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EP142｜那套動畫今天一格都播不出來，而同一份內容的 PDF 版還好好的——差別只在格式

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BNI PODCAST ‧ EP 142

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是溫哥華的會員 Steven Lin，一位專門做資訊視覺化的創意工作者。他花了自己的時間，替 BNI 做了一套視覺化教材——包括一段解釋「為什麼要加入」的動畫，和一段解釋「這個組織怎麼運作」的動畫。

米斯納很喜歡，整集都在介紹它，並且一再提醒聽眾去官網上看。

而十六年後的今天，有一件事必須先講：

那套動畫，今天一格都播不出來。

Flash 死了，而同一份內容的 PDF 版還好好的

節目裡有一段對話，當時只是在確認檔案格式，今天讀起來卻很有意思。米斯納問：「那不是執行檔，那是——」Steven 回答：「PDF。」然後米斯納又問另一個檔案是什麼，Steven 說：「Flash 動畫。」

Flash 在 2020 年底全面停止支援，所有主流瀏覽器都移除了它。而那套動畫，連同全世界無數用 Flash 做的教材、遊戲、網站，一起消失了。

但那份 PDF——那份當時只是拿來「說明動畫怎麼用」的附屬文件——今天打開來還是完全正常。

同一份內容、同一個作者、同一天做的。一種活著，一種死了。

而在 2010 年當下，會動的那一個明顯比較厲害。

原則：把東西建在最無聊的格式上

這件事可以收成一條原則，而它對每一個在累積內容的人都適用：

越炫的載體，壽命越短——因為它依賴某一家公司繼續支援它。

而你對那家公司的決定，沒有任何發言權。

在台灣，這件事天天在發生，只是換了名字：

用某個網站產生器做的官網——那家公司收掉，你的網站就沒了，而且通常匯不出來。
只存在限時動態或某個社群平台上的內容——平台改演算法、改政策、或者你的帳號被誤判停用，全部歸零。
某個特定 App 的專有檔案格式——五年後那個 App 不再更新，檔案打不開。

而反過來，PDF、純文字、JPG、一份印出來的紙——二十年後還是打得開，而且不需要任何人的允許。

所以我自己現在遵守的規則很簡單：

可以用漂亮的形式呈現，但一定要同時留一份最笨、最開放格式的版本。

而那份笨版本，通常就是最後活下來的那一份。

Steven 最好的一句話被放在最後面

整集結束前，Steven 講了一段話，我認為是這一集真正的內容：

「視覺化的重點在於——人們被太多資訊轟炸，而大部分的資訊會被丟掉。視覺化能做的，是幫他們穿過那些雜訊、建立更好的理解。」

這句話是對的，但它可以講得更精確一點，而精確之後它會變得可以操作：

視覺化真正在做的，不是「讓東西變好看」，是替讀者完成一部分的思考工作。

一段文字，會要求讀者自己在腦中建立結構——誰跟誰有關係、哪一步在哪一步前面、這三件事是並列還是包含。而一張圖，把那個結構直接交出去。

所以圖之所以有效，跟美感沒什麼關係。它有效是因為它把認知的成本，從讀者身上轉移到了製作者身上。

而這個理解會導出一個很有用的推論：

如果一張圖沒有替讀者省下任何思考，那它就不是圖，它是裝飾——而裝飾會增加雜訊，不會減少。

這就是為什麼一張塞滿圖示的文字投影片，通常比純文字更難讀：那些圖示沒有承擔任何結構，它們只是在跟文字搶注意力。

所以我建議一個很簡單的檢驗，做任何簡報或文宣時都可以用：

這張圖，有沒有表達一個「用一句話講不清楚」的關係？

有——那它是圖，留著。
沒有——那它是裝飾，拿掉。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話可以配這一段：「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224）。而關鍵在「具體」——它替讀者把抽象的部分處理掉了。

「鎖住你的競爭對手」是四個理由裡最有效、也最該小心的一個

那段動畫裡列了加入的四個理由：全球最大的人脈組織、鎖住你的競爭對手、給引薦是這裡的義務、最好的行銷工具。

而第二個值得單獨談，因為它是四個裡最有說服力的一個——

它是唯一一個有排他性的好處。前面三個你在別的地方多少也拿得到，只有這一個是「別人不能有」。

但正因為它有效，它也有一個副作用：

它把加入的動機，從「我能得到什麼」換成了「別人不能得到什麼」。

而用這個角度招進來的人，很可能是把席位當成防禦工事在看的——他來，是為了不讓同業來。

而一個把席位當防禦工事的人，通常不太給引薦。因為他要的東西在報到的那一刻就已經拿到了。

前面某一集談過，排他性其實不是一項福利，它是產品的技術規格——因為「這件事你去找他」這句話本身就要求唯一。

所以我認為這個理由可以講，但要換一個講法：不要說「你可以鎖住對手」，要說「因為只能有一個人，所以那句推薦才講得出口」。

同一個事實，前者招來守門的人，後者招來想被推薦的人。

而這一集最好的示範，是 Steven 自己做的那件事

整集在講那套教材，但沒有人指出來：Steven 本人的行為，才是這一集最值得學的東西。

看看實際發生了什麼：他是一位會員，用自己的本業專長替組織做了一套東西，免費，主動。而結果是——組織創辦人在自家節目上介紹他、稱讚他、唸出他的信箱與網站，並且主動說：「如果你的分會裡沒有做這件事的人，去找 Steven。」

而關鍵的機制在這裡：

他給出去的不是時間，是他的專業本身。

而用專業付出有一個很特別的性質——它同時是貢獻，也是展示。

沒有人需要「相信」Steven 很會做資訊視覺化。作品就在那裡，大家自己看。他不必說服任何人，也不必自我介紹。

所以可以歸納成一句：

在任何組織裡，效率最高的付出方式，是用你的本業去付出。

因為它一次完成三件事：幫到了組織、證明了你的能力、而且不需要你另外花時間去學一件別的事。

但這裡要補一個誠實的但書，因為這個建議不是對每個人都公平：

它只在你的本業「看得見」的時候成立。

設計、攝影、文案、影片、系統、法律意見——這些付出之後，成果擺在那裡，人人看得到。

而保險、記帳、清潔、物流、健康照護——這些行業的專業付出往往是隱形的。你替分會處理了一份保單、整理了一次帳，沒有人會看到那個成果。

所以如果你的本業屬於後者，別勉強套用。你的版本應該是「把專業變成一次可以被看見的解說」——例會上五分鐘，講一件跟你的專業有關、但對所有人都有用的事（今年報稅有什麼變、火險最常漏保什麼、健檢報告的哪一項最多人忽略）。

那五分鐘，就是隱形行業的作品集。

放回台灣：如果只能用一句話解釋這個組織

這一集的目標對象是新會員，而它想解決的其實是一個很具體的問題：你要怎麼跟一個從來沒聽過的人，快速講清楚這是什麼？

四個理由是一份特色清單，而特色清單很難記，也很難轉述。

我自己在台灣試過各種講法，最有效的一直是講結構，不是講好處：

「四十個不同行業的人，每週固定見一次，每個行業只有一個人，大家的工作是替彼此留意生意。」

這句話沒有任何形容詞，也沒有任何承諾。但聽的人在聽完的當下，腦子裡就已經有一個畫面了——而有了畫面，他才問得出下一個問題。

而這其實回到 Steven 講的同一件事：你替他把結構整理好了，他就不必自己拼。

順帶一提，這也是一個對自己的檢驗：能不能用一句話講清楚一個結構，決定了你是不是真的理解它。

法規邊界：會員「送」給組織的作品，著作權在誰身上？

這一集的情境在台灣的商會、社團裡非常常見——某位會員好心幫忙做了 logo、海報、影片、網站。而幾乎沒有人會簽任何東西。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「做給你們用」不等於「著作權給你們」。《著作權法》第 36 條規定，著作財產權得全部或部分讓與他人或與他人共有；其讓與之範圍依當事人之約定，其約定不明之部分，推定為未讓與。也就是說，沒有講清楚的部分，法律推定作者留著。

授權範圍不明的部分，推定為未授權。《著作權法》第 37 條規定，著作財產權人得授權他人利用著作，其授權利用之地域、時間、內容、利用方法或其他事項，依當事人之約定；其約定不明之部分，推定為未授權。所以「當初說可以放在分會網站上」，並不當然包含「可以做成布條」「可以給別的分會用」「可以修改顏色」。

作者有被標示姓名的權利。《著作權法》第 16 條規定，著作人於著作之原件或其重製物上或於著作公開發表時，有表示其本名、別名或不具名之權利。把好心贈與的作品拿去用卻拿掉作者署名，是很容易發生、也很傷感情的一件事。

有出錢的情況，規則又不同。《著作權法》第 12 條規定，出資聘請他人完成之著作，除第 11 條情形外，以該受聘人為著作人；但契約約定以出資人為著作人者，從其約定。所以無論是免費幫忙還是付費委託，把範圍寫成一頁紙，都是保護雙方——尤其是保護那段關係。

「具體的影像可能比抽象的更有效。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P224

但有效的原因不是好看，是它替讀者完成了一部分思考。沒有替人省下思考的圖，只是裝飾——而裝飾是雜訊。

本週行動

1. 你的重要內容，一定要留一份最笨、最開放格式的版本。炫的那一份會先死。

2. 檢查你的簡報：每一張圖問一次——它有沒有表達一個用一句話講不清楚的關係？沒有就拿掉。

3. 這個月用本業替組織做一件事。它同時是貢獻和展示，而且不必另外學東西。

4. 有人好心幫忙做設計時，花十分鐘把授權範圍寫成一頁紙——你保護的是那段關係。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 142《BNI Visualized》（2010-02-17；來賓：Steven Lin；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 166，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中介紹之教材以 Flash 製作，該技術已於 2020 年底全面停止支援，相關連結與檔案今日多已無法開啟；文中關於格式壽命、視覺化作用機制、招募理由的副作用、以及「用本業付出」的分析與但書，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP141｜那個礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告——而「要有耐心」如果沒有配上這一句，就沒有停損點

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BNI PODCAST ‧ EP 141

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的靈感來自一位司機。

米斯納在亞利桑那搭車去演講，跟司機聊到引薦行銷。司機說他有一位客戶經營礦場，而那位客戶告訴他：下一個大型採礦計畫，要十一年之後才會開始有任何收入。

那十一年做什麼？就是往下挖，去找一條他們相信存在的礦脈。

而司機說了一句讓米斯納印象深刻的話：

「我想挖礦大概有點像引薦行銷吧。你得給它時間。」

米斯納說：關於人脈與引薦，沒有比這更真的話了。

這個比喻確實很好。但它有一半沒有被講出來，而那一半才是真正重要的部分。

那個礦主為什麼敢挖十一年

回頭讀米斯納自己轉述的那句話，關鍵字就在裡面：

「往下挖，去找一條他們『相信存在』的礦脈。」

而一家礦業公司憑什麼「相信」？不是憑信念，是憑地質探勘、岩心取樣、地球物理探測，加上一份財務模型。

那十一年不是一場賭博，它是一個有根據的決定。

所以這個比喻真正的教訓不是「要有耐心」，而是：

要有「有根據的耐心」。

而這個差別非常實際。因為「給它時間」如果沒有配上「而且你要有理由相信礦脈在那裡」，它就變成了一個沒有停損點的說法。

而一個沒有停損點的道理，可以用來合理化任何失敗。

兩年沒有成果，這個比喻分不出是哪一種

把問題放到具體的場景裡就很清楚了。

一位會員入會兩年，出席、做一對一、給引薦，而收到的生意接近於零。

現在有兩個解釋，而它們都完全成立：

解釋一：他的行業曲線長，還沒到。要有耐心。
解釋二：這個分會裡沒有他的礦脈。他該換一個地方挖。

而「要給它時間」這句話，對這兩種情況說的是同一件事。所以它幫不上忙。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個問題講得非常好：

