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EP432｜「沒有人敢說真話」——而你的分會走到這一步，通常不是因為大家膽小

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BNI PODCAST ‧ EP 432

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一封讀者來信，而信裡有一句話讓 Misner 停了下來：「沒有人敢說出真相。」

而那封信的內容是這樣的

而寫信的人說：

「我們很擔心其中一位會員提供的服務品質。這位會員不太專業。然而大多數買了她產品的會員並沒有察覺——這些會員沒有經驗。而跟有經驗的人一比，他們就會抱怨她的服務。這位會員正在利用分會來獵捕『受害者』。沒有人敢說出真相。」

而 Misner 的第一個反應是難以置信：

「真的嗎？沒有人講話？我一直對這種事感到不可思議。」

而他接著給了一個很硬的原則：

「事實是——在任何情境、任何文化、任何國家，清楚、開放、誠實、直接的溝通，是任何人在生意上解決問題的唯一方法。」

而他給的處理順序，很值得抄下來

第一步：先跟當事人講。

而他的說法是：「在你去告狀之前，先跟他談。」

而他承認這不容易，但也給了一個很務實的觀察：「有時候人們會做對的事、把它修好。而事實上，經常如此。」

而他舉了自己的例子：「就在幾週前，我跟一位會員之間有問題。我打電話給他，告訴他問題在哪。而你知道他做了什麼嗎？——他修好了。」

而 Priscilla 在這裡插了一句很重要的話：

「Ivan，有時候你修不好那個問題，因為我以前遇過——那位會員的能力就是不夠。那是修不好的。」

而 Misner 同意了：「你說得對，有時候就是這樣。但你還是得從那場對話開始。」

第二步：交給會員委員會（Membership Committee）。

而他強調這是委員會該說的話，不是個人該說的話：

「你有一個公關問題。它可能是、也可能不是一個真的問題，但我們確實知道，有會員相信它是真的。」

而他解釋了為什麼要這樣講：

「首先，你並不確知那位抱怨的會員是對的——雖然如果有兩三位會員都在抱怨，那機率就相當高了。而這種說法讓人可以保住面子。而如果你能讓人保住面子，你就能解決問題。」

而他要求幹部先問自己一個問題：

「我的目標是為了他沒做好而狠狠修理他，還是把事情修好、或讓這個人離開分會？」

第三步：如果對方防衛，就把門打開。

而他給的那句話是：「這個公關問題不會消失，它會讓大家很難引薦你。」而接著是關鍵的一句：「你先離開這個團隊、之後時機比較好的時候再回來，這是可以的。」

而他很坦白地說明用意：「你可能永遠不希望這個人回來，但他必須保住面子。」

而他也講了不這樣做的後果：「你可以跟他硬碰硬、可以把他丟到公車底下。但事實是，他會一路大吼大叫地離開，而那對誰都沒有幫助。」

而《底層邏輯2》裡那句「把面子留給別人，裡子各自摸著」（P300），講的就是這一整套的精神。

機制拆解：而我認為這裡有一件事必須先分開

而這套話術我認為是有效的。但我想指出一個很重要的前提：那封信裡其實混著兩種完全不同的問題。

第一種：品質爭議。——服務做得不夠好、期待落差、經驗不足。

第二種：指控對方在利用分會「獵捕受害者」。——那是關於動機與誠信的指控。

而「公關問題」這套說法，是為了處理第一種而設計的。

而它的核心是「我不判斷真假，我只講知覺」——而正因為它刻意不去認定事實，它就不適合用在第二種。

而理由很簡單：

①如果對方真的在有計畫地占人便宜，那不是知覺問題，那需要具體事證。

②而如果對方沒有，那用「大家覺得你有問題」把人請出去，對他是不公平的。

而我的建議是，幹部在啟動這套流程之前，先做一件很不浪漫但很必要的事：

把「有幾個人、在什麼時間、遇到什麼具體的事」寫下來。

而這件事有兩個作用：它可以避免一個人的情緒變成整個分會的共識，也可以在真的有問題時，讓談話站得住腳。

而《偏見的本質》裡那句「許多衝突是想像出來的」（P284），正是這個步驟存在的理由。

而「沒有人敢說真話」，通常不是膽量的問題

而我想回到那句最刺耳的話。

而我認為一個分會會走到「沒有人敢說」，多半不是因為會員個性軟弱，而是因為那裡缺一個「說了之後會怎樣」的答案。

而人不講，通常是因為他預期三件事：①講了也不會改變什麼。②講了之後我會變成那個「製造麻煩的人」。③而我還要每週跟他坐在同一個房間裡。

而第三點是商會特有的成本——在一般的商業往來裡，你不滿意可以換一家；而在分會裡，你換不掉。

而《隨他們去》裡那句話說得很準：「你想迴避的不是正面衝突，而是別人的情緒」（P151）。

而所以幹部要處理的其實不是「鼓勵大家勇敢」，而是把說出來的成本降下來。

而最有效的一個做法是：建立一個固定的、不需要理由的回饋管道——例如每季一次的一對一訪談，由委員會逐一詢問。

而它的價值在於：當每個人都被問到的時候，說出來的人就不是「告狀的那個人」。

而《更快樂的選擇》裡提醒過那個反面：「刻意避免衝突的無菌環境」（P237）——而那種環境不是沒有問題，是問題不會浮出來。

放回台灣：而有三條線一定要先劃清楚

而這一集的做法搬到台灣，我認為必須加上幾個提醒。

①在群組或會議上公開評論別人的服務品質，是有法律風險的。

而依《刑法》第三百零九條、第三百一十條，公然侮辱與誹謗都是可能成立的——而「大家都在講」不是抗辯理由。

而這正好也是為什麼「先私下談、再走委員會」的順序是對的：它不只是禮貌，它也是保護抱怨的那個人。

②不要把客戶的個資或案例細節拿出來當證據。

而依《個人資料保護法》，把第三人的資料在分會裡流傳，是另一個問題。

③而如果事情涉及的是詐欺、契約糾紛或違法執業，那不是分會該處理的層級。

而分會不是仲裁機構，也沒有調查權。那類事情該走的是消費爭議申訴、主管機關檢舉或司法途徑。

而以我這一行為例：如果有人反映的是「非醫事人員執行醫療業務」這類問題，那涉及《醫師法》第二十八條，是衛生主管機關的權責——幹部能做也該做的，是不再把引薦導向他，而不是自己開庭。

而我認為這一點必須講清楚，因為熱心的幹部最容易犯的錯，就是把自己當成法官。

在你去告狀之前，先跟他談。

收束

而這一集給的順序是對的：先私下談、再交委員會、最後把門打開讓人體面地走。

而我要補的是：在啟動這一切之前，先把事實寫下來，並且分清楚你面對的是品質問題還是誠信問題。

而那個「保住面子」的話術之所以有力，是因為它把目標放在解決，而不是清算——而它的前提，是你真的知道發生了什麼事。

本週行動

①如果你正在忍：這一週直接跟當事人談一次，只講具體的事，不講評價。②幹部請建立一個固定管道：每季一次逐一訪談，讓說出來的人不必當「告狀的那個」。③先分類再處理：品質問題走輔導，誠信與違法問題走該走的途徑——分會不是法院。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 432《Complaints about a Member》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到的國家數為 2015 年錄製當時之數字，現況不同。文中關於公然侮辱與誹謗（《刑法》第三百零九條、第三百一十條）、個人資料保護（《個人資料保護法》）、非醫事人員執行醫療業務（《醫師法》第二十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；個案處理請諮詢律師或向主管機關詢問。分會與委員會並無調查或裁決之權限。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP431｜你的名牌上印著職稱——而那幾個字，可能正在替別人先幫你下判斷

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BNI PODCAST ‧ EP 431

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個小到幾乎不會有人認真想的東西：掛在你胸前的那塊名牌。而來賓 Tiffanie Kellog 提出的觀察，我認為值得一講。

