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EP408｜「這不是退場策略，這是投入策略」——而創辦人交棒該問的，從來不是「什麼時候走」

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BNI PODCAST ‧ EP 408

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一則組織公告——而我要先說清楚：它錄於 2015 年，裡面所有的職稱、人數與計畫都是當時的情況，現在早已不同。而我之所以要寫它，是因為裡面有一段我認為值得所有台灣的老闆看。

而當時發生的事

而 Misner 卸下執行長，轉任一個新的職位。

而他自己也覺得那個職稱很陌生：

「我必須承認，當新任執行長建議這個職稱給我的時候，那也是我的第一個問題，因為我沒聽過。我去查了。」

而他把最重要的一句話講在前面：

「我想跟全世界的會員和董事講得非常清楚：這對我來說不是一個退場策略。這是一個投入策略。」

而他用了自己常講的一個比喻：

「當你在你的火焰裡工作，你是燃燒的、興奮的。當你在你的蠟裡工作，它會把你的能量吸乾。」

而他的結論是：「這是一個讓我在我的火焰裡工作的機會。」

機制拆解：而這是一個我認為很好用的交棒模型

而台灣的中小企業有一個共同的難題：交棒。

而多數人把它想成一個時間問題：「我什麼時候該退？」

而我認為這一集提供了一個更好的問法：

「這家公司裡的哪些事，是只有我做得特別好、而且我做得很有勁的？」

而其餘的，就是可以交出去的。

而這個問法的好處是它把交棒從「全有或全無」變成了「拆解與重新分配」。

而 Misner 自己拆得很清楚：他把日常營運交出去，留下品牌與內容。

而他形容原本的狀態是：「因為我一直在雜草裡經營這家公司。」

而我很喜歡「雜草」這個詞，因為它精準地描述了多數老闆的處境：不是不會飛，是被地上的事拉住。

而我自己也在做同樣的事。

而我的診所裡，排班、進貨、耗材、行政流程，我已經交出去了。

而我留下的只有三件事：新客的第一次諮詢、團隊的教育訓練、以及對外的內容。

而理由不是因為別人做不好，而是因為那三件事我做起來不累。

而《美好人生》裡那句話說得很好：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而他的內容清單，值得每個老闆看一次

而他列出了當時已經累積的東西：

「我們做了超過四百集播客。……我寫了將近八百篇部落格。有將近十二年的線上電子報，以及三十年的紙本電子報。我為某網站寫了一百五十篇月度文章。我寫了二十本書。」

而他接著講了那句我認為最有價值的：

「而這裡最讓我興奮的是：我們是在我只用部分時間的情況下做到這些的。」

而我想把這件事翻譯成一個台灣老闆聽得懂的算式。

而八百篇部落格，聽起來是一個嚇人的數字。

而如果攤在三十年上，那是一年二十七篇，大約兩週一篇。

而四百集播客，攤在他做播客的那些年上，大約是一週一集。

而換句話說：那個看起來壯觀的資產，是由一個非常平凡的每週動作累積出來的。

而我自己現在做的這件事也一樣——你正在看的這一篇，就是那個每週動作的一部分。

而我要誠實地說：寫到現在，單篇文章帶來的客人不多。

而真正發生的事是另一種：當有人在會議上要介紹我的時候，他有東西可以轉給對方。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個累積：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他提到的「校友」，我認為台灣完全沒有在用

而他講到一個我覺得很值得抄的想法：

「隨著一家企業成長，老闆可能沒有辦法規律出席。然而，很多公司會派業務代表繼續參與；而那些不能繼續的人，仍然會固定介紹人給那個團體。」

而他的判斷是：「我認為我們作為一個組織，應該更有效地運用這些人。」

而在台灣，我觀察到的現象剛好相反：一個人離會之後，關係通常就斷了。

而那其實非常可惜，因為：

①他認識你們每一個人，而且知道你們在做什麼。

②他離開通常不是因為不喜歡，而是因為時間或生意的階段變了。

③而他現在還在你們的產業圈子裡。

而一個很簡單的做法是：一年辦一次不談生意的聚會，只邀請曾經的會員。

而成本很低，而它把一批本來會流失的關係留了下來。

而關於公益行銷，我想加一個但書

而他提到了公益行銷，並且引了一個數字：

「在一份 Nielsen 的研究裡，有 70% 的千禧世代希望參與一個支持全球社會議題的組織。」

而他也很直接地講了兩個理由：「首先，這是對的事。但公益行銷也有商業上的理由。」

而我想提醒一件事：那類調查測的是「人們說自己想要什麼」，而不是他們實際的購買行為。

而「說想支持」和「因此改變消費決定」之間，落差通常很大。

而我這樣說不是要否定公益，而是要說：如果你做公益的主要理由是它的行銷效果，那你很可能會失望，然後停掉。

而他自己講的那個理由，我認為才是能撐下去的：

「作為一個成功的生意人，我相信我有義務。我有義務回饋到我所取用的那些社群裡。」

而在台灣做這件事，還有幾個實務上的事要注意：對外募集款項受《公益勸募條例》規範；而以捐款作為促銷手段時，其表述不得有《公平交易法》所稱之不實或引人錯誤情形；捐贈之稅務認列也有相關規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見。）

放回台灣：而交棒最常出事的，不是感情

而我想用這一集的主題，講一件我在商會裡看過太多次的事。

而台灣的交棒失敗，很少是因為父子失和或夥伴翻臉。

而多數是因為：沒有寫下來的東西太多。

而具體來說，最常出問題的是這幾項：

①客戶關係只存在於創辦人的手機裡。

②銀行往來、印鑑、授權的實際運作方式沒有人知道。

③股權與經營權沒有分清楚——誰有股份、誰能做決定，是兩件事。

④重要的口頭承諾沒有紀錄。——而給老客戶的特別條件，往往就活在創辦人的記憶裡。

而我的建議很簡單：在你還沒有要交棒的時候，先做這四項的書面化。

而理由是：等到要交的時候才做，那件事就變成了談判；而現在做，它只是整理。

而涉及股權、稅務與契約的部分，務必諮詢會計師與律師——這一段我只能提醒，不能給建議。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得很適合放在交棒這件事上：「價值觀是地圖，原則才是地點本身」（P082）。

而 Misner 在這一集的最後，講的也正是價值觀：

「一家企業只有在被視為擁有深刻的、能轉化為行動的價值時，才會成為一個品牌。一家公司的價值觀，就是那家公司的 DNA。」

這不是一個退場策略。這是一個投入策略。

收束

而這一集的細節都過期了，而那個問法沒有：

「哪些事是我的火焰？哪些事是我的蠟？」

而如果你把第二類交出去、把第一類留著，那交棒就不是一場告別，而是一次重新分工。

本週行動

①列兩張清單：我做起來有勁的事、我做起來被吸乾的事。第二張就是交棒清單。②現在就開始書面化：客戶名單、銀行與授權、股權與經營權、口頭承諾。③辦一次校友聚會：一年一次，不談生意——那批關係本來會流失。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 408《The Future of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2015 年，文中所述之職稱、人事、會員人數、辦公室據點、出版計畫與各項方案，均為當時之情況，現況已有變動，請勿據以判斷現行組織狀態。文中所引 Nielsen 調查之數字為節目中之轉述，該類調查測量者為受訪者自陳之意向而非實際行為，本文對其之討論為改寫者之觀點。文中關於公益勸募（《公益勸募條例》）、廣告不實（《公平交易法》）、捐贈稅務認列，以及股權、契約與交棒書面化之提醒，均僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢律師、會計師等專業意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP407｜「投報率高到我們不敢講」——而正是這種句子，你應該慢下來

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BNI PODCAST ‧ EP 407

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Chick Gallagher 回答了幾個訪客最常問的問題。而我要老實說：這是我讀過最像業務簡報的一集——而正因為如此，它值得認真拆一次。

