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EP468｜大家都叫她人脈女王——而她說：我一點生意都沒拿到

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BNI PODCAST ‧ EP 468

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大家都叫她「人脈女王」。她每一場活動都到、認識場內每一個人。而她把 Misner 拉到旁邊說：「我一點生意都沒有拿到。我做錯了什麼？」

Johann 的問題

提問者 Johann 自嘲說自己大概需要參加「人脈戒斷十二步驟」——他是個人脈上癮者，靠做一對一累積了大量的教育學分。

而他的問題是：「一個人有可能在 BNI 的框架裡，經營人脈經營得「太多」嗎？」

Misner 的短答案：

「會，人絕對可能經營人脈經營過頭。我知道這句話從全世界最大人脈組織創辦人口中說出來很反直覺，但那是事實。」

關鍵在「寬」還是「深」

「對我來說，關鍵是你在把網織寬，還是把網織深。Johann，你說你做了很多一對一——對我來說那是織深。

如果你的個人人脈網寬達一英里、卻只有一英寸深，它永遠不會是一個有力量的人脈網。

所以如果你的經營真的是在建立紮實的引薦關係，那要「太多」就比較難——但那絕對是可能的。」

而那位人脈女王

幾年前 Misner 在美國中西部旅行時，一直聽到人們談論一位女士，大家叫她「人脈女王」（他還特地澄清這位不是 Hazel Walker——他在《Business Networking and Sex》的共同作者，也自稱人脈女王）。

「認識她的人說：她每一場活動都會出現，而且她認識場內的每一個人。她是他們認識最厲害的人脈經營者。」

那晚她果然也出現了。兩人聊過之後，她把 Misner 拉到一旁——看起來有點焦慮、有點沮喪。

「Ivan，我真的很高興認識你。我知道大家都叫我人脈女王——但是我一點生意都沒有拿到。我到底做錯了什麼？」

Misner 問她一週參加幾場活動。

她說：一週八到十場。

而診斷是

「我告訴她那就是問題所在——她把自己攤得太薄了。

她過度、極度地專注在 VCP 的「能見度」那一段，以至於失去了「信譽度」那一段。

我要她把規模縮回來，一次深化幾段關鍵的關係，然後隨著時間慢慢加上去，在社群裡建立起信譽度。」

處方是：多做一對一，專注在 GAINS 交流上。

機制拆解：她不是笨，她是在跟著訊號走

這個故事最值得研究的地方，是她從所有看得見的指標上看，都做得比任何人好。

她出席最多、認識最多人、大家甚至送了她一個封號。而她拿不到生意。

所以第一個教訓是：你可以在本地很有名，同時在商業上完全隱形。「以人脈聞名」和「從人脈得到成果」，是兩件不同的事。

而她為什麼會掉進去？用 Ep420 的 VCP 來看，原因是一個結構性的不對稱：

「能見度」是三個階段裡，唯一可以用「量」直接堆出來的。多跑一場，就多幾十個人知道你。它跟投入成正比，而且立刻看得到。

而「信譽度」不是這樣運作的。它需要跟同一批人反覆接觸，所以它的上限不是你能進幾個房間，是你能回訪幾個人。

於是一個認真、有企圖心、時間有限的人，就面對了一個隱形的取捨：每多跑一場活動，就是少一個小時可以拿來把關係做深。

而最要命的是回饋的時間差：

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字、有人很高興看到你、大家封你為女王。
而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。

所以那個回饋迴路，會持續地把你推向那個不會付錢的階段。

她不是懶、也不是笨。她是在跟著訊號走——而那個訊號是錯的。

而算一下數字，事情會更清楚

一週八到十場活動。假設每場認識三十個人——那是一週三百段對話。

而 Ep448 的 24／7／30 系統要求：二十四小時內一封訊息、七天內社群連結、三十天內約見面。

三百封訊息、三百個連結、三百場會面。

所以她的行程表在數學上就保證了跟進不可能發生——而跟進正是關係真正建立起來的地方。

她的努力，把她自己鎖死在第一階。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「一種藉著忙碌來表現的懶惰」　P235

這句話聽起來很刺，但它描述的是一個非常真實、而且每個人都會掉進去的模式——而且它跟人品無關。

關鍵在於：「再跑一場活動」比「做一次深入的一對一」容易得多。一屋子的陌生人不會對你有任何要求；而一場兩小時、要問到對方的目標與煩惱的對話，是會消耗人的。

所以那個八到十場的行程表，其實是阻力最小的路徑，只是它穿著「最大努力」的外衣。她看起來像全場最拚的人——而她做的，恰好是那件不需要面對困難的事。

而這也給了一個很實用的自我檢查：當你發現自己很忙卻沒有結果，先問「我是不是一直在做那件比較容易的？」

而 Johann 的情況不一樣——但他也有風險

Johann 做的是一對一，也就是「深」。而 Misner 沒有讓他就這樣過關：

「就算是做一對一，還是有可能經營過頭。我認識幾位 BNI 會員，達到了我會稱之為「人脈倦怠」的狀態。」

而他的比喻：

「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。我看到有些人是用衝刺的方式進來的。一開始我可以理解，因為你很興奮……而且一開始你確實需要那樣。

但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期的過程。配速。」

而他給了一個具體的數字

來自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的研究：

「我們發現一般商業人士，每週大約花六個半小時在人脈經營上。這包含一對一和各種人脈聚會。

所以如果你的目標是「一般」，那就花六個半小時。接近八小時大概會更有效一點。

如果你花得比這個多，那可能就有點太多了。你不會想把自己燒光。」

而這個時數要全部算進去：BNI 會議、商會、社團、一對一——所有的人脈活動。

而已經到「獲利度」之後，有兩件事會毀掉關係

「如果你已經在獲利度、雙方在互相傳引薦了，那定期跟他們見面就非常重要——因為你不會希望那些關係「消散」掉。」

而他點名了兩個殺手：

「沒有什麼比「把事情做砸」更傷一段引薦關係。

而第二個是「善意的忽略」——就是你只是疏忽了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的忽略」這個詞很準：它沒有惡意，沒有事件，沒有爭執。它只是慢慢地什麼都沒發生，然後有一天你發現對方不再想到你了。

而 Priscilla 想到了一個很好的捷徑

她說她決定在自己的錄音室辦一場活動，邀請整個分會過來——讓那些沒來過的人有機會來看看。

「這對我來說好像是一條捷徑。」

Misner：「那是一個非常棒的主意。」

而這正是 Ep424 那兩件事的合體：去看夥伴的營運現場＋把交流會辦在會員的場地。

而它之所以真的是捷徑，是因為它用一場活動的時間，換到了四十段關係的深化——正好解決了「深度沒辦法靠量堆出來」這個限制。

本週行動

①算一下你的總時數：BNI＋商會＋社團＋一對一全部加起來。六個半小時是平均、接近八小時較有效、超過就要小心。②做那個自我檢查：如果你很忙卻沒結果，問一句——我是不是一直在做那件比較容易的？③寧可少見幾個人，多見幾次：能見度靠量，信譽度靠回訪。而只有後者會付錢。④檢查「善意的忽略」：哪一位曾經常引薦你的夥伴，你半年沒聯絡了？那段關係正在消散，而且不會有人通知你。⑤學 Priscilla 的捷徑：辦一場活動在你的場地，一次深化四十段關係。

收束

人脈女王的故事之所以留得住，是因為它推翻的不是「要努力」——她是全場最努力的那個人。

它推翻的是「努力的方向可以靠感覺判斷」。

而她的感覺一直在告訴她：你做得很好，大家都認識你，他們甚至封你為女王。

那個感覺是真的。而它剛好指向那個不會有結果的地方。

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字；而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。所以回饋迴路會持續把你推向那個不會付錢的階段。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 468《Can You Network Too Much?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Johann 的提問、人脈女王的故事、六個半小時與八小時的數據（出自 Misner 與 Hazel Walker、Frank De Raffele 的合著）、人脈倦怠與「善意的忽略」均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「能見度與信譽度的回饋時間差」與三百段對話的算術為改寫者所加，非節目原文。

EP466｜你走進一個全是同行的場合——而那可能是你最好的合作機會，而不是最糟的場子

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BNI PODCAST ‧ EP 466

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Dave 的問題問得非常實際：「如果我去我們當地的資訊業社群，我會被一大堆電腦人包圍。如果他們跟我做的事情是競爭的，我要怎麼跟他們經營人脈？」

