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EP492｜你繳了商會的會費卻覺得沒用——那就像辦了健身房會員，然後沒去過

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BNI PODCAST ‧ EP 492

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有點反直覺：BNI 的創辦人，請來一位商會的執行長，然後花整集勸大家去參加商會。而 Misner 自己也知道聽起來很怪。

而他一開場就處理了那個疑問

而他說：

「我知道有些聽這一集的會員會想：真的假的？你在跟一個商會講話？那不是另一個人脈組織嗎？」

而他的回答是：

「它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經推薦了幾十年。」

而來賓 Barry Johnson 是大邁阿密商會的總裁兼執行長——那是南佛羅里達第一個、也是持續最久的商業發展組織，在他之前他還在 AT&T 的企業溝通部門待了二十五年。

而那個健身房的比喻

而 Misner 提到了他最常聽到的抱怨：

「我遇過一些會員說，他們從商會裡什麼都沒得到。而我會說：那，他們有固定去參加聚會嗎？結果是：沒有。」

而 Barry 給了那個比喻，我認為是這一集最好記的一句：

「我們常說，那就像加入一家健身俱樂部。開那張支票的感覺很好，因為你要做對的事了。但如果你沒有出現、沒有把鞋穿上、沒有騰出時間去，你身上什麼都不會發生。」

而 Misner 補了他自己的版本：「你有在電話上剪過頭髮嗎？有些事情你就是得去現場。」

而他強調的重點是那兩個字的差別：「不要只是加入，要參與。」

而這一集真正的價值，是「人脈以外」的那些東西

而 Barry 先承認了大家的第一印象：

「人脈經營，大概是大多數人想到商會時會想到的東西。」

而他們的自我定位是：「我們喜歡說，交朋友就是我們的生意。」

而接下來他列出的東西，才是我認為這一集值得寫的部分。

①市場情報。

而 Barry 的說法是：「商會提供關於各種議題的接觸管道，而那提供了知識和市場情報。它真的提供了一種競爭優勢。」

而他描述了商會的位置：「商會可以說是城鎮的中心——就『現在正在發生什麼』而言。而商會一般來說是在做『知識』這門生意的，知道市場上關鍵的趨勢是什麼。」

②在地的人口與統計資料。

而 Misner 分享了自己的經驗：「我做南加州的旅遊生意時，我從當地的商會拿到了那個社區的在地人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

而他也指出這一點常被忽略：「我認為很多人不知道商會可以提供那類的資訊。」

③分眾的產業活動。

而 Barry 舉了他們辦過的一個例子——一場針對醫療照護從業人員（醫師、護理師等）的專場活動。

而他點出了它的雙重價值：「不只這裡的議題有機會，而且這是一個幾乎在任何地方都很有活力的領域。」

而另一層價值我覺得更實用：「它也是很好的教育——讓出席的商業人士對這些主題有知識，能夠用一種展現權威和專業的方式，跟他們的客戶溝通。」

④跨區域與國際的連結。

而 Barry 說：「美國很多城市正在做越來越多的國際生意，而你當地的商會可以幫你接上那個。」

而他點出了那個意義：「那是一整批全新的受眾，因為你現在是要把生意擴展到你原本市場之外的新區域。」

⑤把你的客戶推去拿獎。

而這一項是我覺得最聰明、也最少人想到的：

「沒有什麼比這個更好——有一位客戶，然後你去推薦他、替他報名商會或其他商業組織辦的獎項，然後他真的得獎了。」

而 Barry 講了那個效果：「那讓你在某種意義上成為一個英雄，那是公關公司或廣告公司可能會做的事。」

而他也提到反過來的版本：「BNI 會員和他們代表的企業，也可以成為被商會推廣、展示的主題專家。」

⑥集體採購的成本節省。

而 Barry 提到商會常有的合作方案：「商會會在辦公用品、差旅、貨運這類事情上幫個人省錢。你幾乎可以立刻從中拿回你的投資報酬。」

機制拆解：為什麼兩個組織不會互相搶

而 Misner 講了一句把整件事講清楚的話：

「我認為很多商會做的事情，範圍比 BNI 廣。他們提供非常非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域，那就是引薦。」

而這句話點出了兩者的分工：

①BNI 是「深」的組織：固定的一群人、每週見面、單一專業類別、目標明確。

②商會是「廣」的組織：流動的人群、跨產業、資訊與政策的匯集點。

而它們不會互相搶，是因為它們解決的是不同的問題：

當你需要「有人把客人交到我手上」，你需要深的那個；當你需要「知道這個市場正在發生什麼」，你需要廣的那個。

而 Ep528 那個「四種社群各參加一個」的建議，本質上就是在說：不要用同一種組織去解決所有問題。

放回台灣：我們的「商會」很多，但用法很單一

而台灣的對應組織其實非常多元：各縣市的商業會與工業會、各行業的同業公會、工商發展協會、青商會、以及各種產業聯誼組織。

而我的觀察是：我們很擅長用它們來交朋友，但很少用它們來拿資訊。

而 Barry 列的那六項裡，我認為台灣最被浪費的是第一項和第五項。

而第一項（產業資訊）在台灣其實相當重要，因為法規變動、補助案、勞動條件調整、產業輔導資源這些訊息，往往是公會系統最早、也最完整。

而以我這一行為例，醫療器材、廣告規範、特管辦法的變動，透過公會系統知道的時間，通常比自己上網查早得多。

而第五項（推薦客戶去拿獎）在台灣同樣有很多現成的舞台：各級政府與公協會的優良商號、金品獎、青創獎、地方特色產業表揚。

而 Barry 那個洞察在台灣一樣成立：幫客戶爭取一個榮譽，比幫他省一筆錢更難被忘記。

而我要補一個台灣特有的提醒。

而我們的商會與公會，有一部分是依法設立、具有一定公權力或代表性的組織（例如各業同業公會），而另一部分是純聯誼性質的社團。

而這兩種的參與方式和期待值差很多：前者的價值多半在資訊、規範與集體發聲；後者的價值多半在人脈。

而在決定要不要加入之前，先搞清楚它是哪一種，會避免掉大部分「繳了錢覺得沒用」的失望。

而最後那句「不要只是加入，要參與」，我認為在台灣要再加一個字：不要只是出席，要接事情。

因為以我自己的經驗，在台灣的社團裡，資訊和關係都是跟著「有在做事的人」流動的，而不是跟著「有繳費的人」。

而這一點跟 Ep530 那個「從委員會開始」的階梯，講的是同一件事。

開那張支票的感覺很好，但如果你沒有出現，你身上什麼都不會發生。

收束

而這一集最值得記住的，是一個組織的創辦人願意公開推薦另一個組織。

而他的理由也很清楚：「BNI 專注在一個領域，那就是引薦。我們把那件事做得不錯。」

而知道自己不做什麼，本身就是一種成熟。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「預收帳款的本質是向客戶「借款」。理髮店、健身房的會員卡都屬於此類。」　P072

你繳的會費在對方帳上是一筆「向你借的錢」——只有持續出席、持續使用，你才把那筆錢一點一點換回來。繳了不去，等於把錢借人、連利息都不收。

本週行動

①盤點你已經在繳費的組織：哪一個是你半年沒去過的？決定要嘛開始去，要嘛退掉。②去問一次資訊：打電話問你的公會或商會，有沒有產業統計、法規更新或補助資訊可以提供。③幫一位客戶報名一個獎：那比送禮有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 492《Chambers and BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 366；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Barry Johnson），相關主題另見 Ep 528、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之商會服務內容為美國商會之情形，台灣各商業會、工業會、同業公會與聯誼型社團之性質、服務與規範各不相同，實際請直接向所屬組織確認。文中關於醫療相關法規之提及僅為舉例，非法律意見。

EP491｜你一直用你習慣的方式聯絡別人——而那可能正是他從來不回你的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 491

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的七個做法裡，第二個佔掉了最多時間，而且它是 Misner 從自己家裡學到的。而他的結論是：不要用你的方式聯絡他，要用他的方式。

