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EP482｜你以為他們只是改了一個計算方式——但光是換算法，缺席率就差了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 482

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一次規定的修訂，而 Misner 自己也說這是少數不算「長青」的題目。但它藏著一個我認為所有經營者都該看的案例：一個規則的計算方式，怎麼在沒有任何人違規的情況下，製造出集體的缺席。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時出席規定的一次修訂。相關規定、次數上限、計算期間與各項報表，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請一律以你所屬區域現行的政策與系統為準。以下我保留原始內容作為記錄，重點放在那個不會過期的部分：衡量方式本身，就會改變行為。

而改的是什麼

而 Misner 說明了原本的做法：

「很多很多年來，我們的出席是以『任期』為基礎的——以領導團隊的任期。所以每六個月領導團隊交接的時候，他們會把紀錄清空。」

而修訂後的做法是：改成「滾動式的六個月」——也就是往前推的過去六個月。

而 Jeremy Walsh 唸出了當時規定的文字：

「出席對這個團體至關重要。如果一位會員無法出席，他們可以派一位代理人（非本分會會員）出席，那不會被計為缺席。會員在滾動的六個月期間內，可以有三次缺席。」

而 Misner 也強調了規則的來源：「記得，BNI 所有的政策都是由顧問委員會制定的。國際顧問委員會是由來自世界各地的 BNI 會員組成的。」

而那個數字，是這一集最值得看的部分

而 Misner 說他們在做決定之前先做了測試——比較那些已經在用滾動六個月的區域，跟那些用任期制的區域。

而結果是：

「我們發現，滾動六個月和領導團隊任期制之間的缺席率，差了超過 50%。那個差距非常巨大。」

（提醒：這是組織內部的比較分析，非公開的同儕審查研究；而不同區域本來就可能存在其他差異，所以這個數字宜視為強烈的指標，而非精確的因果量化。）

而原因，Jeremy 講得非常精準

而 Misner 問他在任期制的分會裡觀察到了什麼。

而 Jeremy 的回答是這一集的重點：

「我會發現，在三月——也就是四月交接之前，還有在九月——也就是十月一日所有缺席歸零之前，我們會少掉半個分會的人。」

而他給了那個行為的名字，而這個比喻太貼切了：

「大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種『BNI 假期』來用。就像那種『不用就沒了』的休假制度。」

而請注意這件事的關鍵：那些人沒有違規。他們用掉的是規則明確給他們的額度。

而問題出在規則的結構，不是出在人的品格。

機制拆解：「歸零」這個設計做了什麼

而我想把這個機制拆得很清楚，因為它是一個可以直接搬到任何制度上的教訓。

①「每六個月歸零」等於告訴你：這三次額度有到期日。

②而任何有到期日、又不能結轉的東西，人都會傾向在到期前用掉。

③而因為所有人的到期日是同一天，所以那個「用掉」會集中在同一個月發生。

④於是分會在一年裡的某兩個月，會系統性地少一半的人。

而滾動式的計算改變了什麼？它讓額度沒有到期日——你今天缺席，那一次會跟著你走六個月。

而那個差別就把「先存起來再一次用掉」這個策略整個消滅了。因為在滾動制底下，「存起來」是沒有意義的。

而我認為這是這一集最有價值的洞見，而它遠遠超出出席這件事：

當一個制度出現集體性的行為問題時，先去看規則的計算方式，而不是先去檢討人的態度。

而 Ep529 引的柯維那個概念也是同一件事：「問題導源於錯誤的制度，而不是人。」

而還有一個很多會員不知道的重點

而 Misner 追問了一個很好的問題：「一般的會員沒辦法自己調出這份報表，對吧？」

而 Jeremy 的回答是：「可以，完全可以。任何人都可以調出缺席報表。」

而他列了裡面看得到的東西：「你可以看到你有幾次缺席、幾次遲到、幾次醫療假、派了幾次代理人。你可以看到你在分會裡的狀態。」

而他分享了自己當會員時的經驗，我覺得很真實：

「當我剛入會的時候……被通知我已經缺席了那麼多次，總是讓我嚇一跳，因為我自己實在記不住。」

而他點出了工具真正的價值：「我們不必再等領導團隊來告訴我們了。」

（同樣提醒：報表名稱與功能為當時狀態，現況請以所屬區域現行系統為準。）

放回台灣：這個「不用就沒了」的機制，到處都是

而我要說的是：這一集談的雖然是出席規定，但那個「額度會過期，所以要用掉」的心理，在台灣的企業裡到處都是。

而最明顯的例子就是特休——年底集中請假、業務停擺，然後每年都說明年要早點排。

而 Jeremy 那個「BNI 假期」的比喻之所以精準，是因為員工年底集中休假，也不是因為他們不負責，而是因為制度讓「不用就虧了」。

而以我自己在診所的經驗，這個機制我踩過。當我把某種獎金設成「每季結算、不累計」的時候，第三個月的最後一週，大家的行為會變得很奇怪——而那不是他們的問題，是我設計的。

而這一集提供的解法很簡單，而且可以直接套用：把「週期歸零」改成「滾動計算」。

而在分會的層次上，我認為台灣還有一個更值得注意的地方。

而我們的出席問題，通常不是「用光額度」，而是「臨時有事」——而台灣的中小企業主，臨時有事的頻率確實高。

而這正是代理人制度存在的理由（Ep533 談過），而在台灣，它被使用得遠遠不足。

而我認為幹部可以做一件很實際的事：在會員名冊旁邊，多做一欄「我的代理人是誰」。

而那件事的效果，會比任何一封當責通知都好——因為它解決的是「臨時找不到人」，而不是「事後追究」。

而最後我想補一句關於資料的提醒：出缺席紀錄屬於會員的個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用——實務上建議只在職務所需的範圍內查閱與傳遞，不要在群組裡公開個別會員的紀錄。

大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種「不用就沒了」的假期。

收束

而這一集表面上是一則規定的公告，而它實際上是一個關於制度設計的小型教案。

而它的結論只有一句：你怎麼算，人就會怎麼做。

而如果你正在為某個集體性的行為傷腦筋，先去看看你的算法，而不是先去看人。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」　P226

光是換一種缺席率的算法，數字就差了一半——量測方式本身就是制度的一部分。量對了，問題才第一次變成可以改進的東西。

本週行動

①檢查你自己公司的「歸零」設計：特休、獎金、業績目標——有沒有哪一項在期末會製造奇怪的行為？②幫每位會員配一位代理人：名冊上多一欄，解決的是臨時找不到人。③自己查一次紀錄：不要等別人來通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 482《Attendance Policy Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 533、Ep 483，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出席規定、缺席次數、計算期間與各項報表，為 2016 年 11 月當時之狀態，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與系統為準。文中缺席率之比較為組織內部分析，非公開同儕審查研究，宜視為指標而非精確之因果量化。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP481｜你的行業很難被引薦——而 Misner 用一封信，把自己從最難變成全場最容易

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BNI PODCAST ‧ EP 481

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集解決的是一個很多人默默放棄的問題：有些行業就是很難被引薦。而 Misner 自己當年就是其中之一——而他的解法非常聰明。

而他先承認了這件事真的存在

而他舉了幾個例子：

「心理治療師應該是最難引薦的專業之一。……而我自己，一位管理顧問。」

而他講了自己的起點：

「當我創辦 BNI 的時候，我並不是要把它做成一家獨立的公司。我是一位企業顧問，而它一開始只是我顧問業務的一部分。」

而他描述了那個困境：「當一位企業顧問，要拿到引薦非常困難。人們不知道要怎麼做、不知道怎麼引薦我。」

而他先給了那個大原則：

「首先也是最重要的，你必須教別人怎麼引薦你。……你每週的簡報不是在試著成交，是在訓練一支業務團隊。」

而他的解法有一個很好笑的名字

而他把這個技巧叫做「跑橡皮雞巡迴」。

而 Priscilla 問那是什麼，而他的解釋是：

「橡皮雞巡迴，指的是那些會為了午餐或晚餐而聚會、然後端出橡皮一樣的雞肉的商業組織。」

而他列了名單：扶輪社、獅子會、同濟會的聚會，甚至可能是商會。

而他點出了一個關鍵事實：

「服務性組織永遠在找人來演講。」

而他也給了那個界線：「你不能進去硬推銷，他們完全不喜歡那樣。但你可以進去教育。」

而他做了一件很重要的事：重新定義自己要的引薦

而這一段是這一集真正的巧思，而它需要一點誠實。

而 Misner 先講了標準的定義：

「我們對引薦的定義是——一個跟『已經準備好要跟你談』的人做生意的機會。而這件事其實不符合那個標準。」

而他講了那個一直存在的例外：

「我們一直允許的其中一個例外是：如果你這位商業人士說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而且我告訴你我願意接受什麼』——那就完全合理了。」

