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EP472｜一週一杯咖啡，引薦數加倍——而問題不是夥伴願不願意幫你

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BNI PODCAST ‧ EP 472

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果有人跟你說『我可以告訴你怎麼讓引薦數量加倍』，任何人都會說：拜託你快說。」——而答案是：一個月做三到四次一對一。一週一次。

前提：一張引薦，是拿你自己的信譽下注

Misner 從這裡開始，而這其實是整個系列最根本的一句話：

「當你給某個人一張引薦，你等於把你的一小部分聲譽送了出去。如果那是一個好的引薦，它會增強你的聲譽。如果你給了一個糟糕的引薦，它會傷害你的聲譽。」

這一句值得停久一點，因為它幾乎解釋了這個系列裡所有其他的東西。

一張引薦，本質上是一個關於別人能力的押注，而下注的籌碼是你自己的信譽。

而一旦你這樣理解它，很多事情就都通了：

為什麼沒有人會引薦陌生人——因為你不會拿自己的信用去押一個未知數。
為什麼一對一有效——因為它降低了這個押注的不確定性。
為什麼 Ep315 說跟進那麼重要——因為你手上拿的是借來的東西。
為什麼 Ep471 說要講得具體——因為具體會降低押錯的機率。

那份研究

資料來自 Beatrice Sparacino 在米蘭完成的論文研究，對象是數百位歐洲的 BNI 會員（Misner 與她在 SuccessNet 合寫了一篇文章）。

而發現是：

「一對一的數量，和給出與收到的引薦數量之間，存在直接的線性相關。」

具體的數字：

「一個月做三到四次一對一的人，給出和收到的引薦數量，都是一個月做一次以下的人的兩倍。」

而他把它翻譯成一句很難拒絕的話：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼讓你在 BNI 拿到的引薦數量加倍』，任何人都會說『拜託你快說』。那就是：每個月做三到四次一對一。一週一次。然後你的引薦數就會加倍。」

而這份數據要誠實地讀

「線性相關」是相關，而 Misner 直接把它翻成了因果處方。所以我想把話說清楚：

最明顯的替代解釋是：投入的人，什麼都做得比較多。

一個月做四次一對一的人，多半也出席得比較準時、六十秒準備得比較好、跟進得比較勤。所以一對一有可能是「投入程度」的指標，而不是引薦的原因。

但我想指出：就算你採取這個懷疑的讀法，結論還是一樣，而且理由比數據更強。

因為這裡有一個獨立成立、而且說得清楚的機制——Misner 在開場就講了：引薦要押上聲譽，所以人只會引薦他信任的人；而信任需要了解；而一對一是 BNI 裡唯一有結構地「了解一個人」的場合。

所以我們手上有：一個合理的機制 ＋ 一組與它一致的相關性 ＋ 一個案例。這不是證明，但它是一個站得住的理由。

而更關鍵的是——這個實驗你自己就跑得起來，而且幾乎沒有成本。

一週一杯咖啡，做三個月，然後看自己的數字。你不需要先解決因果的爭論才能開始。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「瞭解它並懂得遊戲規則，風險就會減少」　P137

清崎這句話講的是投資：風險不是資產的固有屬性，是「你對它的無知程度」。同一檔標的，對懂的人風險低，對不懂的人風險高。

而引薦完全一樣。把一位客戶交到某人手上，是一個押注——而那個押注的風險，取決於你對他知道多少：他做事的品質、他回訊息的速度、他遇到麻煩時的處理方式、他會不會坦白說「這個我做不來」。

所以一對一真正在做的事，不是「培養感情」，是「降低風險」。而這也解釋了那條線性關係為什麼合理：你把風險降得越低，你能下的注就越多。

而一對一要有效，需要兩個看似矛盾的東西

「進行一場有效的一對一，關鍵是它既要有結構，也要有社交性。……把商務討論，和足以讓雙方更了解彼此的個人資訊，結合起來。」

而目標是：「你越能找到專業與個人興趣重疊的地方，這場一對一就越有效。」

而兩種失敗剛好對稱：

只有結構、沒有社交＝一場面試。你拿到了資料，但沒有溫度。
只有社交、沒有結構＝一杯愉快的咖啡，而兩個人都沒學到該把誰介紹給對方。

而第二種其實更常見，也更難察覺——因為它感覺很好。

Misner 也點名了低品質的版本：「不是坐下來說『欸，你再說一次你是做什麼的？我是做這個的。』然後就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

所以他推薦用 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）當結構。

而「重疊」那件事，他舉了兩個例子

第一個是 Ep382 那兩位足球教練——同分會一年、零引薦，發現彼此都是兒子球隊的教練之後開始互相引薦。

而第二個是他自己：

「我跟一些人發展出專業關係，是在發現他們熱愛下西洋棋之後。而我也熱愛西洋棋。我們開始有了連結，而且是因為西洋棋而保持聯絡的，你說扯不扯。

但就是那個社交的互動，往往造成很大的差別。」

而 Allen 的故事，是這一集最有力的證據

（出自 Ep191。）Allen 是一位商用不動產經紀人——而他的產業在 2008 年金融海嘯中被摧毀。

而他加入 BNI 之後，「做了非常大量的一對一」。

結果：「他有了生涯最好的一年。就在衰退的正中間，因為他做的一對一數量。」

當然這是單一個案。但它的方向值得注意，而且背後有道理：

當市場縮小的時候，關係反而更重要，不是更不重要。

因為生意變少了，而剩下的那些會流向被信任的人。在市場很好的時候，能力普通的人也接得到案子；市場一差，篩選就變嚴格了。

而他用了那個健身房比喻

「BNI 有點像健身房會籍。繳錢想變壯是不夠的。你必須真的出現、真的訓練，才會有結果。BNI 也一樣。你投入越多，結果越好。」

（這跟 Ep366 裡商會執行長 Barry Johnson 用的是同一個比喻——兩個不同的人、同一個結論。）

本週行動

①把「一週一次」排進行事曆：不是「有空就約」，是固定一格。三到四次／月，就是那個門檻。②自己跑三個月的實驗：不必先解決因果爭論。一週一杯咖啡、做三個月，然後看你自己的數字。③結構＋社交都要：只聊天很愉快但沒產出；只問問題像面試。用 GAINS 當骨架，然後留空間聊生活。④刻意去找「重疊」：足球、西洋棋、小孩同校、同一個故鄉——那才是關係真正接上的地方。⑤市場差的時候更要做：生意變少，剩下的會流向被信任的人。

收束

這一集的處方小到幾乎讓人懷疑：一週一次，跟一個人喝杯咖啡。

而它之所以可能真的有效，理由在第一句話裡就講完了——

你不會把自己的聲譽，押在一個你不認識的人身上。

所以問題從來不是你的夥伴願不願意幫你。

是他們敢不敢。

一對一真正在做的事，不是培養感情，是降低風險——而你把風險降得越低，別人能替你下的注就越大。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 472《More 1-2-1s = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。研究出自 Beatrice Sparacino 於米蘭完成的論文（對象為數百位歐洲 BNI 會員）；線性相關與「三到四次／月＝兩倍」的數字、結構加社交的要求、西洋棋與足球教練的例子、Allen 的故事與健身房比喻均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「相關不等於因果、但機制獨立成立」「引薦是以信譽下注」與「市場縮小時關係更重要」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP471｜他兩分鐘替一位房仲生出三個月的簡報主題——而他不懂房地產

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BNI PODCAST ‧ EP 471

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位房仲問：「我的業務要怎麼拆成很小的塊？」而 Misner 在兩分鐘之內，替她生出了三個月份的簡報主題——而他完全不懂房地產。

