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EP452｜他的行業別已經有人了，還要邀他來嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 452

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識一個人，我很確定他會加入——但他的行業別在我們分會已經有人了。那我應該自私一點不要邀他嗎？」——而最好的答案，是 Priscilla 給的，連 Misner 都說他沒想到。

來自拉脫維亞里加的問題

提問者是 Victor，BNI 里加的會員。（Misner 順帶說了一句：「對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的。」）

他的問題是：

「我認識一個人，我很想邀他來 BNI，而且我很確定他會加入。但他的行業別在我們這一組已經有人了。……他有可能加入鄰近城市的另一個分會。但這樣一來，整個分會和我，其實都無法從帶他進來這件事得到好處。

所以——我應該自私一點不要邀他，還是應該邀？而如果我邀了、他加入了別的分會，我們這個分會能從中得到什麼？」

而在回答之前，Misner 先講了一個必須先做的動作

答案是：「應該邀。絕對應該。」但——

「在你邀之前，先去跟分會裡代表那個行業別的人談一談。確保他不會被嚇一跳。

你不需要徵求他的同意，但你也不希望讓他措手不及。」

要傳達的內容也很具體：讓他知道你要邀這個人、你不是要侵犯他的行業別、你也不是要讓這個人跟其他會員做生意或跟你做生意——「你只是想讓一位認識的人看看 BNI 是怎麼一回事。」

而 Misner 給的理由很現實：「要確保現有的會員感受到你的用心。因為如果你沒有表現出來，那會出問題——他會非常不高興，因為你等於帶了一個同類行業的人進來。」

機制拆解：「通知」和「請示」的差別

這句「不需要同意，但不要突襲」值得單獨標出來，因為它劃出了一條很精確的線。

如果需要徵求同意，那等於給了單一會員否決整個分會賓客名單的權力——那太多了。

而如果什麼都不說，他會在同業走進門的那一刻才發現——而那感覺起來像被出賣。

所以正確的動作是「通知」，不是「請示」。

而這件事的適用範圍遠遠不只 BNI：職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。

而那通電話的成本，大概九十秒。不打的成本，是分會裡一段長期的關係。

理由一：這是在投資社會資本

「這是付出者收穫的典型例子。如果你想建立一個有力量的個人人脈網，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。

而建立關係最好的方式，就是在別人身上投資你的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的路。」

而他後來把整件事拉到一個更高的層次：

「這其實是關於你用豐盛心態還是匱乏心態在看世界。如果你用豐盛心態，你走過這個世界，就只是在想辦法幫助別人。」

理由二：隔壁的分會爛，你會被拖下水

這個論證是全集最有意思的，因為它把一個看起來零和的局面翻過來了。

「幫忙讓你附近的分會變強，會因為品牌變強而幫助到你自己的分會。

反過來看：如果你隔壁的 BNI 分會很糟糕，那會反映到你的分會身上，因為它給 BNI 帶來壞名聲。於是當你邀請某個人來 BNI，他會說：『不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們很爛。』

再翻回來：如果他去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也會回過來幫到你的名聲。他會說：『我去了另一個分會，他們超棒的，可惜我沒辦法加入。』」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「有共同不能失去的東西」　P318

劉潤這句話講的是合作關係真正的基礎：不是有共同的目標，而是有「一起會失去」的東西。而這正好解釋了同一個城市的兩個 BNI 分會為什麼不是對手。

表面上看，加入他們的人就是沒加入你——那是零和的。但他們共同持有一樣東西，而且沒有人能單獨保住它：BNI 在這個城市的名聲。而外面的人不會分辨哪一個分會——他們經驗到的是「BNI」。

所以隔壁分會辦得爛，不是他們的問題，是你們兩家一起在虧損的一項資產。而這也讓 Victor 的擔心整個消失了：他不是把一個人送給了對手，他是把一個永遠不可能加入他的人，變成了他所依賴的那塊招牌的代言人。

理由三：你幫過的分會，才有辦法找他幫忙

「如果你幫了鄰近的分會，你就比較有辦法讓他們也幫你。……然後不時聯絡他們：『嘿，我們送了幾位來賓過去，後來怎麼樣？』

『喔，其中一位加入了，他後來變成很棒的會員，還帶進了四、五個新人。』

『太好了。那我們這邊有幾個——』」

這一句「我們送了幾位過去，後來怎麼樣」很值得學：它是一句跟進，也是一句提醒，而且完全沒有討人情的味道。

而 Priscilla 給了最好的一個理由

Misner 講完自己的之後，請 Priscilla 說她的。而她說：

「你隨時都應該邀請客人，不管他能不能加入——因為他有一個人脈網。

而且既然他還沒有對任何一個分會做出承諾，他就沒有義務忠於那個分會裡的人——所以當他認識了你們分會的成員，他可能會把他們引薦給他的人脈網。」

而 Misner 的反應很誠實：

「這一點我完全沒想到。Priscilla，這是一個很棒的觀察。」

而他順著往下推：

「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入別的分會。但他可能根本不想。每週一次對他來說可能太多了，或者其他什麼原因。

但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。就算他自己從來沒有加入 BNI，他也可能邀請某個人來你的分會。」

而其實 Victor 問題裡的前提就錯了

把 Priscilla 的觀察再推一步，會發現這個提問一開始就用錯了框架。

Victor 的假設是：「他不能加入 ＝ 我們得不到好處。」

而 Ep249 早就把這件事翻過來了——Tim Paulin 說的是：不要只帶「可以加入的人」，要帶「可以跟大家做生意的人」。

換句話說，大部分來賓本來就不該是潛在會員。

所以 Victor 是把「招募」的框架，套用在一個應該用「給予」的框架去評估的人身上。而一旦框架換掉，他的問題就不存在了。

而誠實地說：那不是零成本

Victor 的問法是「我該不該自私一點」，但他的顧慮其實是合理的：花在替別的分會找人的力氣，就是沒花在自己分會上的力氣。

所以我不會說「這完全沒有代價」。誠實的說法是：代價很小，而回報是真實的，只是間接。

而更關鍵的是——他其實沒有在「邀他來我的分會」和「邀他去別的分會」之間做選擇。那個行業別已經有人了。

他真正的選項是：「幫這個人」或「什麼都不做」。

而「什麼都不做」的上檔空間，是零。

本週行動

①先打那通九十秒的電話：要帶同業來，先通知該行業別的夥伴。通知，不是請示——不需要他同意，但不能讓他措手不及。②把鄰近分會當隊友，不是對手：你們共同持有一塊招牌，而外面的人不會分辨哪一家。③邀請那些「不會加入」的人：他有人脈，而且他沒有對任何分會的忠誠義務——他反而是自由的。④養成那句跟進：「我們送了幾位過去，後來怎麼樣？」⑤把問題重新問一次：不是「他能不能加入」，是「他能不能跟我們這群人做生意」。

收束

這一集我最喜歡的一幕，是 Misner 說「這一點我完全沒想到」。

主持了將近十年節目的搭檔，在他自己的主場上，給了一個比他四個理由都好的答案——而他當場承認了。

而 Priscilla 那個理由之所以最好，是因為它不需要任何間接的推論：那個人有一百五十個朋友，而他今天早上會坐在你們的房間裡，聽四十個人解釋自己在做什麼。

他能不能加入，跟這件事完全無關。

你不需要他的同意，但你不能讓他措手不及——通知，不是請示。而職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 452《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Victor 的提問、事先通知的做法、社會資本、品牌連帶、跨分會互惠與 Priscilla 的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「通知與請示的差別」「Victor 的前提用錯了框架」與「真正的選項是幫他或什麼都不做」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP451｜一位老師在課堂上隨手指了他當代表——而那件事，後來變成了一個全球組織

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BNI PODCAST ‧ EP 451

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 問出來的。她問 Misner：「你的動機是什麼？你為什麼做你在做的事？」而他發現，這個問題他錄了四百多集，從來沒有回答過。

而他先講了「為什麼」為什麼重要

而他的說法很重：

「你的『為什麼』，是你身為一個商業人士能夠搞清楚的、最重要的一件事。它是你之所以做那些你有熱情的事情的原因。」

而他講了不知道的後果：

「如果你不知道你的『為什麼』，你永遠沒辦法走完那個圓、真正實現你專業上或個人的夢想。」

而他也給了一個尋找的方向：

「很多時候，你的『為什麼』連結到某個人做過的某件事，正面的或負面的。……它通常連到你生命中的某個人——一位教練、一位老師、一位阿姨、一位精神上的導師、一位專業上的導師。」

