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EP447｜全場的人都想賣東西，而沒有一個人是來買的——這就是那種場合讓人不舒服的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 447

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集一開場就說：「我今天要站上我的肥皂箱了。」而他要處理的，是一篇要大家「停止經營人脈」的文章。

而他先講了一個他自己在現場做過很多次的實驗

而那個實驗只有兩個問題。

而第一個問題是：「當我問一群聽眾『你們有多少人希望能賣出點什麼』——幾乎每個人都舉手。」

而第二個問題是：「而當我問同一群人『你們有多少人今天是來買東西的』——沒有人舉手。幾乎從來沒有。一個人都沒有。」

而他給了這個現象一個名字：「這就是我所說的『人脈斷層』。」

而他把它講完：

「太常見的是，人們出現在人脈活動上想賣東西，而從來沒有人是抱著想買的心情去的。」

而他下了結論：「這就是人脈經營怎麼被做壞的。」

而我認為這個實驗值得每個分會都做一次，因為它在三十秒之內，就讓每個人看到了自己也在做的那件事。

而那篇文章的標題是《停止經營人脈》

而 Misner 對那篇文章的診斷很精準：

「問題是，他舉的每一個『人脈經營沒有用』的例子，都是非常、非常糟糕的人脈經營的例子。」

而那篇文章給了五個「替代方案」：

「一、聚焦在關係，不是交易。二、在你給出東西之前，不要先要求東西。三、不要讓這個過程是關於你自己。四、追求關係的品質，而不是數量。五、在你所屬的組織裡自願擔任領導的角色。」

而 Priscilla 在旁邊已經在笑了。

而 Misner 的反應是：

「而這就是我想大喊『喂！有沒有人注意到國王沒有穿衣服？』的地方。」

而他的論點是：「我會主張，這五個策略事實上全部都是人脈經營——只是用對的方式做的人脈經營。」

而他把整件事收成一句：

「人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。」

而他把那五點逐條翻譯成自己的版本

①關係，不是交易。

而他給了那個操作定義：「人脈活動的關鍵，是跟人建立紮實的連結——這樣當你之後跟進、約他們喝咖啡或吃飯的時候，他們還記得你是誰。」

而他點出了那個相反：「當你去人脈活動然後試著賣東西給人，他們再也不會想見你了。」

而 Priscilla 補了一句很漂亮的：「也許要改成『停止推銷，開始經營人脈』。」

②投資社會資本。

而他的說法是：「如果你希望人們在活動之後很想跟你見面，關鍵是找到方法去幫他們。」

而他講了那個機會成本：

「回想一下那些本來有可能形成的關係——而其中有多少從來沒有形成，只因為那些人是去賣東西的，而不是真的去幫忙或支持任何人的。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096），說明了為什麼「先給」在心理上這麼有效——而那個效果，正好是「先要」會摧毀的。

③對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

而他特別點出了往上經營的場合：「特別是當你在跟一位比你成功的人建立關係的時候。那就對他在做的事有興趣。不要一見面就推銷。」

而他又處理了那句老話：

「『開口問又不會怎樣』，對吧？錯。開口是會怎樣的。……如果你沒有那段關係，開口要生意是會有代價的。」

④品質重於數量。

而他又用了那個比喻：「它是一個關於人的拼圖，不是一場數字遊戲。」

而他也很誠實地補了另一面，而這一段跟 Ep469 完全一致：

「不要誤會我。一個 16 人的分會不會產生大量的生意。而一個 32 人的分會，傳遞的引薦會比 16 人的分會多上 300%。所以團體的規模是一個議題——但唯一比那更重要的，是團體的品質。」

⑤在你所屬的團體裡投入。

而他完全同意原作者：「如果你真的想在 BNI 或任何人脈組織裡脫穎而出，就自願、成為一個領導者。」

而他給了那個理由：「當你在幫忙運作一個你有參與的團體時，你能得到的曝光量是很驚人的。」

機制拆解：那篇文章錯在哪裡

而我想把這件事講清楚，因為這個錯誤在各種領域都會出現。

而那篇文章的推論結構是：

①我看過很多人做 X 做得很糟。②那些糟糕的做法造成了不好的結果。③所以，停止做 X。

而問題出在第三步：它把「做錯」推論成了「不該做」。

而 Misner 的反駁很有力，因為他不需要爭論前兩步——他只要指出，作者提出的五個替代方案，本身就是 X 的正確版本。

而這個模式在其他地方也很常見：「不要做行銷，要做內容」、「不要做管理，要做領導」——而很多時候，那只是在替同一件事換一個沒有被汙名化的名字。

而 Ep455 講的那個「印象怎麼被製造出來」，剛好是這件事的上游：因為做得糟的人最顯眼，所以整件事被他們定義了。

放回台灣：那個「人脈斷層」我們有一個本土版本

而在台灣，「所有人都想賣、沒有人想買」的現象一樣存在，但它的外觀不太一樣。

因為我們不會直接推銷，我們會用「認識一下」。

而那個「認識一下」在很多場合裡，實質上就是推銷——而雙方都知道，只是沒有人講破。

而它造成的疲勞感是一樣的：你會覺得那個場子很累，但說不出為什麼。

而我認為破解的方式，就是 Misner 那個實驗。

而具體的做法是：進場前先問自己一句「我今天要幫誰？」，而不是「我今天要認識誰？」

而這兩個問題會產生完全不同的行為：

前者會讓你去問問題；後者會讓你去講自己。

而以我自己的經驗，這個轉換還有一個意外的好處：當你抱著「我要幫誰」的心態進場，你的緊張感會下降很多——因為你不需要表現，你只需要留意。

而我要為這一集補一個台灣的提醒：如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），那個「不要推銷」不只是禮貌問題——在某些場合的主動招攬，本身就可能違反法規。

而我的觀察是：這個限制反而讓人比較快學會正確的做法。

人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。

收束

而 Misner 的結論只有一句：

「不要停止經營人脈。只要開始用對的方式做。」

而那五點——關係而非交易、先給再要、對別人有興趣、品質重於數量、真的投入——就是那個「對的方式」的完整清單。

本週行動

①在分會裡做那個實驗：問「誰想賣」、再問「誰想買」——三十秒，全場就懂了。②換一個進場的問題：不要問「我要認識誰」，問「我今天可以幫誰」。③檢查那五點：你最弱的是哪一項？那就是這個月的功課。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 447《Don’t Stop Networking, Just Start Doing It Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 455、Ep 469、Ep 502，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於引薦數量之比較為節目中所述之概略說明，非統計結果。文中關於特許行業招攬限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP446｜你的分會經營得很辛苦，卻說不出為什麼——那八成是因為沒有人在看數字

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BNI PODCAST ‧ EP 446

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個聽起來很行政的問題：「那張出席統計表，為什麼一定要填？」而 Misner 給的比喻，我認為讓這件事完全改變了性質。

而那張表在記什麼

而 Misner 先說明了內容：

「它記錄的是：你出席了嗎？缺席了嗎？遲到了嗎？是醫療假嗎？你有派代理人嗎？」

而除此之外，它也記錄給出與收到的引薦數量。

（提醒：報表的名稱、欄位與計算方式，各區域不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。）

而他的比喻是導航系統

而他先講了那個原則：

「你打不中一個你沒有在瞄準的目標。而你能達成你設定的目標的唯一方式，就是追蹤你的表現。」

而那個比喻是這樣的：

「在某種意義上，這份報表就是你分會的 GPS。你開著車，假設你轉錯了彎。它會說：『請迴轉。掉頭。往這邊走。』」

而他把它翻譯成分會的語言：

「它告訴你這裡有一個問題。你缺席太多了。你沒有出席。太多代理人了。」

而我認為這個比喻真正的價值在於：導航不是用來考核你的，它是用來讓你在還來得及的時候轉彎的。

而多數人討厭填表，是因為把它當成了成績單；而如果它是導航，那它就是給你自己用的。

而他分享了一件他自己的習慣

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「我每天都會收到一份報告，關於這個組織的會員人數。……還有我們有多少分會。」