LCD 是什麼

不是液晶螢幕。LCD ＝ Least / Lowest Common Denominator，最小公分母——來自代數，「把一個數字拆到它最小的單位」。

「如果你能把你的生意拆成最小的一塊，在 BNI 效果會好得多。只談你生意的某一個面向，我們發現這比試圖把你做的所有事情都講出來，有效得多。」

（這是 Ep221「Your Business 101」的另一個版本。）

而他點名了兩種標準錯誤

第一種：清單式。「我做這個。我做那個。這個我也涵蓋。這也是我業務的一部分。你需要什麼我都能做。」

第二種：全方位。「我最愛的是印刷業者。『我是一家全方位的印刷廠。任何印刷都能做。不管你要什麼，我全都能做。』」

而評語是：

「那什麼都沒有告訴我們。那裡面沒有任何教育的成分。」

而那位房仲的問題

她說：「我是房仲。我的業務到底要怎麼拆成很小很小的塊？」

而 Misner 的回答，先聲明了一件很重要的事：

「我不是房仲，但我敢說我可以把它拆出兩個月份的六十秒內容。」

接下來就是現場示範。而請注意他用的方法：

「你有服務第一次買房的人嗎？」——「當然有。」→ 主題一
「你有賣公寓大樓嗎？」——「當然賣。」→ 主題二
「那透天／獨棟呢？」——「大量。」→ 主題三（而且可以講「公寓 vs 獨棟」的優缺點）
「你有沒有賣過投資型物件？」——「當然有。」→ 主題四
「那買來整修再賣的呢？」——「不多，但有。」→ 主題五
「有沒有那種小孩都離家了、要換小房子的客人？」——「絕對有。」→ 主題六
「反過來，家庭變大需要換大房子的呢？」——「當然有。」→ 主題七
「你主要做哪幾個區？」——「大概六個。」
「這六個區各自有優缺點嗎？」——「當然有。」→ 主題八到十三

而他還加了兩層：

投資型物件可以再細分——「你大概光是投資型物件就可以講一個月，一週一個：多戶型的、當成投資的獨棟、當成投資的公寓。每一個都可以是不同的一週。」

案例研究——「『某某一家人來找我』，你不一定要講名字，但可以說『一個五口之家來找我，他們想找這樣的房子』……如果你還沒開始，那就把你成交過的房子拍下來。『他們來的時候在找這樣的物件，這是我能提供的，這是他們要的。』然後人們就能看見你做的是什麼樣的工作。」

而總結：

「在剛剛這兩分鐘裡，我們給出了輕輕鬆鬆三個月份的簡報內容。那就是 LCD。」

機制拆解：這一集真正新的東西，是「怎麼生出那份清單」

Ep221 說要列五十個主題。而它沒有說怎麼列。

而「請列出五十個關於你自己生意的主題」，正好是 Ep416 證明過會讓人一片空白的那種題目——範圍太大，沒有起點。

那麼 Misner 做了什麼？

他沒有告訴她主題。他問了她一連串是非題。

而她每一次的回答都是「當然有」「當然賣」「絕對有」。

這件事的意義很大：那些內容她全部都知道。她缺的不是知識，是把它「取出來」的方法。

而 Ep416 已經證明過原因：「生成」很難，「辨認」很容易。問「你做什麼」需要她搜尋整個職涯；問「你有沒有做過 X」只需要她點頭。

所以這一集最實用的一句話是：

不要試著「列出」你的主題。找一個人來「盤問」你。

而最漂亮的地方是——Misner 明講了他不是房仲。盤問的人不需要懂你的行業，他只需要一直問：「那你也有做——嗎？」

（這是一個現成的一對一題目：兩個人互相盤問對方半小時，各自帶走一季的簡報主題。）

📚 延伸閱讀

《醫美必修課》

「先輪廓後五官，一步一步來，不要貪多」　P322

這句話原本講的是療程規劃的分寸（此處借其道理，非其臨床語境）——而它對六十秒簡報成立得驚人。

「全方位」「什麼都能做」的簡報，本質上就是貪多：想在六十秒裡把整個事業塞進去，結果聽的人一樣東西都沒帶走。

而「一步一步來」在這裡有一個很具體的意思：你不是在做一場簡報，你是在上一年份的課。今天只講第一次買房、下週只講公寓，那不是講得少，是把一整年的份量分次交付。

而年底的時候，你的四十位夥伴會對你的行業有一種沒有任何廣告買得到的了解——因為他們上滿了五十堂課。

而「拆到多小才夠」有一個判準

注意 Misner 拆「投資型物件」時做的事：他沒有停在第一層，而是立刻往下切成多戶型、獨棟、公寓三種。

所以「最小公分母」真正的意思是：一直除下去，直到不能再除為止。

而什麼叫「夠小了」？用 Ep416 的判準最好：

唸完這個主題，聽的人腦中有沒有浮現一個具體的人？

「房地產」——沒有。
「小孩都搬出去了、房子突然變得太大的那種家庭」——有，而且是某個特定的人。

而他最後給了一個很小、但很好用的技巧

「如果你真的想做好，就說：『這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。』這樣大家就會有心理準備。」

預告下週主題這個動作成本是零，但它做了兩件事：把一系列孤立的六十秒，變成一門有連續性的課；而且給了你自己一個公開的承諾——講出去了，下週就得準備。

而他對「全方位」的態度很強硬

「永遠、永遠、永遠不要站起來說『我是全方位的什麼什麼，我什麼都能做』然後就站在那裡。

……這樣講幾個禮拜之後，他們就會直接把你調成靜音。」

（而他用了 Ep308 那個說法：要用狙擊，不要用散彈槍。）

套到我們這一行

Misner 特別回應了「我又不是房仲」這種反應：

「這跟你關係大了。因為你懂你的生意。你可以像我拆解那位房仲一樣拆解你自己的——而我不是房仲，我只是有辦法把它想出來而已。」

而醫美的 LCD 清單其實很好列，而且正好都落在合規的那一邊：

術後保養該注意什麼／防曬的常見誤解／二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲各自最常問的問題／第一次來會經歷哪些流程／諮詢大概多久、會問什麼／恢復期通常怎麼安排／怎麼看懂衛福部核准字號／各種常見迷思。

這些是衛教與流程說明，不涉及療效宣稱、不涉及個案見證——所以既講得下去，也站得住。

本週行動

①找人盤問你，不要自己列：請一位夥伴連問你二十次「你也有做——嗎？」。你會發現你早就知道全部答案。②盤問的人不必懂你的行業：Misner 不是房仲。他只是一直問下去。③一直除到不能再除：「投資型物件」還可以切成三個。停不下來才對。④用浮現測試：唸完主題閉上眼睛，有沒有一張臉出現？沒有就再切小。⑤預告下週主題：成本是零，而它把一串孤立的六十秒變成一門課，也把你自己綁上。

收束

這一集最有說服力的一點，是那位房仲從頭到尾沒有學到任何新東西。

第一次買房、公寓、獨棟、投資、整修轉賣、換小房子、換大房子、六個區——這些她全部都在做，而且做了很多年。

她只是從來沒有被人問過。

而問她的人，連房子都不會賣。

不要試著「列出」你的主題——找一個人來「盤問」你。生成很難，辨認很容易。而盤問的人完全不需要懂你的行業。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 471《LCDs in Your Weekly Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。LCD 的定義、兩種常見錯誤、與那位房仲的完整對話、案例研究與預告下週主題的做法均為節目原文所述。文中書籍引文出自《醫美必修課》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原指療程規劃，此處為借用其道理、非其臨床語境。「用盤問取代自列」「一直除到不能再除」與醫美 LCD 清單為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP470｜你以為引薦是投幣式的——投兩個進去，就該掉兩個出來

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BNI PODCAST ‧ EP 470

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很直接：「投幣式的人脈經營，就像一台販賣機——投兩個硬幣、按下按鈕，然後等糖果掉出來。」而 Misner 說，那對販賣機來說很好，對人脈來說剛好相反。