而他給了一個很實用的提示：「而通常是你年輕的時候。往回追，追到你能追的最遠。」

而他的故事，從一連串的失敗開始

而他先講了那個背景：

「我在國中的時候參選過很多次，而每一次都被徹底擊敗。每一次選舉都是一次羞辱的經驗，在我身上留下了難以抹去的印象。」

而他的結論是：「所以到了高中的時候，我完全沒有打算再參選學生會。永遠不要。」

而高一歷史課的第一週，老師問全班有沒有人自願擔任年級代表。

而現場的反應是：「沒有人回答。沒有人。」

而後來班上一位很受歡迎的女同學站起來說：「『老師，你知道我會做的，但我太忙了。我在啦啦隊，我真的沒有時間。』」

而 Romero 老師的回應是：

「『謝謝你，Cindy，我很感謝。你可以坐下。聽著，如果沒有人自願、也沒有人被提名，那就換我來挑。我有權力挑那位代表。大家都可以接受嗎？』」

而全班的回答是：「『可以可以，你挑，我們不在乎。』」

而接下來那三十秒，改變了很多事

而 Misner 描述那個畫面：

「他環顧了整個教室，而當他看到我的時候，他停住了。」

而老師說的話是：

「『Ivan，我打賭你會很想做這個，對吧？你們每個人都有機會自願，而你們沒有把握。我有權指定。我選 Ivan。他就是學生代表。現在，把課本打開，翻到第二章。』」

而他描述了現場：「儘管教室裡一片抱怨，Romero 老師的決定是最終的。」

而他講了自己當下的感受：

「我的老師出於某種原因，相信我做得到。我深吸了一口氣。我知道我會很努力、非常非常努力，去證明他是對的。」

而他把那件事講成了一句話：「有人給了我一個機會，而我打算盡我所能。」

而那一年結束的時候

而下一年的代表要選了，在同一個班上——就是那個當初大聲抗議他被指派的班級。

而 Misner 做了一件他發過誓永遠不做的事：「我去參選了。」

而結果是：「而他們以壓倒性的票數選了我。」

而後續是：「事實上，我在那之後高中的每一場選舉都贏了。學生會、活動長。我高三那年是學生會主席。我每一場都贏了。」

而他把功勞放在對的位置：

「這一切都始於 Romero 老師在我身上看到了某個我自己看不到的東西，並且給了我那個機會。」

而他很精確地區分了老師做了什麼、沒做什麼：

「他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。」

而他花了幾十年，才看懂那件事的意義

而他說：

「多年之後，我知道那是我生命中一次重要的經驗，但我從來沒有意識到，它對我後來成為什麼樣的人，有多麼關鍵。」

而那個領悟發生得很晚：「直到幾年前在一場研習裡，我才意識到，我一生的工作，其實就是 Romero 老師在我年輕時對我做的那件事的反映。」

而他把那個對應講了出來：

「我寫的每一本書、我創辦的每一個事業，都是在試圖給其他人一個成功的機會。去卓越。去完成他們想在人生裡完成的事。」

而他也很誠實地劃了那條線，而這一句我認為是全集最好的：

「我沒辦法讓你成功。只有你自己可以。」

而他講了自己能做的部分：「但我可以提供那個系統、那個流程、那個機會，來幫助你達成那些夢想。」

而他把整件事收在一句：「在很多方面，我一直在重演 Romero 老師為我做的事。」

機制拆解：為什麼「為什麼」跟引薦有關

而 Misner 最後把這件事接回了商業，而那個接法很值得看：

「當人們懂了你的『為什麼』，他們就懂了你。而當他們懂了你，他們就能引薦你。」

而我想解釋為什麼這個推論成立。

①一個人要引薦你，需要在腦中「代表」你一次。

②而要代表一個人，他需要能夠複述關於你的某個東西。

③而「他的服務項目」是很難複述的，但「他為什麼在做這件事」是很容易複述的——因為那是一個故事。

而這也解釋了 Ep532 裡 Tiffanie 的建議：專題報告要講「你為什麼做這件事」，而不是你的資歷。

而柯維那句「使命宣言是行為處事的根本大法」（《與成功有約》P191），講的是同一個東西的個人版本。

而《剛剛好的完美主義》裡那個問題「促使人採取行動的動力是什麼？」（P152），則是這一集在請你回答的那一題。

放回台灣：我們的「為什麼」通常藏在同一個地方

而我認為台灣的會員在做這個練習時，會遇到一個特別的困難：我們不太習慣把自己的動機講出來。

因為在我們的文化裡，「我做這一行是為了養家」是一個完全體面、而且會被接受的答案——所以很多人從來沒有往下想過。

而我想說：「養家」當然是一個真實的理由，但它不是這一集在問的那個東西。

而這一集問的是：「在同樣可以養家的一百種工作裡，你為什麼選了這一種？」

而 Misner 給的線索很有用：往回找那個人。

而在台灣，那個人常常是：一位老師、阿嬤、第一個老闆、或某位在你最沒有把握的時候拉了你一把的人。

而我自己想過這一題。

而我的答案，跟 Romero 老師那個故事的結構其實很像：我在意的不是「讓人變美」，而是「讓一個原本不敢開口問的人，敢問完那些問題」。

而那個「為什麼」的來源，是我看過太多人因為不好意思問、或問了被敷衍，最後做了一個他其實不了解的決定。

而這個「為什麼」有一個附帶的好處：它完全落在法規的安全區裡——因為它講的是資訊的完整，而不是療效。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：在分享你的「為什麼」時，如果它牽涉到疾病或治療的經驗，仍然要避免讓它變成療效的暗示（《醫療法》第八十六條相關規範）。

而最後我想講 Romero 老師那句話。

因為他其實沒有做什麼——他只是在一個沒有人願意站出來的時刻，指了一個人的名字。

而在分會裡，那個時刻其實每個月都在發生：當一個職位沒有人接、當一個新人不知道要跟誰講話、當有人明顯想試但不敢舉手的時候。

而你在那個時刻做的事，可能對方會記三十年。

他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。

收束

而這一集談的是「為什麼」，而它自己就是一個示範：一個四十年前的課堂片段，比任何一組數字都更能讓你理解這個人。

而那正是他要講的重點：當人們懂了你的為什麼，他們就懂了你；而當他們懂了你，他們才引薦得動你。

本週行動

①往回找那個人：在你的人生裡，誰在你自己都不相信的時候相信了你？②把它寫成兩分鐘：那就是你下一次專題報告的開場。③當一次 Romero：這個月，在有人猶豫的時候，指一次名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 451《Why Do You Do What You Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 497、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶。文中關於分享個人經驗時之提醒，涉及《醫療法》關於醫療廣告與療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP450｜你當然知道自己在做什麼——那請你現在說出「你的理想客戶」是誰

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BNI PODCAST ‧ EP 450

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集裡自問自答了一句：「我們都知道自己在做什麼，對吧？……不，我們不知道。不是真的知道。」而他給了三個問題來檢驗這件事。

