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EP458｜你邀來的訪客彼此都不認識——而 Misner 自己試過，他說那是個蠢主意

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BNI PODCAST ‧ EP 458

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一段 Misner 說他從來沒在節目上講過、連多數總監都不知道的事——而那是一個他自己承認的失敗。

而問題本身問得很好

而美國的 Ben 問：

「我們分會在一個關鍵的接觸圈裡有一個空缺。當我在想要怎麼填這個位置時，我問自己：是找一個跟這個圈子裡的人完全不認識的人比較好，還是找一個本來就有點像引薦夥伴的人、把那段關係加強比較好？」

而他還用了一個很聰明的類比：「在拓展客戶這件事上，我們一直被教導：找一個新客戶，比從既有客戶身上增加營收更貴、更花時間。那這件事套到引薦夥伴身上呢？」

而 Misner 的答案很直接

而他先講了自己 1985 年創辦時的做法：

「當我在 1985 年創辦 BNI 的時候，我邀請的是我認識而且信任的人。我想在跟他們建立引薦關係這件事上，往更深處走。」

而他給了建議：

「如果可能的話，我建議團體帶進來的人，至少要有一位成員認識而且信任他。如果有更多人認識他，那更好。」

而接下來這一句，是這一集的核心：

「認識新的人很重要。而唯一比那更重要的，是更了解你已經認識的人。」

而他講了那個他從沒公開講過的失敗

而在創立最初幾個分會之後，他遇到了瓶頸——新的分會開不起來。

而他做的事是：

「我做了一件真的很蠢的事。那是專業術語：蠢。我買了商會的名單，然後寄信給我們不認識的人。」

而短期的結果其實不錯：

「我們得到了不錯的出席，也得到了勉強可以的加入率。」

而真正的問題出現在後面：

「但真正的問題是：那些加入的人彼此不認識。」

而後果是：「你大概可以預期——那個分會在建立引薦上，起步非常非常慢，因為既有的關係非常少，幾乎沒有。」

而他描述了那個陷阱：

「它當時感覺是個好主意，因為我們有辦法把一個分會開起來。……而在紙上看起來，它會是一個成功的團體。而事實上，它也真的開起來了。」

而他的結論是：「但長期來看，那不是一個好主意。」

而我認為這一段最有價值的地方在於：它示範了一個「短期指標很好看、長期結構很脆弱」的決定——而那種決定在任何組織裡都是最危險的一種。

而他給了一個三級的階梯

好：邀請你在人脈場合遇到的人。

而他的說法是：「邀請那些你只是泛泛認識、或不太熟的人。……那是好的。」

更好：邀請你真的認識、而且有一點關係的人。

而他的定義很生活化：「你認得他們，他們也認得你。」

而他點出了效果：「一個分會越能做到這一點，如果是要開新分會，就越可能開成一個成功的分會；如果是要成長，就越能用一種健康、可持續的方式成長。」

最好：邀請你認識、你信任、而且你現在就已經在引薦的人。

而他說這正是他創辦第一個分會時做的事：

「那些是我認識而且信任的人，而其中很多人我已經在引薦了。而那個分會之所以成功，是因為我盡人類所能地選了『最好』的那一級。」

機制拆解：為什麼「已經在引薦」是最高的一級

而我想解釋為什麼第三級比第二級高，因為那個差別不只是「比較熟」。

而「我已經在引薦他」這件事，同時證明了三件事：

①我知道他的工作品質——因為我押過名聲。

②我們的客層有重疊——不然我不會有機會引薦他。

③而這段關係是有產出的——它不只是認識，它已經在運作了。

而換句話說：你不是在邀請一個新的人進來，你是在把一段已經在運作的關係，搬進一個每週見面的結構裡。

而 Ben 那個類比其實完全成立：經營既有的引薦夥伴，確實比開發新的引薦夥伴便宜——而且成功率高得多。

而 Ep469 那個「連結平方效應」在這裡有一個重要的補充：連結數變四倍是上限，而那些連結要真的被使用，前提是它們之間本來就有一些現成的線。

放回台灣：買名單這件事，在我們這裡還有法律問題

而 Misner 那個「買名單、寄陌生信」的做法，在 1985 年的美國只是效果不好。

而在今天的台灣，它還有法律上的問題。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料，須有法定的事由並符合特定目的；而非公務機關利用個資進行行銷時，首次為之應提供當事人表示拒絕的方式。

而來源不明的名單、或未經同意取得的聯絡資料，用來發送邀請，是有風險的。

而幸好，這一集的結論本來就是叫你不要那樣做——而在台灣，那個建議同時是效果上的、也是合規上的。

而回到「好、更好、最好」這個階梯，我認為台灣的分會可以做一個很簡單的調整。

而現在多數分會的訪客目標是「這個月要帶一位」——而那個目標只管數量，不管等級。

而我建議改成：「這一季要帶一位『最好』等級的。」

而那個要求聽起來比較高，但實際上比較容易——因為你不需要去認識新的人，你只需要回頭看你已經在合作的那幾位。

而以我自己的狀況舉例，我的「最好」名單其實非常明確：那幾位我已經在把客人轉介過去、而且我自己也會去消費的專業人士。

而他們的共同點是：我不需要考慮要不要介紹他們，因為我已經在做了。

而《創投心法》裡那句「機會就會在人脈裡面」（P176），在這裡有一個很具體的意思：你要找的人，通常已經在你的通訊錄裡了。

認識新的人很重要。而唯一比那更重要的，是更了解你已經認識的人。

收束

而這一集最誠實的地方，是創辦人公開講了自己一個「當時看起來成功」的失敗。

而那個失敗的教訓可以濃縮成一句：一個分會的強度，不是由它有幾個人決定的，而是由那些人之間本來就有多少條線決定的。

本週行動

①列出你的「最好」名單：那些你已經在引薦、也信任的人——他們才是你該邀的。②把訪客目標改成看等級：不要只數人數，這一季至少帶一位最高等級的。③不要用來路不明的名單：在台灣那不只沒效，還有個資法的風險。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 458《Inviting People – Good, Better, Best》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名單取得與邀請發送之提醒，涉及《個人資料保護法》關於蒐集、處理、利用及行銷應提供拒絕方式之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP457｜你把自己的名片和別人的名片放在同一個口袋——而那個小動作正在洩漏一些事

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BNI PODCAST ‧ EP 457

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一件很少被正式教、但每個人都在被評價的事：你在一場商業場合裡，看起來像什麼。而它的四個提醒裡，有一個小到只是換一個口袋。

而他先講了為什麼這件事會被忽略

而 Misner 的說法很體諒：

「我們身為商業人士，事情很多——有人要見、有地方要去、一大堆事情要做。而要同時做這些、又看起來體面、舉止得宜，有些事情就會從縫隙裡掉出去。」

而他也承認：「把自己整理好、並且維持住，就算對比較有條理的人來說，也可能有點吃力。」

提醒一：看起來像那個角色

而他的第一個建議是關於場合的搭配：

「如果那是一場商會的早餐會，不要穿得太隨便。穿西裝，或至少是專業一點的休閒裝。」

而他也講了一件跟衣服無關、但同樣影響外觀的事：

「你需要在參加早上的場合時是休息足夠、頭腦清楚的。前一晚要有意識地讓自己睡飽。」

而他的形容很生動：「如果你不是早起的人，就比平常更早睡，這樣隔天早上你才不會看起來像行屍走肉。」

而他點出了那個藏不住：「不管你喝了幾杯咖啡，人們看得出來你是不是不在狀況。」

（而我想在這裡加一句我自己的看法：這一段講的不是「要穿得貴」，而是「要跟場合一致」。一位穿著乾淨工作服的師傅，跟一位穿西裝的顧問，在各自的場合裡都是對的——而重點是那個一致性。）

她說她的分會裡有人可以幫大家做繡有公司標誌的上衣，而很多會員都做了：

「例如地毯清潔、油漆師傅、水電維修——各種服務業的人都做了。」

而她觀察到兩個效果：「我認為那讓他們在客戶眼中看起來更專業，而他們自己對外表也多了一種驕傲感。」

而 Misner 很同意，並給了一個定位：

「在今天，我們比較少有制服了，而一件繡了公司標誌的上衣，是最接近的東西——而它大概更好，因為它看起來不像制服，但它帶著你的品牌。」

而 Priscilla 還補了一個額外的好處：

「如果你穿著那件衣服出現在市場之類的公共場合，你其實有機會直接接到工作。人們會主動走過來。」

提醒二：肢體語言

而他列出了幾個具體的動作：

「當你在對話的時候，直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微向對話傾斜而不是往後退、不要僵硬地站著雙手抱胸。」

（而我要在這裡補一個說明：肢體語言確實會影響第一印象，但坊間流傳的「溝通有九成以上靠非語言」那類數字，其實是對早年研究的誤用——原始研究處理的是「當語氣、表情與話語矛盾時，人會相信哪一個」的特定情境，不能推廣成一般溝通的比例。肢體語言重要，但話的內容一樣重要。）

