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EP78｜他用「我不再對你們講課」，去換「你們要先做功課」——而兩邊都覺得自己賺到

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BNI PODCAST ‧ EP 078

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「我是嬰兒潮世代，Podcast 是什麼？」整集都在解釋怎麼點那個播放鍵。

而 2026 年再讀，那部分已經完全沒有用了。

但這一集裡藏了三件事，十七年後反而更值得講。

第一件：一位教育協調人的做法

米斯納轉述了一位教育協調人跟他的分會說的話：

「我可以每次來，做一段幾分鐘的演講。或者，我們可以針對一個主題來討論。但如果要討論，每個人都必須先讀過、或先聽過——這樣我們才有辦法對話，而不是我單方面講課。」

而大家的反應是：「喔，這個主意好。」

而這件事之所以聰明，不在於他改用了什麼工具。

在於他做的那個交換

他用「我不會再對你們講課」，去換「你們要先做功課」。

而這個交易的精妙之處在於：兩邊都覺得自己賺到了。

成員覺得：太好了，不用再坐在那裡聽人講課。
而協調人得到的是：一群做過功課的人。

而多數組織做不到這件事，原因很單純

他們只加了功課，沒有拿掉講課。

於是那件新的事變成純粹的負擔，然後在第三週死掉。

所以可以歸納成一條規則：

你要人多做一件事，必須同時拿掉一件事。而如果你拿不掉任何東西，那件新的事就不會發生。

而這條規則的用途很廣：你要員工開始寫日報，就要拿掉一場會。你要團隊開始做客戶回訪，就要拿掉一份報表。

而「大家再多辛苦一點」不是一個交換，那是一個希望。

而「討論」取代「講課」本身，也值得單獨講

因為這兩者的效果差距，遠比多數人以為的大。

《執行長日記》裡有一句話講得很直接：「提問比起告知更具成效。」（P062）

而在一個成員都是老闆的房間裡，這件事更明顯——因為那群人整天都在對別人講話。你再對他們講一次課，是在跟他們的職業本能對抗。

第二件：他當場就把表收了

而這一點，我認為比第一點更關鍵。

請注意他的順序：他不是說「大家回去自己訂閱喔」。

他是當場發下一張表、當場收 email、當場替所有人登記。

而這個差別大得驚人。

因為「回去自己訂閱」的完成率接近零

而原因不是大家不願意。

是那件事需要在一個「沒有任何人提醒你」的時刻，被自己想起來。

而那個時刻不會出現。你回到公司，有三通未接來電在等你。

而「現在填一下」的完成率接近百分之百，因為所有摩擦都被移除了：他手上有紙、大家都坐著、而且旁邊的人都在填。

所以推動任何事情的第一條規則是

不要把動作留到人離場之後。

而這件事在台灣的分會、社團、公司會議裡，有大量的應用：

「大家回去想一下」＝ 不會有人想。
「現在給你們三分鐘，寫在這張紙上」＝ 你會拿到四十份。

而這不是因為第二種比較強勢。是因為第一種把最困難的部分——啟動——丟給了一個正在忙的人。

第三件：米斯納在這一集做了一件很少人願意做的事

他公開承認自己不會用：

「有人來幫我設定 iTunes，花了三十分鐘全部弄好。我到現在還是不知道怎麼用那個鬼東西。我不知道怎麼進去、不知道怎麼聽、我根本不知道 iTunes 是怎麼運作的。」

而他是一個全球性組織的創辦人，正在自己的節目上，說自己搞不懂自己節目的技術。

而這個選擇，跟他想達成的目的完全一致

因為他要讓那些「不好意思問」的人放心。

而他選擇的位置很關鍵：

他沒有站在「我來教你」的位置。他站在「我也不會」的位置。

而後者的說服力遠大於前者——因為它移除了對方的羞恥。

而這對做服務業的人，是一條可以直接用的規則

當你要推廣一件對方可能覺得自己「應該早就會」的事情時，最有效的開場不是解釋。

是先承認你自己也曾經不會。

所以：

✗「這個很簡單，您照著點就好。」
✓ 「這一步很多客人都問過，我自己一開始也點錯。」

同樣的資訊，而後者讓對方可以繼續問下去。前者會讓他點頭，然後回家還是不會用。

而這一集還有一個更大的教訓，是時間給的

2008 年，「Podcast 是什麼」是一個真實的障礙。米斯納花了整整一集去拆它，還舉起一個滑鼠說「你只需要這個」。

而 2026 年回頭看：那個障礙完全消失了。

而消失的原因，不是有人終於把大家教會了。

是手機把它變成了預設。

所以有一個判斷，對經營者很實際

技術性的採用障礙，幾乎從來不是靠教育解決的。是靠介面變簡單解決的。

而這推出一個很不客氣、但通常正確的結論：

當你發現自己需要花很多力氣「教育客戶怎麼使用」時，那通常不是客戶的問題，是流程設計的問題。

如果你需要教客人怎麼在你的網站上預約——那不是客人笨，是那個預約流程該改了。

而檢驗方法很簡單，而且很殘忍

找一個沒用過的人，讓他操作，你站在旁邊看，全程不要出聲。

而最難的部分是「不要出聲」——因為你會非常想幫他。

而你每幫一次，就抹掉一個真實的問題。

通常九十秒之內，你就會知道問題在哪裡。

最後：一個關於「我覺得我認識你」的觀察

米斯納提到很多人見到他時會說：

「我覺得我認識你。我是先認出你的聲音，才認出你這個人的。」

而這是一個真實存在的現象——單向的熟悉感。

而它有一個很有用的商業意涵：長期、規律、用聲音或影像出現的內容，會製造出一種「認識」的感覺，而那個感覺在信任上是真的有效的。

（這也是為什麼同樣的衛教內容，影片的效果會明顯大於文章。）

而需要小心的是：那個關係是不對稱的

他認識你。而你不認識他。

所以當這個人真的走進你的店裡時——他已經走完了信任的前半段，而你還停在第一步。

而如果你用的是標準的「初次見面」態度，他會感覺到落差。他不會抱怨，但他會覺得有點冷。

所以有一個很小的補救動作，成本是零：

訓練第一線的同仁問一句：「您之前是有看過我們的影片嗎？」

因為那一句話，會把那個落差補起來。

法規邊界：播內容、收名單

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在會議上播放錄音，是「公開演出」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 9 款就公開演出設有定義，指以演技、舞蹈、歌唱、彈奏樂器或其他方法向現場之公眾傳達著作內容；以擴音器或其他器材，將原播送之聲音或影像向公眾傳達者，亦屬之。所以「我只是放給大家聽」在法律上是一個有名字的行為。

合理使用有四個判斷基準。《著作權法》第 65 條規定，著作之合理使用不構成著作財產權之侵害；判斷時應審酌一切情狀，並以下列事項為基準：利用之目的及性質（包括係為商業目的或非營利教育目的）、著作之性質、所利用之質量及其在整個著作所占之比例、利用結果對著作潛在市場與現在價值之影響。播三分鐘片段做教學討論，與整集照放，落在這四項基準的位置不同。

你替大家統一登記，你就是受託處理個資的人。《個人資料保護法》第 4 條規定，受公務機關或非公務機關委託蒐集、處理或利用個人資料者，於本法適用範圍內，視同委託機關。那張收回來的名單，責任不會因為「我是義務幫忙」而消失。

幫別人代填，也要讓當事人知道。《個人資料保護法》第 54 條就非由當事人提供之個人資料，規定應於處理或利用前，向當事人告知法定應告知事項。最省事的做法：那張表上直接把用途寫清楚，並讓每個人自己簽名。

「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P120

而「回去自己弄」不是承諾，只是點頭。承諾要當場、要動筆、而且旁邊要有人看見。

本週行動

1. 要人多做一件事，就同時拿掉一件事。拿不掉，那件新的事就不會發生。

2. 不要說「大家回去想一下」。當場發紙、當場收回。啟動是最難的部分，別丟給忙碌的人。

3. 教人用一個東西時，先承認你自己也曾經不會——那句話移除的是對方的羞恥。

4. 找一個沒用過的人操作你的預約流程，全程不要出聲。九十秒內你就會知道該改哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 078《I’m a Baby Boomer; what’s a Podcast?》（2008-10-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 087，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集之技術說明為 2008 年當時情境，今日已不適用；文中關於「加一件事必須拿掉一件事」、當場收表以移除摩擦、以「我也不會」取代「我來教你」、技術障礙靠介面而非教育解決、以及單向熟悉感的不對稱性等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP77｜「平衡」用日結算，「和諧」用年結算——而沒有結算日的和諧，只是一句無限延期的承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 077

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納自己說這是一集很不一樣的節目——「我平常只講人脈和生意，不太講私人的事。」

而他這一集講的是「不工作」。

他的開場很直接：「我相當確定，我七十歲的時候不會躺在那裡說：『真希望我當年多花點時間待在辦公室。』」

而他丟出了一個聽起來很掃興的結論

主持人問他，創造生活平衡的祕訣是什麼。而他說「拿出筆記下來」，然後講：

「如果你在追求生活的平衡，而你又自己開公司——算了吧。那不會發生。」

而他提出的替代品是「和諧」（harmony），而不是「平衡」（balance）。

很多人讀到這裡會覺得這只是換一個說法。我認為它不是，而差別值得講清楚。

差別在於「結算的時間單位」

「平衡」是一個關於「同一天之內」的概念——今天工作幾小時、陪家人幾小時、運動幾小時。

而「和諧」是一個關於「一段時間之內」的概念——這三個月很拚，接下來兩週完全給家人。

米斯納自己的說法就是這個結構：「有些時候你會失衡，而你要做的是把它翻過來。你可以在沒有平衡的情況下，創造出和諧。」

而這個差別非常實際

因為用「日」結算的人，每一天都會失敗。

而每一天失敗的結果是：你每一天都會覺得自己是一個糟糕的父親、母親、或伴侶。

而那個持續的失敗感本身，就是一種消耗。它不會讓你更常回家，只會讓你在公司的時候也不好過。

但這個概念有一個危險，而節目完全沒有提

「和諧」很容易變成「無限延期」的藉口。

「這三個月很忙，忙完就補給你們。」

而忙完之後，會有下一個三個月。

而「平衡」雖然做不到，它至少每天都在提醒你。而「和諧」如果沒有結算日——它就只是一句口頭承諾。

所以和諧要成立，必須有一個條件

那個「補回來」的時段，必須先被排進行事曆，而且要排在你忙完之前。

而米斯納自己其實做到了這件事，只是他沒有指出來這是關鍵：

他們家每年固定上山三到四週，而且已經是一個傳統。

那不是「等我忙完再說」。那是一個已經在日曆上、有名字、而且家人會提前期待的東西。

而「家人會提前期待」，正是它取消不了的原因

因為社會承諾比自我承諾強太多了。

你可以取消一件只有自己知道的計畫，而且不會有任何感覺。

而你沒辦法輕易取消一件小孩已經在倒數的事。

《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「對關係殺傷力最大的，是兩人間的情感匱乏。」（P217）——而那種匱乏，通常不是由一次爽約造成的，是由一連串「下次一定」累積出來的。

