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EP498｜你每週都用那句朗朗上口的記憶鉤——而發明它的那個人說，你正在浪費六十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 498

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很特別，因為它是一個作者在推翻自己被廣泛使用的發明。Priscilla 問：「記憶鉤真的有用嗎？」而 Misner 的回答只有一個字：「沒有。」

而他把那個「沒有」講得更精確

而他的完整回答是：

「以它們目前在 BNI 裡大部分的使用方式來說，沒有用。」

而他保留了空間：「是的，有些時候記憶鉤可以很有效，但一般來說，很遺憾地，它們並不像人們以為的那樣運作。」

而他描述了現況：

「我知道它們是很多很多分會的必備品，但依我看，我們花了太多時間，去確保會員每一次做週報的時候，都用一句記憶鉤結尾。」

而他講了這個概念原本的設計用途

而這一段是整集最關鍵的：

「我第一次寫關於記憶鉤，是在 1987 年——所以我三十年前就寫了它。……而它從來就不是設計來——這一點真的很重要——它從來就不是設計來用在那些已經知道你做什麼、或已經認識你的人身上的。」

而他講了原本的目的：

「記憶鉤是為了那些彼此不認識的人而創造的——這樣當你向一群人介紹你的生意時，記憶鉤能確保那些人記得你是誰、你做什麼。」

而他明確地指出了它現在該用在哪裡：

「話雖如此，記憶鉤很適合用在訪客日。當你在一個房間裡有很多人不知道你是誰、你做什麼的時候，記憶鉤可以非常有效。」

而問題就出在這個區分上：一個為「陌生人」設計的工具，被每週用在同一群已經聽過幾十次的人面前。

而 Priscilla 問出了那個關鍵的追問

她問：「你覺得它們會不會佔掉太多時間？而人們聽過很多次之後，是不是就放空了？」

而 Misner 的回答非常直接：

「我認為當你聽過三次、四次、五次之後，它就是白噪音了。」

而他給了一個更精確的評價：

「它不增加價值。在我看來，它變成一個『中性的負面』。」

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），正好解釋了這個現象——大腦天生就會過濾掉重複出現、且沒有新資訊的刺激。而那不是聽眾不專心，那是生理設計。

而他點出了最嚴重的問題：它變成了拐杖

而 Misner 說這才是他真正反對的原因：

「重點是這個：它變成了一根拐杖。」

而他描述了那個替代效應：

「記憶鉤變成了一根拐杖，取代了『真正花時間去徹底思考怎麼講得極度具體』這件事。」

而他把那個機會成本講出來：

「與其真的去準備那場簡報、針對一個非常具體的產品或服務、或那個產品的價值做一場雷射般精準的演講——人們用記憶鉤當成了拐杖。」

而我認為「拐杖」這個字用得非常準：它不是壞的，它只是讓你不需要走路。

而他提到了一個他觀察到的相關性

而這一段講得很含蓄，但意思很重：

「順帶一提，當我跟那些會為了『每一週都要用記憶鉤』而死守陣地的人聊，我去追問他們的成果、他們在團體裡真實的成果時——那些成果很少是亮眼的。」

而他的評語是：「這對我來說很說明問題。」

（我要補一句：這是主觀的觀察，不是統計證據，而且相關不等於因果。但它至少值得讓堅持每週用記憶鉤的人，回頭檢查一下自己的引薦數字。）

而他給的替代方案，才是這一集真正的內容

而如果不用記憶鉤，那六十秒要做什麼？

而 Misner 的答案是一個我認為非常有力的詞：課綱。

「為每一週的會議發展一份課綱，而且要提前好幾週、甚至好幾個月做。認真的。」

而他解釋了那個框架：

「你需要用一種『一週一週』的方式，去規劃你要在週報裡教什麼——這樣你的會員才能記住重要的資訊，才能更有裝備去有效地引薦你。」

而他點出了現在多數人的做法：

「在介紹時臨場發揮，不會創造出那種訓練你引薦來源的主動學習環境。」

而他把週報重新定義了一次，而這句我認為是全集最好的一句：

「一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。」

而他把兩種「令人難忘」區分開來：「它極度具體，而且它令人難忘的是它的教育內容，不是一句朗朗上口的話。」

而他點名了兩種常見的錯誤

而他說週報的時候，會員通常在做兩件事的其中一件：

「他們試著跟會員成交一筆生意，或者他們講得太籠統、太包山包海。他們試著把自己做的每一件事都說完：『我是一家全方位的某某某。』」

而他給的方向是：「你要做的是——極度地具體。」

而他推薦大家回去聽 Ep182，那一集他詳細講了他聽過最好的一場週報——是一位花藝師做的。

而他也提到另一個相關概念：LCD——最小公分母（lowest common denominator），同樣是「講到不能再具體」的另一種說法。

機制拆解：為什麼「被記住」和「被引薦」是兩件事

而 Misner 有一句話把整件事講穿了：

「某個人記得你那句可愛的記憶鉤，不代表他們能理解那些能替你帶來更多引薦的差異化特質。」

而我想把這兩件事拆開：

①「被記住」解決的是：當機會出現時，對方腦中會浮現你。

②「被引薦」還需要第二件事：對方要知道「什麼樣的情況算是機會」。

而記憶鉤只處理了第一件。而在一個彼此每週見面的分會裡，第一件事其實早就不是問題了。

而真正卡住引薦的，永遠是第二件：他很清楚你是做保險的，但他不知道「朋友剛換工作」也算是一個可以介紹你的時機。

而《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），講的是同一個方向——而差異化沒辦法用一句順口的話交代，它需要被一週一週地教。

放回台灣：我們的記憶鉤還多了一層文化壓力

而在台灣的分會裡，記憶鉤有時候比在美國更根深蒂固。

而原因我認為有兩個。

第一，我們的語言很適合做這件事。中文的四字成語、諧音、押韻，做記憶鉤特別順口，所以成果會特別討喜。

第二，它有現場的正回饋。一句好的記憶鉤講完，現場會笑、會鼓掌——而一場「教大家怎麼辨識我的客戶」的六十秒，講完通常是安靜的。

而這就是問題所在：掌聲在當下，引薦在幾個月後。而人會被當下的回饋帶著走。

而我認為對台灣分會最務實的做法，是 Misner 那個「課綱」的建議，而且要把它做得非常低門檻。

而我自己的版本是這樣：用一張紙，列出未來十二週，每一週只寫一個題目。

而題目不需要多大，例如：「這一週講：什麼樣的人適合先來諮詢、而不是直接做」、「這一週講：為什麼有些狀況我會建議不要做」、「這一週講：我最常被問的一個問題」。

而這樣做的好處是：你在開會前一天不需要想「今天要講什麼」，你只需要準備已經決定好的那一題。

而以我這一行為例，我要補一個重要的邊界。

在醫療與醫美相關行業，週報的「具體」不能落在療效上——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得宣傳療效、不得保證效果、不得使用見證或前後對比。

而所以我的課綱題目，全部都落在「什麼情況適合先來問」、「諮詢流程是什麼」、「哪些狀況我會建議先觀察」這類的方向上。

而說實話，這個限制反而幫我更快走到 Misner 講的位置——因為當你不能講效果的時候，你只剩下「教大家怎麼辨識該轉介的情境」這一條路。而那正好是最會產生引薦的那一條。

一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。

收束

而 Misner 對已經習慣用記憶鉤的分會，給了一個很有風度的說法：

「如果你在一個用了很久記憶鉤的分會，那沒關係，那很好。你已經掌握它了。往前走吧。那也許是人脈經營 101。去拿人脈經營 401。」

而他給了那個具體的分工：「訪客日偶爾用那些記憶鉤，但往前走，在『別人可以怎麼引薦你』的教育內容上往深處走。」

本週行動

①寫一份十二週的課綱：一張紙，一週一個題目，現在就寫。②把記憶鉤移到訪客日：平常的週報不用，有新面孔的時候再用。③換一個檢查標準：問自己「這六十秒教會了他們什麼時候該想到我」，而不是「他們記不記得我那句話」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 498《Do Memory Hooks Really Work?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「使用記憶鉤者成果較不亮眼」之陳述為受訪者之主觀觀察，非統計證據，相關性亦不等於因果。週報之時間長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP497｜你的自我介紹裡塞滿了形容詞——而那可能正是別人記不住你的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 497

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的題目連 Misner 自己都說怪：「知道你的動詞，跟拿到更多生意有什麼關係？」而它最後變成了一個我認為非常適合直接搬到分會的練習。

而這個練習的來源

而 Misner 是在一場轉化型領導委員會的活動上聽到的，講者是 Alex Mandossian，題目叫《發現你的動詞》。

而 Misner 自己的反應是：「我覺得聽起來有點怪，但他的內容總是很好，所以我一定要去。而我真的很慶幸我去了。」

而講者的核心主張是：

「我這些年學到最大的一課是——讓一個人成為傑出的商業人士和領導者的，是『移動』，是採取行動。」

而他給了理由：「因為沒有移動，改變就不可能發生。」

（節目中把「沒有東西移動之前，什麼都不會發生」這句話歸給愛因斯坦。而這句話並沒有可靠的出處證明出自愛因斯坦，屬於常見的誤植，我在這裡標註一下。）

而那個關於形容詞的故事

而講者引了芝加哥傳奇廣告人 Leo Burnett 的一個故事。

而據說 Burnett 讓團隊去分析 62 則賣不動商品的廣告，想知道它們為什麼失敗。

而他們的發現是：

「他們認為那些廣告有太多形容詞，像是『極度』或『非常』——因為形容詞不會推動人。」

而更糟的是：「相反地，它們如果有什麼作用，就是會在人的腦中引發懷疑。」

而那個數字是：「在那 62 則廣告的 12,758 個字裡，有 24.1% 是形容詞。」

而拿來對照的是兩篇著名的演說：林肯的蓋茲堡演說只有約 13% 是形容詞；邱吉爾那場著名的演說約 12%。

（我要標註兩件事：一、這個 Leo Burnett 的分析是節目中經由第三人轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的原始出處，各位當成一個說明性的故事看待就好。二、邱吉爾那場演說一般稱為「blood, toil, tears and sweat」——血、辛勞、眼淚與汗水，節目中的簡稱略有出入。）