提醒三：準備好——而這個小技巧我當場就採用了

而他的建議是：「確定你知道你的名片在哪個口袋。」

而他自己的做法是：

「我把我的名片放在左邊口袋，把你的名片放在右邊口袋。而我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而他還講了他的執行程度：「而我每一件外套的左邊口袋，放的都是我自己的名片。」

而他點出了那個代價：

「沒有什麼比把別人的名片發出去，更能大聲喊出你毫無準備、缺乏條理。」

提醒四：記得微笑

而他自己承認這一項對他不容易：「我可以告訴你，這是我有困難的一件事。」

而他也很小心地劃了界線：

「顯然你不會想做過頭，開始像一個過動的小丑一樣咧著嘴到處握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他講了真正的目標：「你要看起來像是投入在對話裡、很高興來到這裡。」

而他點出了那個先決條件，我覺得這一句最重要：

「而那正是為什麼你必須放下你私人生活和事業裡所有正在燒的火和問題，專注在開始建立能見度和關係上。」

而他給了那個結論：

「如果人們覺得你不友善，他們根本不會傾向把生意引薦給你——甚至不會走到夠了解你的那個位置，不管你實際上做得多好。」

機制拆解：這四件事處理的是同一個問題

而我想指出，這四項看起來很雜，但它們處理的是同一件事：在別人還不知道你會做什麼之前，他會用什麼來判斷你。

而在一場活動裡，那個順序是這樣的：

①外表（三秒內）②肢體與表情（三十秒內）③小動作，例如你怎麼掏名片（第一分鐘）④而你真正的專業，可能要幾個月後才被驗證。

而問題在於：如果前面三關被扣分，第四關可能永遠不會發生。

而 Misner 那句「感知就是現實」，講的正是這個順序上的不公平——它不合理，但它就是這樣運作的。

而好消息是：這四項全部都是低成本的。它們不需要天賦、不需要花錢，只需要事先想過一次。

放回台灣：有三點要調整

而這四項在台灣大致都適用，但我想調整三個地方。

第一，服裝的標準要看行業，不要看價位。

而在台灣的分會裡，成員的行業跨度很大——而一位工程行的老闆穿著整潔的公司 POLO 衫，比他硬穿一套不合身的西裝更得體。

而 Priscilla 那個「繡標誌的上衣」的做法，我認為在台灣特別實用，因為它同時解決了「穿什麼」和「怎麼被記住」兩件事。

第二，名片的雙口袋法，在台灣要再加一層。

因為台灣的名片禮儀比較講究（Ep478 談過）：雙手遞、雙手接、接過來要看一下。

而所以「知道自己的名片在哪個口袋」在這裡更重要——因為你如果在那個要雙手遞出的瞬間還在摸口袋，那個畫面會很尷尬。

第三，微笑這一項，台灣有一個特別的狀況。

而我們的社交表情比較收斂，所以一個在美國看起來「正常」的表情，在台灣可能已經算是熱情；而一個在台灣看起來「正常」的表情，在對方眼裡可能是面無表情。

而以我在診所的觀察，這件事對第一線人員影響很大：同樣一句話，配上不同的表情，客人接收到的意思可以完全相反。

而 Misner 那句「放下你正在燒的火」，我認為是這四項裡最難、也最關鍵的一項。

因為台灣的中小企業主，走進會場的時候，手機裡通常還有三件沒解決的事。

而那個狀態會直接顯示在臉上，而你自己是看不到的。

如果人們覺得你不友善，他們甚至不會走到夠了解你的那個位置。

收束

而這一集談的全部都是小事：穿什麼、怎麼站、名片放哪個口袋、有沒有笑。

而它們之所以值得談，是因為它們是唯一一批「在你開口之前就已經被評分完畢」的東西。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

東西一樣、能力一樣，呈現的細節不同，對方讀到的訊息就完全不同。名片放哪個口袋是小事——但對方看見的那一秒，它就是全部。

本週行動

①分口袋：自己的名片固定放一邊，收到的放另一邊。這週就開始。②做一件有標誌的衣服：整潔、合身、有你的品牌，比昂貴更有用。③進場前三十秒：把手機收起來，把正在燒的火放下——因為那些會顯示在臉上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 457《Get Your Act Together（經典重播）》（原始集數 Ep 170；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 478、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於非語言溝通之說明，本文已就坊間常見之比例數字加註更正——該數字係對早年特定情境研究之誤用，不宜推廣為一般溝通之通則。文中所述之服裝與禮儀建議屬習慣而非規範，各行業與場合標準不同，請自行斟酌。

EP456｜你在週報裡順口提了副業——而現場的人聽到的，是「他本業做不起來」

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BNI PODCAST ‧ EP 456

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個問題問得很實際：一位會員委員會的成員想要一份白紙黑字的東西，說明「為什麼在週報裡提到第二份事業，會降低一個人的信譽」。而 Misner 說：這一集就是那份東西。

而他的核心理由只有一句

而他的答案是：

「我強烈相信，那會稀釋我們的焦點，而且一般來說會讓人覺得——這位會員在一件事上沒辦法成功，所以他必須做其他的來把日子過下去。」

而他直接下了判斷：「那是一個很大的錯誤。」

而請注意這件事的機制：你在講的是「我還有另一個收入來源」，而別人聽到的是「他需要另一個收入來源」。

而這兩句話的字面幾乎一樣，而它們給出的訊號完全相反。

而他也交代了規則面

而他先講了制度上的前提：

「你只能代表一個專業類別。那就是規則。否則你會有一些人在某些行業裡代表十種生意。」

而他給了那個荒謬的極端：「有一兩家公司的產品或服務多到，他們基本上可以自己一個人待在一個房間裡，沒有別的會員。」

而他也把這一集跟 Ep477 區分開來：「這個題目不是關於『行業別牛仔』。這只是關於『提到你可能同時在做的第二份事業』——以及為什麼不要那樣做。」

而他把它連到一個更大的商業問題

而他提到了自己當顧問時的觀察：

「他們其實不做這個領域，但是——『我可以幫你做』，因為那是另一個收入來源，所以他們做了。然後他們又做了別的。然後又做了別的。他們試著成為所有人的所有東西。」

而他給了那個結果，而這一句是這一集最好的一句：

「當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。」

而他的結論是：「焦點是成功的關鍵。」

而《底層邏輯2》裡那句「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288），講的正是這件事——而定位的本質，就是主動放棄一部分的可能性。

