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EP128｜對方有沒有抬頭想過——這是判斷一場一對一有沒有發生任何事的即時訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 128

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登連續第二次上這個節目（他後來還來過第三次）。主題是：怎麼把傾聽從「交易型」變成「轉化型」。

而他給了一個我在整個系列裡沒看過的東西——一個生理上的、即時的判斷標準。

「他有沒有抬頭看天花板？」

葛斯登這樣描述兩種對話的差別：

「交易型的對話是眼對眼、腳對腳的，那是商品對商品，而人們最後會用價格來決定事情。而當你問出一個讓對方必須中斷對話、抬頭看向天花板的問題——因為他想更認真地想一下你問的東西——當他的眼睛再回到你身上時，你們已經不在一場交易裡了。它已經被轉化成一段關係，因為你在對話裡加入了『關聯』。」

這個訊號很特別，因為它是可觀察的、當場的、而且不需要對方配合。在這個系列裡，多數建議的效果要幾週後才知道，而這一個你當場就看得到。

但葛斯登沒有說為什麼抬頭代表轉化。我試著補上，因為知道機制你才用得準。

抬頭，是一個離開現場的動作

當一個人在檢索既有的答案時，他不需要離開現場——他會一邊看著你一邊回答，因為那份答案早就在那裡了。

「你做哪一行？」「我做保險。」——這個過程不需要任何運算。

而當一個人在建構一個他原本沒有的答案時，他會把視線移開。因為外部的視覺輸入會干擾內部的運算。

所以「抬頭」真正的意思是：

他正在產生一個他原本沒有的答案——而那個答案是在你面前被造出來的。

而這正是為什麼它會產生關係：因為那個東西跟你有關。它不存在於你們見面之前。

反過來說，這也解釋了為什麼交易型的對話不會產生任何關係：

因為雙方交換的都是庫存答案——而庫存答案跟誰講都一樣。

所以有一個很簡單、當場就能用的檢驗：

一場一對一結束後，回想一下：對方有沒有任何一刻，因為你的問題而停下來、抬頭想了兩秒？

如果完全沒有，那你們只是交換了兩份口頭簡歷。

他做的那個現場實驗，對照組設計得很乾淨

葛斯登在一場活動上做了一個實驗，而它的設計值得學。

他讓大家兩兩配對，跟不認識的人。

第一輪，各兩分半：自我介紹——你做什麼、為誰做、什麼時候做。

第二輪，同樣各兩分半：講一個你的服務或產品替某位客戶帶來的好處——一個讓那個人的生活真的變好、而你參與其中的故事。

結果他說：「對話完全不一樣了。更生動、更有熱情、更不像在推銷。要把他們拉回來聽我講課，真的很困難。」

而參與者自己的回饋是：「我們不覺得自己在推銷。我們比較自然、比較自在、覺得更靠近。」

請注意這個實驗的結構：同一群人、同樣的時間、同樣的對象。唯一改變的，是那個問題。

而結論很硬：

談話的品質，主要是由問題決定的，不是由人決定的。

而這推翻了一個非常常見的自我解釋——「我就是不太會聊天。」

不，多數時候你不是不會聊天。你只是一直在用同一個很差的問題。

所以最低成本的改善是：把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」。不需要任何技巧，而整場對話的溫度會不一樣。

「你們的手」——他觀察到的那個細節很漂亮，但推論要打個折

實驗之後，葛斯登告訴大家他觀察到的另一件事：

「我注意到你們的手用得多很多。原因是，當你們談的是自己服務的價值、而不是想賣東西時，那份熱情強到words已經不夠用了，所以你們開始用手。」

這是一個很好的行為指標，跟「抬頭」是同一類——可觀察、即時、而且很難偽造。

但接下來他做了一個更大的推論，而這一段我要誠實地打個折：

「當懷疑的人在心裡抱著手臂，如果你能讓他真的把手臂打開、用手跟話一起溝通，他心裡的手臂也會鬆開，對你敞開。」

他還補了一句「因為我是神經科學家」來替這個推論背書。

而問題在於：這是把一個比喻推成了因果。

「開始用手」比較可能是心態鬆開的結果，而不是原因。而反過來操作——想辦法讓對方揮手——未必會讓他真的鬆開。

但正確的部分是這個，而且它很有用：

它作為一個「讀取器」是有效的，即使作為一個「操縱桿」不見得有效。

你看到對方開始用手，可以合理推論他放鬆了。診斷用可以，操控用不行。

而這個區分不只是學術上的講究——它正是這一集自己警告過的那件事。

他自己劃了一條倫理線，而那條線值得放大

葛斯登在講完技術之後，接了一段話：

「關鍵是，當你開始感覺到對方鬆開、真的對你敞開的時候，關鍵是去服務他們、真的給予，而且把重點放在給，不管你有沒有拿到。而不是把人打開之後，做誘售或操弄——那不誠實，也不符合 BNI 的精神。」

這一段必須被認真對待，因為這一整集教的東西，本質上是一組讓人卸下防備的技術。

而任何一組讓人卸下防備的技術，同時也就是一組操弄技術。差別不在技術本身，在你之後做了什麼。

而我想補一個可以在事前自我檢驗的判準：

如果對方事後知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

而這個檢驗的好處是——你不需要等到事後才能做它。

全集最實用的一句話，跟這一集的主題無關

節目最後，葛斯登分享了一個朋友（一位在保險公司做了很多年的資深主管）教他的作法。而我認為它是整集實用價值最高的東西。

關於交辦工作，第一個問題是：不要問「你懂了嗎？」，要問「你理解我請你做的是什麼，以及為什麼這件事對我們很重要？」

而第二個問題，他說是他職涯裡問過最好的一個問題：

「萬一因為任何原因，你沒辦法做到你剛才答應的事，你希望我怎麼對你？」

而葛斯登給的理由，是這一集最好的一句話：

「如果你談的是一個還沒有人搞砸的未來，人們的開放程度會高得驚人。而如果你談的是已經發生的事，就算是在最好的對話裡，你也會遇到防衛和替自己辯解。」

這一招的機制：它把規則變成了他自己訂的規則

為什麼這一問這麼有效？我認為有三層。

第一，時機。它問的是還沒發生的事，所以沒有人需要防衛——因為還沒有人有錯。

第二，也是最關鍵的——它把「規則」變成了「他自己訂的規則」。

而人在違反自己訂的規則時，防衛會低很多，因為沒有人可以怪。你不是在用你的標準要求他，你是在執行他自己的請求。

第三，它解決了一個很現實的管理問題。多數主管其實不知道該怎麼糾正人，所以會一直拖，拖到忍不住才爆發——而爆發的時機和方式，往往是最糟的那一種。

而這一問，直接把方法要到手了。

葛斯登還補了最後一個步驟，不要漏掉：把對方的答案複述一次，然後等他說「對」。「所以你希望的是：不要當著別人的面講，把你叫進辦公室，直接跟你說這件事今天要完成——是這樣嗎？」

而那一聲「對」，就是你們的約定。

放回台灣：這一問在我們的文化裡特別有用

這一招在台灣的價值，我認為比在美國更高。理由很具體：

在台灣，當眾糾正的傷害特別大。而多數主管知道這件事，但不知道界線在哪裡——什麼算當眾？在群組裡算不算？講一句「這個要注意」算不算？

而這一問幾乎一定會得到答案。而且台灣同仁的答案，十有八九會包含「不要在別人面前講」。

而你就知道了。不必猜，不必踩雷，也不必事後道歉。

同樣的問法也可以用在完全不同的場合：

對合作夥伴：「萬一這個案子中間卡住了，你希望我怎麼跟你反映？」
對客戶：「如果過程中有哪裡不如您的預期，您希望我們怎麼處理比較好？」
對家人：這一個留給你自己試。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話正好解釋了為什麼事後才講會失敗：「當然不會想聽到辯解或是正確的說明」（P127）——事情發生之後，正確已經沒有用了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私下的約定，不能取代工作規則。《勞動基準法》第 70 條規定，雇主僱用勞工人數在一定人數以上者，應依其事業性質，就工作時間、獎懲、解僱等事項訂立工作規則，報請主管機關核備後並公開揭示之。「你希望我怎麼對你」是一個很好的溝通工具，但它產生的是默契，不是懲戒權——真正的獎懲仍必須依照已核備並揭示的工作規則。

懲戒與解僱有法定要件。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約之情形設有列舉規定，包括違反勞動契約或工作規則情節重大者等。口頭上「我們說好了」，不會讓一個不符合法定要件的處置變得合法。

單獨深談要注意分寸與場所。《性別平等工作法》第 13 條就雇主防治性騷擾發生之義務設有規定，包括訂定申訴管道與採取立即有效之糾正及補救措施。一對一的深度對話是好事，但場所、時間與話題範圍仍應保持專業界線——特別是當雙方有職務上的位階差時。

深談中聽到的資訊，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。對方在鬆開防備之後告訴你的事——家庭、健康、財務——不屬於你可以記錄與轉述的範圍。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P191

所以要在事情發生之前問「萬一你做不到，你希望我怎麼對你」——因為還沒有人搞砸的未來，沒有人需要防衛。

本週行動

1. 一對一結束後檢查一件事：對方有沒有因為你的問題抬頭想過兩秒？沒有的話，你們只是交換了簡歷。

2. 把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」——不需要技巧，溫度直接不同。

3. 交辦任何事情時，多問一句：「萬一你做不到，你希望我怎麼對你？」然後複述、等他說「對」。

4. 自我檢驗：如果對方知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 128《Turbo-charging Your One-to-Ones》（2009-10-28；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 195、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談；文中對「抬頭」機制的解釋、對「打開手臂」因果方向的保留、診斷用與操控用之區分、以及交辦提問三層機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP127｜他一上節目就先示範了一次感謝——而三段裡最關鍵的第二段，多數人完全沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 127

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登第一次上這個節目——精神科醫師、企業顧問、FBI 與警方的人質談判訓練師。

而他做的第一件事，不是介紹自己的書。

他當場對米斯納做了一次感謝。

他不是在講那個技巧，他是在用它

他說這叫做「有力量的感謝」（Power Thank You），有三個部分：

一、具體感謝對方做了什麼（或者忍住沒有做什麼）。
二、那件事花了他什麼力氣。
三、那對你個人意味著什麼。

然後他當場示範：

「你在我的新書上市後幾週之內就安排了時間讓我上節目，這對推廣來說很特別。而就它花的力氣來說——我認為你很保護你的聽眾，你想給他們有價值的東西，所以你其實是信任我能服務他們，而不是浪費他們寶貴的時間。第三，這對我個人的意義是：當你在追求一個想法、開闢一段新的路，你希望它能幫到人，但那有點像生孩子——你希望他聰明漂亮，可是你就是不知道。所以你對我的這份信心，真的讓我更有力量、也更有膽量繼續做下去。」