而 Misner 的答案是一個他自創的概念

而他先推薦了自己書裡的一章，叫做「讓你的公司成為一家樞紐公司」。

而他給了定義：

「樞紐公司，是一群相互依存的企業所組成的星系裡的關鍵企業，它們彼此連結，以最有效的方式運用各自的組織強項。」

而他點出了那個關鍵：「而它們往往是看起來具有競爭關係的那種企業。」

而這個想法，是他自己被逼出來的

而他講了自己當管理顧問時的處境：

「我會去產業社群、去其他人脈團體，而那裡會有競爭者——企業顧問。……有很長一段時間，我不知道該怎麼辦，因為他們是競爭對手。」

而那個轉念是：

「然後我突然想到：只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。」

而他做的第一件事，是誠實地列出自己的弱項：

「我的強項是策略規劃、行為量表、人力資源。但我在財務、科技、直效銷售上沒有太多專精。」

而他的結論是：「如果我可以跟一些競爭者建立關係、跟他們合作，我就能把客戶照顧得好得多——因為我找到了那些專精領域跟我不同的人。」

而他形容自己變成了什麼：「實際上，我變成了那些分包商的總承包商。」

而他講了一個很重要的操作細節

而這一段是這一集最實用的部分，因為它處理了那個真正的顧慮：對方會不會把我的客戶挖走？

而 Misner 的做法有兩個步驟：

「先跟他們合作一次，確認他們不會偷走我的客戶。」

「並且跟他們簽一份協議，載明這是我的客戶，如果他們要跟這位客戶做任何事，必須透過我。」

而他講了實際的回應率：

「幾乎 100% 我去邀請的人，都說願意一起做這個案子。」

而他點出了那個結果：「他們對那位客戶簽了競業條款，所以我不需要擔心他們把客戶帶走。」

而 Priscilla 補了一個很好的角度

她說：

「加上地理分布這個概念。像我住的地方，要跨過一座橋才能到舊金山工作，所以在那一邊工作的人，對我來說是一個完美的引薦對象。」

而 Misner 認為這是好建議，並補了互惠的條件：

「特別是如果你們可以做成互惠的——你們有一個共識，說你會把一兩小時車程外的人介紹給他，而他也會把人介紹給你。」

機制拆解：「競爭者」這個標籤通常太粗

而我認為這一集真正在挑戰的，是「競爭者」這個分類本身。

而兩個人被歸為同一行業，通常意味著他們的名稱一樣，而不代表他們的能力組合一樣。

而 Misner 那個做法的第一步，其實是一個很難的功課：誠實地寫下自己不擅長什麼。

而一旦你寫得出來，那些「競爭者」就自動被重新分類了：

①強項跟你重疊的——那才是真正的競爭者。

②強項剛好補上你缺口的——那是潛在的合作方。

③而多數人根本沒做過這個分類，所以把整個類別都當成第一種。

而 Ep477 那五位律師的例子，講的正是同一件事的另一個版本：只要分工夠清楚，同行是最好的引薦來源。

放回台灣：這一招很好用，但有一條法律線要非常小心

而我要先說：這個做法在台灣非常常見，也非常有效。

而以我這一行為例，醫美領域內部的分工其實非常細：有人專精於雷射與能量機台、有人專精於針劑注射、有人專精於手術、有人專精於術後照護與皮膚管理。

而這幾類看起來都叫「醫美」，但實際上彼此高度互補，而客人常常需要不只一種。

而類似的結構在台灣到處都是：設計與統包、記帳與會計師、房仲與代書、婚顧與各項婚禮供應商。

而但是——這裡有一條我必須明確標出來的線。

而 Priscilla 那個「地理分區互相引薦」的建議，如果只是兩個人之間自然的轉介，是完全沒有問題的。

而如果它變成「同業之間協議劃分地區、客戶或市場」，那在台灣就可能構成《公平交易法》所規範的聯合行為——依該法規定，事業不得與有競爭關係的他事業合意，共同決定價格或限制交易對象、地區等，相互約束事業活動。

而這件事的分界，實務上要看具體的安排，所以如果你打算跟同業做任何形式的書面協議，強烈建議先諮詢律師。

而 Misner 講的那種「總承包＋分包」的模式，性質不同——那是垂直的合作關係，不是水平的市場劃分——但在台灣落地時，契約怎麼寫仍然值得請專業看過。

而我還要補一個醫療端的限制：醫療機構之間的轉介應以病人的實際需要為依歸，依《醫療法》相關規範，不得有任何形式的介紹費、回饋金或利益對價。

而所以在我這一行，這種合作只能是「把病人送到更適合他的地方」，而不能是一種商業安排。

而說實話，這個限制反而讓事情變單純了：因為當轉介不能有對價的時候，唯一會留下來的合作對象，就是那些真的把病人放在前面的人。

只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。

收束

而這一集的起點，是一個很多人都有的心理障礙：「這個場子全是同行，我來幹嘛？」

而 Misner 的答案是：你來這裡不是要搶客戶，是要找那些能補上你缺口的人。

而前提只有一個——你要先誠實地知道自己的缺口在哪裡。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

一屋子同行，看起來全是競爭，其實是整個行業的共生現場——轉介接不下的案子、互補的專長、缺人的檔期，這些只有同行給得了你。

本週行動

①寫下你的三個弱項：客戶會問、但你做不好或不想做的那三件事。②下次去同業場合，帶著那張清單：你要找的不是客戶，是那三個位置。③如果要簽任何協議：先諮詢律師，特別是牽涉到同業之間的安排。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 466《Networking with Competitors》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法係依美國情境所談；在台灣，同業之間如就價格、交易對象、地區或市場等事項達成合意並相互約束，可能構成《公平交易法》所規範之聯合行為，個案認定須視具體安排而定，實務上請務必先諮詢律師。文中關於醫療機構間轉介不得有介紹費或利益對價之提醒，涉及《醫療法》相關規範。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中提及之《The World’s Best Known Marketing Secret》為 Misner 著作。

EP465｜一位老師申請一筆教學軟體的預算要等九個月——而你的分會下週就能給

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BNI PODCAST ‧ EP 465

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是企業回饋社區。而其中有一個對比，我認為是整集最有力的：一位中學老師要申請一筆買教學軟體的錢，可能要等九個月；而一個分會，下週就能給。

而他們先講了為什麼企業要在意社區

而這一集的來賓是 Misner 的太太 Beth，也是他們共同創辦的基金會的共同創辦人。

而她的理由很務實：

「你可以有一門生意、可以在做生意、可以在成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度。」

而 Misner 補了他自己的立場：

「身為一位成功的商業人士，我有義務把東西放回我所汲取的那個社區裡。」

而他把兩者的關係講清楚了：「社區本身必須是健康的，社區裡的企業才可能是健康的。」

而 Beth 用一句話收掉：「這不是二選一，對吧？」

而這一集真正的洞見，是關於「速度」

而 Beth 講了一個她們接觸過的真實案例。

那是一位中學老師，他分享的狀況是：

「當他提出一筆請購，要買他資訊教室需要的軟體，可能要花上九個月，才能拿到採購的核准。」

而 Beth 點出了商業社群的差別：

「我們身為商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、可以去找我們分會的會員、可以說：這是需要的東西，而這是需要它的人。」

而她講了那個結果：「而我們可以開始填補那些缺口。」

而這一段我認為值得停下來想：一個三十人的分會，能募到的金額也許不大；但它的行政成本幾乎是零，而它的決策速度是幾天。

而那個速度，正是大型體系最缺的東西。

而這個想法的源頭，是一次對話

而 Misner 提到他們曾經有機會跟 Richard Branson 談過，主題是他推動的一個企業倡議。

而那個核心主張是：

「企業把東西放回社區、回饋社區是非常重要的——要先想人，再想地球，而利潤放第三。」

而 Beth 說，那次對話裡真正啟發她的是另一段：

「他跟我們談到，這個星球上有許多社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來解決它。」

而她講了她們的立場：

「我們不想再等公務體系和社福體系想出解決方案了。……我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些目前讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她把那個態度講得很直接：「我們厭倦了等待。等待沒有幫助。」

