按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP522｜不要邀人「來社團」——邀他來「見一個人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 522

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子。」——「我很想認識她。」——「我們固定會見面，這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？」

來賓，與一個從遛狗開始的故事

來賓是 David Clegg，加入 BNI 七年，管理六個分會。

而 Misner 請他先說自己的故事，因為那個故事很好聽：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。

她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。

於是她開始在社區遛狗，然後開始在家裡幫忙顧狗。而十年後的今天，我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。

它叫 Alley’s Walkabout——那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

（David：「我真的很以她為榮。」）

而他談來賓的角度，跟其他人都不一樣

「來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每個分會裡最大的一項「機會成本」。

你知道，機會成本就是：當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的可能。

所以在這個情況下——當我們決定「不去邀請某個人」、或者決定「不用心去策劃邀請」，那實際上正在讓分會付出相當可觀的金錢代價。」

這個框架的轉換值得特別指出來，因為它在心理上完全不同。

一般談帶來賓，講的是「收穫」：多帶客人來，好事會發生。
而 David 講的是「成本」：不邀請，是一個有標價的主動決定。

而 Ep211 已經證明過：失去的痛，比獲得的喜大。

「你可以多賺一萬兩千美元」很容易被忽略。
「你正在每年放棄一萬兩千美元」不會。

同一個數字，不同的框，力道差非常多。

而那個算術

David 引的是 BNI Connect 上的數字（Misner 特別背書：「這些是他查看當天的實際數字，不是編出來的數字」；David 補充：「事實上你可以在 BNI.com 首頁上看到。」）：

全球 222,000 位會員、約 8,060 個分會。
而一位來賓平均帶來的成交生意是 1,000 美元（他說實際上還更高）。

所以如果每一位會員每個月都帶一位來賓：

全球一年 2,664,000 位來賓。
合計超過 26 億美元的成交生意。
平均每個分會多 330,480 美元。
而平均每位會員多 12,000 美元。

而這個推估，值得誠實地讀一次

算術本身是一致的（我算過了）。但這個模型裡有一個假設，值得指出來：

那個「平均 1,000 美元」，是用「現在」的來賓算出來的。

而現在會被帶來的客人，是被篩選過的——通常是最合適、最想得到的那一位。

而如果每位會員每個月都要帶一位，那麼邊際的那一位客人，品質很可能低於今天的平均值。

所以真實的數字，大概會落在 26 億以下。

但這不會推翻論點——方向和數量級是站得住的。而對你個人來說，那個「每年一萬兩千美元」的量級，即使打對折也依然值得你每個月開一次口。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格用「超級力量」來形容機會成本，是因為它改變了你評估每一件事的方式：一個選項的好壞，永遠是相對於你因此放棄的那個選項。

而 David 做的，正是把這個工具用在一個大家從來不覺得有成本的動作上：不邀請。

「這個月我沒有帶客人來」感覺起來像什麼都沒發生——而那正是機會成本最狡猾的地方：它不會出現在任何一張帳單上。

而蒙格的重點是：看不見它，不代表你沒有付。你只是把它付給了那個沒有發生的版本。

而來賓為什麼會給引薦？答案其實很結構性

Misner 點出很多人不知道的一件事：來賓確實會傳引薦。「他們來開會，然後想：喔，這個我需要！然後他們就傳了一張引薦——而那個數字會算進成交生意裡。」

而 David 描述了現場：「很多時候你會遇到從來沒看過 BNI 這種東西的來賓。他們對於這件事有多有組織，簡直是目瞪口呆。他們真的會對「使用分會裡的人」感到興奮。」而且——「通常他們會對「有一整個團隊可以合作」這件事感到驚喜。」

而我想補一個結構上的解釋，因為它把好幾集串起來了：

Ep437 說過那個房間的供需失衡：四十位賣方，接近零位買方。

而來賓，就是那個唯一的買方。

他坐在那裡聽四十個人有條理地說明自己在做什麼、沒有人對他推銷、而他剛好可能真的需要其中幾樣。

所以那 1,000 美元一點都不神奇——你把整場唯一沒有被服務到的角色，請進了房間裡。

而邀約的方法：GRIP

G｜Grow——你想不想讓你的生意成長？
R｜Referrals——引薦對你會有幫助嗎？
I｜Interested——那你會不會有興趣……？
P｜Place——這是我們聚會的地方。

（四個問題層層推進，最後才落到「地點」。）

而他自己最愛的方法，比 GRIP 更好用

「我最喜歡用的方法之一，是去問人。我們分會裡有一位房仲叫 Jewel Buckley，在 Coldwell Banker。

所以如果我在跟一位工程行的人聊天，我會直接問：『你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子——』

『我很想認識她。』

『我們固定會見面。這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？』

整件事就只是關於「認識 Jewel」、只是那一個連結——然後突然之間，他多了另外三十個人可以認識。」

這一招我認為是整集最有價值的東西，因為它把 Ep416 的原則用在了邀約上：

「來參加我們的人脈社團」是一個「類別」——太抽象，對方要自己想像它有什麼用。
「Jewel Buckley，一年賣一百五十間房子」是一個「畫面」——對一個做工程的人來說，價值當場就成立了。

而它還有兩個附帶的好處：

①它不需要對方對 BNI 有任何興趣。他是為了見一個人來的。
②它把邀約的門檻降到最低——不是承諾加入什麼，只是「這禮拜四要不要一起」。

而他的收尾

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

而 Misner 補了一個規模效應：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

而他也提到 David 在開錄前講的一句很坦白的話：

「你說過，要跨出那一步、開始靠引薦來做生意，是有點可怕的。」

本週行動

①用「見一個人」代替「來一個社團」：講出分會裡某位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，要不要一起？」②把它想成成本，不是收穫：這個月沒帶人，不是「沒賺到」，是「付掉了」。而它不會出現在任何帳單上。③記住來賓是那個買方：全場四十位賣方，他是唯一沒有在推銷的人。難怪他會給出引薦。④把 GRIP 背起來：成長→引薦→有興趣嗎→地點。⑤養那條肌肉：一個月一次就好，但要固定。偶爾邀一次不會變成習慣。

收束

這一集有兩個故事，而它們其實是同一個。

一個爸爸拒絕給女兒零用錢，改成教她怎麼賺——十年後她有二十七位員工。

而一個分會如果只想著「這個月我拿到了多少」，就永遠不會去算那些因為沒有開口而沒有發生的事。

兩件事的重點是一樣的：看得見的那一邊，從來不是全部。

全場有四十位賣方、接近零位買方——而來賓就是那個唯一的買方。所以他會給出引薦，一點都不神奇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 522《The Value of Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年（節目註明錄製於颶風哈維侵襲德州海岸之前）。女兒創業的故事、機會成本的論點、來自 BNI Connect 的統計數字、GRIP 與「認識 Jewel」的邀約方法，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「邊際來賓品質低於平均」的推估限制、以及「來賓是全場唯一買方」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP521｜你把所有時間都投進事業——但你倒下的那一天，會議、引薦、生意全部歸零

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 521

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 自己也知道很奇怪：「一個人脈經營的專家，為什麼要在 BNI podcast 上談這本書？」而他的理由其實無法反駁：「你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、跟不了引薦、做不了生意。」

寫在前面的重要聲明：這一集包含大量與疾病、飲食、營養有關的個人經驗與說法。我本身雖然經營醫美診所，但這篇文章不是醫療建議，本文所整理的內容也不是。節目中提到的個人病程與飲食做法屬於單一個案的自述，不能推論為任何疾病的治療方式，也沒有證據支持以飲食取代正規治療。若你有任何健康疑慮或已確診的疾病，請與你的主治醫師討論，不要因為任何一篇文章或一集節目而延遲、中斷或更改醫囑。以下我會照原節目整理，並在必要的地方逐一標註。

而這件事的背景

Misner 在 2012 年被診斷出攝護腺癌，而他在 Ep336 談過當時的處置。

而他在這一集的自述是：

「我就是改變了我的飲食，然後進入完全緩解，從來不需要做手術、放射線或化療。」

而錄音當時他說：「順帶一提，我仍然在緩解中。已經五年半了。」

（必要的提醒：攝護腺癌的臨床型態差異極大，部分低風險的病例在現行指引下本來就會採取「積極監測」而非立即手術或放化療，是否需要治療、何時治療，都由分期、分級與個別狀況決定。單一個案的病程無法歸因於飲食，也不構成任何治療建議。目前並沒有實證支持以飲食作為癌症的替代治療。任何癌症的處置，請一律與腫瘤科或泌尿科醫師討論。）

