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EP392｜你的名聲不是你建立的，是別人替你建立的

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BNI PODCAST ‧ EP 392

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓是 ACT 的共同創辦人——那個開創了「關係管理軟體」這個類別的人。而他談的不是工具，是三件比工具更前面的事。

第一個 P：個人化——你知道的事，你的對手也知道

Mike Muhney 的第一個主張，起點是一個很現實的觀察：

「在我們今天這個社群媒體無所不在的世界裡，每個人對於他需要了解的對象，掌握的資訊都是差不多的。那並沒有讓我和我的競爭對手區別開來。」

而他把結論講得很直接：

「所以如果我們接近一個人，特別是第一次接觸，帶的是一些『我知道、而我的對手也知道』的東西——我還是沒有讓自己有任何區別。」

那該帶什麼？他的說法是：「你必須越過那一層，試著進入個人的領域。」

而他對「個人」的定義非常精準：

「我指的是去建立一種你可以稱之為情感性的連結。因為情感的連結不只會連上，它還是把那個連結長期黏住的膠。」

他用的形容是：「那一小片與眾人所知不同的資訊——那片會把門打開的資訊。」

這一段在今天比 2015 年更成立。因為現在任何人都能在三分鐘內查到對方的公司、職稱、產業、甚至最近發過什麼貼文。而正因為人人查得到，這些資訊的價值也就趨近於零。

第二個 P：保密——口風其實是一種能力

第二個 P 是 private。而 Mike 把它和信任綁在一起：

「要跟你各種人脈圈裡的人建立可持續、而且更強韌的關係，你必須有信任。而你能擁有那份信任的唯一方式，就是你們開始交換、開始了解彼此的那些資訊，必須被保密、必須貼身收好。」

而他對「為什麼」的解釋，把保密從道德變成了能力：

「因為它展現了一種能力——懂得分寸的能力。而那讓你和那些對所有人都亂講一通的人，有了獨特的不同。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句可以直接接上去的話：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）。

而 Misner 講了一個親身的例子，而且承認對方並非惡意：

「我有一位好朋友，真的是不小心，分享了一些她不該分享的私人的事。她在網路上貼了跟我擁有的某樣東西相關的事——但她分享的是我跟她說過、從來沒有公開過的資訊。她就是沒有想那麼多，就把那些東西貼出去了。」

而他的處理方式，和事後的反省都很值得看：

「我必須打電話給她說：『你到底在想什麼把那些東西放上去？我跟你講的是私事。』她自己也非常懊惱。但這種事真的很容易不小心發生——你必須非常有意識地，不要去分享那些私下被分享給你的東西。」

而 Mike 指出了造成這件事的時代性原因：

「大家會有一種『反正資訊到處都是』的心態——嘿，你的資訊在社群平台上都查得到，那我為什麼不能分享？它本來就在外面了啊。」

他的反駁是：「而我相信在這些更貼近的關係裡，那些細節是更私人的、更該貼身收好的。而在我們今天的文化裡，這兩者之間有一道落差。」

第三個 P：從對方的角度看——「你一直在被打分數」

第三個 P 是 perspective，而 Mike 用一句相當直接的話開場：

「你必須理解——你一直都在被你打交道的那些人打量、評估。」

而接下來這一句，是整集最值得停下來的：

「他們才是真正在建構、並且散播我們所謂『你的名聲』的那些人。」

他把三個 P 串起來的方式也很清楚：「如果你的名聲是那種『缺乏信任、不能被依賴去保守別人私下告訴你的事』，你就會失去那段可持續的關係。」

而 Misner 給的例子非常具體，也很現代：

「我有一些朋友，他們絕對不希望自己的照片出現在社群媒體上。而另一些人完全不在意，貼就貼。所以我學會了在做那種事之前先問——因為如果你就這樣開始貼別人小孩的照片，有時候他們並不喜歡。」

而 Mike 給的原則，適合當成一條規矩：

「你必須理解，在得到明確許可之前，往保守的那一邊出錯，是你的責任——而不是對資訊做出假設。」

Misner 順勢接上了 Tony Alessandra 的白金法則：「黃金法則是『你希望別人怎麼待你，就那樣待人』；而白金法則是——先問、先聊，然後用『他們希望被對待的方式』去對待他們。」

《客訴應對的100條法則》裡的說法是同一件事的另一面：「能夠站在對方的立場思考的能力」（P035）。而它之所以被列為「能力」而不是「態度」，正因為它需要一個動作——去問。

三個加碼的 P：無價、有目的、珍貴

Misner 追問他有沒有額外的 P，而 Mike 給的這三個，其實是他整套人生哲學的根。

他先講了自己的基礎：「我人生的根基、以及當初促成 ACT 被發明出來的原因是——人是重要的。我不管是商業還是個人，我不做那種區分。不論你走在哪一個人脈圈裡，每一個人都重要。」

然後是那三個字：

「關係是『無價的』，而那應該成為一個目標——我能不能把這段關係帶到無價的層次？它們是『有目的的』，如果經營得正確的話，它們本來就該是。而它們是『珍貴的』。」

而他的結論，是給所有沉迷於工具的人的：

「如果你抱持著『關係就是無價、有目的、而且珍貴』的態度，你就拿到了發動引擎的那把鑰匙。」

「我不在乎你用什麼工具、有什麼行事曆、記了什麼筆記。如果你沒有那個正確的態度，那些東西全部都不會有用——態度才是讓它們和諧運作的鑰匙。」

這段話出自一位靠賣關係管理軟體起家的人，格外有份量。

機制拆解：名聲的所有權不在你手上

「他們才是真正在建構你名聲的人」——這句話值得拆開，因為它推翻了一個我們很習慣的想法。

我們談個人品牌時，預設的是名聲可以被「經營」：講對的話、發對的內容、維持對的形象。而 Mike 的說法是：你能做的只是提供素材，組裝和散播的工作全部在別人身上。

而這造成一個很不對稱的結構。

你花很多力氣經營的正面素材，需要別人願意主動轉述才會擴散——而人多半懶得轉述好事。但一次口風不緊、一次擅自轉發，卻幾乎不需要任何推力就會自己傳開，因為那種事本身就有話題性。

所以保密之所以是三個 P 裡最實際的一個，不是因為它最高尚，是因為它是三者中唯一「做錯一次就會被記很久」的。

而柯維那句「創造影響而非名聲」（《與成功有約》P432）剛好補上了另一半：既然名聲的所有權不在你手上，那把注意力放在你能控制的事情上——也就是你對別人實際造成的影響——才是唯一划算的策略。

在台灣，最常見的失守是「截圖」

三個 P 裡，台灣最容易失守的是第二個，而失守的形式很具體：群組訊息的截圖轉傳。

我們的商業社交幾乎全部發生在通訊軟體裡，而截圖是一個成本為零的動作。轉傳的人通常沒有惡意——多半只是想讓第三個人「快速理解狀況」。但那張圖一旦離開原本的群組，就同時失去了語氣、脈絡和當時的關係。

而更麻煩的是台灣的商圈密度。一則轉出去的訊息，往往三天內就會傳回當事人耳裡——而且是以最難堪的版本。

我在處理群組資料時的原則，是不逐字轉貼，一律綜述改寫，而且開頭會說明資料的來源與引述方式。這不只是禮貌問題——因為逐字轉貼會連帶把說話者的語氣、當下的情緒、以及只有在場的人才懂的前提，全部搬到一個沒有那些前提的地方。

在診所端，同一條原則的版本是：客人在診間講的任何事，都不會出現在任何其他對話裡——包含當成正面案例。因為她判斷的不是我們有沒有講壞話，而是「這個人會不會講出去」。

而在分會裡，那個場景是：一位夥伴在一對一時提到公司最近有困難。那句話會不會出現在下一場會議前的閒聊裡，就決定了他下次還會不會跟你講真話。

關於工具：2015 年的答案，今天的做法

節目後半 Mike 介紹了他當時的新產品（一款以「軌道」為架構的關係管理 App，可以把同一個人放進無限多個圈子，並且對整個圈子群發、但每個人收到的是獨立訊息）。

那個產品今天已經不必去找了，但它的設計理念完全沒有過時，而且正好是今天各種 CRM 的核心：

「能夠有效率、流暢地處理數量，但不犧牲個別關係的品質。」

而換算到今天，這件事的做法其實不需要昂貴的系統——一份分了標籤的聯絡人清單、加上一欄「上次聊到什麼」，就已經完成八成。而 Mike 自己也說了，工具不是重點：態度才是鑰匙。

本週行動

①下次見面前，找出一件「只有你知道」的事：不是查得到的職稱與產業，是他上次提過的那件小事。查得到的東西，你的對手也查得到。②訂一條你自己的保密規矩：例如「群組內容一律不截圖轉傳，要講就自己重述」。這是三個 P 裡唯一做錯一次就會被記很久的。③做任何跟別人有關的事之前，先問一句：貼照片、提到對方、公開合作——白金法則的核心不是體貼，是那個「先問」的動作。

收束

這集的三個 P，其實是照著時間順序排的。

個人化，決定關係能不能開始；保密，決定關係能不能持續；而對方的角度，決定關係能走到多深。

而那句「他們才是建構你名聲的人」之所以讓人不太舒服，是因為它拿走了一種控制感。

但換個角度看，它其實是件好事：既然名聲是由那些跟你打過交道的人組裝出來的，那你要做的事情就變得很單純了——把每一次打交道做好。

不需要經營形象。你只需要成為那個他們願意繼續講真話的人。

你一直都在被你打交道的人打分數。而他們才是真正在建構、並且散播你名聲的那些人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 392《The 3 Ps of a Powerful Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Mike Muhney，ACT 軟體共同創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。白金法則出自 Tony Alessandra。本集錄製於 2015 年國際人脈週，節目中介紹之關係管理 App 已隨時代更迭，文中僅保留其設計理念並改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴應對的100條法則》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的原則為改寫者所加，非節目原文。

