按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP42｜漏水的桶子，重點不在漏掉的那一半——在於人們會把自己的東西填進去，而那看起來仍然是滿的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 042

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段教材推廣的訪談。而它裡面有一個模型，我認為值得單獨拿出來講——因為它解釋了一件幾乎每個組織都會遇到、卻很少被正確診斷的事。

「漏水的桶子」

米斯納說：

「我訓練一位董事，我給他的資訊有一部分會漏掉。當他去訓練領導團隊，又漏掉更多。而當那個領導團隊再去訓練別人，再漏掉更多。

所以等到傳了三、四代之後，你只剩下半桶資訊。」

而接下來那一句，才是整個模型真正的價值：

「而當你只剩半桶的時候，人們就會開始把自己的東西加進去。」

而多數人只記得前半段

「資訊會遞減」——這件事大家都知道，而且它是可見的。

而後半段才是危險的：因為「被填補」是不可見的。

桶子看起來仍然是滿的。

所以第四代的人拿到的，不是半桶原始資訊

而是——

半桶原始資訊，加上半桶不知道從哪裡來的東西。

而它看起來跟原版一樣滿。而且拿著它的那個人，非常確信自己拿的是原版。

而這解釋了一個所有連鎖體系都會遇到的現象

三年之後，每一家店的做法都不一樣。而每一家店都覺得自己是照做的。

而更重要的一點，值得替現場的人說一句公道話：

他們不是不遵守。他們是在填補一個空洞——而那個空洞是傳遞過程造成的，不是他們造成的。

因為一個人拿到一份缺了幾塊的說明，他還是得把工作做完。而他能做的，就是用自己的經驗把缺口補起來。

所以正確的處理方式，不是加強稽核

因為稽核是在懲罰那些填空的人——而他們填空，是因為沒有人給他們完整的那一份。

正確的處理方式是：

減少傳遞的層數。

而米斯納做的事，正好就是這個

他說：「我做這套教材的原因之一，就是要讓大家直接從我這裡拿到資訊，繞過中間那些層級。」

而這個動作，其實有一個更精確的描述：

他把知識的傳遞，從「串聯」改成了「並聯」。

串聯和並聯，差別在哪裡

串聯：我 → 主管 → 組長 → 同仁。而每一層都是一個漏點。

並聯：我 → 所有人。而中間層的角色改成「執行與回答問題」，不再負責「傳遞內容」。

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的版本

不要用「叫主管去跟同仁講」來傳達重要的事。

錄一段三分鐘的影片，或寫一封講清楚的信，直接發給所有人。

而主管的角色改成：確認大家看了、回答問題、處理個別狀況。

因為前者要求主管「複述」，而複述一定會走樣

而且還有一個很少人提的原因：

如果他自己沒有完全聽懂，他不會說。

因為承認「我沒聽懂」對一個主管來說成本太高——所以他會用自己的話講一遍，而那一遍就是新的版本。

而後者只要求他「執行」。而那正好是他真正擅長的事。

而來賓 Jean 提出了一個延伸，比原版更重要

她說：

「就像你的漏水桶教育理論——其實也有一個『漏水桶記憶理論』。你離開訓練之後，進入了日常的例行公事，有些東西就漏掉了。

你確實聽過，但你不記得了——或者記得不夠清楚，清楚到可以正確地使用它。」

而這個延伸把問題從「傳遞」轉到了「保存」

而保存的漏水，比傳遞的漏水嚴重得多。

理由是：傳遞只發生幾次，而遺忘發生在每一個人身上，而且每一天都在發生。

《執行長日記》裡有一句話講到了這個機制：「習慣化是內建的神經系統裝置。」（P108）——而遺忘也是。它不是你的錯，它是內建的。

而這推出一個很少人想過的結論

「複訓」不是給沒學會的人的。是給已經學會的人的。

而多數組織把複訓當成一種補救——誰做不好，就去上一次。

而那個定位，剛好會讓最需要的人抗拒去上。因為去上課等於承認自己有問題。

而正確的定位是：例行維護

跟車子定期保養一樣——不是因為它壞了。

而這個定位的改變，會直接改變兩件事：

出席率會上升（因為不再是懲罰）。

而課堂上的氣氛會完全不同（因為在場的人不是被抓來的）。

而具體的做法很簡單：把複訓排進年度行事曆，全員參加，包括做得最好的那幾位。而讓做得最好的人先講一段——那一段就會變成整場最有價值的內容。

而她描述的那個「頓悟時刻」，值得誠實地看一下

她說：

「一路上有很多『尤里卡』的時刻，那種拍額頭的瞬間：喔天啊，我想起來了——我在某個地方學過這個，我完全忘了，而且我已經好幾個月沒有用它了。」

而請注意她描述的東西：

那不是「學到新東西」。是「想起一件自己已經知道、但沒有在做的事」。

而這正是所有進修真正的主要功能

而很少有人這樣講——因為它聽起來沒有那麼吸引人。

多數人去上課，期待的是新知。

而實際拿到的、也真正有用的，通常是提醒。

而承認這一點，會改變你選課的方式

如果你要的是新知，你會一直找沒聽過的主題——而那些主題通常離你的日常最遠，所以聽完最爽、用得最少。

而如果你承認你要的是提醒，你會回去重讀你已經讀過的東西。

而那個投資報酬率高得多。

所以有一個很具體、也很反直覺的建議

與其每年讀十二本新書，不如每年重讀三本你讀過、而且做過筆記的書。

而重讀的時候只做一件事：

把當年畫過線、而現在沒有在做的地方，圈出來。

而那份清單，會比任何一本新書有用——因為那上面的每一項，你當年都已經認同過了。

法規邊界：辦訓練這件事，有幾個台灣的實務問題

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

強制參加的訓練，通常算工作時間。《勞動基準法》第 24 條就雇主延長勞工工作時間之工資加給標準設有規定。而實務上，由雇主要求、具有強制性、且與職務有關的教育訓練時間，一般認屬工作時間——所以排在下班後的「必修」課程，是會產生工資問題的。

而訓練費用可以列報。《營利事業所得稅查核準則》第 86 條之 1 就職工教育訓練費之認列設有規定，營利事業辦理或指派員工參加之教育訓練支出，於符合規定並取具憑證者，得列為費用。很多小公司把上課的錢當成老闆的個人支出——那其實是可以進帳的。

而散布盜版教材是有刑責的。《著作權法》第 87 條第 1 項第 6 款規定，明知係侵害著作財產權之物而以移轉所有權或出租以外之方式散布者，或明知係侵害著作財產權之物意圖散布而公開陳列或持有者，視為侵害著作權。「我影印一份給同事看」是最常見、也最容易被忽略的那一種。

而雇主對工作環境有預防義務。《民法》第 483 條之 1 規定，受僱人服勞務，其生命、身體、健康有受危害之虞者，僱用人應按其情形為必要之預防。而「必要之預防」的其中一項，就是讓人知道怎麼做才是安全的——也就是訓練。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

而遺忘也是。所以複訓不是補救，是維護——就像車子定期保養，並不是因為它壞了。

本週行動

1. 重要的事不要靠層層轉述。錄三分鐘直接發給所有人，主管負責執行與答問。

2. 做法走樣時，先想「哪一層漏了」——而不是「誰不聽話」。稽核在懲罰填空的人。

3. 把複訓從「補救」重新定位成「維護」，全員參加，讓做得最好的人先講一段。

4. 今年重讀三本讀過的書，只圈出「當年認同、現在沒做」的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 042《BNI Networking Secrets》（2008-02-20；來賓：Jean Heller；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 047、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；文中關於「被填補是不可見的」、串聯改並聯的傳遞設計、複訓應定位為維護而非補救、以及「進修的主要功能是提醒而非新知」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP41｜一對一接觸四十個人五十次，要兩千小時；每週開一次會，只要一百小時