而他也講了自己原本的飲食狀態，我覺得這一段比結論更有參考價值：

「我沒有吃很多速食，但我吃很多加工食品。我就是把它丟進微波爐，然後就好了，我一直都那樣吃。我喝很多健怡可樂，非常多的健怡可樂。」

而他自己也保留了因果的空間：「一個癌症診斷通常不會只有一個原因，但飲食確實是很大的一個。」

而他為什麼認為這跟人脈經營有關

而他給的理由很單純：

「如果你想在事業上成功，你就必須在健康上成功。」

而他把那個因果鏈講完：「你生病的時候，這些全部都做不了。」

而《執行長日記》裡那句「你的健康是一切的根基」（P094），講的是同一件事。

而 Steven Bartlett 另一句「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085），我認為對台灣的老闆更適用——因為我們的文化更容易把「少睡」當成努力的證明。

而他在辦公室裡做的五件事

而這一段是我認為這一集真正可以直接搬來用的部分——因為它談的是工作場所的環境設計，不是醫療。

第一件：裝一套冷熱飲水過濾系統，不再喝瓶裝水。

而他的理由是塑膠瓶在高溫下的溶出：「塑膠本身不是問題，只要它沒有被加熱、沒有釋出化學物質。」

而他點出了那個被忽略的環節：「人們說『它在我的冰箱裡』。那它在進你冰箱之前在哪裡？它在店裡。它在進店裡之前在哪裡？它在一台十八輪大貨車的車廂裡，穿過大熱天。」

（提醒：塑膠容器受熱後可能溶出物質、應避免高溫曝曬與重複加熱，這在食品安全上是常見的建議；但節目中提到的「鹼性水讓身體更健康」的說法，並沒有充分的科學證據支持——人體血液的酸鹼值由生理機制嚴格調控，不會因為飲用水而改變。這一點我必須明確標註出來。）

第二件：讓辦公室裡越多人一起參與某種健康計畫越好。

而他的重點是「一起」——一個人改變飲食很難，一整個辦公室一起改變比較容易。

第三件：在聚餐和慶祝場合，永遠提供健康的選項。

而他描述了那個很熟悉的畫面：

「最久的一段時間，我下去參加員工會議……而現場只有披薩和汽水。也許有一份淋了濃郁藍紋起司醬的沙拉。你知道，那份沙拉幫不了我什麼。」

而他自己的隨身方案是：「我總是隨身帶杏仁。每當我出差，如果我去一個地方而我不能吃那裡的食物，我有杏仁。」

而請注意他的用字是「提供替代選項」，不是「禁止蛋糕」。而這個差別決定了它會不會被同事討厭。

第四件：辦公室的走路計畫。

而他們的做法是：「人們會用走路的方式開他們的會議。」

而搬到夏洛特之後：「有一條很漂亮的步道，人們可以一邊走一邊做一對一。」

而他們在洛杉磯時期還辦過比賽：「走最遠的人可以得到一天假。免費的一天假。」

而《韌力》裡那句「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）是這件事最平實的依據。

第五件：做一些有創意的事，讓士氣維持在高點、減少壓力。

而他自己帶團隊去過雷射槍戰場、也去過那種有很多投幣遊戲機的餐廳：「我們花了兩三個小時打電動。」

而他給的理由是壓力對身體的影響。（這裡也要小心：壓力與健康的關聯是複雜的，「玩樂可以提升免疫功能」這種說法過於簡化，不宜當成醫學結論；但「降低工作壓力對團隊有好處」這件事本身是站得住的。）

機制拆解：為什麼「環境」比「意志力」重要

而我想指出這五件事的共同結構，因為那才是它們有用的原因。

這五件事沒有一件是在要求個人更自律。

①裝飲水機＝改變預設選項。②整個辦公室一起做＝改變社會壓力的方向。③提供健康選項＝增加可選項，而不是移除誘惑。④走路開會＝把運動綁在一件本來就要做的事上。⑤團隊活動＝降低壓力來源，而不是要求人抗壓。

而這是我認為這一集真正的價值：它把「健康」從一個個人意志的問題，改成一個環境設計的問題。

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），剛好解釋了為什麼這樣做有效——改變預設值，比每天做一百次決定省力得多。

而 Priscilla 問了酒的問題

而 Misner 的回答是他戒掉了所有烈酒，但保留了紅酒，並且引述了紅酒的抗氧化物與一個退休社區的長期觀察。

（這一段我必須明確更正：「適量飲酒有益健康」是一個已經被推翻的舊觀點。近年的大型研究與世界衛生組織的立場是——就致癌風險而言，酒精並不存在「安全劑量」；過去顯示少量飲酒者較健康的研究，多半有「戒酒者本來就因病戒酒」的統計偏誤。他在節目中提到的那個退休社區觀察屬於觀察性研究，無法建立因果。台灣的《菸酒管理法》也明訂酒品廣告不得宣稱對人體健康有益。所以這一段我不建議任何人照做，也請勿以此作為飲酒的理由。）

而節目中另外提到的「不打流感疫苗」，Misner 自己也說了一句「我不是在叫別人不要打」。而我要把這句話講得更明確：流感疫苗的接種建議請依疾管署與你的醫師意見辦理，個人經驗不構成任何依據。

放回台灣：分會和公司可以直接抄的部分

而我認為這一集在台灣可以直接落地的，是「走路一對一」和「聚餐提供替代選項」這兩件。

而走路一對一在台灣其實比在美國更容易——因為我們幾乎每個城市都有河濱、公園或校園步道，而且早餐會之後的那段時間剛好適合。

而它還有一個副作用：邊走邊談的時候，眼神接觸的壓力比較小，所以很多人反而講得比較深。

而「聚餐提供替代選項」在台灣的難處，是我們的餐桌文化很難拒絕。

而我在自己的診所實際做過的版本，是不去改變主菜，而是永遠多準備一個東西——多一壺無糖茶、多一盤水果、多一份不油的選擇。

而效果是：想吃的人照吃，不想吃的人有得選，而沒有人需要在餐桌上解釋自己在忌口。

而我也想講一件跟我的行業有關的事。

在台灣，醫療與醫美從業人員在公開場合談論疾病、療效或飲食療法，受《醫療法》第八十四至八十六條與醫療廣告相關規範的約束；而非醫事人員宣稱某種食品可以治療疾病，也可能違反《食品安全衛生管理法》第二十八條。

而這也是為什麼我在整理這一集時，把每一個醫療相關的說法都標註出來，而不是照著轉述。

而我認為這件事本身，也是分會會員值得學的一課：當你在會議上分享一個「對健康很有幫助」的東西時，你講的話是有法律邊界的。

你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、也做不了生意。

收束

而 Misner 講這一集的動機我覺得是真誠的：

「我知道這不是我平常會談的那種書，但我在乎我的會員。我在乎我的朋友。」

而他也提到，他和太太把這本書的所有收益都捐給健康與飲食研究。

而我想把這一集的收穫收在最安全、也最有用的一句上：不要去複製別人的療法，去複製他改變環境的做法。

本週行動

①約一次「走路的一對一」：找一段河濱或公園步道，走四十分鐘。②下次分會或公司聚餐，多加一個選項：無糖茶、水果、或一份清淡的菜，不用宣布、不用勸人。③如果你已經很久沒做健康檢查：把它排進行事曆——這是這一集唯一我會直接建議的醫療行為。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 521《The Misner Plan Revisited》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 336，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文非醫療建議。節目中所述之疾病經過、飲食內容與健康主張，均為受訪者之個人經驗與意見，不代表醫學共識，亦不可作為任何疾病之診斷、治療或預防依據；其中關於鹼性水、飲酒與免疫功能之說法，本文已依現行醫學共識加註更正。癌症及其他疾病之處置請與主治醫師討論，切勿因本文延遲或更改醫囑；疫苗接種請依衛生福利部疾病管制署與醫師建議辦理。文中關於醫療、食品宣稱之法規提醒涉及《醫療法》、《食品安全衛生管理法》、《菸酒管理法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Healing Begins in the Kitchen》、《The Misner Plan》為 Misner 等人之著作。

EP520｜你以為訪客要「能入會」才值得帶——但這個標準，正是你分會訪客一直很少的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 520