EP391｜「我哥太忙了，所以他派我來幫他交朋友」

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BNI PODCAST ‧ EP 391

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

市面上教人怎麼經營人脈的書多得是。而 Tim Houston 想做的是相反的一件事：把那些做錯的人記錄下來——包括他自己曾經是的那一個。

一本反過來寫的書

Tim Houston 從 1996 年就是 BNI 會員，後來成為紐約外圍行政區的區域董事。而他寫《世界上最爛的人脈經營者》的動機，來自一個他到處都遇得到的畫面：

「不管我去到哪裡，當時是這樣，今天也還是這樣——有時候你會遇到某些人，你只能搔搔頭想：『這真的算是在經營人脈嗎？他們是怎麼做生意的？他們是怎麼在商場上活下來的？』」

而他發現這不是地方性的現象：「透過分享世界各地 BNI 董事的故事，我們發現這裡面有一個共通性。」

於是他決定換一個方向：「有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從不同的方向來看這件事，讓大家看看『什麼不要做』。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

注意最後那半句。他把自己放進了那份名單裡——而這正是這本書不會變成嘲笑大會的原因。

共同特徵只有一個：僱傭兵心態

Misner 問他，這些人的共同點是什麼。而 Tim 的答案只有一個詞：

「我注意到的共同主題是，這些人有一種我稱之為『僱傭兵心態』的東西。他們去交流活動、去商務團體、去展場——而一切都是關於他們自己。」

而他描述的後果，是一個很殘忍的落差：

「他們不在乎建立關係。他們在過程中把橋一座座燒掉。而他們自己心裡真心以為，自己正在完成某些事情。」

「而現實是，他們只是在礙事，而且流失了大量的信譽。」

他用 VCP 這個架構把損害拆得很清楚：

「他們沒有能見度、或非常有限；他們原本可能有的信譽，被他們做的事或說的話徹底摧毀；然後獲利完全等於零。而他們對這件事沒有任何概念。」

但 Tim 接下來這段話，讓整集從批評變成了教育：

「我認為有一部分的原因是——在某些情況下，他們以為人脈經營就該是這樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手，但我不認為是這樣。」

「人脈經營是一項需要時間累積的技能，需要試誤，需要向其他人和專家學習。」

第一種：外包的人脈經營

Tim 把這些人分成三類：最不受歡迎榜（幾乎在任何場合都會遇到）、環境災難型（只出現在特定場合）、以及線上不法之徒（線上人設與真實行為完全不同的人）。

而他分享的第一個真實案例，叫「外包型」。

2000 年代初，他在一場交流活動上遇到一位男士，自稱是財務顧問。但他沒有名片，而且對自己號稱在賣的服務一無所知。

Tim 特別補了一句讓場面更尷尬的細節：「而那個房間裡，還有另外十五、六位財務顧問。」

他試著問一些關於對方和公司的問題，而對方的處理方式是：「他想把我推給別人，叫我打電話去、直接跟他們拿資訊。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。這次他有名片了——但頭銜完全不一樣。

Tim 說：「我以為你是財務顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。我那時候沒跟你說實話。你看，財務顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定的做法是，派我去參加他的那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 指出這不只是個人現象，大小公司都在做同一件事：

「他們派人去做我所謂的『旋轉門式人脈經營』——這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人。然後就沒有人有機會跟他們建立關係。」

他的結論是一句應該被貼在每一間公司公關部門牆上的話：

「人是跟『人』建立關係的，不見得是跟『公司』。」

第二種：遊牧型——晃了五年，一顆種子都沒種

第二個案例叫「遊蕩者」，同樣是真實故事。

那個人到處參加各個 BNI 分會的會議，心想不用入會也能拿到很多生意。而 Tim 說這個故事從 2000 年開始，一直到 2005 年才收尾。

他的診斷很精準：

「這是一個從一個團體跳到另一個團體、又跳到另一個團體的人。他從來沒有種下任何種子——我應該說，從來沒有扎下任何根。他以為只要出現，就會拿到生意。」

Misner 給了這種人另一個名字：「我稱他們為『遊牧型人脈經營者』——就這樣從一個團體翻到另一個團體。」

而他補的這段觀察很有意思：「有趣的是，這在我 1985 年創立 BNI 時是一個很大的問題。今天已經沒有那時候那麼嚴重了，因為我們一直在教人思考『扎根』這件事。」

機制拆解：他們不是不努力，是把本金一直領出來

這兩種人有一個容易被忽略的共同點：他們其實都很勤勞。

那位替哥哥出席的弟弟真的到場了；那位遊蕩者五年裡跑了不知道多少場會議。如果只算出席次數，他們可能比多數會員都高。

而他們失敗的原因，用複利的語言來講最清楚。

劉潤在《底層邏輯1》裡提醒過一件事：「複利效應不是暴富效應」（P110），而且「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。

人脈的本金，是同一群人對你的重複曝光與逐次驗證。而遊牧型的人每換一個場子，就把累積歸零重來一次——他永遠停留在「早期」，於是永遠只能靠本金，而本金就是他每次出席所花的那幾個小時。

外包型更糟，因為它連本金都存不進去。公司每個月換一個人去，等於每個月都在開一個新帳戶，而每個帳戶都只存了一次就被關掉。

而這解釋了那個看起來很矛盾的現象：他們的投入是真的，但他們的帳戶餘額永遠是零。不是因為錢被花掉了，是因為那些錢從來沒有存進同一個帳戶。

在台灣，這三種人各有本土版本

這集的三種分類，在台灣都找得到對應，而且有些更常見。

外包型的台灣版本，是「派人出席」。老闆自己不去，派業務、派特助、派剛進公司的新人。而那個人往往沒有決策權、不熟悉服務內容、也不會回報——於是那個名額每週都在燃燒，卻沒有任何東西累積下來。

更本土的一種變體是「輪流出席」：這週你去，下週我去，看起來很公平、也照顧到大家的時間。但對其他會員來說，這個位置上永遠坐著一個陌生人。

遊牧型的台灣版本，是同時參加四五個商會但每個都只掛名。名片上頭銜很多、社群很廣，而問題是——每一個圈子裡的人都只認得他的臉，沒有一個圈子的人講得出他到底做什麼、做得好不好。

我在診所端見過同一個模式的異業合作版本。那些找上門說「我們資源很多、認識很多人」的合作提案，成功率極低。而真正促成事情的，永遠是那些已經來往兩三年、我知道他做事什麼風格的人。

而 Tim 那句「人是跟人建立關係的」，在台灣尤其成立。我們的商業信任幾乎完全綁在個人身上——換了窗口，關係就要重談；老闆換人，合作就會鬆動。這件事有它的缺點，但它也意味著：只要你是那個穩定不換的人，你本身就構成了一種稀缺。

收束

Tim 那本書的最後一章叫《從一團糟到一個成功》。而 Misner 特別喜歡這個標題。

因為這集真正的主張不是「不要當那種人」，而是那句更寬容的話：

「沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——但我不認為是這樣。」

這句話值得每一位資深會員記住。那個在會場裡拿著名片到處塞、講了三分鐘還在講自己公司歷史的人，多半不是無禮，是沒有人告訴過他該怎麼做。

而 Tim 自己也曾經在那份名單上。

所以這本書真正的用途，不是拿來對照別人。是拿來確認自己已經離開了哪一頁。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「鏡子象徵著自知的力量」　P111

清崎用鏡子談的是財務上的自我認識，而休斯頓寫這本書時做的正是同一件事——他沒有站在旁邊點評別人，他把自己也列進了那份名單。這一句之所以重要，是因為「什麼不要做」這類清單最大的風險，就是每個人讀的時候都在心裡替別人對號入座。而真正會讓你進步的讀法只有一種：一條一條看過去，誠實承認哪幾條自己犯過。照鏡子不舒服，但那面鏡子是唯一會對你說真話的東西。

本週行動

①檢查你有沒有在外包關係：這個月有哪幾場你本該親自到、卻請人代表的？人是跟人建立關係的，不是跟公司。②算一下你的「同一群人」有多少：你參加的所有場子裡，有幾群人是連續兩年都見得到的？只有那幾群會產生複利，其餘的都只是本金。③這週主動教一個新人一件事：那些做錯的人多半不是無禮，是沒有人教過。而你現在會的東西，也是別人教的。

他從來沒有扎下任何根。他以為只要出現，就會拿到生意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 391《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事，著有《The World’s Worst Networker》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 201 的經典重播。該書共同撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Michelle R. Donovan、Robyn Henderson 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP390｜你發出去的名片愈多，效果愈差

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 390

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位讀者問了 Misner 一個看似基本的問題：名片到底什麼時候該給？而他的答案，會讓大部分人重新想一遍自己在交流場合裡做的每一件事。

「名片推銷員」——以及需要報警的那種給法

Misner 先描述了那個大家都遇過的場景：

「你參加過多少次交流活動，被人走過來、直接把名片塞進你手裡、或是你口袋裡？」

而他的形容很幽默：「我覺得那算是一種名片虐待，值得打電話給名片警察。」

他把這種人稱為「名片推銷員」，而診斷是這樣的：

「他們直接來自那種『賣、賣、賣』的訓練學校。所以他們去交流活動，就把名片硬塞給每一個遇到的人。他們把人脈活動當成一次面對面的陌生開發機會。」

而他點出了那個核心的錯覺：

「他們在每一場活動的目標，就是盡可能把名片發完。而他們有一種妄想——以為光是有名片、把它發出去，就會自動讓你成為他們人脈的一部分。」

他也描述了接收端的感受，而這一段值得所有人對照自己：

「站在這種積極兜售名片的接收端，其實非常尷尬。你常常會覺得自己被推銷了，而對方完全沒有考慮你的利益、甚至也沒考慮他自己的利益。」

而他給了一個很生動的比較：「這基本上就是陌生開發的一種形式。差別在於，電話陌生開發的人在線的另一端、離你很遠；而這個人正對著你的臉呼吸、抓著你的手——那是一種你會想避開的處境。」

