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EP398｜他說「這種事不會發生」——而它正在教室後排發生

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BNI PODCAST ‧ EP 398

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

口碑行銷一直都在運作——這是好消息也是壞消息，因為它不一定站在你這邊。而這集要問的問題只有一句：大家正在談你，而你在那場對話裡嗎？

那位教授說「這不是討論課」

Misner 引了一個他朋友 Dave Goetz 寫過的案例，而這個場景到今天還是成立的。

一位教授在大學教一門研究所的課。而研究所的課通常互動性很高——「碩士班的學生已經在職場上了，他們有專業，這也是為什麼他們更能討論、更會互動。」

但這位教授宣布：「聽著，我有必須講完的內容。這不是討論課。我就是要講授。」

而學生們做了什麼？

「他們開了一個即時訊息板。而在教授講課的同時，他們全部在線上互相討論這傢伙有多蠢。」

Misner 那句總結，是整集的核心：

「所以當他在台上一直講、一直講的時候——他說不可能發生的那件事，正在發生。而他完全不知道。」

故事還有後半段，而且更有意思。其中一位學生後來說：「我們可以每週坐在這裡幹譙教授，那確實很好玩，但我們並沒有完成我們該完成的事。」

於是他們改成在那個訊息板上真的討論起課程主題——而教授從頭到尾完全不在那場對話裡。

Misner 的註解很誠實：「雖然對這些學生來說結果算是正面的，但那是因為他們自己的品格，才讓它維持在正面——而不是真的走偏。」

「WHAM 因素」：不滿的人比滿意的人更會講

而這集的前提，Misner 引的是白宮消費者事務辦公室的研究：

「負面口碑真的很有腳。一個不滿意的客戶，平均會告訴多十倍的人。」

而他替這個現象取了名字：

「我稱它為 WHAM 因素——人們在對你的生意生氣的時候，比他們滿意的時候更可能去談論它。」

他也講了一句很惆悵的話：「如果反過來會有多好——滿意的人談你的生意，談得跟不滿意的人一樣多。但一般來說，那不會發生。」

而 Priscilla 當場提供了一個活生生的樣本：她前一週遇到一位素未謀面的女士，對方立刻激動地講起自己帶狗去美容，店家完全沒聽她講的要求，把狗的毛給毀了。

她的形容是：「她講得非常激動，一直說絕對不要去那家、也不要叫任何人去。我當下就想——哇。」

而 Misner 補了一個很重要的區分：「我們在 BNI 裡看到的狀況有點不一樣，因為我們是一個非常結構化的方案，會刻意去正面地談論彼此。BNI 某種程度上是一個為了產生口碑而設計的人工結構。」

換句話說：分會之所以有價值，正是因為它逆轉了現實世界的預設值。

一則負評怎麼變成背書

這集最值得學的，是 Misner 親身處理的一次。

有位非會員在網路上砲轟某個 BNI 分會，理由是他被邀約的方式讓他很不舒服，而那個分會確實處理得不太對。

而 Misner 看到之後，親自在那篇文章下面回覆：

「嘿，我真的很抱歉你被那樣對待。那不是我們該有的做法，我們會對這個分會做一些引導與再訓練。我只是想讓你知道，那不是我們一般的做事方式，我為你的經驗道歉。」

而結果是：

「你真該看看這位女士下一篇寫了什麼。下一篇是——『這才是一間企業處理客訴該有的樣子，做得太好了。』」

這個轉折在客訴研究裡是有名字的。《客訴管理》裡的說法是：一次被好好處理的抱怨，「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而那本書也點出了時機的重要：「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」（P121）。——Misner 那則回覆之所以有效，很大一部分在於它來得夠早，而且第一句就是道歉，不是解釋。

機制拆解：什麼時候該現身，什麼時候該放著

但這裡必須誠實處理一個反面意見，因為它同樣有道理。

日本律師島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的主張，幾乎和 Misner 相反：「網路的負評，大可置之不理」（P177）。

兩邊都對，因為他們講的是不同的東西。

Misner 回覆的那則，是「一個具體的人、一次具體的經驗、一個確實有錯的環節」。那種負評有明確的對象、可以被修復，而且對方在意的是被理解。

而島田講的，是那種以攻擊為目的、沒有具體訴求、回應只會延長戰線的。那種留言的作者要的不是解決，是反應本身。

所以判準不是「要不要回」，而是：這則負評裡有沒有一件我們真的可以修的事？有，就現身、道歉、講出你會怎麼改；沒有，就讓它待在那裡。

而 Misner 那句「本人現身」之所以是關鍵，還有另一個原因。他特別警告了一個做法：

「話題行銷裡最大的禁忌之一，就是假裝自己是別人。我絕對不會建議那樣做。你進去，就說你是誰。」

這一條在今天比 2009 年更重要。因為在一個充滿假帳號與代操回覆的環境裡，「創辦人本人用真名回覆」本身就變成了一個極稀有的訊號。那位女士下一篇文章的重點，其實不是他道歉了，是他親自來了。

2009 年的做法，2026 年的對應

這集原始播出於 2009 年，所以工具的部分需要翻譯一次。

Misner 當年的建議是設定搜尋引擎快訊——把自己的名字、公司名、書名、以及幾個他想追蹤的關鍵詞（例如「商務人脈」）都設進去，每天收一次摘要。

而他用它做的事很簡單：「有人在文章或部落格提到我、我的書、或 BNI，我就會給對方留一句話：『嘿，謝謝你在文章裡提到我。』而他們總是非常震驚——我居然知道。」

那個核心動作到今天完全沒有過時，只是要換成現在的入口：

對台灣的實體店家來說，最重要的是 Google 商家評論——它有通知、可以公開回覆，而且它是絕大多數客人決定要不要來之前唯一會看的東西。

其次是社群平台上的提及與標註，以及 Dcard、PTT、各種地方社團這類「不會標註你、但正在討論你」的地方。而後者才是最接近那位教授處境的場域——大家在談，而你不在。

工具會換，但那個問題不會：你有沒有一個固定的動作，去知道別人在說什麼？而多數人的答案是——沒有，都是別人告訴我才知道。

在台灣，最貴的沉默通常發生在私訊

台灣的口碑結構和美國有一個很大的差異：我們的負面口碑，多數不會出現在公開評論裡，而是走進了群組和私訊。

因為公開留負評，在台灣的社交壓力下成本很高——會被認為在找麻煩、可能被認出來、甚至還要面對熟人。所以真正的不滿，通常是在幾個朋友的群組裡講一次，然後那家店就從那五個人的名單裡消失了。

這造成一個很危險的錯覺：評論看起來都不錯，但回頭客在減少。

我在診所端最有感的一次，是意識到「客訴數字很低」不等於「大家滿意」。真正會當面說出不滿的客人是極少數，而他們其實是最珍貴的——因為那是唯一一種你有機會修復的不滿。

而我們後來調整的做法也很簡單：把「有沒有客訴」改成主動問一句「這次有沒有哪裡覺得不太順」。不是等抱怨上門，而是替那句抱怨開一扇門——因為它如果不從這扇門出來，就會從群組出去。

而在分會裡，同一件事的版本是：那位覺得引薦品質不好、或覺得會議太長的夥伴，他不會在會議上舉手。他會在停車場講一次，然後某一天說他最近比較忙。

本週行動

①本週設定一個固定的「別人在說什麼」的動作：Google 商家評論通知、社群標註、或每月一次自己搜尋一次店名。重點是固定，不是完整。②看到具體的抱怨就本人現身：用真名、先道歉、講出你會怎麼改。判準是「這裡面有沒有我真的能修的東西」——有就回，沒有就放著。③主動替不滿開一扇門：把「有沒有問題」改成「這次哪裡覺得不太順」。沒從這扇門出來的，都會從群組出去。

收束

那位教授最可惜的地方，不是被學生在底下罵。

是後來學生們真的開始認真討論課程內容了——而全班唯一沒有參與那場學術討論的人，是那位教授。

Misner 的結論很平實：「不管你是線上還是面對面經營人脈，那場對話都會發生，有你沒你都一樣。而如果你不參與，你就完全沒有主導權。」

他也很小心地補了一句：「我不想說『控制』，因為你其實控制不了別人說什麼。」

而這正是重點。你要的從來不是控制那場對話，你要的只是在場。

他說不可能發生的那件事，正在教室後排發生。而他完全不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 398《People Are Talking about You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 124 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 9 月 30 日；節目主題出自 Misner《Truth or Delusion?》一書，「不滿意的客戶會多告訴十倍的人」引自白宮消費者事務辦公室之研究，教授的案例引自 Dave Goetz 之文章。原節目提及之搜尋引擎快訊等工具已隨時代更迭，文中已改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自《客訴管理》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP397｜有人建議他教會員銷售——而他拒絕了

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BNI PODCAST ‧ EP 397

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

願景和使命這兩個詞，多數人講得出來、卻分不清楚。而這集不只把它們分清楚了——它還示範了使命真正的功能：不是拿來激勵人的，是拿來拒絕好提議的。

先分清楚：北極星，和輪胎落地的地方

Misner 說這集的起因，是一位國家董事請他跟會員談談 BNI 的願景與使命。而他發現一件事：「對某些人來說，願景宣言和使命宣言之間是有點混淆的。」

他給的定義相當清楚。

願景宣言：「它定義的是『最理想的未來狀態』。這是我們想要去的地方，總有一天我們會在那裡。」

而他補的這一句是關鍵：「在很多情況下，一個願景宣言甚至不可能被完全達成。那是這個組織所嚮往要成為的樣子。」

他用的比喻是：「一個好的形容方式是——它的功能像北極星。這是我們這家公司想走的方向。」

使命宣言：「它定義的是組織『現在』的狀態、或說目的。它通常回答三個關於這個組織為什麼存在的問題——這個組織做什麼？為誰做？以及它怎麼做？」

而他把兩者的關係講得很好記：「願景是長期的北極星，而使命是比較實際的、輪胎落地的地方——我們要怎麼去完成那個願景。」

「改變世界做生意的方式」是怎麼冒出來的

BNI 的願景只有一句話：「改變世界做生意的方式。」

而它的來源是一段十幾年前的對話，發生在轉化型領導委員會（由《心靈雞湯》作者 Jack Canfield 發起）的一場聚會上。

當時另一位成員 Martin Rout 說 Misner 是一位「轉化型領導者」，而 Misner 的第一反應是否認：

「我不太算是在做轉化這門生意。我在這個組織裡是個思想領袖，但我不做轉化型的訓練。」

Martin 說：「Ivan，你做的事完全就是轉化。」

Misner 追問：「怎麼會？我知道有一些人、很多人因此拿到了生意，那很好。但那怎麼會是轉化？」

Martin 問：「那你在替商業做什麼？」

Misner 說：「我們在改變商業人士做生意的方式。」

Martin 說：「那不就是轉化嗎？」

Misner 的反應是：「哇。我從來沒有這樣想過。」

這段過程值得注意，因為它推翻了一個常見的想像：願景不是在會議室裡腦力激盪出來的，而是有人把你原本就在做的事，用一句你自己沒想到的話講了出來。

「這是我做過最不美國的事」

而 Misner 講了一段他在世界各地常被質疑的話。

人們會跟他說：「BNI 這東西很美國。」

而他的回答是：「我笑了笑說——這是我做過最不美國的一件事。」

對方問怎麼可能。他就反問：

「當你想到美國企業的時候，你會想到協作、合作、貢獻者愈多獲益愈多、我幫你你幫我嗎？」

對方大笑說不會。而他說：

「我們在教人怎麼一起工作、怎麼協作，好讓每個人都能更成功。如果那還不叫改變世界做生意的方式，我不知道什麼才叫。」

Priscilla 接了一句很妙的：「這其實很東方。」

而 Misner 的回應把層次拉高了：「它其實是一個超越文化差異的概念，而我認為它統合了全世界的商業人士。」

這一段對台灣的會員特別有意義。因為我們有時候會覺得這套制度「很洋派」——早起、計時、按流程、要交數字。但制度是形式，而內核那件事——先給、互相成就、把關係做長——恰好是我們最熟悉的東西。

