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EP412｜這一集他人在台灣錄的——而他談的那個測驗，我建議你用在自己身上，不要用在僱人上

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BNI PODCAST ‧ EP 412

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集對台灣的會員有一個特別的意義：錄音的時候，Misner 人就在台灣。

而他當時說了這麼一句

而 Priscilla 問他人在哪裡，他說：

「今天我在台灣。這是我第一次來台灣。我非常興奮能跟台灣一些很了不起的會員在一起。」

而他還開了一個玩笑：

「聽著，如果你想被拍一百萬張照片，就去台灣，或者亞洲的任何一個國家。他們很愛拍照。而我們這裡拍了非常多。」

而這一集的來賓是 Tony Alessandra 博士——就是 Ep422 裡「白金法則」的提出者，也是《A Room Full of Referrals》的共同作者。

而他們談的是什麼

而 Misner 先問了最直接的問題：為什麼個人或公司要用這些測評？它們有什麼用？

而 Tony 的回答用了一個很強的比喻：

「你能想像你讓醫師在沒有先看核磁共振、X 光或其他檢查的情況下就替你開刀嗎？當然不會。」

而他做了一個 Misner 主動提出的重要澄清：

「人格比這深得多。有些測評是測量人格的，但我們在講的這些，像 DISC，是行為測評。它們測的是行為。」

而他解釋了兩種工具的分工：「Motivators 測的是人為什麼做他所做的事，而行為側寫測的是人怎麼做他所做的事。」

而在人脈經營上的用法，他講得很具體：

「如果我知道某個人的風格……面對我們稱為高 D、支配型的人，我會很快講到重點。我不會偏離主題去講故事、繞來繞去；而面對高 I、比較外顯表達型的人，我可能就會那樣做。」

而他自己講了一句很重要的話，我想先給他這個肯定

而當 Misner 問到用在招募上時，Tony 的回答是：

「我不會把行為測評當成唯一的判斷依據。絕對不會。它只是眾多工具之一，要加上經驗、學歷、面談。」

而我認為這句話應該被放大，因為在實務上，被忽略的往往就是這一句。

而我也要說明一個讀者應該知道的背景：Tony 是一家販售線上測評公司的執行長。

而這不代表他講的不對，但這是一個讀者在衡量建議時應該知道的資訊。

機制拆解：而那個核磁共振的比喻，我認為要打折

而我這一行剛好每天都在處理影像檢查，所以我對這個比喻特別敏感。

而核磁共振和自陳式問卷之間，有一個很根本的差別：

影像檢查測的是一個獨立於受測者意願的物理事實；而問卷測的是「這個人此刻願意怎麼描述自己」。

而這造成三個實際的限制：

①它可以被有意識地影響。——一個在應徵業務工作的人，會朝他認為業務該有的樣子回答。

②把連續的特質切成類型，會損失資訊。——一個人在量表上剛好落在中間，跟一個落在極端的人，可能會被貼上同一個標籤。

③描述越通用，越容易被認為「很準」。——這是一個很有名的現象：模糊而正面的描述，幾乎每個人都會覺得說中了自己。

而我要公平地說：這不代表這類工具沒有用。

而它們真正有用的地方，我認為是提供一套共同的語言：

而當一個團隊有了「他比較需要細節、我比較急著要結論」這樣的說法，原本會被解讀成「他很囉唆」的事，就變成了一個可以討論的差異。

而那個價值是真的，而它跟測驗準不準，其實沒有太大關係。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句提醒，我認為適用於所有分類工具：「拒絕原子化分類而去尋找整體性分類原則」（P544）。

而這一集最有價值的，其實是最後那一段

而 Misner 在時間快到時問了 360 度評量。

而 Tony 的說明是：「360 度評量是某個人做了測評，然後請其他人給回饋。……他們有機會透過別人的眼睛看到自己的行為。」

而他給了一個數字：「超過 40% 的管理者，看待自己的方式跟他的部屬看待他的方式不一樣。」

而他的結論是：「自我知覺裡是有自我欺瞞的。」

而我認為這一段之所以最有價值，是因為它不依賴任何測驗的準確度——它依賴的是別人真實的觀察。

而《美好人生》裡那句話講得更好：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而《執行長日記》那句也很實在：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而在分會裡，你其實不需要買任何工具就能做這件事。

而做法是：找三位跟你一對一過的夥伴，各問他們同一個問題——「你覺得別人第一次見到我，最容易誤會我的是什麼？」

而我自己問過，而三個人講的答案高度一致，而那個答案跟我自己的認知完全不同。

放回台灣：而用在僱人上，有一條法律上的線

而這一段我要寫得特別清楚，因為節目裡談了很多招募上的用途，而台灣的規範跟美國不同。

而依《就業服務法》第五條第二項第二款，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人意思，要求提供非屬就業所需之隱私資料。

而依《就業服務法施行細則》的規定，「隱私資料」包括心理測驗等項目；而雇主要求提供時，應尊重當事人之權益，不得逾越特定目的之必要範圍，並應與目的間具有正當合理之關聯。

而另外，《就業服務法》第五條第一項也明文禁止就業歧視，而它列舉的事由裡，包含了「星座」與「血型」。

而我提這一點不是要把兩者劃上等號，而是要指出：台灣的法律對「用分類工具決定僱用」這件事，是有態度的。

而我的實務建議是：

①用在既有團隊的溝通與訓練上——這是最沒有爭議、也最有價值的用法。

②用在自己身上——理解自己怎麼被別人看到。

③不要用它當作錄取或不錄取的依據。

而如果要在招募流程中使用，務必先確認其與職務的關聯性、取得當事人同意，並諮詢勞動法專業意見。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我自己在診所的做法是：我們用它做團隊溝通的共同語言，但錄取與否只看三件事——面談表現、實作測試、以及試用期的實際工作。

而杜拉克那句話，我認為比任何測驗都可靠：「用人之所長是一種態度」（P166）。

我不會把它當成唯一的判斷依據。絕對不會。

收束

而這類工具最好的用途，我認為是製造一場對話，而不是做出一個判定。

而它讓兩個原本會互相覺得對方很煩的人，找到一個可以講出來的說法。

而那個價值是真的。而它一旦被拿去決定誰能進來、誰不能，性質就變了。

本週行動

①做一次不用花錢的 360：問三位夥伴——「別人第一次見到我，最容易誤會我什麼？」②把風格差異變成可以講的話：「我需要先聽結論」比「你講太久了」有用得多。③錄用決定不要靠測驗：看面談、實作與試用期，並注意《就業服務法》的相關規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 412《Why Use Online Assessments?》（來賓：Tony Alessandra 博士；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為線上測評公司之經營者，此背景資訊提供讀者參考。文中對自陳式測驗限制之討論為改寫者之觀點；DISC 等行為風格分類工具與學界常用之人格測量工具在信效度上的定位並不相同，讀者於重要決定上不宜單獨依賴此類工具。節目中所引「超過 40%」之數字為來賓所述，本文未能查證其來源。文中關於就業隱私資料與就業歧視（《就業服務法》第五條及其施行細則）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；於招募流程中使用測驗，請諮詢勞動法專業意見。節目中提及之網站與服務為 2015 年錄製當時之資訊。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP411｜他們把六個農夫請進了例會——而這件事會成立，不是因為熱情，是因為算術

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BNI PODCAST ‧ EP 411

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Roger Gamble 講了一句讓 Misner 停住的話：「對，我們請了一群農夫來——而他們永遠不會入會。」