而先講我認為最強的那個論點

而有人問：為什麼不加入一個規則比較少、結構比較鬆的團體？

而 Chick 的回答是：

「因為結構才是讓一個組織成為組織的東西。動物、小孩、老人、還有一群人——他們靠結構生存，也靠結構茁壯。如果你改變其中一個的常規，你就會得到無法預測的結果。」

而 Misner 補了一個我很喜歡的比喻：

「沒有規則的曲棍球，就是拳擊。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的是同一件事：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088），而另一句更狠：「結構不對，什麼都不對」（P124）。

而 Chick 還講了一個常被忽略的重點：「我們的政策和所有程序，是由會員在一個高度支持性的商業環境裡建構出來的。」

而這一點我認為是這一集最實在的部分——因為它的意思是：那些規則不是外人加給你的，是前面幾十萬人踩過坑之後留下來的。

（而關於這件事怎麼運作，我在 Ep440 寫過顧問委員會的起源。）

而現在講那個我認為很弱的論點

而關於投資報酬率，Chick 是這樣說的：

「投資報酬率高到我們甚至不去宣傳它，因為人們不會相信。它是好幾萬個百分點，甚至可以到好幾萬的高段。」

而他接著說：「我們不告訴別人它有多高，因為那聽起來太好而不像真的。」

而我必須把話說清楚：「因為太好所以我們不講」這種論證方式，是所有證據形式裡最弱的一種。

而理由很簡單：一個不會被公布的數字，也就不會被檢驗。

而同樣的問題也出現在前面那個比較上。

而 Chick 說他的判斷來自：「數以千計從那些團體轉來 BNI 的前會員給我的回饋。」

而請注意這個樣本的組成：他聽到的，全部都是「離開了別的團體、而且選擇加入這裡」的人。

而那些在別的團體待得很好、因此從來沒有出現在他面前的人，結構上不可能被他聽到。

而這不代表他的結論是錯的，而是代表這份資料沒有辦法支持那麼強的結論。

而馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，我認為每個聽招募說明的人都該記得：

「我不是樣本。我就是我，不是別人。」（P214）

而我要公平地補上一件事：Misner 自己在同一段裡，立刻加了那個最重要的但書。

而他說：「你必須記得一件事，就是它需要時間。這不是一個快速致富的方案。」

而他也講了自己的實際情況：作為一位管理顧問，傳統廣告對他幾乎沒有帶來生意，而引薦帶來了很多。

而那個具體的、有脈絡的個人經驗，說服力遠高於「好幾萬個百分點」。

而這一集最好的一句話，被放在最後面

而 Chick 在節目快結束時補了一句，而我認為那才是真正的答案：

「不論是線上還是面對面的人脈經營，它們都受同一套倫理準則約束……這讓信任可以很快地建立起來，因為在這裡的每一個人，都對同樣的行為標準負責。」

而我認為這句話比任何數字都有力，理由是它可以被驗證——你去坐一次，就看得出來一個團體有沒有共同的標準。

機制拆解：而我想給訪客一份自己判斷的清單

而與其相信任何一方的說法，我認為一個要決定是否加入的人，應該自己做五件事。

①先算時間，不要只算會費。

而 Misner 自己講對了這一點：「最大的投入不是錢，是人們花在建立生意上的時間。」

而具體算一次：每週兩小時的例會，加上每月兩次一對一，一年大約是一百五十小時。

而把那一百五十小時換算成你自己的時薪，那才是真正的價格。

②看「這一個分會」的數字，不要看全球的數字。

而你要加入的是一個具體的房間，而不是一個品牌。

而該問的問題是：「這個分會去年的出席率、引薦數、成交金額是多少？」

③去坐三次，不要只坐一次。

而第一次每個團體都會表現得很好，而第三次你才看得到常態。

④看看裡面有沒有接觸得到你目標客群的人。

而這是最容易被忽略、但最決定成敗的一件事。

而如果一個分會裡沒有任何人的客戶會需要你，那再好的制度也沒有用。

⑤問三位現有會員，也問一位離開的人。

而問現有會員：「你今年實際拿到了什麼？」

而問離開的人：「你為什麼離開？」

而第五點是這五點裡最重要的一點——而它剛好就是這一集的資料裡缺的那一半。

放回台灣：而招募的說法，有法律上的分寸

而我要對台灣的幹部講一段很實際的話。

而在台灣，招募時的說詞是受規範的。

而依《公平交易法》第二十一條，事業不得在商品或服務有關而足以影響交易決定之事項上，為虛偽不實或引人錯誤之表示。

而這代表：「投資報酬率好幾萬個百分點」這種說法，如果用在對外招募上，是有風險的。

而更常見、也更需要注意的是這幾句：

①「你進來一定會回本。」

②「我們這一屆平均每人拿多少。」——如果那是少數幾個人拉高的平均值，它就有誤導性。

③「某某某加入之後業績成長了幾倍。」——個案不是典型結果。

而我的建議是把說法換成兩句話：

「我可以告訴你我們去年實際的數字，也可以告訴你有多少人沒有拿到成果。」

「而我建議你先來坐三次再決定。」

而我發現一件事：這樣講的成交率不會比較低，而且進來的人留得比較久。

而理由很簡單——期待值被設定對了的人，不會在第四個月失望。

而以我這一行來說，我更是沒有選擇：依《醫療法》相關規範，我在任何對外的說法上都不能保證成效——而幾年下來我發現，那個限制反而讓我的客人比較不會落差。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

沒有規則的曲棍球，就是拳擊。

收束

而這一集裡最好的兩個論點，是結構和共同的倫理準則——而它們的共同點是：你可以自己去現場查證。

而最弱的那個論點，是一個不會被公布的報酬率。

而我的建議對訪客和幹部是同一句：講可以被檢驗的事。

本週行動

①訪客請做五件事：算時間成本、看這個分會的數字、坐三次、確認有沒有你的客群、問一位離開的人。②幹部請檢查你的說詞：有沒有出現保證回本、平均值誤導、個案當通例？③把期待值講對：留得久的人，通常是進來前就知道要花多久的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 407《Why Network with BNI?》（來賓：Chick Gallagher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 440、Ep 430，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中所述之投資報酬率、與其他團體之比較、以及「十倍」等說法，均為受訪者依其個人經驗與所接觸樣本所做之陳述，並非統計調查，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其證據強度之討論為改寫者之觀點。節目中之分會數、國家數、會員數與線上系統均為 2015 年錄製當時之情況，現況不同，實際請以所屬區域現行資訊為準。文中關於不實或引人錯誤之表示（《公平交易法》第二十一條）及醫療廣告相關規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP406｜「『不』是一個完整的句子」——而他說「你不可能什麼都要」，我認為這是全集最誠實的一句

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BNI PODCAST ‧ EP 406

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了七個做法。而前三個（人在哪就在哪、創意安排時間、整合生活）我在 Ep434 與 Ep425 已經寫過，這裡不重複。而我想談後面那四個。

而第四個：練習放手，也練習抓緊

而 Misner 說了一句我認為是全集最誠實的話：

「跟一般的說法相反，我真的不認為『什麼都能擁有』是可能的。我認為那是一個謬論。你不可能什麼都要。」

而他接著說：「很不幸地，人生涉及做選擇。」

而他給了一句很好記的話：

「『不』是一個一個字的句子。」

而他的判準很清楚：「如果它不在你的使命裡、不在你的人生目標裡，那說不是可以的。」

而他也講了另一半：「同時，想想那些在你人生裡真正重要的事……用盡全力抓緊它們。」

而《你缺的不是努力》裡那句話，把「說不」的本質講得很透：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而《創投心法》裡也直接承認了它的難度：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。

而我想加一個實務上的觀察：在台灣，難的往往不是決定要不要，而是怎麼說出口。

而我自己用的句型是：「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到。」

而它同時做到了兩件事：把「不」講清楚，而且沒有把關係一起推掉。

而第五個：誰能進你的房間

而他給了一個很有畫面的比喻：

「想像你一輩子住在一個房間裡。那個房間只有一扇門，而那是一扇只能進、不能出的門。任何進來的人，都會在裡面待一輩子。如果這是真的，你會不會更挑剔誰可以進來？」

而他的觀察是：「幸好這只是一個比喻。我們確實會讓一些帶刺的、難相處的人進入我們的生活，而要把他們弄出去非常困難。」

而他把它延伸到分會：「很多問題的發生，是因為人們讓任何人都進了分會。『只要你有脈搏我們就收。』」

而接下來這一句我要特別放大，因為它是這一段裡最重要、也最容易被跳過的一句：

「要挑選，但要為對的理由挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於一位有品質的商業專業人士。」

