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EP402｜五百個人裡超過一半是來賣的，沒有一個是來買的——而我認為買方在場，只是不會舉手

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BNI PODCAST ‧ EP 402

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在英國的一場五百多人的活動上，講者問了兩個問題。而那兩個問題的答案，是我看過對這件事最有效的示範。

而那兩個問題

而第一個問題是：

「你們今天來到這裡，有多少人是希望做點生意、也許成交一筆的？請舉手。」

而 Misner 的描述是：「超過一半的人舉了手。」

而第二個問題是：

「好，謝謝。再一個問題：你們有多少人今天來，是希望買點什麼的？請舉手。」

而結果是：「沒有一個人舉手。一個都沒有。」

而 Misner 的結論是：

「當一場活動裡的每一個人都想賣、而沒有一個人想買，如果你還覺得機率站在你這邊，那你就是瘋了。」

而他也留了一個很公道的空間：「我不是說它從來不會發生。我只是說，它發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

機制拆解：而那個「零」，有一部分是假的

而我想指出一件事，而我認為它讓這個示範更有用，而不是更沒用。

而請想像你是那五百個人裡的一個。

而你今天確實在找一位會計師。

而現在有人問：「誰今天是來買東西的？」

而你會舉手嗎？

而我不會。因為在一個超過一半的人都想賣東西給你的房間裡舉手，等於是在自己頭上裝一盞燈。

而這代表：那個「零」測到的不完全是「沒有買方」，它同時也測到了「買方不會表態」。

而我認為這個修正很重要，理由是它改變了結論的方向。

而如果現場真的沒有買方，那你能做的只有放棄期待。

而如果買方在場、只是隱形的，那你的任務就變得很清楚：不是去找出誰要買，而是讓自己成為「當他準備好的時候會想起的那個人」。

而這剛好就是 Misner 整段話真正的意思，只是我認為這個版本更站得住。

而《一出手就成交》裡那句話，把這件事講得非常漂亮：

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。

而同一本書裡還有一句：「推銷不是講廣告詞，而是建立有意義的交流」（P084）。

而他順帶重講了 VCP

而他說明這是一個有順序的過程：

「不管你做的是什麼生意，你都得從可見度走到可信度，再從可信度走到獲利。」

而三個階段的定義是：

①可見度：人們必須知道你是誰、你做什麼。

②可信度：人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得好。

③獲利：他們願意在持續互惠的基礎上把引薦給你。

而他給了一個很實用的分辨方式：不同的場合，停在不同的階段。

而他的說法是：「當你去參加很大的活動，你去那裡其實是為了創造可見度。」

而分會不同：「在分會裡，你幾個月之後基本上就過了可見度的階段。……真正的重點是把可信度做深。」

而我認為這個區分非常實用，因為它解釋了為什麼有人「到處跑活動卻沒有結果」——他一直在做第一階段，而第一階段本身不會產生任何東西。

而 Priscilla 問了一個很好的問題

而她問：「那如果是一場研討會，你第一次見到那些人，而且可能一年後才會再見到呢？」

而 Misner 的答案是：會後主動聯繫、約時間談、在線上連結。

而他描述自己的做法：「嘿，我過幾週跟你聯絡可以嗎？」

而他解釋用意：「那個接觸有助於把它從可見度推向可信度。」

而我想把這個答案再往前推一步，因為我認為它有一個更根本的解法。

而問題的本質是：可信度需要重複接觸，而一年見一次不夠。

而如果見面的頻率提不上來，那就必須用不需要見面的方式維持接觸。

而那個方式就是內容（見 Ep408）：文章、影片、電子報——任何一個「不需要對方回應、但他會看到」的東西。

而它的作用不是行銷，是讓那一年之中，你沒有從對方的世界裡消失。

而《執行長日記》裡那句話講的是同一個道理：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。

放回台灣：而我們的買方藏得更深

而我認為這個落差在台灣更嚴重，理由有兩個。

①承認自己有需求，在我們的文化裡帶著弱勢的意味。

而尤其是老闆對老闆。「我正在找人幫我處理這件事」聽起來很像「我搞不定」。

②被推銷過的經驗太多了。

而一個在商會待過幾年的人，會發展出一整套防禦性的說法：「還好啦」「再看看」「有需要再跟你說」。

而這代表什麼？

它代表在台灣，真正的需求訊號幾乎不會在正式場合出現。

而它們會出現在三個地方：

①會後的閒聊。——正式流程結束、大家在收東西的那五分鐘。

②一對一的後半段。——前二十分鐘是客套，後面才是真的。

③以第三人的名義提出。——「我有個朋友在問……」（見 Ep404 那六句）。

而所以我對台灣會員的建議，跟原版有一點不同：

不要把力氣放在活動的正式時段，把力氣放在前後那三十分鐘。

而我自己在診所也看得到同樣的模式：客人真正在意的問題，幾乎都不是在諮詢一開始問的，而是在要走的時候，站起來之後才問的。

而我後來養成一個習慣：諮詢結束、送客人到門口的那一段路，我不講話，我等。

而那段沉默裡問出來的問題，往往才是她真正來的原因。

超過一半的人想賣。而沒有一個人舉手說要買。

收束

而這一集的結論是對的：不要去人脈場合成交，去那裡是為了建立關係。

而我想留下的修正是：買方其實在場，他只是不會舉手。

而這代表你的工作不是找出他，而是讓他在需要的那一天，剛好想得起你。

本週行動

①先確認你在哪個階段：這個場合是給你可見度的，還是可信度的？期待值要對。②把時間押在前後三十分鐘：真正的訊號不在正式流程裡。③對一年只見一次的人，用內容維持存在感：不需要對方回應，但他會看到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 402《The Networking Disconnect（經典重播）》（原始集數 Ep 179；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 404、Ep 408、Ep 405，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之現場舉手結果為節目中之轉述，屬單一場合之情況，非統計調查；本文對該結果之另一種解讀，以及關於台灣需求訊號出現位置之討論，均為改寫者之觀點。VCP 為該組織之註冊商標與教學架構，其名稱與內容各區域之教材可能不同，實際請以所屬區域現行教材為準。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP401｜他把「要告訴誰、什麼時候告訴」列成了八層——而老闆倒下的時候，公司需要的不是英雄

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BNI PODCAST ‧ EP 401

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是 Misner 在被診斷出攝護腺癌之後，怎麼跟一個橫跨全球、有數千人在其中工作的組織說明這件事。