而她給的做法，出乎意料地簡單

而在講了各種資源和管道之後，Beth 給的實際建議只有一句：

「去找你社區裡那個組織的負責人，邀請他來你的分會，然後問那個著名的 BNI 問題：『我可以怎麼幫你？』」

而我認為這一句是整集最可以直接執行的東西：它不需要成立什麼、不需要募款、不需要任何架構。它只需要一次邀請和一個問題。

而她們的焦點領域是兒童與教育，而那是由會員組成的顧問委員會選定的。

而她也提到不同國家會有不同的焦點——例如美國當時是提高畢業率，而日本的方向則是青少年的自殺防治。

（提醒：這一集錄於 2015 至 2016 年前後，相關計畫的名稱、網站與運作方式此後可能已調整，實際請以現行資訊為準。）

（另外，關於心理健康與自殺防治：如果你或你身邊的人正在經歷情緒困擾，台灣可撥打衛生福利部安心專線 1925，或生命線 1995，二十四小時皆有人接聽。）

機制拆解：分會在公益上的真正優勢是什麼

而我想把這件事拆清楚，因為很多分會做公益的方式，其實沒有用到自己的長處。

而一般分會做公益的方式是捐錢——而在捐錢這件事上，一個分會比不過任何一家中型企業。

而分會真正的三個優勢是：

①速度。沒有預算年度、沒有簽核流程，一次會議就可以決定。

②多樣的專業。三十個人涵蓋三十種行業——而很多社福單位缺的不是錢，是「有人會修、會做、會設計、會處理」。

③在地。大家都住在同一個生活圈裡，所以看得到需求，也看得到成果。

而 Beth 那個「請購要九個月」的故事，正好同時打中了第一點和第二點：那位老師需要的不是一筆善款，是一個星期之內可以用的東西。

放回台灣：想做之前，有一件事一定要先弄清楚

而我非常支持分會做這件事，而且台灣的需求並不比美國少。

而在台灣，最容易對接、也最容易看到成果的對象，包括：偏鄉或資源不足的學校、社區的課後照顧據點、家扶或世界展望會等社福單位、獨居長者的關懷據點、以及各縣市的社會局處。

而但是，我必須把一條法規的線講清楚，因為這是台灣跟美國差最多的地方。

在台灣，向不特定的大眾募集財物，受《公益勸募條例》規範——依該條例，勸募團體須為符合規定的機關、法人或立案團體，且辦理勸募活動應事先向主管機關申請許可。

而這代表：一個分會如果對外公開募款，是有法律程序要走的，不能因為動機良善就直接開始。

而幾個實務上比較單純的做法是：

①出人不出錢。用會員的專業直接提供服務——修設備、做網站、拍照片、上一堂課、整理環境。而這剛好也是分會最強的地方。

②由會員個別捐給合法立案的團體。不經由分會集中收受，而是各自捐給有正式勸募資格的單位。

③實物直接對接。對方需要什麼，由會員直接購買後送達，不經手現金。

而如果真的要辦募款活動，請務必先確認法定程序，並諮詢專業意見。

而我還想補一件關於動機的事。

而在台灣，公益活動很容易被當成宣傳素材——而那個做法會侵蝕它本身的價值。

而以我這一行為例，還有一層額外的限制：醫療機構的公益活動，如果變成招攬病人的手段，會涉及《醫療法》關於不正當招攬與醫療廣告的規範。

而我自己的原則很簡單：做的時候不要想著它會帶來什麼。而如果它帶來了什麼，那也不是它的目的。

而 Beth 那個問題之所以好，正是因為它完全沒有指向自己：「我可以怎麼幫你？」

我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些讓需求癱瘓的繁文縟節。

收束

而這一集最值得帶走的，不是任何一個計畫的名稱，而是那個關於速度的洞見。

而一個分會在公益上最大的價值，不是它能給多少，而是它能多快給、而且給的剛好是對方缺的那一項專業。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「小小的日常善舉會累積起來」　P120

分會給學校的那筆錢不大，它贏在「下週就到」。善意的價值常常不在金額，在速度——而速度剛好是小組織對大體制唯一的優勢。

本週行動

①邀請一位在地社福或學校的負責人來分會，然後問一句「我們可以怎麼幫你？」②優先出人不出錢：用會員的專業直接解決一件事，那比捐款更有效、也更單純。③如果要募款：先確認《公益勸募條例》的相關程序，不要因為動機良善就直接開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 465《Business Voices（經典重播）》（原始集數 Ep 395；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之計畫名稱、網站與運作方式為節目錄製當時之狀態，此後可能已調整。在台灣，向不特定人募集財物受《公益勸募條例》規範，勸募團體資格與活動許可均有法定程序；醫療機構之公益活動亦不得作為招攬病人之手段，涉及《醫療法》相關規範。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定並諮詢專業意見辦理。文中提及心理健康議題，如有需要可撥打衛生福利部安心專線 1925 或生命線 1995。

EP464｜你聽不進去講師講的話——但同一句話從隔壁分會的會員嘴裡說出來，你就聽進去了

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BNI PODCAST ‧ EP 464

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個現場的故事。而它的結論看起來很普通，但它怎麼被說出來、以及被誰說出來，才是這一集真正的重點。

而先講那個飛機的比喻

而 Misner 說，他管的分會裡有一個，領導團隊每一屆都抱怨不想去上訓練。

而他在交接前去了那個分會，講了這段話：

「想像你上了一架飛機，飛到一半你才發現，那位機師沒有完成他的訓練。你會有多自在？不會太自在。」

而他把比喻接上去：

「領導團隊就是你們分會的正副機師。如果你們的分會，是由一群沒有受過『怎麼在 BNI 成功』訓練的人在管，他們會把你的分會摔掉。」

而這個比喻的力量在於：它把「要不要去上課」從一件個人的事，變成一件會影響全機乘客的事。

而那個訓練現場

而那個分會的領導團隊最後是被要求去的，而 Misner 對現場的描述很誠實：

「他們坐在教室最後面。當我在講教材的時候，他們有點在跟我辯。他們不喜歡這個想法。為什麼他們得做這個？」

而他也很公道地說明了他們為什麼會這樣：

「那是一個小分會，他們並不成功，而整個分會有點暴躁。而你知道嗎，我理解——如果會員從這個系統裡沒有得到什麼，那很容易會覺得這個系統沒有用。」

而在休息前，那位主席舉手了：

「『我有一個問題，但不是要問你。是要問那邊那一群。』」

而他指的是幾個很強的分會的領導團隊——五十人規模、非常成功的那幾個。

而他問的問題就是這一集的標題：「好，那真正的祕密是什麼？做出一個成功的分會，真正的祕密是什麼？」

而那個回答，Misner 說他當場想去抱那個人

而一位五十人分會的主席站了起來，舉起手上那本大家都在用的手冊，甩了甩：

「『我們做這個。這就是祕密。』」

而他接著說的話，才是重點：

「『我們照著手冊做。而你顯然什麼都做，就是不做這個。我一整場訓練都在聽你講。』」

而他把那個模式描述了出來：

「『每次 Ivan 說上，你就說下。他說左，你就說右。他說黑，你就說白。你什麼都不同意。』」

而他下了那個結論：「『你沒有照著流程做，而你的分會很糟。你真的還在想為什麼嗎？』」

而他講了自己的立場，我覺得這一句很有力：

「『我沒有時間重新發明輪子。我是一個商業專業人士。我想去一個能替我帶來生意的人脈組織。這些人已經把它弄清楚了。我就照著流程做。』」

而最後那一句是：「『所以與其一直跟這個系統對著幹，不如投入這個系統。那就是祕密。』然後他坐下了。」

而 Misner 點出了這件事真正的意義

而他說了一句很有自知之明的話：

「真正驚人的是，那位會員把訊息聽進去了。如果那些話是我對他說的，他大概只會爆炸。」

而他點出了差別：

「但由一個同儕來把他攤在檯面上講——……讓一個同儕站起來對他說『你沒有照著流程做，回去照做』，那真的非常有效。」

而結局是：「而值得肯定的是，他把那件事帶回了分會，而且真的開始照著流程做。而那個分會在兩年來第一次真的開始起色。它成長了，開始產生更多引薦。」

機制拆解：為什麼同儕講得動，而權威講不動

而我認為這才是這一集真正的教材，所以我想把它拆開。

而當講師或總監說「照著流程做」，那句話會被聽成什麼？

「你當然會這樣說，因為那是你的系統、你的工作、你的立場。」

而當同一句話由另一個分會的會員說出來，它的性質就完全不同：

①他沒有立場要維護——他不是總部的人，照不照做他都沒差。

②他有可比較的處境——他跟你一樣是自己出錢、自己花時間的商業人士。

③而他有結果——五十個人的分會，那是一個無法反駁的證據。

而這三件事合起來，讓那句話變得無處可躲。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的是同一個機制——標準最有效的來源，往往是旁邊那個人，而不是上面那個人。