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的架構很乾淨：訪客多、會議專業、會後跟進、成員當責。而來賓是一位管理超過 50 個分會、同時擔任美國全國訓練總監七年的執行董事。

支柱一：每週都有很多訪客

而 Tim Paulin 一開始就丟了一個問題：「訪客『很多』對你來說是多少？」

而 Misner 給的答案很具體：

「假設一個大約 23 人的分會，也就是目前全球的統計平均值。對我來說，很多訪客就是 4 到 7 位。4 位算低標，7 位算稍微高一點。對一個 23 人的分會來說那會很多。那會很不可思議。」

（提醒：23 人是原始節目錄製當時的全球平均值，現況可能不同；而各區域對訪客的期待值也不一樣，實際請以所屬區域現行標準為準。）

而接下來這一段，是這一集最值得帶走的一句：

「4 到 7 個人，而且不是所有訪客都必須符合入會資格。」

而 Tim 把那個轉念講得很清楚：

「帶客人來。帶那些能跟分會成員做生意的人來。如果你不再只盯著『能加入分會的人』，而是就帶那些能跟成員做生意的人來，你每一週都可以做到那個數量。」

而 Misner 補了一個很有用的定義：

「訪客（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是那種其實不是潛在會員的人。」

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好點出了這件事的本質——你帶人來，不必然是要他加入，而是因為這裡有東西值得給他。

支柱二：一場專業運作的會議

而 Tim 的說法是：

「一旦房間裡有了很多訪客和客人，我們就必須跑一場專業的會議——一份 BNI 提供的、被好好組織過的議程，並且特別注意 BNI 分會會議裡的『隱藏元素』。」

而 Misner 說那是他的熱情所在：

「如果你在領導團隊、手上有那份議程，你會發現所有標了星號的議程項目，就代表那是一個隱藏元素。而所謂隱藏元素，是某個比它聽起來深得多的東西。」

而他舉了一個例子：「訪客接待這件事，遠比『找個人去歡迎訪客』要複雜得多。」

而 Tim 把整場會議的時間軸拉開來講：

「我們談的東西從『會議開始前十五分鐘就進場』開始——到場、準備好透過自由交流去歡迎你的客人和訪客，然後在議程的每一個環節，特別注意並用心地介紹那個段落、專業地執行它。」

而他強調了會議尾端那一段：「在會議結束時，確保我們有替訪客和客人做一場很棒、很精彩的說明，並且提供他們填寫申請書、被考慮入會的機會。」

而那個「下週再來看看」的比喻很傷

而 Tim 講了很多分會的習慣做法：「常常人們會說：『下週再回來拜訪我們、再看看我們一次。』」

而他引了 Misner 的評語：

「那就像一位保險業務員講到簡報的最後說：『好，我下週再回來看你覺得怎麼樣。』」

而 Misner 補完了那個荒謬：「『我下週再回來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——那真的很瘋狂。」

而他還講了這個比喻的來源，我覺得很有風度：

「順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再那樣做的，因為他說我當時聽起來就是那樣。我心想，哇，你說得對。謝謝你。」

而 Misner 對這根支柱下了一個很硬的結論：

「你可以有一大堆訪客，但如果你跑了一場很爛的會議，那些訪客有什麼用？」

支柱三：會後的跟進

而 Tim 把跟進拆成兩個方向。

第一個方向是對訪客：「不只是分會、領導團隊和會員要去跟進訪客和客人，回答他們可能有的任何問題，邀請他們回來第二次看看我們的會議。」

而第二個方向是會員之間：

「也要讓我們的會員彼此跟進那一週在會議上傳遞出去的生意。確保你有跟進你收到的引薦，也有跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有從你的 BNI 會員那裡得到正確的照顧和對待。」

而請注意第二種跟進：那是去確認「我介紹出去的人有沒有被好好對待」。而那件事幾乎沒有人在做。

而 Tim 問了一個很致命的問題：

「如果你給了某個人一個引薦，而他沒有跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？」

而他自己給了答案：「大多數人不會。」

而 Misner 也承認了一個現實：「跟進訪客這件事，大概是很少被做到的一塊。」

支柱四：成員的當責

而第四根支柱，Tim 明確指出責任落在誰身上：「當責是由我們分會的會員委員會來提供的。」

而他把最基本的那一項放在最前面：

「我們最需要當責的其中一件最重要的事，就是出席。每一週準時到，這樣我們才能適當地參與會議。」

而他把「適當地參與」定義完整：「帶訪客、帶客人、帶引薦、準備好你的六十秒、輪到的時候準備好你的十分鐘。」

而 Misner 接下來這一段，是我認為這一集最深刻的一段：

「這個團體的其中一個優勢，是大部分成員都是朋友。而像 BNI 這樣的團體，其中一個弱點，是大部分成員都是朋友。」

而他點出了那個必然的張力：

「朋友不喜歡要求彼此當責。但最成功的那些團體，是那些明白『當責是關鍵』的團體。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是不受動機高低的影響」（P283），正好解釋了為什麼當責要交給制度而不是交給人情。

而 Tim 給了一個處理抱怨的好方法

而他說他最喜歡跟分會一起處理的狀況，是有會員因為分會的現況而感到不滿的時候。

而他給的建議是：

「如果他們想讓它變得更好，我給大家的建議是：加入領導團隊。加入那個會員委員會，然後確保你的分會有把會員付錢買到的東西提供給他們——也就是 BNI 這套系統。」

而他點出了那個閉環：「而那套系統，講的就是當責。」

而我覺得這個回應非常聰明：它沒有否定那個不滿，也沒有承諾去修好它，而是把不滿的人變成有權力修的人。

機制拆解：這四根為什麼是「支柱」而不是「清單」

而我想指出一件事：這四件事有嚴格的先後依賴，而不是四個可以各自加分的項目。

①沒有訪客，會議再專業也只是同一批人在自我循環。

②會議不專業，訪客來了只會確認「這裡不值得」。

③沒有跟進，前兩件做得再好，訪客也只會來一次。

④沒有當責，前三件會在三個月內全部退回原狀。

而這就是「支柱」這個比喻的意思：少一根，屋頂就是塌的，而不是矮一點。

而第一根之所以要放最前面，是因為它是唯一一根需要全體會員動手的——後三根都有明確的負責單位，只有「帶人來」沒有。

放回台灣：第一根和第四根是我們的痛點

而以我在台南分會的觀察，這四根裡台灣最弱的是第一根和第四根。

而第一根的卡點，就是這篇文章標題講的那件事：我們會先在心裡幫對方篩一次「他能不能入會」，然後就不敢開口了。

而 Tim 的解法非常有效：把邀請的門檻從「你要不要加入」改成「這裡有一群人你可能會想認識」。

而後者在台灣好講太多了，因為它不帶推銷的意味，而且對方就算不加入，你也沒有損失什麼。

而第四根在台灣的難度，比 Misner 講的還高一級。

因為在美國，「朋友不喜歡要求彼此當責」是一種心理阻力；而在台灣，公開要求一位朋友當責，還會牽涉到面子。

而我認為可行的做法有兩個。

第一，把當責的動作交給角色，而不是交給個人。由會員委員會依既定標準行事，而不是由某位熱心會員去私下提醒——因為前者是制度在說話，後者是人在說話。

第二，把提醒放在私下，把肯定放在公開。這一點在我們的文化裡幾乎是必要條件。

而以我自己在診所管理上的經驗，這件事是一樣的。當我用「我們的規定是這樣」去談一件事，對話會停在事情上；當我用「我覺得你應該」去談，對話會滑到關係上。

分會的優勢是大部分成員都是朋友。而分會的弱點，也是大部分成員都是朋友。

收束

而這一集的價值，在於它把「分會經營」這件很大的事，收斂成了四個可以被檢查的東西。

而如果你是幹部，這四根可以直接當成一份月度的自我檢查表。

而如果你是一般會員，那第一根就是你的位置——而它剛好是四根裡面，唯一沒有人會替你做的那一根。

本週行動

①換一個邀請的說法：不要問「你要不要加入」，改成「有一群老闆每週見面，我覺得你會想認識他們」。②做一次「反向跟進」：問一下你上次介紹出去的那位客人，後來被照顧得好不好。③如果你對分會有不滿：照 Tim 說的做——去加入會員委員會或領導團隊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 520《The Four Pillars of a Successful BNI Group（經典重播）》（原始集數 Ep 249；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Paulin），相關主題另見 Ep 9、Ep 16，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會平均人數、議程內容、訪客期待值與各項流程，為原始節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自《客訴管理》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP519｜你手機裡有兩千個聯絡人——但有幾個是你打過去開口請他幫忙、他會答應的？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 519

