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EP388｜你什麼時候該把位子交出去？創辦三十年那天，他做了示範

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BNI PODCAST ‧ EP 388

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集表面上是一場人事介紹。但如果你自己有一家公司、或正在想「這件事以後誰接」，它其實是一堂很具體的交棒課。

三十週年的前一天

Misner 一開場就說明了時間點：

「明天，也就是 1 月 8 日，是我們這個組織成立三十週年。三十年前的明天，BNI 在南加州開始。」

而他選在這一天做的事，是介紹新任執行長 Graham Weihmiller：哈佛商學院 MBA，先前是一家經營三十二年的全國性居家照護連鎖體系的執行長，同時是一個提供弱勢家庭居家照護的基金會的創始董事。

而 Misner 對這件事的定位很清楚：

「我認為這是一個很合適的機會——不只是慶祝三十週年，同時也標記這個組織一個新時代的到來。」

值得注意的是，這件事發生在組織狀況很好的時候，不是出事的時候。而多數創辦人交棒，都是等到不得不交的那一天。

五件事裡最重要的一件：把默契寫成明文

Graham 提出的五個重點是：對外傳播「貢獻者愈多」的文化、把會員期待明文化、運用科技、槓桿內外部的內容、以及 BNI 基金會。

而第二項最值得拆，因為它是最不起眼、卻最能決定組織能不能撐過規模擴張的一項。

Graham 的說法是：

「我認為那其實是兩件事。第一，把組織對現有會員與新會員的期待明文化——關於參與度、關於他們每週帶進分會的東西。」

而下一句才是真正少見的：

「但我也認為它是反過來成立的——去理解『會員對這個組織的期待』，並且確保組織持續達到、甚至超越那些期待。」

這個雙向性很重要。因為多數組織在「明文化期待」時，只會寫下對成員的要求——出席率、引薦數、繳費期限。而反方向的那一半，通常永遠停留在口頭的「我們會照顧大家」。

而一份只有單向要求的規則，久了會變成一份契約——而契約只能換來遵守，換不來投入。

「在地的生意，全球的網絡」——被科技解開的那一格

第三項是科技，而 Misner 在這裡補的一段觀察，回頭看相當有前瞻性：

「我認為我們正在進入一片未知的領域——『在地的生意，但擁有全球的網絡』這個概念。因為在這個組織三十年裡的前二十八年，那幾乎就只是冰山一角。分會真的就只看得到自己分會裡的人，也許再加上一場區域活動。」

「而這是第一次，我們真的可以把全世界大多數的會員連起來——不只是溝通、交流、講話，還可以傳遞引薦。」

而 Graham 對科技的態度，也不是那種「導入新系統」的說法：

「我感興趣的是，我們怎麼讓這些系統的使用變得更一致、更普及。我也很有興趣從組織各處蒐集想法。」

「更一致、更普及」這六個字，是所有導入過系統的人都懂的痛。買系統從來不是問題，讓所有人真的用同一套才是。

Misner 問了一個很少有創辦人會公開問的問題

五個重點談完之後，Misner 追加了一題，而他問的方式很坦率：

「我要問一個五個重點以外的問題。你最被 BNI 什麼地方吸引？我知道從我的角度，我們為什麼想要你來 BNI。那是什麼把你吸引到這個組織？因為這是雙向道——當一個人以你這樣的角色進來，你必須自己想要在這裡。」

而 Graham 的答案，最後濃縮成一個詞：

「很簡單。是那股能量。我在好幾個場合都看到了——這個組織裡每一個參與的人，都有巨大的能量、對這個文化有巨大的熱情。」

「他們知道自己日復一日在做的事，真的對人造成了很大的影響。而它同時也是一個非常真實的需求的解方。」

「如果要濃縮成一個詞，我會說：能量。」

一位哈佛 MBA、做過連鎖體系執行長的人，被問到為什麼加入時，講的不是市場規模、不是成長曲線、不是商業模式。他講的是他在會議室裡感覺到的東西。

機制拆解：交棒最難的不是放手，是決定留下什麼

這集之所以值得寫，是因為它示範了一個交棒動作裡最關鍵、也最容易做錯的部分。

Misner 交出去的是執行長——也就是日常營運、系統、人事、成長策略。而他留下的職稱是「首席願景長」。

這個切法非常精確：他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。

而多數失敗的交棒剛好相反——創辦人交出了頭銜，卻繼續管每天的決策；或者交出了決策，卻沒有人接手守護那件最初的東西。前者讓接班人做不了事，後者讓組織在三年內變成一家普通公司。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話可以放在這裡：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153）。

關鍵詞是「前後關聯」。一次好的交棒不是把東西從一個人手上搬到另一個人手上，而是讓後面的人有一個明確的立足點——他知道哪些東西不能動、哪些東西該由他來改。

而 Graham 的五個重點裡，第一項就是「繼續傳播貢獻者愈多的文化」。一位新任執行長把「守住既有文化」放在自己清單的第一條——那正是這次交接不會失控的原因。

另外值得注意的是時機。這件事發生在三十週年，組織正處於擴張期。而在順風的時候交棒，接班人得到的是一段可以犯錯的緩衝期；在逆風時交棒，他一上任就得先止血。

在台灣，交棒的難題通常不在能力

這一集對台灣的中小企業主，可能是這一批裡最有用的一集。

因為台灣的接班困境，很少是「找不到有能力的人」。真正卡住的是三件事，而這集剛好都碰到了。

第一是「什麼都在老闆腦子裡」。報價的彈性、哪個客戶碰不得、哪個供應商可以拗、什麼情況下要親自出面——這些全部沒有寫下來。而 Graham 那句「把期待明文化」，講的就是這件事。沒有被寫下來的東西，是不能被交棒的，只能被重新摸索一次。

第二是交了頭銜、沒交決策權。台灣很常見的畫面是：兒子女兒掛了總經理，但供應商還是打電話給董事長，員工遇到事情還是先去問老闆。而只要那條路還通，接班就永遠不會發生。

第三是沒有想清楚自己要留下什麼。很多創辦人交棒之後會很痛苦，因為他們交出的是全部——於是突然不知道自己是誰。而 Misner 的做法給了一個很好的示範：他沒有退休，他換了一個位置——那個位置管的是最初的那件事。

我在診所端做的是小規模的版本，但道理相同。把作業標準寫下來這件事，一開始的動機是為了訓練新人；後來才發現，它真正的價值是讓我可以不在場。而一個必須有我在才能運作的組織，本質上是一個規模上限等於我一個人的組織。

《美好人生》裡有一句話，講的是交棒者這一端的收穫：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。那是一種只有真的放手之後才拿得到的東西。

本週行動

①寫下三條只存在你腦子裡的規則：報價底線、哪類客人要親自處理、什麼情況可以破例。沒被寫下來的，就不能被交棒。②把「對成員的期待」和「成員對我們的期待」都寫一次：多數組織只寫前者。只有單向要求的規則，換得到遵守，換不到投入。③想清楚你要留下的是哪一半：交「怎麼做」，留「為什麼做」。反過來做的交棒，幾乎都會失敗。

收束

節目裡 Misner 講了一句他說過很多次的話，而放在三十週年這一天特別合適：

「我們也許沒辦法造出一個世界的差別，但我們可以在這個世界上造出差別。」

而這集真正示範的，是一件創辦人很難做到的事：在一個組織最好的時候，承認它需要一個不是你的人來帶。

那不是謙虛，那是一種很冷靜的判斷——他知道自己擅長的是把一件事從零帶到有，而接下來那一段需要的是另一種能力。

而一個組織能不能活得比創辦人久，通常就取決於他有沒有在還來得及的時候，看清這件事。

他交出去的是「怎麼做」，留下來的是「為什麼做」。反過來的交棒，幾乎都會失敗。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 388《30 Years and a New Beginning》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Graham Weihmiller，時任 BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2015 年 1 月，BNI 成立三十週年前夕；節目中提及之影片系列與線上系統為當時規劃，文中僅取其原則。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特・沃丁格與馬克・修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業接班的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP387｜主持人在創辦人的節目上公開唱反調——而我認為兩邊都對，只是在講不同的事

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BNI PODCAST ‧ EP 387

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很少見：主持人 Priscilla 在創辦人自己的節目上，公開說她的分會不打算照做。

而她是這樣講的

而她先複述了上一集的主張：代理人不應該講自己的宣傳，因為他是來代替某位會員的。

而她接著說：

「我在一個分會裡，我們被要求這樣做。而我們完全抗拒它。」

而 Misner 的反應很好笑：「等一下，你抗拒？Priscilla，你抗拒？」

而他接著自嘲：

「人家常說 BNI 是個邪教，對吧？如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。所以我只是很震驚你們沒有照我說的做。」