而這給了幹部一個很實際的啟示：當你發現有一件事你講了很多次都沒有用，不要講更大聲，要換一個人講。

而我想加一個誠實的但書

而「照著流程做」這個答案，在這個故事裡是對的，但它有一個前提：那位主席確實什麼都沒做。

而在另一種情況下，同樣一句話可能會變成拒絕思考的擋箭牌——「你就是照做就對了」。

而 Misner 自己在這一集裡也留了那個界線：

「用一種帶著關心的方式去遵循它。你不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他也講了那個平衡：「嚴厲的愛。要求人們當責，但用一種關心的方式去做。」

而我自己的理解是：「照著流程做」處理的是「還沒做過的人」；而它不該被用來壓下「做過之後提出改進意見的人」。

而 Ep509 講的正是那個界線：創新是加一顆螺栓上去並且被驗證；而「不照做」是拆掉一顆、然後沒有人追蹤後果。

放回台灣：這一招應該被系統性地使用

而我認為台灣的分會可以把這個故事裡的機制，變成一個固定的做法。

而具體的建議是：當你們分會在某件事上卡住，不要再開一次內部會議，去請一個做得好的分會的幹部來講一次。

而理由跟這一集完全一樣：同樣的話，從自己人嘴裡講出來是說教，從外面的同儕嘴裡講出來是資訊。

而在台灣，這件事還有一個額外的好處：它避開了面子問題。

因為由自己分會的幹部去講，那位被講的會員會覺得是被自己人針對；而由外人講，那就只是一個經驗分享。

而我也建議把 Ep509 那個做法一起用：不要只是請人來講，直接組隊去參訪一次。

而以我自己在診所的經驗，這件事的效果我很有感。

我講了三年的某個作業標準，員工聽進去的程度，比不上她去別家診所觀摩一次回來之後的三天。

而那不是因為我講得不好，而是因為老闆講的話，永遠帶著「他當然會這樣說」的折扣。

我沒有時間重新發明輪子。這些人已經把它弄清楚了。

收束

而這一集的答案很無趣：照著流程做。

而它之所以值得寫成一篇文章，是因為那個答案本身早就被講過幾百次了，而唯一讓它生效的那一次，是它從一個對的人嘴裡說出來。

本週行動

①換一個講的人：如果有一件事你講很多次沒有用，請一位做得好的外部同儕來講一次。②組隊去參訪：看到比聽到有效，而且沒有面子問題。③檢查那條界線：你們分會有沒有哪一項「還沒做過就先反對」的？先做滿三個月，再來評價。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 464《What’s the Real Secret?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 488、Ep 494、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之訓練制度與手冊內容為節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP463｜有人每週跟同一位會員訂一包影印紙——而那被算成一個引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 463

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個每個分會遲早都會吵到的題目：如果我一直跟同一位會員買東西，那每一次都算一個引薦嗎？而 Misner 的回答方式，比他的答案更值得學。

而他先把兩種立場都講清楚

而他的說法是：

「有些人覺得重複的引薦、或說內部引薦，不是正當的引薦。而其他人覺得錢就是錢，每一筆引薦都該算。」

而他沒有直接選邊，反而先給了一個程序上的建議：

「首先，我認為你應該跟分會的會員委員會坐下來討論這件事。分會裡應該要對這個題目有一場對話。」

而他解釋了為什麼總部不直接規定

而這一段我覺得很值得注意：

「我們相信應該要有一些在地的自主權，所以 BNI 不會說『你必須這樣做』或『你不能那樣做』。」

而他給了理由：「原因是每個人的生意——不同行業之間是有差異的。」

而他把定位講清楚：「這是一個我們認為分會應該有一定程度的控制權和積極參與的議題。」

（提醒：這是 2016 年當時的說明，各區域對此的規定與作法不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

而他也給了他觀察到的普遍做法

而他說：

「就紀錄而言，我發現大多數分會是會算這些引薦的，因為它們是基於正當理由給出的正當引薦。」

而他給了那個理由：「從這些引薦賺到的錢，跟從任何引薦賺到的錢一樣好用。」

而那個影印紙的例子，是這一集最有畫面的一段

而 Misner 講了幾十年前遇到的一個狀況：

「我合作過的一個分會，裡面有一位會員，字面上就是每一週訂一包影印紙。而他們把那算成給文具店的一個引薦。」

而他的評語是：「那個分會覺得那實在太扯了，而我同意。」

而那個分會的解法很務實：

「會員委員會開了會，決定重複的引薦、會員對會員的內部引薦，可以算——只要它們達到某個最低金額。」

而 Misner 對那個做法的評價，我覺得是這一集最重要的一段：

「雖然那看起來有點武斷，但它確實立下了一個這個分會喜歡、而且能接受的標準。」

而他點出了更關鍵的價值：

「而更關鍵的是：它也開啟了一場正向的對話，讓會員可以參與其中，一起訂出符合他們成員性質的準則。」

而他也為「重複引薦」講了一段公道話

而他的個人意見是：

「我個人認為，重複引薦是有效的，只要它們達到一個最低的、合理的金額。」

而他點出了那個常被忽略的價值：

「肯定會員持續彼此使用對方的服務，是很有價值的，只要它沒有被濫用。」

而他舉了那個畫面：

「站起來說『我又要把我的車送去 Joe 的修車廠了。他上次做得太好了，所以我又回去找他』——這件事是很有分量的。」

而他解釋了為什麼：「當有人站起來說『我又回去找某個人』，那說明了很多事。」

而我認為這一點常被低估：一筆重複的生意，是對那位會員品質最強的一次公開背書——而那個訊息的價值，遠大於那一格數字。

而他也提供了另一種處理方式

而他說有些會員認為重複的往來應該只記在感謝成交裡：

「我拿到一個引薦，我去了 Joe 那裡一次。如果我再回去找他，那就只是額外的感謝成交。」

而 Misner 的態度是開放的：「分會被授權可以自己處理這一項。如果分會想那樣做——不算引薦、但算成感謝成交——那沒問題。」

而他也給了那條底線：「我可以接受計算重複引薦，只要它們是正當的，而不是像一包影印紙那種東西。」

而 Priscilla 提出了一個更難的情況

她說：「如果你去看脊骨神經醫師，每兩週去一次，那些全部都是引薦嗎？」

而她也給了支持的理由：「你可以去看別的醫師，但你選擇去看分會裡那一位。」

而 Misner 分享了一個分會想出來的解法，而我覺得這個切法很聰明：

「如果你因為一個特定的狀況去看，而你必須為了那個問題連續去四、五次，那就是處理那個問題的『一個』引薦。」

而另一半是：「然後，如果你有另一個不同的問題、再去找他，那就是另一個引薦，涵蓋那三、四、五次。」

而他也承認了還有更模糊的地帶：「而比較棘手的可能是——如果你是持續定期的回診檢查呢？」

而他沒有給那一題標準答案，而那本身就符合這一集的立場。

機制拆解：這一集真正在示範的是「怎麼處理灰色地帶」

而我想指出來，Misner 在這一集其實沒有回答那個問題——而那是刻意的。

而他做的是三件事：

①承認兩邊都有道理。他沒有把任何一方講成不對。

②把決定權下放到最接近現場的層級。因為只有那個層級知道自己的行業組合長什麼樣。

③強調「有一個大家同意的標準」比「有一個正確的標準」重要。

而第三點，跟 Ep524 那個「感謝成交怎麼算」的原則完全一致：「就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。」