而有人反問他：那 Branson 呢？

而 Misner 說他常被這樣問：「但 Branson 在同一個品牌下有很多不同的事業啊。」

而他先岔題講了一個他親耳聽來的故事，關於那個品牌名字的由來。

據他轉述，當時團隊在腦力激盪，而一位員工說：「『我們要怎麼想出一個名字？我們在生意上都是新手（virgin），我們對做生意懂得不多。』」

而大家的反應是：「就是它了！就是這個名字。」

而更有意思的是後面：他去註冊時被英國政府擋下來，理由是「那很粗俗」。

而他最後說服對方的方式是：

「『先生們，事實上它是粗俗的相反。如果你們去查字典，它的意思是純淨、誠實、而且全新的。』」

而商標就核准了。

（這是 Misner 轉述的第一手對話，我把它當成一則軼事保留下來，未另行查證。）

而他對那個反問的正式回答

而他的答案很乾脆：

「如果你已經建立了一個數十億美元的品牌，那你也可以把那個品牌名稱延伸到其他相關的事業上。」

而在那之前：

「在你把那個名字經營到那麼大、那麼容易被辨識之前，你實際上在做的事，只是在稀釋你的行銷努力、在分會裡失去你的焦點。」

而他把兩個層次分開講：

「不只是就 BNI 的流程和制度而言不可以代表多個——我會主張，就你個人而言，那樣做也是個壞主意。它對你的生意不好，因為它稀釋你的焦點、稀釋你的辨識度。」

而他自己也有其他事業——而他的處理方式才是重點

而 Priscilla 當場點了他：「而你自己也有幾份事業，對吧？」

而 Misner 的回答，是這一集最實用的一句：

「我有，但我不在 BNI Podcast 上談它們。」

而他給了那個原則：

「當你在一個特定的情境裡，你就聚焦在那個事業的情境上。否則它會分散別人的注意力。」

而他後來還是揭露了一項：他從二十四歲開始投資不動產，而他經營的物業管理公司，收入實際上高於他其他任何一項事業。

（提醒：這是受訪者的個人經歷，屬個案；文中亦無任何投資建議之意，不動產投資有其風險。）

而我認為這個揭露反而加強了他的論點：他有一份收入更高的事業，而他在這個場合裡二十年都沒提過。

機制拆解：為什麼「多一個選項」會減少引薦

而我想把這件事拆得更清楚，因為直覺上「多講一個」應該是多一個機會。

而它會減少引薦，有三個原因：

①它讓你的位置變模糊。Ep473 講過：引薦是靠「聽到某句話就想到某個人」運作的。而如果一個人腦中對你有兩個標籤，那兩個標籤會互相削弱。

②它送出了一個關於「本業狀況」的訊號。而這個訊號是你完全沒打算送出的。

③它會讓引薦人擔心尷尬。如果他把客人介紹給你做 A，而你順口推銷了 B，那位客人回頭會怪的是引薦人。

而第三點其實最致命，因為它直接動搖了引薦人押上名聲的意願——而那正是整套系統的燃料。

放回台灣：這一題我們特別需要一個明確的說法

而如同我在 Ep477 講過的：台灣的中小企業主同時經營兩三件事，是常態而不是例外。

而更普遍的是本業之外還有保險、直銷、或某種投資型的副業。

而正因為普遍，所以這個界線更需要被明確地講出來，否則它會靠默契運作，而默契是會被侵蝕的。

而我建議的說法，是把 Misner 那句話直接搬過來：

「你當然可以有其他事業。而在這個房間裡，我們只談你登記的那一個。」

而這個說法的好處是：它沒有否定任何人的其他收入，它只是界定了場合。

而我也想提醒一件在台灣特別容易發生的事：那個「順口提一下」通常不是在正式的週報裡，而是在會後的閒聊、或群組的訊息裡。

而那個場合更難管，但它造成的效果是一樣的。

而以我自己的狀況來說，我要補一個法規上的注意：

而醫療機構的經營者如果同時經營其他事業，要特別注意不要讓兩者在對外的溝通上混在一起——因為醫療的專業形象被用來推銷非醫療的產品，可能涉及《醫療法》關於不正當招攬的規範，也可能踩到其他行業自身的宣稱限制。

而說實話，這一集給的建議在這一點上是完全一致的：在哪個場合，就只講哪一件事。

當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。

收束

而這一集回答的其實是一個很小的問題：週報裡可不可以順口提一下副業？

而答案不是「規定不准」，而是「那對你自己不划算」。

而 Misner 用自己示範了那個標準：他有一份收入更高的事業，而他選擇在這個房間裡不談它。

本週行動

①檢查你的週報：這三個月有沒有哪一次順口提到了另一件事？②也檢查群組和會後聊天：那個場合更難管，但效果一樣。③如果你是幹部：把這句話講清楚——「你當然可以有其他事業，而在這個房間裡我們只談登記的那一個。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 456《Why Not Mention a Second Business?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 7、Ep 137、Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於品牌命名之軼事為受訪者之轉述，本文未另行查證；文中提及之不動產投資經歷為個人經驗分享，非投資建議，投資有其風險。專業類別之相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業形象運用之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP455｜媒體一直說大家討厭經營人脈——而在一份 12000 人的調查裡，不到 1% 說他們真的不喜歡

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BNI PODCAST ‧ EP 455

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一通媒體的電話開始的：「我在想你能不能指引我一些研究，說明為什麼這麼多人不喜歡經營人脈。」而 Misner 手上剛好有一份跟那個前提相反的資料。

而那份調查的數字

而那是一份將近 12,000 人的調查，問的是：「以下哪一句話最能描述你對經營人脈的感覺？」

而結果是：

「超過 17% 說他們熱愛經營人脈。39.8%——將近四成——說他們對經營人脈感到非常自在。37% 說他們感到自在。」

而另一端是：「只有 4.9%，不到 5%，說他們非常不自在。而不到 1% 的受訪者說他們完全不喜歡。」

而他的結論是：「加起來，94% 的受訪者說他們喜歡經營人脈。」

而他強調了樣本：「而這份調查不只發給 BNI 會員，它是開放給全世界的商業人士的。」

而我想先誠實地講這份數字的限制

而我認為這一集有一個很有意思的地方，值得指出來。

而 Misner 接下來要用一個經典的抽樣偏誤案例，去解釋記者為什麼有錯誤的印象。

而同樣的檢驗，也該套用在他自己的資料上：

①這份調查的對象是「商業人士」，而商業人士本來就比一般人更可能喜歡、或至少接受經營人脈。

②而願意填一份關於人脈的問卷的人，又更可能是對這件事有正面感受的人。

而所以那個 94%，比較準確的讀法是：「在會填這種問卷的商業人士裡，絕大多數不討厭經營人脈。」

而這樣讀之後，它仍然是一個有意義的發現——因為它確實推翻了「連做生意的人都討厭這件事」這個廣泛流傳的印象。

而我把這一點寫出來，是因為用抽樣偏誤去反駁別人的時候，自己的樣本也要禁得起同一把尺。

而那個「接近效應」，是這一集最有用的概念

而 Misner 給的第一個解釋是：

「接近效應，是指跟其他人的接近程度，會以某種方式深深影響你的行為。」

而他引了一個大學裡的研究：

研究者問學生「你在學校最好的朋友是誰」，然後問「為什麼你們是好朋友」。

而學生給的理由通常是：「我們有重疊的興趣。有些事情我們都喜歡、會一起做、一起享受。」

而接著研究者問：「那你們是怎麼認識的？」

而答案幾乎都是：「我們是室友。」或者「我們有三堂課一起上，所以我們開始很常見到彼此。」

而 Misner 點出了那個順序被搞反了：

「在幾乎每一個案例裡，這些最好的朋友是因為『接近』而開始的——而且不只是在餐廳撞見過一次。他們是一再、一再、一再地在固定的基礎上連結。」

而他把它推到結論：「人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。」

而他把這個概念套到了媒體上

而他的推論是：

「報社的寫作者常跟誰在一起？其他的寫作者和編輯。他們一般不會跟業務和創業者混在一起。」

而他點出了那個結構性的問題：

「在這個案例裡，是一位女性在寫一個她其實沒有關係連結的族群。因此，她對『經營人脈』這件事的觀點，是從創業者以外的人那裡得來的。」

而我認為這個觀察很公道：那不是記者不專業，那是每個人都會有的處境——你身邊的人，決定了你覺得什麼是常識。

而他講了一個很經典的抽樣故事

而他提到了那張著名的照片：1948 年，杜魯門總統高舉一份報紙，上面印著「杜威擊敗杜魯門」。

而那個誤判的來源是民調。

而 Misner 問了那個關鍵：「你知道他們是怎麼做那些調查的嗎？……用電話。」

（補充一下背景：在 1940 年代的美國，家裡有電話的人，平均而言比較富裕——所以用電話做的民調，抽到的樣本就系統性地偏向某一個族群。而那正是「抽樣偏誤」最有名的教科書案例之一。）

而這個故事在這一集的功能很清楚：你問了誰，決定了你會得到什麼答案——而那跟真相可以差得很遠。

而他還提了另外兩個原因

而第二個原因是教育：

「因為我們不在大專院校裡教人脈經營，所以我們常常看到人們用錯誤的方式在做這件事。」

而這一點跟 Ep502 完全呼應：沒有人教，所以大家把它當成銷售流程的一部分——而那正是讓人反感的那一種。

而第三個原因，是一種認知上的偏誤：我們傾向認為自己做某件事比別人做得好；而我們也容易假設，一個做不好某件事的人，一定不喜歡做那件事。

而這一點很微妙，因為它意味著：那些說「我討厭經營人脈」的人，講的可能不是「我討厭」，而是「我不擅長」。

機制拆解：那個印象是怎麼被製造出來的

而我想把這三個原因組起來，因為它們合起來會產生一個自我強化的循環。

①沒有人教這件事，所以很多人做得很糟（推銷、發名片、過早成交）。

②做得糟的那些人，正好是最顯眼的——因為他們的行為會讓人記住。

③而那些被騷擾過的人，會告訴其他人「人脈活動很討厭」。

④而寫文章的人，剛好接觸到的就是這一類的證詞。

而結果就是：一個關於「多數人」的結論，其實是從「少數但最吵的人」的行為推出來的。

而 Ep502 裡那句話剛好是解方：那些讓人討厭的行為（過早推銷、自我推銷、太直接），正好是調查裡排在最後五名的能力。

放回台灣：那個「接近效應」值得認真看待

而我認為這一集最值得帶走的，不是那個 94%，而是「接近效應」這個概念。

因為它有一個很不舒服的推論：你現在覺得理所當然的那些商業判斷，很可能不是你想出來的，而是你身邊那五個人的共識。

而在台灣，這件事的影響特別大，因為我們的社交圈黏著度很高——同學、同鄉、同業、同一個社團，一待就是二十年。

而那個好處是關係很深，而代價是資訊很同質。

而這也回頭解釋了 Ep530 那個「往上經營人脈」為什麼重要：它不只是為了認識更成功的人，它是為了讓自己接觸到不同的預設值。

而以我自己在診所的經驗，這件事我很有感。

當我身邊全部都是同業的時候，我對「這一行只能這樣做」的信念非常強；而當我開始跟其他行業的老闆深談之後，我發現很多我以為的行規，其實只是我們這一行的習慣。

而最後我想講那個「我討厭 vs 我不擅長」的區分。

因為在台灣，「我不會啦、我不擅長這個」是一個非常常見的推辭——而它有時候是謙虛，有時候是真的不會，而有時候是「沒有人教過我」。

而如果是最後那一種，那它不是性格問題，是可以解決的問題。

人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。

收束

而這一集表面上是在替「經營人脈」平反，而它更有價值的部分，是那個關於「你怎麼形成看法」的提醒。

而如果你身邊的人都覺得某件事沒用，在下結論之前，先問問看：我認識幾個真的在做那件事的人？

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「在數學這個嚴謹的學科裡，統計可能是最容易不嚴謹的一部分，因為它很容易被誤解，甚至被操縱。」　P259

