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EP488｜你的分會「還可以啦」——而那句話，正是它永遠不會變好的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 488

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集年初的節目，而它的標題聽起來像個矛盾：「好走的路，其實更難走。」而 Misner 用一句話解釋了為什麼。

而他從一個觀察開始

而他說這是他職涯早期學到的：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。也就是說，一般來說，人們常常會做最容易的事，而不是最好的、通常也比較難的那件事。」

而他描述了走那條容易的路的分會長什麼樣子：

「這些分會不太想遵循系統。他們不要求會員為出席負責。他們不真的要求人們為引薦的品質、為遵循流程、或為持續的教育負責。」

而他很公道地承認了難度：

「這些事情其實很多都很難維持。要一致地做到很難。要經營一個很棒的 BNI 分會，並不容易。」

而他點出了真正的悲劇

而他說：

「真正的悲劇是，這些團體可能會沿著這條路走非常久，不願意採取那些必要的、困難的步驟去建立一個成功的團體。」

而結局是可預測的：「結果是無可避免的。分會會陷入掙扎。」

而他講了他最常聽到的那句話，而這句話在台灣一模一樣：

「你知道，分會還可以啦。分會還不錯。我們還好。沒問題啦。」

而他引了一句我認為是全集最鋒利的話

而他想到的是《從 A 到 A+》裡的那個概念：

「卓越的敵人不是糟糕。卓越的敵人是『還不錯』——因為那正是人們會說『這樣就夠好了、我們還可以』的時候。」

（小更正：Misner 在節目中把作者說成 John Collins，《Good to Great》的作者應為 Jim Collins，中文版譯名為《從 A 到 A+》。）

而這句話之所以重要，是因為它解釋了一種很特別的失敗：不是因為做得爛而失敗，是因為「還可以」而停下來。

而「還可以」的可怕之處在於，它不會產生任何要改變的壓力。

而另一邊的分會在做什麼

而 Misner 描述了走難路的那些分會：

「他們非常努力地維持出席、產生高品質的引薦、遵循系統、沉浸在學習的文化裡、培養正向的態度。」

而他再一次承認了難度：「要一致地做到這些，是極度困難的。」

而他給了結果：「然而，這些分會幾乎總是成功得多。」

而他把那個時間軸講清楚了：

「長期來看，走難走的路，往往會讓後面的日子變得比較容易。而走好走的路，往往會讓後面的日子變得比較難。」

而他給了他的「成功祕訣」

而在新年的這一集，他說要公布成功的祕訣，而它只有一句：

「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

而他補了一句：「它不存在。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是成功的終極祕訣」（P276），講的是同一件事，只是換了一個詞。

（而我要為原節目的一段補一句：Misner 在解釋這個概念時，用了「我的同學在挖水溝」這樣的對比。我理解他要表達的是「早期的選擇會影響後期的選項」，但我不採用那個對照——因為體力勞動並不是「沒有努力」的結果，那個框架本身是不準確、也不公平的。而他要講的重點——難的事早做，後面才會輕鬆——並不需要那個對照才能成立。）

而他留了一個很好用的問題

而他把兩條路命名了：

「你的分會是在實踐『先難後易』，還是在實踐『先易後難』？」

而他把它展開：「你們是在做那些困難的事，好讓分會運作得順暢、變得容易得多？還是你們在輕鬆行事，而那最後會讓你的分會和你的生意變得困難得多？」

而他建議把這個問題交給教育協調：「我很想看到教育協調們展開這場對話：我們可以怎麼把流程遵循得更紮實一點、更強一點，好讓事情對我們來說變得更容易？」

而他的最後一句是：「你的團體是在走通往成功的難路，還是通往失敗的易路？那永遠取決於你。」

機制拆解：為什麼「先易」的代價會延後出現

而我想把這個時間差講清楚，因為它是這整件事的關鍵。

①放寬一次出席要求，當下的成本是零，而且氣氛更好。

②但它會建立一個預期：出席是有彈性的。

③而那個預期會擴散，直到某一天，會議的人數少到讓引薦停止流動。

④而那時候要救，需要的力氣是當初維持的十倍。

而 Ep509 那個「三輪車」的比喻，講的是同一件事在流程上的版本；而這一集講的是它在紀律上的版本。

而它們共通的結構是：好處立刻兌現，代價延後出現。而人類的決策系統對這種結構特別沒有抵抗力。

而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175），其實給了一個實務上的解法：難的事不需要全部一起做，但必須有一件是不能退讓的。

放回台灣：「還可以啦」是我們的預設答案

而 Misner 引的那句「還可以啦」，我認為是這一集在台灣最貼切的部分。

因為「還可以」在我們的語言裡幾乎是萬用的答案：生意還可以、身體還可以、分會還可以。

而它同時是謙虛、是不想麻煩別人、也是不想面對。

而在分會的情境裡，它有一個特別的功能：它讓所有人都不用做那個尷尬的決定。

而我要說一句公道話：台灣的分會之所以會走「先易後難」，很少是因為懶，多半是因為人情。

而那個機制是這樣的：執行標準會傷到一個具體的人，而放寬標準傷到的是一個抽象的「分會」。而在我們的文化裡，具體的人永遠贏。

而我認為可行的破解方式，是把那個抽象的東西變具體。

而具體的做法是：不要說「這樣對分會不好」，要說「這樣對下一位認真來的新會員不公平」。

而後者也是一個具體的人，只是他還沒進來，所以他不會抗議。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。當我對一位資深員工的遲到睜一隻眼閉一隻眼，我當下省下的是一次不舒服的對話；而我付出的，是接下來所有新人對這件事的認知。

而那個代價不會在當週出現，它會在半年後，以「大家都覺得沒關係」的形式出現。

而最後我想補一個實務上的建議。

Misner 講的「難路」有五項（出席、引薦品質、遵循流程、教育、態度），而要五項同時拉滿，對台灣多數分會來說並不現實。

而我會建議：選一項，只選一項，然後在那一項上不打折。

而通常最值得選的是出席——因為它是其餘四項的前提，而且它最容易衡量、最沒有解釋空間。

沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。

收束

而這一集沒有技巧、沒有工具、沒有腳本。

而它只提供了一個問題：你的分會是先難後易，還是先易後難？

而如果你聽到的答案是「我們還可以啦」，那個答案本身就是答案。

本週行動

①選一項不打折的：五項難事裡挑一項——通常是出席——然後這一季在那一項上不例外。②換一個說法：談標準時，把受害者從「分會」換成「下一位認真來的新會員」。③如果你是教育協調：找一週把「先難後易 vs 先易後難」這個問題丟給全體討論。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 488《The Easy Path Is Harder》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 509、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之《Good to Great》（中文版《從 A 到 A+》）作者為 Jim Collins，逐字稿中之姓名有誤，本文已更正；原節目中以體力勞動職業作為對照之段落，本文未予採用並已說明理由。分會之出席、引薦與教育相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP487｜二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字

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BNI PODCAST ‧ EP 487

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字。——而這一集真正的重點不是那張表寫得準，是他們會回去看它。

BNI 就是這樣來的

這是那一年的最後一集。而 Misner 每年年底都會空出幾天做回顧——他說：

「BNI 之所以存在，就是因為我三十多年前做了這件事。我看了一下：我未來想在哪裡？而去年過得怎麼樣？

然後我心想：天啊，去年到底發生了什麼？就是那一刻，讓我有機會認真想「把 BNI 變成一個全球組織」這件事。」

這一段值得停一下，因為很容易被當成勵志話帶過。

一個現在遍布六十多國、七千多個分會的組織，它的起點是一個人在年底空了幾天，問自己兩個問題。

而他當下的反應，不是滿足，是驚慌——「天啊，去年到底發生了什麼？」

所以年度回顧真正的價值，不是那種「今年我也很努力了」的良好感覺。是看見一整年說不清楚去哪了的那種不舒服。而那個不舒服，才會逼出決定。

而他二十幾歲寫下的那張表

他大學一畢業就寫了。而他自己先自嘲：

「我知道、我知道，事情從來不會照你計畫的樣子發展。但你去跟一個二十幾歲、滿懷雄心要走出自己的路的人講這個看看。」

而他寫下的是：

二十幾歲｜學習的年代——「付學費的時候。準備好瘋狂的工時，當一塊學習的海綿。」
三十幾歲｜確立事業——「選一條專業的車道，然後往前開。」
四十幾歲｜成長的年代——「建立事業、建立名聲，持續終身學習。」
五十幾歲｜巔峰——「建立起正面的專業聲譽與成功的事業。」
六十幾歲｜資深政治家（elder statesman）——「在自己的火焰裡工作，做我熱愛的事，並提供策略性的領導。」

而錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月）。「我抵達了這份清單比較後面的那個階段。而我必須說，我對它相當興奮。」

機制拆解：那張表之所以撐得住三十年，是因為它寫得夠抽象

請注意他寫下的東西：一個十年，一個詞。

不是「成為一家人脈組織的執行長」。不是「年收入達到多少」。就是：學習、確立、成長、巔峰、資深政治家。

而他自己講出了為什麼這樣有效：

「我二十幾歲時以為自己會在做的事，跟我三十幾歲實際在做的事並不一樣。但我二十幾歲那個「大方向的主題」還是學習。」

換句話說：細節全錯了，主題全對了。

所以這裡有一個設計原則：

規劃「主題」，不要規劃「內容」。

一份具體到會被證明是錯的計畫，會在現實第一次偏離時被丟掉；而一份寫在「姿態」這個層次上的計畫，能承受任何程度的環境改變。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「人們對未來自我的預測能力很差」　P199

我特地挑了一句看起來在反對這一集的話。

豪瑟的論點很硬：我們很不會預測未來的自己想要什麼——所以長期人生規劃，聽起來像是建立在一個不可靠的假設上。

而 Misner 的方法，恰好就是這個問題的解法：他把計畫寫在一個「就算你預測錯了也不影響」的抽象層次上。

「二十幾歲要學習」這句話，不需要你猜對自己會學什麼、會進哪一行、會替誰工作。它只需要你猜對一件事——年輕的時候，投資在能力上是划算的。而那一件事，很難錯。

所以豪瑟和 Misner 並不衝突。豪瑟說的是不要押注在細節上；而 Misner 剛好一個細節都沒有押。

而那張家庭目標表上，寫著孩子的名字

Misner 和太太每年都會設家庭目標——一年、五年、十年的。而他說了一件他不確定有沒有講過的事：

「我們真的把我們孩子的名字寫下來了。我還留著那張一頁的總結。二十七年前，我們第一年的目標表上，就寫著我們孩子的名字。

我們大概知道我們想要幾個小孩。我們知道他們會叫什麼名字。」

而他馬上補了誠實的那一半：

「那張目標表上有很多我們沒有做的事。我們改變了心意。但也有很多我們真的做到了。」

而真正的機關，在下一句

這句話是全集最實用的：

「我們會不時回去看它。特別是早年，我們會問：我們還想要這個嗎？如果還想要——那我們在等什麼？

我們想做這件事。而它還在我們的目標表上，我們還沒做。」

請注意這張表的功能是什麼。

它不是一份要拿來驗證準確度的預測。沒有人在打分數。

它是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」

而這個問題的力量在於：大部分沒做的事，不是因為我們改變了心意，是因為我們忘了自己還想要。

（Priscilla 補的一句也很好：「寫下來、想一想、然後放手，之後再回來看——你會很驚訝清單上有多少事情你已經完成了。」——注意那個「放手」。它不是每天拿出來焦慮的東西。）

而那個橡樹的比喻

「有一句很棒的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十年前。第二好的時機呢？今天。」

而他用它來擋掉兩個方向的藉口：

「不管你幾歲，現在都是開始替你的人生創造願景的好時機。它可能會、也可能不會走到你預期的地方——但我可以告訴你，當你心裡有一個方向的時候，要判斷該走哪條路，容易得多。」

而他自己也還沒停：「我現在的目標是再訂一個——我想訂一個三十年計畫。等我九十歲的時候，再看看我還有沒有新的目標。」

而必要的但書：那是羅盤，不是軌道

十年一格的計畫有一個真實的風險：它可能變成一個籠子。二十二歲寫下「三十歲要確立事業」，然後在錯的車道上待到四十歲，因為表上是這樣寫的。

而 Misner 的版本本身就有防護——因為主題夠寬。但他也講了：「有時候方向會改變。」

另外也值得誠實地說：不是每個人都能選擇自己的十年。生病、照顧家人、產業崩塌、經濟環境——這些都會插隊。

而 Misner 自己示範了正確的態度：「我學會了要預期意料之外的事。」

所以這張表比較準確的定位是：它是一個「預設值」——在沒有任何事情逼你的時候，你會往哪裡走。

本週行動

①今年底空出半天：問兩個問題——去年到底發生了什麼？我想去哪裡？BNI 就是這兩個問題的產物。②一個十年寫一個詞：不要寫職稱、不要寫數字。寫姿態。細節一定會錯，主題不會。③問那兩個「誰」：Misner 的版本是——你想做什麼？你想跟誰一起做？④寫完就放手，但定期回去看：那張表的功能不是預測，是問你「你還想要嗎？那你在等什麼？」⑤跟另一半一起訂：他們夫妻每年都做，而且做了二十七年。

收束

Misner 回頭看那份三十多年前的清單，說了一句很平實的話：

「能夠回頭看見自己相當接近當初的人生願景，是一件讓人謙卑的事。……到今天我仍然很驚訝，設定一個願景，怎麼會在我的人生裡創造出一個現實。」

而他六十歲那一格寫的是「資深政治家、在自己的火焰裡工作」。

而他對這件事的證明是：「播客、訪談、寫作、演講——那些就是我的火焰。而這就是我正在做的事。這個節目就是一個很好的例子。」

一個二十幾歲的年輕人寫下了一個他當時完全無法想像的詞。

而四十年後，他正在做那件事。

那張表不是一份要驗證準確度的預測，是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 487《Creating a Life Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年最後一集。五個十年的主題、BNI 的緣起、家庭目標表與孩子名字、以及橡樹的諺語均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原意在質疑長期預測，本文說明其與 Misner 做法並不衝突。「規劃主題而非內容」「表的功能是提問而非預測」與「羅盤不是軌道」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP486｜你以為專題簡報是講給會員聽的——但那其實是你一年裡最好的一次公開活動

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BNI PODCAST ‧ EP 486

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的想法很簡單，但幾乎沒有人在做：當你被排到專題簡報，你等於拿到了一場活動的主辦權。而多數人只把它當成一份作業。

而 Tiffanie 先講了為什麼值得這樣做

而她的第一個理由是氣氛：

「我身為會員注意到的一件事是，只要房間裡有比較多訪客，能量一定比較高。那會是一場更有力量、更有活力的會議。」

而她把它接到專題那天：「所以想一想，當你是那位主講人的時候——那正是你最希望能量很高的一場會議。」

而她的第二個理由更深：

「我也認為，它給了我們一個很好的機會，透過成為講者而成為那個專家。」

而她講了那個大多數人都有的起點：「很多 BNI 會員，包括我自己，剛加入這個組織的時候，從來沒有上台講過話。」

而她點出了那個轉變：「當你能站上台、教別人你做什麼、以及怎麼引薦你，那一定會提升你的能見度和信譽。」

而她的整套流程，是從排定那天就開始的

而她的目標很明確：「怎麼讓十位訪客來聽你的專題簡報。」

而她先講了那個時間結構：「通常祕書財務會在六到八週前排定你的專題簡報。」

而她的態度是：「一旦我知道我被排上了——嘿，我要在這一天講——我就要開始做我的計畫。」

而以下是她的完整時間表。

五到六週前：想題目，並且替它取名字。

而她的建議是：「我其實會建議 BNI 會員替專題簡報取一個名字、給它一個標題——某種會鼓勵人出來聽的東西。」

而這一步看起來很小，但它是後面所有動作的前提：沒有名字的東西，是沒辦法被邀請、被轉發、被報導的。

四週前：列出四十個人的名單，並寄出「先把日期記下來」的通知。

而 Misner 在這裡打斷了她：「等一下——你說四十個人？」

而 Tiffanie 的回答很乾脆：「我們必須算數字。」

而她同時會建立一個線上的活動頁面，邀請一批人。

三到四週前：把簡報寫完。

而她的理由跟 Ep532 完全一致：「我想在正式簡報之前至少練四到六次。所以我早早就把它做完、擺一邊。」

三週前：發新聞稿給在地媒體。

而這一項的成果讓 Misner 很驚訝：

「我以前真的有訪客，是為了來聽我的專題簡報而來 BNI 的——而我在那之前根本沒見過他們。」

而她講了操作的訣竅：「我們找的不是大城市的報紙。在地的社區報一直都在找這種東西。你把標題放進去、附一張大頭照、告訴他們簡報的內容是什麼。」

兩週半到三週前：寄實體邀請函。

而她強調了那個形式：「我寄一封信、實體的、貼郵票的，邀請他們來聽這場簡報。」

而她解釋了為什麼這是第二次接觸：「他們已經收過『把日期記下來』的通知了，因為我想確保如果他們很忙，這件事已經在他們的行程裡了。」

那一週：打電話跟進。

而她的說法是：「你會到吧？我們很期待你來。」

前一天：確認電話。

而她的說法是：「我很期待明天見到你。我好高興你可以來參加。」

而她的成果是：「我用這套系統用過好幾次，讓現場有十個人以上聽我的簡報。」

而具體的數字是：「在每一個環節都到位的那四次，我有過 10 位、12 位、14 位。」

（提醒：這是受訪者的個人紀錄，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 很誠實地校正了期待

而他問了一個關鍵問題：「那些訪客有人入會嗎？」

而 Tiffanie 的回答非常誠實：

「有幾位加入了 BNI。但大多數沒有。而那沒關係。」

而她列了實際的收穫：「它給了他們接觸的機會。他們成為其他 BNI 會員的客戶。我也有過本來還不是客戶、來聽我講之後變成客戶的潛在客戶。我受益了，分會受益了，會員們也受益了。」

