EP157｜引薦數掉了 15%，成交金額卻多了一倍——而他差一點就把這個方案判定為失敗

BNI PODCAST ‧ EP 157

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是密西根的助理總監 Asa Davis。他推薦一個叫 Leading Edge 的分會導入一套訓練方案——那是一個本來就經營得不錯的分會，二十六、七人，每週約四十件引薦。

而那套方案的主要賣點是：會讓你們的引薦數增加。

三個月後，Asa 去看數字。

引薦數下降了 15%。

他的原話是：「我覺得很沮喪。我心想，是我推薦這個方案給這個分會的。」

然後他去看了另一個他之前沒有在看的數字——成交金額。

成交金額上升了將近 100%。

米斯納在節目上的反應是：「你在跟我開玩笑吧？」

這個故事是這整個系列裡最有價值的一集，但價值不在那兩個數字，在那個「我差一點誤判」的過程。

如果那個分會只追蹤引薦數，這個方案會被砍掉

先把這件事講到底。

Asa 自己說了：「我之前沒有在看成交金額。」而米斯納也在節目裡順口補了一句很關鍵的話——「不是所有分會都在追蹤成交金額。」

所以把這兩件事放在一起，結論很清楚：

如果那個分會跟多數分會一樣只追蹤引薦數，那麼這個方案在第三個月就會被判定為失敗，然後被停掉。

而它實際上做了什麼？它讓那個分會的成交金額翻倍。

這帶出一個我認為值得寫下來的原則：

一個做法的成敗，經常不是由它實際造成了什麼決定的，而是由「你剛好在看哪一個數字」決定的。

而數量會先掉，其實是可以預測的

這個結果被當成意外，但它其實一點都不意外。機制很單純：

一件事要被當成「引薦」交出去之前，會先通過交出者心裡的一道門檻。而訓練做的事，就是把那道門檻抬高。

門檻抬高，通過的數量必然下降。而被擋掉的那些，本來就不會成交。

所以那消失的 15%，不是損失。它是「原本就會浪費掉的工作量」被提前刪掉了。

而且還不只如此。一個爛引薦的成本不是零：接到的人要打電話、要追蹤、要處理一個根本沒有需求的對象、最後失望——而那些時間從來不會出現在任何一張報表上。

所以更精確的說法是：

爛引薦不是零，它是負的。而多數分會的統計，把它算成正的。

由此可以推出一條我覺得非常實用的通則：

任何以「提高品質」為目標的改變，都應該預期數量會先掉。因為品質的提升幾乎都來自篩選，而篩選必然減少數量。

這件事在診所、在業務團隊、在任何地方都一樣。你告訴同仁「不要硬推不適合的療程」，那個月的成交件數一定會掉。而如果你的獎金制度只算件數，這個政策撐不過兩個月。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事的算式寫得很清楚：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062）。

引薦數只是第一項。把第一項乘以 0.85、第二項乘以 2.5，總和仍然接近翻倍——而只盯著第一項的人，會以為事情變糟了。

共同語言的真正作用：它讓你可以講品質，而不用講人

Asa 描述了一個很具體的行為改變，我認為這是全集第二有價值的東西：

「現在多數會員站起來給引薦的時候，會說出這個引薦是第幾級——『這是第 7 級』『這是第 8 級，我已經幫他約好會面了』。所以他們不只給出品質更好的引薦，還會讓所有人知道這個引薦的品質。」

這件事的威力，比它聽起來大很多。

因為一把共同的刻度，做到了一件光靠善意做不到的事：

它讓品質可以被當場、公開、而且不帶評價地說出來。

想想看沒有刻度的時候會發生什麼。你收到一個只有名字和電話的東西，你想反映品質不夠，你只能說：「這個好像有點弱耶。」

而那句話一出口，就變成了對人的評價——那位夥伴會覺得自己被嫌了，即使你完全沒有那個意思。

但有了刻度之後，同一件事變成：「這個是第 3 級。」

而「第 3 級」不是批評，是描述。它是關於那個東西的，不是關於那個人的。

這也解釋了 Asa 提到的另一個變化——他說那個分會後來「更願意開誠布公地溝通，如果品質不符合期待，他們比較願意直接去跟對方談」。

那不是因為大家突然變勇敢了。是因為有了一把尺，講品質不再等於講人。

而這件事任何團隊都可以自己做，不需要買任何東西：坐下來，把「什麼算 1 級、什麼算 5 級、什麼算 8 級」寫成一頁紙，全員同意。成本是一次會議，而它會改變往後每一次的對話。