而他先講了兩種心態的差別

而錯的那一種是：

「如果你經營人脈的方式是『我現在給你生意，但你之後必須還給我』，那我認為你會非常失望。」

而對的那一種是：

「正確的心態是：讓我來幫你。我有一些想法。我有一個引薦要給你。而隨著時間過去，它會回到我身上，我確信。」

而他點出了那個必然的失敗：「如果你試著把它變成交易式而不是關係式的，它不會有用——因為人永遠會記帳。」

而他用一個很簡單的算術，說明了那本帳根本記不起來

而他的第一個理由是純邏輯：

「首先，單純從邏輯上說，引薦的價值可能差非常多。光看數量從來就不是真正有意義的。」

而他舉的例子非常清楚：

「給一位花藝師兩個引薦，跟給一位房仲兩個引薦，是天差地遠的事。」

而他把它算完：「你要給花藝師很多很多引薦，才抵得上給房仲的一個好引薦。」

而他也講了另一個方向的不合理：

「如果你傳出去一個價值一千美元的引薦，然後期待對方也對你做同樣的事，那真的、真的不切實際。」

而他下了一個很硬的判斷：「如果你試著把引薦行銷變成一個交易的流程，它絕對、斷然地會失敗。」

而他描述了那個真正的回流路徑

而他的說法是：

「透過長時間跟人合作、建立關係，那個價值會隨著時間回到你身上。而它可能不會正好從你當初送出去的那個地方回來。」

而他畫出了那條路徑：

「我可能給你一個引薦，你給了另一個人一個引薦，然後那個人給了我一個引薦。」

而他的形容是：「在我們的團體裡，那真的就是『你怎麼付出，就怎麼回來』。」

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），講的是同一件事——而記帳的人，本質上就是不願意做時間的朋友。

而這一集最少人講、也最值得聽的一段建議

而 Misner 講了一件跟直覺相反的事：

「當你剛加入一個 BNI 分會的時候，你可能不會想要一出手就給出引薦。」

而他給的理由，是這一集我最想讓大家記住的一句：

「因為當你給出一個引薦，你就把你的一部分名聲送了出去。」

而他給的順序是：「你要先認識那個人、信任那個人，然後才引薦那個人。」

而 Priscilla 從實務上補充了為什麼：

「你必須先了解那個人，特別是他們的工作方式，然後才開始跟別人介紹他們。」

而她把那個標準講清楚了：「你必須真的很自在地跟你要介紹的對象談論他。而你做不到這件事，除非你真的了解他的工作、他這個人、和他工作的品質。」

而這一段很重要，因為它跟「付出者收穫」表面上是衝突的——而實際上，它是在保護那個原則。

因為一個為了記帳而急著給出去的引薦，如果品質不好，它傷的不只是收到的人，還有給的人自己。

機制拆解：為什麼「記帳」會自己毀掉自己

而我想把記帳這件事的問題拆開，因為它比「不夠大方」複雜。

①記帳需要一個共同的計量單位——而引薦沒有。Misner 那個花藝師和房仲的例子已經說明了。

②所以每個人記的帳都不一樣，而且每個人都覺得自己是吃虧的那一方。

③而當雙方都覺得自己付出比較多的時候，兩邊都會慢慢減少付出。

④於是那本帳會自己走向零。

而這就是為什麼 Misner 說它「絕對、斷然地會失敗」——不是因為記帳的人小氣，而是因為那個系統在數學上就不可能平衡。

而《花錢的藝術》裡那句「努力與回報之間的差距，是快樂的重要來源」（P128），剛好給了另一個角度：當回報是即時而對等的，它就只是交易；而讓人真的獲得滿足的，往往正是那個延遲和不對等。

放回台灣：我們的記帳方式比較隱形

而我要說一句實話：台灣的分會裡當然也有人在記帳，只是我們不會把它講出來。

而它的表現方式通常是行為上的：某個人漸漸不再給某個人引薦、一對一約不到、或是在私下的對話裡出現「我幫他那麼多次」這種句子。

而因為它不會被講出來，所以被記帳的那一方通常完全不知道發生了什麼事。

而這也是為什麼 Ep500 那套「先問結果、再提請求」的腳本這麼重要——它把那本隱形的帳，變成一場可以處理的對話。

而關於「剛入會不要急著給引薦」，我認為在台灣要特別講清楚，因為它很容易被誤解。

因為在我們的文化裡，新人常常會急著「表現一下」——而最快的表現方式，就是趕快給幾個引薦。

而風險是：你把還不熟的朋友介紹給還不熟的會員，而如果中間出了問題，兩邊都會回頭找你。

而我建議新會員的順序是：前三個月專心做一對一、觀察對方怎麼回應、怎麼處理事情，然後再開始介紹自己的客人。

而在這之前，你當然還是可以貢獻——帶訪客、分享資訊、幫忙牽線讓兩位會員認識，這些都不需要押上你的名聲。

而以我自己這一行來說，這件事的重量更明顯。

因為當我把一位客人轉介給另一位醫療相關的專業時，我押上的不只是名聲，還有那位客人的健康。

而所以我的標準會更保守：我一定要先自己接觸過、或有共同信任的第三方確認過，才會轉介。

（而依《醫療法》相關規範，醫療專業間的轉介應以病人的實際需要為依歸，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

當你給出一個引薦，你就把你的一部分名聲送了出去。

收束

而 Misner 又用了那個務農的比喻：

「它是關於在別人的生命裡播下負責與樂於助人的種子。……不久之後，那些種子開始發芽，最後開出一段豐盛的關係。」

而他點出了那個矛盾：「如果你一直在檢查那張記分表，那就很難建立一段建立在信任上的關係。」

而他也給了一個很生動的反面：「那不是我說的那種『噴一噴然後禱告』——你認識了人、發了一堆名片，然後祈禱有生意。」

本週行動

①檢查你有沒有在記帳：如果你心裡對某個人有一個數字，那就是了——而處理方式在 Ep500。②如果你是新會員：前三個月專心做一對一，用帶訪客和分享資訊來貢獻，先不要急著押上名聲。③轉介前先問自己：我真的了解他的工作品質嗎？如果不確定，那就先不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 470《Coin-Operated Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 500、Ep 512，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP469｜你以為分會人數多一倍，引薦就多一倍——實際上會多到四倍，而這有數學上的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 469

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說他在世界各地最常被問的問題是：「在 BNI 成功的那一個祕訣是什麼？」而他的答案是：「那一個祕訣就是——沒有那一個祕訣。」

而他把它拆成了三加一

而那三件是：擁抱品質、擴大團隊、追求投入。

而那個「加一」是：說故事——而他說，說故事正是讓前面三件真的發生的方法。

第一件：擁抱品質

而他解釋了為什麼品質排第一：

「這個過程從『對你帶進分會的人非常有選擇性』開始。你要的是有正向、支持性態度的優質商業專業人士。你也要那些真的擅長他們工作的人。」

而他把它接到關係的深度：「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，你不會拿到你期待的那些引薦。」

而他點出了品質的前提是當責：

「沒有當責和一些結構，你可以有一場喝咖啡聊天會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

而他講了那句在別集也出現過的：「如果你期待會員拿出最好的，你就會得到。如果你對他們的期待低於最好，你也會得到。」

第二件：擴大團隊——而這一段有一個數學上的解釋

而 Misner 說這是他做了三十多年才想通的：

「多年前我學到，一個團體的規模，和那個團體產生的引薦數量之間，有一個戲劇性的相關。」

而他描述了他一直不解的現象：

「我注意到，規模大一倍的分會，傳遞的引薦不只多一倍。它是實質上多得多，大概三倍的引薦。而我一直搞不懂為什麼會這樣——直到一位數學家給我看了這個。」

而那個解釋是：「就是因為連結多得多。連結的數量是四倍。」

而他把它命名為「連結平方效應」。

（而我要把這個數學講得更精確一點：節目中舉的數字是 16 人有 256 個連結、32 人有 1024 個連結，那是把人數自乘。而如果算的是「兩兩之間不重複的配對」，16 人是 120 組、32 人是 496 組。但無論用哪一種算法，那個關鍵結論都成立：人數加倍，連結數大約變成四倍。而那正是這一段真正要講的事。）

而 Priscilla 追問這個連結指的是什麼，Misner 澄清了：這只算房間裡的人彼此之間，還沒算每個人各自認識的人。

而他順帶提到了鄧巴數：「鄧巴的平均值大約是 150。」（同 Ep519 的說明：這個數字是社交規模的假說，學界仍有爭議，宜視為概念性參考。）

第三件：追求投入

而他給了投入的定義，我覺得很精準：

「投入牽涉到一個行動的承諾。」

而他把它展開：「為了在一個團體裡成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他給了一份可以直接拿來檢查的清單：