而 Priscilla 給出了她的理由，而我認為那個理由相當有力：

「我們希望他們因為來開會而得到某種回報——五點半、六點就起床，開車過來、參與。我們不想把他們排除在會議之外，因為我們很感謝他們來了。」

而她後面還丟了一個更難的問題，我等一下會回來講。

而 Misner 的理由是這樣的

而他先澄清了一個常見的誤解：

「記住，他們可以講話。但他們是來代替某個人的，所以他們應該講他們代替的那個人。」

而他說明了這個制度當初的設計：

「我幾十年前設計代理人制度的時候，是因為我覺得那些跟我做過生意的人，會非常樂意來講講我——因為我把事情做好了、幫過他們。」

而他用了一個很好的比喻：「那幾乎就像是在網路上幫你寫一則推薦，或者寫一封推薦信。」

而他把訪客和代理人的差別講得非常乾淨：

「如果我以訪客的身分來你的分會，我是來代表我自己的。不是你，是我。……但如果我是以你的代理人身分來，我是來講你的。」

而他對現況的判斷很直接：

「我從來沒有想過人們會基本上把它變成『訪客簡化版』。」

機制拆解：而我認為他們在講的是兩件不同的事

而我想把這個爭論拆開，因為我認為雙方各自都是對的。

而 Misner 在講效率：那個台上的時間應該怎麼用，才會產生最多的價值。

而他的論點在技術上是很強的。

而理由是：一則由第三人講出來的推薦，說服力遠高於你自己講。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到過同樣的機制：「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」（P152）——當事人自己說不出口的話，第三方說得出來。

而換句話說：代理人那六十秒，其實是一週裡最有價值的六十秒——而多數人把它浪費掉了。

而 Priscilla 在講公平：一個五點半起床、開車過來、幫了你一個大忙的人，總不能什麼都沒有。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話說明了為什麼她的分會會「抗拒」：「『公平感』才是創造這些反應的主要因素」（P021）。

而這種抗拒不是不守規矩，它是一個團體在保護自己的道德直覺。

而我認為問題出在：大家把「效率」和「公平」放在同一個位置上解決——也就是那六十秒。

而《底層邏輯2》裡有一句話，剛好給了答案：

「一次分配負責效率，二次分配負責公平。一次分配、二次分配各司其職。」（P173）

而套用在這裡就是：

台上的時間負責效率——代理人只講他代替的那個人。

而公平在會後處理——由那位會員親自回報，而不是由整個分會用公共時間來付。

而具體的做法，我建議寫成一條分會的共識：

「請人代打的會員，必須在兩週內做一件具體的事回報他：一個真實的引薦、一次介紹、或一頓飯。」

而這樣做有三個好處：

①台上的時間回到最有效的用法。

②那位代理人拿到的東西，比六十秒的自我介紹有價值得多。

③而成本落在真正受益的人身上，而不是分攤給全體。

而 Priscilla 丟出的那個難題，我認為沒有被回答

而她說：

「有時候你真的需要找一個代理人，因為你的缺席次數已經用完了。所以你找到的這個人可能根本不太認識你、不知道你的工作、沒用過你的服務、也不欠你人情。」

而 Misner 的回答很硬：

「那是對這個制度徹頭徹尾的濫用。……那是照著規則走，但完全沒有照著它的用意走。」

而我同意他的評價，但我認為那不是一個解法。

而 Steve 補的那一段，才是真正的解法：

「如果你在計畫一趟假期、或計畫未來的什麼事，那就是你去安排代理人的時候——你有足夠的時間去找人。……『嘿，現在是四月，八月我要去度假。你那時候可以幫我代打嗎？』」

而重點在時間差：臨時找不到好的代理人，是因為你太晚才開始找。

而《底層邏輯2》那句話正好可以用在這裡：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

放回台灣：而有兩件事我們特別要注意

①最常見的台灣版本，是派員工來代打。

而這件事其實比找一位陌生訪客更接近原本的設計——因為員工真的知道你在做什麼。

而我要提醒一個很少人想到的事：如果你要求員工在上班日的清晨代你出席，那在勞動法上可能會被認為是工作時間。

而依《勞動基準法》的相關規定，工作時間之認定、出勤紀錄之記載與工資之給付，都有其規範。

而我的做法很簡單：如果是我請同仁去，那就算工時。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

②而我這一行有一個更根本的限制。

而這一集的整個設計，是建立在「代理人上台做見證」上面。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以他人見證的方式宣傳療效。

而這代表：我的客人不能站在台上說「我在她那邊做了什麼、效果很好」。

而所以我請人代打的時候，會先給對方一張很短的紙條，上面寫著他可以講的三件事：

①我在這個分會裡負責什麼、平常怎麼做事。

②我這一週在找什麼樣的人。

③以及一句「有相關的問題可以先找她聊聊」。

而我發現一件有意思的事：這個限制反而讓那六十秒更有用——因為它逼我們講「什麼時候該想到我」，而不是講成果。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該做同樣的準備。

而最後我想講一件跟制度無關的事

而我認為這一集最值得注意的，其實不是結論。

而是：一位主持人在創辦人的節目上說「我們不打算照做」，而那一集被完整地播出來了。

而 Misner 沒有把它剪掉，反而說：「我真的很高興你提出來，因為我知道全世界很多會員心裡想的就是你剛剛講的那些。」

而一個組織健不健康，看的往往就是這種小地方。

如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。

收束

而我的結論是：台上照效率走，公平在會後補。

而如果你的分會正在為這件事爭執，問題可能不是誰對誰錯，而是你們試圖用同一個資源去解決兩個不同的問題。

本週行動

①訂一條回報共識：請人代打的會員，兩週內要具體回報那個人。②提早三個月找代理人：臨時找不到好的，是因為太晚開始找。③先給代理人一張紙條：寫下他可以講的三件事——尤其是受規範的行業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 387《Using or Abusing Your Subs》（來賓：Steve Tannuzzo；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為 Ep 386 之延續討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。代理人制度之規定各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準；文中提出之「會後回報」共識為改寫者之建議，非官方規定。文中關於工作時間認定（《勞動基準法》相關規定）與醫療廣告不得以見證方式宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP386｜那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了

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BNI PODCAST ‧ EP 386

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說，這大概是 BNI 節目史上最不受歡迎的一集。而整集最狠的一句話是：那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了。

他們知道這集會被討厭

來賓是 Steve Tannuzzo——自由接案的文案寫手，2002 年入會（當時已十二年），自 2003 年起加入 BNI 麻州團隊，時任區域董事，管轄三十七個以上分會、超過一千位會員。

Misner 開場就把話講明：

「我們接下來要做的，我認為會是 BNI 節目史上比較不受歡迎的一集。……但我認為我們要談的東西，會比我做過的三百八十集裡的絕大多數，對分會產生更重大的影響。」

而 Steve 的回應很有自信：「我很興奮。因為雖然它不受歡迎，我認為等這一集結束的時候，我們會改變一些人的想法。」

而 Misner 先承認了自己設計的制度出了問題

「我創立代理人制度，是因為我認為讓大家在遇到問題、或有非去不可的會議時，能夠帶另一個人來，是很重要的。

而我會是第一個承認的人：這個制度在 BNI 被極度濫用了。」

核心的規則其實只有一句：

「代理人不做自己的六十秒簡報。……就定義上來說，你是在「代理」你要代理的那位會員。」

而 Misner 說得斬釘截鐵：「代理人自己做六十秒簡報——那從來、從來都不是我設計這個制度的本意。」

（Steve 引用了 BNI 流傳已久的「三頂帽子」說法：「你戴的是三頂帽子的其中一頂——你是會員、是代理人、或是來賓。而如果你是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」）

而 Steve 描述的濫用狀況，非常具體

「我們發現有些人進來之後，等於是拿到了免費的會籍。因為有些人濫用到——每個星期都是同一批人進來，他們實質上就是會員了。

而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。他們不是真正的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們不需要——他們拿到的就是一趟免費的順風車。」

Misner 接著把利害關係講清楚：

「這對個人是好的，對他有用。但它對分會沒有用，因為他們沒有在壯大分會、沒有在支持或幫助分會。所以它對一個人好，但對所有人並不特別好。

我覺得分會真的常常忘記這件事。他們想：糟了，我下週不能來，那我帶個人來、讓他講講自己好了。那對他有幫助，但那對整體真的不好。」

而 Steve 接下來這一句，是全集最鋒利的論證

「特別是我們發現：這個人進來、講了他自己的生意，即使他不是會員——而那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經被填滿了。」

這句話值得停下來，因為它指出的傷害，比「有人佔便宜」嚴重得多。

整個 BNI 的經濟建立在行業別排他之上（Ep215、Ep250）。而一個空著的行業別，是分會的成長標的——大家應該去找人來填。

而當一位「每週都來、還會做簡報」的代理人坐在那裡，會發生什麼事？

那個空缺變得看不見了。沒有人會去招募一位保險業務，因為每個星期都有一位保險業務在講話。

所以濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——而且是無限期地藏起來。

分會失去的不是六十秒，是一位真正的會員，以及那個人本來會帶來的所有引薦。

而它之所以不受歡迎，原因很結構性

這條規則為什麼會惹人不高興？把得失攤開就很清楚了：

代理人失去：在四十位企業主面前的六十秒。
缺席的會員得到：他的席位真的被用來代表他。
分會得到：那個席位繼續運作，而空缺仍然看得見。

換句話說：這條規則把好處，從「在場的人」手上，移轉給了「不在場的人」。

而在場的那個人，是唯一會有感覺的人。缺席的那位不在，看不見的空缺不會抗議。

所以這又是 Ep68 那個結構：成本立即而具體，好處延後而分散。而這正是所有難執行的規則的共同長相。

而換一個角度看，這條規則其實才是公平的那一個：那位缺席的會員付了錢買下那個席位。讓一位沒繳費的人拿它來替自己行銷，對他並不公道。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一項便宜的資產往往是高度不受歡迎的資產」　P173

