按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP502｜你以為外向的人比較會經營人脈——但排在最後五名的能力，有四項都屬於外向者

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 502

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是上一集的反面。Misner 說：「我認為在培養一套能力的時候，知道『不要做什麼』，跟知道『要做什麼』一樣重要。」而墊底的那五項，會讓很多人鬆一口氣。

而這份調查的性質要先講清楚

而這是一份將近 3400 人的全球調查，Misner 特別說明：「順帶一提，這是開放給一般大眾的，不只是 BNI 會員。」

而問的問題是：「他們認為一位優秀的人脈經營者，最重要的特質是什麼？」總共約 20 項，這一集談的是排在最後的五項。

（重要說明：這份調查測量的是「人們認為什麼重要」，不是「什麼實際上有效」。它反映的是集體印象，而不是實測的績效。所以它最好的用法，是拿來理解別人怎麼看你的行為——而在人脈經營這件事上，那其實已經非常有用了。）

而 Misner 發現了一個他自己也意外的模式

而他先講了那個普遍的假設：

「過去三十年，我發現大多數人都假設，外向在人脈經營上是一種優勢。」

而數據呈現的是：

「最不重要的五項能力裡，有四項跟『敢講、大膽』有關——那些特質更貼近外向者而不是內向者。」

而他自己也覺得意外：「說真的，五項裡有四項會落在那裡，讓我有點驚訝。」

第五不重要：無所畏懼

而 Misner 的說法很平衡：

「無所畏懼在銷售上可能是好的。在一般商業上可能是好的。但在當一個人脈經營者這件事上，無所畏懼不是大多數人覺得重要的能力。」

而他指出了那個關聯：「外向者傾向更無所畏懼、更有自信。但講到辨識一位優秀人脈經營者的能力時，這一項對絕大多數人來說並不重要。」

第四不重要：要求成交

而這一項是我認為最值得吵一架的。

而 Misner 點名了那句台灣也很常聽到的話：

「我一直聽到有人說——連在 BNI 裡都有——『欸，開口問又不會怎樣，對吧？』」

而他的回應是：

「會，開口是會怎樣的。但不用相信我，去相信那 3400 位填了這份調查的人——他們把它列為人脈經營裡最不重要的能力之一。」

而我想補一句我自己的理解：「開口問又不會怎樣」這句話成立的前提，是你只算得失、不算關係。而如果那個開口讓對方下次不想接你電話，那個代價是不會出現在這一單的損益表上的。

第三不重要：自我推銷

而 Misner 自己也承認這一項最反直覺：

「這個結果乍看之下完全違反直覺。完全違反直覺。自我推銷怎麼可能不是優秀人脈經營者的重要能力？」

而他給的答案很簡單：

「為了讓人脈經營有效，它真的必須是關於關係，而不是關於交易。」

而他接著講了一個很重要的診斷：

「我認為有些人討厭人脈活動——有些人是真的討厭——最大的單一原因，就是他們去了一場活動，然後一個接一個的人試著賣他們東西。」

而他把這一項接回內向者：「很少內向者會被稱為自我推銷者，所以這又是一個例子，說明內向可能不像你以為的那樣會傷害你在人脈經營上的機會。」

第二不重要：直接

而這一項的解釋我覺得很精準：

「在商業往來上直接，常常被視為一種優點。然而講到人脈經營的時候，它似乎更容易被看成是『咄咄逼人』。」

而他點出了那個後果：「而那對建立關係來說，顯然不是加分。」

而請注意這一項的意思：它不是說直接是壞事，而是說同樣的行為，在銷售的場景裡叫「果斷」，在人脈的場景裡會被解讀成「有目的」。

第一不重要：社群媒體很行

而排在最後一名的，是 Misner 自己都沒料到的：

「它是一個可以輕易套用在內向者和外向者身上的特質。那就是——社群媒體很行。」

而他解釋了為什麼他把這一項放進調查：

「因為我發現很多人認為，線上經營人脈基本上就是人們需要做的全部了。他們不需要做面對面的事，線上做一做就好。」

而他也表明了自己的立場：「我相信線上人脈經營有很大的價值。我在 Facebook、Twitter、LinkedIn 上都有。我是支持者，但它不會取代面對面。」

而他坦承自己的預期完全錯了：

「我把它放進去的時候，心裡很清楚它大概會排得相當高。連我自己都很驚訝，它被 3400 位商業人士排在最後一名。倒數第一。」

而他做了一個很聰明的交叉分析

而他不相信這個結果，所以去查了年齡：

「我想，好吧好吧，千禧世代一定會把這個特質排得比較高。所以我比較了三十歲以下受訪者的回答。」

而結果是：

「三十歲以下的族群，把這個特質排在倒數第二。認真的。倒數第二。」

而他的結論是：「連千禧世代都理解，社群媒體技能並不是優秀人脈經營能力的指標。」

（而我還是要提醒：這是 2017 年的調查，而社群媒體的形態此後變化很大。這個結果的價值不在那個名次，而在那個對照——連最熟悉社群的世代，也沒有把它排前面。）

而 Priscilla 舉了一個很生動的反例

她說她最近帶了一位客人來參加開放式的聚會：

「她太過積極了，把所有人都推開了。她甚至在最後自己辦了一場抽獎。」

而她的評語是：「有點瘋狂，但它精準示範了你正在講的那件事。」

而 Misner 的回應為那位客人講了句話，我覺得很有格局：

「我們在大學裡不會被教人脈經營的技巧，所以我們就以為它是銷售流程的一部分，而有時候我們表現得太有攻擊性。」

而他也承認這不只是外人的問題：「就算是一般的會員，那個行為有時候也會冒出來。有時候你就是控制不住自己，就跨過了那條『太直接』或『太交易導向』的線。」

機制拆解：為什麼銷售的強項會變成人脈的弱項

而這五項合起來，其實在說一件事：優秀的銷售員和優秀的人脈經營者，是兩套不同的技能。

而我想解釋為什麼它們會衝突：

①銷售的目標是「在這次互動中推進到成交」，所以它獎勵主動、直接、無所畏懼。

②人脈的目標是「讓對方願意把他的信譽借給你」，而那需要對方感覺安全。

③而讓一個人感覺安全的方式，正好是不推進、不索取、不表現。

而 Misner 在節目裡提到了一句他跟 Priscilla 私下聊到的話，我認為是這一集最好的一句：

「永遠要『對別人有興趣』，而不是『讓自己有趣』。」

而《執行長日記》裡那句「提問比起告知更具成效」（P062），正是這件事的操作版本。

而柯維那句「能夠傾聽就能夠接受影響」（《與成功有約》P373），則解釋了為什麼那些「不重要」的能力，在這個場域裡真的不重要——因為這個場域的貨幣是被信任，而不是被記住。

放回台灣：這一集對「不擅長交際」的人最有用

而我認為這一集最大的價值，是幫一大群人解除了一個誤會。

而在台灣，那個誤會通常長這樣：「我口才不好、不會炒熱氣氛，我不適合這種場合。」

而這份調查等於在說：你以為自己缺的那些能力，在別人的評分表上排在最後五名。

而我自己在分會裡看過最會拿到引薦的幾位，通常不是最會講話的那幾位。他們共同的特徵是：問問題、記得住細節、答應的事會做到。

而「要求成交」這一項，在台灣有一個很本土的變形，我想特別提出來。

因為我們不太會直接推銷，我們會用人情：「都認識這麼久了」、「就當作幫我一個忙」、「這個月差一點點」。

而這在調查的語言裡，跟「要求成交」是同一件事——而且因為它包著人情，對方更難拒絕，所以留下的不舒服會更久。

而「太直接」這一項，在台灣的判準也不太一樣。我們的社交規則裡，直接的殺傷力比在美國更大，因為它會被解讀成不給面子。

而最後我想講一件跟我這一行有關的事。

在醫療與醫美相關的行業，「自我推銷」和「要求成交」這兩項不只是效果的問題，還涉及法規——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以誇大、保證療效或招攬的方式進行宣傳。

而說老實話，這個限制反而讓我更早學會了這一集的教訓：當你不能推銷的時候，你只剩下把人照顧好這一條路。而那條路的成果，來得比較慢，但比較穩。

永遠要「對別人有興趣」，而不是「讓自己有趣」。

收束

而 Misner 給的總結是：

「你可能正在做一些事——非常直接、無所畏懼、要求成交——而這些事實際上可能沒有像你希望的那樣為你服務。」

而他認為真正的關鍵，是把兩張清單合起來看：「知道要做什麼，加上知道不要做什麼。」

本週行動

①如果你覺得自己「不擅長交際」：把這五項看一遍——你缺的可能剛好是不重要的那些。②刪掉一句話：這週不要說「開口問又不會怎樣」，也不要用人情去推進任何一單。③換一個目標：下場活動只做一件事——對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 502《Five of the Least Important Skills for Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式自陳研究，測量的是受訪者「認為什麼重要」之集體印象，而非實測績效，亦不能推論因果；該調查完成於 2017 年前後，其中關於社群媒體之結果不代表當前市場狀況。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP501｜你以為好人脈靠的是會說話——但 3400 人票選出來的第一名，是聽

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 501

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這份調查的問法，是它最值得注意的地方。Misner 說：「有一件事我認為一直被排除在方程式之外——那就是，一般人認為要成為一位更好的人脈經營者，需要什麼？」

