EP440｜有個分會把整年的行銷預算花在一場派對上——而那件事，催生了整個組織的立法機制

BNI PODCAST ‧ EP 440

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一段 Misner 從沒公開講過的故事——而它解釋了為什麼他總是說「那些規定不是我訂的」。

而 Dave 的問題，聽起來有點疲憊

而美國的 Dave 寫道：

「我們團體裡的會員，會盯著每一條規定問『為什麼』。為什麼要算缺席？為什麼要有指派的職務？」

而他講了自己的感受：「那真的很累人。有時候我覺得自己比較像個家長，而不是一位在經營關係的商業夥伴。」

而 Misner 的回答，是先把一個歸屬問題講清楚。

而他常被問「你為什麼要訂這條規定」

而他的標準答案是：

「我告訴他們：『不是我訂的。是你訂的。』」

而他會補一句說明：「不是你個人，而是你透過顧問委員會訂的。」

而他把這件事講到底：

「這個組織裡沒有任何一條會員政策，不是由顧問委員會創造或核准的。」

而這個歸屬問題之所以重要，是因為「總部訂的規定」和「會員自己訂的規定」，在心理上是兩種完全不同的東西。

而那個顧問委員會的起源，來自一個很具體的失誤

而 Misner 先做了一個很誠實的自我批評：

「我用一種沒辦法有效規模化的方式創造了 BNI。……而它像雪球一樣滾了起來。」

而他講了自己第一個做錯的大事：

「我最早做錯的一件大事，是行銷的工作是分散的。每個分會基本上自己做自己的行銷素材，而他們有一小筆錢可以用。」

而 Priscilla 猜了那筆錢的用途：「辦派對？」

而 Misner 的回答是：「對。非常好的派對。真的、真的很好的派對。」

而那一場派對的畫面，他記了三十年

而他去了一個分會，那個分會把整年的行銷預算，全部花在一場大型的交流活動上。

而那個分會的說法是：「這會是真正把分會做起來的那件事。」

而實際的結果是：

「他們大約有 75% 的會員出席，而訪客一個都沒有。」

而那是 1985 年，而他們每人的餐飲成本大約 17 美元、預估七十個人。

而 Misner 描述當時的心情，這一句很有畫面：

「我記得我就站在那裡，心想：我正在吃掉這個團體的行銷預算。」

而隔週在另一個分會，他問那位擔任主席的律師，行銷經費用得怎麼樣。

而那位律師的回答很誠實：

「『說真的，我是個律師。這不是我應該做的事。你是創辦人，這件事應該由你來統籌，不是我。』」

而 Misner 承認：「那句話有它的道理。」

而他接下來做的兩件事，決定了這個組織後來的樣子

第一件：他自己先押了資源下去。

「我去辦了房屋的二胎、一筆信用額度貸款，然後去設計了大量的素材、印了手冊、訪客資料表、訪客卡。」

第二件：他沒有直接下令，而是找了一個任務小組。

而他的做法是：「我組了一個任務小組，只評估一件事——行銷經費的問題。而我希望每一個分會都有一位代表。」

而現場的共識很快形成：「我們都同意，我們當初設定的方式太分散、太沒有組織。」

而有人提出了集中化的建議，而 Misner 也拿出了他做好的東西給大家看。

而接下來這一段對話，才是這一集真正的重點

而 Misner 提出了那個現實的問題：

「『那很好，但如果我回去跟各分會說「你們那筆行銷經費，以後沒有了」——他們不會太喜歡的。』」

而那些會員的回答是：「『你說得完全對。你不能那樣做。』」

而 Misner 問：「『那我該怎麼辦？』」

而他們的回答是這一集最好的一段：

「『不不，我們去做那件事。因為如果我們去告訴分會——我們跟你們一樣是會員，尤其是在我們自己的分會裡——說這是我們想做的，而這是我們能拿到的東西……』」

而他們還主動要求帶著那些素材去：「『我們可以帶幾箱材料一起去嗎？』」

而他們給的理由是：「『如果是我們去告訴各分會，他們會比你去說「我們以後不做這件事了」更買單。』」

而 Misner 的反應是：

「我被震撼了。我被那些會員的承諾震撼了——他們願意去做一件能讓組織更強、但可能不受歡迎的事。」

而結果是：「他們去了，而在幾乎所有的分會裡都是一次輕鬆的過關。而我們完成了那個轉換。」

機制拆解：這件事同時解決了兩個問題

而我想指出這個做法的巧妙，因為它可以直接被任何組織借用。

而那個決定本身（收回分會的行銷預算）是一個會被討厭的正確決定——而這種決定最難推。

而他們做的事是：把「誰去講」跟「講什麼」分開處理。

①內容由所有人一起討論出來，所以它不是某個人的意志。

②而傳達由同儕去做，所以它聽起來不是命令。

而這跟 Ep464 那個訓練現場的故事是同一個機制：同一句話，從同儕嘴裡講出來，效果完全不同。

而杜拉克那句「員工主動參與廠房重建計畫」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P404），指向的正是這種參與式的推動。

而柯維那句「主動積極不只適用於個人」（《與成功有約》P171），則說明了那些會員當時做的事：他們沒有等創辦人來處理，他們自己接了那個最難的部分。

放回台灣：這一招值得被系統性地使用

而我認為這個故事對台灣的分會和公司，都有直接的用處。

而每個組織都會遇到那種「正確但不受歡迎」的決定：收回一項福利、提高一個標準、取消一個大家習慣的做法。

而在台灣，這種決定特別難推，因為提出的人會被記住，而那個人之後要繼續跟大家相處。

而 Misner 那個做法給了一條路：

①不要自己拍板，先組一個有代表性的小組。而代表性比人數重要——每個次團體都要有人在裡面。

②讓小組成員自己去跟各自的圈子講。而不是由最高的那個人去公布。

③而在小組討論時，把你自己的功課先做好。

而第三點常被忽略，但它其實是關鍵：Misner 是先去貸款、把素材做出來、拿到現場給大家看，那個共識才形成的。

而如果他只是說「我覺得應該集中」，那場會議大概只會變成一場抱怨大會。

而以我自己在診所的經驗，這件事我用過，而且有效。

當我要改一個大家習慣很久的流程，直接宣布的成功率很低；而先找三位資深同仁討論、讓她們自己去跟其他人講，阻力會小非常多。

而那個差別不在於誰比較有權力，而在於「這是我們決定的」和「這是老闆決定的」，在心裡是兩件事。

收束

而 Dave 的問題是「為什麼規定這麼多」，而這一集給的答案其實是一個歸屬問題：因為那些規定是會員自己訂的。

而那個回答之所以有力，是因為它有一個具體的起源——一場沒有訪客的派對，和一群願意去講不受歡迎的話的會員。