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 041

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是講師博恩·崔西，主題是時間管理。

而全集最有價值的一句話，是米斯納在最後講的——而它被埋在收尾裡，幾乎沒有展開。

他說他當初創辦 BNI，是把它當成一個時間管理工具

「當我創辦 BNI 的時候，我是把它當成一個節省時間的方式在看——不只是產生生意，而是能夠更快地做到。

與其一個一個跟人見面經營人脈，把二十、三十、四十個人聚在一起，對我來說，是一個『時間管理』的做法。」

而這個框架很不一樣，而且它可以被算出來

把數字攤開：

一對一認識四十個人，一次一小時 → 需要四十小時。而那還只是「第一次見面」。

而一場兩小時的會議，你同時出現在四十個人面前。

而拉長到一年，差距就出來了

一年五十次會議，每次兩小時 ＝ 你總共花了一百小時。

而在這一百小時裡，你在那四十個人面前出現了五十次。

總接觸次數 ＝ 40 × 50 ＝ 兩千次。

而要用一對一達到同樣的兩千次接觸

一次一小時 → 需要兩千小時。

而一百小時對兩千小時。

效率差了二十倍。

而這個算式，解釋了一件很多人搞錯的事

每週的會議，不是「拿引薦的地方」。是「維持能見度的地方」。

而引薦，是那個能見度的副產品。

所以——

用「這禮拜有沒有拿到引薦」來評價一場會議，是用錯了指標。

那就像用「今天有沒有成交」來評價一次廣告曝光

而沒有人會那樣評價廣告。大家都知道曝光是累積的。

而奇怪的是，同一群人在評價每週會議的時候，卻用了完全相反的標準。

所以正確的問法不是「這禮拜有沒有收穫」，而是：

「這禮拜，那四十個人有沒有更清楚我在做什麼？」

而如果答案是沒有——那不是分會的問題，是你那六十秒的問題。

而崔西給的「時薪」算法，值得算一下

他說：「如果你想一年賺五萬美元，那代表你每小時要賺 25 美元。想賺十萬，就是每小時 50 美元。」

而這個算法（年收入除以大約兩千個工作小時）本身很粗糙。

而它的價值不在精確度。

它的價值在於：它讓時間有了價格

而一旦時間有了價格，你就可以做比較——而在那之前，你不能。

舉一個台灣老闆每天都在做的例子：

一個時薪 1,000 元的人，花兩小時自己跑銀行、跑國稅局、跑郵局——成本是 2,000 元。
而請人代跑，可能只要 500。

而在算出那個數字之前，「自己跑」感覺起來是免費的。

而這正是所有小老闆最大的財務錯覺：自己做的事，感覺不用錢。

而我要誠實地補一個限制

這個算法只在一個條件下成立：你省下來的時間，真的會被用來產生收入。

而如果你省下那兩小時去滑手機——那你不是省了 2,000，你是花了 500。

所以在把一件事交出去之前，先回答一句：「省下來的那兩小時，我要拿去做什麼？」

答不出來，就先不要交。

而崔西講了一句關於「為什麼時間管理很難」的話，很精確

「培養時間管理的紀律很困難，因為它違反直覺。人有一種自然的傾向，會選擇阻力最小的路——去做有趣又簡單的事，而不是困難又必要的事。」

而「違反直覺」這四個字值得展開。

因為多數人以為困難在於「不知道方法」

而方法其實非常簡單，而且每個人都知道：先做重要的事。

真正的困難在於：

在做決定的那一刻，「重要的事」和「簡單的事」給你的感覺，是不對等的。

重要的事給你「以後的好處」，簡單的事給你「現在的完成感」

而現在的完成感是即時的、確定的——回三封信、把桌子收乾淨、把單據整理好。

而重要的事給你的是一個未來的、不確定的好處。

所以你不是在跟懶惰對抗。

你是在跟一個報酬時間不對稱的結構對抗——而意志力永遠會輸給結構。

所以有用的做法不是「更有紀律」，是改變結構

把重要的事排在你意志力最強的時段——對多數人來說，是起床後的前兩個小時。

把簡單的事的入口關掉——手機放到另一個房間，而不是放在桌上倒扣。

而最重要的一條：不要在當下做選擇。

因為在那個當下，你一定會選簡單的那一個。而選完之後你會覺得自己今天很忙。

而他把整個領域壓縮成一個問題，值得認真對待

「如果你把所有的時間管理書丟進一個大漏斗，濃縮成一個原則——那個原則會圍繞著一個問題的答案：

『我現在這一刻，最有價值的時間用法是什麼？』」

而這個問題很好。而他建議的頻率有問題。

他說「每一分鐘都問自己這個問題」

而如果你真的每一分鐘問一次，那件事本身就會吃掉你所有的注意力。

而更可用的版本是：

不要每分鐘問。要在「切換點」問。

也就是：每次你做完一件事、正要開始下一件的時候

因為那正是選擇真正發生的時刻。

而其他時間，你其實沒有在選擇——你在執行。而執行中被打斷去問「這是最好的用法嗎」，只會讓你兩件事都做不好。

而這一個小小的調整，會讓那個問題從一個折磨，變成一個習慣。

（班夏哈說「只有那些把他們的心思鎖定在某些目標上」的人才走得遠（《更快樂的選擇》P030）——而鎖定的意思，正好包含了「不要一直重新評估」。）

而他用的那個詞——「能量報酬率」——其實比「時間管理」精確

崔西說他把企業的「股東權益報酬率」搬到個人身上，變成「能量報酬率」：

「你要在你的時間上，盡可能取得更多的生命、生活和成果。」

而這個換算很有價值，理由是：

「時間」是每個人一樣多的，所以它不能解釋差距。而「每小時的收益率」可以。

而劉潤那句話講的是同一件事：「高收益率才是複利效應的核心。」（《底層邏輯1》P111）

所以問題不是「我今天花了幾小時」，而是——「我這一小時的收益率，比去年高了嗎？」

法規邊界：時間管理有法定的下限

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段是給有員工的人看的——因為你可以壓縮自己的時間，不能壓縮別人的。

連續工作四小時，一定要休息。《勞動基準法》第 35 條規定，勞工繼續工作四小時，至少應有三十分鐘之休息；但實行輪班制或其工作有連續性或緊急性者，雇主得在工作時間內，另行調配其休息時間。

而七天裡要有兩天的休息。《勞動基準法》第 36 條規定，勞工每七日中應有二日之休息，其中一日為例假，一日為休息日。而例假與休息日的出勤規則並不相同——這是排班最常出錯的地方。

而「責任制」不是老闆說了算。《勞動基準法》第 84 條之 1 規定，經中央主管機關核定公告之特定工作者，得由勞雇雙方另行約定工作時間等事項，但應報請當地主管機關核備，且不得損及勞工之健康及福祉。沒有經過核定公告、也沒有報請核備的「責任制」，在法律上並不成立。

而課程契約要平等互惠。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。

「高收益率才是複利效應的核心。」——劉潤，《底層邏輯1》P111

時間每個人一樣多，所以它解釋不了差距。而「每小時的收益率」可以——而那個數字，是可以一年一年往上推的。

本週行動

1. 換掉評價會議的指標：不是「有沒有拿到引薦」，是「這四十個人有沒有更清楚我在做什麼」。

2. 算出你的時薪。而交出一件事之前，先答：「省下的時間我要拿去做什麼？」

3. 不要靠紀律，改結構：重要的事排在前兩小時，手機放到另一個房間。

4. 「現在最有價值的用法是什麼？」——只在切換點問，不要每分鐘問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 041《Time Management with Brian Tracy》（2008-02-13；來賓：Brian Tracy；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集後段為來賓線上課程之推廣，並提供 BNI 會員專屬折扣，本文不對任何課程作評價或推薦；文中之接觸次數換算係依節目所述情境自行計算，僅為說明用途；關於「週會是能見度而非引薦」、時薪算法的限制、「你對抗的是結構不是懶惰」、以及「只在切換點問」的調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP40｜五分鐘的午餐對話，換來五年的生意——而那不是「建立關係」，是降低風險

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 040

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是講師博恩·崔西。而他講了一個故事，我認為是這一整年節目裡最有價值的案例之一。