而他們家冰箱上的那張清單，是全集最好的東西

規則是這樣的：

「每一位家庭成員各挑兩件『我們要一起做』的事，打成一張表。每完成一項，那位成員就在旁邊簽上自己的縮寫，然後把它貼在冰箱上。」

而他說：「我們現在冰箱上貼了將近十年份的這種表。全家人上山的時候，會去看這些年來我們做過的事。」

這個設計看起來很簡單，而它有四個特徵，每一個都在解決一個真實的問題。

四個設計，四個問題

一、每個人各挑兩件。
這解決了「行程都是爸爸決定的」這個問題。小孩拿到的不只是否決權，是提案權——而這兩者在心理上差很多。

二、必須是「一起做」的事。
這排除了「同一個屋簷下，各自滑手機」——而那是現代家庭假期最常見的失敗方式。

三、完成要簽名。
這把假期從一段模糊的時間，變成一份可以完成的清單。而「完成」是一種很具體的滿足感。

四、貼在冰箱上，留了十年。
而這一點最珍貴——它把假期從「消費」變成了「累積」。

而他兒子那一年挑的項目，特別有意思

「我兒子今年選的是『心理健康日』——整天待在家裡、看電視、看書、玩遊戲，基本上就是耍廢。」

請注意這件事的結構：

一個小孩，把「什麼都不做」列為一個要被完成、要被簽名的項目。

而那其實比任何一個行程都難達成——因為它需要全家一起同意「不安排」。

而在台灣的家庭旅遊裡，這件事幾乎不可能發生。因為我們會覺得，都出來了不去點什麼很浪費。

而那個「深夜寫書」的故事，需要一個誠實的但書

他說他的第一本書，幾乎全部是這樣寫出來的：

「白天照常上班，回家跟家人吃飯、陪小孩、把小孩哄睡、把太太哄睡，然後從十一點、十二點開始寫，寫到凌晨三點、四點、五點，有時候六七點。然後睡三四個小時，再去上班。」

而他自己也補了一句：「我現在五十幾歲了。我不確定還能像三十幾歲那樣做。」

他講這件事的用意是好的——他要說的是「找到適合你的方式」，而不是「大家都該熬夜」。

而我要指出一件他沒有說的事

這個做法之所以能被講成一個溫馨的故事，是因為它成功了。

而用同樣方式失敗、或者搞壞身體的人，不會被寫進任何一本書裡。

我們只聽到了倖存的那一個。

而他自己講的那句話，其實有兩種讀法

「我的孩子從來不知道我在寫書。突然間書就出來了，他們說：『爸，你什麼時候寫的？』」

一種讀法是他的版本：我沒有從家庭時間裡偷走任何東西。而這是真的，而且很了不起。

另一種讀法是：那幾年他每天睡三小時，而那個帳單會在後面某個時間點出現。而這也是真的。

所以我的立場是：這一招有適用範圍

它在人生的某些階段是合理的——年輕、目標明確、而且期間有限。

而它不能變成常態。

而判斷的方法不是問「你撐不撐得住」（你會說撐得住），是問：

「這件事有沒有一個結束的日期？」

有結束日期的透支，叫衝刺。沒有結束日期的透支，叫慢性損耗。

而這兩者在當下的感覺，一模一樣。

最後那句「Be Here Now」，需要一個實作版本

他說：「在公司就在公司，不要想著昨晚應該多陪小孩。在家就在家，不要想著沒做完的案子。人在哪裡，就在哪裡。」

原則沒有問題。而它是一個結果，不是一個方法。

因為你沒辦法靠決定「我現在要專心」來專心。

可行的方法是物理的轉場儀式

也就是一個標記「上一段結束了」的動作：

到家門口前，先在車上坐兩分鐘。
進門前，把手機放進固定的那個抽屜。
回家先換掉上班的衣服。

而關鍵不在於做什麼，在於它必須每一次都一樣——因為大腦認的是重複，不是意義。

而對開店的人，還有一個很實際的版本

設定一個「今天結束」的訊號。

例如：把明天的待辦事項寫完才離開、或者關掉某一盞固定的燈。

因為沒有結束訊號的工作，會在你的腦子裡整晚繼續開著——而那是為什麼很多老闆明明人在家裡，卻好像沒有回家過。

法規邊界：休息不只是個人選擇，也是法定義務

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對「當老闆的人」特別重要——因為你可以決定自己熬夜，但你不能決定員工熬夜。

特別休假是法定的。《勞動基準法》第 38 條規定，勞工在同一雇主或事業單位，繼續工作滿一定期間者，應依規定給予特別休假；特別休假期日由勞工排定之；雇主應將勞工每年特別休假之期日及未休日數所發給之工資數額記載於工資清冊。注意「由勞工排定」——這是很多小型事業最常忽略的一句。

加班可以換補休，但有規則。《勞動基準法》第 32 條之 1 規定，雇主依規定使勞工延長工作時間，勞工得選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資。

過勞的預防，是雇主的義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 2 款規定，雇主對於輪班、夜間工作、長時間工作等異常工作負荷促發疾病之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。所以「他自己願意加班」不能作為免責的理由。

休假日出勤有加給。《勞動基準法》第 39 條規定，休假日及特別休假日，工資應由雇主照給；雇主經徵得勞工同意於休假日工作者，工資應加倍發給。而「加倍」的計算基礎，值得每年跟記帳單位確認一次。

「不斷透支自身的極限。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P151

有結束日期的透支叫衝刺，沒有結束日期的透支叫慢性損耗。而兩者在當下的感覺一模一樣。

本週行動

1. 不要用「日」結算平衡，用「季」結算和諧——但一定要有結算日，而且要先排進行事曆。

2. 把補償的計畫講給家人聽。社會承諾取消不了，自我承諾隨時可以。

3. 學那張冰箱清單：每個人各提兩件一起做的事，做完簽名，留下來。假期從消費變成累積。

4. 設計一個每次都一樣的轉場動作，以及一個「今天結束」的訊號。專心是結果，儀式才是方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 077《”NotWorking” Is Sometimes Good》（2008-10-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容為主講人分享之個人經驗與生活方式，並非通用建議；文中關於「平衡與和諧的結算單位不同」、和諧需要結算日、冰箱清單的四個設計、以及對深夜工作之倖存者偏差提醒與「有無結束日期」判準，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；健康與作息相關事項請諮詢醫療專業人員，所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP76｜四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名

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BNI PODCAST ‧ EP 76

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講學習，而它沒有花時間說服你學習很重要——因為所有人都同意。它做的是另一件更有用的事：證明你其實沒有那麼同意。

先講那句話

Misner 引的是班傑明·富蘭克林：

「如果一個人把他的錢包倒進他的腦袋裡，沒有人能夠把它從他身上拿走。對知識的投資，永遠帶來最高的報酬。」

（Misner 順口吐槽了一句：「我猜他們一七〇〇年代也有錢包吧。」）

那個小測驗，才是這集的重點

Misner 說多數生意人對教育只是嘴上重視，而他用一個很簡單的實驗說明：

「如果你問一群生意人願不願意去上一堂人脈經營的課，四分之三的人會舉手說『喔，當然』。如果你接著說『好，那是四週後的明天晚上七點』——真正報名的只剩下小貓兩三隻。」

這個落差值得停下來想，因為它不是因為那些人不誠實。

關鍵在於：「同意學習很重要」是免費的，「四週後的週四晚上七點」是有價的。

在還沒有時間、地點、金額的時候，你表態的成本是零——你只是在說明自己是哪一種人。而一旦有了日期，你要放棄的是那天晚上的飯局、加班、陪小孩。這時候你的答案才第一次帶有資訊。

所以那四分之三的手不是假的，他們只是還沒被收費。

而這件事有一個更不舒服的推論：我們對很多價值的支持，都停在免費的那一段。認同健康、認同陪伴、認同要多讀書——這些認同全部都沒有被標價過，所以它們全部都很堅定。

他對五成倒閉率的評語

Misner 在南加州的大學教管理與商學。他說：

「以前聽到有五成的企業活不過前三年，我會覺得很驚訝。而現在我做了幾十年生意、看過很多創業者來來去去之後，我反而有點驚訝竟然有五成撐過了三年——因為他們裡面很多人根本沒有花時間在自己事業的學習上，好讓自己變得更好。」

他自己也知道這話重：「也許我說得有點嚴厲，但我不覺得太嚴厲。」

而他給的正面版本是：

「大部分成功的專業人士，是靠擁抱一種學習的文化來讓自己出眾的。個人與專業的自我發展是一段旅程，不是一個終點。」

他也把這件事扣回那個老框架：「生意人常常太投入在『在生意裡工作』，以致於忘了花時間『為生意工作』。而專業發展，正是為生意工作的一部分。」

這集最好的動作：去查帳

Misner 給的作業非常具體，而且很難賴掉：

「花幾分鐘，看看你的財務報表、你的支票簿、或者你過去一年的信用卡帳單。你在任何形式的持續性商業教育上，花了多少錢？」

我認為這是整集最有價值的一句，因為它把一個抽象的價值觀換算成了一個數字。

帳本不會說謊。你可以說自己很重視學習，但如果去年在這件事上的支出是零，那你重視的是別的東西——而那也沒關係，只是要誠實地知道。

我想再加一個 Misner 沒說、但同樣有效的版本：時間也可以查帳。打開你過去三個月的行事曆，數一數有幾個小時是為了「學會某件事」而排進去的——不是順便聽的、不是塞車時放的，是特地空出來的。