而我要說明一件事：這個比喻本身有一個小問題。

而真實的人生裡，門不是只進不出的——人會離開，關係也會淡掉。

而如果把它當成字面上的真理，它可能會讓人變得過度防衛，對每一個新面孔都先設防。

而這個比喻真正有價值的部分，我認為是「刻意」兩個字，而不是「永久」。

而在分會的層面，我在 Ep426 和 Ep432 已經寫過具體的程序：把標準寫下來、讓引薦人迴避、只寫得出口的理由。

而第六個：在生活裡留白

而這一段是我認為整集最實用的。

而他的說法是：「創業者的生活是瘋狂地忙。要創造一個有留白的生活。把自由時間排進去、把家庭時間排進去、把個人時間排進日常存在的邊緣。」

而他舉了自己的兩個例子。

而第一個：「我每週有一天心理健康日。大概每週有一天，我就是休息。」

而第二個更具體：「除非我在外地，否則我每天晚上六點或六點半一定在家吃晚餐。……我要確定我的孩子在我在城裡的每一個晚上都看得到我。」

而他把它定義得很硬：「晚餐是一個留白。它是必須的。」

而我想把這裡的關鍵講出來，因為多數人的「留白」都失敗在同一個地方：

一個會因為「這週比較忙」而讓步的留白，不是留白，是願望。

而檢驗的方法只有一個：它有沒有撐過一個真的很忙的星期？

而請注意 Misner 是怎麼設計的：他沒有說「我盡量回家吃飯」，他說的是「如果還有工作，那就等孩子睡了再做」。

而那才是留白的真正定義：它不是多出來的時間，它是別的事情必須繞過去的那一塊。

而他對「以不放假為榮」的那段話，我想完整留下來

而他講得很不客氣：

「我有朋友說他們五年沒有度過假了，而他們說的時候是帶著驕傲的。而我心想：『你是完全瘋了嗎？你是完全瘋了嗎？你在想什麼？你以五年沒放假為傲？』」

而他的結論是：「不要以那個為傲。要以你花時間在重要的事和重要的人身上為傲。」

而我認為這一段在台灣特別需要被聽見，因為我們的商業文化裡，「拚」是一種身分象徵。

而我想補一件很多老闆沒有意識到的事：你以不休假為榮，會變成你公司的文化。

而在台灣，這件事有實際的後果：

而依《勞動基準法》第三十八條，勞工在符合年資條件時應有特別休假；雇主應告知勞工依規定排定特別休假，並將勞工每年特別休假之日數及未休日數所發給之工資數額，記載於工資清冊。

而換句話說：休假不是老闆的恩惠，它是法定的。

而一個以不休假為榮的老闆，很容易在無意間讓員工不敢請假——而那個文化，最後會變成一個實際的法遵問題。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依現行法令並諮詢專業意見。）

而《花錢的藝術》裡有一句話，我覺得很適合送給正在比誰更累的人：「唯一的獲勝之道只有拒絕再玩」（P200）。

而第七個：在你的火焰裡，不要在你的蠟裡

而他的定義是：「當一個創業者在做他討厭做的事，他就在他的蠟裡……當他在做他喜歡做的事，他就在他的火焰裡。」

而他也很誠實地說明了限度：

「我們沒有一個人可以百分之百在火焰裡工作。至少我還沒遇過，而我當然也不是。」

而我在 Ep408 已經把這個概念用在交棒上，而這裡我想給一個更小、當週就能做的版本：

把你這一週做過的事列出來，在每一項後面畫一個記號——做完之後你是充電還是耗電。

而做兩週之後，你會得到一份很誠實的清單。

而重點不是把耗電的事全部丟掉（那不可能），而是確認它們有沒有多到讓你撐不下去。

而 Priscilla 最後補的那一段，我想放在結尾

而她說：

「我隨著年紀增長發現的一件事是：時間真的很珍貴，而我們有點把自己的人生視為理所當然。健康可能在一瞬間消失。我很多朋友現在正在面對這件事。」

而她的結論是：「當你記得這些，你就會希望你在這顆星球上的時間，除了有生產力之外，也真的有價值。」

而 Misner 接了一句很好的：「人生是正式演出，不是彩排。」

而以我的行業來說，我對這件事有很直接的感受。

而我看過太多人在健康出狀況之後才開始調整生活，而那個順序，代價是很高的。

而我要很清楚地說：這不是醫療建議，而我也不會在這裡談任何療程。

而我唯一想說的是那件最基本的事：該做的健康檢查，不要拖。

「不」是一個一個字的句子。

收束

而這七點裡，我認為最有用的是第六點：留白。

而理由是：前面幾點都需要判斷力，而留白只需要一個決定，而且它可以今天就開始。

而 Misner 那句話說得對：「和諧會出現在被尋求和諧的地方。」

本週行動

①設定一個真正的留白：一週一次、不可協商，並且讓別的事繞過它。②練習一次拒絕：句型可以是「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到」。③做兩週的充電／耗電紀錄：你不必丟掉全部的蠟，但你要知道它有多少。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 406《The Seven Secrets to Work-Life Harmony》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434、Ep 425、Ep 408、Ep 426、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「只進不出的房間」比喻之討論，以及對留白之定義，均為改寫者之觀點。文中關於特別休假（《勞動基準法》第三十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依現行法令並諮詢專業意見。文中關於健康之敘述為一般性提醒，非醫療建議；身體不適或有健康疑慮，請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP404｜「我不會、我需要、我想要、我不知道」——而在台灣，真正的訊號是另外那幾句

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BNI PODCAST ‧ EP 404

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集的主張是：「我們每一個人，每一天，都站在引薦的正中央。它們就在我們周圍。我們只是沒有足夠注意到它們。」

而他先講了一個關於自己的故事

而他說自己以前睡得非常沉：

「有一次我家門前發生車禍——警察、救護車、警笛、一大群人就在我門外。人家說那個聲音是震耳欲聾的。我不知道，因為我全程睡過去了。」

而他是隔天早上走出門，看到人行道上的封鎖線才知道的。

而幾年後他的第一個孩子出生。

而他非常擔心自己聽不到嬰兒哭。

而第一個晚上：

「大約凌晨兩點，我在床上直接坐了起來，發現我女兒在嗚咽——她甚至不是在哭，她是在嗚咽。」

而他自嘲了一下自己接下來做的事：「我推了推我太太說：『寶寶醒了。』」

而他的重點是：

「先不管那個很糟的丈夫——想想這個機制的威力。我可以在門外的車禍中睡死，卻因為嬰兒輕微的嗚咽而醒來。」

而關於他用的那個名詞，我想做一個小小的更正

而他把這個現象歸給大腦裡的「網狀活化系統」，並形容它是「意識與潛意識之間的濾網」。

而我要說明：他描述的現象是真的，而那個解剖學上的歸因比較鬆。

而網狀活化系統主要跟清醒程度與睡眠—覺醒的調節有關。

而他和 Priscilla 舉的那些例子——在吵雜的機場裡聽到自己的名字、決定買某台車之後突然到處都看得到那台車——在認知心理學上比較常被歸為「選擇性注意」與「頻率錯覺」。