而這一段的教學設計，比內容本身更值得學：

他不是在講這個技巧，他是在對方身上使用它，然後才拆解。

所以聽的人（包括米斯納）是先感受到效果，才理解機制。

而順序如果反過來——先講「這是一個三段式感謝法」再示範——那就變成了話術展示，而且會失去全部的力量。

第二段才是關鍵，而多數人完全沒有

把三段拆開看，你會發現它們解決的是不同的問題：

第一段（具體）解決的是「謝謝」太廉價的問題。「謝謝你」跟誰講都一樣，所以它不傳遞任何資訊。

第三段（對我的意義）把感謝從評價變成了揭露——因為你交出了一點自己。所以它是雙向的。

而第二段是最關鍵、也是最少人做的那一段：

「那件事花了你什麼力氣。」

它做的事是：證明你想過對方的成本。

而這一點之所以有力量，是因為一個很基本的事實：

人真正想被看見的，從來不是結果，是代價。

結果是別人看得到的，所以被稱讚不稀奇。而代價通常只有自己知道——熬的那幾個晚上、推掉的那個案子、被拒絕的那五次。

所以當有人講出你的代價，那份感覺跟被稱讚完全不同。那是「有人真的知道」。

台灣版本：我們的感謝通常只有半段

在台灣，我們的感謝多半停在「謝謝你，辛苦了」。

而「辛苦了」其實是第二段的雛形——它試圖指出代價——但它太籠統了，籠統到跟誰講都一樣。

而升級的成本非常低。只要加十個字：

「謝謝你，辛苦了」
→「謝謝你，那天你應該是把自己的案子往後挪才來的吧。」

「謝謝你介紹」
→「謝謝你介紹。你其實可以不用把自己的名字押上去的。」

而效果的差距，遠大於那十個字的成本。

他忍了十次——而數字才是重點

葛斯登講了一個關於自己的故事，而它最珍貴的部分是那個數字。

他跟一位執行長開會。有十次，他很想打斷對方，講一句他覺得非常聰明的話。

而他對自己那個衝動的描述非常誠實：

「我心裡在想：如果我現在不講出這句聰明話，我就會忘掉它——就算講出來會毀掉這場對話。」

而那十次，他每一次都改成說同一句：

「再多跟我說一點你剛剛講的那個。」

結果：「每一次我這樣說，他好像都感覺到我本來正要跟他競爭，而我選擇了不要。於是他就講得更深、更深、更深，講到他真正需要的東西。」

十次之後，葛斯登把對方講的複述了一遍，問：「這樣對嗎？」

對方說對。然後看著他說：「你什麼時候可以開始？」

打斷的本質不是不禮貌，是競爭

葛斯登那句話點出了整件事的核心，而它值得放大：

「他感覺到我正要跟他競爭，而我選擇了不要。」

我們通常把打斷理解成「不禮貌」「沒耐心」。但它其實是一場位置的爭奪。

你要搶的不是發言權，是「這場對話裡誰比較懂」的那個位置。

而這也解釋了為什麼專業人士特別容易打斷別人——因為我們是靠「懂」在賺錢的。所以每一個沒有展示出來的洞見，都感覺像是一次損失。

所以打斷的衝動，底下其實是一種恐懼：怕自己的價值沒有被看見。

而「多說一點」之所以那麼有效，正是因為它是一個明確的棄權——你有機會證明自己，而你放掉了。而對方感覺得到。

至於那個「我怕忘記」的問題，解法簡單到有點好笑：

把它寫下來。

一支筆就解決了一個困擾很多人十幾年的問題。而且動筆這個動作本身還有一個副作用——對方會覺得你很重視他講的話。

「焦慮會傳染」——這是整集的核心機制

米斯納問他，為什麼傾聽對建立人脈這麼重要。而葛斯登的回答，從一個完全不同的方向切進來：

「我們都很焦慮，而且在現在的經濟環境下更焦慮。而人只要一焦慮，就不會聽人講話，會關起來。問題是——焦慮是會傳染的。當你帶著焦慮、非常想成交，那會在對方身上觸發焦慮。」

這句話解釋了一個每個做業務的人都遇過、但很少被正確診斷的現象：

你越想成交，對方退得越快。

一般的解釋是「他感覺到你在推銷」。但更精確的機制是：他感覺到的是你的焦慮，而焦慮是一個危險訊號。

他的身體先反應了，理由是事後才補上的——「我覺得他好像有點急」「我再想想好了」。

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，正好是這件事的底層：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

一個焦慮的人不會探索——而購買，本質上是一次探索。

而他給的解法是雙向的，這一點很少人注意到

葛斯登的解法不是「放鬆一點」（那沒有用），而是：

「當你可以放下自己、不再全神貫注在自己身上，而是去聽客戶什麼對他真的重要——那不只會降低他的焦慮，也會降低你的焦慮。因為你不再站在『怕失去這筆生意』的位置，而是站在服務他的位置。」

請注意最後那半句：它也會降低你的焦慮。

而這不是心理暗示。我認為機制是這樣的：

焦慮來自一個你控制不了的結果。而服務是一個你完全控制得了的動作。

你控制不了他今天會不會買。但你百分之百控制得了「這一小時我要把他要什麼弄清楚」。

所以把注意力從結果移到動作上，焦慮會自動下降——不是因為你比較想得開，是因為你真的把控制權拿回來了。

《韌力》裡的說法很簡潔：「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

「填空法」很妙，但在中文裡要換一個做法

葛斯登分享了一個小技巧。把問句改成未完成句：

「你今年的目標是什麼？」
→「你今年的目標是——」（然後用手勢邀請對方接下去）

他的理由很有趣：問句會讓人閃回被考試的記憶（他還舉了「北達科他州的首都是哪裡」當例子，並自嘲說他是被人告知才知道是俾斯麥）。

我認為機制可以講得更清楚：

問句要求對方提供一個答案——所以他是被評分的那一方。
未完成句要求對方完成一個共同的句子——所以他是共同作者。

而這也解釋了為什麼連珠炮的提問會讓人防衛：不是問題太多，是每一個問題都重新把對方放回被審的位置。

但這一招在中文裡要小心。「你今年的目標是——」如果語氣沒抓好，聽起來會像引導或催促，因為中文的未完成句沒有英文那麼自然。

而中文比較有效的等價作法，我覺得是加一個「不知道」的軟化：

「不知道你今年有沒有什麼特別想做的事？」
「你今年大概會想往哪個方向走？」

它保留了「這不是考試」的性質——因為「不知道」預先承認了「你可以沒有答案」。

「萬一我最需要保護你的對象是你自己呢？」

節目最後，葛斯登分享了一組兩步的問法，而我認為它在醫療與專業服務業極度有用。

第一步（不要一開場就問，要在對話中途）：
「我可以得到你的許可，在有任何人事物可能讓你在財務上受到傷害時，介入保護你嗎？」

他說多數人會說好，而有一半的人會笑著說謝謝。

第二步：
「那麼，萬一我最需要保護你的那個對象，是你自己呢？我該怎麼做？」

而他說多數人的回答會是：「把我拉到旁邊講。因為我確實有本事搞砸自己。」

這一問比前一集談過的那個交辦問法更難，理由很明顯：它預設了「客戶可能是自己最大的問題」——而那句話在多數關係裡是講不出口的。

那為什麼這裡講得出口？因為它被包在一個授權請求裡。

先問「我可以保護你嗎」——對方說好。而那個「好」，讓第二步變得可以接受，因為第二步只是在釐清第一步的範圍。

而這一招對我自己的行業幾乎是量身訂做的。因為「客戶堅持要做一件你認為不該做的事」，在醫美診所每週都在發生。

而事先取得這個授權，比事後硬勸有效太多——因為到了那個時候，你講的每一句話都會被聽成「你想賣我別的」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在醫療領域，「保護你不受你自己傷害」不只是溝通技巧，它有法定的部分。《醫師法》第 12 條之 1 規定，醫師診治病人時，應向病人或其家屬告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。也就是說，把不利的資訊講清楚，本來就是義務，而不是一個可以視關係好壞決定要不要做的選項。

侵入性處置另有明文。《醫療法》第 64 條規定，醫療機構實施中央主管機關規定之侵入性檢查或治療，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明，並經其同意，簽具同意書後，始得為之。而同意的品質，取決於說明的品質——這也是為什麼「先取得授權再講真話」的順序，在專業服務裡特別重要。

條款有疑義時，對消費者有利。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。所以口頭上講得含糊、書面上留一個模糊空間，最後承擔那個模糊的是你自己。

對方在放鬆之後告訴你的事，不等於你可以記錄。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。一場成功的深度對話，會讓你知道很多本來不會知道的事——而知道與記錄，是兩件不同的事。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

而購買本質上就是一次探索。所以你越焦慮，他越不可能買——不是因為他討厭推銷，是因為他的身體先關起來了。

本週行動

1. 這週做一次三段式感謝，重點放在第二段：「那件事花了你什麼力氣。」人想被看見的是代價，不是結果。

2. 想打斷的時候，改說「再多跟我說一點」——然後把你那句聰明話寫下來，不要講。

3. 覺得自己在會談中焦慮時，把注意力從「會不會成交」移到「我要弄清楚他要什麼」——那是你控制得了的。

4. 對重要客戶，事先取得那個授權：「如果有什麼可能對您不利，我可以直接跟您說嗎？那如果那件事是您自己的決定呢？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 127《Get Through to Absolutely Anyone》（2009-10-21；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 128、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談，節目中的個案為來賓自述，改寫者無從查證；文中關於三段式感謝各段功能、打斷即競爭、焦慮與控制權的機制、填空法在中文語境的調整、以及兩步授權問法之應用分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP126｜同一個分會一年沒講過話，後來因為兒子的足球隊開始互相轉介

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BNI PODCAST ‧ EP 126

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句創辦人很少說的話：他當初把 BNI 設計錯了。而修正的方式，是一份大家都不想填的表格——以及兩個因為足球而開始做生意的人。

「那，我後來發現，是一個錯誤」

Misner 說他一開始的重心非常清楚：

「我創立 BNI 的時候，主要的焦點是『這都是關於生意的，我們專注在生意上』。甚至連每週講者的介紹，我訓練大家去講自己的學歷、背景、經歷。而我並沒有建議大家去講自己的私人興趣。」