而他們的處境

而 Roger 所在的分會位於內布拉斯加州的 Seward County。

而他描述的規模是：「全郡人口大約兩萬，Seward 本身七千五百人。」

而分會有三十二位會員，「而我們有很多會員的生意，是以農夫為主的。」

而他們先組了一個農業的小組：

「我們把生意集中在農夫身上的人聚在一起，成立那個小組，希望能增加我們彼此之間、跟農夫客戶有關的引薦。」

而那一天他們做了什麼

而三月在當地是農業月。

而他們的做法是：把其中一次的十分鐘簡報時段拿出來，然後請全分會的人——不只是農業小組——各自邀請一位農夫。

而那天的主講內容很關鍵：他們請小組裡的一位成員談「農地買賣」，因為那是所有農夫都會關心的題目。

而結果是：那天來了六位農夫。

而 Roger 說的成果不只在農業小組身上：

「那些農夫有興趣地回應了，而且真的成交了生意——不只跟我們小組的成員，我們至少知道還有另外幾位不屬於這個小組的會員也做到了生意。」

而他把原因講得很清楚：「因為那些農夫聽到了我們每週各自給的四十五秒簡介。」

而他舉了一個例子：一位會員帶了他做農的舅舅來，而那位舅舅的地在去年的龍捲風裡受了損。

而他聽到分會裡負責園藝與景觀的會員說話之後，會後直接上前談，後來那個案子就成了。

而還有一位「Farmer Jerry」——會後去找了農機行的會員，那天他們正在特賣，而他順道看了一台皮卡，最後買了一台新車。

機制拆解：而它會成立，是因為那天房間的性質變了

而我想解釋為什麼這件事有效，因為我認為它不是「熱情」或「創意」的結果，而是一個結構上的轉換。

而一場普通的例會，是供給方的集會：三十二個賣東西的人坐在一起，希望透過彼此間接接觸到買東西的人。

而那一天，房間變成了一場為單一客群舉辦的小型展覽：三十二個供應商，對上六位有共同需求的買方。

而這個轉換之所以可行，關鍵在一件事：

那三十二個人，剛好已經構成了「一個農夫需要的東西」的完整組合。

而請看那位農夫實際用到了什麼：農地買賣的資訊、災後的景觀修復、農機、皮卡、還有理財規劃。

而 Roger 自己講出了這件事的本質：

「我們是把整個組合帶到消費者面前，而不是一片一片。」

而《創投心法》裡那句話說得很好：「成功所在就是做到『非我不行』的組合」（P262）。

而從這裡可以推出一條很實用的設計規則：

選客群的標準，不是「哪個產業聽起來大」，而是「我們分會裡有幾個人，可以誠實地說這個人是我的潛在客戶」。

而我的判準是：如果答得出來的人少於六個，那這一天不要辦。

而理由在下一段。

而這件事有一個失敗模式，我想先講清楚

而請注意那天的比例：三十二位會員，六位客人。

而如果設計得不好，那六個人會覺得自己是走進了一場推銷大會。

而我認為 Seward County 那天之所以沒有變成那樣，是因為兩個細節：

①主題對客人本身有價值。——他們講的是農地買賣，不是「我們分會有多好」。

②客人是被熟人帶來的。——是舅舅、是老朋友，不是名單上的陌生人。

而我要再加兩個我認為必要的設計：

③事先講清楚這是什麼場合。——不要讓人以為是純聚餐，那會傷害邀請人的信用。

④不要留成交的環節在現場。——讓客人自己走過去找人，就像那位農夫做的一樣。

而 Misner 自己也給了很重要的兩個界線，我認為必須原樣傳達：

「這不取代常規的訪客制度。訪客照慣例是指潛在的會員。」

而他強調頻率：「用有策略、有計畫的方式做……不是每週做，而是要有一個策略計畫。」

放回台灣：而我想提一個我認為最適合的客群

而台灣的分會要複製這件事，第一步是找出一個「一個人背後帶著很多需求」的角色。

而我認為最好的候選人是：社區管理委員會的主任委員。

而理由很直接：一位主委背後是幾十戶到幾百戶，而他每年真的要發包的事情非常多。

而請看一個典型的分會能提供什麼：水電、防水抓漏、消防安檢、電梯保養、清潔、保全、園藝、油漆、代書、保險、監視系統。

而這幾乎就是一份社區的年度發包清單。

而那一天該講的主題也很清楚：不是「我們的服務」，而是「公寓大廈管理條例下，主委最容易出事的三件事」——那對主委本人是真的有用的。

而其他在台灣可行的客群，我想到幾個：工廠的廠務主管、幼兒園與補習班的經營者、宗親會或廟宇的委員、新婚族、以及家中有長輩需要照顧的族群。

而我必須誠實地講一件事：這個做法對我的行業是不適用的。

而依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人。

而這代表：如果一場活動的設計目的是把潛在病人帶到我面前，那對我而言是有問題的。

而我在這種場合的角色，是幫其他夥伴邀人、當工作人員——而那並不吃虧，因為我平常受惠於別人的地方更多。

而同樣要注意的還有保險與投資的招攬規範，以及《公平交易法》關於廣告不得不實或引人錯誤的規定。

而還有一件很容易被忽略的：當天的邀請名單與簽到表含有個人資料，依《個人資料保護法》應有特定目的、並盡安全維護義務——而不要在活動後把簽到表拍照丟進群組。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 Roger 最後那句話，我覺得是這一集最好的態度：

「我只希望外面的會員想一些他們可以做的方式。……只要開始想得不一樣一點，很多點子就會出現。」

我們是把整個組合帶到消費者面前，而不是一片一片。

收束

而這一集最值得學的，不是「請客人來」這個動作，而是那個提問方式：

「我們這三十幾個人加在一起，剛好完整地服務了哪一種人？」

而那個答案，就是你們該辦的那一天。

本週行動

①做一次點名：說出一種客群，看有幾位會員能誠實說「這是我的潛在客戶」——少於六個就換一個。②主題要對客人有用：講他的難題，不要講你的服務。③先確認你這一行能不能參加：醫療、保險、投資有招攬規範；不能上場的人可以當主辦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 411《Using Power Teams to Attract Visitors》（來賓：Roger Gamble；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成果為個案分享，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其成立條件與失敗模式之分析為改寫者之觀點。訪客制度與活動辦理之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）、保險與投資招攬規範、廣告不實（《公平交易法》）、個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；辦理活動前請確認所屬行業之規範並諮詢專業意見。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP410｜「你最好的引薦來源是你的客戶」——而這句話對不對，取決於一件很少人問的事

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BNI PODCAST ‧ EP 410

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集點名了三個他認為是錯覺的說法。而我對前兩個沒有意見，第三個我想補一個判準。