而為什麼一致比正確重要？因為在這種沒有客觀答案的問題上，爭論本身的成本，遠高於選錯一個版本的成本。

而那個影印紙的分會，最後訂出來的金額門檻其實有點武斷——但它讓爭論停止了，而且讓大家可以繼續往前走。

放回台灣：這個題目我們吵得更兇

而我認為這個題目在台灣的分會裡，比在美國更容易變成心結。

而原因是我們的分會裡，會員之間互相消費的比例本來就比較高——吃飯、印刷、送禮、保養車子、買保險，很多都在分會內部完成。

而這件事本身是好的，但它會讓「數字漂亮」和「實際成長」之間的距離變大。

而我建議台灣的分會在討論這件事時，把它拆成兩個獨立的問題：

①它該不該被記錄？——我認為該。因為那是真實的商業往來，而且它是對那位會員最有力的背書。

②它該被記在哪一格？——這才是真正要討論的。而把它記在「感謝成交」而不是「引薦」，往往是一個很好的折衷。

而這樣拆的好處是：沒有人的貢獻被否定，但那個「引薦」的數字仍然保持它原本的意義——也就是「我把一個外部的人帶進來了」。

而以我這一行來說，Priscilla 那個脊骨神經醫師的例子剛好對應到我的狀況。

而我的看法是：療程性質的持續回診，比較接近「一次引薦的延續」，而不是每次都是新的引薦。

（而這裡要補一句：醫療服務的引薦與記錄，仍應注意不揭露病人的可辨識資訊，這涉及《個人資料保護法》關於病歷與健康資料的規範；而醫療機構之間亦不得有介紹費或利益對價，涉及《醫療法》相關規定。）

而最後我想強調 Misner 那個真正的重點：去開那場會，比得到哪一個答案重要。

因為一個由大家一起訂出來的標準，就算不完美，也不會有人抱怨；而一個從上面丟下來的標準，就算完美，也會有人不服。

當有人站起來說「我又回去找某個人」，那說明了很多事。

收束

而 Misner 對這一集的總結是：

「最底線的底線是：你的分會需要參與這場討論，才能得到一個對他們有用的東西。」

而這一集示範的，其實是所有灰色地帶的處理方式：不要等一個標準答案，去開一場會，訂一個大家能接受的版本，然後一致地執行它。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「必須事先給予現場的應對者裁決權」　P305

重複引薦算不算，Misner 的答案是交給分會自己決定——和客訴處理同一個道理：離現場最近的人，才有足夠的資訊做出不荒謬的裁決。

本週行動

①把這題排進會員委員會的議程：重複引薦怎麼算，訂一個版本。②拆成兩個問題：「該不該記錄」和「該記在哪一格」——後者才是真正要吵的。③訂完就一致執行：不完美但一致，勝過完美但因人而異。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 463《Do Repeat Referrals Count?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之在地自主權與計算方式為節目錄製當時（2016 年）之說明，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療引薦與記錄之提醒涉及《個人資料保護法》及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP462｜你說你只是「有話直說」——而對方接收到的，是一整段負面

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BNI PODCAST ‧ EP 462

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一個真實的糾紛開始的。而它最有價值的部分，是 Misner 用自己太太怎麼給他演講回饋，示範了三種說法的差別。

而那個案例

而總部的支援團隊來問 Misner 意見，因為有一個分會跟一位會員之間出了狀況。

而那個分會寄了一封相當客氣的信給那位會員：

「我們很感謝你的貢獻。我們喜歡你的貢獻，但我們注意到它們非常負面。你把一些事情公開發表、放在社群媒體上，而那正在拉低分會的士氣。」

而他們給的替代方案是：「我們希望你用私下的管道來談這些你關心的事。我們很樂意那樣做，但用公開的方式做不是好方法。」

而 Misner 問了一句：「這聽起來很合理，對吧？」

而那位會員的回應是：

「『如果有話直說就叫負面，那他們就是不懂。』」

「『他們很可悲。』」

「『他們犯的錯多到我沒辦法開始說。』」

「『這裡沒有言論自由。』」

而 Misner 回信給他的第一句是：

「『謝謝你的來信。回答你的問題：是的，有話直說常常可以用一種非常負面的方式來進行。』」

而他用自己的例子，示範了三種說法

而這一段是這一集的精華。

而情境是：他剛做完一場自己覺得不夠好的演講，然後問太太：「我今天講得怎麼樣？」

第一種回答：「你超棒的，全場都被你征服了。」

而 Misner 的評語是：「那會是不真實的、而且完全沒有意義的。而她不會那樣做。」

第二種回答：「你換了你的內容，而它沒有用。事實上，我認為那是你講過最糟的版本之一。」

而他的反應是：「喔。它可能完全是真的，但它仍然是負面的。而我不會聽進她接下來要給的任何建議。」

第三種回答：「你的內容做得很好。你的內容一向都做得很好。我注意到你加了一些材料。我覺得那一段效果不太好。我建議你在那部分下點功夫，也許下一場就不要放那一段。」

而他說了一個很妙的巧合：他在四月就寫下了這三個版本作為講稿的筆記，而幾週後，他太太真的用了幾乎一模一樣的第三種說法。

而那句話是：「『你知道嗎，我會把那一段拿掉。除此之外，它是一場很棒的簡報。它就是沒有用，而這是為什麼。』」

機制拆解：第三種說法多做了什麼

而我想把這三種說法的差別拆開，因為它不只是「講話比較好聽」。

而第一種的問題是：它沒有資訊。它讓人舒服，但下次還是會犯同樣的錯。

而第二種的問題不是「不真」，Misner 自己說了「它可能完全是真的」——而它的問題是：那個資訊送不進去。

而第三種做了四件第二種沒做的事：

①先確認了整體是好的（「你的內容一向都做得很好」）。

②把問題縮小到一個具體的段落，而不是整場。

③給了一個可執行的動作（「下一場不要放那一段」）。

④保留了「為什麼」，所以它不是安慰，是分析。

而 Misner 那句總結講得最好：「不完全是你說了什麼，而是你怎麼說。」

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「人必須先有情感，才會有所行動」（P075），解釋了為什麼第二種說法會失敗——因為當一個人在防衛的時候，他的認知資源全部拿去防衛了，沒有剩下的可以處理那個建議。

而那個紙鎮的故事

而 Misner 說他桌上有一個紙鎮，是他青少年時期媽媽給他的，上面寫著：

「外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。」

而他媽媽當時給他的理由，是這一集最直白的一段：

「『親愛的，你會把人輾過去。你就是直接輾過他們。如果你只是輾過別人，你在人生裡走不遠的。』」

而 Misner 立刻補了一個非常重要的界線：

「重要的是要理解，我講的是協作，不是操縱。這不是關於操縱人，是關於跟人協作。」

而他把那個差別講清楚了：「把他們帶進對話裡、給他們機會說出他們要說的、然後一起走過那個過程。」

而我認為這個澄清很必要，因為「溫和說服」如果沒有這條界線，就會變成話術。

而 Priscilla 補了一個關於「被尊重」的觀察

她說：

「我認為人一般來說是薄臉皮的，而且會因為被指控而覺得被冒犯。他們想知道你尊重他們。」

而她描述了那個順序：

「如果你像你太太那樣，用他們做得好的所有事情去墊底，他們就會知道你是站在一個尊重的位置上。你先給予肯定，然後才建議也許這個部分需要改。」

而她把適用範圍擴大了：「我認為這就是一種比較好的做生意的方式，不只是在你的分會裡，而是在商業上——尤其是當你在跟人談判的時候。」

而 Misner 用一個很生動的畫面收尾：「我們是長大的小孩。我們得在沙坑裡跟社區裡其他小孩好好玩。」

而他點出了那個物理法則：「如果你全速衝向某個人，他們會反推回來。」

而他也講了一件關於「找誰」的事

而那位會員直接寫信到總部，而 Misner 對此的回應很務實：

「聯絡總部就是跳過了在地的支援流程。在任何人把事情往上升之前，先跟在地的總監談，把在地的總監找進來。」

而這一點在任何組織裡都成立：越級處理的問題，通常會回到原來的層級去解決，而中間浪費掉的時間和信任是不會回來的。

放回台灣：我們的「有話直說」有一個特殊的問題

而在台灣，「有話直說」這件事有一個很特別的處境。

因為我們的文化整體上是迴避衝突的，所以真的敢直說的人比較少；而正因為少，那些敢說的人常常會把「直說」當成一種美德，甚至是一種身分。

而那位會員那句「如果直說就叫負面，那他們就是不懂」，正是這個心態的典型。

而我認為這裡要區分兩件事：

①「敢講」是一種貢獻。一個沒有人敢講真話的分會，會慢慢爛掉。

②「怎麼講」是一種能力。而它跟敢不敢講完全無關。

而把這兩件事混在一起的人，會用第一件來替第二件的不足辯護——而那正是這一集那位會員做的事。

而另一個台灣特別要注意的，是那個分會信裡提到的「公開發表在社群媒體上」。

而在我們的環境裡，這件事的殺傷力更大，因為面子的損失是公開的、而且是永久的。

而我要補一個實務上的提醒：如果公開的內容涉及具體指名、並且足以損害他人的名譽，在台灣可能涉及《刑法》的妨害名譽或《民法》的侵權責任——而這不只是禮貌問題。

而以我自己在診所管理的經驗，那個「第三種說法」我用了很多年，而我可以確認它有效。

而我的版本是三句話：「這件事你一向做得很好。這一次的這個環節我覺得可以再調整。下次可以試試看這樣。」

而它有效的關鍵，不在前面那句稱讚，而在最後那句「下次可以試試看」——因為它把對話從「你錯了」變成了「我們接下來怎麼做」。

而《與成功有約》裡那句「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394），講的正是這件事的長期效果。