而他當場唸出了那天的數字：會員 193,138 人、分會 7,351 個。

（提醒：這是 2016 年 3 月當天的數字，現況不同。）

而他解釋了為什麼要每天看：

「因為如果我開始射箭卻沒有靶，你就不知道它們會落在哪裡。」

而他把這件事定位成組織層級的同一份報表：「那就是我們作為一個組織的 PALMS 報表。」

而《底層邏輯2》裡那句話，剛好講到了這件事的前提：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而這句話點出了關鍵：問題從來不是有沒有系統，而是有沒有人真的在看。

而他描述了一個很典型的畫面

而他說：

「太常發生的是，人們沒有在追蹤自己做得怎麼樣。他們沒有真的在追蹤引薦、感謝成交、或那份報表。然後分會就開始陷入掙扎。」

而他模擬了那個困惑：

「等一下——他們為什麼在掙扎？我們為什麼在掙扎？發生了什麼事？我們大家明明都很喜歡彼此，但我們就是很辛苦。」

而他給了那個診斷：「而很有可能，是沒有人在掌握那些數字。」

而我認為這一段特別值得台灣的分會看，因為「大家感情都很好，但就是沒生意」這個狀態，我們特別容易出現。

而他處理了那個最常見的抗拒

而那個抗拒是：「這是雜事。」

而 Misner 的回應很有意思：

「我認為那是一個自我實現的預言。如果你說它是雜事，它就會變成雜事。」

而他講了那個替代的定位：「它比雜事多得多。它是關於達成成功。」

而他接著講了一個關於自己求學的故事來說明這件事。

而那個社區大學的故事

而他說他當年考上了一所私立學院，拿到了一半學費的獎學金，但他還是負擔不起。

而他知道自己以後要唸研究所，所以他做了一個決定：他婉拒了那份獎學金，先去唸社區大學。

而周圍所有人都反對：

「大家都說：『Ivan，不要那樣做。社區大學就跟高中一樣。要付學費的高中。』」

而他的路徑是：社區大學兩年 → 州立大學 → 在南加大取得碩士與博士。

而他講了那個成本的對比：「我整個大學學位的花費，跟我在南加大一個學期一樣多。」

而他要講的重點是：

「我完全投入了社區大學，而我有過很棒的經驗。……我整個大學生涯裡最好的教授之一，是在社區大學遇到的。」

而他把它接回了報表：

「有很多人說不要去唸社區大學，說那是雜事、你什麼都學不到。……而你從人生裡得到的，就是你放進去的。」

機制拆解：為什麼「沒人看數字」的分會會慢慢爛掉

而我想把這個過程講清楚，因為它很緩慢，所以很難察覺。

①沒有數字，就沒有人知道趨勢。而分會的問題幾乎都是趨勢問題——出席慢慢下滑、引薦慢慢變少。

②而沒有趨勢，就只剩下感覺。而感覺會被氣氛影響：只要當天氣氛好，大家就覺得沒問題。

③而等到感覺也開始不對的時候，通常已經惡化很久了。

而 Misner 那個 GPS 的比喻在這裡最精準：導航的價值不在於它知道終點，而在於它在你剛偏離的時候就告訴你。

而 Ep485 那個紅綠燈的討論，其實是同一件事的個人版本：那個顏色不是目標，它是一面鏡子。

放回台灣：我們對「被記錄」比較敏感

而我認為台灣的分會在這件事上，除了「懶得填」之外，還有一層額外的心理阻力：被記錄的感覺。

因為在我們的文化裡，「有在記錄」很容易被理解成「有在盯」。

而破解的方式，就是 Misner 那個比喻的定位：那份表不是給幹部盯你的，它是給你自己看的。

而 Ep482 提到的那件事在這裡剛好可以接上：一般會員也可以自己調出自己的紀錄——而知道自己的狀況，比被通知自己的狀況舒服得多。

而我也建議幹部在呈現這些數字時，注意一個台灣特有的分寸：

公開總量的趨勢，而不要公開個別會員的排名。

而理由有兩個：一是排名在我們的文化裡容易讓落後的人放棄；二是個別的出缺席紀錄屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用，不宜在群組裡公開個別會員的紀錄。

而以我自己在診所的經驗，這件事我踩過坑。

當我把個人的業績數字公開排名，短期內確實有效；而三個月後，排在後面的人開始不看那張表了。

而後來我改成只公開團隊總量的趨勢，個人的數字私下給——而參與度反而回來了。

如果你說它是雜事，它就會變成雜事。

收束

而這一集把一件最無聊的行政工作，講成了一件關於方向的事。

而 Misner 的結論是：「當你分會的 GPS。追蹤你的引薦和感謝成交。你會擁有一個非常、非常成功的團體。」

本週行動

①自己調一次紀錄：不要等別人通知你，先知道自己的狀況。②看趨勢不要看單月：把過去六個月的出席與引薦畫成一條線，那條線才是答案。③如果你是幹部：公開總量的趨勢，個別的數字私下講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 446《Why Is the PALMS Report Important?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 482、Ep 485、Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、分會數與年度統計為 2016 年 3 月當時之數字，現況不同；報表名稱、欄位與計算方式各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP445｜公司把業務的區域砍成一半——而幾個月後，他們的業績全部回到了原本的水準

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BNI PODCAST ‧ EP 445

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一個我認為極有價值的故事，也有一些我必須明確標註的說法。而我會把兩者分開講。

先講清楚：這一集錄於 2009 年前後（金融海嘯期間），來賓在談論「突破收入天花板」時，使用了大量關於大腦重新編程、潛意識植入、以及「量子場」與「宇宙會回應」的說法。其中關於「向量子場發出訊號、宇宙會智慧地回應」這一類的主張，並沒有科學根據，屬於吸引力法則式的說法，本文不予採信、也不建議讀者據以行動。而這一集裡確實有幾個很扎實的商業洞見，我會把它們挑出來談。