而他先講了一個很寬容的開場

而在七個做法之前，他先給了一個前提：

「你必須從『下定決心要在這個領域改進』開始。」

而他引了一句諺語：

「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？就是今天。」

而他對那些自認做得不好的人說了一句很可愛的話：「如果你過去在這方面不太行，那沒關係。我在此原諒你。從現在開始把焦點放在改進上。」

做法一：先篩你的名單

而他的第一句話就很現實：

「你沒辦法跟每一個人保持聯繫。」

而他給的問題是：「你想確保跟誰保持連結？為什麼？可能是私人的，也可能是專業上的。」

而他特別澄清了這不是行銷名單：「我講的不是把他們丟進一個群發的桶子裡。我講的是那些你真的在保持連結、幫助建立長期關係的人。」

而接下來這一句，是這一集最重的一句：

「沒有什麼比善意的忽略，更能有效地殺死一段關係。」

而請注意「善意的」這三個字：它講的不是絕交，是那種「沒有惡意、只是一直沒聯絡」的自然消散。而那才是大多數關係真正的死因。

做法二：用他們用的系統

而這一項是這一集的核心，而 Misner 是從自己的孩子身上學到的。

而他先講了那個轉念：

「如果我想跟他們保持連結，我需要去他們在的地方，而不是我在的地方——因為我是爸爸。他們可能不會想待在我在的地方。所以我必須去他們在的地方。」

而他描述了三個孩子完全不同的通道：

「我大女兒是傳訊息或打電話。我傳給她或打給她，砰，她立刻回。」

「我二女兒——傳訊息別想了，打電話也別想了。就是不會發生，她不會回。對她來說是 WhatsApp。」

而他很誠實地承認自己不理解：「我不懂。我真的不懂，但話說回來，我是嬰兒潮世代。」

而兒子那一段最有意思：「我兒子是一個叫 Steam 的線上遊戲平台。」

而他做的事很值得一提：

「所以我上了 Steam。我買了幾款遊戲，我線上玩了幾款。我這樣做的主要原因，就是為了跟他保持連結。」

而他也發現了額外的好處：「而真正酷的是，就算我沒有在玩，我還是可以上 Steam 傳即時訊息給他。而他會立刻回。」

而他把這件事接到商業上：

「有些人在 LinkedIn 上很活躍，有些人在 Twitter 上更活躍，有些人在 Facebook 上更活躍。……如果我想跟他們保持連結，我就必須那樣做。」

（提醒：這一集錄於 2017 年，節目中提到的平台在今天已經有很大的變化。但那條原則跟平台無關：去對方在的地方，而不是你在的地方。）

而其餘五種做法

做法三：用社群平台的公開更新。

而他的重點是省力：「分享消息、看別人的動態，而不需要一個一個打電話或寄信。」

而他舉的例子門檻極低：「你甚至可以對他們貼的照片留言。『你換工作了！』『你剪頭髮了。』不管是什麼。這些接觸點幫助你跟你認識過的人保持連結。」

做法四：偶爾寄實體信。

而他自己也覺得很老派：「寄一封信或一張卡片，我知道，這太老派了。」

而他給的理由非常有說服力：「而它幾乎保證會被讀——因為現在沒有人寄信了。真正寄實體卡片的人非常少。」

做法五：即時通訊。

而他坦承這不是他的偏好，但他講了一句很關鍵的話：

「我不是很愛用，但這不是關於我。這是關於另一個人。他們在用什麼？」

做法六：定期的電話。

而他的說法有點好笑：「瘋狂的主意，我知道。真的去跟人講話。你的智慧型手機上有一顆綠色的按鈕。用它。」

而他舉了一個很好的例子：「我太太和她姊妹這樣做很多年了——她們有一個『姊妹通話時間』，每個月同一個時間互相聯絡、聊一聊。」

而他自己在商業上也這樣做：「而它們是排在我們行事曆上的。」

做法七：面對面。

而他的說法很直接：「不要當一個穴居人。沒有什麼比得上真的跟某個人面對面、進行一場對話。」

而他給了一個很務實的算法：

「你每天都要吃早餐和午餐。為什麼不一週幾次跟一位好的引薦夥伴一起吃？你可以一石二鳥。」

機制拆解：為什麼「用他們的系統」這麼難做到

而我想談一下第二項為什麼是七項裡最難的。

①它要求你放棄效率。你自己的系統之所以是你的系統，就是因為它對你最省力。

②它要求你承認對方沒有義務配合你。而年紀越大、位置越高的人，越容易預設「他們應該來找我」。

③而它的成本是分散的：五個重要的人可能用五個不同的通道。

而 Misner 給的解法很聰明：不是全部的人都要這樣做，只有「最上層那幾位」。

而他去買遊戲、去玩多人連線，只是為了讓兒子回訊息——而那件事的意義不在遊戲，在於他示範了「我願意移動到你那裡」。

而我認為這個動作本身就是訊息：當一個人願意為了跟你聯絡而學一個他不熟悉的東西，那件事比訊息內容更能傳達重視。

放回台灣：我們的通道問題長得不太一樣

而在台灣，這一集的第二項會出現一個特別的狀況：我們的通道太集中了。

因為LINE 幾乎覆蓋所有年齡層，所以「用他們的系統」這個問題，在台灣的表面上不明顯。

而問題轉移到了另一個層次：不是「用哪個 App」，而是「用哪一種形式」。

而我自己的觀察是，同樣都在 LINE 上，不同的人習慣完全不同：

有些長輩只看得到語音訊息，文字他不會點開；有些人只回貼圖，你傳一段文字他會已讀；有些老闆只在群組裡活著，私訊三天才會看；而有些年輕客人根本不用 LINE 的訊息，只用 IG 的私訊。

而以我在診所的經驗，這件事非常實際：同一則提醒，用文字傳給某些客人是無效的，改成語音或打電話就有效。而那跟訊息內容一點關係都沒有。

而第四項「寄實體信」，我認為在台灣的效果比在美國更好。

因為我們的實體郵件幾乎只剩帳單和廣告，所以一張手寫的卡片在信箱裡的辨識度極高。

而如果要做，我建議挑非節慶的時間——因為過年和中秋的卡片會被淹沒，而一張沒有理由的卡片反而會被記住。

而第六項「定期電話」，在台灣有一個文化上的阻力：我們很不習慣「沒事打電話」。沒事打來，對方第一個反應通常是「怎麼了？」

而 Misner 那個「排進行事曆的固定通話」剛好解決了這個問題——因為當它是約好的，它就不需要理由。

而最後我想補一個台灣的法規提醒：如果你打算把客戶名單拿來做定期聯繫，要注意《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍的規定——特別是行銷性質的訊息，依法應提供拒絕接受的方式。

而這一集講的「保持聯繫」，本來就不是群發，而正好是那條界線的另一邊：一對一的、有具體對象的、不是為了推銷的聯繫。

沒有什麼比善意的忽略，更能有效地殺死一段關係。

收束

而這七項裡，其實只有第一項需要決定，其餘六項都只是工具。

而第一項的難處在於：你必須承認自己顧不了所有人，然後誠實地挑出那幾個。

而挑完之後，剩下的就只是那句橡樹的諺語：第二好的時機，就是今天。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「所謂溝通，就是傾聽對方說話」　P039

保持聯繫的頻道也一樣——重點從來不是你習慣用哪一種，是對方在哪一種頻道上才會真的回你。傾聽的第一步，是先聽出他慣用的那一條。

本週行動

①列出你的十個名字：那些你真的想維持關係的人，寫下來。②查一下他們用什麼：文字、語音、電話、IG——用他們會回的那一種，不是你順手的那一種。③寄一張沒有理由的卡片：不要挑過年，挑一個普通的星期二。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 491《7 Strategies to Stay in Touch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之通訊平台為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各平台之普及度與使用習慣此後已大幅變化，文中原則不受影響。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍及行銷應提供拒絕方式之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP490｜半年缺席三次，生意少 73%——而三次只是一成的出席

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BNI PODCAST ‧ EP 490

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

半年缺席三次，是規定容許的上限。而那三次，讓成交生意掉了 73%。——半年約二十六次會議，缺三次是大約一成。一成的缺席，換來七成的損失。

1985 年那場實驗

Misner 先講了一段歷史：1985 年，有些 BNI 分會是「一個月開兩次」的。

那為什麼現在不這樣了？

「答案很簡單。我們發現一個月開兩次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。我要讓這句話沉下去。」

而接下來這一段，是這一集最戲劇性的部分：

「當這些硬數據在 1985 年被攤開來給各分會看的時候，除了一個分會以外，每一個都改成了每週開會。

而那唯一拒絕轉換的分會，後來因為經營不起來而收掉了。」

到 1986 年，所有分會都改成每週開會。

這件事在方法上很值得注意：那不是一份問卷，是同一個組織裡兩種真實運作模式的對照——而且最後還意外留下了一個「對照組」，n=1，結果是收攤。

（不過也要誠實地看數字：開會次數減半、引薦少 52%，那大致上是等比例的，不算崩塌式的下滑。真正驚人的是下一組數據。）

而缺席的數據，是非線性的

這一組來自 Beatrice Sparacino 的學士論文研究（她比對了自己區域內各分會的成交金額與每位會員的缺席次數）：

「缺席次數比較少的會員，也正是收到多非常多成交生意的會員。當缺席次數加倍，該會員產生的成交金額就掉了 50%。」

而具體的數字：

「半年內缺席三次的人——那已經是他們應有的上限——生意會少 73%。」

Priscilla：真的假的？那很多耶。

「而這裡有一個更驚人的數字：如果半年缺席四次——那已經超過上限了，但如果分會放任——那些人的生意會少 84.1%。」

Priscilla：「那幾乎等於他們根本沒來過。」

Misner：「幾乎就是根本沒來過。低得驚人。」

機制拆解：這個數字不合理，而不合理正是重點

先算一下：半年大約二十六次每週會議。缺席三次，大約是 11%。

而少掉 11% 的出席，換來 73% 的生意損失。

如果原因只是「你不在場，所以錯過了那三次的機會」，那答案應該接近 11%，不會是 73%。

所以這裡一定有別的事情在發生。而我認為有兩層，兩層都要誠實說。

第一層（誠實面）：缺席多半是「指標」，不只是「原因」

一個半年缺三次的人，很可能同時也做比較少的一對一（Ep472）、六十秒比較沒準備（Ep471）、跟進比較慢（Ep448）。

所以那 73% 不太可能全部是那三個小時造成的。它比較像是「所有跟缺席一起出現的東西」加總起來的結果。

缺席是投入程度的體溫計，而不只是病因本身。

第二層（機制面）：而缺席確實有一個真實的、非線性的代價

引薦是怎麼發生的？是某個人在外面聽到一句話，而你的名字被點亮（Ep416）。

而那個「被點亮」的能力，取決於你在他腦中有多容易被叫出來。

所以缺席一次，實際上發生了三件事：

①四十個人有兩週沒有聽到你的名字。
②那一週如果有人手上有一個機會，他把它給了在場的人。而機會不會等你。
③而你回來之後，還要花時間把自己重新裝回大家的腦袋裡。

所以缺席的代價不是那次會議，是那段期間出現的所有機會，加上之後的記憶衰退。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「你們想要讓最好的球員，長時間在場上比賽」　P354