馬克斯談的是投資標的，而這裡是借用他的結構、不是他的原意——但那個結構完全一樣：不受歡迎本身，往往就是價值被留在原地沒有被拿走的原因。一條沒有人喜歡的規則，通常正是沒有分會願意去執行的那一條——所以願意執行的分會，就拿到了別人拿不到的東西。而 Misner 說這集會是史上最不受歡迎、同時又是影響最大的一集，其實正是同一句話的兩面。如果一件事既有效又受歡迎，那它早就被做完了。剩下沒被做的，都是那些要付出一點不舒服才拿得到的。

麻州的實驗

四年前 Steve 把這個想法帶給執行董事 Patti Salvucci，她說：那就試辦看看。

他們在四個分會試辦：Steve 自己的分會（約四十人、當時年成交約 140 萬美元，「相當成功」），以及兩個狀況不太好的分會（不到二十人、年收不到三十萬美元）。

結果：

「參與的四個分會全部成長，營收也全部成長。有些成長得非常劇烈。有一個分會原本只剩十八人左右、大約二十萬美元——現在超過五十位會員、超過一百萬美元。而且他們拿到了創辦人獎。」

而 Steve 自己主動把因果講得很保守，這一點很值得尊敬：

「當然，這個分會會成長不是只因為代理人這件事。但它做到的是立下了一個其他分會沒有在做的標準。我認為其他事情是圍繞著那個標準一起提升起來的。」

我想順著他的誠實再補兩句，因為這個數字太漂亮，很容易被過度解讀：

四個分會、沒有對照組，而願意採用新標準的分會，本來就很可能是幹部比較有幹勁的分會。所以這是一個合理的機制，不是一個證明。

而 Steve 自己講出來的那個機制，其實比數字更有說服力：一個願意執行「不受歡迎規則」的分會，通常也會執行其他標準。代理人政策與其說是原因，不如說是一個指標——它顯示這個分會是玩真的。

而有一個他們沒預期到的效果

「有些代理人進來之後說：嘿，我想成為這裡的一份子。正是因為我們有所保留、不讓他們像來賓一樣做每週簡報——他們填了申請表，加入了。」

這跟 Ep278 用的是同一條槓桿：把取用的權利收起來，反而讓那個權利變得值得爭取。

當任何人都能上台講六十秒，那六十秒就不值錢；當它只屬於會員，它就變成了一個入場的理由。

而代理人「該做什麼」，才是這條規則的正面版本

這條規則不是「代理人來了只能坐著」。官網摘要說得很清楚：

好的代理人對分會很有價值——他們會針對自己所代表的那個人做出很棒的介紹。代理人不是為自己而來的，他們是為「你」而來的。

而 Steve 也列出了代理人確實能得到的東西：參與開放交流、認識所有人、看著一場會議進行、看到這些優秀的專業人士、參加會後的交流。

「這替一位進來看到這場會議的代理人，增加了很多價值。」

而這裡有一個很多人會漏掉的推論：這條規則主要創造的工作量，其實落在「缺席的會員」身上，不是落在代理人身上。

因為如果代理人要代表你發言，你必須先讓他知道要講什麼——你這週的六十秒主題、你現在要找的客戶、你希望他怎麼描述你。

派一個代理人卻不交代內容，等於送一個人上台講一段他不會的話。

而選誰當代理人，Steve 的答案也很誠實

「當你選對代理人，你就有了一位潛在會員——但不一定。事實上，我們找來的代理人多數並不會變成會員。偶爾會。但我們確實發現，他們進來的時候，是我們會員的潛在客戶。」

這跟 Ep249 那個翻轉完全一致：不要只找「可以入會的人」，找「可以跟大家做生意的人」。

而 Steve 也提醒要事先訓練代理人——告訴他這場會議是什麼、會發生什麼。

本週行動

①檢查你的分會有沒有「每週都來的代理人」：如果有，先問一個問題——那個行業別，你們還有在找人嗎？答案多半是沒有。那就是被藏起來的空缺。②派代理人之前，先給他材料：你的六十秒主題、你要找的客戶、你希望他怎麼介紹你。不交代就派人，等於送他上台講一段他不會的話。③用試辦的方式推動：Steve 面對抗拒的說法是「就試試看，不好我們需要知道」。不要一開始就要求承諾。④選代理人用 Ep249 的標準：不必是潛在會員，但要是能跟大家做生意的人。

收束

麻州後來的狀況：「我們現在至少有 80% 的分會採用這套代理人做法，而且運作得非常漂亮。」

而這一集最值得記住的，還是那句「那個席位永遠不會被填滿」。

因為它提醒了一件事：最貴的損失，往往是那些看起來像沒有損失的損失。

一個空著的位子，大家會去找人；一個看起來有人坐的位子，沒有人會去管它。

濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——因為沒有人會去招募一位保險業務，如果每個星期都有一位保險業務在台上講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 386《There’s No Substitute for a Good Substitute》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Steve Tannuzzo），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。代理人規則、麻州四個分會的試辦結果、「席位永遠不會被填滿」與 80% 採用率均為節目原文所述；Steve 於節目中亦自述成長並非單一原因所致。相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「好處由在場者移轉給缺席者」「政策是指標而非原因」與「工作量落在缺席會員身上」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP385｜一位訪客說她不會加入——理由是太多人在滑手機

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 385

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡最有力的內容，不是主講人的論點，而是主持人講的一件真實發生的事。