而 Misner 做了一個很重要的定位：

「我想把它放在正確的位置上。我們談的不是一個『讓訪客入會』的驚人新方法，而是你可以讓訪客來、更了解你這位專業人士，也更了解 BNI 這個組織。」

而 Tiffanie 補了一句很務實的：「如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。」

機制拆解：為什麼這件事對「你自己」的價值最大

而我想指出一件這一集沒有明講、但很關鍵的事。

而這套流程真正的受益者，其實是那四十位收到邀請的人——不是那十位真的來的人。

而理由是這樣的：

①那四十個人，全部都會收到「他要上台講一個題目」的訊息。

②而「被邀請去聽某人演講」，會自動把那個人放進「專家」的位置。

③而這個定位的轉換，在他們按下已讀的那一刻就完成了，跟他們來不來無關。

而換句話說：這套流程是一次有正當理由的、對四十位客戶與潛在客戶的觸及——而那個理由不是推銷，是邀請。

而 Tiffanie 最後那句話正好講到這裡：

「專題簡報是一件正在發生的事，它給了我們一個分享的好理由。而我們跟越多人談它、讓越多人參與我們生活中正在進行的事，我們要帶訪客就會越容易。」

放回台灣：這套流程要改兩個地方

而這套時間表在台灣幾乎可以照抄，但有兩處我建議調整。

第一，把「新聞稿」換成別的。

因為台灣的社區報生態跟美國不同，投稿的效益不高。

而我認為台灣的對應版本是：你自己的 LINE 官方帳號、IG 限動、以及你所屬的其他社團群組。

而如果你有在經營在地社群（社區、家長會、公會），那些才是台灣版的「在地媒體」。

第二，把「實體邀請函」保留，而且要更重視它。

因為如同 Ep491 講的，在台灣，一封貼郵票的信在信箱裡的辨識度極高。

而一封「邀請你來聽我演講」的實體邀請函，在台灣的商業社交裡是相當有分量的一個動作。

而我還要補一個對我這一行、以及所有受廣告規範行業的重要提醒。

在台灣，如果你是醫療或醫美從業人員，把一場「講療程、講效果」的演講對外公開宣傳、招攬不特定人參加，可能落入醫療廣告的範圍——依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得宣傳療效、不得以招攬病人為目的。

而我自己的處理方式是：把題目定在衛教或經營層面（例如「怎麼判斷一則醫美廣告可不可信」、「服務業的客訴處理」），而不是定在療程或效果上。

而這樣做不只是為了合規，它其實也比較有效——因為一場「教你怎麼分辨」的演講，比一場「介紹我的服務」的演講，更多人願意來。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計標題時，也建議先確認自己的規範。

而最後我想講「四十個人」這個數字。

因為在台灣，很多人會卡在「我不好意思邀這麼多人」。

而 Tiffanie 那句「我們必須算數字」提供了一個解法：你不是在邀請四十個人來，你是在確保十個人到場。而那兩件事的心理感受完全不同。

如果房間裡有十位訪客，而其中一位加入了——那是一個相當不錯的星期四早上。

收束

而這一集真正在做的事，是把「專題簡報」從一份作業，重新定義成一年一次、你可以合法佔用整個分會來辦的個人活動。

而如果你這樣看它，那六到八週的準備期就一點都不長了。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「機會是留給有準備的人的」　P095

六到八週的邀請流程，就是把「輪到我簡報」變成「我的公開活動」的那份準備。同一個十分鐘，有人講給二十位老面孔聽，有人讓現場多了十四位訪客。

本週行動

①先查你的下一場專題簡報是什麼時候，然後把上面的時間表倒推寫進行事曆。②替它取一個名字：沒有名字的東西沒辦法被邀請、被轉發。③列出四十個名字：目標不是四十個人到場，是確保十個人到場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 486《Inviting Visitors to Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），相關主題另見 Ep 431、Ep 491、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客人數為受訪者之個人紀錄，屬個案而非典型結果。專題簡報之排程、長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美及其他特許行業對外宣傳限制之提醒，涉及《醫療法》等相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP485｜你以為卓越和平庸差很多——但那條線，可能只有幾秒鐘那麼寬

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BNI PODCAST ‧ EP 485

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是《Networking Like a Pro》的共同作者，擔任執行董事超過十七年。而他帶來的概念叫「那條細線」。

而他先講了一個關於幾秒鐘的故事

而 David Alexander 是一位相當競爭型的鐵人三項選手。而那一年他 44 歲。

而他去參加一場比賽，同行的朋友裡有一位 28 歲、狀態也在高峰的選手。

而現場的氣氛是這樣的：

「我所有的朋友，包括這個人，都在虧我等一下會被他電得多慘。」

而比賽開始之後，他自己也說不上來發生了什麼：

「在那場比賽裡，我甚至不確定發生了什麼事，但我產生了一種我在比賽中大概從來沒有過的專注。」

而他描述了結束的樣子：「比賽結束之後我直接癱倒。我躺在地上，手攤開。我廢了。」

而結果是：「當我去看成績的時候，我贏了他幾秒鐘。」

而他點出了這個故事真正的重點：

「而這個故事背後的力量，不見得是我贏了他這件事，而是它改變了我的認知。它改變了我的運動。它在很多方面改變了我。」

而後續是：「同一個賽季，我在我的年齡組拿到了頒獎台。而我不確定如果我沒有跨過那場比賽裡那條小小的細線，那件事會不會發生。」

而 Misner 補了一個大家都聽過的比喻

而他提到了那個「一度之差」的說法：華氏 211 度和 212 度的差別——212 度水才會沸騰。

而他的引申是：「一個小小的度數，就是農業社會和工業社會的差別。」

（這是一個廣為流傳的激勵比喻。而嚴格來說，那句話當然是修辭而非史實——蒸汽機的出現牽涉的因素遠不只溫度。而它作為比喻要傳達的意思是成立的：在某些系統裡，最後那一小段的投入，會產生完全不同性質的結果。）

而 David 立刻補上了最重要的那一句

而 Misner 問他是什麼造成了那個突破。

而 David 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「但事實是——而我認為我們有時候會忘記這件事——你必須先做完那些功課，才能走到那條細線前面。沒有捷徑。」