使命真正的用途：用來拒絕好提議

而這集最有價值的一段，是他示範使命怎麼被使用。

BNI 的使命是：「透過一套結構化、正面而專業的引薦行銷方案，協助會員增加他們的生意，並讓他們能與優質的商業專業人士建立長期而有意義的關係。」

而他說常有人這樣建議他：

「Ivan，BNI 這東西真的很好。如果你能教會員怎麼銷售，那會更好。如果他們的業務能力更強，BNI 會是一個好得多的組織。」

而他的第一步是先承認對方是對的：

「很難反駁這個事實——如果人們更會賣，他們確實能更有效地運用那些引薦、把它們轉成成交。」

然後才是那句拒絕：

「我不同意的地方在於——它不在我們的使命裡。我們的使命宣言裡沒有任何一個地方寫著『教人銷售』。」

接著是那句可以裱起來的話：

「當你試圖對所有人做所有的事，你最後會對任何人來說什麼都不是。」

而他把 BNI 的成功直接歸因於此：「我認為我們之所以是世界上最大的引薦行銷組織，原因之一就是——我們對『守住使命』這件事到了狂熱的程度。」

機制拆解：為什麼「多做一點」幾乎總是錯的

那個「教會員銷售」的提議之所以危險，正是因為它聽起來完全合理。

而它的代價不會出現在提議的當下，會出現在三年後：課程要開發、講師要培訓、時間要從既有的議程裡挖出來、會員要多學一套東西。而每一項都會稀釋掉原本那件事。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直白：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而柯維提醒的則是另一個更常見的失敗方式——「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235）。

這兩句合起來，剛好構成一份使命宣言的檢驗標準：一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。

因為使命的價值不在它包含了什麼——那部分通常寫得很漂亮、也很難反對。它的價值在於它「排除」了什麼。而排除的能力，只有在有人提出一個好提議時才會被測試到。

這也解釋了一個現象：使命宣言寫得愈長、愈全面，它就愈沒有用。因為當它涵蓋一切，它就無法拒絕任何事。

在台灣，一人公司更需要這句話

Misner 特別強調了一件事：「我認為每一家企業都該有願景與使命宣言——即使只有一個員工。即使你是唯一的員工。」

而他給的理由很實際：「因為當你成長時，如果你的目標是成長，你才能更有效地讓替你工作的人看見北極星在哪裡、以及到那裡的路線圖。」

這件事在台灣的中小企業裡，通常被跳過——因為它聽起來像大公司的形式主義。

但真正的代價會在成長期出現。台灣中小企業最常見的困境不是接不到案子，而是什麼案子都接。客戶問「這個你們做不做」，答案幾乎永遠是「可以配合」。三年下來，公司會變成一個什麼都做、但沒有一項是別人第一個想到你的地方。

我在診所端也繳過這個學費。療程項目一度愈開愈多，理由每一次都很合理——客人有問、同業有做、廠商有推。而結果是：教育訓練被稀釋、耗材與機器的資金被分散、諮詢時要講的東西變多，反而讓客人更難記得我們到底最擅長什麼。

後來真正有用的，不是排出優先順序，而是先寫下一句「我們是做什麼的」，然後拿它去擋掉那些很合理的提議。

而分會層級也適用。Priscilla 在節目裡提到她的分會有自己的願景宣言、每週會唸一次，而她給的理由很好：「它讓來賓知道我們的目的是什麼。」——那句話真正的聽眾，其實是房間裡最不熟的那個人。

本週行動

①用三個問題寫出你的使命：你做什麼？為誰做？怎麼做？寫成一句話，不要超過兩行。②拿它去擋一個提議：想一個你最近覺得「好像也可以做」的機會，用那句話對照一次。擋不掉，代表你的使命寫得太寬。③不要求一次寫對：Misner 說「這是一個持續進行的工作，二十年前的版本並沒有寫得那麼好」。先寫一個能用的版本，之後再修。

收束

大部分組織不缺使命宣言，缺的是把它拿出來用的時刻。

而使命被使用的那個瞬間，長得並不激勵人心——它通常是一個很好的機會被放掉，而且放掉的理由，在當下聽起來還有點固執。

「如果你能教會員銷售，這會是一個好得多的組織。」這個建議到今天看起來都很有道理。而 Misner 拒絕了它，代價是 BNI 少了一項服務。

換來的是：四十年後，全世界的人提到「引薦」，還是會想到同一個名字。

一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 397《BNI’s Vision and Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。願景宣言之來源為 Misner 與轉化型領導委員會成員 Martin Rout 之對話。節目錄製於 2015 年，文中所述之分會數、會員數等為當時數據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP396｜最無聊的那場派對，是主人一直在講話的那一場

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BNI PODCAST ‧ EP 396

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談領導時，腦中的畫面幾乎都是同一個：有人站出來、解決問題、帶大家往前。而這集提供了另一個原型，它古老得多，也適合分會得多。

「主人是第一個，也是最後一個」

Mark McKergow 是《解決之道》的共同作者，自稱是「一位康復中的物理學家」。而他這集談的是新書裡的概念：主人式領導。

他說這個想法的起點，是十年前有人告訴他一句阿拉伯老諺語：

「主人既是第一個，也是最後一個。」

而他的反應是：「我立刻想到——那不就是領導者嗎？」

他把兩端都拆開來看：

「領導者要第一個到，因為總得有人讓事情開始、總得有人先動、總得有人把場布置好。但主人也是最後一個——主人負責收拾、負責跟每一個人揮手道別。」

而 Misner 立刻把它接到分會：「這對 BNI 來說也是一個很有力的比喻，因為所有好分會裡的主人，都是比所有人更早到、也是最後幾個離開的人之一。」

值得注意的是，這個定義完全沒有提到「能力」。它定義的是位置與時間——你比誰早到、比誰晚走。而這恰好是任何人都做得到、卻很少人願意做的事。

英雄式領導：在危機裡很好用，其他時候很傷人

Mark 提出的對照組是「英雄」，而他也承認那個原型同樣古老。

「英雄也是第一個——英雄跳進來、拯救全場、把所有人的問題都擺平。」

而他的批評很精準：

「但那不是滋養，那不是服務，那不是把別人放在第一位。」

他也給了公平的評價：「英雄式領導在危機型的情境裡可以是好事。但長期來看，我認為主人式領導會是一種更好的方式——去讓人投入、去建立關係。」

這個區分對分會幹部特別重要。因為英雄式領導有一個很誘人的特性：它的效果是立即可見的。會議冷場，主席自己講；引薦數字掉了，主席自己去找；有人沒交作業，主席自己補上。

每一次都解決了問題。而每一次也都告訴大家：不用擔心，有人會處理。

為什麼「投入感」才是那個關鍵字

Mark 給了一個相當強的主張，而它的根據是人資領域的研究：

「我過去十年看到的所有人資研究，都指向『投入感』是那個祕密工具。如果組織裡的人是投入的，那其他所有事情都會運作起來——你所有很棒的策略、很棒的人資政策、很棒的敘事，全部都會有回報。」

而反過來那一句更狠：

「如果你沒有投入的人，那剩下那些東西全部都不會有什麼影響。」

然後他把兩件事接起來：「而在我看來，主人與客人的關係，講的完全就是投入感。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡用一句更直接的話講同一件事：「切膚之痛讓你更投入」（P022）。

而這正是英雄式領導最大的副作用——當一位英雄把所有痛都自己接走，他也順便把所有人的投入感一起拿走了。

前進、後退，然後再前進

而主人式領導的操作方式，Mark 用了一組很好記的動作。

他先拆掉一個新手領導者的幻想：「人們剛開始當領導者時，會希望一切都被組織好。想法是——只要計畫做得夠周全，就不會有意外。」

而他的回應是：「像你我這種混過一陣子的人都知道，在真實生活裡，不管你計畫得多好，永遠都有意外。」

他還特地更正了 Misner 隨口提的莫非定律：「莫非定律講的是事情變糟。但也可能是事情好得出奇、完全順利、或有意外的驚喜。」

而他的比喻很生活：「任何一個喜歡邀人來家裡的主人都知道——有人會把紅酒灑在漂亮的地毯上，或是兩位女士穿了同一件洋裝，有點尷尬。這些小事就是會發生，而身為主人，我們必須回應。」

所以他的結論是：「那是很好的規劃，加上很好的回應的組合。」

而具體的節奏是三拍：

「主人式領導者『向前一步』讓事情發生。他們『向後一步』去看事情進行得怎麼樣、有沒有什麼不幸的意外。然後他們再『向前一步』——去把好的東西加強，把不好的東西處理掉。」

機制拆解：後退不是放手，這是最難的一段

而這集最容易被誤解、也最值得拆的，是那個「向後一步」。

Mark 自己補了一句非常關鍵的但書：「不是抽離，而是持續留意事情的狀況。」

這句話很重要，因為多數人只認識兩種模式：全部自己來，或全部丟出去。而主人式領導要的是第三種——人退開，注意力沒有退開。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句相當刺人的觀察：「授權的觀念其實沒有什麼道理」（P086）。