如果兩本帳都是零，那我們就不是在討論意願問題了。

但這集要跟 Ep64 一起讀，不然會走偏

這裡我想補一個平衡，因為單獨聽這一集，很容易得出「所以我要多上課」的結論——而那可能會變成另一種逃避。

Ep64〈簡單，但不容易〉講的是相反的病：知道很多、做得很少。上課是舒服的，因為當下有進度感，而且不會失敗。

所以兩集合起來才完整，而且它們的藥方不同：

如果你的帳本是零 → 這一集在講你，去買一本書、報一堂課。

如果你的帳本很漂亮、但去年沒有任何一件事因此改變 → Ep64 在講你，停止輸入，去做那件你早就知道該做的事。

而怎麼分辨？很簡單：問自己上一次學到的東西，落地成了哪一個具體的動作。答不出來，就是第二種。

「不用真的把整個錢包倒進去」

Misner 提到有人在他部落格留言吐槽：你不必真的把整個錢包倒進腦袋，網路上有很多免費的東西。

他的回應很直接：「對啦，好啦。不要照字面解讀。」並且補充富蘭克林的意思不是要你把每一分錢都花在教育上，而是——花在教育上的錢，是花得值得的錢。

而他接著講了一句我認為是這集第二重要的話：

「就算你今天完全沒有預算，網路上有非常多免費的材料。但你還是得花時間。而你猜怎麼著？時間就是金錢。所以不管怎樣，你就是要嘛花錢、要嘛花時間。」

這句話堵死了最後一個藉口。「沒錢」不是理由，因為免費資源多到用不完；而如果連時間都不肯給，那就回到最前面那個測驗——你只是還沒被收費而已。

Priscilla 補的做法也很實在：她的分會裡就有一個圖書櫃，大家共用書、共用有聲教材。這是一個零成本、任何分會今天就可以做的東西。

（節目中 Misner 臨時給了一個網站六個月免費會員的優惠碼。那是 2008 年的事，該資源現已不適用，這裡就不轉述了。）

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「在知識領域裡，複利就是王道。」　P139

富蘭克林說對知識的投資「永遠帶來最高的報酬」，而納瓦爾把那個報酬的形狀講清楚了——它是複利，不是利息。差別很大：利息是每年固定領一次，複利是今年學到的東西會讓明年學東西的速度變快。這解釋了為什麼帳本上的零特別可怕：它損失的不是那一年的知識，是那一年本來會產生的加速度。而複利還有另一個性質同樣重要——它需要的不是大筆投入，是不中斷。所以一週三十分鐘、持續兩年，會贏過一次砸下兩天的密集課程然後再也沒有下文。

本週行動

①查兩本帳：去年的信用卡帳單，商業學習花了多少錢；過去三個月的行事曆，特地空出來學東西的有幾小時。兩個數字寫下來，不要解釋。②如果數字是零，這週就報一個：不必貴。一本書、一場講座、一個 Podcast 訂閱都算。重點是「有日期」——因為前面那個測驗證明了，沒有日期的意願不算數。③在分會設一個共用書櫃：Priscilla 的分會就有。零成本、這週就能做，而且它會讓「有在讀書」變成一件被看見的事。④檢查你是不是另一種病：說出上一次學到的東西，落地成了哪一個具體動作。答不出來，就先停止輸入。

收束

Misner 給整集的收尾是一句很老派、但很難反駁的話：

「真正成功的生意人懂得一件事：如果你想賺得更多，你就得學得更多。」

而我想留下的是前面那個測驗。因為它其實不只適用於上課。

下一次當你發現自己很堅定地認同某件事，可以問自己一個問題：這個認同，被標過價嗎？

如果還沒有，那它目前還只是一個立場，不是一個選擇。

在沒有日期、沒有金額之前，任何認同都是免費的。而免費的認同，說明不了任何事——包括對你自己。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 76《Empty Your Purse Into Your Head》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年 10 月，其中提及的網站優惠碼現已不適用。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「時間也可以查帳」與「與 Ep64 對讀」為改寫者所加，非節目原文。

EP75｜他沒有說「你這樣不對」，他給了一把尺——然後讓對方自己看見自己全部落在同一格

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 075

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的清單很有用。而清單不是重點——重點是他怎麼把那份清單交出去的。

場景是這樣的

在一場座談會上，一位董事舉手說，他們有個剛起步的分會卡住了。而他們打算這樣做：

「我們想做一個分會的網站。我們打了很多陌生電話。我們準備寄一批 DM 給商會的名單。我們也在寄一些 email，那些人算是聯絡人，但其實我們並不認識他們。我們還在考慮要不要下廣告。」

而米斯納的內心反應是：

「這句話直接打在我眉心。這些大概不是用來建立一個引薦組織最強的做法。」

而接下來那一句，才是這一集真正的內容

「但我不想直接跟他這樣講。」

所以他做的是：

「好，我們來想一下。腦力激盪，沒有笨答案，什麼建議都可以。把所有能讓一個分會成長的方法，全部丟出來。」

他收到了大約二十個建議。

然後他做了一件很簡單、但決定性的事

他在每一項旁邊標註，它屬於哪一類：

引薦（你認識的人，或請你認識的人去介紹）
淺接觸（見過面、有一點關係，但不熟）
冷接觸（完全沒有關係）

而結果是：

「那位董事說他們正要做的每一項，全部落在最後一類。」

而他的結語只是一個問題：「你看得出來，用冷接觸去建立一個引薦組織，可能行不通嗎？」

而他的形容是：「那盞燈就完全亮了。」

這是一次教科書級的示範，而它有四個步驟

一、他沒有直接否定對方。而且他明白地說出了自己不想那樣做。

二、他把對方的答案，混進「所有人的答案」裡。二十個建議裡面，對方那五個不再是「他的提案」，只是其中幾個選項。

三、他提供的不是評價，是一個分類軸。

四、然後讓對方自己看見，自己全部落在同一格。

而關鍵在第三步：他給的是一把尺，不是一個結論

因為結論會被防衛，而尺不會。

一個人可以否定你的評價——「我覺得沒那麼糟」「我們的情況不一樣」。

但他很難否定一個自己一眼就能看見的分佈。

而第二步同樣重要：把對方的答案混進一堆答案裡，那件事就不再是「他錯了」，而是「這些選項裡有些比較弱」。

而這移除了整件事裡最大的障礙：面子。

而這一招在台灣的用處極大

因為在我們的文化裡，「直接指出對方做錯了」的成本特別高——對員工、對合夥人、對長輩、對客戶都是。

而具體的操作版本是：

✗「你這個方向不對。」
✓ 「我們把所有可能的做法先列出來，然後照 X 分一下類。」

而那個 X，就是你真正的主張

這一點值得說清楚，因為它常被誤解成「不要有立場」。

不是。

你沒有放棄自己的觀點——你是把觀點藏進了分類的方式裡，然後讓對方自己走到那個結論。

米斯納選的軸是「關係的溫度」。而他選了那個軸的那一刻，答案就已經定了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好描述了他做的事：「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」（P133）——而他釋放的方式，是讓對方不必為改變主意道歉。

現在講清單本身：為什麼冷接觸對引薦組織特別無效？

這一點值得講精確，因為它跟一般的行銷不一樣。

在一般行銷裡，冷接觸只是效率低——一百封信換一個客人。它仍然有效，只是貴。

而對一個引薦組織來說，冷接觸不只是效率低。

它是反效果的。

理由是：招募方式會改變產品本身

因為一個引薦組織的產品，就是「這裡的人彼此信任」。

而用冷接觸招進來的人，會稀釋那個產品。

米斯納在後段講到了這件事：

「一個主要由彼此不認識的人所組成的分會，要發展出引薦，需要的時間長得多。而當分會裡有一群本來就互相認識、關係彼此重疊的核心成員時，信任會長得比較快——而信任長得快，引薦就長得快。」

而這可以一般化到台灣所有的社群

讀書會、產業社群、同好會、線上群組都適用：

當你的產品就是「這群人」時，你的招募標準就是你的產品規格。

所以放寬招募不是擴大市場，是降低規格。

而規格一旦降下來，很難再拉回去——因為你不能請已經進來的人離開。

而清單裡有一招，是全集最妙的東西

米斯納說他很喜歡這一招：「邀請那個打電話向你推銷的人。」

他認識一位會員，長年是分會裡帶進最多來賓的人。而那個人的做法是：

他交代祕書：「所有的推銷電話，全部轉進來。」

而他的固定回應是：

「好啊，我很樂意跟你見面。下星期二早上七點，某某餐廳，我有一個人脈會議。你來的話，我會留下來，我們可以聊。」

而米斯納說：「他們當然來了。而其中很多人加入了。」

而這一招的精妙，值得拆開

第一層：它把一個「消耗你時間的東西」，變成了一個免費的來源。

第二層，而這一層更關鍵：打電話推銷的人，具備一個非常好的篩選特徵——他們正在主動開發客戶。

而那正是一個引薦組織最需要的人格特質。

所以：

他們不是最好的成交對象，但他們是最好的邀請對象。

而這一招在台灣可以直接照抄

下一次接到推銷電話時，不要掛掉，說：

「這個服務我目前不需要。不過我們每週有一個商務早餐會，你要不要來看看？」

而這句話還有一個附帶的好處：

它會讓對方那一天好過一點。因為他整天都在被掛電話——而一個對他客氣的人，他會記很久。

最後：這份清單少了 2026 年最重要的一項

這份清單做於 2008 年，而它把「做一個網站」放在冷接觸的最底層。

而今天情況變了——但不是往「網路變有效」的方向變。

真正的改變是：「長期內容」已經不再是冷接觸了。

因為一個看過你三十支影片的人，不是陌生人

他走進來的時候，跟你的關係其實比「見過一次面」更深。

所以正確的更新不是「把網站升級一格」，而是要做一個區分：

廣告仍然是冷接觸。而長期、持續、有名有臉的內容，實際上接近引薦。

而分辨的方法只有一句：

對方知不知道你是誰？知道，就不是冷的。

《執行長日記》裡說「提問就是最強大的工具」（P063）——而這一集從頭到尾，米斯納只問了一個問題，就讓一整個計畫轉了向。

法規邊界：招募與冷開發

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

入會的資格與程序，要寫進章程。《人民團體法》第 12 條規定，人民團體章程應載明名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名之規定、會員之權利與義務等事項。「我們比較喜歡什麼樣的人」如果只存在於默契裡，遲早會變成爭議。