而那個故事，是這一集最值得看的部分

而這是 Misner 分享的一段：

在北歐有一家公司，業務人員的營收長期卡在某個水準。而公司做了一件很違反直覺的事：

「他們把業務的區域砍成一半。而每個人都非常不高興。」

而接下來發生的事是：

「而很有意思的是，每個人最後都把營收拉回到了他們原本的水準——即使他們只剩一半的區域。」

而公司又砍了一次：

「而幾個月之內，他們又把營收拉回到了原本的位置。」

而他們砍了第三次，才開始看到真正的變化。

而 Misner 給了公司後來的結論：

「這些人對收入發展出了一種舒適的水準，而他們就是想達到那個數字，而且傾向不會超過它。」

而我想談一下這個故事為什麼有力

而它有力，是因為它是一個自然實驗：

①外在的條件被大幅削減（區域減半）。

②而結果沒有跟著減半，它回到了原點。

③那代表限制他們的，不是區域大小，而是別的東西。

而它同時也證明了另一件事，而這一點常被忽略：他們原本明明有能力在更小的區域裡做到那個數字——也就是說，他們之前一直沒有把區域用滿。

而我要誠實地說：這個故事是節目中轉述的，我沒有查到原始的出處，所以它是一則說明性的軼事，而不是可驗證的研究。

而它之所以還是值得談，是因為「自己設的天花板」這個現象，在經營上實在太常見了。

而那三個創業者的錯誤，是這一集最實用的部分

①不要讓現在的處境，控制你的思考和目標設定。

而 John Assaraf 的說明很好：

「當我們看著我們現在達成的結果，我們看的是歷史。我們看的是你過去的思考模式和過去的行為。」

而這一點我完全同意：用去年的數字去訂明年的目標，等於是讓過去的自己決定未來。

②沒有做出一份成功的藍圖。

而他的說法是：

「大多數企業主不會用這種方式思考：我可以用哪些策略和戰術來達成這些目標？並且做出那份能給他們路線圖的計畫。」

而這一點跟 Ep461 那個「反向工程你的目標」是同一件事。

③以為自己一個人做得完。

而他給了一句我很喜歡的話：

「雇用、或交換、或以物易物地找那些『在玩你必須努力去做的事』的人。」

而他把方法講完：「找出你在『玩』的是什麼、你獨特的能力是什麼，然後把那些『在玩其他該做的事』的人放到你的團隊裡。」

而 Misner 接上了那個蠟燭的比喻（跟 Ep461 同一個）：「在你的火焰裡，而不是在你的蠟裡。」

而關於「不要參與衰退」，這一段的論證是站得住的

而 Assaraf 提出了一個我認為完全合理的商業論點：

「如果你現在在做生意，假設你 90% 的競爭者，思考的方式會讓他們的產出和思考模式都變得負面。」

而他的推論是：

「那意味著你現在有一個機會去取得市占率、去取得心佔率、去把你自己、你的產品或服務定位成領導者。」

而他給了那個非常具體的理由，而這一段跟心理學無關，純粹是市場的算術：

「為什麼？因為你可以更便宜地買到廣告；你可以更便宜地把你的訊息送出去。你可以更便宜地行銷；你可以用更少的競爭者，把你之前在做的每一件事都做得更便宜。」

而我認為這一段是這一集最扎實的商業洞見：在別人都縮手的時候，取得注意力的成本會下降——而那是一個可以被驗證的事實，不需要任何關於大腦或宇宙的假設。

而 Misner 把它收成一句：「這比較是一種以解決方案為焦點，而不是以問題為焦點。」

機制拆解：怎麼看待那個「自己的天花板」

而我想提供一個不需要任何神經科學假設的解釋，因為它同樣說得通、而且更可操作。

而為什麼一個人的業績會卡在一個水準？

①因為到了那個數字，他的日子就夠過了——而努力的動機來自需要，不是來自可能。

②因為他的工作方式有一個自然的產能上限（一天能跑幾家、能講幾通電話），而要突破那個上限需要改變方法，不是更努力。

③因為身邊的人都在那個水準（Ep455 講的接近效應），所以那個數字看起來就是「正常」。

而這三個解釋都不需要「重新編程大腦」，而它們各自都有對應的解法：改變誘因、改變方法、改變環境。

而那家北歐公司做的事，其實正好是第一種和第二種的組合：它強制改變了條件，逼業務去改變方法。

放回台灣：那個「夠了」的天花板很真實

而我認為「舒適的收入水準」這件事，在台灣的中小企業裡非常普遍。

而它常常長成這樣：「這樣就好了啦，再多也是給國稅局。」「做那麼大要多請人，很麻煩。」

而我想說一句公道話：那些理由有時候是對的。

因為成長是有成本的——更多的人、更多的管理、更多的風險。而一位老闆決定「這樣就好」，是一個完全正當的選擇。

而這一集真正值得問的問題不是「你為什麼不成長」，而是：

「這個天花板，是你選的，還是它自己長出來的？」

而如果是你選的，那完全沒有問題。而如果它是自己長出來的，那你至少該知道它在那裡。

而 Assaraf 那句「找那些在玩你必須努力去做的事的人」，我認為對台灣的老闆最實用。

因為我們的天花板，很多時候就是「老闆一個人的時間」——而那個天花板不會因為心態改變而移動，它只會因為分工改變而移動。

而分會在這件事上是一個現成的資源：你討厭做的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

而最後我要再強調一次那個界線：這一集裡關於「視覺化、自我催眠、把目標植入潛意識」的做法，並沒有可靠的科學支持；而如果你正面臨經營上的困難，請找的是會計師、顧問或同業，而不是那類方法。

找那些「在玩你必須努力去做的事」的人。

收束

而這一集我保留了它有價值的部分，也標註了它沒有根據的部分——而我認為那正是聽這類內容該有的方式。

而那個區域被砍成一半的故事之所以留得住，是因為它談的不是信念，是行為：當條件改變，人真的會改變做法。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

區域砍半、業績回到原樣，說明原本的「天花板」根本不是市場給的，是注意力攤太薄造成的。範圍變小，深度才第一次有機會出現。

本週行動

①問自己那一題：你現在的天花板，是你選的，還是它自己長出來的？②找出你的「蠟」：列出三件你必須努力才做得完、而別人是輕鬆在玩的事，然後找人接手。③如果市場在收縮：算一下你的曝光成本是不是變便宜了——那才是這一集最實在的建議。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 445《Grow Any Business in Any Market（經典重播）》（原始集數 Ep 92；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：John Assaraf），相關主題另見 Ep 461、Ep 475，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目錄製於 2009 年前後之金融海嘯期間，其中關於「量子場」、「宇宙會回應」、以及以視覺化、肯定語、自我催眠重新編程大腦以改變收入的主張，並無可靠科學證據支持，本文已明確標註且不予採信。文中北歐公司之案例為節目中之轉述，本文未能查得原始出處，宜視為說明性軼事。文中所述均非財務、投資或醫療建議。

EP444｜教練沒有跟他們吵，他帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 444

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

教練沒有跟他們吵。他說：「明天早一個小時到，我們去坐一趟公車。回來之後如果你們還想取消體能訓練，可以。」——而他敢這樣說，是因為他知道他們會看見什麼。

地獄週

Misner 高三那年（球隊大多是高年級生），大家對球季有很高的期待。而他自己承認：「那種狀況可能讓我們有點過度自信。」

而美式足球有一個殘忍的成年禮叫地獄週：

「球隊被操的體能訓練就是純粹的地獄。除了操練和練習之外幾乎什麼都不做——等長訓練、衝刺跑、用最快速度短跑、撞人形袋、擒抱假人、跑戰術、摔在地上。我有提到衝刺跑嗎？」

還有跑看台階梯，以及推撞架——「那些大鐵架，Priscilla，是鐵做的，不是鋁做的。然後他們找來全人類最胖的兩個教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。然後我有提到衝刺跑嗎？超多衝刺跑！」

而下面這一句，是所有基本功抱怨的核心：

「我們這樣操了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練嫌我跑不夠快，把球往我屁股砸過來。」

「我們覺得我們已經是一支球隊了，不需要搞這些鬼東西。我們只想打球。」

而這個抱怨，其實值得被認真對待

在往下講之前，我想先替那群十七歲的孩子說句話——因為他們不是懶。

他們想做的是真正的那件事。而練分解動作，感覺起來像是被擋在工作外面。

而這個感受，跟分會裡那句話是同一種：「我是來拿引薦的，怎麼一直在做一對一、練六十秒、追進度？什麼時候才輪到做生意？」

這不是耍賴。這是一個誠實的困惑。而這個故事給出的答案是：那些操練「就是」比賽，只是放慢了播。你永遠不會畢業到拿到球的那一天。

而教練的回應，是整集最精彩的部分

Misner 先鋪陳：「以我的經驗，教練對於他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

所以他們去找教練說不想再做體能訓練時，答案讓所有人意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天早一個小時到。我們去坐一趟公車。回來之後我只講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練課表，那就取消。」

（他們的反應：「你在開玩笑嗎？校外教學？不用跑衝刺？我們加入，教練，我們去。」）

而那一趟公車開到了洛杉磯公羊隊的練習場

那是南加州一所州立大學，當時是洛杉磯公羊隊的練習場之一。

「站在球場看台上往下看是一回事。而站在球場上，是完全不同的另一回事。球場看起來大好多。」

而球員們：Rosey Grier、Merlin Olsen、Jack Youngblood——「這些是我們的英雄。」

（Misner 的形容很好笑：「看一下你房間的門框。想像一個那麼大的人，戴著大頭盔、牙齒縫裡有頭髮、額頭中間長著一隻眼睛。」）

然後：

「我們看著我們的英雄們走上球場。而我們完全看傻了——因為他們笨重地走上草地之後，接下來的兩個小時，做的是衝刺跑。

他們擒抱假人、撞袋、原地跑、撞鐵架，當然，還有非常非常多的衝刺跑。」

而最狠的細節在後面：

「真正令人震驚的是，他們做的不只是「一樣的」訓練。他們做的是「完全一樣的訓練，而且順序完全一樣」。

原來我們高中總教練的大學室友，是公羊隊的一位助理教練。他把公羊隊的體能訓練手冊給了我們教練。我們做的基本上就是那一套——好啦，大概是『公羊隊淡化版』，但是同一種課表。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「頂尖專家正是如此時時練習」　P171