「你所有的會員都去上過會員成功計畫的訓練了嗎？有沒有人上過第二次、當成複習？大多數會員有在聽 podcast 嗎？大多數會員有訂閱並固定閱讀組織的刊物嗎？」

而他也提到了另外兩項：固定而持續的一對一，以及好的自我介紹。

而他對一對一的觀察是：「一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和拿到的引薦都比較多。」

而他對自我介紹的說法很有畫面：「他們必須用狙擊的方式講話，而不是用散彈槍。」

（而他在這裡也引了一份關於「投入程度與生產力」的研究。同 Ep494、Ep483 的說明：節目中未載明出處與方法，本文未能查證，請視為說法而非證據。）

而那個「加一」：說故事

而 Misner 的主張是：你是「透過說故事」來做到前面那三件事的。

而他舉了例子：「你透過彼此談論品質的重要性、透過告訴來訪的客人品質很重要、透過實踐它並舉出例子，來提升品質。」

而他給了一個好故事的定義，而這個定義我認為值得抄下來：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而他把那四個要素拆開了：事實、情緒、行動、轉變。

而他強調了其中最關鍵的一項：「這裡的關鍵是，一個好的故事會促使人們採取行動。」

而他也給了沒有故事的人一條路：「如果你還沒有自己的故事、或你剛加入，去看組織的刊物。那裡有一大堆世界各地會員的成功故事。」

機制拆解：為什麼「說故事」是那個乘號

而我想解釋為什麼 Misner 把它寫成「三加一」，而不是「四件事」。

而因為前面三件都是結果：品質高、人數多、大家投入。

而它們共同的問題是：你沒辦法用命令的方式達成任何一件。

你不能要求會員「更有品質」、不能要求他們「更投入」——而你可以講一個讓他們自己想那樣做的故事。

而 Misner 最後那句話講得很清楚：

「真正賣掉一個概念或想法的是故事，很多時候比事實更有效。你需要事實來支撐你，但真正說服人的，往往是那個故事、那個親身經驗。」

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273），講的是同一個轉換。

放回台灣：那個四倍的數學，值得在分會裡講一次

而我認為「連結平方效應」是這一集最值得帶回分會的一段，因為它解決了一個常見的爭論。

而那個爭論是：「我們人已經夠多了，再多就太吵、太難管。」

而這個說法在感受上是對的——人多確實比較難管。

而這一段數學提供的是另一邊的重量：你為了「好管」而少收的那十個人，代價不是少十個人，是少掉幾百組可能的連結。

而我也要誠實地講另一面：Misner 自己把「品質」放在「規模」前面，是有道理的。

因為連結數變四倍的前提，是那些連結真的會被使用——而如果新進來的人不出席、不做一對一，那些連結只是紙上的數字。

而這也是 Ep514 那四帖藥的順序：品質、成長、投入、說故事——而順序不能顛倒。

而關於「說故事」，我認為台灣的分會有一個特別的優勢，也有一個特別的障礙。

優勢是：我們很愛聽故事，而且我們的口語敘事很生動。

障礙是：我們不習慣講自己的成功故事，因為那感覺像在炫耀。

而我的解法是把主角換掉：不要講「我拿到了多少生意」，講「某位會員怎麼幫了我」。

而這樣講，那個故事的功能完全一樣（它仍然證明了這套系統有效），而講的人不會覺得自己在自誇，反而是在感謝別人。

而以我這一行來說，我要補一個限制：醫療與醫美相關的故事不能講療效或個案結果（《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範）。

而我可以講的故事，是「一位會員怎麼幫我解決了診所的一個問題」、「某次引薦讓我學到什麼」——而那類故事在分會裡的說服力，其實一點都不比業績數字低。

一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。

收束

而這一集的價值，在於它給了一個完整的公式，而且說明了那些元素之間的關係。

而如果要濃縮成一句：品質決定了連結值不值得建立，規模決定了有多少連結可以建立，投入決定了那些連結有沒有被使用——而故事，是唯一能讓人自願去做這三件事的東西。

本週行動

①把那個四倍講給分會聽：下次有人說「我們人夠多了」，把連結數的算法拿出來。②準備一個你的故事：事實＋情緒＋行動＋轉變，而主角是幫過你的那位會員。③檢查投入清單：訓練、一對一、自我介紹——這三項你自己這個月做了幾項？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 469《3 + 1 = Member Success（經典重播）》（原始集數 Ep 308；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 514、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於連結數之算法，原節目採人數自乘，本文已就「不重複配對」之算法補充說明，惟兩者所導出之「人數加倍、連結約四倍」之結論一致；鄧巴數為社交規模之假說，學界仍有爭議；節目中引用之投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於醫療、醫美故事分享之限制涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP468｜大家都叫她人脈女王——而她說：我一點生意都沒拿到

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 468

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大家都叫她「人脈女王」。她每一場活動都到、認識場內每一個人。而她把 Misner 拉到旁邊說：「我一點生意都沒有拿到。我做錯了什麼？」

Johann 的問題

提問者 Johann 自嘲說自己大概需要參加「人脈戒斷十二步驟」——他是個人脈上癮者，靠做一對一累積了大量的教育學分。

而他的問題是：「一個人有可能在 BNI 的框架裡，經營人脈經營得「太多」嗎？」

Misner 的短答案：

「會，人絕對可能經營人脈經營過頭。我知道這句話從全世界最大人脈組織創辦人口中說出來很反直覺，但那是事實。」

關鍵在「寬」還是「深」

「對我來說，關鍵是你在把網織寬，還是把網織深。Johann，你說你做了很多一對一——對我來說那是織深。

如果你的個人人脈網寬達一英里、卻只有一英寸深，它永遠不會是一個有力量的人脈網。

所以如果你的經營真的是在建立紮實的引薦關係，那要「太多」就比較難——但那絕對是可能的。」

而那位人脈女王

幾年前 Misner 在美國中西部旅行時，一直聽到人們談論一位女士，大家叫她「人脈女王」（他還特地澄清這位不是 Hazel Walker——他在《Business Networking and Sex》的共同作者，也自稱人脈女王）。

「認識她的人說：她每一場活動都會出現，而且她認識場內的每一個人。她是他們認識最厲害的人脈經營者。」

那晚她果然也出現了。兩人聊過之後，她把 Misner 拉到一旁——看起來有點焦慮、有點沮喪。

「Ivan，我真的很高興認識你。我知道大家都叫我人脈女王——但是我一點生意都沒有拿到。我到底做錯了什麼？」

Misner 問她一週參加幾場活動。

她說：一週八到十場。

而診斷是

「我告訴她那就是問題所在——她把自己攤得太薄了。

她過度、極度地專注在 VCP 的「能見度」那一段，以至於失去了「信譽度」那一段。

我要她把規模縮回來，一次深化幾段關鍵的關係，然後隨著時間慢慢加上去，在社群裡建立起信譽度。」

處方是：多做一對一，專注在 GAINS 交流上。

機制拆解：她不是笨，她是在跟著訊號走

這個故事最值得研究的地方，是她從所有看得見的指標上看，都做得比任何人好。

她出席最多、認識最多人、大家甚至送了她一個封號。而她拿不到生意。

所以第一個教訓是：你可以在本地很有名，同時在商業上完全隱形。「以人脈聞名」和「從人脈得到成果」，是兩件不同的事。

而她為什麼會掉進去？用 Ep420 的 VCP 來看，原因是一個結構性的不對稱：

「能見度」是三個階段裡，唯一可以用「量」直接堆出來的。多跑一場，就多幾十個人知道你。它跟投入成正比，而且立刻看得到。

而「信譽度」不是這樣運作的。它需要跟同一批人反覆接觸，所以它的上限不是你能進幾個房間，是你能回訪幾個人。

於是一個認真、有企圖心、時間有限的人，就面對了一個隱形的取捨：每多跑一場活動，就是少一個小時可以拿來把關係做深。

而最要命的是回饋的時間差：

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字、有人很高興看到你、大家封你為女王。
而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。