那個愛爾蘭的午餐

他在愛爾蘭演講一整天。主辦人邀請了一位大公司的總裁——那家公司有兩千名員工。

而對方沒有辦法全程參加。他只在午餐時間過來，兩個人聊了大約五到十分鐘，然後他就走了。

而崔西說：

「我在那之前和之後，都沒有再見過他。而我在愛爾蘭的公司，接下來五年一直跟他的公司做生意。」

而那位總裁的理由，一直是同一句話

「我認識那個人。我親自見過他。我跟他面對面談過。」

而崔西的結論很直接：

「當時有另外兩百家公司在競爭那筆生意。而『有一個人親自見過另一個人』這件事，是那個決定性的因素。」

而這個故事通常被讀成「見面很重要」——而那太籠統了

我想把機制講清楚，因為它跟「建立關係」不一樣。

五到十分鐘，不足以建立任何關係。

所以那不是關係。

那是「風險的降低」

請想像那位總裁的處境：

他要在兩百家看起來都差不多的供應商裡選一家。而他手上沒有足以區分它們的資訊。

簡報都很專業。價格都在同一個區間。推薦函都很漂亮。

而在這種情況下，他要的不是「最好的」——他要的是「不會出事的」。

而「我見過那個人」提供了唯一的差異點

它很微小。而在一個所有選項都無法被區分的局面裡，任何一個微小的差異，都會變成決定性的。

而《花錢的藝術》裡有一句話講中了這個機制：「品牌的目的並非保證品質。」（P271）

而「我見過那個人」的功能也一樣：它不保證品質，它降低了決策的風險。而在兩百家看起來都差不多的時候，那就夠了。

所以真正的教訓是這一句

在一個「大家看起來都差不多」的市場裡，你需要的不是變得好很多。是變得「可以被區分」。

而見過一面，是最便宜的區分方式。

而這對台灣很多行業，是直接適用的

如果你在一個高度同質的行業——保險、記帳、裝修、印刷、代辦、貨運、清潔——

那麼你真正的競爭，不是品質的競爭。

因為在客人眼中，他分辨不出你和另外二十家的品質差異。他只分辨得出：他認不認識你。

而那件事只需要五分鐘。但它必須發生。

而跑步機那個類比，值得看它真正的作用

崔西問聽眾：全美國賣最好的健身器材是什麼？答案是跑步機。

而他接著問：「買回家之後，決定你從它身上得到多少價值的，是什麼？」

答案是兩件事：你多常用它，以及每次用多久。

而他的關鍵句是：

「跑步機有沒有用，這件事還有疑問嗎？沒有。那已經被決定了。所以唯一的問題，是你多常用、每次用多久。」

而這個類比真正的作用，是把爭論的位置移開

因為多數人在爭論的是：「這個東西到底有沒有效？」

而那是一個永遠不會有結論的爭論——因為每個人都可以舉出一個反例。

而跑步機的類比說：不要爭那個。爭「你用了多少」。

而後者可以被測量，前者不行。

但我要誠實地指出這個類比的漏洞

跑步機的有效性，背後有大量的對照研究。

而「參加一個引薦組織」沒有那個等級的證據。

所以這個類比在修辭上很有力，而它偷渡了一個前提。

而更誠實的版本是這個

對「你自己」而言，唯一能取得的證據，就是你認真做滿一年之後的結果。

而在那之前，爭論它有沒有效是沒有意義的——因為你手上沒有資料。

所以正確的做法不是先說服自己，是：先設一個期限，在期限內認真做，然後看數字。

而崔西給的那個現場練習，非常聰明，可以直接抄

他說他會跟聽眾這樣講：

「如果在座每一個人，都能把自己最好的點子分享給其他人——每個人的收入都會加倍。

那我們來做個練習。我要問你一個問題：你最好的點子是什麼？如果你要幫一個人在事業上成功，你認為最好的那一個點子是什麼？

接下來的時間，就去問別人『你的是什麼？』而當別人問你，你就講你最好的那一個。」

而這個設計有三層，值得拆開

一、它給了每個人一個「可以開口的理由」。而那正是社交場合最大的障礙——不是不敢講話，是不知道要用什麼名義開口。

二、它讓交換是對等的。我給你一個，你給我一個。所以沒有人是在索取，也沒有人在推銷。

三、而最關鍵的：它強迫每個人事先想好一個東西。

而那個「事先想好」，才是這個練習最大的價值

因為多數人從來沒有被問過「你最好的一個點子是什麼」。

而被問到的那一刻，他必須把自己二十年的經驗，壓縮成一句話。

而那個壓縮的動作，比他之後聽到的任何一個答案都有價值。

所以分會可以直接用：下一次會議前公告一個題目——「請準備一句你這一行最重要的原則。」然後留三分鐘交換。

而他的三個銷售建議，第一個需要翻譯

他說：「成功的關鍵是打更多電話給更好的潛在客戶。而 BNI 給你更好的潛在客戶——但你還是得打更多電話。」

而「打更多電話」這個建議，在今天需要被翻譯。

因為電話這個管道本身的效率已經大幅下降——陌生號碼幾乎不會被接。

而他真正在講的原則不是電話，是頻率

而更精確的版本是：

接觸次數 × 每次的品質 ＝ 結果。而多數人只在優化第二項。

而理由很人性：

優化品質感覺起來像專業。而增加次數感覺起來像騷擾。

而事實是：次數被系統性地低估了

一個很好的訊息只發出去三次，效果會低於一個普通的訊息發出去三十次。

而我要小心地補一句：這不是在鼓勵騷擾。

我要說的是一個心理機制：每一次被拒絕都會痛。所以我們會自動減少次數——然後告訴自己，那是在追求品質。

《一出手就成交》裡那句話講得直接：「提問，並且接二連三發問，是業務的重要技巧。」（P062）——而重點在「接二連三」。

而米斯納補的那一句，很好記

談到出席規定時，他說：

「你沒有辦法在電話裡剪頭髮。」

而這句話比任何一份出席規定都有說服力——因為它不是在講規則，是在講物理限制。

法規邊界：管理業務團隊，四件事不能省

既然談到「打更多電話」，以下是給有業務團隊的人看的。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不能預扣工資當違約金。《勞動基準法》第 26 條規定，雇主不得預扣勞工工資作為違約金或賠償費用。「業績沒達標先扣一半獎金」是常見、而且違法的做法。

而競業禁止有四個要件。《勞動基準法》第 9 條之 1 規定，未符合下列規定者，雇主不得與勞工為離職後競業禁止之約定：雇主有應受保護之正當營業利益；勞工擔任之職位或職務能接觸或使用雇主之營業秘密；競業禁止之期間、區域、職業活動之範圍及就業對象未逾合理範疇；雇主對勞工因不從事競業行為所受損失有合理補償。而「合理補償」這一項，是最常被漏掉的。

而培訓後的綁約也有要件。《勞動基準法》第 15 條之 1 規定，未符合下列規定之一者，雇主不得與勞工為最低服務年限之約定：雇主為勞工進行專業技術培訓並提供合理補償者；雇主為使勞工遵守最低服務年限之約定，提供合理補償者。

而違約金過高可以被酌減。《民法》第 250 條規定，當事人得約定債務人於債務不履行時，應支付違約金；違約金除當事人另有訂定外，視為因不履行而生損害之賠償總額。而同法第 252 條並規定，約定之違約金額過高者，法院得減至相當之數額。

「品牌的目的並非保證品質。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P271

而「我見過那個人」的功能也一樣：它不保證品質，它降低了決策的風險。而在兩百家看起來都差不多的時候，那就夠了。

本週行動

1. 在同質的行業裡，目標不是「變得好很多」，是「變得可以被區分」——而見過一面最便宜。

2. 不要爭論「有沒有效」。設一個期限，認真做滿，然後看數字。

3. 分會下次試試：「請準備一句你這一行最重要的原則」，然後三分鐘交換。準備本身就是價值。

4. 檢查你是不是用「追求品質」在掩護「不想被拒絕」——次數是被低估的那個變數。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 040《Networking with Brian Tracy》（2008-02-06；來賓：Brian Tracy；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 041、Ep 057，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集後段為來賓線上課程之推廣，並提供 BNI 會員專屬折扣，本文不對任何課程作評價或推薦；節目中所述之案例為來賓個人經驗，改寫者無從查證；文中關於「那不是關係而是降低風險」、跑步機類比偷渡了證據前提、練習設計的三層作用、以及「用追求品質掩護不想被拒絕」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP39｜十分鐘的簡報裡，有六分鐘是故事——而多數人的版本，故事佔零分鐘

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 039

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Bob Adelmann 給了一個簡報結構，而他用手掌來記：

拇指是 P——你這場話的「點」（Point）、目的、前提、承諾。
中間三指各是一個 S——三個故事（Story）。
小指是 C——行動呼籲（Call to action）。
最後再加一個 Q——一句金句（Quotation）。

他用的比喻是帳篷：「帳篷的柱子可以撐起任何尺寸的帳篷，但它自己站不住。它需要三條繩子和三根釘子把它拉住。」

而這個結構真正的洞見，不在字母，在比例

Bob 自己把時間算給你聽：

「一般來說，一個故事大概兩分鐘。三個故事就是六分鐘。」

所以在一場十分鐘的簡報裡——

六分鐘是故事。那是六成。

而多數人的十分鐘簡報，故事佔零分鐘

他們講的是：我們公司提供什麼服務、我們的優勢是什麼、我們的流程有幾個步驟、我們用什麼設備。

而這個結構真正的主張是：

說明佔四成，證明佔六成。

而「證明」在這裡不是數據。是故事。

而為什麼是故事，不是數據？有兩個理由

第一，在一個十分鐘的場合裡，沒有人會去查證你的數據。所以數據的說服力，其實遠低於你以為的——它只是聽起來很專業。

而故事不需要被查證。它只需要被記得。

而第二個理由更重要，而且它是這個結構真正的價值

故事是唯一一種「聽完之後可以被轉述」的內容形式。

沒有人會轉述你的服務項目清單。而一個好故事，會在第二天的午餐時間被講出去。

而轉述，正是引薦的全部。

所以這個結構適合分會，不是因為它比較好聽

是因為它產出的東西，是可以被帶走的。

而一份服務清單，走出那個房間就消失了。

而「三」這個數字，他給的理由值得檢查一下

Bob 說：「人類的連結方式很奇怪——我們記得住三。電話公司也發現了：十位數的號碼被拆成兩組三個和一組四個。過去、現在、未來。ABC、123。固體、液體、氣體。」

而這些例子其實不構成論證。（固液氣是物理分類，不是記憶的限制；而號碼分組是為了唸起來順。）

而「三」確實有效，只是理由跟記憶容量無關

我認為理由有兩個：

一、三個是「足以構成模式」的最小數目。
一個是個案。兩個是巧合。而三個開始像規律。

二、三個是在十分鐘裡講得完的最大數目。

所以「三」不是一個神奇數字，是一個約束下的最適解

而這個理解比較有用，因為它告訴你什麼時候該改：

如果你有三十分鐘，四到五個故事是合理的。
而如果你只有六十秒，一個就夠了——而多數人會硬塞三個，結果一個都沒講完。

而 Bob 對「故事」的要求非常嚴格，而那個嚴格是有道理的

他說：

「最鋒利的那個尖端，是一個來自你自己人生經驗的故事——一位顧客、一位客戶，或者『讓我告訴你最近我們辦公室發生的一件事』。」

請注意他排除了什麼：

他沒有說「一個很棒的故事」。他說「你自己的故事」。

而理由有兩層

第一，別人的故事，別人也可以講。

而你自己的故事只有你能講——而那正好是「可以被區分」的來源。

第二，而這一層更實際：你自己的故事，你不會忘記細節，也不會在被追問時卡住。

而借來的故事，會在第一個追問時垮掉。「那後來呢？」——而你答不出來，因為那不是你的事。

而這給了一個很具體的準備方法

不要去「找」故事。去翻你的紀錄。

最近三個月的客戶。最近三次處理過的狀況。最近一次被客訴又處理好的事。

而「搞砸又補救回來」那一類，通常是最有力的

因為它同時證明了兩件事：

你會出錯（所以可信），而且你會處理（所以可靠）。

而一個從來沒出過錯的故事，聽起來像廣告。而一個出過錯又補回來的故事，聽起來像真的——因為它就是真的。

而那個「Q」的位置，值得注意

因為它被擺在最後面。

而多數人會把金句放在開頭——用來抓注意力。

而我認為 Bob 把它放在結尾是對的，理由很簡單：

一段話裡最容易被記住的位置，是最後一句。

而如果你的最後一句是「謝謝大家」，你就浪費了整場最貴的位置

而多數人的簡報，最後一句真的就是「謝謝大家」。

所以有一個成本為零的改進：

把「謝謝大家」往前挪一句。讓一句你希望被記住的話，成為最後一句。

而那句話講完之後，就停住——不要再補任何東西。而那三秒鐘的安靜，會替你把它釘進去。

最後：他講了一句關於緊張的話，很好

米斯納說自己到現在還是會緊張。而 Bob 說：

「我不認為我們能擺脫那些蝴蝶。但如果我們能讓牠們稍微排成隊形，事情就會容易一點。」

而「排成隊形」的實際意思是什麼？

我認為，就是這整套結構本身

因為緊張最主要的來源之一，是：

「我不知道自己接下來要說什麼。」

而一個固定的骨架——一個論點、三個故事、一個請求、一句話收尾——移除的正好就是那個不確定。

所以這套結構不只是讓內容變好。它同時是一個抗焦慮的裝置——而且是最有效的那一種，因為它處理的是原因，不是症狀。

（班夏哈在談焦慮時用過一個有意思的說法：「藉著敦請焦慮的到來」（《更快樂的選擇》P255）——與其對抗它，不如替它安排一個位置。）

而他最後那句繞口令，其實是整集最實在的建議

「事前的、妥善的準備，可以避免那個做簡報的人，做出糟糕的表現。」

而他自己也承認這是在玩頭韻。而它會被記住，正是因為它好玩——這本身就示範了「Q」的作用。

法規邊界：講客戶的故事，有一條很硬的線

這一段對本文特別重要——因為整個結構的核心，就是「講你自己客戶的故事」。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