而為什麼要問「別人怎麼想」

而 Misner 解釋了這個角度的意義：

「人脈經營牽涉到跟他人互動。那麼那些『他人』，認為要精通這項能力需要什麼？」

而他給了理由：

「我認為很重要的是，我們都要意識到別人的期待，並據此調整我們的行為——如果我們想留下那種能建立強大個人網絡的印象的話。」

而調查的方式是：給將近 3400 位全球的商業人士大約 20 個特質，請他們挑出「希望在一位優秀人脈經營者身上看到」的行為。

（說明一下：這是一份自陳式的偏好調查，測的是期待而不是成效。但正因為人脈經營的成敗取決於別人怎麼看你，這種「別人期待什麼」的資料反而比績效資料更直接可用。）

第七名：好親近

而一位受訪者的說法被 Misner 引用了：

「人們會忘記你說了什麼、做了什麼，但他們永遠不會忘記你讓他們有什麼感覺。」

而 Misner 把這一項放在基礎的位置：「有效的人脈經營從『好親近』開始。我接下來要描述的其他所有東西，都是從這一項延伸出來的。」

第六名：值得信任

而一位受訪者的話講得非常乾脆：

「那個人有多成功都不重要。如果我不信任他，我就不跟他合作。」

而 Misner 解釋了為什麼信任在引薦裡是硬條件：

「當你引薦一個人的時候，你是把你的名聲押上去。」

而他把兩個方向都講了：「你必須能夠信任某個人，同時也被信任。」

第五名：會跟進

而這一項 Misner 說是最讓他難以理解的。

而受訪者的一句話很漂亮：「講到人脈經營，財富就在跟進裡。」

而 Misner 的困惑是這樣的：

「我搔著頭想：『真的假的？你會去加入一個組織、每週去開會，開了一年、兩年、十年，然後不去跟進一個引薦？那是瘋了。』」

而他自己的評分甚至更高：「對我來說，我大概會把它放得更前面。」

而他也講了那個現實的後果：「如果你把一則資訊、一個特別的人脈、或一個合格的引薦，交給一個總是不跟進的人——你很快就會停止在這個人身上浪費時間。」

第四名：真誠

而這一項的說明我覺得很準：

「你可以提供幫助、提供感謝、提供一雙願意聽的耳朵——但如果你不是真心對另一個人有興趣，他們會知道。」

而 Misner 講了一句很硬的話：

「我們都看過一些人，看起來很擅長人脈經營，但他們缺乏真誠。而我必須說：在人脈經營裡，演是撐不下去的。」

第三名：幫助他人、願意協作

而他引了那句 BNI 的老話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他把門檻降得很低：

「幫助他人可以用很多種方式，從剪下一篇有用的文章寄給某個人，到把他們介紹給一個能幫他解決特定難題的人。」

而他特別指出一句在自由填答裡反覆出現的話：

「好幾位受訪者都提到，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而真的，很多人用了這個說法。」

而請注意這件事：那不是一個選項，那是受訪者自己寫上去的。而同一個說法被很多人不約而同地寫下來，代表那是一種普遍的厭惡。

第二名：正向態度

而這一項 Misner 說他一點都不意外。

而他的說明是：

「人們從你身上看到的第一件事，是你的態度、以及你對事情的整體反應方式。」

而他把兩個方向都講了：「持續的負面態度會讓人不喜歡你，而且會把引薦趕跑。」

而正向的那一邊他用了一個比喻：

「正向的商業專業人士就像磁鐵。別人想待在他們身邊，而且會把自己的朋友、家人和夥伴送過去。」

第一名：好的聆聽者

而排在最前面的，是一項完全不需要口才的能力。

而 Misner 的說明是：

「我們在人脈經營上的成功，取決於我們能多好地聆聽和學習。」

而他給了那個速度上的理由：

「你和你分會裡的夥伴，越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他講了那句他用了很多年的話：

「一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。」

而他點出了聆聽真正的功能，而這一句才是重點：

「聽人們的需求和顧慮，然後找機會幫他們。如果你不知道他們需要什麼，你就沒辦法幫他們。而你是靠聽才知道的。」

而他用了一個很好的比喻：「在很多方面，人脈經營是在連點。但要做到那件事，你必須聽——這樣你才能幫人們接上他們正在找的那條線。」

而《客訴管理》裡那句「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059），是同一件事在另一個場域的版本。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了聆聽的品質差別——為了回應而聽，和為了理解而聽，是兩件事。

機制拆解：這七項其實是同一件事的七個切面

而 Misner 自己做了一個總結：

「這七項每一項，都連到『務農，而不是打獵』這個概念。」

而我想把這個結構講得更清楚。

而如果把這七項排一排，你會發現它們在描述一條路徑：

好親近（我敢靠近你）→ 好的聆聽者（你會知道我要什麼）→ 幫助他人（你會用那個知識做點什麼）→ 會跟進（你做的事會有結果）→ 真誠與信任（我可以把名聲押在你身上）。

而正向態度貫穿全部，因為它決定了前面每一步的門檻高低。

而這七項裡，沒有任何一項是關於「你的專業有多強」。

而那不是因為專業不重要，而是因為專業是入場的條件，不是勝出的條件——這一點跟 Ep516 裡 Bob Burg 講的完全一致。

而他最後引了一位老師的話

而 Misner 年輕時師從 Warren Bennis——當時南加大最重要的領導學者。

而 Bennis 教他的是：

「理解一位偉大領導者的特質很重要。然而更重要的，是理解怎麼應用那些特質。」

而那句具體的建議是：

「知道你擅長什麼，並努力強化那些能力。也知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而 Misner 把它套用到這七項上：「人脈經營的能力真的很重要。而更重要的，是努力去改善它們、並學會怎麼有效地改善。」

放回台灣：第五名是我們最大的漏洞

而如果要我從這七項裡挑一項給台灣的會員，我會挑「會跟進」。

而原因不是我們懶，而是我們的社交習慣裡有一個模糊地帶：「有空再約」、「再聯絡」、「我再跟你講」。

而這些話在我們的語境裡，有時候是真的、有時候只是禮貌性的收尾。而那個模糊，讓「沒有跟進」不會被視為失約。

而問題是：給你引薦的那個人，記得非常清楚。

而我自己的做法很簡單，也建議大家試：收到引薦的當天，不管有沒有進展，先回報一次。「我今天下午打了，沒接，我明天再試」也算。

而這件事的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念——而那個懸念，正是他決定要不要給你第二個引薦的關鍵。

而「好的聆聽者」這一項，在台灣有一個具體的障礙：我們的商務場合很多是餐桌，而餐桌天生不利於聆聽——人多、聲音大、話題跳。

而這也是為什麼一對一在台灣特別重要：它是少數幾個「你可以只聽一個人講」的場合。

而以我自己在診所的經驗，這七項幾乎可以直接當成第一線人員的訓練綱要。而其中「聽」這一項，是我看過最能拉開差距的一項——因為多數客人在第一次諮詢時，其實只是想把自己的煩惱完整講一遍。

一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。

收束

而這七項最令人安心的地方，是它們沒有一項需要天賦。

好親近、值得信任、會跟進、真誠、幫助他人、正向、會聽——這七項全部都是行為，而行為是可以決定的。

本週行動

①建立當天回報的習慣：收到引薦的當天回報進度，就算沒進度也回。②把這七項當成自評表：給自己每項打一到五分，最低的那一項就是這個月的功課。③下次一對一，把說話時間壓到三分之一——兩隻耳朵一張嘴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 501《Seven Ways to Better Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 516、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中書籍引文出自《客訴管理》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP500｜你給了他三個引薦、他一個都沒回——但在你開口之前，有一件事必須先確認

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 500

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 500 集。而 Misner 選了一個會員的提問來慶祝——而那個問題，我相信每一位待超過一年的會員都想過：我一直給他引薦，他一個都沒回過。那我要不要繼續給？

而義大利的 Alberto 是這樣問的

他的原話很有分寸：

「有些人我提供了很好的引薦給他們，而他們也從那些引薦裡拿到了不錯的生意。而我從來沒有從他們那裡收到過引薦。」

而他先表明了立場：「我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫原則。」

而他的實際問題是：

「但現在對我來說浮現的問題是：在我等他們給我引薦的期間，我還需不需要繼續提供他們額外的引薦？」

而 Misner 的第一句建議，是「不要做什麼」

而他非常明確地擋掉了那個最自然的反應：

「不要只是說『我給了你這麼多引薦，你怎麼一個都沒給我？』不要那樣做。阻止你自己那樣做。」

而他給的替代方案，是一場一對一，而且是有結構的。

而他給了一段可以照著唸的腳本

而第一步是逐筆回顧，但用的框架完全不同：

「坐下來，用一種顯示你在乎他的成功的方式，把你給過他的東西走過一遍。這不是審問。」

而他示範了怎麼講：

「『我想我今年給了你三個引薦。我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我給了你這一個——那個後來如何？喔，那個成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？』」

而他強調要一筆一筆問：「問他們每一個、每一個引薦後來怎麼樣了。在每一個引薦上花時間，問它後來如何。」

而接下來這一句，是這一集真正的核心：

「這很重要：確認你給出去的那些引薦，真的像你以為的那麼好。不要對它們做假設。」

而他講了那個可能很難堪的真相：

「你可能以為那是白金，而它結果是泥土。」

而他解釋了為什麼這一步不能跳過

而他描述了一個很常見的誤判：

「我們有時候會這樣進去——『我給了他們引薦，而他們沒給我』——然後我們發現，那些引薦一個都沒有成交。」

而他點出了另一種可能：「它們沒成交，可能是因為那個引薦沒有你以為的那麼好。」

而他也公道地提到了另一邊：「當然，他們的銷售能力也總是會有影響——而那正是為什麼問問題是好的。」

而他描述了兩種會出事的走法：

「如果你帶著不高興去找某個人，然後才發現那些引薦其實不怎麼樣——那你現在就得吞下自己的話了。」

「或者假設你確實發現那些引薦是好的，然後你就直接開始講他們怎麼不支持你——那會讓對方變得防衛。」

而他的結論很直接：「這兩種做法都不會有效。相信我。」

而他給了一個無論結果如何都該問的問題

而這一句我認為是這一集最有價值的一句話：

「問他們：我要怎麼改進，才能給你更好、更有品質的引薦？」

而他強調這個問題在兩種情況下都適用：

「其實，就算那些引薦有成交，這也是一個好問題。『我很高興那些引薦成了。我要怎麼做，才能給你更多有品質的引薦？』」

而請注意這個問題做了什麼：它把整場對話的位置，從「你欠我」翻轉成「我想做得更好」。而在那個位置上，對方不會防衛。

而只有在確認之後，才輪到提出請求

而 Misner 的順序非常清楚：

「對那些真的從你給的引薦裡受益的會員——那時候、也只有那時候，你才說你有多高興你能幫上他們。」

而他把整段話的鋪陳講完：

「告訴他們你有多高興能幫上忙，而那就是 BNI 的意義——互相支持、互相給予引薦。而你真的很開心這些引薦成了。」

而請求本身，他建議這樣講：

「然後提醒他們：如果能把生意送過來給我，對我會很有幫助。問他們現在有沒有幾分鐘，可以聊聊他們可以怎麼回饋。」

而他也給了另一種情況的處理：「如果你發現那些引薦沒有成，我甚至不會走到『要求對等引薦』這條路上。我會問他們：既然那些沒成，我要怎麼替你做得更好？」

而他補了一句我很喜歡的：「如果你是在跟一個真的相信付出者收穫的人做生意，他會反過來問你同樣的問題。」

而他也沒有迴避那個現實問題

而 Alberto 的原問題是「還要不要繼續給」，而 Misner 給了直接的回答：

「我是個現實主義者。如果團體裡有某個人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼可能不想繼續引薦他。」