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」（P188）

意思是：長期主義只有在複利真的會發生的地方才成立。而在一個不會產生複利的地方堅持十年，那不叫長期主義，那叫困住。

你需要的不是耐心，是先導指標

那怎麼分辨？我認為答案是：

去找先導指標——在礦脈出現之前，有沒有東西告訴你，你在正確的方向上？

礦業的先導指標是岩層樣本。而引薦的先導指標，我認為有三個，而且它們都會在成交之前很久就出現：

一、你收到的引薦等級在往上走。從只有名字和電話，變成對方已經在等你的電話，再變成有人替你安排了會面。就算一件都還沒成交，等級在動，就代表關係在深化。

二、開始有人主動來找你問事情。不是給你生意，是問你意見。「你怎麼看這個？」是可信度正在形成的最早訊號——因為人只會問他覺得懂的人。

三、有人開始在你不在場的時候提到你。你會從第三個人口中聽說：「某某上次講到你。」這是最強的訊號，因為那完全不受你控制。

而結論很硬，但我認為必須講：

如果兩年下來，這三個指標一個都沒有動，那不是時間不夠，是方向不對。

而「方向不對」不一定是這個組織的問題——可能是這個分會的組成剛好沒有你的客戶動線、可能是你的說法從來沒有被聽懂、也可能是你一直在做一對一但從來沒有交付過任何東西給任何人看。

但無論是哪一種，繼續挖同一個洞都不會解決它。

時間信心曲線：什麼決定了它有多長

米斯納提到一個很好的概念——時間信心曲線。他說：花商的曲線可能非常短，而財務規劃顧問的曲線「可以長到破表，要非常非常多個月」。

這個觀察是對的，但他沒有講為什麼。而知道為什麼，你才能對它做點什麼。

我認為決定曲線長度的，是三個變數：

一、錯誤的可逆性。買錯一束花，損失三百塊，明天就過去了。選錯財務顧問，可能十年後才發現，而且回不去。越不可逆的決定，需要越長的信心累積。

二、結果的可觀察性。花好不好看，當場就知道。而理財做得好不好，五年後才知道，而且到時候你還分不出來是顧問的能力還是大盤的行情。看不見結果的行業，信任沒辦法靠成果建立——只能靠行為。

三、金額。這個最直觀，但其實是三個裡最不重要的一個。

而由此可以推出一個很實用的作法

如果你在一個長曲線的行業，你不應該試圖縮短曲線——那做不到。你應該去改變曲線的形狀：

把一個大的、不可逆的決定，拆成一個小的、可逆的第一步。

財務顧問不要一開口就談資產配置——先做一次保單健檢，只給結論，不推任何東西。
設計師不要一開始就談整案——先做一份三頁的初步建議。
而在我自己的行業，不要一開始就談大療程——先從一個可以停下來、可以反悔、幾週後就看得出結果的小項目開始。

請注意這裡的重點：你不是在賣一個比較便宜的東西，你是在賣一個「可以反悔的機會」。

而客戶真正在猶豫的，從來不是價格，是「如果我看錯人了怎麼辦」。而一個可逆的第一步，正好把那個問題拿掉了。

記分卡是好東西，但它不是它看起來的那種東西

米斯納接著談到他的「人脈記分卡」——追蹤你該做的動作：寄感謝卡、打電話聊聊、安排一對一、參加活動、給出引薦、寄一篇對方會有興趣的文章。

而他用了一個對照組來解釋它，那個對照組非常有意思。他說自己早年替保險公司做陌生開發訓練：

「打 100 通電話，大概能真的談到 10 個人；談到 10 個人，大概能約到 1 個約訪；而要 5 到 10 個約訪，才能成一筆。」

然後他說：記分卡是同樣的原理。

而這裡有一個他沒有指出的關鍵差別，我認為它決定了記分卡該怎麼用。

陌生電話的漏斗，每一層的轉換率是穩定的、可測的，而且很快就會收斂——你今天打一百通，今天就知道結果。所以那個記分卡是一個預測工具：我知道打幾通會成一筆。

而引薦的漏斗完全不同。轉換率極不穩定，而且回饋期長達數月甚至一年。所以「做滿 X 個動作就會有 Y 個結果」這個承諾，在引薦上遠遠不如在陌生開發上可靠。

那記分卡還有沒有用？有，非常有用——但它的用途是另一個：

陌生開發的記分卡是預測工具。引薦的記分卡是維持工具。

它的功能不是告訴你「還差三通就會成交」，而是在那段漫長、沒有任何回饋的空窗期裡，給你一個「我沒有停下來」的證據。

而搞混這兩種用途，會產生一種很具體的失望：

「我每一項都做滿了，為什麼還是沒有生意？」

這句話背後的預設是「動作可以換結果」。而在引薦裡，動作換的是機率，不是結果。

《底層邏輯1》裡有一句話值得放在這裡：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

主持人問了整集最重要的問題，而它沒有被回答

Priscilla 講了一句非常務實的話：

「我覺得最難的事情是——在他建立起那些必要關係所需要的那段時間裡，怎麼讓這位會員保持滿意、開心，而且還留在分會裡。」

這才是真正的問題。而米斯納的回答是：「持續做那些必要的動作就好。」

但那個回答其實沒有解決她問的事。因為一個人不會因為「我有在做動作」而覺得滿意——他會因為「有東西回來」而覺得滿意。

所以我的答案是：在漫長的空窗期裡，人需要的不是耐心，是中途的回饋。而如果生意還沒來，那個回饋必須從別的地方給：

一、他給出去的引薦，有沒有人回報結果。
二、有沒有人具體地、當眾說過他的好話。
三、他有沒有學到一件可以帶回自己公司用的東西。

而第一項最關鍵，因為它完全不需要運氣，也完全在分會的控制範圍內。

我的觀察是這樣的：

一個還沒收到任何生意、但每一個給出去的引薦都有人回來告訴他後續的人，可以撐很久。
而一個引薦丟出去像丟進黑洞的人，三個月就會停。

而後者停下來的時候，大家會說他「沒有耐心」。但他缺的不是耐心，是回音。

放回台灣：兩年是很長的時間，而它的成本是真的

最後講一件在台灣要誠實面對的事。

「引薦需要時間」這句話對，但那段時間對一位小型企業主來說，是有明確價格的——每週一個早上、會費、餐費、以及做一對一佔掉的工作時間。一年下來不是小數字。

所以我認為對新會員誠實的說法應該是這樣，而不是只講「要有耐心」：

「你的行業曲線比較長，可能一年才會看到第一筆。但我們會在三個月和六個月各檢查一次那三個先導指標——如果指標在動，我們繼續；如果完全沒動，我們一起看是哪裡出了問題。」

這句話同時做了兩件事：它把期待設在正確的地方，而且它承諾了一個檢查點。

而有檢查點的耐心，才是那位礦主的耐心。沒有檢查點的耐心，只是希望。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不可逆的決定，法律要求更完整的說明。《醫療法》第 63 條規定，醫療機構實施手術，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明手術原因、手術成功率或可能發生之併發症及危險，並經其同意，簽具手術同意書。而這正好是本文所講的「可逆性」在法律上的版本——越不可逆，說明義務越重。

趁人急迫或無經驗而促成的交易，可能被撤銷。《民法》第 74 條規定，法律行為，係乘他人之急迫、輕率或無經驗，使其為財產上之給付或為給付之約定，依當時情形顯失公平者，法院得因利害關係人之聲請，撤銷其法律行為或減輕其給付。長曲線行業之所以要把第一步縮小，除了信任的考量，這也是一層保護——保護的是雙方。

預付型的套裝服務有專門規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；實務上就禮券及預付型服務另有相關公告，涉及履約保障、有效期限與退費機制。把大療程拆成小的第一步，同時也降低了這一塊的風險。

「持續做就會有成果」不宜作為招募承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「照著做一定會有生意」這種說法，即使出於善意，仍然是一個關於成效的承諾——而本文整篇在講的正是：它不成立。

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

那位礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告。沒有地質報告的十一年，不叫長期主義。

本週行動

1. 檢查三個先導指標：引薦等級有沒有往上、有沒有人來問你意見、有沒有人在你不在時提到你。都沒動，就不是時間不夠。

2. 如果你在長曲線的行業，設計一個可以反悔的第一步。客戶怕的不是貴，是看錯人。

3. 記分卡是維持工具，不是預測工具。它證明你沒停下來，不承諾結果什麼時候來。

4. 要留住還沒收成的新會員，最有效的一招是：每一個他給出去的引薦，都要有人回來告訴他後續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 141《Referral Mining》（2010-02-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的採礦故事為主講人轉述之第三手內容，改寫者無從查證；文中關於「有根據的耐心」、先導指標、時間信心曲線的三個決定因素、記分卡的預測與維持之別、以及留任回饋機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場，亦不構成任何成效保證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP140｜八個預測幾乎全中——而那正是問題所在。真正說對事情的是主持人，而她當場被反駁了

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BNI PODCAST ‧ EP 140

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2010 年二月，米斯納拿出他的水晶球，給了八個當年度的商業與人脈預測：

一、全球多數國家的經濟會好轉。
二、線上社群會繼續壯大，而「怎麼把它轉成生意」的挫折感也會繼續壯大。
三、不論大小公司，都需要一套社群媒體策略。
四、被裁員的人會大量湧入人脈組織。
五、實體人脈與線上人脈會開始整合。
六、單向網站會慢慢死去，雙向溝通會取而代之。
七、實體人脈組織會繼續成長。
八、2010 年成功的公司，會保持敏捷，並且專注於關係。