而他把自己的準備量講了出來：

「我能夠贏他幾秒鐘的唯一原因，是因為我投入了時間。我在自行車上花了數不清的時數。我的跑步在最佳狀態。我的游泳練到位了。」

而他下了那個結論：「我做完了功課，所以我才真的跨得過那條細線。」

而他把它推廣到商業上：

「有時候你回頭看你的生意，你有過一次突破。……但與其說那是一次突破，不如說那是『訓練導致了突破』。」

而這句話我認為值得抄下來：突破看起來像是一個瞬間，但它其實是一段很長的累積，只是它在某一刻才顯示出來。

而他把這個概念接到了會員的活躍度上

而 David 提到當時 BNI Connect 裡的一個工具：「會員紅綠燈」——依會員的參與狀況分成綠、黃、紅、灰四級，綠色最高、灰色最低。

（提醒：這是 2016 年的系統，此後的介面、指標與分級方式可能已經調整，實際請以所屬區域現行的系統為準。）

而他去查了自己負責區域的數字：

「我看了綠燈會員在過去六個月給出的引薦數。那個數字是 28.95。就算它 29 吧。」

而另一端是：「灰色的會員，在過去六個月給出了 5.6 個引薦。」

而他提出的問題是：

「純粹假設一下：如果一個分會有一半的會員是綠燈，那會對傳遞出去的引薦數造成什麼影響？」

而他的主張是：「我想，黃燈和綠燈之間，也許就是 BNI 裡的那條細線。」

而我必須對那組數字提出一個誠實的問題

而這一段我想寫清楚，因為它會影響你怎麼使用這個資訊。

而問題是：紅綠燈的等級，本身就是由參與度（包含給出引薦的數量）計算出來的。

而這代表「綠燈會員給的引薦比灰色會員多」這句話，有相當一部分是定義上的必然，而不是一個發現。

而這就像是說「跑得快的人在跑步比賽裡名次比較前面」——它是對的，但它沒有告訴你怎麼跑得快。

而我把這件事指出來，不是要否定這一集。而是因為，如果你把它當成「變綠燈就會有 29 個引薦」，那個因果方向是反的——是先有那些行為，才變成綠燈的。

而它真正有用的地方，其實回到了 David 自己講的那一句：「你必須先做完那些功課。」

而紅綠燈的價值不在於它是一個目標，而在於它是一面鏡子——它把你這半年到底做了什麼，變成一個你逃不掉的顏色。

而 Misner 補了一個很實際的修正

而他不同意「只有一條細線」：

「我認為有可能有好幾條細線。灰色和紅色之間大概有一條，紅色和黃色之間有一條，而黃色和綠色之間有那條大的。」

而他給了實務上的順序：

「你想到綠色，但你得先離開灰色。所以你先朝黃色移動，而那是第一條細線。然後才是第二條。」

而我認為這個修正比原本的說法有用得多，因為對一位目前在灰色的會員來說，「綠色」不是一個可行的下一步。

機制拆解：為什麼「細線」這個比喻會誤導人

而我想把這個比喻的兩面都講清楚，因為它很容易被用錯。

①它正確的地方：在結果的層次上，差距確實常常很小。幾秒鐘、一度、一兩個引薦——而那個小差距會被後續的回饋放大成完全不同的結果。David 拿到頒獎台，就是那幾秒鐘帶來的信心的延伸。

②它誤導的地方：因為結果的差距很小，會讓人以為投入的差距也很小。

而 David 那句「無數個小時在自行車上」正好是反證：結果差幾秒，投入差的是幾百個小時。

而這正是為什麼那句「你必須先做完功課」不能被略過——它是這整個比喻的支撐點，而它偏偏是最容易被跳過的那一句。

而 Misner 又講了他那句招牌：「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

放回台灣：把「顏色」換成「行為」

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是把它反過來讀。

而不要問「我要怎麼變成綠燈」，要問：「綠燈的人這半年做了哪些我沒做的事？」

而那個清單通常不長，而且每一項都很平凡：準時出席、每個月約幾次一對一、給出引薦、帶訪客、上該上的訓練、填該填的單。

而這裡有一個很台灣的觀察：我們的會員很少是「不願意做」，多半是「沒有排進行事曆」。

而那個差別很重要，因為它代表解法不是激勵，是排程。

而我會建議的做法，跟 Ep515 那個 3-2-1 是同一個邏輯：把那幾個行為變成每個月固定的數字，寫進行事曆，然後不要靠記性。

而關於「細線」這個概念本身，我想補一個台灣版本的提醒。

而在我們的環境裡，最常見的不是「差一點點就跨過去」，而是「在快要跨過去的前一刻放棄」。

而 Ep528 講的那個「至少六個月」的時間信任曲線，剛好就是這件事：很多人是在第五個月退出的。

而以我自己的診所來說，這件事我看得很清楚。一位新的美容師，通常在第三到第四個月會遇到一個低點——技術還不夠熟、客人還不認識她、而她會開始懷疑自己適不適合。

而撐過那一段的人，第六個月之後幾乎都會穩下來。而那個差別不是天分，是有沒有人在那三個月裡告訴她「這是正常的」。

與其說那是一次突破，不如說那是「訓練導致了突破」。

收束

而這一集最誠實的一句，不是那個鐵人三項的故事，是那句「沒有捷徑」。

而細線之所以是細線，正是因為它的前面有一段很長、很無聊、沒有人在看的路。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「只需比別人更有紀律」　P288

卓越和平庸之間往往只隔幾秒鐘，而那幾秒不是天分堆出來的，是每天多做一點的紀律累積出來的。差距很小，代價是每天都要付。

本週行動

①問對問題：不要問「我要怎麼變綠」，問「活躍的會員這半年做了哪些我沒做的事」。②跨下一條線，不是最遠那一條：如果你現在在最低的那一級，目標是往上一級，不是最高級。③把那幾個行為排進行事曆：因為問題通常不是不願意，是沒排進去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 485《The Thin Line》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Alexander），相關主題另見 Ep 488、Ep 515、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數字為受訪者針對其負責區域所做之內部比較，非公開研究；且分級本身即由參與行為（含引薦數）計算而得，故該比較在相當程度上具有定義上的循環性，本文已就此加註說明。「會員紅綠燈」等系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，其指標與分級方式此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中 211/212 度之說法為激勵性比喻，非史實陳述。

EP484｜你想替別人引薦卻不知道從哪開始——而 Misner 在 1980 年代用一封信解決了這件事

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BNI PODCAST ‧ EP 484

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個所有會員都問過的問題：「我知道要拿引薦就得先幫別人，但我要怎麼替別人產生引薦？」而 Misner 在還沒創辦 BNI 之前，就自己想出了答案。

而這是他在 1980 年代初問自己的問題

而他說：

「這正是我在八〇年代初問自己的同一個問題——那時候我剛開始做顧問，還沒創辦 BNI。」

而他想出來的做法是：

「我意識到，我需要成為那個『任何人需要任何引薦時都會來找的人』。我想成為引薦的守門人，那個『找他就對了』的人。」

而那封信，只有五行

而他寫了一封信，一年寄給客戶名單好幾次。而信的內容是這樣的：

親愛的 ＿＿＿＿：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務之一，就是確保能把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他合格的商業人士。

附件是一份清單，列出我認識非常可信、正直而傑出的專業人士的領域。如果你正在尋找我所列出的某個特定領域的專業人士，歡迎隨時聯絡我。我很樂意替你聯繫上我所認識、提供這些服務的人。

誠摯地，
Ivan Misner

而 Priscilla 立刻注意到了那個關鍵：信裡說「附上一份清單」，但那份清單上只有「領域」，沒有任何人的名字和電話。

而那個「刻意不附聯絡方式」，是整套設計的核心

而 Misner 問她為什麼，而 Priscilla 一秒就答對了：「這樣他們就一定要打給你。」

而 Misner 的說明是：

「我不想要他們直接聯絡那些人。我想要他們聯絡我，因為我擔心有些收到信的人會直接聯絡對方、繞過我。」

而他講了為什麼那件事重要：

「而他們可能永遠不會說自己是怎麼聽說這個人的，或者對方根本不會問。」

而他把目的講明了：「我想要我的客戶聯絡我，這樣我才能把引薦和聯絡人湊在一起——透過當那個『找他就對了』的人，來建立商業關係。」

而效果是這樣出現的

而他描述了那個擴散：

「開始發生的事情是——別人會問我客戶名單上的某個人：『你認識誰會做某某某？』如果他們不認識，他們就會把那個人送到我這裡。」

而他點出了原因：「他們會把人引薦給我，因為我開始被認為是一個認識很多人的人。」

而他講了守門人這個位置的價值：

「如果你是那個守門人、那個把人跟人連在一起的人，越來越多的人會來找你——而如果他們需要你，他們就會問你關於你的服務。」

而他也講了那個附帶效果：「這個策略不只讓人來找你要引薦，也讓你有機會跟他們展開一段對話，談你的生意是什麼、你可以怎麼幫他們。」

而他從一次失誤裡學到了一課

而這一段我覺得是這一集最有意思的部分。

而在那個還沒有電子郵件的年代，寄信是要成本的：「印東西、貼郵票、寄出去，都要花錢。」

而所以他做了一件很合理的事：把那些一直沒有回應、也沒有往來的人，從名單上刪掉。

而兩個月後，他接到一通電話。是一位好幾個月前在某場聚會認識、後來一直沒聯絡的人：

「『嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。』」

而 Misner 老實回答說他把對方刪掉了，因為一直沒聽到回音、不想打擾。

而對方的回答是：

「『不不，把最新的清單寄給我，因為我需要一個做平面設計的人。如果你有推薦的人選，那個引薦對我真的很有用。』」

而他學到的那一課是：

「不要把人從名單上刪掉，除非他們自己選擇退出。」

而他改成主動詢問：「而我開始問人，如果想從名單上移除，就聯絡我或回一封信給我。而我把人留了下來。」

機制拆解：為什麼這封信這麼難被討厭

而我想拆解一下這封信為什麼有效，因為它的結構其實很精巧。

而 Misner 自己講出了最關鍵的那一點：

「這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。你沒有要他們買什麼、沒有要他們讀關於你產品的東西。你只是讓他們知道，如果他們有需要，你可以幫忙。」