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一場爭執開始的。Misner 說：「幾年前，我跟一位好朋友有過一場很好的對話，他在歐洲被視為人脈經營的專家。……而在這場對話中，我們在人脈經營這個主題上出現了根本性的分歧。」

而那場分歧發生在哪一句

而對方的立場是：

「他相信人脈經營首先就是一場數字遊戲。他說你連結到的人越多，你的網絡就越好。」

而 Misner 一開始是同意的：

「一開始，我順著他講。我同意他說的——你網絡裡的人數確實非常重要。」

而分歧就發生在下一句：

「但我接著說，唯一比『人的數量』更重要的，是你網絡裡『人的品質』。」

而他形容那個瞬間：「突然之間，我們的路分岔了。他說你網絡裡人的品質沒有差別，它就是一場數字遊戲。」

而 Misner 的立場到今天沒變：「直到今天，我仍然堅定地不同意他。」

而他給了一個更好的比喻

而他反對「數字遊戲」這個框架，並且提出了另一個：

「人脈經營不是一場數字遊戲。它比較像是一個關於人的拼圖。」

而他解釋了那個拼圖的內容：

「它比較是關於跟你網絡裡親近的人建立關係。那意味著它是關於找到方法，把你擁有的那些關係互相連起來，去建立一個強大的個人網絡。」

而我覺得「拼圖」這個比喻抓到了一個重點：拼圖的價值不在片數，在於片跟片之間能不能接上。而數字遊戲那個框架，只算片數。

而他特別回頭澄清了一次

而他很小心地防止自己被斷章取義：

「而要做到那件事，你其實必須要有相當數量的關係，所以數量是重要的。不要聽了這一集然後說『對，Ivan 說數量不重要』。」

而他把兩者的關係講得更精確：

「數量是重要的，但你必須在那些關係裡的很多個上面往深處走。」

而他給了那個網絡應該有的形狀：

「你的網絡需要是寬的，而且在某些地方是深的。那意味著你需要有一組很廣的接觸，但其中一些必須是真正深入的連結。」

而他把結論收得很平衡：

「一個由高品質的人組成的小網絡，其實會限制你的成功。然而一個有多重高品質關係的大網絡，會讓它成為一個強大得多的個人網絡。」

而請注意這句話的完整性：他沒有說「小而美就好」。他說小的網絡會限制你——而品質是在夠大的基礎上才開始有意義。

而他用了一個很好的比喻

而他把數量與品質比作左右手：

「兩隻手都非常重要，但一般來說，其中一隻比較強、比較有力、也比較常被使用。」

而他點出了那個關鍵：「你沒有兩隻手，就很難輕鬆地完成你想做的事。然而其中一隻是比較強的。」

而我認為這個比喻比「二選一」誠實得多——因為現實裡沒有人會為了練慣用手而砍掉另一隻。

而他給了一個非常好用的檢驗方法

而他先反駁了一句大家都聽過的老話：

「我幾十年來一直說，重點不是你知道什麼，也不是你認識誰。」

而他給了他的版本：

「我不認為重點是你知道什麼或你認識誰，而是你們彼此有多了解，那才算數。」

而他點出了那個轉化：「強的關係，會把單純的接觸變成有力量的連結。」

而接下來這一段，是這一集最實用的部分：

「我有一個很驚人的資料庫、有很多電話號碼，其實不太重要。真正重要的是——我能不能拿起電話、打給那個人、請他幫一個忙。」

而他把那個檢驗拆成兩層：

「第一，他們會接我的電話。然後請他們幫個忙，而他們會願意幫這個忙。那才是算數的東西。」

而他對那些以名單為傲的人下了判斷：

「所以人們看著他們手上那些很棒的聯絡人，然後覺得自己人脈經營得很好。但事實上我會主張，他們並沒有。」

而他補了一個很短、但很有力的結尾：「順帶一提，自從那場爭論之後幾年，我那位朋友已經不在人脈經營這一行了。」

而他提到了一個數字

而談到「你到底能認識多少人」時，他引用了社會科學的說法：

「根據大多數社會科學家——例如鄧巴——你可以有超過一千人、也許一千五百人是你認識的。但你有多少人是真的很了解的？」

（補充說明一下這個數字：鄧巴的研究提出的是一組同心圓——最外圈約 1500 人是「叫得出名字」的層級，而經常被引用的「鄧巴數」150，指的是能維持穩定社交關係的規模，再往內還有約 50、15、5 的更緊密層級。另外要說明，這套數字在學界仍有爭議，近年也有研究質疑它的推導方式，所以把它當成一個有用的直覺、而不是一個精確的上限，會比較妥當。）

而 Misner 把 BNI 的設計意圖接了上去：

「那一直就是 BNI 想要成為的東西——在你的聯絡人裡，建立一小群你真的非常非常了解的人，而你可以拿起電話請他們幫忙，他們會願意為你做。」

而他回憶了 1985 年創辦時的想法：

「對我來說，重點不只是我的名片盒裡有多少人。……重點是，我能不能打給這些人、請他們幫個忙？他們會願意嗎？」

機制拆解：為什麼「品質」不是一種感覺，而是可以被測量的

而我認為 Misner 最大的貢獻，是把「關係品質」這個很虛的概念，變成了一個具體的動作。

而那個檢驗是這樣的：你打電話過去，開口請對方幫一個具體的忙，而他答應了。

而這個檢驗之所以好用，是因為它同時測了三件事：

①他記不記得你——很多聯絡人在這一關就掛了。

②他願不願意花成本——幫忙是有代價的，而願意付代價才叫關係。

③你敢不敢開口——而這一關往往才是真正的瓶頸。

而第三點很少被討論，但我認為最關鍵：如果你自己都不敢打，那這段關係的品質，你其實心裡早就知道答案了。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），來自一項橫跨數十年的成人發展研究——而它的結論跟 Misner 在商業上的觀察，指向同一個方向。

而同一本書裡另一句我更喜歡：「你無法交到老朋友」（P127）。

而這句話說明了為什麼「品質」不能靠衝刺補回來——因為深度唯一的原料是時間，而時間沒有捷徑。

放回台灣：我們的「聯絡人」通膨得特別嚴重

而我認為這一集在今天的台灣，比 2017 年更值得談。

因為加 LINE 好友的成本已經降到接近零——一場活動掃三十個 QR code，比當年交換三十張名片還快。

而結果是：我們的通訊錄膨脹得很快，而關係的深度沒有跟上。

而我建議可以做一個很誠實的小測驗。

打開你的 LINE 好友清單，隨機往下滑一百個，然後問自己三個問題：

①這個人是誰？（有多少你要看備註才想得起來）

②我上次跟他講話是什麼時候？

③如果我明天有事要拜託他，我開得了口嗎？

而我自己做過這個測驗，結果是三位數的好友裡，通過第三題的大概只有二十幾個。

而那二十幾個，幾乎全部是「一起做過某件事」的人——一起辦過活動、一起熬過一次麻煩、或是真的坐下來吃過幾次飯的。

而這也解釋了為什麼分會的一對一這麼重要：它是這個城市裡少數還會強制你「坐下來跟一個人講一小時話」的制度。

而我要補一個台灣特有的提醒。

在我們的人情文化裡，「請人幫忙」這件事有一個副作用：它同時建立了一筆人情債。

而 Misner 那個檢驗在台灣要小心的地方是——不要為了測試關係而去請求幫忙。因為在我們這裡，那個帳是會被記住的。

而比較健康的用法，是把它當成一把心裡的尺，而不是一個真的要去執行的動作：當你想不出來誰會答應的時候，那就是該去經營關係的訊號，而不是該去打電話的訊號。

而更好的順序，是先讓自己成為那個「別人開得了口」的人。因為在台灣，這個順序反過來做，通常比較有效。

重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們彼此有多了解。

收束

而這一集的結論只有一句：「數量是好的，但品質才真的是王。」

而我想補上我自己的版本：數量決定你會不會被想起來，品質決定被想起來之後會發生什麼。而只有第二件事會變成生意。

本週行動

①做一次一百人的測驗：滑過你的好友清單，數數看有幾個通得過「我開得了口」這一關。②挑三個「差一點就通過」的人，這個月各約一次一對一。③反過來做一次：主動幫其中一個人一件他沒開口的事——那比你請他幫忙有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 519《Quantity Is Good, but Quality Is King》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之鄧巴數（Dunbar’s number）為人類學家羅賓·鄧巴提出之社交規模假說，其推導方式與適用範圍在學界仍有爭議，本文已補充說明其層級結構，讀者宜視為概念性參考而非精確數值。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP518｜「這些東西是你自己編的」——於是他請對方自己做一次實驗