他的建議只有一句

「除非有人開口跟你要，否則不要給出你的名片。」

而他也知道這句話會嚇到人：「我想大家有時候會對這個說法感到驚訝。」

但他立刻補上了一個很重要的界線——他反對的是主動塞，不是收到別人的名片。

他提到自己寫過一篇文章，講一個人主動遞名片、而對方非常粗魯地說「我不要你的名片」。而 Misner 的評語很明確：

「那是不恰當的。常常有人遞名片給我，我從來不會想到要把名片還給對方說我不要——那太瘋狂了。那是很沒品味、而且我認為很不專業的行為。」

而他真正在推薦的，是一種交換的品質：

「使用名片最好的方式，是進行一段對話，讓對方主動跟你要、或是對你做的事情有興趣。」

他還用了一個很好的形容詞：「如果你主要只把名片給那些開口要的人，你會發現這件事很清爽，甚至有種解放感。」

那如果你想連結，對方卻沒開口？

這是所有人的下一個問題。而 Misner 的解法簡單到有點狡猾：

「如果他們沒跟你要名片，但你真的很想跟他建立連結——那我會跟他要他的名片。」

Priscilla 立刻補上了那個自然的反應：「因為那幾乎是一種本能——『這是我的名片，你有名片嗎？』」

而 Misner 給的示範句更完整：

「我很想要你的名片，我希望之後有機會再聯繫。」或是「這段對話很有意思，我覺得你做的事很有趣，也許我們之後可以再聊。可以跟你要張名片嗎？」

然後他預測了接下來會發生什麼：

「很可能他接著就會跟你要名片。而至少你可以說：『謝謝，我很感謝你的名片。你要不要也拿一張我的？』十次有九次，他們會說好。」

還有更好的第三條路：「你常來這裡嗎？」

但這集最好的建議，其實藏在後面。Misner 說上面那個換名片的做法，他其實把它當成最後手段：

「一般來說我不會那樣做。我會做的，是問他們是不是常來這個團體。」

他的句型是：「你是這個商會的會員嗎？你常來嗎？希望我們之後還會碰到，我很想再見到你。」

然後下一次：「我會去找他們，再開啟一段對話——『很高興又見到你。上次我們聊到你提過某某事⋯⋯』然後接下去。『生意還好嗎？』一段後續的對話。」

而他的結論是這一整集的關鍵句：

「當你跟一個人見過兩、三次面之後，交換名片就比那種『亂噴一通、祈禱有效』的發名片方式，有意義得多。」

機制拆解：為什麼「開口要」比「主動給」有效

這個顛倒過來的做法為什麼會有效？拆開來看有三層。

第一層是互惠。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是——人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。而當你先跟對方要名片，你等於先給了對方一個訊號：我對你有興趣。而互惠的壓力會讓對方自然地想回應——通常就是問你要一張。

第二層是角色的轉換。主動遞名片的人，在那一刻的角色是「賣方」；而主動要名片的人，角色是「有興趣的人」。同樣是想建立連結，兩者在對方腦中被歸的類完全不同。

萊恩・塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法很傳神：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。

第三層是關於許可。Misner 在節目裡順帶講了一個他自己的習慣，而這個延伸很有價值：

「我對聽眾講某個主題時，與其說『各位，我看到你們在做這個而不是那個，你們也許可以試試那樣做』——我發現先徵求許可，問一句『你們願意聽幾個建議嗎？』大家會說當然好，然後我的建議就會被以更好的方式接收。」

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句可以放在這裡的話：「我們只能提議，不能強迫他」（P112）。

而名片這件事，其實就是這個原則的實體版本：一張被要求的名片，和一張被塞進口袋的名片，物理上完全相同——差別只在對方有沒有同意收下它。

收到名片，不等於拿到許可

而 Misner 花了一段講一件他顯然被惹惱過很多次的事：

「我發出我的名片時，我大概就知道，有 50% 的機率我會被加進他們的 email 名單，然後開始收到東西。」

而他的反應很直接：

「那是最快讓你跟我建立不了關係的方式——因為你把我加進你的電子報，然後我就退出了。」

而他的分析點出了這個行為的荒謬：

「有些人把這件事視為一個很棒的商機。但事實上，任何真正懂『人脈是關於建立關係』的人都會理解——那不是該做的方式。」

這一條在今天要換算成更多場景：把交換到的 LINE 直接拉進群組、把名片上的手機加進廣播名單、把一次禮貌性的加好友當成推播許可。

動作的成本很低，而代價是那個人從此會略過你所有訊息。

在台灣，這條規則需要一個修正

這集的建議如果原封不動搬到台灣，會出問題——因為在我們的商業禮儀裡，初次見面雙手遞上名片本身就是禮貌，不給反而失禮。

所以要保留的不是「不要給名片」這條規定，而是它背後真正要避免的那件事：把發名片本身當成目的。

換算成台灣可用的版本，大概是這三條：

①該交換的時候正常交換，但不要「巡場發送」。一場活動走完，口袋空了、卻講不出任何一個人在做什麼，那就是名片推銷員。

②把 Misner 那句「你常來這裡嗎」帶進台灣的場合。它在中文裡更自然：「你們常辦這個嗎？」「下次還會來嗎？」——這句話的作用是替第二次見面留一個接口，而第二次見面的價值遠高於第一張名片。

③交換之後的那一步才是真正的分水嶺。台灣的版本不是 email 名單，是 LINE。而把一個剛認識的人拉進行銷群組、或隔天丟一張型錄過去——那是我們這裡最普遍、也最有效的關係終結方式。

我在診所端的做法，是把交換後的第一則訊息固定成同一種形式：不放任何資訊、不附任何連結，只提一句當天聊過的具體內容。因為那句話能證明的事情，是所有型錄都證明不了的——我真的有在聽。

本週行動

①下一場活動，設一個新的成功標準：不是發出去幾張，而是你能講出幾個人在做什麼。②把「我給你名片」換成「可以跟你要張名片嗎」：先要，再問對方要不要你的。十次有九次會拿。③問一句「你常來嗎」：替第二次見面留接口。見過兩三次之後再交換，那張名片才有重量。

收束

名片這件事之所以值得一整集，是因為它是一個很好的照妖鏡。

一個把交流場合當成陌生開發的人，會用發出去的張數來衡量今天有沒有收穫。而那個數字之所以誘人，正是因為它是唯一能在當天就計算出來的東西。

但那個數字衡量的其實是你講了多少話，而不是有多少人願意聽。

而 Misner 那個「你常來這裡嗎」的做法，最漂亮的地方在於它承認了一件事：第一次見面本來就不會產生生意。

它唯一該產生的東西，是第二次見面。

一張被要求的名片，和一張被塞進口袋的名片，物理上完全相同——差別只在對方有沒有同意收下它。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 390《When to Hand Out Your Card》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集起因為一位讀者於 Misner 部落格上的提問。節目後段討論之手寫小卡與寄卡服務、電子報名單等做法，文中已改寫為今日對應情境。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、萊恩・塞爾漢《一出手就成交》、亞伯拉罕・馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣名片禮儀的修正建議與診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP389｜你們都對這個團體承諾過——但你們從來沒有對彼此承諾過

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 389

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我一直在給，但好像沒什麼回來。」這是分會裡最讓人洩氣、也最少被正面處理的一種挫折。而這集給了一個非常具體的解法——兩個問題。

青蛙的比喻

這集的來源，是 Misner 和一位引薦學院講師的對話。她告訴他：

「她常遇到一些很擅長付出的人，但他們並不總是從那些關係裡得到對等的回報。」

而那些人真正想知道的是：「怎麼判斷一個潛在的引薦來源是不是好的對象？以及可以做什麼，來提高自己的時間與心力真的投在會有正向收成的關係上？」

而那位講師給了一個 Misner 認為很棒的比喻：

「當我們在人生中尋找一段好關係時，有時候得親吻幾隻青蛙，才會找到我們的王子。」

而她描述的那個過程，實在有點寫實：

「人們想要避開的，是那種滑溜、拖泥帶水、拉長好幾個月、有時候好幾年的親吻——最後才發現，那隻青蛙從來就沒有要變成王子。」

請注意「好幾年」這三個字。這個問題最貴的成本不是失望，是時間。而它的可怕之處在於，你要到很後面才會發現。

GAINS 做完之後，才是關鍵的兩題

Misner 先複習了 GAINS：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

而他也給了一個常被省略的執行細節：「我建議你真的把 GAINS 交流表填出來、然後交換。這就是為什麼它叫『交換』——你拿到他的，他拿到你的。」

但他真正想強調的，是後面那兩題：

「在做 GAINS 交流時，你必須用這兩個額外的問題收尾。我認為它們真的能幫你判斷，這個人到底是不是認真想幫你。」

第一題：你有時間投資另一段專業關係嗎？

第一個問題是：

「你有時間投資在另一段專業關係上嗎？」

而 Misner 提醒，問這句話的前提是你自己也得先過關：「如果你覺得自己有那個時間，你才有立場去問別人。」

而如果對方沒有時間，他的結論非常果斷：

「那你就知道，那不是你的王子。他永遠不會是你的王子，他從來也不會是。而這件事告訴你——想在這段關係上深耕，是一種分心，不是一種好處。」

Priscilla 追問了一個很實際的問題：「那如果對方問你，你說的時間是指多少？」

而 Misner 給的標準答案，值得每個人記下來：

「如果我要能夠持續地、互惠地引薦你，我們需要建立一段專業關係，讓我能信任你、你能信任我。這要花多久？我不知道。」

「這就像發展一段友誼——它不會一夜之間發生。你和我不可能才剛認識就開始互相傳引薦。至少我們不該這樣，因為你需要知道我做得好不好，我也需要知道你做得好不好。」

誠實地說「我不知道要多久」，聽起來像是沒有回答。但它其實是一個更重要的訊息：這件事沒有捷徑，而我不打算假裝有。

第二題：重點不是「能不能」，是「願不願意」

第二個問題是：

「就你目前所知，你喜歡我做的事嗎？你能想像我們兩個之間會有一段引薦關係嗎？」

而 Misner 事先就替你預告了那個模糊的答案：

「答案可能不是清楚的是或否。它可能是：『我確實喜歡你做的事，但我還不知道我能怎麼引薦你。』」

而他的判準，是這集最鋒利的一句：

「但問題不在於他們『能不能』引薦你。問題在於他們『願不願意』——因為有意願，就會有辦法。」

這個區分之所以重要，是因為它把兩種完全不同的「不確定」分開了。

「我還想不到怎麼幫你」是一個技術問題，它會隨著了解加深而自動解決。而「我不太確定要不要投入」是一個意願問題，它不會因為你再多解釋三十分鐘就改變。

而多數人在一對一裡浪費掉的力氣，就是在對第二種人做第一種的努力。

機制拆解：你其實是在給對方一個「退出的許可」

Misner 對這兩題的作用，下了一個非常精準的註解：

「你在一開始就問對方有沒有資源、動機或時間去投資——而且藉此給了他或她一個『退出的許可』。剩下唯一的問題，就只是這個配對夠不夠好、能不能讓這段關係在時間裡變得互惠。」