而他的版本是：「我願意把一場演講邀約，當成一個正當的引薦。」

而他強調了那個前提：「但收到引薦的那個人必須自己接受這件事。」

而請注意這個動作有多聰明：他沒有要求別人更努力幫他找客戶，他把「合格引薦」的定義改成了一個別人做得到的東西。

而那封信，是整套做法的引擎

而他做的事是：準備三十份信，分會有幾位會員就印幾份。

而那封信是寫給各社團的節目召集人的，內容大致是這樣：

親愛的節目召集人：

AIM 顧問公司是一家與中小型企業合作的管理顧問公司。過去兩年間，我們已經向超過六十個像貴社一樣的服務性組織，做過一場名為《八〇年代的創業》的演講。

（接著說明演講的內容——主要是關於管理與激勵員工。）

以下是我們收到關於這場演講的一些回饋：
「太精采了！每個服務性社團都該聽這一場。」
「我們最好的場次之一，Ivan 讓全場都很興奮。」

如果您對這個題目有興趣，我們很樂意到貴社做這場分享。

而那些引言的來源，他也講了：「那代表你去那些地方的時候，必須請他們填一份小表格——基本上是一到十分怎麼評分、以及可以給一些整體評語。而我就從那些裡面挑。」

而他在分會裡說的那段話

而他把信發給每一位會員，然後說：

「你看，我立刻就從這個團體裡最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。」

而他把要求講得極度簡單：

「你只需要想一想，你參加了哪些組織、或你知道、或你在裡面有聯絡人的組織，可能會想找一位外部講者。你已經聽過我講話了。進去把這封信交給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

而結果是：

「而你猜怎麼著？每一週都有人帶著一個演講邀約的引薦進來。」

而他把那條鏈接完了：「那些演講變成了生意，也讓我的會員能夠給我最後真的變成生意的引薦。」

而他的總結是：「這個技巧讓我的公司變得每個人都很容易引薦，而且在建立事業的同時替我帶來了很多客戶。」

而 Priscilla 問了那個最關鍵的問題

她問：「你給了他們什麼工具？那個東西怎麼讓他們打給你？」

而 Misner 說這正是整件事成敗的關鍵：

「因為你進去做一場簡報，而如果你很好笑、很有趣，他們就是被娛樂了。如果你沒有留給他們一個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

而他的版本是：他的講題是「管理與激勵員工」，而他的主張是「你沒辦法激勵別人，人只能自己激勵自己；你能做的是創造一個讓他們能自我激勵的環境。」

而他留下的工具是：

「想一想有沒有兩三位你還不完全了解的員工。……我這裡有一份量表，很好填。我會放在後面。如果你有想讓他填的員工，拿一份、寄回來給我，我會給你一份四頁的分析。」

而那個設計把整條路徑接了起來：免費的演講 → 一個具體的免費工具 → 對方主動寄回來 → 一次一對一的分析 → 客戶。

（提醒：這是 1980 年代的做法；今天若要蒐集對方或其員工的個人資料，須注意《個人資料保護法》關於告知、同意與利用範圍的規定。）

機制拆解：他真正解決的是什麼

而我想把這套方法的結構講清楚，因為它可以搬到任何「難引薦」的行業上。

而「難引薦」的本質是什麼？是「觸發時機不可見」。

而水電師傅好引薦，是因為「水管漏水」是一個看得見的事件；而管理顧問難引薦，是因為「這家公司管理有問題」不會寫在臉上。

而 Misner 做的事，是把一個不可見的觸發時機，換成一個可見的。

而「你參加的社團需不需要講師？」——這是一個每個人都答得出來的問題。

而這就是整套方法的核心：你不需要讓別人幫你找客戶，你只需要讓別人幫你找一個「你可以在那裡被看見」的場合。

而剩下的轉換，是你自己的事。

放回台灣：講師需求比美國更多

而我認為這一招在台灣的可行性非常高，因為我們的「需要講師」的場合密度極高。

而現成的清單就有：扶輪、獅子、同濟、青商、各同業公會、工商協會、社區大學、樂齡中心、學校的家長會與生涯講座、企業的內訓、以及各種讀書會。

而這些場合的共同點是：它們都有固定的聚會，而每一次聚會都需要內容——而找講師是很多幹部的痛點。

而換句話說：當你把「我可以去講一場」變成一封可以轉交的信，你就同時解決了對方的問題和自己的問題。

而我建議台灣版本要改兩個地方。

第一，講題要在地化，而且要偏「大家用得到」。不要講「我的專業有多厲害」，要講「你們會遇到的那個問題」。

第二，把信改成一頁的簡介圖卡。因為在台灣，一張可以直接轉傳到群組的圖，流通率比一封信高太多。

而我要為我這一行、以及所有醫事人員補一個很重要的邊界。

在台灣，醫事人員對外演講如果涉及療效宣傳、或以招攬病人為目的，可能構成醫療廣告——依《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範，非醫療機構不得為醫療廣告，醫療廣告也不得以誇大、保證或招攬的方式進行。

而所以醫療端的做法要更保守：講題定在衛教或風險辨識，內容不推銷特定療程，也不在現場留下導向消費的動線。

而我自己實際採用的講題方向是：「怎麼看懂一則醫美廣告」、「常見的迷思與風險」、「消費前該問哪些問題」。

而說實話，這種講題的邀約反而更多——因為主辦單位最怕的就是講者上台推銷，而一個明講「我不推銷、我教你怎麼分辨」的題目，對他們來說是最安全的。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計講題時，也建議先確認自己的規範。

我立刻就從最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。

收束

而這一集最值得學的，不是「去演講」這個動作，而是那個換位的思路。

而如果你的行業很難被引薦，正確的問題不是「怎麼讓他們更懂我的行業」，而是「我可以要一個什麼樣的東西，是他們現在就給得出來的？」

而那個東西，你自己再把它轉換成生意。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「必須放棄模糊不清的定義」　P102

「難被引薦的行業」多半不是行業的問題，是請求太模糊。把「幫我介紹客人」換成一個具體到能對號入座的描述，最難的行業也能變成全場最容易的。

本週行動

①換一個要求：如果你的行業難引薦，想一個「他們現在就給得出來」的東西——演講機會、社團介紹、一次參訪。②做一張可以轉傳的圖卡：講題、簡介、三句回饋、聯絡方式。③在會議上公開說明：告訴大家你願意接受這種形式的引薦，因為那需要對方知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 481《Referrals for the Difficult-to-Refer Business（經典重播）》（原始集數 Ep 70；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 486、Ep 498，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中所述範本之翻譯整理。引薦之定義與可接受形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於蒐集個人資料之提醒涉及《個人資料保護法》；關於醫事人員對外演講之限制涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

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BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP479｜你的分會裡有人在拖住大家——但沒有任何一個人會承認自己是那個錨

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BNI PODCAST ‧ EP 479

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很好記：你身邊的人，是引擎還是錨？而我想先說：這是一個很有用、但也很容易被濫用的比喻——而 Misner 自己在節目後半補了三層限制，那三層才是重點。

而他先描述了兩種人

而引擎那一種是：

「他們對生活裡大部分的問題是以解決方案為導向的。他們幾乎總是願意帶著一個正向的結果去談那些挑戰。」

而他的形容是：「這些人是引擎。他們傾向激勵我往前開。」

而另一種，他的描述有點好笑：

「有些人抱怨得像是在參加奧運項目。而我要為紀錄澄清一下：那不是奧運項目。」

而他講了自己的處理方式：「我學會限制我跟這些人相處的時間，因為他們把焦點放在跟大多數挑戰有關的、所有出錯的地方。」

而接下來這一句，是這一集最有洞見的一句：

「如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，那他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。」