外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。

收束

而 Misner 對這一集的定位很誠實：

「我知道我們對自己做的事都很有熱情。……而那份熱情是好事。但我們溝通的方式，會決定我們擁有什麼樣的關係。」

而他的結論是：「溫和的說服，幾乎總是比在口頭上把一個人打一頓、告訴他做錯了什麼，來得有效。」

本週行動

①練那三句：「這件事你一向做得好／這一次這個環節可以調整／下次可以試試看這樣。」②把公開的抱怨移到私下：同樣的意見，換一個場合講，效果和後果都完全不同。③先找最近的那一層：問題往上升之前，先跟現場的負責人談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 462《Using Gentle Persuasion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中會員人數與國家數為節目錄製當時（2016 年）之狀態。文中關於公開發表內容之提醒，涉及《刑法》妨害名譽及《民法》侵權責任之相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Crucial Conversations》、《The Solutions Focus》為節目中之推薦書目。

EP461｜你以為目標要訂高一點才有動力——而他一次訂三個，最低那個是「就算一切都出錯」

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BNI PODCAST ‧ EP 461

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一位總監問他的問題引出來的：「你成長的祕訣是什麼？你是怎麼讓你的事業可以規模化的？」而他寫下了七件事，並且說：「我唸了十年大學，而我今天要分享的東西，幾乎沒有一件是我在學校學到的。」

第一件：訂目標——而他訂的是三層

而他知道這一項聽起來很老套：「大家聽到都會翻白眼。真的假的？這就是你學到的事情之一？」

而他給了那個區別：「它是那種簡單、但不容易的事。每個人都在談，但不是每個人都在做。」

而他真正不同的地方，是他把目標訂成三層：

①突破目標。「那些如果你打中就會很傑出的數字。如果你能達到這些數字，你會在自己的事業裡創下紀錄。」

②承諾目標。「那是你對自己承諾『這做得到、我可以達成、我會達成』的那個數字。」

③底線目標。「那是地下室。不管怎麼樣，如果一切都出錯、人生整個垮掉，我還是會做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打中了承諾但沒打中突破，你不會覺得糟。你會覺得不錯。而如果你打中了底線那組，你至少會覺得——好，我還在區間裡。」

而我認為這個設計解決了單一目標最大的問題：單一目標只有兩種結果——達成、或失敗。而三層目標讓你在真實的世界裡，有機會誠實地看待自己的表現。

第二件：把目標反向工程

而他說這一項也是學校沒教的：

「你設一個十二個月後要到的目標。……現在你必須把它反向工程。如果你要在第九個月打到突破目標，你應該在目標的 75%。第六個月呢？應該在 50%。第三個月呢？應該在 25%。」

而他強調了關鍵的一步：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字具體是多少？」

而他點出了它的用途：「那樣你才能很快看出來，你是不是走在達成年度目標的軌道上。每個月檢查一次進度。」

而《執行長日記》裡那句「做大事最簡單的方法，就是著重小節」（P182），講的正是這個動作。

第三件：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次

而這一句是這一集最好記的：

「創業者最常犯的錯之一，是從一個閃亮的新東西跳到另一個閃亮的新東西。喔看那個。我們來試這個。喔，那個沒用，我做了三個禮拜。來試這個吧。」

而他講了自己的方式：「對我來說，成功是靠像一隻叼著骨頭的狗那樣得來的。咬住，然後不放。」

而他用 BNI 自己當例子：

「看看 BNI。我本來可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它是拿幾件事，然後每一週都做。每一個星期，持續地做。」

而這一句我覺得值得台灣的老闆抄下來，因為我們最容易被新工具、新平台、新方法拉走。

第四件：創造一個更大的願景

而他給了時機：「永遠不會太早。……而永遠也不會太晚。」

而他描述了那個願景的功能：「一個對你、對你的員工、甚至對你的客戶都有凝聚力的願景。」

而他舉了自己的例子：「付出者收穫這個哲學貫穿了我們整個組織。幾乎不會有會員說他沒聽過那句話。」

而他把目標講清楚：「把它深植進你的組織裡，讓它成為你組織 DNA 的一部分。」

第五件：維持個人的投入

而他點出了一個很常見的失誤：

「我看到人成功之後，就從個人的投入裡退出來。他們不再親自參與了。」

而他也承認了現實的限制，而這一段有點好笑：

「我很想拜訪每一個分會，但我需要一個引薦——我需要有人引薦我一家複製人公司。因為如果我每週七天都去一個分會，我要花二十四年才能走完所有的分會。」

而他給了那個原則：「個人投入的形式可能必須改變，但你還是必須保持個人的投入。」

而他列了自己的方式：一年約有二十六週在路上跑各區域、這個 podcast、讀所有的留言、部落格。

而他下了一個很重的結論：「因為如果你是一個缺席的老闆，那會影響這門生意。」

第六件：著火的無知，勝過冰上的知識

而他說自己在早期就是這一項的代表人物。

而他解釋了為什麼這件事這麼重要：

「這三十年我學到的一件事是：我可以教人怎麼做某件事。我可以教他們怎麼經營人脈。但我沒辦法教他們有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。」

而他講了在 BNI 裡的選擇：

「我寧可要一位真的不知道怎麼經營人脈、但有投入的會員，而不要一位說『對啊我知道怎麼做』、但沒有投入的會員。」

而他也補了那個更高的層次：「而唯一比『著火的無知』更好的，是『著火的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。」

第七件：做你愛的事，你就會愛你做的事

而他用了一個蠟燭的比喻：

「身為一個商業人士，你不是在你的火焰裡，就是在你的蠟裡。」

而他描述了兩種狀態：「當你在你的火焰裡，你是燃燒的、興奮的、有能量的。而當你在你的蠟裡，你是被抽乾的、疲憊的。」

而他點出了那個陷阱：「而隨著生意成長，很容易越陷越深地做著在你蠟裡的事。」

而他給的解法是：

「找出你生意裡你熱愛的事，然後專注去做。讓自己身邊圍繞著那些擅長你討厭的事的人。」

而他補了最漂亮的一句：「喔，而且順帶一提，那往往正是他們的火焰。他們可能熱愛你討厭做的事，而那樣就完美了。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），描述的正是「在火焰裡」的那種狀態。