「退出的許可」這五個字，是整套方法的核心。

因為在一場氣氛良好的一對一裡，說「其實我沒空」是很困難的——那聽起來像拒絕、像不給面子。所以多數人會給一個溫和的肯定，然後用行動慢慢說不。而那正是那隻拖了好幾年的青蛙的來源。

而當你主動把退出的門打開，兩件事同時發生了。

對那些沒有意願的人，你替他省下了說謊的必要——而你也立刻省下了幾個月。

而對那些有意願的人，這個問題的效果剛好相反。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是：人「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而條件是——「這個承諾是自願的、主動的」（P121）。

換句話說：正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。

而 Misner 那句總結，把沒問這兩題的後果講得很白：

「沒有這兩個問題收尾，你得到的可能是一段很有意思的對話——但沒有任何承諾。」

分會內部的版本：你們承諾的是團體，不是彼此

Priscilla 問了一個好問題：「這是用在非 BNI 的人身上吧？因為同一個分會的會員，不是已經同意要當彼此的引薦夥伴了嗎？」

而 Misner 的回答，是整集最值得帶回分會的一段：

「理論上是。但問題在這裡——你承諾的是這個團體。假設是你和我在談，我沒有『對你個人』承諾過，你也沒有『對我個人』承諾過。我們是透過整個團體的脈絡承諾了彼此，但不是彼此個別地承諾。」

這句話解釋了一個很多分會都有、卻很難說出口的現象：大家都很友善、會議也很順利，但真正在互相傳引薦的，永遠是固定那幾組人。

而 Misner 給的分會版問法，只改了一個字：

「不要問『你有時間投資嗎』，改成問『我們可以怎麼進一步投資、來建立我們的專業關係？』」

而他示範的後續對話很具體：「我想去你的工作室看看，我想看你到底在做什麼。也許你也可以來我的辦公室看看。」以及那個很好用的探問：「你有沒有看到任何一種情境，是你有可能引薦我的？我一直在想我可以怎麼引薦你。你平常會遇到什麼樣的人，可能會是我的來源？」

而他很誠實地承認了為什麼需要這一步：

「那裡面有一種默契上的理解，但我們把它明確化。因為我們都認識一些人，他們來參加 BNI 會議，但並不真的知道『為彼此在』是什麼意思。」

在台灣，這兩題要換一種問法

這兩個問題如果照字面翻成中文，在台灣的飯桌上會有點刺。

「你有時間投資另一段專業關係嗎？」——這句話在我們的語感裡，聽起來像在測試對方，甚至像在暗示對方不夠有誠意。而被這樣問的人，幾乎一定會回答「有啊當然有」，然後這題就白問了。

在台灣比較有效的版本，是把「有沒有時間」換成「頻率」：

「你覺得我們大概多久碰一次比較合適？」——這句話同樣在問時間，但它預設了會繼續，而且把答案交給對方。一個真的想投入的人會給你一個具體的頻率；而一個沒打算投入的人，會給你一句「有空再約」。

而第二題在台灣的版本，關鍵是不要問對方喜不喜歡你做的事（因為答案一定是客氣的肯定），要改問一個需要動腦的具體問題：

「你身邊什麼樣的人，最有可能會用到我的服務？」——這一題答不出來很正常，而他願不願意當場認真想，比他答得出什麼更能說明一切。

我在診所端的異業合作也是同一個判準。合作談得成不成，通常在第一次見面就看得出來——不是看對方講得多熱情，是看他有沒有當場拿出行事曆。

本週行動

①下次一對一，用「多久碰一次」收尾：這是台灣版的時間題。給得出具體頻率的是王子，說「有空再約」的是青蛙。②問一題需要動腦的：「你身邊什麼樣的人最可能用到我的服務？」答不出來沒關係，重點是他願不願意當場想。③對分會裡的夥伴，把默契講明白：你們承諾的是這個團體，不是彼此。找三位夥伴，個別把這件事講清楚。

收束

柯維在《與成功有約》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「我們想得到愛，卻不做出承諾」（P495）。

而分會版本的它是：我們想得到引薦，卻不做出承諾。

這集真正在處理的，其實不是怎麼識人。是我們太習慣讓事情停在「感覺不錯」的階段——因為把話講明白會有風險，而模糊不會。

但模糊的成本是遞延的。它不會讓你當場難堪，它只會讓你在兩年後才發現，那隻青蛙一直都是青蛙。

而那兩個問題唯一的作用，就是把兩年壓縮成三十秒。

正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 389《Kissing Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容源自 Misner 與一位引薦學院（Referral Institute）講師之對話，「親吻青蛙」之比喻為該講師所提出。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣版問法與診所端的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP388｜你什麼時候該把位子交出去？創辦三十年那天，他做了示範

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BNI PODCAST ‧ EP 388

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集表面上是一場人事介紹。但如果你自己有一家公司、或正在想「這件事以後誰接」，它其實是一堂很具體的交棒課。

三十週年的前一天

Misner 一開場就說明了時間點：

「明天，也就是 1 月 8 日，是我們這個組織成立三十週年。三十年前的明天，BNI 在南加州開始。」

而他選在這一天做的事，是介紹新任執行長 Graham Weihmiller：哈佛商學院 MBA，先前是一家經營三十二年的全國性居家照護連鎖體系的執行長，同時是一個提供弱勢家庭居家照護的基金會的創始董事。

而 Misner 對這件事的定位很清楚：

「我認為這是一個很合適的機會——不只是慶祝三十週年，同時也標記這個組織一個新時代的到來。」

值得注意的是，這件事發生在組織狀況很好的時候，不是出事的時候。而多數創辦人交棒，都是等到不得不交的那一天。

五件事裡最重要的一件：把默契寫成明文

Graham 提出的五個重點是：對外傳播「貢獻者愈多」的文化、把會員期待明文化、運用科技、槓桿內外部的內容、以及 BNI 基金會。

而第二項最值得拆，因為它是最不起眼、卻最能決定組織能不能撐過規模擴張的一項。

Graham 的說法是：

「我認為那其實是兩件事。第一，把組織對現有會員與新會員的期待明文化——關於參與度、關於他們每週帶進分會的東西。」

而下一句才是真正少見的：

「但我也認為它是反過來成立的——去理解『會員對這個組織的期待』，並且確保組織持續達到、甚至超越那些期待。」

這個雙向性很重要。因為多數組織在「明文化期待」時，只會寫下對成員的要求——出席率、引薦數、繳費期限。而反方向的那一半，通常永遠停留在口頭的「我們會照顧大家」。

而一份只有單向要求的規則，久了會變成一份契約——而契約只能換來遵守，換不來投入。

「在地的生意，全球的網絡」——被科技解開的那一格

第三項是科技，而 Misner 在這裡補的一段觀察，回頭看相當有前瞻性：

「我認為我們正在進入一片未知的領域——『在地的生意，但擁有全球的網絡』這個概念。因為在這個組織三十年裡的前二十八年，那幾乎就只是冰山一角。分會真的就只看得到自己分會裡的人，也許再加上一場區域活動。」

「而這是第一次，我們真的可以把全世界大多數的會員連起來——不只是溝通、交流、講話，還可以傳遞引薦。」

而 Graham 對科技的態度，也不是那種「導入新系統」的說法：

「我感興趣的是，我們怎麼讓這些系統的使用變得更一致、更普及。我也很有興趣從組織各處蒐集想法。」

「更一致、更普及」這六個字，是所有導入過系統的人都懂的痛。買系統從來不是問題，讓所有人真的用同一套才是。

Misner 問了一個很少有創辦人會公開問的問題

五個重點談完之後，Misner 追加了一題，而他問的方式很坦率：

「我要問一個五個重點以外的問題。你最被 BNI 什麼地方吸引？我知道從我的角度，我們為什麼想要你來 BNI。那是什麼把你吸引到這個組織？因為這是雙向道——當一個人以你這樣的角色進來，你必須自己想要在這裡。」

而 Graham 的答案，最後濃縮成一個詞：

「很簡單。是那股能量。我在好幾個場合都看到了——這個組織裡每一個參與的人，都有巨大的能量、對這個文化有巨大的熱情。」

「他們知道自己日復一日在做的事，真的對人造成了很大的影響。而它同時也是一個非常真實的需求的解方。」

「如果要濃縮成一個詞，我會說：能量。」

一位哈佛 MBA、做過連鎖體系執行長的人，被問到為什麼加入時，講的不是市場規模、不是成長曲線、不是商業模式。他講的是他在會議室裡感覺到的東西。

機制拆解：交棒最難的不是放手，是決定留下什麼

這集之所以值得寫，是因為它示範了一個交棒動作裡最關鍵、也最容易做錯的部分。

Misner 交出去的是執行長——也就是日常營運、系統、人事、成長策略。而他留下的職稱是「首席願景長」。

這個切法非常精確：他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。

而多數失敗的交棒剛好相反——創辦人交出了頭銜，卻繼續管每天的決策；或者交出了決策，卻沒有人接手守護那件最初的東西。前者讓接班人做不了事，後者讓組織在三年內變成一家普通公司。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以放在這裡：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153）。