而解方是動詞

而講者的問題是：如果形容詞是問題，那解方是什麼？

而他的答案不是名詞，是動詞——行動的字。

而他舉了幾位歷史上的人物，說他們都活成了一個動詞：

笛卡兒——他的動詞是「思考」。我思故我在。

愛因斯坦——他相信如果你停止學習，你就開始死去。他的動詞是「學習」。

蒙特梭利——她的動詞是「教」。

華特·迪士尼——他的動詞是「夢想」。

而講者的說法是：「那是一種能推動人、造成永久而正向改變的一個字的語言。」

而 Misner 自己挑錯了，是他太太改的

而這一段是這一集最有意思的部分。

現場的作業是把自己的動詞寫在便利貼上。而 Misner 原本選了「協作」：

「因為我認為那就是 BNI 的全部——協作。」

而他太太 Beth 看了一眼說：「那不是你的動詞。」

而 Misner 的反應是：「什麼？你什麼意思那不是我的動詞？我的事業就是關於協作啊。」

而 Beth 的回答，我認為是這一集最精準的一刀：

「對，那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。」

而她給的答案是：「我覺得你是在『啟發』。」

而她把兩者接起來：「她覺得我的角色是——啟發人們去協作。而我認為她是對的。」

而 Misner 還做了一個很重要的區分：

「我把『啟發』看成跟『激勵』不一樣，因為我老實說並不相信我可以激勵別人。我認為只有個人可以激勵他自己。」

而他講了自己能做的部分：「但我也許可以透過我的教學、我的演講，給出某種啟發，而那會促使人們去行動。」

機制拆解：為什麼「方式」不是「動詞」

而 Beth 那句「那是你運作的方式，不是你做的事情的大局」，是這個練習最容易做錯的地方。

而我想把這個區分講清楚：

①「方式」是你怎麼做事——協作、溝通、分析、執行。

②「動詞」是你對別人造成了什麼——啟發、保護、連結、修復、簡化。

而差別在於受詞是誰：方式的受詞是你自己，動詞的受詞是別人。

而這也解釋了為什麼多數人第一次都會挑錯——因為我們比較清楚自己在做什麼，比較不清楚自己對別人造成了什麼。

而這正是為什麼 Beth 看得出來，而 Misner 看不出來。

而《與成功有約》裡那句「先構思而後行動，適用範圍極廣」（P182），講的是同一種順序——先想清楚你要在別人身上造成什麼，行為才會對齊。

而形容詞為什麼沒用，我認為也可以用同一個框架解釋：「我們很專業、很用心、非常有經驗」——這些全部在講自己，而聽的人腦中不會產生任何畫面，也不知道你會對他做什麼。

而他給了一個可以直接在分會做的練習

而 Misner 的建議相當具體：

「我甚至會建議你的分會找一週來做這件事——但你要提前準備，不要突襲分會。提前一週通知。」

而流程是：

「請每個人先聽這一集，然後來開會。那一週，分享你的行動詞、你的動詞。它必須是一個字。」

而後半段是重點：「用你剩下的時間解釋為什麼。」

而他認為這會是一場很有力量的週報：「特別是如果每個人都做、都分享了自己的動詞，然後跟大家解釋原因。」

而他也示範了自己的版本：

「我的工作是——用我學到的和我教的，去啟發人們走出去，成為他們可能成為的最成功的商業人士，特別是透過引薦與人脈經營。」

放回台灣：這個練習解決了一個我們的老問題

而我認為這個練習對台灣的分會特別有價值，因為它繞過了一個我們一直卡住的地方。

而那個地方是：我們的自我介紹，形容詞比例可能比那 62 則失敗廣告還高。

「用心」、「專業」、「細心」、「值得信賴」、「服務至上」、「以客為尊」——這些字在台灣的名片和簡介上密度極高，而它們全部不會在別人腦中產生任何畫面。

而更麻煩的是，每一位同業都在用同一組形容詞。所以它們連辨識度都沒有。

而一個動詞的好處是：它會逼你回答「我對別人做了什麼」，而那件事各行各業都不一樣。

而我自己想了一下我的動詞。

而我第一個想到的是「變美」——但那不是動詞，那是結果，而且以我的行業來說，那樣講也會踩到療效宣稱的線。

而我後來想到的是「安心」：因為以我在診所的經驗，客人真正需要的往往不是一個決定，而是有人把選項、風險和限制講清楚，讓她可以不焦慮地做選擇。

而這個動詞的好處是：它完全在法規的安全範圍內，而且它剛好是我真正在做的事。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：挑動詞的時候，避開會構成療效、功效或收益承諾的字——依《醫療法》第八十六條及相關廣告規範，那類字眼即使包在一個很文青的句子裡，仍然是受限的。

而最後我想講 Beth 那個角色。

因為我認為這個練習最好的做法，不是自己想，而是想完之後拿去問一個很了解你的人。

而在分會裡，那個人可能是你的一對一夥伴。而如果他給的答案跟你自己想的不一樣，那個落差本身就是最有價值的資訊。

那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。

收束

而這一集的作業只有一題，而且只能填一個字。

而它之所以有用，是因為一個字的空間裡，塞不下任何形容詞。

而當你只能留一個字的時候，你會被迫回答那個平常不會問自己的問題：我到底對別人做了什麼？

本週行動

①寫下你的動詞：一個字，而且受詞必須是別人，不是你自己。②拿去問一個了解你的人：另一半、老員工、或你的一對一夥伴。落差就是資訊。③如果你是幹部：提前一週通知，安排一次全分會的「動詞週」——一個字加一段解釋，正好是一場週報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 497《Know Your Verb, Get Better Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容源自 Alex Mandossian 之演講《Discover Your Verb》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「沒有東西移動之前什麼都不會發生」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處；Leo Burnett 分析 62 則廣告之數據係節目中經第三方轉述之軼事，本文未能查得原始出處；邱吉爾該場演說通稱為「blood, toil, tears and sweat」。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP496｜你以為分會只是拿引薦的地方——但一位攝影師說，他在這裡學到的第一件事是怎麼講話

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BNI PODCAST ‧ EP 496

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師、不是總監，就是一位入會將近五年的攝影師。而他列出的五件事裡，有兩件是我完全沒預期會出現在這種清單上的。

而這位來賓是被他的總監推薦上節目的

Jacob Jun 經營一家攝影工作室，專長是人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影，錄音當時擔任分會的教育協調。

而 Misner 說他喜歡這種來賓：

「我很喜歡讓 BNI 會員上節目。它讓事情變得真實。」

第一件：怎麼包裝我賣的東西、以及怎麼講它

而 Jacob 的起點很誠實：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是最好的講者。我不是很多人希望成為的那種外向的人。」

而他描述了被逼出來的能力：

「所以我必須很快學會怎麼做六十秒，以及基本上怎麼每一週都生出新的東西。」

而他講了他最感謝的部分：「站在一大群人面前，能夠快速、簡潔地說明我的生意，能夠告訴別人我做什麼，而不會東扯西扯、離題。」

而 Misner 補了那個關鍵做法：

「你談到你做了五十份不同的簡報。……坐下來把它們寫出來——就算只是題目也好。」

而他強調了那個可行性：「你不需要一次真的把五十份簡報全部寫完。但想出五十個不同的題目，讓你有一個計畫、逼你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 給了理由，而這個理由比「不要無聊」更深：

「你會在街上遇到人、有人打電話給你、有人拿到你的名片的時候，用到那六十秒。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些場合準備好。」

而請注意這件事：那五十個題目不只是分會用的素材庫，它同時是你日常介紹自己的彈藥。

第二件：怎麼教別人

而 Jacob 講了他總監常說的一句話：

「Randy 會告訴我們，我們在這件事上是彼此的夥伴。」

而他把那個責任具體化了：

「所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我需要知道怎麼把他們賣出去。」

而他描述了實際的情境：「當我有一個朋友說他需要某某某，我必須能夠把他勾住、讓他打我給他的那個電話。」

而他把兩個方向接起來：

「所以每一次會議，都是我教我的夥伴『怎麼替我打廣告、幫我拿到引薦』的機會。」

第三件：客戶服務

而這一件連 Misner 都說沒聽過：「你的第三項真的讓我很意外。我沒有從很多會員那裡聽過這一項。」

而 Jacob 的說明非常精準：

「當一位客人打來、或找我做案子，我會完成服務、拍好照片，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。」

而分會的差別是：

「但跟團體裡的人，我每一個禮拜都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我會聽到。如果有讚美，我也會聽到。」

而他的結論是：「所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道到頭來，那可以真正摧毀信任、或建立信任。我做的每一件事都是。」

而 Misner 用一句話總結：「在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。」

而《客訴管理》裡那句「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051），講的是同一件事——而分會的價值，正是在於它讓那份報告一定會送到你手上。

第四件：我有專家可以靠

而這一項 Misner 也說很少被提到。

而 Jacob 的說法很實在：

「我們是人，我們不可能什麼都懂。所以如果我的水管有問題、或我的稅有問題，團體裡有人做這一行做了好幾年、甚至幾十年。」

而他舉了一個實際的例子：「我們團體裡有一位脊骨神經醫師，而當我一位朋友為某個狀況所苦的時候，我可以去問他。」

而他描述了那個溢出效應：

「所以到頭來，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種意義上已經變成一個懂的人了——因為我獲得了這些知識。」

而 Misner 完全同意：「如果你做這件事做了一段時間，你真的會累積出對很多不同領域相當程度的實用知識——而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很可愛：「我永遠不會成為脊骨神經醫師，除非我去唸四年大學。但這算是一種作弊的方式。」