而他先做的是一個判斷

而他問自己的問題是這幾個：

「我應該把診斷保密嗎？我只告訴關鍵的人嗎？我還能不能繼續經營？我需要僱一個人來接我的角色嗎？這段期間競爭對手會做什麼？我的病會不會傷害這個組織？」

而他的結論是：

「我覺得在一個人脈組織裡，要把這種事保密是不可能的。所以我選擇公開。」

而他的理由很現實：「我們是一個口耳相傳的組織。人們會講。而我想要對那個對話有影響力。我不想要別人自己編。」

而他還提到一個很具體的顧慮：他刻意減重四十五磅，而他必須先把原因說出來，才不會被解讀成「他快不行了」。

而他也很尊重不同的選擇：「當你被診斷出癌症，那是一種非常私人的痛苦。所以如果你不同意這個做法，我完全理解。」

而那份八層的名單，是這一集真正的價值

而他說：「我坐下來做了一份溝通計畫。」

而順序是這樣的：

①大家庭。——「我覺得我的家人需要比任何人都早知道。」

②親近的私人朋友。

③公司的核心管理層。

④總部的員工。

⑤全球的董事。——「我覺得董事需要在會員之前知道。」

⑥全球的工作夥伴。

⑦透過董事發給會員的訊息。

⑧最後才是公開——部落格與社群媒體。

而他提到一個很實際的好處：

「有一份名單的好處之一，是它幫你確認你還沒告訴誰。當我在做這份名單的時候，我發現我漏掉了某些人，所以我得去告訴他們。」

而 Priscilla 打趣說這一點不讓她意外，而我認為這正是這份計畫最可以照抄的部分：它把一件情緒很重的事，變成了一個可以打勾的清單。

而他做的第二個決定，我認為更值得學

而他沒有找人來接替自己：

「我選擇不僱一個人進來承擔我的責任。相反地，我向那些直接和間接跟我一起工作的人求助。」

而他請求的東西很具體：

「我請我身邊的團隊站出來、需要時補位。我請我的延伸團隊給我一些寬容，讓我有時間去處理某些事情。」

而他用的那個詞是 grace（寬容），而我覺得這個詞選得很好。

而他接著講了一段我認為對很多台灣老闆特別重要的話：

「我遇過有人說：『不要告訴任何人，Ivan。我身體不好，但我不想讓任何人知道。』而我很納悶為什麼。……如果他們知道，他們更可能給你寬容、讓你去做你需要做的事。」

而《執行長日記》裡有一句話很直接：「早晚得挪出時間生病」（P093）。

而書裡另一句更根本：「你的健康是一切的根基」（P094）。

而關於醫療的部分，我必須以我的職業立場講清楚

而他在節目中提到：他沒有做化療或手術，而是改變了飲食方式，而他說自己已經完全緩解。

而我要把幾件事說明白，因為我經營的是醫療相關的事業，而這件事不能含糊。

①這是一位當事人對自身經歷的陳述，不是醫學證據。

而他自己也很誠實地留了餘地：「不論那是一個好決定還是壞決定，我就這樣出發了，並不知道最後會怎麼結束。」

②攝護腺癌的個別差異非常大。

而在現代的治療指引裡，對於某些風險較低的情況，「積極監測」本來就是一個標準的醫療選項——而它從外面看起來，會很像「什麼都沒做」。

③飲食調整有益健康，但那跟「飲食可以治療癌症」是完全不同的兩句話。

而我要非常清楚地說：本文不是醫療建議，也不主張任何飲食方式具有治療疾病的效果。

而如果你或你的家人正面對相關的診斷，請與你的主治醫師討論治療選項，不要依據任何一個人的網路分享做決定。

而我寫這一段沒有要否定他的經驗，他有權利分享自己的人生。

而我的責任是確保這篇文章不會被讀成一個療法的推薦。

而那個 21% 的數字，我想加一個註記

而他用一個數字支持「透明是好的」這個結論：「診斷是將近三年前，而在那段期間，公司成長了超過 21%。」

而我要指出：這個數字沒有辦法支持那個因果。

而理由是他自己在 Ep408 講過的：那個組織在此之前已經連續成長了三十年。

而一個本來就持續成長的組織，在這三年繼續成長，並不能證明公開有幫助——它只能說明公開沒有造成明顯的傷害。

而我認為「沒有造成傷害」其實已經是一個很有價值的結論，因為多數人不敢公開，正是害怕會有傷害。

放回台灣：而請趁還用不到的時候，先準備好

而台灣的中小企業有一個共同的脆弱點：老闆倒下，公司就停擺。

而理由不是別人不能幹，而是很多事情在制度上只有他一個人做得到。

而我建議每一位老闆，趁健康的時候先處理四件事。

①寫一份你自己的溝通名單。

而照他的做法，分層列出來——而重點不是內容，是順序。

而在台灣，順序錯了的代價特別高：一位老客戶如果是從別人口中聽到的，那個關係會受傷。

②確認營運上的代理安排。

而包括：公司的印鑑與銀行授權、誰可以簽核、重要客戶的窗口交接。

而這一段跟 Ep408 講的交棒書面化是同一件事，差別只在於這次沒有時間讓你慢慢談。

③了解台灣現行的兩個制度。

而我認為這是台灣老闆最不知道、但最該知道的：

《民法》上的「意定監護」——本人可以在意思能力健全時，以書面並經公證，預先約定將來受監護時的監護人。

《病人自主權利法》上的「預立醫療決定」——可以在特定臨床條件下，預先表達自己接受或拒絕維持生命治療的意願。

而這兩件事，都必須依法定程序辦理。

（以上僅為原則性說明，非法律或醫療建議；實際辦理請諮詢律師、公證人與相關醫療機構。）

④而在分會裡，先講好一件事。

而如果你長期無法出席，你的席次要怎麼處理？誰來替代？

而這件事在健康的時候談，是三分鐘的事；而在出事之後談，它會變成一件很傷感情的事。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句話，正好是這篇文章的意思：「重視危機處理甚於開創新機」（P188）——而最好的危機處理，是在沒有危機的時候做的。

如果他們知道，他們更可能給你寬容。

收束

而這一集最實用的，是那份可以打勾的名單。

而它真正的功能，是讓一個人在最沒有力氣思考的時候，還有一個順序可以照著走。

而我的建議是：今天就寫，趁你完全用不到它的時候。

本週行動

①寫一份分層的溝通名單：家人、核心團隊、員工、重要客戶、對外——順序比內容重要。②確認代理安排：印鑑、銀行授權、簽核權限、客戶窗口。③了解意定監護與預立醫療決定：這兩件事都要依法定程序，請諮詢專業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 401《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 336、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要聲明：文中關於疾病、治療選擇與飲食之敘述，均為節目主講人對其個人經歷之陳述，屬個案，不構成醫學證據，本文亦不主張任何飲食或生活方式具有治療疾病之效果。癌症之診斷與治療應由醫師依個別情況評估；如有相關疑慮，請與您的主治醫師討論，切勿依個人分享自行決定或延誤就醫。本文非醫療建議。文中所引之成長數字為節目中之陳述，該組織於此之前已長期成長，故該數字無法作為公開與否之因果證據，此討論為改寫者之觀點。文中關於意定監護（《民法》相關規定）與預立醫療決定（《病人自主權利法》）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見，實際辦理應依法定程序並諮詢律師、公證人及相關醫療機構。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP400｜人脈網的強項是大家都是朋友——而弱點也是大家都是朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 400

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一個人脈網的強項是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點，是所有成員都是朋友。」——第 400 集，Misner 談核心價值，而這一句是全集最鋒利的。

第 400 集

（Priscilla 主持了其中大約三百五十集。）

而 Misner 選擇談的，是最根本的東西：一邊好好賺錢，一邊服務一個更大的目的。

他先把利潤的位置擺對：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的原因，那就是創業精神。但如果它是一門生意「最主要的驅動力」，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。」

「我相信，我身為一個商業專業人士，應該服務一個比單純獲利更大的需求。我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。」

「傭兵」這個詞用得很準。傭兵並不是壞人——他只是價高者得，而且不效忠任何人。

而這正是商業上的問題所在：如果利潤是你唯一的判準，那麼你的每一段關係都是暫時的。而人感覺得出來。

（這也接回 Ep242：一個為了錢什麼都肯做的生意，手上就沒有任何稀缺的東西可以交換了。）

而他對小企業的觀察

「小企業是驅動全世界許多經濟體的引擎。小企業沒有大公司的資源。然而，當小企業彼此串連起來，整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他把話收到文化上：

「說到底，成功真正的基礎在於一個組織的文化。……一個組織需要健全的策略才能「成功」，但它需要偉大的文化才能「卓越」。」

這個版本比那句「文化把策略當早餐吃掉」的口號好用得多，因為它沒有把策略丟掉：策略讓你及格，文化決定你能不能出色。

五項核心價值

一、付出者收穫。「這幾乎從一開始就存在於 BNI——種什麼因得什麼果，如果我幫你，你就會幫我，我們都會更好。」

二、建立有意義的關係。「BNI 是一個關係組織。……說到底是關於信任。人們跟他們認識而且信任的人做生意。」

三、終身學習。而這一段是全集最精細的一個區分：

「我們以前把它叫做教育與訓練，但它不只是教育與訓練。那個是「機制」。而「價值」是終身學習。」

他也不留情地指出常見的假象：「商業人士常常只是嘴上說教育很重要。他們說它重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己那把斧頭的企業，是最成功的。」

四、傳統＋創新。「它們聽起來幾乎是互斥的。我不認為它們是。

如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵——你的傳統告訴你，你是誰、什麼事情對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗，因為事情會改變。所以你必須要有創新。」

五、正面的態度。「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，Priscilla，這是一個專業術語：脾氣壞的人。」

機制拆解：第三點和第四點，其實是同一件事的兩半

Misner 把它們列成兩項，但我認為它們合起來才是完整的規則——而那個規則，是這一集最值錢的東西。

先看第三點那個區分：「教育與訓練是機制，終身學習是價值。」

這個區分可以推廣到任何組織，而且它會抓出一個非常普遍的錯誤：

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。

「每週開會」不是價值觀，「我們互相投資」才是。
「每天早會」不是價值觀，「資訊要即時流通」才是。

而這件事為什麼重要？因為機制應該會改變，價值不應該。

如果你把機制供在神壇上，那麼任何改良都會感覺像背叛——於是組織就再也改不動了。

而這剛好就是第四點那個看起來矛盾的東西的解答：

傳統＋創新 ＝ 守住價值，換掉機制。

兩者一點都不互斥。它們只是作用在不同的層次上。

而那個「把樂趣吸走的人」

關於正面態度，Misner 引了他們替《Masters of Success》做的調查：「正面的態度一次又一次地出現。」它也寫在 BNI 的道德守則裡——「對他人保持正面而支持的態度。」

而他講了一個很有畫面的例子。某個分會裡有一位女士這樣形容某個人：

「這傢伙做過最好的事，就是請病假。因為他不在的時候，我們的會議超級棒。他是一個「樂趣吸取器」。他把整個房間的樂趣都吸乾了。」

而 Misner 的判斷很直接：「如果你的團體裡有這樣一個態度非常負面的人，那你找錯人了。」

而還有兩項當時「正在考慮加入」

六、當責。而他對這一項的說明，是這一集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網——它的強項之一，是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點之一，也是所有成員都是朋友。它同時是強項也是弱點。

但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人人脈網，你必須要有當責。否則它就會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

七、肯定。「我其實蠻震驚第六和第七項當初沒有被放進我們原本的核心價值裡。」

「當我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一就是肯定那些對團體有貢獻的人。」——會議結束時給帶最多來賓、最多引薦的人的小獎品、傑出人脈家的徽章與證書、每月的表揚，都是為此而存在。

（而從今天回頭看：這兩項後來確實成為了 BNI 的核心價值。2015 年的聽眾聽到的是「正在考慮」，而我們已經知道結果了。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「投資的每一件事都是雙面刃」　P268

馬克斯談的是投資（此處借用其結構），而他的意思是：同一個特性，在不同的情況下會產生相反的結果——所以沒有純粹的優點。而 Misner 那句「朋友既是強項也是弱點」，正是這件事最乾淨的例子。友誼是引薦得以發生的原因：你不會把客戶交給一個你不喜歡的人。而友誼也正是當責最難執行的原因：你不會想對一個朋友說「你三週沒來了」。而更麻煩的是，你沒辦法只留下好的那一半——如果你為了執行紀律而讓大家不再是朋友，你也順手毀掉了引薦。所以正確的做法不是二選一，是把標準寫成制度（Ep68）：讓執行的人是在執行一件早就講好的事，而不是在對朋友發難。

本週行動

①檢查你牆上寫的是價值還是機制：「每週開會」是機制，「我們互相投資」才是價值。把機制供起來，你就再也改不動它了。②守價值、換機制：這就是「傳統＋創新」的實際操作方式，它們一點都不矛盾。③面對「朋友」這把雙面刃：不要靠交情去要求人，把標準寫進制度。這樣執行的人才不是在對朋友發難。④找出你團隊裡的「樂趣吸取器」：如果有人請假大家反而鬆一口氣，那不是小事。⑤把肯定變成固定動作：不是想到才做。Misner 說這從第一天就是最重要的事情之一。