而他點出了那個很有意思的現象

而他說：

「有趣的是，沒有人覺得自己是錨。沒有人。沒有人會跟你說：『喔對，我是個錨。』」

而他描述了他們會說什麼：

「他們會跟你說他們是引擎。他們永遠會跟你說他們是引擎。他們只是不喜歡你要去的方向、或分會要去的方向，而那就是他們表現成那樣的原因。」

而他的評語是：「我要為紀錄說一句：他們是裝了馬達的錨。」

而我想在這裡停一下，因為這一段同時是這個比喻最有力、也最危險的地方。

因為「他說他是引擎，那正好證明他是錨」——這個推論的結構，是無法被反駁的。而任何無法被反駁的標籤，都很容易被拿來對付單純意見不同的人。

而幸好，Misner 自己在後面把界線補回來了。

而他補的第一層限制：有些人只是正在低潮

而這一段我認為是整集最重要的：

「人在生命中會經歷一些時期，那時候他們比較像是錨。有時候是健康問題、或個人的問題、也許是財務上的。那個人可能正在經歷離婚或某種分手。」

而他講了自己看過的：「我看過真的很好的人，因為一些個人的問題而沉了下去。」

而他給的處理原則是：

「我懂。那是不一樣的。你必須給那些人多一點寬容——但不要讓他們把你也淹了。」

而他也留了門：「而當他們那邊的狀況緩下來之後，你可以讓他們回到你的房間裡。」

而我認為這一段必須跟前面的標籤一起讀，否則整個比喻會變成一件很殘忍的事。

而他補的第二層限制：先問，不要先切

而在談到分會怎麼處理的時候，他給的做法完全不是「開除」：

「不要就這樣把人切掉。給他們一個機會。」

而他給了那句要問的話：

「『我們可以怎麼幫你成為一個引擎？最近有很多抱怨和問題，而我認為有一個更好的解法。』」

而他講了實際的結果：「看看他們的回答是什麼、看看他們願不願意改變。我看過一些人是願意做那個改變的。」

而 Priscilla 補了一個很關鍵的觀察：

「就像你說的，有時候他們甚至沒有意識到這件事。」

而 Misner 加了那個條件：「對。而且要用一種關心的方式去做。」

而他補的第三層限制：不要用法西斯的方式

而他又講了那句在別集也出現過的話：

「我說我們的政策很重要，但你不必用法西斯的方式去執行它們。嚴厲的愛是一個很好的做法。」

而他也提到自己跟年輕員工談這件事時被反駁過：

「他們會說：『你只是在刻薄、你只是在嚴厲。那感覺不太有關懷。』」

而他還講了一句很有胸襟的話：

「而誰知道呢？也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而這句話把整個比喻從「人的分類」，拉回到了「匹配的問題」——而那是一個健康得多的框架。

機制拆解：怎麼用這個比喻而不傷人

而我想給一個實務上的用法，因為這個比喻用錯的代價很高。

①拿它形容行為，不要拿它形容人。

而「他最近的發言都在講問題、沒有講方案」是一個可以被討論、也可以被改變的觀察；而「他是個錨」是一個判決。

②先假設是低潮，不要先假設是本質。

而 Misner 自己講了：好人會因為健康、家庭或財務的事沉下去。而在一個每週見面的團體裡，你其實有機會知道那個原因——如果你願意問的話。

③把它主要拿來檢查自己。

而這個比喻最安全、也最有價值的用法，是回頭問自己：我這個月在分會裡講的話，有幾成是在講問題、幾成是在講方案？

而《更快樂的選擇》裡有一個提醒也值得放在旁邊：「當無可避免的擾人情緒出現時」（P033）——負面情緒本身不是缺陷，它是人的正常配備。而「引擎與錨」談的不該是「不准有負面情緒」，而是「你會不會停在那裡」。

放回台灣：這個比喻在我們這裡要更小心

而我認為這一集在台灣有一個特別的風險，值得講清楚。

因為在我們的團體文化裡，「意見不同」和「態度不好」很容易被混為一談。

而如果一位會員持續提出制度上的問題，他在美國可能被視為 devil’s advocate，而在台灣很容易被貼成「那個很難搞的人」。

而 Misner 那句「他們只是不喜歡你要去的方向」，在台灣尤其需要被小心使用——因為有時候，那個不喜歡方向的人是對的。

而我自己會用一個很簡單的判準去分辨：

如果一個人提出問題，而且願意接手處理它——那他是引擎，即使他講話很不客氣。

而如果一個人提出問題，但每次被邀請參與時都拒絕——那才是這一集在講的狀況。

而這個判準的好處是：它看的是行為，不是語氣。而在台灣，語氣是最容易誤判一個人的東西。

而 Ep514 裡 Tim 那個做法剛好可以接上：「如果你想讓它變得更好，加入領導團隊。」

而那句話同時是一個測試：願意接的人是引擎，不願意接但繼續抱怨的人，答案就出來了。

而以我自己在診所的經驗，這件事我看得很清楚。我最珍惜的員工，往往就是那個最會挑問題的人——因為她會挑，代表她在意；而她挑完之後會接手，代表她是引擎。

而真正該處理的，是那種只在私下抱怨、公開場合不說話、也不接任何事情的狀態——而那個狀態同樣可能是低潮，所以還是要先問。

如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。

收束

而這一集最好的一句，其實是那句最寬容的：「也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而如果你要用這個比喻，我建議只用兩個方向：用來檢查自己，以及用來提醒自己要先問。

而不要用它來替別人下判決。

本週行動

①先檢查自己：回想這個月你在分會裡講的話，有幾成是問題、幾成是方案？②用行為判斷，不要用語氣：提問題又願意接手的人是引擎，即使他講話直。③如果真的要談：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且先假設對方只是遇到了什麼事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 479《Are the People in Your Life an Engine or an Anchor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 358、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比喻為人際互動之觀察性框架，非心理學分類或評估工具，不宜用於為特定個人貼標籤；若身邊有人因健康、家庭或財務因素而長期低落，請鼓勵其尋求專業協助，本文相關內容非醫療或心理建議。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP478｜你記不住別人的名字——而問題通常不在記憶力，在你當下根本沒有在場

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BNI PODCAST ‧ EP 478

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最讓我放心的，是 Misner 自己一開場就承認：「我跟大多數人一樣，在記名字這件事上有困難。」而他也承認，那些教你把名字押韻、聯想成圖像的方法，他一個都用不起來。