他的意思不是不該分工，而是「授權」這個詞常被拿來包裝一件事：把自己不想做的事丟出去，然後叫它信任。而那不是後退，那是離場。

真正的後退，成本其實比自己動手更高。因為你得看著一件你能在十分鐘內做完的事，被別人花兩小時做，而且做得沒你好。而那兩小時裡，你必須忍住不出手。

而 Mark 給的判準，是那個關於派對的比喻：

「重點不是主人成為全場的焦點。任何去過『主人是全場焦點』的派對的人，都見識過什麼叫糟糕的待客。」

「當主人霸佔了那個空間，場子就變得很無聊。而主人式領導也一樣——主人式領導者不想霸佔那個空間。他們想在被需要的時候在場，然後退回去。」

請注意「霸佔空間」這個說法。它意味著那個空間的總量是固定的：你多站一點，別人就少站一點。而一個分會的能量從來不是由主席一個人產生的——他的工作是把空間讓出來，讓其他人有地方站。

在台灣，我們的預設值是英雄

台灣的組織文化，對英雄式領導有一種天然的偏好。

我們讚美的是「他一個人扛起來」「沒有他就沒有今天」。而一位事必躬親、什麼都會、隨叫隨到的領導者，在我們的評價體系裡幾乎是滿分。

而它的代價，通常要到交接的時候才會浮現。一個由英雄撐起來的分會，在他任期結束的那個月會明顯掉下來——不是因為下一任不夠好，是因為過去一年裡，其他人沒有練習過任何事。

我在診所端也走過同一段。早期遇到問題我的反應永遠是自己處理——因為那最快、最不會出錯、也最不需要溝通。而結果是同仁遇到狀況的第一反應變成「我先問老闆」，而不是「我先判斷」。

後來改變的關鍵動作只有一個，而它很不舒服：把「我來處理」換成「你覺得該怎麼處理？」，然後真的等他把答案講完。

而 Mark 那個「主人」的比喻，在台灣其實有一個現成的對應——辦桌。好的主人不會坐在主位上講一整晚，他會一桌一桌走過去，介紹這桌的人認識那桌的人，然後退開，讓他們自己聊。

而在分會裡，那個動作有一個具體的名字：來賓招待。Misner 說他之所以第一次聽到這個概念就有共鳴，正是因為 BNI 早就有這個角色。

貢獻者愈多——「一個非常有主人味的哲學」

節目最後，Mark 談到書裡提及 BNI 的那一段，而他對核心價值的詮釋很到位：

「貢獻者愈多、獲益愈多是一個很棒的哲學。它是一個非常有主人味的哲學。」

他強調的是那個順序與時差：「你給是為了拿回來，但那不是一個直接的交易。你必須先給，然後你建立起關係，然後東西才會以各種方式回來。」

而他的連結是：「主人把別人放在第一位。主人事先做好規劃，但客人一到，主人就必須把客人放在第一位。」

他也講了一段對照，語氣少見地嚴厲：「我們在英國和美國看到的，或許是某一個世代的一些企業領導者——他們非常擅長把自己放在第一位、給自己付極高的薪水、與員工完全脫節。這會製造怨恨，而且老實說，它多半建立不出投入感。」

本週行動

①下次會議，刻意早到十五分鐘、最後一個離開：主人式領導的入門不是技巧，是那兩個時間點。②把「我來處理」換成「你覺得該怎麼處理？」：然後忍住不接話。後退比動手貴，但只有後退能長出人。③檢查你有沒有霸佔空間：一場會議裡，你講話的時間佔多少？如果超過三分之一，那個場子的能量正在被你吸走。

收束

英雄和主人的差別，其實不在做了多少事，而在「誰被看見」。

英雄離場時，大家記得的是他救了什麼。而主人離場時，大家記得的是那天晚上他們自己聊得多開心。

後者聽起來像是沒有功勞。但如果你辦過一場成功的聚會就會知道——那種「大家自己就聊起來了」的狀態，從來不是自然發生的。它是有人先到、有人把位子排好、有人在對的時機把兩個人介紹在一起，然後退開。

而那個人，通常是全場唯一沒有玩到的那一個。

主人式領導者不想霸佔那個空間。他們想在被需要的時候在場，然後退回去——不是抽離，而是持續留意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 396《Host Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dr. Mark McKergow，《The Solutions Focus》共同作者、《Host: Six New Roles of Engagement》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「主人既是第一個也是最後一個」為 Mark McKergow 於節目中引述之阿拉伯諺語。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP395｜老師買一套軟體要等九個月——而分會一個星期就能決定

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BNI PODCAST ‧ EP 395

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位老師要替他的電腦教室買軟體，光是申請核准就可能要等九個月。而一個商業社群可以在一個星期內解決它——不是因為比較有愛心，是因為沒有那套流程。

來賓

這一集錄於奧斯汀的家中。來賓是 Beth Misner——BNI 基金會共同創辦人（1998 年成立），也是 Ivan 的太太。

她1986 年就是 BNI 會員，兩人 1988 年開始交往、1989 年結婚。而 Ivan 的形容是：

「那是我拿過最好的一個引薦。」

為什麼一個商業組織要管社區的事

Beth 的回答是這一集的前提：

「你可以擁有一門生意、經營一門生意、讓生意成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度為止。」

而 Ivan 給的是另一個角度：

「身為一個成功的商業人士，我有義務回饋那個我從中汲取的社區。……如果一門生意作為生意是成功而且可持續的，它就能夠為社會服務一個更大的目的。」

Beth：「這不是二選一，對吧？」

值得注意的是，這裡其實有兩個不同的論證，而它們不需要互相取代：

道德論證（Ivan）：我從這個社區得到的，我有義務放一些回去。
務實論證（Beth）：社區不健康，你的生意就有天花板。

而我想小心地補一句，因為 Ep362 已經教過我們一件事：如果你只為了那個回報去做，那個回報就不會來。

所以比較誠實的說法是：務實論證負責讓一個懷疑的生意人願意去第一次；道德論證負責讓他留下來。

而這件事的起點，是理查·布蘭森

Ivan 夫婦一年前在布蘭森的內克島待了一段時間，Ivan 替自己的部落格訪問了他（Beth 擔任攝影）。

他們談的是 B Team（Business Team）：

「企業回饋社區、給予社區，是非常重要的——先想「人」，再想「地球」，第三才想「利潤」。」

而 Beth 說，正是布蘭森的一段話讓 Business Voices 這個想法成形：

「他跟我們聊到：這個星球上有各種社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來把它修好。

他的觀點，以及我們做這件事久了之後的觀點是——我們不想再等公務體系和社會服務機構想出解方了。」

而她給的理由，是一個很精確的比較優勢論證

「我們擁有那些迫切被需要的資源，而我們沒有那一大堆正在讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她舉的例子非常具體：

「我們一直在跟密蘇里州佛格森的一位中學老師談話。他告訴我們：當他為了替他的科技教室買軟體而提出經費申請，那個核准流程可能要花上九個月。

而我們作為一個商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、走進我們的 BNI 分會，然後說：需要的東西是這個，需要它的人是這位。也許我們還可以邀請他來分會講一講。然後我們就可以開始把這些缺口填起來。」

機制拆解：她主張的優勢是「速度」，不是「善良」

這個論證之所以有力，是因為它沒有宣稱商界比較有愛心或比較懂教育。它只宣稱一件事：快。

而她說得沒錯，理由也很清楚：

公部門的採購流程慢，是「設計上」的慢。那些層層審核存在的理由是防弊、是確保納稅人的錢被正當使用——那些保障是正當的。

但那套流程有一個特性：它的時間成本幾乎是固定的，跟金額大小無關。所以一筆一萬元的軟體授權，跟一筆一千萬的工程標案，走的是同一條管線。

而一個商業社群花的是自己的錢，所以不需要那套保障。

於是就出現了那個落差：學校要九個月，分會一個星期。

而這個推論還告訴我們一件很實用的事：這種模式適合什麼、不適合什麼。

適合：小額、具體、指名道姓、現在就要的需求。——「那間教室需要這套軟體」。
不適合：長期的、結構性的、需要穩定財源的事情。——那仍然是制度該做的。

而 Business Voices 做的正好是前者。這不是它的侷限，這是它的定位。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「只要栽培得當，任何孩子都可能成為天才」　P232

艾瑞克森整本書都在推翻「天分決定上限」這個假設，而這句話是他最強的一個主張。而它正好解釋了為什麼「兒童與教育」是回饋槓桿最大的地方——如果一個孩子的上限，是由他得到的栽培決定，而不是由他天生的條件決定，那麼那套等了九個月的軟體，就不是慈善，是在移除一個限制。而這也讓「九個月」這個數字變得更刺眼：那不只是行政的延遲，那是一整個學期的孩子，沒有拿到他們本來可以拿到的東西。而那一屆學生不會重來。

而 BNI 基金會的焦點：兒童與教育

「那個選擇是由顧問委員會做的。BNI 有一個由全世界 BNI 會員組成的委員會，而他們選擇了兒童與教育。」

（又一次——重大方向由會員決定，而不是由創辦人決定。這在 Ep250、Ep215 都出現過。）

而各國會挑自己的重點主題，這一段很有意思：

美國：提高高中畢業率——「我們希望看到美國的畢業率提高 10%。」
日本：「重點很可能會是預防青少年自殺，因為那裡的青少年自殺率非常高。」

這個設計值得注意：總部給的是「兒童與教育」這個大方向，而具體要解決什麼，由當地決定。因為佛格森的老師需要的東西，跟東京需要的東西，不會是同一個。

而怎麼參與

Beth 列出了幾個入口：BusinessVoices.org 網站、BNI Connect 上的 Business Voices 社群、Facebook 專頁，以及每月的焦點網路研討會。

研討會的做法是邀請全國性的組織上線分享（她提到 Boys and Girls Club、Motivating a Teen Spirit、Stand Up America），「讓他們多分享一點他們正在產生的成效、他們看到的結果。」

而她點出重點：「這些組織在你的社區裡很可能也有在運作，因為它們是大型的全國性運動。」

（Ivan 補充：這是全球在做的，不只北美。）

而佛格森那個故事裡，其實藏著一套可複製的流程

把 Beth 講的話拆開，會發現那是一個四步驟的模板：

① 去找出一個具體的需求——跟一所學校、一個機構聊聊，問他們現在卡在什麼東西上。
② 把那個人請到分會來講——Beth 特別提到「也許可以邀請他來分會講一講」。
③ 講出「東西」和「人」——需要什麼、誰需要它。不要講「幫助弱勢」。
④ 填起來。

而第二步其實正是 Ep249 那個翻轉的另一種用法：把不會入會的人帶進來——只是這一次，帶進來的理由不是做生意，是讓大家聽見一個真實的需求。

而第三步的重要性，跟 Ep376 是同一件事：具體的東西才會被行動，抽象的類別不會。「需要幫助的孩子」募不到東西；「三年二班需要六台二手筆電」會。

本週行動

①去問一個具體的問題：找一所學校或機構，問「你們現在卡在哪個東西上？」不要問「你們需要什麼幫助」——後者得到的答案會太大。②挑小的、指名道姓的：一個星期做得完的事，才是這種模式的強項。長期結構性的事情，仍然是制度該做的。③把需求方請進會場：讓他自己講。這比幹部代為轉述有效太多。④選一個在地焦點：總部給方向，具體題目由當地決定——因為每個地方缺的東西不一樣。⑤不要為了曝光而做：Ep362 已經講過了——為了回報而做的，回報不會來。