某些職業洩漏業務上知悉的祕密，有刑責。《刑法》第 316 條規定，醫師、藥師、藥商、助產士、心理師、宗教師、律師、辯護人、公證人、會計師或其業務上佐理人，或曾任此等職務之人，無故洩漏因業務知悉或持有之他人祕密者，處罰之。而「我不會講名字」並不當然免責——只要在場的人聽得出來是誰，那就是洩漏。

而「已公開的資訊」是一個較安全的來源。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 3 款規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，於當事人自行公開或其他已合法公開之個人資料之情形，得為之。所以引用客戶自己公開發表過的評論或貼文，風險遠低於引用你們私下的對話。

而你的講稿本身是著作。《著作權法》第 5 條就著作之種類設有例示，語文著作即為其一。你一年寫的三場十分鐘簡報，是資產——值得整理起來，而不是每次都重寫。

而客戶的照片、文字，公開發表權在他手上。《著作權法》第 15 條規定，著作人就其著作享有公開發表之權利。所以客戶傳給你的照片或心得，你收到不等於可以公開——那是兩件事。

「聰明的人會做好萬全的準備。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P090

而準備最大的功能，往往不是讓內容更好——是讓你知道自己接下來要說什麼。而那件事，剛好就是緊張的解藥。

本週行動

1. 檢查你的十分鐘：故事佔了幾分鐘？目標是六成。

2. 不要「找」故事，去翻紀錄——尤其是那件「搞砸又補救回來」的事。

3. 把「謝謝大家」往前挪一句，讓一句你要人記住的話當結尾——然後停三秒。

4. 講客戶故事時，確認在場的人聽不出來是誰；引用他自己公開過的內容最安全。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 039《Making Your Next Presentation Sparkle》（2008-01-30；來賓：Bob Adelmann；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 049、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之「演講恐懼排名」等說法為節目所述，改寫者未加查證；文中關於「六成是故事」的比例分析、故事之所以有效是因為可被轉述、對「三」的理由之修正、「搞砸又補救」類故事的雙重證明、以及結尾位置的價值，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述之案例分享方式，在醫療、法律、會計等專業領域另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP38｜「平常我們不建議這樣做，但這一週可以」——而這句話，才是整個活動最聰明的設計

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 038

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在宣傳第二屆的「國際人脈週」。而其中有一個建議，我認為是整集最聰明的東西。

那個建議：邀請那些平常絕對不會被邀請的人

米斯納說：

「我們建議分會邀請頂尖的社區領袖來——那些幾乎從來不會被邀請到 BNI 會議的人。

像是商會的資深主管、平常不會被邀請到分會的專業人士，或者可能是政府官員。市長——你通常不會邀市長來開會。」

而接下來這一句，是整個設計的關鍵：

「我們不建議分會在國際人脈週之後也這樣做。但這一週，是一個很好的機會。」

而這句「平常不建議，這一週可以」，值得拆開

因為它創造了一個「例外的許可」。

而一個例外的許可，解決了邀請這件事最大的障礙：

藉口。

因為在平常，你要邀請一位市長來看你們吃早餐開會——你需要一個理由

而你沒有。

「我想邀請您來看看我們的組織」——這句話聽起來像是要推銷什麼。

而在「國際人脈週」，理由是現成的：

「這一週是國際人脈週，我們想邀請您來看看。」

而更關鍵的是：這個理由讓「對方」也容易答應

因為他不是來加入什麼。他是來參加一個一年一度的活動。

而參加一個活動，不需要承諾任何後續。

所以節日真正的功能，不是慶祝。

是替雙方各提供一個台階。

劉潤那句話用在這裡剛好：「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（《底層邏輯2》P300）

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的應用

當你想約一個平常約不到的人時——

最有效的不是加強說服。是製造一個「限期的、有名字的、而且不是為了你」的理由。

而差別可以直接對照：

✗「想跟您約個時間聊聊。」
→ 對方要決定的是：要不要跟你發展關係。而那是一個很大的決定。

✓ 「我們今年十週年，這個月辦一場小型的老客戶座談，想請您來聊十五分鐘。」
→ 對方要決定的是：這個月要不要去一趟。而那是一個很小的決定。

而這個做法之所以有效，有三個條件

一、要有結束日期。（所以他不會覺得答應之後就沒完沒了。）

二、要有一個名義。（十週年、開幕、年度回顧——任何一個都行，只要它不是「我想認識你」。）

三、而它不能只為了你。如果那場活動只有你和他，那就還是那個大的決定。

而他劃的那條政治界線，非常值得台灣的社團學

主持人說「我想像邀請我們市長來」，而米斯納立刻補了一段：

「我們不想把這件事變成政治的東西。那完全不是我們要的。

如果市長或市府官員想說些什麼——當然，每個人都有一分鐘可以講。但我們希望他把發言限制在人脈這個角度：人脈如何幫助這個社區？

我們絕對不要政治演說。BNI 不是一個政治組織，不管哪一邊。」

而這段話真正聰明的地方在於：他沒有禁止邀請

他規範的是「講什麼」，而不是「誰可以來」。

而這個區分在台灣非常務實。

因為「不要邀政治人物」在台灣是做不到的——他們會自己來、會有會員帶來、而且在某些場合，拒絕本身就是一種表態。

而「可以來，但發言限定在某個主題」是做得到的。

而執行的關鍵，在於時機

這個限制必須在「邀請的時候」就講——而不是在他站起來之後才講。

因為事後才講，那是打斷。而事前講，那是說明流程。

而具體的講法可以這樣：

「我們的慣例是每位來賓有一分鐘，主題請限定在『您觀察到的在地產業狀況』——這是對所有來賓一視同仁的規定。」

而「對所有來賓一視同仁」這七個字，是關鍵

因為它把這件事從「我們針對你」變成「我們有規矩」。

而一個有規矩的組織，比一個看誰的面子的組織，讓每一個人都自在。

（《大腦拒絕不了的說服術》提到過一個相關的機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程。」（P325）——而一旦有人在台上做了公開的政治表態，房間裡就會有人再也不能自在地坐著。）

而那個「事件曆」的故事，有一個很好的教訓

米斯納提到他們去申請把「國際人脈週」列進國際性的年度事件曆：

「我們第一次申請的時候，他們說不行，說那要花很多年。而且美國已經有一個『全國人脈週』了。」

「而在第一屆之後，當我們拿出了數百場大型活動、以及數千個分會的參與紀錄——他們在第二年就立刻把它放了進去。而那非常不尋常。」

而這個故事的教訓，不是「堅持就會成功」

是：

他們第二次去的時候，帶的東西不一樣。

第一次帶的是一個計畫。第二次帶的是一個已經發生過的事實。

而守門人拒絕計畫，接受事實。

所以有一條可以帶著走的規則

當一個守門人拒絕你時，不要重複申請，也不要加強說服。去把那件事做一次，然後帶著結果回來。

而台灣的應用非常多：

要爭取一個通路、一個媒體版面、一次合作、一個攤位——不要先去談。先做一個小規模的版本，然後帶著數字去談。

因為對方要的不是「相信你」

是「不要承擔風險」。

而一份已經發生過的紀錄，替他把風險移除了——他不再需要判斷這件事會不會成功，他只需要看你的數字。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：為什麼你講得那麼好，他還是說「再看看」。

因為他不是不同意你。他是不想成為那個作決定的人。

法規邊界：選舉年，社團要特別小心的四件事

既然談到邀請政府官員與民意代表，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段在選舉年特別重要。

競選活動有法定期間。《公職人員選舉罷免法》第 45 條就競選活動期間設有規定，並依公職人員種類定其日數，自投票日前一定日數起算至投票日前一日止。在期間之外從事競選活動，另有規範。

而請客吃飯可能構成賄選。《公職人員選舉罷免法》第 99 條規定，對於有投票權之人，行求、期約或交付賄賂或其他不正利益，而約其不行使投票權或為一定之行使者，處罰之。而「其他不正利益」包含餐飲招待——所以在選舉期間，由參選人買單的分會餐會，是一個明確的風險。

而政治獻金有對象限制。《政治獻金法》第 7 條就不得捐贈政治獻金之情形設有規定，包括公營事業或政府持有資本達一定比例之民營企業、與政府機關有巨額採購或重大公共建設投資契約且在履約期間之廠商、以及最近三年內有累積虧損尚未依規定彌補之營利事業等。「公司名義捐一點」不是一句可以隨口答應的話。

而社團違規是有後果的。《人民團體法》第 58 條規定，人民團體有違反法令、章程或妨害公益情事者，主管機關得予以警告、撤銷其決議、停止其業務之一部或全部，並限期整理；情節重大者，得為解散之處分。所以「我們社團不碰政治」這條規矩，不只是為了和氣。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」——劉潤，《底層邏輯2》P300