十六年後回頭看，這八個幾乎全中。

而我認為那正是問題所在。

一年期的預測，正確率高，資訊量低

把那八個重讀一次，你會發現一件事：其中七個都是「現在正在發生的事，會繼續發生」。

線上社群正在成長 → 它會繼續成長。
大家開始重視社群策略 → 會更重視。
線上與實體正在靠近 → 會更靠近。
單向網站正在被留言區取代 → 會被取代得更多。

而米斯納自己非常誠實地承認了其中一個。他講完第二個預測之後說：

「好啦，這一個我其實不需要水晶球。」

這句話值得放大，因為它可以一般化成一個很有用的原則：

一年期的預測，絕大多數是趨勢外推。而趨勢外推在一年的尺度上幾乎必然正確——因為一年根本不夠讓任何趨勢轉向。

而由此推出一個更重要的結論：

一年期預測的正確率很高，但資訊量很低。十年期預測的正確率很低，但資訊量很高。

問題在於——人們把這兩種東西混在一起評價。一個人年年做出正確的一年期預測，會累積出「他很會看未來」的名聲，而那個名聲其實是趨勢的慣性借給他的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對上：「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」（P228）

而一整排「全中」的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人覺得未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

八個裡面只有一個有機制——而那一個到今天還在應驗

那麼這八個裡面，有沒有一個是真正有價值的？有，而且很明顯。

第四個：被裁員的人會大量湧入人脈組織。

為什麼這一個不一樣？因為米斯納給了機制，也給了證據：

「在我經營 BNI 的二十五年裡，只要失業率開始上升，幾個月之後一定會有一波新會員湧入。我在過去每一次衰退裡都看過。」

請注意這個預測跟其他七個的差別：

它有因果（被裁員 → 開始自己做 → 需要客戶 → 找人脈組織）、它有歷史規律（過去每一次衰退都發生）、而且它可以被證偽（如果失業率上升而入會人數沒動，這個預測就錯了）。

所以這裡有一個判斷任何預測的簡單標準：

看它有沒有指出「因為什麼」，以及「如果沒發生，代表什麼想錯了」。

沒有這兩樣的預測，聽起來會很順，但它不能拿來做任何決定。

而這個預測到 2026 年仍然成立，只是形式變了：每一波產業裁員潮之後，都會出現一批新的個人工作者與微型創業者。

而對分會來說，它是一個可以行動的訊號：當你看到某個產業在大量調整人力，那是加強邀約、並且準備好接住一批新手的時候。而且要有心理準備——那一批人比一般新會員更需要教，也更容易在前六個月放棄。

而這一集裡真正說對事情的，是主持人

節目最後，Priscilla 提出了一個擔憂，而她講得很客氣：

「我有點擔心。原本這是一個很美好、很有收穫的連結方式——如果所有的企業都開始拿它來推銷自己，人們會開始退避，因為它可能變成一場商業化的淹沒。」

十六年後，她說對了。而且對得非常徹底。

而米斯納當場反駁了她。他的理由是三點：

「但要記得這是選擇加入的——人們自己決定要不要看某個人的訊息，而且隨時可以退出。它跟過去那種你必須坐下來看的廣播不一樣。而且如果設定得好，它是雙向的，可以來回對話。」

這個反駁在 2010 年聽起來完全合理。而十六年後，它的三個前提全部被推翻了。

三個前提，一個一個倒下

「這是選擇加入的」——不成立了。

2010 年，你看到的內容來自你追蹤的人。而今天，你看到的多數內容不是你選的，是演算法推薦的。你沒有訂閱它，它自己來了。

「隨時可以退出」——實際上失效了。

你可以取消追蹤一個帳號。但你沒辦法退出演算法。你退掉一個，它推另一個給你，而且它會學。

「它是雙向的」——大幅萎縮了。

今天多數品牌帳號的留言區，不是關閉的就是沒有人回的。而更根本的是：你的內容有多少人看得到，不是由你和讀者決定的，是由平台決定的。那已經不太算雙向，比較接近一個由第三方控制的單向管道。

而這裡有一個我認為非常值得記住的教訓：

米斯納的反駁不是根據事實，是根據「當時的技術設計」。而技術設計會變——而且是由一群不在場、也不需要對你負責的人決定的。

而 Priscilla 的直覺為什麼比較準？因為她預測的是人的反應——當一個空間被商業訊息淹沒，人會退開。

所以這一集其實示範了跟前面某一集同一件事的另一個版本：

人的反應可以預測，平台的政策不能。所以任何建立在「這個平台目前是這樣設計的」之上的推論，都只是暫時的。

「單向網站的死亡」對了，但今天正在倒回去

第六個預測也很有意思，因為它對了，然後又反過來了。

雙向確實贏了——留言、回饋、互動、社群，全部成為標配。

但 2026 年正在發生一件諷刺的事：很多經營者正在回頭做「單向」的東西。

電子報、Podcast、封閉的付費社群、LINE 官方帳號。因為公開的雙向空間變得太吵、太難管理，而且觸及由演算法決定。

那到底是誰對誰錯？我認為正確的讀法是：

真正贏的從來不是「雙向」，是「擁有自己的名單」。

在 2010 年，做雙向剛好是取得名單的方式——人們留言、訂閱、加入。
而在 2026 年，做雙向反而經常是把名單交給平台——你的粉絲是平台的，不是你的。

所以教訓是：

同一個戰術，在不同的結構下會指向相反的方向。所以要記住的是目標（擁有跟客戶的直接連結），不是戰術（做雙向網站）。

而用這個標準檢查你自己的經營，答案通常很清楚：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？

那個數字，就是你真正擁有的東西。

放回台灣：預測的正確用法不是預測

在台灣的商業圈，每年一月都會出現大量的年度預測——產業趨勢、關鍵字、必做的十件事。

而這一集示範了它們大部分的性質：幾乎都會中，而且幾乎都沒有用。因為它們講的是「現在的事會繼續」。

那要怎麼從這類內容裡拿到價值？我自己用的方法是兩個問題：

一、這個預測有沒有給機制？沒有機制的，讀過就算了，不要拿它做任何決定。

二、如果它成真了，我明天要做什麼不一樣的事？如果答案是「沒有」，那這個預測對你來說是零。

用這兩個問題掃過那八個預測，會發現只有第四個（裁員潮 → 入會潮）通過——因為它給了機制，而且它會改變你的招募節奏。

而八分之一，其實已經是不錯的比例了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

從公開來源蒐集的名單，仍有告知義務。《個人資料保護法》第 9 條規定，非公務機關依第 19 條第 1 項第 7 款規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及應告知事項。也就是說，從網站、社群或公開名冊上抓下來的資料，不但不能直接拿來用，還必須告訴對方「我是從哪裡拿到你的資料的」。這一條在爬取工具普及的今天，被忽略得非常嚴重。

行銷必須提供拒絕的方式。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

公開談論投資有專法規範。《證券投資信託及顧問法》第 4 條就證券投資顧問業務設有定義——為他人就有價證券、證券相關商品或其他經核准項目之投資或交易有關事項提供分析意見或推介建議。在社群上公開對特定標的做出「該買」「會漲」的判斷，可能落入須經許可之業務範圍。談總體經濟趨勢與談特定標的，界線務必分清楚。

預測不宜包裝成承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。把「我預測今年會好轉」用在招募或銷售場景，聽的人很容易理解成一個保證——而那不是你的本意，卻可能是你的責任。

「雖然我們熱愛確定性，但是這個世界是由隨機性、不確定性、風險和運氣構成的。」——劉潤，《底層邏輯2》P228

一整排全中的一年期預測，正是那種假的確定性——它讓人以為未來是可讀的，然後在真正的轉折來臨時毫無準備。

本週行動

1. 看到任何年度預測，問兩句：它有沒有給機制？如果成真，我明天會做什麼不一樣的事？兩個都沒有，就跳過。

2. 記住那個唯一有機制的：裁員潮之後幾個月，會有一批新的個人工作者出現。那是邀約的時機，也要準備好接住他們。

3. 算一個數字：如果明天某個平台把你的帳號關掉，你還聯絡得到多少客戶？那才是你擁有的。

4. 任何建立在「這個平台目前是這樣設計」之上的策略，都要當成暫時的——規則不是你訂的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 140《Business Networking Predictions for 2010》（2010-02-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 196，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2010 年之年度預測，不具現時參考性；文中對一年期與十年期預測性質的區分、對各項預測的事後評估、以及對主持人疑慮之驗證，均為改寫者依 2026 年觀察所作的個人判斷，不代表 BNI 官方立場，亦無意評價節目中任何人的判斷能力；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP139｜五個特質裡，只有兩個是你今天做得到的——而「值得信賴」根本不是你的特質

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BNI PODCAST ‧ EP 139

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講了頂尖人脈經營者的第一名特質——跟進。這一集接著講第二到第五名：

二、正向態度。持續的負面態度會讓人不想靠近你。
三、熱忱與動力。「無知而熱情，勝過博學而冷淡。」
四、值得信賴。你引薦一個人，等於把自己的名聲押上去。
五、良好的傾聽能力。你們越快弄懂彼此，關係就越快建立。