蒙格這句話講的是資源配置——把最有價值的人放在場上，而且是長時間。

而這一集把這句話翻了個面，變成一個對個人的提醒：你再好，坐在板凳上都不會有數據。

而這也解釋了為什麼那 73% 這麼不成比例。因為引薦不是一種你「累積」出來的東西，是一種在特定時刻、在特定房間裡才會觸發的東西。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。

而那個義大利會員的故事，把機制講得最白

Misner 說 Beatrice 分享了這個故事，他覺得非常精彩：

一位義大利會員非常迷一個知名的真人實境節目，尤其喜歡其中一對參賽者。他在推特、臉書上追蹤他們，投入得很深。

然後——他最愛的那一對被淘汰了。

一開始他很失望。但幾個星期之後，他就差不多把他們忘了。

直到那對參賽者被邀請回節目上當來賓的時候，他才意識到：

「在非常短的時間內，他已經完全忘記了他最喜歡的參賽者。而這些是他真的很投入、會在臉書上追蹤的人。但他幾個星期就忘了。」

而 Misner 的結論：「那句老話『眼不見，心不念』是絕對真實的。而它在 BNI 裡是真的，在引薦裡也是真的。」

這個故事的力道在於它的對照：那是一個「主動選擇要追蹤」的粉絲，而他幾週就忘了。

那麼一位沒有義務關心你、而且自己也很忙的分會夥伴，會忘得多快？

而 Priscilla 補的那個理由，跟數據一樣重要

她說：

「我還想補一點：出席也是對其他會員的尊重——因為你到場，也才聽得到他們的十分鐘專題簡報。」

Misner 接：「而錯過那些人和他們的簡報，你就沒辦法把關係拉得那麼緊。……有很好的「主觀」理由像這一個，也有很好的「客觀」理由像那些數據。」

這一點值得特別標出來，因為它換掉了整件事的方向：

數據講的是「你會拿到多少」。而 Priscilla 講的是「你欠了什麼」。

有人花了一整個星期準備他的專題。而你的缺席，他是感覺得到的。

而老實說——在那些很想賴床的早上，第二個理由通常比第一個有用。

本週行動

①把那個算術記起來：缺席一成，掉七成。這個比例不管你怎麼解讀因果，都不划算。②把出席當成最便宜的槓桿：改善六十秒要學技巧、多做一對一要排時間——而出席只需要人到。它是投入產出比最高的一件事。③把「代理人」用對：不能到的時候派人代表你發言（Ep386），而且要先交代內容。④記住那對被淘汰的參賽者：一個主動追蹤你的粉絲幾週就忘了你。忙碌的同儕會更快。⑤為了別人而去：有人準備了一整週要上台。這個理由在賴床的早上比較管用。

收束

Misner 把這一集連回了 Ep68：難走的路比較好走。

而出席正是那個最標準的例子——維持出席規定很難，而放寬它非常容易，而且短期內完全不會有任何後果。

直到有一天你發現，有一群人名字還在名冊上，而分會運作起來像是他們不存在。

因為在數據上，他們確實不存在。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 490《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。1985 年雙週制的 52% 差距、唯一拒絕轉換的分會收攤、Beatrice Sparacino 論文中的 73% 與 84.1%、義大利會員的真人實境節目故事，以及 Priscilla 關於尊重的補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「缺席一成換來七成損失」的算術、「缺席既是指標也是原因」的兩層分析為改寫者所加，非節目原文。

EP489｜你不是要賣「給」夥伴，是要「透過」夥伴賣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 489

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我看過好幾場 BNI 簡報，講者把自己的生意講得很完整——但沒有告訴我們要做什麼。」而全集最精準的一句是：你不是要賣「給」夥伴，你是要「透過」夥伴賣。

來賓與那 250 雙襪子

來賓是 Tiffanie Kellog——Asentiv 教練（2006 年起）、《Four and a Half Networking Mistakes》作者，新書叫《Knock the Socks Off Your Audience》，也是美國國家演講者協會的成員。

而書名跟她本人有關：

「2015 年秋天，我先生和我覺得這會很有趣、也是不錯的行銷——看看我要花多久才能把衣櫃裡每一雙襪子都穿過一次。

規則很簡單：必須是有趣或鮮豔的，不能是素色的。而且每一雙只能穿一次，然後就要換下一雙。

從 2015 年 10 月開始，我到現在還在穿全新的襪子。我已經有超過 250 雙不同的襪子——而我變成了那個「穿瘋狂襪子的女生」。」

（Misner 的回應很好笑：他去拍了自己的襪子抽屜，全部都是黑色。而他還有另一個抽屜，全部都是白色。）

而那些襪子，其實就是這一集主題的示範

襪子聽起來像個噱頭，但值得認真看一下它在做什麼：

她用一個「可重複、成本很低、而且跟專業無關」的細節，讓自己變得容易被記住。

沒有人會記得「財務教練」——那個記憶格子裡已經擠滿了人。
而「那個有 250 雙瘋狂襪子的女生」，這個格子只有她一個人。

而正因為它跟她的專業無關，它才有效——它佔的是一個沒有競爭者的位置。

但這裡要誠實地補一句，否則很容易學錯：

噱頭讓你被「想起」，不會讓你被「引薦」。

Ep416 那位脊椎按摩師的「我要找任何有脊椎的人」也很好記——而它一張單子都沒帶來。

差別在於 Tiffanie 兩樣都有：襪子負責被記得，內容負責被引薦。噱頭是鉤子，不是替代品。

而她自己的轉變，值得先講

「如果十一年前你告訴我，我會把自己歸類為職業講者……我會完全不敢相信。

因為當初那個邀我去 BNI 的人如果說：『Tiffanie，你要在五十個人面前講三十秒』——我根本不會去。我對公開演說怕得要死。

而現在，透過在 BNI 的會籍，我擔任過幹部、也成為組織的訓練師——我算是克服了那個恐懼。」

請注意她克服恐懼的方式：不是靠決心，是靠「擔任角色」。（這跟 Ep433 那位用考卷代替演講的會計師，是同一個機制——換一個結構，讓恐懼沒有東西可以附著。）

3-3-3 格式

把你的簡報切成三等分。

第一個三分之一：你「為什麼」做你做的事。

「有些人叫它你的故事。在 Asentiv 我們叫它「情感連結點」（emotionally charged connection）。這是驅動你的東西。……它其實會促使聽眾喜歡你。」

第二個三分之一：成功案例。

「我非常相信：你把所有的細節和事實都給我們，人們可能記得、也可能不記得。但如果你能把你的生意包成一個故事——一個你怎麼幫助客戶的成功故事——那會有力得多、也好記得多。」

而她給了數量限制：「兩個，最多三個。」

第三個三分之一：行動呼籲。

而她點出了那個最常見的失敗：

「我看過好幾場 BNI 簡報，講者把自己的生意講得很完整，但沒有告訴我們要做什麼。這一段非常重要，不要跳過。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「故事才是經濟中最強大的力量」　P252

豪瑟這句話的份量很重——他不是說故事「有幫助」，他說故事是最強大的力量，強過數據、強過分析。

而 Tiffanie 給的理由很實際：事實需要被記住，故事會自己留下來。而在引薦的場合，這個差別是決定性的——因為你的夥伴要在三個星期後、在一場你不在場的飯局上，把你講出來。

那個時候，他能調用的不是你的資歷表。是那一個他還記得的故事。

所以「講故事」在這裡不是修辭技巧，是資料格式的選擇：你要把資訊裝進一個能夠被別人搬運的容器裡。

而 3-3-3 的「順序」，比內容更值得注意

注意排在最前面的是「為什麼」——不是你做什麼，也不是你要找誰。

這對一個「引薦請求」來說是反直覺的。你會以為應該先講你要什麼。

但這個順序有它的道理：

第一段買到「注意力」。第二段提供「證據」。第三段才給「指令」。

而你不能直接跳到第三段——因為沒有人會照一個他還沒決定要幫的人的指令去做。

而她的行動呼籲設計，是全集最聰明的地方

她列了一整排可以用的行動呼籲：

「幫我帶一個引薦」（並給出具體的引薦請求）／引介一位接觸圈的關係（同目標市場、不競爭的行業）／「在社群上追蹤我」／「請給我一則評價」／「幫我安排一場演講」／「下次去參加活動時帶上我」。