而第一個問題最簡單：別人根本看不到你的名字

而她指出的現象是這樣的：

「隨著科技進步、名片可以做得更花俏，名片上的名字變得越來越小，有時候很難找到。」

而 Misner 補了一句很誠實的話：「尤其當你白頭髮越來越多的時候。而那個湊近去盯著別人名牌看的動作，非常尷尬。」

而 Tiffanie 點出了名牌真正的功能：

「名牌的目的，是讓人可以輕鬆看到你的名字——尤其對比較新的會員來說，這樣他們忘記的時候就不必覺得不好意思。他們可以把名字跟臉對起來。」

而 Misner 說他自己的做法是：「我甚至不把名片放進名牌裡了。我用一個 Word 檔做了一張小卡片塞進去，讓大家能看到我的名字。」

而這一段其實講的是一個很基本的道理：名片是給你自己用的，名牌是給別人用的。

而把名片塞進名牌，等於是把一個為了「留下資訊」而設計的東西，拿去做「當場被讀取」的工作。

而她的第二個建議：放一個會讓人發問的東西

而她自己的名牌上寫著：Tiffanie Kellog, MMST。

而 Misner 的反應正好就是設計的目的：「我看到就會說：那是什麼？」

而她的說明是：

「那正是我要的——有人看了名牌然後發問。我把它叫做好奇心名牌、開啟對話的名牌。」

而答案是 Make Money and Save Time（賺到錢、省下時間）。

而她指出這個設計真正的價值在下一步：

「目標不是停在那裡。接著他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享自己在做什麼的許可。」

而「許可」這兩個字，是這一集最好的一個詞。

而她也建議定期更換：「我喜歡每三到六個月換一張新的名牌，就為了讓會員說：好，我現在一定要知道，你到底在做什麼？」

機制拆解：而她反對放職稱的理由，跟我認為的限制

而她反對在名牌上放職業的理由是這樣的：

「當你是房仲、律師、投資顧問，我腦中就會開始想：我還認識哪些做這一行的人？我會根據你同行的其他人來做判斷。」

而這個觀察是對的。而《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的機制：「從名字影響人們對它的認知」（P249）。

而我想提出一個限制：這個建議在「一般的社交場合」成立，但在分會的例會裡，我認為要打折。

而理由有三個。

①分會的訪客是帶著需求來的。

而一位訪客走進來，他心裡可能正想著「我需要找一個做網頁的」。而如果全場的名牌都是謎語，他要一個一個問。

②好奇心名牌把主動權交給了對方。

而它要成立，前提是別人願意開口問。而對一個內向的人來說，那是一個他控制不了的變數。

③而好奇心一旦被滿足，就結束了。

而馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句很精準的話：「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足」（P406）。

而這正是她要每三到六個月換一次的原因——而那也說明了這個設計的效期是有限的。

而我自己的結論是：不必二選一。

而我建議的排版是三層：①名字放到最大（能在一公尺外讀到）。②第二行放一個具體的、不會被同行成見綁架的定位。③第三行才放好奇心的鉤子。

而第二層的關鍵，是不要寫「行業」，要寫「你解決的問題」。

而例如：不寫「保險」，寫「幫家庭把風險算清楚」；不寫「醫美診所」，寫「肌膚問題的長期照顧」。

而這樣做同時解決了兩件事：訪客知道你能幫什麼，而他也不會直接把你歸進他對某個行業的印象裡。

而她順帶講的那個錯誤，很多人天天在犯

而她說出了書裡的另一個錯誤：

「一個常見的錯誤是，遇到人就一定要發名片。」

而她給了一個很傳神的說法：

「我把這個叫做當面發垃圾郵件——當有人在你沒有要求的情況下把名片塞給你。你不想收到那些郵件、你也沒有要那張名片，而他們還是給了你。」

而我認為這個比喻之所以準，是因為它點出了一個判準：差別不在於你給不給，而在於對方有沒有要。

而 Misner 也提到了 Sam Horn 在《POP!》裡的「眉毛測試」：「當有人做了或說了什麼，讓另一個人說『多說一點』」——而如果對方眉頭是皺起來的，那代表他被搞混了。

而這個測試可以直接拿來檢查你的名牌：看到它的人，是眉毛揚起來，還是皺起來？

放回台灣：而名牌上有幾件事最好不要放

而把這一集搬到台灣的分會，我想補幾個很具體的細節。

①中文名牌的字級，比英文更需要放大。

而中文字的筆畫多，同樣的字級，中文的辨識距離比英文短。而我建議名字至少要能在一公尺外一眼讀到。

②同姓很常見，可以加一個記憶點。

而一個分會裡有兩三位陳先生是很正常的。而在名字旁邊加一個大家會叫的稱呼，比全名更有用。

③不要把手機號碼印在名牌上。

而名牌是會被拍照的。而在一個會被上傳到社群的場合，那等於是把你的號碼公開。

④而受規範的行業，頭銜要特別小心。

而以我這一行為例：依《醫師法》與《醫療法》相關規範，非醫事人員不得使用容易讓人誤認具有醫事資格的頭銜；而醫療機構的名稱與標示也有規定。

而所以「美容師」「諮詢師」寫成看起來像醫療專業的稱呼，那不是行銷創意，那是風險。

而同樣的邏輯適用於金融、保險、記帳、不動產經紀等有證照規範的行業——名牌上的頭銜，等同對外的表示。

而我自己名牌的做法很簡單：名字最大、第二行寫「肌膚的長期照顧」、第三行放一個問句。

而那個問句我每一季換一次——而換的時候，通常真的會有人問我。

他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享的許可。

收束

而名牌是一個很小的東西，而正因為它小，所以幾乎沒有人認真設計過它。

而它一年會被幾百個人看到，而它的製作成本是零。

而以投報率來說，我很難想到比它更划算的一件事。

本週行動

①做一個一公尺測試：把名牌放在一公尺外，你的名字讀得到嗎？讀不到就重做。②把「行業」改成「你解決的問題」：不要讓別人用同行的印象替你下判斷。③加一個鉤子、每季換一次：一個縮寫、一個問句、一張小圖都可以。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 431《How Your Name Tag Could Be Hurting You》（來賓：Tiffanie Kellog；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：「眉毛測試」出自 Sam Horn 所著《POP!》；節目中提到的「我們不需要臭名牌」一語，最早出自 1948 年電影《碧血金沙》（The Treasure of the Sierra Madre），後經《閃亮的馬鞍》與 Cheech & Chong 的作品而廣為流傳。名牌樣式與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於頭銜與名稱標示之提醒，涉及《醫師法》《醫療法》及各證照行業之相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP430｜「我可以不用每週來嗎？」——而他們真的試過，而你要把那個數字看仔細一點

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BNI PODCAST ‧ EP 430

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 收到一封信，而寫信的人非常認真。而他問的問題，其實是很多人心裡想過但沒說出口的那一個。

而那封信是這樣寫的

而 Misner 原文引述：

「我很有興趣了解，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給當地的分會，而不必真的每週去開會。我的意思是，我們可以偶爾出席一次，也許一個月一次——而我仍然想採用這套精神和這個結構良好的方案的原則。我要怎麼做到？」

而 Misner 的回應方式是一連串的類比：

「我真的很想贏得環法自行車賽，但我實在不喜歡騎車那種沒完沒了的操勞。我一直覺得贏一面奧運獎牌會很了不起，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

而他一路講到最後一個：

「而這是我最喜歡的一個。我很想贏得諾貝爾和平獎。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不費力的方式可以拿到那個獎吧？」

而他的結論是：

「簡單的事實是——我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。」

而他還加了一句很坦白的話：「我從來沒有跟任何人說過這個方案是輕鬆的。它不輕鬆。」

而他最後玩了一個雙關語（lite／light）：「不要走進那道光。」

機制拆解：而那個 52% 的數字，值得算一次

而這一集裡有一個被當成證據的數字，而 Priscilla 問到的時候他才講出來：

「我們剛開始做的時候測試過很多不同的東西，其中一項是一個月開兩次會。而我們開始看結果，發現一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而他的解讀是：「那些規律的會議真的迫使人們更常想到彼此。」

而我想把這個數字算清楚，因為算完之後，這一集的結論會更站得住，但理由會不一樣。

而一個月開兩次，相對於每週開一次（約四點三次），會議次數大約少了 53%。

而引薦少了 52%。

而換句話說：引薦的減少幅度，幾乎剛好等於會議次數的減少幅度。

而這代表什麼？

①它非常清楚地證明了：引薦是跟著「見面的次數」走的。

②但它並沒有支持「規律會議會產生額外的動能」這個說法。

而理由是：如果每週見面真的會產生額外的「彼此惦記」效應，那少開一半的會，引薦應該掉得比一半更多。

而實際的數字是幾乎剛好一半——那看起來比較像單純的線性關係。

而我要說清楚：這個修正並沒有削弱結論，反而讓它更硬。

而因為線性關係的意思是：你少來一次，就是少一次的產出，沒有任何辦法補回來。

而那位寫信的先生想的是「一個月來一次」——而照這個比例推算，那大約只剩下四分之一。

而必要的但書：這是 BNI 早期的內部測試，節目中並未說明樣本數、期間或如何控制其他變因，而它距今已超過三十年。本文的換算是基於節目所述數字所做的推估，並非嚴謹的研究結論。