這五項都對。但它們被當成一份平行的清單在講，而它們其實根本不是同一種東西——而那個差別，決定了你今天能不能對它們做任何事。

把五項按「你能不能直接執行」重新分類

第一名「跟進」，是一個行為。你可以把它排進行事曆，今天下午就能做。

第五名「傾聽」，是一項技能。它可以練，而且有明確的練法。

而中間三項，全部不是。

「正向態度」和「熱忱」是狀態。而狀態沒辦法被直接決定——你不能今天早上跟自己說「我今天要有熱忱」，然後就有了。

而「值得信賴」更特別：它根本不是你的特質。

它是別人對你的評價。你沒辦法「變得值得信賴」——那不是一個你可以擁有的東西。

所以這份清單正確的用法不是「我要培養第二到第四項」（那會失敗），而是：

哪些具體的行為，會讓別人得出那個結論？

而答案通常小得令人意外。

「正向態度」拆成行為之後，其實只有三件事

米斯納講了一個很傳神的例子。有位會員抱怨分會裡某個人：

「他就是一個把樂趣吸乾的人。他能把一個房間裡的樂趣整個吸走。他的態度負面到沒有人想跟他做生意。」

而如果你去跟那個人說「你要正向一點」，他會怎麼想？他會覺得你天真。因為在他自己看來，他不是負面，他是務實。

《客訴管理》裡有一句話正好描述這個狀態：「我只用自己的標準去看待事物」（P107）。

所以「態度」這個層次談不動。而拆成行為之後，其實只有三件很小的事：

一、不要在會議前後抱怨你的上一個客戶。你以為你在講一個故事，別人聽到的是「我以後也會變成他嘴裡的那個人」。

二、聽到別人的成果時，第一句先講好的。不是恭維——是先講一句真的，再講你的意見。多數人相反：先「可是」，再補一句「不過很好啦」。

三、不要當那個永遠在指出困難的人。指出困難通常是對的，這就是它危險的地方——因為它是對的，所以你不會覺得自己在做壞事。

而這三件事都不需要你改變性格。

負面態度為什麼傷害特別大：它是一個外部性

這裡值得補一個節目沒講的機制。

一個人的壞情緒，成本不是由他自己承擔的。

他講一句喪氣話，影響的是整個房間；而那個成本由在場所有人分攤，他自己只承擔其中很小的一份。

所以負面態度是組織裡少數幾件「當事人沒有足夠誘因自己改」的事——因為他感受不到那筆帳單。

而這也意味著：這件事只能靠別人告訴他。而它偏偏又是最難開口的那一種，因為它聽起來像人身評價。

所以如果真的要講，一定要講行為不要講態度：「上次你提到那個客戶的時候，我看到旁邊有人臉色變了」——這是可以處理的。「你太負面了」——這無法處理，只會產生防衛。

「無知而熱情，勝過博學而冷淡」——這句話有前提

米斯納很喜歡這句話，還補了一句：「有時候，非常有熱忱的人可以彌補知識上的不足。」他也補了但書——最好的當然是「博學而熱情」。

但我認為這句話需要一個更明確的限定，因為它在某些行業是危險的：

「無知而熱情勝過博學而冷淡」成立的前提，是錯誤的代價很低。

賣花、辦活動、做業務開發——熱情帶來的行動量，確實可以壓過知識的不足，因為做錯了頂多重來。

而在醫療、法律、財務、工程——「無知而熱情」是最危險的組合。

因為熱情會讓一個不知道自己不知道的人，更快、更有說服力、也更堅定地把事情做錯。而在這些領域，做錯是回不去的。

所以正確的版本應該是：在可逆的領域，熱情勝過知識；在不可逆的領域，反過來。

而這裡還有一個在引薦場合特別要小心的偏誤：

熱情是看得見的，專業水準是看不見的。

一位引薦人在會議上能觀察到的，是誰講得有精神、誰眼睛發亮、誰對自己的工作充滿感情。他觀察不到誰的技術比較好。

所以在一個靠印象傳播的環境裡，熱情會被系統性地高估，而安靜的專業會被系統性地低估。

這對兩邊都有提醒：如果你是安靜的那一種，你得刻意讓能力被看見；而如果你是熱情的那一種，要小心自己拿到的引薦，超過了自己實際的水準。

信任是別人腦中的一個估計值，而只有一種東西能更新它

第四項是「值得信賴」，而米斯納講了對的話：「當你把一個人引薦給另一個人，你把自己的名聲押上去了。」他也推薦了柯維的《信任的速度》。

而我想把這件事講得更精確一點：

信任不是一個你可以擁有的東西，它是別人腦中對你的一個估計值。

而估計值是由證據更新的，不是由意圖更新的。

所以「我是一個很值得信賴的人」這句話，資訊量是零——因為不值得信賴的人也會這樣說，而且說得更用力。

那什麼會更新那個估計值？我認為只有一種東西：

你在「可以不做」的時候做了。

你答應的一件小事，沒有人記得，但你做了。
你可以把責任推給廠商，但你說「這是我的疏失」。
你可以多算一筆，對方也不會發現，但你沒有。
你可以不提那個對你不利的資訊，但你提了。

沒有成本的守信，不產生任何資訊。因為在沒有誘惑的地方，誰都是誠實的。

而這解釋了一件常被誤解的事：為什麼小事比大事更能建立信任。

大事有人盯著，做到是應該的。而小事沒有人監督——所以做到了，才有訊號價值。

傾聽的成本，比多數人以為的高

第五項是傾聽，而米斯納用了他常講的那句話：「好的人脈經營者有兩隻耳朵一張嘴，而且應該按比例使用。」

這句話很好記，但它把傾聽講成了一件「少講話」的事，而那太便宜了。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把傾聽真正的代價講了出來：

「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

這句話值得慢慢讀。真正的傾聽，意味著你有可能被改變。

而那才是傾聽真正困難的地方——不是忍住不講話，是允許對方講的東西，真的動搖你原本的判斷。

所以一個很好的自我檢驗是：過去三個月，有沒有任何一次，你因為聽了某個人講的話而改變了原本的決定？

如果一次都沒有，那你可能一直在很有禮貌地等別人講完。

主持人補的第六項，而她已經是第二次講同一件事

節目最後，Priscilla 說她想加一項：慷慨的精神。

而她舉的例子，是她去參加國際年會時，跟幾位素未謀面的總監做一對一，而對話最後總會繞到同一句話——「我可以怎麼幫你？」她說：「我真的被打動了。我參加過的其他會議，從來沒有這樣。」

而這裡有一件事本身就是資料：她在不同的集數裡，講了同一件事至少兩次。

一件在幾年之後仍然被同一個人反覆提起的小事，比任何問卷排名都更能說明什麼是真的有效。

而米斯納的回應也值得記下來。他說，那場活動的主題講者 Stuart Emery——一位做了幾十年的專業講者——講了幾乎一模一樣的話：他辦過無數場會議，從來沒有感覺這麼被歡迎過。

兩個彼此無關的人，在不同的場合，用幾乎相同的話描述同一件事。那是一個比排行榜硬得多的證據。

而它指向的東西也很清楚：清單上的五項特質，全部都不如「被真心對待過一次」讓人記得。

放回台灣：一份行為清單，比一份特質清單好用

米斯納在結尾建議會員把這五項帶回分會分享。我同意，但我建議換一個形式：

不要分享「五個特質」，分享「五個行為」。

因為特質清單念完，大家會點頭，然後什麼都不會改變——它太抽象，抽象到每個人都覺得自己已經做到了。

而換成行為之後，它會變成這樣：

收到引薦後 48 小時內回報進度。（跟進）
不在會前會後講客戶的壞話。（態度）
介紹自己時講一件你真的喜歡這份工作的事。（熱忱）
答應的小事，沒人記得也要做完。（信賴）
對方講完之後，第一句話要接他的，不要接自己的。（傾聽）

五句話，全部可以在下週執行，而且都可以被觀察。

而可以被觀察，才可以被學。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「態度」在職場上不只是氣氛問題。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防等事項，應妥為規劃及採取必要之安全衛生措施。持續的言語貶抑與敵意行為，在職場中已經不是「個性問題」，而是雇主有義務預防的事項。

受管制職業的「態度」可能構成懲戒事由。《醫師法》第 25 條就醫師業務上不正當行為等情形，定有移付懲戒之規定。在專業領域，執業態度並非私領域的事——它屬於執業行為的一部分。

誠信是法律上的一般原則。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利，履行義務，應依誠實及信用方法。「值得信賴」不只是德行，它在契約的解釋與履行上有實際效力。

熱忱與誇大之間有一條線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「我真的很喜歡這份工作」是熱忱；「我一定可以幫你做到」是承諾——而後者會被記在你頭上。

「能夠傾聽就能夠接受影響。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P373

所以傾聽困難的地方不是忍住不講話，是允許對方真的動搖你原本的判斷。過去三個月，你有沒有因為聽了誰而改變過決定？

本週行動

1. 不要培養「特質」，去做行為。把五個特質改寫成五個下週就能執行、而且看得見的動作。

2. 信任只在「你可以不做而做了」的時候建立。本週挑一件沒有人會發現的小承諾，把它做完。

3. 如果你在不可逆的行業，別讓熱情跑在知識前面——那個組合最危險。

4. 要提醒別人態度問題，只講行為和當場發生的事，不要講「你太負面」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 139《Follow-Up’s Covered—Now What?》（2010-01-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；特質清單出自其著作《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 141、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十大特質之原始清單著作權屬原作者；文中關於行為／技能／狀態／評價之分類、負面態度的外部性、熱情與可逆性的限定條件、以及信任作為估計值的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP137｜「對所有人做同一件事」——他順口講出來的這一句，比整集的標題好得多

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BNI PODCAST ‧ EP 137

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。

一位會員寫信給米斯納說：創業者和商務人士其實很需要管理、業務、會計、稅務方面的協助——所以如果 BNI 也提供這些訓練，那不是更好嗎？

米斯納的反應很直接：「等一下，停。我們在這裡分道揚鑣。」

而他給的理由是「樣樣通、樣樣鬆」：「BNI 是近視的。我們只做一件事，而且我們做得比任何組織都好。」他甚至具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，直接叫會員去找那些人。

道理大家都聽過。但這一集裡有一句話比標題好得多，而它是順口講出來的。

「對所有人做同一件事」

節目後段，他回應 Priscilla 時說了這一句：

「我認為任何真正成功的企業，它的使命其實是『對所有人來說是同一件事』（Be one thing to all people）。」

這句話跟標題（不要對所有人做所有事）差別很大，而且好非常多。

標題是否定的——它告訴你不要做什麼，但完全沒有告訴你怎麼選。

而這一句是肯定的，而且它藏著一個很重要的區分：

聚焦不是縮小客戶範圍，是縮小你提供的東西。

而多數人搞錯的正好就在這裡。

縮小市場，跟縮小產品，是兩件相反的事

當一位經營者被勸「要聚焦」的時候，他通常會做的是：縮小服務對象。「我以後只做高端客群」「我只服務科技業」。

而這會直接壓低他的成長天花板——因為市場真的變小了。

而「對所有人做同一件事」講的是另一件事：對象不變，甚至更廣；但你只提供一樣東西。

而這裡有一個違反直覺的效果：

縮小產品，反而會讓市場變大。

因為一件做到極致的事，適用的人遠比你以為的多——而一件「還可以」的事，只有本來就認識你的人會找你。

BNI 自己就是這個模型：它的對象是全世界所有的中小企業主（極廣），而它提供的東西只有一種（極窄）。

《底層邏輯1》裡有一句話很簡潔：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。而杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡講得更狠：「祕訣就在於『專注』」（P175）。

但專注有一個誠實的反面，而這一集完全沒提

「堅守本業」在成長期幾乎永遠是對的建議。

但它有一個時刻會致命，而且那個時刻不會事先通知你：

當一個市場的結構改變時，「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為——差別只在事後才知道該叫哪一個。

歷史上被淘汰的公司，很多都非常專注。他們專注於做最好的底片、最好的實體租片店、最好的分類廣告。他們不是分心才輸的，他們是太專注才輸的。

順帶一提，米斯納在這一集引用了《追求卓越》裡的「堅守本業」（stick to the knitting）——而那本書出版於 1982 年，書中被選為卓越典範的公司，後來的際遇差異極大。這件事本身，就是這一段最好的註腳。

那怎麼辦？我認為需要一個限定，而這個限定就是整件事的關鍵：

專注的對象，應該是「你解決的問題」，不是「你使用的方法」。

「我們做的是每週實體引薦聚會」——那是方法。方法會過期。
「我們做的是讓小型企業取得可信任的客戶來源」——那是問題。問題不會過期。

而這條線有一個很實際的用法。當有人提議做一件新的事，問一句：

它解決的是不是同一個問題？

如果是，那不叫離開本業，那叫換方法——而換方法本來就是本業的一部分。
如果不是，那才是那位會員建議的那種擴張，該拒絕。

杜拉克那個著名的問題，正是在問這件事：「我們未來的事業會是什麼？」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P103）