而那件事是這樣的

而 Priscilla 說：

「我們分會來了一位訪客。她事後說，她不會加入我們這個團體，因為有太多人在用手機。」

而分會的反應是：

「我們開了一個小會，幹部團隊決定，這裡要變成一個沒有手機的環境。」

而結果是：「從那之後，大家幾乎都遵守了……我覺得我們的會議因此改善了不少。」

而她也很誠實地講了自己的狀況：

「我個人如果手機不在旁邊，我會覺得很不安。我變得這麼依賴手機，其實滿誇張的。」

而她還講了一個場景：週末的家庭聚餐，晚餐結束後客廳裡大約十個人，而她數了一下，有五六個在看手機。

機制拆解：而那位訪客的判斷，我認為是對的

而多數人會把這件事讀成禮貌問題。

而我認為那位訪客做的其實是一個很理性的評估。

而請站在她的位置想一次。

而她正在考慮一個要投入每週一個早上、一年上百個小時的承諾（這筆帳我在 Ep407 算過）。

而她唯一能用來判斷的資訊，就是那九十分鐘裡看到的東西。

而她看到的是：連坐在裡面的人自己，都不覺得這段時間值得專心。

而如果連會員都不專心，那她要怎麼相信這些人會在會後把她的需求放在心上？

而換句話說：滑手機這件事，洩漏的不是禮貌，是這個分會對這件事的真實評價。

而這是一個成本很高的訊號，因為它不需要任何人開口——它是在訪客走進來的前十分鐘就完成的判斷。

而我認為每一位幹部都應該把這件事換算一次：

一位沒有入會的訪客，加上他本來會帶進來的引薦，那個數字通常比大家想的大。

而他還講了另一個層面，我認為更少人注意到

而 Misner 講的不只是會議現場，他也講了會後坐在電腦前的那段時間。

而他的描述很精準：

「我們多數人在工作時，通知都是開著的。……它們在響、在叫、在吹哨子，通知從螢幕上飛過去：『看我。』『有人轉推了你。』『有人想加你好友。』」

而他指出了那個具體的後果：

「它們讓你很容易忘記你剛剛跟誰跟進過。你最後會把同一封跟進信寄兩次，或者忘記某些人。」

而我認為這一段比會議現場那一段更值得注意，理由是它比較隱形。

而在會議上滑手機，至少別人看得到。

而在跟進的時候分心，沒有人看得到——而它直接損害的是那些你已經付出時間認識的人。

而《執行長日記》裡有一句話很不留情：「你的專注力簡直跟金魚沒兩樣！」（P176）

而《更快樂的選擇》裡給的解方比較實在：「只專注於做一件事」（P125）。

而 Misner 對「多工」的評價也值得記下來：

「過去幾年有很多關於多工的研究，而它並不是真的。人沒有辦法真的多工。你做的其實是給出部分的注意力。」

（而補充說明：在認知心理學上，比較準確的說法是工作切換有其成本——切換本身會耗損時間與正確率，尤其在需要思考的任務上。）

而要怎麼實施，才不會實施兩週就沒了

而我想給幾個具體的做法，因為「大家自律一點」這種決議通常撐不過三週。

①要由幹部統一決定，不能靠個人。

而理由我在 Ep425 講過：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險。

②一定要設計例外，而且要公開講。

而這一點是我認為最容易被忽略、也最常導致制度失敗的一項。

而房間裡一定會有這樣的人：值班的醫護、家裡有長輩或幼兒的人、公司正在處理急件的老闆。

而如果規則沒有給他們一個正當的出口，他們就會偷偷違反——而一旦有人可以偷偷違反，這條規則就死了。

而我的建議很簡單：「今天誰有需要待命，開會前講一聲，坐靠門的位置。」

而這樣做的效果是：例外變成公開的、有限的，而不是每個人都在偷看。

③指定一個人負責拍照。

而這一點在台灣特別必要，我下一段講。

放回台灣：而我們的手機是有正當任務的

而我要指出一個台灣分會的現實：在我們這裡，手機在會議上是有工作要做的。

而具體來說：拍照、發群組、記錄引薦、加新朋友的 LINE、當天的活動公告。

而這代表「全面禁止」在台灣是行不通的——它會在第三週被大家默默放棄。

而我建議的版本是把任務集中，而不是全面禁止：

①指定一位夥伴當天負責所有的拍照與記錄。

而其他人就沒有理由拿手機了。而照片的品質通常還會變好。

②加 LINE 統一放在會議結束之後。

而這件事本來就不該在別人講話的時候做。

③而關於拍照，我要提醒一件很多分會沒注意到的事。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料應有特定目的與合法依據。

而具體的建議是：不要拍到簽到表上的姓名與電話、不要把訪客的照片未經同意公開發布、而如果要發到公開的社群，先問一句。

而這一點對訪客特別重要：一位還在觀望的人，如果發現自己的照片已經出現在別人的粉專上，他多半不會再來第二次。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的事。

而我在診所裡開會的時候，手機一律放在門口的籃子裡，而那個規定是我自己先做的。

而我發現的效果，跟 Priscilla 講的一樣：不是會議變得比較有效率，而是大家開始把話講完。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，我覺得可以當成這件事的目標：「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239）。

她說她不會加入我們，因為有太多人在用手機。

收束

而 Misner 在最後提到有人把低頭滑手機的姿勢叫做「祈禱頸」。

而這一集真正的重點，我認為是那位訪客。

而她沒有抱怨、沒有給建議，她只是不來了——而那才是這件事真正的代價。

本週行動

①指定一位拍照與記錄的人：其他人就沒有理由拿手機。②公開設計例外：「今天誰要待命，開會前講一聲，坐靠門」——沒有例外的規則會死。③拍照前先看一眼：有沒有拍到簽到表？訪客同意了嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 385《Continuous Partial Attention》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 425、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客案例為主持人所分享之個案；本文對其判斷之解讀、以及關於例外機制與任務集中之建議，均為改寫者之觀點。關於「多工」之說明，較準確的表述為工作切換具有時間與正確率上的成本，本文為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於個人資料蒐集與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。會議規範各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP384｜三十年來，他只有一位員工是從人事廣告來的——而其他全部來自引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 384

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是招募。而 Misner 順口講了一個數字，我認為它比整集的架構更值得記住。

而那個數字是這樣的

而他說：

「我可以告訴你，經營 BNI 三十年來——三十年——我只有一位員工是從廣告來的。」

而他還補了一句：那唯一的一位，還是透過一所學校的職涯中心刊登的。

而其餘的全部來自引薦。

而他對這件事的評語是：

「我覺得很有意思的是——在 BNI 我們教的是人脈與引薦的流程，但很多會員並沒有用引薦的方式去找員工。我一直很納悶。」

而來賓 Steve Suggs 給了一個名字：「招募引薦網絡」。

而他的理由很實際：

「很多高素質的人不見得會在網路上放履歷。他們可能連履歷都還沒做好，但他們對另一個職涯是有興趣的。」

而他點出了那個關鍵的差別：

「你要找的不是『正在找工作的人』，而是那些『可能會考慮轉換的人』。」

而他給的五個特質

①品格。——「誠實、有工作倫理、對別人有真誠的關心……最後，願意為自己行為的結果承擔責任。」

②態度。——他分成兩種：對自己在那個職務上的形象是正面的；以及對那個產業有熱情。

③動機。——「想要在自己做的事情上成為最好的」以及「想要過那個職務所能賺到的收入水準的生活」。

④人格特質。

⑤技能與職能。

而他對這五項的關係，做了一個很強的主張：

「品格、態度、動機、人格這四個面向，其實可以預測第五個面向。如果前面四項到位，這個人就有能力精通那個職務所需要的技能。」

而《底層邏輯2》裡引的微軟那句話，講的是同一件事：

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108）

而書裡另一句給了理由：「與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

機制拆解：而我對那個排序有一個很認真的保留

而「先看態度、技能可以訓練」是一句很好聽的話，而我也大致同意它的方向。

而我要指出兩個實務上的問題。

①「品格」和「態度」剛好是最容易被好感度污染的兩項。

而我們判斷一個人有沒有誠意、態度好不好，靠的是短時間的印象。

而那個印象受什麼影響？談吐、外表、跟我們的相似度。

而結果就是：「我們用態度選人」在實務上，經常等於「我們選了跟我們像的人」。

而這一點在台灣還有法律上的意義（我在 Ep412 寫過《就業服務法》第五條關於就業歧視的規定）。

②而「四項可以預測第五項」這個主張，比研究文獻支持的還要強。

而在人事甄選的研究裡，一般認為預測力較高的是結構化面談、工作樣本測驗與一般認知能力測驗；而人格特質量表的預測力，通常被認為低於前面幾項。

而 Steve 說「人格這一項我們有科學站在我們這邊」，而我認為那句話講得太滿了（相關討論見 Ep412）。

而我要公平地說：他在同一段裡給的另一個建議是完全正確的，而且是整集最有價值的方法。

而那句話是：

「確保你的面談問題是綁在行為特質上的。」

而他也給了範例：「如果我們要找誠實，我們可以去探究這個人的誠實、或者他的工作倫理是從哪裡來的。」

而這正是結構化面談的核心：問過去實際發生的行為，而不是問未來的假設。

而我認為台灣的小公司最該做的兩件事

而多數台灣的中小企業在用人上，其實只做了一件事：聊天式的面談。

而我建議兩個成本很低、但效果差很多的改變。

①把面談結構化。

而具體做法只有三步：

（a）事先寫好五到八個問題，每一位應徵者都問同樣的問題、同樣的順序。

（b）問過去，不要問假設。——不要問「如果客人生氣你會怎麼辦」，要問「請講一次你實際遇到客人生氣的經驗，你當時做了什麼、結果如何」。

（c）當場打分數，不要等面談全部結束才憑印象排。

②做一段付費的實作。

而這是我自己覺得最有用的一項。

而以我的診所為例：我不會只靠面談決定櫃檯人員，我會請她實際處理一段預約情境。

而三十分鐘的實作，比三十分鐘的問答告訴我的事情多得多。

而這裡有一個台灣的實務重點必須講清楚：如果實作已經構成勞務提供，就應該給付報酬。

而請人「試做一天」而不給錢，在法遵上是有風險的，在人情上也會讓好的人才直接離開。

放回台灣：而關於試用期，有一個很多老闆的誤解

而我想更正一個我在商會裡聽過非常多次的說法：

「試用期內可以隨時請他走，沒關係。」

而這個說法並不正確。

而現行《勞動基準法》並沒有關於「試用期」的專門規定；而終止勞動契約，仍應符合勞基法所定之事由，並依規定辦理預告與資遣費等事項。

而換句話說：「試用期」不是一個可以免除法定義務的空間。

而這件事對用人的意義很直接：

既然事後很難處理，那事前就更值得花力氣。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。）

而回到這一集最好的那個建議：用引薦找人。

而 Misner 在最後補的那一句，我認為是整集的重點：

「如果你是透過人脈而不是廣告，那就有一個人可以告訴你這個人的這些特質。」

而在台灣做這件事，我有兩個具體的建議：

①在分會裡固定講你在找什麼樣的人。

而多數人只在週報裡講「我在找什麼樣的客戶」，而很少人講「我在找什麼樣的同事」。

而後者對夥伴來說其實更好幫——因為每個人身邊都有正在考慮換工作的親友。

②而要問對問題。

而不要問「你認不認識想找工作的人」，要問「你認不認識做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。