「大家都討厭經營人脈」正是一個被壞樣本養大的印象——12,000 人裡不到 1% 真的討厭。下次再聽到「大家都說」，先問一句：樣本是誰？

本週行動

①檢查你的接近效應：列出你最常相處的五個人——你的商業判斷，有多少是他們的？②刻意接觸一個不同的圈子：不同產業、不同世代、不同規模都算。③把「我討厭」翻譯一次：如果有人說他討厭某件事，先假設是「沒有人教過他」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 455《People Hate Networking…Not!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，受訪對象為商業人士，存在自我選擇之抽樣限制，本文已就此加註說明；1948 年美國總統大選民調誤判之案例，本文亦補充其抽樣偏誤之背景。文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作。

EP454｜你走進一個滿是人的房間——而那四種人，需要用四種完全不同的方式靠近

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BNI PODCAST ‧ EP 454

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是四種在人脈場合裡常見的行為風格。而在開始之前，我想先把這類框架該有的說明講清楚。

先講清楚這是什麼：這一集的四種分類，源自商業訓練領域常見的行為風格框架（與 DISC 類的工具同一個譜系）。這類分類是實用的觀察工具，而不是經過嚴謹驗證的心理測量——它們在學術上的效度一直有爭議，而人的行為也會隨情境變化。所以請把它當成「幫你調整互動方式」的提示，而不是「這個人就是這樣」的標籤。Misner 自己在節目後段也強調了這一點。

第一種：衝刺型

而 Misner 的描述是：

「他們非常結果導向、有驅動力、步調快、沒有耐性。他們有一種『現在就把它做完』的態度。」

而他們去人脈場合的目的很明確：「為了拿到新生意，以及尋找活動裡成功的人。」

而他點出了一個常被誤解的地方，我覺得這一句很重要：

「他們專注到會顯得冷淡——而他們並不是故意要冷淡的。」

而他也講了那個代價：「他們被驅動得太強，常常忘了花時間停下來聞聞玫瑰。」

第二種：推廣型

而這一種的描述是：

「推廣型的人傾向非常正向、友善、無憂無慮。他們喜歡到處跑，而且不介意同時有很多事情在燒。」

而他們去人脈場合的目的完全不同：「為了混、認識新的人、跟朋友聊天、確保自己有在場上被看見。」

而他給了一個很生動的對比：「他們寧可跟客戶吃午餐閒聊，也不想在辦公室裡寫提案。」

而他也講了那一面的弱點：「他們是願意冒險的人，不太傾向每次都做完功課或查證資訊。他們的很多決定是根據直覺。」

而他順帶點名了自己的太太：「順帶一提，最後那一種——推廣型——就是我太太。」

第三種：關懷型

而這一種的描述是：

「關懷型的人傾向非常有耐心、善良、體貼、樂於助人，而且是很好的傾聽者。」

而他們的節奏不一樣：「他們享受比衝刺型和推廣型慢一點的步調。他們不喜歡被推、被趕。他們珍惜跟人相處的優質時間。」

而他們去人脈場合的目的又不同：「為了跟他們已經認識的人連結。他們會認識幾位務實的人，然後專注在深化那些關係上。」

而 Misner 給了他們一個很高的評價：

「他們發展出很強的人脈網絡——那些願意互相支持、彼此可靠的人。他們傾向是極好的團隊成員。」

而他也講了那一面的弱點：「但他們規避風險。他們可能寧可忍受一個不愉快的環境，也不願意冒改變的風險。」

第四種：檢視型

而這一種的描述是：

「檢視型的人傾向非常縝密、有效率、以任務為導向。他們尋求資訊和知識。」

而他們的決策方式是：「他們的決定比衝刺型和推廣型慢。他們有一種趨向完美的傾向。」

而他們去人脈場合的態度最特別：

「檢視型的人參加人脈活動，純粹是為了行銷他們的生意。一旦達成了當晚的目標，就結束了，他們就走了。那不見得是他們喜歡做的事。」

而 Misner 也點出了一組天生的摩擦：

「他們可能在那些比較不收斂的人身邊感到不自在——那些情緒外顯、活潑的人，像推廣型那樣。」

而他也給了他們一個公道的優點：「他們的智慧和天生的機智，給了他們一種獨特、快速、出人意料的幽默感。」

而他講了怎麼使用這套分類——而這一段最重要

而 Misner 給了一個很關鍵的界線：

「我不是說要改變你自己是誰。而是說要理解他們是誰，並且幫助他們在他們的風格裡感到更自在。」

而他給了那個理由：「因為某些風格之間，是很容易起衝突的。」

而他也在 Priscilla 自評時，做了一個非常重要的澄清。

而 Priscilla 說：「好笑的是，我覺得我是這些的混合體。」

而 Misner 的回答是：

「你確實是。而大多數人都是。大多數人是那四種的組合，只是通常有一種會比其他的更明顯。」

而我認為這句話應該被放在整套分類的最前面，而不是最後面。

（另外，節目中提到「推廣型的人衣著比較鮮豔」這類的外觀線索——我建議不要用這種方式判斷人，那太容易變成刻板印象，而且準確度很低。真正可靠的線索，是對方在對話裡的節奏和關注點。）

機制拆解：這套分類真正有用的地方在哪裡

而我認為這類框架最容易被用錯——所以我想講清楚它什麼時候有用、什麼時候有害。

有害的用法：拿它來歸類別人。「他就是個檢視型的，跟他講不通。」——這是在用一個標籤取代理解。

有用的用法：拿它來解釋摩擦。

而它最大的價值，是提供了一個非人格化的解釋：

當一位步調快的人覺得對方「拖拖拉拉」，而對方覺得他「很沒禮貌」——這套框架讓雙方可以說「我們的節奏不同」，而不是「他這個人有問題」。

而那個轉換非常有價值，因為「節奏不同」是可以調整的，而「這個人有問題」是不能的。

而《底層邏輯2》裡那段關於多樣化的討論很值得放在旁邊：「從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）——而一個四種風格都有的分會，本來就會比一個只有一種風格的分會更強。

而柯維那句「人生在世，扮演著各式各樣的角色」（《與成功有約》P219），也提醒了一件事：同一個人在不同的場合，可能會呈現不同的風格。

放回台灣：一對一的節奏最容易出問題

而我認為這套框架在台灣最實用的場景，是一對一。

因為一對一是最容易因為節奏不合而失敗的場合。

而具體的狀況大概是這樣：

①如果對方是快節奏型的：不要暖場太久，直接進重點，而且要具體地說出你要什麼。而在台灣，我們習慣的那種寒暄，對這種人是一種消耗。

②如果對方是關懷型的：不要急著談生意。而這一種在台灣的比例，我的觀察是相當高的。

③如果對方是檢視型的：帶資料去。而且不要用熱情去說服他，用資訊。

④如果對方是推廣型的：可以輕鬆一點，但要幫他把結論寫下來，否則那場對話會很開心、然後沒有下文。

而以我自己在診所的經驗，這套東西在諮詢上一樣成立。

有些客人希望我直接講結論；有些客人需要我把所有選項和風險都攤開來；而有些客人真正需要的，其實是有人聽她把話講完。

而同樣的資訊，用錯的節奏送出去，接收到的感受是完全不同的。

（而我要提醒同業一句：這類行為風格的判讀，只用於調整溝通方式，不能取代任何專業評估，也不應該用來預設病人的醫療決定。）

我不是說要改變你自己是誰，而是要理解他們是誰。

收束

而這一集的價值，不在那四個名字。

而在於它提供了一個很有用的預設：當一次互動不順的時候，先假設是節奏不合，而不是先假設對方不友善。

而那個假設在多數時候都是對的。

本週行動

①先猜自己：你在人脈場合裡，比較接近哪一種？那會解釋你為什麼跟某些人特別合不來。②下次一對一前先想三十秒：這個人的節奏是快是慢？他要的是結論還是資料？③不要貼標籤：用它來解釋摩擦，不要用它來分類人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 454《Four Behavioral Styles to Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之行為風格分類為商業訓練領域常用之實務框架，非經嚴謹驗證之心理測量工具，其效度在學術上仍有爭議，且個人行為會隨情境變化，不宜用於為他人貼標籤或作為任何評估、篩選之依據。節目中以外觀（如衣著顏色）推測風格之說法，本文不予採用並已說明理由。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Room Full of Referrals》為 Misner 等人之著作。