而他下的結論是：「那就是付出者收穫的極致。」

而我想把它拆得更細：

①它給了收信人一個實際的東西（一份可用的資源清單）。

②它沒有任何要求，所以收信人不需要防衛。

③它把你重新定位成「有資源的人」，而不是「想賣東西的人」。

④而它每年重複幾次，所以那個定位會被固定下來。

而它最聰明的地方，還是那個「不附聯絡方式」的設計：因為它讓「幫助別人」這件事，同時產生了一次跟對方的對話。而如果附上了電話，那次對話就不會發生。

放回台灣：這一招可以直接用，但要改三個地方

而這一招在台灣的可行性極高，而且我認為比在美國更有效——因為我們本來就習慣「找人問」而不是「上網查」。

而我建議調整三個地方。

第一，載體改成 LINE。台灣的版本不需要寄信，一則訊息或一張圖卡就夠了。

而如果要有 Misner 那種「一年一次寄實體」的差異化，我會挑年底做一次——因為那正好可以取代那些沒人看的賀年卡。

第二，清單要照台灣的生活情境分類。不要照行業分，照「什麼時候會用到」分：

買房子的時候（房仲、代書、房貸、驗屋、設計、統包）、家裡有狀況的時候（水電、防水、除蟲、清潔、鎖匠）、公司要處理的事（記帳、勞健保、法律、保險、印刷、網站）、人生大事（婚顧、攝影、月子、長照、禮儀）。

而這樣分的好處是：對方掃過去的時候，會直接對應到他現在的處境，而不是對應到一個職稱。

第三，法規上要加一句退出的方式。

而依《個人資料保護法》，用蒐集來的客戶資料進行行銷性質的聯繫，首次為之時應提供當事人表示拒絕的方式，且不得向當事人收費。

而巧的是，Misner 從那次失誤裡學到的做法，剛好就是這件事：不要主動刪人，但要讓人可以主動退出。

而我還要補一個我這一行的邊界。

而如果你是醫療或醫美從業人員，這份清單上不要放自己的醫療服務——因為那會讓一封「幫你介紹資源」的信，變成一則醫療廣告，而醫療廣告依《醫療法》有嚴格的內容限制。

而我自己的做法是：清單上只列別人的專業，完全不提我自己在做什麼。

而說實話，這樣反而更符合這封信的原意——因為 Misner 那封信之所以有效，正是因為它從頭到尾沒有推銷自己。

這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。

收束

而 Priscilla 講了她自己的體會，而我覺得那是這一招最好的成果描述：

「人們知道我是社區裡很有連結的人，我幾乎什麼事情都有資源。而他們真的會來問我。」

而她補了一句：「那真的是一個你可以提供的很棒的服務。它讓人感覺很好。」

而這一招最厲害的地方，是它把「我認識很多人」這件原本很虛的資產，變成了一個可以寄出去的東西。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「共贏的前提，是建立信任」　P143

那封信刻意不附聯絡方式，就是把「信任的轉移」設計進流程——對方要透過寫信的人才接得上線，而這一步保住了引薦最值錢的部分：中間那個人的背書。

本週行動

①做你的清單：照「什麼時候會用到」分類，只列領域、不列名字和電話。②寫那封信：五行就夠了，重點是「不要跟對方要任何東西」。③加上退出的方式：不要主動刪人，但要讓人可以說不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 484《The Networking Trick to Increase Business（經典重播）》（原始集數 Ep 104；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中提供之範本翻譯。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於行銷應提供拒絕方式之規定；關於醫療服務不得置入之提醒涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP483｜你的分會有三個時刻最容易掉人——而它們都不是在開會的時候

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BNI PODCAST ‧ EP 483

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先老實說：這一集談的是 2016 年一次系統更新的三項新功能，而那些功能在今天已經完全不是那個樣子了。但剝掉功能之後，它其實留下了一張很有用的地圖。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時線上系統的三項更新。相關系統、介面、通知邏輯與功能名稱此後已多次改版，文中所述的操作細節請勿照搬，實際請以你所屬區域現行的系統與規定為準。以下我保留原始內容作為記錄，並把重點放在那個不會過期的部分：這三項功能各自在補的，是會員旅程上三個最容易掉人的破口。

而來賓一開場就給了正確的框架

而 Jeremy Walsh 說明他們的思考方式時，講了一句我認為是這一集最有價值的話：

「不只是他們身為訪客的時候，而是一路到他們成為會員、再一路到該續會的時候。我們可以在這個歷程的不同環節上怎麼觸及他們、怎麼改善他們的經驗？」

而請注意這個視角：它把「會員」從一個身分，改成了一段歷程。而歷程是有接縫的，而人是在接縫掉下去的。

破口一：邀請發出去之後，你不知道發生了什麼

而第一項更新，處理的是一個很小、但很真實的焦慮。

而 Jeremy 引述了會員的說法：

「有人說：『你知道嗎，我不太信任這個系統真的把信寄出去了，而且我也不太確定信裡到底寫了什麼。』」

而他們的解法是：寄出邀請時，自動副本一份給邀請人自己。

而 Jeremy 解釋了它解決的兩件事：

「第一，你知道它寄出去了、對方應該收到了。而它也給了你一個機會去跟進，跟對方說：『我看到你收到邀請了，如果你能報名這場會議，我會很開心。』」

而這裡真正的破口是：邀請發出去到對方出現之間，有一段沒有人負責的空白。而多數訪客就是在那一段消失的。

破口二：新會員入會之後，沒有人知道該啟動什麼

而第二項更新處理的破口更嚴重。

而 Jeremy 描述的狀況是：

「有些分會會發生的是——會員加入了，但沒有人真的確定該什麼時候開始執行對這位新會員的各項責任。」

而他列出了那些被卡住的動作：「那是我們可以開始傳引薦的時候。那是我們可以登記跟這位會員做過的一對一的時候。那是輔導協調可以指派輔導人和被輔導人配對的時候。」

而他們的解法是：只要有新會員被建檔，就通知分會裡所有有職務的人。

而他特別提到了那些不是每週都在場的人：「這也幫助了那些不是每週都在的顧問總監和大使。現在他們知道有一位新會員宣誓入會了。他們可以打通電話、可以約一次一對一。」

而他把目標講得很清楚：「讓整個分會盡快參與到這位會員身上，越快越好。」

破口三：續會前的九十天，只提醒一次

而第三項更新，處理的是一個非常具體的設計缺陷。

而原本的做法是：「他們只會收到『剛好還有九十天到期』的那些人。而如果那個人沒有馬上續會，就沒有第二次機會了。」

而改成的做法是：會員委員會會收到「未來九十天內所有待續會的人」的完整名單。

而 Jeremy 講了他們想避免的情況，而這一段我覺得寫得很有溫度：

「我們最不希望的，是一位其實想續會的會員——也許他有點害羞、沒有被問到、沒有及時交件，或者最後被收了滯納金。我們也絕對不希望那樣的事發生在會員身上。」

而 Misner 補了一個關於投入度的說法

而他說：

「這些年我們學到的其中一件事是——你跟會員之間的互動投入越多，他們在分會裡就會越有生產力。」

而他引了一份他讀過的研究，說投入組織流程的成員生產力明顯較高。

（同 Ep494 的說明：節目中未載明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可對應的原始出處，所以那個數字請當成一個說法而非證據。而那個方向本身——參與度高的人留得久、貢獻多——在實務上是相當普遍的觀察。）