而我想替那位寫信的人講一句公道話

而我不認為那封信是懶惰。

而他提的其實是一個很合理的設計問題：「我手上有一份很大的名單，那份名單本身有沒有價值？」

而答案是：有價值，但它不是引薦。

而這兩件事的差別，我認為是這一集真正該講清楚的：

①一份名單，是「我認識誰」。

②而一個引薦，是「我知道你現在需要誰，而且我願意用我的信用替你開口」。

而第二件事需要的東西，名單裡沒有：它需要你知道對方這一週在做什麼。

而那個資訊沒有辦法用一份檔案傳遞，它只能靠反覆出現在同一個房間裡取得。

而這也是為什麼「我把名單給你們，你們自己用」這個提案在邏輯上行不通——不是因為誠意不夠，是因為引薦的原料不是名單，是脈絡。

而《底層邏輯1》裡那句話在這裡很貼切：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

而《花錢的藝術》講得更具體：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

放回台灣：而我認為誠實比激勵更有用

而在台灣，這個問題有一個很實際的版本：早餐會的時間，對某些行業是真的很難。

而我舉幾個我身邊真實的例子：值夜班的醫護、做晚餐時段的餐飲業、跑外縣市的業務、輪班的製造業主管。

而對這些人來說，「每週固定一個早上」不是意願問題，是排班問題。

而我認為分會在面對這種人的時候，最好的做法不是勸他忍耐，而是誠實地評估。

而具體來說：

①如果他能來八成以上，那就談。

②如果他只能來一半，那不要讓他入會。

而第二點對雙方都是好事——因為一個做不到的人，最後會付出會費、承受壓力，而且什麼都拿不到。

而更糟的是，他的席次被占住了，而那個行業真正能來的人就進不來。

而我自己在診所的排班上也遇過同樣的邏輯：我曾經為了留住一位很好的同仁，答應了一個彼此都做不到的班表。

而結果不是她做得辛苦，而是那個班表把整個團隊的排程都拖住了，而她最後還是走了。

而我從那件事學到的是：把條件講清楚，看起來像是在拒絕人，但它其實是在保護那個人。

而《韌力》裡那句「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑」（P119），講的不只是個人的意志，也包括團體在招募壓力下的妥協。

而反過來說，如果你已經在裡面了，那這一集的意思就很簡單：出席不是一個規定，它是這件事唯一的計費單位。

我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。

收束

而這一集的結論是對的：沒有一個省力版本，能給你同樣的結果。

而我把那個數字算過之後，反而覺得它更有說服力：因為它顯示的是一種近乎線性的關係——你缺席一次，就是真的少了一次，沒有補救的空間。

而《好好退休》裡那句話，我認為是這一集最好的註腳：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。

本週行動

①算一下你自己的出席率：過去一季你到了幾次？把它換算成百分比。②如果低於八成，做一個決定：調整行程，或誠實地評估這個時段適不適合你。③幹部請把條件講在前面：面談時就問清楚時間能不能配合——那不是刁難，那是保護對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 430《BNI Light Just Isn’t Right（經典重播）》（原始集數 Ep 162；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 436、Ep 446，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「少 52%」為節目所述之 BNI 早期內部測試結果，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式；本文所做之比例換算與線性關係之推論，係改寫者依節目所述數字所為之推估，並非嚴謹的研究結論。出席相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP429｜「問一下又不會怎樣」——而你真正付出的代價，其實不是被拒絕

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BNI PODCAST ‧ EP 429

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而「問一下又不會怎樣，對吧？」——而 Misner 說，這句話後面那個「對吧」，通常就是在向自己求證。

而他的答案很乾脆

「會，問了會痛。絕對會痛。」

而他把情況分成兩種脈絡來談。

①在分會裡面。

而他的建議是：「如果你是新會員，花點時間教會員怎麼引薦你。花點時間跟他們談你在做什麼，讓他們對引薦有比較好的感覺。」

而他也承認這裡的時間可以短一些：「在分會裡，你可以比在外面更快進到開口要引薦那一步。」

②而在分會外面。

而他形容那種常見的場面：「嗨，我叫 John。問一下又不會怎樣，那我就跟你要一個引薦。」

而他的判斷是：「你必須先在一段關係裡存款，然後才能開始提款。」

而他也講了為什麼引薦這件事的門檻特別高：

「當你給出一個引薦，你等於是把自己的一小部分名聲給出去。給一個好的引薦，它會提升你的名聲；給一個壞的引薦，它會傷害你的名聲。」

而他舉的兩個例子，都很痛

而第一個是社群網站上的：

有人加了他之後，隔天就寄來一封信。而那封信在客套完之後，開始推銷「乾淨的名單，讓你打陌生電話用」。

而 Misner 的反應是：「我創辦了全世界最大的面對面人脈組織，而他們要賣我陌生開發名單——你不覺得這很不協調嗎？」

而他歸納出的第一個問題是：

「人脈經營不是一個做面對面陌生開發、或線上陌生開發的機會。它是一個建立關係的機會。」

而第二個例子更精彩。

而他當時正在跟 Richard Branson 旗下某家公司的總裁講話，而 Branson 走了進來。

而有個人衝上前對那位總裁說：「嘿，我可以跟 Richard 談五分鐘嗎？我要告訴他一個很棒的機會，會把他的 Virgin Records 送上同溫層。」

而 Misner 當著那個人的面問總裁：「Richard 還擁有 Virgin Records 嗎？」

而總裁的回答是：「不，他沒有了。已經十年沒有了。」

而 Misner 的結論是：「這個人連功課都沒做。而他想向 Branson 提案。問一下又不會怎樣，對吧？」

而他最後的比喻是：「人脈經營比較像種田，不像打獵。」

機制拆解：而真正的代價不在那個「不」

而我想把「問了會痛」這件事講得更精確一點，因為多數人以為代價是被拒絕，而那其實是最輕的一部分。

而真正的代價是分類。

而在你開口之前，你在對方腦中的狀態是「還沒歸類」。

而你一開口，你就被歸進了一個抽屜：「這個人是來拿東西的。」

而這個分類有三個很麻煩的性質：

①它是免費的。對方不需要付出任何成本就完成了判斷。

②它是黏的。之後你所有的行為都會被放進這個框架裡重新解讀——你後來的熱心，會被看成鋪陳。

③它很難翻案。因為要推翻它，需要對方繼續花時間觀察你，而他剛剛才決定不要。

而這就是為什麼「問了大不了被拒絕」這個算法是錯的：你以為在賭一次機會，實際上你是在拿一個尚未定型的印象去換。

而《與成功有約》裡有一句話講得很到位：「最會消耗情感帳戶的存款」（P303）——而過早的索取，正是那種一次就把帳戶清空的動作。

而我也想補一句公平話：「問一下又不會怎樣」在某些場合是成立的。

而它成立的條件很明確：當這是一次性的、雙方不會再見面的互動。

而例如在櫃檯問能不能升等、在市場問能不能算便宜一點——那些場合裡沒有「之後」，所以也就沒有分類的成本。

而人脈經營剛好相反：它整個價值都建立在「之後」上面。

而什麼時候才算「可以問了」？

而這一集沒有給一個明確的判準，而我認為那正是大家最需要的東西。

而我不建議用時間來判斷（「認識三個月」這種說法沒什麼意義）。

而我建議用一個資訊測驗：

在不查資料的情況下，你能不能答出關於對方生意的三件事？

①他最理想的客戶長什麼樣子？

②他目前最想解決的問題是什麼？

③他最近做成的一件事是什麼？

而如果你三題都答得出來，那代表你已經投入過注意力了，而對方通常也感受得到。

而如果你一題都答不出來，那你要的其實不是引薦，是運氣。

而這個測驗還有一個副作用，我覺得比它本身更有價值：當你為了答得出來而去問那三個問題的時候，你就已經在做「存款」了。

而《一出手就成交》裡那句話說得很好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。

放回台灣：而這裡有一條線是法律上的

而在台灣，這件事最常見的版本是：交換名片的隔天，收到一則推銷訊息。

而我要提醒一件很多人不知道的事：那不只是禮貌問題，它可能也是法遵問題。

而依《個人資料保護法》第二十條，非公務機關利用個人資料進行行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止；而首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷的方式，並負擔所需費用。

而換句話說：拿到名片就群發推銷，除了讓人反感之外，還可能少了一個法定該做的動作。

而我認為更值得注意的是另一個台灣特有的場景：加入一個 LINE 群組之後，直接私訊每一位成員。

而這件事在許多商會的內規裡是明文禁止的，而它同時也是最快讓自己被整群人歸類的方法。

而我自己的行業還多一層：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療機構的招攬與廣告方式有其限制——而主動私訊推銷療程，是明確不能做的事。