然後是那句：

「而那件事，我這些年下來發現，是一個錯誤。」

他的修正版本是：

「一段引薦關係，不只是『我做生意、你做生意，我們來做生意』。更好的做法是，你先在個人的層面上找到共同點，然後才在那個基礎上建立生意。」

以及一句很值得抄下來的：

「如果你把『私人』從這個方程式裡拿掉，你就限制了能夠發生的生意量。」

GAINS 交流表是什麼

GAINS 是五個字的縮寫，內容是請雙方分享自己在這五個面向的個人與專業資訊：

Goals（目標）／Accomplishments（成就）／Interests（興趣）／Networks（人脈）／Skills（技能）

這份工具最早出現在 Misner 的《Business by Referral》一書；而它會被寫進那本書，是因為接下來這個故事。

那兩個踢足球的人

Misner 說他多年前在一個分會裡測試這個工具。當中有兩位參與者，已經同在一個分會一年，彼此沒有任何生意往來，也幾乎沒有連結。

而他特別澄清了原因：

「不是他們不喜歡對方，是他們就是沒有任何共同點；他們的行業差太多了。」

然後是一個很關鍵的細節：

「順帶一提，他們是連拖帶拉、又踢又叫地被拖進這個練習的，完全不想做。」

而做完之後，他們發現了一件事：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

接下來發生的事，順序很重要：

①他們很快變成好朋友。
②開始互相協助對方的球隊訓練，交換教練技巧。
③後來甚至替對方去偵察其他球隊——去看某支隊伍的比賽，回來報告對方的打法。
④幾個月之後，才開始互相轉介生意。

Misner 的評語是：「兩個在第一年幾乎沒講過話的人，因為共同點太少，最後卻因為在足球上建立了關係而開始互相做生意。想想看！誰想得到？我當然沒想到。」

機制拆解：共同興趣真正的功能，不是「聊得起來」

這個故事最常見的讀法是「找到共同話題就容易變熟」。這個讀法不算錯，但它會讓人去做錯的事——去背下每個人的興趣，然後在會場上找話題。

請再看一次那個順序。真正產生變化的不是「他們都喜歡足球」，是他們開始替對方做事：一起帶訓練、交換技巧、跑去看別隊的比賽再回來報告。

而這件事的價值在於：那是一個沒有商業利益的驗證場。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠。而「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」——這是可以驗證的。承諾很小、後果很輕，但它是真實的行為資料。

在生意上，第一次合作的風險太高，沒有人願意拿真的案子來測試對方。而共同興趣提供的，正是一個賭注小到可以放心測試的場域。

所以幾個月後那些引薦不是「因為交情好」給的，是因為他們已經有了一年也累積不出來的東西——關於這個人怎麼做事的實際觀察。

而「又踢又叫」那句話不是花絮

Misner 順口提的那句「他們完全不想做」，我認為值得單獨拿出來。

因為產生最大效果的那個練習，正好是他們最抗拒的那一個——而這兩件事是同一個原因造成的。

會抗拒，是因為要交出非商業的資訊：我的目標、我的興趣、我在意什麼。這些東西在商業場合裡感覺不相干，甚至有點赤裸。填表的時候會冒出一個念頭：「講這些幹嘛？跟做生意有什麼關係？」

而那個念頭本身，就是為什麼一年過去了他們還是陌生人。

（不過我也想加一句分寸：這種練習應該讓人自己決定揭露到什麼程度。GAINS 問的是目標、興趣、技能，不是私生活，所以還算安全；但任何強制揭露的活動，如果變成必須交代到某個深度，效果會反過來。）

三種實作方式，可以直接抄

Misner 舉了他看過的三種做法，從重到輕：

①全員版：每位會員都完成一份，印三十份（或依人數）帶回分會發給所有人。

②活頁夾版：分會維護一本持續更新的三孔活頁夾，收錄所有會員的 GAINS。新會員一加入就拿到整本，一眼就能掌握每個人的目標、成就、興趣、人脈與技能。

這一項我覺得最值得做。新人最痛苦的就是頭三個月誰都不熟，而這本活頁夾等於把三個月的認識時間壓縮成一個晚上。

③講者版（最輕）：每週的十分鐘講者，除了給秘書的講者資訊之外，也填一份 GAINS，印好在會議一開始就發下去——「嘿，這是我們今天的講者，先看一下，等一下他講的時候你就有點背景了。」

第③種幾乎沒有成本，而且它解決了一個實際問題：十分鐘簡報常常有一半在講「我是誰」，發了這張紙，那十分鐘就可以全部拿去講真正有用的內容。

（Priscilla 還臨場想到一個玩法：讓旁邊的人拿著你的 GAINS，向全場宣布一件關於你的、很不尋常的事，然後繞著桌子輪一圈。Misner 說他看過，很好玩。）

Priscilla 的填表焦慮，以及那個很好的回答

Priscilla 老實說她剛入會被要求填這份表時壓力很大：

「感覺花了好久，我一直糾結格式、糾結怎麼排。我記得我熬到很晚才弄完、才印得漂亮。那簡直像一份工作——但那是好事，我很慶幸我做了。」

而 Misner 的回答引了 Tom Peters 在《追求卓越》裡的說法：

「做它、修它、再試一次（do it, fix it, try it）。做出一個東西，讓它在市場上跑一跑，看看效果如何，修一修，然後再試一次。」

他的具體建議是：先寫出來發出去，看看哪些內容真的跟人接上了、哪些沒有，然後把有效的部分放大，大約每年修訂並重新發一次。

而他強調：「這不是一次性的事，這是分會應該定期做的事。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」　P274

這句話是一個著名的職場調查題目，而它之所以有名，是因為它一度讓人覺得莫名其妙——公司調查表上為什麼要問這種私事？但資料顯示，這一題和投入程度、留任率、甚至績效的相關性都很高。作者群的解釋是：人不會為了一份工作全力以赴，人會為了具體的某些人。這正好替 Misner 那句自我更正提供了證據——把「私人」從方程式裡拿掉，看起來比較專業，實際上是把最強的那個變數刪掉了。書裡另一句更直接：「和我們一起工作的人是重要的」（P282）。而分會的特別之處在於，那些人不是公司分配給你的，是你可以自己去認識的。

本週行動

①從最輕的那一種開始：這個月請每週的講者填一份 GAINS，會議一開始發下去。零成本，而且會直接讓那十分鐘變好。②做一本新人活頁夾：把全員的 GAINS 收成一本，新會員報到就給。這等於把他認識大家的時間從三個月縮到一個晚上。③找一件「跟生意無關」的事一起做：那兩個人是先一起帶球隊，幾個月後才開始互相引薦。共同興趣真正的價值，是提供一個賭注很小、可以放心驗證對方的場域。④不要為了格式熬夜：做它、修它、再試一次。先發出去，看哪些內容真的接得上人，一年修一次。

收束

Misner 說當他看到那兩個人的變化，「那件事把我釘住了，我就知道這個技巧一定要寫進《Business by Referral》。」

而我想留下的是他開場那句自我更正。

一個組織的創辦人說「我當初的設計錯了」，這件事比任何技巧都值錢——因為它示範了一個很難的動作：你做出來的東西可以是對的，而你當初以為它為什麼對，可以是錯的。

BNI 一開始就有效，但 Misner 花了很多年才搞懂它為什麼有效。而搞懂之後，他改的不是制度，是強調的重點。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠——但「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」可以。共同興趣真正的功能，是提供一個賭注小到可以放心測試對方的場域。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 126《Networking—It’s More Than Just Talking Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交流表首見於 Misner 的著作《Business by Referral》，另可參考本節目第 5 集；「做它、修它、再試一次」引自 Tom Peters《追求卓越》，為節目原文所引。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「低風險驗證場」的機制拆解與揭露分寸的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP125｜「我需要拿掉圍兜，繫上圍裙」——一位三十年業務在說明會後說的話

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BNI PODCAST ‧ EP 125

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位入行三十年的業務，在分會創會說明會結束後沒有站起來離開。他坐在原位發呆了一會兒，然後講了一句話——那句話後來被 Misner 拿去當成整集的標題。

那位叫 Bill 的業務

Misner 收到一位南達科他州董事寄來的訊息。那位董事正在籌備一個新分會的創會說明會，而現場有一位叫 Bill 的業務——三十年資歷的老手——從頭聽到尾，會議結束了卻沒有起身。

「他就坐在那裡，望著空中發呆。」

董事過去問他需不需要幫忙，而 Bill 說：

「你知道嗎，如果我是為了自己來的，這整套人脈的東西永遠不會有用。我需要拿掉我的圍兜，繫上我的圍裙，學著去服務這些人。」

Misner 的反應是：「哇。哇！如果這還不是付出者收穫這個概念、而且是一個超棒的總結，那我不知道什麼才是了。」

機制拆解：這不是在講慷慨，是在講你坐哪一邊

「圍兜換圍裙」這個比喻厲害的地方，在於它講的其實不是道德，是角色。

圍兜是被服務的人戴的，圍裙是服務別人的人繫的。同一間餐廳、同一桌菜，但戴哪一件決定了你在這個空間裡是什麼身分。

而它最鋒利的一點是：這兩件不能同時穿。

很多人在人脈場合裡的姿態，其實是「我先繫圍裙表現一下，等一下再把圍兜戴回去」——幫個小忙、遞張名片、然後就開始等回報。而這件事別人看得出來，因為圍兜一直掛在脖子上。

Bill 那句話的力道也在這裡：他不是說「我要多幫忙一點」，他是說「如果我是為了自己來的」——他檢查的是自己來這裡的理由，不是行為的多寡。

Misner 說他沒什麼好補充的：「真正有效的人脈經營，就是拿掉圍兜、繫上圍裙。」

而 Priscilla 問了那個對的問題：怎麼做？

她問：那有沒有具體的方法可以落實？

Misner 給了十二項。我把它們原樣列出來，但先講一句：十二項太多了，沒有人做得完。所以列完之後我會把它們分成四類，你只需要從每一類挑一項。

①提供引薦。
②把人介紹給潛在客戶。
③安排一場會面。Misner 特別強調這跟②不同——不是用 email 把兩個人牽在一起就好，是實際約出一場見面。
④邀請對方跟你一起出席某個場合，並在現場推薦他。「這是我朋友，他很擅長某某某。」
⑤替對方的產品或服務背書，寫一封見證信。
⑥在你的辦公室或家裡陳列對方的資料或產品。
⑦轉發對方的資訊。例如你在發電子報時，放進別人的內容。
⑧公開宣布。你去參加聚會或演講場合時，替對方的活動吆喝一聲。
⑨提名對方去參加表揚與獎項。Misner 說這是比較少見的一項，而且可以是社區服務類的提名。（Priscilla 立刻說：這個很棒。）
⑩把別人給你的引薦好好跟進。
⑪擔任贊助者。如果你有能力贊助別人的活動或計畫。
⑫發表推薦。如果你寫作、有電子報、有部落格，就在裡面推薦那些跟你有關係的人。BNI SuccessNet 就有一個「BNI Recommends」的專區。

把十二項壓成四類

這份清單看起來很零散，但攤開來其實只有四種資源：

一、給人（①②③④）——把你認識的人交出去。這是最直接、也最貴的一種，因為它動用的是你的關係。

二、借出你的通路（⑤⑥⑦⑧⑫）——五項裡最多的一類，而且成本最低。任何你手上有的「會被人看到的地方」都算：電子報、部落格、候診區的桌子、你去演講的場合、你的社群。