機制拆解：這七件事其實分成兩組

而我注意到，這七件事可以很乾淨地分成兩組。

前三件是「系統」：訂目標、反推進度、專注重複。它們處理的是「你要做什麼」。

後四件是「燃料」：願景、個人投入、熱情、做你愛的事。它們處理的是「你能不能一直做下去」。

而多數的商業建議只講前半，而 Misner 花了更多篇幅在後半——我認為那是因為，前半沒有後半是撐不了三十年的。

而第三件（六件事做一千次）剛好是兩組的接點：它既是系統的要求，也是燃料的考驗——因為把同一件事做一千次，需要的正是那團火。

放回台灣：三層目標最值得先用

而我認為這七件裡，台灣的中小企業主最該立刻採用的是第一件的三層設計。

因為我們訂目標的方式，通常是兩個極端：要嘛訂一個很漂亮但沒人相信的數字，要嘛乾脆不訂。

而三層目標的好處是：那個「突破」讓你有想像空間，那個「底線」讓你有安全感——而中間那個「承諾」才是真正在管理你的行為。

而以我自己在診所的經驗，這個做法對團隊特別有用。

因為單一目標訂下去，只要月中就落後了，剩下的半個月就會放棄；而有底線目標的時候，落後的人還有一個守得住的東西。

而第七件「火焰與蠟」，我要講一句在台灣比較現實的話。

因為台灣的中小企業主，多數沒有奢侈到可以只做自己喜歡的事——我們常常必須自己記帳、自己叫貨、自己處理勞健保。

而我認為比較務實的版本是：不要問「我能不能只做火焰裡的事」，要問「我這個月在蠟裡待了多久」。

而如果那個比例超過八成，那不是心態問題，那是分工出了問題——而那正是 Misner 說的「讓身邊圍繞著擅長你討厭的事的人」。

而分會在這件事上剛好是一個現成的資源池：你討厭的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

收束

而這七件事裡，沒有一件是技巧。

而它們全部都是關於「怎麼在很長的時間裡，重複做少數幾件對的事，而且不熄火」。

而那也剛好是這個 podcast 本身的示範——因為講這些話的人，已經每週錄了四百多集。

本週行動

①把今年的目標改成三層：突破、承諾、底線，各寫一個具體數字。②反推到每一季：三個月、六個月、九個月各該在哪裡，寫成數字不要寫百分比。③算一下你的蠟：這個月你有多少時間花在讓你被抽乾的事情上？超過八成就是分工問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 461《The 7 Things I Learned from Starting a Business（經典重播）》（原始集數 Ep 393；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 475、Ep 515，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、國家數與會員數為節目錄製當時之狀態，現況不同；文中所述為受訪者之個人經驗，屬個案而非普遍適用之保證。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP460｜一位會計師怕到不敢上台——而 Misner 告訴她：那你就不要講話

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BNI PODCAST ‧ EP 460

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在給建議之前，Misner 先講了一件我認為很重要的事：「人們聽到都會很驚訝——我到今天上台前還是會有一點緊張。」而他一年講一百到一百五十場。

而他把「緊張」重新定位了一次

而他解釋了自己為什麼會緊張：

「因為對我來說，替我所在的那個區域做好這件事，是很重要的。所以我上台前總是會有一點緊張。」

而他給了那個界線：

「順帶一提，一點點壓力是可以的，因為它會讓腎上腺素上來。你只是不能讓它控制你。」

而他也很誠實地講了自己為什麼看起來熟練：「如果有人聽我講然後說『哇，他還蠻厲害的』，那是因為我做了非常多次。」

而他立刻補了一句安慰：「順帶一提，你不需要做一千次才會變好。」

建議一：永遠要準備

而他的說法很直接：

「讓自己緊張最好的方法，就是站到一群人面前然後即興發揮。」

而他給了那個做法：「把你打算講的內容做成筆記。我不建議逐字稿，因為那在很多層面上都可能出錯。但把重點寫下來，放在手邊。」

而他也提醒了另一邊的風險：

「要在『準備充分』和『準備過度』之間走一條細線，因為你是可能準備過度的。有時候太多的準備反而會讓你更有壓力。」

而他分享了自己的習慣，我覺得很有說服力：「那場《Networking Like a Pro》的演講我大概講過一百次了。而我到今天上台還是帶著筆記——因為我就是不想離題。」

建議二：具體

而他的原則是：「不要試圖在一場演講裡，把你生意的所有事情都教給別人。每一次講的時候，聚焦在你生意的一到兩個部分。」

而他講了一件很反直覺的事：

「老實說，我做十分鐘的演講，比做九十分鐘的演講難。」

而他解釋了原因：「因為當我做九十分鐘的演講，我可以講故事、舉例子，而那會用掉很多時間。」

而他給了那個原則：「時間越少，就把你要講的東西數量收得越緊。」

而這一點對分會的專題報告特別重要：因為十分鐘不是九十分鐘的縮小版，它是完全不同的一種東西。

建議三：用視覺輔助——但要小心

而他推薦了那本他常提的薄書《Presentation Zen》，並給了原則：

「好的簡報是視覺的。它們沒有很多文字。它們不是一句接一句接一句。它們是影像——當你講到一個題目，你就秀出那張圖。」

而他舉了自己修正的過程，而這個例子很好：

他原本的投影片上寫著一整句問句：「聖誕老人、復活節兔子、和六度分隔，有什麼共同點？」

而他發現那樣沒有效果，所以改成：「一張聖誕老人的照片、一張兔子的照片、一張人與連結的照片。我只秀這些。」

而那句問句改由他自己講出來，然後給答案：「它們全部都是都市傳說。」

而他也給了一個關於講義的實用提醒：

「我建議在你講完之後、或講到後段才發講義——因為如果你在講的時候發，他們的注意力會在講義上，不會在你講的東西上。」

建議四：記得你是那個專家

而他的說法是：

「沒有人比你更懂你的生意。不要讓聽眾用問題把你嚇到。問題是很棒的，但不要被它們搖晃。」

而他點出了聽眾真正的意圖：「他們只是想了解你在做什麼。幫他們做到。」

而他分享了自己怎麼做那些開放提問的場次：

「人們說『哇，你好厲害』。對，因為我有準備。我知道我大概會被問到什麼樣的問題，所以我不是完全沒準備就進去的。」

而他也給了一個處理「不會的問題」的標準答案，而我認為這一段值得背下來：

「『那是一個很好的問題。我不知道答案，不好意思。我保證我會回覆你。離開前把你的名片給我，我保證這週之內回覆你。』」

建議五：有創意——而這裡有一個很棒的故事

而他說：「如果對一大群人講話讓你不舒服，試著從問答開始，然後從那裡發展。」

而他給了那個很自由的原則：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而接下來是這一集最好的一段。

他說有一位女會計師，怕到完全不敢在分會裡上台。

而他跟她說：「『不要講話。』」

而她愣住了：「『真的嗎？我不用講話？』」

而 Misner 的說明是：

「『不。你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講。給他們一份測驗。』」

而做法極簡單：「『你就站起來，問他們十個問題。是非題。多少人說是？多少人說非？』」

而她的反應是：「『這我做得到。』」

而結果是：

「她讓全場沸騰。……人們一直在笑，因為他們錯得太多了。他們說：『天啊，國稅局要來抓我了，我要被關進去了。』」

而 Misner 的結論是：「她成了全場的明星，因為她懂得那麼多、而且給了答案——但她甚至不用『演講』。」

機制拆解：為什麼「出題」比「演講」有效

而我想指出那位會計師的做法，其實不只是「比較不可怕」——它在教學效果上，很可能比演講更好。

而原因有三個：

①它讓聽眾先產生了自己的答案。而一個人一旦在心裡下了判斷，他就會在意正確答案是什麼。

②它製造了一個「我原來不知道」的時刻。而那個時刻，正是他決定「我需要找專業的人」的那一刻。

③它讓專業被展示，而不是被宣稱。她沒有說「我很專業」，她只是問了十個大家都答錯的問題。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），講的正是這件事。

而這也讓這個做法在受廣告規範的行業裡格外好用：因為出題不涉及任何療效或成效的宣稱，它只是在檢驗對方的認知。

放回台灣：這一招我實際用過，而且效果比演講好

而我認為那位會計師的做法，是台灣的分會最值得抄的一招。

因為台灣的會員上台的心理壓力，普遍比美國高——我們的教育裡幾乎沒有練過公開表達，所以「上台」這件事本身就帶著恐懼。

而「出十題是非題」把整件事的性質換掉了：它不是表演，是主持。而主持比表演容易太多。

而我自己在診所辦的說明場合用過類似的做法，我可以確認它有效。

而我的題目大概是這樣：「防曬只要 SPF 夠高就好，是非？」「敷面膜敷越久越好，是非？」「醫美療程可以保證效果，是非？」

而最後那一題的答案是「非」——而那正好也是《醫療法》的要求：不得保證療效。

而我發現這種形式有一個額外的好處：當你在講「不能做什麼、不該相信什麼」的時候，你的可信度反而上升了。

而我要提醒同樣受規範的朋友：出題的內容要留在衛教與認知的層面，不要變成引導到特定療程或商品的漏斗——那條線在台灣是很清楚的。

而最後我想回到 Misner 那句最讓人放心的話：他講了三十幾年、上千場，而他上台前還是會緊張。

而那代表：緊張不會消失，它只是會變成你習慣的東西。

你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講——給他們一份測驗。

收束

而這一集最實用的一句是：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而如果你一直因為怕上台而錯過那些機會，那你要換掉的可能不是你的膽量，而是那場活動的形式。