而他先誠實地講了自己不行的部分

而他的形容很好笑：

「人們談各種概念——聽到那個人的名字、把它跟別的東西押韻。如果那天是星期二又剛好滿月，你就再做另一件事。」

而他很坦白：「我聽過的那些東西我都覺得很難用，像是想像他們穿著某個聽起來像他們名字的東西，然後靠那個記住。我做不到。」

而他給了一個很有風度的前提：

「如果你現在用的方法對你有效，那你不需要這一集。而如果你現在用的沒效，以下是我的做法。」

而他的四個步驟

步驟一：重複。

而具體的做法是：「當你被介紹給一個新的人，跟他要名片。仔細地讀它。然後唸出名片上的名字，並請對方再說一次。」

而他示範了那個句子：「『嗨，很高興認識你，Betsy。』——是 Betsy 對嗎？」

而他強調了一件事：「就算那是一個很好記、很好唸的名字，也要讓那個人自己說出來。」

而對難唸的姓氏，他的做法是：「『可以請你唸一次給我聽嗎？』然後我會問這個姓是哪裡來的，然後我再唸一次回去。」

步驟二：在對話中用他的名字。

而他示範了：「『哇，Robert，那聽起來太厲害了！那聽起來是個很好的機會。我很想找個時間吃午餐或喝咖啡，多聊聊這件事。』」

步驟三：把他介紹給別人，並在介紹時說出他的名字。

而他的示範是：「『Jill，我想介紹你認識 Betsy。Betsy 是房仲，她剛拿到市政府一個大合約。我想你們兩個一定有很多可以聊的。』」

而這一步的巧妙在於：它同時做了三件事——你又重複了一次名字、你幫兩個人牽了線、而且你在對方心裡的位置變成了「會介紹人的人」。

步驟四：有意識地把它存進記憶。

而他描述的是回到家之後的動作：

「拿出那張名片，試著回想那個人長什麼樣子，有意識地在名片、Betsy、和你們的對話之間建立那個連結。」

而他把這四步收成了一句

而他自己的總結是：

「如果要我歸類，那就是『在當下真正在場』——完全地在場。」

而他點出了那個反面：

「而不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片、盡可能收集越多名片越好。」

而這一句其實才是這一集真正的答案：記不住名字，多半不是記憶力的問題，是那三秒鐘你根本不在那裡——你在想下一個要認識誰。

而他也提到了另一個他很重視的原則：「不只是要『有趣』，而是要『對那個人有興趣』。」

而他有一段提醒，剛好講到我們

而他提到自己習慣在名片背面寫字，但立刻加了一個文化上的提醒：

「一般來說，你會想先徵求同意再在名片背面寫東西——尤其是在任何亞洲文化或社群裡。」

而他講得更明確：

「事實上，在任何亞洲文化裡，不要在名片上寫字。而且，連問都不要問——因為他們會答應你，但一般而言他們認為那是失禮的。」

而我要說：這一段觀察在台灣是準確的。

而我自己收過別人當著我的面在我的名片上寫字，那個感受確實不太舒服——即使對方完全沒有惡意。

而 Priscilla 問了一個很現實的問題

她問：「這些名字你可以記多久？一個月之後你會不會想不起來？」

而 Misner 的回答很誠實：

「會，當然會。如果我說我不會，那就是在騙你。」

而他給了那個關鍵變數：

「但如果你跟那個人有跟進、之後有任何形式的再連結——不管是他來找我還是我去找他——那我記得這個人、他的名字和那段對話的機率就高得多。」

而他也講了自己的規模：「我每年遇到好幾萬人，那有時候真的會超載。」

而 Priscilla 分享了自己的一個小技巧，我覺得很實用：

「如果我能想起第一個字母，如果我能把他的名字跟那個字母連起來——就算我忘了，我也可以回到那個字母去找。」

機制拆解：這四步為什麼有效

而我想指出這四步的共同結構，因為理解它之後你可以自己變化。

而它們全部都是在做同一件事：把一個「被動接收的資訊」，變成「你主動輸出過的資訊」。

①唸出來（輸出一次）②在對話裡用（輸出第二次）③介紹給別人（輸出第三次，而且是有情境的）④回家複習（輸出第四次，而且隔了時間）。

而第三步和第四步特別有價值：第三步把名字綁進了一個具體的事件；而第四步是隔一段時間之後的提取，那正是記憶最需要的動作。

而這也解釋了為什麼「聽了就忘」是必然的：因為你只做了輸入，一次輸出都沒有。

放回台灣：我們有三個額外的難處

而這四步在台灣完全適用，但我們有三個他沒談到的難處。

第一，我們很少直接叫名字。

而在台灣的商業場合，我們叫的是「陳總」、「王姊」、「李醫師」——所以步驟二那個「在對話裡用名字」，我們其實用得很少。

而結果是：你可能很熟一個人的稱謂，卻叫不出他的全名。

而我的建議是：第一次見面時，至少完整地唸一次全名——「陳志明先生，很高興認識您」——然後之後再用稱謂。

第二，中文名字的同音字。

而「怎麼寫」在台灣是一個很自然、也很受用的問題：「您的『翔』是飛翔的翔嗎？」

而這個問句在我們的文化裡完全不失禮，而且它同時完成了 Misner 那個「請對方再說一次」的功能。

第三，名片禮儀的細節比較多。

而在台灣，雙手遞、雙手接、接過來要看一下、談話時把它放在桌上而不是收進口袋，這些都是有意義的動作。

而 Misner 那個「不要在名片上寫字」的提醒，在這裡要再加一句：更不要當著對方的面寫。

而現代的替代方案其實更好用：把筆記寫在 LINE 的備註名稱裡。

而我自己的做法是，加完好友之後立刻改備註：「陳志明｜系統櫃｜BNI大信｜0813 認識、聊到他女兒要考大學」。

而這一招同時完成了步驟四，而且它會在下次對話跳出來時自動提醒你。

而這裡要補一句法規上的提醒：名片與備註裡的資訊屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在原本的特定目的範圍內使用——記住一個人是為了建立關係，而把它匯入行銷名單群發，就是另一回事了。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。客人被叫出名字的那一刻，跟被叫「小姐」的那一刻，是完全不同的兩種體驗——而那個差別，比任何一項服務細節都容易被記住。

不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片——而是完全地在場。

收束

而這一集的四個步驟其實不難，難的是它們共同的前提：你必須在那三秒鐘裡，真的只想著眼前這個人。

而 Misner 那句話值得記住：如果你在收名片的時候就在想下一個要認識誰，那你不會記得任何人。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「正念被定義為完全投入當下」　P221

記不住名字，多數時候不是記憶力的問題——是對方報名字的那三秒鐘，你人不在場。你在想等一下要說什麼。先回到當下，四個步驟才有地方施力。

本週行動

①第一次見面唸一次全名：之後再用稱謂，但第一次一定要唸完整。②問「怎麼寫」：在台灣，這個問題不失禮，而且會幫你記住。③用 LINE 備註取代在名片上寫字：職業、認識場合、聊到什麼——三十秒的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 478《Remembering Names》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名片禮儀之文化差異為原節目之陳述，本文就台灣實務另作補充；相關禮儀屬習慣而非規範，個別情境仍可能不同。文中關於名片與備註資訊之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP477｜你以為多佔一個行業別是給自己多開一條路——但你擋掉的是整個分會的機會

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BNI PODCAST ‧ EP 477

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個在台灣特別常見的狀況：一個人想在分會裡同時佔兩個、甚至更多的專業類別。而 Misner 用一個很有畫面的稱呼來講它。

而這個稱呼本身，就是一堂溝通課

而這個概念是英國一位會員 Dan Fletcher 畫成漫畫的，叫做「行業別牛仔」。

而 Misner 特別解釋了為什麼要換掉舊的說法：

「過去我們用過『行業別豬』這個詞。不要那樣做。你大概可以想像，被叫做行業別豬會讓人很生氣。」

而他的結論是：「所以那不是我們建議你使用的詞。」

而我覺得這個小細節值得注意：同樣一件要糾正的事，換一個不帶羞辱的名字，被聽進去的機率就完全不同。

而那個問題是什麼

而定義很簡單：「行業別牛仔是那種試圖佔下不只一個專業類別的人。」

而漫畫裡的畫面是：那個人頭上冒出兩個對話泡泡——「我是神射手」、「我也是牛仔競技選手」。

而 Misner 講了那個代價：

「如果你試圖在一個分會裡佔下兩個、三個、四個類別，你其實是在阻擋那些原本可以由不同的人帶進來的連結數量。」

而漫畫裡有一張圖，畫的正是這件事：如果這些年來那些類別是開放給別人的，那些原本可以被帶進分會的引薦。

而 Dan 在漫畫裡對這種主張的評語是：「行業別牛仔宣稱這是他的權利、他的本事，能佔多少類別就佔多少。但事實上，那就是偷牛。」

而那五位律師的例子，把整件事講反了過來

而 Misner 分享了一次讓他很意外的經驗：

「我曾經去一個分會，他們有五位律師。五位。」

而 Priscilla 立刻接：「我們有四位！」

而 Misner 說他去跟那些律師聊之後發現的事：

「他們告訴我，他們互相傳遞的生意，比團體裡任何其他一個人都多。」

而 Priscilla 補上了關鍵條件：「他們有非常清楚區分開的類別。」

而 Misner 舉了具體的例子：

「如果一位律師做的是遺囑和信託，而他的專長不是家事法，那他們真的是不一樣的。……而如果你的重心是遺囑和信託，那就把一位家事法律師帶進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，而你可以把家事的案子送給他。」

而他也很誠實地補了一句限制：

「請注意，我不是在建議你把你的專業拆成那些細項。我甚至不會說你一定要有超過一位律師。」

而《底層邏輯2》裡那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124），正好解釋了為什麼五位律師會比一位包山包海的律師強。