這一類最容易被低估。我們常覺得「我又不是網紅，沒有通路」——但一間診所每天有幾十個人坐在候診區，那就是通路。

三、給地位與資源（⑨⑪）——提名獎項、贊助。⑨特別值得做，因為它幾乎不花錢，而對被提名的人來說份量很重。

四、把收到的做好（⑩）——這一項最奇怪，我們單獨講。

第⑩項為什麼算「服務別人」？

前面十一項都是你主動給出去的東西。而第⑩項是「別人給了你引薦，你要好好做」——那怎麼會算是替對方服務？

Misner 的解釋是整集最精準的一段：

「當你給出一個引薦，你就把自己的一部分名聲交了出去。當你給出一個好的引薦，它會提升你的名聲。所以如果有人決定要給你一個引薦，你最好做得比平常更好、最好做到你所能做的最好——因為那會讓他看起來很好。」

換句話說：你收到引薦的那一刻，手上握的不只是一個客戶，還有引薦人的一小塊名聲。而那塊名聲是暫時寄放在你這裡的。

這個理解會改變很多事。多數人把收到引薦當成好消息、當成收穫；而正確的心態應該接近「有人押了東西在我身上」。

所以那句「做得比平常更好」不是客套。平常的水準是你對自己的承諾，而這一次的水準是你對第三個人的承諾——而那個人不在現場、也不會知道過程，只會在事後聽到結果。

附帶收穫：他從不自我介紹

節目尾聲 Priscilla 說她特別喜歡第⑤項，因為見證在會議上很有力量——「你怎麼講別人都不嫌多，而他們自己講不出來。」

而 Misner 順著透露了他自己的一個規矩：

「每次我去演講，我從來不用介紹自己的背景當開場。有時候主辦單位會說『談一下你自己吧，讓我們更了解你』——絕不，我從來不做這件事。我有一份固定的簡介，由別人來唸。因為如果是別人說『他做過這個、做過那個』，那比你自己講要有說服力得多。」

這一點跟第⑤項是同一枚硬幣的兩面：你替別人背書的價值，正好等於你自己說不出口的那部分。所以這件事天生就是互惠的——不是因為要交換，是因為結構上只能這樣運作。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「想要真正富有，我們要能付出也要能接受」　P213

清崎這句話替「圍兜換圍裙」補上了必要的另一半。這個比喻如果只讀前半，會推出一個怪異的結論：好像最理想的狀態是永遠只給、不拿。但第⑩項說明了不是——好好地接受，本身就是一種給予。有人把引薦交到你手上，代表他押了名聲；你把那件事做到最好，等於把名聲連本帶利還給他。所以真正的問題從來不是「該給還是該拿」，而是你拿的時候，知不知道自己拿到的是什麼。把它當成禮物的人，會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。

本週行動

①從四類各挑一項，不要挑十二項：給人／借通路／給地位／把收到的做好。一週做四件事，比列一張做不完的清單有用。②借出通路是最便宜的那一類：候診區的桌子、你的電子報、你這週要去的那場聚會——想一想哪一位夥伴的資訊可以放進去。③提名一個人：想想有沒有哪個地方性的獎項、表揚、社區服務推薦，可以提名你分會裡的某一位。幾乎不花錢，但對他很重。④下次收到引薦，先想一句話：「這個人把他的名聲押在我身上了。」然後把那件事做到比平常更好。

收束

Misner 在節目裡兩次感謝那位南達科他州的董事和那位會員，因為這個比喻不是他想出來的。

而我覺得這件事本身就很有意思：一句能夠總結整個組織核心理念的話，來自一個剛聽完說明會、還沒加入的人。

他不是被教會的。他是坐在那裡發呆的時候，自己想通的。

而三十年的業務資歷在這裡不是無關的細節——那些年讓他非常清楚「戴著圍兜進場」是什麼感覺，也讓他一眼就看出這個房間的規則不一樣。

收到引薦的時候，你手上握的不只是一個客戶，還有引薦人寄放在你這裡的一小塊名聲。把它當禮物的人會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 125《Take Off Your Bib》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。比喻出自一位南達科他州的 BNI 董事轉述、一位名叫 Bill 的與會者所說，十二項做法為節目原文所列。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。把十二項壓成四類的整理與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP124｜教授說「這堂課不討論」——然後全班在他眼前開了一個他看不見的群組

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BNI PODCAST ‧ EP 124

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位教授宣布「這堂課不討論，我只講課」。而學生們當場架了一個即時通訊群組，在他講課的同時互相討論他有多蠢——他宣布不會發生的那件事，正在發生，而他不知道。這一集裡還有 Misner 一句很少見的坦白。

前提：口碑一直在運作，只是不一定對你有利

Misner 這一集的素材來自他的書《Truth or Delusion?》。他的第一句就是結論：

「口碑行銷一直在運作。它只是不一定對你有利。」

而負面口碑的傳播力特別強。他引了美國白宮消費者事務辦公室的研究：一位不滿意的顧客，會告訴十倍多的人。

他自己給這件事取了個名字——WHAM factor：

「人們在生你的氣的時候，比在滿意你的時候，更有可能談論你的生意。如果反過來就好了——如果開心的人談論你的次數跟不開心的人一樣多，那多好。但通常不會這樣。」

而這裡有一句我覺得很少見的坦白

接在上面那段之後，Misner 說了一句話，我認為值得整段抄下來：

「我們在 BNI 看到的情況有點不一樣，因為我們是一個非常有結構的計畫，要人們出去正面地談論彼此。但一般來說，真實世界不是這樣運作的。BNI 某種程度上是一個人為建構，用來製造一種有點不一樣的口碑。」

一個組織的創辦人，公開說自己的組織是一個「人為建構」——這不是常見的說法。

而我認為這句話其實是替 BNI 的存在給了最好的理由：正面口碑不會自己發生。

滿意的客人不會主動幫你講；生氣的客人會。這是一個天然的不對稱，而且對每一家店都成立。所以如果你想要正面口碑達到跟負面口碑一樣的傳播量，你就必須人為地製造一個結構——固定的時間、固定的人、固定的環節，逼那些本來不會發生的好話發生。

每週的例會、六十秒、感謝時間、第三方見證——那些看起來很形式化的環節，本來就是形式化的。它們的功能就是把一件不會自然發生的事，變成每週都會發生。

那位教授

故事來自 Misner 的朋友 Dave Goetz（BNI SuccessNet 電子報的發行人）寫的一篇文章，標題大意是〈他們在笑你嗎？〉。

場景是一堂研究所的課。研究所的課通常互動性很高——學生都已經在職場上、有各自的專業，所以討論會很活絡。

但這位教授說：「聽著，我有進度要跑完。這不是一堂討論課，我就是要講課。」

而學生做了什麼？

「他們架了一個即時通訊的討論版。在教授講話的同時，他們全部都在線上互相討論這傢伙有多蠢。所以當他在台上滔滔不絕的時候，他說不可能發生的那件事，正在發生，而他不知道。」

機制拆解：他沒有阻止討論，他只是把自己移出去了

這個故事最有力的地方，在於教授的宣告完全失敗但看起來完全成功。

從他的視角看，教室很安靜、沒有人插話、進度跑完了——他的規則被遵守了。

而實際上，討論從頭到尾都在進行，只是換了一個他聽不見的地方。

所以這個故事真正的教訓不是「要注意別人怎麼說你」，是更根本的一句：

你沒辦法決定別人要不要討論你。你只能決定自己在不在場。

Misner 講到當年 BNI 的社群開始出現在 LinkedIn 和 Ecademy 上時，有些董事說「我不要參加那些東西」。而他的回應是：

「我們必須參加，只為了留在對話裡——因為如果你不在對話裡，你就沒有辦法用任何方式去引導它。而且最大聲的那些人，往往就是不開心的人。」

而這個故事的後半，比前半更可怕

大部分人講這個故事會停在「學生在背後罵老師」。但 Misner 講了後續，而後續才是重點。

最後有一位學生說：

「欸，我們可以在接下來整學期每週都在這裡幹譙教授，那很好玩——但我們並沒有完成我們需要完成的事。」

於是他們改成在那個群組裡認真討論教授正在講的主題。

Misner 的描述是：「而他完全沒有參與在那個對話裡。」

請注意這個結局的性質：那堂課最後是成功的。學生學到了東西、討論很有品質、大家都有收穫。

只是教授被繞過了。

而這才是真正的威脅。被講壞話至少代表你還在他們的話題裡；被繞過代表你已經不重要了。那間教室裡真正的課程，發生在一個他沒有帳號的地方。

他給的工具（以及 2026 年該怎麼看待它）

Misner 的建議是設定搜尋警示：Google Alerts、Yahoo Alerts，把自己的名字、公司名、書名、想追蹤的關鍵詞都設進去，他自己是設每日摘要。

而他做的事情很簡單但很有效：「常常有人提到我或 BNI 或我的某本書，我收到警示，就會丟一則訊息給對方：『嘿，謝謝你在部落格裡提到我。』他們總是很震驚我居然知道。」

這裡要老實說：這一段的工具已經過時了。Yahoo Alerts 早就收掉，Google Alerts 還在但涵蓋率大不如前。

而更重要的是——今天大部分關於你的對話，發生在搜尋引擎看不到的地方。LINE 群組、私人社團、Instagram 私訊、媽媽群組。那些空間沒有任何警示工具進得去。

所以這一集的原則今天更成立，但方法必須換：

當對話搬進了封閉空間，唯一的監控方式就是「有人在裡面，而且願意跟你講」。

而那個東西不是工具，是關係。這也剛好回答了為什麼「認識夠多人」在今天比十五年前更值錢——不是為了拿引薦，是為了在別人開始談論你的時候，有人願意轉頭告訴你一聲。

那則被他救回來的抱怨

Misner 講了一個具體案例，我認為是這一集最好的示範。

有一位非會員在部落格上抨擊某個當地分會邀請她的方式，而那個分會確實處理得不太對。

Misner 看到警示，直接在那篇部落格底下留言。他的留言有四個動作：

①道歉：「很抱歉你被那樣對待。」
②承認那是錯的：「那不是我們應該做事的方式。」
③說明會怎麼處理：「我們會對這個分會做一些導正與再訓練。」
④說明這不是常態：「我想讓你知道那不是我們一般的做法。」

而結果是：

「你應該看看這位女士下一篇部落格寫什麼。下一篇是：『這才是一家企業該有的客訴處理方式，做得太好了。』」

從一篇負評變成一篇教科書等級的好評——中間只隔了一則留言。

而那則留言之所以有效，關鍵在第②點：他沒有辯解。他沒有說「可能有誤會」、沒有說「那位夥伴也是好意」。他直接承認那是錯的。

（Priscilla 也補了一個反例：她前一週遇到一位素不相識的女士，對方立刻激動地講起自己的狗被寵物美容師剪壞毛的經過，並且再三交代她絕對不要去、也不要介紹任何人去。那位美容師大概永遠不會知道這段對話發生過。）