而我特別把這一段寫出來，是因為我在 Ep423 主張過不要接受聽起來很順但沒查證的說法——而那個標準也應該適用在我喜歡的內容上。

而好消息是：這個更正完全不影響他的建議。

而不論那個機制叫什麼名字，「先決定要注意什麼，然後你就會開始注意到它」這件事，是穩定成立的。

而那四個句型

而這是這一集真正的工具。

而他的說法是：

「每當有人說出類似『我不會』『我需要』『我想要』或『我不知道』的話，他們接下來要講的，很可能就是一個給某個人的引薦。」

而他舉的例子非常低門檻：

「如果有人跟你說：『我不知道怎麼做播客。』——就是這樣了。他們只需要說到這裡。他們甚至不必說『幫我找一個會做播客的人』。」

而他再舉兩個：「『我就是搞不定我的電腦。』那裡有一個引薦。『我需要做一個網站。』那裡就有一個給網頁開發者的引薦。」

而《美好人生》裡那個提問，剛好可以當成這個練習的口令：「有什麼是我以前沒注意到的？」（P160）

機制拆解：而在台灣，這四句要換一組

而我實際用了一陣子之後發現一個問題：台灣人很少直接講「我需要」或「我想要」。

而我們的表達比較迂迴，而真正的訊號藏在另外幾種句型裡。

而我整理出六句，而它們的命中率高很多：

①「我最近在找⋯⋯」——這是最直接的一種，通常已經找過一輪了。

②「這個我不太懂欸。」——等同於原版的「我不知道」。

③「一直沒時間處理。」——這句話代表事情存在、而且拖很久了。

④「上次那個做得不太好。」——這是六句裡最強的訊號。

而理由是：他已經有供應商了，而他正在不滿意——那個時機比「還沒找」更成熟。

⑤「我朋友問我認不認識⋯⋯」——而這句在台灣非常常見。

而它的價值特別高，因為對方已經在替別人找了，你只要把答案給他，他會很感謝你。

⑥「不知道要找誰問。」——這是一個完整的、公開的求助。

而我建議的做法是：把這六句抄在手機備忘錄裡，看兩週。

而兩週之後你不需要再看，因為那時候你已經開始聽得到了。

而 Priscilla 提的那件事，我想認真展開

而她講了一個很重要的例外：

「我們分會裡有一位心理治療師。她一直在訓練我們去看，一個需要治療的人可能會說什麼——而那是最需要細膩處理的事情之一。要引薦這種，你必須非常小心。」

而 Misner 沒有展開這一點，而我認為它值得一整段。

而多數引薦的標準做法是：把需求者的姓名電話，交給提供服務的那一方。

而在某些領域，這個方向是錯的。

而那些領域包括：心理與精神健康、醫療與醫美、債務處理、家事與離婚、成癮、以及任何跟身體或財務困境有關的事。

而理由有兩個：

①它會把一個人的處境，暴露給一個他沒有同意的第三方。

②而在台灣，這也牽涉到《個人資料保護法》——把他人的姓名、電話與需求內容轉給第三人，應有其正當性與當事人的同意。

而正確的做法是把方向反過來：

不要把「他的資料」給我，把「我的資料」給他。

而具體的句子是：「我認識一位在做這個的，我把她的聯絡方式給你，你要不要自己看看？」

而這個做法看起來比較弱，但它把決定權留在當事人手上——而在這些領域裡，那是唯一妥當的方式。

而以我這一行為例，我一定會這樣做。

而理由不只是禮貌：依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介或不正當方法招攬病人；而醫療相關資訊本身也屬於高度敏感的個人資料。

而所以我很清楚地告訴分會的夥伴：不要把任何人的電話給我。把我的名片給她，讓她自己決定。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而還有一件事：聽到了，不代表要馬上接話

而我想補一個實務上的細節。

而當你聽到那六句其中一句，最差的反應是立刻說「我認識一個誰誰誰！」

而理由是：你還不知道他真正的問題是什麼。

而比較好的反應只有一個動作：再問一句。

而例如：「上次是哪裡做得不好？」「你希望它做到什麼程度？」

而那一句追問有兩個作用：你會拿到真正能用的資訊，而對方會覺得你是在關心，不是在推銷。

而《更快樂的選擇》裡那句話是這一整集的基礎：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085）。

我們每一個人，每一天，都站在引薦的正中央。

收束

而這一集給的是一個門檻極低的工具：不是去找機會，而是去聽出機會。

而我要補的三件事是：換成台灣人真的會講的六句、聽到之後先追問一句、而在敏感的領域裡，把方向反過來。

本週行動

①把六句抄進備忘錄：在找／不太懂／沒時間處理／做得不太好／朋友問我認不認識／不知道找誰問。②聽到之後先追問一句：不要急著給名字。③敏感領域反方向：把你的聯絡方式給當事人，不要把當事人的電話給廠商。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 404《Standing in the Middle of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 473、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中將「注意到自己在意的事物」歸因於網狀活化系統（RAS）；該結構主要與清醒程度及睡眠—覺醒調節有關，節目所述之現象在認知心理學上通常以選擇性注意與頻率錯覺解釋。此為名詞歸因之澄清，不影響其實務建議。文中之台灣句型、追問建議與敏感領域之處理方向，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料之傳遞（《個人資料保護法》）與招攬病人（《醫療法》第六十一條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。本文非醫療或心理健康建議；有相關需求者請逕洽專業人員。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP403｜「其實沒有那個巫師」——而這個比喻你要在台灣講，我建議換成《西遊記》

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BNI PODCAST ‧ EP 403

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Greg Morrison 是一位執業二十四年的家事律師。而他用《綠野仙蹤》來講新會員的第一年——而我認為其中有一段特別值得留下來。

而他講得最好的，是那個女巫

而他把故事裡的兩個女巫，對應成同一件事：懷疑。

而他的說法是：

「當我們剛降落在這個世界、剛加入的時候，我們壓死了東方的女巫。那個懷疑消失了——我們至少已經把自己放進了這個系統。」

而接下來這一段才是重點：

「但在我們第一年剩下的時間裡，西方的女巫還一直在背景裡盤旋，在我們心裡放進懷疑——也許它沒有像它應該的那樣運作。而我們的朋友會跟我們說：這是在浪費你的時間。」

而他給的解方不是打氣，而是預期管理：

「因為我們被教過那個關係發展的過程、以及它需要的時間，所以真正投入的人會知道——那只是旅程的一部分。」

而我認為這一段是整集最有價值的，理由是：把一件必然會發生的事先講出來，它就不會被誤讀成失敗的證據。

而《底層邏輯2》裡描述過一模一樣的曲線：「他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（P236）

而《與成功有約》那句也很誠實：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。

而第二段值得留下的，是那句「沒有巫師」

而 Greg 的說法是：

「我們常常一進來就想：『天啊，這太多了。有這麼多事要做。我做不到。這是只有某一群特別的人才做得到的事——像巫師那樣。』」

而他的結論是：「然後我們走完那條路才發現，簾子後面就只是一個普通人，而我們每一個人都做得到。」

而 Misner 接下來講的那一段，我認為是這一集最有份量的：

「我很想告訴你，我創辦 BNI 的時候什麼都想清楚了。但我沒有。我不知道怎麼經營人脈。」

而他說明了自己真正的動機：

「我創辦它，是為了把自己放進一群比我成功的人裡面，這樣我才能學會怎麼經營人脈——因為學校沒有教我。」

而我很喜歡這段話，理由是：它把「創辦人」從一個榜樣，變成了一個曾經也不會的人。

而《美好人生》裡有一句話說明了為什麼這件事有用：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而重點是「真實」——一個從來沒有失敗過的榜樣，是沒有辦法被模仿的。