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 518

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩場實驗，都是由想證明 Misner 錯的人自己設計、自己執行的。而第二個人開場的第一句話是：「這些東西是你自己編的。」

第一通電話

多年前，一位分會會長打電話給 Misner，提出一個提議：

他的分會覺得出席規定是個麻煩，而且「不相信它對引薦有任何差別」——事實上，他認為那反而是招募會員的阻礙。

Misner 先澄清了規則的來源：「我告訴他這個政策不是我訂的，是完全由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。」

而對方的提議是：

「他們想向我和委員會證明：出席對引薦沒有影響、對會員數也沒有影響。完全沒有。」

而 Misner 在這裡有一段很誠實的自白：

「Priscilla，我知道你在笑，但我當下笑不出來——因為那時候我們根本沒有硬數據。我心想：好吧。這個出席的問題快把我搞瘋了。」

而他答應的條件，才是這一集真正的重點

對方要求兩件事：

①把結果刊登在組織的電子報上；
②如果他們能證明沒有差別，就請委員會重新考慮這條政策。

而 Misner 的回應是：「兩件我都欣然同意。」

請注意他做了什麼：他把政策真的放上了賭桌。

他沒有搬出職權、沒有說「規定就是規定」、也沒有說「這是委員會訂的，你去跟他們講」。

他讓想推翻他的人自己去設計實驗、自己執行、自己記錄——而且事先承諾會公開結果。

（這正是 Ep444 那位教練的做法：當你手上有證據，就把決定權交給那個抗拒的人。）

第一組的結果

方法：用前一季當基準，從下個月開始專注改善出席。而 Misner 特別強調：

「很重要的是，這段期間他們沒有做任何其他事情，只有改善出席。」

基準：每位會員每月 0.7 次缺席。

結果：

第一季：缺席率下降 52%。
六個月後：缺席率下降 71%。
引薦上升 62%。
額外收穫：會員數成長 50%。

而那位會長打電話來說：

「算了。很明顯，缺席會傷害團體的表現。我們什麼都不想改了。」

（Misner 謝了他們，並徵得同意把結果發表出來。）

而第二通電話，讓這件事變得更精彩

文章刊出後（大約是九〇年代），另一位分會會長打電話來說：

「這些東西是你自己編的。」

Misner：我沒有編！你打電話給那位會長，他會自己跟你確認。

而對方的回答是：

「不。那個人八成是你的人。你叫他說什麼他就說什麼。」

（Misner 的內心話：「哇，你真不了解 BNI 的會員。」）

而他接下來的反應，是這一集最值得學的一招——他沒有辯論：

「好吧。那如果你不想打給他，我可以怎麼幫你？我可以替你做什麼？」

而對方提出了一個方法學上的異議：就算數據是真的，六個月太短了，至少要一年。他要追蹤一整年，好證明拉長之後結果會不一樣。

Misner：「我跟他說我覺得這是個好主意，而且我覺得看看有沒有差別會很有意思。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「尋求證據來否定已有的理論」　P117

蒙格說這是達爾文的習慣，也是他自己的：不要去找支持你的證據，去找能推翻你的證據。

而這一集最厲害的地方，是 Misner 沒有自己做這件事——他讓反對者替他做了，而且做了兩次。

想想這個實驗的設計條件有多好：由希望得到相反結果的人設計、由他們自己執行、他們自己選基準、他們自己記錄。而第二場的執行者，開場第一句話是指控 Misner 造假。

在商業世界裡，你很難拿到比這更乾淨的證據了。當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。

而它成立的前提，是 Misner 願意把政策真的放上賭桌。這條規定之所以後來變得無法反駁，正是因為他允許它被攻擊。

而第二組的結果，比第一組更誇張

基準：每位會員每月 0.6 次缺席（跟第一組很接近）。

六個月時：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦上升 71%——跟第一組差不多。

而九個月時：缺席率穩定維持在下降 50% 以上，但——

會員數成長 90%。
引薦上升 164%。

機制拆解：那位懷疑者是對的——只是方向相反

他說六個月太短。他說對了。

六個月：引薦 +71%。
九個月：引薦 +164%。

效果隨時間放大了一倍以上。而他的方法學質疑，最後把這個結論變得更強了。

而為什麼會複利？Misner 自己講出了那條鏈：

「當一個團體減少缺席，他們的會員數會增加，而那會大幅提高引薦數。」

把它展開就是一個迴圈：

出席↑ → 彼此更熟、更常被想起 → 引薦↑ → 分會更有吸引力 → 會員↑ → 連結數以平方成長（Ep308）→ 引薦再↑

而迴圈需要時間才轉得完。六個月只捕捉到第一圈；九個月捕捉到了第二圈。

而現場的兩個機制，都很具體

Priscilla 的版本：「如果一個人就坐在你對面的桌子旁，那會喚起你的記憶。你會開始想到有哪些事要跟他做、有誰該跟他講——然後你就去做了。」

Misner 的版本，更關鍵：

「每一週你都站到人們面前，你不斷地被提醒他們的存在——而他們每一週都在教你一點東西。他們在教你他們生意的某一個面向，而那會讓你更容易引薦他們。」

這一句把出席跟 Ep471 接起來了：每一場例會，都是四十堂關於別人生意的小課。

所以缺席不只是「你不在」——是你少上了四十堂課，於是你「有能力引薦別人」的存量在下降。而你給得少，收到的自然也少。

而 Priscilla 補的第二個機制也很好：

「如果你缺席，你也不會帶客人來。而客人是很好的引薦來源，所以它會從兩個方向影響你。」

而誠實地看這份數據

兩個分會、自願參加、沒有對照組，而「他們沒有做其他事情」是自述的。

而最明顯的干擾因素是：一個為了證明某件事而全體動員的分會，本身就已經變成一個高度投入的分會了。做實驗這個行為，本身就是一種介入。

但這個質疑，剛好指向同一個結論——

不管有效的是「出席」本身，還是「全分會一起把出席當一件事來做」，處方都是同一個：把出席變成一個分會層級的專案。

另外補一個跟 Ep490 對得起來的算術：

第一組的基準是每人每月 0.7 次缺席——半年就是大約四次。

而 Ep490 的數字是：半年缺席四次的人，生意少 84.1%。

也就是說，這個分會的平均會員，原本就落在那個最重的懲罰區間裡。

本週行動

①把出席變成一季的專案：不要當成規定，當成一個大家一起做的實驗。用前一季當基準，只動這一個變數。②看九個月，不要看三個月：迴圈需要時間轉。第一圈只有一半的效果。③遇到質疑，把決定權交出去：「你想怎麼驗證？我配合，而且結果我照登。」——這比爭論有效得多。④記得那是雙重損失：缺席的人不只自己不在，他那個月也不會帶客人來。⑤把每場例會當四十堂課：你缺的不是一次聚會，是四十個人那週教你的東西。

收束

Misner 的結論很直白：「如果你的分會在出席上鬆散，那會影響你的荷包。就這麼簡單。」

而他也承認這件事不好做：「我懂。這件事不容易。但我告訴你，如果你做對了，結果可以很驚人。」

而我想留下的，是那兩通電話。

兩個人都打來要證明他錯了。而他兩次的回答都一樣：好啊，你自己來做，結果我照登。

而那條規定之所以到今天還站得住——正是因為他讓人動手拆過它兩次。

兩場實驗都是由希望得到相反結果的人自己設計、自己執行的。而當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 518《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。兩場分會實驗的緣起、方法與數字（0.7／0.6 的基準、六個月與九個月的結果）、兩通電話的對話，以及 Priscilla 的兩點補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「懷疑者的方法學質疑反而強化了結論」「迴圈需要時間轉」與樣本限制的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP517｜五個指標，每一個都是「1」——所以你什麼都不用記