未經要約的寄送，對方沒有義務處理。《消費者保護法》第 20 條規定，未經消費者要約而對之郵寄或投遞之商品，消費者不負保管義務；經消費者通知後逾期未取回或無法通知者，視為拋棄其寄投之商品。冷寄送在法律上的地位，比多數人以為的更不利於寄送者。

排他性的安排，有競爭法的界線。《公平交易法》第 20 條就有限制競爭之虞的行為設有規定，包括以損害特定事業為目的，促使他人對該事業斷絕供給、購買或其他交易之行為，以及以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易之行為。「一行一人」是組織內部的入會規則，而它不能被延伸成對外要求成員抵制誰。

拿來的名單，要先確認來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第二款為「與當事人有契約或類似契約之關係，且已採取適當之安全措施」。「我跟他有一點關係」和法律上的「類似契約之關係」，是兩件不同的事。

「我們不僅需要把他們從以前的承諾裡釋放出來。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P133

米斯納做的正是這件事：他給了一把尺，讓對方自己看見——而且不必為改變主意道歉。

本週行動

1. 要糾正一個方向時，不要給結論，給一把尺——並把對方的答案混進所有選項裡。

2. 記住：招募標準就是產品規格。放寬不是擴大市場，是降低規格，而且拉不回來。

3. 下次接到推銷電話，邀請他來看看。他不是好的成交對象，但是很好的邀請對象。

4. 檢查你的邀請來源：對方知不知道你是誰？知道就不是冷的——而廣告仍然是冷的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 075《Member Development 101》（2008-10-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 078、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於該次教學的四步驟拆解、「結論會被防衛而尺不會」、「你的主張藏在分類軸裡」、招募方式改變產品本身、以及長期內容已非冷接觸的更新，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP74｜她從邁阿密搬到紐約，靠舊城市的引薦撐了一年多——然後把同行變成了公司

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 74

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在講「搬家的時候 BNI 可以幫上什麼忙」，聽起來像一集生活實用篇。但來賓講的兩件事，一件解釋了引薦網真正的產品是什麼，另一件示範了怎麼把同業變成夥伴。

先介紹這位來賓——她本身就是一串引薦

來賓是 Julien Sharp，Misner 認識她將近五年。她的經歷本身就是這一集的註腳：

她先是 Misner 的書《Masters of Sales》的編輯。因為做得很好，又拿到了下一個引薦——成為 BNI 董事手冊的編輯，以及裡面領導團隊手冊的編輯。

然後 Misner 把她引薦給 Entrepreneur Press。Julien 描述那通信件：

「一月的時候我收到 Entrepreneur Press 的信，說 Ivan Misner 推薦你來寫一本書。我們書名都想好了，就是沒有作者。」

而那本書的主題，剛好就是她整間顧問公司正在轉型的方向。

Misner 問她那筆案子是不是「相當可觀」，她的回答很好笑：「我會說『相當』是今年最保守的說法。」

兩千公里之外，舊關係還在供貨

2006 年，她的配偶被調到紐約，她從邁阿密搬了過去。當時他們不確定要待多久，甚至想過再去多倫多。

而她說：

「我剛到紐約、人生地不熟的時候，靠的是我在邁阿密那些關係建立起來的引薦。一年多的時間裡，二代、三代的引薦一直把我撐著，讓我不停地在工作。」

等到確定要長住紐約，她立刻加入了當地的分會。而結果是：

「我在紐約完全從零建起了一間新的、還在成長的傳播公司，而它百分之百建立在 BNI 的關係上——紐約的和邁阿密的都有。」

機制拆解：什麼東西可以搬走，什麼不行

這件事值得拆，因為它很容易被過度推廣成「人脈可以帶著走」。

Julien 的關係之所以能跨越兩千公里繼續供貨，有一個她自己順口帶過的前提：「作為一個寫作者，在哪裡都很容易工作。」

也就是說，她的交付不需要在場。而這一點決定了什麼東西搬得走：

搬得走的是信任與紀錄——邁阿密那些人知道她交件準時、品質穩定，這件事不會因為她換了郵遞區號而失效。

搬不走的是地理便利性——如果她開的是餐廳、診所、修車廠，邁阿密的老客戶再喜歡她也不會飛過來。

所以對我們這種在地服務業來說，這一集的啟示不是「關係可以帶著走」，而是另一件更實際的事：你的舊網絡帶不走客戶，但帶得走「引薦你的資格」。

Misner 舉的例子正是這種用法——他的岳父母搬家時，他們接洽了當地的 BNI 董事，「他替他們列出了所有需要的服務，包括找到一位房仲，替他們找到一間可以租一年的公寓」。還有一位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，董事也替她鋪好了路。

在這些例子裡，移動的不是生意，是一張介紹信。

那句話：她要的不是找得到人，是找到被驗證過的人

Julien 描述剛到紐約時的實際使用方式：

「我搬過來的時候用了 BNI 的引薦。我剛上來需要電腦，所以我打電話給 BNI，那裡有一位電腦的人可以幫我在紐約把設備弄好。那是我第一個打的地方——而不是去 Google 找廠商，因為我知道我要的是一位已經被驗證過的專業人士。」

我認為這句話是整集最值錢的一句，因為它精準地說出了引薦網在賣什麼。

在 2008 年，找一個電腦工程師從來就不是「找不到」的問題。Google 給你一百個，問題是那一百個裡你不知道哪一個會準時、會負責、出事會回你電話。

所以差別是這樣的：

搜尋引擎給你的是「選擇」。人脈網給你的是「篩選」。

而在選擇過剩的年代，篩選才是稀缺品。這也解釋了為什麼引薦這件事不會被科技取代——技術可以把清單變更長，但它沒辦法替你承擔「我推薦的人出包了怎麼辦」這個責任。

Julien 後來講到她的寫手群時，把這件事講得更直白：「他們顯然已經被 BNI 的會員委員會審核過了。你不可能要求比這更好的東西。」

Coopetition：她把同行變成了團隊，然後變成了公司

這是這集第二個大重點。

Julien 到紐約後案子多到接不完，需要找外包寫手。而她說：

「與其在報紙上登廣告——這裡有一百萬個寫手——我組了一個跨 BNI 的寫作者群組。」

BNI 裡大概有五、六位寫作者。半年之內她親自跟每一位合作過，把自己必須外包的工作交給他們。做得好，於是他們固定下來：每月一次在她辦公室的會議室聚會，互相引薦、互相給建議、各有不同的寫作專長，還開了一個 Google 群組維持月中的聯絡。錄音當時他們正要開第四次會。

而她說了那個最重要的效果：

「我們有辦法接下更大的案子，因為我們知道自己有一個好的團隊可以一起做。」

Misner 追問：從某個角度看，這些人算是競爭對手吧？

Julien 的回答用了一個她說不是自己發明的詞——coopetition（競合）：

「我們都寫網站文案，但有時候那個案子大到要兩個人才做得完。我可能沒辦法一個人接下來。那為什麼不找另一個很好的網站文案一起做？這樣我們兩個都拿到了一個原本兩個人單獨都拿不到的東西。」

而故事的結尾是：其中幾位寫手跟她說「你只要把案子丟給我就好，你可以去替我們大家跑業務」——於是她真的成立了一家公司。

競合為什麼成立：它處理的是「容量」不是「客戶」

競合聽起來很美好，但它不是隨便兩個同業都能做。它成立的條件很具體：

①案子的規模超過單人容量。如果案子都小到一個人做得完，那就是純粹的搶單，沒有合作空間。

②彼此的專長不完全重疊。Julien 特別提到「我們各有不同的寫作專長」——那才有互補。

③而最關鍵的是品質可以被信任。她說：「我不覺得我會跟一個不在 BNI 裡的寫手合作，因為我知道他們有跟我差不多的心態，以及把案子做完的韌性。」

第三點是門檻所在。把案子分給同業，等於把你的名聲交到別人手上——那是比引薦更深的信任。所以競合通常長在已經有信任基礎的地方，而不是靠一次會議談出來的。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤這句話把「competition」和「cooperation」放進了同一個生物學框架裡，而這正是 coopetition 這個詞背後的邏輯：競爭與合作不是兩種選擇，是同一個生態系裡同時在跑的兩件事。Julien 的寫手群完全符合——他們在爭取單一案子的時候是競爭者，在面對一個大到誰都吃不下的案子時是共生者。而值得注意的是，決定切換成哪一種模式的不是感情，是案子的規模。所以下次看到同業，該問的不是「他是不是敵人」，而是「有沒有哪一種案子，是我們兩個都拿不到、但一起可以拿到的」。

本週行動

①下次要找廠商，先問人再開 Google：把「找得到」和「被驗證過」分開想。你花的那三十秒問人，省下的是踩雷之後的三個月。②把分會用在生活上，不只是生意上：家人要搬家、長輩要找看護、孩子要租屋——這些都可以先問。而你也可以主動告訴夥伴：這類事情找我沒關係。③找一個「一個人吃不下」的案子：想想有沒有哪種規模的案子是你一直不敢接的。如果有，去找一位你信得過的同業聊聊——競合的起點永遠是容量問題，不是感情問題。

收束

Julien 這段經歷裡，我覺得最值得注意的其實是時間點。

她說，等到確定要長住紐約，她立刻就加入了當地分會——即使當時她靠邁阿密的引薦已經忙到不停工作了。

換句話說，她不是在沒案子的時候才去找人，是在最忙的時候去建下一批關係。而那批關係要一年後才會開始出貨。

邁阿密那一年多的收入，靠的正是她三年前在邁阿密做的同一件事。

搜尋引擎給你的是「選擇」，人脈網給你的是「篩選」。在選擇過剩的年代，願意替你承擔推薦責任的那個人，才是稀缺品。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 74《Using BNI in a Cross-Country Move》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Julien Sharp，BNI 會員、《Masters of Sales》與 BNI 董事手冊編輯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「什麼搬得走、什麼搬不走」與「競合成立的三個條件」為改寫者所加，非節目原文。