機制拆解：這三個破口有一個共同點

而我想指出這三項更新真正的共同結構，因為那才是可以帶走的東西。

而這三個破口分別是：①邀請發出後　②新人入會後　③續會期限前。

而它們的共同點是：三個都不在會議現場。

而這件事很重要，因為分會所有的注意力都集中在那九十分鐘上——而人是在那九十分鐘以外的時間掉下去的。

而第二個共同點是：三個都是「沒有人被指定負責」的空檔。

而 Ep503 裡 Misner 講過同一件事：「讓新會員感到被歡迎……因為那件事沒有指定任何人負責。」

而系統更新在做的，本質上就是把「沒有人負責的事」變成「系統會提醒某個人的事」。

而這也解釋了為什麼這一集雖然講的是十年前的功能，它的價值卻還在：因為工具會換，破口不會。

放回台灣：不管系統長什麼樣，這三件事都可以人工補

而我認為台灣的分會可以直接做一件事：不要等系統，先用人工把這三個破口補起來。

而具體的做法很簡單。

破口一：邀請之後的跟進。邀請完的隔天，親自傳一則訊息確認：「我剛剛請他們寄了邀請給你，你有收到嗎？那天早上七點，我在門口等你。」

而在台灣，這一步幾乎決定了訪客會不會真的出現——因為我們的「好啊有空去」和「我會去」之間的距離，比字面上看起來遠得多。

破口二：新人入會的頭三十天。訂一份固定的清單：誰負責約第一次一對一、誰負責帶他認識接觸圈、誰負責確認他報了訓練。

而重點是指名到人，不是寫「大家要多關心新會員」。

破口三：續會前的九十天。而這一項在台灣要特別小心，因為我們的文化讓「催繳費」變得非常尷尬。

而 Jeremy 那句話剛好給了正確的定位：要避免的不是「他不續會」，是「他其實想續會，但因為沒被問到而錯過了」。

而如果用這個角度去談，那通電話就不是催款，而是「我怕你錯過了，先跟你確認一下」。

而我也想補一個資料處理上的提醒：分會在建立與傳遞會員、訪客名單時，屬於《個人資料保護法》的蒐集與利用範圍。

而實務上要注意的是：名單只在必要的職務範圍內流通、不要轉作其他用途、也不要外流到分會以外的群組。

而以我自己在診所的經驗，這三個破口的邏輯完全相通。客人流失最多的時間點，從來不是在診間裡，而是在「約好了但沒來」、「第一次做完之後」、和「上一次回診滿三個月」這三個時刻。

而那三個時刻，同樣沒有人會自動負責。

工具會換，但破口不會。

收束

而這一集本身是一集很技術性的節目，而它十年後最有價值的部分，反而是它無意間畫出來的那張地圖。

而那張地圖只有三個點：邀請之後、入會之後、到期之前。

而如果你的分會這三個點都有人負責，那你們的留存率會比大多數分會好，而且跟用什麼系統無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流程是線性的、連貫的、客觀的」　P086

把會員旅程畫成一條線，那三個掉人的時刻就藏不住了。憑感覺看是「最近氣氛不太好」，畫成流程看，是三個可以各自補強的具體環節。

本週行動

①檢查這三個破口：邀請之後、入會之後、到期之前——你們分會各有誰負責？如果答案是「大家」，那就是沒有人。②訂一份新人三十天清單：指名到人，不要寫「大家要多關心」。③把續會提醒的定位換掉：不是催款，是「怕你錯過」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 483《Communicating Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 494、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之系統功能為 2016 年 11 月當時之狀態，此後已多次改版，操作細節請勿照搬，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於名單處理之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP482｜你以為他們只是改了一個計算方式——但光是換算法，缺席率就差了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 482

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一次規定的修訂，而 Misner 自己也說這是少數不算「長青」的題目。但它藏著一個我認為所有經營者都該看的案例：一個規則的計算方式，怎麼在沒有任何人違規的情況下，製造出集體的缺席。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時出席規定的一次修訂。相關規定、次數上限、計算期間與各項報表，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請一律以你所屬區域現行的政策與系統為準。以下我保留原始內容作為記錄，重點放在那個不會過期的部分：衡量方式本身，就會改變行為。

而改的是什麼

而 Misner 說明了原本的做法：

「很多很多年來，我們的出席是以『任期』為基礎的——以領導團隊的任期。所以每六個月領導團隊交接的時候，他們會把紀錄清空。」

而修訂後的做法是：改成「滾動式的六個月」——也就是往前推的過去六個月。

而 Jeremy Walsh 唸出了當時規定的文字：

「出席對這個團體至關重要。如果一位會員無法出席，他們可以派一位代理人（非本分會會員）出席，那不會被計為缺席。會員在滾動的六個月期間內，可以有三次缺席。」

而 Misner 也強調了規則的來源：「記得，BNI 所有的政策都是由顧問委員會制定的。國際顧問委員會是由來自世界各地的 BNI 會員組成的。」

而那個數字，是這一集最值得看的部分

而 Misner 說他們在做決定之前先做了測試——比較那些已經在用滾動六個月的區域，跟那些用任期制的區域。

而結果是：

「我們發現，滾動六個月和領導團隊任期制之間的缺席率，差了超過 50%。那個差距非常巨大。」

（提醒：這是組織內部的比較分析，非公開的同儕審查研究；而不同區域本來就可能存在其他差異，所以這個數字宜視為強烈的指標，而非精確的因果量化。）

而原因，Jeremy 講得非常精準

而 Misner 問他在任期制的分會裡觀察到了什麼。

而 Jeremy 的回答是這一集的重點：

「我會發現，在三月——也就是四月交接之前，還有在九月——也就是十月一日所有缺席歸零之前，我們會少掉半個分會的人。」

而他給了那個行為的名字，而這個比喻太貼切了：

「大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種『BNI 假期』來用。就像那種『不用就沒了』的休假制度。」

而請注意這件事的關鍵：那些人沒有違規。他們用掉的是規則明確給他們的額度。

而問題出在規則的結構，不是出在人的品格。

機制拆解：「歸零」這個設計做了什麼

而我想把這個機制拆得很清楚，因為它是一個可以直接搬到任何制度上的教訓。

①「每六個月歸零」等於告訴你：這三次額度有到期日。

②而任何有到期日、又不能結轉的東西，人都會傾向在到期前用掉。

③而因為所有人的到期日是同一天，所以那個「用掉」會集中在同一個月發生。

④於是分會在一年裡的某兩個月，會系統性地少一半的人。

而滾動式的計算改變了什麼？它讓額度沒有到期日——你今天缺席，那一次會跟著你走六個月。

而那個差別就把「先存起來再一次用掉」這個策略整個消滅了。因為在滾動制底下，「存起來」是沒有意義的。

而我認為這是這一集最有價值的洞見，而它遠遠超出出席這件事：

當一個制度出現集體性的行為問題時，先去看規則的計算方式，而不是先去檢討人的態度。

而 Ep529 引的柯維那個概念也是同一件事：「問題導源於錯誤的制度，而不是人。」

而還有一個很多會員不知道的重點

而 Misner 追問了一個很好的問題：「一般的會員沒辦法自己調出這份報表，對吧？」

而 Jeremy 的回答是：「可以，完全可以。任何人都可以調出缺席報表。」

而他列了裡面看得到的東西：「你可以看到你有幾次缺席、幾次遲到、幾次醫療假、派了幾次代理人。你可以看到你在分會裡的狀態。」

而他分享了自己當會員時的經驗，我覺得很真實：

「當我剛入會的時候……被通知我已經缺席了那麼多次，總是讓我嚇一跳，因為我自己實在記不住。」

而他點出了工具真正的價值：「我們不必再等領導團隊來告訴我們了。」

（同樣提醒：報表名稱與功能為當時狀態，現況請以所屬區域現行系統為準。）

放回台灣：這個「不用就沒了」的機制，到處都是

而我要說的是：這一集談的雖然是出席規定，但那個「額度會過期，所以要用掉」的心理，在台灣的企業裡到處都是。

而最明顯的例子就是特休——年底集中請假、業務停擺，然後每年都說明年要早點排。

而 Jeremy 那個「BNI 假期」的比喻之所以精準，是因為員工年底集中休假，也不是因為他們不負責，而是因為制度讓「不用就虧了」。

而以我自己在診所的經驗，這個機制我踩過。當我把某種獎金設成「每季結算、不累計」的時候，第三個月的最後一週，大家的行為會變得很奇怪——而那不是他們的問題，是我設計的。

而這一集提供的解法很簡單，而且可以直接套用：把「週期歸零」改成「滾動計算」。

而在分會的層次上，我認為台灣還有一個更值得注意的地方。

而我們的出席問題，通常不是「用光額度」，而是「臨時有事」——而台灣的中小企業主，臨時有事的頻率確實高。

而這正是代理人制度存在的理由（Ep533 談過），而在台灣，它被使用得遠遠不足。

而我認為幹部可以做一件很實際的事：在會員名冊旁邊，多做一欄「我的代理人是誰」。

而那件事的效果，會比任何一封當責通知都好——因為它解決的是「臨時找不到人」，而不是「事後追究」。

而最後我想補一句關於資料的提醒：出缺席紀錄屬於會員的個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用——實務上建議只在職務所需的範圍內查閱與傳遞，不要在群組裡公開個別會員的紀錄。