而他立刻補了一句限制：「但那種情況很少見。」

而他把整件事拉回原則：

「有效的人脈經營是關係導向的，不是交易導向的。付出去的會回來——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來。」

而他做了一個很聰明的換位

而這一段我覺得是全集最有說服力的：

「想想看，可能有些人一直在給你引薦，而你從來沒有給過他們引薦。」

而他接著問：

「你會希望他們怎麼來找你談這件事？你會希望他們坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請求你的協助？還是你會覺得他們說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』比較舒服？」

而這個換位的力量在於：幾乎每個人都同時是 Alberto 和 Alberto 抱怨的那個人。

而 Misner 補了一個很重要的計算問題

而 Priscilla 提出可以用「合作夥伴」的角度去談之後，Misner 加了一個大家常忽略的變數：

「你也必須記得引薦的價值。如果你講的是一位花藝師和一位房仲，那位房仲大概會給花藝師多得多的引薦，而花藝師給房仲的會少得多。」

而他點出了那個平衡：「但一個好的引薦，對花藝師來說可能值很多花。所以它不只是數量，而是品質、是引薦的價值。」

而這一點非常重要，因為用「筆數」來計較對等，對某些行業組合來說是結構性不公平的。

機制拆解：為什麼「先問結果」會改變一切

而我想把這套腳本的設計拆開，因為它比它看起來精巧。

①它先解決了事實問題。在你不知道那三個引薦後來怎麼樣之前，你其實不知道自己有沒有立場。

②它把「討債」轉成了「檢討自己」。那句「我要怎麼給你更好的引薦」，把改進的責任攬到自己身上——而那會讓對方自動想回報。

③它讓請求出現在一個正面的情緒上。在對方剛剛講完「那個案子成了、我很感謝」之後才提出請求，成功率跟一開場就抱怨完全不同。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382），說明了為什麼這件事根本不需要用要求的——互惠是預設值，而抱怨反而會關掉它。

而柯維那句「最會消耗情感帳戶的存款」（《與成功有約》P303），剛好提醒了另一面：一次帶著情緒的討債，可能一次就把你之前三次引薦存進去的全部提光。

放回台灣：我們的問題是「不會講」而不是「不敢想」

而在台灣，這個處境幾乎是每個分會都有的，而我們的處理方式通常是兩個極端。

第一種是完全不講。心裡記著，臉上照常，然後在某一天默默停止給他引薦，也不說原因。

第二種是透過第三人講。跟別的會員抱怨，讓話傳過去。

而這兩種在台灣都很常見，而兩種都比 Misner 的做法差——因為第一種讓對方永遠不知道，第二種讓對方在最難堪的路徑上知道。

而 Misner 這套腳本在台灣的可行性其實很高，因為它從頭到尾都沒有指責，而且它的開場「我想知道那幾個後來怎麼樣」在我們的語境裡完全自然。

而我會建議台灣的會員在最後那個請求上，再軟一點點。

與其說「送生意過來對我很有幫助」，可以說：「我最近在想我的客戶輪廓，可能沒有講得夠清楚。你覺得什麼樣的人算是我的客人？」

而這個問法把責任放在自己身上，但它會逼出同一個結果——對方必須開始思考「誰可以介紹給他」。

而那個「花藝師與房仲」的例子，我認為在台灣的分會裡值得公開講一次。

因為我們很容易用筆數在心裡記帳，而有些行業（例如工程、不動產、金融）本來就是低頻高額，他一年給三筆可能就抵得上別人三十筆。

而以我自己的行業來說也一樣。我能給出的引薦筆數不會少，但我收到的引薦，一筆的價值可能就等於我給出去的十筆——而如果只用筆數算，那個帳永遠是不平的。

付出去的會回來——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來。

收束

而 Misner 給 Alberto 的最後一句是：

「你正在種下會在良好關係裡發芽的種子。……在關係上下功夫，生意會跟著來。」

而他把方法也講完了：「清楚、開放、誠實、直接的溝通。坐下來、展現你在乎他的成功——那是你拿到對等引薦最好的方式。」

本週行動

①先查證再開口：如果你心裡有一個「都沒回過」的人，先約一對一，逐筆問那些引薦後來怎麼樣。②問那個關鍵問題：「我要怎麼改進，才能給你更好的引薦？」不管結果如何都要問。③換一種記帳方式：用價值算，不要用筆數算。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 500《Are Referrals Always Reciprocal?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法為原則性建議，各分會與區域之相關規範不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP499｜你以為那個一週破百萬美金的分會是接到一筆大案——但拆開來看，完全不是

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 499

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的數字很誇張，所以我要先把話講在前面：這是一個極端的個案，不是任何人可以預期的結果。而它真正值得看的，是 Priscilla 追問出來的那個答案。

而那個數字是這樣的

Misner 引述了休士頓西區顧問總監 Louis Sokol 發布的訊息：

「經分會副主席查核的確切數字是——在單一一週內，1,132,087 美元的感謝成交。」

而那是一個當時大約六年的分會。

而 Misner 自己的反應是：「也許我們有過比這個更大的，但如果有，我不知道。這是我看過分會最大的一週之一。」

（必要的提醒：這是單一分會、單一週的極端案例，屬個案而非典型結果，也不是任何形式的收益保證。金額為會員自行回報之成交數字，且該分會有相當比例的商業工程類會員，客單價本來就遠高於一般行業。任何分會或個人都不應以此作為預期。）

而 Priscilla 問了那個所有人都想問的問題

她直接問：

「他們是不是賣掉了一個很大的物件？到底要怎麼在一週裡產生 110 萬美元？這才是我想知道的。」

而 Misner 的回答，才是這一集真正的內容：

「我真的認為那比較像是一段旅程，而不是一個目的地。」

而他把結構講清楚了：

「所以那不是只有一個大案子成交。那是一整串的事情。」

而他描述了實際發生的事：「我認為那是一段很長時間裡的持續努力，而很多案子大概在差不多同一個時間點一起收成了。」

而這個答案讓整個故事的意義完全不同：那一週不是奇蹟，那一週是兩年前那個決定的到期日。

而兩年前他們做的那個練習，非常簡單

而 Louis 分享，這個分會幾年前規模相當小，而他們的成長是從一個很簡單的練習開始的。

而那個問題是：

「這個團體裡少了哪一兩個人——而如果他們在這裡、而且知道可以引薦我，會讓我變得極為成功？」

而 Misner 把它換成第一人稱再講了一次：

「所以你問你自己：『誰不在這裡、而他能引薦我、會讓我更成功？』」

而重點在後面：「而最關鍵的是，他們回答了那個問題，然後真的去把那些人找來。」

而 2013 年新的領導團隊接手時，他們又問了一次類似的問題：

「你需要把誰加進這個分會，才能從它身上得到最大的價值？」

而接下來那個要求，是這一集最實際的一句：

「然後他們鼓勵每一個人，至少要有兩到三位主要的引薦夥伴，或者說一個小組。」

而他們的關鍵字是「小而強的引薦小組」

而 Misner 特別強調了這個概念：

「我認為理解這一點非常重要——擁有真正強的引薦小組的分會，真的有機會創造大量的生意。」

而他給了一個更務實的期待：「也許不是一週一百萬，但他們真的可以把力氣聚焦起來。」

而請注意「小」這個字：他們要求的不是每個人都跟三十個人熟，而是每個人有兩到三位固定的夥伴。

而讓小組真的運作起來的，是三件很平凡的事

而 Louis 提到的第一件事是：

「持續不斷的溝通，他認為是關鍵。使用電子郵件、簡訊，盡可能頻繁地彼此聯繫。」

而那個溝通的內容不是寒暄，是資訊：

「而那樣做的原因，是要確保每個人都知道你手上在做什麼案子、他們手上在做什麼案子。」

而第二件是實際碰面：「然後是持續的溝通，以及彼此的會面。」

而第三件是把缺口補起來：

「努力把現有的引薦小組填滿，確保裡面所有的專業別，只要有可能，都有人可以支援他們。」

機制拆解：為什麼「知道對方手上在做什麼」這麼重要

而我想把那句「確保每個人都知道你手上在做什麼案子」拆開，因為它是這整套的引擎。

而一般的分會運作方式是：我遇到一個機會 → 我想起某位會員 → 我把機會給他。

而這個流程有一個瓶頸：它完全依賴「我剛好遇到機會」。

而引薦小組的做法把流程反過來：他手上有一個正在進行的案子 → 我知道那個案子 → 我在那個案子裡找到我可以進場的位置。

而這在工程、裝修、商業空間這類產業裡尤其明顯——一個案子本來就會依序需要好幾種專業，而如果那幾種專業彼此知道進度，後面的人根本不需要等機會，他只要等排程。

而這也解釋了為什麼會出現「一週集中收成」的現象：因為那些案子本來就是連在一起的，所以它們會一起結案。

而《底層邏輯2》裡那個乘法的比喻很貼切：「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而引薦小組就是在做同一件事：它讓協作變成結構的副產品，而不是靠每個人記得要互相幫忙。