所以那個回饋迴路，會持續地把你推向那個不會付錢的階段。

她不是懶、也不是笨。她是在跟著訊號走——而那個訊號是錯的。

而算一下數字，事情會更清楚

一週八到十場活動。假設每場認識三十個人——那是一週三百段對話。

而 Ep448 的 24／7／30 系統要求：二十四小時內一封訊息、七天內社群連結、三十天內約見面。

三百封訊息、三百個連結、三百場會面。

所以她的行程表在數學上就保證了跟進不可能發生——而跟進正是關係真正建立起來的地方。

她的努力，把她自己鎖死在第一階。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「一種藉著忙碌來表現的懶惰」　P235

這句話聽起來很刺，但它描述的是一個非常真實、而且每個人都會掉進去的模式——而且它跟人品無關。

關鍵在於：「再跑一場活動」比「做一次深入的一對一」容易得多。一屋子的陌生人不會對你有任何要求；而一場兩小時、要問到對方的目標與煩惱的對話，是會消耗人的。

所以那個八到十場的行程表，其實是阻力最小的路徑，只是它穿著「最大努力」的外衣。她看起來像全場最拚的人——而她做的，恰好是那件不需要面對困難的事。

而這也給了一個很實用的自我檢查：當你發現自己很忙卻沒有結果，先問「我是不是一直在做那件比較容易的？」

而 Johann 的情況不一樣——但他也有風險

Johann 做的是一對一，也就是「深」。而 Misner 沒有讓他就這樣過關：

「就算是做一對一，還是有可能經營過頭。我認識幾位 BNI 會員，達到了我會稱之為「人脈倦怠」的狀態。」

而他的比喻：

「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。我看到有些人是用衝刺的方式進來的。一開始我可以理解，因為你很興奮……而且一開始你確實需要那樣。

但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期的過程。配速。」

而他給了一個具體的數字

來自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的研究：

「我們發現一般商業人士，每週大約花六個半小時在人脈經營上。這包含一對一和各種人脈聚會。

所以如果你的目標是「一般」，那就花六個半小時。接近八小時大概會更有效一點。

如果你花得比這個多，那可能就有點太多了。你不會想把自己燒光。」

而這個時數要全部算進去：BNI 會議、商會、社團、一對一——所有的人脈活動。

而已經到「獲利度」之後，有兩件事會毀掉關係

「如果你已經在獲利度、雙方在互相傳引薦了，那定期跟他們見面就非常重要——因為你不會希望那些關係「消散」掉。」

而他點名了兩個殺手：

「沒有什麼比「把事情做砸」更傷一段引薦關係。

而第二個是「善意的忽略」——就是你只是疏忽了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的忽略」這個詞很準：它沒有惡意，沒有事件，沒有爭執。它只是慢慢地什麼都沒發生，然後有一天你發現對方不再想到你了。

而 Priscilla 想到了一個很好的捷徑

她說她決定在自己的錄音室辦一場活動，邀請整個分會過來——讓那些沒來過的人有機會來看看。

「這對我來說好像是一條捷徑。」

Misner：「那是一個非常棒的主意。」

而這正是 Ep424 那兩件事的合體：去看夥伴的營運現場＋把交流會辦在會員的場地。

而它之所以真的是捷徑，是因為它用一場活動的時間，換到了四十段關係的深化——正好解決了「深度沒辦法靠量堆出來」這個限制。

本週行動

①算一下你的總時數：BNI＋商會＋社團＋一對一全部加起來。六個半小時是平均、接近八小時較有效、超過就要小心。②做那個自我檢查：如果你很忙卻沒結果，問一句——我是不是一直在做那件比較容易的？③寧可少見幾個人，多見幾次：能見度靠量，信譽度靠回訪。而只有後者會付錢。④檢查「善意的忽略」：哪一位曾經常引薦你的夥伴，你半年沒聯絡了？那段關係正在消散，而且不會有人通知你。⑤學 Priscilla 的捷徑：辦一場活動在你的場地，一次深化四十段關係。

收束

人脈女王的故事之所以留得住，是因為它推翻的不是「要努力」——她是全場最努力的那個人。

它推翻的是「努力的方向可以靠感覺判斷」。

而她的感覺一直在告訴她：你做得很好，大家都認識你，他們甚至封你為女王。

那個感覺是真的。而它剛好指向那個不會有結果的地方。

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字；而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。所以回饋迴路會持續把你推向那個不會付錢的階段。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 468《Can You Network Too Much?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Johann 的提問、人脈女王的故事、六個半小時與八小時的數據（出自 Misner 與 Hazel Walker、Frank De Raffele 的合著）、人脈倦怠與「善意的忽略」均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「能見度與信譽度的回饋時間差」與三百段對話的算術為改寫者所加，非節目原文。

EP466｜你走進一個全是同行的場合——而那可能是你最好的合作機會，而不是最糟的場子

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BNI PODCAST ‧ EP 466

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Dave 的問題問得非常實際：「如果我去我們當地的資訊業社群，我會被一大堆電腦人包圍。如果他們跟我做的事情是競爭的，我要怎麼跟他們經營人脈？」

而 Misner 的答案是一個他自創的概念

而他先推薦了自己書裡的一章，叫做「讓你的公司成為一家樞紐公司」。

而他給了定義：

「樞紐公司，是一群相互依存的企業所組成的星系裡的關鍵企業，它們彼此連結，以最有效的方式運用各自的組織強項。」

而他點出了那個關鍵：「而它們往往是看起來具有競爭關係的那種企業。」

而這個想法，是他自己被逼出來的

而他講了自己當管理顧問時的處境：

「我會去產業社群、去其他人脈團體，而那裡會有競爭者——企業顧問。……有很長一段時間，我不知道該怎麼辦，因為他們是競爭對手。」

而那個轉念是：

「然後我突然想到：只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。」

而他做的第一件事，是誠實地列出自己的弱項：

「我的強項是策略規劃、行為量表、人力資源。但我在財務、科技、直效銷售上沒有太多專精。」

而他的結論是：「如果我可以跟一些競爭者建立關係、跟他們合作，我就能把客戶照顧得好得多——因為我找到了那些專精領域跟我不同的人。」

而他形容自己變成了什麼：「實際上，我變成了那些分包商的總承包商。」

而他講了一個很重要的操作細節

而這一段是這一集最實用的部分，因為它處理了那個真正的顧慮：對方會不會把我的客戶挖走？

而 Misner 的做法有兩個步驟：

「先跟他們合作一次，確認他們不會偷走我的客戶。」

「並且跟他們簽一份協議，載明這是我的客戶，如果他們要跟這位客戶做任何事，必須透過我。」

而他講了實際的回應率：

「幾乎 100% 我去邀請的人，都說願意一起做這個案子。」

而他點出了那個結果：「他們對那位客戶簽了競業條款，所以我不需要擔心他們把客戶帶走。」

而 Priscilla 補了一個很好的角度

她說：

「加上地理分布這個概念。像我住的地方，要跨過一座橋才能到舊金山工作，所以在那一邊工作的人，對我來說是一個完美的引薦對象。」

而 Misner 認為這是好建議，並補了互惠的條件：

「特別是如果你們可以做成互惠的——你們有一個共識，說你會把一兩小時車程外的人介紹給他，而他也會把人介紹給你。」

機制拆解：「競爭者」這個標籤通常太粗

而我認為這一集真正在挑戰的，是「競爭者」這個分類本身。

而兩個人被歸為同一行業，通常意味著他們的名稱一樣，而不代表他們的能力組合一樣。

而 Misner 那個做法的第一步，其實是一個很難的功課：誠實地寫下自己不擅長什麼。

而一旦你寫得出來，那些「競爭者」就自動被重新分類了：

①強項跟你重疊的——那才是真正的競爭者。

②強項剛好補上你缺口的——那是潛在的合作方。

③而多數人根本沒做過這個分類，所以把整個類別都當成第一種。

而 Ep477 那五位律師的例子，講的正是同一件事的另一個版本：只要分工夠清楚，同行是最好的引薦來源。

放回台灣：這一招很好用，但有一條法律線要非常小心

而我要先說：這個做法在台灣非常常見，也非常有效。

而以我這一行為例，醫美領域內部的分工其實非常細：有人專精於雷射與能量機台、有人專精於針劑注射、有人專精於手術、有人專精於術後照護與皮膚管理。

而這幾類看起來都叫「醫美」，但實際上彼此高度互補，而客人常常需要不只一種。

而類似的結構在台灣到處都是：設計與統包、記帳與會計師、房仲與代書、婚顧與各項婚禮供應商。

而但是——這裡有一條我必須明確標出來的線。

而 Priscilla 那個「地理分區互相引薦」的建議，如果只是兩個人之間自然的轉介，是完全沒有問題的。

而如果它變成「同業之間協議劃分地區、客戶或市場」，那在台灣就可能構成《公平交易法》所規範的聯合行為——依該法規定，事業不得與有競爭關係的他事業合意，共同決定價格或限制交易對象、地區等，相互約束事業活動。