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 517

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個指標，每一個都是「1」。——而這正是它最厲害的地方：一套有五個目標的制度，你要記五個數字；而這一套，你什麼都不用記。

來賓

來賓是 Colin Horner——南非約翰尼斯堡的 BNI 會員（將近十年），近三年擔任董事顧問。他經營圖像記錄與圖像引導的事業，自稱「圖像溝通者」，幫人用圖片說故事。

而 Misner 邀他上節目的理由，本身就是一個小小的示範：

「他一直在給、一直在給、一直在給——用他做的那些關於 BNI 的驚人圖像，像 GAINS 交流、VCP 這些流程。他總是有這些很棒的圖。

我最後想說：我也應該回饋 Colin 一點什麼。那我們就請他上節目，讓更多人看到他在做的事。」

（Ep362 與 Ep437 說「給」是最稀缺的行為。而 Colin 只是一直免費畫圖給組織——最後坐上了創辦人的節目。）

而 Colin 自述他的兩個熱情：「一個是終身學習。……借用你的一句 Ivan 語錄：『事實用來告知，故事用來銷售。』所以我用簡單的手繪圖，把教育內容賣出去。」

另一個是：「管理與衡量。那是 BNI 的強項之一——我們衡量與記錄表現的方式。」

「1 的力量」：五件事

①每週一個教育學分（CEU）——「這是核心價值之一：終身學習。每位會員承諾每週一個學分，承諾教育自己，並且用學分把它衡量出來。」

②每週一次例會——也就是零缺席。

而 Colin 講了一句很到位的話：「我聽你講過很多次——一位 BNI 會員最大的付出是「時間」。所以你挪出時間、你出席、你在場、你被看見。」

（Misner 在這裡預告：「在接下來的某一集，我會給出關於這件事的硬數據。出席是有差別的。」——那就是後來的 Ep490：半年缺席三次，生意少 73%。）

③每週一次一對一——「跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，而且你和一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

④每週一張引薦——而他的說法很關鍵：「那會自動導向每週一張引薦。當你透過一對一和 GAINS 檔案建立起關係、認識了你的引薦夥伴，要達成每週一張引薦是非常容易的。」

⑤每位會員每月一位來賓——「來賓是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛力就越大。」（Ep308 的平方連結效應。）

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「凡事應力求簡單，但不是簡化」　P005

這句話正好講出了「1 的力量」的設計成就。

「簡單」：五個指標全部是 1。你不需要記住任何數字，只要問一句——這禮拜那一件，我做了嗎？

「但不是簡化」：那五件事並沒有被閹割。它們正好就是整套系統的全部基本功——學習、出席、關係、產出、成長。沒有一項被省略掉。

而這個區別很重要，因為多數「簡化版制度」是靠刪掉東西來達成簡單的。而這一套的做法相反：它保留了全部五件事，只是把每一件的門檻降到最低的自然單位——一。

而降到一之後，它就不再需要意志力了，只需要記得。

機制拆解一：為什麼「全部都是 1」是關鍵

比較一下這個系列裡出現過的其他數字：

Ep472：一個月三到四次一對一。
Ep249：每週四到七位來賓。
Ep468：每週六個半到八小時。

這些數字都很有價值，但它們有一個共同的問題：你必須記住它們，而且必須換算。

而「1 的力量」把這件事整個拿掉了。五個項目，一個數字。

而這正是 Ep393 說的：一個檢查點只有在「檢查它不費力」的時候才有用。而這一套的檢查成本，是零。

（另外注意一個小設計：頻率是變動的（四項每週、一項每月），但數量固定是一。他們用「調整週期」來遷就現實，而不是用「調整數字」——這樣才能同時做到務實和好記。）

機制拆解二：這不是五個 KPI，是一台機器

Colin 那句「那會自動導向每週一張引薦」透露了一件重要的事：這五項不是並列的，是一條鏈。

②出席 → 你在場、你被看見
③一對一 → 你被認識、關係建立起來
→ 因此 ④引薦 → 因為你現在知道該把誰介紹給誰，而別人也知道怎麼介紹你
⑤來賓 → 池子變大，前面幾項的產出跟著放大

而這推出一個對幹部很重要的結論：

第四項是「儀表板上的讀數」，不是「操縱桿」。

你不是靠「更努力地去給引薦」來達成每週一張引薦。你是靠做完第一到第三項，然後它自己會出現。

而這也解釋了為什麼直接對引薦數施壓的分會，收到的是湊數的單子（Ep243 的虛榮指標問題）——因為他們在扳一個不是操縱桿的東西。

而「每週一張引薦」需要一個誠實的但書

Colin 說這件事「非常容易」。而對某些行業確實是——但 Ep330 已經指出過那個不對稱：房仲每天遇到正在搬家、裝修、貸款的人；花店遇到的人裡，剛好要買房的比例低得多。

所以比較誠實的用法是：

「每週一張」是一個健康的目標，也是一個很好的診斷——但如果你發現自己在「製造」單子來達標，那個數字就已經不再測量任何東西了。

而那時候該回頭看的是第二和第三項，不是第四項。

而那個案例

「你會看到一個專注在衡量、專注在這五項「1 的力量」標準的分會的簡短案例研究——而它非常了不起地在最終指標上達到了 100%，也就是我們說的分會紅綠燈。約翰尼斯堡北區的一個分會，靠著專注在「1 的力量」上，把分會紅綠燈做到了 100%。」

而 Misner 的總結，把兩條線收在一起：

「當你專注在『1 的力量』上，這些就是基本功。你在做基本功，而且你在衡量基本功。

如果你做基本功、又衡量基本功，你就會拿到結果。」

（Ep343「做基本功」＋Ep243「衡量」——兩件事合起來才會動。）

本週行動

①把五個 1 寫在一張紙上：一個學分、一次出席、一次一對一、一張引薦、每月一位來賓。不需要記數字，只要問「那一件我做了嗎」。②如果第四項達不到，不要盯第四項：去看第二和第三項。引薦是讀數，不是操縱桿。③不要為了達標而製造單子：一開始湊數，那個指標就永遠測不到東西了。④把「每月一位來賓」排進行事曆：它是頻率最低、卻最容易被整年忘掉的一項。⑤學 Colin 那一招：他持續免費給出對組織有用的東西——而那是全場最稀缺的行為。

收束

這一集我覺得最有意思的，是它同時示範了兩件事。

內容上，它給了一套簡單到不需要記憶的制度。

而在形式上——一位南非的會員，花了好幾年免費替組織畫圖，從來沒有要求任何回報。

然後有一天，創辦人說：我也應該回饋他一點什麼。

那一集節目，就是這篇文章的來源。

第四項是儀表板上的讀數，不是操縱桿。你不是靠更努力去給引薦來達成它——你是靠做完前三項，然後它自己會出現。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 517《Achieving the Power of 1》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五項標準、約翰尼斯堡北區的案例、「分會紅綠燈」與 Colin 的自述均為節目原文所述；圖像作品出自 Colin Horner。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「全部都是 1 的設計意義」「五項是一條鏈而非五個 KPI」與「每週一張引薦的但書」為改寫者所加，非節目原文。

EP516｜你以為專業夠強就會有人介紹你——但專業只是入場券，真正稀缺的是另一樣東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 516

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Bob Burg，《The Go-Giver》（與 John David Mann 合著）的作者。而 Misner 對他的評價很高：「他是我遇過少數幾位——既是知名講者、有很棒的著作，而且完全言行合一的人。」

而那條黃金法則只有一句

而 Bob 的版本是：

「基本上就是——在其他條件相同的情況下，人們會跟那些他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而他很誠實地處理了那個附加條件：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？他們不一定。」

而他列出了三個理由，說明為什麼「不被喜歡也能做生意」是個危險的處境：

「一，你大概不是鎮上唯一的選擇，這年頭不太可能。」

「二，他們只會跟你做生意，直到出現另一個人，擁有跟你相同、甚至只是接近相同的東西——然後那個比較好相處的人，就會拿到生意。」

而第三個理由我覺得最有意思：

「第三，也是最重要的原因是——聽這一集的人都是好人，而你會希望喜歡你所服務的對象，也希望他們喜歡你。」

而他提到席爾迪尼在《影響力》裡把「喜歡」列為六個關鍵之一，並補了一句：「而我認為那有很好的理由。」

而信任的價值，他用了一個很有畫面的說法

而 Bob 對信任的評價非常高：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快、很有效地激發他人信任的人——我認為那個人在一場十步的賽局裡，已經領先了九步。」