收束

Misner 的那個「大膽狂野的目標」是：透過把這些核心價值帶進去，改變全世界做生意的方式。

而在第 400 集，他選擇談的不是技巧、不是話術、不是成長數字。

他談的是那七個詞。

而那七個詞裡面，沒有任何一個是關於怎麼拿到更多引薦的。

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。而機制應該會改變，價值不應該——把機制供起來的組織，從此就改不動了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 400《Make a Good Living While Serving a Greater Good》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年第 400 集。五項核心價值、當時仍在評估的兩項、「機制與價值」的區分、「朋友既是強項也是弱點」與「樂趣吸取器」的例子均為節目原文所述；核心價值的現行內容請以 BNI 官方版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「傭兵的定義」「機制與價值合起來就是傳統加創新」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP399｜你的名牌不是戴給自己看的——是戴給還沒認識你的人看的

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BNI PODCAST ‧ EP 399

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

名牌大概是分會裡最不起眼的一件事，不起眼到我們會忘記帶、忘記戴、甚至覺得反正大家都認識了。而這集用一整集的時間談它——因為它其實是「人脈 101」裡最基本的那一條。

他走進分會，把老會員當成了來賓

Sam Schwartz 是 BNI 歐洲的訓練總監，也曾任以色列、匈牙利、羅馬尼亞、保加利亞的國家董事，管理超過 120 個分會、3,000 位以上的會員。

而他一開場講的，是他在世界各地拜訪分會時每天都會遇到的事：

「當我走進一場會議，如果會員戴著名牌，我很容易就能認出他們。但有時候會員忘了帶名牌，於是他們掛的是來賓名牌——我就會用對待來賓的方式接近他們。然後他們說：『不不不，我是會員。』」

這個場景很小，但它揭露了一件事：在一個房間裡，名牌就是你的身分。不管你已經來了三年、繳了多少會費、傳過多少引薦——對一個不認識你的人來說，你的辨識資訊只有胸前那一張。

名牌其實在做三件不同的事

把這集拆開，名牌承擔的功能有三個層次，而多數人只想到第一個。

第一是識別。Misner 說得很直接：「名牌就是人脈經營的入門課。如果你不告訴別人你是誰，你就不是在有效地經營人脈。」他還提到，這件事早就寫進了《人脈經營十誡》——其中一條就是「要有一個專業的名牌」。

第二是歸屬。而這一層是 Sam 談得最有感情的：

「對我來說，戴名牌就像是『單位的榮譽』。你知道我的背景是軍人——我們非常努力才掙到與那個單位的連結。一旦你成為那個單位的一員，你會非常以它為傲。」

他也承認了現實的限制，但給了替代方案：「我們沒辦法強迫所有會員都穿黑褲白襯衫，但如果他們都戴著名牌，那就展現了一致性，展現了對這個團體的歸屬感。」

第三是對話起點。而這一層，是絕大多數人從來沒想過的用法。

真正的用法，在分會外面

Sam 的提問方式很聰明：

「想想看。你去一場所有人都戴同樣名牌的活動，而突然間，你看到某個人戴著一個不一樣、而且很專業的名牌。你大概會覺得這個人是主辦人——因為他的名牌不一樣，很顯眼。那就是一個對話的引子。」

而更直接的是：「如果你戴著 BNI 名牌去一場活動，有人問你 BNI 是什麼——你現在就有機會邀請他、帶他來看看了。」

節目裡有三個真實的例子，一個比一個具體。

Sam 自己在飛機上：戴著 BNI 領針，鄰座的人問「那是什麼？」——於是他有了一整段航程可以講 BNI。

Misner 的太太 Elisabeth：她當董事時「去哪裡都戴名牌，連去超市買菜都戴」。而 Misner 記得很清楚——她就是在超市裡，因為戴著名牌，替某個分會找到了一位來賓、後來成了會員。

而第三個故事最戲劇性：有位會員要去銀行面談一筆大額貸款，非常緊張。結果坐在對面審核他的那位行員，胸前戴著 BNI 領針。

「行員說：『嘿！你也在 BNI ！』於是那場貸款面談的前二十分鐘，他們都在聊 BNI。而他最後拿到了那筆貸款。」

Misner 的註解是：「那可能就是你需要的那個祕密握手。」

機制拆解：為什麼一枚小徽章能撬動一筆貸款

那筆貸款當然不是因為領針才通過的。但那二十分鐘確實改變了什麼——而值得拆的是「改變了什麼」。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人的歸屬需求時，用的說法是：「偏好成群、同行、加入團體，並找到歸屬」（P116）。而這個需求的強度，在他的層級裡僅次於生理與安全。

而一枚徽章之所以有力量，正是因為它是「群體成員身分」的低成本訊號——它在雙方都還沒開口之前，就先完成了一次歸類：你不是陌生人，你是自己人。

而在一場貸款面談裡，這件事的價值極高。因為那個場景的預設是審查——一方在證明自己可信，另一方在找出破綻。而那枚領針做的事，是在二十分鐘裡把關係從「審查者對申請人」換成了「兩個同一個組織的人」。

接下來 Misner 補的那半句很關鍵：「他能夠談他把自己的生意行銷得多有效。」——那才是真正影響決定的內容。而如果沒有那枚領針，他根本不會有機會講到這一段。

所以徽章不會替你成交任何事。它做的是把門打開，讓你原本就有的實力有機會被聽見。

四個很小、但立刻可以改的細節

節目後半是純技術，而每一項都值得照做。

①戴在右邊。Sam 的理由很精準：「因為我們握手時，眼睛會跟著手走。」Misner 也同意：戴右邊，握手時剛好落在視線裡。

②盡量靠近視線高度。Sam 補了一個很體貼的細節：「如果你很高，戴低一點；如果你很矮，戴高一點——讓它落在平均高度，別人才能一眼看到你的名字。」而 Misner 說：「沒有什麼比得低頭去讀別人的名字更糟的了。」

③字要大到三、四步外看得見。Sam 的理由不是為了方便，是為了降低對方的門檻：「他們不需要靠近你。這會讓一個陌生人更容易走過來。」

④不要把名片塞進名牌套。雖然大部分名牌都做得下，但 Sam 說：「如果你放名片，有些資訊是不相干的——你的電話、你的 email，這些在名牌上完全不相干。」

他建議改成自己印一張：放大的名字、公司 logo，也許再加一句對話引子。而他舉的例子很妙：「『我讓人們的夢想成真。』——那我是做哪一行的？你得問我才知道。」

Misner 自己就是這樣做的：印一張、護貝、塞進 BNI 名牌套裡。（Sam 說今天的設備護貝一張大概一塊美金。）

放回台灣：我們的名牌通常敗在兩件事

台灣分會在「戴名牌」這件事上其實做得不差——真正的落差在另外兩個地方。

第一，字太小。我們的名牌習慣把公司全名、職稱、行業別、甚至服務項目全部印上去，於是每一行都變小。結果是一張資訊完整、但三步之外完全讀不到的名牌。而名牌唯一的功能，就是被三步之外的人讀到。

第二，出了分會就收起來。這才是真正被浪費掉的部分。我們把名牌當成「會議用品」，散會就拿下來——但 Sam 和 Misner 舉的三個例子（飛機上、超市裡、銀行裡），沒有一個發生在分會會場。

而台灣其實有一個天然優勢：我們的商業社交密度高、活動多，一週跑三四個場子是常態。那代表可以被搭話的機會遠比美國多，只是我們把識別牌收起來了。

我在診所端的類比體會很深。同仁的名牌一開始只有姓名和職稱，後來我們加了一行「專長」——結果客人主動問問題的頻率明顯上升。因為對客人來說，開口的門檻從「我要不要打擾她」變成了「她剛好懂這個」。

領針在台灣則更適合。正式場合我們不方便掛名牌，但一枚領針不會失禮，而且它挑出來的人，剛好就是那些會注意細節的人。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被看見，是一件非常美妙的事」　P138

沃丁格和修茲這本書追蹤了八十幾年的人生資料，而他們看重「被看見」不是修辭，是研究得出的結論——關係的起點，就是有人正確地認出了你。名牌承擔的正是這件最基礎的事：在一個房間裡，對還不認識你的人來說，你的身分就是胸前那一張。你戴著它，別人才敢走過來叫你的名字；你忘了戴，你就被當成來賓。看起來最不起眼的一條規矩，其實是讓「被看見」有機會發生的第一步。

本週行動

①重印你的名牌內頁：拿掉電話和 email，只留放大的名字、公司、加一句對話引子。標準是三、四步外讀得到。②換到右邊，調到視線高度：握手時眼睛會跟著手走。這個改動零成本，但每一次見面都在生效。③這週出分會也戴一次：商會、聚餐、拜訪客戶都好。飛機上、超市裡、銀行裡的那三個故事，沒有一個發生在分會會場。

收束

Sam 最後給了一個玩笑式的建議：「偶爾把名牌上下顛倒戴，看看有多少人會走過來替你翻正——連陌生人都會。」

（Misner 的回答很誠實：「我強迫症太嚴重了，我做不到，我會全身發抖。」）

但這個玩笑其實指向一件正經事：名牌從來不是給你自己看的。它從頭到尾都是一個對外的裝置——讓別人認得你、讓別人敢走過來、讓別人有理由開口。

而我們會忘記戴它，正是因為我們是從自己的角度在想這件事：反正大家都認識我了。

但那個房間裡真正重要的人，通常正是那位還不認識你的。

徽章不會替你成交任何事。它做的是把門打開，讓你原本就有的實力，有機會被聽見。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 399《How About Those Badges?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 歐洲訓練總監、北維吉尼亞與華盛頓特區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Schwartz 另一集討論 BNI 商業模式的節目見 Ep 171。文中書籍引文出自亞伯拉罕・馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣分會的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP398｜他說「這種事不會發生」——而它正在教室後排發生