EP453｜你知道應該打那通電話——但你就是打不下去。而 Misner 給了一個很聰明的排序

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BNI PODCAST ‧ EP 453

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最有價值的部分，是主持人問了一個大家都有、但很少講出口的問題：「為什麼打電話給人這麼難？」而 Misner 的回答，把那件事的難度直接降了一半。

而他先講了那個很常見的浪費

而 Misner 描述了一個畫面：

「你看過多少次——一位創業者，也許就是你自己，去了一場人脈活動、認識了很多好人，然後離開，再也沒有跟他們說過話？」

而他為那件事講了公道話：

「那不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套連結的系統。」

而他點出了那個關鍵的區分：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把其中哪幾個變成了持久的關係——而那兩者差很多。」

而他做了一個很清楚的對照

而他把兩種做法擺在一起：

「試著打十通陌生電話、自我介紹——那效果不好。」

而另一種是：

「打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在做明年的行銷計畫，而你會很感謝他們能提供的任何幫助——不管是一個引薦、還是一些回饋意見。」

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二扇門。」

而他給了四個步驟

①打電話給你的客戶。

而內容是：「問問他們正在進行的那個案子後來怎麼樣了。問有沒有什麼你可以幫忙的。」

而他特別加了一個禁令：「不要在那個時候要求引薦。就只是跟他們連結。」

②打電話給所有幫過你、或介紹過生意給你的人。

而目的是：「試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能把生意介紹給他們。」

③列一份五十個人的名單。

而組成是：「包括過去十二個月給過你生意的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。下一個節日寄張卡片給他們。」

④兩週後打電話。

而這一步跟前面三步的差別在於：「如果他們是過去的客戶、或你之前談過的人，現在正是要求那個引薦的完美時機。」

而如果是潛在客戶：「也許你可以約個咖啡，看看他們的計畫裡有沒有可能用到你的服務。」

而請注意這個順序的設計：前三步完全不要求任何東西，而只有在第四步、而且是在對的對象身上，才提出請求。

而 Priscilla 問了那個很誠實的問題

她說：

「為什麼打電話給人這麼難？你就是會覺得自己在打擾對方，然後可以想出十幾個不要打的理由。」

而 Misner 的第一句回答，就把問題重新定義了：

「打給一位你已經有關係、有連結的人，只是為了聯絡一下、看看近況——那沒有那麼難。」

而他接著給了一個具體的排序方法，而這才是這一集真正的工具。

而那個排序，是用關係的深淺去分

而他用的是 VCP 這個框架——能見度（Visibility）、信譽（Credibility）、獲利（Profitability）。

而他要大家把資料庫分成三類：

「我跟誰處在『獲利』的階段？我在把引薦給誰，而他們也在給我引薦？」

「我跟誰處在『信譽』的階段？誰是那種如果我開口，會願意替我背書的人？」

「而我跟誰處在『能見度』的階段？誰是那些知道我是誰、但我們其實沒有在做任何生意的人？」

而他給的順序是：

「不要從『能見度』那一組開始。從『獲利』那一組開始。」

而然後：「接著往下移到信譽、再到能見度。」

而他也講清楚了為什麼最後一組不能一開始就打：「而那些你只有能見度的人，你需要先多建立一點關係，才能做我們在講的這些事。」

機制拆解：為什麼這個排序有效

而我想指出這個做法為什麼比「鼓起勇氣打電話」有用。

而它處理的不是勇氣，是順序。

①最難打的那通電話，是打給關係最淺的人。而多數人的清單是隨機排的，所以他隨手抽到的很可能就是最難的那一通。

②而打完三通輕鬆的電話之後，第四通會變得容易得多。那是一個很基本的心理現象。

③更重要的是：打完那幾通輕鬆的電話，你手上會多出一些東西——別人的近況、別人的需求。而那些東西，正好會變成你打給下一組人的理由。

而換句話說：從最熟的人開始打，不只是比較不痛，它還會替後面的電話生產材料。

而《美好人生》裡那句「我們帳戶中擁有的不是金錢，而是時間」（P142），剛好呼應了 Misner 那個「社會資本」的比喻——而這一集在教的，就是怎麼把那個帳戶花在報酬率最高的地方。

放回台灣：我們的「不好意思打擾」更嚴重

而 Priscilla 那個「覺得自己在打擾對方」的感受，在台灣是加倍的。

因為我們的文化裡，沒事打電話本身就需要一個理由（Ep491 也談過這件事）。

而 Misner 那四個步驟在台灣有一個現成的解法：那個理由，就是「問他的近況」。

而更具體一點，我自己在用的開場是：

「上次你提到那個案子，後來順利嗎？我剛好想到就打來問一下。」

而這句話同時做了三件事：它證明你記得、它給了一個不打擾的理由、而且它把話題交給了對方。

而如果你連「上次提到什麼」都想不起來——那正是 Ep476 那個測驗的意義：問題不在電話，在你們的關係還沒有到那裡。

而我也建議把 VCP 那個分類，實際寫下來一次。

而以我自己的做法，我把手機聯絡人分成三個標籤：「有互相往來」、「認識而且信任」、「見過但不熟」。

而這件事花了我一個晚上，而它讓我後來每一次「想找人聊聊」的時候，都不必再從零開始判斷該找誰。

而《底層邏輯1》裡那句「人的一生，是贏得信任的一生」（P348），是這整套的長期版本——而 VCP 那三個階段，其實就是那件事的進度條。

不要從「能見度」那一組開始。從「獲利」那一組開始。

收束

而這一集把一個看起來像意志力的問題，變成了一個排序的問題。

而那是我認為最好的一種建議：它沒有要求你變得更勇敢，它只是把最難的那一步移到了後面。

本週行動

①花一個晚上分類：把你的聯絡人分成「有往來／認識信任／見過不熟」三類。②從第一類開始打：不要要求任何東西，只問他的近況。③準備好那句開場：「上次你提到的那件事，後來順利嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 453《Relationships Are Currency（經典重播）》（原始集數 Ep 150；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 476、Ep 491，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶名單聯繫之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP452｜他的行業別已經有人了，還要邀他來嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 452

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識一個人，我很確定他會加入——但他的行業別在我們分會已經有人了。那我應該自私一點不要邀他嗎？」——而最好的答案，是 Priscilla 給的，連 Misner 都說他沒想到。

來自拉脫維亞里加的問題

提問者是 Victor，BNI 里加的會員。（Misner 順帶說了一句：「對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的。」）

他的問題是：

「我認識一個人，我很想邀他來 BNI，而且我很確定他會加入。但他的行業別在我們這一組已經有人了。……他有可能加入鄰近城市的另一個分會。但這樣一來，整個分會和我，其實都無法從帶他進來這件事得到好處。

所以——我應該自私一點不要邀他，還是應該邀？而如果我邀了、他加入了別的分會，我們這個分會能從中得到什麼？」

而在回答之前，Misner 先講了一個必須先做的動作

答案是：「應該邀。絕對應該。」但——

「在你邀之前，先去跟分會裡代表那個行業別的人談一談。確保他不會被嚇一跳。

你不需要徵求他的同意，但你也不希望讓他措手不及。」

要傳達的內容也很具體：讓他知道你要邀這個人、你不是要侵犯他的行業別、你也不是要讓這個人跟其他會員做生意或跟你做生意——「你只是想讓一位認識的人看看 BNI 是怎麼一回事。」

而 Misner 給的理由很現實：「要確保現有的會員感受到你的用心。因為如果你沒有表現出來，那會出問題——他會非常不高興，因為你等於帶了一個同類行業的人進來。」

機制拆解：「通知」和「請示」的差別

這句「不需要同意，但不要突襲」值得單獨標出來，因為它劃出了一條很精確的線。

如果需要徵求同意，那等於給了單一會員否決整個分會賓客名單的權力——那太多了。

而如果什麼都不說，他會在同業走進門的那一刻才發現——而那感覺起來像被出賣。

所以正確的動作是「通知」，不是「請示」。

而這件事的適用範圍遠遠不只 BNI：職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。

而那通電話的成本，大概九十秒。不打的成本，是分會裡一段長期的關係。

理由一：這是在投資社會資本

「這是付出者收穫的典型例子。如果你想建立一個有力量的個人人脈網，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。

而建立關係最好的方式，就是在別人身上投資你的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的路。」

而他後來把整件事拉到一個更高的層次：

「這其實是關於你用豐盛心態還是匱乏心態在看世界。如果你用豐盛心態，你走過這個世界，就只是在想辦法幫助別人。」

理由二：隔壁的分會爛，你會被拖下水

這個論證是全集最有意思的，因為它把一個看起來零和的局面翻過來了。

「幫忙讓你附近的分會變強，會因為品牌變強而幫助到你自己的分會。

反過來看：如果你隔壁的 BNI 分會很糟糕，那會反映到你的分會身上，因為它給 BNI 帶來壞名聲。於是當你邀請某個人來 BNI，他會說：『不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們很爛。』