主持人提了一個關鍵條件，而它被擋掉了

Priscilla 聽完之後補了一句，我認為那是這一集最重要的補充：

「而這給了你一個機會，去找別人——最好是你分會裡的人——來補上那些缺口，做他們專精的部分。」

而米斯納的回應是：「這是真的，不過你還是不會想找那些會把公司帶離使命的人。」然後他就把話題帶回「不要被拉進兔子洞」。

但仔細看：她講的是「怎麼補足能力」，他回的是「怎麼避免偏離」。這兩件事不是同一件。

而她講的那件事，其實是專注策略能夠成立的必要條件：

你之所以能只做一件事，是因為其他的事有別人在做。

一家高度專注的公司，必然高度依賴外部——它的稅務、法務、行銷、系統、人資，全部得靠別人。而它專注得越徹底，它需要的外部夥伴就越多。

所以「專注」和「網絡」根本就是同一件事的兩面：

你能專注多少，取決於你身邊有多少人接得住其他的事。

而這句話對一個引薦組織來說，可能是它存在最好的理由——而它在這一集裡被跳過了。

他做了一件很少見的事：把自己會員的需求推薦給別家公司

這一集還有一個動作值得注意。

面對「你們應該也做管理與業務訓練」的建議，米斯納不只是拒絕，他還具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，並且叫會員去找他們。

他甚至說：「我們永遠不會、也不該成為業務訓練領域的領導者。某某機構在這方面比我們強太多了。」

一個組織的創辦人，公開把自己會員的一部分需求推薦給別家公司——這是一個有成本的動作。

而它的價值不只是誠實。它還有一個結構性的效果：

當你明確說出「這個我們不做」，你同時強化了「那個我們做」的可信度。

因為拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍就越可信。

反過來也成立，而且這是台灣很常見的情況：一家什麼都說自己會的公司，它的每一項宣稱都會被自動打折。不是因為別人不信任它，是因為聽的人沒有辦法判斷哪一項是真的強。

所以「我們不做這個」這句話，其實是一種行銷——而且是最便宜的那一種。

放回台灣：我們什麼都做，是因為市場太小

這裡要誠實面對一個台灣特有的難處，因為它不是紀律問題。

台灣的內需市場小，而且區域市場更小。一家在岡山的診所如果只做一個項目，可能撐不起租金；一位設計師如果只接某一種案子，一年可能只有六個客戶。

所以「什麼都做」在台灣往往不是不聚焦，是生存的算術。

而我自己的解法是把這件事拆成兩層：

對外的說法要專注，對內的能力可以多元。

你可以做很多事——實際上你也必須做很多事。但你對外只講一件事。

為什麼？因為對外的說法決定的不是你能做什麼，而是別人會在什麼時候想起你、以及會怎麼跟第三個人描述你。

而這件事跟引薦直接相關：引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

「他們什麼都能做」這句話講出去，聽的人一件事都想不到。而「他們專門處理某某問題」，聽的人腦中會浮出一個具體的人。

所以檢驗很簡單：如果你的客人要跟朋友介紹你，他會用哪一個詞？那個詞就是你唯一該對外講的東西——而你私底下還是可以接其他的案子，那不衝突。

法規邊界：跨足新業務，先確認能不能做

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營業項目有登記制度。《公司法》第 18 條規定，公司所營事業除許可業務應載明於章程外，得以「除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務」為登記。也就是說，一般業務的彈性很大，但「許可業務」必須明確載明——而很多人不知道自己想跨的那一項屬於後者。

特許行業要先取得許可。《商業登記法》第 8 條規定，商業之經營有須聲請許可者，於領得許可文件後，方得申請商業登記。順手多做一項服務，如果那項服務是特許業務，順序錯了就是違法營業，而不是行政瑕疵。

醫療機構跨足非醫療業務有明確界線。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告之內容設有限制。而反過來，醫療機構經營非醫療業務（例如零售、餐飲、課程），在場所、人員、財務與廣告上都必須清楚切割——這一點在醫美領域尤其容易出事。

兼營不同業務，稅務要分清楚。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。兼營不同稅率或免稅業務時，帳務與發票的處理方式不同——「反正都是同一家公司收」是最常見的錯誤起點。

「我們未來的事業會是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P103

「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為，事後才知道叫哪一個。而分辨的方法是問：我專注的是問題，還是方法？

本週行動

1. 聚焦不是縮小客戶，是縮小提供的東西。對象可以很廣，產品要很窄。

2. 有人提議做新的事時，問一句：它解決的是不是同一個問題？是——那是換方法，不是離開本業。

3. 練習說一句「這個我們不做，你可以去找某某」。拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍越可信。

4. 台灣版：對外的說法專注，對內的能力多元。因為引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 137《Don’t Be All Things to All People》（2010-01-13；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 151、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中點名之第三方訓練機構為 2010 年之資訊；文中關於「縮小產品而非縮小市場」、專注對象應為問題而非方法、專注與網絡互為條件、以及台灣市場規模限制下之折衷作法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP136｜「忘掉平衡，你永遠不會有的」——前排的女士當場哀號了一聲

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BNI PODCAST ‧ EP 136

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在一場研討會上公開講出他的答案時，前排一位女士當場哀號了一聲：「不會吧！」——因為他的答案是：忘掉平衡吧，你永遠不會有的。

那個讓人不太舒服的開場

這集是年初錄的，主題是很多人在新年會想的事：怎麼在家庭、工作、健康、心靈、休閒之間取得平衡。

而 Misner 說他找到答案了：

「寫下來，答案是——忘掉平衡，你永遠不會有的。」

他說有一次他在研討會上這樣講，前排一位女士整個人跳起來：「喔不！沒有平衡，那怎麼可以，這不對。」

但他接著給了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在人生裡創造和諧。而這個區分不只是玩文字遊戲，它是一個看待人生的關鍵角度，可以讓你用不一樣的方式看世界。」

兩張圖：天平 vs 漩渦

Misner 用兩個視覺意象把差別講得很清楚。

平衡的圖像是天平。它預設你每週要把時間等量地分配給人生中每一件重要的事。而他的評語是：「問題在於幾乎沒有人真的做得到，尤其是創業者、專業人士和業務。」

而和諧的圖像是一個旋轉的圓。

「它就本質而言，如果你只看它的一半、或另一半，它看起來是失衡的。你一次只看一個面向的時候，它的形狀甚至是歪的。但整體感覺是完整的。」

這個區分的核心其實是觀察的時間尺度：天平是逐日結算，和諧是整體結算。

但這個概念有一個危險，我想先講

「和諧」這個框架很好用，也正因為好用，它非常容易被拿去合理化過勞。

「這個月比較忙沒關係，之後會補回來」——這句話用「和諧」包裝之後聽起來很有道理，但如果之後從來沒有補，那就不是和諧，那只是把失衡的結算期拉長而已。

所以我認為這個概念要成立，必須配一個檢查：那個圓，最後有沒有真的畫完？

具體一點：如果你允許自己這一季爆肝，那就要能指出哪一段時間是屬於另一半的——而且那段時間要跟工作一樣被寫進行事曆、一樣不能被移動。

值得注意的是 Misner 自己其實有做這件事。他講到夏天在湖邊小屋辦公的那段時，特別補了一句：

「當然，我夏天這樣做的時候，最後那一週左右我會完全休假，只跟家人在一起。」

那一句就是圓的另外半邊。沒有那一句，前面的整合只是換個地方加班。

原則一：Be here now（人在哪裡，就在哪裡）

「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間、或者你現在應該跟另一半做什麼。當你在家裡，不要去想辦公室還有什麼事沒做。不管你在哪裡，就完完全全地在那裡。」

他也承認：「這是一個簡單但真的很有效的技巧。它需要練習。」

而 Priscilla 說這是她最喜歡的一點，Misner 回：「對，而且它一點都不容易。」

我想替這一點補一個機制，因為它會讓人更願意練：

分心的代價不只是「兩邊都做不好」而已。真正的問題是——你會同時拿到兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。

坐在餐桌前想著工作，結果是：這頓飯你沒享受到，而那件工作也沒有前進一公分。你付出了整段時間，換回兩份焦慮。

所以「人在哪裡就在哪裡」不是一個修養的問題，是一個很現實的損益問題——那是唯一一種不用增加任何時間就能提高總產出的做法。

原則二：替重要的事留時間——但要有創意

Misner 說這一點大家都會講，而他的版本是：「你必須對怎麼安排這件事很有創意。」

他的例子是寫第一本書的時候：

「我不想晚上關在辦公室裡寫作、讓家人找不到我。所以我找到一個跟家庭和諧共存的做法：每個月有幾個晚上，我陪家人到最後、送大家上床睡覺，然後才進辦公室，在十一點或十二點開始寫，幾乎寫整晚。睡幾個小時，隔天上班可能晚一點進辦公室。」

他還自嘲了一句：「說來好笑，我是個夜貓子——這對一個創辦 BNI 的人來說有點瘋狂。」（BNI 的例會出了名地早。）

而那個回報他講得很有感情：

「最讓我開心的事情，莫過於我把剛出版的書拿給孩子看，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到天亮。」

機制拆解：他找到的是一段「沒有人在爭的時間」

這個故事最實用的部分，不是「熬夜寫書」——那對很多人不健康，也不該直接照抄。

真正可以複製的是那個找法：他去找的是一段沒有任何人對它有主張權的時間。

晚上十一點到凌晨四點，沒有人會因為他不在而失望，沒有會議、沒有電話、沒有孩子要陪。那段時間本來就是空的。

每個忙碌的人身上都有這種時段，只是位置不同：可能是早上五點半到七點，可能是週日下午別人都在睡午覺的那兩小時，可能是通勤的四十分鐘。

所以這一點真正的操作是：先找出你人生中「不會排擠到任何人」的那幾個小時，再決定要拿它們做什麼。而不是先決定要做什麼，然後從已經被佔用的時間裡硬擠。

不過我還是要把成本講明白：Misner 那個做法是他自己吸收了代價——他犧牲的是睡眠。這是一個合理的選擇，但它不是免費的，只是帳單記在他自己身上。孩子沒有察覺，不代表沒有人付錢。

原則三：把人生的不同部分整合在一起

Misner 的做法是他在山上的湖邊小屋：

「每年我會有一到兩週在湖邊的房子遠端工作。我把員工帶上去，把管理團隊帶上去做短期的靜修或度假，也帶他們上去開 BNI 的會。這週稍晚我就要把整個 BNI 管理團隊帶上去，花幾天做組織的策略願景規劃。」

他的定位是：「這是一個把工作生活放進休閒環境的好方法。」

而診所版本其實比想像中多：

一對一約在孩子上學前的早餐時間；帶另一半一起去參加分會的家庭日或商會活動；把要讀的書帶去等孩子才藝課的那一小時；跟同業的交流會辦在你本來就要去的城市。

整合的關鍵不是「一心二用」，而是找出兩件事本來就重疊的那一塊，然後把它們排在一起。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得。工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」　P109

這句話乍看跟 Misner 唱反調——他說「忘掉平衡」，劉潤說「一定能夠平衡」。但兩個人其實在做同一件事：拒絕一維的天平。天平只有一根軸，所以任何一邊多一點，另一邊就必然少一點；而劉潤說的「二維視角」和 Misner 說的「旋轉的圓」，都是在指出那根軸是我們自己畫上去的。差別只在於對「平衡」這個詞的處理——劉潤保留它但改寫定義，Misner 乾脆換一個字。而兩人共同的提醒是同一句：當你覺得只能二選一，先檢查那個「只能」是真的限制，還是你只是用了一張太扁的圖。