而一個有名字、有期限的活動，正是最好的那個面子——它讓對方可以答應，而不必承諾任何後續。

本週行動

1. 想約約不到的人？不要加強說服，製造一個「限期、有名義、不只為你」的理由。

2. 對來賓的發言限制，要在邀請時就講，而且要說「對所有來賓一視同仁」。

3. 被守門人拒絕時，先做一次小規模的版本，帶著數字再回去。他要的是不承擔風險。

4. 選舉年，餐費誰付、名義是什麼，要事前寫清楚——這條規矩不只是為了和氣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 038《International Networking Week》（2008-01-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 090、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之活動日期、參與規模與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「例外的許可」、節日的功能是提供台階、規範發言而非限制對象、以及「守門人拒絕計畫、接受事實」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，選舉相關事項請洽選舉委員會或專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP37｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話真正有用的版本不是這一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 37

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這句話現在幾乎人人聽過。而正因為太順口，它很容易停在「所以要跟成功的人在一起」就結束——那是這句話最沒用的版本。這一集裡真正可以拿來用的，是後面被順帶提到的另一個問法。

這句話的出處

2007 年 11 月底，BNI 國際年會，將近 800 位董事、來自大約 40 個國家。Misner 請來的講者是 Jack Canfield——《心靈雞湯》系列的共同作者，那個系列全球賣了超過一億兩千萬冊。

Misner 在節目裡順口講了一句我覺得很可愛的話：「我最暢銷的一本書大概賣了十一萬冊。有人能做到那種程度，你得給他很多掌聲。」

而 Jack 那天講了很多，其中一句讓 Misner 一直想著它怎麼套用在 BNI 上：

「我們是最常相處的那五個人的平均值。」

他的展開是：如果你身邊的人在智識上會挑戰你、很專業、很成功，那會把你往上拉；如果身邊的人懶散、動力不足、沒什麼企圖心，你也會被拉成那個平均值。

先講這句話的問題，再講它的用法

我得先誠實說：這句話作為一個「事實」是很難驗證的。你沒辦法真的替身邊五個人打分數再取平均，而且一旦你開始這樣做，那個動作本身就有點傲慢——好像人有一個客觀的分數，而你是那個評分的人。

所以如果只停在字面，它會變成一句用來合理化疏遠某些人的話。那不是它的價值所在。

而節目中段，Misner 引了 Jim Rohn 對同一個概念的講法——那個版本才是可以操作的：

「他談的不只是你跟誰在一起，而是：這些人把你變成了什麼？他們把你帶往正面還是負面的方向？如果跟他們相處把你帶往負面的方向，那你需要跟不一樣的人在一起。」

請注意這兩個問法的差別。

「他有多成功？」——你答不準，而且不關你的事。

「跟他相處完，我變得比較敢，還是比較不敢？」——這個你答得出來，而且只用回想上一次見面之後的那個下午。

第二個問法把評價的對象從「別人」換成了「我自己的狀態」。它不需要你替任何人打分數，卻能得到同樣的結論——而且不會出錯，因為那是你自己的感受。

套用到分會：入會審查真正該問的那一句

Priscilla 先接了一句很到位的話：這正是會員委員會的工作——把關的品質決定了分會的強度。

而 Misner 給了一個非常乾淨的判準：

「他們在引進一位新會員時應該問：這個人加入之後，會把這個分會的標準拉高，還是拉低？如果答案是拉低，那可能就不是合適的人選。」

這個問法的好處是它把「合不合適」從人情題變回了結構題。它問的不是「這個人好不好」，而是「加進去之後，這個群體的平均值往哪邊移動」。

而 Misner 特別強調，審的重點是態度：

「新會員的態度太關鍵了，因為它直接鋪出了整個分會成功與否的地基。」

這裡有一個實務上的推論值得寫下來：專業能力可以補，態度很難補。一位技術還不到位但態度好的會員，一年後會變強；一位技術很好但總是遲到、總在抱怨的會員，一年後多半只是技術很好而已，而其他人已經開始安排時間避開他。

「Network up」：刻意去跟讓你不太自在的人往來

Misner 從 Jack 的演講裡挑出的另一個重點是：

「你必須主動去尋找並建立那些會把你拉出舒適圈、逼你成長、逼你把技能磨利的人脈關係。」

這件事的難處不在於做不到，在於它每一次都不舒服。跟同溫層吃飯輕鬆、講話不用解釋、笑點都通；跟比你走得前面的人吃飯，你會一直意識到自己準備不足。

而那個不自在，正是它有效的原因。你會在回家的路上開始想事情——那個「開始想事情」，就是這頓飯的產出。

關於「D 是 delete」，我有一個不同的講法

Priscilla 分享了 Brian Buffini 的做法：把名單分成 A、B、C、D 四級，而「D 代表 delete」——如果對方會把你往下拉，就想辦法把他從你的生活中移除。

Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營說到底就是擴大往來——把更多對的人納進來，並把門關上，排除或限制更多不對的人。」

這個原則我同意。但「delete」這個字用在真實生活裡，我認為要打一點折扣，原因很實際：

在台南這樣的地方商圈，你刪不掉任何人。同業會遇到、家族會遇到、小孩同學的家長會遇到。而有些把你往下拉的人，是你的家人——那不是一個可以按刪除鍵的選項。

所以我自己用的是調整比重，不是刪除：

同樣是一週見面，一次和三次是完全不同的兩件事。你不需要跟誰翻臉，你只需要決定「主動邀約」的名額給誰。人的時間就是有限的，你多給了誰，就是少給了誰——這個減法會自己發生，不必宣布。

而 Misner 有一句話講抱怨，我覺得比 delete 更值得記：

「抱怨事情有多糟一點好處都沒有，因為你講的對象有一半不在乎，另一半則很高興你過得比他差。」

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話正好把「五個人的平均值」從一句宿命論翻回成一道設計題。原本的說法聽起來像是「你被身邊的人決定了」，但納瓦爾的重點在選擇和重新設計——環境不是你抽到的籤，是你可以動手改的東西。而分會之所以是一個特別划算的工具，正是因為它讓「重新設計環境」這件事變得很便宜：你不必搬家、不必換行業，只要每週固定出現在一個房間裡，那個房間就會慢慢變成你的環境變數。而會員委員會做的，其實就是替所有人一起設計那個環境。

本週行動

①換成 Jim Rohn 的問法做一次盤點：列出這個月主動約過的五個人，每個人後面只寫一句「見完面之後，我變得比較敢還是比較不敢」。不要替任何人打分數。②安排一次「往上」的邀約：找一位讓你會緊張、需要先做功課的人約一對一。那個緊張就是效果。③審查時多問那一句：下次評估來賓或準會員，除了行業別，加問一句「他進來之後，我們的標準會被拉高還是拉低？」——特別是看態度，不是看資歷。

收束：這句話還有一個沒人問的方向

整集都在講「身邊那五個人怎麼影響我」。而聽完之後我一直卡在一個反過來的問題：

我，是誰的那五個人之一？

如果這個機制是真的，那它一定是雙向的。分會裡一定有人，這週跟我吃完飯之後回家，也在心裡默默做了那個判斷——跟他相處，我變得比較敢，還是比較不敢。

而這個問題比前一個難回答得多，因為它沒辦法靠挑選別人來解決。

與其問「我身邊那五個人夠不夠好」，不如問「跟我相處完的人，回家路上是變得比較敢，還是比較不敢」。前者你控制不了，後者完全在你手上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 37《You’re the Average of the 5 People You Hang Out with Most》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容源自 Jack Canfield 於 2007 年 11 月 BNI 國際年會的演講；文中亦提及 Jim Rohn 與 Brian Buffini 的相關說法。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「調整比重而非刪除」的講法與台南在地情境為改寫者所加，非節目原文。

EP36｜這個組織賣的其實有兩層——而多數人只買了第一層，然後用第一層的指標評價全部

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 036

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講 2008 年的年度主題。而全集最有價值的東西，是主持人在最後補的一句話。