EP73｜「剛好一半的人拿到比平均多」——他在講完「拷問資料」的笑話之後，自己弄錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 073

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在回答一個很實際的問題：加入一個引薦組織，我應該預期拿到多少引薦？

而米斯納引用了一份研究的數字：平均每人每月約 4 件，一年大約 50 件。

而他自己也知道這種數字有陷阱。他甚至先講了一個笑話：

「你聽過那句老話嗎——如果你把資料拷問得夠久，它什麼都會招。」

然後，就在下一句，他自己弄錯了。

他說的是這句

「這個統計的問題在於，它是平均值。剛好一半的參加者拿到比這個多，而剛好一半拿到比這個少。」

而這句話是錯的。

「剛好一半在上、一半在下」是「中位數」的定義，不是平均數。

而這不是咬文嚼字，因為兩者在這裡差很多

關鍵在於：引薦的分佈，幾乎確定是右偏的。

也就是說：少數非常活躍的人拿到極多，而多數人拿到不多。

而證據就在他自己的同一段話裡。

他自己提供了右偏的證據

「參加過領導團隊、會員委員會、或擔任來賓接待的成員，統計上拿到的引薦，明顯多於在組織裡很少活動的人。」
「待得越久的人，拿到的引薦越多——而且不管他是什麼行業都一樣。」

而只要有一小群人拿得特別多，平均數就會被他們拉高到多數人之上。

所以真實的情況幾乎確定是這樣

拿到低於平均的人，遠多於一半。可能是六成，也可能是七成。

而這件事為什麼重要？

因為一個新會員聽到「平均一年 50 件」，會拿它來設定自己的期待。

然後在第一年結束時，發現自己只有 12 件，於是判定自己是失敗的那一個。

而他很可能完全正常。

所以正確的問法不是「平均多少」

而是：

「一個第一年的會員，中位數是多少？」

而這是一條可以帶去任何地方的規則：

當有人給你一個平均數當作標竿時，先問分佈的形狀。

因為你在意的數字，幾乎全都是右偏的

收入、業績、客單價、廣告成效、直播觀看數、貼文觸及。

這些東西全部都是右偏的。

而右偏分佈的平均數，會系統性地讓多數人覺得自己不夠好——即使他們完全正常。

劉潤在《底層邏輯2》裡提醒過那個被省略的東西：「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」（P201）

而只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好是決定你會不會覺得自己失敗的那一半。

而這一集還有一段交鋒，很值得看

主持人說了一句很有擔當的話：

「我一直覺得，如果我沒拿到引薦，那反映的是我自己沒做好，不是分會的責任。」

而米斯納接得更重。他引用自己書裡的一道題：

「『如果你沒有從你的網絡得到引薦，那是其他會員的錯』——真相，還是錯覺？答案是：錯覺。全都是你的錯。」

而我認為這個說法方向正確，但講得太滿

先講它對的地方，因為那部分很重要：

「全都是你的錯」有一個很大的好處——它把控制權交回給你。

而這在心理上是有用的，因為你唯一能改變的，就是自己的行為。把原因放在別人身上，情緒會好過一點，而處境不會改變。

而它的代價是：讓一個真正的結構問題，無法被說出口

因為結構問題是真的存在的：

你的行業在這個分會裡沒有互補的接觸圈。（一個做工業設備的人，坐在一個全是消費型服務的分會裡。）

分會的人數太少，或者出席率長期不佳。

你的客單價很高、決策週期很長——所以引薦本來就會又少又慢。

而這些，不是靠「再努力教育大家」就能解決的。

所以更準確的說法是這個

先假設是你的問題——因為那是你唯一能動的部分。

而如果你已經誠實地做滿了一年（每週換內容、做一對一、給出引薦），仍然沒有效果，那就要開始檢查結構。而檢查結構不是找藉口。

而有一個很具體的檢查方法

看你的接觸圈在不在：

「這個分會裡，有沒有三個人的客戶，正好會需要我？」

如果答案是零——那不是努力的問題，是配置的問題。

而配置的問題有配置的解法：去邀請那三種行業進來。這比再改十次六十秒有用得多。

而主持人問了一個更好的問題，米斯納答得不夠

她問：

「待久了會不會變得『陳舊』？同一群人聽你講了三年的六十秒，甚至已經用過你的服務了——那段關係會不會有點死掉？」

而米斯納的回答是：「所以你每一週都要換一個不同的六十秒簡報。」

這個回答只處理了「內容重複」。而她真正問的是別的東西。

因為一個「已經用過你」的人，關係已經進到下一個階段

而多數人不知道那個階段該做什麼，所以就繼續講六十秒。

而那個階段該做的事，其實完全不同：

在他還沒用過你之前，你的工作是「讓他相信你可以」。
在他用過你之後，你的工作變成「讓他知道要怎麼跟別人講你」。

而這兩件事需要的素材完全不同

後者需要的不是你的專業。

是一句他講得出口的話。

而有一個非常直接的取得方式：

在他滿意的那一刻，直接問他：「如果你要跟朋友描述我，你會怎麼講？」

而他給的答案，就是你該用的那句話

因為那是真的會被說出口的版本。

而你自己在家想出來的那一句，通常不會——因為它太像廣告詞，講出來會不好意思。

所以這一題的價值不只是文案，它同時告訴你：在他心裡，你最強的到底是哪一項。而那經常跟你以為的不一樣。

最後：他順口否定了一個當時很流行的做法

米斯納說：「記憶鉤（memory hooks）的效果，其實比不上專注講你事業的某一個面向。」

而這句話值得注意，因為在那個年代，押韻的口號、諧音、順口溜是被大力推薦的。

而理由很清楚：

記憶鉤讓人記得「你」。而具體的內容讓人記得「什麼時候該找你」。

而後者才是引薦真正需要的東西。

記得你的名字，卻想不起來什麼時候該提到你——效果等於零。

而劉潤那句「對於好的事情，機率衡量的是運氣的好壞；對於壞的事情，機率衡量的是風險的大小」（《底層邏輯2》P229）用在這裡也剛好：引薦不是靠運氣，它是靠你把「被想起來的機率」一週一週往上推。

法規邊界：談收益數字，比想像中敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用收入數字招募，有明文限制。《多層次傳銷管理法》第 17 條規定，多層次傳銷事業不得以不實之收入宣稱或不當之銷售手法，招募傳銷商或促使其購買商品或服務。雖然引薦組織不是多層次傳銷，但這條所保護的價值是一樣的——用平均數去暗示「你也會拿到這麼多」，在任何招募場合都是危險的。

誤導可能影響契約效力。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。而在招募場合，最容易出事的不是說謊，是「講一半」——講平均數而不講分佈，就是講一半。

提供充分資訊是原則。《消費者保護法》第 5 條規定，政府、企業經營者及消費者均應致力充實消費資訊，提供消費者運用，俾能採取正確合理之消費行為，以維護其安全與權益。「他自己沒問」不是一個好的抗辯。

而你自己的數字要留得下來。《所得稅法》第 21 條規定，營利事業應保持足以正確計算其營利事業所得額之帳簿憑證及會計紀錄。要判斷引薦到底值不值得，你需要的不是別人的平均數，是你自己的成交紀錄。

「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」——劉潤，《底層邏輯2》P201

只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好決定你會不會覺得自己失敗。

本週行動

1. 別人給你平均數當標竿時，先問分佈的形狀。右偏的數字會讓多數人誤判自己。

2. 沒引薦時先假設是自己的問題（那是你能動的）；但誠實做滿一年後，就該檢查結構。

3. 檢查接觸圈：這裡有沒有三個人的客戶正好需要我？零的話，去邀那三種行業。

4. 對用過你的人，改問一句：「你會怎麼跟朋友描述我？」他的答案，就是你該用的那句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 073《Anticipating Referrals》（2008-09-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之研究數據為 2008 年以前之調查，改寫者無從查證其方法與樣本；文中指出「一半在上一半在下」係中位數而非平均數之定義、關於右偏分佈的推論、對「全都是你的錯」之修正、以及「他用過你之後工作內容改變」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP72｜把他的數字除一下：人均引薦在 30 人就停止成長了——所以擴張的理由不能是「人均會更好」