而她給的理由，直接用上了 VCP：

「在 BNI，房間裡可能有幾個人跟你還在能見度、有些在信譽度、有些已經在獲利度。

所以如果你給幾個選項，就更有可能讓「整個」聽眾都被啟動。」

這一點非常實用，值得多說一句：

一個高門檻的單一請求，會排除掉所有還沒走到那一階的人。

一個上個月才入會、還不太認識你的夥伴，是不可能把客戶交給你的（Ep420 說得很清楚：在能見度階段就要引薦，反而會扣分）。

但他可以追蹤你、可以拿一張名片、可以下次帶你去一場活動。

而那些小動作會把他往下一階推。

所以多重行動呼籲不只是「提高命中率」——它是在替房間裡每一個人，提供一個「他現在做得到的下一步」。

（Misner 的回應：「我很喜歡『給選項』而不是只給一個，因為你說得對——你跟分會裡不同的人處在不同的層級。」）

而那句最精準的話

你不是要賣「給」（to）你的夥伴，你是要「透過」（through）你的夥伴賣。

一個介系詞的差別，而它是 Ep424 那句「訓練業務團隊，而不是成交一筆生意」最乾淨的版本。

而「不要超時」這件事，比它聽起來嚴重

她的提醒是：永遠尊重時間限制——「鈴響的那一刻，你的聽眾就停止聽了。」

而如果你把 3-3-3 放進來看，這件事就變得很致命：

超時砍掉的，永遠是最後那三分之一。

而最後那三分之一，正是唯一會產生引薦的那一段。

所以講不完的人，不是損失了三十秒。他是把整場簡報唯一有產出的部分丟掉了。

本週行動

①用 3-3-3 重寫一次你的專題簡報：為什麼（情感連結點）／成功故事（兩到三個，不要更多）／行動呼籲。②準備「三階」的行動呼籲：給還不熟的人一個小動作、給熟的人一個具體引薦請求。單一高門檻的請求會排除掉半個房間。③把事實換成故事：你的夥伴要在三週後、在你不在場的飯局上把你講出來——他能調用的只有故事。④倒著練時間：確保最後三分之一一定講得到。超時砍掉的永遠是唯一有產出的那一段。⑤找一個你的「襪子」：可重複、成本低、跟專業無關。但記得它是鉤子，不是內容。

收束

這一集最好的證據，其實是 Tiffanie 本人。

十一年前，她怕到如果知道要講三十秒就不會出席。

而現在她是職業講者、寫了兩本關於簡報的書、上了 BNI 的節目談怎麼把聽眾的襪子震掉。

而中間發生的事情，她自己講得很輕描淡寫：她擔任了幹部，然後成為訓練師。

她沒有先變勇敢再上台。她是因為上了台，才變勇敢的。

你不是要賣「給」你的夥伴，你是要「透過」你的夥伴賣。一個介系詞的差別，而它決定了你那六十秒是對四十個人講，還是對四十個人背後的所有人講。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 489《Knock the Socks Off Your Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。3-3-3 格式、情感連結點、多重行動呼籲與 VCP 的對應、襪子的由來與 Tiffanie 自述的轉變均為節目原文所述；「情感連結點」為 Asentiv 用語，Misner 於《Avoiding the Networking Disconnect》中亦有闡述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「噱頭是鉤子不是替代品」「三段的順序邏輯」與「超時砍掉的是唯一有產出的部分」為改寫者所加，非節目原文。

EP488｜你的分會「還可以啦」——而那句話，正是它永遠不會變好的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 488

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集年初的節目，而它的標題聽起來像個矛盾：「好走的路，其實更難走。」而 Misner 用一句話解釋了為什麼。

而他從一個觀察開始

而他說這是他職涯早期學到的：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。也就是說，一般來說，人們常常會做最容易的事，而不是最好的、通常也比較難的那件事。」

而他描述了走那條容易的路的分會長什麼樣子：

「這些分會不太想遵循系統。他們不要求會員為出席負責。他們不真的要求人們為引薦的品質、為遵循流程、或為持續的教育負責。」

而他很公道地承認了難度：

「這些事情其實很多都很難維持。要一致地做到很難。要經營一個很棒的 BNI 分會，並不容易。」

而他點出了真正的悲劇

而他說：

「真正的悲劇是，這些團體可能會沿著這條路走非常久，不願意採取那些必要的、困難的步驟去建立一個成功的團體。」

而結局是可預測的：「結果是無可避免的。分會會陷入掙扎。」

而他講了他最常聽到的那句話，而這句話在台灣一模一樣：

「你知道，分會還可以啦。分會還不錯。我們還好。沒問題啦。」

而他引了一句我認為是全集最鋒利的話

而他想到的是《從 A 到 A+》裡的那個概念：

「卓越的敵人不是糟糕。卓越的敵人是『還不錯』——因為那正是人們會說『這樣就夠好了、我們還可以』的時候。」

（小更正：Misner 在節目中把作者說成 John Collins，《Good to Great》的作者應為 Jim Collins，中文版譯名為《從 A 到 A+》。）

而這句話之所以重要，是因為它解釋了一種很特別的失敗：不是因為做得爛而失敗，是因為「還可以」而停下來。

而「還可以」的可怕之處在於，它不會產生任何要改變的壓力。

而另一邊的分會在做什麼

而 Misner 描述了走難路的那些分會：

「他們非常努力地維持出席、產生高品質的引薦、遵循系統、沉浸在學習的文化裡、培養正向的態度。」

而他再一次承認了難度：「要一致地做到這些，是極度困難的。」

而他給了結果：「然而，這些分會幾乎總是成功得多。」

而他把那個時間軸講清楚了：

「長期來看，走難走的路，往往會讓後面的日子變得比較容易。而走好走的路，往往會讓後面的日子變得比較難。」

而他給了他的「成功祕訣」

而在新年的這一集，他說要公布成功的祕訣，而它只有一句：

「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

而他補了一句：「它不存在。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是成功的終極祕訣」（P276），講的是同一件事，只是換了一個詞。

（而我要為原節目的一段補一句：Misner 在解釋這個概念時，用了「我的同學在挖水溝」這樣的對比。我理解他要表達的是「早期的選擇會影響後期的選項」，但我不採用那個對照——因為體力勞動並不是「沒有努力」的結果，那個框架本身是不準確、也不公平的。而他要講的重點——難的事早做，後面才會輕鬆——並不需要那個對照才能成立。）

而他留了一個很好用的問題

而他把兩條路命名了：

「你的分會是在實踐『先難後易』，還是在實踐『先易後難』？」

而他把它展開：「你們是在做那些困難的事，好讓分會運作得順暢、變得容易得多？還是你們在輕鬆行事，而那最後會讓你的分會和你的生意變得困難得多？」

而他建議把這個問題交給教育協調：「我很想看到教育協調們展開這場對話：我們可以怎麼把流程遵循得更紮實一點、更強一點，好讓事情對我們來說變得更容易？」

而他的最後一句是：「你的團體是在走通往成功的難路，還是通往失敗的易路？那永遠取決於你。」

機制拆解：為什麼「先易」的代價會延後出現

而我想把這個時間差講清楚，因為它是這整件事的關鍵。

①放寬一次出席要求，當下的成本是零，而且氣氛更好。

②但它會建立一個預期：出席是有彈性的。

③而那個預期會擴散，直到某一天，會議的人數少到讓引薦停止流動。

④而那時候要救，需要的力氣是當初維持的十倍。

而 Ep509 那個「三輪車」的比喻，講的是同一件事在流程上的版本；而這一集講的是它在紀律上的版本。

而它們共通的結構是：好處立刻兌現，代價延後出現。而人類的決策系統對這種結構特別沒有抵抗力。

而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175），其實給了一個實務上的解法：難的事不需要全部一起做，但必須有一件是不能退讓的。

放回台灣：「還可以啦」是我們的預設答案

而 Misner 引的那句「還可以啦」，我認為是這一集在台灣最貼切的部分。

因為「還可以」在我們的語言裡幾乎是萬用的答案：生意還可以、身體還可以、分會還可以。

而它同時是謙虛、是不想麻煩別人、也是不想面對。

而在分會的情境裡，它有一個特別的功能：它讓所有人都不用做那個尷尬的決定。

而我要說一句公道話：台灣的分會之所以會走「先易後難」，很少是因為懶，多半是因為人情。

而那個機制是這樣的：執行標準會傷到一個具體的人，而放寬標準傷到的是一個抽象的「分會」。而在我們的文化裡，具體的人永遠贏。

而我認為可行的破解方式，是把那個抽象的東西變具體。

而具體的做法是：不要說「這樣對分會不好」，要說「這樣對下一位認真來的新會員不公平」。

而後者也是一個具體的人，只是他還沒進來，所以他不會抗議。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。當我對一位資深員工的遲到睜一隻眼閉一隻眼，我當下省下的是一次不舒服的對話；而我付出的，是接下來所有新人對這件事的認知。

而那個代價不會在當週出現，它會在半年後，以「大家都覺得沒關係」的形式出現。

而最後我想補一個實務上的建議。

Misner 講的「難路」有五項（出席、引薦品質、遵循流程、教育、態度），而要五項同時拉滿，對台灣多數分會來說並不現實。

而我會建議：選一項，只選一項，然後在那一項上不打折。

而通常最值得選的是出席——因為它是其餘四項的前提，而且它最容易衡量、最沒有解釋空間。

沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。

收束

而這一集沒有技巧、沒有工具、沒有腳本。

而它只提供了一個問題：你的分會是先難後易，還是先易後難？

而如果你聽到的答案是「我們還可以啦」，那個答案本身就是答案。

本週行動

①選一項不打折的：五項難事裡挑一項——通常是出席——然後這一季在那一項上不例外。②換一個說法：談標準時，把受害者從「分會」換成「下一位認真來的新會員」。③如果你是教育協調：找一週把「先難後易 vs 先易後難」這個問題丟給全體討論。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 488《The Easy Path Is Harder》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 509、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之《Good to Great》（中文版《從 A 到 A+》）作者為 Jim Collins，逐字稿中之姓名有誤，本文已更正；原節目中以體力勞動職業作為對照之段落，本文未予採用並已說明理由。分會之出席、引薦與教育相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP487｜二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字

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BNI PODCAST ‧ EP 487

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字。——而這一集真正的重點不是那張表寫得準，是他們會回去看它。