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BNI PODCAST ‧ EP 398

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

口碑行銷一直都在運作——這是好消息也是壞消息，因為它不一定站在你這邊。而這集要問的問題只有一句：大家正在談你，而你在那場對話裡嗎？

那位教授說「這不是討論課」

Misner 引了一個他朋友 Dave Goetz 寫過的案例，而這個場景到今天還是成立的。

一位教授在大學教一門研究所的課。而研究所的課通常互動性很高——「碩士班的學生已經在職場上了，他們有專業，這也是為什麼他們更能討論、更會互動。」

但這位教授宣布：「聽著，我有必須講完的內容。這不是討論課。我就是要講授。」

而學生們做了什麼？

「他們開了一個即時訊息板。而在教授講課的同時，他們全部在線上互相討論這傢伙有多蠢。」

Misner 那句總結，是整集的核心：

「所以當他在台上一直講、一直講的時候——他說不可能發生的那件事，正在發生。而他完全不知道。」

故事還有後半段，而且更有意思。其中一位學生後來說：「我們可以每週坐在這裡幹譙教授，那確實很好玩，但我們並沒有完成我們該完成的事。」

於是他們改成在那個訊息板上真的討論起課程主題——而教授從頭到尾完全不在那場對話裡。

Misner 的註解很誠實：「雖然對這些學生來說結果算是正面的，但那是因為他們自己的品格，才讓它維持在正面——而不是真的走偏。」

「WHAM 因素」：不滿的人比滿意的人更會講

而這集的前提，Misner 引的是白宮消費者事務辦公室的研究：

「負面口碑真的很有腳。一個不滿意的客戶，平均會告訴多十倍的人。」

而他替這個現象取了名字：

「我稱它為 WHAM 因素——人們在對你的生意生氣的時候，比他們滿意的時候更可能去談論它。」

他也講了一句很惆悵的話：「如果反過來會有多好——滿意的人談你的生意，談得跟不滿意的人一樣多。但一般來說，那不會發生。」

而 Priscilla 當場提供了一個活生生的樣本：她前一週遇到一位素未謀面的女士，對方立刻激動地講起自己帶狗去美容，店家完全沒聽她講的要求，把狗的毛給毀了。

她的形容是：「她講得非常激動，一直說絕對不要去那家、也不要叫任何人去。我當下就想——哇。」

而 Misner 補了一個很重要的區分：「我們在 BNI 裡看到的狀況有點不一樣，因為我們是一個非常結構化的方案，會刻意去正面地談論彼此。BNI 某種程度上是一個為了產生口碑而設計的人工結構。」

換句話說：分會之所以有價值，正是因為它逆轉了現實世界的預設值。

一則負評怎麼變成背書

這集最值得學的，是 Misner 親身處理的一次。

有位非會員在網路上砲轟某個 BNI 分會，理由是他被邀約的方式讓他很不舒服，而那個分會確實處理得不太對。

而 Misner 看到之後，親自在那篇文章下面回覆：

「嘿，我真的很抱歉你被那樣對待。那不是我們該有的做法，我們會對這個分會做一些引導與再訓練。我只是想讓你知道，那不是我們一般的做事方式，我為你的經驗道歉。」

而結果是：

「你真該看看這位女士下一篇寫了什麼。下一篇是——『這才是一間企業處理客訴該有的樣子，做得太好了。』」

這個轉折在客訴研究裡是有名字的。《客訴管理》裡的說法是：一次被好好處理的抱怨，「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而那本書也點出了時機的重要：「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」（P121）。——Misner 那則回覆之所以有效，很大一部分在於它來得夠早，而且第一句就是道歉，不是解釋。

機制拆解：什麼時候該現身，什麼時候該放著

但這裡必須誠實處理一個反面意見，因為它同樣有道理。

日本律師島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的主張，幾乎和 Misner 相反：「網路的負評，大可置之不理」（P177）。

兩邊都對，因為他們講的是不同的東西。

Misner 回覆的那則，是「一個具體的人、一次具體的經驗、一個確實有錯的環節」。那種負評有明確的對象、可以被修復，而且對方在意的是被理解。

而島田講的，是那種以攻擊為目的、沒有具體訴求、回應只會延長戰線的。那種留言的作者要的不是解決，是反應本身。

所以判準不是「要不要回」，而是：這則負評裡有沒有一件我們真的可以修的事？有，就現身、道歉、講出你會怎麼改；沒有，就讓它待在那裡。

而 Misner 那句「本人現身」之所以是關鍵，還有另一個原因。他特別警告了一個做法：

「話題行銷裡最大的禁忌之一，就是假裝自己是別人。我絕對不會建議那樣做。你進去，就說你是誰。」

這一條在今天比 2009 年更重要。因為在一個充滿假帳號與代操回覆的環境裡，「創辦人本人用真名回覆」本身就變成了一個極稀有的訊號。那位女士下一篇文章的重點，其實不是他道歉了，是他親自來了。

2009 年的做法，2026 年的對應

這集原始播出於 2009 年，所以工具的部分需要翻譯一次。

Misner 當年的建議是設定搜尋引擎快訊——把自己的名字、公司名、書名、以及幾個他想追蹤的關鍵詞（例如「商務人脈」）都設進去，每天收一次摘要。

而他用它做的事很簡單：「有人在文章或部落格提到我、我的書、或 BNI，我就會給對方留一句話：『嘿，謝謝你在文章裡提到我。』而他們總是非常震驚——我居然知道。」

那個核心動作到今天完全沒有過時，只是要換成現在的入口：

對台灣的實體店家來說，最重要的是 Google 商家評論——它有通知、可以公開回覆，而且它是絕大多數客人決定要不要來之前唯一會看的東西。

其次是社群平台上的提及與標註，以及 Dcard、PTT、各種地方社團這類「不會標註你、但正在討論你」的地方。而後者才是最接近那位教授處境的場域——大家在談，而你不在。

工具會換，但那個問題不會：你有沒有一個固定的動作，去知道別人在說什麼？而多數人的答案是——沒有，都是別人告訴我才知道。

在台灣，最貴的沉默通常發生在私訊

台灣的口碑結構和美國有一個很大的差異：我們的負面口碑，多數不會出現在公開評論裡，而是走進了群組和私訊。

因為公開留負評，在台灣的社交壓力下成本很高——會被認為在找麻煩、可能被認出來、甚至還要面對熟人。所以真正的不滿，通常是在幾個朋友的群組裡講一次，然後那家店就從那五個人的名單裡消失了。

這造成一個很危險的錯覺：評論看起來都不錯，但回頭客在減少。

我在診所端最有感的一次，是意識到「客訴數字很低」不等於「大家滿意」。真正會當面說出不滿的客人是極少數，而他們其實是最珍貴的——因為那是唯一一種你有機會修復的不滿。

而我們後來調整的做法也很簡單：把「有沒有客訴」改成主動問一句「這次有沒有哪裡覺得不太順」。不是等抱怨上門，而是替那句抱怨開一扇門——因為它如果不從這扇門出來，就會從群組出去。

而在分會裡，同一件事的版本是：那位覺得引薦品質不好、或覺得會議太長的夥伴，他不會在會議上舉手。他會在停車場講一次，然後某一天說他最近比較忙。

本週行動

①本週設定一個固定的「別人在說什麼」的動作：Google 商家評論通知、社群標註、或每月一次自己搜尋一次店名。重點是固定，不是完整。②看到具體的抱怨就本人現身：用真名、先道歉、講出你會怎麼改。判準是「這裡面有沒有我真的能修的東西」——有就回，沒有就放著。③主動替不滿開一扇門：把「有沒有問題」改成「這次哪裡覺得不太順」。沒從這扇門出來的，都會從群組出去。

收束

那位教授最可惜的地方，不是被學生在底下罵。

是後來學生們真的開始認真討論課程內容了——而全班唯一沒有參與那場學術討論的人，是那位教授。

Misner 的結論很平實：「不管你是線上還是面對面經營人脈，那場對話都會發生，有你沒你都一樣。而如果你不參與，你就完全沒有主導權。」

他也很小心地補了一句：「我不想說『控制』，因為你其實控制不了別人說什麼。」

而這正是重點。你要的從來不是控制那場對話，你要的只是在場。

他說不可能發生的那件事，正在教室後排發生。而他完全不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 398《People Are Talking about You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 124 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 9 月 30 日；節目主題出自 Misner《Truth or Delusion?》一書，「不滿意的客戶會多告訴十倍的人」引自白宮消費者事務辦公室之研究，教授的案例引自 Dave Goetz 之文章。原節目提及之搜尋引擎快訊等工具已隨時代更迭，文中已改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自《客訴管理》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP397｜有人建議他教會員銷售——而他拒絕了