而他先講了為什麼要重新問一次

而他點出了一個很常見的狀態：

「已經站穩的企業主，常常會走到一個點，覺得自己不需要再繼續改善自己或自己的生意了。」

而他給了那個提醒：「就算你已經成功，持續辨識你事業的優勢和弱點還是很重要的。」

而他點出了為什麼答案會過期：

「隨著事業演變，那個組織的需求會隨時間改變。……而它們很可能已經跟你剛開始的時候不一樣了。」

而他也把它接到了分會的用途上：「這正是造就好的週報的東西——理解我們做什麼，而更重要的是，理解我們為什麼做。」

問題一：你的客戶具體是誰？

而他先擋掉了那個最常見的答案：

「而不管你做什麼，都不要說『每個人』、『某個人』、『所有人』。」

而他給了一個很好的問法：

「定義出你絕對理想的客戶給我聽。……如果你可以擁有百分之百的這一類客戶，那會長什麼樣子？他們是誰？他們從哪裡來？」

而他也很實際地保留了空間：

「那你會接這些以外的客戶嗎？會，也許會。但那是你的理想潛在客戶。」

而我認為這一句很重要，因為很多人不敢定義理想客戶，是怕自己看起來在拒絕生意——而 Misner 講清楚了：定義理想客戶，不等於拒絕其他人。

問題二：你的核心能力是什麼？

而他的問法是：「你真正做得很好的是什麼？」

而接下來這一步，是這一集最有價值的一個動作：

「因為當你把它們排在一起的時候，把你的核心能力跟你的目標市場對齊，是非常重要的。」

而他給了不對齊時該做的事：

「如果它們不一致，那你就需要下點功夫——不是改變你的目標市場，就是改善你的核心能力。」

而他舉了自己的例子：

「對我個人和對 BNI 來說，我們的核心能力之一，是我們為會員做的教育和訓練。」

而他當場清點了那個能力的證據：四百五十集的節目、二十一本書、幾十年的刊物、專欄，以及那些訓練。

而他下了一個很有自信的結論：「我相信我們的教育和訓練，正是我們之所以是世界最大的原因。」

問題三：你的競爭者是誰？

而他要大家挖深一點：

「不只是直接的競爭者，也許還包括周邊的、第二層的競爭者。」

而他建議了一個需要勇氣的做法：

「對自己誠實一點，甚至可以去問問你的一些客戶對你競爭者的看法——雖然那做起來有點可怕。」

而他要問的是兩個方向：「你的競爭者有哪些地方做得比你好？你有哪些地方做得比他們好？」

而他給了一個關於優先順序的判斷，我認為很值得記：

「我認為改善弱點永遠是好的，但我認為強化強項更重要。」

而他的做法是：「你不會想讓弱點一直放著，所以要把它們縮短一點。但如果你能真正專注在你的核心能力、你的強項、你對這門生意的熱情上，你就會理解怎麼做得比競爭者更好。」

而他引了一句關於競爭的話

而他自己的態度是：

「不要擔心你的競爭。你的競爭者會做他們要做的事。我們都有競爭者。它就在那裡。接受它。」

而他引了一句他歸給亨利·福特的話（他自己也說手邊沒有原文）：

「我不擔心那個試圖擊敗我的人。我擔心的是那個在外面努力做出更好產品的人。那才是該讓你睡不著的人。」

（這句話廣為流傳，但同樣沒有可靠的一手出處，屬於常見的引語歸屬問題，各位當成一個好的說法看待就好。）

而他把它收成一個指令：「你身為一個商業人士要做的，是改善你的產品、改善你的服務。」

而杜拉克那句「兩個基本功能：行銷和創新」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P081），講的正是這個方向——企業真正該做的是這兩件事，而「盯著對手」不在裡面。

機制拆解：為什麼「對齊」比「更努力」重要

而我認為這三個問題裡，第二題那個「對齊」的動作，是最容易被跳過、也最有價值的。

而所謂不對齊，實務上長這樣：

①你的強項是「處理複雜的案子」，而你的客戶都是圖便宜的散客。——那你會一直覺得自己被低估。

②你的強項是「快速、標準化」，而你去接高度客製的大案。——那你會一直覺得很累。

而這兩種狀況，都不是「不夠努力」造成的，而是你賣的東西和你擅長的東西沒有對上。

而 Misner 那句「不是改變目標市場，就是改善核心能力」，其實是在說：這件事只有兩個解，而多數人選的是第三個——繼續忍。

而這件事跟分會的關係在於：如果你自己都沒有對齊，你的引薦夥伴會替你送來各式各樣的客戶——而那些客戶會消耗你，而不是滋養你。

放回台灣：「理想客戶」這一題我們最不敢答

而以我在台灣的觀察，第一題是最卡的一題。

因為「什麼客人我都接」在台灣的中小企業裡，幾乎是一種美德——它代表你隨和、好配合、不挑。

而它的代價是：你的引薦夥伴永遠不知道要送誰給你。

而我建議一個比較容易入手的問法，繞過那個心理障礙：

「你最近三個做起來最開心、而且賺得也不錯的案子，客人有什麼共同點？」

而這個問法的好處是：它不是在請你拒絕誰，它只是請你描述已經發生過的事實。

而以我自己的診所來說，我做過這個練習，而答案有點出乎我的意料。

而我的理想客人不是預算最高的那一群，而是「願意先問清楚、而且會照著術後建議做」的那一群——因為她們的結果最穩定、爭議最少，而且回訪率最高。

而這個定義還有一個好處：它是可以講出口的。

因為依《醫療法》相關規範，我不能講療效、不能保證結果——但我可以描述我適合服務的客人是什麼樣子。

而那正好也是引薦夥伴聽得懂、也用得上的東西。

而第三題「問客戶對競爭者的看法」，我要說一句實話：在台灣，這個問題直接問會很尷尬。

而比較可行的版本是：「你當初是怎麼決定要找我們的？有沒有看過其他家？」——而那個答案裡，就藏著你真正的差異點。

改善弱點永遠是好的，但強化強項更重要。

收束

而這三個問題最重要的一點，是 Misner 那句提醒：「特別是如果你是在很久以前做過的。」

因為多數人確實回答過這三題——而那是在創業的那一年，而那個人已經不是現在的你了。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「必須先分析顧客與市場」　P069

「我的理想客戶是誰」不是創業第一年答一次就結案的題目。市場每年都在動，答案每年都該重新驗一次——多數人卡住，是因為還在用五年前的答案。

本週行動

①用最近三個案子反推理想客戶：做起來最開心又賺錢的那三個，客人有什麼共同點？②檢查對齊：你的強項和你的客戶，有沒有對上？沒對上就是兩個解，不要選「繼續忍」。③問一個問題：「你當初是怎麼決定找我們的？」——答案裡有你的差異點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 450《How Well Do You Know Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 451、Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中歸於亨利·福特之引語並無可靠一手出處，受訪者於節目中亦表示未持有原文。文中關於醫療服務描述之提醒，涉及《醫療法》關於療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP449｜一家做信封的公司，對每位客戶記了 66 個問題——而沒有一題跟信封有關

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BNI PODCAST ‧ EP 449

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Harvey Mackay——《與鯊魚共游》的作者。而他公司裡有一份 66 題的客戶資料表，而他說：「我講的不是他們對信封的偏好。」

而那份 66 題的表格，問的全部不是生意

而 Mackay 說這是他二十一歲賣信封時就開始做的事，而他們要求所有業務都要填。

而那份表格的內容是：

「我們想知道——根據日常的對話和觀察——這位客戶作為一個『人』是什麼樣子、他或她對什麼事情有強烈的感受、他最引以為傲的成就是什麼。」

而他給了那個目的一個名字：

「換句話說，我們想把我們的銷售策略『人性化』。」

而他講了那個誇張的程度：「你不會相信我們對客戶知道得有多少。國稅局都不會相信我們對客戶知道得有多少。」

而他也講了那個效果：「那就是我怎麼建立我的生意的。那也是我建立其他大約五個事業的方式。」

而 Misner 立刻把它連到 BNI 的工具：「我們用 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能。」

而他給了理由：「因為你越了解一個人，你就對他感覺越連結，而你們的關係就越好。」

而他解釋了為什麼「人性化」是必要的

而 Mackay 的論點是：

「人們之所以跟別人買，是因為喜歡、因為人際能力、因為化學反應。」

而他也很平衡地講了另一半：

「沒錯，你必須做得出來；沒錯，你必須有自信；沒錯，你必須能夠勝任你面試的那份工作、或你在賣的那個產品。」

而他點出了那之後的分野：「但當你做到了那些之後，接下來要建立的是長期的關係。」

而他也講了一個他認為最被低估的能力：當人們問他是怎麼建立起這門生意的，他的答案是一個詞——「用人」。

而 Misner 引了一句會員說過的話

而他分享：

「有一位 BNI 會員最近說：『在這種艱難的時候，一位客戶可能會離開你，但一位朋友大概不會。』」

而 Mackay 接上了他自己的版本，而這一段很有分量：

「你可以把我的工廠全部拿走、把我的員工全部拿走、把我的機器設備全部拿走——但留下我的名字、留下我的名聲，而我會在兩三年內回到我今天的位置。」

而他談拒絕的那一段，給了三個很硬的原則

而他先講了那個心態：

「每一位聽眾都必須知道：失敗不是永久的，它只是暫時的。」

而他給了三個具體的原則：

「當你被拒絕、當你丟了一張訂單、當你失去一個客戶——第一，不要把它當成針對你個人的。那是關鍵。」

「第二，你必須從那個經驗裡學到東西。」

而第三個講得最好笑、也最真：「第三，如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。」

而他還補了一個很實用的東西——他稱之為「廚房內閣」：

「兩三個、四個信任而且關心你的朋友。當事情不順、而你想要重新站起來的時候……人們一生會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬的時候幫了你。」