本週行動

①找出你那段「沒有人在爭的時間」：一週裡哪幾個小時，你不在場也不會有任何人失望？先找出來，再決定拿它做什麼。②把圓的另外半邊寫進行事曆：如果你允許自己這一季很拚，就要指出哪一段時間屬於家庭——而且要跟工作一樣不能被移動。沒有這一步，和諧只是失衡的長天期版本。③練一次 Be here now：這週挑一頓晚餐，手機放在另一個房間。分心的代價是兩邊的罪惡感都拿到、兩邊的收穫都沒有。④找一件可以整合的事：一對一約在送小孩上學後的早餐、要讀的書帶去等才藝課。重疊的那一塊本來就存在，只是還沒被排在一起。

收束

Misner 最後講了幾句我認為值得原樣留下的話。

關於這些方法：「這些不見得對每個人都適用。不要試著去做我做的事、或別人做的事。找出適合你和你的生活的方法。」

關於工作狂：「你七十歲的時候，不會希望自己在辦公室待得更久一點。而且你不需要是個工作狂才能成功。我不是工作狂。我工時很長，但我也很專注在替自己的人生創造和諧。」

而他最後那句，連他自己都覺得有點肉麻：

「和諧會出現在有人尋求和諧的地方。好啦，這句可能有點新時代風格，但它是真的。」

這句話之所以不只是漂亮話，是因為它把責任放對了位置：和諧不會自己發生。行事曆會自動被工作填滿，那是它的預設行為；而另外半個圓，只有你主動去畫才會出現。

分心的代價不是「兩邊都做不好」，是你同時拿到了兩邊的罪惡感，卻拿不到任何一邊的收穫。這是唯一一種不用多花時間就能提高總產出的做法。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 136《The Secret to Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2010 年初。三個原則、天平與旋轉圓的意象、寫書與湖邊小屋的例子均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「和諧可能被拿來合理化過勞」的提醒、「沒有人在爭的時間」的機制拆解，以及分心的損益分析為改寫者所加，非節目原文。

EP135｜這一招真正的機制是「走開」——因為有人在看的時候，翻名片本是社交，沒人在看才是搜尋

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BNI PODCAST ‧ EP 135

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是北加州的執行董事 Dawn Lyons，她教一個沒有正式名字的技巧，大家就叫它「名片本那一招」。

她要解決的問題講得很清楚：多數人給引薦是被動的。要等到有人開口說「我的網站有問題，你認識網頁設計師嗎？」——你才突然有了一個引薦。

而這一招是主動的。腳本是這樣的：

「我不知道你知不知道，不過作為給所有客戶的額外服務，我其實加入了一個引薦組織，所以我能幫你的不只是網站的部分。我認識三十五位以上我了解、喜歡、也信任的在地業者，如果你需要他們的服務，他們會做得很好。這樣好了，我有些文件要去拿一下，你先翻翻看，我馬上回來。」

然後把名片本交出去，走開。

回來之後問一句：「你或你的家人，有需要這裡面任何一位的服務嗎？」

Dawn 說有位會員用這一招，在五到八分鐘之內從一個人身上拿到七個引薦；另一位一週拿到十一個；還有一位房仲展示了二十九次，拿到十六個引薦。

這一招設計得很好。而它最關鍵的那個動作，Dawn 說了它很重要，但沒有說為什麼。

為什麼一定要走開

Dawn 特別強調：「你絕對必須從那個拿著名片本的人身邊走開。你能想像自己站在他肩膀後面看著嗎？」

米斯納也同意。但兩個人都把它當成「這樣比較不尷尬」。

而我認為機制比那個深得多：

有人在場的時候，翻名片本是一個社交行為。沒有人在場的時候，它才是一個搜尋行為。

想想你站在旁邊會發生什麼。對方翻的每一頁都在被觀察，所以他會表演——禮貌地翻完、說一句「哇你認識好多人喔」、然後合起來。

為什麼？因為停在某一頁，等於公開承認「我需要這個」。而那是一個揭露。

而你一走開，那個揭露的成本就消失了。

他可以停在「離婚律師」那一頁看三秒，而沒有人知道。他可以在「債務協商」那一頁停下來，然後翻過去。他可以把「身心科」那一張拍下來。

而這些，在你站在旁邊的時候一件都不會發生。

所以這一招真正的技術核心是：它創造了一個沒有觀眾的三十秒。

而這件事可以一般化，用途遠超過名片本：

如果你想讓一個人誠實地表達需求，你必須讓他在沒有觀眾的情況下表達。

這解釋了為什麼匿名問卷比面對面訪談誠實、為什麼菜單比服務生的推薦有效、為什麼放在等待區讓人自己拿的資料，比櫃檯主動遞過去的更容易被拿走。

第二個聰明處：它把回想換成了辨認

一般的好意提議是這樣的：「你有什麼需要幫忙的嗎？我幫你想想看。」

而這句話要求對方做一件很費力的事——從自己的整個人生裡，產出一個需求。而多數人做不到，所以會禮貌地說「不用啦，謝謝」。

而名片本把這件事整個反過來：它先給出三十五個選項，讓對方去比對。

而這是一個很基本、但威力很大的認知事實：

辨認比回想容易得多。

你現在想不起十家台南的餐廳，但給你一份名單，你可以立刻挑出三家去過的。

所以這一招的本質是：把一個回想任務，換成一個辨認任務。

（前面某一集談過「開放式的好意會被禮貌擋掉，要給選項」——那講的是社交上的拒絕成本。而這裡講的是認知負荷，是另一個機制，但它們指向同一個作法。）

不過這裡要補一個誠實的但書。《大腦拒絕不了的行銷》裡提醒過：「選擇太多並不一定好，有時甚至會降低銷售量」（P062）。

三十五張名片會不會太多？我認為在這個情境下不會，理由是：對方不是在「選一個」，他是在「掃描找有沒有他要的」。而掃描任務的效率，不會因為選項多而下降——它只會需要多花二十秒。

但如果你改成「這五個我特別推薦」，效果反而會變差——因為那又變回了推薦，而推薦是需要防備的。

那段腳本的密度很高，值得逐句拆

Dawn 說腳本「對這一招的成敗非常關鍵」。她是對的，而那段話裡的每一句都在做事：

「作為給所有客戶的額外服務」——把整件事框成你給他的東西，不是你要的東西。這一句直接解除防衛。

「我不知道你知不知道」——預設對方可能已經知道，所以這不是一個推銷的開場，是一個補充說明。

「我了解、喜歡、也信任」——注意這三個詞講的是你跟他們的關係，不是他們的能力。所以它不構成任何專業上的保證（這一點在台灣特別重要，文末會講）。

「我有些文件要去拿一下」——這是整段最關鍵的技術細節：一個離開的正當理由。沒有這一句，你走開會很奇怪，而奇怪會讓對方警覺。

而米斯納補充了一個變體也很好用：他看過有人不離開房間，而是低頭去填單子——手上有事做、頭是低的，效果一樣。

主持人的問題很好，而正確的理由比 Dawn 給的更利落

Priscilla 問：「我們分會有一份印好的手冊，上面有每個人的資料、網站、電話。給手冊跟給名片本一樣有效嗎？」

Dawn 說不一樣，理由是：手冊讓對方可以自己去聯絡，而我們要的是「做成連結」。

這個直覺是對的，但我認為真正的理由更乾脆：

手冊是可以帶走的，名片本不是。

而不能帶走，意味著決定必須當場做。而當場做決定的時候，你人在現場——所以你接得上那一句「我幫你介紹」。

這件事可以變成一個很有用的通則：

一個可以帶走的東西，會把行動延後到你不在場的時候。而延後的行動，多數不會發生。

所以如果你希望一件事真的發生，不要給對方一個「回家再看」的東西。型錄、名片、DM——它們的功能是提醒，不是促成。

數字要看有分母的那一個

這一集講了三個成果：五到八分鐘七個、一週十一個、以及展示二十九次拿到十六個引薦。

而第三個是唯一有用的，理由很簡單——只有它有分母。

二十九次換十六個，大約 55%。這個比例其實非常好。但它同時告訴你一件更重要的事：

你要做二十九次，才會有那十六個。

也就是說，這一招真正的門檻不是技巧，是重複二十九次的紀律。

而米斯納自己講了整集最好的一句話：

「我常跟人說，我們談的很多東西都是『簡單，但不容易』。如果容易，每個人都會做了。而困難的部分，是持續地記得去做。」

《創投心法》裡有一句話可以配上：「平凡的事情重複做」（P334）。

放回台灣：兩個真實的問題，和兩個改法

這一招我很喜歡，但直接照抄在台灣有兩個問題，而且都是真的。

問題一：它需要「你單獨在客戶的場所」這個場景。

網頁設計師到客戶辦公室、房仲帶看、水電到府、保險到府——這些行業完全適用。

但如果你是在自己的店裡等客人上門的行業（診所、餐廳、零售、工作室），你沒有「去拿文件然後走開」的自然機會——因為那是你的地盤，你突然離開很奇怪。

改法：把名片本變成等待區的一份東西。

做一份「我信任的在地夥伴」的簡單冊子，放在候診區、等待區、結帳旁邊，讓人自己翻。機制完全一樣——沒有人在看的時候翻。

而且比原版更好的地方是：等待中的人本來就在找事情做，所以翻閱率非常高。

問題二：時機不對會被當成加價銷售。

Dawn 說是「在會面接近尾聲時」。而我認為在台灣要更精確一點：

要在服務已經交付完成、而且對方已經表達滿意之後，不要在成交之前。

因為在成交之前講，那三十五個人會被理解成「他要開始推別的東西了」。而在滿意之後講，它才會被理解成一個額外的好意。

法規邊界：這一招有一個節目完全沒提到的風險

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

客戶停在哪一頁，本身就是關於他的資訊。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。當客戶說「我在找離婚律師」而你把這件事轉給那位律師時，你正在利用客戶的個人資料——而且他並沒有同意你轉述。正確的作法是問一句：「那我請他跟您聯絡好嗎？」

有些需求屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條規定，病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科之個人資料，原則上不得蒐集、處理或利用，例外情形以該條所列各款為限。而名片本裡如果有身心科、長照、成癮戒治、法律扶助這類服務，客戶在那一頁停下來所透露的訊息，就落在這個範圍。這也是為什麼「走開」除了有效之外，還比較安全。

那本名片本是一份個資檔案。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。而名片本會被帶到很多地方、交到很多人手上，遺失的機率遠高於你的電腦。

替別人做具體的成效宣稱，要小心。Dawn 教的話術裡有一句示範：「我的會計師幫我兩位朋友分別省了一千二和六千多美元，而他只看了他們的報稅資料不到十分鐘。」這是很有說服力的講法，但在台灣要注意——《公平交易法》第 21 條禁止對服務為虛偽不實或引人錯誤之表示，公平會薦證廣告處理原則並要求薦證內容須與事實相符。比較安全的版本是講你親眼看到的過程與態度，而不是替對方的成效背書。