BNI 就是這樣來的

這是那一年的最後一集。而 Misner 每年年底都會空出幾天做回顧——他說：

「BNI 之所以存在，就是因為我三十多年前做了這件事。我看了一下：我未來想在哪裡？而去年過得怎麼樣？

然後我心想：天啊，去年到底發生了什麼？就是那一刻，讓我有機會認真想「把 BNI 變成一個全球組織」這件事。」

這一段值得停一下，因為很容易被當成勵志話帶過。

一個現在遍布六十多國、七千多個分會的組織，它的起點是一個人在年底空了幾天，問自己兩個問題。

而他當下的反應，不是滿足，是驚慌——「天啊，去年到底發生了什麼？」

所以年度回顧真正的價值，不是那種「今年我也很努力了」的良好感覺。是看見一整年說不清楚去哪了的那種不舒服。而那個不舒服，才會逼出決定。

而他二十幾歲寫下的那張表

他大學一畢業就寫了。而他自己先自嘲：

「我知道、我知道，事情從來不會照你計畫的樣子發展。但你去跟一個二十幾歲、滿懷雄心要走出自己的路的人講這個看看。」

而他寫下的是：

二十幾歲｜學習的年代——「付學費的時候。準備好瘋狂的工時，當一塊學習的海綿。」
三十幾歲｜確立事業——「選一條專業的車道，然後往前開。」
四十幾歲｜成長的年代——「建立事業、建立名聲，持續終身學習。」
五十幾歲｜巔峰——「建立起正面的專業聲譽與成功的事業。」
六十幾歲｜資深政治家（elder statesman）——「在自己的火焰裡工作，做我熱愛的事，並提供策略性的領導。」

而錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月）。「我抵達了這份清單比較後面的那個階段。而我必須說，我對它相當興奮。」

機制拆解：那張表之所以撐得住三十年，是因為它寫得夠抽象

請注意他寫下的東西：一個十年，一個詞。

不是「成為一家人脈組織的執行長」。不是「年收入達到多少」。就是：學習、確立、成長、巔峰、資深政治家。

而他自己講出了為什麼這樣有效：

「我二十幾歲時以為自己會在做的事，跟我三十幾歲實際在做的事並不一樣。但我二十幾歲那個「大方向的主題」還是學習。」

換句話說：細節全錯了，主題全對了。

所以這裡有一個設計原則：

規劃「主題」，不要規劃「內容」。

一份具體到會被證明是錯的計畫，會在現實第一次偏離時被丟掉；而一份寫在「姿態」這個層次上的計畫，能承受任何程度的環境改變。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「人們對未來自我的預測能力很差」　P199

我特地挑了一句看起來在反對這一集的話。

豪瑟的論點很硬：我們很不會預測未來的自己想要什麼——所以長期人生規劃，聽起來像是建立在一個不可靠的假設上。

而 Misner 的方法，恰好就是這個問題的解法：他把計畫寫在一個「就算你預測錯了也不影響」的抽象層次上。

「二十幾歲要學習」這句話，不需要你猜對自己會學什麼、會進哪一行、會替誰工作。它只需要你猜對一件事——年輕的時候，投資在能力上是划算的。而那一件事，很難錯。

所以豪瑟和 Misner 並不衝突。豪瑟說的是不要押注在細節上；而 Misner 剛好一個細節都沒有押。

而那張家庭目標表上，寫著孩子的名字

Misner 和太太每年都會設家庭目標——一年、五年、十年的。而他說了一件他不確定有沒有講過的事：

「我們真的把我們孩子的名字寫下來了。我還留著那張一頁的總結。二十七年前，我們第一年的目標表上，就寫著我們孩子的名字。

我們大概知道我們想要幾個小孩。我們知道他們會叫什麼名字。」

而他馬上補了誠實的那一半：

「那張目標表上有很多我們沒有做的事。我們改變了心意。但也有很多我們真的做到了。」

而真正的機關，在下一句

這句話是全集最實用的：

「我們會不時回去看它。特別是早年，我們會問：我們還想要這個嗎？如果還想要——那我們在等什麼？

我們想做這件事。而它還在我們的目標表上，我們還沒做。」

請注意這張表的功能是什麼。

它不是一份要拿來驗證準確度的預測。沒有人在打分數。

它是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」

而這個問題的力量在於：大部分沒做的事，不是因為我們改變了心意，是因為我們忘了自己還想要。

（Priscilla 補的一句也很好：「寫下來、想一想、然後放手，之後再回來看——你會很驚訝清單上有多少事情你已經完成了。」——注意那個「放手」。它不是每天拿出來焦慮的東西。）

而那個橡樹的比喻

「有一句很棒的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十年前。第二好的時機呢？今天。」

而他用它來擋掉兩個方向的藉口：

「不管你幾歲，現在都是開始替你的人生創造願景的好時機。它可能會、也可能不會走到你預期的地方——但我可以告訴你，當你心裡有一個方向的時候，要判斷該走哪條路，容易得多。」

而他自己也還沒停：「我現在的目標是再訂一個——我想訂一個三十年計畫。等我九十歲的時候，再看看我還有沒有新的目標。」

而必要的但書：那是羅盤，不是軌道

十年一格的計畫有一個真實的風險：它可能變成一個籠子。二十二歲寫下「三十歲要確立事業」，然後在錯的車道上待到四十歲，因為表上是這樣寫的。

而 Misner 的版本本身就有防護——因為主題夠寬。但他也講了：「有時候方向會改變。」

另外也值得誠實地說：不是每個人都能選擇自己的十年。生病、照顧家人、產業崩塌、經濟環境——這些都會插隊。

而 Misner 自己示範了正確的態度：「我學會了要預期意料之外的事。」

所以這張表比較準確的定位是：它是一個「預設值」——在沒有任何事情逼你的時候，你會往哪裡走。

本週行動

①今年底空出半天：問兩個問題——去年到底發生了什麼？我想去哪裡？BNI 就是這兩個問題的產物。②一個十年寫一個詞：不要寫職稱、不要寫數字。寫姿態。細節一定會錯，主題不會。③問那兩個「誰」：Misner 的版本是——你想做什麼？你想跟誰一起做？④寫完就放手，但定期回去看：那張表的功能不是預測，是問你「你還想要嗎？那你在等什麼？」⑤跟另一半一起訂：他們夫妻每年都做，而且做了二十七年。

收束

Misner 回頭看那份三十多年前的清單，說了一句很平實的話：

「能夠回頭看見自己相當接近當初的人生願景，是一件讓人謙卑的事。……到今天我仍然很驚訝，設定一個願景，怎麼會在我的人生裡創造出一個現實。」

而他六十歲那一格寫的是「資深政治家、在自己的火焰裡工作」。

而他對這件事的證明是：「播客、訪談、寫作、演講——那些就是我的火焰。而這就是我正在做的事。這個節目就是一個很好的例子。」

一個二十幾歲的年輕人寫下了一個他當時完全無法想像的詞。

而四十年後，他正在做那件事。

那張表不是一份要驗證準確度的預測，是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 487《Creating a Life Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年最後一集。五個十年的主題、BNI 的緣起、家庭目標表與孩子名字、以及橡樹的諺語均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原意在質疑長期預測，本文說明其與 Misner 做法並不衝突。「規劃主題而非內容」「表的功能是提問而非預測」與「羅盤不是軌道」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP486｜你以為專題簡報是講給會員聽的——但那其實是你一年裡最好的一次公開活動

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BNI PODCAST ‧ EP 486

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的想法很簡單，但幾乎沒有人在做：當你被排到專題簡報，你等於拿到了一場活動的主辦權。而多數人只把它當成一份作業。

而 Tiffanie 先講了為什麼值得這樣做

而她的第一個理由是氣氛：

「我身為會員注意到的一件事是，只要房間裡有比較多訪客，能量一定比較高。那會是一場更有力量、更有活力的會議。」

而她把它接到專題那天：「所以想一想，當你是那位主講人的時候——那正是你最希望能量很高的一場會議。」

而她的第二個理由更深：

「我也認為，它給了我們一個很好的機會，透過成為講者而成為那個專家。」

而她講了那個大多數人都有的起點：「很多 BNI 會員，包括我自己，剛加入這個組織的時候，從來沒有上台講過話。」

而她點出了那個轉變：「當你能站上台、教別人你做什麼、以及怎麼引薦你，那一定會提升你的能見度和信譽。」

而她的整套流程，是從排定那天就開始的

而她的目標很明確：「怎麼讓十位訪客來聽你的專題簡報。」

而她先講了那個時間結構：「通常祕書財務會在六到八週前排定你的專題簡報。」

而她的態度是：「一旦我知道我被排上了——嘿，我要在這一天講——我就要開始做我的計畫。」

而以下是她的完整時間表。

五到六週前：想題目，並且替它取名字。

而她的建議是：「我其實會建議 BNI 會員替專題簡報取一個名字、給它一個標題——某種會鼓勵人出來聽的東西。」

而這一步看起來很小，但它是後面所有動作的前提：沒有名字的東西，是沒辦法被邀請、被轉發、被報導的。

四週前：列出四十個人的名單，並寄出「先把日期記下來」的通知。

而 Misner 在這裡打斷了她：「等一下——你說四十個人？」

而 Tiffanie 的回答很乾脆：「我們必須算數字。」

而她同時會建立一個線上的活動頁面，邀請一批人。

三到四週前：把簡報寫完。

而她的理由跟 Ep532 完全一致：「我想在正式簡報之前至少練四到六次。所以我早早就把它做完、擺一邊。」

三週前：發新聞稿給在地媒體。

而這一項的成果讓 Misner 很驚訝：

「我以前真的有訪客，是為了來聽我的專題簡報而來 BNI 的——而我在那之前根本沒見過他們。」

而她講了操作的訣竅：「我們找的不是大城市的報紙。在地的社區報一直都在找這種東西。你把標題放進去、附一張大頭照、告訴他們簡報的內容是什麼。」

兩週半到三週前：寄實體邀請函。

而她強調了那個形式：「我寄一封信、實體的、貼郵票的，邀請他們來聽這場簡報。」

而她解釋了為什麼這是第二次接觸：「他們已經收過『把日期記下來』的通知了，因為我想確保如果他們很忙，這件事已經在他們的行程裡了。」

那一週：打電話跟進。

而她的說法是：「你會到吧？我們很期待你來。」

前一天：確認電話。

而她的說法是：「我很期待明天見到你。我好高興你可以來參加。」

而她的成果是：「我用這套系統用過好幾次，讓現場有十個人以上聽我的簡報。」

而具體的數字是：「在每一個環節都到位的那四次，我有過 10 位、12 位、14 位。」

（提醒：這是受訪者的個人紀錄，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 很誠實地校正了期待

而他問了一個關鍵問題：「那些訪客有人入會嗎？」

而 Tiffanie 的回答非常誠實：

「有幾位加入了 BNI。但大多數沒有。而那沒關係。」

而她列了實際的收穫：「它給了他們接觸的機會。他們成為其他 BNI 會員的客戶。我也有過本來還不是客戶、來聽我講之後變成客戶的潛在客戶。我受益了，分會受益了，會員們也受益了。」