艾瑞克森這句話寫的就是那天球場上發生的事。而這個故事真正推翻的，不是「要練基本功」這種老生常談——那群孩子本來就知道。

它推翻的是他們腦中的一個模型：「體能訓練是給還不夠格打球的人做的，等你夠好了就可以畢業。」而看見 Merlin Olsen 在跑衝刺，那個模型當場碎掉——因為它證明了基本功不是一個階段，而是一個常態。你不會從它畢業。

而這也解釋了為什麼「用講的」沒有用：他們早就聽過「職業選手也很努力」這句話。缺的不是資訊，是那個畫面。

機制拆解：教練做對的四件事

這位教練的做法值得每一位幹部、每一位老闆學起來。請注意他沒有做什麼：

他沒有跟他們辯論。他沒有搬出職權（雖然他明明可以）。他也沒有解釋體能訓練的生理學原理。

他做的是四件事：

①把決定權真的交出去。「如果那之後你們還想取消，那就取消。」——而這是真的，不是話術。
②讓他們自己去看見證據。不是聽說，是站在草地上。
③然後才講道理。順序是先看見、後說明，不是反過來。
④離開現場。

第四點最容易被忽略，但它是關鍵——

「我沒辦法用推的去推一根麵條」

回到學校之後，教練把他們圍成一個半圓，說了這段話：

「孩子們，不管你講的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會把基本功執行到毫無瑕疵，如果你不投入必要的體能訓練，你永遠不會成為冠軍，在球場上不會，在球場外也不會。

當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。當你進入職場，你會發現那裡也有一套基本功，是你必須學會才能在那個專業裡成為冠軍的。

只有那些願意發展出體能上與心理上的耐受度、去把基本功執行出來的人，才會成功。而這是你們必須自己選的。我沒辦法替你們選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記接下來這一句：

「我沒辦法用推的去推一根麵條。我沒辦法逼一個人做他不想做的事。這個承諾必須你自己下。

所以，我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票，決定你們要當什麼樣的球隊。」

然後他就走了。

而「他走了」這件事，才是這一招的核心

如果教練留在現場，那場投票就會是表演給他看的。大家會看他的臉色，然後舉手。

而他離開之後，那變成一群同儕之間真正的決定。

而這帶來一個關鍵的差別：人會捍衛自己做的決定，但只會忍受別人強加的決定。

投票的結果 Priscilla 一猜就中。而 Misner 的描述很生動：

「花了幾秒鐘而已。他把我們整個弄得熱血沸騰。我們就是『對！衝刺跑！』——我明明超討厭衝刺跑。『對，衝刺跑！我們一定要做衝刺跑！』」

而那句「我明明超討厭衝刺跑」是這整段最誠實的地方：他們沒有變得喜歡它。他們只是決定要做它。（這正好呼應 Ep231——連創辦人都不喜歡早起開會。）

而這一招有一個前提，值得誠實指出

「把決定權交出去」之所以敢用，是因為教練知道他們會看見什麼。

如果那天公羊隊剛好在打練習賽，這位教練就輸掉了他的課表。

所以這一招的真正條件是：你手上要有證據。

而反過來看，它也是一個很好的自我檢查——如果你要求團隊做一件事，卻舉不出「頂尖的人也在做這件事」的實例，那也許該重新檢視的是那個要求本身。

（而值得注意的是，資深的人抗拒基本功這件事，已經在 Ep343、Ep382 出現過了：抗拒基本功的程度，跟年資有關，跟能力無關。）

本週行動

①不要辯論，帶他們去看：下次有人質疑某個規定，找一個做得很好的分會、一位做得很好的同業，讓他自己看。②然後離開現場：讓他們自己討論、自己決定。你在場，那就只是表演。③先確認你有證據：舉不出「頂尖的人也在做」的實例，該檢討的可能是那個要求。④接受「討厭但要做」：他們沒有變得喜歡衝刺跑，只是決定要做。喜歡從來不是門票。⑤找出你的衝刺跑：分會裡那件每週重複、大家都想跳過的事——那多半就是它。

收束

Misner 的總結：「成功屬於那些把基本功執行到毫無瑕疵的人，屬於那些願意做必要體能訓練的人。它只屬於那些操練、學習、然後再操練的人。

「不必努力就能成功」的秘訣，到今天還是個秘密。」

而我想留下的，是那本體能訓練手冊。

一群高中生以為自己被特別刁難。而他們做的，其實是職業球隊的課表——只是他們一直不知道。

而分會裡那些看起來很基本、很煩、很想跳過的事情，多半也是同一份手冊裡的東西。

他們早就聽過「職業選手也很努力」。缺的不是資訊，是那個畫面——是親眼看見 Merlin Olsen 在跑衝刺。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 444《Networking Wind Sprints》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。地獄週、公羊隊練習場、教練的交易與那段訓話、「我沒辦法用推的去推一根麵條」以及體能訓練手冊的由來均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「被推翻的是模型而非常識」「教練做對的四件事」與「離開現場才是關鍵」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP443｜他說他退出是因為太忙——而問到第四次，真正的原因才出來

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BNI PODCAST ‧ EP 443

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有兩個關於「時間」的問題，而其中一個引出了一段我認為每位幹部都該學的技術：怎麼問出一個人真正要走的原因。

而第一個問題比較單純

而加拿大的 Tina 問：「我打算明年多請一些人，而我在想我應該花多少時間在經營人脈上？」

而 Misner 引了那份 12,000 人的調查：

「男性和女性花的時間確實有一點差異，但關鍵是——兩者每週的平均時間大約是 6.5 小時。」

而他在現場常用一個問句來處理這個數字：

「如果你在商業上的目標是『當一個平均值』，請舉手。當然沒有人舉手。」

而他的建議是：「我們認為最理想的時間大約是每週 8 小時。」

（提醒：這個數字出自自願填答的問卷，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場的最適投入差異很大，宜視為參考刻度。）

而他也肯定了 Tina 的思路，我覺得這一句講得很好：

「那正是你運用一個分會的方式。你進來、產生生意、成長你的事業，然後請人。而為了養得起那些多出來的人力，你必須是那個『造雨的人』。」

而他也重複了那個原則：「你的網絡需要同時是廣的和深的。」以及那句「草是在你澆水的地方比較綠」。

而第二個問題，是從完全相反的角度來的

而德國的 Anita 問：

「我們流失了一些會員，因為 BNI 太有效了，導致他們沒有時間來開會。我們該怎麼辦？」

而 Misner 的第一個反應，是這一集的核心：

「當會員退出 BNI，並說是因為他們太忙——那通常是因為某個別的原因。」

而他給了那個明確的建議：「不要總是相信別人說他們是因為太忙才走的。」

而那位印刷業者的故事

而 Misner 說有一位在分會裡做得非常好的印刷業者退出了，理由是「我真的很忙」。

而 Misner 不相信：

「我認識這個人。我不覺得那是原因。他是一個夠聰明的商人，他會去請員工。」

而他打了電話過去，用的是一份他當時寫下來的「離開訪談」問卷。

而他用的技術，他給了一個名字：「語意差異提問法」——而他解釋得很白：

「它的意思就是：用不同的方式問同一個問題。」

而實際的過程是這樣的：

「『Tom，你為什麼要走？』他說他太忙了。」

「所以又問了幾個問題之後，我回到第一個問題：『Tom，還有沒有其他你可能會離開的原因？』他說：『沒有沒有，就是這樣。』」

而他又問了幾題，然後第三次、第四次回到那裡：

「『如果真的還有另一個原因，那會是什麼？』」

而真正的答案出來了：

「『好啦好啦。團體裡有一位會員欠我錢，而我拿不回來。我只是不想每個禮拜去那裡看到那個人。』」

而後續的處理更值得學

而 Misner 沒有只是安慰他，他給了一個理由讓他留下：

「『聽著 Tom，如果他沒有付你錢，他也沒有付別人錢。不要就這樣走掉、然後把這件事留給別人。把它拿到會員委員會去。』」

而結果是：

「而會員委員會裡有人說：『天啊，他也欠你錢？他也欠我錢！』」

而最後的結局是：「那位會員被請出了團體，而 Tom 留下來了。」

而請注意這個故事的完整意義：如果沒有那通電話，分會會失去一位好會員，而那位欠錢的人會繼續留著——而其他被欠錢的人也永遠不會知道自己不是唯一的一個。

機制拆解：為什麼「太忙」是最好用的藉口

而我想解釋為什麼這個藉口這麼普遍，因為理解它才知道怎麼處理。

①「太忙」是無法被反駁的。沒有人能說「你才不忙」。

②「太忙」不會傷害任何人。它不指責任何人、不製造衝突、不需要解釋。

③而更重要的是：它在社交上是體面的。「我生意太好了所以沒空」這句話，講出來甚至是有面子的。

而所以它會被大量使用，而它幾乎總是一層包裝。

而 Misner 那個「問四次」的技術之所以有效，是因為它給了對方三次可以維持體面地退回原答案的機會——而正是那份不逼迫，讓第四次的實話有可能出來。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「不要急著問出導致此情況的原因！」（P157），講的正是這個節奏。