收束

Beth 說了一句很平實、但份量很重的話：

「我們受夠了等待。等待並沒有在幫忙。」

而這一集真正的價值，不在於它是一個公益倡議——那種東西到處都有。

它的價值在於，它指出了一個大部分商業社群沒有意識到的東西：你們手上有一個很少見的能力，叫做「這禮拜就可以決定」。

而對一個等了九個月的老師來說，那個能力比錢還珍貴。

商業社群的優勢不是比較有愛心，是「這禮拜就可以決定」——而公部門的慢是設計上的慢，因為那套審核花的是別人的錢。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 395《Business Voices》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。BNI 基金會的成立、與理查·布蘭森的 B Team 對談、佛格森老師九個月的例子、美國與日本的焦點主題與參與管道均為節目原文所述；相關計畫請以 BNI 基金會現行資訊為準。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「速度是比較優勢」「適合小額具體需求」與四步驟流程的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP394｜「這件工作，你敢在上面簽名嗎？」——爺爺每天問的那一句

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BNI PODCAST ‧ EP 394

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「做得好，生意自然會來。」這句話我們都相信過。而這集的來賓，出身於一個把這句話奉行到極致的家庭——然後他移民到美國，發現它不管用了。

都柏林那個油漆匠家庭，每天的那一句問話

Brian Buffini 是 Misner 少數會在節目裡直接推薦其課程的講師。而他的背景是這樣的：

「我爸如果在的話，會是一位標準的 BNI 會員。他是都柏林的油漆匠，而我父親總是說：『作品會自己說話。』」

而真正把標準立起來的是他爺爺：

「我們幾個孩子都是在家族的油漆生意裡長大的。而我爺爺算是我們家的『宮城先生』——他帶你、訓練你。」

而爺爺每天會問同一個問題：

「你今天做的這件工，你敢在上面簽你的名字嗎？」

Brian 補的下一句才是重點：

「如果你沒辦法在你做的工上簽名，你就得重做一次——不管客人看不看得到。」

「不管客人看不看得到」這七個字，把整套價值觀說完了。那是一個把品質的裁判權從客人手上收回來、交給自己的做法。

「作品會自己說話」為什麼在他身上失效了

而故事的轉折在他移民之後：

「我移民到美國、進了房地產業，我在等引薦。但我發現——那種等待引薦的節奏，像我爸和我爺爺那樣的方式，對我沒有用。」

請注意他沒有說父輩錯了。他說的是那個節奏對他不管用。——同一套做法，換了產業、換了國家、換了客戶週期，就失效了。

於是：「我必須刻意地去『培育』它。而那就是我在好幾年間發展出一套主動系統的過程。」

而他給了這集最重要的一個定義：

「從『口碑』走到『依引薦工作』的關鍵就在這裡——你有一套系統化的方法，每天刻意地去培育引薦。」

兩者的差別，他也講得很清楚：「很多人做得很好、對客戶服務也很投入，然後偶爾會拿到一個引薦。但你沒辦法指望它——你不知道下一個引薦什麼時候會進來，你無法預測。」

七倍，而且廣告預算更少

而他給的數字相當硬：

「我們教練方案裡的房地產與貸款業人士，他們的收入是全國平均的七倍。」

而下一句才是真正的重點：

「而不是因為他們比較聰明、或工作比較拚。他們通常還是用『更少的廣告預算』做到的。」

他把差異歸給三件事：對名單的系統化方法、建立關係、以及提醒那些人你正在找引薦。

而他自己的公司也是這樣長大的：「我們自己也做了很多年——我們公司靠著從客戶基礎產生引薦，連續十年平均每年成長 49%。」

三個 C，和「有價值的東西」的正確定義

他的系統從整理名單開始，而他對「名單」的定義值得抄下來：

「名單不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係的清單。」

然後是那套架構——三個 C：接觸（Contact）、關心（Care）、社群（Community）。

「你要接觸這些人。你得親自見到他們、打電話給他們、跟他們連結。」

而其中最實用的一段，是他對「有價值的東西」的示範——他用的是反面教材開場：

「一般房仲會寄什麼？印著自己照片的便條紙、球賽賽程表、或是一張肉派食譜卡。」

而他們寄的是：「怎麼提高你的信用分數。怎麼保護自己不被盜用身分。剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你在不動產上的稅負。」

他的形容是：「實務的、可操作的、真的有價值的東西。」

而他也留了輕鬆的版本，這一招很妙：「郵資漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這個設計高明在哪裡？它成本極低，但它證明了一件事——你知道對方最近會遇到什麼小麻煩，而你先替他處理了。而那正是「關心」與「行銷」的分界線。

最後才是那個多數人跳不過去的動作：「然後你有系統地開口向人要引薦。」

「會吵的輪子，一滴油都拿不到」

而他的排序原則，直接推翻了一句大家都聽過的俗諺。

他要求把名單分類、排序，然後：

「我們鼓勵你把更多時間、更多精力、更多心力，花在那些更好的客戶身上——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。」

然後是那句：

「所以不是『會吵的輪子有油』——在這套系統裡，會吵的輪子根本拿不到你任何時間。」

這句話講出了一件很多人心裡明白、但從來不敢執行的事：我們的注意力，長期是被最麻煩的人拿走的。而那些安靜、配合、還一直介紹客人給你的人，反而最少收到你的關心——因為他們不會吵。

他最後補上執行的部分，叫「贏得這一天公式」：每天留兩小時，專門用來培育與經營名單。

而他對這兩小時的定位很精準：「從『閒聊』走到『培育』——我認為這是關鍵的一環。」

機制拆解：為什麼有 35 個引薦的人，才有資格拒絕爛客人

而這集最有價值的一段，是關於「拒絕」的。

Brian 說他做房仲時平均每個月有 35 個引薦。而他很誠實地說：

「當你每個月產生 35 個引薦，你一定會遇到幾顆爛蘋果。」

那種客人他形容得很傳神：「『我要你幾乎免費幫我做這個、我還要那個』——他們很難搞，一直纏著你。」

而他可以說：「你知道嗎，我覺得我們兩個不太合適。」

關鍵是下一句：

「當你手上有一堆案源時，你說得出這句話。當你什麼案源都沒有的時候，這句話很難講。」

他還引了富蘭克林：「『空的錢包很難站直。』我們在銀行帳戶見底、需要錢來吃飯的時候，都會屈服。」

臨公子在《你缺的不是努力》裡把這件事講得更本質：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而這正是整套系統真正的產出。它表面上產出的是引薦數量，實際上產出的是「選擇權」。

因為一個沒有穩定案源的人，他的客戶結構是被動的：誰上門就接誰，於是難搞的客人佔用了他最多的時間，讓他更沒有餘裕去經營好客戶，於是案源更不穩——這是一個會自己加速的迴圈。

劉潤在《底層邏輯1》裡的說法是：「戴上系統思維的眼鏡」（P147）。而 Brian 那兩小時的意義，就是在這個迴圈上硬插進一個外力，把它反轉過來。

在台灣，我們的名單通常只有兩種用法

台灣的服務業其實非常會累積名單——每一家診所、每一間工作室，都有一份龐大的客戶資料。而它的用法通常只有兩種：發促銷，和發節日祝福。

兩種都無效，而且原因相同：它們不是為了這個人發的。群發的優惠訊息，收到的人知道每個人都收到；制式的節日祝福，收到的人知道那是排程發出的。

而 Brian 那二十張郵票的例子之所以厲害，正是因為它不能被群發——你得先知道對方會用到郵票。

我在診所端的體會也是這樣。真正產生回頭與轉介的，從來不是活動訊息，而是那種「我記得你上次說的那件事」的接觸。例如療程後第幾天主動問一句反應如何、或是客人提過要出國，出發前提醒她那段期間該避開什麼。

而 Brian 那個「會吵的輪子拿不到油」的排序，對台灣的醫療與服務業尤其該正視。我們的時間分配長期被少數高需求的客人吃掉，而那些安靜配合、還一直介紹朋友來的客人，一年下來可能只收到兩則群發簡訊。

分會裡也一模一樣：那位每個月穩定給你引薦的夥伴，你多久沒有單獨找他吃過一頓飯了？

本週行動

①把名單排序，挑出前 20 位：標準是「引薦過我」「跟我做過最多生意」「最可能引薦我」。這 20 位才是你要投入時間的對象。②設計一樣「不能群發」的東西：真正對這個人有用的資訊、或一個只有你知道他需要的小東西。標準是——換一個人收到就沒意義。③每天留一段固定時間做這件事：Brian 留兩小時，你可以先從三十分鐘開始。重點是它在行事曆上，不是有空才做。

收束

Brian 的爺爺是對的：一件敢簽名的工作，是所有事情的前提。

但這集講的是那句話的後半段——那是前提，不是方法。

「作品會自己說話」在一個小鎮、一輩子只做同一區、客人與客人天天見面的世界裡，完全成立。而在一個人們流動、選擇太多、沒有人有義務替你傳話的世界裡，它會安靜地失效。

而失效的方式很殘忍：你不會知道。你只會覺得最近生意有點淡，然後更努力地把工作做好。

品質讓你值得被引薦。而系統，才讓你真的被引薦。

當你手上有一堆案源時，你說得出「我們不太合適」這句話。當你什麼案源都沒有的時候，這句話很難講。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 394《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini，Buffini & Company 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 165 的經典重播。「空的錢包很難站直」為 Brian Buffini 於節目中引述富蘭克林之語。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣服務業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP393｜把六件事做一千次，不要把一千件事做六次

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BNI PODCAST ‧ EP 393

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「把六件事做一千次，不要把一千件事做六次。」——三十年前，二十個人在加州一家小咖啡店裡開了第一次會。而 Misner 說，這七件事他在商學院一件都沒學到。

三十年

「三十年前的今年，我把大約二十個人，聚在加州 Arcadia 一家小咖啡店裡，開了 BNI 的第一次會議。今天這個組織在六十個國家有超過七千個分會，會員遠超過十七萬人。」