而 Misner 做了一個很重要的定位：

「我想把它放在正確的位置上。我們談的不是一個『讓訪客入會』的驚人新方法，而是你可以讓訪客來、更了解你這位專業人士，也更了解 BNI 這個組織。」

而 Tiffanie 補了一句很務實的：「如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。」

機制拆解：為什麼這件事對「你自己」的價值最大

而我想指出一件這一集沒有明講、但很關鍵的事。

而這套流程真正的受益者，其實是那四十位收到邀請的人——不是那十位真的來的人。

而理由是這樣的：

①那四十個人，全部都會收到「他要上台講一個題目」的訊息。

②而「被邀請去聽某人演講」，會自動把那個人放進「專家」的位置。

③而這個定位的轉換，在他們按下已讀的那一刻就完成了，跟他們來不來無關。

而換句話說：這套流程是一次有正當理由的、對四十位客戶與潛在客戶的觸及——而那個理由不是推銷，是邀請。

而 Tiffanie 最後那句話正好講到這裡：

「專題簡報是一件正在發生的事，它給了我們一個分享的好理由。而我們跟越多人談它、讓越多人參與我們生活中正在進行的事，我們要帶訪客就會越容易。」

放回台灣：這套流程要改兩個地方

而這套時間表在台灣幾乎可以照抄，但有兩處我建議調整。

第一，把「新聞稿」換成別的。

因為台灣的社區報生態跟美國不同，投稿的效益不高。

而我認為台灣的對應版本是：你自己的 LINE 官方帳號、IG 限動、以及你所屬的其他社團群組。

而如果你有在經營在地社群（社區、家長會、公會），那些才是台灣版的「在地媒體」。

第二，把「實體邀請函」保留，而且要更重視它。

因為如同 Ep491 講的，在台灣，一封貼郵票的信在信箱裡的辨識度極高。

而一封「邀請你來聽我演講」的實體邀請函，在台灣的商業社交裡是相當有分量的一個動作。

而我還要補一個對我這一行、以及所有受廣告規範行業的重要提醒。

在台灣，如果你是醫療或醫美從業人員，把一場「講療程、講效果」的演講對外公開宣傳、招攬不特定人參加，可能落入醫療廣告的範圍——依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得宣傳療效、不得以招攬病人為目的。

而我自己的處理方式是：把題目定在衛教或經營層面（例如「怎麼判斷一則醫美廣告可不可信」、「服務業的客訴處理」），而不是定在療程或效果上。

而這樣做不只是為了合規，它其實也比較有效——因為一場「教你怎麼分辨」的演講，比一場「介紹我的服務」的演講，更多人願意來。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計標題時，也建議先確認自己的規範。

而最後我想講「四十個人」這個數字。

因為在台灣，很多人會卡在「我不好意思邀這麼多人」。

而 Tiffanie 那句「我們必須算數字」提供了一個解法：你不是在邀請四十個人來，你是在確保十個人到場。而那兩件事的心理感受完全不同。

如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。

收束

而這一集真正在做的事，是把「專題簡報」從一份作業，重新定義成一年一次、你可以合法佔用整個分會來辦的個人活動。

而如果你這樣看它，那六到八週的準備期就一點都不長了。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「機會是留給有準備的人的」　P095

六到八週的邀請流程，就是把「輪到我簡報」變成「我的公開活動」的那份準備。同一個十分鐘，有人講給二十位老面孔聽，有人讓現場多了十四位訪客。

本週行動

①先查你的下一場專題簡報是什麼時候，然後把上面的時間表倒推寫進行事曆。②替它取一個名字：沒有名字的東西沒辦法被邀請、被轉發。③列出四十個名字：目標不是四十個人到場，是確保十個人到場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 486《Inviting Visitors to Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），相關主題另見 Ep 431、Ep 491、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客人數為受訪者之個人紀錄，屬個案而非典型結果。專題簡報之排程、長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美及其他特許行業對外宣傳限制之提醒，涉及《醫療法》等相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP485｜你以為卓越和平庸差很多——但那條線，可能只有幾秒鐘那麼寬

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BNI PODCAST ‧ EP 485

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是《Networking Like a Pro》的共同作者，擔任執行董事超過十七年。而他帶來的概念叫「那條細線」。

而他先講了一個關於幾秒鐘的故事

而 David Alexander 是一位相當競爭型的鐵人三項選手。而那一年他 44 歲。

而他去參加一場比賽，同行的朋友裡有一位 28 歲、狀態也在高峰的選手。

而現場的氣氛是這樣的：

「我所有的朋友，包括這個人，都在虧我等一下會被他電得多慘。」

而比賽開始之後，他自己也說不上來發生了什麼：

「在那場比賽裡，我甚至不確定發生了什麼事，但我產生了一種我在比賽中大概從來沒有過的專注。」

而他描述了結束的樣子：「比賽結束之後我直接癱倒。我躺在地上，手攤開。我廢了。」

而結果是：「當我去看成績的時候，我贏了他幾秒鐘。」

而他點出了這個故事真正的重點：

「而這個故事背後的力量，不見得是我贏了他這件事，而是它改變了我的認知。它改變了我的運動。它在很多方面改變了我。」

而後續是：「同一個賽季，我在我的年齡組拿到了頒獎台。而我不確定如果我沒有跨過那場比賽裡那條小小的細線，那件事會不會發生。」

而 Misner 補了一個大家都聽過的比喻

而他提到了那個「一度之差」的說法：華氏 211 度和 212 度的差別——212 度水才會沸騰。

而他的引申是：「一個小小的度數，就是農業社會和工業社會的差別。」

（這是一個廣為流傳的激勵比喻。而嚴格來說，那句話當然是修辭而非史實——蒸汽機的出現牽涉的因素遠不只溫度。而它作為比喻要傳達的意思是成立的：在某些系統裡，最後那一小段的投入，會產生完全不同性質的結果。）

而 David 立刻補上了最重要的那一句

而 Misner 問他是什麼造成了那個突破。

而 David 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「但事實是——而我認為我們有時候會忘記這件事——你必須先做完那些功課，才能走到那條細線前面。沒有捷徑。」

而他把自己的準備量講了出來：

「我能夠贏他幾秒鐘的唯一原因，是因為我投入了時間。我在自行車上花了數不清的時數。我的跑步在最佳狀態。我的游泳練到位了。」

而他下了那個結論：「我做完了功課，所以我才真的跨得過那條細線。」

而他把它推廣到商業上：

「有時候你回頭看你的生意，你有過一次突破。……但與其說那是一次突破，不如說那是『訓練導致了突破』。」

而這句話我認為值得抄下來：突破看起來像是一個瞬間，但它其實是一段很長的累積，只是它在某一刻才顯示出來。

而他把這個概念接到了會員的活躍度上

而 David 提到當時 BNI Connect 裡的一個工具：「會員紅綠燈」——依會員的參與狀況分成綠、黃、紅、灰四級，綠色最高、灰色最低。

（提醒：這是 2016 年的系統，此後的介面、指標與分級方式可能已經調整，實際請以所屬區域現行的系統為準。）

而他去查了自己負責區域的數字：

「我看了綠燈會員在過去六個月給出的引薦數。那個數字是 28.95。就算它 29 吧。」

而另一端是：「灰色的會員，在過去六個月給出了 5.6 個引薦。」

而他提出的問題是：

「純粹假設一下：如果一個分會有一半的會員是綠燈，那會對傳遞出去的引薦數造成什麼影響？」

而他的主張是：「我想，黃燈和綠燈之間，也許就是 BNI 裡的那條細線。」

而我必須對那組數字提出一個誠實的問題

而這一段我想寫清楚，因為它會影響你怎麼使用這個資訊。

而問題是：紅綠燈的等級，本身就是由參與度（包含給出引薦的數量）計算出來的。

而這代表「綠燈會員給的引薦比灰色會員多」這句話，有相當一部分是定義上的必然，而不是一個發現。

而這就像是說「跑得快的人在跑步比賽裡名次比較前面」——它是對的，但它沒有告訴你怎麼跑得快。

而我把這件事指出來，不是要否定這一集。而是因為，如果你把它當成「變綠燈就會有 29 個引薦」，那個因果方向是反的——是先有那些行為，才變成綠燈的。

而它真正有用的地方，其實回到了 David 自己講的那一句：「你必須先做完那些功課。」

而紅綠燈的價值不在於它是一個目標，而在於它是一面鏡子——它把你這半年到底做了什麼，變成一個你逃不掉的顏色。

而 Misner 補了一個很實際的修正

而他不同意「只有一條細線」：

「我認為有可能有好幾條細線。灰色和紅色之間大概有一條，紅色和黃色之間有一條，而黃色和綠色之間有那條大的。」

而他給了實務上的順序：

「你想到綠色，但你得先離開灰色。所以你先朝黃色移動，而那是第一條細線。然後才是第二條。」

而我認為這個修正比原本的說法有用得多，因為對一位目前在灰色的會員來說，「綠色」不是一個可行的下一步。

機制拆解：為什麼「細線」這個比喻會誤導人

而我想把這個比喻的兩面都講清楚，因為它很容易被用錯。

①它正確的地方：在結果的層次上，差距確實常常很小。幾秒鐘、一度、一兩個引薦——而那個小差距會被後續的回饋放大成完全不同的結果。David 拿到頒獎台，就是那幾秒鐘帶來的信心的延伸。