而 Misner 藉這件事講了追蹤的價值

而他把話題帶到了感謝成交制度上：

「這也是為什麼追蹤感謝成交這麼重要——因為你可以看到自己每個月的狀況。」

而他也很誠實地提醒了季節性：

「順帶一提，那個數字真的會因為季節而變化，看是一年裡的什麼時候。在某些行業，數字可能上升；在另一些，可能下降。」

而他給了正確的看法：「你可以逐年來看，看出一個趨勢。而如果那個趨勢是往上的，那你就走在對的方向上。」

而這一句我認為比那個百萬數字有用得多：單週的數字沒有意義，年度的趨勢才有。

放回台灣：那個練習，我們今天就可以做

而我不建議台灣的分會去追那個數字，因為它跟產業結構高度相關，而且它是回報值不是實收。

而我認為真正可以直接搬過來的，是那個兩年前的練習。

而它只有一句話：「誰不在這個房間裡，而如果他在，他能引薦我、會讓我明顯更成功？」

而這個問法比一般的「大家去邀訪客吧」高明太多，原因有三個：

①它把「找訪客」從義務變成自利。你是在替自己找一位引薦夥伴，不是在替分會補人頭。

②它會產生具體的職業名稱，而不是「有沒有認識的老闆」這種找不到的目標。

③而它一次問三十個人，會直接畫出分會目前的類別缺口地圖。

而以台灣的產業結構來說，這個練習最容易看出成效的，是建築與裝修相關的鏈條：建設、代銷、房仲、設計、統包、木作、水電、系統櫃、清潔、家具、窗簾、家電、保全。

而這一整條在台灣是完整存在的，而且它跟休士頓那個分會的結構幾乎一樣。

而以我自己的行業來說，醫美的接觸圈是另一條：婚顧、婚紗、攝影、造型、健身、營養、服飾、精品。

而這一條有一個重要的限制我必須說清楚：依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，醫療機構不得以不正當方式招攬病人，也不得對介紹者給付報酬——所以醫療端的「引薦」只能是單純的資訊分享，不能有任何形式的介紹費或抽成。

而這一點在跨行業合作時特別容易被誤觸，因為在其他行業裡，給介紹費是很正常的商業安排。

而最後那句「持續溝通、讓彼此知道手上在做什麼」，我認為是台灣分會最容易忽略、也最容易補上的一件事。

而做法可以很簡單：三到五個人的群組，每週講一次「我這週在忙什麼案子」。不需要開會、不需要表格。

而它的價值在於：當你的夥伴知道你手上有一個案子在跑，他才有辦法在那個案子裡看到自己的位置。

那不是只有一個大案子成交。那是一整串的事情。

收束

而這一集最容易被誤讀的地方，是把它當成一個成功故事。

而它其實是一個時間差的故事：兩年前的一個練習、一年前補進來的四位會員、還有一路上持續的溝通——而那些全部在同一週被結算了。

而值得抄的是前面那兩年，不是最後那一週。

本週行動

①做那個練習：寫下一到兩個「不在分會裡、但能引薦我」的具體職業別，並在下次會議上交出來。②組一個三到五人的小群組：每週講一次「我手上在跑什麼案子」。③看趨勢不要看單週：把你自己逐年的引薦數字整理出來，那比任何一週的數字都有用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 499《$1.1m in Closed Business in One Week（經典重播）》（原始集數 Ep 374；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；資料來源：顧問總監 Louis Sokol），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為該分會會員自行回報之單週成交數字，屬單一極端個案，非典型結果，亦非任何形式之收益保證或預期；該分會之產業組合以商業工程類為主，客單價與一般行業差異甚大。文中關於醫療機構不得不正當招攬病人、不得對介紹者給付報酬之提醒，涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP498｜你每週都用那句朗朗上口的記憶鉤——而發明它的那個人說，你正在浪費六十秒

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 498

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很特別，因為它是一個作者在推翻自己被廣泛使用的發明。Priscilla 問：「記憶鉤真的有用嗎？」而 Misner 的回答只有一個字：「沒有。」

而他把那個「沒有」講得更精確

而他的完整回答是：

「以它們目前在 BNI 裡大部分的使用方式來說，沒有用。」

而他保留了空間：「是的，有些時候記憶鉤可以很有效，但一般來說，很遺憾地，它們並不像人們以為的那樣運作。」

而他描述了現況：

「我知道它們是很多很多分會的必備品，但依我看，我們花了太多時間，去確保會員每一次做週報的時候，都用一句記憶鉤結尾。」

而他講了這個概念原本的設計用途

而這一段是整集最關鍵的：

「我第一次寫關於記憶鉤，是在 1987 年——所以我三十年前就寫了它。……而它從來就不是設計來——這一點真的很重要——它從來就不是設計來用在那些已經知道你做什麼、或已經認識你的人身上的。」

而他講了原本的目的：

「記憶鉤是為了那些彼此不認識的人而創造的——這樣當你向一群人介紹你的生意時，記憶鉤能確保那些人記得你是誰、你做什麼。」

而他明確地指出了它現在該用在哪裡：

「話雖如此，記憶鉤很適合用在訪客日。當你在一個房間裡有很多人不知道你是誰、你做什麼的時候，記憶鉤可以非常有效。」

而問題就出在這個區分上：一個為「陌生人」設計的工具，被每週用在同一群已經聽過幾十次的人面前。

而 Priscilla 問出了那個關鍵的追問

她問：「你覺得它們會不會佔掉太多時間？而人們聽過很多次之後，是不是就放空了？」

而 Misner 的回答非常直接：

「我認為當你聽過三次、四次、五次之後，它就是白噪音了。」

而他給了一個更精確的評價：

「它不增加價值。在我看來，它變成一個『中性的負面』。」

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），正好解釋了這個現象——大腦天生就會過濾掉重複出現、且沒有新資訊的刺激。而那不是聽眾不專心，那是生理設計。

而他點出了最嚴重的問題：它變成了拐杖

而 Misner 說這才是他真正反對的原因：

「重點是這個：它變成了一根拐杖。」

而他描述了那個替代效應：

「記憶鉤變成了一根拐杖，取代了『真正花時間去徹底思考怎麼講得極度具體』這件事。」

而他把那個機會成本講出來：

「與其真的去準備那場簡報、針對一個非常具體的產品或服務、或那個產品的價值做一場雷射般精準的演講——人們用記憶鉤當成了拐杖。」

而我認為「拐杖」這個字用得非常準：它不是壞的，它只是讓你不需要走路。

而他提到了一個他觀察到的相關性

而這一段講得很含蓄，但意思很重：

「順帶一提，當我跟那些會為了『每一週都要用記憶鉤』而死守陣地的人聊，我去追問他們的成果、他們在團體裡真實的成果時——那些成果很少是亮眼的。」

而他的評語是：「這對我來說很說明問題。」

（我要補一句：這是主觀的觀察，不是統計證據，而且相關不等於因果。但它至少值得讓堅持每週用記憶鉤的人，回頭檢查一下自己的引薦數字。）

而他給的替代方案，才是這一集真正的內容

而如果不用記憶鉤，那六十秒要做什麼？

而 Misner 的答案是一個我認為非常有力的詞：課綱。

「為每一週的會議發展一份課綱，而且要提前好幾週、甚至好幾個月做。認真的。」

而他解釋了那個框架：

「你需要用一種『一週一週』的方式，去規劃你要在週報裡教什麼——這樣你的會員才能記住重要的資訊，才能更有裝備去有效地引薦你。」

而他點出了現在多數人的做法：

「在介紹時臨場發揮，不會創造出那種訓練你引薦來源的主動學習環境。」

而他把週報重新定義了一次，而這句我認為是全集最好的一句：

「一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。」

而他把兩種「令人難忘」區分開來：「它極度具體，而且它令人難忘的是它的教育內容，不是一句朗朗上口的話。」

而他點名了兩種常見的錯誤

而他說週報的時候，會員通常在做兩件事的其中一件：

「他們試著跟會員成交一筆生意，或者他們講得太籠統、太包山包海。他們試著把自己做的每一件事都說完：『我是一家全方位的某某某。』」

而他給的方向是：「你要做的是——極度地具體。」

而他推薦大家回去聽 Ep182，那一集他詳細講了他聽過最好的一場週報——是一位花藝師做的。

而他也提到另一個相關概念：LCD——最小公分母（lowest common denominator），同樣是「講到不能再具體」的另一種說法。

機制拆解：為什麼「被記住」和「被引薦」是兩件事

而 Misner 有一句話把整件事講穿了：

「某個人記得你那句可愛的記憶鉤，不代表他們能理解那些能替你帶來更多引薦的差異化特質。」

而我想把這兩件事拆開：

①「被記住」解決的是：當機會出現時，對方腦中會浮現你。

②「被引薦」還需要第二件事：對方要知道「什麼樣的情況算是機會」。

而記憶鉤只處理了第一件。而在一個彼此每週見面的分會裡，第一件事其實早就不是問題了。

而真正卡住引薦的，永遠是第二件：他很清楚你是做保險的，但他不知道「朋友剛換工作」也算是一個可以介紹你的時機。

而《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），講的是同一個方向——而差異化沒辦法用一句順口的話交代，它需要被一週一週地教。

放回台灣：我們的記憶鉤還多了一層文化壓力

而在台灣的分會裡，記憶鉤有時候比在美國更根深蒂固。

而原因我認為有兩個。

第一，我們的語言很適合做這件事。中文的四字成語、諧音、押韻，做記憶鉤特別順口，所以成果會特別討喜。

第二，它有現場的正回饋。一句好的記憶鉤講完，現場會笑、會鼓掌——而一場「教大家怎麼辨識我的客戶」的六十秒，講完通常是安靜的。

而這就是問題所在：掌聲在當下，引薦在幾個月後。而人會被當下的回饋帶著走。

而我認為對台灣分會最務實的做法，是 Misner 那個「課綱」的建議，而且要把它做得非常低門檻。

而我自己的版本是這樣：用一張紙，列出未來十二週，每一週只寫一個題目。

而題目不需要多大，例如：「這一週講：什麼樣的人適合先來諮詢、而不是直接做」、「這一週講：為什麼有些狀況我會建議不要做」、「這一週講：我最常被問的一個問題」。

而這樣做的好處是：你在開會前一天不需要想「今天要講什麼」，你只需要準備已經決定好的那一題。

而以我這一行為例，我要補一個重要的邊界。

在醫療與醫美相關行業，週報的「具體」不能落在療效上——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得宣傳療效、不得保證效果、不得使用見證或前後對比。

而所以我的課綱題目，全部都落在「什麼情況適合先來問」、「諮詢流程是什麼」、「哪些狀況我會建議先觀察」這類的方向上。

而說實話，這個限制反而幫我更快走到 Misner 講的位置——因為當你不能講效果的時候，你只剩下「教大家怎麼辨識該轉介的情境」這一條路。而那正好是最會產生引薦的那一條。