一位 BNI 董事問他：「你成長的秘訣是什麼？你是怎麼讓你的事業能夠規模化的？」

而他坐下來寫出了七點。他也先說明了一件事：

「我念了十年大學。而我今天要分享的這些，我在學校裡幾乎一樣都沒學到。」

一、設定目標——但要設三層

他自己先自嘲：「第一點大家聽過太多次了，眼睛都要翻到後腦勺了……這是那種簡單、但不容易的事。每個人都在講，但不是每個人都在做。」

「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

而接下來這個做法，是全集最實用的東西：

「你需要設三個層級的目標。

最上面那層是突破目標——這些是達成了會很了不起的數字。如果你打得到，你就在自己的事業裡創下紀錄了。

下一層低一點，是承諾目標，你的標靶。那是你對自己保證『這做得到，我可以達成，我會達成』的那個數字。

第三層是最低的，是你的地板目標。那是地下室。不管怎麼樣，就算一切都出錯、就算人生整個爛掉，我還是要做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打到了標靶、但沒打到那個最高的——如果你達成了承諾目標、但沒達成突破目標——你不會覺得很糟。你會覺得不錯。而如果你達成了地板目標，你至少還是會覺得：好，我有落在區間裡面。」

機制拆解：三層目標解決的是一個誘因問題

Misner 講的是情緒面，而我想把背後的誘因講清楚，因為那才是這個方法真正厲害的地方。

傳統的單一目標只有兩種結果：達成，或沒達成。

而這會產生一個很糟的副作用：你會把目標訂得低到你打得到。因為沒達成的感覺太差，而且要對別人交代。

所以單一目標制，其實在悄悄地壓抑野心。

而三層制把「野心」和「自我評價」拆開了：

突破目標可以訂得非常狂，因為沒打到不算失敗；地板目標是你無論如何要守住的底線；而「成功」的定義變成了「落在區間裡」。

於是你可以同時瞄得很高、又不會因為瞄得高而受罰。

（一個提醒：這個方法唯一的風險是地板悄悄變成真正的目標。判準是——地板應該是「就算諸事不順也會達到」的水準。如果你在一個正常的年份裡也只碰得到地板，那不是你不夠努力，是你的地板訂錯了。）

二、把目標逆向工程

「三個層級都要逆向工程。你訂出十二個月後想到的位置——九個月時你應該在 75%，六個月時 50%，三個月時 25%。」

而下面這一句是關鍵：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字實際上是多少？那才是你該站的位置，這樣你才能很快看出自己是不是在軌道上。……每個月檢查一次進度。」

這個細節很容易被跳過，但它決定了這件事會不會被執行：

一個檢查點，只有在「檢查它不費力」的時候才有用。

「六月要到 50%」需要你先算一次；「六月要有十四位客戶」是你瞄一眼就知道的。而需要計算的檢查點，你不會每個月做。

三、把六件事做一千次，不要把一千件事做六次

「創業者在這件事上真的很有罪。」

「企業犯的一個大錯，是從一個閃亮的新玩具跳到另一個閃亮的新玩具。喔看那個，我們來試試這個。喔，沒用。我試了三個星期，沒用。那來試這個。」

「對我來說，成功來自像一隻叼著骨頭的狗。咬住，然後就是不放。」

而他把 BNI 本身當成證據：

「看看 BNI。我大可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它就是拿幾件事，然後每一週去做。每一個星期，持續地做。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「重複，是從笨拙達到熟練的唯一通路」　P261

這句話補上了 Misner 那句口號背後的數學。任何事情的第一次，你都做得很爛；第一千次，你可能非常好。而問題在於：如果你把一千件事各做六次，你在每一件事上都永遠停在最笨拙的那一段。所以「把一千件事做六次」真正的代價，不是分心——是你從來沒有走到成果會出現的那一段曲線上。而這也重新解釋了那位創業者的挫折：他說「我試了三個星期，沒用」——他測試的其實不是那個方法，是他自己身為新手的執行水準。而那當然沒用。

四、創造一個更大的願景

「這件事永遠不嫌早。如果你是 BNI 會員、如果你是很小的一人公司，永遠不嫌早。而且也永遠不嫌晚。就算你變大了，也要創造一個更大的願景——一個能夠統合你、你的員工、甚至你的客戶的願景。」

而 BNI 的版本就是付出者收穫：「一位說自己從來沒聽過這句話的會員，會是非常罕見的。」他強調要把它「變成組織 DNA 的一部分」。

五、維持個人的投入

「我看到有些人成功了，然後就從個人投入中撤退。他們不再親身參與了。」

而他給了一個很重要的修正——這一點常被誤讀成「不要授權」：

「隨著公司成長，它需要的是不同種類的個人投入。」

（他的玩笑：「我很想拜訪每一個分會，但我需要先有人引薦——我需要有人引薦一家複製人公司。因為如果我每天去一個分會，要走完全部的分會得花二十四年。」）

所以他的做法是：不去每個分會，但去每個區域——一年大約有二十六週在路上。

而他點名了另一個方式：

「另一個讓我保持個人投入的方式，就是這個節目。我讀所有貼上來的留言，我回應很多被提出來的話題。」加上部落格、SuccessNet 與 BNI Connect。

而結論很硬：「如果你是一個不在場的老闆，那會影響到這門生意。」

值得注意的是那個分野：問題不是「授權」，問題是「消失」。形式可以改（從每家店到每個區、從面對面到寫東西），但你必須還在裡面。

六、燃燒的無知，勝過冰凍的知識

「我是第六點的代言人。至少在早年——我希望現在不太是了。但當年我完全就是。」

而他這次把這句口號解釋得完整多了（Ep307 只丟出了那句話）：

「三十年來我學到一件事：我可以教人怎麼做一件事。我可以教他們怎麼經營人脈。

我沒辦法教他們擁有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。而我沒有時間把他們送回媽媽那裡重新養一次。」

而接下來這一句，把整個爭議收乾淨了：

「唯一比『燃燒的無知』更好的，是『燃燒的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。抓緊它。」

所以那句口號從來不是在稱讚無知。它說的是：知識是可以後補的，火不行。而正確的終點是兩個都有。

他給的取捨很直白：

「我寧可要一位真的不太會經營人脈、但很投入的會員，也不要一位說『對啦我知道怎麼做』、但並不投入的會員。」

（這跟 Ep217 的「不會做 vs 不肯做」、以及 Ep242 的「能力 vs 品格」，是同一條軸線。）

七、做你熱愛的事，你就會熱愛你做的事

而他給的意象是：「在火焰裡工作，不要在蠟裡工作。」

蠟是那個不會動的載體；火焰是真正在發生變化的地方。

本週行動

①今年的目標訂三層：突破／承諾／地板。這樣你才敢把上限訂高——因為沒打到不算失敗。②把百分比換成實際數字：不是「六月 50%」，是「六月要有十四位」。要算才知道的檢查點，你不會每個月做。③數一數你手上有幾件事：如果超過六件，你大概正在把一千件事做六次。④三個星期不算測試：那測的是你的新手水準，不是那個方法。⑤檢查你有沒有在「消失」：授權沒問題，不在場有問題。換一種投入方式，但不要換成沒有。

收束

這七點裡面，我認為最值錢的是第三點——而它值錢的地方在於它很無聊。

一個在六十個國家、七千個分會運作的組織，它的核心其實只有幾件事：每週出席、給引薦、做一對一、講六十秒、帶來賓、跟進。

三十年來，這份清單幾乎沒有變過。

而那不是因為他們想不出新東西。是因為他們選擇把這幾件事，做了一千次。

「我試了三個星期，沒用」——他測試的不是那個方法，是他自己身為新手的執行水準。而那當然沒用。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 393《The 7 Things I Learned from Starting a Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年 BNI 三十週年。七個項目、三層目標、逆向工程的百分比、複製人公司的玩笑與「燃燒的知識」均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「單一目標會壓抑野心」「檢查點必須不費力」與「三週測的是新手水準」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP392｜你的名聲不是你建立的，是別人替你建立的

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BNI PODCAST ‧ EP 392

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓是 ACT 的共同創辦人——那個開創了「關係管理軟體」這個類別的人。而他談的不是工具，是三件比工具更前面的事。

第一個 P：個人化——你知道的事，你的對手也知道

Mike Muhney 的第一個主張，起點是一個很現實的觀察：

「在我們今天這個社群媒體無所不在的世界裡，每個人對於他需要了解的對象，掌握的資訊都是差不多的。那並沒有讓我和我的競爭對手區別開來。」

而他把結論講得很直接：

「所以如果我們接近一個人，特別是第一次接觸，帶的是一些『我知道、而我的對手也知道』的東西——我還是沒有讓自己有任何區別。」

那該帶什麼？他的說法是：「你必須越過那一層，試著進入個人的領域。」

而他對「個人」的定義非常精準：

「我指的是去建立一種你可以稱之為情感性的連結。因為情感的連結不只會連上，它還是把那個連結長期黏住的膠。」

他用的形容是：「那一小片與眾人所知不同的資訊——那片會把門打開的資訊。」

這一段在今天比 2015 年更成立。因為現在任何人都能在三分鐘內查到對方的公司、職稱、產業、甚至最近發過什麼貼文。而正因為人人查得到，這些資訊的價值也就趨近於零。

第二個 P：保密——口風其實是一種能力

第二個 P 是 private。而 Mike 把它和信任綁在一起：

「要跟你各種人脈圈裡的人建立可持續、而且更強韌的關係，你必須有信任。而你能擁有那份信任的唯一方式，就是你們開始交換、開始了解彼此的那些資訊，必須被保密、必須貼身收好。」

而他對「為什麼」的解釋，把保密從道德變成了能力：

「因為它展現了一種能力——懂得分寸的能力。而那讓你和那些對所有人都亂講一通的人，有了獨特的不同。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句可以直接接上去的話：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）。

而 Misner 講了一個親身的例子，而且承認對方並非惡意：

「我有一位好朋友，真的是不小心，分享了一些她不該分享的私人的事。她在網路上貼了跟我擁有的某樣東西相關的事——但她分享的是我跟她說過、從來沒有公開過的資訊。她就是沒有想那麼多，就把那些東西貼出去了。」

而他的處理方式，和事後的反省都很值得看：

「我必須打電話給她說：『你到底在想什麼把那些東西放上去？我跟你講的是私事。』她自己也非常懊惱。但這種事真的很容易不小心發生——你必須非常有意識地，不要去分享那些私下被分享給你的東西。」

而 Mike 指出了造成這件事的時代性原因：

「大家會有一種『反正資訊到處都是』的心態——嘿，你的資訊在社群平台上都查得到，那我為什麼不能分享？它本來就在外面了啊。」

他的反駁是：「而我相信在這些更貼近的關係裡，那些細節是更私人的、更該貼身收好的。而在我們今天的文化裡，這兩者之間有一道落差。」

第三個 P：從對方的角度看——「你一直在被打分數」

第三個 P 是 perspective，而 Mike 用一句相當直接的話開場：

「你必須理解——你一直都在被你打交道的那些人打量、評估。」

而接下來這一句，是整集最值得停下來的：

「他們才是真正在建構、並且散播我們所謂『你的名聲』的那些人。」

他把三個 P 串起來的方式也很清楚：「如果你的名聲是那種『缺乏信任、不能被依賴去保守別人私下告訴你的事』，你就會失去那段可持續的關係。」

而 Misner 給的例子非常具體，也很現代：

「我有一些朋友，他們絕對不希望自己的照片出現在社群媒體上。而另一些人完全不在意，貼就貼。所以我學會了在做那種事之前先問——因為如果你就這樣開始貼別人小孩的照片，有時候他們並不喜歡。」