而說實話，這個限制對我反而是好事：它逼我只能走「先讓人知道我在做什麼、再等對方開口」這條路。

而幾年下來我的體會是，那條路慢，但它帶來的客人留得住。

而《底層邏輯2》裡那句話，我想放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

你必須先在一段關係裡存款，然後才能開始提款。

收束

而這一集的標題是一個反問：問一下真的不會怎樣嗎？

而答案是會，而代價不是那個「不」，是你被歸進了一個很難走出來的抽屜。

而好消息是，避開這件事的方法一點都不難：先去知道對方在做什麼。

本週行動

①做三題測驗：挑一位你想請他引薦的人，看你能不能答出他的理想客戶、當前難題、最近的成果。②答不出來就去問：而問那三個問題，本身就是存款。③檢查你的第一則訊息：如果它在講你自己，那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 429《It Never Hurts to Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於行銷利用個人資料（《個人資料保護法》第二十條）與醫療廣告、招攬（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢律師或洽詢主管機關。各商會與分會之群組規範不同，實際請以所屬組織現行規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP428｜他把一百美元的介紹費換成一瓶十美元的酒——而結果你猜得到，原因你大概猜不到

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BNI PODCAST ‧ EP 428

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 的立場很明確：「我認為給引薦獎勵是個好主意。而我認為現金不是一個好的獎勵。」而支持這個結論的，是一個關於葡萄酒的故事。

而那個故事發生在九〇年代初

而一位北加州的房仲告訴 Misner：他提供一百美元的介紹費，給任何幫他帶來成交的人。

而 Misner 特別提醒了幣值：「那是九〇年代，一百美元是真的有價值的。我們在講二十五年前。」

而結果呢？

「他說在他提供這個方案的整段時間裡，他最多只給出過大概十二筆介紹費。而他已經做這一行很多年了。」

而他決定換一個做法。

而他剛好住在酒鄉的一塊大地上，開始種葡萄。而他自己不是釀酒師，但那是他的地、他的葡萄。

而他找了專業釀酒師處理，並且請平面設計師做了一張漂亮的酒標。

而他訂了一個規則：

「他告訴朋友他不會賣這個酒。他會把它當禮物，送給任何提供他一個真實引薦的人。」

而結果是：「在最初的幾年裡，他送出了好幾十箱酒。在遠比之前短的時間內，他送出的酒遠遠多過他曾經給出的一百美元介紹費。」

而 Misner 問他成本：「一瓶酒的生產成本不到十美元。」

而最關鍵的細節，是那通陌生的電話

而那位房仲講了一個他自己也覺得神奇的經驗：

有一天一位他完全不認識的女士打電話來，「我有兩個引薦要給你。」

而他把資料抄下來之後才問：「請問你是怎麼知道我的？」

而她的回答是：

「『喔，天啊，抱歉。我昨天晚上在一個朋友家吃飯，他倒了這個酒。我喝了一口跟他說，這酒真的很好，你在哪裡買的？我朋友說你買不到，你得給這位房仲一個引薦，如果你給他一個好的引薦，他就會給你一瓶酒。我有兩個引薦要給你。我可以拿兩瓶酒嗎？』」

而 Misner 問 Priscilla 為什麼十分之一的價格能有十倍的效果，而她答對了：「因為別的地方拿不到，對吧？」

而房仲當時的答案也是這個：「因為你在別的地方拿不到，那讓它變得特別。」

而 Misner 的結論是：「真正成功的生意人不會被兩百美元打動，但他們會被不一樣的、不尋常的、特別的東西打動。」

機制拆解：而我認為「稀有」只是答案的一半

而「拿不到才特別」是對的，而《大腦拒絕不了的說服術》裡也寫過：「稀有獨特的物品對我們來說更具有價值」（P206）。

而我想指出那個故事裡另一半、而且更厲害的機制——而它就藏在那通電話裡。

而請注意那位女士是怎麼知道這件事的：她是在別人家的餐桌上喝到的。

而這代表：那個獎品本身，會自己走到下一個人面前。

而現金完全沒有這個性質。

而你可以想像一下：沒有人會在晚餐時把一百美元鈔票拿出來給客人看，然後說「這是我幫某位房仲介紹客戶拿到的」。

而一瓶有設計酒標的酒可以——因為分享它是一件愉快的事，而且它自帶一個故事。

而所以我認為這個案子真正的設計要點有三個，而稀有只是其中之一：

①它拿不到（稀有性）。

②它會被分享出去（傳播性）。——而這是現金完全做不到的。

③它是禮物，不是報酬（性質）。

而第三點是最微妙的一點，而我認為它才是現金失敗的真正原因。

而現金會把一件事重新定性：當你開價一百美元，你等於是在說「你替我介紹客戶這件事，值一百美元」。

而對一個把你當朋友的人來說，那個標價會讓他覺得他的心意被估價了——而通常估得比他自己認為的低。

而更麻煩的是，一旦標了價，他下次就會用「值不值一百美元」來衡量要不要幫你——而在那之前，他用的標準是「我想不想幫你」。

而那是一個對你非常不利的換算。

而《創投心法》裡那句話講得很簡潔：「獎勵不一定是獎金，也可能是一種福利」（P327）。

而如果你沒有一座葡萄園

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：「我沒有酒莊、也做不出很棒的酒。那巧克力豆餅乾可以嗎？」

而 Misner 說可以，並且給了一個原則：「如果你能做出某種連結，那就更好。」

而他也很誠實地補了一句：那位房仲送酒，跟房仲業其實沒什麼關係——所以連結不是必要條件。

而我把它整理成一個可以自己檢查的三題清單：

①別的地方買得到嗎？買得到就沒有故事。

②它會被拿出來跟第三個人分享嗎？會的話，它就自己在幫你做行銷。

③收到的人會覺得這是心意，還是佣金？

而 Misner 還講了一句我很同意的話：「我認為寄一張感謝卡，都比寄現金好。」

放回台灣：而這一集有幾件事在台灣是不能照做的

而我必須把這一段寫得很清楚，因為「給引薦獎勵」這件事在台灣有些行業是明文禁止的。

①醫療與醫美：不能給。

而依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人；醫事人員亦不得利用業務上機會獲取不正當利益。

而這代表：我這一行不能對「幫我介紹客人」提供任何形式的獎勵，不論是現金、禮券還是療程折扣。

而我在分會裡也一定會把這件事講在前面——因為熱心的夥伴常常會問「那我幫你介紹有沒有好處」，而我必須說沒有，而且不能有。

②保險、不動產、金融：有法定限制。

而依《保險法》及保險業務員相關規範，招攬時不得提供保險契約約定以外的利益；而佣金也不得給付給未登錄的人。

而不動產仲介的報酬則受《不動產經紀業管理條例》相關規定規範，而未取得資格從事仲介行為本身就有問題。

③而不論哪一行，都要注意稅。

而給付介紹費給個人，性質上通常屬於所得，而給付者可能有扣繳與開立憑單的義務。

而這一點常常被忽略，而它是「用禮物代替現金」在實務上更省事的另一個理由。

④而如果對方是公務人員或公營事業的採購相關人員，那連禮物都要非常小心。

而以上都不是法律意見，而我的建議很簡單：在設計任何答謝方案之前，先確認你這一行能不能做。

而好消息是，這一集真正有價值的東西，剛好完全不受這些限制影響：那位女士打電話來，不是因為她算得出那瓶酒值多少錢，而是因為那件事有意思。

而《執行長日記》裡那句話，我認為是這一集最安全也最有效的答謝方式：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。

而具體來說：在會議上公開講一個關於他的具體故事，比任何禮物都貴，而且它不用錢，也不違反任何規定。

你買不到。你得給他一個引薦。

收束

而這一集的結論是：用創意，不要用現金。

而我要補的是：那瓶酒厲害的不只是買不到，而是它會被端上別人的餐桌。

而在你設計答謝方式的時候，多問一個問題：這個東西，會不會自己走到下一個人面前？

本週行動

①先確認合規：你這一行能不能給引薦獎勵？醫療、保險、不動產請先查清楚。②設計一個買不到的東西：三題檢查——買得到嗎？會被分享嗎？像心意還是像佣金？③而最保險也最有效的一項是免費的：這一週在會議上，公開講一個關於某位夥伴的具體故事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 428《Incentives for Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），故事亦收錄於 Misner 所著《The World’s Best Known Marketing Secret》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為 1990 年代美國之情況，屬個案而非典型結果。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）、保險招攬與佣金給付（《保險法》及保險業務員相關規範）、不動產仲介報酬與資格（《不動產經紀業管理條例》）、給付報酬之扣繳義務及公務人員受贈規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；設計任何答謝方案前，請先諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP427｜「我們這裡不一樣」——他讓三組人各寫一張問題清單，而結果只有一項是不同的