機制拆解：而每個比喻都有一個不該被推過去的地方

而我想指出這個比喻的一個接縫，不是為了挑毛病，而是因為它會影響人怎麼理解自己的第一年。

而在原著的故事裡，桃樂絲的那雙鞋從第一天起就有效。

而如果照字面推下去，那整趟旅程其實是可以省略的。

而那顯然不是 Greg 的意思，而他真正要講的剛好相反：她必須走完那條路，才有辦法使用那雙鞋。

而我把這件事寫出來，是想給所有的教育幹部一個提醒：

比喻是拿來幫助記憶的，不是拿來當論證的。而每一個比喻，都有一個你不該再往前推的地方。

放回台灣：而我建議整套換成《西遊記》

而我要講一個很實際的問題：《綠野仙蹤》在台灣不夠通用。

而多數台灣人聽過這個名字，但沒有看過那部電影，也記不得稻草人、錫樵夫、膽小獅各自缺什麼。

而一個要靠共同記憶運作的比喻，如果現場一半的人沒接上，那它就失效了。

而我提議一個台灣人從小聽到大的版本：《西遊記》。

而它的對應好得驚人：

①唐僧＝新會員。

而他有明確的目標、有決心，但一開始什麼本事都沒有——他靠的是同行的人。

②悟空、八戒、沙僧＝你的分會夥伴。

而請注意這個對應比原版更貼切：他們每一個都很有本事，而且每一個都有明顯的毛病。

而這比「稻草人缺腦、錫樵夫缺心」更接近真實的分會——你的夥伴不是缺了什麼，是各有各的長處和麻煩。

③九九八十一難＝那個會不斷冒出來的懷疑。

而《西遊記》的設計很有意思：難是註定要有的，而且是算好數量的。

而這正好對應 Greg 那個「西方女巫會在第一年一直盤旋」的觀察。

④觀音＝執行董事或顧問。

而她不會每一關都出現，而是在真的卡死的時候出現——而前提是你得開口求。

而這一點正好對應 Misner 講的：「太多時候，會員不把董事看成一位導師。」

⑤緊箍咒＝制度與規範。

而這是我最喜歡的一個對應。

而緊箍咒一開始是被討厭的束縛，而它存在的理由，是讓一個能力很強的人不會脫隊。

而出席、當責、引薦的規定，作用完全一樣（見 Ep426、Ep422）。

⑥而最後那一段，是我認為最好的。

而在原著裡，師徒四人第一次拿到的是無字真經——因為他們沒有拿出「人事」。

而他們必須折回去、交出紫金缽盂，才換到有字的經書。

而那件事對我們的意義非常直接：

什麼都不付出就想拿到的東西，拿到的會是空白的。

而這比「沒有巫師」更有力，因為它不只說「你自己就可以」，它還說明了要用什麼去換。

我很想告訴你我當初什麼都想清楚了。但我沒有。我不知道怎麼經營人脈。

收束

而這一集是一個給新會員的比喻，而它真正的功能只有一個：讓第一年的懷疑變得可以預期。

而如果你是教育幹部，我的建議是：把故事換成大家真的熟的那一個，然後把重點放在同一件事上——難是註定會有的，而且它不代表你走錯了路。

本週行動

①對新會員先講懷疑：告訴他第一年一定會出現「這到底有沒有用」的念頭，那是正常的。②去找你的觀音：如果你卡住了，主動找董事或資深夥伴——他不會自己出現。③教育幹部請換一個故事：用大家真的熟的比喻，效果比精彩的比喻重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 403《BNI in the Land of Oz》（來賓：Greg Morrison；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 426、Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之《西遊記》對應版本、對原比喻界線之討論，均為改寫者所寫之教學建議，非任何官方教材。《綠野仙蹤》相關情節以廣為流傳的 1939 年電影版本為準；《西遊記》「無字真經」與「紫金缽盂」之情節見於原著小說第九十八回。分會制度與董事、顧問之角色名稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP402｜五百個人裡超過一半是來賣的，沒有一個是來買的——而我認為買方在場，只是不會舉手

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BNI PODCAST ‧ EP 402

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在英國的一場五百多人的活動上，講者問了兩個問題。而那兩個問題的答案，是我看過對這件事最有效的示範。

而那兩個問題

而第一個問題是：

「你們今天來到這裡，有多少人是希望做點生意、也許成交一筆的？請舉手。」

而 Misner 的描述是：「超過一半的人舉了手。」

而第二個問題是：

「好，謝謝。再一個問題：你們有多少人今天來，是希望買點什麼的？請舉手。」

而結果是：「沒有一個人舉手。一個都沒有。」

而 Misner 的結論是：

「當一場活動裡的每一個人都想賣、而沒有一個人想買，如果你還覺得機率站在你這邊，那你就是瘋了。」

而他也留了一個很公道的空間：「我不是說它從來不會發生。我只是說，它發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

機制拆解：而那個「零」，有一部分是假的

而我想指出一件事，而我認為它讓這個示範更有用，而不是更沒用。

而請想像你是那五百個人裡的一個。

而你今天確實在找一位會計師。

而現在有人問：「誰今天是來買東西的？」

而你會舉手嗎？

而我不會。因為在一個超過一半的人都想賣東西給你的房間裡舉手，等於是在自己頭上裝一盞燈。

而這代表：那個「零」測到的不完全是「沒有買方」，它同時也測到了「買方不會表態」。

而我認為這個修正很重要，理由是它改變了結論的方向。

而如果現場真的沒有買方，那你能做的只有放棄期待。

而如果買方在場、只是隱形的，那你的任務就變得很清楚：不是去找出誰要買，而是讓自己成為「當他準備好的時候會想起的那個人」。

而這剛好就是 Misner 整段話真正的意思，只是我認為這個版本更站得住。

而《一出手就成交》裡那句話，把這件事講得非常漂亮：

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。

而同一本書裡還有一句：「推銷不是講廣告詞，而是建立有意義的交流」（P084）。

而他順帶重講了 VCP

而他說明這是一個有順序的過程：

「不管你做的是什麼生意，你都得從可見度走到可信度，再從可信度走到獲利。」

而三個階段的定義是：

①可見度：人們必須知道你是誰、你做什麼。

②可信度：人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得好。

③獲利：他們願意在持續互惠的基礎上把引薦給你。

而他給了一個很實用的分辨方式：不同的場合，停在不同的階段。

而他的說法是：「當你去參加很大的活動，你去那裡其實是為了創造可見度。」

而分會不同：「在分會裡，你幾個月之後基本上就過了可見度的階段。……真正的重點是把可信度做深。」

而我認為這個區分非常實用，因為它解釋了為什麼有人「到處跑活動卻沒有結果」——他一直在做第一階段，而第一階段本身不會產生任何東西。

而 Priscilla 問了一個很好的問題

而她問：「那如果是一場研討會，你第一次見到那些人，而且可能一年後才會再見到呢？」

而 Misner 的答案是：會後主動聯繫、約時間談、在線上連結。

而他描述自己的做法：「嘿，我過幾週跟你聯絡可以嗎？」

而他解釋用意：「那個接觸有助於把它從可見度推向可信度。」

而我想把這個答案再往前推一步，因為我認為它有一個更根本的解法。

而問題的本質是：可信度需要重複接觸，而一年見一次不夠。

而如果見面的頻率提不上來，那就必須用不需要見面的方式維持接觸。

而那個方式就是內容（見 Ep408）：文章、影片、電子報——任何一個「不需要對方回應、但他會看到」的東西。

而它的作用不是行銷，是讓那一年之中，你沒有從對方的世界裡消失。

而《執行長日記》裡那句話講的是同一個道理：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。

放回台灣：而我們的買方藏得更深

而我認為這個落差在台灣更嚴重，理由有兩個。

①承認自己有需求，在我們的文化裡帶著弱勢的意味。

而尤其是老闆對老闆。「我正在找人幫我處理這件事」聽起來很像「我搞不定」。

②被推銷過的經驗太多了。

而一個在商會待過幾年的人，會發展出一整套防禦性的說法：「還好啦」「再看看」「有需要再跟你說」。

而這代表什麼？

它代表在台灣，真正的需求訊號幾乎不會在正式場合出現。

而它們會出現在三個地方：

①會後的閒聊。——正式流程結束、大家在收東西的那五分鐘。

②一對一的後半段。——前二十分鐘是客套，後面才是真的。

③以第三人的名義提出。——「我有個朋友在問……」（見 Ep404 那六句）。

而所以我對台灣會員的建議，跟原版有一點不同：

不要把力氣放在活動的正式時段，把力氣放在前後那三十分鐘。

而我自己在診所也看得到同樣的模式：客人真正在意的問題，幾乎都不是在諮詢一開始問的，而是在要走的時候，站起來之後才問的。

而我後來養成一個習慣：諮詢結束、送客人到門口的那一段路，我不講話，我等。

而那段沉默裡問出來的問題，往往才是她真正來的原因。

超過一半的人想賣。而沒有一個人舉手說要買。

收束

而這一集的結論是對的：不要去人脈場合成交，去那裡是為了建立關係。

而我想留下的修正是：買方其實在場，他只是不會舉手。

而這代表你的工作不是找出他，而是讓他在需要的那一天，剛好想得起你。

本週行動

①先確認你在哪個階段：這個場合是給你可見度的，還是可信度的？期待值要對。②把時間押在前後三十分鐘：真正的訊號不在正式流程裡。③對一年只見一次的人，用內容維持存在感：不需要對方回應，但他會看到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 402《The Networking Disconnect（經典重播）》（原始集數 Ep 179；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 404、Ep 408、Ep 405，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之現場舉手結果為節目中之轉述，屬單一場合之情況，非統計調查；本文對該結果之另一種解讀，以及關於台灣需求訊號出現位置之討論，均為改寫者之觀點。VCP 為該組織之註冊商標與教學架構，其名稱與內容各區域之教材可能不同，實際請以所屬區域現行教材為準。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP401｜他把「要告訴誰、什麼時候告訴」列成了八層——而老闆倒下的時候，公司需要的不是英雄