而錯覺一：你要在引薦人面前，才拿得到引薦

而他的說法是：

「如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就是在替自己的生意設一個很嚴重的上限。」

而他點出了那個差別：

「你是在訓練那個引薦團隊，而不是在成交一筆生意——教他們怎麼出去聽出引薦的機會，然後帶回來給你。」

而我想把這個上限講得更具體一點。

而如果引薦必須靠你在場，那你一年能拿到的引薦數量，會被你的行事曆綁死。

而如果引薦是別人在你不在場的時候發生的，那它的上限就變成「有多少人記得你在做什麼」。

而這兩個上限的差距，是好幾個數量級。

而錯覺二：要一直換社團，才拿得到最多引薦

而他給這種行為取了一個名字：「焦土式人脈經營。」

而他用了一個柑橘樹的比喻。

而你種下一棵樹，照顧它一年、施肥澆水。一年後你能收到多少果子？

而 Priscilla 說：「不多。」

而他接著描述那個荒謬的動作：

「你說：『這裡好像不太行，我要把它連根拔起，種到那邊去。因為它在這裡長不好、結不出果子，它在那邊一定會結比較多。』」

而第二年呢？「也不多。」

而他的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在社團裡做的事。一模一樣。」

而我要特別把他的但書留下來，因為它常常被省略：

「除非你在那個團體裡真的遇到了嚴重的問題，否則到處換是一個壞主意。」

而這句話很重要：這個比喻假設了土壤是好的。

而如果一個團體真的有結構性的問題，那「再等一年」就不是耐心，是拖延。

而錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

而他的說法很謹慎，我想完整引用：

「不要誤會我的意思，我不是說他們不是一個好的來源，但他們可能不是最好的來源。」

而他也很坦白地說明了自己的動機：

「而那正是我創辦 BNI 的原因之一，因為我知道我的客戶是很好的引薦來源，但我也知道，如果我能跟其他很多生意建立關係，他們會是很好的來源。」

而我要指出：這是一個有立場的主張——講這句話的人，正好經營著那個替代方案。

而他自己把這件事講出來了，而這一點我認為值得肯定。

機制拆解：而我想給一個判斷「客戶好不好用」的標準

而我認為這個問題沒有普遍的答案，而它取決於一件很少被問的事：

「你的客戶談論你，需要付出什麼代價？」

而請看兩種完全不同的情況。

①談論你，對客戶沒有成本，甚至有好處。

而例如：好吃的餐廳、剪得好的髮型、很棒的裝潢、好用的健身教練。

而在這些行業裡，客戶不只願意講，他講出來還會讓自己看起來很有品味。

而這類生意，客戶確實就是最好的引薦來源。

②談論你，會暴露客戶自己的處境。

而例如：離婚訴訟、債務協商、生前契約、心理諮商——還有我這一行的很多項目。

而在這些行業裡，客戶就算非常滿意，他也不會主動講——因為講出來等於在講自己。

而這一類生意，客戶是一個結構性受限的引薦來源，而 Misner 的說法在這裡是完全正確的。

而我自己的體會很直接：我有非常滿意的客人，她們什麼都好，就是不會在朋友面前提起我。

而那不是不滿意，那是隱私。

而所以對我來說，一個「不是我的客人、但每天接觸很多人」的第三方，價值遠高於一位很滿意的客人。

而《底層邏輯1》裡那句話正好可以放在這裡：「記住每個理論的前提」（P042）。

而這一集最實用的東西，藏在 Priscilla 的追問裡

而她問了一個很實際的問題：「六十秒到底能講什麼？」

而 Misner 先指出了最常見的錯誤：

「在表現比較差的分會裡，會員平均是臨場發揮的。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那個人講的時候，才在準備自己的六十秒。」

而他給的解法，我認為是這一集最值錢的一段：

「我建議你做一份課程大綱。坐下來，為接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的『產品 101』。」

而他強調的原則是：「與其說我是全方位的什麼什麼、你要什麼我都能做，不如講你所做的其中一個小面向。」

而他解釋了為什麼：「因為那給了人們一個可以記住的東西。」

而他算了一筆帳：「如果你一年這樣做，你等於給了將近一小時的內容。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的是同一件事：「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224）。

而《偏見的本質》裡那句話則說明了為什麼「臨場發揮」沒有用：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的」（P308）。

放回台灣：而我把自己的課程大綱寫出來給大家看

而我這一行有一個特殊的限制：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以保證療效、案例見證等方式宣傳。

而這代表我的六十秒不能講「我做了什麼、效果多好」。

而我一開始覺得這是限制，後來發現它逼我做出了一份更好的大綱。

而我的原則是：不講成果，講情境——讓聽的人知道「什麼時候該想到我」。

而我實際用過的幾週長這樣：

第一週：「如果你身邊有人剛生完小孩，正在煩惱作息與皮膚狀況，可以叫她來跟我聊聊。」

第二週：「如果有人要出席重要場合，而她不知道該從什麼時候開始準備——時間比預算重要，越早問越好。」

第三週：「如果有人在網路上看到便宜到不合理的價格，在下訂之前，可以先問我三個該確認的問題。」

第四週：「如果有人正在幫爸媽找長期的照顧方式，我可以幫忙判斷哪些屬於醫療、哪些不是。」

而請注意這四句話的共同點：它們都在描述一個生活裡的場景，而不是在描述我的服務。

而這樣做的效果，比我以前講療程名稱好非常多——因為別人記不住療程的名字，但他們記得住「剛生完小孩的朋友」。

而我建議每一位台灣的會員都做這件事，而做法比想像中簡單：

把你過去一年最好的十個客戶列出來，然後回答一句話——「他在來找我之前，正在為什麼事情煩惱？」

而那十個答案，就是你接下來十週的稿子。

你是在訓練一個團隊，不是在成交一筆生意。

收束

而這三個錯覺，我認為背後其實是同一件事：把引薦當成一個當下的動作，而不是一個持續運作的系統。

而我想補上那個判準：你的客戶好不好用，取決於他談論你要付出什麼代價。

而如果答案是「他會暴露自己」，那你就必須把力氣放在第三方身上——而那正是這件事存在的理由。

本週行動

①做一份十週大綱：列出十個最好的客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼——那就是十週的稿子。②回答一個問題：我的客戶談論我，需要付出什麼代價？答案會決定你該把力氣放在哪。③不要再臨場發揮：前一晚寫好，比當場想好十倍。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 410《Three Common Delusions About Referral Sources（經典重播）》（原始集數 Ep 130；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「客戶是否為最佳引薦來源取決於其談論成本」之判準，以及對第三點立場之說明，均為改寫者之觀點。文中所舉之週報範例為改寫者依自身行業限制所寫，僅供參考，各行業之廣告與招攬規範不同。簡報時間長度與制度各區域、各分會不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於醫療廣告（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP409｜他說他最想不通的，是那種「還過得去」的分會——而我想給一個他沒給的解釋

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BNI PODCAST ‧ EP 409

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集提出了四個階段。而他坦白說，其中有一個階段是他一直想不通的。