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

谷厚志是專門處理客訴的顧問，而他整本書的核心主張，就是 Misner 那則留言的實證版本：決定最終印象的不是「有沒有出錯」，是「出錯之後怎麼應對」。而他反覆強調的第一步是不要辯解——因為對方在那個當下要的不是真相釐清，是被承認。這也解釋了為什麼那位女士的下一篇部落格會轉向：她原本得到的是「被忽視」，而 Misner 給了她「被聽見」。書裡另一句更狠：「不因為顧客的態度而改變應對方式」（P097）——這一點在網路上特別難做到，因為公開的抱怨往往措辭最不客氣，而那正是最多人在看的時候。

本週行動

①先做能做的那一半：把自己的名字、店名設一個 Google 快訊。涵蓋率不高，但成本是零。②補上工具看不到的那一半：想一想有哪些封閉的群組在談論你這一行，而你在裡面有沒有一個會轉頭告訴你的人。沒有的話，那就是這一年要補的關係。③下次遇到公開抱怨，用那四個動作：道歉、承認錯了、說明會怎麼處理、說明這不是常態。不要辯解——尤其在最多人看的時候。④檢查自己有沒有變成那位教授：如果某件事你宣布「不討論」，那件事並不會消失，它只會搬到你聽不見的地方。

收束

Misner 的收尾是一句很簡單的話：

「不管你是線上還是面對面經營人脈，那個對話都會發生——有你沒你都一樣。」

而我想把那位教授再拿出來一次。

他犯的錯不是不夠親切，也不是講得不好。他犯的錯是以為安靜等於沒有意見。

而在一個每個人口袋裡都有一支手機的時代，安靜從來就不是沒有意見——它只是意見沒有經過你。

被講壞話，至少代表你還在他們的話題裡；被繞過，代表你已經不重要了。那位教授最後兩件事都發生了——而他一件都不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 124《People Are Talking About You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容源自 Misner 的著作《Truth or Delusion?》；教授的故事出自 Dave Goetz 的專欄文章；不滿意顧客傳播倍數引自美國白宮消費者事務辦公室的研究，均為節目原文所引。節目錄於 2009 年，其中提及的 Yahoo Alerts 已停止服務。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。關於封閉社群與「被繞過」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP123｜八類人裡有三類是「你曾經給過的人」——所以你今天的支持網絡，是十年前的你決定的

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BNI PODCAST ‧ EP 123

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的不是引薦，是支持網絡——那些在你遇到困難時會幫你的人。

米斯納列了八類：

一、你的導師。
二、你教過或指導過的人。
三、你幫過的人。
四、同事、同儕、同學。
五、家人與親近的朋友。
六、非商業團體的成員（守望相助、社區活動、青少年計畫）。
七、你的前主管、督導與老師。
八、宗教或靈性上的領袖與同伴。

而他一開始就講了一句設定整集基調的話：

「我非常相信要學會依靠那些尊重你、欣賞你、愛你的人。他們幫你的動機是最純粹的。」

這句話值得挖，因為它指出了支持網絡跟引薦網絡最根本的差別。

引薦網絡的人可以替換，支持網絡的人不能

這兩種網絡要的東西完全不同：

引薦網絡，你要的是能力與觸及。誰能接到那個客戶都行——所以成員是可以替換的。一位會計師走了，換另一位進來，網絡的功能不會改變。

而支持網絡，你要的是「他不會因為幫你而想從你身上拿到什麼」。而這件事沒辦法招募，因為它的價值來自一段特定的歷史。

你的第一位主管之所以會替你講話，是因為他當年帶過你。而這件事沒有替代品——你不能去找一個「條件類似」的人來代替他。

而不可替換，導出一個很重要的結論：

支持網絡不能被建立，只能被維持。

你沒有辦法「這個月去認識幾個支持者」。支持者是十年前的關係長出來的。

所以對支持網絡，唯一有意義的行動只有一個：不要讓它斷。

而那正是多數人做不到的事——因為維繫它沒有任何立即的回報，所以它永遠排在待辦清單的最後一行。

八類裡有三類，是「你曾經給過的人」

把這份清單重新分類，會看到一個結構：

第二類（你教過的人）、第三類（你幫過的人）、第七類（曾經投資過你的前主管與老師）——這三類的共通點是：它們全部是過去某一次付出的存量。

而米斯納對第三類的描述特別直接：「人會記得替他們做過事的人。你能不能想出有哪些人，是你曾經捐過錢、給過時間、或送過東西的？他們也會不辭辛勞地在你需要時支持你。」

而這帶出一個不太舒服、但我認為完全正確的推論：

你今天的支持網絡，是十年前的你決定的。而你今天做的事，只影響十年後。

聽起來像宿命論，但它其實是一個很強的行動理由：

如果支持網絡沒辦法急就章，那唯一理性的作法就是「現在開始存」——而且要存在那些現在還完全幫不上你的人身上。

而這正好解釋了一件事：為什麼「幫助比你資淺的人」的報酬率被嚴重低估。

因為那筆帳要十年後才結——而多數人的視野只有兩年。

一位你今天花半小時給建議的年輕人，十年後可能在一個你完全預料不到的位置上。而他會記得，因為在他最沒有東西可以回報的時候，你還是給了。

他對「家人」加了一個很輕、但很誠實的但書

講到第五類（家人與親近的朋友）時，米斯納說他們可能是你最可靠的支持來源，然後補了一句：

「不過要記得，有些人會比其他人可靠。」

這句話講得很輕，但它承認了一件多數勵志內容不會承認的事：

你的家人未必是你最好的支持者。

而我認為這件事可以講得更有用一點。問題往往不在於「誰比較可靠」，而在於支持有很多種，而一個人可能在某一種上很強、在另一種上是負的。

至少有四種：

情緒支持——在你低潮時陪著你，不給建議。
判斷支持——幫你把一件事看清楚。
實務支持——真的替你動手做事。
資源支持——錢、場地、人脈、時間。

而最常見的問題不是「找錯人」，是錯配：

你找一個很愛你、但完全不懂你行業的人做判斷支持，你會得到一個溫暖但錯誤的建議——而正因為它溫暖，你更容易採納它。

這可能是這一集最實用的一個提醒。

所以正確的作法是：先分清楚你現在需要哪一種支持，再決定找誰。而不是「找我最親的人」。

而且要接受一件事：同一個人不必在四種上都及格。

一位在你崩潰時最能陪你的朋友，未必適合給你事業建議。而那不是他的缺點——那只是他的位置。

他反覆用了一個動詞，而那個動詞暴露了一個真實的張力

讀這一集的逐字稿，會注意到一個用詞的重複。米斯納一直在說「使用」：

「Use these sources.」（善用這些來源。）
「該不該利用這種家長式的本能？當然要。」
「不要猶豫去使用這類團體的支持。」

這個用詞在中文裡會更刺耳——「利用」。而它暴露了這一集的一個張力：

他一方面說這些人的動機最純粹，另一方面用了非常工具性的語言。

我不認為這是虛偽。我認為它是一個真實的難題：支持網絡確實是一種資源，而承認它是資源，跟真心珍惜那些人，本身並不衝突。

但它們很容易在行為上分岔。而分岔的地方，有一個很好的檢驗：

你上一次聯絡這些人，是因為你需要什麼嗎？

而更嚴格一點：過去五次聯絡，有幾次是有事？

如果五次都是，那不管你心裡多感激，對方收到的訊號是很清楚的。而且他不會說出來——他只會慢慢變得比較忙。

所以支持網絡唯一有效的維護方式，就是那一件沒有回報的事：

在不需要的時候聯絡。

而因為它沒有任何立即回報，它是一個純粹的紀律問題——你只能用行事曆解決它，不能用心意解決它。

第八類在台灣有一個很強的對應，而它被嚴重低估

第八類是宗教或靈性上的團體。在美國那是教會；而在台灣，它是宮廟、教會、宗親會、同鄉會。

而這一類在台灣被嚴重低估，理由是它有兩個商業網絡完全沒有的性質。

第一，它是跨年齡、跨階層、跨行業的。

一個宮廟的信眾裡，會同時有做工程的、開店的、當公務員的、退休的老師、還在唸書的年輕人。而這種混合，你在任何一個商業組織裡都找不到。

第二，也是更關鍵的——在那裡，你不是以你的職業被認識的。

而這一點正是支持網絡最需要的性質。

因為支持網絡必須在你最糟的時候還在。而一段建立在你的職業之上的關係，剛好在你最需要它的時候最脆弱——生意收掉了、被裁員了、轉行了，那些關係也就跟著淡了。

而在一個不是因為你的職業而認識你的地方，那些關係不會因為你的職業改變而消失。

《更快樂的選擇》裡有一句被大量研究支持的話：「幸福的首要預測指標是人際關係」（P199）。而值得注意的是——那些研究測的從來不是「你認識多少人」，是你有多少段不會斷的關係。

法規邊界：親友之間的幫忙，最容易在錢上翻船

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

沒有講期限的借款，法律上是有辦法的。《民法》第 474 條就消費借貸設有定義；第 478 條規定，消費借貸未定返還期限者，借用人得隨時返還，貸與人亦得定一個月以上之相當期限，催告返還。台灣的親友借貸絕大多數沒有寫期限，而多數人以為「沒講就沒得要」——不是這樣的，但你必須用書面催告，而且要留下紀錄。

利息有上限。《民法》第 205 條規定，約定利率超過週年百分之十六者，超過部分之約定無效。親友之間即使講好了，超過的部分仍然無效——而這條規定同時保護了借的人和出借的人。

替人作保，責任比多數人想的重。《民法》第 739 條規定，稱保證者，謂當事人約定，一方於他方之債務人不履行債務時，由其代負履行責任之契約。而如果簽的是「連帶保證」，債權人可以直接向保證人求償，不必先去找主債務人。這是台灣親友關係最常翻船的一個點。

幫忙出錢，稅上可能是贈與。《遺產及贈與稅法》第 5 條規定，財產之移動具有該條所列各款情形之一者，以贈與論，包括以自己之資金無償為他人購置財產等情形。長輩「幫忙出頭期款」「幫忙代墊」，在人情上是支持，在稅務上可能是一筆贈與——而事前規劃比事後解釋容易得多。

「幸福的首要預測指標是人際關係。」——塔爾·班夏哈，《更快樂的選擇》P199

而那些研究測的從來不是你認識多少人，是你有多少段不會斷的關係——而不會斷，只能靠在不需要的時候聯絡。

本週行動

1. 檢查一次：過去五次聯絡你的支持者，有幾次是因為你有事？五次都是的話，這個月聯絡一次沒事的。

2. 求助之前先分清楚：你要的是情緒、判斷、實務，還是資源支持？找錯人會拿到溫暖但錯誤的建議。

3. 今天花半小時幫一個現在完全幫不上你的年輕人。那筆帳十年後才結，而多數人的視野只有兩年。

4. 檢查你有沒有一個「不是因為職業而認識你」的圈子。生意會變，而那種關係不會跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 123《Your Support Network》（2009-09-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 131、Ep 134，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。八類清單為節目原有內容；文中關於可替換性、支持網絡作為過去付出的存量、四種支持的錯配問題、以及台灣宗教與宗親團體特殊性的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP122｜「固定住這艘船的是鏈條，不是錨」