（我要加一句提醒：向會員請教專業意見是很好的學習，但它不等於正式的諮詢或診斷。特別是醫療、法律、稅務、投資這幾類，隨口的意見不能取代正式的專業服務，實際的處置還是要走完整的程序。）

而 Misner 把第一項和第四項連了起來

而這個觀察我覺得很漂亮：

「一和四其實是連在一起的——因為如果你把自己包裝對了，你就會學到很多關於那些你之後可以倚靠的專家的事。」

而他的邏輯是：當每個人都在做「極度具體」的週報時，你每一週都在免費上三十堂不同行業的課。

而 Jacob 把它接回了核心價值：

「它回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多，而他們會把那個帶回到你自己的生意上。」

第五件：我不是一個人

而這一項是 Jacob 自己最喜歡的。

而他講了他創業的時機：

「我基本上是在這個國家有史以來最糟的經濟環境之一，開始我的攝影事業的。」

而他講了自己已經試過什麼：「我做過展覽、做過社群媒體，而我基本上已經到了繩子的盡頭。我說：『我現在還能做什麼？』」

而一位朋友建議他去 BNI，而他的描述是：

「從我踏進那扇門的第一步開始，就有人來招呼我。有人說：『我們很樂意你來這裡。進來吧，讓我們多認識你一點。』」

而這一段跟 Ep503 講的完全呼應：那個「有人走過來」的動作，對走進門的那個人來說，可能是整段經歷裡最重要的三十秒。

機制拆解：這五件事有一個共同的來源

而我注意到，這五件事裡只有一件跟「拿到引薦」直接有關。

而其他四件——會講話、會教人、客戶服務、有專家可問——全部都是副產品。

而它們的共同來源是同一個結構：每週、固定、面對同一群人。

①每週要講一次，所以你被迫學會講話。

②面對同一群人，所以你被迫想出新內容，也被迫學會教。

③他們會再見到你，所以你被迫把服務做好。

④你聽了他們幾百次，所以你被迫變成半個內行。

而換句話說：這些收穫不是因為 BNI 教了什麼，而是因為那個「每週見面」的結構本身就會產生它們。

而《底層邏輯1》裡那句「每天比前一天進步1%」（P109），講的正是這種累積——而它需要的不是決心，是一個會逼你每週交作業的場合。

放回台灣：第一項和第三項最值得拿出來講

而「五十個題目」這件事，我認為是台灣會員最該立刻做的一件。

因為我們的分會裡，週報「臨場想」的比例真的很高——而那不是因為不認真，是因為沒有一個現成的清單可以照著走。

而 Jacob 那個做法的巧妙之處在於：他不是準備五十份稿子，他是準備五十個題目。而題目只要一行字。

而一個下午就寫得出來，然後接下來一年都不用煩惱。

而第三項「客戶服務」，我認為對台灣的老闆特別有價值，因為它點出了一個我們很少講的事：

一般客人不滿意的時候，多半不會告訴你，他們只會不再出現。

而分會的會員不一樣：他下週還會坐在你對面。

而這代表分會會員是你少數幾個「一定會告訴你實話」的客戶樣本——而那個資訊在市場上是買不到的。

而以我自己的診所來說，這件事我很有感。客人在意見表上寫的東西，永遠比她在櫃檯講的保守；而一位認識的朋友來體驗過之後私下跟我講的，才是真的。

而第四項「有專家可靠」在台灣要小心一件事：不要把免費請教變成習慣。

因為在人情文化裡，很容易演變成長期無償諮詢，而那對那位專業會員來說，是在消耗他的專業，而不是在建立關係。

而健康的做法是：問一個問題可以，需要動手處理就走正式流程、正常付費——而那本身就是最好的引薦。

在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。

收束

而這一集最值得注意的，是說這五件事的人。

他不是外向的人、不是好的講者、在最糟的景氣裡創業、而且是走投無路才進來的。

而五年之後，他列出來的第一件事不是「我拿到多少生意」，而是「我學會了怎麼講清楚我在做什麼」。

本週行動

①寫五十個題目：不是五十份稿子，是五十行字。一個下午的事。②把分會當成你的客服回饋來源：主動問一位有用過你服務的會員「有什麼可以更好」。③請教專家時給界線：問問題可以，要動手處理就走正式流程、正常付費。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 496《Five Things I Learned from BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 371；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jacob Jun），相關主題另見 Ep 498、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人經驗分享，屬個案而非典型結果。文中提及向會員請教專業意見一節，僅為學習性質之交流，不能取代醫療、法律、稅務或投資等領域之正式專業諮詢，實際處置請循正式程序辦理。文中書籍引文出自《客訴管理》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP495｜「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場」

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BNI PODCAST ‧ EP 495

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我十八歲起每一次大選都投票，也參與過很多場競選活動，我有很明確的宗教信仰。」——「而除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

為什麼現在講這個

Misner 說他決定錄這一集，是因為「世界上正在發生的那些事」——2017 年前後，他被問到 BNI 或他個人對選舉結果、對歐盟與英國局勢的看法，頻率高得前所未有。

而他的立場很清楚：「在 BNI 談政治和宗教不是一個好主意。」

而他先把自己的資格擺出來

這一段是這一集在論證上最重要的部分：

「很多人不知道，我念研究所之前，大學拿的是政治學學位。身為一個政治學畢業生，我對政治非常有興趣——而且我到現在仍然是。」

「我從十八歲起就是登記選民。自十八歲以來，我在每一次美國的重要選舉都投了票。我在人生中也一直很積極地經營靈性生活。

我這輩子參與過許多地方、州與全國層級的競選活動。我也有相當明確的宗教信念。

然而，除非你是我的密友，否則你不會、也不可能知道我的政治或宗教觀點。有些人可能會對我的某些看法——尤其是政治看法——感到意外。我不談它們。」

這個順序很關鍵，值得指出來：

他主張的不是「不要在意」，而是「換個地方在意」。

一個真的不關心政治的人，講這番話沒有份量——他只是在描述自己的冷漠。而一個關心得很深、卻仍然選擇不談的人，講的才是紀律。

而他後來也把這件事講得更白：「我完全理解有些人會很不高興，因為他們不能表達自己的看法、因為他們對那些看法感受強烈。我懂，而且我讚許他們擁有那些堅定的看法。」

他的理由：這會讓眼睛離開球

「但我不在 BNI 談它。為什麼？因為那會讓我們的眼睛離開球。它把我們帶離 BNI 的使命。」

而使命是：「透過一套有結構、正面、專業的引薦行銷計畫幫助人們增加生意，並讓他們與高品質的商業專業人士發展出長期而有意義的關係。」

「BNI 之所以是全世界最大、最成功的人脈組織，原因之一就是我們始終專注在使命上。任何把我們帶離使命的東西，我認為都是一種干擾。

而對一個引薦組織來說，沒有比宗教和政治更大的一組干擾了。」

機制拆解：真正的代價不是那場爭執

值得注意的是：Misner 沒有說這些話題不重要。他說的是它們是最大的干擾。

而為什麼是最大的？我認為關鍵在第三點：

①這些是人們以身分認同的強度持有立場的題目；
②在一場會議裡，這種分歧不可能靠證據被解決；
③而最要命的是——這種分歧會「外溢」到你怎麼看待這個人的專業。

而第三點才是真正的損害。因為引薦這件事的燃料是「我願不願意把客戶交給你」，而那是一個關於信任的判斷。

所以代價不是一場尷尬的對話。代價是你可能永久地減少了願意把生意傳給你的人數——而理由跟你的專業能力完全無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「就事論事，不要被立場左右」　P067