她說的是「社群感」

「我想加一件我在自己分會裡感受到的事：分會裡發展出來的那種『社群感』。而那是我們的文化裡多數地方缺乏的。這真的非常、非常重要。」

而米斯納接得很好：

「我們已經不住在《草原上的小屋》那個年代了。我們不認識自己的鄰居。我們甚至不認識自己的商業社區。

一場 BNI 會議，其實是在創造一條『虛擬的主街』——創造一個環境，讓你可以定期跟人聚在一起、建立連結。」

而「虛擬的主街」這個說法，揭露了一件事

這種組織賣的東西，其實有兩層。

而多數會員只買了第一層。

第一層是引薦

它可以被計算、可以被記在成交表上、可以拿來跟會費比較。

而第二層是「一個你每週一定會見到同一群人的地方」。

而第二層沒有任何指標。

而在 2026 年，第二層的價值比 2008 年高得多

理由很簡單：

在這十八年裡，「一群固定的成年人每週見面」這件事，在台灣幾乎絕跡了。

同事會換。朋友會忙。社群變成線上的。而運動變成一個人做的。

而婚喪喜慶之外，成年人幾乎沒有一個「不需要理由、每週都會發生」的聚會。

所以那件事本身，已經變成一種稀缺品

而它的價值不在引薦。

在於它對抗的，是一種很普遍、而且很少被講出來的孤立。

《美好人生》裡研究長期人際關係時，特別強調過一種東西的重要性：「分享祕密或私密的談話。」（P298）

而那種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。

而這對中年的經營者，尤其成立

我要謹慎地講，因為這是一個概括——而它被觀察到的次數，多到值得說出來：

離開學校之後，多數人幾乎不會再結交新的朋友。

而現有的朋友，會隨著工作、婚姻、育兒、和搬家，一年一年被稀釋掉。

而一個五十歲的老闆，通常認識很多人——而其中沒有幾個，是他可以打電話去講真話的。

所以「這一季沒拿到引薦，所以不划算」這個算法，漏掉了第二層

而我要非常誠實：

這不能被拿來當作「所以你應該繼續繳錢」的理由。

如果一個組織說「雖然沒有生意，但你交到了朋友」——那通常是在替沒有效果找台階。

而它是一個提醒：你要清楚自己在買什麼

如果你買的是第一層，就用第一層的指標評價它——引薦件數、成交金額、投資報酬。而數字不好看，就該檢討或離開。

而如果你發現自己真正在買的是第二層，那就不要用第一層的指標去評價它。

因為你不會用「這個月省了多少錢」來評價一段友誼。

而多數人的痛苦，來自於他們用第一層的尺，去量一個自己其實買了第二層的東西——所以永遠覺得不划算，卻又捨不得離開。

而他引的那個 135,000 小時，值得檢查一下

米斯納說：「光是 2007 年，我們就投入了超過 135,000 人時在領導團隊的訓練上。」

而他很難得地把算式公開了：

「五千個分會 × 三位領導團隊成員 × 每年兩次訓練 × 每次約四個半小時 ＝ 135,000 人時。」

而算術是對的。而問題不在算術。

問題在於：它衡量的是「投入」，不是「產出」

135,000 人時，衡量的是「有多少人坐在訓練室裡」。

它完全沒有說任何關於「有多少東西被學會了」的事。

而更精確地說：

這個數字是一個成本。而它被當成一個成就在報告。

而這在台灣的企業裡極為常見

「我們今年辦了 42 場教育訓練。」
「我們累積訓練時數 3,000 小時。」

而正確的問題是：

那些訓練，改變了哪一個可以被觀察到的行為？

杜拉克在談成效時說得很直接：「必須改變人們的行為、習慣或態度。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）

而有一個很簡單的替代指標

訓練後三個月，那件事的做法有沒有不一樣？

而如果答不出來——那 3,000 小時，就是 3,000 小時的成本。

而我要公平地補一句：投入指標並非全無用處。

它至少證明了一件事：這個組織有在配置資源。而那本身是一個訊號。只是不要把訊號當成效果。

而他講那個主題的由來時，有一個細節很值得注意

「通常我會有一些主題的想法，然後把它丟給很多董事。他們再丟給會員，我會收到很多建議回來。

而這是第一次，我幾乎是自己想出這個主題、自己決定的，沒有先給很多董事看過。」

而有意思的是：一年之後，他又改回了共識的做法

因為在談 2009 年主題的那一集裡，他強調的是「主題是由會員和董事推薦，再由國家董事們選出來的」。

所以他在兩年之間，用了兩種相反的做法。而他兩次都覺得是對的。

而我不認為那是矛盾。我認為它揭露了一件更有用的事。

有些決定適合共識，有些不適合

而分辨的標準不是「這件事重不重要」。

是：大家的資訊是不是對稱的。

而在這個案例裡，資訊是不對稱的

他之所以自己決定，是因為那個想法來自一個只有他在場的經驗：

他在另一個組織的聚會上，跟人聊到「BNI 好像不太適合這個團體」——而在場的人反過來告訴他：不，你們其實正在透過那個哲學改變世界。

而那個資訊，其他人沒有。

所以徵詢他們的意見，不會讓決定變好。只會讓它變慢、而且變平庸。

所以規則可以寫成一句話

當你握有別人沒有的資訊時，自己決定。
當資訊分散在大家手上時，才需要徵詢。

而多數組織的問題，剛好是反過來的：

老闆在「大家都比他清楚」的事情上獨斷（例如現場流程），而在「只有他知道」的事情上開會（例如方向）。

而結果是：現場的人不服氣，而方向遲遲定不下來。

法規邊界：紀錄這件事，比想像中重要

既然談到「投入」與「產出」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訓練要留紀錄。《職業訓練法》第 25 條規定，職業訓練機構辦理訓練，應建立訓練學員之名冊、成績及相關紀錄，並依規定保存。而對一般企業來說，「誰上過什麼訓練」的紀錄，是出事時最重要的文件之一。

而勞工名卡是法定的。《勞動基準法》第 7 條規定，雇主應置備勞工名卡，登記勞工之姓名、性別、出生年月日、本籍、教育程度、住址、身分證統一號碼、到職年月日、工資、勞工保險投保日期、獎懲、傷病及其他必要事項；勞工名卡應保管至勞工離職後五年。

而社團的會議紀錄要留存。《人民團體法》第 31 條規定，人民團體應於召開會員大會、理事會、監事會後，將會議紀錄報請主管機關備查。「那件事我們去年不是討論過嗎」——如果沒有紀錄，等於沒有討論過。

而職場的精神健康，也是雇主的預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 3 款規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。而這一條在近年被引用的次數，正在快速上升。

「分享祕密或私密的談話。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P298

而這種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。而成年人生活裡，那樣的場合已經快要絕跡了。

本週行動

1. 想清楚你買的是哪一層——買第一層就用第一層的尺量，買第二層就不要用第一層的尺量。

2. 檢查你的訓練指標：是「辦了幾場」，還是「三個月後做法有沒有不一樣」？

3. 決定要不要開會前先問：這件事的資訊，是只有我有，還是分散在大家手上？

4. 想一想：你有幾個可以打電話去講真話的人？那個數字，比營收更值得經營。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 036《Changing the Way the World Does Business》（2008-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 086、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之會員數、分會數、訓練時數與引薦統計均為 2008 年當時資訊，其中引薦與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「兩層價值」、投入指標不等於產出、以及「資訊對稱與否決定該不該徵詢」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中關於中年人際關係的敘述為一般性觀察，並非針對任何個人。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP35｜那張「一對一卡」原本是為了研討會的空檔設計的——而它在自己手上放了好幾年，才有人想到搬進分會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 035

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1990 到 1994 年。而其中有一個工具的起源故事，非常值得學。

那張「一對一卡」，原本不是為分會設計的

米斯納說：

「它其實不是從會員那裡開始的。它是從一場研討會開始的。

那場會議在星期六晚上結束，而星期天很多人還在——他們沒有馬上飛走。我們想找一個機制，讓他們可以彼此連結。所以我們就設計了這個卡片。」

而接下來這句話，是重點：

「而過了幾年之後，有人說：欸，這個東西拿來分會用不是很好嗎！」

請注意那三個字：「過了幾年」

也就是說：那個工具在他們自己手上放了好幾年，而沒有人想到。

而米斯納把那一刻叫做 BFO——「突然看見那件顯而易見的事」。

而這揭露了一個很普遍的現象

最容易被忽略的資源，是你已經擁有的那些。

而理由很單純：

新工具會被注意（因為它是新的）。而舊工具會變成背景。

而背景是看不見的。

所以有一個很值得每年做一次的動作：工具盤點

列出你曾經為了某個特定場合做的東西：

表格、流程、話術、簡報、活動設計、說明書、check list。

然後對每一個問一句：

「這個東西，還可以用在哪裡？」

而台灣的例子，一講就懂

你為了展場做的那份問卷——可以變成初次諮詢的表格。

你為了年終會議做的那份回顧簡報——可以變成給新客戶的公司介紹。

你為了應徵者做的那份工作說明——可以變成給新合作廠商的合作說明。

而共同點是：那些東西你已經做過了。而它們的邊際成本是零。

而那個名稱的改動，是一個很好的在地化案例

米斯納說：

「這裡有一件我們跑遍世界之後學到的有趣的事。『one-on-one』這個說法在某些國家有完全不同的含意——跟我們原本的意思完全不同。

所以我們就會遇到有人說『對啊，我想要來個 one-on-one』。所以我們把它改掉了。」

（現在用的是 one-to-one。）

而這件事示範了一個很少被談的成本：詞彙的成本

一個詞在你的市場裡沒問題，不代表它在別的地方沒問題。

而你不會事先知道——你只會在有人笑出來的時候知道。

而更重要的，是他們的處理方式：他們改了

而不是解釋。

「這個字我們的意思不是那樣」——這句話永遠贏不了。

因為你在跟一整個語言對抗。而你會輸。

而這對台灣的服務業，有一個直接的應用

你的服務名稱、療程名稱、方案名稱——如果需要「解釋」才不會被誤會，那它就該改。

而檢驗的方法很便宜：

唸給一個完全不在這一行的人聽，看他的第一反應。

而不要在他反應之後解釋——因為你的客人第一次看到的時候，你也不在旁邊。

而「95% 的收入留在當地」這個數字，值得認真看待

米斯納說：

「很多人不知道，每一個分會 95% 的營收，都留在那個加盟所在的國家。這真的是一個在地擁有、在地經營的組織。」

而這個設計，解決了跨國組織最大的政治問題：

在地的人覺得自己在替外國總部打工。

而它聰明的地方，不在比例高，在於它可以被檢查

那不是一句公關話。那是一個數字。

而一個可以被檢查的比例，比一百句「我們重視在地」有用。

杜拉克說過「管理結構必須以績效為目標」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P276）——而一個把利益留在現場的結構，會讓現場的人和總部指向同一個方向。而那比任何精神喊話都可靠。

