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EP428｜他把一百美元的介紹費換成一瓶十美元的酒——而結果你猜得到，原因你大概猜不到

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BNI PODCAST ‧ EP 428

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 的立場很明確：「我認為給引薦獎勵是個好主意。而我認為現金不是一個好的獎勵。」而支持這個結論的，是一個關於葡萄酒的故事。

而那個故事發生在九〇年代初

而一位北加州的房仲告訴 Misner：他提供一百美元的介紹費，給任何幫他帶來成交的人。

而 Misner 特別提醒了幣值：「那是九〇年代，一百美元是真的有價值的。我們在講二十五年前。」

而結果呢？

「他說在他提供這個方案的整段時間裡，他最多只給出過大概十二筆介紹費。而他已經做這一行很多年了。」

而他決定換一個做法。

而他剛好住在酒鄉的一塊大地上，開始種葡萄。而他自己不是釀酒師，但那是他的地、他的葡萄。

而他找了專業釀酒師處理，並且請平面設計師做了一張漂亮的酒標。

而他訂了一個規則：

「他告訴朋友他不會賣這個酒。他會把它當禮物，送給任何提供他一個真實引薦的人。」

而結果是：「在最初的幾年裡，他送出了好幾十箱酒。在遠比之前短的時間內，他送出的酒遠遠多過他曾經給出的一百美元介紹費。」

而 Misner 問他成本：「一瓶酒的生產成本不到十美元。」

而最關鍵的細節，是那通陌生的電話

而那位房仲講了一個他自己也覺得神奇的經驗：

有一天一位他完全不認識的女士打電話來，「我有兩個引薦要給你。」

而他把資料抄下來之後才問：「請問你是怎麼知道我的？」

而她的回答是：

「『喔，天啊，抱歉。我昨天晚上在一個朋友家吃飯，他倒了這個酒。我喝了一口跟他說，這酒真的很好，你在哪裡買的？我朋友說你買不到，你得給這位房仲一個引薦，如果你給他一個好的引薦，他就會給你一瓶酒。我有兩個引薦要給你。我可以拿兩瓶酒嗎？』」

而 Misner 問 Priscilla 為什麼十分之一的價格能有十倍的效果，而她答對了：「因為別的地方拿不到，對吧？」

而房仲當時的答案也是這個：「因為你在別的地方拿不到，那讓它變得特別。」

而 Misner 的結論是：「真正成功的生意人不會被兩百美元打動，但他們會被不一樣的、不尋常的、特別的東西打動。」

機制拆解：而我認為「稀有」只是答案的一半

而「拿不到才特別」是對的，而《大腦拒絕不了的說服術》裡也寫過：「稀有獨特的物品對我們來說更具有價值」（P206）。

而我想指出那個故事裡另一半、而且更厲害的機制——而它就藏在那通電話裡。

而請注意那位女士是怎麼知道這件事的：她是在別人家的餐桌上喝到的。

而這代表：那個獎品本身，會自己走到下一個人面前。

而現金完全沒有這個性質。

而你可以想像一下：沒有人會在晚餐時把一百美元鈔票拿出來給客人看，然後說「這是我幫某位房仲介紹客戶拿到的」。

而一瓶有設計酒標的酒可以——因為分享它是一件愉快的事，而且它自帶一個故事。

而所以我認為這個案子真正的設計要點有三個，而稀有只是其中之一：

①它拿不到（稀有性）。

②它會被分享出去（傳播性）。——而這是現金完全做不到的。

③它是禮物，不是報酬（性質）。

而第三點是最微妙的一點，而我認為它才是現金失敗的真正原因。

而現金會把一件事重新定性：當你開價一百美元，你等於是在說「你替我介紹客戶這件事，值一百美元」。

而對一個把你當朋友的人來說，那個標價會讓他覺得他的心意被估價了——而通常估得比他自己認為的低。

而更麻煩的是，一旦標了價，他下次就會用「值不值一百美元」來衡量要不要幫你——而在那之前，他用的標準是「我想不想幫你」。

而那是一個對你非常不利的換算。

而《創投心法》裡那句話講得很簡潔：「獎勵不一定是獎金，也可能是一種福利」（P327）。

而如果你沒有一座葡萄園

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：「我沒有酒莊、也做不出很棒的酒。那巧克力豆餅乾可以嗎？」

而 Misner 說可以，並且給了一個原則：「如果你能做出某種連結，那就更好。」

而他也很誠實地補了一句：那位房仲送酒，跟房仲業其實沒什麼關係——所以連結不是必要條件。

而我把它整理成一個可以自己檢查的三題清單：

①別的地方買得到嗎？買得到就沒有故事。

②它會被拿出來跟第三個人分享嗎？會的話，它就自己在幫你做行銷。

③收到的人會覺得這是心意，還是佣金？

而 Misner 還講了一句我很同意的話：「我認為寄一張感謝卡，都比寄現金好。」

放回台灣：而這一集有幾件事在台灣是不能照做的

而我必須把這一段寫得很清楚，因為「給引薦獎勵」這件事在台灣有些行業是明文禁止的。

①醫療與醫美：不能給。

而依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人；醫事人員亦不得利用業務上機會獲取不正當利益。

而這代表：我這一行不能對「幫我介紹客人」提供任何形式的獎勵，不論是現金、禮券還是療程折扣。

而我在分會裡也一定會把這件事講在前面——因為熱心的夥伴常常會問「那我幫你介紹有沒有好處」，而我必須說沒有，而且不能有。

②保險、不動產、金融：有法定限制。

而依《保險法》及保險業務員相關規範，招攬時不得提供保險契約約定以外的利益；而佣金也不得給付給未登錄的人。

而不動產仲介的報酬則受《不動產經紀業管理條例》相關規定規範，而未取得資格從事仲介行為本身就有問題。

③而不論哪一行，都要注意稅。

而給付介紹費給個人，性質上通常屬於所得，而給付者可能有扣繳與開立憑單的義務。

而這一點常常被忽略，而它是「用禮物代替現金」在實務上更省事的另一個理由。

④而如果對方是公務人員或公營事業的採購相關人員，那連禮物都要非常小心。

而以上都不是法律意見，而我的建議很簡單：在設計任何答謝方案之前，先確認你這一行能不能做。

而好消息是，這一集真正有價值的東西，剛好完全不受這些限制影響：那位女士打電話來，不是因為她算得出那瓶酒值多少錢，而是因為那件事有意思。

而《執行長日記》裡那句話，我認為是這一集最安全也最有效的答謝方式：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。

而具體來說：在會議上公開講一個關於他的具體故事，比任何禮物都貴，而且它不用錢，也不違反任何規定。

你買不到。你得給他一個引薦。

收束

而這一集的結論是：用創意，不要用現金。

而我要補的是：那瓶酒厲害的不只是買不到，而是它會被端上別人的餐桌。

而在你設計答謝方式的時候，多問一個問題：這個東西，會不會自己走到下一個人面前？

本週行動

①先確認合規：你這一行能不能給引薦獎勵？醫療、保險、不動產請先查清楚。②設計一個買不到的東西：三題檢查——買得到嗎？會被分享嗎？像心意還是像佣金？③而最保險也最有效的一項是免費的：這一週在會議上，公開講一個關於某位夥伴的具體故事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 428《Incentives for Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），故事亦收錄於 Misner 所著《The World’s Best Known Marketing Secret》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為 1990 年代美國之情況，屬個案而非典型結果。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）、保險招攬與佣金給付（《保險法》及保險業務員相關規範）、不動產仲介報酬與資格（《不動產經紀業管理條例》）、給付報酬之扣繳義務及公務人員受贈規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；設計任何答謝方案前，請先諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP427｜「我們這裡不一樣」——他讓三組人各寫一張問題清單，而結果只有一項是不同的

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BNI PODCAST ‧ EP 427

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是「Ask Ivan」系列的第一批問題。而第一個問題來自 Tammy，而它是一個我在台灣也常聽到的問題。