一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。

收束

而 Misner 對已經習慣用記憶鉤的分會，給了一個很有風度的說法：

「如果你在一個用了很久記憶鉤的分會，那沒關係，那很好。你已經掌握它了。往前走吧。那也許是人脈經營 101。去拿人脈經營 401。」

而他給了那個具體的分工：「訪客日偶爾用那些記憶鉤，但往前走，在『別人可以怎麼引薦你』的教育內容上往深處走。」

本週行動

①寫一份十二週的課綱：一張紙，一週一個題目，現在就寫。②把記憶鉤移到訪客日：平常的週報不用，有新面孔的時候再用。③換一個檢查標準：問自己「這六十秒教會了他們什麼時候該想到我」，而不是「他們記不記得我那句話」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 498《Do Memory Hooks Really Work?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「使用記憶鉤者成果較不亮眼」之陳述為受訪者之主觀觀察，非統計證據，相關性亦不等於因果。週報之時間長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP497｜你的自我介紹裡塞滿了形容詞——而那可能正是別人記不住你的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 497

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的題目連 Misner 自己都說怪：「知道你的動詞，跟拿到更多生意有什麼關係？」而它最後變成了一個我認為非常適合直接搬到分會的練習。

而這個練習的來源

而 Misner 是在一場轉化型領導委員會的活動上聽到的，講者是 Alex Mandossian，題目叫《發現你的動詞》。

而 Misner 自己的反應是：「我覺得聽起來有點怪，但他的內容總是很好，所以我一定要去。而我真的很慶幸我去了。」

而講者的核心主張是：

「我這些年學到最大的一課是——讓一個人成為傑出的商業人士和領導者的，是『移動』，是採取行動。」

而他給了理由：「因為沒有移動，改變就不可能發生。」

（節目中把「沒有東西移動之前，什麼都不會發生」這句話歸給愛因斯坦。而這句話並沒有可靠的出處證明出自愛因斯坦，屬於常見的誤植，我在這裡標註一下。）

而那個關於形容詞的故事

而講者引了芝加哥傳奇廣告人 Leo Burnett 的一個故事。

而據說 Burnett 讓團隊去分析 62 則賣不動商品的廣告，想知道它們為什麼失敗。

而他們的發現是：

「他們認為那些廣告有太多形容詞，像是『極度』或『非常』——因為形容詞不會推動人。」

而更糟的是：「相反地，它們如果有什麼作用，就是會在人的腦中引發懷疑。」

而那個數字是：「在那 62 則廣告的 12,758 個字裡，有 24.1% 是形容詞。」

而拿來對照的是兩篇著名的演說：林肯的蓋茲堡演說只有約 13% 是形容詞；邱吉爾那場著名的演說約 12%。

（我要標註兩件事：一、這個 Leo Burnett 的分析是節目中經由第三人轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的原始出處，各位當成一個說明性的故事看待就好。二、邱吉爾那場演說一般稱為「blood, toil, tears and sweat」——血、辛勞、眼淚與汗水，節目中的簡稱略有出入。）

而解方是動詞

而講者的問題是：如果形容詞是問題，那解方是什麼？

而他的答案不是名詞，是動詞——行動的字。

而他舉了幾位歷史上的人物，說他們都活成了一個動詞：

笛卡兒——他的動詞是「思考」。我思故我在。

愛因斯坦——他相信如果你停止學習，你就開始死去。他的動詞是「學習」。

蒙特梭利——她的動詞是「教」。

華特·迪士尼——他的動詞是「夢想」。

而講者的說法是：「那是一種能推動人、造成永久而正向改變的一個字的語言。」

而 Misner 自己挑錯了，是他太太改的

而這一段是這一集最有意思的部分。

現場的作業是把自己的動詞寫在便利貼上。而 Misner 原本選了「協作」：

「因為我認為那就是 BNI 的全部——協作。」

而他太太 Beth 看了一眼說：「那不是你的動詞。」

而 Misner 的反應是：「什麼？你什麼意思那不是我的動詞？我的事業就是關於協作啊。」

而 Beth 的回答，我認為是這一集最精準的一刀：

「對，那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。」

而她給的答案是：「我覺得你是在『啟發』。」

而她把兩者接起來：「她覺得我的角色是——啟發人們去協作。而我認為她是對的。」

而 Misner 還做了一個很重要的區分：

「我把『啟發』看成跟『激勵』不一樣，因為我老實說並不相信我可以激勵別人。我認為只有個人可以激勵他自己。」

而他講了自己能做的部分：「但我也許可以透過我的教學、我的演講，給出某種啟發，而那會促使人們去行動。」

機制拆解：為什麼「方式」不是「動詞」

而 Beth 那句「那是你運作的方式，不是你做的事情的大局」，是這個練習最容易做錯的地方。

而我想把這個區分講清楚：

①「方式」是你怎麼做事——協作、溝通、分析、執行。

②「動詞」是你對別人造成了什麼——啟發、保護、連結、修復、簡化。

而差別在於受詞是誰：方式的受詞是你自己，動詞的受詞是別人。

而這也解釋了為什麼多數人第一次都會挑錯——因為我們比較清楚自己在做什麼，比較不清楚自己對別人造成了什麼。

而這正是為什麼 Beth 看得出來，而 Misner 看不出來。

而《與成功有約》裡那句「先構思而後行動，適用範圍極廣」（P182），講的是同一種順序——先想清楚你要在別人身上造成什麼，行為才會對齊。

而形容詞為什麼沒用，我認為也可以用同一個框架解釋：「我們很專業、很用心、非常有經驗」——這些全部在講自己，而聽的人腦中不會產生任何畫面，也不知道你會對他做什麼。

而他給了一個可以直接在分會做的練習

而 Misner 的建議相當具體：

「我甚至會建議你的分會找一週來做這件事——但你要提前準備，不要突襲分會。提前一週通知。」

而流程是：

「請每個人先聽這一集，然後來開會。那一週，分享你的行動詞、你的動詞。它必須是一個字。」

而後半段是重點：「用你剩下的時間解釋為什麼。」

而他認為這會是一場很有力量的週報：「特別是如果每個人都做、都分享了自己的動詞，然後跟大家解釋原因。」

而他也示範了自己的版本：

「我的工作是——用我學到的和我教的，去啟發人們走出去，成為他們可能成為的最成功的商業人士，特別是透過引薦與人脈經營。」

放回台灣：這個練習解決了一個我們的老問題

而我認為這個練習對台灣的分會特別有價值，因為它繞過了一個我們一直卡住的地方。

而那個地方是：我們的自我介紹，形容詞比例可能比那 62 則失敗廣告還高。

「用心」、「專業」、「細心」、「值得信賴」、「服務至上」、「以客為尊」——這些字在台灣的名片和簡介上密度極高，而它們全部不會在別人腦中產生任何畫面。

而更麻煩的是，每一位同業都在用同一組形容詞。所以它們連辨識度都沒有。

而一個動詞的好處是：它會逼你回答「我對別人做了什麼」，而那件事各行各業都不一樣。

而我自己想了一下我的動詞。

而我第一個想到的是「變美」——但那不是動詞，那是結果，而且以我的行業來說，那樣講也會踩到療效宣稱的線。

而我後來想到的是「安心」：因為以我在診所的經驗，客人真正需要的往往不是一個決定，而是有人把選項、風險和限制講清楚，讓她可以不焦慮地做選擇。

而這個動詞的好處是：它完全在法規的安全範圍內，而且它剛好是我真正在做的事。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：挑動詞的時候，避開會構成療效、功效或收益承諾的字——依《醫療法》第八十六條及相關廣告規範，那類字眼即使包在一個很文青的句子裡，仍然是受限的。

而最後我想講 Beth 那個角色。

因為我認為這個練習最好的做法，不是自己想，而是想完之後拿去問一個很了解你的人。

而在分會裡，那個人可能是你的一對一夥伴。而如果他給的答案跟你自己想的不一樣，那個落差本身就是最有價值的資訊。

那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。

收束

而這一集的作業只有一題，而且只能填一個字。

而它之所以有用，是因為一個字的空間裡，塞不下任何形容詞。

而當你只能留一個字的時候，你會被迫回答那個平常不會問自己的問題：我到底對別人做了什麼？

本週行動

①寫下你的動詞：一個字，而且受詞必須是別人，不是你自己。②拿去問一個了解你的人：另一半、老員工、或你的一對一夥伴。落差就是資訊。③如果你是幹部：提前一週通知，安排一次全分會的「動詞週」——一個字加一段解釋，正好是一場週報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 497《Know Your Verb, Get Better Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容源自 Alex Mandossian 之演講《Discover Your Verb》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「沒有東西移動之前什麼都不會發生」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處；Leo Burnett 分析 62 則廣告之數據係節目中經第三方轉述之軼事，本文未能查得原始出處；邱吉爾該場演說通稱為「blood, toil, tears and sweat」。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP496｜你以為分會只是拿引薦的地方——但一位攝影師說，他在這裡學到的第一件事是怎麼講話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 496

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師、不是總監，就是一位入會將近五年的攝影師。而他列出的五件事裡，有兩件是我完全沒預期會出現在這種清單上的。

而這位來賓是被他的總監推薦上節目的

Jacob Jun 經營一家攝影工作室，專長是人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影，錄音當時擔任分會的教育協調。

而 Misner 說他喜歡這種來賓：

「我很喜歡讓 BNI 會員上節目。它讓事情變得真實。」

第一件：怎麼包裝我賣的東西、以及怎麼講它

而 Jacob 的起點很誠實：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是最好的講者。我不是很多人希望成為的那種外向的人。」

而他描述了被逼出來的能力：

「所以我必須很快學會怎麼做六十秒，以及基本上怎麼每一週都生出新的東西。」

而他講了他最感謝的部分：「站在一大群人面前，能夠快速、簡潔地說明我的生意，能夠告訴別人我做什麼，而不會東扯西扯、離題。」

而 Misner 補了那個關鍵做法：

「你談到你做了五十份不同的簡報。……坐下來把它們寫出來——就算只是題目也好。」

而他強調了那個可行性：「你不需要一次真的把五十份簡報全部寫完。但想出五十個不同的題目，讓你有一個計畫、逼你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 給了理由，而這個理由比「不要無聊」更深：