而這件事的分界，實務上要看具體的安排，所以如果你打算跟同業做任何形式的書面協議，強烈建議先諮詢律師。

而 Misner 講的那種「總承包＋分包」的模式，性質不同——那是垂直的合作關係，不是水平的市場劃分——但在台灣落地時，契約怎麼寫仍然值得請專業看過。

而我還要補一個醫療端的限制：醫療機構之間的轉介應以病人的實際需要為依歸，依《醫療法》相關規範，不得有任何形式的介紹費、回饋金或利益對價。

而所以在我這一行，這種合作只能是「把病人送到更適合他的地方」，而不能是一種商業安排。

而說實話，這個限制反而讓事情變單純了：因為當轉介不能有對價的時候，唯一會留下來的合作對象，就是那些真的把病人放在前面的人。

只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。

收束

而這一集的起點，是一個很多人都有的心理障礙：「這個場子全是同行，我來幹嘛？」

而 Misner 的答案是：你來這裡不是要搶客戶，是要找那些能補上你缺口的人。

而前提只有一個——你要先誠實地知道自己的缺口在哪裡。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

一屋子同行，看起來全是競爭，其實是整個行業的共生現場——轉介接不下的案子、互補的專長、缺人的檔期，這些只有同行給得了你。

本週行動

①寫下你的三個弱項：客戶會問、但你做不好或不想做的那三件事。②下次去同業場合，帶著那張清單：你要找的不是客戶，是那三個位置。③如果要簽任何協議：先諮詢律師，特別是牽涉到同業之間的安排。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 466《Networking with Competitors》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法係依美國情境所談；在台灣，同業之間如就價格、交易對象、地區或市場等事項達成合意並相互約束，可能構成《公平交易法》所規範之聯合行為，個案認定須視具體安排而定，實務上請務必先諮詢律師。文中關於醫療機構間轉介不得有介紹費或利益對價之提醒，涉及《醫療法》相關規範。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中提及之《The World’s Best Known Marketing Secret》為 Misner 著作。

EP465｜一位老師申請一筆教學軟體的預算要等九個月——而你的分會下週就能給

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BNI PODCAST ‧ EP 465

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是企業回饋社區。而其中有一個對比，我認為是整集最有力的：一位中學老師要申請一筆買教學軟體的錢，可能要等九個月；而一個分會，下週就能給。

而他們先講了為什麼企業要在意社區

而這一集的來賓是 Misner 的太太 Beth，也是他們共同創辦的基金會的共同創辦人。

而她的理由很務實：

「你可以有一門生意、可以在做生意、可以在成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度。」

而 Misner 補了他自己的立場：

「身為一位成功的商業人士，我有義務把東西放回我所汲取的那個社區裡。」

而他把兩者的關係講清楚了：「社區本身必須是健康的，社區裡的企業才可能是健康的。」

而 Beth 用一句話收掉：「這不是二選一，對吧？」

而這一集真正的洞見，是關於「速度」

而 Beth 講了一個她們接觸過的真實案例。

那是一位中學老師，他分享的狀況是：

「當他提出一筆請購，要買他資訊教室需要的軟體，可能要花上九個月，才能拿到採購的核准。」

而 Beth 點出了商業社群的差別：

「我們身為商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、可以去找我們分會的會員、可以說：這是需要的東西，而這是需要它的人。」

而她講了那個結果：「而我們可以開始填補那些缺口。」

而這一段我認為值得停下來想：一個三十人的分會，能募到的金額也許不大；但它的行政成本幾乎是零，而它的決策速度是幾天。

而那個速度，正是大型體系最缺的東西。

而這個想法的源頭，是一次對話

而 Misner 提到他們曾經有機會跟 Richard Branson 談過，主題是他推動的一個企業倡議。

而那個核心主張是：

「企業把東西放回社區、回饋社區是非常重要的——要先想人，再想地球，而利潤放第三。」

而 Beth 說，那次對話裡真正啟發她的是另一段：

「他跟我們談到，這個星球上有許多社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來解決它。」

而她講了她們的立場：

「我們不想再等公務體系和社福體系想出解決方案了。……我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些目前讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她把那個態度講得很直接：「我們厭倦了等待。等待沒有幫助。」

而她給的做法，出乎意料地簡單

而在講了各種資源和管道之後，Beth 給的實際建議只有一句：

「去找你社區裡那個組織的負責人，邀請他來你的分會，然後問那個著名的 BNI 問題：『我可以怎麼幫你？』」

而我認為這一句是整集最可以直接執行的東西：它不需要成立什麼、不需要募款、不需要任何架構。它只需要一次邀請和一個問題。

而她們的焦點領域是兒童與教育，而那是由會員組成的顧問委員會選定的。

而她也提到不同國家會有不同的焦點——例如美國當時是提高畢業率，而日本的方向則是青少年的自殺防治。

（提醒：這一集錄於 2015 至 2016 年前後，相關計畫的名稱、網站與運作方式此後可能已調整，實際請以現行資訊為準。）

（另外，關於心理健康與自殺防治：如果你或你身邊的人正在經歷情緒困擾，台灣可撥打衛生福利部安心專線 1925，或生命線 1995，二十四小時皆有人接聽。）

機制拆解：分會在公益上的真正優勢是什麼

而我想把這件事拆清楚，因為很多分會做公益的方式，其實沒有用到自己的長處。

而一般分會做公益的方式是捐錢——而在捐錢這件事上，一個分會比不過任何一家中型企業。

而分會真正的三個優勢是：

①速度。沒有預算年度、沒有簽核流程，一次會議就可以決定。

②多樣的專業。三十個人涵蓋三十種行業——而很多社福單位缺的不是錢，是「有人會修、會做、會設計、會處理」。

③在地。大家都住在同一個生活圈裡，所以看得到需求，也看得到成果。

而 Beth 那個「請購要九個月」的故事，正好同時打中了第一點和第二點：那位老師需要的不是一筆善款，是一個星期之內可以用的東西。

放回台灣：想做之前，有一件事一定要先弄清楚

而我非常支持分會做這件事，而且台灣的需求並不比美國少。

而在台灣，最容易對接、也最容易看到成果的對象，包括：偏鄉或資源不足的學校、社區的課後照顧據點、家扶或世界展望會等社福單位、獨居長者的關懷據點、以及各縣市的社會局處。

而但是，我必須把一條法規的線講清楚，因為這是台灣跟美國差最多的地方。

在台灣，向不特定的大眾募集財物，受《公益勸募條例》規範——依該條例，勸募團體須為符合規定的機關、法人或立案團體，且辦理勸募活動應事先向主管機關申請許可。

而這代表：一個分會如果對外公開募款，是有法律程序要走的，不能因為動機良善就直接開始。

而幾個實務上比較單純的做法是：

①出人不出錢。用會員的專業直接提供服務——修設備、做網站、拍照片、上一堂課、整理環境。而這剛好也是分會最強的地方。

②由會員個別捐給合法立案的團體。不經由分會集中收受，而是各自捐給有正式勸募資格的單位。

③實物直接對接。對方需要什麼，由會員直接購買後送達，不經手現金。

而如果真的要辦募款活動，請務必先確認法定程序，並諮詢專業意見。

而我還想補一件關於動機的事。

而在台灣，公益活動很容易被當成宣傳素材——而那個做法會侵蝕它本身的價值。

而以我這一行為例，還有一層額外的限制：醫療機構的公益活動，如果變成招攬病人的手段，會涉及《醫療法》關於不正當招攬與醫療廣告的規範。

而我自己的原則很簡單：做的時候不要想著它會帶來什麼。而如果它帶來了什麼，那也不是它的目的。

而 Beth 那個問題之所以好，正是因為它完全沒有指向自己：「我可以怎麼幫你？」

我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些讓需求癱瘓的繁文縟節。

收束

而這一集最值得帶走的，不是任何一個計畫的名稱，而是那個關於速度的洞見。

而一個分會在公益上最大的價值，不是它能給多少，而是它能多快給、而且給的剛好是對方缺的那一項專業。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「小小的日常善舉會累積起來」　P120