而問題是：小鎮上的生意，要怎麼認識有影響力的人？

而 Misner 的短答案，聽起來會讓很多人不服氣：

「一般來說，鄉村地區生意的策略，跟大都會區的沒有太大不同。」

而他自己也知道大家的反應：「我知道正在聽的人心裡在想：你是完全瘋了嗎？」

而他講了一個大約二十三年前的實驗。

而當時的會議規模還很小，大約六十人。而每個人都在跟他說「我們這裡不一樣」——鄉村的說跟都會不一樣，郊區的說跟兩邊都不一樣，而都會的也說自己不一樣。

而他的做法是：

「我把他們分成三組，每組大約二十人。我說：我要你們在海報紙上，列出你們在經營一個分會時遇到的每一個問題。然後我們就來看看，鄉村地區到底有多不一樣。」

而 Priscilla 猜對了結果：

「它們完全一樣。鄉村、郊區、都會之間的問題幾乎沒有差別。唯一不同的一項是開會的場地。」

而他的結論是：「基本功就是基本功。不管你講的是美國、英國還是印度。」

機制拆解：而我想補上那張清單測不到的那一項

而我認為這個實驗做得很好，而它的結論我也同意——但它有一個測不到的東西，而那個東西剛好就是 Tammy 真正在問的。

而問題出在題目本身：他問的是「你遇到的問題」。

而一套標準化的程序，在哪裡執行都會遇到同一組執行問題——那幾乎是被設計保證的。

而真正會因地而異的東西，不會出現在問題清單上，它會出現在分母上。

而我講具體一點。

而「找不到會計師來遞補」這個問題，在市區和在鄉鎮都會被寫上清單。

而在市區，那個問題可能三週解決；在人口五萬的鎮上，它可能要半年。

而那不是不同的問題，那是同一個問題乘上一個完全不同的係數。

而這件事對經營者的意義很實際：

①流程照抄沒問題——這一集講對了。

②但時間表要重算。

③而人選的替補要提前準備，因為你的候補池比較淺。

而我自己有很直接的體會。

而我的診所一家在岡山、一家在永康，而兩邊用的是同一套流程、同樣的訓練、同樣的標準。

而我確實同意「做法是一樣的」。

但我不能假設兩邊招募一個人的時間一樣長，也不能假設同一檔活動的來客量一樣。

而我剛開始的時候犯過這個錯：我把市區的節奏搬到另一邊，然後以為是團隊不夠努力。

而《底層邏輯2》裡那句話我很認同：「你需要的是練好基本功」（P096）。

而我想補的是：基本功一樣，但預期的速度要照著當地的人口密度調整——而這兩件事不衝突。

而第二個問題：還請不起助理的時候，怎麼撐？

而 Louise 問：「在你還沒有一堆人可以分派工作之前，你是怎麼管理時間的？一個創業者沒有錢請助理，你怎麼做完所有事又還睡得到覺？」

而 Misner 的第一句話是：「首先，睡眠被高估了。」

而他描述的是那段一週一次熬夜寫書的日子。

（而關於這一點，我在 Ep434 已經寫過我的異議，這裡不重複。簡短地說：我不認為犧牲睡眠是一個該被推薦的方法。）

而他後面給的東西，我認為才是這一題真正有價值的部分。

①行事曆控制專業生活。

而他的說法是：「我把每一件事都放進行事曆，以軍事般的精準度切成三十分鐘或一小時的區塊。」

②用顏色區分「在事業裡工作」和「在事業上工作」。

而他的定義很清楚：「在事業裡，是日常的管理需求；在事業上，比較是策略性的。」

而他也講了一句很體貼的話：「如果你還沒有辦法把大部分時間用在事業上，不要覺得糟糕。那需要時間。」

③盡快請人，可以從兼職開始。

而他的建議是：「兼職是一個很好的方式，讓你不必先準備一個全職的預算。」

而 Priscilla 追問了一個很好的問題：「你會把會議之間的移動時間也排進去嗎？」

而他的答案是會，而且理由很有意思：「我有一個專門給交通的顏色。……我不希望助理在我知道自己在路上的時候，排進一場會議、甚至一通電話。」

而他解釋了為什麼：「我通常不喜歡在車上跟關係還不夠好的人講電話，因為你沒有辦法夠專注。」

而我認為這一段是整集裡最容易被忽略、但最實用的一句：把移動時間排進行事曆，是為了保護那些會議的品質，不是為了記帳。

放回台灣：而我想給兩個很具體的做法

而先講第一題的台灣版本。

而在台灣的鄉鎮，「認識有影響力的人」其實比都會容易，難的是後面那一段。

而理由是：在一個小地方，圈子重疊度極高——農會、廟宇、學校家長會、獅子會、同業公會，常常是同一批人。

而這代表兩件事：

①你要見到人很快，一場活動就見得到。

②而你犯的錯也會傳得很快，而且沒有第二個圈子可以躲。

而所以我對鄉鎮地區的建議，跟都會其實是相反的：在都會你可以靠量，在鄉鎮你只能靠質。

而具體的做法是：一年只認真經營十五到二十個人，而不是每個月換一批。

而第二題的台灣版本，我想給一個比「顏色標記」更低門檻的起手式。

而多數台灣的中小企業主連行事曆都沒在用，而直接叫他做色彩分類，通常兩週就放棄了。

而我建議的第一步只有一件事：連續兩週，把你實際花掉的時間記下來（不是計畫，是實際）。

而兩週之後你會看到一件事——而那件事通常會嚇到你。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡講的正是這個順序：先記錄時間，再管理時間，最後才是「其他工作則授權他人處理」（P028）。

而《底層邏輯1》那句話也很實在：「時間管理是一種習慣」（P179）——而習慣要從能做得到的那一步開始。

三張清單攤開來，幾乎一模一樣。唯一不同的，只有場地。

收束

而「我們這裡不一樣」是一句很好用的話——因為它可以解釋任何沒有做到的事。

而那場二十幾年前的實驗，把這句話拆開來看了一次。

而我的結論是：做法一樣，但速度不一樣。而把這兩件事分開，你就不會既照抄錯了方法、又責怪錯了人。

本週行動

①自己做一次那個實驗：把你分會的問題列出來，看看有幾項真的跟「地點」有關。②調整的是時間表，不是方法：如果你在人口較少的地區，把每個目標的預期時程拉長，並提前準備候補人選。③記錄兩週的實際時間：先記錄，再管理，最後才談授權。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 427《Ask Ivan》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「在事業裡工作／在事業上工作」的區分，普遍認為出自 Michael Gerber 的《The E-Myth》；文中所述之分組實驗為節目中口述之回憶，並非正式研究，本文對其測量範圍所做之討論為改寫者之觀點。節目中提到的國家數與會議規模為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP426｜「我們會拒絕手上拿著支票的人」——而你覺得這個模式很瘋，是因為你算錯了它在賣什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 426

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Sam Schwartz 在南非的露台上跟 Misner 說了一句話，而那句話變成了這一集：「這是一個說不通的商業模式。」

而他的說法是這樣的

而 Sam 請大家想像去找一位商業教練，然後這樣提案：

「我在想開一個事業，而我要把『決定誰會成為我未來客戶』的權力交給我現有的客戶，而我對這件事完全沒有發言權，而它會成功。你覺得他會怎麼說？」

而 Misner 的回答是：「他會說你瘋了。」

而 Sam 把清單列得更完整：

「我們找來成功的創業者，然後告訴他們：你必須無償付出你的時間；你必須幫助別人；你必須照我們的規則玩。喔對了，你還必須為這段期間繳交會費。而它居然行得通——即使它對任何一個創業者來說都違反直覺。」

而 Misner 在這裡插了一句很重要的補充：

「『我們的規則』其實是會員自己訂出來的規則。是這個組織的會員，透過顧問委員會訂出了這些政策。」

而 Sam 接著講了那個最讓人意外的部分：

「常有人說：『我繳了會費，我就可以入會了嗎？』而當我們告訴他：『那還不夠，你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員』——他們就看著我說：『你不想要我的錢？』」

而 Misner 補了一句：「我們會拒絕手上拿著支票的人，因為不合適。」

機制拆解：而我認為這套模式一點都不瘋

而我很喜歡這個題目，但我要說一句可能不太討喜的話：這套模式只有在你算錯了它在賣什麼的時候，才會顯得反直覺。

而如果你把它想成「賣一項服務給個別顧客」，那它確實處處說不通。

而如果你把它想成「販售一個被篩選過的人的池子的使用權」，那每一條瘋狂的規則，都會立刻變成品管條款。

而請看：

①產品就是會員本身。——所以放錯人進來，等於是在自己的產品裡摻雜質。

②要求無償付出時間，是一道篩子。——不願意付出的人，本來就無法成為別人的產品。

③要求既有會員推薦，是把品管成本轉嫁給最有能力判斷的人。——因為只有他們每週要跟這個人坐在一起。

④而拒收支票，是最合理的一項。——如果產品是「一群可信任的人」，那收下一個不可信任的人的錢，就是在毀掉產品。

而 Sam 自己其實已經講出了這件事的核心：

「每一次你傳遞一個引薦，你的名聲就有一小塊跟著它走。」

而既然名聲是每個人自己的，那選人的權力當然必須在他們手上——這不是慷慨，這是責任歸屬的正確設計。

而《底層邏輯2》裡有一個非常貼切的類比：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而書裡另一句講得更直接：「要想辦法增設一個條件，把那部分『難騙人群』篩選出去。」（P244）

而《你缺的不是努力》裡那句話，正好是同一個道理的反面：「門檻太低的錢，最好少賺」（P105）。

而這種設計在別的地方也看得到：學會的資格審查、合作社的社員制、甚至嚴格的宗教團體——研究者早就觀察到，要求越高的團體，反而越能篩掉搭便車的人，因而給留下來的人更高的價值。