「你會在街上遇到人、有人打電話給你、有人拿到你的名片的時候，用到那六十秒。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些場合準備好。」

而請注意這件事：那五十個題目不只是分會用的素材庫，它同時是你日常介紹自己的彈藥。

第二件：怎麼教別人

而 Jacob 講了他總監常說的一句話：

「Randy 會告訴我們，我們在這件事上是彼此的夥伴。」

而他把那個責任具體化了：

「所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我需要知道怎麼把他們賣出去。」

而他描述了實際的情境：「當我有一個朋友說他需要某某某，我必須能夠把他勾住、讓他打我給他的那個電話。」

而他把兩個方向接起來：

「所以每一次會議，都是我教我的夥伴『怎麼替我打廣告、幫我拿到引薦』的機會。」

第三件：客戶服務

而這一件連 Misner 都說沒聽過：「你的第三項真的讓我很意外。我沒有從很多會員那裡聽過這一項。」

而 Jacob 的說明非常精準：

「當一位客人打來、或找我做案子，我會完成服務、拍好照片，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。」

而分會的差別是：

「但跟團體裡的人，我每一個禮拜都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我會聽到。如果有讚美，我也會聽到。」

而他的結論是：「所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道到頭來，那可以真正摧毀信任、或建立信任。我做的每一件事都是。」

而 Misner 用一句話總結：「在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。」

而《客訴管理》裡那句「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051），講的是同一件事——而分會的價值，正是在於它讓那份報告一定會送到你手上。

第四件：我有專家可以靠

而這一項 Misner 也說很少被提到。

而 Jacob 的說法很實在：

「我們是人，我們不可能什麼都懂。所以如果我的水管有問題、或我的稅有問題，團體裡有人做這一行做了好幾年、甚至幾十年。」

而他舉了一個實際的例子：「我們團體裡有一位脊骨神經醫師，而當我一位朋友為某個狀況所苦的時候，我可以去問他。」

而他描述了那個溢出效應：

「所以到頭來，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種意義上已經變成一個懂的人了——因為我獲得了這些知識。」

而 Misner 完全同意：「如果你做這件事做了一段時間，你真的會累積出對很多不同領域相當程度的實用知識——而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很可愛：「我永遠不會成為脊骨神經醫師，除非我去唸四年大學。但這算是一種作弊的方式。」

（我要加一句提醒：向會員請教專業意見是很好的學習，但它不等於正式的諮詢或診斷。特別是醫療、法律、稅務、投資這幾類，隨口的意見不能取代正式的專業服務，實際的處置還是要走完整的程序。）

而 Misner 把第一項和第四項連了起來

而這個觀察我覺得很漂亮：

「一和四其實是連在一起的——因為如果你把自己包裝對了，你就會學到很多關於那些你之後可以倚靠的專家的事。」

而他的邏輯是：當每個人都在做「極度具體」的週報時，你每一週都在免費上三十堂不同行業的課。

而 Jacob 把它接回了核心價值：

「它回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多，而他們會把那個帶回到你自己的生意上。」

第五件：我不是一個人

而這一項是 Jacob 自己最喜歡的。

而他講了他創業的時機：

「我基本上是在這個國家有史以來最糟的經濟環境之一，開始我的攝影事業的。」

而他講了自己已經試過什麼：「我做過展覽、做過社群媒體，而我基本上已經到了繩子的盡頭。我說：『我現在還能做什麼？』」

而一位朋友建議他去 BNI，而他的描述是：

「從我踏進那扇門的第一步開始，就有人來招呼我。有人說：『我們很樂意你來這裡。進來吧，讓我們多認識你一點。』」

而這一段跟 Ep503 講的完全呼應：那個「有人走過來」的動作，對走進門的那個人來說，可能是整段經歷裡最重要的三十秒。

機制拆解：這五件事有一個共同的來源

而我注意到，這五件事裡只有一件跟「拿到引薦」直接有關。

而其他四件——會講話、會教人、客戶服務、有專家可問——全部都是副產品。

而它們的共同來源是同一個結構：每週、固定、面對同一群人。

①每週要講一次，所以你被迫學會講話。

②面對同一群人，所以你被迫想出新內容，也被迫學會教。

③他們會再見到你，所以你被迫把服務做好。

④你聽了他們幾百次，所以你被迫變成半個內行。

而換句話說：這些收穫不是因為 BNI 教了什麼，而是因為那個「每週見面」的結構本身就會產生它們。

而《底層邏輯1》裡那句「每天比前一天進步1%」（P109），講的正是這種累積——而它需要的不是決心，是一個會逼你每週交作業的場合。

放回台灣：第一項和第三項最值得拿出來講

而「五十個題目」這件事，我認為是台灣會員最該立刻做的一件。

因為我們的分會裡，週報「臨場想」的比例真的很高——而那不是因為不認真，是因為沒有一個現成的清單可以照著走。

而 Jacob 那個做法的巧妙之處在於：他不是準備五十份稿子，他是準備五十個題目。而題目只要一行字。

而一個下午就寫得出來，然後接下來一年都不用煩惱。

而第三項「客戶服務」，我認為對台灣的老闆特別有價值，因為它點出了一個我們很少講的事：

一般客人不滿意的時候，多半不會告訴你，他們只會不再出現。

而分會的會員不一樣：他下週還會坐在你對面。

而這代表分會會員是你少數幾個「一定會告訴你實話」的客戶樣本——而那個資訊在市場上是買不到的。

而以我自己的診所來說，這件事我很有感。客人在意見表上寫的東西，永遠比她在櫃檯講的保守；而一位認識的朋友來體驗過之後私下跟我講的，才是真的。

而第四項「有專家可靠」在台灣要小心一件事：不要把免費請教變成習慣。

因為在人情文化裡，很容易演變成長期無償諮詢，而那對那位專業會員來說，是在消耗他的專業，而不是在建立關係。

而健康的做法是：問一個問題可以，需要動手處理就走正式流程、正常付費——而那本身就是最好的引薦。

在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。

收束

而這一集最值得注意的，是說這五件事的人。

他不是外向的人、不是好的講者、在最糟的景氣裡創業、而且是走投無路才進來的。

而五年之後，他列出來的第一件事不是「我拿到多少生意」，而是「我學會了怎麼講清楚我在做什麼」。

本週行動

①寫五十個題目：不是五十份稿子，是五十行字。一個下午的事。②把分會當成你的客服回饋來源：主動問一位有用過你服務的會員「有什麼可以更好」。③請教專家時給界線：問問題可以，要動手處理就走正式流程、正常付費。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 496《Five Things I Learned from BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 371；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jacob Jun），相關主題另見 Ep 498、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人經驗分享，屬個案而非典型結果。文中提及向會員請教專業意見一節，僅為學習性質之交流，不能取代醫療、法律、稅務或投資等領域之正式專業諮詢，實際處置請循正式程序辦理。文中書籍引文出自《客訴管理》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP495｜「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 495

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我十八歲起每一次大選都投票，也參與過很多場競選活動，我有很明確的宗教信仰。」——「而除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

為什麼現在講這個

Misner 說他決定錄這一集，是因為「世界上正在發生的那些事」——2017 年前後，他被問到 BNI 或他個人對選舉結果、對歐盟與英國局勢的看法，頻率高得前所未有。

而他的立場很清楚：「在 BNI 談政治和宗教不是一個好主意。」

而他先把自己的資格擺出來

這一段是這一集在論證上最重要的部分：

「很多人不知道，我念研究所之前，大學拿的是政治學學位。身為一個政治學畢業生，我對政治非常有興趣——而且我到現在仍然是。」

「我從十八歲起就是登記選民。自十八歲以來，我在每一次美國的重要選舉都投了票。我在人生中也一直很積極地經營靈性生活。

我這輩子參與過許多地方、州與全國層級的競選活動。我也有相當明確的宗教信念。

然而，除非你是我的密友，否則你不會、也不可能知道我的政治或宗教觀點。有些人可能會對我的某些看法——尤其是政治看法——感到意外。我不談它們。」

這個順序很關鍵，值得指出來：

他主張的不是「不要在意」，而是「換個地方在意」。

一個真的不關心政治的人，講這番話沒有份量——他只是在描述自己的冷漠。而一個關心得很深、卻仍然選擇不談的人，講的才是紀律。

而他後來也把這件事講得更白：「我完全理解有些人會很不高興，因為他們不能表達自己的看法、因為他們對那些看法感受強烈。我懂，而且我讚許他們擁有那些堅定的看法。」

他的理由：這會讓眼睛離開球

「但我不在 BNI 談它。為什麼？因為那會讓我們的眼睛離開球。它把我們帶離 BNI 的使命。」

而使命是：「透過一套有結構、正面、專業的引薦行銷計畫幫助人們增加生意，並讓他們與高品質的商業專業人士發展出長期而有意義的關係。」

「BNI 之所以是全世界最大、最成功的人脈組織，原因之一就是我們始終專注在使命上。任何把我們帶離使命的東西，我認為都是一種干擾。

而對一個引薦組織來說，沒有比宗教和政治更大的一組干擾了。」

機制拆解：真正的代價不是那場爭執

值得注意的是：Misner 沒有說這些話題不重要。他說的是它們是最大的干擾。

而為什麼是最大的？我認為關鍵在第三點：

①這些是人們以身分認同的強度持有立場的題目；
②在一場會議裡，這種分歧不可能靠證據被解決；
③而最要命的是——這種分歧會「外溢」到你怎麼看待這個人的專業。

而第三點才是真正的損害。因為引薦這件事的燃料是「我願不願意把客戶交給你」，而那是一個關於信任的判斷。

所以代價不是一場尷尬的對話。代價是你可能永久地減少了願意把生意傳給你的人數——而理由跟你的專業能力完全無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「就事論事，不要被立場左右」　P067