而 Mike 給的原則，適合當成一條規矩：

「你必須理解，在得到明確許可之前，往保守的那一邊出錯，是你的責任——而不是對資訊做出假設。」

Misner 順勢接上了 Tony Alessandra 的白金法則：「黃金法則是『你希望別人怎麼待你，就那樣待人』；而白金法則是——先問、先聊，然後用『他們希望被對待的方式』去對待他們。」

《客訴應對的100條法則》裡的說法是同一件事的另一面：「能夠站在對方的立場思考的能力」（P035）。而它之所以被列為「能力」而不是「態度」，正因為它需要一個動作——去問。

三個加碼的 P：無價、有目的、珍貴

Misner 追問他有沒有額外的 P，而 Mike 給的這三個，其實是他整套人生哲學的根。

他先講了自己的基礎：「我人生的根基、以及當初促成 ACT 被發明出來的原因是——人是重要的。我不管是商業還是個人，我不做那種區分。不論你走在哪一個人脈圈裡，每一個人都重要。」

然後是那三個字：

「關係是『無價的』，而那應該成為一個目標——我能不能把這段關係帶到無價的層次？它們是『有目的的』，如果經營得正確的話，它們本來就該是。而它們是『珍貴的』。」

而他的結論，是給所有沉迷於工具的人的：

「如果你抱持著『關係就是無價、有目的、而且珍貴』的態度，你就拿到了發動引擎的那把鑰匙。」

「我不在乎你用什麼工具、有什麼行事曆、記了什麼筆記。如果你沒有那個正確的態度，那些東西全部都不會有用——態度才是讓它們和諧運作的鑰匙。」

這段話出自一位靠賣關係管理軟體起家的人，格外有份量。

機制拆解：名聲的所有權不在你手上

「他們才是真正在建構你名聲的人」——這句話值得拆開，因為它推翻了一個我們很習慣的想法。

我們談個人品牌時，預設的是名聲可以被「經營」：講對的話、發對的內容、維持對的形象。而 Mike 的說法是：你能做的只是提供素材，組裝和散播的工作全部在別人身上。

而這造成一個很不對稱的結構。

你花很多力氣經營的正面素材，需要別人願意主動轉述才會擴散——而人多半懶得轉述好事。但一次口風不緊、一次擅自轉發，卻幾乎不需要任何推力就會自己傳開，因為那種事本身就有話題性。

所以保密之所以是三個 P 裡最實際的一個，不是因為它最高尚，是因為它是三者中唯一「做錯一次就會被記很久」的。

而柯維那句「創造影響而非名聲」（《與成功有約》P432）剛好補上了另一半：既然名聲的所有權不在你手上，那把注意力放在你能控制的事情上——也就是你對別人實際造成的影響——才是唯一划算的策略。

在台灣，最常見的失守是「截圖」

三個 P 裡，台灣最容易失守的是第二個，而失守的形式很具體：群組訊息的截圖轉傳。

我們的商業社交幾乎全部發生在通訊軟體裡，而截圖是一個成本為零的動作。轉傳的人通常沒有惡意——多半只是想讓第三個人「快速理解狀況」。但那張圖一旦離開原本的群組，就同時失去了語氣、脈絡和當時的關係。

而更麻煩的是台灣的商圈密度。一則轉出去的訊息，往往三天內就會傳回當事人耳裡——而且是以最難堪的版本。

我在處理群組資料時的原則，是不逐字轉貼，一律綜述改寫，而且開頭會說明資料的來源與引述方式。這不只是禮貌問題——因為逐字轉貼會連帶把說話者的語氣、當下的情緒、以及只有在場的人才懂的前提，全部搬到一個沒有那些前提的地方。

在診所端，同一條原則的版本是：客人在診間講的任何事，都不會出現在任何其他對話裡——包含當成正面案例。因為她判斷的不是我們有沒有講壞話，而是「這個人會不會講出去」。

而在分會裡，那個場景是：一位夥伴在一對一時提到公司最近有困難。那句話會不會出現在下一場會議前的閒聊裡，就決定了他下次還會不會跟你講真話。

關於工具：2015 年的答案，今天的做法

節目後半 Mike 介紹了他當時的新產品（一款以「軌道」為架構的關係管理 App，可以把同一個人放進無限多個圈子，並且對整個圈子群發、但每個人收到的是獨立訊息）。

那個產品今天已經不必去找了，但它的設計理念完全沒有過時，而且正好是今天各種 CRM 的核心：

「能夠有效率、流暢地處理數量，但不犧牲個別關係的品質。」

而換算到今天，這件事的做法其實不需要昂貴的系統——一份分了標籤的聯絡人清單、加上一欄「上次聊到什麼」，就已經完成八成。而 Mike 自己也說了，工具不是重點：態度才是鑰匙。

本週行動

①下次見面前，找出一件「只有你知道」的事：不是查得到的職稱與產業，是他上次提過的那件小事。查得到的東西，你的對手也查得到。②訂一條你自己的保密規矩：例如「群組內容一律不截圖轉傳，要講就自己重述」。這是三個 P 裡唯一做錯一次就會被記很久的。③做任何跟別人有關的事之前，先問一句：貼照片、提到對方、公開合作——白金法則的核心不是體貼，是那個「先問」的動作。

收束

這集的三個 P，其實是照著時間順序排的。

個人化，決定關係能不能開始；保密，決定關係能不能持續；而對方的角度，決定關係能走到多深。

而那句「他們才是建構你名聲的人」之所以讓人不太舒服，是因為它拿走了一種控制感。

但換個角度看，它其實是件好事：既然名聲是由那些跟你打過交道的人組裝出來的，那你要做的事情就變得很單純了——把每一次打交道做好。

不需要經營形象。你只需要成為那個他們願意繼續講真話的人。

你一直都在被你打交道的人打分數。而他們才是真正在建構、並且散播你名聲的那些人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 392《The 3 Ps of a Powerful Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Mike Muhney，ACT 軟體共同創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。白金法則出自 Tony Alessandra。本集錄製於 2015 年國際人脈週，節目中介紹之關係管理 App 已隨時代更迭，文中僅保留其設計理念並改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴應對的100條法則》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的原則為改寫者所加，非節目原文。

EP391｜「我哥太忙了，所以他派我來幫他交朋友」

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BNI PODCAST ‧ EP 391

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

市面上教人怎麼經營人脈的書多得是。而 Tim Houston 想做的是相反的一件事：把那些做錯的人記錄下來——包括他自己曾經是的那一個。

一本反過來寫的書

Tim Houston 從 1996 年就是 BNI 會員，後來成為紐約外圍行政區的區域董事。而他寫《世界上最爛的人脈經營者》的動機，來自一個他到處都遇得到的畫面：

「不管我去到哪裡，當時是這樣，今天也還是這樣——有時候你會遇到某些人，你只能搔搔頭想：『這真的算是在經營人脈嗎？他們是怎麼做生意的？他們是怎麼在商場上活下來的？』」

而他發現這不是地方性的現象：「透過分享世界各地 BNI 董事的故事，我們發現這裡面有一個共通性。」

於是他決定換一個方向：「有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從不同的方向來看這件事，讓大家看看『什麼不要做』。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

注意最後那半句。他把自己放進了那份名單裡——而這正是這本書不會變成嘲笑大會的原因。

共同特徵只有一個：僱傭兵心態

Misner 問他，這些人的共同點是什麼。而 Tim 的答案只有一個詞：

「我注意到的共同主題是，這些人有一種我稱之為『僱傭兵心態』的東西。他們去交流活動、去商務團體、去展場——而一切都是關於他們自己。」

而他描述的後果，是一個很殘忍的落差：

「他們不在乎建立關係。他們在過程中把橋一座座燒掉。而他們自己心裡真心以為，自己正在完成某些事情。」

「而現實是，他們只是在礙事，而且流失了大量的信譽。」

他用 VCP 這個架構把損害拆得很清楚：

「他們沒有能見度、或非常有限；他們原本可能有的信譽，被他們做的事或說的話徹底摧毀；然後獲利完全等於零。而他們對這件事沒有任何概念。」

但 Tim 接下來這段話，讓整集從批評變成了教育：

「我認為有一部分的原因是——在某些情況下，他們以為人脈經營就該是這樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手，但我不認為是這樣。」

「人脈經營是一項需要時間累積的技能，需要試誤，需要向其他人和專家學習。」

第一種：外包的人脈經營

Tim 把這些人分成三類：最不受歡迎榜（幾乎在任何場合都會遇到）、環境災難型（只出現在特定場合）、以及線上不法之徒（線上人設與真實行為完全不同的人）。

而他分享的第一個真實案例，叫「外包型」。

2000 年代初，他在一場交流活動上遇到一位男士，自稱是財務顧問。但他沒有名片，而且對自己號稱在賣的服務一無所知。

Tim 特別補了一句讓場面更尷尬的細節：「而那個房間裡，還有另外十五、六位財務顧問。」

他試著問一些關於對方和公司的問題，而對方的處理方式是：「他想把我推給別人，叫我打電話去、直接跟他們拿資訊。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。這次他有名片了——但頭銜完全不一樣。

Tim 說：「我以為你是財務顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。我那時候沒跟你說實話。你看，財務顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定的做法是，派我去參加他的那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 指出這不只是個人現象，大小公司都在做同一件事：

「他們派人去做我所謂的『旋轉門式人脈經營』——這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人。然後就沒有人有機會跟他們建立關係。」

他的結論是一句應該被貼在每一間公司公關部門牆上的話：

「人是跟『人』建立關係的，不見得是跟『公司』。」

第二種：遊牧型——晃了五年，一顆種子都沒種

第二個案例叫「遊蕩者」，同樣是真實故事。

那個人到處參加各個 BNI 分會的會議，心想不用入會也能拿到很多生意。而 Tim 說這個故事從 2000 年開始，一直到 2005 年才收尾。

他的診斷很精準：

「這是一個從一個團體跳到另一個團體、又跳到另一個團體的人。他從來沒有種下任何種子——我應該說，從來沒有扎下任何根。他以為只要出現，就會拿到生意。」

Misner 給了這種人另一個名字：「我稱他們為『遊牧型人脈經營者』——就這樣從一個團體翻到另一個團體。」

而他補的這段觀察很有意思：「有趣的是，這在我 1985 年創立 BNI 時是一個很大的問題。今天已經沒有那時候那麼嚴重了，因為我們一直在教人思考『扎根』這件事。」