而那四個階段

而他先講了一個前提，我認為對正在低潮的分會很重要：

「如果你的分會現在很辛苦，要知道——世界上最好的一些分會也辛苦過。而如果你的分會現在在世界之巔，也要知道，一年後它可能就不在了。」

①超載期。

而他的定義是一句口號：「在卓越是一個選項的時候，不願意將就於平庸。」

而這類分會的特徵是：幹部團隊落實制度、會員完成訓練、線上系統的資料都做完了。

②投入期。

而他的描述是：「高度正向的能量……有很好的支持文化……而他們也執行當責。」

而他特別提到了一件事：「他們不會讓制度或結構妨礙他們玩得開心、建立親近的關係。」

③維持現狀期。

而他的描述最刺：「他們傾向認為現在這樣就可以了。……他們覺得拿到的生意還行。不是很棒，但還可以。」

而他形容那種狀態：「你走進去可以看得出來這是一個分會，但那個讓一個分會變得很棒的熱情和精神，已經完全不見了。」

④停滯期。

而他點出了一個很傳神的現象：

「我發現當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。他們住在問題裡面，完全不住在解方裡。」

而他說他想不通第三種

而他講得很直接：

「我覺得這些是最有意思的分會，因為我不懂他們。我真的不懂。……維持現狀期就是讓我一直搖頭的那一種。」

而我想試著給一個解釋，因為我認為那個現象一點都不神秘，而且它是理性的。

而請從一位普通會員的角度算一次帳。

而改善一個分會，需要的是：現在多做一對一、現在多邀訪客、現在多花時間準備、現在承受被要求的不舒服。

而回報是：也許六個月到一年後，引薦會變多。

而如果他現在拿到的生意已經夠他付會費、而且他覺得還行，那拒絕這個交易並不是懶惰，那是一個算得出來的選擇。

而這就是為什麼「不要將就平庸」這句口號對維持現狀期特別無效——因為它訴諸的是羞恥感，而對方的問題不是羞恥感不足，是誘因不足。

而《與成功有約》裡那句話講得很硬：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

而所以要移動一個維持現狀期的分會，只有兩條路：

①把成本降下來。——把「多做一對一」變成會前二十分鐘就地配對，而不是另外約時間。

②把回報提前。——讓改善的成果在兩三週內就看得見，而不是一年後。

而第二點怎麼做？我在下一段講。

機制拆解：而這個模型缺的是「先兆」

而我認為這四個階段的描述是準的，但它是一份症狀清單，不是一份診斷工具。

而理由是：它列的那些特徵——態度、出席、引薦、有沒有照做——是一起發生的。

而當一個幹部發現「我們好像進入維持現狀期了」，他得到的行動指引只有「每一項都要做更好」——而那等於沒有指引。

而我想補上這個模型缺的那一塊：哪些數字會先動？

而根據我自己的觀察，衰退的順序是這樣的：

①一對一的場次先掉。

而理由很簡單：那是唯一一件完全自願、而且發生在會議以外的事。

而一個人開始鬆手的時候，第一個被砍掉的一定是它。

②訪客數第二個掉。

而邀訪客需要你對這個分會有信心——而一個自己都覺得普通的人，不會想把朋友帶來。

③出席率第三個掉。

④引薦數第四個掉。

⑤而成交金額，最後才掉。

而第五點是我認為最重要的一句話：

成交金額是每個人最在意、也最常被拿來評價分會的數字——而它是最後一個下滑的。

而原因是它落後於銷售週期：今天成交的案子，很可能是半年前給出去的引薦。

而這代表：當你看到金額下滑而開始緊張的時候，這件事其實已經發生半年到九個月了。

而《與成功有約》裡那句話正好適用：「病症拖得愈久，病情愈加惡化」（P091）。

而我給幹部的建議只有一句：把「一對一場次」放在你每週看的第一個數字。

而它有兩個好處：它最早示警，而且它是你最容易介入的一項。

而 Priscilla 講的那一段，我認為比模型本身更有用

而她講了自己分會的真實經歷：從四十幾人掉到十八人左右，而且是慢慢掉的。

而她給的診斷，我認為非常準：

「如果你沒有真的在照顧你的會員、確認他們的需求有沒有被滿足……他們就會失去興趣，覺得這件事對他們沒有用。」

而她接著說了那句關鍵的：

「所以我認為這不完全取決於他們或我們任何人拿到多少引薦，而是取決於人們待在這裡有多滿足。」

而我認為這句話，比四個階段的分類更接近原因。

而她描述的復原方式也很實在：「我們意識到我們不想失去這個分會，所以我們變成一個非常投入的團體，而且一直在帶來賓、招募新會員。」

而「減法式的成長」，我想加一個護欄

而 Misner 提到他和太太寫過一篇文章，叫做〈Addition by Subtraction〉。

而他的比喻是：「就像玫瑰叢。你必須把它剪回去，那叢玫瑰才會長。」

而他的說法是：「如果你失去的是對的那些會員，有時候那反而是一個成長、重新變強的機會。」

而這件事我同意，但我要加一個護欄，因為這個說法很容易被誤用。

而那個護欄是：「修剪」的正當理由，只能是「沒有做到大家共同同意的事」，不能是「我覺得這個人很煩」。

而具體的判準：你能不能把理由寫下來，並且拿給當事人看？

而如果不能，那就不是修剪，是排擠（相關的程序與風險，我在 Ep432、Ep426 寫過）。

放回台灣：而我想給一個可以馬上做的小動作

而在台灣，「大家覺得還可以」這件事特別難處理，因為沒有人會說出來。

而一位會員如果覺得沒收穫，他不會抗議，他會安靜地開始請假——而等到他退出，理由永遠是「最近比較忙」。

而我建議一個很小、但很有效的動作：

每季一次，幹部逐一問每位會員同一個問題——「這一季，你從這裡拿到的東西，值不值得你付出的時間？」

而要點有三個：

①問「值不值得」，不要問「滿不滿意」。——後者在台灣一定會得到「還不錯啊」。

②每個人都問，不要只問看起來有狀況的人。

③把答案記下來，下一季再問一次。

而我自己在診所也用同樣的方法管理團隊，而我發現一件事：真正會離開的人，通常在三個月前就已經給過訊號了——只是那個訊號很輕。

而《韌力》裡那句話，可以送給正在維持現狀期的分會：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。

收束

而這四個階段值得每個幹部知道，而我想補上兩件它沒有講的事：

①先看一對一的場次，不要等成交金額——那個數字慢半年。

②而維持現狀期不是懶惰，那是一個算得過去的選擇——要改變它，就得改變那筆帳。

本週行動

①把一對一場次放在儀表板第一格：它最早示警，也最容易介入。②每季問每個人同一句話：「你拿到的，值不值得你付出的時間？」③降低改善的成本：與其呼籲大家多做一對一，不如在會前排出二十分鐘就地配對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 409《Chapter Cycles》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），並提及其所撰之〈Addition by Subtraction〉一文，相關主題另見 Ep 432、Ep 426，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個階段為節目主講人依其長期觀察所提出之分類，非統計研究；本文關於衰退先兆順序、維持現狀期成因，以及「修剪」護欄之討論，均為改寫者依自身經驗所提出之觀點，並非任何官方立場。分會制度、系統與訓練名稱各區域不同，且節目內容為 2015 年錄製，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP408｜「這不是退場策略，這是投入策略」——而創辦人交棒該問的，從來不是「什麼時候走」

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BNI PODCAST ‧ EP 408

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一則組織公告——而我要先說清楚：它錄於 2015 年，裡面所有的職稱、人數與計畫都是當時的情況，現在早已不同。而我之所以要寫它，是因為裡面有一段我認為值得所有台灣的老闆看。

而當時發生的事

而 Misner 卸下執行長，轉任一個新的職位。

而他自己也覺得那個職稱很陌生：

「我必須承認，當新任執行長建議這個職稱給我的時候，那也是我的第一個問題，因為我沒聽過。我去查了。」

而他把最重要的一句話講在前面：

「我想跟全世界的會員和董事講得非常清楚：這對我來說不是一個退場策略。這是一個投入策略。」

而他用了自己常講的一個比喻：

「當你在你的火焰裡工作，你是燃燒的、興奮的。當你在你的蠟裡工作，它會把你的能量吸乾。」

而他的結論是：「這是一個讓我在我的火焰裡工作的機會。」

機制拆解：而這是一個我認為很好用的交棒模型

而台灣的中小企業有一個共同的難題：交棒。

而多數人把它想成一個時間問題：「我什麼時候該退？」

而我認為這一集提供了一個更好的問法：

「這家公司裡的哪些事，是只有我做得特別好、而且我做得很有勁的？」

而其餘的，就是可以交出去的。

而這個問法的好處是它把交棒從「全有或全無」變成了「拆解與重新分配」。

而 Misner 自己拆得很清楚：他把日常營運交出去，留下品牌與內容。

而他形容原本的狀態是：「因為我一直在雜草裡經營這家公司。」

而我很喜歡「雜草」這個詞，因為它精準地描述了多數老闆的處境：不是不會飛，是被地上的事拉住。

而我自己也在做同樣的事。

而我的診所裡，排班、進貨、耗材、行政流程，我已經交出去了。

而我留下的只有三件事：新客的第一次諮詢、團隊的教育訓練、以及對外的內容。

而理由不是因為別人做不好，而是因為那三件事我做起來不累。

而《美好人生》裡那句話說得很好：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而他的內容清單，值得每個老闆看一次

而他列出了當時已經累積的東西：

「我們做了超過四百集播客。……我寫了將近八百篇部落格。有將近十二年的線上電子報，以及三十年的紙本電子報。我為某網站寫了一百五十篇月度文章。我寫了二十本書。」

而他接著講了那句我認為最有價值的：

「而這裡最讓我興奮的是：我們是在我只用部分時間的情況下做到這些的。」

而我想把這件事翻譯成一個台灣老闆聽得懂的算式。

而八百篇部落格，聽起來是一個嚇人的數字。

而如果攤在三十年上，那是一年二十七篇，大約兩週一篇。

而四百集播客，攤在他做播客的那些年上，大約是一週一集。

而換句話說：那個看起來壯觀的資產，是由一個非常平凡的每週動作累積出來的。

而我自己現在做的這件事也一樣——你正在看的這一篇，就是那個每週動作的一部分。

而我要誠實地說：寫到現在，單篇文章帶來的客人不多。

而真正發生的事是另一種：當有人在會議上要介紹我的時候，他有東西可以轉給對方。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個累積：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他提到的「校友」，我認為台灣完全沒有在用