而請注意這個比例：十步的賽局裡，信任佔了九步。而剩下那一步才是你做的事情本身。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），是同一件事的中文版。

而他把信任拆成兩個東西

而 Misner 引出了品格與能力這組概念，而 Bob 的說明是：

「信任的定義是——對某個人或某件事的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。」

而他把前兩項抓出來：「我們可以取前兩個，品格和能力。」

而他用兩個相反的情境把它們講清楚：

「如果你正在考慮跟某個人買東西，而你覺得那個人品格很高、但能力很低、根本不知道自己在做什麼——你顯然就不會跟他買。」

而另一邊：

「另一方面，你可能覺得他們能力非常高。他們真的知道自己在做什麼，真的很懂。但他們品格很低。那你對跟他們做生意這件事，一定會有很真實的感受。你大概不會做。」

而他的結論是：「所以我認為我們真的兩個都必須要有。」

而接下來這一段，是這一集最漂亮的推論

而 Bob 沒有停在「兩個都重要」這種安全的答案上，他往下推了一步：

「雖然兩個都重要，但能力只是一個基準線的項目。它是那個讓你進入賽局的東西。它有它的重要性。但你知道嗎，它其實隨處可見。」

而他為「有能力的人」講了公道話：「很多人都有能力……有很多人可以把事情做對。有很多有才華的人。能力只是讓你進到賽局裡。很多人都有。」

而他把品格放到另一個位置：

「而品格，在某種意義上，是那顆稀有的珍貴寶石。而任何擁有它的人，對他周圍的世界來說，價值都非常高。」

而他給了一個純經濟學的解釋，而我認為這是整集最值得記住的：

「為什麼品格的經濟價值高於能力？因為能力雖然有需求，但它的供給也相當充足。而品格，我認為它現在的需求比以往任何時候都大，但它的供給並沒有那麼充足。」

而他把供需法則接上去：「供需法則說，當人們非常渴望某樣東西、而它的供給並不充足，它的經濟價值、它的身價，就會衝得很高。」

而《底層邏輯1》裡那句「價值越稀缺，價格就越高」（P292），跟他講的是同一條法則。

而他把「價格」和「價值」分開

而 Bob 的定義是：

「價格，你知道的，是一個金額。它是有限的。它就是它。」

而價值：「價值，我會定義為某樣東西對最終使用者的相對可欲程度。」

而他把那個定義展開：「換句話說，這個產品、服務、概念或想法有什麼特質，讓它帶著這麼多的價值，以至於某個人會心甘情願地拿他的錢去交換，而且完全高興、完全興奮自己這麼做了？」

而他提出了一條他稱為不可改變的經濟法則：

「人們會拿他們的錢，去交換他們覺得等於或大於那筆錢的價值。」

而他給出了那個推論：「我們要做的，是確保我們就是那個附加的價值。」

而他舉的那個會計師的例子，非常清楚

而他假設一位分會裡的會計師被引薦、接了一個客戶：

「他們向客戶收費——我們用整數好了——一千美元做報稅。那是他們的價格、他們的費用。」

而交付的東西是：

「但為了這一千美元，他們替這個人省下五千美元的稅。他們替他省下三十小時的工作。而且提供了他『知道這件事被正確處理了』的安心和保障。」

而他點出了那個結構：「所以這位會計師給出的最終價值，多過他收到的報酬。所以客戶對這件事感覺很棒，而這位會計師也賺到了非常好的利潤。」

而他把這件事定義成一種目標：

「我們想給他們這麼多的價值或使用價值，讓他們覺得棒透了，而我們賺到極好的利潤。」

而他有一句很文學的比喻：「錢只是價值的回音。它是價值那道閃電之後的雷聲。」

而「如果不是關於你，那是關於誰」

而 Misner 問了他那本《It’s Not About You》書名裡的問題。

而 Bob 的回答是：

「它是關於每一個你選擇去讓他的生活受益、去為他增添價值的人。」

而他立刻做了一個非常重要的澄清，而我認為這個澄清比主張本身更有價值：

「當我們說『這不是關於你』的時候，那不應該跟『當一塊踏腳墊、當殉道者、或任何形式的自我犧牲』搞混。它不是那個意思。」

而他給了正確的理解：「它只是意味著，當你專注在他人身上、當你專注在提供價值上，那就是一個好的、有效的方式去成就他人，而那最終會幫助你完成你自己的目標。」

而他加了一個條件，而這個條件是整套哲學的防線：

「當然，這件事的關鍵在於，它必須帶著對他人真誠、真實的關心去做，永遠不能是操縱性的、或帶著不純的動機。」

機制拆解：為什麼「能力」會通膨，而「人品」不會

而我想把 Bob 那個供需推論再往前推一點，因為它在今天比 2012 年更成立。

①能力的供給一直在增加。資訊變得便宜、工具變得普及、學習門檻不斷下降。而所有可以被學會的東西，最終都會變得不稀缺。

②而品格沒有教材。它是一個人在無數個「沒有人在看的時刻」累積出來的結果，而那個累積無法加速。

③所以隨著時間過去，兩者的相對稀缺性只會越拉越開。

而《底層邏輯2》裡那句「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的……與能力相比，態度的可塑性較差」（P107），講的是同一件事的另一面：正因為它難改變，所以它才有訊號價值。

而這也解釋了引薦為什麼會是這樣運作的：當我把一個人介紹給我的客人，我賭的不是他的技術——技術我可以查得到。我賭的是他的品格，而那個我只能靠認識他來判斷。

放回台灣：我們最容易搞混的是「便宜」和「有價值」

而 Bob 那組「價格 vs 價值」的區分，在台灣的市場裡特別值得談。

因為我們的商業環境非常擅長比價，而非常不擅長比價值。

而我認為原因是：價格是一個數字，可以並排；而價值是一段體驗，只能事後才知道。

而 Bob 那個會計師的例子之所以好用，是因為它示範了怎麼把價值講成數字——省了五千的稅、省了三十小時、外加安心。

而這個做法可以直接搬到週報上：不要講你做什麼，講客戶因為你而省下或避免了什麼。

而我必須加一個我這一行的重要邊界。

在醫療與醫美相關的行業，「講價值」不能變成「講療效」。依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以保證、誇大或見證的方式陳述療效，也不得使用個案的前後對比來暗示效果。

而所以我在講價值的時候，會把重點放在流程、諮詢的完整度、術後追蹤、以及風險告知上，而不是結果。

而說實話，這個限制反而讓我更同意 Bob 的論點：當「效果」根本不能拿來講的時候，剩下能被判斷的，就只有品格了。

而同樣受限的行業——金融、保險、不動產、藥品、食品保健——在設計自己的「價值敘述」時，建議先確認自己的廣告規範，再套用這個方法。

能力讓你進到賽局裡，而它隨處可見。品格是那顆稀有的寶石。

收束

而這一集給了一個很少被明講的排序：能力是門檻，不是優勢。

而如果你在分會裡待了一段時間、專業也沒有問題，卻覺得引薦一直沒有起來，那答案通常不在「我要不要再去進修」，而在 Bob 說的另外那個東西上。

本週行動

①把你的週報改成「價值版」：用會計師那個公式——客戶付了什麼，省下／避免了什麼。②做一件沒有回報的事：這一週替一位會員做一件他沒開口、也不會知道是你做的事。③檢查你的合規邊界：如果你是特許行業，確認你的「價值敘述」沒有變成療效或收益的承諾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 516《The Golden Rule of Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 242；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之《The Go-Giver》為 Bob Burg 與 John David Mann 合著（節目逐字稿中作者姓氏拼寫有誤，本文已更正）；另提及羅伯特·席爾迪尼《影響力》、史蒂芬·M·R·柯維《信任的速度》、《Smart Trust》等著作。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP515｜你以為成功的人有一套特別厲害的作息表——但他們真正的共通點，跟內容無關

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 515

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問來自加拿大卑詩省的 Sue：「一位非常成功的商業人士，典型的每日作息是什麼樣子？」而 Misner 的回答，把重點放在一個大多數人會忽略的地方。