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BNI PODCAST ‧ EP 397

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

願景和使命這兩個詞，多數人講得出來、卻分不清楚。而這集不只把它們分清楚了——它還示範了使命真正的功能：不是拿來激勵人的，是拿來拒絕好提議的。

先分清楚：北極星，和輪胎落地的地方

Misner 說這集的起因，是一位國家董事請他跟會員談談 BNI 的願景與使命。而他發現一件事：「對某些人來說，願景宣言和使命宣言之間是有點混淆的。」

他給的定義相當清楚。

願景宣言：「它定義的是『最理想的未來狀態』。這是我們想要去的地方，總有一天我們會在那裡。」

而他補的這一句是關鍵：「在很多情況下，一個願景宣言甚至不可能被完全達成。那是這個組織所嚮往要成為的樣子。」

他用的比喻是：「一個好的形容方式是——它的功能像北極星。這是我們這家公司想走的方向。」

使命宣言：「它定義的是組織『現在』的狀態、或說目的。它通常回答三個關於這個組織為什麼存在的問題——這個組織做什麼？為誰做？以及它怎麼做？」

而他把兩者的關係講得很好記：「願景是長期的北極星，而使命是比較實際的、輪胎落地的地方——我們要怎麼去完成那個願景。」

「改變世界做生意的方式」是怎麼冒出來的

BNI 的願景只有一句話：「改變世界做生意的方式。」

而它的來源是一段十幾年前的對話，發生在轉化型領導委員會（由《心靈雞湯》作者 Jack Canfield 發起）的一場聚會上。

當時另一位成員 Martin Rout 說 Misner 是一位「轉化型領導者」，而 Misner 的第一反應是否認：

「我不太算是在做轉化這門生意。我在這個組織裡是個思想領袖，但我不做轉化型的訓練。」

Martin 說：「Ivan，你做的事完全就是轉化。」

Misner 追問：「怎麼會？我知道有一些人、很多人因此拿到了生意，那很好。但那怎麼會是轉化？」

Martin 問：「那你在替商業做什麼？」

Misner 說：「我們在改變商業人士做生意的方式。」

Martin 說：「那不就是轉化嗎？」

Misner 的反應是：「哇。我從來沒有這樣想過。」

這段過程值得注意，因為它推翻了一個常見的想像：願景不是在會議室裡腦力激盪出來的，而是有人把你原本就在做的事，用一句你自己沒想到的話講了出來。

「這是我做過最不美國的事」

而 Misner 講了一段他在世界各地常被質疑的話。

人們會跟他說：「BNI 這東西很美國。」

而他的回答是：「我笑了笑說——這是我做過最不美國的一件事。」

對方問怎麼可能。他就反問：

「當你想到美國企業的時候，你會想到協作、合作、貢獻者愈多獲益愈多、我幫你你幫我嗎？」

對方大笑說不會。而他說：

「我們在教人怎麼一起工作、怎麼協作，好讓每個人都能更成功。如果那還不叫改變世界做生意的方式，我不知道什麼才叫。」

Priscilla 接了一句很妙的：「這其實很東方。」

而 Misner 的回應把層次拉高了：「它其實是一個超越文化差異的概念，而我認為它統合了全世界的商業人士。」

這一段對台灣的會員特別有意義。因為我們有時候會覺得這套制度「很洋派」——早起、計時、按流程、要交數字。但制度是形式，而內核那件事——先給、互相成就、把關係做長——恰好是我們最熟悉的東西。

使命真正的用途：用來拒絕好提議

而這集最有價值的一段，是他示範使命怎麼被使用。

BNI 的使命是：「透過一套結構化、正面而專業的引薦行銷方案，協助會員增加他們的生意，並讓他們能與優質的商業專業人士建立長期而有意義的關係。」

而他說常有人這樣建議他：

「Ivan，BNI 這東西真的很好。如果你能教會員怎麼銷售，那會更好。如果他們的業務能力更強，BNI 會是一個好得多的組織。」

而他的第一步是先承認對方是對的：

「很難反駁這個事實——如果人們更會賣，他們確實能更有效地運用那些引薦、把它們轉成成交。」

然後才是那句拒絕：

「我不同意的地方在於——它不在我們的使命裡。我們的使命宣言裡沒有任何一個地方寫著『教人銷售』。」

接著是那句可以裱起來的話：

「當你試圖對所有人做所有的事，你最後會對任何人來說什麼都不是。」

而他把 BNI 的成功直接歸因於此：「我認為我們之所以是世界上最大的引薦行銷組織，原因之一就是——我們對『守住使命』這件事到了狂熱的程度。」

機制拆解：為什麼「多做一點」幾乎總是錯的

那個「教會員銷售」的提議之所以危險，正是因為它聽起來完全合理。

而它的代價不會出現在提議的當下，會出現在三年後：課程要開發、講師要培訓、時間要從既有的議程裡挖出來、會員要多學一套東西。而每一項都會稀釋掉原本那件事。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直白：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而柯維提醒的則是另一個更常見的失敗方式——「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235）。

這兩句合起來，剛好構成一份使命宣言的檢驗標準：一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。

因為使命的價值不在它包含了什麼——那部分通常寫得很漂亮、也很難反對。它的價值在於它「排除」了什麼。而排除的能力，只有在有人提出一個好提議時才會被測試到。

這也解釋了一個現象：使命宣言寫得愈長、愈全面，它就愈沒有用。因為當它涵蓋一切，它就無法拒絕任何事。

在台灣，一人公司更需要這句話

Misner 特別強調了一件事：「我認為每一家企業都該有願景與使命宣言——即使只有一個員工。即使你是唯一的員工。」

而他給的理由很實際：「因為當你成長時，如果你的目標是成長，你才能更有效地讓替你工作的人看見北極星在哪裡、以及到那裡的路線圖。」

這件事在台灣的中小企業裡，通常被跳過——因為它聽起來像大公司的形式主義。

但真正的代價會在成長期出現。台灣中小企業最常見的困境不是接不到案子，而是什麼案子都接。客戶問「這個你們做不做」，答案幾乎永遠是「可以配合」。三年下來，公司會變成一個什麼都做、但沒有一項是別人第一個想到你的地方。

我在診所端也繳過這個學費。療程項目一度愈開愈多，理由每一次都很合理——客人有問、同業有做、廠商有推。而結果是：教育訓練被稀釋、耗材與機器的資金被分散、諮詢時要講的東西變多，反而讓客人更難記得我們到底最擅長什麼。

後來真正有用的，不是排出優先順序，而是先寫下一句「我們是做什麼的」，然後拿它去擋掉那些很合理的提議。

而分會層級也適用。Priscilla 在節目裡提到她的分會有自己的願景宣言、每週會唸一次，而她給的理由很好：「它讓來賓知道我們的目的是什麼。」——那句話真正的聽眾，其實是房間裡最不熟的那個人。

本週行動

①用三個問題寫出你的使命：你做什麼？為誰做？怎麼做？寫成一句話，不要超過兩行。②拿它去擋一個提議：想一個你最近覺得「好像也可以做」的機會，用那句話對照一次。擋不掉，代表你的使命寫得太寬。③不要求一次寫對：Misner 說「這是一個持續進行的工作，二十年前的版本並沒有寫得那麼好」。先寫一個能用的版本，之後再修。

收束

大部分組織不缺使命宣言，缺的是把它拿出來用的時刻。

而使命被使用的那個瞬間，長得並不激勵人心——它通常是一個很好的機會被放掉，而且放掉的理由，在當下聽起來還有點固執。

「如果你能教會員銷售，這會是一個好得多的組織。」這個建議到今天看起來都很有道理。而 Misner 拒絕了它，代價是 BNI 少了一項服務。

換來的是：四十年後，全世界的人提到「引薦」，還是會想到同一個名字。

一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 397《BNI’s Vision and Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。願景宣言之來源為 Misner 與轉化型領導委員會成員 Martin Rout 之對話。節目錄製於 2015 年，文中所述之分會數、會員數等為當時數據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP396｜最無聊的那場派對，是主人一直在講話的那一場

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BNI PODCAST ‧ EP 396

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談領導時，腦中的畫面幾乎都是同一個：有人站出來、解決問題、帶大家往前。而這集提供了另一個原型，它古老得多，也適合分會得多。

「主人是第一個，也是最後一個」

Mark McKergow 是《解決之道》的共同作者，自稱是「一位康復中的物理學家」。而他這集談的是新書裡的概念：主人式領導。

他說這個想法的起點，是十年前有人告訴他一句阿拉伯老諺語：

「主人既是第一個，也是最後一個。」

而他的反應是：「我立刻想到——那不就是領導者嗎？」

他把兩端都拆開來看：

「領導者要第一個到，因為總得有人讓事情開始、總得有人先動、總得有人把場布置好。但主人也是最後一個——主人負責收拾、負責跟每一個人揮手道別。」

而 Misner 立刻把它接到分會：「這對 BNI 來說也是一個很有力的比喻，因為所有好分會裡的主人，都是比所有人更早到、也是最後幾個離開的人之一。」

值得注意的是，這個定義完全沒有提到「能力」。它定義的是位置與時間——你比誰早到、比誰晚走。而這恰好是任何人都做得到、卻很少人願意做的事。

英雄式領導：在危機裡很好用，其他時候很傷人

Mark 提出的對照組是「英雄」，而他也承認那個原型同樣古老。

「英雄也是第一個——英雄跳進來、拯救全場、把所有人的問題都擺平。」

而他的批評很精準：

「但那不是滋養，那不是服務，那不是把別人放在第一位。」

他也給了公平的評價：「英雄式領導在危機型的情境裡可以是好事。但長期來看，我認為主人式領導會是一種更好的方式——去讓人投入、去建立關係。」

這個區分對分會幹部特別重要。因為英雄式領導有一個很誘人的特性：它的效果是立即可見的。會議冷場，主席自己講；引薦數字掉了，主席自己去找；有人沒交作業，主席自己補上。

每一次都解決了問題。而每一次也都告訴大家：不用擔心，有人會處理。

為什麼「投入感」才是那個關鍵字

Mark 給了一個相當強的主張，而它的根據是人資領域的研究：

「我過去十年看到的所有人資研究，都指向『投入感』是那個祕密工具。如果組織裡的人是投入的，那其他所有事情都會運作起來——你所有很棒的策略、很棒的人資政策、很棒的敘事，全部都會有回報。」

而反過來那一句更狠：

「如果你沒有投入的人，那剩下那些東西全部都不會有什麼影響。」

然後他把兩件事接起來：「而在我看來，主人與客人的關係，講的完全就是投入感。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡用一句更直接的話講同一件事：「切膚之痛讓你更投入」（P022）。

而這正是英雄式領導最大的副作用——當一位英雄把所有痛都自己接走，他也順便把所有人的投入感一起拿走了。

前進、後退，然後再前進

而主人式領導的操作方式，Mark 用了一組很好記的動作。

他先拆掉一個新手領導者的幻想：「人們剛開始當領導者時，會希望一切都被組織好。想法是——只要計畫做得夠周全，就不會有意外。」

而他的回應是：「像你我這種混過一陣子的人都知道，在真實生活裡，不管你計畫得多好，永遠都有意外。」

他還特地更正了 Misner 隨口提的莫非定律：「莫非定律講的是事情變糟。但也可能是事情好得出奇、完全順利、或有意外的驚喜。」

而他的比喻很生活：「任何一個喜歡邀人來家裡的主人都知道——有人會把紅酒灑在漂亮的地毯上，或是兩位女士穿了同一件洋裝，有點尷尬。這些小事就是會發生，而身為主人，我們必須回應。」

所以他的結論是：「那是很好的規劃，加上很好的回應的組合。」

而具體的節奏是三拍：

「主人式領導者『向前一步』讓事情發生。他們『向後一步』去看事情進行得怎麼樣、有沒有什麼不幸的意外。然後他們再『向前一步』——去把好的東西加強，把不好的東西處理掉。」