而這兩句話問出來的人，完全不是同一批。

而 Steve 講的那句話正是這個意思：「你要找的不是正在找工作的人。」

而杜拉克那句話可以放在最後：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。

三十年來，我只有一位員工是從廣告來的。

收束

而這一集最值得帶走的是那個轉念：徵才不是一個活動，它是一條要長期經營的引薦線。

而我要補的是方法：把面談結構化、加一段付費的實作——而不要只靠對態度的直覺。

本週行動

①在週報裡講一次你要找什麼樣的同事：問法是「做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。②寫下五到八題固定的面談題：問過去發生過的事，當場打分數。③加一段付費實作：三十分鐘的實作，勝過三十分鐘的問答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 384《The 5 Most Important Hiring Traits》（來賓：Steve Suggs；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為相關主題之作者與服務提供者，此背景資訊提供讀者參考。文中關於人事甄選各項工具預測力之說明，係該領域研究文獻之一般性歸納，為通俗說明而非嚴謹之學術陳述；本文對節目中「四項可預測第五項」之保留為改寫者之觀點。文中關於就業歧視與就業隱私（《就業服務法》）、實作報酬、以及試用期與勞動契約終止（《勞動基準法》相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP383｜「兩千五百九十六萬」——而這個數字你要看清楚它的單位是什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 383

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Dan Romero 是一位理財顧問。而他分享了一個很大的數字，也分享了三個我認為非常值得學的做法。而我想把這兩件事分開處理。

而先講那三個做法，因為它們才是重點

①他先給，而且給了很久才拿到第一筆。

而他講得非常誠實：

「不會有人才認識我一天，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們真的需要信任你。」

而他說：「我大概花了一年，才拿到第一個目標客群的引薦，因為人們需要時間建立那個信任。」

而他在那一年裡做的事是：

「與其在意我拿到多少引薦和生意，我從一開始就用『我給出了什麼』來衡量自己成不成功。」

而他也提到一個很重要的自我約束：「我必須確定我介紹出去的人是真的做得好。我不能介紹一個做不好的人。」

②他親自引薦了二十幾位會員進來。

而他的理由很實際：「如果是我引薦進來的，我有親身的經驗。……而那也讓我可以少花很多時間去認識這位會員好不好。」

③而他長期擔任幹部——而他給的理由，是這一集最好的一段。

而他是這樣說的：

「你可能不會找我當你的理財顧問。但如果我接下一個小小的角色——教育幹事、主席、成長與留任——而我說到做到、而且做對了，我就是在強化我想傳達的那個品牌。」

而接下來這一句，我認為值得每位會員抄下來：

「所以當那個三百萬美元的退休金計畫的機會出現時，你會完全有信心我做得到——因為你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。」

機制拆解：而那句話為什麼這麼有力

而我想把他講的那件事講得更清楚一點。

而在分會裡有一個結構性的問題：大家看不到你的專業。

而沒有人看得到我怎麼做諮詢、怎麼處理客訴、怎麼帶團隊。

而大家只能看到我講話。

而擔任幹部改變了這件事：它給了別人一個真實的、可以觀察的工作樣本。

而它讓人看得到的東西非常具體：你有沒有準時？你答應的事有沒有做完？出狀況的時候你怎麼處理？

而這些剛好就是別人在決定「要不要把重要的客戶交給你」時，真正在意的事。

而這也解釋了一個常見的現象：為什麼幹部拿到的引薦通常比較多。

而那不是職位帶來的特權，那是因為他們被看見的資料量比別人多。

而現在講那個數字，而我必須講得很清楚

而 Dan 說：

「到今天為止，精確到個位數，我們從分會的引薦、介紹、或那些引薦再帶來的引薦，管理了 25,963,639 美元。」

而我先給他一個肯定：能記錄到個位數，代表他真的在追蹤（這件事我在 Ep413 講過它的價值）。

而現在講那個必須被講清楚的事：

那是「管理的資產規模」，不是他的收入。

而這兩件事差非常多。

而理財顧問的收入，通常是資產規模的一個小比例。

而我不知道他實際的收費結構，但用業界常見的量級來示意：如果年費率是資產的百分之一，那兩千六百萬美元對應的是每年二十六萬美元左右的營業收入。

而二十六萬美元是一個很好的成績，而它跟兩千六百萬美元不是同一個數量級。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這種錯誤：

「預算（支出）和營收（收入），是不同維度的數字。」（P064）

而至於那個「六百五十到七百年的會費」：

而 Dan 自己在講之前先說了：「不要引用我這句話。」——而 Misner 笑著提醒他：「你知道我們正在錄音吧。」

而我想指出這個算法的問題：它是拿一個累積多年的毛數字，去除以一年的會費。

而任何一家賺錢的公司，用這種方式計算，都會得到一個看起來很荒謬的比值。

而它不是一個有意義的報酬率（相關的討論我在 Ep407 寫過）。

而我要再說一次：我沒有質疑他的誠信。

而他明顯是一位認真、而且會記帳的專業人士。我的問題是在於這個數字被讀的方式。

而 Misner 順口講的那個統計，反而更有用

而他說：

「一般來說，大約十五人的分會，一個月會傳遞大約五十個引薦。三十人的分會，一個月會傳遞一百五十個。」

而請注意這個比例：人數變成兩倍，引薦變成三倍。

而這跟我在 Ep469 討論過的連結數邏輯是一致的：引薦來自人與人之間的配對，而配對的數量成長得比人數快。

而這也解釋了 Dan 的第二個做法為什麼有效：他引薦二十幾個人進來，不只是幫分會，那件事直接放大了他自己的機會。

（必要的但書：這個比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。）

放回台灣：而這一集的免責聲明，本身就是一堂課

而我要指出一件很有意思的事。

而這一集的節目頁面上，附了一長串的法遵免責聲明——包括執業證號、所屬機構、以及「本站資訊不構成任何有價證券之要約或招攬」等字句。

而那段文字的存在本身就說明了一件事：在受規範的行業裡，公開談論自己的業績，是一件需要處理的事。

而在台灣，這件事同樣受規範。

而具體來說：證券投資顧問、投信與保險等業別，其業務招攬與廣告內容受《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則規範；而依《公平交易法》，任何事業之表示亦不得為虛偽不實或引人錯誤。

而我想給幹部三個很實際的提醒：

①金融、保險、投資業的夥伴上台分享績效時，請先確認他所屬機構的規範。

而這不是刁難，而是保護他——因為出事的是他，不是分會。

②不要把個別會員的成果，寫進對外招募的文宣裡。

而個案不是典型結果（這一點我在 Ep441、Ep407 都寫過）。

③而在分會內部登記成交金額時，注意單位的一致性。

而房仲登記佣金、理財顧問登記什麼？如果一個人登記的是管理資產規模，那整張統計表就沒有意義了（見 Ep413）。

而以我這一行為例，我完全不能講成果：依《醫療法》相關規範，我不能以個案的成效作為宣傳。

而說實話，這幾年下來我發現這個限制對我是好的——因為我只能靠 Dan 講的那三件事：先給、慎選引薦、以及把幹部的工作做好。

（以上僅為原則性提醒，非法律、稅務或投資建議。）

你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。

收束

而這一集的標題叫做「你自己算一算」。

而我的建議是：真的去算，而且要看清楚單位。

而至於那三個做法——先給、慎選你帶進來的人、把幹部的工作做好——那三件事不需要任何數字來證明，而且每一個人都做得到。

本週行動

①接一個幹部的角色：那是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。②看到大數字先問單位：那是營收、毛利、還是管理規模？③幹部請先確認合規：受規範行業的夥伴分享績效前，先確認他機構的規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 383《”You Do the Math”（經典重播）》（原始集數 Ep 198；來賓：Dan Romero；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 407、Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：文中所述之金額為來賓自述之「管理資產規模」，並非其收入；文中以百分之一費率所做之換算僅為說明兩者量級差異之示意，並非來賓之實際收費結構。「六百五十至七百年會費」為來賓現場之粗略估計，來賓於陳述時亦表示不宜引用。上述數字均屬個案，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。本文非投資建議，亦不構成任何金融商品之要約或招攬。文中所引之分會人數與引薦數比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。文中關於金融、保險業之招攬與廣告規範（《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則）、不實廣告（《公平交易法》）及醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP382｜他們同分會一年、從沒互相引薦——直到填了那張他們覺得很蠢的表

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BNI PODCAST ‧ EP 382

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在會議上鉅細靡遺地描述某位 BNI 董事——念哪間學校、主修什麼、養什麼寵物。而 Misner 心想：我完全不知道他在講誰。直到對方講出名字。

開場

Misner 在 BNI 總部訓練各國國家董事，當時接近六十個國家、約十七萬一千位會員。（他形容這一路是「蟾蜍先生的瘋狂旅程」。）

今天的問題是：你的人脈是深的，還是淺的？

「淺的人脈，是所有人一開始所在的地方——而依我看，太多人會永遠停留在那裡。你認識了很多人，也對他們知道一點點，但你沒有再往下走。」

而他給的判準很清楚：

「有一個大的人脈網很好。但如果你的網寬達一英里、裡面有一大堆人，卻沒有深厚的關係——或者很少——它永遠不會有多大的力量。

你需要一個又寬又深的網。」

注意他說的是「又寬又深」，不是「深比寬重要」。這跟 Ep366 的分工完全對得上：BNI 負責深，商會負責寬。

而 Harvey Mackay 是這件事的大師

Harvey Mackay 寫了《Swim with the Sharks》和《Dig Your Well Before You’re Thirsty》。而 Misner 認識他。