本週行動

①出十題是非題：關於你的行業、而且大家會答錯的那種。下次上台就用它。②把投影片的字改成圖：問句由你講，畫面只留影像。③準備好那句話：「這是個好問題，我不確定，留個聯絡方式，我這週回覆你。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 460《Public Speaking Can Help Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 481、Ep 486、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療、醫美內容不得保證療效、不得作為招攬手段之提醒，涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Presentation Zen》為節目中之推薦書目。

EP459｜你覺得這裡規定太多——而那些規定，幾乎全部是會員自己訂的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 459

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 沒有否認這個抱怨：「是的，我們確實有規定。我們有。」而他接著講了一件很多人不知道的事——那些規定是誰訂的。

而規定的來源，是這一集的第一個重點

而他說：

「所有的會員規定，都是由會員透過我們的國際顧問委員會創造或核准的——而那個委員會是由世界各地的會員組成的。」

而他也很誠實地承認了那個難處：

「讓幾十萬位創業者每週在世界各地開會，有點像在趕貓。做生意的人討厭規定。我懂。」

而他給了那個理由：「但規定是有目的的。沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他這次還多了一個版本：「而沒有規則的 BNI，就是一個沒有桌子的咖啡俱樂部。」

而他給了規定存在的功能性理由

而他的說法是：

「規定的存在，是為了支撐一個流程和一個結構，好幫助團隊達成他們努力想要的成果。」

而他引了自己另一本書的採訪發現：

「我們訪問了很多非常成功的人，而受訪者表達出來的一致主題之一是：成功的人會建立系統來幫助自己達成結果。」

而他把它接到 BNI 上，並用了一個很好的句型：

「它之所以產生那些結果，是『因為』那個結構，而不是『儘管有』那個結構。」

而他花了更多篇幅談「怎麼執行」

而他說這才是更值得討論的部分：

「我堅信要遵循系統和流程，也就是我們的政策。但我們不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他立刻擋掉了一種誤讀：

「有些人可能會以為我在說，有時候睜一隻眼閉一隻眼是可以的。但我不是。我完全不是那個意思。」

而他給了那個平衡：「我說的是，我們必須實踐嚴厲的愛。我們必須在執行結構和系統的方式上，真心地關心。」

而他用了一個很有畫面的對照：「我們要更像曼德拉，而不是墨索里尼。」

而他給了那個具體的替代句型，跟 Ep479 是同一句：

「與其告訴人家『你做錯了，你要被除名了』，我建議分會的領導團隊明確地表達『需要有一個改變』，然後問那位會員：『我們可以怎麼幫你達成那個目標？』」

而他強調了那個不能退讓的部分：「不要接受更低的標準。用一種關心和支持的方式要求會員當責——但仍然是當責。」

而那個猴子的實驗，是這一集最有說服力的一段

而 Misner 推薦了一支影片，主題是公平。

而他的說明是：

「那支影片是關於捲尾猴。而人不是捲尾猴，但我會主張，人對不一致的規則的反應，跟這些猴子是一樣的。他們會非常、非常生氣。」

（補充一下這個實驗的背景：那是靈長類學家 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 的著名研究。兩隻猴子做同樣的工作，一隻拿到小黃瓜、另一隻拿到葡萄；而原本乖乖吃小黃瓜的那一隻，在看到隔壁拿到葡萄之後，會把小黃瓜丟回研究者臉上。這個實驗常被用來說明「對不公平的反應」有其演化基礎，不過關於它到底測到了什麼，學界也仍有討論。）

而它在這一集的重點是：讓人憤怒的往往不是規定本身，而是「別人可以，我不行」。

而 Misner 的結論是：「政策為什麼需要被一致地執行，那支影片是一個很好的例子。」

而他對幹部講了一段很體貼的話

而這一段我覺得很少人會想到：

「我認為有時候領導團隊會顯得比較負面，是因為他們不自在。」

而他舉了例子：「特別是當他們想講得幽默一點的時候，那聽起來會像是諷刺。」

而他給了那個原因：「有時候領導團隊講得太強硬，是因為他們在對一位同儕講話、而且要求對方當責，他們是緊張的。」

而他的請求是：「所以給他們一些寬容，跟你的領導團隊一起學習怎麼實踐這種嚴厲的愛、怎麼一致地執行政策。」

而他也給了那些覺得幹部做得不好的人一條路，跟 Ep514 完全一樣：

「順帶一提，如果你覺得領導團隊太嚴或太鬆，那就自願去接一個位置。」

而他有一句話講得特別重：「批評而不支持，是破壞性的。」

機制拆解：抱怨「規定太多」通常不是真的在抱怨規定

而我想把這件事講清楚，因為它在任何組織裡都成立。

而一個人說「規定太多」的時候，他真正在抱怨的，通常是以下三件之一：

①我不知道這條規定為什麼存在。——這是溝通問題，解法是講那個「為什麼」。

②這條規定對別人沒有執行。——這是那隻猴子的問題，解法是一致性。

③執行的方式讓我沒有台階。——這是態度問題，解法就是 Misner 講的那句「我們可以怎麼幫你」。

而這三件事，沒有一件是靠「減少規定」能解決的。

而這也解釋了 Misner 那個關於「BNI 沒有規定版」的組織的評語——「我愛那些組織。因為我想：讓冰上拳擊開始吧！」

放回台灣：一致性是我們最難的一關

而我認為台灣的分會在三項裡面，第一和第三項通常做得還可以，而第二項——一致性——是最難的。

而原因很清楚：在人情社會裡，「對事不對人」是一句口號，而「看情況」才是實際的運作方式。

而那些例外通常都很合理：他最近生意很忙、他是創始會員、他上個月才幫了大家一個忙。

而問題是：每一個例外在單獨看的時候都很合理，而它們加起來就是那隻猴子看到的葡萄。

而我認為可行的做法有兩個。

①把彈性寫進規定裡，而不是留在執行的時候。

而如果你們覺得某條規定太硬，那就正式討論、正式修改——而不是保留一條嚴格的規定，然後私下不執行。

而後者是最糟的組合：規定顯得很嚴，執行顯得很隨便，而兩邊的人都不滿意。

②把執行的角色跟人情的角色分開。

而這也是為什麼會員委員會這個設計存在：讓制度去說那些話，而不是讓某位熱心的朋友去說。

而以我自己在診所的經驗，這一課我學得很痛。

我曾經對一位資深員工的某件事網開一面，理由非常充分。而三個月後，我發現同一件事在整個團隊裡已經沒有標準了。

而那不是那位員工的問題，是我那一次的決定，把規定的性質從「規定」變成了「看老闆心情」。

而最後我想強調 Misner 那句給幹部的體貼：當你覺得幹部講話太衝的時候，先假設他是緊張，而不是先假設他在針對你。

而在台灣，要求一位同輩的朋友當責，難度真的很高——而願意站上那個位置的人，值得多一點寬容。

它產生那些結果，是「因為」那個結構，而不是「儘管有」那個結構。

收束

而 Misner 給那些「沒有在照做」的分會，一個很有尊嚴的重啟方式：

「我的建議是重新開始。坦白說出來。告訴大家你們知道這個團體沒有在遵循這套系統，而那可能就是你們沒有達到你們想要的成功的原因。」

而他強調了那個態度：「而更重要的是，你們要用一種支持的態度去做這件事。」

而他的最後一句是：「最重要的是，用一種關心的方式，一致地要求你的會員當責。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「建立規則或原則來解決問題」　P204

規則的價值不在訂得多完備，在執行得一不一致。同一條規定，對甲執行、對乙通融，不出三個月，大家學會的就不是規則，是「看人」。

本週行動

①找出你們的那顆葡萄：有沒有哪條規定，對某些人是不執行的？那就是所有不滿的來源。②把彈性寫進規定：覺得太硬就正式修改，不要留著嚴格的條文然後私下放水。③給幹部一點寬容：講話太衝，通常是緊張，不是針對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 459《Rules, Rules, Everywhere a Rule!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之捲尾猴公平性實驗為 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 之研究，本文已補充說明其背景，該研究之詮釋在學界仍有討論。政策與規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中提及之《Masters of Success》為 Misner 等人之著作。