機制拆解：後退不是放手，這是最難的一段

而這集最容易被誤解、也最值得拆的，是那個「向後一步」。

Mark 自己補了一句非常關鍵的但書：「不是抽離，而是持續留意事情的狀況。」

這句話很重要，因為多數人只認識兩種模式：全部自己來，或全部丟出去。而主人式領導要的是第三種——人退開，注意力沒有退開。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句相當刺人的觀察：「授權的觀念其實沒有什麼道理」（P086）。

他的意思不是不該分工，而是「授權」這個詞常被拿來包裝一件事：把自己不想做的事丟出去，然後叫它信任。而那不是後退，那是離場。

真正的後退，成本其實比自己動手更高。因為你得看著一件你能在十分鐘內做完的事，被別人花兩小時做，而且做得沒你好。而那兩小時裡，你必須忍住不出手。

而 Mark 給的判準，是那個關於派對的比喻：

「重點不是主人成為全場的焦點。任何去過『主人是全場焦點』的派對的人，都見識過什麼叫糟糕的待客。」

「當主人霸佔了那個空間，場子就變得很無聊。而主人式領導也一樣——主人式領導者不想霸佔那個空間。他們想在被需要的時候在場，然後退回去。」

請注意「霸佔空間」這個說法。它意味著那個空間的總量是固定的：你多站一點，別人就少站一點。而一個分會的能量從來不是由主席一個人產生的——他的工作是把空間讓出來，讓其他人有地方站。

在台灣，我們的預設值是英雄

台灣的組織文化，對英雄式領導有一種天然的偏好。

我們讚美的是「他一個人扛起來」「沒有他就沒有今天」。而一位事必躬親、什麼都會、隨叫隨到的領導者，在我們的評價體系裡幾乎是滿分。

而它的代價，通常要到交接的時候才會浮現。一個由英雄撐起來的分會，在他任期結束的那個月會明顯掉下來——不是因為下一任不夠好，是因為過去一年裡，其他人沒有練習過任何事。

我在診所端也走過同一段。早期遇到問題我的反應永遠是自己處理——因為那最快、最不會出錯、也最不需要溝通。而結果是同仁遇到狀況的第一反應變成「我先問老闆」，而不是「我先判斷」。

後來改變的關鍵動作只有一個，而它很不舒服：把「我來處理」換成「你覺得該怎麼處理？」，然後真的等他把答案講完。

而 Mark 那個「主人」的比喻，在台灣其實有一個現成的對應——辦桌。好的主人不會坐在主位上講一整晚，他會一桌一桌走過去，介紹這桌的人認識那桌的人，然後退開，讓他們自己聊。

而在分會裡，那個動作有一個具體的名字：來賓招待。Misner 說他之所以第一次聽到這個概念就有共鳴，正是因為 BNI 早就有這個角色。

貢獻者愈多——「一個非常有主人味的哲學」

節目最後，Mark 談到書裡提及 BNI 的那一段，而他對核心價值的詮釋很到位：

「貢獻者愈多、獲益愈多是一個很棒的哲學。它是一個非常有主人味的哲學。」

他強調的是那個順序與時差：「你給是為了拿回來，但那不是一個直接的交易。你必須先給，然後你建立起關係，然後東西才會以各種方式回來。」

而他的連結是：「主人把別人放在第一位。主人事先做好規劃，但客人一到，主人就必須把客人放在第一位。」

他也講了一段對照，語氣少見地嚴厲：「我們在英國和美國看到的，或許是某一個世代的一些企業領導者——他們非常擅長把自己放在第一位、給自己付極高的薪水、與員工完全脫節。這會製造怨恨，而且老實說，它多半建立不出投入感。」

本週行動

①下次會議，刻意早到十五分鐘、最後一個離開：主人式領導的入門不是技巧，是那兩個時間點。②把「我來處理」換成「你覺得該怎麼處理？」：然後忍住不接話。後退比動手貴，但只有後退能長出人。③檢查你有沒有霸佔空間：一場會議裡，你講話的時間佔多少？如果超過三分之一，那個場子的能量正在被你吸走。

收束

英雄和主人的差別，其實不在做了多少事，而在「誰被看見」。

英雄離場時，大家記得的是他救了什麼。而主人離場時，大家記得的是那天晚上他們自己聊得多開心。

後者聽起來像是沒有功勞。但如果你辦過一場成功的聚會就會知道——那種「大家自己就聊起來了」的狀態，從來不是自然發生的。它是有人先到、有人把位子排好、有人在對的時機把兩個人介紹在一起，然後退開。

而那個人，通常是全場唯一沒有玩到的那一個。

主人式領導者不想霸佔那個空間。他們想在被需要的時候在場，然後退回去——不是抽離，而是持續留意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 396《Host Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dr. Mark McKergow，《The Solutions Focus》共同作者、《Host: Six New Roles of Engagement》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「主人既是第一個也是最後一個」為 Mark McKergow 於節目中引述之阿拉伯諺語。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP395｜老師買一套軟體要等九個月——而分會一個星期就能決定

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BNI PODCAST ‧ EP 395

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位老師要替他的電腦教室買軟體，光是申請核准就可能要等九個月。而一個商業社群可以在一個星期內解決它——不是因為比較有愛心，是因為沒有那套流程。

來賓

這一集錄於奧斯汀的家中。來賓是 Beth Misner——BNI 基金會共同創辦人（1998 年成立），也是 Ivan 的太太。

她1986 年就是 BNI 會員，兩人 1988 年開始交往、1989 年結婚。而 Ivan 的形容是：

「那是我拿過最好的一個引薦。」

為什麼一個商業組織要管社區的事

Beth 的回答是這一集的前提：

「你可以擁有一門生意、經營一門生意、讓生意成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度為止。」

而 Ivan 給的是另一個角度：

「身為一個成功的商業人士，我有義務回饋那個我從中汲取的社區。……如果一門生意作為生意是成功而且可持續的，它就能夠為社會服務一個更大的目的。」

Beth：「這不是二選一，對吧？」

值得注意的是，這裡其實有兩個不同的論證，而它們不需要互相取代：

道德論證（Ivan）：我從這個社區得到的，我有義務放一些回去。
務實論證（Beth）：社區不健康，你的生意就有天花板。

而我想小心地補一句，因為 Ep362 已經教過我們一件事：如果你只為了那個回報去做，那個回報就不會來。

所以比較誠實的說法是：務實論證負責讓一個懷疑的生意人願意去第一次；道德論證負責讓他留下來。

而這件事的起點，是理查·布蘭森

Ivan 夫婦一年前在布蘭森的內克島待了一段時間，Ivan 替自己的部落格訪問了他（Beth 擔任攝影）。

他們談的是 B Team（Business Team）：

「企業回饋社區、給予社區，是非常重要的——先想「人」，再想「地球」，第三才想「利潤」。」

而 Beth 說，正是布蘭森的一段話讓 Business Voices 這個想法成形：

「他跟我們聊到：這個星球上有各種社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來把它修好。

他的觀點，以及我們做這件事久了之後的觀點是——我們不想再等公務體系和社會服務機構想出解方了。」

而她給的理由，是一個很精確的比較優勢論證

「我們擁有那些迫切被需要的資源，而我們沒有那一大堆正在讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她舉的例子非常具體：

「我們一直在跟密蘇里州佛格森的一位中學老師談話。他告訴我們：當他為了替他的科技教室買軟體而提出經費申請，那個核准流程可能要花上九個月。

而我們作為一個商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、走進我們的 BNI 分會，然後說：需要的東西是這個，需要它的人是這位。也許我們還可以邀請他來分會講一講。然後我們就可以開始把這些缺口填起來。」

機制拆解：她主張的優勢是「速度」，不是「善良」

這個論證之所以有力，是因為它沒有宣稱商界比較有愛心或比較懂教育。它只宣稱一件事：快。

而她說得沒錯，理由也很清楚：

公部門的採購流程慢，是「設計上」的慢。那些層層審核存在的理由是防弊、是確保納稅人的錢被正當使用——那些保障是正當的。

但那套流程有一個特性：它的時間成本幾乎是固定的，跟金額大小無關。所以一筆一萬元的軟體授權，跟一筆一千萬的工程標案，走的是同一條管線。

而一個商業社群花的是自己的錢，所以不需要那套保障。

於是就出現了那個落差：學校要九個月，分會一個星期。

而這個推論還告訴我們一件很實用的事：這種模式適合什麼、不適合什麼。

適合：小額、具體、指名道姓、現在就要的需求。——「那間教室需要這套軟體」。
不適合：長期的、結構性的、需要穩定財源的事情。——那仍然是制度該做的。

而 Business Voices 做的正好是前者。這不是它的侷限，這是它的定位。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「只要栽培得當，任何孩子都可能成為天才」　P232

艾瑞克森整本書都在推翻「天分決定上限」這個假設，而這句話是他最強的一個主張。而它正好解釋了為什麼「兒童與教育」是回饋槓桿最大的地方——如果一個孩子的上限，是由他得到的栽培決定，而不是由他天生的條件決定，那麼那套等了九個月的軟體，就不是慈善，是在移除一個限制。而這也讓「九個月」這個數字變得更刺眼：那不只是行政的延遲，那是一整個學期的孩子，沒有拿到他們本來可以拿到的東西。而那一屆學生不會重來。

而 BNI 基金會的焦點：兒童與教育

「那個選擇是由顧問委員會做的。BNI 有一個由全世界 BNI 會員組成的委員會，而他們選擇了兒童與教育。」

（又一次——重大方向由會員決定，而不是由創辦人決定。這在 Ep250、Ep215 都出現過。）

而各國會挑自己的重點主題，這一段很有意思：

美國：提高高中畢業率——「我們希望看到美國的畢業率提高 10%。」
日本：「重點很可能會是預防青少年自殺，因為那裡的青少年自殺率非常高。」

這個設計值得注意：總部給的是「兒童與教育」這個大方向，而具體要解決什麼，由當地決定。因為佛格森的老師需要的東西，跟東京需要的東西，不會是同一個。

而怎麼參與

Beth 列出了幾個入口：BusinessVoices.org 網站、BNI Connect 上的 Business Voices 社群、Facebook 專頁，以及每月的焦點網路研討會。