②它誤導的地方：因為結果的差距很小，會讓人以為投入的差距也很小。

而 David 那句「無數個小時在自行車上」正好是反證：結果差幾秒，投入差的是幾百個小時。

而這正是為什麼那句「你必須先做完功課」不能被略過——它是這整個比喻的支撐點，而它偏偏是最容易被跳過的那一句。

而 Misner 又講了他那句招牌：「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

放回台灣：把「顏色」換成「行為」

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是把它反過來讀。

而不要問「我要怎麼變成綠燈」，要問：「綠燈的人這半年做了哪些我沒做的事？」

而那個清單通常不長，而且每一項都很平凡：準時出席、每個月約幾次一對一、給出引薦、帶訪客、上該上的訓練、填該填的單。

而這裡有一個很台灣的觀察：我們的會員很少是「不願意做」，多半是「沒有排進行事曆」。

而那個差別很重要，因為它代表解法不是激勵，是排程。

而我會建議的做法，跟 Ep515 那個 3-2-1 是同一個邏輯：把那幾個行為變成每個月固定的數字，寫進行事曆，然後不要靠記性。

而關於「細線」這個概念本身，我想補一個台灣版本的提醒。

而在我們的環境裡，最常見的不是「差一點點就跨過去」，而是「在快要跨過去的前一刻放棄」。

而 Ep528 講的那個「至少六個月」的時間信任曲線，剛好就是這件事：很多人是在第五個月退出的。

而以我自己的診所來說，這件事我看得很清楚。一位新的美容師，通常在第三到第四個月會遇到一個低點——技術還不夠熟、客人還不認識她、而她會開始懷疑自己適不適合。

而撐過那一段的人，第六個月之後幾乎都會穩下來。而那個差別不是天分，是有沒有人在那三個月裡告訴她「這是正常的」。

與其說那是一次突破，不如說那是「訓練導致了突破」。

收束

而這一集最誠實的一句，不是那個鐵人三項的故事，是那句「沒有捷徑」。

而細線之所以是細線，正是因為它的前面有一段很長、很無聊、沒有人在看的路。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「只需比別人更有紀律」　P288

卓越和平庸之間往往只隔幾秒鐘，而那幾秒不是天分堆出來的，是每天多做一點的紀律累積出來的。差距很小，代價是每天都要付。

本週行動

①問對問題：不要問「我要怎麼變綠」，問「活躍的會員這半年做了哪些我沒做的事」。②跨下一條線，不是最遠那一條：如果你現在在最低的那一級，目標是往上一級，不是最高級。③把那幾個行為排進行事曆：因為問題通常不是不願意，是沒排進去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 485《The Thin Line》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Alexander），相關主題另見 Ep 488、Ep 515、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數字為受訪者針對其負責區域所做之內部比較，非公開研究；且分級本身即由參與行為（含引薦數）計算而得，故該比較在相當程度上具有定義上的循環性，本文已就此加註說明。「會員紅綠燈」等系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，其指標與分級方式此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中 211/212 度之說法為激勵性比喻，非史實陳述。

EP484｜你想替別人引薦卻不知道從哪開始——而 Misner 在 1980 年代用一封信解決了這件事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 484

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個所有會員都問過的問題：「我知道要拿引薦就得先幫別人，但我要怎麼替別人產生引薦？」而 Misner 在還沒創辦 BNI 之前，就自己想出了答案。

而這是他在 1980 年代初問自己的問題

而他說：

「這正是我在八〇年代初問自己的同一個問題——那時候我剛開始做顧問，還沒創辦 BNI。」

而他想出來的做法是：

「我意識到，我需要成為那個『任何人需要任何引薦時都會來找的人』。我想成為引薦的守門人，那個『找他就對了』的人。」

而那封信，只有五行

而他寫了一封信，一年寄給客戶名單好幾次。而信的內容是這樣的：

親愛的 ＿＿＿＿：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務之一，就是確保能把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他合格的商業人士。

附件是一份清單，列出我認識非常可信、正直而傑出的專業人士的領域。如果你正在尋找我所列出的某個特定領域的專業人士，歡迎隨時聯絡我。我很樂意替你聯繫上我所認識、提供這些服務的人。

誠摯地，
Ivan Misner

而 Priscilla 立刻注意到了那個關鍵：信裡說「附上一份清單」，但那份清單上只有「領域」，沒有任何人的名字和電話。

而那個「刻意不附聯絡方式」，是整套設計的核心

而 Misner 問她為什麼，而 Priscilla 一秒就答對了：「這樣他們就一定要打給你。」

而 Misner 的說明是：

「我不想要他們直接聯絡那些人。我想要他們聯絡我，因為我擔心有些收到信的人會直接聯絡對方、繞過我。」

而他講了為什麼那件事重要：

「而他們可能永遠不會說自己是怎麼聽說這個人的，或者對方根本不會問。」

而他把目的講明了：「我想要我的客戶聯絡我，這樣我才能把引薦和聯絡人湊在一起——透過當那個『找他就對了』的人，來建立商業關係。」

而效果是這樣出現的

而他描述了那個擴散：

「開始發生的事情是——別人會問我客戶名單上的某個人：『你認識誰會做某某某？』如果他們不認識，他們就會把那個人送到我這裡。」

而他點出了原因：「他們會把人引薦給我，因為我開始被認為是一個認識很多人的人。」

而他講了守門人這個位置的價值：

「如果你是那個守門人、那個把人跟人連在一起的人，越來越多的人會來找你——而如果他們需要你，他們就會問你關於你的服務。」

而他也講了那個附帶效果：「這個策略不只讓人來找你要引薦，也讓你有機會跟他們展開一段對話，談你的生意是什麼、你可以怎麼幫他們。」

而他從一次失誤裡學到了一課

而這一段我覺得是這一集最有意思的部分。

而在那個還沒有電子郵件的年代，寄信是要成本的：「印東西、貼郵票、寄出去，都要花錢。」

而所以他做了一件很合理的事：把那些一直沒有回應、也沒有往來的人，從名單上刪掉。

而兩個月後，他接到一通電話。是一位好幾個月前在某場聚會認識、後來一直沒聯絡的人：

「『嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。』」

而 Misner 老實回答說他把對方刪掉了，因為一直沒聽到回音、不想打擾。

而對方的回答是：

「『不不，把最新的清單寄給我，因為我需要一個做平面設計的人。如果你有推薦的人選，那個引薦對我真的很有用。』」

而他學到的那一課是：

「不要把人從名單上刪掉，除非他們自己選擇退出。」

而他改成主動詢問：「而我開始問人，如果想從名單上移除，就聯絡我或回一封信給我。而我把人留了下來。」

機制拆解：為什麼這封信這麼難被討厭

而我想拆解一下這封信為什麼有效，因為它的結構其實很精巧。

而 Misner 自己講出了最關鍵的那一點：

「這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。你沒有要他們買什麼、沒有要他們讀關於你產品的東西。你只是讓他們知道，如果他們有需要，你可以幫忙。」

而他下的結論是：「那就是付出者收穫的極致。」

而我想把它拆得更細：

①它給了收信人一個實際的東西（一份可用的資源清單）。

②它沒有任何要求，所以收信人不需要防衛。

③它把你重新定位成「有資源的人」，而不是「想賣東西的人」。

④而它每年重複幾次，所以那個定位會被固定下來。

而它最聰明的地方，還是那個「不附聯絡方式」的設計：因為它讓「幫助別人」這件事，同時產生了一次跟對方的對話。而如果附上了電話，那次對話就不會發生。

放回台灣：這一招可以直接用，但要改三個地方

而這一招在台灣的可行性極高，而且我認為比在美國更有效——因為我們本來就習慣「找人問」而不是「上網查」。

而我建議調整三個地方。

第一，載體改成 LINE。台灣的版本不需要寄信，一則訊息或一張圖卡就夠了。

而如果要有 Misner 那種「一年一次寄實體」的差異化，我會挑年底做一次——因為那正好可以取代那些沒人看的賀年卡。

第二，清單要照台灣的生活情境分類。不要照行業分，照「什麼時候會用到」分：

買房子的時候（房仲、代書、房貸、驗屋、設計、統包）、家裡有狀況的時候（水電、防水、除蟲、清潔、鎖匠）、公司要處理的事（記帳、勞健保、法律、保險、印刷、網站）、人生大事（婚顧、攝影、月子、長照、禮儀）。