「Harvey 索取並記住的資訊量，對我來說真的很驚人。不過我相當確定他不是全部都記得。他是把它們寫下來。」

而他講了自己的親身經驗。第一次跟 Harvey 講話是電話，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場是：

「你的孩子們還好嗎？你有三個，對吧？Ashley 怎麼樣了？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢，快要上大學了嗎？」

Misner：「我當下想：Harvey 真的很強。……我完全傻眼。我很驚訝他做了那麼仔細的筆記，而且確保在我們再次交談時把它們用上。」

而他後來更了解 Harvey 的做法：「他很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、跟某個人談話，他都會再加進去——寵物的名字、孩子的名字、你的生日、你公司的週年日，任何他拿得到的資訊。」

而那個會議上的時刻，才是這一集最重的一段

「我有一次在一場 BNI 大會上看到他談論在場的一些人。那是一位非常知名的 BNI 董事。他開始給出資訊，非常詳細的資訊——他念哪間學校、主修什麼、養了什麼樣的寵物。

而我心想：我完全不知道那是誰。

當他講出那是誰的時候，我真的覺得：我該感到羞愧。關於這個人，有太多事情是我根本不知道的。」

機制拆解：深度是一件行政上的成就，不是感情上的

這一段值得停很久，因為說這句話的人是誰很重要。

那是全世界最大引薦組織的創辦人，一輩子的工作就是關係——而他聽著一段詳細的描述，認不出一位他其實認識的董事。

而 Harvey 大概見過那個人的次數，並不比 Misner 多。

所以差別不在誰比較關心人，也不在誰比較外向。差別在於有沒有系統。

而這推出一個不太浪漫、但非常解放的結論：

關係的深度，是一件行政上的成就，不是感情上的。

我們喜歡相信自己會記得重要的人的重要的事，因為我們在乎他們。而 Harvey 的方法直接否定了這個假設——他不假裝自己記得，他寫下來。

這件事的好消息是：你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性。你需要一個檔案。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話講的是時間管理——他發現主管對自己「怎麼用時間」的印象，跟實際紀錄比對後幾乎總是錯的。而同樣的落差也存在於人際關係：我們對「我很了解這個人」的自我評估，跟我們實際說得出來的內容，差距大得驚人。而紀錄之所以贏過記憶，不只是因為它比較準確，更是因為記憶會悄悄地騙你，而且不會通知你——你不會知道自己忘了什麼，你只會覺得自己記得。所以 Harvey Mackay 那套做法真正的價值，不在於他能背出你孩子的名字，而在於他從一開始就沒有把這件事交給記憶去負責。

而 BNI 的工具：GAINS 交流表

「對於淺層或一般的商業關係要如何深化，GAINS 交流是我看過最好的方法之一。」

GAINS 代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Networks（人脈）、Interests（興趣）、Skills（技能）。它收錄在多數版本的 MSP 手冊裡，也可以向當地董事索取，並收錄在《Business by Referral》與《World’s Best Known Marketing Secret》第四版中。（Misner 也提到當時可以在 BNI Connect 上直接填寫，不必每次重做；實際做法請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。）

（一個很誠實的小插曲：Priscilla 說她十年前剛入會時填過一次，之後就再也沒看過了。）

而那兩位足球教練，是最好的證明

Misner 說他們把表格發給分會實測，而有一場對話讓他印象非常深。

兩個人拿到表格之後強烈抗議：

「『這個很娘。』——那是他們的用詞。『這個很娘、很蠢啦。我們不需要做這個才能更了解彼此。』」

而 Misner 補了一句，這一句是整個故事的關鍵：

「請注意，他們在同一個分會裡已經快一年了，而他們從來沒有互相引薦過。」

團隊堅持：「我們要你們做。就當幫個忙，試試看。如果沒用，沒關係，我們需要知道。」

而在交流的過程中，他們發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至互相替對方去偵察對手球隊。」

而幾個月後——他們開始互相引薦。

Misner：「他們認識彼此一年了。整整一年，卻從來沒有產生連結。而他們是因為兒子的球隊而產生連結的。」

而這個故事有兩個很不客氣的教訓

第一：認識很久，不等於認識這個人。

這兩個人每週見面，見了一年。而他們對彼此的了解，停留在職業別。因為一般的商業對話不會通往「你兒子在踢球嗎」這種地方——那需要一張表格去撬開。

第二：抗議最大聲的人，通常是最需要的人。

說「我們不需要這個才能了解彼此」的，正是那兩位一年來零引薦的人。而他們是真心這樣認為的——他們並沒有說謊，他們只是不知道自己不知道什麼。

（這跟 Ep343 是同一件事：覺得基本功複訓不是講給自己聽的那個人，通常就是最該聽的那個。）

而做筆記這件事，有兩條界線

這個技巧很有力，所以值得把界線講清楚。

一、它是備忘，不是情報。

同樣一句「你女兒最近好嗎」，可以是你真的想知道，也可以是你在為等一下的請託鋪路。而人分辨得出來——不是當下，是長期。

判準跟 Ep362 一樣：如果那份在乎是假的，紀錄只會讓假裝變得更有效率而已。

二、這是別人的個人資料。

2014 年談這件事還很少人會提，但在今天必須說：不要記錄對方不會預期你記得的事、不要轉傳、也要注意保存的安全。

（對我們這種手上本來就握有客戶敏感資料的行業，這一點更是基本功。）

本週行動

①做那個羞愧測試：挑分會裡三位你「很熟」的人，寫下你知道的三件跟工作無關的事。寫不出來的那位，就是你下一場一對一的對象。②開始寫下來：不要靠記性。孩子、興趣、正在煩惱的事、下個月的大事——一個人一頁就好。③重填一次 GAINS：如果你上次填是入會的時候，那份資料已經過期了。④注意抗議聲最大的人：說「我們不需要這個」的，往往就是零引薦的那一組。⑤守住兩條界線：那是備忘不是情報；那是別人的個資，不是你的素材。

收束

Misner 說得很好：兩個人做 GAINS 的時候，通常是從純商業層面開始的——「你是做什麼的？生意怎麼樣？」

「然後突然之間，其中一個人分享了某件獨特的事——一個不尋常的嗜好，或者一個他夢想去的地方——而整段對話就飛起來了。」

而那兩位足球教練最動人的地方，其實不是後來的引薦。

是他們兩個人，各自帶著兒子在同一個城市的週末球場上待了一整年——而如果沒有那張他們覺得很蠢的表格，他們可能永遠不會知道。

關係的深度是一件行政上的成就，不是感情上的。你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性——你需要一個檔案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 382《Is Your Network Deep or Shallow?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Harvey Mackay 的做法與兩次通話、大會上認不出董事的經歷、GAINS 交流表與兩位足球教練的故事均為節目原文所述；GAINS 的取得方式請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「深度是行政成就」「抗議最大聲的人最需要」與個資保護的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP381｜見到新客戶的第一件事，是先稱讚介紹你的那個人——而幾乎所有人都跳過了這一步

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BNI PODCAST ‧ EP 381

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 轉述了 Mike Macedonio 的三個條件：一個人要具備什麼，才值得他把引薦交出去。而第三個，我認為是這整集的價值所在。

而那三個條件

①他是這一行的專家——而且持續在投資。

而 Misner 的說明是：「他訓練人們去找那些投資過學習自己這一行、而且最重要的是持續投資去精通它的人。」

而他用的比喻是：「他們持續在磨自己的鋸子、磨自己的斧頭。」

②他對自己做的事有熱情。

而他的理由是：「如果你對自己做的事沒有熱情，你怎麼能期待別人為你的事興奮、為你介紹人？」

③他理解並尊重引薦的流程。

而這一項的定義很具體，而它不是大家以為的那個意思。

而第三項的意思，在節目裡被誤解了一次——而那次誤解很有價值

而 Priscilla 的理解是：「你把事情做得非常好，讓介紹你的那個人看起來很有眼光。」

而 Misner 說他同意這句話，但那不是原意：

「他真正在講的是——從一開始就推崇那個人。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果 Mike 把我介紹給某個單位去演講，我去跟那個單位談的時候，我做的第一件事之一，會是向他們推崇 Mike——『你看，既然是 Mike 介紹的，我會很認真看待，因為 Mike 是我這輩子見過最好的引薦訓練師之一。』」