「你沒辦法推一根麵條」

米斯納在節目前段講了一句我很喜歡的話。當 Asa 提到是那個分會自己決定要做這件事時，他立刻抓住這一點：

「你剛剛講了一個關鍵。他們決定他們想做。談到教育和訓練，你沒辦法推一根麵條——你沒辦法逼人學習，他們得真的想要。」

這句話放在整個系列裡看更有意思。前面某一集談過另一位總監，他花了很大力氣去讓分會同意、還設計了腳本、還說需要 100% 的人上船。而這一集的分會，是自己舉手的。

而兩者的成功機率，差得非常遠。

問題在於：自願性是最強的預測因子，但它幾乎沒辦法被製造出來。你不能要求一個團隊「自願」。

但你可以創造條件。而條件就是那位總監用的那一招——讓另一群人先做出結果，然後讓好奇心自己發生。

所以推行任何事情的順序應該是：不要說服，要示範；然後等有人來問。而在有人來問之前，你花的每一分說服力氣，換來的都是表面同意。

誠實地說：這個案例的證據強度

要把話說完整：這是單一分會、三個月、沒有對照組，而且講述者正是推薦這個方案的人。而在一個二十六、七人的分會裡，「成交金額增加一倍」可能只需要一兩筆比較大的案子。

所以我不會把它當成證明。但它作為一個「差點誤判」的案例，價值完全不受影響——因為那個教訓不依賴那個數字有多大，只依賴兩個數字的方向相反這件事。

而方向相反，是可以自己驗證的。

還有一個細節值得注意：那套綜合評分，也會漏掉這件事

Asa 提到密西根當時用的紅綠燈系統，衡量的項目包括：分會規模、成長、人均引薦數、訪客數、缺席率、出席率、訪客轉會員率。那個分會的分數從 55 進步到 75。

但請注意這份清單裡少了什麼：沒有成交金額。

也就是說，這個故事裡救了整件事的那個數字，不在官方的健康評分裡。而「人均引薦數」倒是在裡面——所以那 15% 的下降，會直接拉低這個分會的分數。

推到底就是這句：

一個以「引薦數」為組成的綜合分數，會系統性地懲罰那些正在提高品質的分會。

而它們的分數會在半年到一年後才追上來——如果那個分會撐得到那時候的話。

放回台灣：我們最常量錯的三個數字

這一集的教訓可以直接搬到台灣的中小企業，而我自己踩過前兩個。

一、諮詢件數 vs 成交金額。要求同仁「多約諮詢」，件數一定會上去——而其中會塞進很多本來就不會成交的人。而那些人佔掉的時間，是從真正有意願的客人身上扣的。

二、貼文數量 vs 有效觸及。訂了「每週三篇」的目標之後，內容品質一定會下降到剛好能交差的水準——因為那是達標最省力的路徑。

三、客訴件數。這個最危險，因為它的方向是反的：客訴變少，可能代表你改善了，也可能代表客人懶得講了。而後面那一種，看起來完全一樣。

所以我現在的作法是一個很簡單的規則：每一個數量指標，旁邊一定要放一個品質指標，而且兩個一起看。

諮詢件數旁邊放成交率、貼文數旁邊放留言數、客訴件數旁邊放回訪率。單獨看任何一個，你都可能在慶祝一件正在變壞的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

回報的數字若進了帳，就是另一回事。《商業會計法》第 33 條規定，非根據真實事項，不得造具任何會計憑證，並不得在會計帳簿表冊作任何記錄。分會裡的成交回報通常不入帳，所以是自律問題；但一旦你為了好看而讓帳面配合口頭數字，性質就變了。

有交易就要有憑證。《稅捐稽徵法》第 44 條規定，營利事業依法規定應給與他人憑證而未給與、應自他人取得憑證而未取得者，設有處罰。公開回報一筆成交，等於公開宣告有一筆交易存在——而那筆交易應有的憑證，最好是已經開出去了。

會員的績效紀錄，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。統計引薦與成交數據以協助分會運作，是合理目的；把它做成排名對外流通，就不一定了。

醫療紀錄的標準不是「多」，是「清晰詳實完整」。《醫療法》第 68 條規定，醫療機構應督導所屬醫事人員於執行業務時，親自記載病歷或製作紀錄，並簽名或蓋章及加註執行年、月、日；記載應清晰、詳實、完整。這一條剛好是本文的主題在法律上的版本——被要求的是品質，不是數量。