「平凡的事情重複做。」——程萬里、張明義，《創投心法》P334

二十九次換十六個引薦。所以這一招的門檻不是技巧，是重複二十九次——而那才是米斯納說的「簡單，但不容易」。

本週行動

1. 想知道別人真正需要什麼，就創造一個沒有觀眾的三十秒——有人在看的時候，他只會表演。

2. 給選項，不要問開放題。辨認比回想容易太多了。

3. 如果你是在自己場所做生意的行業，把它改成等待區的一份冊子——機制一樣，而且翻閱率更高。

4. 對方指出需求後，一定要問：「那我請他跟您聯絡好嗎？」——這一句同時是禮貌和合規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 135《The Card File Thingy》（2009-12-16；來賓：Dawn Lyons；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的成果數字為 2009 年之個案，不構成任何成效保證；文中關於「沒有觀眾」的機制、辨認與回想的差異、不可帶走物件的作用、以及台灣情境下的兩項改法與個資風險提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP134｜監管者是唯一看過所有人怎麼失敗的人——而那是你買不到的資料

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BNI PODCAST ‧ EP 134

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一種比較少被提起的人脈：知識網絡——也就是替自己的事業組一個智囊團。

米斯納列了六類人：

一、跟你一樣的人（同行，但最好不在同一個市場）。
二、曾經在你這一行的人。
三、作者與專家（他特別推薦部落格，因為可以來回對話）。
四、講師與顧問。
五、專業或同業組織的活躍成員。
六、監管者——稽查、審核、監督你這一行的人。

而他一開頭就先處理了一個表面上的矛盾，因為他前一集才講過相反的話。

「多元」和「同質」的矛盾，他解釋了一半

米斯納說：「上一集我談多元性的時候，講的是引薦——你要拿到引薦，就得讓身邊都是跟你不一樣的人。但如果談的是知識網絡，你反而需要一些跟你一樣的人。我不是在給矛盾的建議，我是在給不同情境下的建議。」

這個回答是對的，但它只說了「情境不同」，沒有說為什麼不同。而知道為什麼，你才知道還有哪些情境適用。

我認為原因是：引薦和知識，稀缺性的來源剛好相反。

引薦的價值來自「觸及」。你要的是認識你不認識的人。而跟你一樣的人，認識的也是同一批人——所以重疊度越低，價值越高。

知識的價值來自「可比性」。你要的是「遇過你正在遇的那個問題」的人。一個完全不同行業的人給你建議，你根本沒辦法判斷它適不適用你的處境——所以重疊度越高，價值越高。

一句話：

引薦要找重疊少的人，知識要找重疊多的人。

而由此推出一個實務上很重要、但很少人講的結論：

你需要兩個獨立的網絡，而多數人只有一個。

你不能期待你的分會同時是引薦來源和智囊團——它在結構上就不是為後者設計的，因為它刻意排除了跟你相同的職業。

而其實還有第三個網絡，兩者都不是

這裡值得再補一層，因為「多元 vs 同質」這個二分法漏掉了一個東西。

《底層邏輯2》裡引了一個很有意思的實驗：「有科學家曾經做過一個試驗，讓四組受試者分別看不同的簡報後為兒童改寫童話。結果發現，看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」（P216）

注意關鍵字是混搭——不是「不同」，是「不同的東西被放在一起」。

所以完整的版本應該是三個：

引薦要多元（因為你要觸及）。
知識要同質（因為你要可比）。
而創新要混搭（因為新的想法來自兩個原本不相干的東西被接在一起）。

而混搭型的關係，正是最容易被忽略的一種——因為它當下沒有用。你跟一位做包裝設計的人聊天，不會帶來引薦，也不會解決你今天的問題。

它會在三個月後，以「欸，那個做法好像可以搬過來」的形式出現。而到時候你不會記得它從哪裡來。

第六類「監管者」是全集最好的一項，而理由比他講的更強

米斯納自己說這一類「很不尋常，多數人不會想到」。他給的理由是：他們可以告訴你法律上、程序上、營運上會踩到的坑。

這個理由對，但真正的價值更深一層：

監管者是唯一一種「看過所有人怎麼失敗」的人。

想想資訊的分布。一位同業，只看過自己的錯誤。就算他很願意分享，他的樣本數是一。

而一位稽查人員，看過三百家同業的錯誤——而且是被抓到的那些，也就是後果最嚴重的那些。

這是一份你花任何錢都買不到的資料：失敗的完整分布。

而更關鍵的是下面這一點，我認為它解釋了為什麼這一類人如此不可取代：

同業之間不會分享失敗。

理由很現實——丟臉、可能有法律風險、而且對方是競爭者。所以在任何一個同業社群裡，成功的故事會被大量傳播，而失敗的資訊被系統性地隱藏。

於是你看到的整個行業，都是活下來的樣子。而監管者是唯一的例外——因為他們的工作內容就是失敗。

台灣版：不要等被查才接觸

在台灣，這一類人其實非常好接觸，只是我們習慣把他們當成麻煩，而不是情報來源。

衛生局的稽查人員、國稅局的輔導說明會、勞動檢查的宣導場次、消防安檢、環保稽查、公會辦的法遵講座。

而我自己的作法只有一句：不要等被查才接觸。

主管機關的說明會通常沒什麼人去，而且去的人多半在滑手機。但如果你舉手問一個問題，你會得到非常有價值的東西。

而最好用的問題只有一個：

「最近你們最常開罰的是哪一項？」

這一個問題的答案，價值超過一整年的同業聚會。因為它直接告訴你，這個行業裡「大家都在犯、但沒有人講」的那件事是什麼。

而且它幾乎一定會被回答——因為對稽查人員來說，事前宣導本來就是他們的工作，而且比事後開罰輕鬆得多。

「曾經在你這一行的人」被低估，理由跟監管者互補

第二類人米斯納講得很快：退休的、或者做過一陣子轉行的人。

而他們的價值在於一件很具體的事：

他們沒有動機再去維護這個行業的說法。

還在行業裡的人，會維護一套共同敘事——我們的收費是合理的、這個做法是必要的、客戶就是不懂。而這些話有一部分是真的，有一部分只是大家講久了。而在裡面的人分不出來，因為那是水，而他是魚。

而離開的人不再需要維護它。更重要的是——他知道自己為什麼離開，而那通常正是這個行業最結構性的問題。

但要加一個誠實的但書：離開的人也有偏誤，只是方向相反。

他可能需要合理化自己的離開，所以會系統性地放大這個行業的問題。

所以正確的用法不是「相信離開的人」，而是：把他當成一個方向相反的偏誤來源，跟在職者的說法對照著看。而真相通常在兩者中間，但比在職者說的那一端近一點。

主持人問了最實際的問題，而答案裡藏著一個原則

Priscilla 問：「找到這些人之後呢？你會邀他們參加什麼活動嗎？把他們聚在一起變成一個團隊？」

米斯納的回答很務實：去專業協會的活動、商會、校友會；遇到一次之後打電話說「下個月還有一場，你會去嗎」；甚至約在活動開始前先喝杯咖啡。

而他的答案裡其實有一個原則，只是他沒有講出來：

不要創造新的見面理由，去用已經存在的。

一場你們兩個本來都會去的活動，約在會前半小時見面——成本接近於零，因為那段時間本來就要花在交通和等待上。

而如果你要「另外約一個時間」，你就是在跟他的行事曆競爭。而你會輸，因為你在他的優先順序裡還很後面。

所以一般化的說法是：

要維持一段低頻的關係，最有效的方式是把它掛在一個已經存在的固定事件上。

年度大會、公會例會、研討會、甚至過年的拜訪——這些事情本來就會發生，你只要在它旁邊多加三十分鐘。

還有一個問題節目沒回答：憑什麼他們要跟你談？

這六類人裡，有五類都是「你去找他」。而知識網絡真正的困難，其實不是找不到人，是：

你憑什麼讓一位資深同業，花一小時跟你講他花十年學到的東西？

而我認為對「跟你一樣的人」，最好的交換品只有一種：

你的實測資料。

不是意見，不是心得，是數字：「我這半年試了兩種報價呈現方式，成交率差了多少，我可以跟你交換嗎？」

為什麼？因為同行之間唯一穩定的貨幣是實測數據，而不是意見。意見他自己有，而且他不見得比較想聽你的；但你在你的市場裡實際跑出來的數字，他拿不到。

而這也解決了「同業為什麼要幫你」的疑慮——只要你們不在同一個市場競爭（米斯納提到的跨地區同業正是這個設計），資料交換就是純粹的雙贏，沒有任何一方吃虧。

不過同業之間交換資訊有一條線要非常小心，特別是涉及價格的部分，文末會說明。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「輔導說明會」在法律上叫做行政指導。《行政程序法》第 165 條就行政指導設有定義——行政機關在其職權範圍內為實現一定之行政目的，以輔導、協助、勸告、建議或其他不具法律上強制力之方法，促請特定人為一定作為或不作為之行為；第 166 條規定行政機關為行政指導時，應注意有關法規規定之目的，不得濫用，且相對人明確拒絕指導時，行政機關應即停止；第 167 條規定行政機關對相對人為行政指導時，應明示行政指導之目的、內容及負責指導者等事項。知道它的性質，你就知道它是資訊，不是命令——而資訊是可以主動去要的。

你可以正式查詢法令。《行政程序法》第 168 條規定，人民對於行政興革之建議、行政法令之查詢、行政違失之舉發或行政上權益之維護，得向主管機關陳情。「我不確定這樣做可不可以」——與其問同業，不如直接問主管機關，而且留下書面紀錄。

向離職的同業打聽，可能讓對方違約。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密之情形定有明文。問一位剛離開某公司的人「你們的成本結構是怎麼算的」，看起來只是請教，但承擔風險的是他——而且他可能還受競業或保密約定拘束。

同業交換資訊，價格是紅線。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義，第 15 條原則禁止事業為聯合行為。跨地區的同業交換「什麼作法有效」通常沒有問題；而交換「大家收多少」則可能構成價格資訊的交換與合意——即使雙方沒有明說要一起漲價。

「看『混搭』文化簡報那一組的故事更有創造力。而且，這種創造力在後來的 5～7 天內持續增強。」——劉潤，《底層邏輯2》P216

引薦要多元、知識要同質、而創新要混搭。三個網絡，三種人，而多數人只有一個。

本週行動

1. 去一場主管機關的宣導或說明會，問一個問題：「最近你們最常開罰的是哪一項？」

2. 找一位離開你這一行的人喝杯咖啡，問他為什麼離開——然後跟在職者的說法對照著看。

3. 要維持低頻關係，把它掛在一個已經存在的事件旁邊，不要另外約時間。

4. 跟不同市場的同業交換實測數據，不要交換意見——但價格不要碰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 134《Building a Think Tank for Your Business》（2009-12-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 169、Ep 151，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。六類人選為節目原有內容；文中關於引薦與知識稀缺性來源相反、第三個「混搭」網絡、監管者作為失敗分布的唯一來源、離職者的反向偏誤、以及實測數據作為同業貨幣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP133｜你要找的不是「不一樣的人」，是「同時屬於兩塊的人」——所以該問的是「你以前做什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 133