研討會的做法是邀請全國性的組織上線分享（她提到 Boys and Girls Club、Motivating a Teen Spirit、Stand Up America），「讓他們多分享一點他們正在產生的成效、他們看到的結果。」

而她點出重點：「這些組織在你的社區裡很可能也有在運作，因為它們是大型的全國性運動。」

（Ivan 補充：這是全球在做的，不只北美。）

而佛格森那個故事裡，其實藏著一套可複製的流程

把 Beth 講的話拆開，會發現那是一個四步驟的模板：

① 去找出一個具體的需求——跟一所學校、一個機構聊聊，問他們現在卡在什麼東西上。
② 把那個人請到分會來講——Beth 特別提到「也許可以邀請他來分會講一講」。
③ 講出「東西」和「人」——需要什麼、誰需要它。不要講「幫助弱勢」。
④ 填起來。

而第二步其實正是 Ep249 那個翻轉的另一種用法：把不會入會的人帶進來——只是這一次，帶進來的理由不是做生意，是讓大家聽見一個真實的需求。

而第三步的重要性，跟 Ep376 是同一件事：具體的東西才會被行動，抽象的類別不會。「需要幫助的孩子」募不到東西；「三年二班需要六台二手筆電」會。

本週行動

①去問一個具體的問題：找一所學校或機構，問「你們現在卡在哪個東西上？」不要問「你們需要什麼幫助」——後者得到的答案會太大。②挑小的、指名道姓的：一個星期做得完的事，才是這種模式的強項。長期結構性的事情，仍然是制度該做的。③把需求方請進會場：讓他自己講。這比幹部代為轉述有效太多。④選一個在地焦點：總部給方向，具體題目由當地決定——因為每個地方缺的東西不一樣。⑤不要為了曝光而做：Ep362 已經講過了——為了回報而做的，回報不會來。

收束

Beth 說了一句很平實、但份量很重的話：

「我們受夠了等待。等待並沒有在幫忙。」

而這一集真正的價值，不在於它是一個公益倡議——那種東西到處都有。

它的價值在於，它指出了一個大部分商業社群沒有意識到的東西：你們手上有一個很少見的能力，叫做「這禮拜就可以決定」。

而對一個等了九個月的老師來說，那個能力比錢還珍貴。

商業社群的優勢不是比較有愛心，是「這禮拜就可以決定」——而公部門的慢是設計上的慢，因為那套審核花的是別人的錢。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 395《Business Voices》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。BNI 基金會的成立、與理查·布蘭森的 B Team 對談、佛格森老師九個月的例子、美國與日本的焦點主題與參與管道均為節目原文所述；相關計畫請以 BNI 基金會現行資訊為準。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「速度是比較優勢」「適合小額具體需求」與四步驟流程的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP394｜「這件工作，你敢在上面簽名嗎？」——爺爺每天問的那一句

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BNI PODCAST ‧ EP 394

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「做得好，生意自然會來。」這句話我們都相信過。而這集的來賓，出身於一個把這句話奉行到極致的家庭——然後他移民到美國，發現它不管用了。

都柏林那個油漆匠家庭，每天的那一句問話

Brian Buffini 是 Misner 少數會在節目裡直接推薦其課程的講師。而他的背景是這樣的：

「我爸如果在的話，會是一位標準的 BNI 會員。他是都柏林的油漆匠，而我父親總是說：『作品會自己說話。』」

而真正把標準立起來的是他爺爺：

「我們幾個孩子都是在家族的油漆生意裡長大的。而我爺爺算是我們家的『宮城先生』——他帶你、訓練你。」

而爺爺每天會問同一個問題：

「你今天做的這件工，你敢在上面簽你的名字嗎？」

Brian 補的下一句才是重點：

「如果你沒辦法在你做的工上簽名，你就得重做一次——不管客人看不看得到。」

「不管客人看不看得到」這七個字，把整套價值觀說完了。那是一個把品質的裁判權從客人手上收回來、交給自己的做法。

「作品會自己說話」為什麼在他身上失效了

而故事的轉折在他移民之後：

「我移民到美國、進了房地產業，我在等引薦。但我發現——那種等待引薦的節奏，像我爸和我爺爺那樣的方式，對我沒有用。」

請注意他沒有說父輩錯了。他說的是那個節奏對他不管用。——同一套做法，換了產業、換了國家、換了客戶週期，就失效了。

於是：「我必須刻意地去『培育』它。而那就是我在好幾年間發展出一套主動系統的過程。」

而他給了這集最重要的一個定義：

「從『口碑』走到『依引薦工作』的關鍵就在這裡——你有一套系統化的方法，每天刻意地去培育引薦。」

兩者的差別，他也講得很清楚：「很多人做得很好、對客戶服務也很投入，然後偶爾會拿到一個引薦。但你沒辦法指望它——你不知道下一個引薦什麼時候會進來，你無法預測。」

七倍，而且廣告預算更少

而他給的數字相當硬：

「我們教練方案裡的房地產與貸款業人士，他們的收入是全國平均的七倍。」

而下一句才是真正的重點：

「而不是因為他們比較聰明、或工作比較拚。他們通常還是用『更少的廣告預算』做到的。」

他把差異歸給三件事：對名單的系統化方法、建立關係、以及提醒那些人你正在找引薦。

而他自己的公司也是這樣長大的：「我們自己也做了很多年——我們公司靠著從客戶基礎產生引薦，連續十年平均每年成長 49%。」

三個 C，和「有價值的東西」的正確定義

他的系統從整理名單開始，而他對「名單」的定義值得抄下來：

「名單不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係的清單。」

然後是那套架構——三個 C：接觸（Contact）、關心（Care）、社群（Community）。

「你要接觸這些人。你得親自見到他們、打電話給他們、跟他們連結。」

而其中最實用的一段，是他對「有價值的東西」的示範——他用的是反面教材開場：

「一般房仲會寄什麼？印著自己照片的便條紙、球賽賽程表、或是一張肉派食譜卡。」

而他們寄的是：「怎麼提高你的信用分數。怎麼保護自己不被盜用身分。剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你在不動產上的稅負。」

他的形容是：「實務的、可操作的、真的有價值的東西。」

而他也留了輕鬆的版本，這一招很妙：「郵資漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這個設計高明在哪裡？它成本極低，但它證明了一件事——你知道對方最近會遇到什麼小麻煩，而你先替他處理了。而那正是「關心」與「行銷」的分界線。

最後才是那個多數人跳不過去的動作：「然後你有系統地開口向人要引薦。」

「會吵的輪子，一滴油都拿不到」

而他的排序原則，直接推翻了一句大家都聽過的俗諺。

他要求把名單分類、排序，然後：

「我們鼓勵你把更多時間、更多精力、更多心力，花在那些更好的客戶身上——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。」

然後是那句：

「所以不是『會吵的輪子有油』——在這套系統裡，會吵的輪子根本拿不到你任何時間。」

這句話講出了一件很多人心裡明白、但從來不敢執行的事：我們的注意力，長期是被最麻煩的人拿走的。而那些安靜、配合、還一直介紹客人給你的人，反而最少收到你的關心——因為他們不會吵。

他最後補上執行的部分，叫「贏得這一天公式」：每天留兩小時，專門用來培育與經營名單。

而他對這兩小時的定位很精準：「從『閒聊』走到『培育』——我認為這是關鍵的一環。」

機制拆解：為什麼有 35 個引薦的人，才有資格拒絕爛客人

而這集最有價值的一段，是關於「拒絕」的。

Brian 說他做房仲時平均每個月有 35 個引薦。而他很誠實地說：

「當你每個月產生 35 個引薦，你一定會遇到幾顆爛蘋果。」

那種客人他形容得很傳神：「『我要你幾乎免費幫我做這個、我還要那個』——他們很難搞，一直纏著你。」

而他可以說：「你知道嗎，我覺得我們兩個不太合適。」

關鍵是下一句：

「當你手上有一堆案源時，你說得出這句話。當你什麼案源都沒有的時候，這句話很難講。」

他還引了富蘭克林：「『空的錢包很難站直。』我們在銀行帳戶見底、需要錢來吃飯的時候，都會屈服。」

臨公子在《你缺的不是努力》裡把這件事講得更本質：「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而這正是整套系統真正的產出。它表面上產出的是引薦數量，實際上產出的是「選擇權」。

因為一個沒有穩定案源的人，他的客戶結構是被動的：誰上門就接誰，於是難搞的客人佔用了他最多的時間，讓他更沒有餘裕去經營好客戶，於是案源更不穩——這是一個會自己加速的迴圈。

劉潤在《底層邏輯1》裡的說法是：「戴上系統思維的眼鏡」（P147）。而 Brian 那兩小時的意義，就是在這個迴圈上硬插進一個外力，把它反轉過來。

在台灣，我們的名單通常只有兩種用法

台灣的服務業其實非常會累積名單——每一家診所、每一間工作室，都有一份龐大的客戶資料。而它的用法通常只有兩種：發促銷，和發節日祝福。

兩種都無效，而且原因相同：它們不是為了這個人發的。群發的優惠訊息，收到的人知道每個人都收到；制式的節日祝福，收到的人知道那是排程發出的。

而 Brian 那二十張郵票的例子之所以厲害，正是因為它不能被群發——你得先知道對方會用到郵票。

我在診所端的體會也是這樣。真正產生回頭與轉介的，從來不是活動訊息，而是那種「我記得你上次說的那件事」的接觸。例如療程後第幾天主動問一句反應如何、或是客人提過要出國，出發前提醒她那段期間該避開什麼。

而 Brian 那個「會吵的輪子拿不到油」的排序，對台灣的醫療與服務業尤其該正視。我們的時間分配長期被少數高需求的客人吃掉，而那些安靜配合、還一直介紹朋友來的客人，一年下來可能只收到兩則群發簡訊。