而這可以一般化，而且對小生意極為實用

當你想讓別人相信一件事時，給一個他可以查證的數字，比給一段保證有效得多。

攤開來對照就很明顯：

✗「我們用的都是好的原料。」→ 沒有人相信。因為每一家都這樣說。

✓ 「我們的原料成本佔售價的 32%，而產業平均大約是一半。」→ 這句話有重量。

而後者的風險是：它會被查

而那正是它有力的原因。

因為一句「會被查」的話，只有真的做得到的人敢講。而聽的人知道這一點。

而「不能打電話來買加盟」這件事，示範了一個很高的標準

米斯納說：

「你不能打電話給我們說你想買一個加盟。你必須真的是一位會員，然後在組織裡一路做上來。

我們不販售、也不廣告加盟。那是我們從來沒有做過的事。而仔細想想，那很合理——我們是一個口碑行銷的組織。我們應該要能夠用口碑建立自己的公司。

如果你不身體力行，你就不可能是一個世界領先的人脈組織。」

而這個標準，有一個很強的檢驗力

用自己賣的方法，來賣自己。

而它會逼你面對一件事：你的方法到底行不行。

因為——

一家賣廣告的公司如果不投廣告；
一家做網站的公司如果沒有網站；
一個教人經營社群的人如果沒有社群——

那件事本身，就是答案。

而台灣的版本更貼身

你賣的東西，你自己用嗎？
你教的方法，你自己做嗎？

而這個問題的價值不在道德，在資訊：

如果你自己不用，通常是有理由的。而那個理由，你的客人遲早會發現。

柯維那句話用在這裡剛好：「習慣決定品德，品德決定命運。」（《與成功有約》P096）——而在生意上，最先被看見的永遠是習慣。

法規邊界：授權與跨國經營

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標授權可以分區、也可以分專屬與否。《商標法》第 39 條規定，商標權人得就其註冊商標指定使用商品或服務之全部或一部指定地區為專屬或非專屬授權；授權應向商標專責機關登記，非經登記者，不得對抗第三人。而「非經登記不得對抗第三人」這一句，是加盟糾紛最常見的起點。

而移轉同樣要登記。《商標法》第 42 條規定，商標權之移轉，應向商標專責機關登記；非經登記者，不得對抗第三人。

而外國公司在台營業有登記要求。《公司法》第 371 條規定，外國公司非經辦理分公司登記，不得以外國公司名義在中華民國境內經營業務。「品牌是國外的，我只是代理」——那個代理關係的法律形式，值得先確認。

而權利金牽涉課稅。《所得稅法》第 25 條就總機構在中華民國境外之營利事業，在中華民國境內經營特定業務者，設有所得額計算之特別規定。跨國的權利金與管理費安排，是稅務上最需要事前規劃的一塊。

「管理結構必須以績效為目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P276

而「95% 留在當地」不是一句公關話，是一個結構——它讓現場的人和總部的利益指向同一個方向。

本週行動

1. 做一次工具盤點：列出為特定場合做過的東西，逐一問「還可以用在哪裡？」

2. 唸你的服務名稱給外行人聽。需要解釋才不會被誤會的，就改掉——不要解釋。

3. 把一句「我們很用心」換成一個可以被查證的數字。會被查，正是它有力的原因。

4. 問自己：你賣的東西你自己用嗎？你教的方法你自己做嗎？客人遲早會發現答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 035《Givers Gain, Chapter 6》（2007-12-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 045、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之營收比例、據點與人數均為 2007 年當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「最容易被忽略的是已擁有的資源」、詞彙的成本、可查證的數字勝過保證、以及「用自己賣的方法賣自己」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP34｜在一場展覽裡，最有價值的人不在走道上——他們在攤位裡，而且整天沒有人跟他們說話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 034

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談展場和研討會，給了四個建議。而其中第二個，米斯納講了一句非常反直覺的話。

他說：去拜訪每一個其他參展商的攤位

「說來諷刺，我發現讓人來參觀 BNI 分會最好的方法之一，就是去拜訪每一個其他參展商的攤位。

有時候，我從拜訪參展商的攤位所得到的興趣，比從那些走過來我們攤位的人身上得到的還多。」

而這句話值得每一個參展過的人讀三次。

因為它推翻了整個參展的預設

多數人參展的心智模型是：我站在這裡，等人走過來。

而米斯納說的是：你要找的人，不在走道上。他在別人的攤位裡。

而機制值得拆開，因為那兩種人完全不同

參觀者是來「看」的。

他在逛。他的預設是防衛的。而他一天會被搭訕三十次。所以他早就練成了那個「微笑、拿一份 DM、繼續往前走」的動作。

而參展商是來「賣」的。

他站在那裡一整天。多數時間沒有人理他。而他非常無聊。

所以對一個參展商來說，你的出現是一件好事

一個主動走過來、而且不是要賣他東西的人。

而更關鍵的是：

參展商全部都是「會主動開發」的生意人。

因為一個不主動開發的人，不會花錢租一個攤位、扛設備、站一整天。

而「主動開發」正是引薦組織最需要的人格特質

（前面談另一集時，我提過同一個原理的另一個版本：打電話向你推銷的人，不是好的成交對象，但是最好的邀請對象。而參展商是同一類人，只是換了場地。）

所以真正的洞見是：

在一場展覽裡，最有價值的人不在走道上，在攤位裡。

而多數人花了一整天，對走道上的人講話。

而具體的做法，米斯納也給了

「帶著一大疊你的名片走動。當你走到那些攤位、認識他們的時候，把你的名片給他們。」

而我想補一個關鍵的細節：開場白不要介紹自己。

開場白應該是：

「你們今天狀況怎麼樣？」

因為那是一個他整天都想被問、而沒有人問的問題

而他會回答。而且會回答得比你預期的多。

（《客訴應對的100條法則》裡那句話在這裡也成立：「所謂溝通，就是傾聽對方說話。」（P039）——而在一個所有人都在講的場合，一個問問題的人非常突出。）

而他順口提到的一個實務細節，其實是前面那一招的前提

「如果你有自己的攤位，盡可能要有一個夥伴在那裡——這樣你才能離開，去跟其他參展商連結。」

而這揭露了一個很多小公司的錯誤：

一個人顧攤。

而一個人顧攤的成本，不是「比較累」

是——你被綁住了。

而被綁住的結果是：你只能接觸走過你面前的人。而那正好是全場價值最低的一群。

所以「兩個人一起去」的價值，不是分攤工作。

是解鎖移動能力。

而算一下就很清楚

多帶一個人的成本：一天的人事費。

而換來的是：你可以走完全場一百個攤位。

而多數人會為了省那一天的人事費，把自己釘在原地一整天——然後回去說「這次展覽效果不好」。

而「爭取上台講」那一招，關鍵在時機

米斯納說：

「你不能就這樣出現，然後要求演講。當你第一次聽到這場會議、或者聽到它的規劃時，就去問他們有沒有需要講者。」

而「第一次聽到的時候」這個時機點，值得單獨講。

因為多數人是在看到議程之後才想爭取

而那時候已經滿了。

所以一般化的規則是：

所有需要「被排進去」的機會，都必須在「還沒有人想到」的時候提出。

而這件事在台灣有大量的應用

社團的年度講座。公會的研討會。學校的業界分享。媒體的專題。

而關鍵動作只有一個：

在你聽到「我們明年可能會辦一個……」的那一刻，當場說：「如果需要講者，我可以講一個〇〇的主題。」

而不要等到有人問你。因為沒有人會問。

而還有一個更實際的理由，值得知道

主辦單位最缺的不是講者。

是「不用他們去求人」的講者。

因為找講者是整個籌備裡最麻煩的一步：要拜託、要陪笑、要擔心被拒絕、要處理臨時取消。

而一個主動舉手、而且題目已經想好的人，替他們省掉了那一整段。

而主持人講了一句很誠實的話，米斯納沒有回應

她說：

「這些都是好點子，尤其是最後一個。因為當你累了一整天、在攤位後面坐了一整天之後——你最不想做的事，就是去參加一個派對。」

而這句話點出了整集最大的實務障礙。而它值得一個答案。

因為那不是意志力的問題，是能量分配的問題

所以正確的做法不是「更努力去參加」。

是重新分配一整天。

一、把最耗神的事排在早上——也就是走完全場的攤位。因為那需要你開口一百次，而那件事只有早上做得到。

二、下午留在攤位上。那比較被動、比較不耗神，而且你已經沒有力氣主動了。

三、而晚上的社交，事先只設一個很低的目標：認識三個人就可以走。

而第三點是關鍵，理由值得說清楚

一個「要待到結束」的目標，會讓你不想去。

而一個「三個人就走」的目標，你會去。

而去了之後——通常你會待比較久。

而如果沒有，你也達成了目標，而且不會有罪惡感。

（班夏哈觀察過一個相關的現象：當人預期一件事會很難熬時，「他們的焦慮程度會明顯上升」（《更快樂的選擇》P259）——而降低預期的門檻，正好是降低那個焦慮最直接的方法。）

最後：米斯納那句收尾，值得記住

「不要把這些場合看成一個成交的機會。要把它看成——在一條建立信任的長路上，踏出的第一步。」

而這句話有一個很實際的用途：它可以拿來設定你對一場展覽的期待。

而期待設對了，你才不會在第二天早上覺得白花錢。

法規邊界：擺攤這件事，有四個容易忽略的點

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

展場成交，可能屬於「訪問交易」。《消費者保護法》第 2 條第 11 款規定，訪問交易指企業經營者未經邀約而與消費者在其住居所、工作場所、公共場所或其他場所所訂立之契約。而訪問交易的消費者，原則上享有法定的解除權——所以展場現場簽的約，性質跟店內簽的不同。

而標了價陳列，法律上是「要約」。《民法》第 154 條規定，貨物標定賣價陳列者，視為要約；但價目表之寄送，不視為要約。所以攤位上那個標價牌，是一個你必須履行的意思表示，不是參考價。

而攤位的視覺不能太像別人。《公平交易法》第 22 條規定，事業就其營業所提供之商品或服務，不得以著名之他人姓名、商號或公司名稱、商標、商品容器、包裝、外觀或其他顯示他人商品或服務之表徵，為相同或類似之使用，致與他人商品或服務混淆。

而展示的商品仍要標示。《商品標示法》第 6 條就商品標示之方式設有規定，應標示於商品本體、內外包裝、說明書或其他相關文件上，並應清楚易讀、堅固耐久。「這只是樣品」不是免標示的理由。