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BNI PODCAST ‧ EP 427

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是「Ask Ivan」系列的第一批問題。而第一個問題來自 Tammy，而它是一個我在台灣也常聽到的問題。

而問題是：小鎮上的生意，要怎麼認識有影響力的人？

而 Misner 的短答案，聽起來會讓很多人不服氣：

「一般來說，鄉村地區生意的策略，跟大都會區的沒有太大不同。」

而他自己也知道大家的反應：「我知道正在聽的人心裡在想：你是完全瘋了嗎？」

而他講了一個大約二十三年前的實驗。

而當時的會議規模還很小，大約六十人。而每個人都在跟他說「我們這裡不一樣」——鄉村的說跟都會不一樣，郊區的說跟兩邊都不一樣，而都會的也說自己不一樣。

而他的做法是：

「我把他們分成三組，每組大約二十人。我說：我要你們在海報紙上，列出你們在經營一個分會時遇到的每一個問題。然後我們就來看看，鄉村地區到底有多不一樣。」

而 Priscilla 猜對了結果：

「它們完全一樣。鄉村、郊區、都會之間的問題幾乎沒有差別。唯一不同的一項是開會的場地。」

而他的結論是：「基本功就是基本功。不管你講的是美國、英國還是印度。」

機制拆解：而我想補上那張清單測不到的那一項

而我認為這個實驗做得很好，而它的結論我也同意——但它有一個測不到的東西，而那個東西剛好就是 Tammy 真正在問的。

而問題出在題目本身：他問的是「你遇到的問題」。

而一套標準化的程序，在哪裡執行都會遇到同一組執行問題——那幾乎是被設計保證的。

而真正會因地而異的東西，不會出現在問題清單上，它會出現在分母上。

而我講具體一點。

而「找不到會計師來遞補」這個問題，在市區和在鄉鎮都會被寫上清單。

而在市區，那個問題可能三週解決；在人口五萬的鎮上，它可能要半年。

而那不是不同的問題，那是同一個問題乘上一個完全不同的係數。

而這件事對經營者的意義很實際：

①流程照抄沒問題——這一集講對了。

②但時間表要重算。

③而人選的替補要提前準備，因為你的候補池比較淺。

而我自己有很直接的體會。

而我的診所一家在岡山、一家在永康，而兩邊用的是同一套流程、同樣的訓練、同樣的標準。

而我確實同意「做法是一樣的」。

但我不能假設兩邊招募一個人的時間一樣長，也不能假設同一檔活動的來客量一樣。

而我剛開始的時候犯過這個錯：我把市區的節奏搬到另一邊，然後以為是團隊不夠努力。

而《底層邏輯2》裡那句話我很認同：「你需要的是練好基本功」（P096）。

而我想補的是：基本功一樣，但預期的速度要照著當地的人口密度調整——而這兩件事不衝突。

而第二個問題：還請不起助理的時候，怎麼撐？

而 Louise 問：「在你還沒有一堆人可以分派工作之前，你是怎麼管理時間的？一個創業者沒有錢請助理，你怎麼做完所有事又還睡得到覺？」

而 Misner 的第一句話是：「首先，睡眠被高估了。」

而他描述的是那段一週一次熬夜寫書的日子。

（而關於這一點，我在 Ep434 已經寫過我的異議，這裡不重複。簡短地說：我不認為犧牲睡眠是一個該被推薦的方法。）

而他後面給的東西，我認為才是這一題真正有價值的部分。

①行事曆控制專業生活。

而他的說法是：「我把每一件事都放進行事曆，以軍事般的精準度切成三十分鐘或一小時的區塊。」

②用顏色區分「在事業裡工作」和「在事業上工作」。

而他的定義很清楚：「在事業裡，是日常的管理需求；在事業上，比較是策略性的。」

而他也講了一句很體貼的話：「如果你還沒有辦法把大部分時間用在事業上，不要覺得糟糕。那需要時間。」

③盡快請人，可以從兼職開始。

而他的建議是：「兼職是一個很好的方式，讓你不必先準備一個全職的預算。」

而 Priscilla 追問了一個很好的問題：「你會把會議之間的移動時間也排進去嗎？」

而他的答案是會，而且理由很有意思：「我有一個專門給交通的顏色。……我不希望助理在我知道自己在路上的時候，排進一場會議、甚至一通電話。」

而他解釋了為什麼：「我通常不喜歡在車上跟關係還不夠好的人講電話，因為你沒有辦法夠專注。」

而我認為這一段是整集裡最容易被忽略、但最實用的一句：把移動時間排進行事曆，是為了保護那些會議的品質，不是為了記帳。

放回台灣：而我想給兩個很具體的做法

而先講第一題的台灣版本。

而在台灣的鄉鎮，「認識有影響力的人」其實比都會容易，難的是後面那一段。

而理由是：在一個小地方，圈子重疊度極高——農會、廟宇、學校家長會、獅子會、同業公會，常常是同一批人。

而這代表兩件事：

①你要見到人很快，一場活動就見得到。

②而你犯的錯也會傳得很快，而且沒有第二個圈子可以躲。

而所以我對鄉鎮地區的建議，跟都會其實是相反的：在都會你可以靠量，在鄉鎮你只能靠質。

而具體的做法是：一年只認真經營十五到二十個人，而不是每個月換一批。

而第二題的台灣版本，我想給一個比「顏色標記」更低門檻的起手式。

而多數台灣的中小企業主連行事曆都沒在用，而直接叫他做色彩分類，通常兩週就放棄了。

而我建議的第一步只有一件事：連續兩週，把你實際花掉的時間記下來（不是計畫，是實際）。

而兩週之後你會看到一件事——而那件事通常會嚇到你。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡講的正是這個順序：先記錄時間，再管理時間，最後才是「其他工作則授權他人處理」（P028）。

而《底層邏輯1》那句話也很實在：「時間管理是一種習慣」（P179）——而習慣要從能做得到的那一步開始。

三張清單攤開來，幾乎一模一樣。唯一不同的，只有場地。

收束

而「我們這裡不一樣」是一句很好用的話——因為它可以解釋任何沒有做到的事。

而那場二十幾年前的實驗，把這句話拆開來看了一次。

而我的結論是：做法一樣，但速度不一樣。而把這兩件事分開，你就不會既照抄錯了方法、又責怪錯了人。

本週行動

①自己做一次那個實驗：把你分會的問題列出來，看看有幾項真的跟「地點」有關。②調整的是時間表，不是方法：如果你在人口較少的地區，把每個目標的預期時程拉長，並提前準備候補人選。③記錄兩週的實際時間：先記錄，再管理，最後才談授權。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 427《Ask Ivan》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「在事業裡工作／在事業上工作」的區分，普遍認為出自 Michael Gerber 的《The E-Myth》；文中所述之分組實驗為節目中口述之回憶，並非正式研究，本文對其測量範圍所做之討論為改寫者之觀點。節目中提到的國家數與會議規模為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP426｜「我們會拒絕手上拿著支票的人」——而你覺得這個模式很瘋，是因為你算錯了它在賣什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 426

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Sam Schwartz 在南非的露台上跟 Misner 說了一句話，而那句話變成了這一集：「這是一個說不通的商業模式。」

而他的說法是這樣的

而 Sam 請大家想像去找一位商業教練，然後這樣提案：

「我在想開一個事業，而我要把『決定誰會成為我未來客戶』的權力交給我現有的客戶，而我對這件事完全沒有發言權，而它會成功。你覺得他會怎麼說？」

而 Misner 的回答是：「他會說你瘋了。」

而 Sam 把清單列得更完整：

「我們找來成功的創業者，然後告訴他們：你必須無償付出你的時間；你必須幫助別人；你必須照我們的規則玩。喔對了，你還必須為這段期間繳交會費。而它居然行得通——即使它對任何一個創業者來說都違反直覺。」

而 Misner 在這裡插了一句很重要的補充：

「『我們的規則』其實是會員自己訂出來的規則。是這個組織的會員，透過顧問委員會訂出了這些政策。」

而 Sam 接著講了那個最讓人意外的部分：

「常有人說：『我繳了會費，我就可以入會了嗎？』而當我們告訴他：『那還不夠，你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員』——他們就看著我說：『你不想要我的錢？』」