機制拆解：他們不是不努力，是把本金一直領出來

這兩種人有一個容易被忽略的共同點：他們其實都很勤勞。

那位替哥哥出席的弟弟真的到場了；那位遊蕩者五年裡跑了不知道多少場會議。如果只算出席次數，他們可能比多數會員都高。

而他們失敗的原因，用複利的語言來講最清楚。

劉潤在《底層邏輯1》裡提醒過一件事：「複利效應不是暴富效應」（P110），而且「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。

人脈的本金，是同一群人對你的重複曝光與逐次驗證。而遊牧型的人每換一個場子，就把累積歸零重來一次——他永遠停留在「早期」，於是永遠只能靠本金，而本金就是他每次出席所花的那幾個小時。

外包型更糟，因為它連本金都存不進去。公司每個月換一個人去，等於每個月都在開一個新帳戶，而每個帳戶都只存了一次就被關掉。

而這解釋了那個看起來很矛盾的現象：他們的投入是真的，但他們的帳戶餘額永遠是零。不是因為錢被花掉了，是因為那些錢從來沒有存進同一個帳戶。

在台灣，這三種人各有本土版本

這集的三種分類，在台灣都找得到對應，而且有些更常見。

外包型的台灣版本，是「派人出席」。老闆自己不去，派業務、派特助、派剛進公司的新人。而那個人往往沒有決策權、不熟悉服務內容、也不會回報——於是那個名額每週都在燃燒，卻沒有任何東西累積下來。

更本土的一種變體是「輪流出席」：這週你去，下週我去，看起來很公平、也照顧到大家的時間。但對其他會員來說，這個位置上永遠坐著一個陌生人。

遊牧型的台灣版本，是同時參加四五個商會但每個都只掛名。名片上頭銜很多、社群很廣，而問題是——每一個圈子裡的人都只認得他的臉，沒有一個圈子的人講得出他到底做什麼、做得好不好。

我在診所端見過同一個模式的異業合作版本。那些找上門說「我們資源很多、認識很多人」的合作提案，成功率極低。而真正促成事情的，永遠是那些已經來往兩三年、我知道他做事什麼風格的人。

而 Tim 那句「人是跟人建立關係的」，在台灣尤其成立。我們的商業信任幾乎完全綁在個人身上——換了窗口，關係就要重談；老闆換人，合作就會鬆動。這件事有它的缺點，但它也意味著：只要你是那個穩定不換的人，你本身就構成了一種稀缺。

收束

Tim 那本書的最後一章叫《從一團糟到一個成功》。而 Misner 特別喜歡這個標題。

因為這集真正的主張不是「不要當那種人」，而是那句更寬容的話：

「沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——但我不認為是這樣。」

這句話值得每一位資深會員記住。那個在會場裡拿著名片到處塞、講了三分鐘還在講自己公司歷史的人，多半不是無禮，是沒有人告訴過他該怎麼做。

而 Tim 自己也曾經在那份名單上。

所以這本書真正的用途，不是拿來對照別人。是拿來確認自己已經離開了哪一頁。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「鏡子象徵著自知的力量」　P111

清崎用鏡子談的是財務上的自我認識，而休斯頓寫這本書時做的正是同一件事——他沒有站在旁邊點評別人，他把自己也列進了那份名單。這一句之所以重要，是因為「什麼不要做」這類清單最大的風險，就是每個人讀的時候都在心裡替別人對號入座。而真正會讓你進步的讀法只有一種：一條一條看過去，誠實承認哪幾條自己犯過。照鏡子不舒服，但那面鏡子是唯一會對你說真話的東西。

本週行動

①檢查你有沒有在外包關係：這個月有哪幾場你本該親自到、卻請人代表的？人是跟人建立關係的，不是跟公司。②算一下你的「同一群人」有多少：你參加的所有場子裡，有幾群人是連續兩年都見得到的？只有那幾群會產生複利，其餘的都只是本金。③這週主動教一個新人一件事：那些做錯的人多半不是無禮，是沒有人教過。而你現在會的東西，也是別人教的。

他從來沒有扎下任何根。他以為只要出現，就會拿到生意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 391《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事，著有《The World’s Worst Networker》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 201 的經典重播。該書共同撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Michelle R. Donovan、Robyn Henderson 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP390｜你發出去的名片愈多，效果愈差

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BNI PODCAST ‧ EP 390

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位讀者問了 Misner 一個看似基本的問題：名片到底什麼時候該給？而他的答案，會讓大部分人重新想一遍自己在交流場合裡做的每一件事。

「名片推銷員」——以及需要報警的那種給法

Misner 先描述了那個大家都遇過的場景：

「你參加過多少次交流活動，被人走過來、直接把名片塞進你手裡、或是你口袋裡？」

而他的形容很幽默：「我覺得那算是一種名片虐待，值得打電話給名片警察。」

他把這種人稱為「名片推銷員」，而診斷是這樣的：

「他們直接來自那種『賣、賣、賣』的訓練學校。所以他們去交流活動，就把名片硬塞給每一個遇到的人。他們把人脈活動當成一次面對面的陌生開發機會。」

而他點出了那個核心的錯覺：

「他們在每一場活動的目標，就是盡可能把名片發完。而他們有一種妄想——以為光是有名片、把它發出去，就會自動讓你成為他們人脈的一部分。」

他也描述了接收端的感受，而這一段值得所有人對照自己：

「站在這種積極兜售名片的接收端，其實非常尷尬。你常常會覺得自己被推銷了，而對方完全沒有考慮你的利益、甚至也沒考慮他自己的利益。」

而他給了一個很生動的比較：「這基本上就是陌生開發的一種形式。差別在於，電話陌生開發的人在線的另一端、離你很遠；而這個人正對著你的臉呼吸、抓著你的手——那是一種你會想避開的處境。」

他的建議只有一句

「除非有人開口跟你要，否則不要給出你的名片。」

而他也知道這句話會嚇到人：「我想大家有時候會對這個說法感到驚訝。」

但他立刻補上了一個很重要的界線——他反對的是主動塞，不是收到別人的名片。

他提到自己寫過一篇文章，講一個人主動遞名片、而對方非常粗魯地說「我不要你的名片」。而 Misner 的評語很明確：

「那是不恰當的。常常有人遞名片給我，我從來不會想到要把名片還給對方說我不要——那太瘋狂了。那是很沒品味、而且我認為很不專業的行為。」

而他真正在推薦的，是一種交換的品質：

「使用名片最好的方式，是進行一段對話，讓對方主動跟你要、或是對你做的事情有興趣。」

他還用了一個很好的形容詞：「如果你主要只把名片給那些開口要的人，你會發現這件事很清爽，甚至有種解放感。」

那如果你想連結，對方卻沒開口？

這是所有人的下一個問題。而 Misner 的解法簡單到有點狡猾：

「如果他們沒跟你要名片，但你真的很想跟他建立連結——那我會跟他要他的名片。」

Priscilla 立刻補上了那個自然的反應：「因為那幾乎是一種本能——『這是我的名片，你有名片嗎？』」

而 Misner 給的示範句更完整：

「我很想要你的名片，我希望之後有機會再聯繫。」或是「這段對話很有意思，我覺得你做的事很有趣，也許我們之後可以再聊。可以跟你要張名片嗎？」

然後他預測了接下來會發生什麼：

「很可能他接著就會跟你要名片。而至少你可以說：『謝謝，我很感謝你的名片。你要不要也拿一張我的？』十次有九次，他們會說好。」

還有更好的第三條路：「你常來這裡嗎？」

但這集最好的建議，其實藏在後面。Misner 說上面那個換名片的做法，他其實把它當成最後手段：

「一般來說我不會那樣做。我會做的，是問他們是不是常來這個團體。」

他的句型是：「你是這個商會的會員嗎？你常來嗎？希望我們之後還會碰到，我很想再見到你。」

然後下一次：「我會去找他們，再開啟一段對話——『很高興又見到你。上次我們聊到你提過某某事⋯⋯』然後接下去。『生意還好嗎？』一段後續的對話。」

而他的結論是這一整集的關鍵句：

「當你跟一個人見過兩、三次面之後，交換名片就比那種『亂噴一通、祈禱有效』的發名片方式，有意義得多。」

機制拆解：為什麼「開口要」比「主動給」有效

這個顛倒過來的做法為什麼會有效？拆開來看有三層。

第一層是互惠。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是——人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。而當你先跟對方要名片，你等於先給了對方一個訊號：我對你有興趣。而互惠的壓力會讓對方自然地想回應——通常就是問你要一張。

第二層是角色的轉換。主動遞名片的人，在那一刻的角色是「賣方」；而主動要名片的人，角色是「有興趣的人」。同樣是想建立連結，兩者在對方腦中被歸的類完全不同。

萊恩・塞爾漢在《一出手就成交》裡的說法很傳神：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。

第三層是關於許可。Misner 在節目裡順帶講了一個他自己的習慣，而這個延伸很有價值：

「我對聽眾講某個主題時，與其說『各位，我看到你們在做這個而不是那個，你們也許可以試試那樣做』——我發現先徵求許可，問一句『你們願意聽幾個建議嗎？』大家會說當然好，然後我的建議就會被以更好的方式接收。」

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句可以放在這裡的話：「我們只能提議，不能強迫他」（P112）。

而名片這件事，其實就是這個原則的實體版本：一張被要求的名片，和一張被塞進口袋的名片，物理上完全相同——差別只在對方有沒有同意收下它。

收到名片，不等於拿到許可

而 Misner 花了一段講一件他顯然被惹惱過很多次的事：

「我發出我的名片時，我大概就知道，有 50% 的機率我會被加進他們的 email 名單，然後開始收到東西。」

而他的反應很直接：

「那是最快讓你跟我建立不了關係的方式——因為你把我加進你的電子報，然後我就退出了。」

而他的分析點出了這個行為的荒謬：

「有些人把這件事視為一個很棒的商機。但事實上，任何真正懂『人脈是關於建立關係』的人都會理解——那不是該做的方式。」

這一條在今天要換算成更多場景：把交換到的 LINE 直接拉進群組、把名片上的手機加進廣播名單、把一次禮貌性的加好友當成推播許可。

動作的成本很低，而代價是那個人從此會略過你所有訊息。

在台灣，這條規則需要一個修正

這集的建議如果原封不動搬到台灣，會出問題——因為在我們的商業禮儀裡，初次見面雙手遞上名片本身就是禮貌，不給反而失禮。

所以要保留的不是「不要給名片」這條規定，而是它背後真正要避免的那件事：把發名片本身當成目的。

換算成台灣可用的版本，大概是這三條：

①該交換的時候正常交換，但不要「巡場發送」。一場活動走完，口袋空了、卻講不出任何一個人在做什麼，那就是名片推銷員。

②把 Misner 那句「你常來這裡嗎」帶進台灣的場合。它在中文裡更自然：「你們常辦這個嗎？」「下次還會來嗎？」——這句話的作用是替第二次見面留一個接口，而第二次見面的價值遠高於第一張名片。