「所謂溝通，就是傾聽對方說話。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P039

而在一個所有人都在講的場合，一個問「你們今天狀況怎麼樣？」的人，會非常突出。

本週行動

1. 下次參展，把全場攤位走一遍——最有價值的人不在走道上，在攤位裡。

2. 一定要有第二個人。多帶一個人的成本是一天人事費，換來的是移動能力。

3. 聽到「明年可能會辦一個……」的當下，就說「我可以講一個〇〇的主題」。

4. 晚上的社交，目標訂成「認識三個人就可以走」——低門檻的目標，你才會去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 034《Networking at Conferences and Trade Shows》（2007-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「最有價值的人在攤位裡」的機制分析、一個人顧攤的真正成本、機會必須在「還沒有人想到」時提出、主辦單位真正缺的是不用求人的講者、以及一整天的能量分配建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP33｜兩位銀行員在角落聊了一小時，然後說「不知道老闆為什麼一直派我們來」——而他們是真誠的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 033

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈十誡」的後五誡。而其中有一個故事，是我在這整套節目裡看過最好的案例之一。

那兩位銀行員

米斯納說：

「我記得去過一場活動。有兩位銀行員站在角落跟彼此講話——而且是同一家銀行的。

過了一陣子我走過去，看到多了第三個人。我想說：他們終於在經營人脈了。

結果我注意到，那是一位女士——也是同一家銀行、同一家分行的。」

而故事的結尾，才是重點

「走出門的時候，這兩個人在我前面。而我親耳聽到其中一個轉頭對另一個說：

『我不知道老闆為什麼一直派我們來參加這種活動。我沒有拿到任何生意，你有嗎？』」

而這個故事真正的價值，在於那兩個人是完全真誠的

他們不是在偷懶。

他們待了一個小時。他們有出席、有站著、有講話。他們甚至覺得有點累。

而他們真心地認為：自己已經盡力了，而這個活動沒有用。

所以真正的教訓不是「不要跟熟人聊天」

那太淺了。

真正的教訓是：

一個人可以完整地執行一件事的「形式」，而完全沒有碰到它的「內容」——而且不會發現。

而他們沒有發現的原因，很值得注意

因為形式會產生疲勞感。而疲勞感會被誤讀成努力。

他們站了一個小時，腳很酸，講了很多話。所以他們覺得自己付出了。

而如果他們坐在辦公室裡什麼都沒做，他們反而會知道自己沒做。

而這件事在每一件工作上都成立

開了一整天的會。回了三百封信。跑了五個客戶。整理了一天的資料。

這些全部都會累。而累不等於有效。

劉潤那句話用在這裡剛好：「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」（《底層邏輯2》P122）

而那兩位銀行員的問題，正是一個思考習慣：「我站在這裡，所以我在做事。」

而唯一的解法，是一個很不舒服的問題

「我剛剛那一個小時，做的是這件事的形式，還是內容？」

而分辨的方法很簡單：

形式的部分，你答得出「我做了什麼」。
內容的部分，你答得出「有什麼因此改變了」。

而如果第二個問題答不出來——那一個小時就是形式。

而主持人講出了「先要名片」這一招的真正機制

她說：「我覺得『要』對方的名片是一件不錯的事，因為那是一個比較大方的動作。你不是硬把自己的名片塞到別人臉上。」

而米斯納同意：「你完全正確。如果我要給某個人我的名片，我通常的做法就是先要他的——那會讓我接下來給他我的名片變得比較容易。」

而這個機制值得講清楚，因為它可以被推廣

「要」和「給」在社交上的成本，是相反的。

「給」需要對方接受你——所以它有被拒絕的風險，而且它看起來像推銷。

而「要」是一個抬舉——它表示你認為他值得被聯絡。

而更妙的是：一旦他給了你，他幾乎一定會問你要

因為不對等會讓人不舒服。

所以「先要」不只是比較禮貌。它是一個把主動權讓給對方的動作——而那正好讓交換自然發生。

而這可以一般化，用途很廣

當你想給對方一個東西、而又擔心被拒絕時——先向他要一個更小的東西。

具體對照：

✗「我把那份資料寄給你，你 email 給我。」
→ 你在要求他為了你的東西付出成本。

✓ 「方便給我一個 email 嗎？我把那份寄給你。」
→ 一模一樣的動作。而順序反過來，感覺完全不同。

而「十分鐘」這個規則，需要一個修正

米斯納說：跟每一個人不要超過十分鐘，不要跟熟人黏在一起。

而這個規則有一個問題：它把所有的對話當成等值的。

而實際上，一場活動裡的價值分佈是極度不平均的：

多數對話沒有價值。而少數一兩個非常有價值。

所以嚴格執行十分鐘，你會在正要變得有趣的那一刻離開

而更精確的規則是：

預設十分鐘。而遇到「那一個」的時候，留下來。

而怎麼知道是「那一個」？有一個很明確的訊號

對方開始問你問題。

因為在這種場合，多數人只想講自己的事——他們在等你講完，好接著講。

而一個開始問你問題的人，是真的有興趣。而那非常罕見。

所以規則可以寫成：十分鐘計時。但如果他問了你兩個問題，就把碼表關掉。

（《客訴管理》裡那句話很短：「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059）——而在社交場合，會傾聽的人少到你應該把他標記起來。）

而在名片上寫字那一段，是全集最有價值的文化知識

米斯納說：

「如果你出國，在亞洲大部分地方，連問都不要問可不可以在名片背面寫字——因為那被認為是不好的形式。

在北美，你幾乎可以把名片從角落丟給對方，那沒什麼大不了。但在亞洲，他們有一整套遞名片的儀式……在日本叫做『名刺』的禮儀：你要用兩個角捏著、遞給對方、鞠躬。而對方要接下、對那張卡片說幾句話、鞠躬道謝。

所以我在亞洲的時候，會帶一本小記事本，寫在那上面，而不是寫在名片上。」

而值得肯定的是：他不只知道，他改變了自己的行為

而多數人在知道之後，只會說「喔，原來如此」，然後繼續照原來的方式做。

而我想提出一個反向的提醒——因為那對台灣讀者更有用：

我們自己也在犯同樣的錯，只是方向相反

當一位歐美的客戶單手把名片遞給你、或者當場在你的名片上寫字時——

那不是不尊重。那是他的常態。

而如果你把它讀成不尊重，你會誤判一個人。

所以真正的教訓不是「要學會別人的禮儀」

是：

不要用自己的禮儀，去解讀別人的行為。

而這件事在台灣的職場天天發生：

年輕同事的回訊習慣。外地來的合作對象。不同產業的節奏。訊息不回但事情有做完的人。

而多數的「這個人很沒禮貌」，其實是「這個人的規則跟我不一樣」。

而後者是一個可以問清楚的事。而前者只會變成一個你再也不想合作的人。

最後：他對「跟進」的誠實，很少見

他說手寫的紙條理論上是最好的方式，然後補了一句：

「但我非常不擅長寫手寫的紙條。

概念上，手寫的紙條是最好的。但如果你知道自己不會去做——那它對你來說，真的是最好的嗎？答案是不。」

而這句話值得放大，因為它是一個很有用的判準

「最好的方法」和「你會做的方法」不一樣。而後者永遠贏。

因為一個做不到的完美方案，實際的效果是零。而一個普通的方案，只要它真的發生了，效果就是正的。

所以在選擇任何做法之前，先問一句：

「這個方法，我三個月後還會在做嗎？」

而如果答案是不會——那就選一個比較差、但你會做的。

法規邊界：商業聚會之後，最常出事的那件事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

喝了酒就不要開車，而它是刑事責任。《刑法》第 185 條之 3 規定，駕駛動力交通工具而有吐氣所含酒精濃度達每公升零點二五毫克或血液中酒精濃度達百分之零點零五以上等情形者，處罰之；因而致人於死或重傷者，加重其刑。

而行政責任另計。《道路交通管理處罰條例》第 35 條就汽機車駕駛人有酒精濃度超過規定標準等情形者，設有罰鍰、吊扣或吊銷駕駛執照等處罰規定，並就同車乘客等情形另有規定。而「我送他回去」在某些情況下，同車的人也可能有責任——這一點很多人不知道。

而場合的禁菸規定要注意。《菸害防制法》第 18 條就禁止吸菸之場所設有規定，包括大專校院、圖書館、博物館、美術館及其他文化或社會教育機構所在之室內場所，以及旅館、商場、餐飲店或其他供公眾消費之室內場所等。

而把名片交給外部廠商建檔，你仍要負監督責任。《個人資料保護法》第 23 條規定，受託蒐集、處理或利用個人資料之全部或一部者，委託機關應對受託者為適當之監督。「我請人幫我把名片打進系統」——那份監督責任是你的。

「只與你一路走來養成的思考習慣有關。」——劉潤，《底層邏輯2》P122

而那兩位銀行員的問題不是不努力，是一個思考習慣：「我站在這裡，所以我在做事。」

本週行動

1. 每天問一次：「這一小時我做的是形式，還是內容？」答不出「什麼因此改變了」，那就是形式。

2. 想給對方東西時，先向他要一個更小的東西。順序反過來，感覺完全不同。

3. 十分鐘計時——但他問了你兩個問題，就把碼表關掉。

4. 選方法時問：「三個月後我還會做嗎？」做不到的完美方案，效果是零。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 033《The Ten Commandments of Networking, Part II》（2007-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 034，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定服務廠商為 2008 年當時之合作對象，本文不代為推薦；文中關於「形式與內容」的分辨、「要」與「給」的成本差異、十分鐘規則的修正與「對方開始問你問題」的訊號、以及「不要用自己的禮儀解讀別人」的反向提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com