劉潤這句話講的是思考方式，而它剛好描述了一個引薦組織必須維持的運作條件。

一個分會要能運作，靠的是成員之間能夠就「這個人做事做得好不好」這件事本身做出判斷。

而一旦立場被攤開來，那個判斷就會被污染——你會開始用一個跟他的專業毫無關係的維度，去決定要不要把客戶交給他。

而這件事的不對稱在於：一次表態的成本，是永久的、單向的。你沒辦法在下個月把它收回來，也不會有人告訴你他因此不再引薦你了。

所以這條界線保護的不只是氣氛，它保護的是「就事論事」這個能力本身。

而他順帶揭露了一個設計得很聰明的規則

「這也是為什麼在組織一開始的時候，我就設計成我們不邀請外部講者參與 BNI 會議。

一般來說，他們不是想賣一個產品或服務，就是想推廣一個政治或公民立場。

如果他們想賣東西，那他們應該加入一個分會。如果他們想推廣政治或宗教立場，那他們需要去別的地方講。如果場合對，那完全是恰當的——而那樣的場合有很多。」

這個規則的設計層次值得學起來：

他沒有訂一條「不准邀請政治性講者」的規則。他訂的是「不邀請外部講者」。

因為前者需要有人去判定什麼算政治——而那種規則會沒完沒了地被爭論、被鑽漏洞。

而後者是一條關於「人的類別」的規則，執行時不需要任何判斷。

能不靠「內容判定」就執行的規則，永遠比較耐用。

而全球化這個理由，很硬

「BNI 運作的國家裡，幾乎世界上每一種宗教都有人在信仰。……我們所在的國家，代表了世界上幾乎每一種政治制度。

如果我們把焦點放在使命以外的任何東西上，我們就不可能有效。」

而他說了一句我很喜歡的：「我們對自己正在形成的、把人們聚在一起的這份傳承，感到驕傲。」

而他正面回應了最常見的反駁

「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教。我有權利談政治。』

是的，你有。在世界上大多數國家，你都有。只是拜託不要在 BNI 的會議裡——因為它們往往造成分裂，而不是把人聚在一起。」

這個回應方式很值得學：他完全承認了那個權利，然後只針對「場合」提出主張。

而他的結尾是：「你當然可以持有那些立場——只是到外面。請帶到外面去，不要在這裡。」

而這條規則不是理論，是教訓

「我只是也知道，那些強烈的看法在一個 BNI 分會裡會變成分裂的力量。我知道，是因為我看過。

你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看著它發生過。」

（跟 Ep250 一樣——這些規則都是用痛換來的，不是從價值觀推導出來的。）

而 Priscilla 補的那一點，Misner 順勢劃了另一條線

Priscilla：「BNI 在我看來是一個非常包容、而且不歧視的組織。我很喜歡這一點，而我認為維持它很重要。」

而 Misner 藉此把「要挑剔」那個建議（Ep278）的界線重申了一次：

「當我說要對帶誰進來非常挑剔，我的意思是挑「高品質的商業專業人士」——而不是根據宗教、性別、政治。……當然更不是根據族裔或那些東西。」

而實務上有一條灰色地帶，值得講清楚

這條規則如果讀得太絕對，會變得不可執行——因為有些商業議題本身就帶有政策性：法規變動、稅制、證照制度、產業補助。

而商會每天都在談這些（Ep366）。

所以比較實用的分界是：

談「這項法規會怎麼影響我們這一行」＝商業資訊。
談「哪一邊該執政」＝黨派立場。

前者是大家需要的市場情報；後者是 Misner 說的那個干擾。

（而在台灣，這一集的實用性大概不需要多做說明。政治與宗教在我們的環境裡同樣容易產生分裂，而選舉週期又頻繁。）

本週行動

①把「權利」和「場合」分開：你當然有權利表達。這一集主張的只是「換個地方」。承認前者，才有辦法討論後者。②用「法規 vs 黨派」當分界：談這項規定怎麼影響我們這行，是商業資訊；談哪一邊該執政，不是。③訂不需要判定內容的規則：「不邀外部講者」比「不邀政治性講者」耐用得多，因為它不需要任何人去認定什麼算政治。④挑剔的維度要正確：專業能力、服務品質、投入程度——不是宗教、性別、政治、族裔。⑤如果真的很想講：Misner 的做法是——把那份熱情帶到真正屬於它的場合去，而那樣的場合有很多。

收束

這一集最有說服力的，其實不是那些理由。

是一個政治學系畢業、參與過許多競選、每一次大選都投票、而且有明確宗教信念的人，說出了這句話：

「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

那不是沒有意見。那是知道哪些房間承載得了什麼。

一次表態的成本是永久的、單向的——你沒辦法下個月把它收回來，也不會有人告訴你，他從此不再把客戶交給你了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 495《Politics, Religion, and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Misner 自述的政治學背景與投票紀錄、不邀外部講者的設計、對「我有權利談」的回應、以及對挑選標準的界線說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「分歧會外溢到專業判斷」「規則設計層次」與「法規 vs 黨派」的分界為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目對「議題場合」的主張，不涉及對任何政治或宗教立場的評價。

EP494｜你以為幹部訓練是幹部的事——但那位律師說，他當訪客接待那一年，自己的業績上升了

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BNI PODCAST ‧ EP 494

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在開場說，這位來賓有一句話讓他完全愣住：「他說他熱愛當副主席。他熱愛當副主席！」而在 BNI 裡，那通常是最沒人想接的位置。

而這位來賓的資歷剛好對稱

Shawn Yesner 是一位律師，執業十三年、入會也是十三年，而且擔任過領導團隊裡的每一個職位。

而他也是這個 podcast 從第一集聽到現在的聽眾。

而他的目標很明確：讓他分會裡 100% 的會員，都去參加幹部訓練。

而他要大家帶著三個目標去上課

而他的第一個理由是：「我們全部朝同一個方向划船。我們做同樣的事。我們講同樣的語言。」

而他給的三個目標是：

①「先學你要擔任的那個職位。而如果你是支援會員、還沒有掛職，那就學你想做的那個、或明年可能會做的那個。」

②「那是一個全區域的巨大機會，因為所有的分會都會到場。」

而他把這個機會拆得很細：「你可以找到跟你同一個接觸圈的人、可以找到能合作的人、可以找到很棒的引薦來源。而你也可以找到——如果你哪次必須缺席時——可以幫你代打的人。」

③「我要怎麼用我們在 BNI 學到的東西，讓我的生意變得更好、更有效率、更有獲利？」

而他也講了自己的實際數字：「BNI 大約佔我整體營收的 40%，年復一年。」（個人經驗，非典型結果。）

而他舉了一個分會的例子

而他曾經對一個分會做過這場「為什麼每個人都該去」的簡報。

而結果是：「28 個人裡，除了兩位以外都決定去，所以有 26 位參加。」

而一年後：

「那兩個人不在了。……而決定去的那 26 位全都還在。他們的分會規模幾乎翻倍。他們的感謝成交金額也超過翻倍。」

（提醒：這是一個個案的回憶，不是對照實驗。願意去上訓練的人本來就可能是比較投入的人，所以這裡呈現的是相關，不能推論成「上了訓練就會成長一倍」。而 26 比 2 這樣的樣本，也不足以支撐任何統計結論。）

而 Misner 引用了一份他讀過的調查，說投入程度高的組織成員生產力明顯較高。

（同樣要標註：節目中未說明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可以對應的原始出處，所以這個數字請當成一個說法、而不是證據。）

而 Shawn 講了一個很重要的機制

而他解釋了為什麼「大家都去過」會讓事情變容易：

「因為不必說『照那樣做，因為我說了算』——他們會理解議程為什麼是這樣排的。主席為什麼要按那個順序做那些事？為什麼有些東西被放在那裡？」

而他點出了結果：「要讓人把它概念化、並且作為一個團隊朝共同目標努力，會容易得多。」

而 Misner 接了一句我很喜歡的：

「我一直認為，人們不會在意你懂多少，直到他們理解『為什麼』。」

而他講了組織的立場：「三十二年來，我們大概摸清楚了什麼有效、什麼沒效。幾乎每一件事的背後都有一個為什麼。」

而他解釋了為什麼他熱愛當副主席

而 Misner 先講了自己的習慣：「我開玩笑說，我跟他們握手時會說『節哀』。」

而 Shawn 的理由，是這一集最實用的一段：

「我愛它，是因為它是比較難的角色之一。但我愛的是——目標設定、會員管理、管理團隊、管理會員委員會。」

而他講了那個遷移：

「當副主席幫我替我的公司想清楚：目標是什麼？我的成功驅動因子是什麼？我需要達成什麼？我需要衡量什麼？我要怎麼衡量它？」

而他把那個對應講明了：「副主席替分會做的所有那些事，我也替我的生意在做。」

而他還給了一個很現實的建議：

「我常說，如果我是副主席，我希望對『會員委員會由誰組成』有很多發言權。因為如果我沒辦法跟他們合作，那我不會享受這個角色。」

而 Misner 給了副主席一個評價：「我認為副主席算是分會裡無名的英雄。那是我相信最能造成顯著差異的角色。」

而他也講了那個關鍵：「你說得對，會員委員會——那件事每一次都會決定一個分會的成敗。」

而他把每個職位都轉譯成了一種商業技能

而這是這一集最值得抄的做法：他把每一個幹部職位，類比成一項他自己事業上需要的能力。

而他舉了兩個例子。

教育協調：他從自己需要進修時數維持執照講起，然後問全場：

「在座有誰的執照有進修要求？那些沒舉手的人——如果你在你的專業裡是受過最好教育的那一個，你會不會站在你這一行的頂端？」

而他接了那個關鍵問題：「那你的公司有什麼計畫，去確保你達成那些教育目標？學一下教育協調怎麼替分會做那份計畫，會不會有幫助？」

會後訪客接待：而這一段最有力：

「謝謝你們讓我當會後的訪客接待。我可以用你們的時間來練習——處理反對意見、協助人們填寫申請書。」

而他算了一筆帳：「做那件事給了我 52 週的銷售經驗。」

而他講了實際的效果：

「我擔任訪客接待、負責會後事務的那一年，我的業績上升了——因為我在處理反對意見上變得更好，說服人為什麼該簽我的委任狀，用的是很多跟『他們為什麼該接受會員委員會面談』相同的概念。」

機制拆解：幹部職位其實是一個免費的練習場

而 Shawn 這套轉譯，我認為是整集最有價值的東西，所以我想把它推廣開來。

而每一個幹部職位，其實都對應到一項經營者需要、但很難找地方練的能力：

主席＝主持會議、控時、在有外人的場合維持水準。

副主席＝訂目標、定指標、以及最難的那一項：對熟人執行標準。

祕書／財務＝把數字整理成別人看得懂的樣子，並且定期公開。

教育協調＝設計一套持續學習的課綱，而不是想到什麼講什麼。

訪客接待＝接待陌生人、處理疑慮、以及請對方做出決定。

而這些能力在市場上，全部都要花錢上課才學得到。

而分會的特別之處在於：它是一個「失敗成本很低」的練習場。你在這裡搞砸一次會議，沒有人會失去客戶；而你在自己公司搞砸一次，是有代價的。

而 Shawn 那句「我可以用你們的時間來練習」，講的正是這件事——而他很誠實地把它說出來了。

放回台灣：我們對「接幹部」的抗拒，來自一個誤會

而在台灣的分會裡，接幹部最常見的拒絕理由是：「我太忙了。」

而第二常見的是：「我不會啦，讓別人做比較好。」

而這兩句話背後有一個共同的假設：接幹部是在「付出」。

而 Shawn 這一集在做的事，就是把這個假設整個翻過來：接幹部是在「拿」——你拿到的是一年的練習機會。

而我認為這個框架在台灣特別有效，因為我們的文化很不習慣「為了自己好」而舉手，但很習慣「不好意思一直讓別人做」。

而如果把理由換成「我想練這個」，那個心理門檻反而會低很多。

而副主席這個角色，我要特別講一句。

因為在台灣，副主席那個「對熟人執行標準」的功能，是所有幹部職位裡文化阻力最大的一個。

而也正因為如此，它是報酬率最高的一個——因為那項能力（在維持關係的前提下堅持標準），正是台灣的中小企業主最缺、也最需要的一項管理能力。

而以我自己在診所的經驗，這一點完全成立。我最難處理的從來不是客訴，是「跟一位跟了我很多年的員工，講一件她做得不對的事」。

而那件事沒有地方可以練，除非你在一個必須這樣做、而且做壞了不會倒閉的地方練過。

而最後一個提醒：Shawn 那個「52 週的銷售經驗」的算法，在台灣要注意一個邊界。如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），在分會場合練習的「處理反對意見」可以，但不能把它變成對外的招攬話術。