而他也劃出了真正的問題在哪

而 Misner 明確地區分了兩種狀況：

「但真正讓我覺得困擾的，是那些很明顯就是兩個不同專業的狀況。它們不是同一件事。」

而他點出了處理的責任歸屬：「而會員委員會必須積極負起責任，確保人們不會佔下多個類別。」

而他建議這份漫畫可以直接當成教材：「而會員委員會在審查某個人申請的類別時，應該把這個東西放在面前。」

而他給了那個因果鏈：「如果有人佔了多個類別，它會限制這個團體的人數。而如果它限制了人數，我跟你保證，它會限制傳遞出去的引薦量。」

而最重要的一句在最後

而 Priscilla 說了一句實話：「這是一個很難談的題目，因為人們在這件事上會有點防衛。」

而 Misner 同意，然後給了那個關鍵的時機：

「而說到底，你必須在你接受他們之前處理這件事。一旦你接受了他們，你就有問題了。」

而這一句跟 Ep514 講的完全是同一件事：退會率和衝突，都是在入會流程那一刻被決定的。

機制拆解：為什麼「多佔一個」對自己也不划算

而我想從佔類別的那個人的角度算一次帳，因為這才是說服得動人的角度。

而表面上的算法是：我佔兩個類別，我就有兩種生意可以被引薦，機會加倍。

而實際上會發生的是：

①會員腦中對你的定位變模糊了。「他是做保險的還是做房仲的？」——而模糊的定位，會讓兩邊的引薦都減少，而不是加倍。

②你少了一位本來會強力支援你的夥伴。如果那個類別開放，進來的那個人可能是你的接觸圈，而他會持續把案子往你這邊送。

③而分會整體變小了，所以每個人的引薦池都變小了，包括你自己的。

而 Ep514 那個組合數的算法在這裡一樣成立：你擋掉的不是一個人，是那個人跟其他二十九個人之間所有可能的連結。

而那五位律師的故事之所以是最好的反證，是因為它證明了：同一個大類別裡的人，如果分工夠清楚，他們是彼此最好的引薦來源，而不是競爭者。

放回台灣：我們的難處在「大家真的都有兩份事業」

而我要老實說：這個問題在台灣比在美國嚴重，而且原因不完全是貪心。

因為台灣的中小企業主，同時經營兩三件事是常態：本業加上一個投資的店、家族的另一家公司、或是配偶在做的生意。

而更常見的是本業之外還有保險、直銷、或某種副業——而這些在台灣的商業社交裡幾乎無所不在。

而所以我認為，處理這件事的關鍵不是「抓人」，而是把選擇的邏輯講清楚。

而我會這樣問申請人：

「你希望這三十個人每週想到你的時候，腦中出現的是哪一件事？」

而這個問法的好處是：它不是在限制他，而是在幫他做定位。而定位這件事，本來就只能有一個答案。

而 Misner 那個「入會前處理」的原則，在台灣要執行得更早、也更明確。

因為在我們的人情文化裡，入會之後才發現他還在做另一件事，那個對話幾乎沒辦法好好進行。

而具體的做法我建議兩件事：

①在入會前的說明裡，明確問「您還有經營其他事業嗎？」而且要把它當成流程的一部分，不是懷疑。

②把「單一類別」的理由講成保護，而不是限制：「這是為了確保每個人在這裡都有一個清楚、不被稀釋的位置。」

而那五位律師的例子，我認為台灣的分會應該多講。

因為我們對「同行相忌」的預設太強了，而事實上，在專業服務業裡，最會互相介紹案子的往往就是同行——只要分工夠清楚。

而以我自己這一行舉例：醫美、皮膚科、牙科、眼科、健檢、營養、物理治療——這些看起來都是「醫療」，但實際上完全不重疊，而且客層高度共通。

而如果一個分會因為「已經有醫療類了」就不再開放，那它擋掉的是一整條非常會互相轉介的鏈。

（而這裡要補一句：醫療專業之間的轉介，應以病人的實際需要為依歸，並依《醫療法》相關規範辦理，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

你必須在接受他們之前處理這件事。一旦接受了，你就有問題了。

收束

而這一集看起來是在講規定，實際上是在講定位。

而一個人在分會裡真正的資產，不是他能被引薦幾種生意，而是三十個人腦中對他有多清楚的一個位置。

而那個位置，多佔一個就會模糊一分。

本週行動

①入會前就問清楚：把「您還有經營其他事業嗎」變成標準流程，而不是事後才發現。②換一個問法：「你希望大家想到你的時候，腦中出現哪一件事？」——那是定位問題，不是限制。③檢查你們的類別地圖：有沒有哪個大領域，因為「已經有人了」而擋掉了其實不重疊的專業？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 477《Classification Cowboy（經典重播）》（原始集數 Ep 164；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；漫畫作者：Dan Fletcher），相關主題另見 Ep 514、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。專業類別之定義、審查方式與相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP476｜你說你認識分會裡的每個人——那 Misner 有三個問題要問你

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BNI PODCAST ‧ EP 476

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個小測驗，我建議你邊看邊在心裡做一次。而我自己做完之後，有點不好意思。

而他先反駁了一句老話

而 Misner 說：

「有一句老話說『重點不是你知道什麼，而是你認識誰』。你聽過，我們都聽過。你大概也說過。我知道很多年前我也說過。」

而他的修正是：「但我在這裡告訴你：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰。真正的重點是你們彼此有多了解。」

而他點出了那個危險：

「人脈經營可以變得非常唯利是圖——尤其是如果我們把人脈當成棋子，只為了自己最大的利益去使用他們。」

而那個小測驗，是這一集最鋒利的部分

而 Misner 說他常遇到會員這樣講：

「『對啦對啦，我認識他們。我每週在 BNI 都看到他們。我認識他們。』」

而他的做法是：「所以我會考他們。我會說：『好，你真的認識你的 BNI 夥伴嗎？說三個你認識的給我。』」

而他拿第一個名字開始問：

第一題：「他有另一半嗎？結婚了、或有伴侶嗎？」

而 Misner 說：「很驚人地，很多人會說『我不確定』。不過這題他們通常會答對。」

第二題：「他有小孩嗎？如果有，幾個、幾歲？」

而他的觀察是：「這一題他們永遠答不出來。他們幾乎總是答不出來。他們可能知道有幾個，但不知道幾歲。」

第三題：「他的興趣是什麼？除了工作以外，他最喜歡做什麼？」

而 Misner 的評語只有一句：「這一題他們永遠答不出來。」

而他說通常問到這裡就可以停了：

「在那段對話裡，他們很快就會意識到，自己其實沒有那麼了解那個人。」

而他用了一個很好的比喻

而他說：

「想想看。我們都上過學。我們在學校裡認識了同班的同學，幾乎每天都看到他們。在大學裡，我們一週見到他們一兩次。」

而他的問題是：「那代表你真的認識一個人嗎——只因為你一週在課堂上看到他一兩次？」

而這個比喻我覺得非常準：因為那正是分會的形態——每週見面、同一個房間、看得到臉。而那件事本身，不會產生了解。

而 Misner 的用詞很直接：「我認為 BNI 裡的人，有時候比他們原本可以做到的更表面一點。」

而他給了四個具體的動作

①打一通電話給你新認識的人。

而他自己也知道這聽起來很老派：「我知道，我知道，打電話給人很上個世紀。但聽我說完。」

而他的理由是：「寄一封郵件或傳一則訊息，不會有跟『真的花力氣打給對方』一樣的效果。」

而他把那個禁令講了三次：「約一次一對一，而且不要、不要、不要試著賣他任何東西。」

而他也提到視訊是很好的替代：「我大部分的會議都是用視訊。……因為我想看到那個人。」

②打電話給所有曾經幫過你、或介紹過生意給你的人。

而他給的內容是：「問他們最近怎麼樣。試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能用某種方式幫到他們。」

而請注意這個順序：你打給幫過你的人，目的不是道謝，是找機會回報。

③做一份五十個人的「接觸點清單」。

而名單的組成是：「包括過去十二個月內任何送生意給你的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。」