而那四句話，是這一集最該被抄下來的部分

而當一位客戶決定離開你、去找別家的時候，Mackay 建議說這四句：

①「謝謝你這些年來把生意交給我們。」

而 Misner 特別強調了那個條件：「你必須真誠地說。」

②「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利？」

而 Misner 對這一句的反應是：「哇！這是多麼好的一個問題。從來沒有人問過這個。」

③「如果後來不順利，我們隨時準備好、也願意、也有能力重新接手。」

④「而我們真的很希望能跟你保持聯絡。」

而 Mackay 用了一個比喻來形容那個心情，而我覺得非常誠實：

「就像我們兩個跟同一位女士交往了兩年，兩個人都深深愛著她，而她決定嫁給你。而我三五天後在街上遇到你——我伸出手、露出大大的笑容：『好啦 Ivan，恭喜你，希望你們幸福。』你知道，我心裡在燒，但你必須做對的事。」

而他講了那個回報：

「而有趣的是，那不只是對的事——當你失去一個客戶的時候，你會很驚訝，在一輩子的時間裡，你會因為你離開的方式而拿回多少生意。」

機制拆解：那四句話為什麼有效

而我想拆解一下這四句話的結構，因為它們的順序是有設計的。

①第一句處理的是對方的愧疚感。一位決定換供應商的客戶，心裡多半是有一點不好意思的——而一句真誠的謝謝，會把那個不舒服解除掉。

②第二句處理的是他接下來的麻煩。而這一句是最厲害的，因為它在你已經沒有任何好處可拿的時候，還在替他著想——而那正是最有說服力的時刻。

③第三句留了一扇門，而且沒有壓力。它沒有說「你會後悔」，它只說「我們在」。

④第四句把關係從交易上分離出來。它明說了：我們的關係不是靠訂單維持的。

而這四句合起來做了一件事：它讓一次失去，變成一次品格的展示。

而 Ep516 裡 Bob Burg 那個論點在這裡完全對上：能力供給充足，而品格稀缺——而品格最好的展示時機，正是你已經沒有東西可以贏的時候。

放回台灣：那四句話，我們最需要的是第二句

而在台灣，客戶要離開的時候，最常見的兩種反應是：

①冷處理。不再聯絡，也不問原因。

②挽留。降價、加碼、或者用交情去談。

而 Mackay 那四句話，是第三條路：不挽留，但好好結束。

而我認為第二句在台灣特別有威力，因為「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利」這句話，在我們的商業文化裡幾乎沒有人講。

而它的效果是雙重的：它讓對方記住你，也讓他知道你不缺這一單。

而以我自己的診所來說，我把這一套用在客人選擇去別家的情況。

而我的版本是：「沒問題，那邊也很好。如果需要我這邊的紀錄或之前的資料，跟我說一聲。有任何問題也隨時可以問我。」

而這裡有一個我這一行特有的重點：依《醫療法》及相關規定，病人本來就有申請病歷複製本的權利，而醫療機構有配合的義務。

而所以那個「讓你的轉換更順利」，在醫療端不只是禮貌，它是法定的義務——而做得好不好，差別非常大。

而最後那份「66 題」的做法，我想給一個台灣版的提醒。

而記錄客戶的個人資訊是很有用的，但依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集與利用要在特定目的的範圍內，而且要妥善保管、不得外流。

而醫療、金融這類行業的紀錄，敏感度又更高一級。

而實務上比較安全的原則是：記你「為了服務他而需要知道」的事，不要記你「好奇」的事。

如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個關於「離開的方式」的洞見。

而多數人把力氣都花在爭取和留住上，而 Mackay 指出：你怎麼失去一個客戶，可能比你怎麼得到他更能決定長期的結果。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「只在乎你關心多少」　P480

66 個問題沒有一題跟信封有關，因為生意從來不是信封跟信封做的，是人跟人做的。對方不在乎你多專業，直到他知道你多在乎。

本週行動

①背下那四句話：謝謝／我可以怎麼幫你順利轉換／有需要我們隨時在／希望保持聯絡。②做你自己的客戶側寫表：不用 66 題，五題就好，而且只記服務上需要知道的事。③找出你的廚房內閣：兩三個你不順的時候可以打給他的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 449《Use Your Head to Get Your Foot in the Door（經典重播）》（原始集數 Ep 149；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Harvey Mackay），相關主題另見 Ep 512、Ep 516，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之著作、網站與優惠為原始節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中關於客戶資料記錄之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍與安全維護之規定；關於病歷複製本之說明涉及《醫療法》相關規定。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。

EP447｜全場的人都想賣東西，而沒有一個人是來買的——這就是那種場合讓人不舒服的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 447

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集一開場就說：「我今天要站上我的肥皂箱了。」而他要處理的，是一篇要大家「停止經營人脈」的文章。

而他先講了一個他自己在現場做過很多次的實驗

而那個實驗只有兩個問題。

而第一個問題是：「當我問一群聽眾『你們有多少人希望能賣出點什麼』——幾乎每個人都舉手。」

而第二個問題是：「而當我問同一群人『你們有多少人今天是來買東西的』——沒有人舉手。幾乎從來沒有。一個人都沒有。」

而他給了這個現象一個名字：「這就是我所說的『人脈斷層』。」

而他把它講完：

「太常見的是，人們出現在人脈活動上想賣東西，而從來沒有人是抱著想買的心情去的。」

而他下了結論：「這就是人脈經營怎麼被做壞的。」

而我認為這個實驗值得每個分會都做一次，因為它在三十秒之內，就讓每個人看到了自己也在做的那件事。

而那篇文章的標題是《停止經營人脈》

而 Misner 對那篇文章的診斷很精準：

「問題是，他舉的每一個『人脈經營沒有用』的例子，都是非常、非常糟糕的人脈經營的例子。」

而那篇文章給了五個「替代方案」：

「一、聚焦在關係，不是交易。二、在你給出東西之前，不要先要求東西。三、不要讓這個過程是關於你自己。四、追求關係的品質，而不是數量。五、在你所屬的組織裡自願擔任領導的角色。」

而 Priscilla 在旁邊已經在笑了。

而 Misner 的反應是：

「而這就是我想大喊『喂！有沒有人注意到國王沒有穿衣服？』的地方。」

而他的論點是：「我會主張，這五個策略事實上全部都是人脈經營——只是用對的方式做的人脈經營。」

而他把整件事收成一句：

「人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。」

而他把那五點逐條翻譯成自己的版本

①關係，不是交易。

而他給了那個操作定義：「人脈活動的關鍵，是跟人建立紮實的連結——這樣當你之後跟進、約他們喝咖啡或吃飯的時候，他們還記得你是誰。」

而他點出了那個相反：「當你去人脈活動然後試著賣東西給人，他們再也不會想見你了。」

而 Priscilla 補了一句很漂亮的：「也許要改成『停止推銷，開始經營人脈』。」

②投資社會資本。

而他的說法是：「如果你希望人們在活動之後很想跟你見面，關鍵是找到方法去幫他們。」

而他講了那個機會成本：

「回想一下那些本來有可能形成的關係——而其中有多少從來沒有形成，只因為那些人是去賣東西的，而不是真的去幫忙或支持任何人的。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096），說明了為什麼「先給」在心理上這麼有效——而那個效果，正好是「先要」會摧毀的。

③對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

而他特別點出了往上經營的場合：「特別是當你在跟一位比你成功的人建立關係的時候。那就對他在做的事有興趣。不要一見面就推銷。」

而他又處理了那句老話：

「『開口問又不會怎樣』，對吧？錯。開口是會怎樣的。……如果你沒有那段關係，開口要生意是會有代價的。」

④品質重於數量。

而他又用了那個比喻：「它是一個關於人的拼圖，不是一場數字遊戲。」

而他也很誠實地補了另一面，而這一段跟 Ep469 完全一致：

「不要誤會我。一個 16 人的分會不會產生大量的生意。而一個 32 人的分會，傳遞的引薦會比 16 人的分會多上 300%。所以團體的規模是一個議題——但唯一比那更重要的，是團體的品質。」