而他解釋了效果：

「這會建立連結。因為如果他們接受了 Mike 的推薦，那他們一定是喜歡他的。而我做的第一件事就是講他有多好，這支持了他們當初的判斷。」

而他也補了一句很實用的：「這是一個很好的破冰方式，因為你是用一個雙方都認識的、正面的話題開始這場對話。」

而 Misner 自己也承認：「我打賭我們在 BNI 裡做這件事，沒有像我們可以做的那麼常。」

機制拆解：而這個動作為什麼這麼有效

而我想把它拆成四層，因為我認為它比看起來重要得多。

①它肯定的是對方的判斷，不是你自己。

而一個剛接受別人推薦的人，心裡多少有一點不確定：「我這樣答應見面，會不會踩雷？」

而你開口稱讚介紹人，等於是在說：「你的判斷是對的。」

而人對「自己的判斷被證實」的反應，比對「對方很優秀」的反應強得多。

②它給了兩個陌生人一個共同話題。

而在見面的前三分鐘，你們唯一確定共有的東西，就是那個介紹人。

③它回答了對方沒有問出口的疑慮。

而那個疑慮是：「這個人會不會為了成交，把介紹我們的那位朋友給拖下水？」

而你一開口就把介紹人放在很高的位置，那個疑慮就被關掉了。

④而第四層，是這件事真正變成系統的地方。

而那個被你稱讚的人，通常會知道。

而理由是：對方回頭見到介紹人的時候，很自然會說一句「他把你講得很好」。

而那一句話的效果，比你事後傳十則感謝訊息都強——而它會直接提高那個人下一次再引薦你的意願。

而所以這不只是禮貌，它是一個會自己回流的循環。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個重要的但書：「建立在事實上的讚美的確較容易加分」（P198）。

而這代表：要講具體的事，不要講空泛的好話。

而不要說「王大哥人很好」，要說「王大哥去年幫我處理過一個很麻煩的案子，他從頭到尾沒有讓我操心過」。

而第二項「熱情」，我認為在台灣會誤判很多人

而我要對這一項提出保留。

而「熱情」是三項裡面最主觀、也最容易被表演出來的一項。

而更麻煩的是文化差異。

而台灣有大量非常優秀的專業人士，他們的表達方式是安靜的、務實的、甚至有點冷淡的。

而一位做了三十年的老師傅，你問他喜不喜歡這一行，他很可能只會說「做習慣了」。

而如果你用「看起來有沒有熱情」來篩選，你會系統性地漏掉他，而選到那個很會講的。

而我建議把這一項換成一個可以觀察的東西：

問他一個他這一行裡很細的問題，然後看他會不會停不下來。

而真正在意自己專業的人，在講到細節的時候，語速會變、眼神會變——而那件事裝不出來。

而《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這種人：「做一個匠人，一輩子只做一件事，並且把這件事做精。」（P125）

而《地球另一端的眼淚》裡那句話也提醒了熱情的限度：「不只是熱情，還要有方法」（P280）。

而我要公平地說：熱情確實有它的作用——《向川普學談判》裡那句「熱情是有感染力的」（P084）也是真的。

而我的意見只是：不要把「表達得熱烈」當成「在意這件事」的唯一證據。

放回台灣：而我把那句推崇的話寫成中文

而我用的版本很短，而它在台灣的場合聽起來不會奇怪：

「陳小姐您好，是王大哥介紹我來的。我先講一下，王大哥在我們那邊是出了名的實在——他去年幫我處理過一件很麻煩的事，全程沒讓我操心過。所以他開口，我一定很認真對待。」

而這段話大約十五秒，而它做完了前面講的四件事。

而我要特別講一件跟我這一行有關的事。

而依《醫療法》相關規範，我不能用案例見證來宣傳自己的成效。

而有趣的是：稱讚介紹人，完全不受這個限制。

而這代表對受規範行業的人來說，這個動作特別划算——它是我少數可以完整使用的信任工具之一。

而最後，關於第一項「持續投資」，我想給一個很簡單的檢查問題。

而在一對一的時候問對方：「你今年學了什麼新的東西？」

而這個問題的好處是：答得出來的人會很開心地講，而答不出來的人會愣一下。

而那個停頓本身，就是你要的資訊。

既然是他介紹的，我會很認真看待。

收束

而這三個條件裡，第三個是最少人做、而且最便宜的一個。

而它只要十五秒，不需要花錢，也不受任何行業規範限制。

而它做的事情是：讓那個把名聲借給你的人，知道他借對了。

本週行動

①下一次見引薦來的客戶，前十五秒先講介紹人：而且要講具體的事，不要講空話。②換掉「看熱情」這個判準：問一個很細的問題，看他停不停得下來。③在一對一時問一句：「你今年學了什麼新的東西？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 381《What Makes Someone Referable?》（內容引自 Referral Institute 的 Mike Macedonio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對推崇引薦人之四層機制、對「熱情」此一判準之保留與替代方案，以及中文版話術，均為改寫者之觀點與寫法。文中關於醫療廣告不得以案例見證宣傳（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之機構與人員職務為 2014 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP380｜他第一次去是被拖去的——而讓他改觀的，是那裡「沒有人纏著他」

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BNI PODCAST ‧ EP 380

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我先說清楚：這一集是一場新書的訪談。而我不打算假裝它不是。而它裡面有兩段內容，我認為值得認真對待。

而第一段：他為什麼留下來

而來賓 Carlos Cooper 是一位前海軍陸戰隊員、後來成為專職作家。

而他描述自己第一次去的狀態：

「我第一次去 BNI 是又踢又叫地被拖去的，因為我去過其他的活動，而我真的受不了。」

而接下來這句話，我認為是整集最有價值的一句：

「然後，你知道嗎，我坐在那場會議裡想著：嘿，沒有人在纏著我。每個人都很客氣，而且他們是在試著幫我。」

而請注意他講的是什麼。

而讓他留下來的，不是有人特別熱情、不是有人拉著他介紹、也不是氣氛很好。

而是一件事沒有發生：沒有人推銷他。

機制拆解：而多數分會招待訪客的方式，剛好是反的

而我認為這一點值得每個分會認真想一次。

而我們招待訪客的標準做法是加強熱情：多幾個人去打招呼、多幾個人遞名片、多幾個人問他做什麼的。

而對某一種人來說，那是有效的。

而對另一種人——也就是像 Carlos 這樣、本來就對這類場合有戒心的人——那是我們能做的最糟的事。

而理由很簡單：他來的時候，心裡已經準備好要被推銷了。

而如果現場證實了他的預期，他就會關上；而如果現場推翻了他的預期，他就會開始好奇。

而這給了一個很具體的操作建議：

訪客不需要被更多人圍住，他需要一個人陪著他，而那個人不賣東西給他。

而我建議的做法是指定一位「今日陪同」：

①全程坐在他旁邊，負責告訴他等一下要發生什麼事。

②替他擋掉過度熱情的夥伴。

③而這個人不可以是跟他同一個目標客群的人。——理由不用解釋。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡我引過的那個原則在這裡也成立（見 Ep429）：過早的索取，會把一個還沒歸類的人推進「他是來拿東西的」那個抽屜。