做那件事，給了我 52 週的銷售經驗。

收束

而 Misner 提到了一個數字：「我們一年做超過 20 萬人時的訓練。而我認為那是 BNI 成為世界最大人脈組織的原因之一。」

而 Shawn 的貢獻，是把「訓練」這件事從義務改寫成了機會。

而他那份把每個職位對應到商業技能的簡報，我認為每個分會都該做一份自己的版本。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」　P127

那位律師當訪客接待那一年業績上升，不是巧合。幹部訓練真正的受益人是去上課的那個人——旁觀者只能看到議程，參與者拿到的是能力。

本週行動

①做一份你們自己的對照表：把每個幹部職位，對應到一項它能練到的經營能力。②換一個報名理由：不要說「我來幫忙」，說「我想練這個」。③如果你去上訓練：帶著那三個目標去——學職位、找跨分會的夥伴、想怎麼用在自己生意上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 494《Why Everyone Should Go to Leadership Training》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shawn Yesner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成長案例與營收占比為受訪者之個人經驗與回憶，屬個案而非典型結果，亦不足以推論因果；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。訓練制度、幹部職稱與職掌各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於特許行業招攬話術之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP493｜這五個特質你大概都同意——但你上一次「刻意練習」其中一項，是什麼時候？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 493

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是國際人脈週的特別集，內容是同一份 3400 人調查的前五名。而因為這份清單我在整理 Ep501 時已經完整談過，所以這一篇我想換一個角度：把這五項從「我同意」，變成「這一週我要練哪一個」。

而先講一下這一集的場合

而 Misner 說他刻意不在這一週出差：

「這是國際人脈週。我盡量不出差，因為我這一週會做很多場即時的視訊分享。」

而他也交代了這個活動的由來：「國際人脈週是 BNI 創立的。我和一群總監在十年前發起了它，而它現在是全球性的。」

而這一集談的五項，出自同一份將近 3400 人的全球調查（開放給一般大眾，非僅限會員），約 20 個特質裡的前五名。

（同樣要說明：這是一份問卷式的偏好調查，測的是「人們希望在別人身上看到什麼」，不是實測績效。）

而那五項是這樣的

①好的聆聽者　②正向態度　③協作以服務他人　④真誠　⑤跟進

而 Misner 對第一名的說明是：

「你和你的人脈夥伴越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他對第三名補了一個很值得注意的細節：

「調查裡有好幾位受訪者說，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而那其實是好幾個人自己用的說法。」

而他對第四名下了一句很硬的判斷：「而演，在人脈經營裡是撐不下去的。」

而第五名，他講得最激動

而「跟進」這一項，Misner 明顯是有情緒的：

「這些年來，當我給了某個人一個引薦、而他們沒有跟進，我覺得非常挫折。」

而他向 Priscilla 描述了那個場景：

「你能想像嗎——有人說『我有一個很好的引薦，某某人想進錄音室、想做某某事』，然後當天沒有跟進？」

而他的評語是：「那超出了我的理解範圍——你每週去一個像 BNI 這樣的引薦組織、拿到一個引薦，然後不跟進。」

而接下來這一段，是這一集比 Ep501 多出來的、而且對幹部很有用的內容：

「我認為這是領導團隊需要好好檢視的事情之一。當有人沒有在跟進的時候，坐下來跟他們談一談。引導他們、教導他們。」

而他特別強調了處理的方式：「不要只是威脅要把他們踢出去，而是要教他們跟進的重要性。」

而我想把這五項改寫成五個練習

而 Misner 引了他老師 Warren Bennis 的話，而那句話正好給了我這個角度：

「理解一位偉大領導者的特質很重要，但更重要的是理解怎麼應用那些特質。」

而清單的問題就在這裡：「要當一個好的聆聽者」不是一個可以執行的動作，它是一個評價。

而所以我把這五項各拆成一個「這一週做得到」的具體動作。

①聆聽的練習：問三層。

而做法是：對方回答之後，不要換題目，用同一件事再往下問兩次。

「你們最近在忙什麼？」→「那個案子最卡的是哪一段？」→「那如果那一段解決了，接下來最想推的是什麼？」

而這個練習之所以有效，是因為大多數人的對話在第一層就換題目了，而有價值的資訊都在第二、三層。

②正向態度的練習：換掉一句口頭禪。

而這一項在 Ep531 談過：把「還好啦」換成一個不預設好壞、但會引出下一句的詞。

而重點是它每天都會發生很多次，所以改一次會被放大很多倍。

③協作的練習：做一件不會被知道的事。

而 Misner 舉的例子門檻很低：「從寄一篇相關的文章給對方，到把他們介紹給某個懂這件事的人。」

而我加一個條件會讓它更有力：選一件對方不會知道是你做的。因為那會強迫你檢查自己的動機。

④真誠的練習：說一次「這個我不會」。

而真誠最難練，因為它不是一個動作。

而我能想到最實際的一個代理指標是：這一週，在該說的時候說一次「這個不是我的專長，我幫你問問看誰比較適合」。

而那句話會做兩件事：它讓你顯得可信，而且它會產生一個引薦。

⑤跟進的練習：當天回報。

而做法：收到引薦的當天，不管有沒有進展都回報一次。

而它的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念。

機制拆解：為什麼「同意」不會帶來改變

而我想談一下這種清單型內容的通病。

①這五項每一項，聽的人都會同意。

②而「同意」會產生一種已經處理過的感覺——我知道了，所以我大概有在做。

③而那種感覺，正好會阻止你去檢查自己實際上有沒有在做。

而這就是為什麼「跟進」會出現在調查的前五名，卻同時是 Misner 最常抱怨的一件事——沒有人不同意跟進很重要，而還是有人不跟進。

而 Bennis 那句話的後半段，其實提供了另一條路：

「知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而換句話說：這五項你不一定要五項都強。你只需要誠實地知道哪一項是你的弱項，然後為它裝一個外部的提醒裝置。

而如果你的弱項是跟進，那個裝置可能就是手機上的一個提醒，而不是決心。

放回台灣：把它變成分會的一次集體練習

而我認為這一集在台灣最好的用法，不是個人讀完就算，而是拿到分會裡做一次集體練習。

而做法可以很簡單：這五項貼在牆上，請每個人選一項當成這個月的個人目標，寫在小卡上，下個月回報。

而它有效的原因，跟 Ep515 那個 3-2-1 一樣：被寫下來、被看見、會被回頭問。

而 Misner 對幹部講的那一段，我認為台灣的領導團隊特別需要。

因為在我們的文化裡，處理「沒有跟進」這件事有兩種常見的走法：要嘛完全不提，要嘛等到累積成問題才一次爆發。

而 Misner 給的是中間那條路：「坐下來談、引導、教導，而不是威脅。」

而在台灣執行這條路，我會加一個具體的開場：「我看到上個月有幾筆引薦沒有回報，我想確認一下是不是流程上有什麼卡住的地方？」

而這個問法把問題定位在流程上，而不是定位在人上——而那個差別，在我們的社會裡決定了對方會不會聽得進去。

而以我自己在診所的經驗，「當天回報」這個習慣的價值我很有感。因為客人在等的通常不是答案，是「有人正在處理」這件事。而那兩者的成本差距非常大。

知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。

收束

而這五項的共同點，Misner 說得很清楚：它們全部連到「務農，而不是打獵」。

而務農這件事最誠實的地方在於：它沒有技巧可言，它只有「有沒有每天去做」。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」　P276

特質清單人人會背，差別在有沒有把它拆成當週可做的練習。刻意重複到變成習慣，那一項才真正屬於你。

本週行動

①選一項，只選一項：五項裡挑你最弱的那一個，用上面對應的練習做一週。②幫它裝一個提醒裝置：如果靠決心就做得到，你早就做到了。③如果你是幹部：處理沒跟進的人時，把問題定位在流程上——「是不是哪裡卡住了？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 493《What Makes a Great Networker?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 502、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；本文中的五項練習方法為改寫者所補充，非原節目內容。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中提及之《Networking Like a Pro》為 Misner 著作。

EP492｜你繳了商會的會費卻覺得沒用——那就像辦了健身房會員，然後沒去過

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 492

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有點反直覺：BNI 的創辦人，請來一位商會的執行長，然後花整集勸大家去參加商會。而 Misner 自己也知道聽起來很怪。

而他一開場就處理了那個疑問

而他說：

「我知道有些聽這一集的會員會想：真的假的？你在跟一個商會講話？那不是另一個人脈組織嗎？」

而他的回答是：

「它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經推薦了幾十年。」

而來賓 Barry Johnson 是大邁阿密商會的總裁兼執行長——那是南佛羅里達第一個、也是持續最久的商業發展組織，在他之前他還在 AT&T 的企業溝通部門待了二十五年。