而 Misner 補了一句：「我們會拒絕手上拿著支票的人，因為不合適。」

機制拆解：而我認為這套模式一點都不瘋

而我很喜歡這個題目，但我要說一句可能不太討喜的話：這套模式只有在你算錯了它在賣什麼的時候，才會顯得反直覺。

而如果你把它想成「賣一項服務給個別顧客」，那它確實處處說不通。

而如果你把它想成「販售一個被篩選過的人的池子的使用權」，那每一條瘋狂的規則，都會立刻變成品管條款。

而請看：

①產品就是會員本身。——所以放錯人進來，等於是在自己的產品裡摻雜質。

②要求無償付出時間，是一道篩子。——不願意付出的人，本來就無法成為別人的產品。

③要求既有會員推薦，是把品管成本轉嫁給最有能力判斷的人。——因為只有他們每週要跟這個人坐在一起。

④而拒收支票，是最合理的一項。——如果產品是「一群可信任的人」，那收下一個不可信任的人的錢，就是在毀掉產品。

而 Sam 自己其實已經講出了這件事的核心：

「每一次你傳遞一個引薦，你的名聲就有一小塊跟著它走。」

而既然名聲是每個人自己的，那選人的權力當然必須在他們手上——這不是慷慨，這是責任歸屬的正確設計。

而《底層邏輯2》裡有一個非常貼切的類比：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而書裡另一句講得更直接：「要想辦法增設一個條件，把那部分『難騙人群』篩選出去。」（P244）

而《你缺的不是努力》裡那句話，正好是同一個道理的反面：「門檻太低的錢，最好少賺」（P105）。

而這種設計在別的地方也看得到：學會的資格審查、合作社的社員制、甚至嚴格的宗教團體——研究者早就觀察到，要求越高的團體，反而越能篩掉搭便車的人，因而給留下來的人更高的價值。

而所以我的結論是：它不是一個說不通的模式，它是一個「產品定義跟直覺不同」的模式。

而這套設計也有它自己的失敗模式

而我想公平地講另一面，因為同一個機制既是它的優點，也是它的風險。

而 Sam 有一句話我認為要小心使用：

「這是一種心態——成為我們組織的會員是一種特權。」

而這句話用來守住標準，是對的；但它離「我們比較高級」只有一步之遙。

而一個把篩選當成優越感的分會，會出現三個症狀：

①審核的標準變成「我喜不喜歡這個人」。

②新人被當成需要證明自己的人，而不是需要被協助的人。

③而拒絕的理由不敢寫下來，因為它經不起檢視。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，我認為是最好的煞車：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

而區分的方法其實很簡單：好的篩選會問「這個人願不願意做這件事」，壞的篩選會問「這個人夠不夠格跟我們一起」。

放回台灣：而我們最容易失守的是引薦人那一關

而這套模式搬到台灣，我認為最脆弱的一環不是會費，也不是規則，而是「必須有人推薦」這一關。

而理由是：在台灣，「介紹」這件事帶著很重的人情。

而具體的場景是這樣的：一位資深會員帶了他的親戚、他的客戶、或他的長輩來。

而在那個當下，審核就變得非常難做——因為你要拒絕的不是那個人，是那位夥伴的面子。

而如果這種情況發生兩三次，整套篩選機制就會實質失效，而它的外觀還會維持得很完整。

而我認為有三個做法可以幫上忙。

①把標準寫成書面，並且在面談前就交給對方。

而書面的標準可以承擔拒絕的責任，讓委員不必用個人立場去說那個「不」。

②讓引薦人迴避該案的表決。

而這對引薦人反而是保護——因為他從此不必在「幫忙」和「把關」之間選邊。

③把拒絕的理由留下紀錄，而且只寫得出口的理由。

而這一點有兩個好處：它逼你把標準想清楚，而它也避免了日後說法不一致所引起的糾紛。

而我要補一句實務上的提醒：在台灣，關於某人「不適合」的評論如果流出去，是有名譽權風險的（可參 Ep432 的說明）。

而所以拒絕的溝通，最好只講「席次與適配」，不要講對那個人的評價。

而 Misner 自己在節目裡示範的正是這個做法：「好吧，我們來找一個更合適的分會。」

你不想要我的錢？——是的，如果不合適的話。

收束

而 Sam 說這套模式之所以能成立，答案只有一個詞：結果。

而我想補上另一個詞：品管。

而當你的產品就是坐在房間裡的那些人，那麼「誰能進來」就不是一個行政程序，它是你唯一的生產線。

本週行動

①把入會標準寫成一頁：面談前就交給對方，讓文件去承擔拒絕。②訂一條迴避規則：引薦人不參與該案表決——那是在保護他。③檢查你的心態：你的篩選在問「他願不願意做」，還是在問「他夠不夠格」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 426《A Business Model That Doesn’t Make Sense（經典重播）》（原始集數 Ep 171；來賓：Sam Schwartz；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 440，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「要求較嚴格的團體較能篩掉搭便車者」之說法，係社會科學界對俱樂部型組織之一般性觀察（相關討論可見 Laurence Iannaccone 關於嚴格教派的研究），非針對本組織之實證研究。入會審核之程序與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準；文中關於拒絕溝通之提醒僅為原則性提醒而非法律意見。來賓職務與國家為 2011 年前後之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP425｜「那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。」——巴黎街頭那個差點撞上他的行人

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BNI PODCAST ‧ EP 425

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集開頭是一個很小的畫面：巴黎一條擠滿人的街上，一位女士低著頭朝他直直走過來。