再翻回來：如果他去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也會回過來幫到你的名聲。他會說：『我去了另一個分會，他們超棒的，可惜我沒辦法加入。』」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「有共同不能失去的東西」　P318

劉潤這句話講的是合作關係真正的基礎：不是有共同的目標，而是有「一起會失去」的東西。而這正好解釋了同一個城市的兩個 BNI 分會為什麼不是對手。

表面上看，加入他們的人就是沒加入你——那是零和的。但他們共同持有一樣東西，而且沒有人能單獨保住它：BNI 在這個城市的名聲。而外面的人不會分辨哪一個分會——他們經驗到的是「BNI」。

所以隔壁分會辦得爛，不是他們的問題，是你們兩家一起在虧損的一項資產。而這也讓 Victor 的擔心整個消失了：他不是把一個人送給了對手，他是把一個永遠不可能加入他的人，變成了他所依賴的那塊招牌的代言人。

理由三：你幫過的分會，才有辦法找他幫忙

「如果你幫了鄰近的分會，你就比較有辦法讓他們也幫你。……然後不時聯絡他們：『嘿，我們送了幾位來賓過去，後來怎麼樣？』

『喔，其中一位加入了，他後來變成很棒的會員，還帶進了四、五個新人。』

『太好了。那我們這邊有幾個——』」

這一句「我們送了幾位過去，後來怎麼樣」很值得學：它是一句跟進，也是一句提醒，而且完全沒有討人情的味道。

而 Priscilla 給了最好的一個理由

Misner 講完自己的之後，請 Priscilla 說她的。而她說：

「你隨時都應該邀請客人，不管他能不能加入——因為他有一個人脈網。

而且既然他還沒有對任何一個分會做出承諾，他就沒有義務忠於那個分會裡的人——所以當他認識了你們分會的成員，他可能會把他們引薦給他的人脈網。」

而 Misner 的反應很誠實：

「這一點我完全沒想到。Priscilla，這是一個很棒的觀察。」

而他順著往下推：

「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入別的分會。但他可能根本不想。每週一次對他來說可能太多了，或者其他什麼原因。

但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。就算他自己從來沒有加入 BNI，他也可能邀請某個人來你的分會。」

而其實 Victor 問題裡的前提就錯了

把 Priscilla 的觀察再推一步，會發現這個提問一開始就用錯了框架。

Victor 的假設是：「他不能加入 ＝ 我們得不到好處。」

而 Ep249 早就把這件事翻過來了——Tim Paulin 說的是：不要只帶「可以加入的人」，要帶「可以跟大家做生意的人」。

換句話說，大部分來賓本來就不該是潛在會員。

所以 Victor 是把「招募」的框架，套用在一個應該用「給予」的框架去評估的人身上。而一旦框架換掉，他的問題就不存在了。

而誠實地說：那不是零成本

Victor 的問法是「我該不該自私一點」，但他的顧慮其實是合理的：花在替別的分會找人的力氣，就是沒花在自己分會上的力氣。

所以我不會說「這完全沒有代價」。誠實的說法是：代價很小，而回報是真實的，只是間接。

而更關鍵的是——他其實沒有在「邀他來我的分會」和「邀他去別的分會」之間做選擇。那個行業別已經有人了。

他真正的選項是：「幫這個人」或「什麼都不做」。

而「什麼都不做」的上檔空間，是零。

本週行動

①先打那通九十秒的電話：要帶同業來，先通知該行業別的夥伴。通知，不是請示——不需要他同意，但不能讓他措手不及。②把鄰近分會當隊友，不是對手：你們共同持有一塊招牌，而外面的人不會分辨哪一家。③邀請那些「不會加入」的人：他有人脈，而且他沒有對任何分會的忠誠義務——他反而是自由的。④養成那句跟進：「我們送了幾位過去，後來怎麼樣？」⑤把問題重新問一次：不是「他能不能加入」，是「他能不能跟我們這群人做生意」。

收束

這一集我最喜歡的一幕，是 Misner 說「這一點我完全沒想到」。

主持了將近十年節目的搭檔，在他自己的主場上，給了一個比他四個理由都好的答案——而他當場承認了。

而 Priscilla 那個理由之所以最好，是因為它不需要任何間接的推論：那個人有一百五十個朋友，而他今天早上會坐在你們的房間裡，聽四十個人解釋自己在做什麼。

他能不能加入，跟這件事完全無關。

你不需要他的同意，但你不能讓他措手不及——通知，不是請示。而職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 452《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Victor 的提問、事先通知的做法、社會資本、品牌連帶、跨分會互惠與 Priscilla 的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「通知與請示的差別」「Victor 的前提用錯了框架」與「真正的選項是幫他或什麼都不做」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP451｜一位老師在課堂上隨手指了他當代表——而那件事，後來變成了一個全球組織

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BNI PODCAST ‧ EP 451

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 問出來的。她問 Misner：「你的動機是什麼？你為什麼做你在做的事？」而他發現，這個問題他錄了四百多集，從來沒有回答過。

而他先講了「為什麼」為什麼重要

而他的說法很重：

「你的『為什麼』，是你身為一個商業人士能夠搞清楚的、最重要的一件事。它是你之所以做那些你有熱情的事情的原因。」

而他講了不知道的後果：

「如果你不知道你的『為什麼』，你永遠沒辦法走完那個圓、真正實現你專業上或個人的夢想。」

而他也給了一個尋找的方向：

「很多時候，你的『為什麼』連結到某個人做過的某件事，正面的或負面的。……它通常連到你生命中的某個人——一位教練、一位老師、一位阿姨、一位精神上的導師、一位專業上的導師。」