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BNI PODCAST ‧ EP 072

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談分會的規模。而米斯納給了三組數字，值得拿出來算一算。

「15 人的分會，平均每月傳遞約 50 件引薦。
30 人的分會，每月會超過 150 件。
到了 35 到 40 人，通常穩定在 200 件以上。」

而他的結論是：「規模確實有差。」他甚至用了「指數性地」（exponentially）這個詞。

而把它們除以人數之後，畫面完全不同

15 人：50 ÷ 15 ≒ 每人每月 3.3 件
30 人：150 ÷ 30 ＝ 每人每月 5.0 件
40 人：200 ÷ 40 ＝ 每人每月 5.0 件

所以：

從 15 人到 30 人，人均成長了 50%。
而從 30 人到 40 人，人均幾乎沒有再成長。

這不是指數成長，這是一條 S 曲線

先起飛，然後趨平。

而他自己說的另外兩句話，其實跟這個結果完全一致：

「我們發現臨界質量大約在 20 人左右。」
「30 到 40 人的分會，是真正強大的區間。」

這兩句都對。而「越大越好」不成立——他自己的數字就否定了它。

而這對分會經營，有一個很直接的意義

如果人均在 30 人之後就不再上升，那麼——

從 30 人擴張到 40 人，對「已經在裡面的人」而言，好處接近零。

而成本是實實在在的：

會議時間變長。每個人的六十秒被壓縮。一對一輪一圈要花更久。而「認識每一個人」這件事，變得幾乎不可能。

所以擴張的理由，不能是「人均會變好」

因為數字不支持這個說法。

而擴張仍然有兩個很好的理由，只是它們不是「更多」：

一、填補接觸圈。這是米斯納自己給的機制，而且它完全正確。

二、抗損耗。一個 40 人的分會走掉五個人還活著；一個 20 人的分會走掉五個人，就傷筋動骨。

而這推翻了一個很常見的做法

把成長訂成一個人數目標——「今年要到 45 人」。

而一個人數目標會產生一個很自然的後果：分會會開始招募任何願意來的人。

而那正好會傷害到分會唯一真正的產品——裡面的人。

所以正確的目標不是人數。

是「缺哪幾格」。

而那個婚禮的例子，說明了為什麼「格子」比「人數」重要

米斯納舉的例子很好懂：

「有人要結婚了——你手上就有三、四件引薦。那是花店的引薦、旅行社的引薦、珠寶商的引薦，也許還有婚攝的。一場婚禮可以變成兩三件引薦。」

而這裡面藏著一個很重要的差別：

增加人數是加法。而填滿接觸圈是乘法。

算一下就很清楚

如果婚禮這條線上有 5 個 相關行業在你的分會裡——那麼每一場婚禮的消息，理論上可以產生 5 件引薦。

而如果只有 1 個 在——那就只有 1 件。即使你的分會有 40 個人。

所以結論是：

引薦的產出，取決於「相鄰行業的密度」，而不是「總人數」。

而這給了一個很具體的診斷方法

畫出你自己的接觸圈：我的客人在來找我「之前」會先找誰？「之後」又會去找誰？

舉例來說，一個做皮膚保養的：之前可能是婚顧、攝影、髮型、彩妝；之後可能是防曬保養、營養諮詢、健身。

然後看那張圖上，有幾格是空的。

而那些空格，就是你的分會該去邀請的人。

這個問法比「我們還缺什麼行業」精確得多——因為後者會得到一堆隨機的答案，而前者會得到一份名單。

而主持人講了一句非常真實的話，米斯納避開了

她說：

「我在一個快 40 人的大分會裡。我們一直在努力增加引薦。我們的『成交金額』很高，但是引薦的件數在下降——這是我們正在處理的事情。」

而米斯納的回答，是把「人多引薦就多」再講一次。

他沒有回答她的問題。

而她描述的那個現象，值得被認真對待

成交金額很高，但引薦件數在下降。

我認為這通常代表一件事：

這個分會已經從「開發外部機會」，轉成了「內部消化」。

也就是說：大家在互相做生意，而不是把外面的人帶進來。

而這是所有成熟社群的自然趨勢

因為內部交易的摩擦最低：對方就坐在眼前、信任已經建立、不需要說服、也不用擔心被放鳥。

而向外開發，每一件都很麻煩。

所以在沒有任何人做錯事的情況下，一個分會會自然地滑向內部交易。

而它的危險是：內部市場是有限的，而且會飽和

四十個人能互相買的東西，就那麼多。

而每一筆內部交易，都在消耗那個有限的池子。

所以：

「成交金額很高、但引薦件數下降」不是好消息。它是一個領先指標。

它代表這個分會正在吃自己的存量——而數字要等到存量見底那一年，才會難看。

劉潤那句話正好是這件事：「流量，改變存量；存量，改變世界。」（《底層邏輯1》P077）——而一個沒有流量進來的存量，只會越用越少。

而解法不是喊話，是改變計分方式

因為喊「大家要多帶外面的引薦」不會有用——三週之後就沒有人記得了。

而有用的做法是：

把「內部成交」和「外部引薦」分開統計，而且只表揚後者。

兩個都要記錄（內部成交本來就是好事，不必打壓），但只有其中一個上台。

因為你表揚什麼，就會得到什麼

這件事在任何組織都成立，而在志願性的組織裡尤其成立——因為那裡沒有薪水，表揚就是唯一的貨幣。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落。」（P235）

所以如果你希望某件事發生，先問一句：做那件事的人，這個月會被念到名字嗎？

最後：關於商會和引薦組織的比較，一句話就夠了

米斯納的說法是：商會很擅長建立能見度，而信任度需要時間——「因為你一個月只見他們一次。」

而我想補的是：

每月見一次和每週見一次，差的不是四倍，是質變。

因為一個月的間隔，剛好長到讓你在下一次見面時要重新自我介紹。而每週見面，對話才能接續。

而他有一句提醒，我認為是這一集最該記住的一句：

「你付的那筆錢，只是入場費。它讓你進到一個機會比較多的房間裡，但它不代表你有資格拿到引薦。光是出現，是不夠的。」

法規邊界：互相做生意，帳要分清楚

內部交易本身完全正當，而它在稅務上有幾個容易被忽略的點。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

以物易物也是銷售。《加值型及非加值型營業稅法》第 3 條規定，將貨物之所有權移轉與他人以取得代價者為銷售貨物；提供勞務予他人，或提供貨物與他人使用、收益，以取得代價者為銷售勞務。「我幫你做網站，你幫我做形象照，我們就不用開發票了」——這個推論在稅法上不成立。

價格明顯偏離常規，可能被調整。《所得稅法》第 43 條之 1 就營利事業與國內外其他營利事業具有從屬關係或相互控制之情形，其相互間之交易不合營業常規，致規避或減少納稅義務者，設有報經核准按營業常規予以調整之規定。熟人之間的「友情價」偶一為之沒問題，長期系統性地做，性質就不同了。

每一筆都要有原始憑證。《商業會計法》第 14 條規定，會計事項之發生，均應取得或給予足以證明之會計憑證。而分會裡的交易最常出現的問題，就是「太熟了所以沒開單」。

而過去的帳，有追溯期間。《稅捐稽徵法》第 21 條就核課期間設有規定，未於規定期間申報或故意以詐欺或其他不正當方法逃漏稅捐者，其核課期間為七年。「那是好幾年前的事了」不必然安全。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而一個只在內部成交的分會，是在消耗存量、沒有引入流量——而存量會見底，只是還沒到那一年。

本週行動

1. 成長目標不要訂人數，訂「缺哪幾格」——人均在 30 人之後就不再上升了。

2. 畫出你的接觸圈（客人來找你之前、之後會找誰），把空格列成邀請名單。

3. 把內部成交與外部引薦分開統計，兩個都記錄，但只表揚後者。

4. 熟人之間的交易，該開的單照開。太熟而沒開單，是最常見的地雷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 072《Generating More Referrals》（2008-09-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 075，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引數據為 2008 年之調查，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之人均換算係依節目所述數字直接計算；關於「人均在 30 人後趨平」、擴張的正確目標是格子而非人數、接觸圈是乘法、以及「成交高而引薦降是領先指標」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP71｜六個步驟任何人都做得到——而那位讓他九年沒換供應商的人，做對的是第七件事

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BNI PODCAST ‧ EP 071

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「跟客戶保持聯繫」，給了六個步驟：分散接觸、規律排程、每次都約好下一次、主動負起聯絡的責任、邀請他們參加活動、訂好計畫並照著走。