而那個畫面，他事後把它寫了下來

而 Misner 的描述很細：

「她頭低著。她沒有看左邊，也沒有看右邊。她沒有在看四周。她甚至沒有在看人行道或自己的腳。她在看她的手機。」

而人行道太擠，他左右都閃不開，後面又有人跟著，停下來也會被撞。

而他能做的只有在心裡默念：「抬頭。抬頭。抬頭。」

而她在最後一刻抬起頭了：

「她那個表情完全是嚇到了。那一刻她好像以為整條街上只有她一個人。」

而他歸納出的重點是：

「她不在場——在心理上。雖然她的身體確實跟我們一起走在那條人行道上，但她被手機分散到，只是在做走路這個動作而已。」

而他把話講回會議上，語氣很直接：「把手機關掉，各位。關掉。你是來開會的。你是來認識人的。你是來建立關係的。」

而他講了一句話，我認為是這一集最值錢的

而 Priscilla 提到她們的分會後來真的執行了收手機，而效果很明顯。

而 Misner 接了一段話：

「先別管這件事有沒有禮貌，那個可以吵一整天。真正的問題是：你從中得到了什麼？」

而接著是那一句：

「那封 email 在你走出門之後還會在。但那個人不會在。你走出會議室的門之後，其他會員就不在那裡了。他們是現在在這裡。」

而我認為這句話之所以有力，是因為它把問題從道德換成了會計：它問的不是你失禮不失禮，而是你把一個不能重來的東西，拿去換了一個隨時都在的東西。

而他母親教他的那個方法，比整套道理更有用

而 Misner 說他母親多年前過世了，而她對「活在當下」這件事有一個很了不起的做法。

而她的說法是：

「你心裡有事嗎？有一件很重要的事在你心上，可是你現在得做別的事？那你就把那個問題、那個煩惱，塞進一個罐子裡。一個想像的罐子，然後把它放到架子上。」

而關鍵是後面那一句：

「等你把現在該做的事做完，它還會在那裡。你可以再把它拿下來。」

而我想解釋為什麼這個方法有效，因為它不是一個心靈雞湯的比喻，它處理的是一個很具體的認知問題。

機制拆解：而未完成的事，會占著你的工作記憶

而心理學上有一個被討論很久的現象：沒有完成的事情，比已經完成的事情更容易被記住、也更容易反覆浮現。

而它的實務意義是：那件懸著的事，會持續占用你的一部分注意力——而且是你關不掉的那一部分。

而還有一個相關的現象叫做注意力殘留：當你從一件事切換到另一件事，前一件事的思緒不會立刻消失，它會在新的工作上留下一層殘影。

而這正好解釋了兩件事：

①為什麼「叫自己專心」沒有用。——因為那不是意志力的問題，是記憶體被占住了。

②而為什麼「罐子」有用。——因為把事情外部化（寫下來、放到一個確定會回來的地方），等於是告訴大腦「這件事已經被接手了」。

而那個「確定會回來」是關鍵。

而如果你只是叫自己別想，大腦不會相信你，因為它沒有看到任何保證。

而如果你寫在一張紙上、放在一個你固定會看的地方，它就會放手。

而《更快樂的選擇》裡那句話講的正是這個狀態：「就是心在當下，而不是心不在焉。」（P092）

而《韌力》裡的定義也很清楚：「正念被定義為完全投入當下」（P221）。

而他兒子的那句回答，我想加一點註解

而 Misner 講了一件很動人的事。

而他一年有大約一半的時間在外面，最多的一年是九個月。

而他問還在念高中的兒子：「你覺得我在的時間夠嗎？」

而兒子的回答是：「什麼？你在開玩笑嗎？你一直都在啊。」

而他再問了一次，兒子說：「對啊。你在的時候，你就是完全在。」

而 Misner 特別提到，他們是在客廳一起打電動的時候談這件事的。

而我很喜歡這個故事，而我想加一句誠實的註解，因為我認為它會讓這件事更有用而不是更少。

而那句註解是：「品質可以改善你擁有的時間，但它不會替你製造時間。」

而我這樣說不是要反駁那個故事——而是因為我看過太多人拿「重質不重量」當成不必調整行程的理由。

而正確的用法是：先把量安排好，再讓那些時間有品質。

而《美好人生》裡那句話很簡單，但我常常想起：「人生只在當下發生」（P171）。

放回台灣：而我們的難處是「已讀」

而在台灣，「開會時把手機收起來」有一個特殊的阻力，而它不是自制力的問題。

而那個阻力叫做回覆速度的期待值。

而我們的商業文化裡，訊息在十分鐘內沒回，會被解讀成一種態度。

而所以叫一個台灣的老闆關掉手機九十分鐘，他真正焦慮的不是錯過資訊，是被誤會。

而我的解法不是叫大家忍耐，而是把期待值先講清楚。

而具體做法有三個：

①對客戶：在自動回覆或簽名檔裡寫明你的回覆時段。

而例如「每天 09:00 前與 17:00 後回覆訊息」，而多數人其實完全可以接受——他們不能接受的是不知道要等多久。

②對團隊：約定一個真正緊急的管道。

而我自己的規則是：訊息我不會即時看，但電話一定接。

而這一條規則實施之後，真正的急事一件都沒有漏掉，而假的急事少了非常多。

③而在分會裡，最好由幹部統一定規則，而不是靠個人自律。

而理由很現實：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險；而當全場都收起來，那個壓力就消失了。

而我在診所也用同樣的邏輯：諮詢的時候，我的手機不在診間裡。

而理由不是禮貌，是因為一個正在講自己在意什麼的人，只要看到你瞄了一眼螢幕，他後面那段話就會縮短。

而那段被縮短的話，往往就是我最需要聽到的那一段。

那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。

收束

而這一集的訊息很單純：人在哪裡，就整個人在哪裡。

而它之所以難，不是因為我們不知道，而是因為心裡懸著的事會自己浮上來。

而他母親給的方法，我認為是整集最實用的一句：把它裝進罐子，放上架子——而它還會在那裡。

本週行動

①做一個實體的罐子：開會前把懸著的事寫下來，放進一個你確定會回去看的地方。②公告你的回覆時段：讓別人知道要等多久，比隨時回覆更有效。③約定一條緊急管道：訊息不即時看，但電話一定接。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 425《Look Up. Look Up. Look Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「未完成的事較易被記住」與「注意力殘留」之說明，係認知心理學領域之一般性概念（前者常被稱為蔡加尼克效應，後者為工作切換研究中的 attention residue），本文為通俗說明，非嚴謹之學術陳述，亦非醫療或心理治療建議。節目中提到的著作數量與行程為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP424｜會議不是成交的機會，是訓練一支業務團隊的機會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 424

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「BNI 的會議，與其說是成交一筆生意的機會，不如說是訓練一支業務團隊的機會。」——同樣的六十秒，換一個定義，你面對的市場就從四十個人，變成四十個人認識的所有人。

投入＝一個承諾，加上一個行動

「我猜正在聽這集的各位，都希望你投入 BNI 的時間和金錢有回報。而事實是——「用心的投入」才是那個回報的答案。」

「投入包含一個承諾和一個行動。你必須承諾互相支持，然後你必須採取行動去實現那個承諾。」

而他玩了一個很漂亮的文字遊戲：

「我相信吸引力法則（Law of Attraction）。但你知道嗎——「行動（action）」這個字，就藏在「吸引（attraction）」裡面。」

五個檢查點

一、你有沒有固定跟夥伴做一對一？

而 Misner 在這裡很不客氣：

「我知道有人現在在想：『對啦對啦，我知道我應該做，但我還沒做。』好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

二、你有沒有個別而且固定地教育你的夥伴，關於你生意的關鍵要素？

「……好讓他們一遇到有需求的人時，你的產品或服務會第一個浮現在他們腦中。」

三、你有沒有花時間去了解夥伴生意的關鍵要素？

「這是互惠的。你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你只做一半，那整件事根本不會有效。」

四、你有沒有去過他們的公司？（他說這一點他很少談。）

五、你有沒有實際用過他們的產品或服務，去親身了解他們做出來的品質？

而第二點裡藏著全集最重要的一句

「我們在 BNI 會議上傾向做的事情是推銷。我們到那裡去賣產品、賣服務，而不是去教育。

我們必須記住：BNI 的會議，與其說是一個「成交一筆生意」的機會，不如說是一個「訓練一支業務團隊」的機會。

如果我們能訓練別人怎麼引薦我們——那就是「人脈經營比較像農耕、而不是打獵」最典型的例子。」

機制拆解：同一個房間，兩種算法

這句話改變的東西，用數字看最清楚。

如果會議是「推銷」的場合：你的聽眾是四十位潛在買家。而這是一個很小、而且多半錯誤的市場——他們大部分根本不需要你賣的東西。

如果會議是「訓練」的場合：你的聽眾是四十位潛在業務員。而他們的市場，是他們認識的每一個人。

用 Ep308 提到的鄧巴數（約 150）粗估：同樣的六十秒，一種瞄準四十個人，另一種瞄準六千個人。

而這也解釋了推銷模式的六十秒為什麼又尷尬又沒效果：

你在對一個「早就決定過自己需不需要你」的房間推銷。而訓練模式的內容——「聽到什麼樣的話，該想到我」——對在場每一個人都有用，不管他自己會不會買。

而這也改變了「好內容」的定義

推銷的內容是「我為什麼很好」：年資、專業、服務品質、得過什麼獎。
訓練的內容是「怎麼認出我的客戶，以及那時候該說什麼」。

而檢驗的方法很簡單：

講完之後，在場的人有沒有辦法把你的話「轉述」給第三個人聽？

如果你講的是「我們有二十年經驗、服務用心」——那沒有東西可以轉述。
如果你講的是「當有人說 ＿＿，你可以告訴他 ＿＿」——那就有了。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「光有意圖還不夠，更重要的是行動」　P067

這句話正好對上 Misner 那個文字遊戲——「行動」就藏在「吸引」裡面。而這一集五個檢查點最誠實的地方，在於它們全部都是「動詞」：約一對一、教育、被教育、去拜訪、去使用。沒有一項是「保持正面的心態」或「重視關係」這種你可以在心裡完成的事。而這正是「投入」這個詞最常被誤用的地方——大家把「我很在乎這個分會」當成投入，但在乎不會產生任何後果。這五題之所以有用，是因為它們的答案只有做過或沒做過，沒有「我有那個心」這個選項。

而第四點被嚴重低估了

「你會得到第一手的理解，知道他們在做什麼。……這些是你的引薦夥伴。你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的公司，好讓你能看見他們實際的運作。而他們也應該對你做同樣的事。」

為什麼實地去看，比多喝幾次咖啡有用？我認為理由是這個：

一個引薦，本質上是一個關於「品質」的斷言。而你只有親眼看過，才能誠實地做出那個斷言。

「他是個好印刷師傅」——如果你只跟他喝過咖啡，那是一個猜測。
如果你站在他的廠房裡看過，那是一個報告。

而這個差別會直接顯示在你講話的方式上——猶豫是聽得出來的。

還有第二個好處，Misner 沒有點出來：去現場，是你採集「具體細節」的地方。他有幾台機器、團隊多大、流程怎麼跑、有什麼別人沒有的設備——而 Ep416 已經證明過，具體才會被記住、才會被轉述。

而他給了一個很聰明的做法

「我知道很多分會一年會辦三、四次交流活動。有些分會會辦在某位會員的場地，這樣大家就都去參觀了會員的據點。我覺得那是一個很棒的點子。

我不建議每個月都這樣做，那太多了。但一年幾次，辦一場分會自己的商業交流會。可以邀請外部的人，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。」

這個做法很值得抄，因為它一次解決了第四點的規模問題：一場活動，四十個人同時參觀了一位會員的營運現場。一年四次，幾年下來整個分會都互相看過了。

而第五點需要一個誠實的但書

「用過他們的產品或服務」是好的——但它有現實限制：你不可能用得到每一個人的服務。你不會為了投入而去換一次冷氣、打一場官司。

而如果硬要湊，它就會變成互相捧場的消費——而那不是引薦網絡該有的樣子。

所以我的理解是：第五點真正要的是「第一手的品質認知」。而當購買不自然的時候，第四點（去看現場）就是它的替代方案——效果一樣，而且不必花錢。

而他引的那個數據

「研究顯示，在商業關係中的互惠投入會帶來更高的生產力。根據《Psychology Today》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。」