而他給了一個很實用的提示：「而通常是你年輕的時候。往回追，追到你能追的最遠。」

而他的故事，從一連串的失敗開始

而他先講了那個背景：

「我在國中的時候參選過很多次，而每一次都被徹底擊敗。每一次選舉都是一次羞辱的經驗，在我身上留下了難以抹去的印象。」

而他的結論是：「所以到了高中的時候，我完全沒有打算再參選學生會。永遠不要。」

而高一歷史課的第一週，老師問全班有沒有人自願擔任年級代表。

而現場的反應是：「沒有人回答。沒有人。」

而後來班上一位很受歡迎的女同學站起來說：「『老師，你知道我會做的，但我太忙了。我在啦啦隊，我真的沒有時間。』」

而 Romero 老師的回應是：

「『謝謝你，Cindy，我很感謝。你可以坐下。聽著，如果沒有人自願、也沒有人被提名，那就換我來挑。我有權力挑那位代表。大家都可以接受嗎？』」

而全班的回答是：「『可以可以，你挑，我們不在乎。』」

而接下來那三十秒，改變了很多事

而 Misner 描述那個畫面：

「他環顧了整個教室，而當他看到我的時候，他停住了。」

而老師說的話是：

「『Ivan，我打賭你會很想做這個，對吧？你們每個人都有機會自願，而你們沒有把握。我有權指定。我選 Ivan。他就是學生代表。現在，把課本打開，翻到第二章。』」

而他描述了現場：「儘管教室裡一片抱怨，Romero 老師的決定是最終的。」

而他講了自己當下的感受：

「我的老師出於某種原因，相信我做得到。我深吸了一口氣。我知道我會很努力、非常非常努力，去證明他是對的。」

而他把那件事講成了一句話：「有人給了我一個機會，而我打算盡我所能。」

而那一年結束的時候

而下一年的代表要選了，在同一個班上——就是那個當初大聲抗議他被指派的班級。

而 Misner 做了一件他發過誓永遠不做的事：「我去參選了。」

而結果是：「而他們以壓倒性的票數選了我。」

而後續是：「事實上，我在那之後高中的每一場選舉都贏了。學生會、活動長。我高三那年是學生會主席。我每一場都贏了。」

而他把功勞放在對的位置：

「這一切都始於 Romero 老師在我身上看到了某個我自己看不到的東西，並且給了我那個機會。」

而他很精確地區分了老師做了什麼、沒做什麼：

「他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。」

而他花了幾十年，才看懂那件事的意義

而他說：

「多年之後，我知道那是我生命中一次重要的經驗，但我從來沒有意識到，它對我後來成為什麼樣的人，有多麼關鍵。」

而那個領悟發生得很晚：「直到幾年前在一場研習裡，我才意識到，我一生的工作，其實就是 Romero 老師在我年輕時對我做的那件事的反映。」

而他把那個對應講了出來：

「我寫的每一本書、我創辦的每一個事業，都是在試圖給其他人一個成功的機會。去卓越。去完成他們想在人生裡完成的事。」

而他也很誠實地劃了那條線，而這一句我認為是全集最好的：

「我沒辦法讓你成功。只有你自己可以。」

而他講了自己能做的部分：「但我可以提供那個系統、那個流程、那個機會，來幫助你達成那些夢想。」

而他把整件事收在一句：「在很多方面，我一直在重演 Romero 老師為我做的事。」

機制拆解：為什麼「為什麼」跟引薦有關

而 Misner 最後把這件事接回了商業，而那個接法很值得看：

「當人們懂了你的『為什麼』，他們就懂了你。而當他們懂了你，他們就能引薦你。」

而我想解釋為什麼這個推論成立。

①一個人要引薦你，需要在腦中「代表」你一次。

②而要代表一個人，他需要能夠複述關於你的某個東西。

③而「他的服務項目」是很難複述的，但「他為什麼在做這件事」是很容易複述的——因為那是一個故事。

而這也解釋了 Ep532 裡 Tiffanie 的建議：專題報告要講「你為什麼做這件事」，而不是你的資歷。

而柯維那句「使命宣言是行為處事的根本大法」（《與成功有約》P191），講的是同一個東西的個人版本。

而《剛剛好的完美主義》裡那個問題「促使人採取行動的動力是什麼？」（P152），則是這一集在請你回答的那一題。

放回台灣：我們的「為什麼」通常藏在同一個地方

而我認為台灣的會員在做這個練習時，會遇到一個特別的困難：我們不太習慣把自己的動機講出來。

因為在我們的文化裡，「我做這一行是為了養家」是一個完全體面、而且會被接受的答案——所以很多人從來沒有往下想過。

而我想說：「養家」當然是一個真實的理由，但它不是這一集在問的那個東西。

而這一集問的是：「在同樣可以養家的一百種工作裡，你為什麼選了這一種？」

而 Misner 給的線索很有用：往回找那個人。

而在台灣，那個人常常是：一位老師、阿嬤、第一個老闆、或某位在你最沒有把握的時候拉了你一把的人。

而我自己想過這一題。

而我的答案，跟 Romero 老師那個故事的結構其實很像：我在意的不是「讓人變美」，而是「讓一個原本不敢開口問的人，敢問完那些問題」。

而那個「為什麼」的來源，是我看過太多人因為不好意思問、或問了被敷衍，最後做了一個他其實不了解的決定。

而這個「為什麼」有一個附帶的好處：它完全落在法規的安全區裡——因為它講的是資訊的完整，而不是療效。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：在分享你的「為什麼」時，如果它牽涉到疾病或治療的經驗，仍然要避免讓它變成療效的暗示（《醫療法》第八十六條相關規範）。

而最後我想講 Romero 老師那句話。

因為他其實沒有做什麼——他只是在一個沒有人願意站出來的時刻，指了一個人的名字。

而在分會裡，那個時刻其實每個月都在發生：當一個職位沒有人接、當一個新人不知道要跟誰講話、當有人明顯想試但不敢舉手的時候。

而你在那個時刻做的事，可能對方會記三十年。

他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。

收束

而這一集談的是「為什麼」，而它自己就是一個示範：一個四十年前的課堂片段，比任何一組數字都更能讓你理解這個人。

而那正是他要講的重點：當人們懂了你的為什麼，他們就懂了你；而當他們懂了你，他們才引薦得動你。

本週行動

①往回找那個人：在你的人生裡，誰在你自己都不相信的時候相信了你？②把它寫成兩分鐘：那就是你下一次專題報告的開場。③當一次 Romero：這個月，在有人猶豫的時候，指一次名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 451《Why Do You Do What You Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 497、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶。文中關於分享個人經驗時之提醒，涉及《醫療法》關於醫療廣告與療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP450｜你當然知道自己在做什麼——那請你現在說出「你的理想客戶」是誰

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 450

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集裡自問自答了一句：「我們都知道自己在做什麼，對吧？……不，我們不知道。不是真的知道。」而他給了三個問題來檢驗這件事。

而他先講了為什麼要重新問一次

而他點出了一個很常見的狀態：

「已經站穩的企業主，常常會走到一個點，覺得自己不需要再繼續改善自己或自己的生意了。」

而他給了那個提醒：「就算你已經成功，持續辨識你事業的優勢和弱點還是很重要的。」

而他點出了為什麼答案會過期：

「隨著事業演變，那個組織的需求會隨時間改變。……而它們很可能已經跟你剛開始的時候不一樣了。」

而他也把它接到了分會的用途上：「這正是造就好的週報的東西——理解我們做什麼，而更重要的是，理解我們為什麼做。」

問題一：你的客戶具體是誰？

而他先擋掉了那個最常見的答案：

「而不管你做什麼，都不要說『每個人』、『某個人』、『所有人』。」

而他給了一個很好的問法：

「定義出你絕對理想的客戶給我聽。……如果你可以擁有百分之百的這一類客戶，那會長什麼樣子？他們是誰？他們從哪裡來？」

而他也很實際地保留了空間：

「那你會接這些以外的客戶嗎？會，也許會。但那是你的理想潛在客戶。」

而我認為這一句很重要，因為很多人不敢定義理想客戶，是怕自己看起來在拒絕生意——而 Misner 講清楚了：定義理想客戶，不等於拒絕其他人。

問題二：你的核心能力是什麼？

而他的問法是：「你真正做得很好的是什麼？」

而接下來這一步，是這一集最有價值的一個動作：

「因為當你把它們排在一起的時候，把你的核心能力跟你的目標市場對齊，是非常重要的。」

而他給了不對齊時該做的事：

「如果它們不一致，那你就需要下點功夫——不是改變你的目標市場，就是改善你的核心能力。」

而他舉了自己的例子：

「對我個人和對 BNI 來說，我們的核心能力之一，是我們為會員做的教育和訓練。」

而他當場清點了那個能力的證據：四百五十集的節目、二十一本書、幾十年的刊物、專欄，以及那些訓練。

而他下了一個很有自信的結論：「我相信我們的教育和訓練，正是我們之所以是世界最大的原因。」

問題三：你的競爭者是誰？

而他要大家挖深一點：

「不只是直接的競爭者，也許還包括周邊的、第二層的競爭者。」

而他建議了一個需要勇氣的做法：

「對自己誠實一點，甚至可以去問問你的一些客戶對你競爭者的看法——雖然那做起來有點可怕。」

而他要問的是兩個方向：「你的競爭者有哪些地方做得比你好？你有哪些地方做得比他們好？」

而他給了一個關於優先順序的判斷，我認為很值得記：

「我認為改善弱點永遠是好的，但我認為強化強項更重要。」

而他的做法是：「你不會想讓弱點一直放著，所以要把它們縮短一點。但如果你能真正專注在你的核心能力、你的強項、你對這門生意的熱情上，你就會理解怎麼做得比競爭者更好。」

而他引了一句關於競爭的話

而他自己的態度是：

「不要擔心你的競爭。你的競爭者會做他們要做的事。我們都有競爭者。它就在那裡。接受它。」

而他引了一句他歸給亨利·福特的話（他自己也說手邊沒有原文）：

「我不擔心那個試圖擊敗我的人。我擔心的是那個在外面努力做出更好產品的人。那才是該讓你睡不著的人。」

（這句話廣為流傳，但同樣沒有可靠的一手出處，屬於常見的引語歸屬問題，各位當成一個好的說法看待就好。）

而他把它收成一個指令：「你身為一個商業人士要做的，是改善你的產品、改善你的服務。」

而杜拉克那句「兩個基本功能：行銷和創新」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P081），講的正是這個方向——企業真正該做的是這兩件事，而「盯著對手」不在裡面。

機制拆解：為什麼「對齊」比「更努力」重要

而我認為這三個問題裡，第二題那個「對齊」的動作，是最容易被跳過、也最有價值的。

而所謂不對齊，實務上長這樣：

①你的強項是「處理複雜的案子」，而你的客戶都是圖便宜的散客。——那你會一直覺得自己被低估。

②你的強項是「快速、標準化」，而你去接高度客製的大案。——那你會一直覺得很累。

而這兩種狀況，都不是「不夠努力」造成的，而是你賣的東西和你擅長的東西沒有對上。

而 Misner 那句「不是改變目標市場，就是改善核心能力」，其實是在說：這件事只有兩個解，而多數人選的是第三個——繼續忍。

而這件事跟分會的關係在於：如果你自己都沒有對齊，你的引薦夥伴會替你送來各式各樣的客戶——而那些客戶會消耗你，而不是滋養你。

放回台灣：「理想客戶」這一題我們最不敢答

而以我在台灣的觀察，第一題是最卡的一題。

因為「什麼客人我都接」在台灣的中小企業裡，幾乎是一種美德——它代表你隨和、好配合、不挑。

而它的代價是：你的引薦夥伴永遠不知道要送誰給你。

而我建議一個比較容易入手的問法，繞過那個心理障礙：

「你最近三個做起來最開心、而且賺得也不錯的案子，客人有什麼共同點？」

而這個問法的好處是：它不是在請你拒絕誰，它只是請你描述已經發生過的事實。

而以我自己的診所來說，我做過這個練習，而答案有點出乎我的意料。

而我的理想客人不是預算最高的那一群，而是「願意先問清楚、而且會照著術後建議做」的那一群——因為她們的結果最穩定、爭議最少，而且回訪率最高。

而這個定義還有一個好處：它是可以講出口的。

因為依《醫療法》相關規範，我不能講療效、不能保證結果——但我可以描述我適合服務的客人是什麼樣子。

而那正好也是引薦夥伴聽得懂、也用得上的東西。

而第三題「問客戶對競爭者的看法」，我要說一句實話：在台灣，這個問題直接問會很尷尬。

而比較可行的版本是：「你當初是怎麼決定要找我們的？有沒有看過其他家？」——而那個答案裡，就藏著你真正的差異點。

改善弱點永遠是好的，但強化強項更重要。

收束

而這三個問題最重要的一點，是 Misner 那句提醒：「特別是如果你是在很久以前做過的。」

因為多數人確實回答過這三題——而那是在創業的那一年，而那個人已經不是現在的你了。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「必須先分析顧客與市場」　P069