關鍵詞是「前後關聯」。一次好的交棒不是把東西從一個人手上搬到另一個人手上，而是讓後面的人有一個明確的立足點——他知道哪些東西不能動、哪些東西該由他來改。

而 Graham 的五個重點裡，第一項就是「繼續傳播貢獻者愈多的文化」。一位新任執行長把「守住既有文化」放在自己清單的第一條——那正是這次交接不會失控的原因。

另外值得注意的是時機。這件事發生在三十週年，組織正處於擴張期。而在順風的時候交棒，接班人得到的是一段可以犯錯的緩衝期；在逆風時交棒，他一上任就得先止血。

在台灣，交棒的難題通常不在能力

這一集對台灣的中小企業主，可能是這一批裡最有用的一集。

因為台灣的接班困境，很少是「找不到有能力的人」。真正卡住的是三件事，而這集剛好都碰到了。

第一是「什麼都在老闆腦子裡」。報價的彈性、哪個客戶碰不得、哪個供應商可以拗、什麼情況下要親自出面——這些全部沒有寫下來。而 Graham 那句「把期待明文化」，講的就是這件事。沒有被寫下來的東西，是不能被交棒的，只能被重新摸索一次。

第二是交了頭銜、沒交決策權。台灣很常見的畫面是：兒子女兒掛了總經理，但供應商還是打電話給董事長，員工遇到事情還是先去問老闆。而只要那條路還通，接班就永遠不會發生。

第三是沒有想清楚自己要留下什麼。很多創辦人交棒之後會很痛苦，因為他們交出的是全部——於是突然不知道自己是誰。而 Misner 的做法給了一個很好的示範：他沒有退休，他換了一個位置——那個位置管的是最初的那件事。

我在診所端做的是小規模的版本，但道理相同。把作業標準寫下來這件事，一開始的動機是為了訓練新人；後來才發現，它真正的價值是讓我可以不在場。而一個必須有我在才能運作的組織，本質上是一個規模上限等於我一個人的組織。

《美好人生》裡有一句話，講的是交棒者這一端的收穫：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。那是一種只有真的放手之後才拿得到的東西。

本週行動

①寫下三條只存在你腦子裡的規則：報價底線、哪類客人要親自處理、什麼情況可以破例。沒被寫下來的，就不能被交棒。②把「對成員的期待」和「成員對我們的期待」都寫一次：多數組織只寫前者。只有單向要求的規則，換得到遵守，換不到投入。③想清楚你要留下的是哪一半：交「怎麼做」，留「為什麼做」。反過來做的交棒，幾乎都會失敗。

收束

節目裡 Misner 講了一句他說過很多次的話，而放在三十週年這一天特別合適：

「我們也許沒辦法造出一個世界的差別，但我們可以在這個世界上造出差別。」

而這集真正示範的，是一件創辦人很難做到的事：在一個組織最好的時候，承認它需要一個不是你的人來帶。

那不是謙虛，那是一種很冷靜的判斷——他知道自己擅長的是把一件事從零帶到有，而接下來那一段需要的是另一種能力。

而一個組織能不能活得比創辦人久，通常就取決於他有沒有在還來得及的時候，看清這件事。

他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。反過來的交棒，幾乎都會失敗。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 388《30 Years and a New Beginning》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Graham Weihmiller，時任 BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2015 年 1 月，BNI 成立三十週年前夕；節目中提及之影片系列與線上系統為當時規劃，文中僅取其原則。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特・沃丁格與馬克・修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業接班的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP387｜主持人在創辦人的節目上公開唱反調——而我認為兩邊都對，只是在講不同的事

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BNI PODCAST ‧ EP 387

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很少見：主持人 Priscilla 在創辦人自己的節目上，公開說她的分會不打算照做。

而她是這樣講的

而她先複述了上一集的主張：代理人不應該講自己的宣傳，因為他是來代替某位會員的。

而她接著說：

「我在一個分會裡，我們被要求這樣做。而我們完全抗拒它。」

而 Misner 的反應很好笑：「等一下，你抗拒？Priscilla，你抗拒？」

而他接著自嘲：

「人家常說 BNI 是個邪教，對吧？如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。所以我只是很震驚你們沒有照我說的做。」

而 Priscilla 給出了她的理由，而我認為那個理由相當有力：

「我們希望他們因為來開會而得到某種回報——五點半、六點就起床，開車過來、參與。我們不想把他們排除在會議之外，因為我們很感謝他們來了。」

而她後面還丟了一個更難的問題，我等一下會回來講。

而 Misner 的理由是這樣的

而他先澄清了一個常見的誤解：

「記住，他們可以講話。但他們是來代替某個人的，所以他們應該講他們代替的那個人。」

而他說明了這個制度當初的設計：

「我幾十年前設計代理人制度的時候，是因為我覺得那些跟我做過生意的人，會非常樂意來講講我——因為我把事情做好了、幫過他們。」

而他用了一個很好的比喻：「那幾乎就像是在網路上幫你寫一則推薦，或者寫一封推薦信。」

而他把訪客和代理人的差別講得非常乾淨：

「如果我以訪客的身分來你的分會，我是來代表我自己的。不是你，是我。……但如果我是以你的代理人身分來，我是來講你的。」

而他對現況的判斷很直接：

「我從來沒有想過人們會基本上把它變成『訪客簡化版』。」

機制拆解：而我認為他們在講的是兩件不同的事

而我想把這個爭論拆開，因為我認為雙方各自都是對的。

而 Misner 在講效率：那個台上的時間應該怎麼用，才會產生最多的價值。

而他的論點在技術上是很強的。

而理由是：一則由第三人講出來的推薦，說服力遠高於你自己講。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到過同樣的機制：「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」（P152）——當事人自己說不出口的話，第三方說得出來。

而換句話說：代理人那六十秒，其實是一週裡最有價值的六十秒——而多數人把它浪費掉了。

而 Priscilla 在講公平：一個五點半起床、開車過來、幫了你一個大忙的人，總不能什麼都沒有。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話說明了為什麼她的分會會「抗拒」：「『公平感』才是創造這些反應的主要因素」（P021）。

而這種抗拒不是不守規矩，它是一個團體在保護自己的道德直覺。

而我認為問題出在：大家把「效率」和「公平」放在同一個位置上解決——也就是那六十秒。

而《底層邏輯2》裡有一句話，剛好給了答案：

「一次分配負責效率，二次分配負責公平。一次分配、二次分配各司其職。」（P173）

而套用在這裡就是：

台上的時間負責效率——代理人只講他代替的那個人。

而公平在會後處理——由那位會員親自回報，而不是由整個分會用公共時間來付。

而具體的做法，我建議寫成一條分會的共識：

「請人代打的會員，必須在兩週內做一件具體的事回報他：一個真實的引薦、一次介紹、或一頓飯。」

而這樣做有三個好處：

①台上的時間回到最有效的用法。

②那位代理人拿到的東西，比六十秒的自我介紹有價值得多。

③而成本落在真正受益的人身上，而不是分攤給全體。

而 Priscilla 丟出的那個難題，我認為沒有被回答

而她說：

「有時候你真的需要找一個代理人，因為你的缺席次數已經用完了。所以你找到的這個人可能根本不太認識你、不知道你的工作、沒用過你的服務、也不欠你人情。」

而 Misner 的回答很硬：

「那是對這個制度徹頭徹尾的濫用。……那是照著規則走，但完全沒有照著它的用意走。」

而我同意他的評價，但我認為那不是一個解法。

而 Steve 補的那一段，才是真正的解法：

「如果你在計畫一趟假期、或計畫未來的什麼事，那就是你去安排代理人的時候——你有足夠的時間去找人。……『嘿，現在是四月，八月我要去度假。你那時候可以幫我代打嗎？』」

而重點在時間差：臨時找不到好的代理人，是因為你太晚才開始找。

而《底層邏輯2》那句話正好可以用在這裡：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

放回台灣：而有兩件事我們特別要注意

①最常見的台灣版本，是派員工來代打。

而這件事其實比找一位陌生訪客更接近原本的設計——因為員工真的知道你在做什麼。

而我要提醒一個很少人想到的事：如果你要求員工在上班日的清晨代你出席，那在勞動法上可能會被認為是工作時間。

而依《勞動基準法》的相關規定，工作時間之認定、出勤紀錄之記載與工資之給付，都有其規範。

而我的做法很簡單：如果是我請同仁去，那就算工時。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

②而我這一行有一個更根本的限制。

而這一集的整個設計，是建立在「代理人上台做見證」上面。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以他人見證的方式宣傳療效。

而這代表：我的客人不能站在台上說「我在她那邊做了什麼、效果很好」。

而所以我請人代打的時候，會先給對方一張很短的紙條，上面寫著他可以講的三件事：

①我在這個分會裡負責什麼、平常怎麼做事。

②我這一週在找什麼樣的人。

③以及一句「有相關的問題可以先找她聊聊」。

而我發現一件有意思的事：這個限制反而讓那六十秒更有用——因為它逼我們講「什麼時候該想到我」，而不是講成果。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該做同樣的準備。