而他講到一個我覺得很值得抄的想法：

「隨著一家企業成長，老闆可能沒有辦法規律出席。然而，很多公司會派業務代表繼續參與；而那些不能繼續的人，仍然會固定介紹人給那個團體。」

而他的判斷是：「我認為我們作為一個組織，應該更有效地運用這些人。」

而在台灣，我觀察到的現象剛好相反：一個人離會之後，關係通常就斷了。

而那其實非常可惜，因為：

①他認識你們每一個人，而且知道你們在做什麼。

②他離開通常不是因為不喜歡，而是因為時間或生意的階段變了。

③而他現在還在你們的產業圈子裡。

而一個很簡單的做法是：一年辦一次不談生意的聚會，只邀請曾經的會員。

而成本很低，而它把一批本來會流失的關係留了下來。

而關於公益行銷，我想加一個但書

而他提到了公益行銷，並且引了一個數字：

「在一份 Nielsen 的研究裡，有 70% 的千禧世代希望參與一個支持全球社會議題的組織。」

而他也很直接地講了兩個理由：「首先，這是對的事。但公益行銷也有商業上的理由。」

而我想提醒一件事：那類調查測的是「人們說自己想要什麼」，而不是他們實際的購買行為。

而「說想支持」和「因此改變消費決定」之間，落差通常很大。

而我這樣說不是要否定公益，而是要說：如果你做公益的主要理由是它的行銷效果，那你很可能會失望，然後停掉。

而他自己講的那個理由，我認為才是能撐下去的：

「作為一個成功的生意人，我相信我有義務。我有義務回饋到我所取用的那些社群裡。」

而在台灣做這件事，還有幾個實務上的事要注意：對外募集款項受《公益勸募條例》規範；而以捐款作為促銷手段時，其表述不得有《公平交易法》所稱之不實或引人錯誤情形；捐贈之稅務認列也有相關規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見。）

放回台灣：而交棒最常出事的，不是感情

而我想用這一集的主題，講一件我在商會裡看過太多次的事。

而台灣的交棒失敗，很少是因為父子失和或夥伴翻臉。

而多數是因為：沒有寫下來的東西太多。

而具體來說，最常出問題的是這幾項：

①客戶關係只存在於創辦人的手機裡。

②銀行往來、印鑑、授權的實際運作方式沒有人知道。

③股權與經營權沒有分清楚——誰有股份、誰能做決定，是兩件事。

④重要的口頭承諾沒有紀錄。——而給老客戶的特別條件，往往就活在創辦人的記憶裡。

而我的建議很簡單：在你還沒有要交棒的時候，先做這四項的書面化。

而理由是：等到要交的時候才做，那件事就變成了談判；而現在做，它只是整理。

而涉及股權、稅務與契約的部分，務必諮詢會計師與律師——這一段我只能提醒，不能給建議。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得很適合放在交棒這件事上：「價值觀是地圖，原則才是地點本身」（P082）。

而 Misner 在這一集的最後，講的也正是價值觀：

「一家企業只有在被視為擁有深刻的、能轉化為行動的價值時，才會成為一個品牌。一家公司的價值觀，就是那家公司的 DNA。」

這不是一個退場策略。這是一個投入策略。

收束

而這一集的細節都過期了，而那個問法沒有：

「哪些事是我的火焰？哪些事是我的蠟？」

而如果你把第二類交出去、把第一類留著，那交棒就不是一場告別，而是一次重新分工。

本週行動

①列兩張清單：我做起來有勁的事、我做起來被吸乾的事。第二張就是交棒清單。②現在就開始書面化：客戶名單、銀行與授權、股權與經營權、口頭承諾。③辦一次校友聚會：一年一次，不談生意——那批關係本來會流失。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 408《The Future of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2015 年，文中所述之職稱、人事、會員人數、辦公室據點、出版計畫與各項方案，均為當時之情況，現況已有變動，請勿據以判斷現行組織狀態。文中所引 Nielsen 調查之數字為節目中之轉述，該類調查測量者為受訪者自陳之意向而非實際行為，本文對其之討論為改寫者之觀點。文中關於公益勸募（《公益勸募條例》）、廣告不實（《公平交易法》）、捐贈稅務認列，以及股權、契約與交棒書面化之提醒，均僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢律師、會計師等專業意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP407｜「投報率高到我們不敢講」——而正是這種句子，你應該慢下來

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BNI PODCAST ‧ EP 407

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Chick Gallagher 回答了幾個訪客最常問的問題。而我要老實說：這是我讀過最像業務簡報的一集——而正因為如此，它值得認真拆一次。

而先講我認為最強的那個論點

而有人問：為什麼不加入一個規則比較少、結構比較鬆的團體？

而 Chick 的回答是：

「因為結構才是讓一個組織成為組織的東西。動物、小孩、老人、還有一群人——他們靠結構生存，也靠結構茁壯。如果你改變其中一個的常規，你就會得到無法預測的結果。」

而 Misner 補了一個我很喜歡的比喻：

「沒有規則的曲棍球，就是拳擊。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的是同一件事：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088），而另一句更狠：「結構不對，什麼都不對」（P124）。