而所以我的結論是：它不是一個說不通的模式，它是一個「產品定義跟直覺不同」的模式。

而這套設計也有它自己的失敗模式

而我想公平地講另一面，因為同一個機制既是它的優點，也是它的風險。

而 Sam 有一句話我認為要小心使用：

「這是一種心態——成為我們組織的會員是一種特權。」

而這句話用來守住標準，是對的；但它離「我們比較高級」只有一步之遙。

而一個把篩選當成優越感的分會，會出現三個症狀：

①審核的標準變成「我喜不喜歡這個人」。

②新人被當成需要證明自己的人，而不是需要被協助的人。

③而拒絕的理由不敢寫下來，因為它經不起檢視。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，我認為是最好的煞車：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

而區分的方法其實很簡單：好的篩選會問「這個人願不願意做這件事」，壞的篩選會問「這個人夠不夠格跟我們一起」。

放回台灣：而我們最容易失守的是引薦人那一關

而這套模式搬到台灣，我認為最脆弱的一環不是會費，也不是規則，而是「必須有人推薦」這一關。

而理由是：在台灣，「介紹」這件事帶著很重的人情。

而具體的場景是這樣的：一位資深會員帶了他的親戚、他的客戶、或他的長輩來。

而在那個當下，審核就變得非常難做——因為你要拒絕的不是那個人，是那位夥伴的面子。

而如果這種情況發生兩三次，整套篩選機制就會實質失效，而它的外觀還會維持得很完整。

而我認為有三個做法可以幫上忙。

①把標準寫成書面，並且在面談前就交給對方。

而書面的標準可以承擔拒絕的責任，讓委員不必用個人立場去說那個「不」。

②讓引薦人迴避該案的表決。

而這對引薦人反而是保護——因為他從此不必在「幫忙」和「把關」之間選邊。

③把拒絕的理由留下紀錄，而且只寫得出口的理由。

而這一點有兩個好處：它逼你把標準想清楚，而它也避免了日後說法不一致所引起的糾紛。

而我要補一句實務上的提醒：在台灣，關於某人「不適合」的評論如果流出去，是有名譽權風險的（可參 Ep432 的說明）。

而所以拒絕的溝通，最好只講「席次與適配」，不要講對那個人的評價。

而 Misner 自己在節目裡示範的正是這個做法：「好吧，我們來找一個更合適的分會。」

你不想要我的錢？——是的，如果不合適的話。

收束

而 Sam 說這套模式之所以能成立，答案只有一個詞：結果。

而我想補上另一個詞：品管。

而當你的產品就是坐在房間裡的那些人，那麼「誰能進來」就不是一個行政程序，它是你唯一的生產線。

本週行動

①把入會標準寫成一頁：面談前就交給對方，讓文件去承擔拒絕。②訂一條迴避規則：引薦人不參與該案表決——那是在保護他。③檢查你的心態：你的篩選在問「他願不願意做」，還是在問「他夠不夠格」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 426《A Business Model That Doesn’t Make Sense（經典重播）》（原始集數 Ep 171；來賓：Sam Schwartz；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 440，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「要求較嚴格的團體較能篩掉搭便車者」之說法，係社會科學界對俱樂部型組織之一般性觀察（相關討論可見 Laurence Iannaccone 關於嚴格教派的研究），非針對本組織之實證研究。入會審核之程序與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準；文中關於拒絕溝通之提醒僅為原則性提醒而非法律意見。來賓職務與國家為 2011 年前後之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP425｜「那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。」——巴黎街頭那個差點撞上他的行人

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BNI PODCAST ‧ EP 425

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集開頭是一個很小的畫面：巴黎一條擠滿人的街上，一位女士低著頭朝他直直走過來。