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納用了一個很土的詞來描述人脈的結構：成塊的（clumpy）。

他的意思是：人會自然聚成一團一團。我們身邊的人，通常跟我們有相近的社經背景、教育程度、外表、口音、來自類似的地方。

而他的結論是：「我們越是讓自己身邊都是像自己的人，我們的網絡就越弱——因為我們身邊的人，認識的也是同一批人。」

這個觀察很好。但「要多元」這個結論太模糊了，而「成塊」這個詞其實可以導出一個精確得多的行動。

「不一樣的人」還不夠，你要找的是橫跨兩塊的人

先把這兩句話分開：

「要認識不一樣的人」——這是關於你身邊的人。
「網絡是成塊的」——這是關於結構：人聚成一團一團，而團與團之間是斷開的。

而如果你認真看待第二句，會得到一個不同的行動：

你真正要找的，不是「跟你不一樣的人」，是「同時屬於兩塊的人」。

為什麼？因為一個跟你完全不同、但也只屬於他自己那一塊的人，只多給你一個節點。

而一個橫跨兩塊的人，給你的是一整塊。

米斯納自己用的詞是「連結者」（connector），而他描述的正是這種人。但他沒有說怎麼認出來。

怎麼認出橫跨兩塊的人：問他以前做什麼

誰會同時屬於兩塊？答案其實很有規律——經歷過某種轉換的人。

轉過行的人。做過十年業務、現在開餐廳——他同時認識兩群完全不重疊的人。
搬過城市的人。台北待過十五年、現在回台南。
從大公司出來創業的人。他認識還在裡面的所有人。
從公部門到私部門的人。這一種特別稀有，也特別有價值。
有兩種文化或語言背景的人。
做過兩種完全不同工作的人。

而這推出一個很好用的結論：

該問的不是「你做哪一行」，是「你以前做什麼？」

「你做哪一行」告訴你他現在在哪一塊。「你以前做什麼」告訴你他還連著哪一塊。

而這一句還有一個附帶好處：它是一個好問題。多數人很少被問到，而且多數人的前一份工作，都有一段他其實很想講的故事。

那個倒咖啡的人：故事很好，但重點不在「不要以貌取人」

米斯納講了一個很精采的真實故事。

東岸有個分會在一座職業棒球場的頂樓開會。有一天早上，一位總監提早到了，看到一位老先生在倒咖啡。她走過去跟他聊了起來，發現他有一副低沉好聽的嗓音。

她問：「你以前是不是做廣播或電視的？」

他說：是啊，我是 CNN 退休的新聞記者。他年輕時採訪過甘迺迪、金恩博士、曼德拉。退休後想離孫子近一點，就打電話給球場老闆（他認識），問有沒有兼職，老闆請他管理老闆包廂——所以他週三早上剛好會來，順手倒咖啡。

而那天的例會，主席出了一個題目：「有沒有什麼事是你一直很想做、但從來沒有機會去追的？」

一位財務顧問站起來說：「我一直很想做一個談理財的廣播節目。可是我從來沒有認識任何懂廣播這一行的人。」

會後，總監去問他：「你有沒有看過早上那個倒咖啡的先生？」

他說：「有啊，幾乎每週都看到。」
「你有跟他聊過嗎？」
「沒有啊，我幹嘛跟他聊？」

他看了那個人一年。

而米斯納給的教訓是：我們對人做出假設，判斷他能不能幫上忙，於是不去搭話。

這個教訓沒錯。但它是一個態度，而態度改不了。你沒辦法決定自己從明天起不再對人做假設——判斷是自動發生的，那正是它的問題。

而真正可以執行的東西，藏在故事的一個細節裡。

「三十呎規則」——這才是可以帶走的東西

米斯納描述那位總監時，順口提了一句：

「她跟每個人都講話。她有一條三十呎規則——只要在三十呎之內，她就會開口聊天。」

這一句話，比整段故事的教訓都有用。

因為「不要以貌取人」是一個態度，而「三十呎規則」是一條規則。

而規則之所以有效，正是因為它繞過了判斷。

她不需要先評估這個人值不值得談——規則已經替她決定了。而那位財務顧問之所以錯過那個記者，正是因為他每一次都做了判斷，而每一次判斷的結果都是「不用」。

所以這裡有一個我認為適用範圍很廣的原則：

當你的判斷有系統性偏誤時，解法不是「更小心地判斷」，而是用一條不需要判斷的規則取代它。

因為「更小心」是靠意志力的，而意志力會用完。而規則不會。

《美好人生》裡有一句話正好講這件事：「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179）。關鍵字是刻意——因為不刻意的話，最初印象就是最後印象。

而要誠實地說：這個故事是被選出來的

我們之所以聽到這個故事，是因為那位倒咖啡的先生剛好是 CNN 退休記者。

而那位總監在同一年裡，一定也跟好幾百個人搭過話，其中絕大多數什麼事都沒有發生。那些對話不會被寫進任何一集節目。

但我要說的不是「所以這個故事沒有代表性」。恰恰相反——這個觀察反而強化了那條規則。

因為如果你只在「看起來有價值」的時候才搭話，你一定會錯過那位記者——他看起來就是一個倒咖啡的老先生，而那正是重點。

所以：三十呎規則之所以必須無差別執行，正是因為命中率很低。而低命中率的搜尋策略，只能靠次數。

而正確的期待也很清楚：多數對話不會有任何結果——而那不是失敗，那是成本。

「純 B2B 分會」——他順口的批評值得展開

米斯納在中間插了一句批評：「有些分會想做成純 B2B 的團體。我不確定那總是個好主意，因為那是一群人把自己圍在同一個市場裡。」

這正是「成塊」概念最直接的應用。

一個純 B2B 的分會，成員的客戶群高度重疊——所以他們認識的人也高度重疊。

結果是一種很特殊的網絡：內部連結非常密，而對外的觸角很少。而這種結構最大的問題是——新的東西進不來。

但要公平地說，純 B2B 分會有一個真實的優勢：單筆引薦的金額通常比較大，銷售週期也比較可預測。

所以這是一個取捨，不是一個錯誤。

而要檢驗自己的分會，有一個很簡單的方法：

請大家用一句話描述自己的目標客戶。如果超過一半的人講出來的是同一句話，那你們的觸角是重疊的。

而重疊的觸角，會讓一個四十人的分會，實際上只有十五個人的觸及範圍。

拜訪其他分會時，他示範了一招很漂亮的作法

Priscilla 問：拜訪其他分會有用嗎？

米斯納說有用，但要有分寸——他看過有人去別人的分會，站起來做六十秒簡報像在拉生意，「那是最讓人反感的。」

而他接著分享了自己當年做管理顧問時的作法，我認為是這一集最值得抄的一段：

如果那個分會裡已經有一位同業，他會先私下跟那個人聊一聊，問幾個問題；然後輪到他發言時，他會說：

「我剛剛認識了你們的管理顧問，很棒的人，看起來非常懂這一行。」

而他的理由是：「這不會奪走我任何東西。而我保證，這會讓在場的人對我的職業道德、以及對那個人的能力，都留下印象。」

這一招為什麼有效？我認為關鍵是：

它是在一個你原本可以搶生意的場合，替競爭者背書——而那是一個成本很高、因此極難偽造的訊號。

任何人都可以在自己人面前展現風度。而在對手的主場、當著他的客戶群，替他說好話——代價是真實的，所以它有分量。

而它還有第二層作用：它把「這裡已經有人了」這個尷尬，變成了你的資產。

你進場時的處境本來是「這個人來幹嘛」；而講完那句話之後，你變成了「這個人很大方」。

但在台灣要注意一個細節，而米斯納有做到：一定要先私下跟對方談過。

否則你當眾稱讚一個你根本不認識的人，會變成越俎代庖——而被稱讚的那個人會覺得莫名其妙，甚至覺得你在演。

放回台灣：我們的塊，是用什麼分的

台灣的「塊」跟美國不太一樣，但同樣清楚。我們的分界線通常是：

學校（同校、同系、同屆）、地緣（同鄉、同一個里）、宗教與宮廟、產業（同一條供應鏈）、以及年齡層。

而這些塊在台灣特別黏，因為它們同時是社交的、也是信任的來源——「他是我學弟」這句話在台灣的份量非常重。

所以在台灣要跨塊，比在美國需要更刻意。而我自己覺得最有效的三個入口是：

一、年齡跨度。比你大二十歲、和比你小二十歲的人。他們所在的那一塊，你完全進不去，而且沒有任何替代管道。

二、公部門與非營利。這一塊跟商業圈的重疊極低，而它掌握著資訊、場地、活動與政策時程。

三、剛回鄉的人。在外地待過十幾年、最近回來的人——他同時連著兩個城市，而且通常正在重建人脈，所以特別願意認識人。

而這三種人，用那一句問題都問得出來：「你以前是在做什麼的？」

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「無差別搭話」有一條必須守住的界線。《性騷擾防治法》第 2 條就性騷擾設有定義，包含以明示或暗示之方式，從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為，致損害他人人格尊嚴或使人感受敵意或冒犯之情境等情形。一條「三十呎內就開口」的規則，重點在於「主動」，而不是「不接受拒絕」——對方顯露出不想談的訊號時，規則到此為止。

以外觀評斷他人，也有法律的一面。《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待。這一集講的是「別因為對方在倒咖啡就不理他」——而在服務與交易的場合，同樣的偏見有更明確的法律評價。

到別人的場域招攬，要有分寸。《公平交易法》第 25 條就足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平行為設有規範。受邀參訪與藉機拉客之間有一條線，而那條線在法律上未必總是清楚——但在人情上一向非常清楚。

參訪時聽到的內容，未必可以帶走。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密之要件設有規定；第 10 條就以不正當方法取得、使用或洩漏營業秘密設有規範。別人分會裡分享的客戶名單、報價方式、內部作法，帶回自己場域使用之前，先想一下它是以什麼身分被聽到的。

「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P179

關鍵字是「刻意」。因為不刻意的話，最初印象就會變成最後印象——而那位財務顧問，就這樣錯過了一年。

本週行動

1. 把問題換掉：不要問「你做哪一行」，問「你以前是做什麼的？」——後者才問得出他還連著哪一塊。

2. 給自己一條不需要判斷的規則（例如三十呎規則）。你的判斷有偏誤，而規則沒有。

3. 請分會成員各用一句話描述目標客戶。超過一半講出同一句話，代表觸角是重疊的。

4. 到別的場合遇到同業，先私下聊過，再當眾說他一句好話——那是最難偽造的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 133《Networks Are “Clumpy”》（2009-12-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 134、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的球場故事為主講人轉述，改寫者無從查證；文中關於「橫跨兩塊的人」、以規則取代判斷、故事的選樣偏誤、以及台灣分界線與跨塊入口的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com