③交換之後的那一步才是真正的分水嶺。台灣的版本不是 email 名單，是 LINE。而把一個剛認識的人拉進行銷群組、或隔天丟一張型錄過去——那是我們這裡最普遍、也最有效的關係終結方式。

我在診所端的做法，是把交換後的第一則訊息固定成同一種形式：不放任何資訊、不附任何連結，只提一句當天聊過的具體內容。因為那句話能證明的事情，是所有型錄都證明不了的——我真的有在聽。

本週行動

①下一場活動，設一個新的成功標準：不是發出去幾張，而是你能講出幾個人在做什麼。②把「我給你名片」換成「可以跟你要張名片嗎」：先要，再問對方要不要你的。十次有九次會拿。③問一句「你常來嗎」：替第二次見面留接口。見過兩三次之後再交換，那張名片才有重量。

收束

名片這件事之所以值得一整集，是因為它是一個很好的照妖鏡。

一個把交流場合當成陌生開發的人，會用發出去的張數來衡量今天有沒有收穫。而那個數字之所以誘人，正是因為它是唯一能在當天就計算出來的東西。

但那個數字衡量的其實是你講了多少話，而不是有多少人願意聽。

而 Misner 那個「你常來這裡嗎」的做法，最漂亮的地方在於它承認了一件事：第一次見面本來就不會產生生意。

它唯一該產生的東西，是第二次見面。

一張被要求的名片，和一張被塞進口袋的名片，物理上完全相同——差別只在對方有沒有同意收下它。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 390《When to Hand Out Your Card》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集起因為一位讀者於 Misner 部落格上的提問。節目後段討論之手寫小卡與寄卡服務、電子報名單等做法，文中已改寫為今日對應情境。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、萊恩・塞爾漢《一出手就成交》、亞伯拉罕・馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣名片禮儀的修正建議與診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP389｜你們都對這個團體承諾過——但你們從來沒有對彼此承諾過

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BNI PODCAST ‧ EP 389

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我一直在給，但好像沒什麼回來。」這是分會裡最讓人洩氣、也最少被正面處理的一種挫折。而這集給了一個非常具體的解法——兩個問題。

青蛙的比喻

這集的來源，是 Misner 和一位引薦學院講師的對話。她告訴他：

「她常遇到一些很擅長付出的人，但他們並不總是從那些關係裡得到對等的回報。」

而那些人真正想知道的是：「怎麼判斷一個潛在的引薦來源是不是好的對象？以及可以做什麼，來提高自己的時間與心力真的投在會有正向收成的關係上？」

而那位講師給了一個 Misner 認為很棒的比喻：

「當我們在人生中尋找一段好關係時，有時候得親吻幾隻青蛙，才會找到我們的王子。」

而她描述的那個過程，實在有點寫實：

「人們想要避開的，是那種滑溜、拖泥帶水、拉長好幾個月、有時候好幾年的親吻——最後才發現，那隻青蛙從來就沒有要變成王子。」

請注意「好幾年」這三個字。這個問題最貴的成本不是失望，是時間。而它的可怕之處在於，你要到很後面才會發現。

GAINS 做完之後，才是關鍵的兩題

Misner 先複習了 GAINS：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

而他也給了一個常被省略的執行細節：「我建議你真的把 GAINS 交流表填出來、然後交換。這就是為什麼它叫『交換』——你拿到他的，他拿到你的。」

但他真正想強調的，是後面那兩題：

「在做 GAINS 交流時，你必須用這兩個額外的問題收尾。我認為它們真的能幫你判斷，這個人到底是不是認真想幫你。」

第一題：你有時間投資另一段專業關係嗎？

第一個問題是：

「你有時間投資在另一段專業關係上嗎？」

而 Misner 提醒，問這句話的前提是你自己也得先過關：「如果你覺得自己有那個時間，你才有立場去問別人。」

而如果對方沒有時間，他的結論非常果斷：

「那你就知道，那不是你的王子。他永遠不會是你的王子，他從來也不會是。而這件事告訴你——想在這段關係上深耕，是一種分心，不是一種好處。」

Priscilla 追問了一個很實際的問題：「那如果對方問你，你說的時間是指多少？」

而 Misner 給的標準答案，值得每個人記下來：

「如果我要能夠持續地、互惠地引薦你，我們需要建立一段專業關係，讓我能信任你、你能信任我。這要花多久？我不知道。」

「這就像發展一段友誼——它不會一夜之間發生。你和我不可能才剛認識就開始互相傳引薦。至少我們不該這樣，因為你需要知道我做得好不好，我也需要知道你做得好不好。」

誠實地說「我不知道要多久」，聽起來像是沒有回答。但它其實是一個更重要的訊息：這件事沒有捷徑，而我不打算假裝有。

第二題：重點不是「能不能」，是「願不願意」

第二個問題是：

「就你目前所知，你喜歡我做的事嗎？你能想像我們兩個之間會有一段引薦關係嗎？」

而 Misner 事先就替你預告了那個模糊的答案：

「答案可能不是清楚的是或否。它可能是：『我確實喜歡你做的事，但我還不知道我能怎麼引薦你。』」

而他的判準，是這集最鋒利的一句：

「但問題不在於他們『能不能』引薦你。問題在於他們『願不願意』——因為有意願，就會有辦法。」

這個區分之所以重要，是因為它把兩種完全不同的「不確定」分開了。

「我還想不到怎麼幫你」是一個技術問題，它會隨著了解加深而自動解決。而「我不太確定要不要投入」是一個意願問題，它不會因為你再多解釋三十分鐘就改變。

而多數人在一對一裡浪費掉的力氣，就是在對第二種人做第一種的努力。

機制拆解：你其實是在給對方一個「退出的許可」

Misner 對這兩題的作用，下了一個非常精準的註解：

「你在一開始就問對方有沒有資源、動機或時間去投資——而且藉此給了他或她一個『退出的許可』。剩下唯一的問題，就只是這個配對夠不夠好、能不能讓這段關係在時間裡變得互惠。」

「退出的許可」這五個字，是整套方法的核心。

因為在一場氣氛良好的一對一裡，說「其實我沒空」是很困難的——那聽起來像拒絕、像不給面子。所以多數人會給一個溫和的肯定，然後用行動慢慢說不。而那正是那隻拖了好幾年的青蛙的來源。

而當你主動把退出的門打開，兩件事同時發生了。

對那些沒有意願的人，你替他省下了說謊的必要——而你也立刻省下了幾個月。

而對那些有意願的人，這個問題的效果剛好相反。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是：人「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而條件是——「這個承諾是自願的、主動的」（P121）。

換句話說：正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。

而 Misner 那句總結，把沒問這兩題的後果講得很白：

「沒有這兩個問題收尾，你得到的可能是一段很有意思的對話——但沒有任何承諾。」

分會內部的版本：你們承諾的是團體，不是彼此

Priscilla 問了一個好問題：「這是用在非 BNI 的人身上吧？因為同一個分會的會員，不是已經同意要當彼此的引薦夥伴了嗎？」

而 Misner 的回答，是整集最值得帶回分會的一段：

「理論上是。但問題在這裡——你承諾的是這個團體。假設是你和我在談，我沒有『對你個人』承諾過，你也沒有『對我個人』承諾過。我們是透過整個團體的脈絡承諾了彼此，但不是彼此個別地承諾。」

這句話解釋了一個很多分會都有、卻很難說出口的現象：大家都很友善、會議也很順利，但真正在互相傳引薦的，永遠是固定那幾組人。

而 Misner 給的分會版問法，只改了一個字：

「不要問『你有時間投資嗎』，改成問『我們可以怎麼進一步投資、來建立我們的專業關係？』」

而他示範的後續對話很具體：「我想去你的工作室看看，我想看你到底在做什麼。也許你也可以來我的辦公室看看。」以及那個很好用的探問：「你有沒有看到任何一種情境，是你有可能引薦我的？我一直在想我可以怎麼引薦你。你平常會遇到什麼樣的人，可能會是我的來源？」

而他很誠實地承認了為什麼需要這一步：

「那裡面有一種默契上的理解，但我們把它明確化。因為我們都認識一些人，他們來參加 BNI 會議，但並不真的知道『為彼此在』是什麼意思。」

在台灣，這兩題要換一種問法

這兩個問題如果照字面翻成中文，在台灣的飯桌上會有點刺。

「你有時間投資另一段專業關係嗎？」——這句話在我們的語感裡，聽起來像在測試對方，甚至像在暗示對方不夠有誠意。而被這樣問的人，幾乎一定會回答「有啊當然有」，然後這題就白問了。

在台灣比較有效的版本，是把「有沒有時間」換成「頻率」：

「你覺得我們大概多久碰一次比較合適？」——這句話同樣在問時間，但它預設了會繼續，而且把答案交給對方。一個真的想投入的人會給你一個具體的頻率；而一個沒打算投入的人，會給你一句「有空再約」。

而第二題在台灣的版本，關鍵是不要問對方喜不喜歡你做的事（因為答案一定是客氣的肯定），要改問一個需要動腦的具體問題：

「你身邊什麼樣的人，最有可能會用到我的服務？」——這一題答不出來很正常，而他願不願意當場認真想，比他答得出什麼更能說明一切。

我在診所端的異業合作也是同一個判準。合作談得成不成，通常在第一次見面就看得出來——不是看對方講得多熱情，是看他有沒有當場拿出行事曆。

本週行動

①下次一對一，用「多久碰一次」收尾：這是台灣版的時間題。給得出具體頻率的是王子，說「有空再約」的是青蛙。②問一題需要動腦的：「你身邊什麼樣的人最可能用到我的服務？」答不出來沒關係，重點是他願不願意當場想。③對分會裡的夥伴，把默契講明白：你們承諾的是這個團體，不是彼此。找三位夥伴，個別把這件事講清楚。

收束

柯維在《與成功有約》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「我們想得到愛，卻不做出承諾」（P495）。

而分會版本的它是：我們想得到引薦，卻不做出承諾。

這集真正在處理的，其實不是怎麼識人。是我們太習慣讓事情停在「感覺不錯」的階段——因為把話講明白會有風險，而模糊不會。

但模糊的成本是遞延的。它不會讓你當場難堪，它只會讓你在兩年後才發現，那隻青蛙一直都是青蛙。

而那兩個問題唯一的作用，就是把兩年壓縮成三十秒。

正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 389《Kissing Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容源自 Misner 與一位引薦學院（Referral Institute）講師之對話，「親吻青蛙」之比喻為該講師所提出。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣版問法與診所端的判準為改寫者所加，非節目原文。