而 Chick 還講了一個常被忽略的重點：「我們的政策和所有程序，是由會員在一個高度支持性的商業環境裡建構出來的。」

而這一點我認為是這一集最實在的部分——因為它的意思是：那些規則不是外人加給你的，是前面幾十萬人踩過坑之後留下來的。

（而關於這件事怎麼運作，我在 Ep440 寫過顧問委員會的起源。）

而現在講那個我認為很弱的論點

而關於投資報酬率，Chick 是這樣說的：

「投資報酬率高到我們甚至不去宣傳它，因為人們不會相信。它是好幾萬個百分點，甚至可以到好幾萬的高段。」

而他接著說：「我們不告訴別人它有多高，因為那聽起來太好而不像真的。」

而我必須把話說清楚：「因為太好所以我們不講」這種論證方式，是所有證據形式裡最弱的一種。

而理由很簡單：一個不會被公布的數字，也就不會被檢驗。

而同樣的問題也出現在前面那個比較上。

而 Chick 說他的判斷來自：「數以千計從那些團體轉來 BNI 的前會員給我的回饋。」

而請注意這個樣本的組成：他聽到的，全部都是「離開了別的團體、而且選擇加入這裡」的人。

而那些在別的團體待得很好、因此從來沒有出現在他面前的人，結構上不可能被他聽到。

而這不代表他的結論是錯的，而是代表這份資料沒有辦法支持那麼強的結論。

而馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，我認為每個聽招募說明的人都該記得：

「我不是樣本。我就是我，不是別人。」（P214）

而我要公平地補上一件事：Misner 自己在同一段裡，立刻加了那個最重要的但書。

而他說：「你必須記得一件事，就是它需要時間。這不是一個快速致富的方案。」

而他也講了自己的實際情況：作為一位管理顧問，傳統廣告對他幾乎沒有帶來生意，而引薦帶來了很多。

而那個具體的、有脈絡的個人經驗，說服力遠高於「好幾萬個百分點」。

而這一集最好的一句話，被放在最後面

而 Chick 在節目快結束時補了一句，而我認為那才是真正的答案：

「不論是線上還是面對面的人脈經營，它們都受同一套倫理準則約束……這讓信任可以很快地建立起來，因為在這裡的每一個人，都對同樣的行為標準負責。」

而我認為這句話比任何數字都有力，理由是它可以被驗證——你去坐一次，就看得出來一個團體有沒有共同的標準。

機制拆解：而我想給訪客一份自己判斷的清單

而與其相信任何一方的說法，我認為一個要決定是否加入的人，應該自己做五件事。

①先算時間，不要只算會費。

而 Misner 自己講對了這一點：「最大的投入不是錢，是人們花在建立生意上的時間。」

而具體算一次：每週兩小時的例會，加上每月兩次一對一，一年大約是一百五十小時。

而把那一百五十小時換算成你自己的時薪，那才是真正的價格。

②看「這一個分會」的數字，不要看全球的數字。

而你要加入的是一個具體的房間，而不是一個品牌。

而該問的問題是：「這個分會去年的出席率、引薦數、成交金額是多少？」

③去坐三次，不要只坐一次。

而第一次每個團體都會表現得很好，而第三次你才看得到常態。

④看看裡面有沒有接觸得到你目標客群的人。

而這是最容易被忽略、但最決定成敗的一件事。

而如果一個分會裡沒有任何人的客戶會需要你，那再好的制度也沒有用。

⑤問三位現有會員，也問一位離開的人。

而問現有會員：「你今年實際拿到了什麼？」

而問離開的人：「你為什麼離開？」

而第五點是這五點裡最重要的一點——而它剛好就是這一集的資料裡缺的那一半。

放回台灣：而招募的說法，有法律上的分寸

而我要對台灣的幹部講一段很實際的話。

而在台灣，招募時的說詞是受規範的。

而依《公平交易法》第二十一條，事業不得在商品或服務有關而足以影響交易決定之事項上，為虛偽不實或引人錯誤之表示。

而這代表：「投資報酬率好幾萬個百分點」這種說法，如果用在對外招募上，是有風險的。

而更常見、也更需要注意的是這幾句：

①「你進來一定會回本。」

②「我們這一屆平均每人拿多少。」——如果那是少數幾個人拉高的平均值，它就有誤導性。

③「某某某加入之後業績成長了幾倍。」——個案不是典型結果。

而我的建議是把說法換成兩句話：

「我可以告訴你我們去年實際的數字，也可以告訴你有多少人沒有拿到成果。」

「而我建議你先來坐三次再決定。」

而我發現一件事：這樣講的成交率不會比較低，而且進來的人留得比較久。

而理由很簡單——期待值被設定對了的人，不會在第四個月失望。

而以我這一行來說，我更是沒有選擇：依《醫療法》相關規範，我在任何對外的說法上都不能保證成效——而幾年下來我發現，那個限制反而讓我的客人比較不會落差。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

沒有規則的曲棍球，就是拳擊。

收束

而這一集裡最好的兩個論點，是結構和共同的倫理準則——而它們的共同點是：你可以自己去現場查證。

而最弱的那個論點，是一個不會被公布的報酬率。

而我的建議對訪客和幹部是同一句：講可以被檢驗的事。

本週行動

①訪客請做五件事：算時間成本、看這個分會的數字、坐三次、確認有沒有你的客群、問一位離開的人。②幹部請檢查你的說詞：有沒有出現保證回本、平均值誤導、個案當通例？③把期待值講對：留得久的人，通常是進來前就知道要花多久的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 407《Why Network with BNI?》（來賓：Chick Gallagher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 440、Ep 430，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中所述之投資報酬率、與其他團體之比較、以及「十倍」等說法，均為受訪者依其個人經驗與所接觸樣本所做之陳述，並非統計調查，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其證據強度之討論為改寫者之觀點。節目中之分會數、國家數、會員數與線上系統均為 2015 年錄製當時之情況，現況不同，實際請以所屬區域現行資訊為準。文中關於不實或引人錯誤之表示（《公平交易法》第二十一條）及醫療廣告相關規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP406｜「『不』是一個完整的句子」——而他說「你不可能什麼都要」，我認為這是全集最誠實的一句

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BNI PODCAST ‧ EP 406

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了七個做法。而前三個（人在哪就在哪、創意安排時間、整合生活）我在 Ep434 與 Ep425 已經寫過，這裡不重複。而我想談後面那四個。

而第四個：練習放手，也練習抓緊

而 Misner 說了一句我認為是全集最誠實的話：

「跟一般的說法相反，我真的不認為『什麼都能擁有』是可能的。我認為那是一個謬論。你不可能什麼都要。」

而他接著說：「很不幸地，人生涉及做選擇。」

而他給了一句很好記的話：

「『不』是一個一個字的句子。」

而他的判準很清楚：「如果它不在你的使命裡、不在你的人生目標裡，那說不是可以的。」

而他也講了另一半：「同時，想想那些在你人生裡真正重要的事……用盡全力抓緊它們。」

而《你缺的不是努力》裡那句話，把「說不」的本質講得很透：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而《創投心法》裡也直接承認了它的難度：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。

而我想加一個實務上的觀察：在台灣，難的往往不是決定要不要，而是怎麼說出口。

而我自己用的句型是：「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到。」

而它同時做到了兩件事：把「不」講清楚，而且沒有把關係一起推掉。

而第五個：誰能進你的房間

而他給了一個很有畫面的比喻：

「想像你一輩子住在一個房間裡。那個房間只有一扇門，而那是一扇只能進、不能出的門。任何進來的人，都會在裡面待一輩子。如果這是真的，你會不會更挑剔誰可以進來？」

而他的觀察是：「幸好這只是一個比喻。我們確實會讓一些帶刺的、難相處的人進入我們的生活，而要把他們弄出去非常困難。」

而他把它延伸到分會：「很多問題的發生，是因為人們讓任何人都進了分會。『只要你有脈搏我們就收。』」

而接下來這一句我要特別放大，因為它是這一段裡最重要、也最容易被跳過的一句：

「要挑選，但要為對的理由挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於一位有品質的商業專業人士。」

而我要說明一件事：這個比喻本身有一個小問題。

而真實的人生裡，門不是只進不出的——人會離開，關係也會淡掉。

而如果把它當成字面上的真理，它可能會讓人變得過度防衛，對每一個新面孔都先設防。

而這個比喻真正有價值的部分，我認為是「刻意」兩個字，而不是「永久」。

而在分會的層面，我在 Ep426 和 Ep432 已經寫過具體的程序：把標準寫下來、讓引薦人迴避、只寫得出口的理由。

而第六個：在生活裡留白

而這一段是我認為整集最實用的。

而他的說法是：「創業者的生活是瘋狂地忙。要創造一個有留白的生活。把自由時間排進去、把家庭時間排進去、把個人時間排進日常存在的邊緣。」

而他舉了自己的兩個例子。

而第一個：「我每週有一天心理健康日。大概每週有一天，我就是休息。」

而第二個更具體：「除非我在外地，否則我每天晚上六點或六點半一定在家吃晚餐。……我要確定我的孩子在我在城裡的每一個晚上都看得到我。」

而他把它定義得很硬：「晚餐是一個留白。它是必須的。」

而我想把這裡的關鍵講出來，因為多數人的「留白」都失敗在同一個地方：

一個會因為「這週比較忙」而讓步的留白，不是留白，是願望。

而檢驗的方法只有一個：它有沒有撐過一個真的很忙的星期？

而請注意 Misner 是怎麼設計的：他沒有說「我盡量回家吃飯」，他說的是「如果還有工作，那就等孩子睡了再做」。

而那才是留白的真正定義：它不是多出來的時間，它是別的事情必須繞過去的那一塊。

而他對「以不放假為榮」的那段話，我想完整留下來

而他講得很不客氣：

「我有朋友說他們五年沒有度過假了，而他們說的時候是帶著驕傲的。而我心想：『你是完全瘋了嗎？你是完全瘋了嗎？你在想什麼？你以五年沒放假為傲？』」

而他的結論是：「不要以那個為傲。要以你花時間在重要的事和重要的人身上為傲。」

而我認為這一段在台灣特別需要被聽見，因為我們的商業文化裡，「拚」是一種身分象徵。

而我想補一件很多老闆沒有意識到的事：你以不休假為榮，會變成你公司的文化。

而在台灣，這件事有實際的後果：

而依《勞動基準法》第三十八條，勞工在符合年資條件時應有特別休假；雇主應告知勞工依規定排定特別休假，並將勞工每年特別休假之日數及未休日數所發給之工資數額，記載於工資清冊。

而換句話說：休假不是老闆的恩惠，它是法定的。

而一個以不休假為榮的老闆，很容易在無意間讓員工不敢請假——而那個文化，最後會變成一個實際的法遵問題。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依現行法令並諮詢專業意見。）