而最後我想講一件跟制度無關的事

而我認為這一集最值得注意的，其實不是結論。

而是：一位主持人在創辦人的節目上說「我們不打算照做」，而那一集被完整地播出來了。

而 Misner 沒有把它剪掉，反而說：「我真的很高興你提出來，因為我知道全世界很多會員心裡想的就是你剛剛講的那些。」

而一個組織健不健康，看的往往就是這種小地方。

如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。

收束

而我的結論是：台上照效率走，公平在會後補。

而如果你的分會正在為這件事爭執，問題可能不是誰對誰錯，而是你們試圖用同一個資源去解決兩個不同的問題。

本週行動

①訂一條回報共識：請人代打的會員，兩週內要具體回報那個人。②提早三個月找代理人：臨時找不到好的，是因為太晚開始找。③先給代理人一張紙條：寫下他可以講的三件事——尤其是受規範的行業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 387《Using or Abusing Your Subs》（來賓：Steve Tannuzzo；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為 Ep 386 之延續討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。代理人制度之規定各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準；文中提出之「會後回報」共識為改寫者之建議，非官方規定。文中關於工作時間認定（《勞動基準法》相關規定）與醫療廣告不得以見證方式宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP386｜那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了

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BNI PODCAST ‧ EP 386

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說，這大概是 BNI 節目史上最不受歡迎的一集。而整集最狠的一句話是：那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了。

他們知道這集會被討厭

來賓是 Steve Tannuzzo——自由接案的文案寫手，2002 年入會（當時已十二年），自 2003 年起加入 BNI 麻州團隊，時任區域董事，管轄三十七個以上分會、超過一千位會員。

Misner 開場就把話講明：

「我們接下來要做的，我認為會是 BNI 節目史上比較不受歡迎的一集。……但我認為我們要談的東西，會比我做過的三百八十集裡的絕大多數，對分會產生更重大的影響。」

而 Steve 的回應很有自信：「我很興奮。因為雖然它不受歡迎，我認為等這一集結束的時候，我們會改變一些人的想法。」

而 Misner 先承認了自己設計的制度出了問題

「我創立代理人制度，是因為我認為讓大家在遇到問題、或有非去不可的會議時，能夠帶另一個人來，是很重要的。

而我會是第一個承認的人：這個制度在 BNI 被極度濫用了。」

核心的規則其實只有一句：

「代理人不做自己的六十秒簡報。……就定義上來說，你是在「代理」你要代理的那位會員。」

而 Misner 說得斬釘截鐵：「代理人自己做六十秒簡報——那從來、從來都不是我設計這個制度的本意。」

（Steve 引用了 BNI 流傳已久的「三頂帽子」說法：「你戴的是三頂帽子的其中一頂——你是會員、是代理人、或是來賓。而如果你是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」）

而 Steve 描述的濫用狀況，非常具體

「我們發現有些人進來之後，等於是拿到了免費的會籍。因為有些人濫用到——每個星期都是同一批人進來，他們實質上就是會員了。

而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。他們不是真正的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們不需要——他們拿到的就是一趟免費的順風車。」

Misner 接著把利害關係講清楚：

「這對個人是好的，對他有用。但它對分會沒有用，因為他們沒有在壯大分會、沒有在支持或幫助分會。所以它對一個人好，但對所有人並不特別好。

我覺得分會真的常常忘記這件事。他們想：糟了，我下週不能來，那我帶個人來、讓他講講自己好了。那對他有幫助，但那對整體真的不好。」

而 Steve 接下來這一句，是全集最鋒利的論證

「特別是我們發現：這個人進來、講了他自己的生意，即使他不是會員——而那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經被填滿了。」

這句話值得停下來，因為它指出的傷害，比「有人佔便宜」嚴重得多。

整個 BNI 的經濟建立在行業別排他之上（Ep215、Ep250）。而一個空著的行業別，是分會的成長標的——大家應該去找人來填。

而當一位「每週都來、還會做簡報」的代理人坐在那裡，會發生什麼事？

那個空缺變得看不見了。沒有人會去招募一位保險業務，因為每個星期都有一位保險業務在講話。

所以濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——而且是無限期地藏起來。

分會失去的不是六十秒，是一位真正的會員，以及那個人本來會帶來的所有引薦。

而它之所以不受歡迎，原因很結構性

這條規則為什麼會惹人不高興？把得失攤開就很清楚了：

代理人失去：在四十位企業主面前的六十秒。
缺席的會員得到：他的席位真的被用來代表他。
分會得到：那個席位繼續運作，而空缺仍然看得見。

換句話說：這條規則把好處，從「在場的人」手上，移轉給了「不在場的人」。

而在場的那個人，是唯一會有感覺的人。缺席的那位不在，看不見的空缺不會抗議。

所以這又是 Ep68 那個結構：成本立即而具體，好處延後而分散。而這正是所有難執行的規則的共同長相。

而換一個角度看，這條規則其實才是公平的那一個：那位缺席的會員付了錢買下那個席位。讓一位沒繳費的人拿它來替自己行銷，對他並不公道。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一項便宜的資產往往是高度不受歡迎的資產」　P173

馬克斯談的是投資標的，而這裡是借用他的結構、不是他的原意——但那個結構完全一樣：不受歡迎本身，往往就是價值被留在原地沒有被拿走的原因。一條沒有人喜歡的規則，通常正是沒有分會願意去執行的那一條——所以願意執行的分會，就拿到了別人拿不到的東西。而 Misner 說這集會是史上最不受歡迎、同時又是影響最大的一集，其實正是同一句話的兩面。如果一件事既有效又受歡迎，那它早就被做完了。剩下沒被做的，都是那些要付出一點不舒服才拿得到的。

麻州的實驗

四年前 Steve 把這個想法帶給執行董事 Patti Salvucci，她說：那就試辦看看。

他們在四個分會試辦：Steve 自己的分會（約四十人、當時年成交約 140 萬美元，「相當成功」），以及兩個狀況不太好的分會（不到二十人、年收不到三十萬美元）。

結果：

「參與的四個分會全部成長，營收也全部成長。有些成長得非常劇烈。有一個分會原本只剩十八人左右、大約二十萬美元——現在超過五十位會員、超過一百萬美元。而且他們拿到了創辦人獎。」

而 Steve 自己主動把因果講得很保守，這一點很值得尊敬：

「當然，這個分會會成長不是只因為代理人這件事。但它做到的是立下了一個其他分會沒有在做的標準。我認為其他事情是圍繞著那個標準一起提升起來的。」

我想順著他的誠實再補兩句，因為這個數字太漂亮，很容易被過度解讀：

四個分會、沒有對照組，而願意採用新標準的分會，本來就很可能是幹部比較有幹勁的分會。所以這是一個合理的機制，不是一個證明。

而 Steve 自己講出來的那個機制，其實比數字更有說服力：一個願意執行「不受歡迎規則」的分會，通常也會執行其他標準。代理人政策與其說是原因，不如說是一個指標——它顯示這個分會是玩真的。

而有一個他們沒預期到的效果

「有些代理人進來之後說：嘿，我想成為這裡的一份子。正是因為我們有所保留、不讓他們像來賓一樣做每週簡報——他們填了申請表，加入了。」

這跟 Ep278 用的是同一條槓桿：把取用的權利收起來，反而讓那個權利變得值得爭取。

當任何人都能上台講六十秒，那六十秒就不值錢；當它只屬於會員，它就變成了一個入場的理由。

而代理人「該做什麼」，才是這條規則的正面版本

這條規則不是「代理人來了只能坐著」。官網摘要說得很清楚：

好的代理人對分會很有價值——他們會針對自己所代表的那個人做出很棒的介紹。代理人不是為自己而來的，他們是為「你」而來的。

而 Steve 也列出了代理人確實能得到的東西：參與開放交流、認識所有人、看著一場會議進行、看到這些優秀的專業人士、參加會後的交流。

「這替一位進來看到這場會議的代理人，增加了很多價值。」

而這裡有一個很多人會漏掉的推論：這條規則主要創造的工作量，其實落在「缺席的會員」身上，不是落在代理人身上。

因為如果代理人要代表你發言，你必須先讓他知道要講什麼——你這週的六十秒主題、你現在要找的客戶、你希望他怎麼描述你。

派一個代理人卻不交代內容，等於送一個人上台講一段他不會的話。

而選誰當代理人，Steve 的答案也很誠實

「當你選對代理人，你就有了一位潛在會員——但不一定。事實上，我們找來的代理人多數並不會變成會員。偶爾會。但我們確實發現，他們進來的時候，是我們會員的潛在客戶。」

這跟 Ep249 那個翻轉完全一致：不要只找「可以入會的人」，找「可以跟大家做生意的人」。

而 Steve 也提醒要事先訓練代理人——告訴他這場會議是什麼、會發生什麼。

本週行動

①檢查你的分會有沒有「每週都來的代理人」：如果有，先問一個問題——那個行業別，你們還有在找人嗎？答案多半是沒有。那就是被藏起來的空缺。②派代理人之前，先給他材料：你的六十秒主題、你要找的客戶、你希望他怎麼介紹你。不交代就派人，等於送他上台講一段他不會的話。③用試辦的方式推動：Steve 面對抗拒的說法是「就試試看，不好我們需要知道」。不要一開始就要求承諾。④選代理人用 Ep249 的標準：不必是潛在會員，但要是能跟大家做生意的人。

收束

麻州後來的狀況：「我們現在至少有 80% 的分會採用這套代理人做法，而且運作得非常漂亮。」

而這一集最值得記住的，還是那句「那個席位永遠不會被填滿」。

因為它提醒了一件事：最貴的損失，往往是那些看起來像沒有損失的損失。

一個空著的位子，大家會去找人；一個看起來有人坐的位子，沒有人會去管它。

濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——因為沒有人會去招募一位保險業務，如果每個星期都有一位保險業務在台上講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 386《There’s No Substitute for a Good Substitute》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Steve Tannuzzo），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。代理人規則、麻州四個分會的試辦結果、「席位永遠不會被填滿」與 80% 採用率均為節目原文所述；Steve 於節目中亦自述成長並非單一原因所致。相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「好處由在場者移轉給缺席者」「政策是指標而非原因」與「工作量落在缺席會員身上」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP385｜一位訪客說她不會加入——理由是太多人在滑手機