而《客訴管理》裡那句「客訴所代表的是顧客才知道的苦衷」（P186），則說明了為什麼值得問：那個真正的原因，只有他知道——而如果他不說，你就永遠在修錯的東西。

而 Misner 也講了另一半的實話

而他沒有假裝「太忙」永遠是藉口：

「而如果不是別的原因——老實說，如果他們真的忙到不能來開會，那你大概本來就沒有找到對的會員。」

而他也分享了南非一位會員的來信作為對照：

「我兩年多前加入。我的生意成長到有 80% 是透過 BNI 產生的，而我所有的行銷也都在 BNI 完成。我不使用任何其他的廣告媒介。……我甚至請了額外的員工來應付增加的生意。」

（提醒：這是單一會員的個人分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「一個成功的商業人士，在事情太多的時候會做的事，是請人。」

放回台灣：這一集有兩個非常實際的提醒

第一，「太忙」在台灣是更強效的藉口。

因為在我們的文化裡，追問一個人「你是不是還有別的原因」，很容易被視為不禮貌。

而所以那個離開訪談在台灣要做得更軟一點。

而我建議的說法是：「我完全理解，不會挽留你。我只是想知道——如果有什麼我們可以做得更好的地方，你會說是什麼？」

而這個問法的關鍵，是先明講「我不會挽留」——因為那會解除對方最大的防備。

第二，會員之間的金錢往來，是台灣分會最大的地雷。

而那位印刷業者的故事，在台灣的分會裡一點都不罕見。

而因為我們的交易常常建立在交情上，所以應收帳款的催討會變得極度困難——而人會選擇默默退出，而不是把事情攤開。

而我認為分會可以做兩件事：

①在會員之間往來時，仍然走正常的商業流程——報價、合約、發票、付款條件。「都是自己人」不該是省略程序的理由，那反而是最容易出事的地方。

②如果真的發生了，鼓勵當事人提到會員委員會，而不是自己吞下去然後離開。

（而必須提醒：金錢糾紛涉及《民法》上的債權債務關係，分會本身沒有裁判的權限。會員委員會能處理的是「這個人適不適合留在這個團體」，而不是「這筆錢該不該還」——後者請循法律途徑，必要時諮詢律師。）

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是一樣的。當一位跟了很久的員工離職，第一次給的理由幾乎不會是真的理由。

而真正的原因，通常要到第三次談話、而且是在她確定我不會挽留之後，才會出來。

如果真的還有另一個原因，那會是什麼？

收束

而這一集最值得帶走的，是那個「問四次」的耐心。

而多數的退出，不是因為分會不好，而是因為有一件小事沒有被說出來——而那件小事，只需要一通電話就能挖出來。

本週行動

①建立離開訪談的流程：有人退出時一定要談一次，而且問三到四次。②先說「我不會挽留」：那句話會解除對方最大的防備。③會員之間的交易走正常流程：報價、合約、付款條件——「自己人」不是省略程序的理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 443《Time Spent Networking》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 230、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，呈現關聯而非因果；會員成長案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於會員間金錢往來之提醒，涉及《民法》債權債務關係，分會並無裁判權限，相關爭議請循法律途徑並諮詢專業意見；本文僅為原則性提醒而非法律意見。

EP442｜你不用有名也可以開一個訪談節目——而被你訪問的那二十個人，會替你宣傳

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BNI PODCAST ‧ EP 442

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集提出的做法，我認為在 2026 年比它 2016 年被講出來的時候更有用。而它的核心不是「做節目」，而是「用訪問當作接觸接觸圈的理由」。