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BNI PODCAST ‧ EP 401

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是 Misner 在被診斷出攝護腺癌之後，怎麼跟一個橫跨全球、有數千人在其中工作的組織說明這件事。

而他先做的是一個判斷

而他問自己的問題是這幾個：

「我應該把診斷保密嗎？我只告訴關鍵的人嗎？我還能不能繼續經營？我需要僱一個人來接我的角色嗎？這段期間競爭對手會做什麼？我的病會不會傷害這個組織？」

而他的結論是：

「我覺得在一個人脈組織裡，要把這種事保密是不可能的。所以我選擇公開。」

而他的理由很現實：「我們是一個口耳相傳的組織。人們會講。而我想要對那個對話有影響力。我不想要別人自己編。」

而他還提到一個很具體的顧慮：他刻意減重四十五磅，而他必須先把原因說出來，才不會被解讀成「他快不行了」。

而他也很尊重不同的選擇：「當你被診斷出癌症，那是一種非常私人的痛苦。所以如果你不同意這個做法，我完全理解。」

而那份八層的名單，是這一集真正的價值

而他說：「我坐下來做了一份溝通計畫。」

而順序是這樣的：

①大家庭。——「我覺得我的家人需要比任何人都早知道。」

②親近的私人朋友。

③公司的核心管理層。

④總部的員工。

⑤全球的董事。——「我覺得董事需要在會員之前知道。」

⑥全球的工作夥伴。

⑦透過董事發給會員的訊息。

⑧最後才是公開——部落格與社群媒體。

而他提到一個很實際的好處：

「有一份名單的好處之一，是它幫你確認你還沒告訴誰。當我在做這份名單的時候，我發現我漏掉了某些人，所以我得去告訴他們。」

而 Priscilla 打趣說這一點不讓她意外，而我認為這正是這份計畫最可以照抄的部分：它把一件情緒很重的事，變成了一個可以打勾的清單。

而他做的第二個決定，我認為更值得學

而他沒有找人來接替自己：

「我選擇不僱一個人進來承擔我的責任。相反地，我向那些直接和間接跟我一起工作的人求助。」

而他請求的東西很具體：

「我請我身邊的團隊站出來、需要時補位。我請我的延伸團隊給我一些寬容，讓我有時間去處理某些事情。」

而他用的那個詞是 grace（寬容），而我覺得這個詞選得很好。

而他接著講了一段我認為對很多台灣老闆特別重要的話：

「我遇過有人說：『不要告訴任何人，Ivan。我身體不好，但我不想讓任何人知道。』而我很納悶為什麼。……如果他們知道，他們更可能給你寬容、讓你去做你需要做的事。」

而《執行長日記》裡有一句話很直接：「早晚得挪出時間生病」（P093）。

而書裡另一句更根本：「你的健康是一切的根基」（P094）。

而關於醫療的部分，我必須以我的職業立場講清楚

而他在節目中提到：他沒有做化療或手術，而是改變了飲食方式，而他說自己已經完全緩解。

而我要把幾件事說明白，因為我經營的是醫療相關的事業，而這件事不能含糊。

①這是一位當事人對自身經歷的陳述，不是醫學證據。

而他自己也很誠實地留了餘地：「不論那是一個好決定還是壞決定，我就這樣出發了，並不知道最後會怎麼結束。」

②攝護腺癌的個別差異非常大。

而在現代的治療指引裡，對於某些風險較低的情況，「積極監測」本來就是一個標準的醫療選項——而它從外面看起來，會很像「什麼都沒做」。

③飲食調整有益健康，但那跟「飲食可以治療癌症」是完全不同的兩句話。

而我要非常清楚地說：本文不是醫療建議，也不主張任何飲食方式具有治療疾病的效果。

而如果你或你的家人正面對相關的診斷，請與你的主治醫師討論治療選項，不要依據任何一個人的網路分享做決定。

而我寫這一段沒有要否定他的經驗，他有權利分享自己的人生。

而我的責任是確保這篇文章不會被讀成一個療法的推薦。

而那個 21% 的數字，我想加一個註記

而他用一個數字支持「透明是好的」這個結論：「診斷是將近三年前，而在那段期間，公司成長了超過 21%。」

而我要指出：這個數字沒有辦法支持那個因果。

而理由是他自己在 Ep408 講過的：那個組織在此之前已經連續成長了三十年。

而一個本來就持續成長的組織，在這三年繼續成長，並不能證明公開有幫助——它只能說明公開沒有造成明顯的傷害。

而我認為「沒有造成傷害」其實已經是一個很有價值的結論，因為多數人不敢公開，正是害怕會有傷害。

放回台灣：而請趁還用不到的時候，先準備好

而台灣的中小企業有一個共同的脆弱點：老闆倒下，公司就停擺。

而理由不是別人不能幹，而是很多事情在制度上只有他一個人做得到。

而我建議每一位老闆，趁健康的時候先處理四件事。

①寫一份你自己的溝通名單。

而照他的做法，分層列出來——而重點不是內容，是順序。

而在台灣，順序錯了的代價特別高：一位老客戶如果是從別人口中聽到的，那個關係會受傷。

②確認營運上的代理安排。

而包括：公司的印鑑與銀行授權、誰可以簽核、重要客戶的窗口交接。

而這一段跟 Ep408 講的交棒書面化是同一件事，差別只在於這次沒有時間讓你慢慢談。

③了解台灣現行的兩個制度。

而我認為這是台灣老闆最不知道、但最該知道的：

《民法》上的「意定監護」——本人可以在意思能力健全時，以書面並經公證，預先約定將來受監護時的監護人。

《病人自主權利法》上的「預立醫療決定」——可以在特定臨床條件下，預先表達自己接受或拒絕維持生命治療的意願。

而這兩件事，都必須依法定程序辦理。

（以上僅為原則性說明，非法律或醫療建議；實際辦理請諮詢律師、公證人與相關醫療機構。）

④而在分會裡，先講好一件事。

而如果你長期無法出席，你的席次要怎麼處理？誰來替代？

而這件事在健康的時候談，是三分鐘的事；而在出事之後談，它會變成一件很傷感情的事。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句話，正好是這篇文章的意思：「重視危機處理甚於開創新機」（P188）——而最好的危機處理，是在沒有危機的時候做的。

如果他們知道，他們更可能給你寬容。

收束

而這一集最實用的，是那份可以打勾的名單。

而它真正的功能，是讓一個人在最沒有力氣思考的時候，還有一個順序可以照著走。

而我的建議是：今天就寫，趁你完全用不到它的時候。

本週行動

①寫一份分層的溝通名單：家人、核心團隊、員工、重要客戶、對外——順序比內容重要。②確認代理安排：印鑑、銀行授權、簽核權限、客戶窗口。③了解意定監護與預立醫療決定：這兩件事都要依法定程序，請諮詢專業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 401《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 336、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要聲明：文中關於疾病、治療選擇與飲食之敘述，均為節目主講人對其個人經歷之陳述，屬個案，不構成醫學證據，本文亦不主張任何飲食或生活方式具有治療疾病之效果。癌症之診斷與治療應由醫師依個別情況評估；如有相關疑慮，請與您的主治醫師討論，切勿依個人分享自行決定或延誤就醫。本文非醫療建議。文中所引之成長數字為節目中之陳述，該組織於此之前已長期成長，故該數字無法作為公開與否之因果證據，此討論為改寫者之觀點。文中關於意定監護（《民法》相關規定）與預立醫療決定（《病人自主權利法》）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見，實際辦理應依法定程序並諮詢律師、公證人及相關醫療機構。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP400｜人脈網的強項是大家都是朋友——而弱點也是大家都是朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 400