而《花錢的藝術》裡有一句話，我覺得很適合送給正在比誰更累的人：「唯一的獲勝之道只有拒絕再玩」（P200）。

而第七個：在你的火焰裡，不要在你的蠟裡

而他的定義是：「當一個創業者在做他討厭做的事，他就在他的蠟裡……當他在做他喜歡做的事，他就在他的火焰裡。」

而他也很誠實地說明了限度：

「我們沒有一個人可以百分之百在火焰裡工作。至少我還沒遇過，而我當然也不是。」

而我在 Ep408 已經把這個概念用在交棒上，而這裡我想給一個更小、當週就能做的版本：

把你這一週做過的事列出來，在每一項後面畫一個記號——做完之後你是充電還是耗電。

而做兩週之後，你會得到一份很誠實的清單。

而重點不是把耗電的事全部丟掉（那不可能），而是確認它們有沒有多到讓你撐不下去。

而 Priscilla 最後補的那一段，我想放在結尾

而她說：

「我隨著年紀增長發現的一件事是：時間真的很珍貴，而我們有點把自己的人生視為理所當然。健康可能在一瞬間消失。我很多朋友現在正在面對這件事。」

而她的結論是：「當你記得這些，你就會希望你在這顆星球上的時間，除了有生產力之外，也真的有價值。」

而 Misner 接了一句很好的：「人生是正式演出，不是彩排。」

而以我的行業來說，我對這件事有很直接的感受。

而我看過太多人在健康出狀況之後才開始調整生活，而那個順序，代價是很高的。

而我要很清楚地說：這不是醫療建議，而我也不會在這裡談任何療程。

而我唯一想說的是那件最基本的事：該做的健康檢查，不要拖。

「不」是一個一個字的句子。

收束

而這七點裡，我認為最有用的是第六點：留白。

而理由是：前面幾點都需要判斷力，而留白只需要一個決定，而且它可以今天就開始。

而 Misner 那句話說得對：「和諧會出現在被尋求和諧的地方。」

本週行動

①設定一個真正的留白：一週一次、不可協商，並且讓別的事繞過它。②練習一次拒絕：句型可以是「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到」。③做兩週的充電／耗電紀錄：你不必丟掉全部的蠟，但你要知道它有多少。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 406《The Seven Secrets to Work-Life Harmony》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434、Ep 425、Ep 408、Ep 426、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「只進不出的房間」比喻之討論，以及對留白之定義，均為改寫者之觀點。文中關於特別休假（《勞動基準法》第三十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依現行法令並諮詢專業意見。文中關於健康之敘述為一般性提醒，非醫療建議；身體不適或有健康疑慮，請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP404｜「我不會、我需要、我想要、我不知道」——而在台灣，真正的訊號是另外那幾句

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BNI PODCAST ‧ EP 404

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集的主張是：「我們每一個人，每一天，都站在引薦的正中央。它們就在我們周圍。我們只是沒有足夠注意到它們。」

而他先講了一個關於自己的故事

而他說自己以前睡得非常沉：

「有一次我家門前發生車禍——警察、救護車、警笛、一大群人就在我門外。人家說那個聲音是震耳欲聾的。我不知道，因為我全程睡過去了。」

而他是隔天早上走出門，看到人行道上的封鎖線才知道的。

而幾年後他的第一個孩子出生。

而他非常擔心自己聽不到嬰兒哭。

而第一個晚上：

「大約凌晨兩點，我在床上直接坐了起來，發現我女兒在嗚咽——她甚至不是在哭，她是在嗚咽。」

而他自嘲了一下自己接下來做的事：「我推了推我太太說：『寶寶醒了。』」

而他的重點是：

「先不管那個很糟的丈夫——想想這個機制的威力。我可以在門外的車禍中睡死，卻因為嬰兒輕微的嗚咽而醒來。」

而關於他用的那個名詞，我想做一個小小的更正

而他把這個現象歸給大腦裡的「網狀活化系統」，並形容它是「意識與潛意識之間的濾網」。

而我要說明：他描述的現象是真的，而那個解剖學上的歸因比較鬆。

而網狀活化系統主要跟清醒程度與睡眠—覺醒的調節有關。

而他和 Priscilla 舉的那些例子——在吵雜的機場裡聽到自己的名字、決定買某台車之後突然到處都看得到那台車——在認知心理學上比較常被歸為「選擇性注意」與「頻率錯覺」。

而我特別把這一段寫出來，是因為我在 Ep423 主張過不要接受聽起來很順但沒查證的說法——而那個標準也應該適用在我喜歡的內容上。

而好消息是：這個更正完全不影響他的建議。

而不論那個機制叫什麼名字，「先決定要注意什麼，然後你就會開始注意到它」這件事，是穩定成立的。

而那四個句型

而這是這一集真正的工具。

而他的說法是：

「每當有人說出類似『我不會』『我需要』『我想要』或『我不知道』的話，他們接下來要講的，很可能就是一個給某個人的引薦。」

而他舉的例子非常低門檻：

「如果有人跟你說：『我不知道怎麼做播客。』——就是這樣了。他們只需要說到這裡。他們甚至不必說『幫我找一個會做播客的人』。」

而他再舉兩個：「『我就是搞不定我的電腦。』那裡有一個引薦。『我需要做一個網站。』那裡就有一個給網頁開發者的引薦。」

而《美好人生》裡那個提問，剛好可以當成這個練習的口令：「有什麼是我以前沒注意到的？」（P160）

機制拆解：而在台灣，這四句要換一組

而我實際用了一陣子之後發現一個問題：台灣人很少直接講「我需要」或「我想要」。

而我們的表達比較迂迴，而真正的訊號藏在另外幾種句型裡。

而我整理出六句，而它們的命中率高很多：

①「我最近在找⋯⋯」——這是最直接的一種，通常已經找過一輪了。

②「這個我不太懂欸。」——等同於原版的「我不知道」。

③「一直沒時間處理。」——這句話代表事情存在、而且拖很久了。

④「上次那個做得不太好。」——這是六句裡最強的訊號。

而理由是：他已經有供應商了，而他正在不滿意——那個時機比「還沒找」更成熟。

⑤「我朋友問我認不認識⋯⋯」——而這句在台灣非常常見。

而它的價值特別高，因為對方已經在替別人找了，你只要把答案給他，他會很感謝你。

⑥「不知道要找誰問。」——這是一個完整的、公開的求助。

而我建議的做法是：把這六句抄在手機備忘錄裡，看兩週。

而兩週之後你不需要再看，因為那時候你已經開始聽得到了。

而 Priscilla 提的那件事，我想認真展開

而她講了一個很重要的例外：

「我們分會裡有一位心理治療師。她一直在訓練我們去看，一個需要治療的人可能會說什麼——而那是最需要細膩處理的事情之一。要引薦這種，你必須非常小心。」

而 Misner 沒有展開這一點，而我認為它值得一整段。

而多數引薦的標準做法是：把需求者的姓名電話，交給提供服務的那一方。

而在某些領域，這個方向是錯的。

而那些領域包括：心理與精神健康、醫療與醫美、債務處理、家事與離婚、成癮、以及任何跟身體或財務困境有關的事。

而理由有兩個：

①它會把一個人的處境，暴露給一個他沒有同意的第三方。

②而在台灣，這也牽涉到《個人資料保護法》——把他人的姓名、電話與需求內容轉給第三人，應有其正當性與當事人的同意。

而正確的做法是把方向反過來：

不要把「他的資料」給我，把「我的資料」給他。

而具體的句子是：「我認識一位在做這個的，我把她的聯絡方式給你，你要不要自己看看？」

而這個做法看起來比較弱，但它把決定權留在當事人手上——而在這些領域裡，那是唯一妥當的方式。

而以我這一行為例，我一定會這樣做。

而理由不只是禮貌：依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介或不正當方法招攬病人；而醫療相關資訊本身也屬於高度敏感的個人資料。