而六個步驟都對，也都不新。

真正有價值的，是他順口舉的那個案例——因為他等於交出了一份「我為什麼九年沒換供應商」的完整證據。

那個人做了什麼

米斯納提到替他們做電子報的廠商負責人。而他的描述很具體：

「他把接觸分散開來：一點 email、寄卡片、而且永遠是親手寫的感謝卡，偶爾打電話。他人在芝加哥，我在洛杉磯——每次他來洛杉磯，就會約一次見面。他非常一致。」

而這些動作，六個步驟裡都寫了。任何人都做得到。

而米斯納自己講出來的下一句，才是真正稀有的東西。

「他從來不浪費我的時間」

主持人問：他聯絡的時候都聊什麼？聊多久？

而米斯納的回答是：

「他從來不浪費我的時間。他知道自己在跟誰打交道。他會寒暄一下，但很快就切入重點。」

而他還補了一句猜測：「我猜他面對不同的人，做法應該會調整。有些人想要多一點社交互動，也有時間；有些人沒有。」

而這就是那第七件事

六個步驟講的是頻率和形式。

而真正決定成敗的是：校準。

因為同樣一通「每季一次的問候電話」——

對一個講求效率、行程滿檔的人，五分鐘就掛掉是尊重。
而對一個重視關係、喜歡聊天的人，五分鐘就掛掉是敷衍。

而做錯的人，通常是很認真地做錯的。

而校準的方法，成本是零

直接問。

「你比較習慣我用什麼方式跟你聯絡？多久一次比較剛好？打電話還是傳訊息？」

而幾乎沒有人問這一句。

我們寧可猜一年，也不願意問一次。

（而問這一句還有一個附帶的效果：它本身就是一個訊號——你在意的是他的舒適，不是你的流程。）

而那句手寫的話，值得單獨分析

米斯納特別提到，那個人在所有的信件、尤其是手寫紙條上，一定會寫：

「我非常感謝您的生意。您對我來說，是一位重要的客戶。」

而米斯納的評語是：「如果更多人這樣做，他們的客戶會留得更久。我們跟他合作大概九年了。」

而這句話看起來很普通。那為什麼一個經營全球組織的人，會把它記了九年、還在節目上講出來？

我認為理由是：多數人從來沒有對客戶說過這句話

我們會說「謝謝」「感謝支持」「有需要再找我」。

而那些是禮貌。「你對我很重要」是一個關於關係的陳述。

而它之所以有力，是因為它承認了不對稱——

它等於在說：「我需要你。」

而多數生意人不願意講這句話，因為它聽起來像示弱

而事實剛好相反。

願意說「我需要你」的人，會被留下來。

因為那讓對方知道一件事：他如果離開，會被感覺到。

而人不太願意離開一個「會感覺到自己離開」的地方。

而台灣版的講法要調整

「您對我來說是一位重要的客戶」直譯過來會很生硬，像罐頭。

而台灣的版本應該具體、要有時間感、要有稀缺性：

「這幾年真的很謝謝你。你是我們少數幾個從一開始合作到現在的。」

同一個意思，而它沒辦法被套用在別人身上——而那正是它有效的原因。

而他舉的反例，是全集最有用的診斷

「我以前有一個券商。我知道他打電話給我的唯一原因，就是他要賣我另一支股票。」

而這句話揭露了一個很殘酷的機制：

當你所有的接觸都帶著目的，對方會學會一件事——「看到你的名字 ＝ 有事要來」。

而那個連結一旦建立，它會往回污染

它會污染你所有的訊息——包括你真心想幫忙的那一次。

因為對方在點開之前，就已經先預設了立場。

所以規則是：

你必須有一定比例的接觸是「沒有目的」的，否則有目的的那些會失效。

而比例大概要多少？

我認為一個可行的規則是：每三次接觸，至少有兩次不要求任何東西。

而更重要的一點是：

那兩次，必須看起來也不像鋪陳。

一封「純粹關心」的訊息，如果每次都在結尾加一句「有需要隨時找我」——那它就是推銷，只是比較客氣。

而對方分辨得出來。

第六步藏著一個違反直覺的細節

米斯納說：

「如果你打算每季聯絡他一次，而他在中間打給你了——那不代表你這一季就不用打了。不要讓他的聯絡，干擾你的排程。」

這個建議乍看很機械，甚至有點傻。而我認為它完全正確，理由值得說清楚。

因為那是兩件不同的事

他主動來找你的那一次，是「他的需求」。
而你主動聯絡的那一次，是「你的關心」。

這兩者在他心裡不會互相抵銷。

而如果你用他的來電，取代了你的定期聯絡——

結果就是：他每一次跟你講話，都是因為他有事。

而那，剛好就回到了券商的那個問題，只是角色對調。

所以：主動聯絡的價值，全部來自「主動」這兩個字。它一旦被需求觸發，價值就歸零了。

最後：主持人問了一個很好的問題

「如果你是一個比較害羞的人，會覺得不想太強勢，那怎麼辦？」

而米斯納的回答其實很好：「重點是，你不是每次打電話都要賣東西。而是問：事情進行得怎麼樣？服務還可以嗎？那件事後來如何？」

而他強調要問具體的問題：「不要只是很籠統地問『你滿意嗎』——我要的不是那個。」

他的結論很好：「內向的人可以做得跟外向的人一樣好，因為他們不是在推銷，他們是在幫忙。」

而我想補一個更實用的版本

內向的人真正的困難，其實不是「開口」。

是「不知道要講什麼」。

而具體的問題，可以事先寫好。

而最好的來源是上一次的對話：

「你上次說你們十月要搬新辦公室，後來還順利嗎？」

而這一句話同時做到了三件事

它很具體。它證明你記得。而且它完全不需要你外向。

所以真正該建立的不是勇氣，是紀錄——在每次談話結束後，寫下一句他提過的事。

《美好人生》裡問過一個很值得每年問一次的問題：「哪些關係需要我們努力改善？」（P122）而你會發現，答案通常不在你最近聯絡過的那幾個人裡。

法規邊界：保持聯繫，紀錄與界線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療相關的紀錄有法定保存年限。《醫療法》第 74 條規定，醫院、診所因業務需要，得請求他醫療機構提供病歷複製本或病歷摘要；醫療機構之病歷，應指定適當場所及人員保管，並自病人最後一次就診日起，至少保存七年。所以「保持聯繫」在醫療領域，第一件事不是行銷，是紀錄要在。

而病人有權拿到自己的資料。《醫療法》第 71 條規定，醫療機構應依其診治之病人要求，提供病歷複製本，必要時提供中文病歷摘要，不得無故拖延；其所需費用，由病人負擔。「不得無故拖延」是重點。

長期關係受誠信原則拘束。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利、履行義務，應依誠實及信用方法。這是所有長期合作關係最底層的那一條——契約寫不到的部分，靠它。

往來憑證要留。《稅捐稽徵法》第 11 條規定，會計帳簿憑證應保存五年，其他有關文件應保存七年。而客戶關係最容易吵起來的地方，往往是「當初講好的是什麼」——而那通常只存在於某個人的記憶裡。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

而一致性最難的地方不是「做」，是在沒有任何事情發生的時候也做——因為那時候沒有人會提醒你。

本週行動

1. 不要猜。直接問：「你習慣我怎麼跟你聯絡？多久一次？」問一次，勝過猜一年。

2. 對三個長期客戶，寫一句沒辦法套用在別人身上的感謝——具體、有時間、有稀缺性。

3. 檢查比例：每三次接觸，有沒有兩次是不要求任何東西的？而且結尾不要加那句話。

4. 每次談話後，寫下一句他提過的事。下次開口的內容，就在那裡了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 071《Staying in Touch with Your Clients》（2008-09-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 091，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定廠商與人名為主講人之個人合作經驗，本文引用僅為說明，不代表推薦；文中關於「第七件事是校準」、「我需要你」為何有效、目的性接觸會往回污染、以及「主動的價值在於主動、被需求觸發即歸零」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP70｜難引薦的行業怎麼辦——他沒有讓大家更努力找客戶，他換了一個引薦單位

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BNI PODCAST ‧ EP 70

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為前一百集裡最實用的一集。它不談心態，它給了一個可以照抄的動作——而且那個動作背後的邏輯，比動作本身更值得學。

先承認問題：有些行業就是難引薦

Misner 開場就把話講白了：

「有很多行業真的比其他行業更難被引薦。比如心理治療師，那大概是最難引薦的職業之一。我想像你這一行——錄音室的工作——也不容易引薦。還有我自己，管理顧問。」

而他講了一段自己的歷史：BNI 一開始並不是一家獨立的公司，它是他顧問業務的一部分。而作為一個企業顧問，「要拿到引薦非常困難。人們不知道該怎麼做，不知道怎麼引薦我。」

請注意他的用字：不是「不想」，是「不知道怎麼」。這兩件事的解法完全不同。

然後他給了一句我認為應該印出來貼在每個分會牆上的話：

「你要記得，你每週的簡報不是在試圖成交，是在訓練一支業務團隊。」

「橡皮雞巡迴」

Misner 的解法有一個很好笑的名字：working the rubber chicken circuit——「橡皮雞巡迴」。

「橡皮雞巡迴指的是那些中午或晚上聚餐開會、然後上一盤橡皮一樣的雞肉的商業組織。扶輪社、獅子會、同濟會，甚至商會，都可能願意請你去講。服務性社團永遠在找人去演講。」

而規則很清楚：「你不能進去硬推銷，他們非常不喜歡那樣。但你可以進去做教育。」

機制拆解：他換掉的是「引薦單位」

這裡是整集的核心，而它值得慢慢講。

一個引薦要發生，夥伴必須能在生活中認出觸發點。「誰需要一位管理顧問？」——這個問題沒有人答得出來，因為需要顧問的人不會把這件事寫在臉上，甚至他自己都不知道。

所以問題不在夥伴不熱心，在於那個觸發點是隱形的。

而 Misner 做的事，是把請求換成另一個東西：

不是「你認識需要管理顧問的人嗎？」

而是「你有參加什麼社團、或認識哪個社團的人，他們可能需要外聘講者嗎？」

這個轉換一次解決了三件事：

①觸發點變成看得見的。幾乎每個人都知道有人在扶輪社、獅子會、商會，而且知道那些社團每個月都在找講師。

②對方的風險降到最低。介紹一位講者去演講，就算講得普通也不會有人損失什麼；介紹一位顧問去接案子，那是拿自己的名聲去背書。前者容易出手太多。

③而演講本身是一個銷售場合。他不需要在分會裡找到客戶，他只需要找到一個站在客戶面前的機會。

用一句話總結：當你的服務難以被辨認，就不要請人找客戶，請人找「客戶會坐著的那個房間」。

而他很誠實地處理了一個定義問題

這一段我覺得很能看出 BNI 對定義的講究。Misner 主動說：

「我得停一下，因為我們對引薦的定義是：一個和已經準備好要跟你談的人做生意的機會。而這個（演講機會）其實不符合那個定義。」

然後他給了那個例外條款：

「我們一直允許的例外之一是：如果你這位生意人說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而我告訴你我願意接受什麼』——比方說一個演講機會，那我就把演講機會當成一個正當的引薦。這樣它就完全正當了。但接受引薦的那個人必須同意這件事。」

這個處理方式很值得學：標準不降，但你可以公開宣告自己願意接受什麼。差別在於這是一個事先講明的協議，不是事後把數字灌水。

那封信：把夥伴的工作量降到「遞出一張紙」

Misner 的具體做法是印一封信，分會有三十個人就印三十份。

信是寫給社團的節目主委的，內容結構如下（他當時的公司叫 AIM Consulting）：

①我是誰、服務什麼對象。「AIM Consulting 是一家與中小企業合作的管理顧問公司。」

②證明我講過而且講得夠多。「過去兩年，我們把一場名為〈八〇年代的創業〉的演講，講給超過六十個像貴社團這樣的服務性組織。」

③講的內容是什麼。主要是關於管理與激勵員工。

④別人聽完的評價。他放了三、四則社團的回饋，例如「太棒了！每個服務性社團都該聽這場。」「我們最好的場次之一，Ivan 讓所有人都很興奮。」

⑤一個很輕的邀請。「如果您對這個主題有興趣，我們很樂意到貴社團來做這場演講。」

而第④點藏著一個很多人不會做的動作——那些評價不是回憶來的。Misner 說：

「這表示你去這些地方的時候，得請他們填東西——我有一張小表格，基本上是一到十分你會怎麼評分，還有能不能給一些整體的評語。我就是從那裡面挑出來的。」

也就是說，他把「收集素材」變成了每一場演講的固定流程。這是一個會自己長大的資產：講得越多，信就越有說服力，就越容易拿到下一場。

而他把信發給分會的時候是這樣說的：

「你們看，我立刻從這個團體裡最難給引薦的人之一，變成這裡最容易給引薦的人。你們要做的只是想想自己參加了哪些組織、或認識哪些組織，可能想要找外部講者。你們聽過我講話。進去把這封信給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

結果是：「每一週都有人帶著一個演講的引薦進來。」

Priscilla 問了最關鍵的一題

她問：那你在演講裡給了他們什麼工具，讓他們願意回頭找你？

Misner 說這正是整件事能不能成立的關鍵：

「你進去做一場簡報，如果你風趣又有趣，他們就被娛樂到了。但如果你沒有留給他們某個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

他自己的做法是免費提供一個行為特質的檢測工具（衡量支配、影響、穩健、遵從四個面向的那一類），讓聽眾可以實際試用——「我發一個免費的工具讓大家試試看，而他們試了之後就會來找我，我就是這樣把他們轉成客戶的。」