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一個人脈網的強項是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點，是所有成員都是朋友。」——第 400 集，Misner 談核心價值，而這一句是全集最鋒利的。

第 400 集

（Priscilla 主持了其中大約三百五十集。）

而 Misner 選擇談的，是最根本的東西：一邊好好賺錢，一邊服務一個更大的目的。

他先把利潤的位置擺對：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的原因，那就是創業精神。但如果它是一門生意「最主要的驅動力」，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。」

「我相信，我身為一個商業專業人士，應該服務一個比單純獲利更大的需求。我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。」

「傭兵」這個詞用得很準。傭兵並不是壞人——他只是價高者得，而且不效忠任何人。

而這正是商業上的問題所在：如果利潤是你唯一的判準，那麼你的每一段關係都是暫時的。而人感覺得出來。

（這也接回 Ep242：一個為了錢什麼都肯做的生意，手上就沒有任何稀缺的東西可以交換了。）

而他對小企業的觀察

「小企業是驅動全世界許多經濟體的引擎。小企業沒有大公司的資源。然而，當小企業彼此串連起來，整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他把話收到文化上：

「說到底，成功真正的基礎在於一個組織的文化。……一個組織需要健全的策略才能「成功」，但它需要偉大的文化才能「卓越」。」

這個版本比那句「文化把策略當早餐吃掉」的口號好用得多，因為它沒有把策略丟掉：策略讓你及格，文化決定你能不能出色。

五項核心價值

一、付出者收穫。「這幾乎從一開始就存在於 BNI——種什麼因得什麼果，如果我幫你，你就會幫我，我們都會更好。」

二、建立有意義的關係。「BNI 是一個關係組織。……說到底是關於信任。人們跟他們認識而且信任的人做生意。」

三、終身學習。而這一段是全集最精細的一個區分：

「我們以前把它叫做教育與訓練，但它不只是教育與訓練。那個是「機制」。而「價值」是終身學習。」

他也不留情地指出常見的假象：「商業人士常常只是嘴上說教育很重要。他們說它重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己那把斧頭的企業，是最成功的。」

四、傳統＋創新。「它們聽起來幾乎是互斥的。我不認為它們是。

如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵——你的傳統告訴你，你是誰、什麼事情對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗，因為事情會改變。所以你必須要有創新。」

五、正面的態度。「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，Priscilla，這是一個專業術語：脾氣壞的人。」

機制拆解：第三點和第四點，其實是同一件事的兩半

Misner 把它們列成兩項，但我認為它們合起來才是完整的規則——而那個規則，是這一集最值錢的東西。

先看第三點那個區分：「教育與訓練是機制，終身學習是價值。」

這個區分可以推廣到任何組織，而且它會抓出一個非常普遍的錯誤：

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。

「每週開會」不是價值觀，「我們互相投資」才是。
「每天早會」不是價值觀，「資訊要即時流通」才是。

而這件事為什麼重要？因為機制應該會改變，價值不應該。

如果你把機制供在神壇上，那麼任何改良都會感覺像背叛——於是組織就再也改不動了。

而這剛好就是第四點那個看起來矛盾的東西的解答：

傳統＋創新 ＝ 守住價值，換掉機制。

兩者一點都不互斥。它們只是作用在不同的層次上。

而那個「把樂趣吸走的人」

關於正面態度，Misner 引了他們替《Masters of Success》做的調查：「正面的態度一次又一次地出現。」它也寫在 BNI 的道德守則裡——「對他人保持正面而支持的態度。」

而他講了一個很有畫面的例子。某個分會裡有一位女士這樣形容某個人：

「這傢伙做過最好的事，就是請病假。因為他不在的時候，我們的會議超級棒。他是一個「樂趣吸取器」。他把整個房間的樂趣都吸乾了。」

而 Misner 的判斷很直接：「如果你的團體裡有這樣一個態度非常負面的人，那你找錯人了。」

而還有兩項當時「正在考慮加入」

六、當責。而他對這一項的說明，是這一集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網——它的強項之一，是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點之一，也是所有成員都是朋友。它同時是強項也是弱點。

但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人人脈網，你必須要有當責。否則它就會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

七、肯定。「我其實蠻震驚第六和第七項當初沒有被放進我們原本的核心價值裡。」

「當我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一就是肯定那些對團體有貢獻的人。」——會議結束時給帶最多來賓、最多引薦的人的小獎品、傑出人脈家的徽章與證書、每月的表揚，都是為此而存在。

（而從今天回頭看：這兩項後來確實成為了 BNI 的核心價值。2015 年的聽眾聽到的是「正在考慮」，而我們已經知道結果了。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「投資的每一件事都是雙面刃」　P268

馬克斯談的是投資（此處借用其結構），而他的意思是：同一個特性，在不同的情況下會產生相反的結果——所以沒有純粹的優點。而 Misner 那句「朋友既是強項也是弱點」，正是這件事最乾淨的例子。友誼是引薦得以發生的原因：你不會把客戶交給一個你不喜歡的人。而友誼也正是當責最難執行的原因：你不會想對一個朋友說「你三週沒來了」。而更麻煩的是，你沒辦法只留下好的那一半——如果你為了執行紀律而讓大家不再是朋友，你也順手毀掉了引薦。所以正確的做法不是二選一，是把標準寫成制度（Ep68）：讓執行的人是在執行一件早就講好的事，而不是在對朋友發難。

本週行動

①檢查你牆上寫的是價值還是機制：「每週開會」是機制，「我們互相投資」才是價值。把機制供起來，你就再也改不動它了。②守價值、換機制：這就是「傳統＋創新」的實際操作方式，它們一點都不矛盾。③面對「朋友」這把雙面刃：不要靠交情去要求人，把標準寫進制度。這樣執行的人才不是在對朋友發難。④找出你團隊裡的「樂趣吸取器」：如果有人請假大家反而鬆一口氣，那不是小事。⑤把肯定變成固定動作：不是想到才做。Misner 說這從第一天就是最重要的事情之一。

收束

Misner 的那個「大膽狂野的目標」是：透過把這些核心價值帶進去，改變全世界做生意的方式。

而在第 400 集，他選擇談的不是技巧、不是話術、不是成長數字。

他談的是那七個詞。

而那七個詞裡面，沒有任何一個是關於怎麼拿到更多引薦的。

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。而機制應該會改變，價值不應該——把機制供起來的組織，從此就改不動了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 400《Make a Good Living While Serving a Greater Good》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年第 400 集。五項核心價值、當時仍在評估的兩項、「機制與價值」的區分、「朋友既是強項也是弱點」與「樂趣吸取器」的例子均為節目原文所述；核心價值的現行內容請以 BNI 官方版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「傭兵的定義」「機制與價值合起來就是傳統加創新」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP399｜你的名牌不是戴給自己看的——是戴給還沒認識你的人看的

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BNI PODCAST ‧ EP 399

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

名牌大概是分會裡最不起眼的一件事，不起眼到我們會忘記帶、忘記戴、甚至覺得反正大家都認識了。而這集用一整集的時間談它——因為它其實是「人脈 101」裡最基本的那一條。

他走進分會，把老會員當成了來賓

Sam Schwartz 是 BNI 歐洲的訓練總監，也曾任以色列、匈牙利、羅馬尼亞、保加利亞的國家董事，管理超過 120 個分會、3,000 位以上的會員。

而他一開場講的，是他在世界各地拜訪分會時每天都會遇到的事：

「當我走進一場會議，如果會員戴著名牌，我很容易就能認出他們。但有時候會員忘了帶名牌，於是他們掛的是來賓名牌——我就會用對待來賓的方式接近他們。然後他們說：『不不不，我是會員。』」