而訪客也是這樣看我們的。

而第二段：那句關於「你已經忘了」的話

而談到為什麼需要一套帶新人的方法時，Carlos 說了一句很準的話：

「進來三年之後，你不會記得當新人是什麼感覺。」

而我認為這句話點出了帶新人這件事真正的困難。

而困難不在於資深會員不願意教，而在於他們已經失去了「不知道」的能力。

而具體會發生什麼事？

而一位資深會員會用他自己覺得很清楚的話來說明：「你就一週給一個引薦，然後多約一對一就好了。」

而在新人耳中，那句話裡有五個他不確定的東西：什麼算引薦？要怎麼開口？約誰？約了要講什麼？多久算多？

而他不會問，因為問這些會顯得自己很基本。

而結果就是他點頭，然後什麼都沒做。

而這正是我在 Ep414 講過的那件事：多數看起來像「青蛙」的新會員，其實只是沒有人真的教過他。

而《偏見的本質》裡有一句話給了解方：「實際參與的教學方式最有效」（P514）。

而翻成分會的語言就是：帶新人的正確動作不是「告訴他怎麼做」，是「陪他做一次」。

而我把它寫成一份九十天的陪伴表

而節目裡談的那本書是英文的，而據我所知並沒有中文版；而台灣多數分會也沒有正式的輔導員制度。

而我把那個概念寫成一份台灣可以直接用的版本。

而原則只有一條：每一項都是「陪他做」，不是「叫他做」。

第一週：陪他坐。

而在會議中小聲告訴他每個環節在做什麼、等一下輪到他要說什麼。

第二週：陪他寫第一份自我介紹。

而不要說「你回去想一下」，而是當場一起寫完那六十秒（做法見 Ep410）。

第三、四週：陪他做前兩場一對一。

而輔導員一起去、坐在旁邊，示範怎麼問問題。

第五到八週：陪他給出第一個引薦。

而這一項最重要，也最常被跳過。

而做法是：輔導員陪著他打那通電話，或者一起擬那則訊息。

第九到十二週：陪他邀第一位訪客。

而一樣，一起想名單、一起想怎麼開口。

而九十天結束時做一次檢視，而只問一個問題：「這三個月，你覺得值不值得？」（這個問法的理由見 Ep409。）

而這一集有一段我認為很誠實，值得記下來

而 Carlos 後來離開了組織，因為他轉為專職寫小說。

而 Misner 的回應沒有挽留，也沒有粉飾：

「我們不喜歡看到有人離開，但有些行業確實不那麼適合。……寫小說或非小說類的書，一般來說並沒有太多引薦的空間。」

而我認為這一段很有價值，因為一個組織願意說「我們不適合每一個人」，本身就是一種可信度。

而它也呼應了我在 Ep430 講過的那件事：如果一個人的行業或時間本來就不適合，誠實地說出來，對雙方都比較好。

而 Carlos 自己的結語也很大方：「即使我現在不在裡面了，它改變了我的人生。」

放回台灣：而有一件事我想特別提醒輔導員

而在台灣帶新人，有一個很容易踩到的地方：我們的「照顧」很容易變成「代勞」。

而典型的場景是：資深會員看新人講得不好，下次就自己幫他講；看他沒給引薦，就直接把自己的引薦掛在他名下。

而那是好意，但它的結果是新人永遠學不會，而且會越來越不好意思。

而我自己在診所帶新人也犯過同樣的錯：我看她處理得慢，就接手了。

而三個月後我才發現，她一直沒有真的獨立處理過那件事——而那是我造成的。

而分辨的方法只有一句話：

「陪他做」和「幫他做」的差別，在於事情結束之後，變強的是誰。

而《與成功有約》裡那句話，可以放在這裡：「所有有意義的改變都是由內向外的」（P500）。

而《韌力》裡那句話則是給輔導員的：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。

嘿，沒有人在纏著我。

收束

而這一集雖然是一場新書訪談，但它留下了兩句很有用的話。

而第一句是給接待訪客的人的：他要的不是更多熱情，是沒有人推銷他。

而第二句是給資深會員的：你已經不記得當新人的感覺了——所以請陪他做，不要告訴他怎麼做。

本週行動

①指定一位「今日陪同」：全程坐在訪客旁邊、替他擋掉推銷，而且不能是同一個目標客群的人。②照那份九十天的表帶一位新人：每一項都是陪他做，不是叫他做。③檢查你有沒有在代勞：事情結束之後，變強的是他還是你？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 380《Finding Your Inner Networker》（來賓：Carlos Cooper；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該集為其合著新書之訪談，本文未推薦或評價該書；據查該書為英文出版，本文所列之九十天陪伴表為改寫者自行撰寫之建議，與該書內容無關，亦非任何官方教材。輔導員制度與訓練教材各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準。相關主題另見 Ep 414、Ep 410、Ep 409、Ep 430、Ep 429。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP379｜兩個人在吊橋上不同步，會走得像喝醉的水手——而「靠近」本身不會讓關係變好

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BNI PODCAST ‧ EP 379

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自南非的一座吊橋。

而那座橋

而 Misner 和太太住的營地，主樓和客房之間有一座很漂亮的吊橋。

而他的描述是：

「我們很快就發現，當我們的步伐不同步時，橋的彎曲和彈跳會把我們兩個都震得很不舒服。」

而反過來：

「但如果我們用同樣的步伐、彼此同步地走，那就容易得多——而且不會讓我們過橋的時候看起來像喝醉的水手。」

而他把它連到引薦夥伴的關係上：「我想到的是協作、合作，以及維持一個焦點——我們可以怎麼幫助彼此。」

而他講的那個「鄰近效應」，是有研究基礎的

而他的說法是：「人脈經營是一項接觸型運動。你必須跟彼此保持接觸。」

而他提到了一類研究：問大學生誰是他們最好的朋友，而理由總是講得很深；但再問「你們怎麼認識的」，答案往往是「他是我室友」或「我們有兩三堂課一起上」。

而他的結論是：「你不能忽視鄰近的力量。」

而這件事在社會心理學上確實有經典的研究支持。

而最有名的一項是 1950 年關於學生宿舍的研究：研究者發現，友誼形成最強的預測因子之一，不是興趣或背景，而是物理上的距離——甚至是「誰的門會經過誰的門口」。

而 Misner 用的那個詞我覺得選得很好：「有目的的鄰近。」

機制拆解：而我要補上那個效應的另一半

而我想指出一件很重要、但常被漏掉的事：

鄰近會放大關係，但它不決定方向。

而同樣的研究傳統也顯示：住得近的人，最容易變成好朋友——也最容易變成死對頭。

而理由很直觀：你只會跟你常常碰到的人產生摩擦。

而這對分會的意義非常實際：

每週見面這件事，本身不會產生信任。它只會讓已經在發生的事變得更明顯。

而這正是為什麼 Misner 加上「有目的」三個字是對的。

而《偏見的本質》裡對這件事的條件講得最清楚：「正是為了達成目標而合作奮鬥」（P306）。

而它的意思是：把人放在同一個空間裡不夠，他們必須為了一個共同的目標一起做事。

而這也給了一個很具體的推論：

如果你的分會裡有兩個人關係僵掉了，讓他們「多見面」通常沒有用，而讓他們「一起負責一件事」比較有機會。

而我在自己的分會看過這個作用：兩位原本互相有點瞧不上的夥伴，在一起籌辦一場活動之後，關係就過去了。

而不是因為他們談開了，而是因為他們有了一段一起把事情做成的記憶。

而那段「這東西很美國」的對話，我想接一句

而 Misner 說他在國外常被人講：「這個 BNI 的東西太美國了。」

而他的回應很快：

「這是我這輩子做過最不美國的事。」

而他的論證是：「當你想到美國企業界，你會想到合作、協作、互相幫助嗎？」——而對方說不會。「這就是我的重點。」

而這個回應很機智，而我認為它回答的不是對方真正在問的問題。

而說「太美國」的人，多半不是在說「美國人比較愛合作」。

而他們在說的是形式：高昂的語調、公開的稱讚、掌聲、口號、一個接一個站起來講話。

而那個部分確實是有文化色彩的。

而我認為對台灣的分會來說，正確的處理方式是把兩件事分開：

①制度可以照抄。——出席、當責、引薦、一對一，這些沒有文化問題（見 Ep427）。

②而表達的音量可以調。——一位台灣的老師傅不會歡呼，但他會準時、會做到、會記得你講過的事。

而如果我們用「有沒有熱烈回應」來評價一個人的投入度，我們會誤判很多最可靠的人（這一點我在 Ep381 也寫過）。

而《底層邏輯2》裡有一句話，可以放在這個爭論旁邊：「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而競爭與合作不是哪個國家的特色，它們是任何一個商業社會都必須同時處理的兩件事。

而那個翻譯的小故事，其實是一堂課

而 Misner 提到他們把 one-on-one 改成 one-to-one，因為前者在某些地方有完全不同的意思。

而他還講了另一個：在瑞典沒有「口耳相傳」這個說法，而翻譯過去會變成「嘴對嘴」。

而 Priscilla 的反應是：「那個在這裡行不通！」

而我想認真地講一句：這件事對台灣的教育幹部是有意義的。

而我們在使用翻譯過來的教材時，常常會直接沿用一個在中文裡很怪、或者意思不對的詞。

而我的建議是：當你發現一個詞每次講出來都要解釋一遍，那就換掉它。

而換掉術語不會傷害制度，而聽不懂會。

放回台灣：而我認為最常見的不同步，是這一種

而回到那座吊橋。

而在台灣的分會裡，我看過最常見的「不同步」，不是頻率不同步，而是兩個人對「這段關係現在走到哪裡」的認知不一樣。

而典型的狀況是：

A 覺得他們已經很熟了，所以直接開口請對方幫忙介紹一位重要客戶。

而 B 覺得他們才吃過兩次飯，那個請求讓他很為難。

而 B 不會說出來，他會說「我幫你留意一下」——然後那段關係就慢慢冷掉了。

而我的解法是把它講出來，而且要用很低壓力的方式。

而我用的句子是：

「我們一對一過幾次了，我想多了解你的生意。而我想先確認一件事——你覺得現在什麼樣的忙，是你方便幫的？」

而這句話的作用，是把「我們現在在哪一步」變成一個可以討論的東西，而不是各自猜。

而《我們內心的衝突》裡有一句話，可以當作另一半的提醒：「維持一定的距離，有助於保持正直」（P115）。

而同步不等於黏在一起。它的意思是兩個人對節奏有共識。

有目的的鄰近。

收束

而這個比喻很好，而我想補上的那句是：走在同一座橋上，不會自動讓你們同步。

而同步需要兩件事：持續的接觸，加上一個共同要完成的東西。

而少了第二件，接觸只會把原本的方向放大。

本週行動

①如果有兩個人關係卡住：不要安排他們多見面，安排他們一起負責一件事。②把「現在在哪一步」講出來：問一句「什麼樣的忙是你方便幫的？」③換掉每次都要解釋的術語：聽不懂比換詞傷害大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 379《Being in Sync with Your Networking Partners（經典重播）》（原始集數 Ep 172；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 427、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於鄰近與友誼形成之研究，指社會心理學上以 Festinger、Schachter 與 Back 於 1950 年所做之住宅區研究為代表的一系列討論；關於「接觸須以共同目標為條件」之說法，見於 Allport 的接觸假說。以上為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中對「太美國」此一批評之解讀、以及關於關係階段不同步之討論，均為改寫者之觀點。節目中提及之職務與機構為錄製當時之情況。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、卡倫·荷妮《我們內心的衝突》，頁碼為書上印刷頁碼。