而做法是：「下一個節日寄卡片給他們。在社群上跟他們連結。用任何你認為他們會有興趣的方式保持連結。」

④兩週後再回頭一次。

而這一步是最容易被漏掉的：「在你跟這些人連結之後大約兩週，打給他們、看看發生了什麼事。」

而他點出了那個時機的價值：「現在正是把關係再往深處推一點的完美時機——如果他們在附近，也許約個咖啡；或者約一次一對一。」

機制拆解：為什麼那三題問的是那些事

而我想談一下 Misner 為什麼挑那三題，因為它們的設計是有道理的。

而那三題有一個共同點：它們的答案，都不會在會議上出現。

而在一場結構完整的分會會議裡，你會知道對方的行業、服務項目、這週想要什麼引薦——而你不會知道他小孩幾歲。

而這正是那個測驗真正在測的東西：它測的不是你記性好不好，是你有沒有在會議之外跟這個人相處過。

而為什麼這件事跟生意有關？我認為有兩層：

①能講出對方小孩幾歲的人，代表他們真的坐下來聊過——而那種關係才會產生引薦。

②而更實際的是：你知道對方的生活狀態，才會在對的時機想到他。知道他小孩明年要考大學，你才會在朋友問補習班的時候想到他。

而這也是為什麼 Misner 說「不要試著賣他任何東西」——因為那次見面的產出不是訂單，是資訊。

放回台灣：這三題我們有兩題會答得比較好

而我覺得台灣的會員在這個測驗上，表現會跟美國不太一樣。

因為我們的社交本來就會聊家庭——「結婚了沒」、「小孩幾歲」在我們的飯桌上幾乎是必問的。

而所以第一、二題，台灣的會員答對率應該不低。

而第三題「他的興趣是什麼」，我認為我們一樣會失守。

而原因是：我們的社交聊的是身分（家庭、事業、學歷、關係），比較少聊喜好。

而興趣這件事之所以重要，是因為它是唯一一個「跟你有沒有生意往來完全無關」的話題——所以它是關係深度最誠實的指標。

而我也要提醒一件在台灣要拿捏的事：知道，不等於要問到。

而 Misner 那三題的重點是「你有沒有在乎到記住」，而不是拿著清單去盤問對方的家庭狀況。

而尤其在台灣，關於婚姻與生育的問題對某些人是有壓力的，所以正確的做法是：對方講到的時候記住，而不是刻意去問。

而我自己在一對一之後的習慣，是把三件事寫進手機備註：他在意的事、他最近的難題、以及一件跟工作無關的事。

而第三項是最有用的，因為下次見面時，一句「上次你說你在練那個，後來怎麼樣了」，比十句客套話都有效。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。會回來很多年的客人，通常不是因為我做得比別人好，而是因為她知道我記得她去年的那件事。

而這裡也要補一句：這類個人資訊的記錄與使用，同樣受《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍的規範，記在自己的筆記裡是為了維繫關係，不應轉作行銷名單或提供給第三人。

你一週在課堂上看到他一兩次——那代表你真的認識他嗎？

收束

而這一集只有一個動作值得做：現在就在心裡挑三位你覺得很熟的會員，然後問自己那三題。

而如果第三題你答不出來，那不代表你們感情不好，只代表你們的相處全部發生在那個房間裡。

而那正是一對一存在的理由。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

「很熟」是一種感覺，三個問題一問就現形。測量你和一個人的距離，最誠實的工具不是相處年數，是你答不答得出他正在煩惱什麼。

本週行動

①做那個測驗：挑三位你覺得很熟的會員，問自己那三題。答不出來的那一位，就是這個月要約的人。②一對一之後寫三件事：他在意的、他的難題、以及一件跟工作無關的事。③兩週後回頭一次：這一步最常被漏掉，而它正是關係開始長起來的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 476《It’s Not About Who You Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之三個提問旨在檢視關係深度，非建議刻意探詢他人之家庭或私人狀況，實務上宜以對方主動分享為限。文中關於個人資訊記錄之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP475｜你只有一位員工的時候就該想文化了——因為等到十個人，已經太晚

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 475

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是給經營者的。而 Misner 先講了一個很現實的處境：「網路上的資訊那麼多，領導風格多到不值錢，而沒有人有時間或資源去試每一個點子。」

而他把它收成四件很少被談的事

而他的定位很清楚：

「我想到四個領導的步驟，它們不常被談，但對我建立一個全球性的組織來說很重要。」

而他也給了那個原則：「當一個領導者不必很複雜。」

第一件：聚焦在解決方案，不是問題

而他又用了那個奧運的比喻：

「人們有時候把一個問題當成奧運項目在專注。他們一直咬著那個議題不放。」

而他點出了那個後果：「如果你聚焦的全部就是那個問題，你就會變成那個問題的專家。你沒有解決方案，但天啊，你很懂那個問題。」

而他把它接到分會上：

「如果你在分會裡聚焦的全部都是你們遇到的問題，你會失敗——因為你會執著在問題上，卻從來走不到任何解決方案。」

第二件：跟你的團隊協作——而他為此說了一句從沒說過的話

而他自己特別標記了這一句：

「我要每個人都聽到這句，因為我從來沒說過，至少沒在 podcast 上說過：協作是一種戰力倍增器。」

而他解釋了那個意思：「讓人們聚在一起互相合作，會讓每一個人的影響力相乘。」

而他把它接到 BNI 的老話：「整體的總和大於個別的加總。」

而接下來這一段，是這一集最誠實、也最好看的部分：

「協作是很混亂的。它是。它很困難。它令人挫折。它很煩人。而它很有效。」

而他講了一句我沒想到他會說的話：

「它有時候快把我逼瘋。真的。因為我骨子裡基本上是個獨裁者。好吧，我就是想告訴大家站在哪裡、做什麼、怎麼做。」

而他也講了為什麼他沒有那樣做：

「唯一的問題是，那行不通。不是真的行得通。在這個時代不行。……而它對創業者尤其行不通。」

而柯維那句「統合綜效是終極的習慣」（《與成功有約》P417），講的正是同一件事——而柯維也同樣強調，統合綜效的過程本來就是不舒服的。

第三件：當文化的擁護者

而他又講了那句：「文化把策略當早餐吃掉。」

（同 Ep529 的說明：這句話常被歸給彼得·杜拉克，但並無可靠證據顯示出自他本人。）

而他給了實際的步驟：「清楚地理解你事業的願景。……理解你的使命。而最重要的，理解你的核心價值。」

而他也知道很多人會卡住：

「你可能會想：『我不知道我事業的核心價值是什麼。』坐下來，開始想。什麼是核心價值？什麼對你來說是重要的？」

而他給了一個很聰明的反推方法，我認為是這一集最實用的一個工具：

「有時候你是透過看你的傳統，來搞清楚你的核心價值是什麼。你的事業裡有哪些傳統，是幫助你達到現在這個程度的成功的？那些傳統，其實就構成了你的核心價值。」

而《底層邏輯2》裡那組「願景、使命、價值觀」（P319）的排序，跟他講的順序是一樣的。

而他對「什麼時候開始」給了一個很明確的答案

而這一段是我認為這一集最該被記住的：

「你永遠不會小到不能開始想這些事。如果你有一位員工，現在就是該思考組織文化的時候——因為當你有十位員工的時候，就太晚了。」

而他立刻自己修正了一下用詞：「我不想說太晚。是比它應該的時間晚了。」

而他又引了那句橡樹的諺語：「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十五年前。而第二個答案是：如果不是二十五年前，那就是今天。」

第四件：真心在乎別人的成功

而他又講了那句他最愛的話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他講了自己的實際體會：

「我在 BNI 裡發現的一件事是——當人們真正、真實地理解到我希望他們成功、我是來幫他們的，他們就遠比較願意聽我的建議。」

而他點出了那個對照：「而不是我就飛進來、告訴所有人他們應該做什麼，然後飛走。」

機制拆解：為什麼「十位員工就太晚」

而我想把那個時間點的道理講清楚，因為它對台灣的中小企業主最有用。

①在一到三人的階段，文化就是「老闆怎麼做」。新人看你，直接學。

②在四到十人的階段，文化開始由「老員工怎麼做」傳遞。而如果你從來沒有把它講清楚，老員工傳的就是他自己的版本。

③超過十人之後，新人主要是跟同儕學，而你已經不在那個傳遞鏈上了。

而所以「太晚」的意思不是不能改，而是你從此要對抗一個已經在自我複製的東西，而不是塑造一個空白的東西。

而 Ep513 那句話在這裡剛好對上：「你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個。」

而 Misner 那個「從傳統反推核心價值」的方法之所以好用，正是因為它承認了這件事：你的文化早就存在了，你只是還沒把它寫下來。

放回台灣：第二件事是我們最大的功課

而我認為這四件裡，台灣的中小企業主最需要的是第二件：協作。

而 Misner 那句「我骨子裡是個獨裁者」，我相信非常多台灣的老闆會會心一笑。

因為台灣的中小企業幾乎都是從「老闆一個人扛」開始的——而那個模式在前五年極度有效，所以它會被強化。

而問題出在後面：那個讓你活過前五年的方式，正是讓你卡在第十年的原因。

而 Misner 那句對協作的形容，我認為值得台灣的老闆抄下來貼在辦公室：「它很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。」