⑤在你所屬的團體裡投入。

而他完全同意原作者：「如果你真的想在 BNI 或任何人脈組織裡脫穎而出，就自願、成為一個領導者。」

而他給了那個理由：「當你在幫忙運作一個你有參與的團體時，你能得到的曝光量是很驚人的。」

機制拆解：那篇文章錯在哪裡

而我想把這件事講清楚，因為這個錯誤在各種領域都會出現。

而那篇文章的推論結構是：

①我看過很多人做 X 做得很糟。②那些糟糕的做法造成了不好的結果。③所以，停止做 X。

而問題出在第三步：它把「做錯」推論成了「不該做」。

而 Misner 的反駁很有力，因為他不需要爭論前兩步——他只要指出，作者提出的五個替代方案，本身就是 X 的正確版本。

而這個模式在其他地方也很常見：「不要做行銷，要做內容」、「不要做管理，要做領導」——而很多時候，那只是在替同一件事換一個沒有被汙名化的名字。

而 Ep455 講的那個「印象怎麼被製造出來」，剛好是這件事的上游：因為做得糟的人最顯眼，所以整件事被他們定義了。

放回台灣：那個「人脈斷層」我們有一個本土版本

而在台灣，「所有人都想賣、沒有人想買」的現象一樣存在，但它的外觀不太一樣。

因為我們不會直接推銷，我們會用「認識一下」。

而那個「認識一下」在很多場合裡，實質上就是推銷——而雙方都知道，只是沒有人講破。

而它造成的疲勞感是一樣的：你會覺得那個場子很累，但說不出為什麼。

而我認為破解的方式，就是 Misner 那個實驗。

而具體的做法是：進場前先問自己一句「我今天要幫誰？」，而不是「我今天要認識誰？」

而這兩個問題會產生完全不同的行為：

前者會讓你去問問題；後者會讓你去講自己。

而以我自己的經驗，這個轉換還有一個意外的好處：當你抱著「我要幫誰」的心態進場，你的緊張感會下降很多——因為你不需要表現，你只需要留意。

而我要為這一集補一個台灣的提醒：如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），那個「不要推銷」不只是禮貌問題——在某些場合的主動招攬，本身就可能違反法規。

而我的觀察是：這個限制反而讓人比較快學會正確的做法。

人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。

收束

而 Misner 的結論只有一句：

「不要停止經營人脈。只要開始用對的方式做。」

而那五點——關係而非交易、先給再要、對別人有興趣、品質重於數量、真的投入——就是那個「對的方式」的完整清單。

本週行動

①在分會裡做那個實驗：問「誰想賣」、再問「誰想買」——三十秒，全場就懂了。②換一個進場的問題：不要問「我要認識誰」，問「我今天可以幫誰」。③檢查那五點：你最弱的是哪一項？那就是這個月的功課。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 447《Don’t Stop Networking, Just Start Doing It Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 455、Ep 469、Ep 502，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於引薦數量之比較為節目中所述之概略說明，非統計結果。文中關於特許行業招攬限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP446｜你的分會經營得很辛苦，卻說不出為什麼——那八成是因為沒有人在看數字

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BNI PODCAST ‧ EP 446

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個聽起來很行政的問題：「那張出席統計表，為什麼一定要填？」而 Misner 給的比喻，我認為讓這件事完全改變了性質。

而那張表在記什麼

而 Misner 先說明了內容：

「它記錄的是：你出席了嗎？缺席了嗎？遲到了嗎？是醫療假嗎？你有派代理人嗎？」

而除此之外，它也記錄給出與收到的引薦數量。

（提醒：報表的名稱、欄位與計算方式，各區域不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。）

而他的比喻是導航系統

而他先講了那個原則：

「你打不中一個你沒有在瞄準的目標。而你能達成你設定的目標的唯一方式，就是追蹤你的表現。」

而那個比喻是這樣的：

「在某種意義上，這份報表就是你分會的 GPS。你開著車，假設你轉錯了彎。它會說：『請迴轉。掉頭。往這邊走。』」

而他把它翻譯成分會的語言：

「它告訴你這裡有一個問題。你缺席太多了。你沒有出席。太多代理人了。」

而我認為這個比喻真正的價值在於：導航不是用來考核你的，它是用來讓你在還來得及的時候轉彎的。

而多數人討厭填表，是因為把它當成了成績單；而如果它是導航，那它就是給你自己用的。

而他分享了一件他自己的習慣

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「我每天都會收到一份報告，關於這個組織的會員人數。……還有我們有多少分會。」

而他當場唸出了那天的數字：會員 193,138 人、分會 7,351 個。

（提醒：這是 2016 年 3 月當天的數字，現況不同。）

而他解釋了為什麼要每天看：

「因為如果我開始射箭卻沒有靶，你就不知道它們會落在哪裡。」

而他把這件事定位成組織層級的同一份報表：「那就是我們作為一個組織的 PALMS 報表。」

而《底層邏輯2》裡那句話，剛好講到了這件事的前提：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而這句話點出了關鍵：問題從來不是有沒有系統，而是有沒有人真的在看。

而他描述了一個很典型的畫面

而他說：

「太常發生的是，人們沒有在追蹤自己做得怎麼樣。他們沒有真的在追蹤引薦、感謝成交、或那份報表。然後分會就開始陷入掙扎。」

而他模擬了那個困惑：

「等一下——他們為什麼在掙扎？我們為什麼在掙扎？發生了什麼事？我們大家明明都很喜歡彼此，但我們就是很辛苦。」

而他給了那個診斷：「而很有可能，是沒有人在掌握那些數字。」

而我認為這一段特別值得台灣的分會看，因為「大家感情都很好，但就是沒生意」這個狀態，我們特別容易出現。

而他處理了那個最常見的抗拒

而那個抗拒是：「這是雜事。」

而 Misner 的回應很有意思：

「我認為那是一個自我實現的預言。如果你說它是雜事，它就會變成雜事。」

而他講了那個替代的定位：「它比雜事多得多。它是關於達成成功。」

而他接著講了一個關於自己求學的故事來說明這件事。

而那個社區大學的故事

而他說他當年考上了一所私立學院，拿到了一半學費的獎學金，但他還是負擔不起。

而他知道自己以後要唸研究所，所以他做了一個決定：他婉拒了那份獎學金，先去唸社區大學。

而周圍所有人都反對：

「大家都說：『Ivan，不要那樣做。社區大學就跟高中一樣。要付學費的高中。』」

而他的路徑是：社區大學兩年 → 州立大學 → 在南加大取得碩士與博士。

而他講了那個成本的對比：「我整個大學學位的花費，跟我在南加大一個學期一樣多。」

而他要講的重點是：

「我完全投入了社區大學，而我有過很棒的經驗。……我整個大學生涯裡最好的教授之一，是在社區大學遇到的。」

而他把它接回了報表：

「有很多人說不要去唸社區大學，說那是雜事、你什麼都學不到。……而你從人生裡得到的，就是你放進去的。」

機制拆解：為什麼「沒人看數字」的分會會慢慢爛掉

而我想把這個過程講清楚，因為它很緩慢，所以很難察覺。

①沒有數字，就沒有人知道趨勢。而分會的問題幾乎都是趨勢問題——出席慢慢下滑、引薦慢慢變少。

②而沒有趨勢，就只剩下感覺。而感覺會被氣氛影響：只要當天氣氛好，大家就覺得沒問題。

③而等到感覺也開始不對的時候，通常已經惡化很久了。

而 Misner 那個 GPS 的比喻在這裡最精準：導航的價值不在於它知道終點，而在於它在你剛偏離的時候就告訴你。

而 Ep485 那個紅綠燈的討論，其實是同一件事的個人版本：那個顏色不是目標，它是一面鏡子。

放回台灣：我們對「被記錄」比較敏感

而我認為台灣的分會在這件事上，除了「懶得填」之外，還有一層額外的心理阻力：被記錄的感覺。

因為在我們的文化裡，「有在記錄」很容易被理解成「有在盯」。

而破解的方式，就是 Misner 那個比喻的定位：那份表不是給幹部盯你的，它是給你自己看的。

而 Ep482 提到的那件事在這裡剛好可以接上：一般會員也可以自己調出自己的紀錄——而知道自己的狀況，比被通知自己的狀況舒服得多。

而我也建議幹部在呈現這些數字時，注意一個台灣特有的分寸：

公開總量的趨勢，而不要公開個別會員的排名。

而理由有兩個：一是排名在我們的文化裡容易讓落後的人放棄；二是個別的出缺席紀錄屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用，不宜在群組裡公開個別會員的紀錄。