分會給學校的那筆錢不大，它贏在「下週就到」。善意的價值常常不在金額，在速度——而速度剛好是小組織對大體制唯一的優勢。

本週行動

①邀請一位在地社福或學校的負責人來分會，然後問一句「我們可以怎麼幫你？」②優先出人不出錢：用會員的專業直接解決一件事，那比捐款更有效、也更單純。③如果要募款：先確認《公益勸募條例》的相關程序，不要因為動機良善就直接開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 465《Business Voices（經典重播）》（原始集數 Ep 395；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之計畫名稱、網站與運作方式為節目錄製當時之狀態，此後可能已調整。在台灣，向不特定人募集財物受《公益勸募條例》規範，勸募團體資格與活動許可均有法定程序；醫療機構之公益活動亦不得作為招攬病人之手段，涉及《醫療法》相關規範。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定並諮詢專業意見辦理。文中提及心理健康議題，如有需要可撥打衛生福利部安心專線 1925 或生命線 1995。

EP464｜你聽不進去講師講的話——但同一句話從隔壁分會的會員嘴裡說出來，你就聽進去了

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BNI PODCAST ‧ EP 464

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個現場的故事。而它的結論看起來很普通，但它怎麼被說出來、以及被誰說出來，才是這一集真正的重點。

而先講那個飛機的比喻

而 Misner 說，他管的分會裡有一個，領導團隊每一屆都抱怨不想去上訓練。

而他在交接前去了那個分會，講了這段話：

「想像你上了一架飛機，飛到一半你才發現，那位機師沒有完成他的訓練。你會有多自在？不會太自在。」

而他把比喻接上去：

「領導團隊就是你們分會的正副機師。如果你們的分會，是由一群沒有受過『怎麼在 BNI 成功』訓練的人在管，他們會把你的分會摔掉。」

而這個比喻的力量在於：它把「要不要去上課」從一件個人的事，變成一件會影響全機乘客的事。

而那個訓練現場

而那個分會的領導團隊最後是被要求去的，而 Misner 對現場的描述很誠實：

「他們坐在教室最後面。當我在講教材的時候，他們有點在跟我辯。他們不喜歡這個想法。為什麼他們得做這個？」

而他也很公道地說明了他們為什麼會這樣：

「那是一個小分會，他們並不成功，而整個分會有點暴躁。而你知道嗎，我理解——如果會員從這個系統裡沒有得到什麼，那很容易會覺得這個系統沒有用。」

而在休息前，那位主席舉手了：

「『我有一個問題，但不是要問你。是要問那邊那一群。』」

而他指的是幾個很強的分會的領導團隊——五十人規模、非常成功的那幾個。

而他問的問題就是這一集的標題：「好，那真正的祕密是什麼？做出一個成功的分會，真正的祕密是什麼？」

而那個回答，Misner 說他當場想去抱那個人

而一位五十人分會的主席站了起來，舉起手上那本大家都在用的手冊，甩了甩：

「『我們做這個。這就是祕密。』」

而他接著說的話，才是重點：

「『我們照著手冊做。而你顯然什麼都做，就是不做這個。我一整場訓練都在聽你講。』」

而他把那個模式描述了出來：

「『每次 Ivan 說上，你就說下。他說左，你就說右。他說黑，你就說白。你什麼都不同意。』」

而他下了那個結論：「『你沒有照著流程做，而你的分會很糟。你真的還在想為什麼嗎？』」

而他講了自己的立場，我覺得這一句很有力：

「『我沒有時間重新發明輪子。我是一個商業專業人士。我想去一個能替我帶來生意的人脈組織。這些人已經把它弄清楚了。我就照著流程做。』」

而最後那一句是：「『所以與其一直跟這個系統對著幹，不如投入這個系統。那就是祕密。』然後他坐下了。」

而 Misner 點出了這件事真正的意義

而他說了一句很有自知之明的話：

「真正驚人的是，那位會員把訊息聽進去了。如果那些話是我對他說的，他大概只會爆炸。」

而他點出了差別：

「但由一個同儕來把他攤在檯面上講——……讓一個同儕站起來對他說『你沒有照著流程做，回去照做』，那真的非常有效。」

而結局是：「而值得肯定的是，他把那件事帶回了分會，而且真的開始照著流程做。而那個分會在兩年來第一次真的開始起色。它成長了，開始產生更多引薦。」

機制拆解：為什麼同儕講得動，而權威講不動

而我認為這才是這一集真正的教材，所以我想把它拆開。

而當講師或總監說「照著流程做」，那句話會被聽成什麼？

「你當然會這樣說，因為那是你的系統、你的工作、你的立場。」

而當同一句話由另一個分會的會員說出來，它的性質就完全不同：

①他沒有立場要維護——他不是總部的人，照不照做他都沒差。

②他有可比較的處境——他跟你一樣是自己出錢、自己花時間的商業人士。

③而他有結果——五十個人的分會，那是一個無法反駁的證據。

而這三件事合起來，讓那句話變得無處可躲。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的是同一個機制——標準最有效的來源，往往是旁邊那個人，而不是上面那個人。

而這給了幹部一個很實際的啟示：當你發現有一件事你講了很多次都沒有用，不要講更大聲，要換一個人講。

而我想加一個誠實的但書

而「照著流程做」這個答案，在這個故事裡是對的，但它有一個前提：那位主席確實什麼都沒做。

而在另一種情況下，同樣一句話可能會變成拒絕思考的擋箭牌——「你就是照做就對了」。

而 Misner 自己在這一集裡也留了那個界線：

「用一種帶著關心的方式去遵循它。你不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他也講了那個平衡：「嚴厲的愛。要求人們當責，但用一種關心的方式去做。」

而我自己的理解是：「照著流程做」處理的是「還沒做過的人」；而它不該被用來壓下「做過之後提出改進意見的人」。

而 Ep509 講的正是那個界線：創新是加一顆螺栓上去並且被驗證；而「不照做」是拆掉一顆、然後沒有人追蹤後果。

放回台灣：這一招應該被系統性地使用

而我認為台灣的分會可以把這個故事裡的機制，變成一個固定的做法。

而具體的建議是：當你們分會在某件事上卡住，不要再開一次內部會議，去請一個做得好的分會的幹部來講一次。

而理由跟這一集完全一樣：同樣的話，從自己人嘴裡講出來是說教，從外面的同儕嘴裡講出來是資訊。

而在台灣，這件事還有一個額外的好處：它避開了面子問題。

因為由自己分會的幹部去講，那位被講的會員會覺得是被自己人針對；而由外人講，那就只是一個經驗分享。

而我也建議把 Ep509 那個做法一起用：不要只是請人來講，直接組隊去參訪一次。

而以我自己在診所的經驗，這件事的效果我很有感。

我講了三年的某個作業標準，員工聽進去的程度，比不上她去別家診所觀摩一次回來之後的三天。

而那不是因為我講得不好，而是因為老闆講的話，永遠帶著「他當然會這樣說」的折扣。

我沒有時間重新發明輪子。這些人已經把它弄清楚了。

收束

而這一集的答案很無趣：照著流程做。

而它之所以值得寫成一篇文章，是因為那個答案本身早就被講過幾百次了，而唯一讓它生效的那一次，是它從一個對的人嘴裡說出來。

本週行動

①換一個講的人：如果有一件事你講很多次沒有用，請一位做得好的外部同儕來講一次。②組隊去參訪：看到比聽到有效，而且沒有面子問題。③檢查那條界線：你們分會有沒有哪一項「還沒做過就先反對」的？先做滿三個月，再來評價。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 464《What’s the Real Secret?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 488、Ep 494、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之訓練制度與手冊內容為節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP463｜有人每週跟同一位會員訂一包影印紙——而那被算成一個引薦

