EP132｜「老闆又出去參加派對了」——員工看不見的那件事，你沒辦法要求他一起做

BNI PODCAST ‧ EP 132

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「老闆又出去交際了。」——這句話多數員工不會講出口，但很多人心裡是這樣想的。而這一集講的正是這件事：你的員工其實是一個幾乎沒有人開發過的引薦來源，前提是他們得先看得懂你在做什麼。

被漏掉的那群人

Misner 開場點出一個很現實的盲區：

「很多 BNI 會員都有員工——我講的不是業務代表，就是一般員工，可能是文書、可能是行政人員。而我們幾乎從來不把他們當成替公司帶來引薦的機會。」

原因他也講得很準：「會員通常是老闆、業務、或經營這門專業的人，所以他們往往忽略了支援人員也可以是引薦來源。」

而他的立場是：

「替你的生意建立口碑，不是你一個人的責任，也不只是業務部門的責任。公司裡的每一個人，都可以是這門生意的業務員或引薦行銷者。」

五個做法

①把「經營人脈」寫進每一位員工的職務說明書。

②建立清楚而合理的期待。

③教你的員工怎麼做——帶他們去 BNI。

④用獎勵制度激勵員工帶引薦回來。

⑤確保你的員工看得見你在做這件事。

我覺得第①點很容易做壞，所以先講一句：把「經營人脈」寫進職務說明書，如果沒有接上第②點，等於什麼都沒寫。「態度積極、樂於為公司拓展關係」這種句子，沒有人知道要怎麼執行。有用的寫法是具體行為——例如「每年陪同出席兩次外部商業活動」「每季提供一則可用的衛教素材」。

第③點：那位說「我最愛我爸出差」的女兒

Misner 講了一個他覺得很棒的小場景。他在一場大型活動的分會例會上，有位女士走過來跟他說：

「我最喜歡我爸出差的時候了。」

她在父親的公司當行政人員。她說：「因為我爸出差，我就可以來參加這些會議。我很喜歡來 BNI，而且這對我來說非常開眼界——能夠見到他一直在講的那些人，看到他一直在講的那些行業。」

Misner 的建議是：「一次帶一位，不必一天全部帶來，而是在一年之中陸續帶他們來體驗。經驗是最好的老師。」

而那句「見到他一直在講的那些人」，我認為是整集最值得放大的一句。

因為診所的櫃檯每天都在接那些人的電話、處理那些人轉介過來的客人、把那些人的名字寫在單子上——但她從來沒見過他們任何一個。

在她的認知裡，那些名字只是名字。而見過一次面之後，同一通電話的處理方式會不一樣——不是因為她變得比較盡責，是因為那個名字終於有了一張臉。

第④點：Misner 的太太就是這樣進 BNI 的

這一點他用了一個很私人的例子。

他太太曾經替一位老闆工作，那位老闆把口碑行銷寫進了她的工作期待，並且搭配金錢獎金——她每帶進一位新客戶，就有一筆獎金。

Misner 說這是雙贏：每位新客戶帶來的營收遠高於那筆獎金，公司受益，而她的努力也得到了報酬。

而效果是這樣的：

「有了這套獎金制度，我太太很自然就明白：她應該去參加商會的活動——不管老闆有沒有去——去經營社區裡的關係、去發公司的名片。她拿到很不錯的獎金，也有機會認識很多人。」

然後是那個彩蛋：

「順帶一提，她就是因為這樣才加入 BNI 的，而我就是這樣認識她的。所以這件事一路上還有一些別的好處。」

而他點出的盲區很到位：「我們會想到給客戶引薦獎勵——客戶介紹人來，我們給獎金、給禮物。但我們不會想到要獎勵自己的員工。這一塊大部分公司根本沒想過。」

但第④點在醫療業要非常小心

這一段我必須寫清楚，因為這是這一集唯一不能照抄的地方。

「每帶進一位新客戶就給一筆獎金」在一般行業是漂亮的設計，但放到醫療機構就完全不同了。台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人；把員工的報酬直接綁在「帶進幾位病人」上，是相當有風險的做法，而且會產生一個更根本的問題——它會讓第一線的人有動機去推。

所以我自己的做法是把獎勵的標的換掉：獎勵行為，不獎勵人頭。

可以獎勵的：出席外部活動、完成一則衛教素材、把某個流程改善到位、接待來賓的表現。
不要獎勵的：帶進幾位病人、成交了多少療程金額。

前者鼓勵的是「把事情做好、讓外面的人認識我們」，後者鼓勵的是「想辦法讓人買」。看起來只差一步，但那一步決定了你的診所五年後是什麼樣子。

第⑤點：「老闆又出去參加派對了」

這一點我認為是五點裡最重要的，因為它處理的是一個沒有人講破的誤解。

Misner 說：

「很多時候，我們身為創業者或業務，並沒有跟員工分享我們為了透過口碑建立與維持生意，投入了多少時間和精力。」

而結果就是那句：

「公司說他們要去參加商會的聯誼，員工心裡想的是——『對啦，老闆又要出去參加派對了。』」

這件事在診所裡特別尖銳。晚上六點半，全店的人還在收尾，老闆換了衣服出門說要去開會——從外觀上，那跟去吃飯完全一樣。

而它的代價不是被誤會而已：它讓「經營人脈」在員工眼中變成一種老闆的特權，而不是一份工作。而一件被視為特權的事，你沒辦法要求別人一起做。

Misner 給的解法是攤開數字：「你要追蹤你做進來多少生意，這樣你才能跟大家分享，讓他們看到你的努力確實對這門生意有差別。」

而我想補一個更省事的版本：把「您怎麼知道我們的」這一欄，變成店裡每個人都看得到的東西。

如果每個月的統計會上，「朋友介紹」和「分會夥伴轉介」是有數字的，那老闆星期四早上七點出門這件事，就不再需要解釋了——那一欄自己會說話。

最後 Misner 補了很重要的一句：帶員工去參加活動的時候，「不要只是把他們帶到現場就放生。跟他們講話，告訴他們你在做什麼，把你學到的教給他們。」

（Priscilla 還提了一個輕鬆的獎勵法：用活動門票當獎勵。「謝謝你今年陪我去了那些商會活動，這裡有兩張某某活動的票，你要不要？」Misner 覺得這是個好主意。）

收束

Misner 把五點總結完之後，加了一句定義：這些人是「替你工作、支持你和你的組織的人」。

而我想留下的還是那位女兒說的話——她說來 BNI 讓她「開眼界」，因為她終於見到了那些一直被提起的人。

她父親大概講了幾百次那些名字。而那幾百次加起來，都比不上她自己坐在那個房間裡的那一個早上。