劉潤這句話講的是思考方式，而它剛好描述了一個引薦組織必須維持的運作條件。

一個分會要能運作，靠的是成員之間能夠就「這個人做事做得好不好」這件事本身做出判斷。

而一旦立場被攤開來，那個判斷就會被污染——你會開始用一個跟他的專業毫無關係的維度，去決定要不要把客戶交給他。

而這件事的不對稱在於：一次表態的成本，是永久的、單向的。你沒辦法在下個月把它收回來，也不會有人告訴你他因此不再引薦你了。

所以這條界線保護的不只是氣氛，它保護的是「就事論事」這個能力本身。

而他順帶揭露了一個設計得很聰明的規則

「這也是為什麼在組織一開始的時候，我就設計成我們不邀請外部講者參與 BNI 會議。

一般來說，他們不是想賣一個產品或服務，就是想推廣一個政治或公民立場。

如果他們想賣東西，那他們應該加入一個分會。如果他們想推廣政治或宗教立場，那他們需要去別的地方講。如果場合對，那完全是恰當的——而那樣的場合有很多。」

這個規則的設計層次值得學起來：

他沒有訂一條「不准邀請政治性講者」的規則。他訂的是「不邀請外部講者」。

因為前者需要有人去判定什麼算政治——而那種規則會沒完沒了地被爭論、被鑽漏洞。

而後者是一條關於「人的類別」的規則，執行時不需要任何判斷。

能不靠「內容判定」就執行的規則，永遠比較耐用。

而全球化這個理由，很硬

「BNI 運作的國家裡，幾乎世界上每一種宗教都有人在信仰。……我們所在的國家，代表了世界上幾乎每一種政治制度。

如果我們把焦點放在使命以外的任何東西上，我們就不可能有效。」

而他說了一句我很喜歡的：「我們對自己正在形成的、把人們聚在一起的這份傳承，感到驕傲。」

而他正面回應了最常見的反駁

「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教。我有權利談政治。』

是的，你有。在世界上大多數國家，你都有。只是拜託不要在 BNI 的會議裡——因為它們往往造成分裂，而不是把人聚在一起。」

這個回應方式很值得學：他完全承認了那個權利，然後只針對「場合」提出主張。

而他的結尾是：「你當然可以持有那些立場——只是到外面。請帶到外面去，不要在這裡。」

而這條規則不是理論，是教訓

「我只是也知道，那些強烈的看法在一個 BNI 分會裡會變成分裂的力量。我知道，是因為我看過。

你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看著它發生過。」

（跟 Ep250 一樣——這些規則都是用痛換來的，不是從價值觀推導出來的。）

而 Priscilla 補的那一點，Misner 順勢劃了另一條線

Priscilla：「BNI 在我看來是一個非常包容、而且不歧視的組織。我很喜歡這一點，而我認為維持它很重要。」

而 Misner 藉此把「要挑剔」那個建議（Ep278）的界線重申了一次：

「當我說要對帶誰進來非常挑剔，我的意思是挑「高品質的商業專業人士」——而不是根據宗教、性別、政治。……當然更不是根據族裔或那些東西。」

而實務上有一條灰色地帶，值得講清楚

這條規則如果讀得太絕對，會變得不可執行——因為有些商業議題本身就帶有政策性：法規變動、稅制、證照制度、產業補助。

而商會每天都在談這些（Ep366）。

所以比較實用的分界是：

談「這項法規會怎麼影響我們這一行」＝商業資訊。
談「哪一邊該執政」＝黨派立場。

前者是大家需要的市場情報；後者是 Misner 說的那個干擾。

（而在台灣，這一集的實用性大概不需要多做說明。政治與宗教在我們的環境裡同樣容易產生分裂，而選舉週期又頻繁。）

本週行動

①把「權利」和「場合」分開：你當然有權利表達。這一集主張的只是「換個地方」。承認前者，才有辦法討論後者。②用「法規 vs 黨派」當分界：談這項規定怎麼影響我們這行，是商業資訊；談哪一邊該執政，不是。③訂不需要判定內容的規則：「不邀外部講者」比「不邀政治性講者」耐用得多，因為它不需要任何人去認定什麼算政治。④挑剔的維度要正確：專業能力、服務品質、投入程度——不是宗教、性別、政治、族裔。⑤如果真的很想講：Misner 的做法是——把那份熱情帶到真正屬於它的場合去，而那樣的場合有很多。

收束

這一集最有說服力的，其實不是那些理由。

是一個政治學系畢業、參與過許多競選、每一次大選都投票、而且有明確宗教信念的人，說出了這句話：

「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

那不是沒有意見。那是知道哪些房間承載得了什麼。

一次表態的成本是永久的、單向的——你沒辦法下個月把它收回來，也不會有人告訴你，他從此不再把客戶交給你了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 495《Politics, Religion, and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Misner 自述的政治學背景與投票紀錄、不邀外部講者的設計、對「我有權利談」的回應、以及對挑選標準的界線說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「分歧會外溢到專業判斷」「規則設計層次」與「法規 vs 黨派」的分界為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目對「議題場合」的主張，不涉及對任何政治或宗教立場的評價。

EP494｜你以為幹部訓練是幹部的事——但那位律師說，他當訪客接待那一年，自己的業績上升了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 494

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在開場說，這位來賓有一句話讓他完全愣住：「他說他熱愛當副主席。他熱愛當副主席！」而在 BNI 裡，那通常是最沒人想接的位置。

而這位來賓的資歷剛好對稱

Shawn Yesner 是一位律師，執業十三年、入會也是十三年，而且擔任過領導團隊裡的每一個職位。

而他也是這個 podcast 從第一集聽到現在的聽眾。

而他的目標很明確：讓他分會裡 100% 的會員，都去參加幹部訓練。

而他要大家帶著三個目標去上課

而他的第一個理由是：「我們全部朝同一個方向划船。我們做同樣的事。我們講同樣的語言。」

而他給的三個目標是：

①「先學你要擔任的那個職位。而如果你是支援會員、還沒有掛職，那就學你想做的那個、或明年可能會做的那個。」

②「那是一個全區域的巨大機會，因為所有的分會都會到場。」

而他把這個機會拆得很細：「你可以找到跟你同一個接觸圈的人、可以找到能合作的人、可以找到很棒的引薦來源。而你也可以找到——如果你哪次必須缺席時——可以幫你代打的人。」

③「我要怎麼用我們在 BNI 學到的東西，讓我的生意變得更好、更有效率、更有獲利？」

而他也講了自己的實際數字：「BNI 大約佔我整體營收的 40%，年復一年。」（個人經驗，非典型結果。）

而他舉了一個分會的例子

而他曾經對一個分會做過這場「為什麼每個人都該去」的簡報。

而結果是：「28 個人裡，除了兩位以外都決定去，所以有 26 位參加。」

而一年後：

「那兩個人不在了。……而決定去的那 26 位全都還在。他們的分會規模幾乎翻倍。他們的感謝成交金額也超過翻倍。」

（提醒：這是一個個案的回憶，不是對照實驗。願意去上訓練的人本來就可能是比較投入的人，所以這裡呈現的是相關，不能推論成「上了訓練就會成長一倍」。而 26 比 2 這樣的樣本，也不足以支撐任何統計結論。）

而 Misner 引用了一份他讀過的調查，說投入程度高的組織成員生產力明顯較高。

（同樣要標註：節目中未說明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可以對應的原始出處，所以這個數字請當成一個說法、而不是證據。）

而 Shawn 講了一個很重要的機制

而他解釋了為什麼「大家都去過」會讓事情變容易：

「因為不必說『照那樣做，因為我說了算』——他們會理解議程為什麼是這樣排的。主席為什麼要按那個順序做那些事？為什麼有些東西被放在那裡？」

而他點出了結果：「要讓人把它概念化、並且作為一個團隊朝共同目標努力，會容易得多。」

而 Misner 接了一句我很喜歡的：

「我一直認為，人們不會在意你懂多少，直到他們理解『為什麼』。」

而他講了組織的立場：「三十二年來，我們大概摸清楚了什麼有效、什麼沒效。幾乎每一件事的背後都有一個為什麼。」

而他解釋了為什麼他熱愛當副主席

而 Misner 先講了自己的習慣：「我開玩笑說，我跟他們握手時會說『節哀』。」

而 Shawn 的理由，是這一集最實用的一段：

「我愛它，是因為它是比較難的角色之一。但我愛的是——目標設定、會員管理、管理團隊、管理會員委員會。」

而他講了那個遷移：

「當副主席幫我替我的公司想清楚：目標是什麼？我的成功驅動因子是什麼？我需要達成什麼？我需要衡量什麼？我要怎麼衡量它？」

而他把那個對應講明了：「副主席替分會做的所有那些事，我也替我的生意在做。」

而他還給了一個很現實的建議：

「我常說，如果我是副主席，我希望對『會員委員會由誰組成』有很多發言權。因為如果我沒辦法跟他們合作，那我不會享受這個角色。」

而 Misner 給了副主席一個評價：「我認為副主席算是分會裡無名的英雄。那是我相信最能造成顯著差異的角色。」

而他也講了那個關鍵：「你說得對，會員委員會——那件事每一次都會決定一個分會的成敗。」

而他把每個職位都轉譯成了一種商業技能

而這是這一集最值得抄的做法：他把每一個幹部職位，類比成一項他自己事業上需要的能力。

而他舉了兩個例子。

教育協調：他從自己需要進修時數維持執照講起，然後問全場：

「在座有誰的執照有進修要求？那些沒舉手的人——如果你在你的專業裡是受過最好教育的那一個，你會不會站在你這一行的頂端？」

而他接了那個關鍵問題：「那你的公司有什麼計畫，去確保你達成那些教育目標？學一下教育協調怎麼替分會做那份計畫，會不會有幫助？」

會後訪客接待：而這一段最有力：

「謝謝你們讓我當會後的訪客接待。我可以用你們的時間來練習——處理反對意見、協助人們填寫申請書。」

而他算了一筆帳：「做那件事給了我 52 週的銷售經驗。」

而他講了實際的效果：

「我擔任訪客接待、負責會後事務的那一年，我的業績上升了——因為我在處理反對意見上變得更好，說服人為什麼該簽我的委任狀，用的是很多跟『他們為什麼該接受會員委員會面談』相同的概念。」