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BNI PODCAST ‧ EP 122

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大堡礁的船上問了船長一個問題：這麼小的錨，怎麼可能在強風裡固定住這麼大一艘船？而船長的回答只有一句——「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

那艘船

那年夏天 Misner 一家人參加了大堡礁的小型郵輪行程。第一晚他就注意到一件事：用來把船固定在珊瑚海中央的那個錨，跟船的尺寸比起來，小得不成比例。

第二晚他們停泊在希望島外海，強風來了。船長發動引擎，把船往後倒，放出更長的鏈條。

Misner 說他當時很好奇、甚至有點擔心，於是去問船長：

「這麼小的錨，怎麼可能在風這麼強地吹著的時候，把船固定在原地？」

船長說：

「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

而整套流程是這樣的：錨放下去之後，船長會看向大副——大副站在船頭，用手勢告訴他鏈條在海底是往哪個方向躺的。船長據此把船操到正確的位置，放出當下需要的鏈長。那一晚風越來越強，船長判斷需要再放更多。

補一段物理，因為它會讓這個比喻強很多

節目沒有解釋為什麼「鏈條比錨重要」，而那個原因其實很漂亮，值得寫下來（這一段是我補的）：

鏈條放得短的時候，船拉扯錨的方向接近垂直向上——而垂直向上的力會把錨從海底拔出來。

鏈條放得長的時候，同樣的拉力變成接近水平——而水平的力會把錨往泥沙裡拖得更深。

再加上鏈條本身的重量會在海底附近垂成一道弧線，那道弧線在陣風來的時候會先被拉直，等於一個緩衝——衝擊力不會直接傳到錨上。

所以放長鏈條做的不只是「多一點」，而是改變了力作用在系統上的角度。同樣的錨、同樣的風，方向對了就抓得住，方向不對就被拔起來。

Misner 的對應

他的映射很清楚：

錨 ＝ 系統——BNI 的制度與流程。「而力量並不在系統或流程上，或者說不完全在。它顯然是一個強大的流程，但真正讓一切成立的，是固定住這艘船的那段鏈長。」

鏈條 ＝ 你和每一位會員之間的關係。他問了一串問題：「你的鏈條有幾個環？你和分會裡所有其他會員都有很強的關係嗎，還是你只跟某些人緊密相連、卻因為某些理由跟其他人斷開、疏離？」

大副 ＝ 你的 BNI 董事。他說得很重：「大副替船長指出鏈條的方向，沒有他，船長會非常非常辛苦。」

船長 ＝ 分會主席。看著董事的指示，決定要做什麼調整。

而他還記得一個畫面：在拋錨的過程中，大副真的直接跳進海裡，去把卡在珊瑚礁上的鏈條弄開。

機制拆解：這個比喻推出一個不太舒服的結論

如果錨是系統、鏈是關係，那麼有一個推論值得說破：

當分會撐不住的時候，我們的直覺反應通常是去磨那個錨。

加規則、加罰則、把出席標準寫得更嚴、把單子的定義訂得更細——這些全部都是在強化系統。而系統本來就不是那個吃力的部位。

Misner 說得很直接：那個錨「小得不成比例」，而它一直都夠用。

所以風來的時候該做的事只有一件：放更多鏈條——也就是去建立更多、更長的關係。而這件事沒辦法用開會決議完成，只能一場一場約出來。

而他要求的是「每一個人」

這一集的行動指令比多數集都硬：

「我認為現在是時候認真去和分會裡每一位會員發展強的關係了——即使是那些你覺得跟你沒什麼往來、或者做的生意跟你完全不共生的人。」

他自己先把最常見的反駁講出來：那些行業跟你完全不搭、看起來根本沒辦法給你優質引薦的人，也要約嗎？

要。「花時間跟分會裡每一位會員做一對一，能幫助你發展出一條更長、更強的鏈條。你分會裡的每一個人，都是讓那條鏈變長變強的其中一環。」

而這正是這個比喻最有說服力的地方：鏈條中間的每一環都不「抓」任何東西。只有最下面接著錨的那一環在做抓的工作。中間那些環的功能，純粹就是提供長度和重量。

所以「這個人給不了我引薦」這件事，跟他值不值得經營是兩個問題。他可能一輩子不會轉一張單給你——而他仍然是讓那條鏈能夠躺得夠平的其中一段。

頻率：一年一次是下限，不是上限

節目後段 Priscilla 提了一個老會員的問題：待在一個團體久了，關係建立起來之後如果不用一對一去更新，反而會讓自己處於劣勢。

Misner 完全同意，並且給了一個數字：

「所有新進的人、以及所有你想維持強關係的人，一對一的頻率不要少於一年一次。多數人會說『那也沒多少嘛』——但如果你的分會有三十個人，那就是很多場一對一。而且我說的是下限，不是上限。」

而 Priscilla 開了一個玩笑：「那聚餐算不算？」

Misner 的回答很乾脆：「不算，那不是一場好的一對一！不過那確實是保持聯絡的好方法。」

這個區分值得記下來。聚餐維持關係，一對一建立關係。兩者都需要，但一個不能取代另一個——因為聚餐裡沒有人會問你「你理想的客戶長什麼樣子」。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「安全邊際的目的是為了使預測變得毫無必要。」　P186

豪瑟這句話，剛好就是那位船長在做的事。他沒有去計算今晚的風會有多強、會吹幾小時、方向會不會轉——那些他算不出來。他做的是放出更多鏈條，讓「風到底有多強」這個問題變得不重要。而這正是關係經營最容易被誤解的地方：我們常常想預測哪一段關係「將來會有用」，然後把力氣集中投在那幾條上——那是在賭自己的預測能力。而多放鏈條的做法承認了一件事：你不知道風會從哪個方向來。所以你不是去猜對的那幾環，你是讓整條鏈都夠長。

本週行動

①數一數你的鏈有幾環：把分會名單打開，圈出過去一年真的坐下來一對一過的人。剩下沒圈到的，就是你鏈條的長度缺口。②優先約那些「看起來沒用」的人：鏈條中間的環不抓任何東西，它們只提供長度。這件事本身就是它們的功能。③把頻率當下限管理：三十人的分會，一年一輪就是每個月兩到三場。排進行事曆，不要等有空。④風來的時候不要去磨錨：分會狀況不好時，先問「我們最近少做了幾場一對一」，再談要不要加規則。

收束

Priscilla 對這個比喻的評語是：「有意思的是，鏈條而不是錨才是最重要的部分——這實在很反直覺。」

而 Misner 的回答很老實：「我完全不知道，完全沒概念。」

他說第一晚沒什麼風的時候，這件事根本看不出來；是風真的起來之後，他才看到他們一直在放更多鏈條下去。

這句話其實是整集最重要的提醒：鏈條的價值只有在起風的時候才看得見。

而那時候才想放，已經來不及了——因為鏈條要事先躺在海底，才能被拉直。

（這個視覺化的畫面，Misner 說是他太太 Beth 幫他一起想出來的。）

鏈條中間的每一環都不抓任何東西——只有最底下那一環在抓。中間那些的功能，純粹是提供長度。所以「這個人給不了我引薦」，跟他值不值得經營，本來就是兩個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 122《The Strength of Your Anchor》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事發生於 Misner 一家的大堡礁行程，比喻由他與其妻 Elisabeth 共同發想。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。關於錨鏈受力角度的物理說明，以及「風來時不要去磨錨」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP121｜「不是你期望的，是你檢查的，才會有結果」——而同一集裡就出現了這句話的反面教材

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BNI PODCAST ‧ EP 121

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州一個分會的主席與教育協調人。她們完成了一套十二週的課程，而她們報告的數字很值得看：