大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種「不用就沒了」的假期。

收束

而這一集表面上是一則規定的公告，而它實際上是一個關於制度設計的小型教案。

而它的結論只有一句：你怎麼算，人就會怎麼做。

而如果你正在為某個集體性的行為傷腦筋，先去看看你的算法，而不是先去看人。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」　P226

光是換一種缺席率的算法，數字就差了一半——量測方式本身就是制度的一部分。量對了，問題才第一次變成可以改進的東西。

本週行動

①檢查你自己公司的「歸零」設計：特休、獎金、業績目標——有沒有哪一項在期末會製造奇怪的行為？②幫每位會員配一位代理人：名冊上多一欄，解決的是臨時找不到人。③自己查一次紀錄：不要等別人來通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 482《Attendance Policy Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 533、Ep 483，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出席規定、缺席次數、計算期間與各項報表，為 2016 年 11 月當時之狀態，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與系統為準。文中缺席率之比較為組織內部分析，非公開同儕審查研究，宜視為指標而非精確之因果量化。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP481｜你的行業很難被引薦——而 Misner 用一封信，把自己從最難變成全場最容易

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BNI PODCAST ‧ EP 481

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集解決的是一個很多人默默放棄的問題：有些行業就是很難被引薦。而 Misner 自己當年就是其中之一——而他的解法非常聰明。

而他先承認了這件事真的存在

而他舉了幾個例子：

「心理治療師應該是最難引薦的專業之一。……而我自己，一位管理顧問。」

而他講了自己的起點：

「當我創辦 BNI 的時候，我並不是要把它做成一家獨立的公司。我是一位企業顧問，而它一開始只是我顧問業務的一部分。」

而他描述了那個困境：「當一位企業顧問，要拿到引薦非常困難。人們不知道要怎麼做、不知道怎麼引薦我。」

而他先給了那個大原則：

「首先也是最重要的，你必須教別人怎麼引薦你。……你每週的簡報不是在試著成交，是在訓練一支業務團隊。」

而他的解法有一個很好笑的名字

而他把這個技巧叫做「跑橡皮雞巡迴」。

而 Priscilla 問那是什麼，而他的解釋是：

「橡皮雞巡迴，指的是那些會為了午餐或晚餐而聚會、然後端出橡皮一樣的雞肉的商業組織。」

而他列了名單：扶輪社、獅子會、同濟會的聚會，甚至可能是商會。

而他點出了一個關鍵事實：

「服務性組織永遠在找人來演講。」

而他也給了那個界線：「你不能進去硬推銷，他們完全不喜歡那樣。但你可以進去教育。」

而他做了一件很重要的事：重新定義自己要的引薦

而這一段是這一集真正的巧思，而它需要一點誠實。

而 Misner 先講了標準的定義：

「我們對引薦的定義是——一個跟『已經準備好要跟你談』的人做生意的機會。而這件事其實不符合那個標準。」

而他講了那個一直存在的例外：

「我們一直允許的其中一個例外是：如果你這位商業人士說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而且我告訴你我願意接受什麼』——那就完全合理了。」

而他的版本是：「我願意把一場演講邀約，當成一個正當的引薦。」

而他強調了那個前提：「但收到引薦的那個人必須自己接受這件事。」

而請注意這個動作有多聰明：他沒有要求別人更努力幫他找客戶，他把「合格引薦」的定義改成了一個別人做得到的東西。

而那封信，是整套做法的引擎

而他做的事是：準備三十份信，分會有幾位會員就印幾份。

而那封信是寫給各社團的節目召集人的，內容大致是這樣：

親愛的節目召集人：

AIM 顧問公司是一家與中小型企業合作的管理顧問公司。過去兩年間，我們已經向超過六十個像貴社一樣的服務性組織，做過一場名為《八〇年代的創業》的演講。

（接著說明演講的內容——主要是關於管理與激勵員工。）

以下是我們收到關於這場演講的一些回饋：
「太精采了！每個服務性社團都該聽這一場。」
「我們最好的場次之一，Ivan 讓全場都很興奮。」

如果您對這個題目有興趣，我們很樂意到貴社做這場分享。

而那些引言的來源，他也講了：「那代表你去那些地方的時候，必須請他們填一份小表格——基本上是一到十分怎麼評分、以及可以給一些整體評語。而我就從那些裡面挑。」

而他在分會裡說的那段話

而他把信發給每一位會員，然後說：

「你看，我立刻就從這個團體裡最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。」

而他把要求講得極度簡單：

「你只需要想一想，你參加了哪些組織、或你知道、或你在裡面有聯絡人的組織，可能會想找一位外部講者。你已經聽過我講話了。進去把這封信交給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

而結果是：

「而你猜怎麼著？每一週都有人帶著一個演講邀約的引薦進來。」

而他把那條鏈接完了：「那些演講變成了生意，也讓我的會員能夠給我最後真的變成生意的引薦。」

而他的總結是：「這個技巧讓我的公司變得每個人都很容易引薦，而且在建立事業的同時替我帶來了很多客戶。」

而 Priscilla 問了那個最關鍵的問題

她問：「你給了他們什麼工具？那個東西怎麼讓他們打給你？」

而 Misner 說這正是整件事成敗的關鍵：

「因為你進去做一場簡報，而如果你很好笑、很有趣，他們就是被娛樂了。如果你沒有留給他們一個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

而他的版本是：他的講題是「管理與激勵員工」，而他的主張是「你沒辦法激勵別人，人只能自己激勵自己；你能做的是創造一個讓他們能自我激勵的環境。」

而他留下的工具是：

「想一想有沒有兩三位你還不完全了解的員工。……我這裡有一份量表，很好填。我會放在後面。如果你有想讓他填的員工，拿一份、寄回來給我，我會給你一份四頁的分析。」

而那個設計把整條路徑接了起來：免費的演講 → 一個具體的免費工具 → 對方主動寄回來 → 一次一對一的分析 → 客戶。

（提醒：這是 1980 年代的做法；今天若要蒐集對方或其員工的個人資料，須注意《個人資料保護法》關於告知、同意與利用範圍的規定。）

機制拆解：他真正解決的是什麼

而我想把這套方法的結構講清楚，因為它可以搬到任何「難引薦」的行業上。

而「難引薦」的本質是什麼？是「觸發時機不可見」。

而水電師傅好引薦，是因為「水管漏水」是一個看得見的事件；而管理顧問難引薦，是因為「這家公司管理有問題」不會寫在臉上。

而 Misner 做的事，是把一個不可見的觸發時機，換成一個可見的。

而「你參加的社團需不需要講師？」——這是一個每個人都答得出來的問題。

而這就是整套方法的核心：你不需要讓別人幫你找客戶，你只需要讓別人幫你找一個「你可以在那裡被看見」的場合。

而剩下的轉換，是你自己的事。

放回台灣：講師需求比美國更多

而我認為這一招在台灣的可行性非常高，因為我們的「需要講師」的場合密度極高。

而現成的清單就有：扶輪、獅子、同濟、青商、各同業公會、工商協會、社區大學、樂齡中心、學校的家長會與生涯講座、企業的內訓、以及各種讀書會。

而這些場合的共同點是：它們都有固定的聚會，而每一次聚會都需要內容——而找講師是很多幹部的痛點。

而換句話說：當你把「我可以去講一場」變成一封可以轉交的信，你就同時解決了對方的問題和自己的問題。

而我建議台灣版本要改兩個地方。

第一，講題要在地化，而且要偏「大家用得到」。不要講「我的專業有多厲害」，要講「你們會遇到的那個問題」。

第二，把信改成一頁的簡介圖卡。因為在台灣，一張可以直接轉傳到群組的圖，流通率比一封信高太多。

而我要為我這一行、以及所有醫事人員補一個很重要的邊界。

在台灣，醫事人員對外演講如果涉及療效宣傳、或以招攬病人為目的，可能構成醫療廣告——依《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範，非醫療機構不得為醫療廣告，醫療廣告也不得以誇大、保證或招攬的方式進行。