而那個做法，用一個例子最清楚

而來賓 Seth Greene 舉的例子是一位兒童牙醫：

「我們替他做一個節目，而我們安排的方式是——讓他去訪問他所在城市裡二十位頂尖的小兒科醫師。」

而第一層效果是：

「當他訪問了那些小兒科醫師，那些醫師會把那集節目分享到他們的社群、他們的電子報上。」

而第二層更厲害：

「而更好的是，當他累積了足夠的集數，我們會建議他把它變成一本書、出版它——比如說一本關於『怎麼養出健康的孩子』的書。」

而第三層是最漂亮的：

「而那些小兒科醫師會買幾百本書，發給他們的病人——因為那讓他們看起來很好，畢竟他們才剛出現在一本書裡。」

而那個關鍵細節是：「但我們這位牙醫的照片在封面上。他是寫這本書的人。」

而「該訪問誰」才是這套方法的核心

而 Misner 追問了這一題，而 Seth 的回答定義了整個策略：

「這位會員會想去訪問那些『影響力中心』——也就是那些人的既有客戶，正好就是他的理想客戶。」

而他又舉了第二個例子：

「如果是一位遺產規劃的律師，他會去訪問理財規劃師、會訪問會計師、會訪問其他服務比較富裕客層的人——這樣他們就可以透過發書，把客戶引薦回這位律師身上。」

而 Misner 把這個結構整理了一次：那些訪談都在你的領域周邊，但是從不同的角度切入——所以最後可以合成一本主題完整的書。

機制拆解：這套方法真正在利用什麼

而我認為這套做法很聰明，因為它同時解決了三個很難的問題。

①「怎麼認識影響力中心？」

而直接約一位資深的同業或跨業前輩「認識一下」，成功率不高；而邀請他「接受一個訪問」，成功率高得多——因為那對他是有好處的。

②「怎麼讓別人主動幫你宣傳？」

而你請人分享你的內容，那是一個請求；而他分享一集「他自己上的節目」，那是他自己的動機。

③「怎麼建立專家的位置？」

而你自己說你是專家，效果有限；而「那個訪問了二十位專家的人」，位置是自動成立的。

而《底層邏輯1》裡那句「流量，改變存量；存量，改變世界」（P077），在這裡有一個很具體的對應——你借的是那二十個人已經有的存量。

而這也是 Ep481 那個「難引薦行業」的解法的升級版：那一集是「請大家幫我找演講機會」，而這一集是「我自己創造一個場合，然後邀請別人來」。

而關於技術門檻

而 Seth 提到多數人卡在技術上，而他的說法是：用手機的免費錄音程式、或一台手持錄音筆，就可以錄。

（而這一集錄於 2016 年，而在今天，錄製與剪輯的門檻又比當時低了非常多。而節目中提到的服務、網址與優惠，請一律視為當時的狀態。）

而 Misner 也用自己做了示範：那時他已經每週不間斷做了四百四十多集。

放回台灣：這一招很好用，但醫療端要整個改寫

而先講適用的部分：這套做法在台灣的可行性非常高。

因為台灣的專業人士普遍很難被約到，但很願意「被訪問」——那是一個有面子、又不用準備太多的邀請。

而載體也不一定要是 podcast：一篇專訪文章、一支短影音、一場直播、甚至分會的一個專題單元，結構完全一樣。

而幾個在台灣特別成立的組合：

室內設計師訪問統包、木作、系統櫃、家電、風水師。代書訪問房仲、房貸、稅務、律師。婚顧訪問攝影、造型、場地、喜餅。

而但是——這裡我必須把醫療端的限制講得非常清楚。

而 Seth 舉的那個「兒童牙醫訪問小兒科醫師、出書、由醫師發給病人」的例子，如果原樣搬到台灣，會有嚴重的法規問題。

而理由有兩層：

①它會構成醫療廣告。依《醫療法》第八十四至八十六條，非醫療機構不得為醫療廣告，而醫療廣告的內容與形式均有限制，且不得以不正當方式招攬病人。

②由其他醫療機構向自己的病人發送、藉以導引病人到特定診所，更接近「不正當招攬」的範圍——而醫療機構之間亦不得有任何形式的介紹費或利益對價。

而所以醫療端如果要用這個結構，必須整個改寫成純衛教：

內容只談公共衛生知識與判斷方法、不提特定診所或療程、不作療效陳述、不設導引消費的動線，而且發放與散布的方式也要符合規範。

而說實話，這樣改完之後它仍然是有效的——因為 Ep481 已經證明了：一場「教你怎麼分辨」的內容，比一場推銷更多人願意接收。

而同樣受規範的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品），在做這件事之前，也請先確認自己主管機關對於「以內容進行招攬」的規定。

而最後一個台灣的實務提醒：訪問內容的公開與再利用，應事先取得受訪者的明確同意，包括之後要集結成書或轉作其他用途——這涉及著作權與《個人資料保護法》，而且它同時也是基本的禮貌。

你要訪問的，是那些「他的既有客戶，正好是你的理想客戶」的人。

收束

而這一集真正的洞見，不在「做節目」這個形式。

而在那個提問：「誰的客戶，正好是我想服務的人？」

而一旦你答得出那份名單，剩下的就只是找一個他們願意坐下來的理由——而「我想訪問你」是我知道最好的那一個。

本週行動

①列出十個名字：那些「他的客戶正好是你的理想客戶」的人。②邀請一位做訪問：載體不重要，文章、影音、直播都可以。③如果你是特許行業：先確認法規，把內容改寫成純知識性的版本再開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 442《Taking Referrals to the 21st Century》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Seth Greene），相關主題另見 Ep 481、Ep 486，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之服務、網址與優惠為節目錄製當時（2016 年）之狀態，現況可能不同。文中所舉之醫療業例子係依美國情境所談；在台灣，醫療廣告受《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範限制，非醫療機構不得為醫療廣告，亦不得以不正當方式招攬病人，醫療機構間並不得有介紹費或利益對價，原樣照搬將有違法風險，本文已就此說明改寫方向。訪談內容之公開與再利用另涉著作權及《個人資料保護法》，應事先取得受訪者同意。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP441｜他說他這輩子拿過最好的一個引薦，是他太太

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BNI PODCAST ‧ EP 441

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄的時候，Misner 正在跟太太度結婚二十週年的假期。而他講了一句話：「她當時是 BNI 的會員。那是我拿過最好的一個引薦。」

而這一集的主題只有一個問題

而那個問題是：「你的 BNI 故事是什麼？」

而整集的內容，是他從世界各地會員的來信裡挑出來的一批故事。

而那些故事的類型很多樣：有人說分會把他瀕臨崩潰的生意在七個月內拉了回來；有人說她在某一季有超過一半的新生意來自引薦；有人說他因為把那套心態帶進辦公室，避免了裁員；有人說他在分會裡待了三年，最大的收穫是領導和公開表達的能力；還有人替它寫了一首歌。

（必要的提醒：這些是 2009 年前後個別會員自行提供的經驗分享，包含各種營收與成長的數字。它們是個案，不是典型結果，也不構成任何形式的收益保證或預期。本文因此不逐一引述那些金額與百分比。）

而我想談的是：為什麼要收集這些故事

而 Ep469 裡，Misner 把「說故事」列為那個「三加一」裡的加一——也就是讓前面三件事真的發生的方法。

而他當時給了一個好故事的定義：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而這一集就是那個定義的實作：他沒有講道理，他把三十個人的經驗排在一起，然後讓聽的人自己得出結論。

而這種做法在分會裡的功能很明確：

①對新會員：它把「這件事需要時間」變得可以忍受。

②對老會員：它提醒他們，自己曾經也在那個位置。

③對訪客：它比任何一份簡報都有說服力。

而那個最好的故事，剛好是最不商業的一個

而 Misner 自己最愛講的那個故事，跟生意完全無關。

而他的說法是：「我二十年前跟我美麗的新娘結婚。……她是 BNI 的會員。那是我拿過最好的一個引薦。」

而我覺得這一點很值得注意：在一整集的成功故事裡，他自己選的那一個，沒有任何數字。

而那其實正好證明了故事的運作方式——讓人記住的從來不是金額，是那個轉折。

機制拆解：一個能用的故事該長什麼樣子

而我想給一個很實用的結構，因為多數人在分會裡講的「故事」，其實只是報告。

而一份報告長這樣：「我這個月成交了三筆，感謝某某某。」

而一個故事長這樣：

①原本的狀態（我當時遇到什麼問題／處在什麼位置）

②某個人做了一件具體的事（他做了什麼，講得越具體越好）

③而那件事改變了什麼（不一定是錢，可以是想法、可以是一個習慣）

而這三段的差別在於：報告的主角是你的成果，而故事的主角是那個幫你的人。

而這一點對台灣特別重要，理由我在 Ep469 講過：當主角是別人的時候，講的人不會覺得自己在自誇。

而更難的其實是「收集」，不是「講」

而我認為多數分會缺的不是會講故事的人，而是一個讓故事被記下來的機制。

而理由很簡單：故事發生的時候，當事人正在忙著處理那件事，他不會意識到那是一個故事。

而等到幾個月後有人請他分享的時候，他通常已經想不起細節了——而細節正是故事唯一有價值的部分。

而我建議兩個很低成本的做法。

①在感謝成交的時候順手問一句。

而當有人上台感謝某位會員時，主持人可以追問一句：「他當時是怎麼幫到你的？」

而那一句話會把一個數字，變成一個三十秒的故事——而它不需要任何額外的時間。

②建一個放故事的地方。

而它可以只是一份共用的文件、或群組裡一個置頂的貼文。

而它的價值會在兩個時刻出現：訪客日的時候、以及有人動搖想退出的時候。

而 Ep469 那句話在這裡就成立了：你沒辦法命令別人更投入，但你可以講一個讓他自己想投入的故事。

放回台灣：說故事有一條線要注意

而我要把這件事講清楚，因為這一集的形式在台灣有一個現實的限制。

而那條線是：當一個「成功故事」的內容涉及具體的營收或成效，並且被用在對外招募或宣傳上，它的性質就會改變。

而具體來說：

①一般行業：依《公平交易法》，對外宣傳不得為不實或引人錯誤的表示——而「個案的成果」如果被呈現得像是普遍可期待的結果，就有風險。

②醫療與醫美：依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得以見證、案例的方式宣傳療效——所以我這一行的「故事」，不能是療程的成果。

③金融、保險、投資：關於收益的陳述另有更嚴格的規範。

而幸好，這個限制並沒有讓故事變得不能講，它只是把故事的重心從「結果」移到了「過程」。

而以我自己為例，我在分會裡可以講的故事是：

「我剛入會的時候，完全不知道怎麼在不能講療效的前提下介紹自己。而某位會員跟我做了一次一對一，他問了我一個問題：『那你希望大家在什麼情況下想到你？』而那個問題改變了我後來所有的週報。」

而這個故事完全符合前面那三段的結構，而它一個數字都沒有、也一個療效都沒提。

而它的說服力，我認為並不比一個金額低——因為聽的人會在心裡問：「那我呢？」

而這也回到了 Misner 自己的示範：他有幾千個可以講的商業故事，而他選的是那個關於他太太的。

她當時是會員。那是我拿過最好的一個引薦。

收束

而這一集本身沒有什麼方法論，它就是一批故事。

而它值得寫下來的理由，是它提醒了一件事：一個分會真正的資產，不是它的數字，是它累積下來的那些故事。

而那些故事如果沒有人講，它們就會跟著當事人一起離開。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「故事是領導者最強大的武器」　P007