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BNI PODCAST ‧ EP 385

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡最有力的內容，不是主講人的論點，而是主持人講的一件真實發生的事。

而那件事是這樣的

而 Priscilla 說：

「我們分會來了一位訪客。她事後說，她不會加入我們這個團體，因為有太多人在用手機。」

而分會的反應是：

「我們開了一個小會，幹部團隊決定，這裡要變成一個沒有手機的環境。」

而結果是：「從那之後，大家幾乎都遵守了……我覺得我們的會議因此改善了不少。」

而她也很誠實地講了自己的狀況：

「我個人如果手機不在旁邊，我會覺得很不安。我變得這麼依賴手機，其實滿誇張的。」

而她還講了一個場景：週末的家庭聚餐，晚餐結束後客廳裡大約十個人，而她數了一下，有五六個在看手機。

機制拆解：而那位訪客的判斷，我認為是對的

而多數人會把這件事讀成禮貌問題。

而我認為那位訪客做的其實是一個很理性的評估。

而請站在她的位置想一次。

而她正在考慮一個要投入每週一個早上、一年上百個小時的承諾（這筆帳我在 Ep407 算過）。

而她唯一能用來判斷的資訊，就是那九十分鐘裡看到的東西。

而她看到的是：連坐在裡面的人自己，都不覺得這段時間值得專心。

而如果連會員都不專心，那她要怎麼相信這些人會在會後把她的需求放在心上？

而換句話說：滑手機這件事，洩漏的不是禮貌，是這個分會對這件事的真實評價。

而這是一個成本很高的訊號，因為它不需要任何人開口——它是在訪客走進來的前十分鐘就完成的判斷。

而我認為每一位幹部都應該把這件事換算一次：

一位沒有入會的訪客，加上他本來會帶進來的引薦，那個數字通常比大家想的大。

而他還講了另一個層面，我認為更少人注意到

而 Misner 講的不只是會議現場，他也講了會後坐在電腦前的那段時間。

而他的描述很精準：

「我們多數人在工作時，通知都是開著的。……它們在響、在叫、在吹哨子，通知從螢幕上飛過去：『看我。』『有人轉推了你。』『有人想加你好友。』」

而他指出了那個具體的後果：

「它們讓你很容易忘記你剛剛跟誰跟進過。你最後會把同一封跟進信寄兩次，或者忘記某些人。」

而我認為這一段比會議現場那一段更值得注意，理由是它比較隱形。

而在會議上滑手機，至少別人看得到。

而在跟進的時候分心，沒有人看得到——而它直接損害的是那些你已經付出時間認識的人。

而《執行長日記》裡有一句話很不留情：「你的專注力簡直跟金魚沒兩樣！」（P176）

而《更快樂的選擇》裡給的解方比較實在：「只專注於做一件事」（P125）。

而 Misner 對「多工」的評價也值得記下來：

「過去幾年有很多關於多工的研究，而它並不是真的。人沒有辦法真的多工。你做的其實是給出部分的注意力。」

（而補充說明：在認知心理學上，比較準確的說法是工作切換有其成本——切換本身會耗損時間與正確率，尤其在需要思考的任務上。）

而要怎麼實施，才不會實施兩週就沒了

而我想給幾個具體的做法，因為「大家自律一點」這種決議通常撐不過三週。

①要由幹部統一決定，不能靠個人。

而理由我在 Ep425 講過：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險。

②一定要設計例外，而且要公開講。

而這一點是我認為最容易被忽略、也最常導致制度失敗的一項。

而房間裡一定會有這樣的人：值班的醫護、家裡有長輩或幼兒的人、公司正在處理急件的老闆。

而如果規則沒有給他們一個正當的出口，他們就會偷偷違反——而一旦有人可以偷偷違反，這條規則就死了。

而我的建議很簡單：「今天誰有需要待命，開會前講一聲，坐靠門的位置。」

而這樣做的效果是：例外變成公開的、有限的，而不是每個人都在偷看。

③指定一個人負責拍照。

而這一點在台灣特別必要，我下一段講。

放回台灣：而我們的手機是有正當任務的

而我要指出一個台灣分會的現實：在我們這裡，手機在會議上是有工作要做的。

而具體來說：拍照、發群組、記錄引薦、加新朋友的 LINE、當天的活動公告。

而這代表「全面禁止」在台灣是行不通的——它會在第三週被大家默默放棄。

而我建議的版本是把任務集中，而不是全面禁止：

①指定一位夥伴當天負責所有的拍照與記錄。

而其他人就沒有理由拿手機了。而照片的品質通常還會變好。

②加 LINE 統一放在會議結束之後。

而這件事本來就不該在別人講話的時候做。

③而關於拍照，我要提醒一件很多分會沒注意到的事。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料應有特定目的與合法依據。

而具體的建議是：不要拍到簽到表上的姓名與電話、不要把訪客的照片未經同意公開發布、而如果要發到公開的社群，先問一句。

而這一點對訪客特別重要：一位還在觀望的人，如果發現自己的照片已經出現在別人的粉專上，他多半不會再來第二次。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的事。

而我在診所裡開會的時候，手機一律放在門口的籃子裡，而那個規定是我自己先做的。

而我發現的效果，跟 Priscilla 講的一樣：不是會議變得比較有效率，而是大家開始把話講完。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，我覺得可以當成這件事的目標：「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239）。

她說她不會加入我們，因為有太多人在用手機。

收束

而 Misner 在最後提到有人把低頭滑手機的姿勢叫做「祈禱頸」。

而這一集真正的重點，我認為是那位訪客。

而她沒有抱怨、沒有給建議，她只是不來了——而那才是這件事真正的代價。

本週行動

①指定一位拍照與記錄的人：其他人就沒有理由拿手機。②公開設計例外：「今天誰要待命，開會前講一聲，坐靠門」——沒有例外的規則會死。③拍照前先看一眼：有沒有拍到簽到表？訪客同意了嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 385《Continuous Partial Attention》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 425、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客案例為主持人所分享之個案；本文對其判斷之解讀、以及關於例外機制與任務集中之建議，均為改寫者之觀點。關於「多工」之說明，較準確的表述為工作切換具有時間與正確率上的成本，本文為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於個人資料蒐集與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。會議規範各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP384｜三十年來，他只有一位員工是從人事廣告來的——而其他全部來自引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 384

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是招募。而 Misner 順口講了一個數字，我認為它比整集的架構更值得記住。