每週平均引薦數，從 43 件增加到 74 件。
而原本有十位成員做掉了 65% 的引薦；現在 96% 的成員每週至少交出一件。

而她們給出的原則，是一句非常好記的話：

「不是你期望的，而是你檢查的，才會有結果。」

米斯納特別停下來把它重複了一次。而這句話值得認真拆——而且這一集裡，剛好就出現了它的反面教材。

「檢查」為什麼會產生結果，而「期望」不會

一般的解釋是「因為人有惰性，被盯著才會做」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的機制是：

期望是私下的，檢查是公開的。

一個沒有被檢查的期望，等於一個沒有人知道的標準。而沒有人知道的標準，實質上等於沒有標準。

所以檢查改變的不是動機，是資訊——它讓每個人知道自己在哪裡，也知道別人知道。

而這也解釋了為什麼「宣布一個目標」幾乎沒有效果：因為宣布只發生一次，而檢查會重複發生。而標準是靠重複維持的。

劉潤在《底層邏輯2》裡講得很直接：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

但這句話有一個危險的孿生兄弟

「你檢查什麼就會得到什麼」是一把非常鋒利的工具。而鋒利的工具會照著你指的方向切，不會照著你的意思切。

所以完整的版本應該是：

你檢查什麼，就會得到什麼——包括你不想要的那些。

而這一集自己就提供了證據，而且相隔不到兩分鐘。

Mary Alice 說，他們正要用同樣的方法開始追蹤訪客數：「我們今天剛啟動一個新的計畫，看每個人從年初到現在各自邀請了幾位訪客。那個數字相當驚人。」

而米斯納接話的時候，自己講了那個副作用，只是他沒有把兩段連起來：

「給所有正在衝訪客的分會一個建議——一個活人不等於一個合格的訪客。真正重要的是帶進有可能成為會員的人。」

這兩段話放在一起，正好構成一個完整的警告：

當你開始檢查「每人邀請了幾位訪客」的那一天，訪客的品質就會開始下降。不是因為有人存心敷衍，而是因為湊人頭是達標最省力的路徑，而人會走最省力的路徑。

而解法不是不要檢查，是：檢查一個數字的同時，必須同時檢查它的品質配對指標。

訪客數旁邊放「訪客轉會員率」。引薦數旁邊放「成交金額」。只檢查其中一個，你會得到那一個——而它會吃掉另一個。

而這一集最珍貴的，是它報告了分布

這個系列裡有很多集在報數字，但幾乎全部只報總量。而這一集是唯一一次，有人講出了分布：

「原本我們有十位成員做掉了大約 65% 的引薦；而現在，96% 的成員每週平均至少交出一件，績效的分布平均多了。」

Mary Alice 還下了一個很好的結論：「我們發現，讓每個人都做一點，比讓少數人做大部分，容易得多。」

而如果你把數字自己算一遍，會看到一件更有意思的事。

新增的那三十一件，幾乎全部來自地板

原本每週 43 件，其中十位成員做了 65%——大約 28 件。其餘所有人加起來，只有 15 件。

而現在總數是 74 件。

如果那十位高產出者維持在 28 件左右（合理假設——他們本來就已經在盡力了），那麼其餘成員就從 15 件變成了 46 件。

成長了三倍。

所以這個案例真正的訊息，不是「訓練有用」，而是：

地板的提升空間，遠遠大於天花板。

前面某一集談過「不要想把分布拉平，要把地板抬高」——而這一集提供了那個論點的數據。

而理由其實很直觀：要讓一個已經每週交五件的人變成六件，很難；要讓一個每週交零件的人變成一件，容易得多。而後者的增量還比較大。

劉潤有一個比喻正好對上：「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（《底層邏輯2》P059）

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效。

但要誠實地看那個 96%

「96% 的成員每週至少一件」聽起來很漂亮，但「至少一件」是一個很低的門檻。

而低門檻最容易被形式滿足——一週交一張只有名字和電話的紙，就達標了。

她們確實提到品質也提升了（Melinda 說「最大的成果是高品質引薦的增加」），但那一段沒有數字。

所以這個案例的正確讀法是：參與率的數字是硬的，品質的說法是軟的。而兩者都值得相信一部分——只是要知道哪一部分比較穩。

「個人成績單比分會成績單更好」——這是最可操作的一句

她們提到一個具體作法，我認為是這一集最值得抄的：

「分會成績單當然很好，但個人成績單更好。」

為什麼？因為集體數字沒有人負責。

當一個分會的平均值下降，每個人心裡浮出的都是同一句話——「那應該不是我。」

而更麻煩的是：統計上，多數人確實可以合理地覺得不是自己。所以那個下降沒有落在任何人身上，於是它不會產生任何改變。

而個人成績單消除了歸因的模糊。你看到自己的那一行，就沒有別人可以想了。

但這裡有一個關鍵的操作細節，尤其在台灣：

個人數字要不要公開？

我的建議是：讓每個人看到「自己」和「中位數」，但不要做公開排名。

因為公開排名在台灣的效果跟在美國不同——它比較常產生退場，而不是追趕。一個排在最後面的人，第一個反應通常不是加把勁，是不想再來了。

而「自己 vs 中位數」保留了全部的資訊量（你知道自己在哪裡），卻不需要任何人在公開場合被比下去。

而「朋友悖論」的正解，其實就藏在成績單裡

米斯納在這一集重提了他那個著名的觀察，而這次他給了出處——他十幾年前寫過一篇文章叫〈當責與友誼：每個會員都該知道的悖論〉：

「一個 BNI 分會的強項，是成員都是朋友；而它的弱點，也是成員都是朋友。而弱點在於——朋友不喜歡要求朋友負責。」

這個觀察很準。而多數人給的解法是「要有勇氣」「要對事不對人」。

而我認為那個解法沒有用，因為「朋友不願意要求朋友負責」不是懦弱，它是有道理的。

因為每一次要求負責，都會消耗一點友誼的存量——而消耗掉的部分不會自動補回來。所以人在做那個動作之前猶豫，是理性的計算，不是性格缺陷。

而正確的解法是：

把當責的工作交給制度，不要交給個人。

而這正是那份成績單真正在做的事——一份自動產生的數字，不需要任何人去指責任何人。

所以她們的作法之所以有效，不是因為她們比較敢講。是因為她們讓數字自己講，而人只負責關心。

全集最好的一句話，是自然說出來的

節目接近尾聲時，Mary Alice 講了一句話，而米斯納立刻說「我愛這句話」：

「在這套課程之前，我們是個別地來 BNI；而現在，我們是以一個團隊來。」

這句話為什麼有力量？因為它描述的是一個身分的改變，而不是行為的改變。

而身分的改變有一個非常特別的性質：

它會自動產生一大批行為，而不需要一條一條規定。

一個「以團隊身分來」的人，不需要被要求準時、不需要被要求準備、不需要被提醒關心別人的數字——那些全部是身分的推論，而不是規則的執行。

所以任何組織改造的最高目標，其實是身分，不是行為。

但身分沒辦法被直接要求。你不能宣布「從今天起我們是一個團隊」——那只會得到禮貌的點頭。

它只能從共同經歷長出來。而那正是十二週一起做同一件事所做到的——那個效果不在課程內容裡，在「一起」這兩個字裡。

放回台灣：從「檢查」開始，而不是從「訓練」開始

這一集講的是一套課程的成果，但如果你只能抄一件事，我建議抄的不是課程，是那份成績單。

理由很現實：課程要花錢、要協調時間、要全體同意；而開始追蹤數字，這禮拜就可以做。

而最低限度的版本只需要三欄：

本月給出引薦數 ／ 本月一對一場次 ／ 本月帶來訪客數。

每個人只看得到自己那一行，加上一欄中位數。

而發下去的時候只講一句話，不要講評語：

「這是給你自己看的，不會公布。有需要幫忙的，跟我說。」

而多數的改變，會在沒有任何人說任何話的情況下發生。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把課程內容改編成教具，涉及改作權。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利；第 6 條並規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。把一套課程改成搶答遊戲、小卡、簡報，即使是為了教學、即使沒有收費，仍屬改作——事先取得授權是最省事的作法。

成績單記錯了，當事人可以要求處理。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料正確性有爭議者，應主動或依當事人之請求停止處理或利用；正確性有爭議之情形獲解決後，得繼續處理或利用。而績效紀錄最常見的糾紛，正是「我明明有交，你們沒記到」——所以更正的管道必須事先講清楚。

個人績效追蹤要在必要範圍內。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。統計引薦與出席以協助組織運作，是合理目的；而蒐集範圍越界到成員的營收細節、客戶名單，就要另外考慮。

公開排名若有錯誤，可能涉及名譽。《民法》第 195 條規定，不法侵害他人之身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，被害人得請求賠償相當之金額。公開一份會傷及個人評價的排名，如果數字本身是錯的，那不只是尷尬。

「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。」——劉潤，《底層邏輯2》P059

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效——那三十一件的增量，幾乎全部來自地板。

本週行動

1. 開始檢查一個數字——但同時檢查它的品質配對指標。只檢查一個，它會吃掉另一個。

2. 做個人成績單，不做公開排名。讓每個人看到「自己」和「中位數」就好。

3. 要提升總量，先看地板：把零變成一，比把五變成六容易，而且增量更大。

4. 不要用勇氣解決當責問題。讓數字自己講，人只負責關心。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 121《Fast Track with Networking Secrets》（2009-09-09；來賓：Melinda McNeely、Mary Alice Griffin；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2009 年單一分會之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中對分布的推算、檢查副作用、個人成績單與身分改變的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP120｜不是店員喊「歡迎光臨」——是店裡所有客人跟著喊

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BNI PODCAST ‧ EP 120

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在東京一家餐廳被一句「いらっしゃいませ」震到。但真正讓那件事成立的細節，他注意到了卻沒有展開——不是店員喊，是店裡所有已經在吃飯的客人也跟著喊。而那個差別，決定了一切。

那家叫權八的餐廳

Misner 上個月在日本各地演講，帶著剛滿十八歲的女兒同行——她去參加語言課程，也在幾場 BNI 例會上用日文一起分享。

離開日本前，他帶女兒去了飯店附近一家叫 Gonpachi（權八）的餐廳。

而讓他印象最深的不是食物：

「當我們走進用餐區的時候，其中一位女服務生大喊了一聲——我一定會唸錯，我的日文很糟——大概是『いらっしゃいませ』。她就這樣喊出來，然後所有的客人跟著她一起喊。」

他轉頭問女兒：「他們到底在對我們喊什麼？」

女兒說：「他們差不多是在說『歡迎光臨本店』。」

接下來他就坐在那裡看：每一組客人進來，服務生喊，客人也跟著喊。而有人離開的時候，大家會喊「非常謝謝您」。

「我自己也加入了。我幾乎講不出那些字，但我還是加入了。我覺得很有趣。」

而他的反應是這一集最值得注意的一句話：

「我很想再回去。我很遺憾那是我的最後一天。如果那是我的第一天，我一定會再回去，因為那是一個太棒的做法了。」

機制拆解：關鍵不在「喊」，在「誰喊」

如果只看表面，這一集的教訓會變成「要熱情地歡迎來賓」——正確，但沒有用，因為每個分會都覺得自己很熱情。

真正的機制藏在那個 Misner 順口提到的細節裡：喊的不只是店員，是所有已經坐在裡面的人。

這兩件事傳達的訊息完全不同：

店員歡迎你 → 那叫服務。它說的是「我們很高興你來消費」。你是顧客，他們是提供者，你們的關係是交易。

已經在裡面的人歡迎你 → 那叫接納。它說的是「你現在是我們的一份子了」。而這句話沒有人能靠服務業訓練做出來，因為它必須由沒有義務的人說出口才算數。

而這正是 Misner 說「我很想再回去」的原因。他當時吃了一頓飯，對那家店的料理其實沒有太多資訊——讓他想回去的不是味道，是他在門口那三秒鐘被歸類的位置。

而這帶出一個分會很容易犯的錯

節目裡 Priscilla 分享了她們分會的做法，而且做得很好：

「在我們的分會，我是來賓招待之一，所以我一開始就會見到所有來賓。我們接著把他們交給另一位會員，帶他們走一圈，看看有沒有能量夥伴、或者有沒有他們可能特別合得來的人。然後在會議中我們會直呼他們的名字歡迎、感謝他們來。」

這是很完整的流程。而 Misner 的建議是再往前一步：「我們應該開始訓練來賓招待——他們開口的第一句話就應該是『歡迎來到我們的 BNI 分會』。」

但我想指出一個沒有人講的副作用：設一個「來賓招待」的職務，會讓其他三十九個人自動免責。

這不是誰的錯，是人的常態——當一件事有人負責，其他人就不再覺得那是自己的事。而 Misner 自己也描述了這個現象：

「有時候在人脈團體裡，關係變得太緊密了，你一見面就開始跟熟悉的會員聊起來，然後就忘了去接觸那位來賓、讓他覺得受歡迎。」

而那家餐廳的設計，剛好同時解決了兩件事：

有一個明確的發起者（服務生負責喊第一聲）——所以不會沒有人開始。

但接下來是全場的事（客人跟著喊）——所以不會只有一個人負責。

這是一個可以直接抄的規則：來賓招待負責「起頭」，其他人負責「接上」。

具體到分會裡是這樣：來賓招待把人帶進來、介紹給第一位會員；而規則是——你被介紹到了，你就有責任把他再帶給下一個人，而不是聊完就放他站在原地。

一個重要的更正：這不是「日本文化」

Priscilla 問了一個很好的問題：那在日本其他地方也是這樣嗎？

而 Misner 的回答很誠實：

「沒有。這是個好問題，因為我被告知這件事確實會發生、而且算相當常見，不只在餐廳，有時候在商店也會喊『歡迎光臨』。這在日本不是罕見的傳統。但我在那裡待了一個星期，那是我唯一看到有人這樣做的地方。」