而那個畫面，他事後把它寫了下來

而 Misner 的描述很細：

「她頭低著。她沒有看左邊，也沒有看右邊。她沒有在看四周。她甚至沒有在看人行道或自己的腳。她在看她的手機。」

而人行道太擠，他左右都閃不開，後面又有人跟著，停下來也會被撞。

而他能做的只有在心裡默念：「抬頭。抬頭。抬頭。」

而她在最後一刻抬起頭了：

「她那個表情完全是嚇到了。那一刻她好像以為整條街上只有她一個人。」

而他歸納出的重點是：

「她不在場——在心理上。雖然她的身體確實跟我們一起走在那條人行道上，但她被手機分散到，只是在做走路這個動作而已。」

而他把話講回會議上，語氣很直接：「把手機關掉，各位。關掉。你是來開會的。你是來認識人的。你是來建立關係的。」

而他講了一句話，我認為是這一集最值錢的

而 Priscilla 提到她們的分會後來真的執行了收手機，而效果很明顯。

而 Misner 接了一段話：

「先別管這件事有沒有禮貌，那個可以吵一整天。真正的問題是：你從中得到了什麼？」

而接著是那一句：

「那封 email 在你走出門之後還會在。但那個人不會在。你走出會議室的門之後，其他會員就不在那裡了。他們是現在在這裡。」

而我認為這句話之所以有力，是因為它把問題從道德換成了會計：它問的不是你失禮不失禮，而是你把一個不能重來的東西，拿去換了一個隨時都在的東西。

而他母親教他的那個方法，比整套道理更有用

而 Misner 說他母親多年前過世了，而她對「活在當下」這件事有一個很了不起的做法。

而她的說法是：

「你心裡有事嗎？有一件很重要的事在你心上，可是你現在得做別的事？那你就把那個問題、那個煩惱，塞進一個罐子裡。一個想像的罐子，然後把它放到架子上。」

而關鍵是後面那一句：

「等你把現在該做的事做完，它還會在那裡。你可以再把它拿下來。」

而我想解釋為什麼這個方法有效，因為它不是一個心靈雞湯的比喻，它處理的是一個很具體的認知問題。

機制拆解：而未完成的事，會占著你的工作記憶

而心理學上有一個被討論很久的現象：沒有完成的事情，比已經完成的事情更容易被記住、也更容易反覆浮現。

而它的實務意義是：那件懸著的事，會持續占用你的一部分注意力——而且是你關不掉的那一部分。

而還有一個相關的現象叫做注意力殘留：當你從一件事切換到另一件事，前一件事的思緒不會立刻消失，它會在新的工作上留下一層殘影。

而這正好解釋了兩件事：

①為什麼「叫自己專心」沒有用。——因為那不是意志力的問題，是記憶體被占住了。

②而為什麼「罐子」有用。——因為把事情外部化（寫下來、放到一個確定會回來的地方），等於是告訴大腦「這件事已經被接手了」。

而那個「確定會回來」是關鍵。

而如果你只是叫自己別想，大腦不會相信你，因為它沒有看到任何保證。

而如果你寫在一張紙上、放在一個你固定會看的地方，它就會放手。

而《更快樂的選擇》裡那句話講的正是這個狀態：「就是心在當下，而不是心不在焉。」（P092）

而《韌力》裡的定義也很清楚：「正念被定義為完全投入當下」（P221）。

而他兒子的那句回答，我想加一點註解

而 Misner 講了一件很動人的事。

而他一年有大約一半的時間在外面，最多的一年是九個月。

而他問還在念高中的兒子：「你覺得我在的時間夠嗎？」

而兒子的回答是：「什麼？你在開玩笑嗎？你一直都在啊。」

而他再問了一次，兒子說：「對啊。你在的時候，你就是完全在。」

而 Misner 特別提到，他們是在客廳一起打電動的時候談這件事的。

而我很喜歡這個故事，而我想加一句誠實的註解，因為我認為它會讓這件事更有用而不是更少。

而那句註解是：「品質可以改善你擁有的時間，但它不會替你製造時間。」

而我這樣說不是要反駁那個故事——而是因為我看過太多人拿「重質不重量」當成不必調整行程的理由。

而正確的用法是：先把量安排好，再讓那些時間有品質。

而《美好人生》裡那句話很簡單，但我常常想起：「人生只在當下發生」（P171）。

放回台灣：而我們的難處是「已讀」

而在台灣，「開會時把手機收起來」有一個特殊的阻力，而它不是自制力的問題。

而那個阻力叫做回覆速度的期待值。

而我們的商業文化裡，訊息在十分鐘內沒回，會被解讀成一種態度。

而所以叫一個台灣的老闆關掉手機九十分鐘，他真正焦慮的不是錯過資訊，是被誤會。

而我的解法不是叫大家忍耐，而是把期待值先講清楚。

而具體做法有三個：

①對客戶：在自動回覆或簽名檔裡寫明你的回覆時段。

而例如「每天 09:00 前與 17:00 後回覆訊息」，而多數人其實完全可以接受——他們不能接受的是不知道要等多久。

②對團隊：約定一個真正緊急的管道。

而我自己的規則是：訊息我不會即時看，但電話一定接。

而這一條規則實施之後，真正的急事一件都沒有漏掉，而假的急事少了非常多。

③而在分會裡，最好由幹部統一定規則，而不是靠個人自律。

而理由很現實：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險；而當全場都收起來，那個壓力就消失了。

而我在診所也用同樣的邏輯：諮詢的時候，我的手機不在診間裡。

而理由不是禮貌，是因為一個正在講自己在意什麼的人，只要看到你瞄了一眼螢幕，他後面那段話就會縮短。

而那段被縮短的話，往往就是我最需要聽到的那一段。

那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。

收束

而這一集的訊息很單純：人在哪裡，就整個人在哪裡。

而它之所以難，不是因為我們不知道，而是因為心裡懸著的事會自己浮上來。

而他母親給的方法，我認為是整集最實用的一句：把它裝進罐子，放上架子——而它還會在那裡。

本週行動

①做一個實體的罐子：開會前把懸著的事寫下來，放進一個你確定會回去看的地方。②公告你的回覆時段：讓別人知道要等多久，比隨時回覆更有效。③約定一條緊急管道：訊息不即時看，但電話一定接。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 425《Look Up. Look Up. Look Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「未完成的事較易被記住」與「注意力殘留」之說明，係認知心理學領域之一般性概念（前者常被稱為蔡加尼克效應，後者為工作切換研究中的 attention residue），本文為通俗說明，非嚴謹之學術陳述，亦非醫療或心理治療建議。節目中提到的著作數量與行程為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP424｜會議不是成交的機會，是訓練一支業務團隊的機會

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BNI PODCAST ‧ EP 424

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「BNI 的會議，與其說是成交一筆生意的機會，不如說是訓練一支業務團隊的機會。」——同樣的六十秒，換一個定義，你面對的市場就從四十個人，變成四十個人認識的所有人。

投入＝一個承諾，加上一個行動

「我猜正在聽這集的各位，都希望你投入 BNI 的時間和金錢有回報。而事實是——「用心的投入」才是那個回報的答案。」

「投入包含一個承諾和一個行動。你必須承諾互相支持，然後你必須採取行動去實現那個承諾。」

而他玩了一個很漂亮的文字遊戲：

「我相信吸引力法則（Law of Attraction）。但你知道嗎——「行動（action）」這個字，就藏在「吸引（attraction）」裡面。」

五個檢查點

一、你有沒有固定跟夥伴做一對一？

而 Misner 在這裡很不客氣：

「我知道有人現在在想：『對啦對啦，我知道我應該做，但我還沒做。』好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

二、你有沒有個別而且固定地教育你的夥伴，關於你生意的關鍵要素？

「……好讓他們一遇到有需求的人時，你的產品或服務會第一個浮現在他們腦中。」

三、你有沒有花時間去了解夥伴生意的關鍵要素？

「這是互惠的。你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你只做一半，那整件事根本不會有效。」

四、你有沒有去過他們的公司？（他說這一點他很少談。）

五、你有沒有實際用過他們的產品或服務，去親身了解他們做出來的品質？

而第二點裡藏著全集最重要的一句

「我們在 BNI 會議上傾向做的事情是推銷。我們到那裡去賣產品、賣服務，而不是去教育。

我們必須記住：BNI 的會議，與其說是一個「成交一筆生意」的機會，不如說是一個「訓練一支業務團隊」的機會。

如果我們能訓練別人怎麼引薦我們——那就是「人脈經營比較像農耕、而不是打獵」最典型的例子。」

機制拆解：同一個房間，兩種算法

這句話改變的東西，用數字看最清楚。

如果會議是「推銷」的場合：你的聽眾是四十位潛在買家。而這是一個很小、而且多半錯誤的市場——他們大部分根本不需要你賣的東西。

如果會議是「訓練」的場合：你的聽眾是四十位潛在業務員。而他們的市場，是他們認識的每一個人。

用 Ep308 提到的鄧巴數（約 150）粗估：同樣的六十秒，一種瞄準四十個人，另一種瞄準六千個人。

而這也解釋了推銷模式的六十秒為什麼又尷尬又沒效果：

你在對一個「早就決定過自己需不需要你」的房間推銷。而訓練模式的內容——「聽到什麼樣的話，該想到我」——對在場每一個人都有用，不管他自己會不會買。

而這也改變了「好內容」的定義

推銷的內容是「我為什麼很好」：年資、專業、服務品質、得過什麼獎。
訓練的內容是「怎麼認出我的客戶，以及那時候該說什麼」。

而檢驗的方法很簡單：

講完之後，在場的人有沒有辦法把你的話「轉述」給第三個人聽？

如果你講的是「我們有二十年經驗、服務用心」——那沒有東西可以轉述。
如果你講的是「當有人說 ＿＿，你可以告訴他 ＿＿」——那就有了。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「光有意圖還不夠，更重要的是行動」　P067

這句話正好對上 Misner 那個文字遊戲——「行動」就藏在「吸引」裡面。而這一集五個檢查點最誠實的地方，在於它們全部都是「動詞」：約一對一、教育、被教育、去拜訪、去使用。沒有一項是「保持正面的心態」或「重視關係」這種你可以在心裡完成的事。而這正是「投入」這個詞最常被誤用的地方——大家把「我很在乎這個分會」當成投入，但在乎不會產生任何後果。這五題之所以有用，是因為它們的答案只有做過或沒做過，沒有「我有那個心」這個選項。

而第四點被嚴重低估了

「你會得到第一手的理解，知道他們在做什麼。……這些是你的引薦夥伴。你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的公司，好讓你能看見他們實際的運作。而他們也應該對你做同樣的事。」

為什麼實地去看，比多喝幾次咖啡有用？我認為理由是這個：

一個引薦，本質上是一個關於「品質」的斷言。而你只有親眼看過，才能誠實地做出那個斷言。

「他是個好印刷師傅」——如果你只跟他喝過咖啡，那是一個猜測。
如果你站在他的廠房裡看過，那是一個報告。

而這個差別會直接顯示在你講話的方式上——猶豫是聽得出來的。

還有第二個好處，Misner 沒有點出來：去現場，是你採集「具體細節」的地方。他有幾台機器、團隊多大、流程怎麼跑、有什麼別人沒有的設備——而 Ep416 已經證明過，具體才會被記住、才會被轉述。

而他給了一個很聰明的做法

「我知道很多分會一年會辦三、四次交流活動。有些分會會辦在某位會員的場地，這樣大家就都去參觀了會員的據點。我覺得那是一個很棒的點子。

我不建議每個月都這樣做，那太多了。但一年幾次，辦一場分會自己的商業交流會。可以邀請外部的人，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。」

這個做法很值得抄，因為它一次解決了第四點的規模問題：一場活動，四十個人同時參觀了一位會員的營運現場。一年四次，幾年下來整個分會都互相看過了。

而第五點需要一個誠實的但書

「用過他們的產品或服務」是好的——但它有現實限制：你不可能用得到每一個人的服務。你不會為了投入而去換一次冷氣、打一場官司。

而如果硬要湊，它就會變成互相捧場的消費——而那不是引薦網絡該有的樣子。

所以我的理解是：第五點真正要的是「第一手的品質認知」。而當購買不自然的時候，第四點（去看現場）就是它的替代方案——效果一樣，而且不必花錢。

而他引的那個數據

「研究顯示，在商業關係中的互惠投入會帶來更高的生產力。根據《Psychology Today》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。」

本週行動

①把六十秒改成訓練，不要當推銷：內容從「我為什麼好」換成「聽到什麼話該想到我」。測試是——聽完之後，別人能不能把你的話轉述出去？②這個月去看一個現場：約一位夥伴去他的公司、工廠、店裡。你要的不只是理解，是把「猜測」升級成「報告」的資格。③提案把交流會辦在會員場地：一年三、四次就好，一次解決全分會的參訪問題。④誠實面對第一題：一對一沒做，理由是什麼？Misner 的回覆是「別再找藉口了」。⑤檢查你的清單全是動詞：這五題沒有「我有那個心」這個選項。

收束

標題說人脈經營是一項接觸型運動（contact sport）——在英文裡，那指的是橄欖球、拳擊那種身體會撞在一起的運動。

而 Misner 的意思很清楚：「它需要全面的投入，才能得到扎實的結果。」

你沒辦法坐在場邊參加一場接觸型運動。

而分會裡最常見的那種人——每週準時到、坐好、講完六十秒、然後回公司——他其實一直坐在場邊。而他會覺得自己有在打球。

推銷模式下，你的聽眾是四十位潛在買家；訓練模式下，你的聽眾是四十位潛在業務員——而他們的市場，是他們認識的每一個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 424《Networking Is a Contact Sport》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。五個檢查點、「訓練業務團隊而非成交」、把交流會辦在會員場地的建議，以及 43% 的數據引用均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩種算法的市場規模」「猜測與報告的差別」與第五點的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP423｜他問了三群人成功的祕訣——而只有大學生說了「運氣」，而你猜這代表什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 423

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在寫《Masters of Success》的時候，做了一件很聰明的事：他向三群完全不同的人問了同一個問題。