而那個數字是這樣的

而他說：

「我可以告訴你，經營 BNI 三十年來——三十年——我只有一位員工是從廣告來的。」

而他還補了一句：那唯一的一位，還是透過一所學校的職涯中心刊登的。

而其餘的全部來自引薦。

而他對這件事的評語是：

「我覺得很有意思的是——在 BNI 我們教的是人脈與引薦的流程，但很多會員並沒有用引薦的方式去找員工。我一直很納悶。」

而來賓 Steve Suggs 給了一個名字：「招募引薦網絡」。

而他的理由很實際：

「很多高素質的人不見得會在網路上放履歷。他們可能連履歷都還沒做好，但他們對另一個職涯是有興趣的。」

而他點出了那個關鍵的差別：

「你要找的不是『正在找工作的人』，而是那些『可能會考慮轉換的人』。」

而他給的五個特質

①品格。——「誠實、有工作倫理、對別人有真誠的關心……最後，願意為自己行為的結果承擔責任。」

②態度。——他分成兩種：對自己在那個職務上的形象是正面的；以及對那個產業有熱情。

③動機。——「想要在自己做的事情上成為最好的」以及「想要過那個職務所能賺到的收入水準的生活」。

④人格特質。

⑤技能與職能。

而他對這五項的關係，做了一個很強的主張：

「品格、態度、動機、人格這四個面向，其實可以預測第五個面向。如果前面四項到位，這個人就有能力精通那個職務所需要的技能。」

而《底層邏輯2》裡引的微軟那句話，講的是同一件事：

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108）

而書裡另一句給了理由：「與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

機制拆解：而我對那個排序有一個很認真的保留

而「先看態度、技能可以訓練」是一句很好聽的話，而我也大致同意它的方向。

而我要指出兩個實務上的問題。

①「品格」和「態度」剛好是最容易被好感度污染的兩項。

而我們判斷一個人有沒有誠意、態度好不好，靠的是短時間的印象。

而那個印象受什麼影響？談吐、外表、跟我們的相似度。

而結果就是：「我們用態度選人」在實務上，經常等於「我們選了跟我們像的人」。

而這一點在台灣還有法律上的意義（我在 Ep412 寫過《就業服務法》第五條關於就業歧視的規定）。

②而「四項可以預測第五項」這個主張，比研究文獻支持的還要強。

而在人事甄選的研究裡，一般認為預測力較高的是結構化面談、工作樣本測驗與一般認知能力測驗；而人格特質量表的預測力，通常被認為低於前面幾項。

而 Steve 說「人格這一項我們有科學站在我們這邊」，而我認為那句話講得太滿了（相關討論見 Ep412）。

而我要公平地說：他在同一段裡給的另一個建議是完全正確的，而且是整集最有價值的方法。

而那句話是：

「確保你的面談問題是綁在行為特質上的。」

而他也給了範例：「如果我們要找誠實，我們可以去探究這個人的誠實、或者他的工作倫理是從哪裡來的。」

而這正是結構化面談的核心：問過去實際發生的行為，而不是問未來的假設。

而我認為台灣的小公司最該做的兩件事

而多數台灣的中小企業在用人上，其實只做了一件事：聊天式的面談。

而我建議兩個成本很低、但效果差很多的改變。

①把面談結構化。

而具體做法只有三步：

（a）事先寫好五到八個問題，每一位應徵者都問同樣的問題、同樣的順序。

（b）問過去，不要問假設。——不要問「如果客人生氣你會怎麼辦」，要問「請講一次你實際遇到客人生氣的經驗，你當時做了什麼、結果如何」。

（c）當場打分數，不要等面談全部結束才憑印象排。

②做一段付費的實作。

而這是我自己覺得最有用的一項。

而以我的診所為例：我不會只靠面談決定櫃檯人員，我會請她實際處理一段預約情境。

而三十分鐘的實作，比三十分鐘的問答告訴我的事情多得多。

而這裡有一個台灣的實務重點必須講清楚：如果實作已經構成勞務提供，就應該給付報酬。

而請人「試做一天」而不給錢，在法遵上是有風險的，在人情上也會讓好的人才直接離開。

放回台灣：而關於試用期，有一個很多老闆的誤解

而我想更正一個我在商會裡聽過非常多次的說法：

「試用期內可以隨時請他走，沒關係。」

而這個說法並不正確。

而現行《勞動基準法》並沒有關於「試用期」的專門規定；而終止勞動契約，仍應符合勞基法所定之事由，並依規定辦理預告與資遣費等事項。

而換句話說：「試用期」不是一個可以免除法定義務的空間。

而這件事對用人的意義很直接：

既然事後很難處理，那事前就更值得花力氣。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。）

而回到這一集最好的那個建議：用引薦找人。

而 Misner 在最後補的那一句，我認為是整集的重點：

「如果你是透過人脈而不是廣告，那就有一個人可以告訴你這個人的這些特質。」

而在台灣做這件事，我有兩個具體的建議：

①在分會裡固定講你在找什麼樣的人。

而多數人只在週報裡講「我在找什麼樣的客戶」，而很少人講「我在找什麼樣的同事」。

而後者對夥伴來說其實更好幫——因為每個人身邊都有正在考慮換工作的親友。

②而要問對問題。

而不要問「你認不認識想找工作的人」，要問「你認不認識做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。

而這兩句話問出來的人，完全不是同一批。

而 Steve 講的那句話正是這個意思：「你要找的不是正在找工作的人。」

而杜拉克那句話可以放在最後：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。

三十年來，我只有一位員工是從廣告來的。

收束

而這一集最值得帶走的是那個轉念：徵才不是一個活動，它是一條要長期經營的引薦線。

而我要補的是方法：把面談結構化、加一段付費的實作——而不要只靠對態度的直覺。

本週行動

①在週報裡講一次你要找什麼樣的同事：問法是「做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。②寫下五到八題固定的面談題：問過去發生過的事，當場打分數。③加一段付費實作：三十分鐘的實作，勝過三十分鐘的問答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 384《The 5 Most Important Hiring Traits》（來賓：Steve Suggs；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為相關主題之作者與服務提供者，此背景資訊提供讀者參考。文中關於人事甄選各項工具預測力之說明，係該領域研究文獻之一般性歸納，為通俗說明而非嚴謹之學術陳述；本文對節目中「四項可預測第五項」之保留為改寫者之觀點。文中關於就業歧視與就業隱私（《就業服務法》）、實作報酬、以及試用期與勞動契約終止（《勞動基準法》相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP383｜「兩千五百九十六萬」——而這個數字你要看清楚它的單位是什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 383

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Dan Romero 是一位理財顧問。而他分享了一個很大的數字，也分享了三個我認為非常值得學的做法。而我想把這兩件事分開處理。

而先講那三個做法，因為它們才是重點

①他先給，而且給了很久才拿到第一筆。

而他講得非常誠實：

「不會有人才認識我一天，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們真的需要信任你。」

而他說：「我大概花了一年，才拿到第一個目標客群的引薦，因為人們需要時間建立那個信任。」

而他在那一年裡做的事是：

「與其在意我拿到多少引薦和生意，我從一開始就用『我給出了什麼』來衡量自己成不成功。」

而他也提到一個很重要的自我約束：「我必須確定我介紹出去的人是真的做得好。我不能介紹一個做不好的人。」

②他親自引薦了二十幾位會員進來。

而他的理由很實際：「如果是我引薦進來的，我有親身的經驗。……而那也讓我可以少花很多時間去認識這位會員好不好。」

③而他長期擔任幹部——而他給的理由，是這一集最好的一段。

而他是這樣說的：

「你可能不會找我當你的理財顧問。但如果我接下一個小小的角色——教育幹事、主席、成長與留任——而我說到做到、而且做對了，我就是在強化我想傳達的那個品牌。」

而接下來這一句，我認為值得每位會員抄下來：

「所以當那個三百萬美元的退休金計畫的機會出現時，你會完全有信心我做得到——因為你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。」

機制拆解：而那句話為什麼這麼有力

而我想把他講的那件事講得更清楚一點。

而在分會裡有一個結構性的問題：大家看不到你的專業。

而沒有人看得到我怎麼做諮詢、怎麼處理客訴、怎麼帶團隊。

而大家只能看到我講話。

而擔任幹部改變了這件事：它給了別人一個真實的、可以觀察的工作樣本。

而它讓人看得到的東西非常具體：你有沒有準時？你答應的事有沒有做完？出狀況的時候你怎麼處理？

而這些剛好就是別人在決定「要不要把重要的客戶交給你」時，真正在意的事。

而這也解釋了一個常見的現象：為什麼幹部拿到的引薦通常比較多。

而那不是職位帶來的特權，那是因為他們被看見的資料量比別人多。

而現在講那個數字，而我必須講得很清楚

而 Dan 說：

「到今天為止，精確到個位數，我們從分會的引薦、介紹、或那些引薦再帶來的引薦，管理了 25,963,639 美元。」

而我先給他一個肯定：能記錄到個位數，代表他真的在追蹤（這件事我在 Ep413 講過它的價值）。

而現在講那個必須被講清楚的事：

那是「管理的資產規模」，不是他的收入。

而這兩件事差非常多。

而理財顧問的收入，通常是資產規模的一個小比例。

而我不知道他實際的收費結構，但用業界常見的量級來示意：如果年費率是資產的百分之一，那兩千六百萬美元對應的是每年二十六萬美元左右的營業收入。

而二十六萬美元是一個很好的成績，而它跟兩千六百萬美元不是同一個數量級。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這種錯誤：

「預算（支出）和營收（收入），是不同維度的數字。」（P064）

而至於那個「六百五十到七百年的會費」：

而 Dan 自己在講之前先說了：「不要引用我這句話。」——而 Misner 笑著提醒他：「你知道我們正在錄音吧。」

而我想指出這個算法的問題：它是拿一個累積多年的毛數字，去除以一年的會費。

而任何一家賺錢的公司，用這種方式計算，都會得到一個看起來很荒謬的比值。

而它不是一個有意義的報酬率（相關的討論我在 Ep407 寫過）。

而我要再說一次：我沒有質疑他的誠信。

而他明顯是一位認真、而且會記帳的專業人士。我的問題是在於這個數字被讀的方式。

而 Misner 順口講的那個統計，反而更有用

而他說：

「一般來說，大約十五人的分會，一個月會傳遞大約五十個引薦。三十人的分會，一個月會傳遞一百五十個。」

而請注意這個比例：人數變成兩倍，引薦變成三倍。

而這跟我在 Ep469 討論過的連結數邏輯是一致的：引薦來自人與人之間的配對，而配對的數量成長得比人數快。

而這也解釋了 Dan 的第二個做法為什麼有效：他引薦二十幾個人進來，不只是幫分會，那件事直接放大了他自己的機會。

（必要的但書：這個比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。）

放回台灣：而這一集的免責聲明，本身就是一堂課

而我要指出一件很有意思的事。

而這一集的節目頁面上，附了一長串的法遵免責聲明——包括執業證號、所屬機構、以及「本站資訊不構成任何有價證券之要約或招攬」等字句。

而那段文字的存在本身就說明了一件事：在受規範的行業裡，公開談論自己的業績，是一件需要處理的事。

而在台灣，這件事同樣受規範。

而具體來說：證券投資顧問、投信與保險等業別，其業務招攬與廣告內容受《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則規範；而依《公平交易法》，任何事業之表示亦不得為虛偽不實或引人錯誤。

而我想給幹部三個很實際的提醒：

①金融、保險、投資業的夥伴上台分享績效時，請先確認他所屬機構的規範。

而這不是刁難，而是保護他——因為出事的是他，不是分會。

②不要把個別會員的成果，寫進對外招募的文宣裡。

而個案不是典型結果（這一點我在 Ep441、Ep407 都寫過）。

③而在分會內部登記成交金額時，注意單位的一致性。

而房仲登記佣金、理財顧問登記什麼？如果一個人登記的是管理資產規模，那整張統計表就沒有意義了（見 Ep413）。

而以我這一行為例，我完全不能講成果：依《醫療法》相關規範，我不能以個案的成效作為宣傳。

而說實話，這幾年下來我發現這個限制對我是好的——因為我只能靠 Dan 講的那三件事：先給、慎選引薦、以及把幹部的工作做好。

（以上僅為原則性提醒，非法律、稅務或投資建議。）

你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。

收束

而這一集的標題叫做「你自己算一算」。

而我的建議是：真的去算，而且要看清楚單位。

而至於那三個做法——先給、慎選你帶進來的人、把幹部的工作做好——那三件事不需要任何數字來證明，而且每一個人都做得到。

本週行動

①接一個幹部的角色：那是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。②看到大數字先問單位：那是營收、毛利、還是管理規模？③幹部請先確認合規：受規範行業的夥伴分享績效前，先確認他機構的規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 383《”You Do the Math”（經典重播）》（原始集數 Ep 198；來賓：Dan Romero；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 407、Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：文中所述之金額為來賓自述之「管理資產規模」，並非其收入；文中以百分之一費率所做之換算僅為說明兩者量級差異之示意，並非來賓之實際收費結構。「六百五十至七百年會費」為來賓現場之粗略估計，來賓於陳述時亦表示不宜引用。上述數字均屬個案，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。本文非投資建議，亦不構成任何金融商品之要約或招攬。文中所引之分會人數與引薦數比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。文中關於金融、保險業之招攬與廣告規範（《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則）、不實廣告（《公平交易法》）及醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。