「我的理想客戶是誰」不是創業第一年答一次就結案的題目。市場每年都在動，答案每年都該重新驗一次——多數人卡住，是因為還在用五年前的答案。

本週行動

①用最近三個案子反推理想客戶：做起來最開心又賺錢的那三個，客人有什麼共同點？②檢查對齊：你的強項和你的客戶，有沒有對上？沒對上就是兩個解，不要選「繼續忍」。③問一個問題：「你當初是怎麼決定找我們的？」——答案裡有你的差異點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 450《How Well Do You Know Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 451、Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中歸於亨利·福特之引語並無可靠一手出處，受訪者於節目中亦表示未持有原文。文中關於醫療服務描述之提醒，涉及《醫療法》關於療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP449｜一家做信封的公司，對每位客戶記了 66 個問題——而沒有一題跟信封有關

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 449

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Harvey Mackay——《與鯊魚共游》的作者。而他公司裡有一份 66 題的客戶資料表，而他說：「我講的不是他們對信封的偏好。」

而那份 66 題的表格，問的全部不是生意

而 Mackay 說這是他二十一歲賣信封時就開始做的事，而他們要求所有業務都要填。

而那份表格的內容是：

「我們想知道——根據日常的對話和觀察——這位客戶作為一個『人』是什麼樣子、他或她對什麼事情有強烈的感受、他最引以為傲的成就是什麼。」

而他給了那個目的一個名字：

「換句話說，我們想把我們的銷售策略『人性化』。」

而他講了那個誇張的程度：「你不會相信我們對客戶知道得有多少。國稅局都不會相信我們對客戶知道得有多少。」

而他也講了那個效果：「那就是我怎麼建立我的生意的。那也是我建立其他大約五個事業的方式。」

而 Misner 立刻把它連到 BNI 的工具：「我們用 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能。」

而他給了理由：「因為你越了解一個人，你就對他感覺越連結，而你們的關係就越好。」

而他解釋了為什麼「人性化」是必要的

而 Mackay 的論點是：

「人們之所以跟別人買，是因為喜歡、因為人際能力、因為化學反應。」

而他也很平衡地講了另一半：

「沒錯，你必須做得出來；沒錯，你必須有自信；沒錯，你必須能夠勝任你面試的那份工作、或你在賣的那個產品。」

而他點出了那之後的分野：「但當你做到了那些之後，接下來要建立的是長期的關係。」

而他也講了一個他認為最被低估的能力：當人們問他是怎麼建立起這門生意的，他的答案是一個詞——「用人」。

而 Misner 引了一句會員說過的話

而他分享：

「有一位 BNI 會員最近說：『在這種艱難的時候，一位客戶可能會離開你，但一位朋友大概不會。』」

而 Mackay 接上了他自己的版本，而這一段很有分量：

「你可以把我的工廠全部拿走、把我的員工全部拿走、把我的機器設備全部拿走——但留下我的名字、留下我的名聲，而我會在兩三年內回到我今天的位置。」

而他談拒絕的那一段，給了三個很硬的原則

而他先講了那個心態：

「每一位聽眾都必須知道：失敗不是永久的，它只是暫時的。」

而他給了三個具體的原則：

「當你被拒絕、當你丟了一張訂單、當你失去一個客戶——第一，不要把它當成針對你個人的。那是關鍵。」

「第二，你必須從那個經驗裡學到東西。」

而第三個講得最好笑、也最真：「第三，如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。」

而他還補了一個很實用的東西——他稱之為「廚房內閣」：

「兩三個、四個信任而且關心你的朋友。當事情不順、而你想要重新站起來的時候……人們一生會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬的時候幫了你。」

而那四句話，是這一集最該被抄下來的部分

而當一位客戶決定離開你、去找別家的時候，Mackay 建議說這四句：

①「謝謝你這些年來把生意交給我們。」

而 Misner 特別強調了那個條件：「你必須真誠地說。」

②「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利？」

而 Misner 對這一句的反應是：「哇！這是多麼好的一個問題。從來沒有人問過這個。」

③「如果後來不順利，我們隨時準備好、也願意、也有能力重新接手。」

④「而我們真的很希望能跟你保持聯絡。」

而 Mackay 用了一個比喻來形容那個心情，而我覺得非常誠實：

「就像我們兩個跟同一位女士交往了兩年，兩個人都深深愛著她，而她決定嫁給你。而我三五天後在街上遇到你——我伸出手、露出大大的笑容：『好啦 Ivan，恭喜你，希望你們幸福。』你知道，我心裡在燒，但你必須做對的事。」

而他講了那個回報：

「而有趣的是，那不只是對的事——當你失去一個客戶的時候，你會很驚訝，在一輩子的時間裡，你會因為你離開的方式而拿回多少生意。」

機制拆解：那四句話為什麼有效

而我想拆解一下這四句話的結構，因為它們的順序是有設計的。

①第一句處理的是對方的愧疚感。一位決定換供應商的客戶，心裡多半是有一點不好意思的——而一句真誠的謝謝，會把那個不舒服解除掉。

②第二句處理的是他接下來的麻煩。而這一句是最厲害的，因為它在你已經沒有任何好處可拿的時候，還在替他著想——而那正是最有說服力的時刻。

③第三句留了一扇門，而且沒有壓力。它沒有說「你會後悔」，它只說「我們在」。

④第四句把關係從交易上分離出來。它明說了：我們的關係不是靠訂單維持的。

而這四句合起來做了一件事：它讓一次失去，變成一次品格的展示。

而 Ep516 裡 Bob Burg 那個論點在這裡完全對上：能力供給充足，而品格稀缺——而品格最好的展示時機，正是你已經沒有東西可以贏的時候。

放回台灣：那四句話，我們最需要的是第二句

而在台灣，客戶要離開的時候，最常見的兩種反應是：

①冷處理。不再聯絡，也不問原因。

②挽留。降價、加碼、或者用交情去談。

而 Mackay 那四句話，是第三條路：不挽留，但好好結束。

而我認為第二句在台灣特別有威力，因為「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利」這句話，在我們的商業文化裡幾乎沒有人講。

而它的效果是雙重的：它讓對方記住你，也讓他知道你不缺這一單。

而以我自己的診所來說，我把這一套用在客人選擇去別家的情況。

而我的版本是：「沒問題，那邊也很好。如果需要我這邊的紀錄或之前的資料，跟我說一聲。有任何問題也隨時可以問我。」

而這裡有一個我這一行特有的重點：依《醫療法》及相關規定，病人本來就有申請病歷複製本的權利，而醫療機構有配合的義務。

而所以那個「讓你的轉換更順利」，在醫療端不只是禮貌，它是法定的義務——而做得好不好，差別非常大。

而最後那份「66 題」的做法，我想給一個台灣版的提醒。

而記錄客戶的個人資訊是很有用的，但依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集與利用要在特定目的的範圍內，而且要妥善保管、不得外流。

而醫療、金融這類行業的紀錄，敏感度又更高一級。

而實務上比較安全的原則是：記你「為了服務他而需要知道」的事，不要記你「好奇」的事。

如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個關於「離開的方式」的洞見。

而多數人把力氣都花在爭取和留住上，而 Mackay 指出：你怎麼失去一個客戶，可能比你怎麼得到他更能決定長期的結果。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「只在乎你關心多少」　P480

66 個問題沒有一題跟信封有關，因為生意從來不是信封跟信封做的，是人跟人做的。對方不在乎你多專業，直到他知道你多在乎。

本週行動

①背下那四句話：謝謝／我可以怎麼幫你順利轉換／有需要我們隨時在／希望保持聯絡。②做你自己的客戶側寫表：不用 66 題，五題就好，而且只記服務上需要知道的事。③找出你的廚房內閣：兩三個你不順的時候可以打給他的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 449《Use Your Head to Get Your Foot in the Door（經典重播）》（原始集數 Ep 149；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Harvey Mackay），相關主題另見 Ep 512、Ep 516，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之著作、網站與優惠為原始節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中關於客戶資料記錄之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍與安全維護之規定；關於病歷複製本之說明涉及《醫療法》相關規定。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。