這一步之所以關鍵，是因為演講的產出不是掌聲，是名單。沒有那個工具，你只是替人辦了一場免費的娛樂活動。

換到我這一行怎麼用

醫美是一個典型的「觸發點隱形」行業。沒有人會在聚餐時說「我最近覺得自己法令紋變深了，誰可以介紹一下」——這種煩惱是不會公開講的。

而醫療服務在台灣本來就不能用招攬的方式去推。所以「換一個引薦單位」對我們來說不只是技巧，是合規的必要。

可以請夥伴幫忙找的，是這種東西：「你們公司或社團如果需要一場關於防曬與皮膚老化的衛教分享，我可以去講。」這是衛教，是知識分享，不是招攬病人；而它同時把我放進了一屋子人的視線裡。

而 Misner 那個「留下一個工具」的提醒同樣成立：講完之後留下的，應該是一份對聽眾真的有用的東西——一張居家保養的檢查表、一份日曬強度對照——而不是一張優惠券。前者是專業的延伸，後者會讓整場衛教變成廣告，兩邊都不成立。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區

「投資你瞭解的產業及企業，才能發揮自身優勢」　P359

林區這條規則是講給投資人聽的：只碰你看得懂的東西。而把它反過來讀，就是這一集的全部——既然每個人都只會處理自己看得懂的東西，那麼你的夥伴也只會引薦他看得懂的你。所以當引薦一直沒有發生，第一個該檢查的不是他們夠不夠熱心，是你在他們腦中是不是一團模糊。而解法不是把自己講得更完整（那只會更模糊），是給他們一個小到不可能誤解的東西——像那封只有一頁、只問一件事的信。

本週行動

①找出你的「中間物」：如果你的客戶很難被認出來，想一個容易被認出來的中間場合——講座、社團例會、企業健康日、學校家長會。把請求從「找客戶」改成「找那個場合」。②做一頁的信：照 Misner 的五段結構寫——我是誰／講過幾場／講什麼／別人的評語／一句輕邀請。印給每一位夥伴，讓他們的工作量降到「遞出一張紙」。③從下一場開始收評語：一到十分＋一句話，當場填。沒有這一步，第二封信會跟第一封一樣薄。④設計「留下的那個東西」：講完要留一份對聽眾真的有用的資料，不是優惠券。演講的產出是名單，不是掌聲。

收束

Misner 給這件事的結語是：

「這個技巧讓我的公司變成大家都很好引薦的對象，也在我建立事業的過程中替我帶來很多客戶。而最重要的是，這是一個任何行業都可以用的技巧。所以下次你想到橡皮雞的時候，想到的應該是——槓桿。」

而我想留下的是更前面那一句。他說人們「不知道怎麼引薦我」——不是不願意。

這句話把責任的位置放對了。當引薦沒有發生，那通常不是一個熱情問題，是一個設計問題。而設計問題是可以坐下來解決的。

當你的服務難以被辨認，不要請人幫你找客戶。請人幫你找「客戶會坐著的那個房間」——那個東西，每個人都看得見。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 70《Referrals for the Difficult-to-Refer Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目源自 Misner 同名部落格文章，信件全文原刊於該文。文中書籍引文出自彼得·林區《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美衛教的應用與合規提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP69｜練習跟表演最大的差別是：表演不能停，而練習必須停

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BNI PODCAST ‧ EP 069

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集講的是一句他從空手道師傅那裡聽來的話：

「練習不會造就完美。完美的練習，才造就完美。」

而他說，那句話一開始並沒有真的打到他——直到幾週後，他聽到了另一個故事。

那個鋼琴家的故事

他的一位朋友去一位演奏家的家裡吃午餐。飯後對方說：「不好意思，這是我的練習時間。你如果想留下來聽，非常歡迎。」

她說：「我本來以為會聽到音階、或是一些沒完成的片段。結果我坐在那裡聽——天啊，太不可思議了。我聽著聽著，眼淚就掉下來了。」

而她問他：「這就是你練習的方式？我還以為會是別的樣子，那根本就是一場演奏會。」

而他的回答是：「練習不會造就完美，完美的練習才會。我每一次練習，都當作自己在演奏會上。那是我唯一能讓音樂變好的方法。」

而這個故事很動人，而我要指出它缺了一半

先說對的那一半：態度必須全力以赴。這是必要條件，而且它是對的。

而它不是充分條件。

因為——如果那位鋼琴家每天都只是「像在演奏會一樣」把整首曲子彈過一遍，他不會進步。

因為真正讓人變強的練習，有一個特徵：它會停下來

而這正是練習和表演最大的差別：

表演不能停。而練習必須停。

真正的音樂練習，大量的時間花在：同一個小節重複幾十次、把速度放到極慢、單獨拆出左手、在同一個轉折處反覆卡住又重來。

而那些片段，聽起來完全不像演奏會。難聽、瑣碎、而且重複。

所以那位朋友聽到的，很可能是他練習時段裡「完整跑一次」的那一段——而那通常只佔整個練習的一小部分。

而我不是在反駁米斯納

因為他講的是態度，而態度那一半完全正確。

我要補的是方法：

態度要全力，而方法必須是「切碎、重複、只練弱點」。

而這兩件事之間有真正的張力

因為完整地演出一次很痛快，而重複同一個小節很無聊。

而人會自然而然地選擇前者——因為前者「感覺起來」比較像在進步。

而這正是很多人練了十年卻沒有變強的原因：

他們一直在表演，而不是在練習。

而這件事搬到六十秒上，非常具體

米斯納說「不要即興發揮你的六十秒」——這是對的。

而如果你每週都認真準備一段完整的六十秒，你會變成一個穩定的六十秒表演者。而你不會變強。

要變強，你必須知道自己哪裡弱，然後只練那一段。

而六十秒可以被拆成三個獨立的零件

一、開場的第一句——決定別人會不會抬起頭。

二、中間的具體例子——決定他會不會記得。

三、最後的請求——決定他會不會行動。

而多數人的弱點，集中在第一句和最後一句。

而他們花最多時間在中間。

所以一個具體的練法是這樣

這個月只練最後那句請求。內容不變，只換講法，連續四週。

因為只改一個變數，你才知道是什麼在起作用。

而如果你每一週都全部重寫，你永遠不會知道哪一次是為什麼。

柯維說「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（《與成功有約》P440）——而磨練的意思，本來就是同一個地方反覆來回。

而還有一個更根本的瓶頸，這一集沒有碰到

刻意練習需要一樣東西：回饋。

而人脈這件事最麻煩的地方就在這裡——

回饋極度稀少，而且延遲。

你講完六十秒，沒有人會告訴你哪裡不好（大家只會說「講得很好」）。而真正的結果，可能三個月後才出現。

而在沒有回饋的情況下，練一萬次也不會進步

你只會把現有的做法固化——包括錯的那部分。

所以最有效的一個動作，是主動製造回饋。而它非常便宜：

兩個做法，成本都接近零

一、把自己的六十秒錄下來，隔天再聽。

而關鍵是「隔天」——因為當下聽，你只聽得到自己的緊張。隔一天，你才聽得到內容。

二、問一位夥伴一個具體的問題。

✗「我剛剛講得好不好？」（他一定說很好）
✓ 「我剛剛那一段，你聽完之後，腦中有想到誰嗎？」

而第二個問題之所以有效，是因為它測的是結果

不是印象。

他答不出一個名字，那段就是無效的——而這跟你講得好不好完全無關。

而這也是一個很誠實的量表，因為它不會給你安慰。

最後，主持人問了一個很好的問題

她本身是音樂家，所以她追問：「你說的『完美』是什麼意思？練習有很多種方式，你怎麼知道自己練得『完美』了？」

而米斯納回去問了他的師傅，得到的答案很好：

「我說的完美練習，不是指那是我見過最完美的型，而是指『對你而言是完美的』——那是你的最好。」

而他還加了一句很難得的話

「我知道生活會卡住我們，有時候我們沒辦法每一次都拿出絕對的最好。我懂。」

而我認為這一句，讓整個概念變得可用。

因為一個要求「每一次都完美」的標準，會產生一個很可預期的後果：

人會開始逃避練習。

因為完美主義最常見的產物不是高品質

是拖延。

當標準高到你今天達不到時，最舒服的選擇就是「明天再開始」。

所以正確的門檻，是師傅的那個版本：

「盡可能常常拿出你的最好。」

注意是「盡可能常常」，不是「每一次」。

而這個差別看起來很小——它決定了你會不會在第三個月放棄。

法規邊界：練習與訓練，有些是法定的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員的繼續教育是法定義務。《醫師法》第 8 條之 2 就醫師執業之管理設有規定，並依同法相關規定，醫師執業應接受繼續教育，並每六年提出完成繼續教育證明文件，辦理執業執照更新。所以在醫療相關領域，「終身學習」不只是一種態度，它有時數。

護理人員亦同。《護理人員法》第 8 條規定，護理人員應向執業所在地直轄市、縣（市）主管機關申請執業登記，領有執業執照，始得執業；並應接受繼續教育，其執業執照應定期更新。

而雇主有訓練員工的義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定，雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要之安全衛生教育及訓練；勞工亦有接受之義務。「他自己會學」不是一個合法的訓練計畫。

你寫的稿子，是你的著作。《著作權法》第 10 條規定，著作人於著作完成時享有著作權；但本法另有規定者，從其規定。所以你一週一週累積下來的簡報稿、教育內容與講稿，本身就是資產——值得整理成一個檔案夾，而不是每次都重寫。

「想要改變，就必須尊重自己。」——《剛剛好的完美主義》P285

而「每一次都要完美」不是尊重，是一個會讓你逃避練習的標準。師傅說的是「盡可能常常拿出你的最好」。

本週行動

1. 停止每週重寫。這個月只練「最後那句請求」——只改一個變數，你才知道什麼有效。

2. 錄下自己的六十秒，隔天再聽。當下聽只聽得到緊張。

3. 不要問「我講得好不好」，問「你聽完有想到誰嗎？」——測結果，不要測印象。

4. 標準訂成「盡可能常常拿出最好」，不是每一次。前者撐得過三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 069《Perfect Practice Makes Perfect》（2008-08-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人之著作與個人經驗；文中關於「表演不能停、練習必須停」、六十秒拆成三個零件、單一變數練習法、以及「回饋稀少導致練習只是固化」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，且各職類之繼續教育時數與更新期限依主管機關規定辦理，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com