而那個健身房的比喻

而 Misner 提到了他最常聽到的抱怨：

「我遇過一些會員說，他們從商會裡什麼都沒得到。而我會說：那，他們有固定去參加聚會嗎？結果是：沒有。」

而 Barry 給了那個比喻，我認為是這一集最好記的一句：

「我們常說，那就像加入一家健身俱樂部。開那張支票的感覺很好，因為你要做對的事了。但如果你沒有出現、沒有把鞋穿上、沒有騰出時間去，你身上什麼都不會發生。」

而 Misner 補了他自己的版本：「你有在電話上剪過頭髮嗎？有些事情你就是得去現場。」

而他強調的重點是那兩個字的差別：「不要只是加入，要參與。」

而這一集真正的價值，是「人脈以外」的那些東西

而 Barry 先承認了大家的第一印象：

「人脈經營，大概是大多數人想到商會時會想到的東西。」

而他們的自我定位是：「我們喜歡說，交朋友就是我們的生意。」

而接下來他列出的東西，才是我認為這一集值得寫的部分。

①市場情報。

而 Barry 的說法是：「商會提供關於各種議題的接觸管道，而那提供了知識和市場情報。它真的提供了一種競爭優勢。」

而他描述了商會的位置：「商會可以說是城鎮的中心——就『現在正在發生什麼』而言。而商會一般來說是在做『知識』這門生意的，知道市場上關鍵的趨勢是什麼。」

②在地的人口與統計資料。

而 Misner 分享了自己的經驗：「我做南加州的旅遊生意時，我從當地的商會拿到了那個社區的在地人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

而他也指出這一點常被忽略：「我認為很多人不知道商會可以提供那類的資訊。」

③分眾的產業活動。

而 Barry 舉了他們辦過的一個例子——一場針對醫療照護從業人員（醫師、護理師等）的專場活動。

而他點出了它的雙重價值：「不只這裡的議題有機會，而且這是一個幾乎在任何地方都很有活力的領域。」

而另一層價值我覺得更實用：「它也是很好的教育——讓出席的商業人士對這些主題有知識，能夠用一種展現權威和專業的方式，跟他們的客戶溝通。」

④跨區域與國際的連結。

而 Barry 說：「美國很多城市正在做越來越多的國際生意，而你當地的商會可以幫你接上那個。」

而他點出了那個意義：「那是一整批全新的受眾，因為你現在是要把生意擴展到你原本市場之外的新區域。」

⑤把你的客戶推去拿獎。

而這一項是我覺得最聰明、也最少人想到的：

「沒有什麼比這個更好——有一位客戶，然後你去推薦他、替他報名商會或其他商業組織辦的獎項，然後他真的得獎了。」

而 Barry 講了那個效果：「那讓你在某種意義上成為一個英雄，那是公關公司或廣告公司可能會做的事。」

而他也提到反過來的版本：「BNI 會員和他們代表的企業，也可以成為被商會推廣、展示的主題專家。」

⑥集體採購的成本節省。

而 Barry 提到商會常有的合作方案：「商會會在辦公用品、差旅、貨運這類事情上幫個人省錢。你幾乎可以立刻從中拿回你的投資報酬。」

機制拆解：為什麼兩個組織不會互相搶

而 Misner 講了一句把整件事講清楚的話：

「我認為很多商會做的事情，範圍比 BNI 廣。他們提供非常非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域，那就是引薦。」

而這句話點出了兩者的分工：

①BNI 是「深」的組織：固定的一群人、每週見面、單一專業類別、目標明確。

②商會是「廣」的組織：流動的人群、跨產業、資訊與政策的匯集點。

而它們不會互相搶，是因為它們解決的是不同的問題：

當你需要「有人把客人交到我手上」，你需要深的那個；當你需要「知道這個市場正在發生什麼」，你需要廣的那個。

而 Ep528 那個「四種社群各參加一個」的建議，本質上就是在說：不要用同一種組織去解決所有問題。

放回台灣：我們的「商會」很多，但用法很單一

而台灣的對應組織其實非常多元：各縣市的商業會與工業會、各行業的同業公會、工商發展協會、青商會、以及各種產業聯誼組織。

而我的觀察是：我們很擅長用它們來交朋友，但很少用它們來拿資訊。

而 Barry 列的那六項裡，我認為台灣最被浪費的是第一項和第五項。

而第一項（產業資訊）在台灣其實相當重要，因為法規變動、補助案、勞動條件調整、產業輔導資源這些訊息，往往是公會系統最早、也最完整。

而以我這一行為例，醫療器材、廣告規範、特管辦法的變動，透過公會系統知道的時間，通常比自己上網查早得多。

而第五項（推薦客戶去拿獎）在台灣同樣有很多現成的舞台：各級政府與公協會的優良商號、金品獎、青創獎、地方特色產業表揚。

而 Barry 那個洞察在台灣一樣成立：幫客戶爭取一個榮譽，比幫他省一筆錢更難被忘記。

而我要補一個台灣特有的提醒。

而我們的商會與公會，有一部分是依法設立、具有一定公權力或代表性的組織（例如各業同業公會），而另一部分是純聯誼性質的社團。

而這兩種的參與方式和期待值差很多：前者的價值多半在資訊、規範與集體發聲；後者的價值多半在人脈。

而在決定要不要加入之前，先搞清楚它是哪一種，會避免掉大部分「繳了錢覺得沒用」的失望。

而最後那句「不要只是加入，要參與」，我認為在台灣要再加一個字：不要只是出席，要接事情。

因為以我自己的經驗，在台灣的社團裡，資訊和關係都是跟著「有在做事的人」流動的，而不是跟著「有繳費的人」。

而這一點跟 Ep530 那個「從委員會開始」的階梯，講的是同一件事。

開那張支票的感覺很好，但如果你沒有出現，你身上什麼都不會發生。

收束

而這一集最值得記住的，是一個組織的創辦人願意公開推薦另一個組織。

而他的理由也很清楚：「BNI 專注在一個領域，那就是引薦。我們把那件事做得不錯。」

而知道自己不做什麼，本身就是一種成熟。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「預收帳款的本質是向客戶「借款」。理髮店、健身房的會員卡都屬於此類。」　P072

你繳的會費在對方帳上是一筆「向你借的錢」——只有持續出席、持續使用，你才把那筆錢一點一點換回來。繳了不去，等於把錢借人、連利息都不收。

本週行動

①盤點你已經在繳費的組織：哪一個是你半年沒去過的？決定要嘛開始去，要嘛退掉。②去問一次資訊：打電話問你的公會或商會，有沒有產業統計、法規更新或補助資訊可以提供。③幫一位客戶報名一個獎：那比送禮有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 492《Chambers and BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 366；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Barry Johnson），相關主題另見 Ep 528、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之商會服務內容為美國商會之情形，台灣各商業會、工業會、同業公會與聯誼型社團之性質、服務與規範各不相同，實際請直接向所屬組織確認。文中關於醫療相關法規之提及僅為舉例，非法律意見。

EP491｜你一直用你習慣的方式聯絡別人——而那可能正是他從來不回你的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 491

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的七個做法裡，第二個佔掉了最多時間，而且它是 Misner 從自己家裡學到的。而他的結論是：不要用你的方式聯絡他，要用他的方式。