分會裡也一模一樣：那位每個月穩定給你引薦的夥伴，你多久沒有單獨找他吃過一頓飯了？

本週行動

①把名單排序，挑出前 20 位：標準是「引薦過我」「跟我做過最多生意」「最可能引薦我」。這 20 位才是你要投入時間的對象。②設計一樣「不能群發」的東西：真正對這個人有用的資訊、或一個只有你知道他需要的小東西。標準是——換一個人收到就沒意義。③每天留一段固定時間做這件事：Brian 留兩小時，你可以先從三十分鐘開始。重點是它在行事曆上，不是有空才做。

收束

Brian 的爺爺是對的：一件敢簽名的工作，是所有事情的前提。

但這集講的是那句話的後半段——那是前提，不是方法。

「作品會自己說話」在一個小鎮、一輩子只做同一區、客人與客人天天見面的世界裡，完全成立。而在一個人們流動、選擇太多、沒有人有義務替你傳話的世界裡，它會安靜地失效。

而失效的方式很殘忍：你不會知道。你只會覺得最近生意有點淡，然後更努力地把工作做好。

品質讓你值得被引薦。而系統，才讓你真的被引薦。

當你手上有一堆案源時，你說得出「我們不太合適」這句話。當你什麼案源都沒有的時候，這句話很難講。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 394《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini，Buffini & Company 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 165 的經典重播。「空的錢包很難站直」為 Brian Buffini 於節目中引述富蘭克林之語。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣服務業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP393｜把六件事做一千次，不要把一千件事做六次

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BNI PODCAST ‧ EP 393

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「把六件事做一千次，不要把一千件事做六次。」——三十年前，二十個人在加州一家小咖啡店裡開了第一次會。而 Misner 說，這七件事他在商學院一件都沒學到。

三十年

「三十年前的今年，我把大約二十個人，聚在加州 Arcadia 一家小咖啡店裡，開了 BNI 的第一次會議。今天這個組織在六十個國家有超過七千個分會，會員遠超過十七萬人。」

一位 BNI 董事問他：「你成長的秘訣是什麼？你是怎麼讓你的事業能夠規模化的？」

而他坐下來寫出了七點。他也先說明了一件事：

「我念了十年大學。而我今天要分享的這些，我在學校裡幾乎一樣都沒學到。」

一、設定目標——但要設三層

他自己先自嘲：「第一點大家聽過太多次了，眼睛都要翻到後腦勺了……這是那種簡單、但不容易的事。每個人都在講，但不是每個人都在做。」

「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

而接下來這個做法，是全集最實用的東西：

「你需要設三個層級的目標。

最上面那層是突破目標——這些是達成了會很了不起的數字。如果你打得到，你就在自己的事業裡創下紀錄了。

下一層低一點，是承諾目標，你的標靶。那是你對自己保證『這做得到，我可以達成，我會達成』的那個數字。

第三層是最低的，是你的地板目標。那是地下室。不管怎麼樣，就算一切都出錯、就算人生整個爛掉，我還是要做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打到了標靶、但沒打到那個最高的——如果你達成了承諾目標、但沒達成突破目標——你不會覺得很糟。你會覺得不錯。而如果你達成了地板目標，你至少還是會覺得：好，我有落在區間裡面。」

機制拆解：三層目標解決的是一個誘因問題

Misner 講的是情緒面，而我想把背後的誘因講清楚，因為那才是這個方法真正厲害的地方。

傳統的單一目標只有兩種結果：達成，或沒達成。

而這會產生一個很糟的副作用：你會把目標訂得低到你打得到。因為沒達成的感覺太差，而且要對別人交代。

所以單一目標制，其實在悄悄地壓抑野心。

而三層制把「野心」和「自我評價」拆開了：

突破目標可以訂得非常狂，因為沒打到不算失敗；地板目標是你無論如何要守住的底線；而「成功」的定義變成了「落在區間裡」。

於是你可以同時瞄得很高、又不會因為瞄得高而受罰。

（一個提醒：這個方法唯一的風險是地板悄悄變成真正的目標。判準是——地板應該是「就算諸事不順也會達到」的水準。如果你在一個正常的年份裡也只碰得到地板，那不是你不夠努力，是你的地板訂錯了。）

二、把目標逆向工程

「三個層級都要逆向工程。你訂出十二個月後想到的位置——九個月時你應該在 75%，六個月時 50%，三個月時 25%。」

而下面這一句是關鍵：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字實際上是多少？那才是你該站的位置，這樣你才能很快看出自己是不是在軌道上。……每個月檢查一次進度。」

這個細節很容易被跳過，但它決定了這件事會不會被執行：

一個檢查點，只有在「檢查它不費力」的時候才有用。

「六月要到 50%」需要你先算一次；「六月要有十四位客戶」是你瞄一眼就知道的。而需要計算的檢查點，你不會每個月做。

三、把六件事做一千次，不要把一千件事做六次

「創業者在這件事上真的很有罪。」

「企業犯的一個大錯，是從一個閃亮的新玩具跳到另一個閃亮的新玩具。喔看那個，我們來試試這個。喔，沒用。我試了三個星期，沒用。那來試這個。」

「對我來說，成功來自像一隻叼著骨頭的狗。咬住，然後就是不放。」

而他把 BNI 本身當成證據：

「看看 BNI。我大可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它就是拿幾件事，然後每一週去做。每一個星期，持續地做。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「重複，是從笨拙達到熟練的唯一通路」　P261

這句話補上了 Misner 那句口號背後的數學。任何事情的第一次，你都做得很爛；第一千次，你可能非常好。而問題在於：如果你把一千件事各做六次，你在每一件事上都永遠停在最笨拙的那一段。所以「把一千件事做六次」真正的代價，不是分心——是你從來沒有走到成果會出現的那一段曲線上。而這也重新解釋了那位創業者的挫折：他說「我試了三個星期，沒用」——他測試的其實不是那個方法，是他自己身為新手的執行水準。而那當然沒用。

四、創造一個更大的願景

「這件事永遠不嫌早。如果你是 BNI 會員、如果你是很小的一人公司，永遠不嫌早。而且也永遠不嫌晚。就算你變大了，也要創造一個更大的願景——一個能夠統合你、你的員工、甚至你的客戶的願景。」

而 BNI 的版本就是付出者收穫：「一位說自己從來沒聽過這句話的會員，會是非常罕見的。」他強調要把它「變成組織 DNA 的一部分」。

五、維持個人的投入

「我看到有些人成功了，然後就從個人投入中撤退。他們不再親身參與了。」

而他給了一個很重要的修正——這一點常被誤讀成「不要授權」：

「隨著公司成長，它需要的是不同種類的個人投入。」

（他的玩笑：「我很想拜訪每一個分會，但我需要先有人引薦——我需要有人引薦一家複製人公司。因為如果我每天去一個分會，要走完全部的分會得花二十四年。」）

所以他的做法是：不去每個分會，但去每個區域——一年大約有二十六週在路上。

而他點名了另一個方式：

「另一個讓我保持個人投入的方式，就是這個節目。我讀所有貼上來的留言，我回應很多被提出來的話題。」加上部落格、SuccessNet 與 BNI Connect。

而結論很硬：「如果你是一個不在場的老闆，那會影響到這門生意。」

值得注意的是那個分野：問題不是「授權」，問題是「消失」。形式可以改（從每家店到每個區、從面對面到寫東西），但你必須還在裡面。

六、燃燒的無知，勝過冰凍的知識

「我是第六點的代言人。至少在早年——我希望現在不太是了。但當年我完全就是。」

而他這次把這句口號解釋得完整多了（Ep307 只丟出了那句話）：

「三十年來我學到一件事：我可以教人怎麼做一件事。我可以教他們怎麼經營人脈。

我沒辦法教他們擁有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。而我沒有時間把他們送回媽媽那裡重新養一次。」

而接下來這一句，把整個爭議收乾淨了：

「唯一比『燃燒的無知』更好的，是『燃燒的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。抓緊它。」

所以那句口號從來不是在稱讚無知。它說的是：知識是可以後補的，火不行。而正確的終點是兩個都有。

他給的取捨很直白：

「我寧可要一位真的不太會經營人脈、但很投入的會員，也不要一位說『對啦我知道怎麼做』、但並不投入的會員。」

（這跟 Ep217 的「不會做 vs 不肯做」、以及 Ep242 的「能力 vs 品格」，是同一條軸線。）

七、做你熱愛的事，你就會熱愛你做的事

而他給的意象是：「在火焰裡工作，不要在蠟裡工作。」

蠟是那個不會動的載體；火焰是真正在發生變化的地方。

本週行動

①今年的目標訂三層：突破／承諾／地板。這樣你才敢把上限訂高——因為沒打到不算失敗。②把百分比換成實際數字：不是「六月 50%」，是「六月要有十四位」。要算才知道的檢查點，你不會每個月做。③數一數你手上有幾件事：如果超過六件，你大概正在把一千件事做六次。④三個星期不算測試：那測的是你的新手水準，不是那個方法。⑤檢查你有沒有在「消失」：授權沒問題，不在場有問題。換一種投入方式，但不要換成沒有。

收束

這七點裡面，我認為最值錢的是第三點——而它值錢的地方在於它很無聊。

一個在六十個國家、七千個分會運作的組織，它的核心其實只有幾件事：每週出席、給引薦、做一對一、講六十秒、帶來賓、跟進。

三十年來，這份清單幾乎沒有變過。

而那不是因為他們想不出新東西。是因為他們選擇把這幾件事，做了一千次。

「我試了三個星期，沒用」——他測試的不是那個方法，是他自己身為新手的執行水準。而那當然沒用。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 393《The 7 Things I Learned from Starting a Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年 BNI 三十週年。七個項目、三層目標、逆向工程的百分比、複製人公司的玩笑與「燃燒的知識」均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「單一目標會壓抑野心」「檢查點必須不費力」與「三週測的是新手水準」的分析為改寫者所加，非節目原文。