這個場景很小，但它揭露了一件事：在一個房間裡，名牌就是你的身分。不管你已經來了三年、繳了多少會費、傳過多少引薦——對一個不認識你的人來說，你的辨識資訊只有胸前那一張。

名牌其實在做三件不同的事

把這集拆開，名牌承擔的功能有三個層次，而多數人只想到第一個。

第一是識別。Misner 說得很直接：「名牌就是人脈經營的入門課。如果你不告訴別人你是誰，你就不是在有效地經營人脈。」他還提到，這件事早就寫進了《人脈經營十誡》——其中一條就是「要有一個專業的名牌」。

第二是歸屬。而這一層是 Sam 談得最有感情的：

「對我來說，戴名牌就像是『單位的榮譽』。你知道我的背景是軍人——我們非常努力才掙到與那個單位的連結。一旦你成為那個單位的一員，你會非常以它為傲。」

他也承認了現實的限制，但給了替代方案：「我們沒辦法強迫所有會員都穿黑褲白襯衫，但如果他們都戴著名牌，那就展現了一致性，展現了對這個團體的歸屬感。」

第三是對話起點。而這一層，是絕大多數人從來沒想過的用法。

真正的用法，在分會外面

Sam 的提問方式很聰明：

「想想看。你去一場所有人都戴同樣名牌的活動，而突然間，你看到某個人戴著一個不一樣、而且很專業的名牌。你大概會覺得這個人是主辦人——因為他的名牌不一樣，很顯眼。那就是一個對話的引子。」

而更直接的是：「如果你戴著 BNI 名牌去一場活動，有人問你 BNI 是什麼——你現在就有機會邀請他、帶他來看看了。」

節目裡有三個真實的例子，一個比一個具體。

Sam 自己在飛機上：戴著 BNI 領針，鄰座的人問「那是什麼？」——於是他有了一整段航程可以講 BNI。

Misner 的太太 Elisabeth：她當董事時「去哪裡都戴名牌，連去超市買菜都戴」。而 Misner 記得很清楚——她就是在超市裡，因為戴著名牌，替某個分會找到了一位來賓、後來成了會員。

而第三個故事最戲劇性：有位會員要去銀行面談一筆大額貸款，非常緊張。結果坐在對面審核他的那位行員，胸前戴著 BNI 領針。

「行員說：『嘿！你也在 BNI ！』於是那場貸款面談的前二十分鐘，他們都在聊 BNI。而他最後拿到了那筆貸款。」

Misner 的註解是：「那可能就是你需要的那個祕密握手。」

機制拆解：為什麼一枚小徽章能撬動一筆貸款

那筆貸款當然不是因為領針才通過的。但那二十分鐘確實改變了什麼——而值得拆的是「改變了什麼」。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人的歸屬需求時，用的說法是：「偏好成群、同行、加入團體，並找到歸屬」（P116）。而這個需求的強度，在他的層級裡僅次於生理與安全。

而一枚徽章之所以有力量，正是因為它是「群體成員身分」的低成本訊號——它在雙方都還沒開口之前，就先完成了一次歸類：你不是陌生人，你是自己人。

而在一場貸款面談裡，這件事的價值極高。因為那個場景的預設是審查——一方在證明自己可信，另一方在找出破綻。而那枚領針做的事，是在二十分鐘裡把關係從「審查者對申請人」換成了「兩個同一個組織的人」。

接下來 Misner 補的那半句很關鍵：「他能夠談他把自己的生意行銷得多有效。」——那才是真正影響決定的內容。而如果沒有那枚領針，他根本不會有機會講到這一段。

所以徽章不會替你成交任何事。它做的是把門打開，讓你原本就有的實力有機會被聽見。

四個很小、但立刻可以改的細節

節目後半是純技術，而每一項都值得照做。

①戴在右邊。Sam 的理由很精準：「因為我們握手時，眼睛會跟著手走。」Misner 也同意：戴右邊，握手時剛好落在視線裡。

②盡量靠近視線高度。Sam 補了一個很體貼的細節：「如果你很高，戴低一點；如果你很矮，戴高一點——讓它落在平均高度，別人才能一眼看到你的名字。」而 Misner 說：「沒有什麼比得低頭去讀別人的名字更糟的了。」

③字要大到三、四步外看得見。Sam 的理由不是為了方便，是為了降低對方的門檻：「他們不需要靠近你。這會讓一個陌生人更容易走過來。」

④不要把名片塞進名牌套。雖然大部分名牌都做得下，但 Sam 說：「如果你放名片，有些資訊是不相干的——你的電話、你的 email，這些在名牌上完全不相干。」

他建議改成自己印一張：放大的名字、公司 logo，也許再加一句對話引子。而他舉的例子很妙：「『我讓人們的夢想成真。』——那我是做哪一行的？你得問我才知道。」

Misner 自己就是這樣做的：印一張、護貝、塞進 BNI 名牌套裡。（Sam 說今天的設備護貝一張大概一塊美金。）

放回台灣：我們的名牌通常敗在兩件事

台灣分會在「戴名牌」這件事上其實做得不差——真正的落差在另外兩個地方。

第一，字太小。我們的名牌習慣把公司全名、職稱、行業別、甚至服務項目全部印上去，於是每一行都變小。結果是一張資訊完整、但三步之外完全讀不到的名牌。而名牌唯一的功能，就是被三步之外的人讀到。

第二，出了分會就收起來。這才是真正被浪費掉的部分。我們把名牌當成「會議用品」，散會就拿下來——但 Sam 和 Misner 舉的三個例子（飛機上、超市裡、銀行裡），沒有一個發生在分會會場。

而台灣其實有一個天然優勢：我們的商業社交密度高、活動多，一週跑三四個場子是常態。那代表可以被搭話的機會遠比美國多，只是我們把識別牌收起來了。

我在診所端的類比體會很深。同仁的名牌一開始只有姓名和職稱，後來我們加了一行「專長」——結果客人主動問問題的頻率明顯上升。因為對客人來說，開口的門檻從「我要不要打擾她」變成了「她剛好懂這個」。

領針在台灣則更適合。正式場合我們不方便掛名牌，但一枚領針不會失禮，而且它挑出來的人，剛好就是那些會注意細節的人。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被看見，是一件非常美妙的事」　P138

沃丁格和修茲這本書追蹤了八十幾年的人生資料，而他們看重「被看見」不是修辭，是研究得出的結論——關係的起點，就是有人正確地認出了你。名牌承擔的正是這件最基礎的事：在一個房間裡，對還不認識你的人來說，你的身分就是胸前那一張。你戴著它，別人才敢走過來叫你的名字；你忘了戴，你就被當成來賓。看起來最不起眼的一條規矩，其實是讓「被看見」有機會發生的第一步。

本週行動

①重印你的名牌內頁：拿掉電話和 email，只留放大的名字、公司、加一句對話引子。標準是三、四步外讀得到。②換到右邊，調到視線高度：握手時眼睛會跟著手走。這個改動零成本，但每一次見面都在生效。③這週出分會也戴一次：商會、聚餐、拜訪客戶都好。飛機上、超市裡、銀行裡的那三個故事，沒有一個發生在分會會場。

收束

Sam 最後給了一個玩笑式的建議：「偶爾把名牌上下顛倒戴，看看有多少人會走過來替你翻正——連陌生人都會。」

（Misner 的回答很誠實：「我強迫症太嚴重了，我做不到，我會全身發抖。」）

但這個玩笑其實指向一件正經事：名牌從來不是給你自己看的。它從頭到尾都是一個對外的裝置——讓別人認得你、讓別人敢走過來、讓別人有理由開口。

而我們會忘記戴它，正是因為我們是從自己的角度在想這件事：反正大家都認識我了。

但那個房間裡真正重要的人，通常正是那位還不認識你的。

徽章不會替你成交任何事。它做的是把門打開，讓你原本就有的實力，有機會被聽見。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 399《How About Those Badges?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 歐洲訓練總監、北維吉尼亞與華盛頓特區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Schwartz 另一集討論 BNI 商業模式的節目見 Ep 171。文中書籍引文出自亞伯拉罕・馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣分會的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。