「我最好的引薦是我太太」之所以動人，是因為它是故事而不是廣告——有人物、有轉折、沒有推銷。人會轉述故事，沒有人會轉述廣告。

本週行動

①寫下你的一個故事：原本的狀態＋某個人做了什麼＋改變了什麼。三段就好。②把主角換成別人：那樣你就不會覺得自己在自誇。③檢查合規：如果你是受規範的行業，把重心放在過程，不要放在成果的數字上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 441《What’s Your Story?（經典重播）》（原始集數 Ep 106；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目中所引述之會員經驗與各項營收、成長數字，均為 2009 年前後個別會員之自述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益保證或預期；本文因此未逐一引用該等數字。文中關於成果陳述之提醒，涉及《公平交易法》關於不實廣告、《醫療法》關於見證式醫療廣告，以及金融、保險業之收益陳述規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP440｜有個分會把整年的行銷預算花在一場派對上——而那件事，催生了整個組織的立法機制

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BNI PODCAST ‧ EP 440

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一段 Misner 從沒公開講過的故事——而它解釋了為什麼他總是說「那些規定不是我訂的」。

而 Dave 的問題，聽起來有點疲憊

而美國的 Dave 寫道：

「我們團體裡的會員，會盯著每一條規定問『為什麼』。為什麼要算缺席？為什麼要有指派的職務？」

而他講了自己的感受：「那真的很累人。有時候我覺得自己比較像個家長，而不是一位在經營關係的商業夥伴。」

而 Misner 的回答，是先把一個歸屬問題講清楚。

而他常被問「你為什麼要訂這條規定」

而他的標準答案是：

「我告訴他們：『不是我訂的。是你訂的。』」

而他會補一句說明：「不是你個人，而是你透過顧問委員會訂的。」

而他把這件事講到底：

「這個組織裡沒有任何一條會員政策，不是由顧問委員會創造或核准的。」

而這個歸屬問題之所以重要，是因為「總部訂的規定」和「會員自己訂的規定」，在心理上是兩種完全不同的東西。

而那個顧問委員會的起源，來自一個很具體的失誤

而 Misner 先做了一個很誠實的自我批評：

「我用一種沒辦法有效規模化的方式創造了 BNI。……而它像雪球一樣滾了起來。」

而他講了自己第一個做錯的大事：

「我最早做錯的一件大事，是行銷的工作是分散的。每個分會基本上自己做自己的行銷素材，而他們有一小筆錢可以用。」

而 Priscilla 猜了那筆錢的用途：「辦派對？」

而 Misner 的回答是：「對。非常好的派對。真的、真的很好的派對。」

而那一場派對的畫面，他記了三十年

而他去了一個分會，那個分會把整年的行銷預算，全部花在一場大型的交流活動上。

而那個分會的說法是：「這會是真正把分會做起來的那件事。」

而實際的結果是：

「他們大約有 75% 的會員出席，而訪客一個都沒有。」

而那是 1985 年，而他們每人的餐飲成本大約 17 美元、預估七十個人。

而 Misner 描述當時的心情，這一句很有畫面：

「我記得我就站在那裡，心想：我正在吃掉這個團體的行銷預算。」

而隔週在另一個分會，他問那位擔任主席的律師，行銷經費用得怎麼樣。

而那位律師的回答很誠實：

「『說真的，我是個律師。這不是我應該做的事。你是創辦人，這件事應該由你來統籌，不是我。』」

而 Misner 承認：「那句話有它的道理。」

而他接下來做的兩件事，決定了這個組織後來的樣子

第一件：他自己先押了資源下去。

「我去辦了房屋的二胎、一筆信用額度貸款，然後去設計了大量的素材、印了手冊、訪客資料表、訪客卡。」

第二件：他沒有直接下令，而是找了一個任務小組。

而他的做法是：「我組了一個任務小組，只評估一件事——行銷經費的問題。而我希望每一個分會都有一位代表。」

而現場的共識很快形成：「我們都同意，我們當初設定的方式太分散、太沒有組織。」

而有人提出了集中化的建議，而 Misner 也拿出了他做好的東西給大家看。

而接下來這一段對話，才是這一集真正的重點

而 Misner 提出了那個現實的問題：

「『那很好，但如果我回去跟各分會說「你們那筆行銷經費，以後沒有了」——他們不會太喜歡的。』」

而那些會員的回答是：「『你說得完全對。你不能那樣做。』」

而 Misner 問：「『那我該怎麼辦？』」

而他們的回答是這一集最好的一段：

「『不不，我們去做那件事。因為如果我們去告訴分會——我們跟你們一樣是會員，尤其是在我們自己的分會裡——說這是我們想做的，而這是我們能拿到的東西……』」

而他們還主動要求帶著那些素材去：「『我們可以帶幾箱材料一起去嗎？』」

而他們給的理由是：「『如果是我們去告訴各分會，他們會比你去說「我們以後不做這件事了」更買單。』」

而 Misner 的反應是：

「我被震撼了。我被那些會員的承諾震撼了——他們願意去做一件能讓組織更強、但可能不受歡迎的事。」

而結果是：「他們去了，而在幾乎所有的分會裡都是一次輕鬆的過關。而我們完成了那個轉換。」

機制拆解：這件事同時解決了兩個問題

而我想指出這個做法的巧妙，因為它可以直接被任何組織借用。

而那個決定本身（收回分會的行銷預算）是一個會被討厭的正確決定——而這種決定最難推。

而他們做的事是：把「誰去講」跟「講什麼」分開處理。

①內容由所有人一起討論出來，所以它不是某個人的意志。

②而傳達由同儕去做，所以它聽起來不是命令。

而這跟 Ep464 那個訓練現場的故事是同一個機制：同一句話，從同儕嘴裡講出來，效果完全不同。

而杜拉克那句「員工主動參與廠房重建計畫」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P404），指向的正是這種參與式的推動。

而柯維那句「主動積極不只適用於個人」（《與成功有約》P171），則說明了那些會員當時做的事：他們沒有等創辦人來處理，他們自己接了那個最難的部分。

放回台灣：這一招值得被系統性地使用

而我認為這個故事對台灣的分會和公司，都有直接的用處。

而每個組織都會遇到那種「正確但不受歡迎」的決定：收回一項福利、提高一個標準、取消一個大家習慣的做法。

而在台灣，這種決定特別難推，因為提出的人會被記住，而那個人之後要繼續跟大家相處。

而 Misner 那個做法給了一條路：

①不要自己拍板，先組一個有代表性的小組。而代表性比人數重要——每個次團體都要有人在裡面。

②讓小組成員自己去跟各自的圈子講。而不是由最高的那個人去公布。

③而在小組討論時，把你自己的功課先做好。

而第三點常被忽略，但它其實是關鍵：Misner 是先去貸款、把素材做出來、拿到現場給大家看，那個共識才形成的。

而如果他只是說「我覺得應該集中」，那場會議大概只會變成一場抱怨大會。

而以我自己在診所的經驗，這件事我用過，而且有效。

當我要改一個大家習慣很久的流程，直接宣布的成功率很低；而先找三位資深同仁討論、讓她們自己去跟其他人講，阻力會小非常多。

而那個差別不在於誰比較有權力，而在於「這是我們決定的」和「這是老闆決定的」，在心裡是兩件事。

如果是我們去告訴分會，他們會比你去說更買單。

收束

而 Dave 的問題是「為什麼規定這麼多」，而這一集給的答案其實是一個歸屬問題：因為那些規定是會員自己訂的。

而那個回答之所以有力，是因為它有一個具體的起源——一場沒有訪客的派對，和一群願意去講不受歡迎的話的會員。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「這個承諾是自願的、主動的」　P121