而這句話的價值在於：它先承認了協作真的很煩，所以你不會因為覺得煩就以為自己做錯了。

而第三件「從傳統反推核心價值」，我自己在診所實際做過，而我推薦這個做法。

而我的做法是問三個問題：我們有哪些事情是「一直都這樣做」的？那些事情當初為什麼開始？如果哪一天不做了，我會不會覺得我們變成另一家店？

而第三個問題最有用——因為會讓你捨不得的那幾件事，就是你的核心價值。

而以我自己來說，那幾件事情跟療程和價格都無關，而是關於「客人問問題的時候，我們一定要把不能做的原因也講清楚」。

而那件事後來也剛好變成我們在法規上最安全的一項——因為《醫療法》要求的告知義務，本來就跟這個價值同一個方向。

而最後我想講第四件在台灣的一個小調整。

而「讓別人知道你在乎」這件事，在台灣不太適合用講的，比較適合用做的——而最有效的一種，是在對方沒有預期的時候幫他一件小事。

協作很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。

收束

而 Misner 給領導下了一個定義，而我很喜歡它的簡潔：

「領導，就是達成比人們原本認為可能的更多。」

而這四件事裡沒有一件跟口才、魅力或職稱有關，而它們全部都是關於「你怎麼對待你身邊的人」。

本週行動

①從傳統反推價值：列出你公司「一直都這樣做」的三件事，問自己如果不做了會不會變成另一家店。②忍受一次混亂的協作：這週有一個決定，不要自己拍板，讓團隊吵一次。③如果你員工不到十人：現在就把核心價值寫下來，一頁就好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 475《A Path to Business Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟並無可靠證據顯示出自其本人。文中關於醫療告知義務之提及涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《The Solutions Focus》為 Mark McKergow 等人之著作。

EP474｜他想見十位大人物，而八位不理他——但他做了一件事，最後十位全部見到了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 474

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個故事，而我認為它是整個系列裡最好的一個「怎麼要引薦」的示範。而它發生在 1970 年代，主角當時是一位年薪 4200 美元的年輕牧師。

而這個故事的來源

而 Misner 在 2016 年八月受邀到奧蘭多，領取 John Maxwell 頒發的領導獎項。

而在那場活動上，Maxwell 分享了一個他自己年輕時的故事——而 Misner 說：

「我覺得那是一堂不可思議的人脈經營課。」

而那個年輕人做的事是這樣的

而 Maxwell 當時很年輕，想在自己的領域裡成長。而他的計畫是：

「他決定要去訪問全美最成功的十位牧師。」

而接下來這一步，是整個故事的關鍵：

「這位思慮周到的年輕人意識到，他們的時間是有價值的。他想要為它付費。」

而他當時的收入是：「他一年只賺 4200 美元。一年。薪水。」

而他提出的條件是：「他聯絡了那十位牧師，提出各付 100 美元，換不到一小時的時間。」

而 Misner 幫大家算了一次：

「十位牧師、每位 100 美元，就是 1000 美元。那是他提出來的、將近他年收入的四分之一。」

而他也提醒了幣值：「在七〇年代，100 美元是很大一筆錢。」

而 Maxwell 這樣做的理由是：

「他覺得很重要的是，讓他們看到他不是想要不勞而獲。……他真的希望他們知道，他會真心珍惜他們的指導。」

而結果是：只有兩個人答應

而 Misner 說：「十個人裡只有兩個人接受了他的請求。」

而那兩場會面，Maxwell 做了四件事：

「他問了他的問題。他嚴守時間。他得到了很棒的資訊。他做了大量的筆記。」

而接下來是 Misner 說的「最精彩的人脈經營部分」：

「在他離開每一位之前，他問對方認不認識他名單上剩下八個人裡的任何一位——因為他需要一個引薦。」

而請注意他問的時機

而 Misner 特別強調了這一點：

「他進去之前，並不是說『聽著，我知道你不認識我，但你可以把我引薦給這八個人嗎？』」

而實際的順序是：「不，他跟他們相處了一小時。他問了問題。他做了大量筆記。他留下了很好的印象——然後他才要求引薦。」

而那個引薦的內容本身也很乾淨：

「他不是要去賣那八個人任何東西。他要提供的是同樣的 100 美元、換大約一小時的時間、問同樣的問題。」

而 Misner 點出了為什麼那兩位會答應：「在他們親身體驗過他要的是什麼之後，他們當然就自在多了。」

而請求的內容非常具體：「他問他們認不認識名單上剩下的牧師，如果認識的話，可不可以打個電話、做一次個人的引介。」

而結果是：「兩位都很樂意地做了。……而在很短的時間內，John 就見到了全部十位牧師。」

而 Misner 從這個故事裡整理出四課

①不要期待不勞而獲。

而他講得很直接：「向一個不認識你的人要求幫忙，就是行不通的。不要那樣做。」

而他把它接到自己講了多年的概念：「社會資本是關於對人做投資。你先建立那個連結、先建立一點關係，然後才開口要任何東西。」

②做好準備。

而他形容：「他有想得很清楚的問題，而且問題很多。他把他們的時間用得非常好。」

而他點出了那個結果：「我很有信心他離開之後，他們不會想『那個小子浪費了我的時間』。」

③做筆記，而且照著建議去做。

而他強調了後半段：「照他們的建議去做。你見的是比你更成功的人。」

④先問「這對你來說值得嗎」，得到肯定之後才開口。

而 Misner 說這一項最重要：

「而最重要的是，他問了那兩位，他們覺得這是不是值得他們的時間。而他們說是。當他們說是的時候——也只有當他們說是的時候——他才要求引薦名單上其餘的人。」

機制拆解：那一句「值得嗎」在做什麼

而我認為第四點是這一集最值得學、也最少人做的一個動作，所以我想把它拆開。

而那句「你覺得這次會面值得你的時間嗎？」同時做了三件事：

①它讓對方自己說出評價。而一個人一旦親口說「值得」，他對後續的請求就會比較難拒絕——這是一種很自然的一致性。

②它給了你一個真實的檢查點。如果對方支支吾吾，那你就知道不該開口——而那個資訊本身極有價值。

③它把主導權交給對方。你不是在推銷，你是在確認。

而這個順序，剛好跟 Ep500 那套「先問結果，再提請求」的腳本一模一樣：先確認你給出去的東西真的有價值，然後才談回報。

而 Maxwell 那個 100 美元也值得再看一次。它的功能不是「買時間」，而是「證明我不是來占便宜的」。

而證據是：八個人拒絕了，而那 100 美元對他們來說根本不重要。真正讓另外八位答應的，是前面兩位的一通電話。

而所以這個故事真正的結論是：錢買不到那扇門，但一次好的會面可以。

放回台灣：付費請教這件事，我們有一點卡

而我認為這個故事在台灣執行時，有兩個地方要調整。

第一，直接付錢在台灣會有點尷尬。

因為在我們的文化裡，向一位長輩或前輩「付費請教」，很容易被解讀成生分、甚至冒犯。

而我認為台灣版本的等價物是「不要空手去」：一份你自己整理好的資料、一個對方用得到的資訊、或是一件你已經先幫他做好的小事。

而重點不在那個東西值多少，而在它證明了「我不是來提款的」。

第二，「準備好問題」在台灣特別重要。

因為我們的請教文化很容易變成「跟前輩吃個飯、聊一聊」——而聊一聊的結果，通常是對方講了他想講的，而你沒得到你需要的。

而 Maxwell 那個做法值得照抄：事先寫好問題、嚴守時間、當場做筆記。

而在台灣，「當場做筆記」這個動作的效果特別強——因為它會讓對方感覺到自己講的話被重視，而那是最好的回禮。

而第四點那句「這次會面對您來說值得嗎」，在台灣可以講得軟一點：

「今天佔用您這麼多時間，真的很不好意思。如果您覺得還可以，我想再麻煩您一件事……」

而它的結構完全一樣：先給對方一個評價的機會，再提出請求。

而以我自己在分會的經驗，這一課最有用的地方是它改掉了「一對一之後要不要開口」的猶豫。

而答案很清楚：如果對方覺得這次會面值得，那就開口；如果你自己都不確定他覺得值得，那就先不要。

當他們說「值得」的時候——也只有當他們說值得的時候——他才開口要引薦。

收束

而這個故事最漂亮的地方，是那個 8 比 2 的比例。

因為八成的人拒絕了他，而那並沒有結束這件事。

而他做的，只是把那兩個願意見他的人，服務到讓他們願意替他開口。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「永遠向有結果的人學習」　P342