而那三群人的答案，幾乎一模一樣

第一群：數千位會員。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

第二群：非常成功的人。

而他訪問的包括 Erin Brockovich、太空人 Buzz Aldrin 等人。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」——而 Misner 自己說：「聽起來有點熟悉嗎？是同一張清單。」

第三群：幾百位商學院大學部的學生。

而這些人幾乎沒有真實的商業經驗。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

而只有一項不同：「他們通常會多加一項——運氣。」

而 Misner 由此得出的核心問題是：

「如果我們每一個人都知道成功需要什麼，那為什麼我們沒有一個人像自己希望的那樣成功？」

而他的答案是那句被引用很多次的話：

「成功，往往只是把常識做到不尋常的程度。」

機制拆解：而關於「運氣」的那個推論，我認為是反過來的

而 Misner 對那一項差異的解讀是：「這正好印證了我對成功與運氣的理論——你越努力，你就越幸運。」

而我要提出一個不同的看法，而我認為這一點很重要，因為它關係到你怎麼看待自己的成敗。

而請注意那三群人的組成：

前兩群，都是已經成功的人。

而第三群，是還沒有結果、因此也沒有立場要維護的人。

而心理學上有一個很穩定的現象：人傾向把自己的成功歸因於能力與努力，把失敗歸因於環境。

而這代表：已經成功的人不提運氣，正是我們應該預期會發生的事——而那並不能當成「運氣不重要」的證據。

而更關鍵的一點是：這份調查裡沒有失敗的那一群。

而《底層邏輯2》裡剛好點名了這個問題：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而書裡另一句更直接：「都是商業世界的倖存者」（P272）。

而我要非常清楚地說明：這個修正並沒有推翻這一集的結論，它只是把不該由這份資料承擔的部分拿掉。

而那個站得住的結論是這樣的：

既然三群人講的清單一樣，那就代表「知識」不是瓶頸。

而這個推論很硬，因為它不依賴任何關於運氣的假設。

而如果知識不是瓶頸，那瓶頸就只剩下執行——而那正是 Misner 整段話真正的重點。

而《底層邏輯2》裡對運氣有一個我很喜歡的定義：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而同一頁附近還有一句更好的：「真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

而我認為這才是正確的理解方式：承認機率存在，然後專心去做那些提高機率的動作。

而這個版本比「越努力越幸運」誠實，而且它在你努力了卻沒有結果的那一年，不會讓你以為問題全在自己身上。

而那位瑞典女士講的那句話，才是這一集的核心

而 Misner 在瑞典演講之後，一位聽眾走上前跟他說：

「你講的每一件事都很有道理。其中很多是我早就知道很重要的事，可是我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。」

而她繼續說：

「我以為一定還有別的，我以為通往成功的路一定更複雜。我浪費了寶貴的時間——好幾年——在尋找某個祕訣。」

而她最後那句話，Misner 說他永遠不會忘記：

「我不懂為什麼人們這麼容易把事情弄複雜，包括我自己。」

而 Misner 給了一個很好的區分：「簡單，但不容易。」

而他也講了那個很好記的說法：「是把六件事做一千次，不是把一千件事做六次。」

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），講的完全是同一件事。

而那個現場，有一位會員說了主講人不能說的話

而 Misner 講了一個訓練現場的故事。

而那場訓練裡，房間的一角是幾個表現極好的分會，另一角是幾個表現很差、而且抱怨了三個小時的分會。

而一位來自弱勢那一角的會員站起來說：「我有一個問題——不是要問你的。」然後他指向另一角：「我想知道他們的祕訣是什麼。」

而對面一位分會主席站起來，舉起手上的手冊說：

「祕訣就是——我們照這個做。你們沒有。」

而他接著說：「我坐在這裡聽你們抱怨了三個小時，說這套沒有用。而我發現你們根本沒有照著做。你們一直在找某個祕訣、一直在找別的東西。停下來吧。」

而 Misner 對這件事的評語我覺得很誠實：「我永遠不可能對一位會員說出這種話，但另一位會員可以，而他說了。」

而這一點跟 Ep464 講的是同一個機制：同儕能做到的說服，權威做不到。

放回台灣：而我想先更正一個數字，再講一件我自己的事

而 Misner 在節目中提到：「有 50% 的企業在頭三年內失敗。」

而這個數字流傳很廣，但依美國勞工統計局的長期資料，比較接近的說法是：約兩成的新企業在第一年結束前歇業，約半數在五年左右歇業。

而在台灣，網路上常見的「創業一年倒閉九成」之類的說法，我沒有找到可靠的官方統計來源，建議不要引用。

而我特別把這一段寫出來，是因為這一集講的正是「不要接受聽起來很順但沒查證的東西」——而那個標準應該同樣適用於這一集自己引用的數字。

而接下來講我自己的事。

而我在診所經營上，最有效的那幾件事，全部都簡單到讓人難以相信：

①療程結束後的第三天，打一通電話問狀況。

②每一位新客人的第一次諮詢，一定由我親自做。

③每週固定看同一組數字。

而這三件事沒有一件需要學什麼，而它們難的地方只有一個：連續做三年。

而我也很誠實地說，我曾經在其中一件事上鬆手過半年，而那半年的回頭率，是那三年裡最低的。

而那件事讓我學到的不是「要努力」，而是：不要去找新方法，先確認舊方法還在跑。

而在分會裡，這件事有一個非常好檢查的版本：

當你的分會開始討論「要不要換個做法」的時候，先問一句——現在這個做法，我們真的完整做過一輪嗎？

我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。

收束

而這一集的結論我完全同意：沒有祕訣，差別在執行。

而我唯一想調整的是關於運氣的那一段：不提運氣的人剛好都是贏的人，而那件事本身就需要被解釋。

而承認機率的存在，不會讓你比較不努力，它只會讓你在沒有結果的時候，不那麼容易誤判原因。

本週行動

①列出你的六件事：六件真正有用的、簡單到你會忽略的事。②檢查有沒有哪一件已經停了：換新方法之前，先確認舊方法還在跑。③把「太簡單」當成警訊：那通常代表你還沒開始做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 423《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容與其著作《Masters of Success》相關，相關主題另見 Ep 464，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中「50% 的企業在頭三年內失敗」之說法與美國勞工統計局長期資料不符，較接近的數據為約兩成新企業於第一年內歇業、約半數於五年左右歇業；台灣坊間流傳之創業倒閉率數字多無可靠官方來源，本文不予引用。「你越努力就越幸運」一語常被歸於高球選手 Gary Player，亦有更早的類似說法，網路上歸於美國總統傑佛遜之版本並無可靠出處。文中所述之調查為作者為寫書所做之訪談，非隨機抽樣研究；本文關於歸因偏誤與倖存者偏見之討論為改寫者之觀點。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP422｜「用別人想要的方式對待他」——而那個被他罵爆的網友，其實提出了一個很好的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 422

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集開頭就先聲明：「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。」而接下來的內容，確實很不客氣。

而他先介紹了一個很好的觀念：白金法則

而這個概念出自他的朋友 Tony Alessandra 博士。

而 Misner 的說明是：

「白金法則講的是——你要用『別人想要被對待的方式』去對待他們，而不是用『你想要被對待的方式』。」

而他把它跟黃金法則對照：「黃金法則是『你希望別人怎麼對你，就怎麼對別人』。而白金法則是：用他們想要的方式對待他們。」

而他強調了在生意上的意義：

「特別是在生意上，重點不是你想要怎麼被對待，而是他們想要怎麼被對待。他們有需求、有渴望、有想要的東西，而那些可能跟你的不一樣。」

而這個原則我完全同意，而它在服務業裡幾乎是每天都在驗證的東西。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「而是要站在對方的立場，思考其當下的感受」（P151），講的就是同一件事。