而他先講了一個很寬容的開場

而在七個做法之前，他先給了一個前提：

「你必須從『下定決心要在這個領域改進』開始。」

而他引了一句諺語：

「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？就是今天。」

而他對那些自認做得不好的人說了一句很可愛的話：「如果你過去在這方面不太行，那沒關係。我在此原諒你。從現在開始把焦點放在改進上。」

做法一：先篩你的名單

而他的第一句話就很現實：

「你沒辦法跟每一個人保持聯繫。」

而他給的問題是：「你想確保跟誰保持連結？為什麼？可能是私人的，也可能是專業上的。」

而他特別澄清了這不是行銷名單：「我講的不是把他們丟進一個群發的桶子裡。我講的是那些你真的在保持連結、幫助建立長期關係的人。」

而接下來這一句，是這一集最重的一句：

「沒有什麼比善意的忽略，更能有效地殺死一段關係。」

而請注意「善意的」這三個字：它講的不是絕交，是那種「沒有惡意、只是一直沒聯絡」的自然消散。而那才是大多數關係真正的死因。

做法二：用他們用的系統

而這一項是這一集的核心，而 Misner 是從自己的孩子身上學到的。

而他先講了那個轉念：

「如果我想跟他們保持連結，我需要去他們在的地方，而不是我在的地方——因為我是爸爸。他們可能不會想待在我在的地方。所以我必須去他們在的地方。」

而他描述了三個孩子完全不同的通道：

「我大女兒是傳訊息或打電話。我傳給她或打給她，砰，她立刻回。」

「我二女兒——傳訊息別想了，打電話也別想了。就是不會發生，她不會回。對她來說是 WhatsApp。」

而他很誠實地承認自己不理解：「我不懂。我真的不懂，但話說回來，我是嬰兒潮世代。」

而兒子那一段最有意思：「我兒子是一個叫 Steam 的線上遊戲平台。」

而他做的事很值得一提：

「所以我上了 Steam。我買了幾款遊戲，我線上玩了幾款。我這樣做的主要原因，就是為了跟他保持連結。」

而他也發現了額外的好處：「而真正酷的是，就算我沒有在玩，我還是可以上 Steam 傳即時訊息給他。而他會立刻回。」

而他把這件事接到商業上：

「有些人在 LinkedIn 上很活躍，有些人在 Twitter 上更活躍，有些人在 Facebook 上更活躍。……如果我想跟他們保持連結，我就必須那樣做。」

（提醒：這一集錄於 2017 年，節目中提到的平台在今天已經有很大的變化。但那條原則跟平台無關：去對方在的地方，而不是你在的地方。）

而其餘五種做法

做法三：用社群平台的公開更新。

而他的重點是省力：「分享消息、看別人的動態，而不需要一個一個打電話或寄信。」

而他舉的例子門檻極低：「你甚至可以對他們貼的照片留言。『你換工作了！』『你剪頭髮了。』不管是什麼。這些接觸點幫助你跟你認識過的人保持連結。」

做法四：偶爾寄實體信。

而他自己也覺得很老派：「寄一封信或一張卡片，我知道，這太老派了。」

而他給的理由非常有說服力：「而它幾乎保證會被讀——因為現在沒有人寄信了。真正寄實體卡片的人非常少。」

做法五：即時通訊。

而他坦承這不是他的偏好，但他講了一句很關鍵的話：

「我不是很愛用，但這不是關於我。這是關於另一個人。他們在用什麼？」

做法六：定期的電話。

而他的說法有點好笑：「瘋狂的主意，我知道。真的去跟人講話。你的智慧型手機上有一顆綠色的按鈕。用它。」

而他舉了一個很好的例子：「我太太和她姊妹這樣做很多年了——她們有一個『姊妹通話時間』，每個月同一個時間互相聯絡、聊一聊。」

而他自己在商業上也這樣做：「而它們是排在我們行事曆上的。」

做法七：面對面。

而他的說法很直接：「不要當一個穴居人。沒有什麼比得上真的跟某個人面對面、進行一場對話。」

而他給了一個很務實的算法：

「你每天都要吃早餐和午餐。為什麼不一週幾次跟一位好的引薦夥伴一起吃？你可以一石二鳥。」

機制拆解：為什麼「用他們的系統」這麼難做到

而我想談一下第二項為什麼是七項裡最難的。

①它要求你放棄效率。你自己的系統之所以是你的系統，就是因為它對你最省力。

②它要求你承認對方沒有義務配合你。而年紀越大、位置越高的人，越容易預設「他們應該來找我」。

③而它的成本是分散的：五個重要的人可能用五個不同的通道。

而 Misner 給的解法很聰明：不是全部的人都要這樣做，只有「最上層那幾位」。

而他去買遊戲、去玩多人連線，只是為了讓兒子回訊息——而那件事的意義不在遊戲，在於他示範了「我願意移動到你那裡」。

而我認為這個動作本身就是訊息：當一個人願意為了跟你聯絡而學一個他不熟悉的東西，那件事比訊息內容更能傳達重視。

放回台灣：我們的通道問題長得不太一樣

而在台灣，這一集的第二項會出現一個特別的狀況：我們的通道太集中了。

因為LINE 幾乎覆蓋所有年齡層，所以「用他們的系統」這個問題，在台灣的表面上不明顯。

而問題轉移到了另一個層次：不是「用哪個 App」，而是「用哪一種形式」。

而我自己的觀察是，同樣都在 LINE 上，不同的人習慣完全不同：

有些長輩只看得到語音訊息，文字他不會點開；有些人只回貼圖，你傳一段文字他會已讀；有些老闆只在群組裡活著，私訊三天才會看；而有些年輕客人根本不用 LINE 的訊息，只用 IG 的私訊。

而以我在診所的經驗，這件事非常實際：同一則提醒，用文字傳給某些客人是無效的，改成語音或打電話就有效。而那跟訊息內容一點關係都沒有。

而第四項「寄實體信」，我認為在台灣的效果比在美國更好。

因為我們的實體郵件幾乎只剩帳單和廣告，所以一張手寫的卡片在信箱裡的辨識度極高。

而如果要做，我建議挑非節慶的時間——因為過年和中秋的卡片會被淹沒，而一張沒有理由的卡片反而會被記住。

而第六項「定期電話」，在台灣有一個文化上的阻力：我們很不習慣「沒事打電話」。沒事打來，對方第一個反應通常是「怎麼了？」

而 Misner 那個「排進行事曆的固定通話」剛好解決了這個問題——因為當它是約好的，它就不需要理由。

而最後我想補一個台灣的法規提醒：如果你打算把客戶名單拿來做定期聯繫，要注意《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍的規定——特別是行銷性質的訊息，依法應提供拒絕接受的方式。

而這一集講的「保持聯繫」，本來就不是群發，而正好是那條界線的另一邊：一對一的、有具體對象的、不是為了推銷的聯繫。

沒有什麼比善意的忽略，更能有效地殺死一段關係。

收束

而這七項裡，其實只有第一項需要決定，其餘六項都只是工具。

而第一項的難處在於：你必須承認自己顧不了所有人，然後誠實地挑出那幾個。

而挑完之後，剩下的就只是那句橡樹的諺語：第二好的時機，就是今天。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「所謂溝通，就是傾聽對方說話」　P039

保持聯繫的頻道也一樣——重點從來不是你習慣用哪一種，是對方在哪一種頻道上才會真的回你。傾聽的第一步，是先聽出他慣用的那一條。

本週行動

①列出你的十個名字：那些你真的想維持關係的人，寫下來。②查一下他們用什麼：文字、語音、電話、IG——用他們會回的那一種，不是你順手的那一種。③寄一張沒有理由的卡片：不要挑過年，挑一個普通的星期二。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 491《7 Strategies to Stay in Touch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之通訊平台為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各平台之普及度與使用習慣此後已大幅變化，文中原則不受影響。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍及行銷應提供拒絕方式之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP490｜半年缺席三次，生意少 73%——而三次只是一成的出席

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 490

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

半年缺席三次，是規定容許的上限。而那三次，讓成交生意掉了 73%。——半年約二十六次會議，缺三次是大約一成。一成的缺席，換來七成的損失。

1985 年那場實驗

Misner 先講了一段歷史：1985 年，有些 BNI 分會是「一個月開兩次」的。

那為什麼現在不這樣了？

「答案很簡單。我們發現一個月開兩次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。我要讓這句話沉下去。」

而接下來這一段，是這一集最戲劇性的部分：

「當這些硬數據在 1985 年被攤開來給各分會看的時候，除了一個分會以外，每一個都改成了每週開會。

而那唯一拒絕轉換的分會，後來因為經營不起來而收掉了。」

到 1986 年，所有分會都改成每週開會。

這件事在方法上很值得注意：那不是一份問卷，是同一個組織裡兩種真實運作模式的對照——而且最後還意外留下了一個「對照組」，n=1，結果是收攤。

（不過也要誠實地看數字：開會次數減半、引薦少 52%，那大致上是等比例的，不算崩塌式的下滑。真正驚人的是下一組數據。）

而缺席的數據，是非線性的

這一組來自 Beatrice Sparacino 的學士論文研究（她比對了自己區域內各分會的成交金額與每位會員的缺席次數）：

「缺席次數比較少的會員，也正是收到多非常多成交生意的會員。當缺席次數加倍，該會員產生的成交金額就掉了 50%。」

而具體的數字：

「半年內缺席三次的人——那已經是他們應有的上限——生意會少 73%。」

Priscilla：真的假的？那很多耶。

「而這裡有一個更驚人的數字：如果半年缺席四次——那已經超過上限了，但如果分會放任——那些人的生意會少 84.1%。」

Priscilla：「那幾乎等於他們根本沒來過。」

Misner：「幾乎就是根本沒來過。低得驚人。」

機制拆解：這個數字不合理，而不合理正是重點

先算一下：半年大約二十六次每週會議。缺席三次，大約是 11%。

而少掉 11% 的出席，換來 73% 的生意損失。

如果原因只是「你不在場，所以錯過了那三次的機會」，那答案應該接近 11%，不會是 73%。

所以這裡一定有別的事情在發生。而我認為有兩層，兩層都要誠實說。

第一層（誠實面）：缺席多半是「指標」，不只是「原因」

一個半年缺三次的人，很可能同時也做比較少的一對一（Ep472）、六十秒比較沒準備（Ep471）、跟進比較慢（Ep448）。

所以那 73% 不太可能全部是那三個小時造成的。它比較像是「所有跟缺席一起出現的東西」加總起來的結果。

缺席是投入程度的體溫計，而不只是病因本身。

第二層（機制面）：而缺席確實有一個真實的、非線性的代價

引薦是怎麼發生的？是某個人在外面聽到一句話，而你的名字被點亮（Ep416）。

而那個「被點亮」的能力，取決於你在他腦中有多容易被叫出來。

所以缺席一次，實際上發生了三件事：

①四十個人有兩週沒有聽到你的名字。
②那一週如果有人手上有一個機會，他把它給了在場的人。而機會不會等你。
③而你回來之後，還要花時間把自己重新裝回大家的腦袋裡。

所以缺席的代價不是那次會議，是那段期間出現的所有機會，加上之後的記憶衰退。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「你們想要讓最好的球員，長時間在場上比賽」　P354

蒙格這句話講的是資源配置——把最有價值的人放在場上，而且是長時間。

而這一集把這句話翻了個面，變成一個對個人的提醒：你再好，坐在板凳上都不會有數據。

而這也解釋了為什麼那 73% 這麼不成比例。因為引薦不是一種你「累積」出來的東西，是一種在特定時刻、在特定房間裡才會觸發的東西。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。

而那個義大利會員的故事，把機制講得最白

Misner 說 Beatrice 分享了這個故事，他覺得非常精彩：

一位義大利會員非常迷一個知名的真人實境節目，尤其喜歡其中一對參賽者。他在推特、臉書上追蹤他們，投入得很深。

然後——他最愛的那一對被淘汰了。

一開始他很失望。但幾個星期之後，他就差不多把他們忘了。

直到那對參賽者被邀請回節目上當來賓的時候，他才意識到：

「在非常短的時間內，他已經完全忘記了他最喜歡的參賽者。而這些是他真的很投入、會在臉書上追蹤的人。但他幾個星期就忘了。」

而 Misner 的結論：「那句老話『眼不見，心不念』是絕對真實的。而它在 BNI 裡是真的，在引薦裡也是真的。」

這個故事的力道在於它的對照：那是一個「主動選擇要追蹤」的粉絲，而他幾週就忘了。

那麼一位沒有義務關心你、而且自己也很忙的分會夥伴，會忘得多快？

而 Priscilla 補的那個理由，跟數據一樣重要

她說：

「我還想補一點：出席也是對其他會員的尊重——因為你到場，也才聽得到他們的十分鐘專題簡報。」

Misner 接：「而錯過那些人和他們的簡報，你就沒辦法把關係拉得那麼緊。……有很好的「主觀」理由像這一個，也有很好的「客觀」理由像那些數據。」

這一點值得特別標出來，因為它換掉了整件事的方向：

數據講的是「你會拿到多少」。而 Priscilla 講的是「你欠了什麼」。

有人花了一整個星期準備他的專題。而你的缺席，他是感覺得到的。

而老實說——在那些很想賴床的早上，第二個理由通常比第一個有用。

本週行動

①把那個算術記起來：缺席一成，掉七成。這個比例不管你怎麼解讀因果，都不划算。②把出席當成最便宜的槓桿：改善六十秒要學技巧、多做一對一要排時間——而出席只需要人到。它是投入產出比最高的一件事。③把「代理人」用對：不能到的時候派人代表你發言（Ep386），而且要先交代內容。④記住那對被淘汰的參賽者：一個主動追蹤你的粉絲幾週就忘了你。忙碌的同儕會更快。⑤為了別人而去：有人準備了一整週要上台。這個理由在賴床的早上比較管用。