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 463

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個每個分會遲早都會吵到的題目：如果我一直跟同一位會員買東西，那每一次都算一個引薦嗎？而 Misner 的回答方式，比他的答案更值得學。

而他先把兩種立場都講清楚

而他的說法是：

「有些人覺得重複的引薦、或說內部引薦，不是正當的引薦。而其他人覺得錢就是錢，每一筆引薦都該算。」

而他沒有直接選邊，反而先給了一個程序上的建議：

「首先，我認為你應該跟分會的會員委員會坐下來討論這件事。分會裡應該要對這個題目有一場對話。」

而他解釋了為什麼總部不直接規定

而這一段我覺得很值得注意：

「我們相信應該要有一些在地的自主權，所以 BNI 不會說『你必須這樣做』或『你不能那樣做』。」

而他給了理由：「原因是每個人的生意——不同行業之間是有差異的。」

而他把定位講清楚：「這是一個我們認為分會應該有一定程度的控制權和積極參與的議題。」

（提醒：這是 2016 年當時的說明，各區域對此的規定與作法不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

而他也給了他觀察到的普遍做法

而他說：

「就紀錄而言，我發現大多數分會是會算這些引薦的，因為它們是基於正當理由給出的正當引薦。」

而他給了那個理由：「從這些引薦賺到的錢，跟從任何引薦賺到的錢一樣好用。」

而那個影印紙的例子，是這一集最有畫面的一段

而 Misner 講了幾十年前遇到的一個狀況：

「我合作過的一個分會，裡面有一位會員，字面上就是每一週訂一包影印紙。而他們把那算成給文具店的一個引薦。」

而他的評語是：「那個分會覺得那實在太扯了，而我同意。」

而那個分會的解法很務實：

「會員委員會開了會，決定重複的引薦、會員對會員的內部引薦，可以算——只要它們達到某個最低金額。」

而 Misner 對那個做法的評價，我覺得是這一集最重要的一段：

「雖然那看起來有點武斷，但它確實立下了一個這個分會喜歡、而且能接受的標準。」

而他點出了更關鍵的價值：

「而更關鍵的是：它也開啟了一場正向的對話，讓會員可以參與其中，一起訂出符合他們成員性質的準則。」

而他也為「重複引薦」講了一段公道話

而他的個人意見是：

「我個人認為，重複引薦是有效的，只要它們達到一個最低的、合理的金額。」

而他點出了那個常被忽略的價值：

「肯定會員持續彼此使用對方的服務，是很有價值的，只要它沒有被濫用。」

而他舉了那個畫面：

「站起來說『我又要把我的車送去 Joe 的修車廠了。他上次做得太好了，所以我又回去找他』——這件事是很有分量的。」

而他解釋了為什麼：「當有人站起來說『我又回去找某個人』，那說明了很多事。」

而我認為這一點常被低估：一筆重複的生意，是對那位會員品質最強的一次公開背書——而那個訊息的價值，遠大於那一格數字。

而他也提供了另一種處理方式

而他說有些會員認為重複的往來應該只記在感謝成交裡：

「我拿到一個引薦，我去了 Joe 那裡一次。如果我再回去找他，那就只是額外的感謝成交。」

而 Misner 的態度是開放的：「分會被授權可以自己處理這一項。如果分會想那樣做——不算引薦、但算成感謝成交——那沒問題。」

而他也給了那條底線：「我可以接受計算重複引薦，只要它們是正當的，而不是像一包影印紙那種東西。」

而 Priscilla 提出了一個更難的情況

她說：「如果你去看脊骨神經醫師，每兩週去一次，那些全部都是引薦嗎？」

而她也給了支持的理由：「你可以去看別的醫師，但你選擇去看分會裡那一位。」

而 Misner 分享了一個分會想出來的解法，而我覺得這個切法很聰明：

「如果你因為一個特定的狀況去看，而你必須為了那個問題連續去四、五次，那就是處理那個問題的『一個』引薦。」

而另一半是：「然後，如果你有另一個不同的問題、再去找他，那就是另一個引薦，涵蓋那三、四、五次。」

而他也承認了還有更模糊的地帶：「而比較棘手的可能是——如果你是持續定期的回診檢查呢？」

而他沒有給那一題標準答案，而那本身就符合這一集的立場。

機制拆解：這一集真正在示範的是「怎麼處理灰色地帶」

而我想指出來，Misner 在這一集其實沒有回答那個問題——而那是刻意的。

而他做的是三件事：

①承認兩邊都有道理。他沒有把任何一方講成不對。

②把決定權下放到最接近現場的層級。因為只有那個層級知道自己的行業組合長什麼樣。

③強調「有一個大家同意的標準」比「有一個正確的標準」重要。

而第三點，跟 Ep524 那個「感謝成交怎麼算」的原則完全一致：「就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。」

而為什麼一致比正確重要？因為在這種沒有客觀答案的問題上，爭論本身的成本，遠高於選錯一個版本的成本。

而那個影印紙的分會，最後訂出來的金額門檻其實有點武斷——但它讓爭論停止了，而且讓大家可以繼續往前走。

放回台灣：這個題目我們吵得更兇

而我認為這個題目在台灣的分會裡，比在美國更容易變成心結。

而原因是我們的分會裡，會員之間互相消費的比例本來就比較高——吃飯、印刷、送禮、保養車子、買保險，很多都在分會內部完成。

而這件事本身是好的，但它會讓「數字漂亮」和「實際成長」之間的距離變大。

而我建議台灣的分會在討論這件事時，把它拆成兩個獨立的問題：

①它該不該被記錄？——我認為該。因為那是真實的商業往來，而且它是對那位會員最有力的背書。

②它該被記在哪一格？——這才是真正要討論的。而把它記在「感謝成交」而不是「引薦」，往往是一個很好的折衷。

而這樣拆的好處是：沒有人的貢獻被否定，但那個「引薦」的數字仍然保持它原本的意義——也就是「我把一個外部的人帶進來了」。

而以我這一行來說，Priscilla 那個脊骨神經醫師的例子剛好對應到我的狀況。

而我的看法是：療程性質的持續回診，比較接近「一次引薦的延續」，而不是每次都是新的引薦。

（而這裡要補一句：醫療服務的引薦與記錄，仍應注意不揭露病人的可辨識資訊，這涉及《個人資料保護法》關於病歷與健康資料的規範；而醫療機構之間亦不得有介紹費或利益對價，涉及《醫療法》相關規定。）

而最後我想強調 Misner 那個真正的重點：去開那場會，比得到哪一個答案重要。

因為一個由大家一起訂出來的標準，就算不完美，也不會有人抱怨；而一個從上面丟下來的標準，就算完美，也會有人不服。

當有人站起來說「我又回去找某個人」，那說明了很多事。

收束

而 Misner 對這一集的總結是：

「最底線的底線是：你的分會需要參與這場討論，才能得到一個對他們有用的東西。」

而這一集示範的，其實是所有灰色地帶的處理方式：不要等一個標準答案，去開一場會，訂一個大家能接受的版本，然後一致地執行它。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「必須事先給予現場的應對者裁決權」　P305

重複引薦算不算，Misner 的答案是交給分會自己決定——和客訴處理同一個道理：離現場最近的人，才有足夠的資訊做出不荒謬的裁決。

本週行動

①把這題排進會員委員會的議程：重複引薦怎麼算，訂一個版本。②拆成兩個問題：「該不該記錄」和「該記在哪一格」——後者才是真正要吵的。③訂完就一致執行：不完美但一致，勝過完美但因人而異。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 463《Do Repeat Referrals Count?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之在地自主權與計算方式為節目錄製當時（2016 年）之說明，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療引薦與記錄之提醒涉及《個人資料保護法》及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。