而接下來發生的事，我想仔細講

而有一位網友在那篇文章底下留言，說這是一個糟糕的想法，理由是：

「因為人們並不總是知道什麼對自己最好。」

而 Misner 的反應是：「我心想：真的嗎？真的嗎？這在我看來太瘋狂了。」

而接下來他去查了那個人的其他發言，發現他總是站在反對的位置、幾乎跟每個人在每件事上都不同意。

而他再去看了那個人的本業，然後說：

「這傢伙是個徹底的失敗者。……他顯然一直在換行業，看起來沒有一件事是成功的。而他最擅長的事——等一下，等一下——對，就是跟所有事情爭論。」

而我要在這裡停下來，因為我認為這一段有兩個問題，而且它們正好都跟這一集自己的主題有關。

第一個問題：那是對人不對事。

而「這個人的事業不成功」跟「他這句話對不對」是兩件完全無關的事。

而查對方的資歷來決定要不要接受一個論點，正是一種找例外的方式——只是這次找的是可以不用回應的理由。

而第二個問題更重要：那個異議本身，其實相當有道理。

機制拆解：而白金法則的限制在哪裡

而「人們並不總是知道什麼對自己最好」——這句話在我這一行，是每天都要面對的現實。

而我舉一個具體的例子。

而有人來到診所，指定要做某一項她在網路上看到的療程。

而她很清楚自己「想要被怎麼對待」：快、明顯、今天就做。

而如果她的膚況當下並不適合，那我照著她想要的方式去做，就不是服務，是失職。

而這代表白金法則需要一個前提，而那個前提在原始的說法裡沒有被講出來：

白金法則適用的是「方式」，不是「內容」。

而我把它拆成兩層：

①方式層（適用）：他喜歡先講結論還是先講過程？他要書面還是口頭？他要快還是要慢？——這些百分之百要照他的意思。

②專業判斷層（不適用）：該不該做、能不能做、風險是什麼——這些不能因為他想要就改變。

而把這兩層混在一起，就會出現兩種相反的錯誤：

錯誤一：客人說什麼就做什麼——那是把專業責任丟掉。

錯誤二：因為我專業，所以連溝通方式也照我的習慣——那是把人趕走。

而真正的做法是：內容照專業，方式照對方。

而我認為這才是白金法則正確的版本，而那位被罵的網友，其實只是指出了它缺的那一半。

放回台灣：而這件事在受規範的行業裡是有法律意義的

而在台灣，「客人想要」不能凌駕專業判斷，這不只是職業道德，某些情況下是法律義務。

而以醫療為例：依《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定，實施手術或侵入性檢查、治療前，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬說明病情、必要性、方法、預後與可能之併發症及危險，並取得同意。

而《醫療機構不可不知的法律風險》裡把常見的爭議點寫得很清楚：「未盡告知說明義務」（P020）。

而《老師沒教的40堂醫療必修課》也提到同樣的問題：「醫師沒有盡到告知說明義務」（P274）。

而這代表什麼？

它代表在這一行，「用他想要的方式對待他」的正確實踐是——把該講的都講清楚，然後讓他在充分理解之後決定。

而不是「他想要，所以我就給」。

而類似的邏輯，也適用於其他有專業責任的行業：會計師不能因為客戶想要就那樣認列；建築師不能因為業主想要就省掉結構；保險業務不能因為客戶想要就跳過風險告知。

而我認為這對分會的意義很直接：

當你在替一位夥伴介紹客戶時，最好先問清楚他這一行有沒有「不能照客人意思做」的地方。

而理由是：如果你在介紹的時候承諾了他不能給的東西，那個客人最後會失望，而失望的對象是你。

而回到這一集的主題：紀律

而這一集的核心主張，我是同意的：

「你不會因為到處找例外，而變得卓越。」

而 Misner 的結論是：「成功的人只透過一致的、有紀律的行動獲得成功。他們才是真正的例外。」

而 Priscilla 補的比喻很好：「如果你不規律練習，你不會成為一位音樂會鋼琴家。」

而《執行長日記》裡那句話說得更精準：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。

而我想加一句我自己的區分，因為這一集把兩件事放在了一起：

「找例外」和「提出異議」不是同一件事。

而找例外，是為了不做而找理由。

而提出異議，是為了把事情做對而指出問題。

而分辨方法只有一個：看他有沒有在做。

而一個週週出席、完整照做，然後說「這一條我認為有問題」的人，是分會最寶貴的資產。

而一個什麼都沒做、卻對每一條都有意見的人，才是這一集在講的那種人。

內容照專業，方式照對方。

收束

而這一集講對了一件很重要的事：成果需要紀律，而找例外的人得不到成果。

而我想留下的是另外兩句：

①一個論點對不對，跟提出它的人成不成功無關。

②而白金法則要成立，必須先分清楚哪一層照對方、哪一層照專業。

本週行動

①問你的重要客戶一個問題：「你希望我怎麼跟你聯絡、多久一次？」——那就是白金法則的實作。②畫出你的專業紅線：哪些事不能因為客人想要就改？寫下來。③檢查自己：你上一次反對某個做法，是為了做得更好，還是為了不用做？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 422《Exceptions Don’t Make You Exceptional（經典重播）》（原始集數 Ep 231；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 430、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「白金法則」（The Platinum Rule）為 Tony Alessandra 博士提出之概念。文中對節目中評論方式所提出之意見，以及對白金法則適用範圍之區分，均為改寫者之觀點。文中關於告知說明義務（《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢專業意見。節目中提到的國家數為錄製當時之數字。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《醫療機構不可不知的法律風險》、《老師沒教的40堂醫療必修課》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP421｜他掏出一枚硬幣說「正面留下、反面賣掉」——而你要看的不是硬幣，是你自己的那半秒

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BNI PODCAST ‧ EP 421

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集跟人脈完全無關，而它是我最近幾集裡最想收進口袋的一個工具。

而故事是這樣的

而 Misner 的朋友 Sandy Stuart 和她先生住在馬里布一棟很漂亮、就在海邊的房子。

而他們需要更大的空間，而他們怎麼樣都做不了決定。

而她說她該做的都做了：列了利弊清單、也試著聽自己內心的聲音。

而 Misner 說他自己也是這樣做決定的：「我會列清單。利與弊。我可能還會做第二份財務上的利弊清單。」

而問題是：「她說她太深陷在這件事裡面，很難搞清楚自己真正、真正想要的是什麼。」

而他們請理財顧問來家裡幫忙。

而她原本以為對方會攤開試算表和計算機，結果他說：「不用，不需要那樣。」

而他掏出一枚二十五分硬幣：

「我要丟這枚硬幣。正面，你們留下房子。反面，你們賣掉。」

而他的理由是：「數字你們已經算過了。兩邊都說得通。既然你們做不了決定，那就丟硬幣。」

而硬幣落地，是正面——留下。

而夫妻兩人同時說出了同一句話：「喔不！」

而理財顧問說：

「那就是你們的答案。因為你們兩個的反應都是『喔不』。……如果你真的做不了決定，答案其實已經在那裡了。你的骨子裡知道你要什麼。」

機制拆解：而它有效的原因，其實很具體

而這個技巧之所以有效，我認為有三層。

①它把「選擇」換成了「體驗」。

而當你在權衡的時候，你面對的是兩個抽象的選項。

而硬幣落地的那一瞬間，其中一個選項變成了「已經發生的事」——而你的身體會立刻對它有反應。

②它繞過了那些說得出口的理由。

而人在做重大決定的時候，會準備一整套可以講給別人聽的理由。

而那半秒鐘的反應來不及準備，所以它比較誠實。

③而它處理的是「分析已經打平」的那種情況。

而這一點非常重要，而 Misner 自己講得很清楚：

「如果數字算不過去，那你就不該做。然而，如果兩邊很接近、而你下不了決心，那你就必須接觸到自己在這件事上的情緒。」

而我想把這句話放大：硬幣不是用來取代計算的，它是用在計算完之後仍然平手的時候。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好解釋了這個順序：「決策者傾向仰賴潛意識來對待較複雜的決定」（P283）。

而《打開無路之路》裡那句話講得更狠：「這正是依賴試算表，來做人生決策的根本盲點」（P175）。

而我要提出一個要小心的地方

而這個技巧測到的東西，其實不完全是「你真正想要什麼」，而是「你對哪一個結果比較害怕」。

而這兩件事在多數時候一樣，但在一種情況下會分岔：當其中一個選項是「維持現狀」的時候。

而人對「失去已經擁有的東西」的反應，天生就比「得不到還沒擁有的東西」強烈。

而這代表：當硬幣指向「改變」而你心裡一沉，那個沉，有可能是真心不想改，也有可能只是對改變的恐懼。

而值得一提的是，經濟學家 Steven Levitt 曾經做過一個大規模的實驗，讓真的正在猶豫的人用線上擲硬幣決定是否做出改變（換工作、分手、搬家等），然後追蹤他們後來的快樂程度。