而以我自己在診所的經驗，這件事我踩過坑。

當我把個人的業績數字公開排名，短期內確實有效；而三個月後，排在後面的人開始不看那張表了。

而後來我改成只公開團隊總量的趨勢，個人的數字私下給——而參與度反而回來了。

如果你說它是雜事，它就會變成雜事。

收束

而這一集把一件最無聊的行政工作，講成了一件關於方向的事。

而 Misner 的結論是：「當你分會的 GPS。追蹤你的引薦和感謝成交。你會擁有一個非常、非常成功的團體。」

本週行動

①自己調一次紀錄：不要等別人通知你，先知道自己的狀況。②看趨勢不要看單月：把過去六個月的出席與引薦畫成一條線，那條線才是答案。③如果你是幹部：公開總量的趨勢，個別的數字私下講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 446《Why Is the PALMS Report Important?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 482、Ep 485、Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、分會數與年度統計為 2016 年 3 月當時之數字，現況不同；報表名稱、欄位與計算方式各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP445｜公司把業務的區域砍成一半——而幾個月後，他們的業績全部回到了原本的水準

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BNI PODCAST ‧ EP 445

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一個我認為極有價值的故事，也有一些我必須明確標註的說法。而我會把兩者分開講。

先講清楚：這一集錄於 2009 年前後（金融海嘯期間），來賓在談論「突破收入天花板」時，使用了大量關於大腦重新編程、潛意識植入、以及「量子場」與「宇宙會回應」的說法。其中關於「向量子場發出訊號、宇宙會智慧地回應」這一類的主張，並沒有科學根據，屬於吸引力法則式的說法，本文不予採信、也不建議讀者據以行動。而這一集裡確實有幾個很扎實的商業洞見，我會把它們挑出來談。

而那個故事，是這一集最值得看的部分

而這是 Misner 分享的一段：

在北歐有一家公司，業務人員的營收長期卡在某個水準。而公司做了一件很違反直覺的事：

「他們把業務的區域砍成一半。而每個人都非常不高興。」

而接下來發生的事是：

「而很有意思的是，每個人最後都把營收拉回到了他們原本的水準——即使他們只剩一半的區域。」

而公司又砍了一次：

「而幾個月之內，他們又把營收拉回到了原本的位置。」

而他們砍了第三次，才開始看到真正的變化。

而 Misner 給了公司後來的結論：

「這些人對收入發展出了一種舒適的水準，而他們就是想達到那個數字，而且傾向不會超過它。」

而我想談一下這個故事為什麼有力

而它有力，是因為它是一個自然實驗：

①外在的條件被大幅削減（區域減半）。

②而結果沒有跟著減半，它回到了原點。

③那代表限制他們的，不是區域大小，而是別的東西。

而它同時也證明了另一件事，而這一點常被忽略：他們原本明明有能力在更小的區域裡做到那個數字——也就是說，他們之前一直沒有把區域用滿。

而我要誠實地說：這個故事是節目中轉述的，我沒有查到原始的出處，所以它是一則說明性的軼事，而不是可驗證的研究。

而它之所以還是值得談，是因為「自己設的天花板」這個現象，在經營上實在太常見了。

而那三個創業者的錯誤，是這一集最實用的部分

①不要讓現在的處境，控制你的思考和目標設定。

而 John Assaraf 的說明很好：

「當我們看著我們現在達成的結果，我們看的是歷史。我們看的是你過去的思考模式和過去的行為。」

而這一點我完全同意：用去年的數字去訂明年的目標，等於是讓過去的自己決定未來。

②沒有做出一份成功的藍圖。

而他的說法是：

「大多數企業主不會用這種方式思考：我可以用哪些策略和戰術來達成這些目標？並且做出那份能給他們路線圖的計畫。」

而這一點跟 Ep461 那個「反向工程你的目標」是同一件事。

③以為自己一個人做得完。

而他給了一句我很喜歡的話：

「雇用、或交換、或以物易物地找那些『在玩你必須努力去做的事』的人。」

而他把方法講完：「找出你在『玩』的是什麼、你獨特的能力是什麼，然後把那些『在玩其他該做的事』的人放到你的團隊裡。」

而 Misner 接上了那個蠟燭的比喻（跟 Ep461 同一個）：「在你的火焰裡，而不是在你的蠟裡。」

而關於「不要參與衰退」，這一段的論證是站得住的

而 Assaraf 提出了一個我認為完全合理的商業論點：

「如果你現在在做生意，假設你 90% 的競爭者，思考的方式會讓他們的產出和思考模式都變得負面。」

而他的推論是：

「那意味著你現在有一個機會去取得市占率、去取得心佔率、去把你自己、你的產品或服務定位成領導者。」

而他給了那個非常具體的理由，而這一段跟心理學無關，純粹是市場的算術：

「為什麼？因為你可以更便宜地買到廣告；你可以更便宜地把你的訊息送出去。你可以更便宜地行銷；你可以用更少的競爭者，把你之前在做的每一件事都做得更便宜。」

而我認為這一段是這一集最扎實的商業洞見：在別人都縮手的時候，取得注意力的成本會下降——而那是一個可以被驗證的事實，不需要任何關於大腦或宇宙的假設。

而 Misner 把它收成一句：「這比較是一種以解決方案為焦點，而不是以問題為焦點。」

機制拆解：怎麼看待那個「自己的天花板」

而我想提供一個不需要任何神經科學假設的解釋，因為它同樣說得通、而且更可操作。

而為什麼一個人的業績會卡在一個水準？

①因為到了那個數字，他的日子就夠過了——而努力的動機來自需要，不是來自可能。

②因為他的工作方式有一個自然的產能上限（一天能跑幾家、能講幾通電話），而要突破那個上限需要改變方法，不是更努力。

③因為身邊的人都在那個水準（Ep455 講的接近效應），所以那個數字看起來就是「正常」。

而這三個解釋都不需要「重新編程大腦」，而它們各自都有對應的解法：改變誘因、改變方法、改變環境。

而那家北歐公司做的事，其實正好是第一種和第二種的組合：它強制改變了條件，逼業務去改變方法。

放回台灣：那個「夠了」的天花板很真實

而我認為「舒適的收入水準」這件事，在台灣的中小企業裡非常普遍。

而它常常長成這樣：「這樣就好了啦，再多也是給國稅局。」「做那麼大要多請人，很麻煩。」

而我想說一句公道話：那些理由有時候是對的。

因為成長是有成本的——更多的人、更多的管理、更多的風險。而一位老闆決定「這樣就好」，是一個完全正當的選擇。

而這一集真正值得問的問題不是「你為什麼不成長」，而是：

「這個天花板，是你選的，還是它自己長出來的？」

而如果是你選的，那完全沒有問題。而如果它是自己長出來的，那你至少該知道它在那裡。

而 Assaraf 那句「找那些在玩你必須努力去做的事的人」，我認為對台灣的老闆最實用。

因為我們的天花板，很多時候就是「老闆一個人的時間」——而那個天花板不會因為心態改變而移動，它只會因為分工改變而移動。

而分會在這件事上是一個現成的資源：你討厭做的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

而最後我要再強調一次那個界線：這一集裡關於「視覺化、自我催眠、把目標植入潛意識」的做法，並沒有可靠的科學支持；而如果你正面臨經營上的困難，請找的是會計師、顧問或同業，而不是那類方法。

找那些「在玩你必須努力去做的事」的人。

收束

而這一集我保留了它有價值的部分，也標註了它沒有根據的部分——而我認為那正是聽這類內容該有的方式。

而那個區域被砍成一半的故事之所以留得住，是因為它談的不是信念，是行為：當條件改變，人真的會改變做法。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