機制拆解：幹部職位其實是一個免費的練習場

而 Shawn 這套轉譯，我認為是整集最有價值的東西，所以我想把它推廣開來。

而每一個幹部職位，其實都對應到一項經營者需要、但很難找地方練的能力：

主席＝主持會議、控時、在有外人的場合維持水準。

副主席＝訂目標、定指標、以及最難的那一項：對熟人執行標準。

祕書／財務＝把數字整理成別人看得懂的樣子，並且定期公開。

教育協調＝設計一套持續學習的課綱，而不是想到什麼講什麼。

訪客接待＝接待陌生人、處理疑慮、以及請對方做出決定。

而這些能力在市場上，全部都要花錢上課才學得到。

而分會的特別之處在於：它是一個「失敗成本很低」的練習場。你在這裡搞砸一次會議，沒有人會失去客戶；而你在自己公司搞砸一次，是有代價的。

而 Shawn 那句「我可以用你們的時間來練習」，講的正是這件事——而他很誠實地把它說出來了。

放回台灣：我們對「接幹部」的抗拒，來自一個誤會

而在台灣的分會裡，接幹部最常見的拒絕理由是：「我太忙了。」

而第二常見的是：「我不會啦，讓別人做比較好。」

而這兩句話背後有一個共同的假設：接幹部是在「付出」。

而 Shawn 這一集在做的事，就是把這個假設整個翻過來：接幹部是在「拿」——你拿到的是一年的練習機會。

而我認為這個框架在台灣特別有效，因為我們的文化很不習慣「為了自己好」而舉手，但很習慣「不好意思一直讓別人做」。

而如果把理由換成「我想練這個」，那個心理門檻反而會低很多。

而副主席這個角色，我要特別講一句。

因為在台灣，副主席那個「對熟人執行標準」的功能，是所有幹部職位裡文化阻力最大的一個。

而也正因為如此，它是報酬率最高的一個——因為那項能力（在維持關係的前提下堅持標準），正是台灣的中小企業主最缺、也最需要的一項管理能力。

而以我自己在診所的經驗，這一點完全成立。我最難處理的從來不是客訴，是「跟一位跟了我很多年的員工，講一件她做得不對的事」。

而那件事沒有地方可以練，除非你在一個必須這樣做、而且做壞了不會倒閉的地方練過。

而最後一個提醒：Shawn 那個「52 週的銷售經驗」的算法，在台灣要注意一個邊界。如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），在分會場合練習的「處理反對意見」可以，但不能把它變成對外的招攬話術。

做那件事，給了我 52 週的銷售經驗。

收束

而 Misner 提到了一個數字：「我們一年做超過 20 萬人時的訓練。而我認為那是 BNI 成為世界最大人脈組織的原因之一。」

而 Shawn 的貢獻，是把「訓練」這件事從義務改寫成了機會。

而他那份把每個職位對應到商業技能的簡報，我認為每個分會都該做一份自己的版本。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」　P127

那位律師當訪客接待那一年業績上升，不是巧合。幹部訓練真正的受益人是去上課的那個人——旁觀者只能看到議程，參與者拿到的是能力。

本週行動

①做一份你們自己的對照表：把每個幹部職位，對應到一項它能練到的經營能力。②換一個報名理由：不要說「我來幫忙」，說「我想練這個」。③如果你去上訓練：帶著那三個目標去——學職位、找跨分會的夥伴、想怎麼用在自己生意上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 494《Why Everyone Should Go to Leadership Training》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shawn Yesner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成長案例與營收占比為受訪者之個人經驗與回憶，屬個案而非典型結果，亦不足以推論因果；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。訓練制度、幹部職稱與職掌各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於特許行業招攬話術之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP493｜這五個特質你大概都同意——但你上一次「刻意練習」其中一項，是什麼時候？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 493

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是國際人脈週的特別集，內容是同一份 3400 人調查的前五名。而因為這份清單我在整理 Ep501 時已經完整談過，所以這一篇我想換一個角度：把這五項從「我同意」，變成「這一週我要練哪一個」。

而先講一下這一集的場合

而 Misner 說他刻意不在這一週出差：

「這是國際人脈週。我盡量不出差，因為我這一週會做很多場即時的視訊分享。」

而他也交代了這個活動的由來：「國際人脈週是 BNI 創立的。我和一群總監在十年前發起了它，而它現在是全球性的。」

而這一集談的五項，出自同一份將近 3400 人的全球調查（開放給一般大眾，非僅限會員），約 20 個特質裡的前五名。

（同樣要說明：這是一份問卷式的偏好調查，測的是「人們希望在別人身上看到什麼」，不是實測績效。）

而那五項是這樣的

①好的聆聽者　②正向態度　③協作以服務他人　④真誠　⑤跟進

而 Misner 對第一名的說明是：

「你和你的人脈夥伴越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他對第三名補了一個很值得注意的細節：

「調查裡有好幾位受訪者說，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而那其實是好幾個人自己用的說法。」

而他對第四名下了一句很硬的判斷：「而演，在人脈經營裡是撐不下去的。」

而第五名，他講得最激動

而「跟進」這一項，Misner 明顯是有情緒的：

「這些年來，當我給了某個人一個引薦、而他們沒有跟進，我覺得非常挫折。」

而他向 Priscilla 描述了那個場景：

「你能想像嗎——有人說『我有一個很好的引薦，某某人想進錄音室、想做某某事』，然後當天沒有跟進？」

而他的評語是：「那超出了我的理解範圍——你每週去一個像 BNI 這樣的引薦組織、拿到一個引薦，然後不跟進。」

而接下來這一段，是這一集比 Ep501 多出來的、而且對幹部很有用的內容：

「我認為這是領導團隊需要好好檢視的事情之一。當有人沒有在跟進的時候，坐下來跟他們談一談。引導他們、教導他們。」

而他特別強調了處理的方式：「不要只是威脅要把他們踢出去，而是要教他們跟進的重要性。」

而我想把這五項改寫成五個練習

而 Misner 引了他老師 Warren Bennis 的話，而那句話正好給了我這個角度：

「理解一位偉大領導者的特質很重要，但更重要的是理解怎麼應用那些特質。」

而清單的問題就在這裡：「要當一個好的聆聽者」不是一個可以執行的動作，它是一個評價。

而所以我把這五項各拆成一個「這一週做得到」的具體動作。

①聆聽的練習：問三層。

而做法是：對方回答之後，不要換題目，用同一件事再往下問兩次。

「你們最近在忙什麼？」→「那個案子最卡的是哪一段？」→「那如果那一段解決了，接下來最想推的是什麼？」

而這個練習之所以有效，是因為大多數人的對話在第一層就換題目了，而有價值的資訊都在第二、三層。

②正向態度的練習：換掉一句口頭禪。

而這一項在 Ep531 談過：把「還好啦」換成一個不預設好壞、但會引出下一句的詞。

而重點是它每天都會發生很多次，所以改一次會被放大很多倍。

③協作的練習：做一件不會被知道的事。

而 Misner 舉的例子門檻很低：「從寄一篇相關的文章給對方，到把他們介紹給某個懂這件事的人。」

而我加一個條件會讓它更有力：選一件對方不會知道是你做的。因為那會強迫你檢查自己的動機。

④真誠的練習：說一次「這個我不會」。

而真誠最難練，因為它不是一個動作。

而我能想到最實際的一個代理指標是：這一週，在該說的時候說一次「這個不是我的專長，我幫你問問看誰比較適合」。

而那句話會做兩件事：它讓你顯得可信，而且它會產生一個引薦。

⑤跟進的練習：當天回報。

而做法：收到引薦的當天，不管有沒有進展都回報一次。

而它的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念。

機制拆解：為什麼「同意」不會帶來改變

而我想談一下這種清單型內容的通病。

①這五項每一項，聽的人都會同意。

②而「同意」會產生一種已經處理過的感覺——我知道了，所以我大概有在做。

③而那種感覺，正好會阻止你去檢查自己實際上有沒有在做。

而這就是為什麼「跟進」會出現在調查的前五名，卻同時是 Misner 最常抱怨的一件事——沒有人不同意跟進很重要，而還是有人不跟進。

而 Bennis 那句話的後半段，其實提供了另一條路：

「知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而換句話說：這五項你不一定要五項都強。你只需要誠實地知道哪一項是你的弱項，然後為它裝一個外部的提醒裝置。

而如果你的弱項是跟進，那個裝置可能就是手機上的一個提醒，而不是決心。

放回台灣：把它變成分會的一次集體練習

而我認為這一集在台灣最好的用法，不是個人讀完就算，而是拿到分會裡做一次集體練習。

而做法可以很簡單：這五項貼在牆上，請每個人選一項當成這個月的個人目標，寫在小卡上，下個月回報。

而它有效的原因，跟 Ep515 那個 3-2-1 一樣：被寫下來、被看見、會被回頭問。

而 Misner 對幹部講的那一段，我認為台灣的領導團隊特別需要。

因為在我們的文化裡，處理「沒有跟進」這件事有兩種常見的走法：要嘛完全不提，要嘛等到累積成問題才一次爆發。

而 Misner 給的是中間那條路：「坐下來談、引導、教導，而不是威脅。」

而在台灣執行這條路，我會加一個具體的開場：「我看到上個月有幾筆引薦沒有回報，我想確認一下是不是流程上有什麼卡住的地方？」

而這個問法把問題定位在流程上，而不是定位在人上——而那個差別，在我們的社會裡決定了對方會不會聽得進去。

而以我自己在診所的經驗，「當天回報」這個習慣的價值我很有感。因為客人在等的通常不是答案，是「有人正在處理」這件事。而那兩者的成本差距非常大。

知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。

收束

而這五項的共同點，Misner 說得很清楚：它們全部連到「務農，而不是打獵」。

而務農這件事最誠實的地方在於：它沒有技巧可言，它只有「有沒有每天去做」。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」　P276

特質清單人人會背，差別在有沒有把它拆成當週可做的練習。刻意重複到變成習慣，那一項才真正屬於你。

本週行動

①選一項，只選一項：五項裡挑你最弱的那一個，用上面對應的練習做一週。②幫它裝一個提醒裝置：如果靠決心就做得到，你早就做到了。③如果你是幹部：處理沒跟進的人時，把問題定位在流程上——「是不是哪裡卡住了？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 493《What Makes a Great Networker?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 502、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；本文中的五項練習方法為改寫者所補充，非原節目內容。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中提及之《Networking Like a Pro》為 Misner 著作。