而那份研究的結果是：被硬幣指示去「做出改變」的人，幾個月後平均而言比較快樂。

（而必要的但書：那是自願參與、樣本自選的研究，不能當成通則，也不適用於高風險的決定。）

而它給我的啟發是一個很實用的修正：

如果硬幣指向改變、而你的反應是「喔不」——先停一下，問自己：我不想要的是這個選項，還是不想要「改變」這件事本身？

而《向川普學談判》裡那句話值得放在旁邊：「直覺不一定是對的」（P246）。

而那個「兩個人反應相反」的情況，才是最有價值的

而 Priscilla 開了一個玩笑：「如果一個人說『喔』、另一個說『太好了』，那他們就麻煩了。」

而 Misner 說：「那就是另一個故事了。」而 Priscilla 說：「那叫做心理諮商。」

而我想認真地講一句：那個情況不是壞消息，那是這個方法最有價值的產出。

而理由很簡單：

而一對夫妻、或兩位合夥人，在檯面上會不斷交換理由，而那些理由通常都很體貼、也都很含糊。

而硬幣落地的那半秒，把兩個人真實的偏好同時攤在桌上。

而在那之前，他們以為問題是「這個房子該不該賣」；而在那之後，他們知道問題其實是「我們兩個要的不一樣」。

而那是一個完全不同、而且必須被處理的問題——而知道它，遠比不知道它好。

放回台灣：而我們特別需要這種繞過理由的工具

而我認為這個技巧在台灣特別有用，理由是：我們的決策裡，混著很多「不好意思講出來」的成分。

而具體來說：長輩會怎麼想、同業會怎麼看、當初是誰介紹的、拒絕了會不會傷感情。

而這些因素是真實存在的，但它們很少會出現在你列的那張利弊清單上。

而硬幣的作用，就是讓那些沒有被寫下來的東西，用生理反應說話。

而我在診所實際用過幾次，而我用的方式跟原版不太一樣——因為我知道了原理，對自己就沒效了（Misner 自己也提到這一點）。

而我的做法是請一位同事幫我做：由他決定正反面代表什麼、他丟、我只需要看到結果。

而我也會用在幫別人做決定的時候，而這裡我要加一個很重要的使用界線。

①只能用在「兩邊都可以接受」的決定上。

而涉及健康、法律責任、或會傷害到第三人的事，不能用這種方法，因為那些事有正確答案。

而在我這一行更是如此：任何跟醫療處置有關的判斷，都必須依專業與法規來做，不存在「兩邊都可以」這種選項。

②要事先講清楚「硬幣不是最終決定」。

而如果對方以為結果就是決定，他的反應會被焦慮蓋住，那就測不到東西了。

而 Priscilla 也提到了一個房仲用的變形，我覺得同樣好用：

「如果你出四百萬而沒買到這間房子，你會覺得很難過，還是覺得還好？」

而她說就這樣一級一級往上加，直到對方說「還好」為止——而那就是他真正的上限。

而這兩個技巧的原理其實一樣：不要問他想要什麼，讓他去經歷失去。

而《好好退休》裡那句話，正好是這一整集的目的：「能避免因分析過度而無法下決策」（P126）。

那就是你們的答案——因為你們兩個都說了「喔不」。

收束

而這一集給的是一個很小的工具，而它的價值在於它承認了一件事：清單有它到不了的地方。

而我想留下的三句是：

①先算，算完平手才丟硬幣。

②如果心一沉，先分辨那是「不想要這個」還是「不想改變」。

③而如果兩個人反應相反，那不是壞消息，那是你們今天最重要的收穫。

本週行動

①幫一位卡住的夥伴丟一次硬幣：先講明結果不是決定，然後看他的第一個表情。②用失去來測上限：問「如果沒得到，你會很難過還是還好？」③劃清界線：有正確答案的事——健康、法律、責任——不要用這個方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 421《Can’t Decide? Listen to This》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提到之擲硬幣實驗，指經濟學家 Steven Levitt 於 2016 年發表之研究（Heads or Tails: The Impact of a Coin Toss on Major Life Decisions and Subsequent Happiness），該研究為線上自願參與、樣本自選，結論不宜推廣為通則，亦不適用於高風險或有正確答案之決定。文中關於損失趨避與現狀偏誤之說明為通俗說明，非嚴謹之學術陳述。本文非醫療、法律或投資建議；重大決定請諮詢相關專業意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、保羅·米勒《打開無路之路》、喬治·羅斯《向川普學談判》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP420｜「開口問又不會怎樣」——Misner 說：錯，開口是有代價的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 420

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「開口問又不會少一塊肉。」——Misner 說：錯。時機不對的時候，開口是真的會有代價的。而他還說了一件更刺的事：你自己的付費客戶，多半只停在第二階。

先用一分鐘複習 VCP

「VCP 是我教的所有東西的地基。如果這件事你沒弄對，你在 BNI 做的其他事情都不會有用。」

V｜能見度（Visibility）：人們知道你是誰、你在做什麼。
C｜信譽度（Credibility）：人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得很好。
P｜獲利度（Profitability）：以上都成立，而且他們願意在一個持續、互惠的基礎上把引薦傳給你。

而接下來這一段，是全集最讓人坐直的部分。

「你跟你自己的客戶，只到 C 而已」

「很重要的是要注意：這是一個「引薦」流程，不是一個「銷售」流程。

當我問聽眾『你跟你的客戶處在哪一階？』他們幾乎都說：『我在獲利度啊，因為他們是我的客戶。』

不對。完全不對。因為這是一個引薦流程。

你大部分的客戶，有在給你引薦嗎？大多數人會誠實地說：沒有，大部分沒有。

那麼——你跟你自己的客戶，只到信譽度而已。」

機制拆解：買單和推薦，付的是不同的代價

這個判斷之所以成立，是因為那兩個動作風險的種類不一樣：

買你的東西，賭上的是「他自己的錢」。如果不好，他損失的是那筆費用，而這件事只有他自己知道。

推薦你，賭上的是「他在第三個人面前的信譽」。如果不好，他要面對的是那位朋友——而那個尷尬會留著。

所以這是兩種不同的貨幣，而付清了其中一種，不代表你已經付清了另一種。

結論是：從「滿意的客戶」到「願意推薦的人」，中間沒有自動手扶梯。你必須做點什麼。

而這正是他這一集要糾正的事

Misner 說他看到很多會員和董事顧問，把 VCP 當成一條公式在用：能見度＋信譽度＝獲利度。

「VCP 不是一條公式。它是一個流程，是一段連續體。……你可以有很多能見度、很多信譽度，而最後完全沒有獲利度。」

而他自己的舉例，就是前面那件事：你對客戶有能見度、也有信譽度——「他們如果不覺得你可信，就不會買你的產品或服務了」——然而他們很多人並沒有在給你引薦。

「所以如果它真是一條數學公式，而你在能見度和信譽度上都做滿分了，那你理應絕對會有獲利度。但事情不是那樣運作的。」

而他那個數學玩笑，其實藏著一個重點

「就算它是一條數學公式，那也不會是『一加二等於三』。用 VCP 來說，比較像是「一加二等於十」——因為時間投資的報酬，是在你走到獲利度的時候才真正開始發威的。」

這個玩笑值得認真對待，因為它描述了一個很重要的分布：

V 和 C 這兩段，幾乎是純成本。你花時間出席、花時間讓人認識、花時間把事情做好——而這些本身不會產生任何引薦。

所有的報酬，都集中在 P。

而這推出一個很不划算的失敗模式，我認為它是最常見的一種：

一個在信譽度階段停下來的人，付掉了全部的成本，卻一分報酬都沒有收。

他做得很好、人緣很好、大家都認可他——然後就這樣了。而他會覺得 BNI 沒有用。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「在投資領域，不要急於行動」　P291

李笑來講的是投資，而 Misner 自己在這一集也用了「時間投資的報酬」這個說法——所以這個對照並不勉強。而兩人指出的是同一個錯誤：在條件還沒成熟的時候動手，不只是「白做」，而是會產生實質的損失。在市場上，太早進場會被套；在關係裡，太早開口會讓對方降低對你的評價。而這兩件事有一個共同的結構——你付出的成本是立刻的、確定的；而你原本要等的那個條件，只需要再等一下就會到。所以真正的敵人從來不是判斷力，是耐心。

而全集最有價值的一句，是 Priscilla 引出來的

Priscilla 說：「所以你可能必須主動去刺激獲利度——鼓勵別人、或者開口要求引薦。」

Misner：「你說呢？！完全正確！」

然後他講了那句反直覺的話：

「而真正出問題的地方，是有些人在只有能見度的時候就開始要引薦。

每次有人說『開口問又不會怎樣嘛』我就快抓狂。錯。開口是會有代價的——當你在還沒有任何信譽度的時候，就去要一個引薦。」

而它為什麼會痛？

這一點 Misner 沒有展開，但我認為它很值得講清楚，因為多數人以為最壞的結果就是「被拒絕」。

不是。一個要求，本身就夾帶著一個關於「我們關係到哪裡了」的主張。

當你請一個人拿他的信譽替你背書，你等於在說：我認為我已經值得這個了。

而如果你其實還沒有，那個要求就暴露了你們兩個人對這段關係的理解落差。

所以真正的傷害不是他說不。真正的傷害是他從此下修了對你「判斷力」的評價——他會想：這個人搞不清楚狀況。

而這件事，比一個「不」難修復太多了。

套到我們這一行：機制一樣，做法必須不一樣

這一集對醫療端非常有用，但也需要一個重要的轉譯。

機制是一樣的：我們滿意的客人，絕大多數停在信譽度——他們信任我們、會回來，但不會主動介紹。

而做法必須不一樣：台灣的醫療端不能用一般行業那套「請客戶留見證、寫推薦」的方式往 P 移動——《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例作為醫療廣告；第 61 條並禁止以不正當方法招攬病人。