年薪 4200 美元的人拿出四分之一買十小時的請教，買的就是「有結果的人」壓縮過的路徑。那不是花費，是他那一年報酬率最高的一筆投資。

本週行動

①不要空手去：下次請教前輩，帶一份他用得到的東西，哪怕很小。②先寫好問題：事先列出五題，並且當場做筆記。③結束前問一句：「今天這樣的交流，對您來說還可以嗎？」——得到肯定，再開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 474《A Lesson in Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；故事出自 John Maxwell 之分享），相關主題另見 Ep 500、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之金額與年代為受訪者轉述之回憶，屬個案分享；節目逐字稿中提及之領導學者姓名拼寫有誤，Misner 於他集提及之師承對象為 Warren Bennis。文中所述做法為原則性建議，各地文化與情境不同，請自行斟酌調整。

EP473｜你請大家幫你找「需要理財規劃的人」——而過去十五年，幾乎沒有人這樣說過話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 473

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了一個我認為最實用的思考工具：想像你的引薦人和你的潛在客戶正在對話，而你不在現場——那位客戶會說出哪一句話，讓你的引薦人想到你？

而這位來賓的定位很特別

Andy Lopata 被《金融時報》稱為歐洲頂尖的人脈策略專家之一。

而他自己的說法解釋了那個「策略」的意思：

「多年來，人們一直在談人脈的『技巧』，但沒有在談人脈的『策略』。焦點都放在怎麼跑一個場子，而不是你當初為什麼在那個場子裡。」

而他描述了他經營人脈團體時看到的：

「很多人來是因為被邀請，他們留下來、加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程中，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我的目標是什麼？』」

而他點出了那個後果：「那導致了很差的成果——很差的行動、很差的參與，而那又導致了很差的結果。」

而他的核心工具：想像那場你不在場的對話

而 Misner 問他，要怎麼幫助別人給出好的引薦。

而 Andy 先肯定了問題本身：「你問問題的方式就是關鍵。『你要怎麼幫助別人給你引薦？』」

而他點出了大多數人的錯誤：「很多人是從自己的角度看，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫忙的人的位置上。」

而他的方法是：

「我一直鼓勵大家去想像一場對話——在你的『擁護者』或引薦夥伴，和你的潛在客戶之間。而那場對話多半會在你不在場的時候發生。」

而那個關鍵問題是：

「當那兩個人在對話的時候，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的引薦夥伴能夠從中認出你？」

而他的例子，把問題講得非常清楚

而他舉了理財顧問：

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？你認識誰需要檢視他的退休金？』」

而他給了那個殘酷的現實：

「在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有人跟我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩三次、四次。那不會替你帶來什麼成果。」

而他給了真正該聽的句子：

「我要注意的是那些說『我女兒剛生小孩』、『我剛被資遣』、『我剛換了一份薪水更高的工作』的人——因為那些全部都是可以介紹一位理財顧問的絕佳情境。」

而他把責任講清楚了：

「如果你是理財顧問，你需要教你的人脈認出那些機會，然後知道要說什麼。」

而他也講了教的方式：「你必須用沒有行話的方式跟他們講，用一種黏得住、傳得出去的方式——容易理解、容易記住、容易正確地重複，也就是說，要非常簡潔。」

而那個「十歲小孩測驗」

而 Andy 給了一個檢驗的方法：

「跟一個十歲小孩說你想認識誰。我一向建議是你認識的小孩，不是路上隨便一個十歲小孩，那可能會給你惹麻煩。」

而方法是：「跟他說『這是我想認識的人、這是原因』，然後請他用自己的話重複一次給你聽。」

而他給了那個很誠實的理由：

「因為如果我不在你的產業裡，那就是我對你的生意的注意力長度——一個十歲小孩的注意力。我不像你那麼懂你的生意，而我也沒有那個專注力可以投入。」

而《執行長日記》裡那句「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005），剛好是這個測驗的界線——要簡單到十歲小孩複述得出來，但不能簡單到失去辨識度。

而他另一個例子更犀利

而他講了自己團體裡的一個真實狀況：

「我們有做電信帳單省錢服務的人。我常常聽到他們在六十秒裡問：『你認識誰有電話？』」

而他的評語是：「太廣了。太廣了。而他們拿不到任何引薦。」

而他給了改過的版本：

「而如果他們說『你認識誰有年長的父母，獨自居住、但還不需要照護？』——像你說的，雷射般精準——人們的腦中會立刻出現一個他們認識的人的影像。」

而他點出了那個效果：「人們會聽他講，因為他們知道有人在那個處境裡。他們現在正在想著那個人。」

而 Misner 也補了一個他常用的現場練習：

「想四個白色的東西，然後寫下來。接著說：好，現在想四個冰箱裡的白色東西——你會得到快得多的反應。」

而 Andy 補了一個更進階的做法

而他說：

「如果你在分會裡跟人建立一對一的關係、真的認識他們這個人，那你就會知道他認識誰。」

而那個進階版本是：「當你做到那樣，你常常可以根據那個人的人脈範圍，去要求非常具體的引薦。」

而他形容那個狀態：「你把它端到盤子上遞給他。」

而這一步很少人做到，因為它需要你先知道對方認識誰——而那只能靠一對一。

而關於跨國，他的結論可能會讓人意外

而 Misner 問他跨國經營人脈的建議。

而 Andy 的答案是：

「我不認為人跟人之間有那麼多差異。……就態度和做法而言，我看到的唯一差異，是那些宏觀的文化差異。」

而他也提醒了那些差異是真的存在的，要有意識。

而他的核心觀察是：「但說到底，你面對的是人。他們是有同樣問題、同樣挑戰、同樣渴望、同樣做法的人。」

而 Misner 補了那個共通的語言：「我們都說著信任這個語言。」

而 Andy 的結語是：「你在人脈經營裡需要做的每一件事，都是在關係上投資。」

機制拆解：為什麼「你認識誰需要 X」永遠沒效

而我想把 Andy 那個洞見講得更完整，因為它可以直接改變你的週報。

而問題在於：「需要 X」是一個結論，而人在對話裡說出來的是「情境」。

而從情境走到結論，需要一個推論的步驟——而那個步驟，你不能指望別人幫你做。

而所以你的工作是：把那個推論預先做完，然後把「情境」交給大家，而不是把「結論」交給大家。

而具體來說，一份好的週報應該長這樣：

「這一週，如果你聽到有人說『我爸媽的房子想過戶給我』——那句話請你想到我。」

而不是：「這一週我想找需要代書服務的人。」

而《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），剛好是這件事的精神——而所謂常識，指的正是「別人在日常對話裡真的會說什麼」。

放回台灣：那句「觸發語」怎麼找

而我建議每位會員都做一次這個練習：寫下三句「客人會說、但沒有提到你的行業」的話。

而以台灣常見的行業舉例：

代書／地政士：「我爸媽想把房子先過給我們」、「我哥過世了，遺產不知道怎麼處理」。

室內設計：「我們家小孩要上國中了，房間不夠」、「新房子交屋了，不知道從哪開始」。

會計／記帳：「我最近想把工作室登記成公司」、「國稅局寄了一封信來」。

保險：「我下個月要出國」、「我媽最近住院了」。

而這些句子的共同點是：它們是人在閒聊時真的會講的話，而且講的人並不知道自己需要什麼服務。

而以我自己這一行來說，我要把界線講清楚。

而我可以請大家留意的觸發語，是「我最近拍照都不太敢入鏡」、「我下個月要參加婚禮」、「我皮膚最近怪怪的，不知道要不要看醫生」——而正確的做法是建議對方「去諮詢一下」，而不是承諾任何效果。

（依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，醫療相關的引薦不得涉及療效宣傳或招攬，會員之間的引薦應以「建議就醫諮詢」為限，也不得有任何形式的介紹費。）

而最後我想講那個「十歲小孩測驗」在台灣的版本。

而我認為更容易執行的方式，是找一位跟你完全不同行業的會員，講完之後請他用自己的話複述一次。

而如果他複述得不對，那不是他不專心，是你講得不夠簡單。

在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有人跟我說過「你認識好的理財顧問嗎？」

收束

而這一集給的其實是一個視角的轉換。

而你不是在告訴大家「我要什麼」，你是在幫他們準備一副耳朵——讓他們在那場你不在場的對話裡，聽得出那句話。

本週行動

①寫三句觸發語：客人會說、但沒提到你行業的那種話。②把週報改成觸發語版本：「如果你聽到有人說⋯⋯請想到我。」③做十歲小孩測驗：找一位完全不同行業的會員，請他用自己的話複述一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 473《A Global Approach to Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 376；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata），相關主題另見 Ep 498、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之行業觸發語為說明用之範例，實務上請依自身業務調整。文中關於醫療相關引薦之提醒涉及《醫療法》醫療廣告與不正當招攬之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。