這句話比整集其他部分都重要，因為它推翻了一個很方便的藉口。

如果那是「日本文化」，我們就可以說「那是他們的民族性，我們學不來」。

但它不是。一整個星期、一整個東京，只有那一家店這樣做。所以它不是文化，是那家店自己決定的做法——而那意味著任何一家店、任何一個分會，也可以自己決定。

而 Misner 自己承認了一件事

他很坦白地說，他不知道怎麼把這件事原封不動搬進 BNI：

「我不知道在 BNI 裡實際上要怎麼落實。我不覺得大喊『歡迎來到 BNI！』會是個好主意。但重點是那個印象——那個印象太有歡迎感了。」

我很欣賞他沒有硬要推銷一個做法。因為直接照抄通常會很尷尬——一群台灣中年生意人在早餐會上齊聲大喊，畫面不太對。

所以要抄的是結構，不是形式：

①發生在進門的前三十秒，不是等到會議中段的介紹環節。

②由「已經是自己人的人」發出，不是由負責招待的那一位。

③不需要對方回應——那家店的客人喊完就繼續吃飯，沒有人要求新客人回禮。這一點很重要，因為不需要回應的歡迎，才不會變成壓力。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「把顧客當成自己人或是重要的朋友」　P080

谷厚志這句話在原書裡是講怎麼降低客訴的溫度，但它剛好解釋了權八那一聲為什麼有效。差別在於誰有資格說「你是自己人」——店員說，那是話術；已經坐在裡面吃飯的陌生人一起說，那就成立了，因為他們沒有理由這樣做。所以這件事沒辦法靠訓練櫃檯來達成，它需要的是讓沒有義務的人願意動一下。而這也正是分會最容易漏掉的地方：我們把「歡迎來賓」設計成一個職務，於是它變成了服務；而它本來應該是一個全場的動作，那才叫接納。

本週行動

①訂一條「接上」的規則：來賓招待負責起頭，但被介紹到的人有責任把來賓再帶給下一位——不要聊完就讓他站在原地。②把歡迎移到進門三十秒內：不要等到會議中段的介紹環節。第一印象在門口就決定了。③設計一個不需要回應的動作：點頭、走過去握手、講一句「你好，第一次來嗎」。不需要對方回禮的歡迎，才不會變成壓力。④別再說「那是別人的民族性」：Misner 在東京待一週只看到一家店這樣做。它不是文化，是那家店自己決定的——所以你也可以決定。

收束

Misner 對這件事的定位很高：

「我認為這真的是一個好的人脈網路很重要的祕密——讓來賓感覺受歡迎。當人們感覺受歡迎，他們就會想回來。」

而 Priscilla 的回應很可愛：「我禮拜四來試試看。」

我想留下的是 Misner 那句遺憾——「我很遺憾那是我的最後一天。」

他吃了一頓飯，就產生了想再回去的念頭。而那個念頭跟食物幾乎無關，是在他還沒坐下之前就形成的。

我們的來賓也一樣。他在門口那三十秒就已經知道自己想不想再來了——只是他要等到散會之後，才會替那個感覺找一個理由。

店員歡迎你，那叫服務；已經坐在裡面的人歡迎你，那叫接納。而後者沒辦法靠訓練櫃檯達成——它需要的是沒有義務的人願意動一下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 120《Welcoming Visitors to BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 9 月，故事發生於 Misner 訪日期間的東京權八餐廳。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。「設職務會讓其他人免責」的分析與「起頭／接上」的規則為改寫者所加，非節目原文。

EP119｜為什麼是「每人捐一元」，而不是「請大家踴躍捐輸」

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BNI PODCAST ‧ EP 119

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我得老實說：這一集有一大半已經過時了——講的社群平台早就關閉，講的活動是 2009 年的。但中間有一個募款設計，我認為值得單獨留下來，因為它可以直接搬到任何一個團體裡用。那個設計叫做「一美元」。

這集的來賓是 Misner 太太

Misner 這集人在 Big Bear 的湖邊小屋度假，把太太 Elisabeth（Beth）拉進來一起錄。而節目最後 Misner 才想到要補一句：「我不確定會員們知不知道，妳是基金會的執行長——這才是妳今天上節目的原因。」

兩人談的是 BNI 基金會。

先把過時的部分交代清楚

這一集有相當篇幅在介紹一個叫「BNI 基金會粉絲俱樂部」的線上社群，建在當時流行的 Ning 平台上——有輪播相簿、討論區、可以直接和申請補助的公益團體對話。

而那個社群已經不存在了（官網在 2017 年加了註記）。所以那一段我就不轉述細節了。

但裡面有一句話，我認為比平台本身重要得多。Beth 在描述討論區的功能時說：

「你會看到 BNI 會員和董事實際上在跟這些公益團體對話。你猜他們在做什麼？他們在跟這些團體建立關係。這些團體大多可能認識某個 BNI 的人，但對 BNI 本身並不了解——所以這是一個很好的介紹，讓來申請的團體看到：我們是一個關係行銷的組織。」

這段話裡有一個很漂亮的雙重效果：發補助這件事，同時也是一次自我介紹。

基金會給錢，本來是單向的付出。但因為他們選擇了「讓申請者進來對話」而不是「填表、審核、匯款」，那筆錢就同時買到了一段關係——而收錢的那一方，反而是最理解「這群人到底是怎麼運作的」的一群人。

這件事對任何做公益的企業都成立：捐款的形式，決定了你除了錢以外還留下什麼。匯出去就結束，留下的是一筆支出；坐下來聊過，留下的是一個知道你是誰的人。

而真正值得留下來的，是那個「一美元」

2009 年十月，基金會第一次做了一個叫做 Each 1 Give 1 to Teach 1 的活動。

Beth 的說明是：「我們挑戰全世界的 BNI 會員，透過在自己的分會裡捐出一美元，來一起改變孩子的教育。」

Misner 補了一句：「或是一英鎊、一歐元、一日圓。」

Beth 接：「對，一日圓、一歐元，或者更多——你想貢獻多少都可以。」

機制拆解：為什麼是一元，而不是「請大家踴躍捐輸」

一塊錢當然募不到什麼錢。所以這個設計要解決的其實不是金額問題。

①它把所有的拒絕理由都拿掉了。

「請踴躍捐款」這種說法，會讓每個人在心裡開始算一個很麻煩的題目：捐多少才不失禮？捐五百會不會顯得小氣？隔壁那位捐多少？而算不出來的人，最簡單的解法就是不要捐。

而「一元」把那道題目直接刪掉了。沒有人會說自己付不起，也沒有人需要比較。

②它把指標從「金額」換成了「參與率」。

當單位是一元，募到多少錢幾乎完全等於有多少人參加。而參與率是一個關於「我們是不是一群人」的陳述，不是一個關於錢的陳述。

③而「或者更多」那四個字是關鍵。

一元是門檻，不是上限。實務上，真正掏錢的時候很少有人只掏一塊——因為一旦決定「我要參加」，金額就變成次要的問題了。

這個順序很重要：先讓人跨過門檻，再讓他決定金額。倒過來做——先問金額，很多人根本不會走到門口。

而那個數字告訴我們這招有沒有用

錄音當時，Misner 給了一組數字：

「到目前為止，BNI 基金會已經捐出超過 85 萬美元給慈善組織。我們希望在接下來一年半到兩年內達到一百萬美元。」

而他認為 Each 1 Give 1 to Teach 1 會是把他們推過一百萬那條線的助力。

Beth 補了一句我很喜歡的話：

「我們對這件事很興奮，但我們也要恭喜我們的會員——是他們支持並促成了這件事。」

這句話值得注意，因為它把功勞放回了正確的地方。一個組織捐出八十五萬美元，聽起來像是組織的成就；但那筆錢從頭到尾都是會員一筆一筆給的。

拿來用在自己的分會或店裡

「一元法」我認為是這一集唯一但也足夠的收穫，而它的用途遠不只募款：

任何你希望「大家都參與」的事，都應該先設一個低到不可能拒絕的門檻，再加一句「或者更多」。

想推動會員邀來賓？不要說「請大家多多邀約」，說「這個月每人邀一位」。
想推動一對一？不要說「請多做一對一」，說「這個月每人至少一場」。
想在店裡推動衛教分享？不要說「請大家多寫」，說「每人一則就好」。

而每一句後面都要接上那句「或者更多」——因為真正會做十場的人，本來就會做十場；你要處理的是那些卡在「要做多少才算數」而乾脆不做的人。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「我從小額開始播種，有些長成了」　P184

清崎這句話在談投資的起步，而它剛好說明了一元法為什麼有效——播種的邏輯跟採收的邏輯不一樣。採收看的是單次的量，播種看的是撒出去的顆數；而顆數多的前提，就是每一顆都必須夠小、夠便宜、便宜到你不必猶豫。所以八十五萬美元不是靠幾位大額捐款人堆出來的，是靠一個「小到沒有人會拒絕」的單位，乘上很多年、很多人。這件事在分會裡也一樣：一次很用力的邀約比不上連續十二個月、每個月一次的邀約——不是因為後者比較努力，是因為後者小到你真的做得下去。

本週行動

①把一句「請大家多多」改成一個具體的最小單位：這個月每人邀一位、每人一場一對一、每人一則分享。門檻要低到沒有人能說自己做不到。②後面一定要加「或者更多」：門檻不是上限。你要處理的不是積極的人，是卡在「要做多少才算數」而乾脆不動的人。③如果要做公益，就別只匯錢：安排一次見面、一次參訪。錢匯出去只留下一筆支出，坐下來聊過才會留下一個認識你的人。④把功勞放回去：任何集體成果宣布的時候，講清楚那是每一個人一筆一筆做出來的。

收束

這一集大部分的內容已經隨著時間失效了——平台關了、活動結束了、當年那個一百萬的目標也早就過去了。

但「一元」這個設計還在，而且會一直有效。因為它處理的不是錢的問題，是人在面對一件不知道該做多少的事情時，會選擇什麼都不做這個永恆的問題。

而解法一直都很簡單：替他把數字定好，定到小得不像話。

「請大家踴躍」會讓每個人在心裡算一道很麻煩的題目——而算不出來的人，最簡單的解法就是不參加。「每人一元，或者更多」把那道題目直接刪掉了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 119《BNI Foundation Awareness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Elisabeth Misner，BNI 基金會執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 8 月；其中介紹的線上社群平台已於後來關閉，Each 1 Give 1 to Teach 1 為 2009 年十月的活動，捐款數字為錄音當時所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「一元法」的機制拆解與分會應用為改寫者所加，非節目原文。