所以我們合規的路徑，是另外兩條：

①把「講得出來」這件事做好——讓客人在朋友問起時，有一句可以轉述的話（我們家很會解釋、問什麼都會回答、術後有人追蹤關心）。這不是宣傳療效，是描述服務。
②把 P 建立在異業夥伴身上——這是 Ep237 的強力團隊，而且不能有介紹費。

本週行動

①誠實盤點：你的客戶裡，有多少比例真的介紹過人給你？那個數字告訴你，你其實停在哪一階。②不要停在 C：V 和 C 幾乎是純成本，報酬全部集中在 P。做到一半就停，等於付了全額卻沒領。③先判斷階段，再決定要不要開口：在能見度階段開口，傷的不是這一次，是對方對你判斷力的評價。④C 到了就要開口：到了信譽度還不開口，那不是謙虛，是把已經投入的成本放著不收。⑤醫療端請換路徑：不靠見證，靠「讓人講得出口的服務描述」與異業引薦。

收束

Misner 自己說這是一個小重點：「即使它是一個小重點，我認為它影響很大——因為大家開始產生一種印象：只要有了 V、再走到 C，獲利度就會自動發生。」

而他最後把公式改寫了一次：

「V 加上努力 通往 C；C 加上努力 通往 P。它不是 V＋C＝P。」

中間那兩個「努力」，就是這一集全部的內容。

買你的東西賭的是他自己的錢；推薦你賭的是他在第三個人面前的信譽。付清了一種貨幣，不代表你已經付清了另一種。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 420《V+C Does Not Equal P》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。VCP 三階段的定義、「你跟自己的客戶只到 C」、「一加二等於十」與「開口是會有代價的」均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩種不同的貨幣」「報酬全部集中在 P」與「太早開口傷的是對方對你判斷力的評價」的分析為改寫者所加，非節目原文。醫療端的合規路徑為改寫者依台灣法規所加；本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議，個案請洽專業人員。

EP419｜「絕望是沒辦法被引薦的」——而他給的四條互惠法則裡，有兩條看起來互相打架

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 419

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說得很直接：「當我在講付出者收穫的時候，我講的其實就是互惠法則。」而他給了四個要點。

而那四點是這樣的

①付出，意思是幫助別人取得成功。

而他要求的是一個具體的計畫：「你必須在腦中有一個計畫，關於你可以怎麼貢獻給別人。你能挪出多少時間和精力？你有沒有主動去尋找幫助別人的機會？」

而他也點名了最常見的藉口：「很多真正的傭兵型的人會說：『我沒有時間幫別人，我得先顧好自己。』」

②幫你的人，不一定是你幫過的那個人。

而他引用了 Zig Ziglar 的話：「如果你幫助夠多的人得到他們想要的，你就會得到你想要的。」

而他強調這不是一筆一筆對帳：「這不是一個交易的過程。不是說你在欄位裡加總——我給了 Priscilla 一件、給了 Sam 一件，現在該輪到給我了。」

而他也留了一個很實際的空間：「說『嘿，我給過你一些生意，我想跟你談談你可以怎麼回饋』，這並沒有錯。」

③互惠是可以被衡量的。

而他說：「認為人脈經營無法衡量，是一個迷思。」而他提到自己書裡的人脈計分表。

④成功需要投入，不只是出席。

而他的形容很傳神：「我看到有人來開會，然後就坐在那裡等引薦從天花板掉下來。事情不是那樣運作的。」

而他給的具體建議是去接幹部：「我發現在一個團體裡以領導者身分被看見的人，比沒有的人更容易得到引薦——因為大家看得到他在生意上有多好。」

機制拆解：而第二點和第三點，看起來是打架的

而我第一次聽這一集的時候，卡在一個地方：

第二點說「不要記帳」，第三點說「可以量化」。

而如果你要量化，那你不就是在記帳嗎？

而我認為這兩點確實可以並存，而關鍵在於「記的是哪一邊」。

記錄自己付出了什麼——那是紀律。

記錄別人欠你什麼——那是心結。

而這兩本帳的內容可能長得一模一樣，但它們對你的作用完全相反。

而第一本帳問的是：「我這個月做了幾件事？夠不夠？」——而它的效果是讓你繼續做。

而第二本帳問的是：「我給了他三次，他給了我幾次？」——而它的效果是讓你停下來、然後開始不高興。

而我想指出一個更麻煩的問題，而它是有研究支持的：

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個現象：「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。

而白話說就是：付出的人，會系統性地高估自己付出的價值；而收的人，會低估。

而這代表：只要你開始記「別人欠我」的那本帳，你幾乎必然會覺得自己吃虧。

而那個「覺得吃虧」不是因為你真的吃虧，是因為記帳的方式從一開始就是偏的。

而所以我的結論是：Misner 的兩點不矛盾，但他沒有把那條線畫出來——而那條線是：只記自己做了什麼。

而互惠法則有它的暗面，我認為值得講清楚

而互惠是人類非常強的一個本能。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡說得很明白：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382），而書裡也提到「贈品越大，越能強化互惠效應」（P226）。

而正因為它這麼強，它也是最常被拿來操作的一個機制。

而那些「免費體驗」「先送小禮」的手法，用的都是同一條法則。

而區分的方法，我認為只有一個問題：

你送出去的東西，是為了讓對方覺得虧欠，還是為了讓他好過一點？

而這兩者做出來的動作可能一樣，但接受的人幾乎都感覺得出來——而且會記得很久。

（而關於這一點的更完整討論，我在 Ep435 寫過。）

而那句「絕望是引薦不出去的」，值得單獨拆

而 Misner 說：

「人們去參加人脈聚會的時候，常常是急著要生意。絕望是沒辦法被引薦的。讓我再說一次：絕望是沒辦法被引薦的。」

而我想解釋為什麼這句話成立，因為它聽起來有點殘忍，但它其實有很實際的道理。

而站在引薦人的角度：他把自己的名聲借給你。

而當他感覺到你很急，他腦中會出現兩個問題：

①他為什麼會這麼急？是不是生意出了什麼問題？

②而一個很急的人，會不會對我介紹過去的客人推得太用力？

而第二個問題才是真正的殺手，因為那個風險是落在引薦人身上的。

而所以「絕望不可引薦」不是一個關於氣場的說法，它是一個關於風險評估的說法。

而這也給了一個很實用的推論：當你真的很需要生意的時候，最有效的做法是去問別人需要什麼——因為那是你唯一還能控制的訊號。

放回台灣：而我們的「人情」制度，剛好是一本帳

而互惠法則搬到台灣，有一個必須處理的落差。

而在台灣，「人情」本身就是一套很成熟的記帳系統：欠人情、還人情、人情做到底。

而它跟付出者收穫最大的差別，不在給的那一邊，而在收的那一邊。

而具體地說：在我們的文化裡，接受幫助是有心理成本的。

而這造成一個很多人沒注意到的後果：你越熱心，有些人反而越躲你——因為他不想欠。

而我自己在分會裡就遇過。

而我幫一位夥伴介紹了兩次客戶之後，他開始有點客氣、有點閃——而我後來才知道，他是因為覺得還不了。

而我從那次學到一個做法，而它非常簡單：

在給的時候，順口把「不用還」講出來。

而我現在的說法是：「這個剛好我想到你，你不用放在心上。你有機會的時候幫別人就好。」

而這句話的作用，是把那筆帳從「你欠我」改成「你欠這個團體」。

而這正好也就是 Ziglar 那句話的實務版本：回報不必來自同一個人。

而我發現說了這句話之後，對方接受幫助的意願明顯提高——而那才是這整套機制能跑起來的前提。

而第二個台灣版本的提醒，是關於第四點「投入」。

而在台灣，接幹部常常被視為一種犧牲。

而 Misner 給的理由，我認為值得原樣傳達：那不是犧牲，那是唯一能讓別人看到你怎麼做事的方式。

而理由很現實：大家在例會上看不到你怎麼經營一家公司，但他們看得到你怎麼把一場會議辦好。

絕望是沒辦法被引薦的。

收束

而這一集的四點都對，而我想補上那條沒有被畫出來的線：

記錄你付出了什麼，不要記錄別人欠你什麼。

而在台灣，還要多做一件事：在給的時候，主動把對方的心理負債解掉。

而否則你會發現，你的好意會把人推遠。

本週行動

①開一本只記自己的帳：這週我幫了誰、做了什麼。不要記別人欠你。②幫忙的時候加一句「不用還」：把負債從個人轉到團體。③如果你正在很急：把「我需要什麼」換成「你需要什麼」——那是你唯一還能控制的訊號。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 419《The Law of Reciprocity》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中提及其著作《Networking Like a Pro》之人脈計分表，相關主題另見 Ep 435、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對第二點與第三點之調和、以及對「絕望不可引薦」之機制說明，均為改寫者之觀點。文中關於「付出者高估自己付出價值」之說明係引自所列書籍之通俗說明，非嚴謹之學術陳述。Zig Ziglar 之引語為節目中之轉述。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。