區域砍半、業績回到原樣，說明原本的「天花板」根本不是市場給的，是注意力攤太薄造成的。範圍變小，深度才第一次有機會出現。

本週行動

①問自己那一題：你現在的天花板，是你選的，還是它自己長出來的？②找出你的「蠟」：列出三件你必須努力才做得完、而別人是輕鬆在玩的事，然後找人接手。③如果市場在收縮：算一下你的曝光成本是不是變便宜了——那才是這一集最實在的建議。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 445《Grow Any Business in Any Market（經典重播）》（原始集數 Ep 92；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：John Assaraf），相關主題另見 Ep 461、Ep 475，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目錄製於 2009 年前後之金融海嘯期間，其中關於「量子場」、「宇宙會回應」、以及以視覺化、肯定語、自我催眠重新編程大腦以改變收入的主張，並無可靠科學證據支持，本文已明確標註且不予採信。文中北歐公司之案例為節目中之轉述，本文未能查得原始出處，宜視為說明性軼事。文中所述均非財務、投資或醫療建議。

EP444｜教練沒有跟他們吵，他帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 444

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

教練沒有跟他們吵。他說：「明天早一個小時到，我們去坐一趟公車。回來之後如果你們還想取消體能訓練，可以。」——而他敢這樣說，是因為他知道他們會看見什麼。

地獄週

Misner 高三那年（球隊大多是高年級生），大家對球季有很高的期待。而他自己承認：「那種狀況可能讓我們有點過度自信。」

而美式足球有一個殘忍的成年禮叫地獄週：

「球隊被操的體能訓練就是純粹的地獄。除了操練和練習之外幾乎什麼都不做——等長訓練、衝刺跑、用最快速度短跑、撞人形袋、擒抱假人、跑戰術、摔在地上。我有提到衝刺跑嗎？」

還有跑看台階梯，以及推撞架——「那些大鐵架，Priscilla，是鐵做的，不是鋁做的。然後他們找來全人類最胖的兩個教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。然後我有提到衝刺跑嗎？超多衝刺跑！」

而下面這一句，是所有基本功抱怨的核心：

「我們這樣操了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練嫌我跑不夠快，把球往我屁股砸過來。」

「我們覺得我們已經是一支球隊了，不需要搞這些鬼東西。我們只想打球。」

而這個抱怨，其實值得被認真對待

在往下講之前，我想先替那群十七歲的孩子說句話——因為他們不是懶。

他們想做的是真正的那件事。而練分解動作，感覺起來像是被擋在工作外面。

而這個感受，跟分會裡那句話是同一種：「我是來拿引薦的，怎麼一直在做一對一、練六十秒、追進度？什麼時候才輪到做生意？」

這不是耍賴。這是一個誠實的困惑。而這個故事給出的答案是：那些操練「就是」比賽，只是放慢了播。你永遠不會畢業到拿到球的那一天。

而教練的回應，是整集最精彩的部分

Misner 先鋪陳：「以我的經驗，教練對於他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

所以他們去找教練說不想再做體能訓練時，答案讓所有人意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天早一個小時到。我們去坐一趟公車。回來之後我只講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練課表，那就取消。」

（他們的反應：「你在開玩笑嗎？校外教學？不用跑衝刺？我們加入，教練，我們去。」）

而那一趟公車開到了洛杉磯公羊隊的練習場

那是南加州一所州立大學，當時是洛杉磯公羊隊的練習場之一。

「站在球場看台上往下看是一回事。而站在球場上，是完全不同的另一回事。球場看起來大好多。」

而球員們：Rosey Grier、Merlin Olsen、Jack Youngblood——「這些是我們的英雄。」

（Misner 的形容很好笑：「看一下你房間的門框。想像一個那麼大的人，戴著大頭盔、牙齒縫裡有頭髮、額頭中間長著一隻眼睛。」）

然後：

「我們看著我們的英雄們走上球場。而我們完全看傻了——因為他們笨重地走上草地之後，接下來的兩個小時，做的是衝刺跑。

他們擒抱假人、撞袋、原地跑、撞鐵架，當然，還有非常非常多的衝刺跑。」

而最狠的細節在後面：

「真正令人震驚的是，他們做的不只是「一樣的」訓練。他們做的是「完全一樣的訓練，而且順序完全一樣」。

原來我們高中總教練的大學室友，是公羊隊的一位助理教練。他把公羊隊的體能訓練手冊給了我們教練。我們做的基本上就是那一套——好啦，大概是『公羊隊淡化版』，但是同一種課表。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「頂尖專家正是如此時時練習」　P171

艾瑞克森這句話寫的就是那天球場上發生的事。而這個故事真正推翻的，不是「要練基本功」這種老生常談——那群孩子本來就知道。

它推翻的是他們腦中的一個模型：「體能訓練是給還不夠格打球的人做的，等你夠好了就可以畢業。」而看見 Merlin Olsen 在跑衝刺，那個模型當場碎掉——因為它證明了基本功不是一個階段，而是一個常態。你不會從它畢業。

而這也解釋了為什麼「用講的」沒有用：他們早就聽過「職業選手也很努力」這句話。缺的不是資訊，是那個畫面。

機制拆解：教練做對的四件事

這位教練的做法值得每一位幹部、每一位老闆學起來。請注意他沒有做什麼：

他沒有跟他們辯論。他沒有搬出職權（雖然他明明可以）。他也沒有解釋體能訓練的生理學原理。

他做的是四件事：

①把決定權真的交出去。「如果那之後你們還想取消，那就取消。」——而這是真的，不是話術。
②讓他們自己去看見證據。不是聽說，是站在草地上。
③然後才講道理。順序是先看見、後說明，不是反過來。
④離開現場。

第四點最容易被忽略，但它是關鍵——

「我沒辦法用推的去推一根麵條」

回到學校之後，教練把他們圍成一個半圓，說了這段話：

「孩子們，不管你講的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會把基本功執行到毫無瑕疵，如果你不投入必要的體能訓練，你永遠不會成為冠軍，在球場上不會，在球場外也不會。

當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。當你進入職場，你會發現那裡也有一套基本功，是你必須學會才能在那個專業裡成為冠軍的。

只有那些願意發展出體能上與心理上的耐受度、去把基本功執行出來的人，才會成功。而這是你們必須自己選的。我沒辦法替你們選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記接下來這一句：

「我沒辦法用推的去推一根麵條。我沒辦法逼一個人做他不想做的事。這個承諾必須你自己下。

所以，我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票，決定你們要當什麼樣的球隊。」

然後他就走了。

而「他走了」這件事，才是這一招的核心

如果教練留在現場，那場投票就會是表演給他看的。大家會看他的臉色，然後舉手。

而他離開之後，那變成一群同儕之間真正的決定。

而這帶來一個關鍵的差別：人會捍衛自己做的決定，但只會忍受別人強加的決定。

投票的結果 Priscilla 一猜就中。而 Misner 的描述很生動：

「花了幾秒鐘而已。他把我們整個弄得熱血沸騰。我們就是『對！衝刺跑！』——我明明超討厭衝刺跑。『對，衝刺跑！我們一定要做衝刺跑！』」

而那句「我明明超討厭衝刺跑」是這整段最誠實的地方：他們沒有變得喜歡它。他們只是決定要做它。（這正好呼應 Ep231——連創辦人都不喜歡早起開會。）

而這一招有一個前提，值得誠實指出

「把決定權交出去」之所以敢用，是因為教練知道他們會看見什麼。

如果那天公羊隊剛好在打練習賽，這位教練就輸掉了他的課表。

所以這一招的真正條件是：你手上要有證據。

而反過來看，它也是一個很好的自我檢查——如果你要求團隊做一件事，卻舉不出「頂尖的人也在做這件事」的實例，那也許該重新檢視的是那個要求本身。

（而值得注意的是，資深的人抗拒基本功這件事，已經在 Ep343、Ep382 出現過了：抗拒基本功的程度，跟年資有關，跟能力無關。）

本週行動

①不要辯論，帶他們去看：下次有人質疑某個規定，找一個做得很好的分會、一位做得很好的同業，讓他自己看。②然後離開現場：讓他們自己討論、自己決定。你在場，那就只是表演。③先確認你有證據：舉不出「頂尖的人也在做」的實例，該檢討的可能是那個要求。④接受「討厭但要做」：他們沒有變得喜歡衝刺跑，只是決定要做。喜歡從來不是門票。⑤找出你的衝刺跑：分會裡那件每週重複、大家都想跳過的事——那多半就是它。