把立法權交給會員，換到的正是這種承諾——自己參與訂出來的規則，遵守它不再是服從，是守自己的承諾。這比任何稽核都便宜，也都有效。

本週行動

①下次要推不受歡迎的決定：先組一個有代表性的小組，讓成員自己去跟各自的圈子講。②先把功課做好再開會：帶著具體的方案進場，不要帶著問題進場。③如果有人問「為什麼有這條規定」：查清楚它的來源，然後把那個來源講出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 440《Why the Rules?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 31、Ep 162、Ep 436、Ep 459，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之組織沿革為受訪者之個人回憶；政策制定機制與各項規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Givers Gain》為 Misner 著作。

EP439｜她打過去的那通電話，對方罵完就掛了——而三個人擠在公共電話旁邊，聽出了真相

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 439

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題來自馬來西亞的 Jenny：「收到一個很爛的引薦，該怎麼處理？」而 Misner 的第一個建議，是大多數人最不想做的那一件事。

第一：去跟那個給你引薦的人談

而他知道大家會抗拒：「你笑了，因為大家對這件事總是很緊張。但你必須跟他們談。」

而他給了那個理由：

「如果你不跟他們對話，你就沒辦法弄清楚問題的核心。」

而他也給了那個態度：「清楚、開放、誠實、直接的溝通——專業而有禮貌——是解決問題唯一的方式。」

而他加了一句伏筆：「而你永遠不知道那場對話會產生什麼。」

而接下來的故事，發生在 1980 年代末

而當時 Misner 自己還在跑分會。而一位女會員在會後找他：

「『Ivan，你一直說如果收到爛引薦，要去跟那個人談。』」

而她說她收到了一個非常糟的：

「『我打給那位先生、自我介紹、也講了是誰介紹我的。而他跟我說：「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道你說的那個介紹人是誰。」』然後就掛了電話。」

而她的結論是：「『我不知道你怎麼想，Ivan，但那感覺不像一個好的引薦。』」

而 Misner 同意，然後說：「『你必須去跟她談。』」

而她的回答很真實：「『我知道，但你可以陪我去嗎？』」

而那位給引薦的人，聽完之後整個愣住

而她的第一反應是道歉，但她也堅持事情不是那樣：

「『我真的很抱歉。我發誓，我跟你保證，他有跟我要你的名片。』」

而她講了完整的過程，而這一段很值得看：

「『我還沒辦法所有生意都靠引薦，所以我也在做一些陌生拜訪。我陌生拜訪了那家公司，見到了老闆。而他對我的產品沒興趣。』」

而關鍵的觀察是：

「『但我看到他桌上有一些你們那類的東西，很明顯他正在找那方面的廠商。所以我說：「我認識一位很好的某某，那不是我的生意，但我認識一位真的很不錯的。你要不要——」而他說：「好啊，把她的名片給我，我會跟她談。」』」

而她提出了驗證的方式：「『你不用相信我。我們現在就打給他。』」

而那個公共電話的畫面，是這一集最好笑的一段

而那是八〇年代末，行動電話還是那種磚頭大小的東西。

而 Misner 描述的場景是：

「所以我們全部得走到公共電話那裡。……而在餐廳裡，公共電話幾乎都裝在哪裡？」

而 Priscilla 答：「當然是在廁所旁邊。」

而畫面是：「早餐時間，店裡很忙。而有兩位女士和我，圍在一台公共電話旁邊，三個人的耳朵全部黏在那支話筒上。」

而他補了一句：「而路過的人都在想：這三個人在幹嘛？」

而電話那頭的回答，把整件事翻了過來

而那位老闆聽完之後說：

「『天啊。對。那天真的很難熬。你來了，我不認識你。對，你確實給了我那張名片……而我想她有打給我，而我可能不太友善。我可能不太有禮貌。』」

而 Misner 描述現場：「收到引薦的那位女士很激動，她拚命點頭，嘴型在說——沒有出聲——『他根本一點都不禮貌！』」

而那位老闆接著說：

「『請替我道歉，然後叫她再打給我。我保證我會接她的電話。我真的有興趣，只是她讓我措手不及，我很抱歉。』」

而結局是：「而她真的再打了，而他真的跟她買了東西。」

而 Misner 很誠實地補了一句：「那大概有一部分是出於他對自己態度的愧疚。」

而他從這件事整理出的原則

而他的說法是：

「有時候會發生的是——人們給了一個引薦，也許他們不是很熟那個人。它沒有兜得很順。而它是一個正當的引薦，只是在過程中的某個環節掉了。」

而他點出了那個代價：

「而除非你跟那個人對話、給他一個把事情弄對的機會，否則你永遠不會知道。」

而《底層邏輯1》裡那句「事物之間的關係並非『非黑即白』」（P101），正是這個故事的注腳——那個引薦既不是好的、也不是爛的，它是一個在中間某處斷掉的東西。

而他點出了真正的問題，而它比爛引薦嚴重得多

而他說：

「而通常會發生的是：一位會員把另一位會員拉到旁邊說『欸，某某某給我一個爛引薦，因為她根本不會給好的引薦』。」

而他下了那個判斷：

「然後他們開始『談論』彼此，而不是『跟』彼此談。」

而他自己的反應是：「人們互相談論而不是先跟對方談，這件事讓我快發瘋。」

而另外兩點很短

第二：如果談了沒有用，去找會員委員會。

而他強調了那個對象：「不要去跟團體裡的其他人講。去跟會員委員會講。」

而他給了一個很實際的理由：「他們可能已經收到過其他的抱怨。」

第三：收到爛引薦時，一定要出聲。

而他的說法是：「當卓越是一個選項的時候，不要接受平庸。」

機制拆解：為什麼「先談」的順序不能換

而我想解釋為什麼那個順序（先找當事人、再找委員會、絕不找旁人）這麼重要。

①如果你先找當事人，最壞的結果是誤會被澄清，最好的結果是像這個故事一樣。

②如果你先找委員會，那件事就變成了一個案件——而它本來可能只是一通電話的事。

③而如果你先找旁人，那就不可逆了。因為你講出去的那句話會留下來，而就算後來查明是誤會，那個印象也收不回。

而那個故事最驚人的地方在於：如果她沒有去談，她會永遠認為對方是一個亂給引薦的人；而那位給引薦的人，會永遠不知道自己被這樣認定。

而《客訴管理》裡那句「先展現『傾聽的態度』」（P057），正是這場對話該有的開場。

放回台灣：我們最容易跳到第三步

而我要誠實地說：在台灣的分會裡，「先跟當事人談」的執行率大概是最低的。

而原因不難理解：直接去問一個人「你給我的那個引薦是怎麼回事」，在我們的語境裡太像興師問罪。

而結果就是 Misner 講的那個：大家會跟第三個人講。

而我認為破解的關鍵，在於開場的那句話。

而 Misner 自己給了一個很好的版本：

「『事情是這樣的。我想在自己直接認定它是一個爛引薦之前，先來找你。』」

而這句話的巧妙在於：它明講了「我還沒有下判斷」——而那正好解除了對方的防衛。

而我自己會再軟一點，改成：

「上次你介紹的那位，我打過去好像時機不太對。我想跟你確認一下當時的狀況，怕是我哪裡搞錯了。」

而這個版本把可能的錯放在自己身上，而在台灣，那是讓對話能夠開始的必要條件。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。

當一位客人抱怨某位同仁的態度，我學到的第一件事是：先去問那位同仁當天發生了什麼——而有相當高的比例，事情跟客人描述的不一樣，也跟我想像的不一樣。

而如果我跳過那一步、直接處理，我就永遠不會知道真正該修的是什麼。

他們開始「談論」彼此，而不是「跟」彼此談。

收束

而這一集的三個步驟其實只有一個重點：順序。

而那個順序是：當事人 → 會員委員會 → 而永遠不要是旁邊那個人。

而那個公共電話旁邊的畫面之所以值得記住，是因為它證明了一件事：很多看起來像背叛的事，其實只是斷線。

本週行動

①記住那個順序：當事人 → 委員會 → 永遠不要是旁人。②準備好開場白：「我想在自己認定之前，先來跟你確認一下當時的狀況。」③如果你曾經默默記恨某個引薦：現在去問一次，你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 439《How to Handle a Bad Referral》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 462、Ep 500，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶，屬個案分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。