本週行動

①把六十秒改成訓練，不要當推銷：內容從「我為什麼好」換成「聽到什麼話該想到我」。測試是——聽完之後，別人能不能把你的話轉述出去？②這個月去看一個現場：約一位夥伴去他的公司、工廠、店裡。你要的不只是理解，是把「猜測」升級成「報告」的資格。③提案把交流會辦在會員場地：一年三、四次就好，一次解決全分會的參訪問題。④誠實面對第一題：一對一沒做，理由是什麼？Misner 的回覆是「別再找藉口了」。⑤檢查你的清單全是動詞：這五題沒有「我有那個心」這個選項。

收束

標題說人脈經營是一項接觸型運動（contact sport）——在英文裡，那指的是橄欖球、拳擊那種身體會撞在一起的運動。

而 Misner 的意思很清楚：「它需要全面的投入，才能得到扎實的結果。」

你沒辦法坐在場邊參加一場接觸型運動。

而分會裡最常見的那種人——每週準時到、坐好、講完六十秒、然後回公司——他其實一直坐在場邊。而他會覺得自己有在打球。

推銷模式下，你的聽眾是四十位潛在買家；訓練模式下，你的聽眾是四十位潛在業務員——而他們的市場，是他們認識的每一個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 424《Networking Is a Contact Sport》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。五個檢查點、「訓練業務團隊而非成交」、把交流會辦在會員場地的建議，以及 43% 的數據引用均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩種算法的市場規模」「猜測與報告的差別」與第五點的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP423｜他問了三群人成功的祕訣——而只有大學生說了「運氣」，而你猜這代表什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 423

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在寫《Masters of Success》的時候，做了一件很聰明的事：他向三群完全不同的人問了同一個問題。

而那三群人的答案，幾乎一模一樣

第一群：數千位會員。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

第二群：非常成功的人。

而他訪問的包括 Erin Brockovich、太空人 Buzz Aldrin 等人。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」——而 Misner 自己說：「聽起來有點熟悉嗎？是同一張清單。」

第三群：幾百位商學院大學部的學生。

而這些人幾乎沒有真實的商業經驗。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

而只有一項不同：「他們通常會多加一項——運氣。」

而 Misner 由此得出的核心問題是：

「如果我們每一個人都知道成功需要什麼，那為什麼我們沒有一個人像自己希望的那樣成功？」

而他的答案是那句被引用很多次的話：

「成功，往往只是把常識做到不尋常的程度。」

機制拆解：而關於「運氣」的那個推論，我認為是反過來的

而 Misner 對那一項差異的解讀是：「這正好印證了我對成功與運氣的理論——你越努力，你就越幸運。」

而我要提出一個不同的看法，而我認為這一點很重要，因為它關係到你怎麼看待自己的成敗。

而請注意那三群人的組成：

前兩群，都是已經成功的人。

而第三群，是還沒有結果、因此也沒有立場要維護的人。

而心理學上有一個很穩定的現象：人傾向把自己的成功歸因於能力與努力，把失敗歸因於環境。

而這代表：已經成功的人不提運氣，正是我們應該預期會發生的事——而那並不能當成「運氣不重要」的證據。

而更關鍵的一點是：這份調查裡沒有失敗的那一群。

而《底層邏輯2》裡剛好點名了這個問題：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而書裡另一句更直接：「都是商業世界的倖存者」（P272）。

而我要非常清楚地說明：這個修正並沒有推翻這一集的結論，它只是把不該由這份資料承擔的部分拿掉。

而那個站得住的結論是這樣的：

既然三群人講的清單一樣，那就代表「知識」不是瓶頸。

而這個推論很硬，因為它不依賴任何關於運氣的假設。

而如果知識不是瓶頸，那瓶頸就只剩下執行——而那正是 Misner 整段話真正的重點。

而《底層邏輯2》裡對運氣有一個我很喜歡的定義：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而同一頁附近還有一句更好的：「真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

而我認為這才是正確的理解方式：承認機率存在，然後專心去做那些提高機率的動作。

而這個版本比「越努力越幸運」誠實，而且它在你努力了卻沒有結果的那一年，不會讓你以為問題全在自己身上。

而那位瑞典女士講的那句話，才是這一集的核心

而 Misner 在瑞典演講之後，一位聽眾走上前跟他說：

「你講的每一件事都很有道理。其中很多是我早就知道很重要的事，可是我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。」

而她繼續說：

「我以為一定還有別的，我以為通往成功的路一定更複雜。我浪費了寶貴的時間——好幾年——在尋找某個祕訣。」

而她最後那句話，Misner 說他永遠不會忘記：

「我不懂為什麼人們這麼容易把事情弄複雜，包括我自己。」

而 Misner 給了一個很好的區分：「簡單，但不容易。」

而他也講了那個很好記的說法：「是把六件事做一千次，不是把一千件事做六次。」

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），講的完全是同一件事。

而那個現場，有一位會員說了主講人不能說的話

而 Misner 講了一個訓練現場的故事。

而那場訓練裡，房間的一角是幾個表現極好的分會，另一角是幾個表現很差、而且抱怨了三個小時的分會。

而一位來自弱勢那一角的會員站起來說：「我有一個問題——不是要問你的。」然後他指向另一角：「我想知道他們的祕訣是什麼。」

而對面一位分會主席站起來，舉起手上的手冊說：

「祕訣就是——我們照這個做。你們沒有。」

而他接著說：「我坐在這裡聽你們抱怨了三個小時，說這套沒有用。而我發現你們根本沒有照著做。你們一直在找某個祕訣、一直在找別的東西。停下來吧。」

而 Misner 對這件事的評語我覺得很誠實：「我永遠不可能對一位會員說出這種話，但另一位會員可以，而他說了。」

而這一點跟 Ep464 講的是同一個機制：同儕能做到的說服，權威做不到。

放回台灣：而我想先更正一個數字，再講一件我自己的事

而 Misner 在節目中提到：「有 50% 的企業在頭三年內失敗。」

而這個數字流傳很廣，但依美國勞工統計局的長期資料，比較接近的說法是：約兩成的新企業在第一年結束前歇業，約半數在五年左右歇業。

而在台灣，網路上常見的「創業一年倒閉九成」之類的說法，我沒有找到可靠的官方統計來源，建議不要引用。

而我特別把這一段寫出來，是因為這一集講的正是「不要接受聽起來很順但沒查證的東西」——而那個標準應該同樣適用於這一集自己引用的數字。

而接下來講我自己的事。

而我在診所經營上，最有效的那幾件事，全部都簡單到讓人難以相信：

①療程結束後的第三天，打一通電話問狀況。

②每一位新客人的第一次諮詢，一定由我親自做。

③每週固定看同一組數字。

而這三件事沒有一件需要學什麼，而它們難的地方只有一個：連續做三年。

而我也很誠實地說，我曾經在其中一件事上鬆手過半年，而那半年的回頭率，是那三年裡最低的。

而那件事讓我學到的不是「要努力」，而是：不要去找新方法，先確認舊方法還在跑。

而在分會裡，這件事有一個非常好檢查的版本：

當你的分會開始討論「要不要換個做法」的時候，先問一句——現在這個做法，我們真的完整做過一輪嗎？

我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。

收束

而這一集的結論我完全同意：沒有祕訣，差別在執行。

而我唯一想調整的是關於運氣的那一段：不提運氣的人剛好都是贏的人，而那件事本身就需要被解釋。

而承認機率的存在，不會讓你比較不努力，它只會讓你在沒有結果的時候，不那麼容易誤判原因。

本週行動

①列出你的六件事：六件真正有用的、簡單到你會忽略的事。②檢查有沒有哪一件已經停了：換新方法之前，先確認舊方法還在跑。③把「太簡單」當成警訊：那通常代表你還沒開始做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 423《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容與其著作《Masters of Success》相關，相關主題另見 Ep 464，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中「50% 的企業在頭三年內失敗」之說法與美國勞工統計局長期資料不符，較接近的數據為約兩成新企業於第一年內歇業、約半數於五年左右歇業；台灣坊間流傳之創業倒閉率數字多無可靠官方來源，本文不予引用。「你越努力就越幸運」一語常被歸於高球選手 Gary Player，亦有更早的類似說法，網路上歸於美國總統傑佛遜之版本並無可靠出處。文中所述之調查為作者為寫書所做之訪談，非隨機抽樣研究；本文關於歸因偏誤與倖存者偏見之討論為改寫者之觀點。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。