收束

Misner 的總結：「成功屬於那些把基本功執行到毫無瑕疵的人，屬於那些願意做必要體能訓練的人。它只屬於那些操練、學習、然後再操練的人。

「不必努力就能成功」的秘訣，到今天還是個秘密。」

而我想留下的，是那本體能訓練手冊。

一群高中生以為自己被特別刁難。而他們做的，其實是職業球隊的課表——只是他們一直不知道。

而分會裡那些看起來很基本、很煩、很想跳過的事情，多半也是同一份手冊裡的東西。

他們早就聽過「職業選手也很努力」。缺的不是資訊，是那個畫面——是親眼看見 Merlin Olsen 在跑衝刺。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 444《Networking Wind Sprints》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。地獄週、公羊隊練習場、教練的交易與那段訓話、「我沒辦法用推的去推一根麵條」以及體能訓練手冊的由來均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「被推翻的是模型而非常識」「教練做對的四件事」與「離開現場才是關鍵」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP443｜他說他退出是因為太忙——而問到第四次，真正的原因才出來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 443

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有兩個關於「時間」的問題，而其中一個引出了一段我認為每位幹部都該學的技術：怎麼問出一個人真正要走的原因。

而第一個問題比較單純

而加拿大的 Tina 問：「我打算明年多請一些人，而我在想我應該花多少時間在經營人脈上？」

而 Misner 引了那份 12,000 人的調查：

「男性和女性花的時間確實有一點差異，但關鍵是——兩者每週的平均時間大約是 6.5 小時。」

而他在現場常用一個問句來處理這個數字：

「如果你在商業上的目標是『當一個平均值』，請舉手。當然沒有人舉手。」

而他的建議是：「我們認為最理想的時間大約是每週 8 小時。」

（提醒：這個數字出自自願填答的問卷，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場的最適投入差異很大，宜視為參考刻度。）

而他也肯定了 Tina 的思路，我覺得這一句講得很好：

「那正是你運用一個分會的方式。你進來、產生生意、成長你的事業，然後請人。而為了養得起那些多出來的人力，你必須是那個『造雨的人』。」

而他也重複了那個原則：「你的網絡需要同時是廣的和深的。」以及那句「草是在你澆水的地方比較綠」。

而第二個問題，是從完全相反的角度來的

而德國的 Anita 問：

「我們流失了一些會員，因為 BNI 太有效了，導致他們沒有時間來開會。我們該怎麼辦？」

而 Misner 的第一個反應，是這一集的核心：

「當會員退出 BNI，並說是因為他們太忙——那通常是因為某個別的原因。」

而他給了那個明確的建議：「不要總是相信別人說他們是因為太忙才走的。」

而那位印刷業者的故事

而 Misner 說有一位在分會裡做得非常好的印刷業者退出了，理由是「我真的很忙」。

而 Misner 不相信：

「我認識這個人。我不覺得那是原因。他是一個夠聰明的商人，他會去請員工。」

而他打了電話過去，用的是一份他當時寫下來的「離開訪談」問卷。

而他用的技術，他給了一個名字：「語意差異提問法」——而他解釋得很白：

「它的意思就是：用不同的方式問同一個問題。」

而實際的過程是這樣的：

「『Tom，你為什麼要走？』他說他太忙了。」

「所以又問了幾個問題之後，我回到第一個問題：『Tom，還有沒有其他你可能會離開的原因？』他說：『沒有沒有，就是這樣。』」

而他又問了幾題，然後第三次、第四次回到那裡：

「『如果真的還有另一個原因，那會是什麼？』」

而真正的答案出來了：

「『好啦好啦。團體裡有一位會員欠我錢，而我拿不回來。我只是不想每個禮拜去那裡看到那個人。』」

而後續的處理更值得學

而 Misner 沒有只是安慰他，他給了一個理由讓他留下：

「『聽著 Tom，如果他沒有付你錢，他也沒有付別人錢。不要就這樣走掉、然後把這件事留給別人。把它拿到會員委員會去。』」

而結果是：

「而會員委員會裡有人說：『天啊，他也欠你錢？他也欠我錢！』」

而最後的結局是：「那位會員被請出了團體，而 Tom 留下來了。」

而請注意這個故事的完整意義：如果沒有那通電話，分會會失去一位好會員，而那位欠錢的人會繼續留著——而其他被欠錢的人也永遠不會知道自己不是唯一的一個。

機制拆解：為什麼「太忙」是最好用的藉口

而我想解釋為什麼這個藉口這麼普遍，因為理解它才知道怎麼處理。

①「太忙」是無法被反駁的。沒有人能說「你才不忙」。

②「太忙」不會傷害任何人。它不指責任何人、不製造衝突、不需要解釋。

③而更重要的是：它在社交上是體面的。「我生意太好了所以沒空」這句話，講出來甚至是有面子的。

而所以它會被大量使用，而它幾乎總是一層包裝。

而 Misner 那個「問四次」的技術之所以有效，是因為它給了對方三次可以維持體面地退回原答案的機會——而正是那份不逼迫，讓第四次的實話有可能出來。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「不要急著問出導致此情況的原因！」（P157），講的正是這個節奏。

而《客訴管理》裡那句「客訴所代表的是顧客才知道的苦衷」（P186），則說明了為什麼值得問：那個真正的原因，只有他知道——而如果他不說，你就永遠在修錯的東西。

而 Misner 也講了另一半的實話

而他沒有假裝「太忙」永遠是藉口：

「而如果不是別的原因——老實說，如果他們真的忙到不能來開會，那你大概本來就沒有找到對的會員。」

而他也分享了南非一位會員的來信作為對照：

「我兩年多前加入。我的生意成長到有 80% 是透過 BNI 產生的，而我所有的行銷也都在 BNI 完成。我不使用任何其他的廣告媒介。……我甚至請了額外的員工來應付增加的生意。」

（提醒：這是單一會員的個人分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「一個成功的商業人士，在事情太多的時候會做的事，是請人。」

放回台灣：這一集有兩個非常實際的提醒

第一，「太忙」在台灣是更強效的藉口。

因為在我們的文化裡，追問一個人「你是不是還有別的原因」，很容易被視為不禮貌。

而所以那個離開訪談在台灣要做得更軟一點。

而我建議的說法是：「我完全理解，不會挽留你。我只是想知道——如果有什麼我們可以做得更好的地方，你會說是什麼？」

而這個問法的關鍵，是先明講「我不會挽留」——因為那會解除對方最大的防備。

第二，會員之間的金錢往來，是台灣分會最大的地雷。

而那位印刷業者的故事，在台灣的分會裡一點都不罕見。

而因為我們的交易常常建立在交情上，所以應收帳款的催討會變得極度困難——而人會選擇默默退出，而不是把事情攤開。

而我認為分會可以做兩件事：

①在會員之間往來時，仍然走正常的商業流程——報價、合約、發票、付款條件。「都是自己人」不該是省略程序的理由，那反而是最容易出事的地方。

②如果真的發生了，鼓勵當事人提到會員委員會，而不是自己吞下去然後離開。

（而必須提醒：金錢糾紛涉及《民法》上的債權債務關係，分會本身沒有裁判的權限。會員委員會能處理的是「這個人適不適合留在這個團體」，而不是「這筆錢該不該還」——後者請循法律途徑，必要時諮詢律師。）

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是一樣的。當一位跟了很久的員工離職，第一次給的理由幾乎不會是真的理由。

而真正的原因，通常要到第三次談話、而且是在她確定我不會挽留之後，才會出來。

如果真的還有另一個原因，那會是什麼？

收束

而這一集最值得帶走的，是那個「問四次」的耐心。

而多數的退出，不是因為分會不好，而是因為有一件小事沒有被說出來——而那件小事，只需要一通電話就能挖出來。

本週行動

①建立離開訪談的流程：有人退出時一定要談一次，而且問三到四次。②先說「我不會挽留」：那句話會解除對方最大的防備。③會員之間的交易走正常流程：報價、合約、付款條件——「自己人」不是省略程序的理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 443《Time Spent Networking》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 230、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，呈現關聯而非因果；會員成長案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於會員間金錢往來之提醒，涉及《民法》債權債務關係，分會並無裁判權限，相關爭議請循法律途徑並諮詢專業意見；本文僅為原則性提醒而非法律意見。