而所以我很清楚地告訴分會的夥伴：不要把任何人的電話給我。把我的名片給她，讓她自己決定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而還有一件事：聽到了，不代表要馬上接話

而我想補一個實務上的細節。

而當你聽到那六句其中一句，最差的反應是立刻說「我認識一個誰誰誰！」

而理由是：你還不知道他真正的問題是什麼。

而比較好的反應只有一個動作：再問一句。

而例如：「上次是哪裡做得不好？」「你希望它做到什麼程度？」

而那一句追問有兩個作用：你會拿到真正能用的資訊，而對方會覺得你是在關心，不是在推銷。

而《更快樂的選擇》裡那句話是這一整集的基礎：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085）。

我們每一個人，每一天，都站在引薦的正中央。

收束

而這一集給的是一個門檻極低的工具：不是去找機會，而是去聽出機會。

而我要補的三件事是：換成台灣人真的會講的六句、聽到之後先追問一句、而在敏感的領域裡，把方向反過來。

本週行動

①把六句抄進備忘錄：在找／不太懂／沒時間處理／做得不太好／朋友問我認不認識／不知道找誰問。②聽到之後先追問一句：不要急著給名字。③敏感領域反方向：把你的聯絡方式給當事人，不要把當事人的電話給廠商。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 404《Standing in the Middle of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 473、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中將「注意到自己在意的事物」歸因於網狀活化系統（RAS）；該結構主要與清醒程度及睡眠—覺醒調節有關，節目所述之現象在認知心理學上通常以選擇性注意與頻率錯覺解釋。此為名詞歸因之澄清，不影響其實務建議。文中之台灣句型、追問建議與敏感領域之處理方向，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料之傳遞（《個人資料保護法》）與招攬病人（《醫療法》第六十一條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。本文非醫療或心理健康建議；有相關需求者請逕洽專業人員。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP403｜「其實沒有那個巫師」——而這個比喻你要在台灣講，我建議換成《西遊記》

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BNI PODCAST ‧ EP 403

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Greg Morrison 是一位執業二十四年的家事律師。而他用《綠野仙蹤》來講新會員的第一年——而我認為其中有一段特別值得留下來。

而他講得最好的，是那個女巫

而他把故事裡的兩個女巫，對應成同一件事：懷疑。

而他的說法是：

「當我們剛降落在這個世界、剛加入的時候，我們壓死了東方的女巫。那個懷疑消失了——我們至少已經把自己放進了這個系統。」

而接下來這一段才是重點：

「但在我們第一年剩下的時間裡，西方的女巫還一直在背景裡盤旋，在我們心裡放進懷疑——也許它沒有像它應該的那樣運作。而我們的朋友會跟我們說：這是在浪費你的時間。」

而他給的解方不是打氣，而是預期管理：

「因為我們被教過那個關係發展的過程、以及它需要的時間，所以真正投入的人會知道——那只是旅程的一部分。」

而我認為這一段是整集最有價值的，理由是：把一件必然會發生的事先講出來，它就不會被誤讀成失敗的證據。

而《底層邏輯2》裡描述過一模一樣的曲線：「他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（P236）

而《與成功有約》那句也很誠實：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。

而第二段值得留下的，是那句「沒有巫師」

而 Greg 的說法是：

「我們常常一進來就想：『天啊，這太多了。有這麼多事要做。我做不到。這是只有某一群特別的人才做得到的事——像巫師那樣。』」

而他的結論是：「然後我們走完那條路才發現，簾子後面就只是一個普通人，而我們每一個人都做得到。」

而 Misner 接下來講的那一段，我認為是這一集最有份量的：

「我很想告訴你，我創辦 BNI 的時候什麼都想清楚了。但我沒有。我不知道怎麼經營人脈。」

而他說明了自己真正的動機：

「我創辦它，是為了把自己放進一群比我成功的人裡面，這樣我才能學會怎麼經營人脈——因為學校沒有教我。」

而我很喜歡這段話，理由是：它把「創辦人」從一個榜樣，變成了一個曾經也不會的人。

而《美好人生》裡有一句話說明了為什麼這件事有用：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而重點是「真實」——一個從來沒有失敗過的榜樣，是沒有辦法被模仿的。

機制拆解：而每個比喻都有一個不該被推過去的地方

而我想指出這個比喻的一個接縫，不是為了挑毛病，而是因為它會影響人怎麼理解自己的第一年。

而在原著的故事裡，桃樂絲的那雙鞋從第一天起就有效。

而如果照字面推下去，那整趟旅程其實是可以省略的。

而那顯然不是 Greg 的意思，而他真正要講的剛好相反：她必須走完那條路，才有辦法使用那雙鞋。

而我把這件事寫出來，是想給所有的教育幹部一個提醒：

比喻是拿來幫助記憶的，不是拿來當論證的。而每一個比喻，都有一個你不該再往前推的地方。

放回台灣：而我建議整套換成《西遊記》

而我要講一個很實際的問題：《綠野仙蹤》在台灣不夠通用。

而多數台灣人聽過這個名字，但沒有看過那部電影，也記不得稻草人、錫樵夫、膽小獅各自缺什麼。

而一個要靠共同記憶運作的比喻，如果現場一半的人沒接上，那它就失效了。

而我提議一個台灣人從小聽到大的版本：《西遊記》。

而它的對應好得驚人：

①唐僧＝新會員。

而他有明確的目標、有決心，但一開始什麼本事都沒有——他靠的是同行的人。

②悟空、八戒、沙僧＝你的分會夥伴。

而請注意這個對應比原版更貼切：他們每一個都很有本事，而且每一個都有明顯的毛病。

而這比「稻草人缺腦、錫樵夫缺心」更接近真實的分會——你的夥伴不是缺了什麼，是各有各的長處和麻煩。

③九九八十一難＝那個會不斷冒出來的懷疑。

而《西遊記》的設計很有意思：難是註定要有的，而且是算好數量的。

而這正好對應 Greg 那個「西方女巫會在第一年一直盤旋」的觀察。

④觀音＝執行董事或顧問。

而她不會每一關都出現，而是在真的卡死的時候出現——而前提是你得開口求。

而這一點正好對應 Misner 講的：「太多時候，會員不把董事看成一位導師。」

⑤緊箍咒＝制度與規範。

而這是我最喜歡的一個對應。

而緊箍咒一開始是被討厭的束縛，而它存在的理由，是讓一個能力很強的人不會脫隊。

而出席、當責、引薦的規定，作用完全一樣（見 Ep426、Ep422）。

⑥而最後那一段，是我認為最好的。

而在原著裡，師徒四人第一次拿到的是無字真經——因為他們沒有拿出「人事」。

而他們必須折回去、交出紫金缽盂，才換到有字的經書。

而那件事對我們的意義非常直接：

什麼都不付出就想拿到的東西，拿到的會是空白的。

而這比「沒有巫師」更有力，因為它不只說「你自己就可以」，它還說明了要用什麼去換。

我很想告訴你我當初什麼都想清楚了。但我沒有。我不知道怎麼經營人脈。

收束

而這一集是一個給新會員的比喻，而它真正的功能只有一個：讓第一年的懷疑變得可以預期。

而如果你是教育幹部，我的建議是：把故事換成大家真的熟的那一個，然後把重點放在同一件事上——難是註定會有的，而且它不代表你走錯了路。

本週行動

①對新會員先講懷疑：告訴他第一年一定會出現「這到底有沒有用」的念頭，那是正常的。②去找你的觀音：如果你卡住了，主動找董事或資深夥伴——他不會自己出現。③教育幹部請換一個故事：用大家真的熟的比喻，效果比精彩的比喻重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 403《BNI in the Land of Oz》（來賓：Greg Morrison；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 426、Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之《西遊記》對應版本、對原比喻界線之討論，均為改寫者所寫之教學建議，非任何官方教材。《綠野仙蹤》相關情節以廣為流傳的 1939 年電影版本為準；《西遊記》「無字真經」與「紫金缽盂」之情節見於原著小說第九十八回。分會制度與董事、顧問之角色名稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。