而所以醫療端的做法要更保守：講題定在衛教或風險辨識，內容不推銷特定療程，也不在現場留下導向消費的動線。

而我自己實際採用的講題方向是：「怎麼看懂一則醫美廣告」、「常見的迷思與風險」、「消費前該問哪些問題」。

而說實話，這種講題的邀約反而更多——因為主辦單位最怕的就是講者上台推銷，而一個明講「我不推銷、我教你怎麼分辨」的題目，對他們來說是最安全的。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計講題時，也建議先確認自己的規範。

我立刻就從最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。

收束

而這一集最值得學的，不是「去演講」這個動作，而是那個換位的思路。

而如果你的行業很難被引薦，正確的問題不是「怎麼讓他們更懂我的行業」，而是「我可以要一個什麼樣的東西，是他們現在就給得出來的？」

而那個東西，你自己再把它轉換成生意。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「必須放棄模糊不清的定義」　P102

「難被引薦的行業」多半不是行業的問題，是請求太模糊。把「幫我介紹客人」換成一個具體到能對號入座的描述，最難的行業也能變成全場最容易的。

本週行動

①換一個要求：如果你的行業難引薦，想一個「他們現在就給得出來」的東西——演講機會、社團介紹、一次參訪。②做一張可以轉傳的圖卡：講題、簡介、三句回饋、聯絡方式。③在會議上公開說明：告訴大家你願意接受這種形式的引薦，因為那需要對方知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 481《Referrals for the Difficult-to-Refer Business（經典重播）》（原始集數 Ep 70；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 486、Ep 498，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中所述範本之翻譯整理。引薦之定義與可接受形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於蒐集個人資料之提醒涉及《個人資料保護法》；關於醫事人員對外演講之限制涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP479｜你的分會裡有人在拖住大家——但沒有任何一個人會承認自己是那個錨

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 479

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很好記：你身邊的人，是引擎還是錨？而我想先說：這是一個很有用、但也很容易被濫用的比喻——而 Misner 自己在節目後半補了三層限制，那三層才是重點。

而他先描述了兩種人

而引擎那一種是：

「他們對生活裡大部分的問題是以解決方案為導向的。他們幾乎總是願意帶著一個正向的結果去談那些挑戰。」

而他的形容是：「這些人是引擎。他們傾向激勵我往前開。」

而另一種，他的描述有點好笑：

「有些人抱怨得像是在參加奧運項目。而我要為紀錄澄清一下：那不是奧運項目。」

而他講了自己的處理方式：「我學會限制我跟這些人相處的時間，因為他們把焦點放在跟大多數挑戰有關的、所有出錯的地方。」

而接下來這一句，是這一集最有洞見的一句：

「如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，那他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。」

而他點出了那個很有意思的現象

而他說：

「有趣的是，沒有人覺得自己是錨。沒有人。沒有人會跟你說：『喔對，我是個錨。』」

而他描述了他們會說什麼：

「他們會跟你說他們是引擎。他們永遠會跟你說他們是引擎。他們只是不喜歡你要去的方向、或分會要去的方向，而那就是他們表現成那樣的原因。」

而他的評語是：「我要為紀錄說一句：他們是裝了馬達的錨。」

而我想在這裡停一下，因為這一段同時是這個比喻最有力、也最危險的地方。

因為「他說他是引擎，那正好證明他是錨」——這個推論的結構，是無法被反駁的。而任何無法被反駁的標籤，都很容易被拿來對付單純意見不同的人。

而幸好，Misner 自己在後面把界線補回來了。

而他補的第一層限制：有些人只是正在低潮

而這一段我認為是整集最重要的：

「人在生命中會經歷一些時期，那時候他們比較像是錨。有時候是健康問題、或個人的問題、也許是財務上的。那個人可能正在經歷離婚或某種分手。」

而他講了自己看過的：「我看過真的很好的人，因為一些個人的問題而沉了下去。」

而他給的處理原則是：

「我懂。那是不一樣的。你必須給那些人多一點寬容——但不要讓他們把你也淹了。」

而他也留了門：「而當他們那邊的狀況緩下來之後，你可以讓他們回到你的房間裡。」

而我認為這一段必須跟前面的標籤一起讀，否則整個比喻會變成一件很殘忍的事。

而他補的第二層限制：先問，不要先切

而在談到分會怎麼處理的時候，他給的做法完全不是「開除」：

「不要就這樣把人切掉。給他們一個機會。」

而他給了那句要問的話：

「『我們可以怎麼幫你成為一個引擎？最近有很多抱怨和問題，而我認為有一個更好的解法。』」

而他講了實際的結果：「看看他們的回答是什麼、看看他們願不願意改變。我看過一些人是願意做那個改變的。」

而 Priscilla 補了一個很關鍵的觀察：

「就像你說的，有時候他們甚至沒有意識到這件事。」

而 Misner 加了那個條件：「對。而且要用一種關心的方式去做。」

而他補的第三層限制：不要用法西斯的方式

而他又講了那句在別集也出現過的話：

「我說我們的政策很重要，但你不必用法西斯的方式去執行它們。嚴厲的愛是一個很好的做法。」

而他也提到自己跟年輕員工談這件事時被反駁過：

「他們會說：『你只是在刻薄、你只是在嚴厲。那感覺不太有關懷。』」

而他還講了一句很有胸襟的話：

「而誰知道呢？也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而這句話把整個比喻從「人的分類」，拉回到了「匹配的問題」——而那是一個健康得多的框架。

機制拆解：怎麼用這個比喻而不傷人

而我想給一個實務上的用法，因為這個比喻用錯的代價很高。

①拿它形容行為，不要拿它形容人。

而「他最近的發言都在講問題、沒有講方案」是一個可以被討論、也可以被改變的觀察；而「他是個錨」是一個判決。

②先假設是低潮，不要先假設是本質。

而 Misner 自己講了：好人會因為健康、家庭或財務的事沉下去。而在一個每週見面的團體裡，你其實有機會知道那個原因——如果你願意問的話。

③把它主要拿來檢查自己。

而這個比喻最安全、也最有價值的用法，是回頭問自己：我這個月在分會裡講的話，有幾成是在講問題、幾成是在講方案？

而《更快樂的選擇》裡有一個提醒也值得放在旁邊：「當無可避免的擾人情緒出現時」（P033）——負面情緒本身不是缺陷，它是人的正常配備。而「引擎與錨」談的不該是「不准有負面情緒」，而是「你會不會停在那裡」。

放回台灣：這個比喻在我們這裡要更小心

而我認為這一集在台灣有一個特別的風險，值得講清楚。

因為在我們的團體文化裡，「意見不同」和「態度不好」很容易被混為一談。

而如果一位會員持續提出制度上的問題，他在美國可能被視為 devil’s advocate，而在台灣很容易被貼成「那個很難搞的人」。

而 Misner 那句「他們只是不喜歡你要去的方向」，在台灣尤其需要被小心使用——因為有時候，那個不喜歡方向的人是對的。

而我自己會用一個很簡單的判準去分辨：

如果一個人提出問題，而且願意接手處理它——那他是引擎，即使他講話很不客氣。

而如果一個人提出問題，但每次被邀請參與時都拒絕——那才是這一集在講的狀況。

而這個判準的好處是：它看的是行為，不是語氣。而在台灣，語氣是最容易誤判一個人的東西。

而 Ep514 裡 Tim 那個做法剛好可以接上：「如果你想讓它變得更好，加入領導團隊。」

而那句話同時是一個測試：願意接的人是引擎，不願意接但繼續抱怨的人，答案就出來了。

而以我自己在診所的經驗，這件事我看得很清楚。我最珍惜的員工，往往就是那個最會挑問題的人——因為她會挑，代表她在意；而她挑完之後會接手，代表她是引擎。

而真正該處理的，是那種只在私下抱怨、公開場合不說話、也不接任何事情的狀態——而那個狀態同樣可能是低潮，所以還是要先問。

如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。

收束

而這一集最好的一句，其實是那句最寬容的：「也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而如果你要用這個比喻，我建議只用兩個方向：用來檢查自己，以及用來提醒自己要先問。

而不要用它來替別人下判決。

本週行動

①先檢查自己：回想這個月你在分會裡講的話，有幾成是問題、幾成是方案？②用行為判斷，不要用語氣：提問題又願意接手的人是引擎，即使他講話直。③如果真的要談：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且先假設對方只是遇到了什麼事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 479《Are the People in Your Life an Engine or an Anchor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 358、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比喻為人際互動之觀察性框架，非心理學分類或評估工具，不宜用於為特定個人貼標籤；若身邊有人因健康、家庭或財務因素而長期低落，請鼓勵其尋求專業協助，本文相關內容非醫療或心理建議。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。