而這樣分的好處是：對方掃過去的時候，會直接對應到他現在的處境，而不是對應到一個職稱。

第三，法規上要加一句退出的方式。

而依《個人資料保護法》，用蒐集來的客戶資料進行行銷性質的聯繫，首次為之時應提供當事人表示拒絕的方式，且不得向當事人收費。

而巧的是，Misner 從那次失誤裡學到的做法，剛好就是這件事：不要主動刪人，但要讓人可以主動退出。

而我還要補一個我這一行的邊界。

而如果你是醫療或醫美從業人員，這份清單上不要放自己的醫療服務——因為那會讓一封「幫你介紹資源」的信，變成一則醫療廣告，而醫療廣告依《醫療法》有嚴格的內容限制。

而我自己的做法是：清單上只列別人的專業，完全不提我自己在做什麼。

而說實話，這樣反而更符合這封信的原意——因為 Misner 那封信之所以有效，正是因為它從頭到尾沒有推銷自己。

這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。

收束

而 Priscilla 講了她自己的體會，而我覺得那是這一招最好的成果描述：

「人們知道我是社區裡很有連結的人，我幾乎什麼事情都有資源。而他們真的會來問我。」

而她補了一句：「那真的是一個你可以提供的很棒的服務。它讓人感覺很好。」

而這一招最厲害的地方，是它把「我認識很多人」這件原本很虛的資產，變成了一個可以寄出去的東西。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「共贏的前提，是建立信任」　P143

那封信刻意不附聯絡方式，就是把「信任的轉移」設計進流程——對方要透過寫信的人才接得上線，而這一步保住了引薦最值錢的部分：中間那個人的背書。

本週行動

①做你的清單：照「什麼時候會用到」分類，只列領域、不列名字和電話。②寫那封信：五行就夠了，重點是「不要跟對方要任何東西」。③加上退出的方式：不要主動刪人，但要讓人可以說不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 484《The Networking Trick to Increase Business（經典重播）》（原始集數 Ep 104；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中提供之範本翻譯。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於行銷應提供拒絕方式之規定；關於醫療服務不得置入之提醒涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP483｜你的分會有三個時刻最容易掉人——而它們都不是在開會的時候

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 483

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先老實說：這一集談的是 2016 年一次系統更新的三項新功能，而那些功能在今天已經完全不是那個樣子了。但剝掉功能之後，它其實留下了一張很有用的地圖。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時線上系統的三項更新。相關系統、介面、通知邏輯與功能名稱此後已多次改版，文中所述的操作細節請勿照搬，實際請以你所屬區域現行的系統與規定為準。以下我保留原始內容作為記錄，並把重點放在那個不會過期的部分：這三項功能各自在補的，是會員旅程上三個最容易掉人的破口。

而來賓一開場就給了正確的框架

而 Jeremy Walsh 說明他們的思考方式時，講了一句我認為是這一集最有價值的話：

「不只是他們身為訪客的時候，而是一路到他們成為會員、再一路到該續會的時候。我們可以在這個歷程的不同環節上怎麼觸及他們、怎麼改善他們的經驗？」

而請注意這個視角：它把「會員」從一個身分，改成了一段歷程。而歷程是有接縫的，而人是在接縫掉下去的。

破口一：邀請發出去之後，你不知道發生了什麼

而第一項更新，處理的是一個很小、但很真實的焦慮。

而 Jeremy 引述了會員的說法：

「有人說：『你知道嗎，我不太信任這個系統真的把信寄出去了，而且我也不太確定信裡到底寫了什麼。』」

而他們的解法是：寄出邀請時，自動副本一份給邀請人自己。

而 Jeremy 解釋了它解決的兩件事：

「第一，你知道它寄出去了、對方應該收到了。而它也給了你一個機會去跟進，跟對方說：『我看到你收到邀請了，如果你能報名這場會議，我會很開心。』」

而這裡真正的破口是：邀請發出去到對方出現之間，有一段沒有人負責的空白。而多數訪客就是在那一段消失的。

破口二：新會員入會之後，沒有人知道該啟動什麼

而第二項更新處理的破口更嚴重。

而 Jeremy 描述的狀況是：

「有些分會會發生的是——會員加入了，但沒有人真的確定該什麼時候開始執行對這位新會員的各項責任。」

而他列出了那些被卡住的動作：「那是我們可以開始傳引薦的時候。那是我們可以登記跟這位會員做過的一對一的時候。那是輔導協調可以指派輔導人和被輔導人配對的時候。」

而他們的解法是：只要有新會員被建檔，就通知分會裡所有有職務的人。

而他特別提到了那些不是每週都在場的人：「這也幫助了那些不是每週都在的顧問總監和大使。現在他們知道有一位新會員宣誓入會了。他們可以打通電話、可以約一次一對一。」

而他把目標講得很清楚：「讓整個分會盡快參與到這位會員身上，越快越好。」

破口三：續會前的九十天，只提醒一次

而第三項更新，處理的是一個非常具體的設計缺陷。

而原本的做法是：「他們只會收到『剛好還有九十天到期』的那些人。而如果那個人沒有馬上續會，就沒有第二次機會了。」

而改成的做法是：會員委員會會收到「未來九十天內所有待續會的人」的完整名單。

而 Jeremy 講了他們想避免的情況，而這一段我覺得寫得很有溫度：

「我們最不希望的，是一位其實想續會的會員——也許他有點害羞、沒有被問到、沒有及時交件，或者最後被收了滯納金。我們也絕對不希望那樣的事發生在會員身上。」

而 Misner 補了一個關於投入度的說法

而他說：

「這些年我們學到的其中一件事是——你跟會員之間的互動投入越多，他們在分會裡就會越有生產力。」

而他引了一份他讀過的研究，說投入組織流程的成員生產力明顯較高。

（同 Ep494 的說明：節目中未載明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可對應的原始出處，所以那個數字請當成一個說法而非證據。而那個方向本身——參與度高的人留得久、貢獻多——在實務上是相當普遍的觀察。）

機制拆解：這三個破口有一個共同點

而我想指出這三項更新真正的共同結構，因為那才是可以帶走的東西。

而這三個破口分別是：①邀請發出後　②新人入會後　③續會期限前。

而它們的共同點是：三個都不在會議現場。

而這件事很重要，因為分會所有的注意力都集中在那九十分鐘上——而人是在那九十分鐘以外的時間掉下去的。

而第二個共同點是：三個都是「沒有人被指定負責」的空檔。

而 Ep503 裡 Misner 講過同一件事：「讓新會員感到被歡迎……因為那件事沒有指定任何人負責。」

而系統更新在做的，本質上就是把「沒有人負責的事」變成「系統會提醒某個人的事」。

而這也解釋了為什麼這一集雖然講的是十年前的功能，它的價值卻還在：因為工具會換，破口不會。

放回台灣：不管系統長什麼樣，這三件事都可以人工補

而我認為台灣的分會可以直接做一件事：不要等系統，先用人工把這三個破口補起來。

而具體的做法很簡單。

破口一：邀請之後的跟進。邀請完的隔天，親自傳一則訊息確認：「我剛剛請他們寄了邀請給你，你有收到嗎？那天早上七點，我在門口等你。」

而在台灣，這一步幾乎決定了訪客會不會真的出現——因為我們的「好啊有空去」和「我會去」之間的距離，比字面上看起來遠得多。

破口二：新人入會的頭三十天。訂一份固定的清單：誰負責約第一次一對一、誰負責帶他認識接觸圈、誰負責確認他報了訓練。

而重點是指名到人，不是寫「大家要多關心新會員」。

破口三：續會前的九十天。而這一項在台灣要特別小心，因為我們的文化讓「催繳費」變得非常尷尬。

而 Jeremy 那句話剛好給了正確的定位：要避免的不是「他不續會」，是「他其實想續會，但因為沒被問到而錯過了」。

而如果用這個角度去談，那通電話就不是催款，而是「我怕你錯過了，先跟你確認一下」。

而我也想補一個資料處理上的提醒：分會在建立與傳遞會員、訪客名單時，屬於《個人資料保護法》的蒐集與利用範圍。

而實務上要注意的是：名單只在必要的職務範圍內流通、不要轉作其他用途、也不要外流到分會以外的群組。

而以我自己在診所的經驗，這三個破口的邏輯完全相通。客人流失最多的時間點，從來不是在診間裡，而是在「約好了但沒來」、「第一次做完之後」、和「上一次回診滿三個月」這三個時刻。

而那三個時刻，同樣沒有人會自動負責。

工具會換，但破口不會。

收束

而這一集本身是一集很技術性的節目，而它十年後最有價值的部分，反而是它無意間畫出來的那張地圖。

而那張地圖只有三個點：邀請之後、入會之後、到期之前。

而如果你的分會這三個點都有人負責，那你們的留存率會比大多數分會好，而且跟用什麼系統無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流程是線性的、連貫的、客觀的」　P086

把會員旅程畫成一條線，那三個掉人的時刻就藏不住了。憑感覺看是「最近氣氛不太好」，畫成流程看，是三個可以各自補強的具體環節。

本週行動

①檢查這三個破口：邀請之後、入會之後、到期之前——你們分會各有誰負責？如果答案是「大家」，那就是沒有人。②訂一份新人三十天清單：指名到人，不要寫「大家要多關心」。③把續會提醒的定位換掉：不是催款，是「怕你錯過」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 483《Communicating Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 494、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之系統功能為 2016 年 11 月當時之狀態，此後已多次改版，操作細節請勿照搬，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於名單處理之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。