收束

Misner 把這一集連回了 Ep68：難走的路比較好走。

而出席正是那個最標準的例子——維持出席規定很難，而放寬它非常容易，而且短期內完全不會有任何後果。

直到有一天你發現，有一群人名字還在名冊上，而分會運作起來像是他們不存在。

因為在數據上，他們確實不存在。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 490《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。1985 年雙週制的 52% 差距、唯一拒絕轉換的分會收攤、Beatrice Sparacino 論文中的 73% 與 84.1%、義大利會員的真人實境節目故事，以及 Priscilla 關於尊重的補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「缺席一成換來七成損失」的算術、「缺席既是指標也是原因」的兩層分析為改寫者所加，非節目原文。

EP489｜你不是要賣「給」夥伴，是要「透過」夥伴賣

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BNI PODCAST ‧ EP 489

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我看過好幾場 BNI 簡報，講者把自己的生意講得很完整——但沒有告訴我們要做什麼。」而全集最精準的一句是：你不是要賣「給」夥伴，你是要「透過」夥伴賣。

來賓與那 250 雙襪子

來賓是 Tiffanie Kellog——Asentiv 教練（2006 年起）、《Four and a Half Networking Mistakes》作者，新書叫《Knock the Socks Off Your Audience》，也是美國國家演講者協會的成員。

而書名跟她本人有關：

「2015 年秋天，我先生和我覺得這會很有趣、也是不錯的行銷——看看我要花多久才能把衣櫃裡每一雙襪子都穿過一次。

規則很簡單：必須是有趣或鮮豔的，不能是素色的。而且每一雙只能穿一次，然後就要換下一雙。

從 2015 年 10 月開始，我到現在還在穿全新的襪子。我已經有超過 250 雙不同的襪子——而我變成了那個「穿瘋狂襪子的女生」。」

（Misner 的回應很好笑：他去拍了自己的襪子抽屜，全部都是黑色。而他還有另一個抽屜，全部都是白色。）

而那些襪子，其實就是這一集主題的示範

襪子聽起來像個噱頭，但值得認真看一下它在做什麼：

她用一個「可重複、成本很低、而且跟專業無關」的細節，讓自己變得容易被記住。

沒有人會記得「財務教練」——那個記憶格子裡已經擠滿了人。
而「那個有 250 雙瘋狂襪子的女生」，這個格子只有她一個人。

而正因為它跟她的專業無關，它才有效——它佔的是一個沒有競爭者的位置。

但這裡要誠實地補一句，否則很容易學錯：

噱頭讓你被「想起」，不會讓你被「引薦」。

Ep416 那位脊椎按摩師的「我要找任何有脊椎的人」也很好記——而它一張單子都沒帶來。

差別在於 Tiffanie 兩樣都有：襪子負責被記得，內容負責被引薦。噱頭是鉤子，不是替代品。

而她自己的轉變，值得先講

「如果十一年前你告訴我，我會把自己歸類為職業講者……我會完全不敢相信。

因為當初那個邀我去 BNI 的人如果說：『Tiffanie，你要在五十個人面前講三十秒』——我根本不會去。我對公開演說怕得要死。

而現在，透過在 BNI 的會籍，我擔任過幹部、也成為組織的訓練師——我算是克服了那個恐懼。」

請注意她克服恐懼的方式：不是靠決心，是靠「擔任角色」。（這跟 Ep433 那位用考卷代替演講的會計師，是同一個機制——換一個結構，讓恐懼沒有東西可以附著。）

3-3-3 格式

把你的簡報切成三等分。

第一個三分之一：你「為什麼」做你做的事。

「有些人叫它你的故事。在 Asentiv 我們叫它「情感連結點」（emotionally charged connection）。這是驅動你的東西。……它其實會促使聽眾喜歡你。」

第二個三分之一：成功案例。

「我非常相信：你把所有的細節和事實都給我們，人們可能記得、也可能不記得。但如果你能把你的生意包成一個故事——一個你怎麼幫助客戶的成功故事——那會有力得多、也好記得多。」

而她給了數量限制：「兩個，最多三個。」

第三個三分之一：行動呼籲。

而她點出了那個最常見的失敗：

「我看過好幾場 BNI 簡報，講者把自己的生意講得很完整，但沒有告訴我們要做什麼。這一段非常重要，不要跳過。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「故事才是經濟中最強大的力量」　P252

豪瑟這句話的份量很重——他不是說故事「有幫助」，他說故事是最強大的力量，強過數據、強過分析。

而 Tiffanie 給的理由很實際：事實需要被記住，故事會自己留下來。而在引薦的場合，這個差別是決定性的——因為你的夥伴要在三個星期後、在一場你不在場的飯局上，把你講出來。

那個時候，他能調用的不是你的資歷表。是那一個他還記得的故事。

所以「講故事」在這裡不是修辭技巧，是資料格式的選擇：你要把資訊裝進一個能夠被別人搬運的容器裡。

而 3-3-3 的「順序」，比內容更值得注意

注意排在最前面的是「為什麼」——不是你做什麼，也不是你要找誰。

這對一個「引薦請求」來說是反直覺的。你會以為應該先講你要什麼。

但這個順序有它的道理：

第一段買到「注意力」。第二段提供「證據」。第三段才給「指令」。

而你不能直接跳到第三段——因為沒有人會照一個他還沒決定要幫的人的指令去做。

而她的行動呼籲設計，是全集最聰明的地方

她列了一整排可以用的行動呼籲：

「幫我帶一個引薦」（並給出具體的引薦請求）／引介一位接觸圈的關係（同目標市場、不競爭的行業）／「在社群上追蹤我」／「請給我一則評價」／「幫我安排一場演講」／「下次去參加活動時帶上我」。

而她給的理由，直接用上了 VCP：

「在 BNI，房間裡可能有幾個人跟你還在能見度、有些在信譽度、有些已經在獲利度。

所以如果你給幾個選項，就更有可能讓「整個」聽眾都被啟動。」

這一點非常實用，值得多說一句：

一個高門檻的單一請求，會排除掉所有還沒走到那一階的人。

一個上個月才入會、還不太認識你的夥伴，是不可能把客戶交給你的（Ep420 說得很清楚：在能見度階段就要引薦，反而會扣分）。

但他可以追蹤你、可以拿一張名片、可以下次帶你去一場活動。

而那些小動作會把他往下一階推。

所以多重行動呼籲不只是「提高命中率」——它是在替房間裡每一個人，提供一個「他現在做得到的下一步」。

（Misner 的回應：「我很喜歡『給選項』而不是只給一個，因為你說得對——你跟分會裡不同的人處在不同的層級。」）

而那句最精準的話

你不是要賣「給」（to）你的夥伴，你是要「透過」（through）你的夥伴賣。

一個介系詞的差別，而它是 Ep424 那句「訓練業務團隊，而不是成交一筆生意」最乾淨的版本。

而「不要超時」這件事，比它聽起來嚴重

她的提醒是：永遠尊重時間限制——「鈴響的那一刻，你的聽眾就停止聽了。」

而如果你把 3-3-3 放進來看，這件事就變得很致命：

超時砍掉的，永遠是最後那三分之一。

而最後那三分之一，正是唯一會產生引薦的那一段。

所以講不完的人，不是損失了三十秒。他是把整場簡報唯一有產出的部分丟掉了。

本週行動

①用 3-3-3 重寫一次你的專題簡報：為什麼（情感連結點）／成功故事（兩到三個，不要更多）／行動呼籲。②準備「三階」的行動呼籲：給還不熟的人一個小動作、給熟的人一個具體引薦請求。單一高門檻的請求會排除掉半個房間。③把事實換成故事：你的夥伴要在三週後、在你不在場的飯局上把你講出來——他能調用的只有故事。④倒著練時間：確保最後三分之一一定講得到。超時砍掉的永遠是唯一有產出的那一段。⑤找一個你的「襪子」：可重複、成本低、跟專業無關。但記得它是鉤子，不是內容。

收束

這一集最好的證據，其實是 Tiffanie 本人。

十一年前，她怕到如果知道要講三十秒就不會出席。

而現在她是職業講者、寫了兩本關於簡報的書、上了 BNI 的節目談怎麼把聽眾的襪子震掉。

而中間發生的事情，她自己講得很輕描淡寫：她擔任了幹部，然後成為訓練師。

她沒有先變勇敢再上台。她是因為上了台，才變勇敢的。

你不是要賣「給」你的夥伴，你是要「透過」你的夥伴賣。一個介系詞的差別，而它決定了你那六十秒是對四十個人講，還是對四十個人背後的所有人講。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 489《Knock the Socks Off Your Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。3-3-3 格式、情感連結點、多重行動呼籲與 VCP 的對應、襪子的由來與 Tiffanie 自述的轉變均為節目原文所述；「情感連結點」為 Asentiv 用語，Misner 於《Avoiding the Networking Disconnect》中亦有闡述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「噱頭是鉤子不是替代品」「三段的順序邏輯」與「超時砍掉的是唯一有產出的部分」為改寫者所加，非節目原文。