而他的答案先否定了問題的前提

而他說：

「事情是這樣的：每個人的都不一樣。」

而接著他講了那個共通點：

「而對每個人都一樣的，是他們有一套慣例，而且他們遵守它。有一套慣例，而且遵守它——那才是對每個人都一樣的東西。」

而他推薦了一本起手書：史蒂芬·柯維的《與成功有約》，並說那是這個主題最明顯的起點。

而柯維那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），剛好是這一集的骨架。

而他公開了自己的一天

而他先講清楚這是哪一種日子：「一個在家、沒有出差、沒有參加會議或研討會的正常日子——那些日子總是不一樣的。」

而他的一天大致是這樣：

早上七點起床（在沒有早會的前提下）。

三十分鐘運動。而他自己的形容是：「沒什麼瘋狂的。走路，有時候在外面，常常在健身房，而且我會一邊看新聞。」內容是走路、伏地挺身、捲腹、伸展和簡單的槓鈴，一週至少五天。

蒸氣浴裡的靜思冥想。而他說：「我覺得非常放鬆，而且很驚人的是，我有多少很棒的點子，是坐在那個蒸氣裡想出來的。」

吃早餐。而他信奉那句老話：早餐吃得像國王、午餐像王子、晚餐像乞丐。（順帶說明：這句諺語流傳很廣，但營養學上的證據其實相當有限，不同研究的結論並不一致，把它當成他個人的習慣看待就好。）

九點前進辦公室，先處理郵件、通訊和電話。

一天的主要部分用來寫作。而他的排序很明確：「在寫作日，我會很快掃過郵件處理緊急的事，然後把一天的主要部分專注在跟寫作相關的活動上。」

而有一件事的優先權高於一切：「然而，整天只要有排到，我一定接受採訪。所以如果我有機會做一場訪談，那勝過一切。」

固定保留時段給訪談和影片。他在辦公室裡有一個小攝影棚，每隔幾週集中錄一批影片。

六點結束一天的工作。

六點之後是他說的「wine o’clock」——跟太太一起在陽台上，看著那五英畝地上大約六點會經過的鹿。（關於飲酒，我在整理 Ep521 時已經說明過：近年的醫學共識並不支持「適量飲酒有益健康」的說法，這裡僅照實記錄他的生活習慣。）

六點半到七點吃晚餐，然後看錄下來的電視節目。而他對這件事毫不掩飾：「是的，我有罪惡的小樂趣，而我一點也不覺得罪惡。」

必要時晚上八點到十點再回辦公室。而他提到那個距離：「我的辦公室就在我家裡。我離我家五十一步。」

十點到十一點之間就寢，睡前讀三十分鐘到一小時的新聞或書。

而他補了一個很實用的細節

而他提到自己排程的方式：

「我把我所有的活動都排在行事曆上。它們全部都有顏色編碼。」

而那套顏色的邏輯是：

「所有涉及我應該要做的事情——像是訪談和寫作——全部是綠色。其他所有活動是不同的顏色，而紅色是不好的。」

而我認為這是這一集最容易被低估的一個技巧：它讓「我這週到底把時間花在哪」變成一個用看的、而不是用回想的問題。

而他自己也講了一句很有意思的反差：

「這很有趣，因為人們以為我過著非常刺激的生活，但它其實相當有結構、相當有組織。我出差的時候很刺激，但我的日常慣例是相當有結構的。」

而他把重點又講了一次

而在講完自己的作息之後，他回頭強調了一次，因為他知道大家會想抄：

「關鍵是——而這也是我一開始講的——每個人的慣例都不一樣。如果你去問其他真正成功的人，他們大概會給你一套不同的慣例，但關鍵是要有慣例。」

而他把那個原則講得更寬：

「任何你規律地在做的、正向的、以解決方案為導向的活動，都是好的。而它不必是我做的那些事，你才會成功。」

而他也承認了自己不是一直都做得到：「我這些年學到，每天運動真的很好。而我有很多年並不擅長這件事。」

而 Priscilla 補了一個分會版本的慣例

而這一段是整集意外的重點。

她說她去參訪了一個大分會，訪客一直很多，而她發現了原因：

「他們對每一位會員都有一個目標。那是一個 3、2、1 的目標。」

而那個目標的內容是：

「每一位會員每個月要做 3 次一對一、給出 2 個引薦、邀請 1 位客人。」

而讓它真的有效的，是後面那一半：

「他們把它做成一張表，上面有每位會員的名字，他們會勾掉誰跟誰做過一對一。……有一張長條圖顯示這個月發生了什麼、以及它在整年裡是什麼樣子。」

而 Misner 立刻把它接到了「慣例」這個主題上：

「那是一個真正健康、正向的慣例的例子，而那也是為什麼這個分會會有——你說超過四十位會員？」

而 Priscilla 的回答只有一個字：「對，它很興旺。」

（提醒：3-2-1 是那個分會自訂的目標，不是官方規定；各區域與分會的期待值不同，實際請以所屬分會的共識為準。）

機制拆解：為什麼「內容不重要，有沒有才重要」

而 Misner 這個答案聽起來像是在打太極，但我認為它是對的，而且有很扎實的理由。

①慣例的價值不在動作本身，在它消除了決策。一個每天都要重新決定「今天要不要運動」的人，會把意志力花在決定上，而不是花在運動上。

②所以「哪一套慣例」不重要，「不需要每天重新決定」才重要。

③而這也解釋了為什麼抄別人的作息通常會失敗——因為你抄到的是動作，抄不到的是那套動作跟他生活其他部分的契合度。

而《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），講的正是這個轉換點：一件事只要還讓你痛苦，它就還不是習慣，而是意志力在撐。

而柯維那句「改變習慣的過程可能很不好受」（P100），則誠實地講了那個過渡期。

而那個 3-2-1 的例子之所以有效，正是因為它做完了整套：訂了具體的數字、寫在牆上、每個月結算。而這三件事缺一，它就會變回一句口號。

放回台灣：我們的問題不是沒有慣例，是慣例被打斷

而我要誠實地說：Misner 那套作息在台灣的中小企業主身上，可複製性不高。

因為他的角色是寫作與演講，而我們大多數人的角色是救火。

而我自己經營診所的日常，跟他那種「九點到六點、主要部分用來寫作」的結構差距非常大——因為客人的狀況、員工的問題、廠商的事情，隨時會插進來。

而所以我認為台灣的老闆比較實際的做法，不是複製一整天，而是保護一小塊。

而我自己的版本是三件事：

①固定一段沒有人可以插隊的時間——不論是早上的第一個小時，還是晚上的最後一個小時。而重點不是那段時間多長，是它每天都在。

②把重複的事情變成排程，而不是變成記憶。Misner 的顏色編碼是一個版本；我的版本是把每週固定的事直接寫進行事曆，讓它們自己出現。

③每個月結算一次。因為沒有結算的慣例，會在第六週悄悄消失，而且不會有人發現。

而那個 3-2-1 的做法，我認為是台灣分會最值得直接照抄的一段。

而它在台灣要注意的地方是那張公開的表。

因為在我們的文化裡，公開的進度表如果被用成排名，很容易讓落後的人乾脆放棄；但如果用成提醒——「這個月還沒約到一對一的人，我來幫你牽線」——效果就完全不一樣。

而差別只在一件事：那張表是拿來檢討的，還是拿來互相補位的。

每個人的慣例都不一樣。而對每個人都一樣的，是他們有一套慣例，而且遵守它。

收束

而這一集最誠實的一句，是 Misner 那句自我調侃：「人們以為我過著非常刺激的生活，但它其實相當有結構、相當有組織。」

而我覺得這句話值得放在心上。因為我們在社群上看到的，永遠是別人出差、上台、拿獎的那幾天；而支撐那幾天的，是那些看起來很無聊、每天都一樣的日子。

本週行動

①挑一段時間保護起來：每天同一個時段、三十分鐘就好，寫進行事曆，當成不能被插隊的會議。②試試顏色編碼：把「該做的事」和「被拉去做的事」用不同顏色標一週，看完你就知道問題在哪。③如果你是幹部：把 3-2-1 提到分會裡討論——但把那張表定位成互相補位，不是排名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 515《Routines for Highly Successful Business People》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述作息與飲食習慣為受訪者之個人經驗，非健康或營養建議；「早餐吃得像國王」之說法在營養學上證據有限，飲酒相關內容請參見本系列 Ep 521 之說明，近年醫學共識並不支持「適量飲酒有益健康」。文中 3-2-1 目標為個別分會自訂之做法，非官方規定，實際請以所屬分會與區域之共識為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP514｜你的分會每次一到二十幾人就有人退出——問題不在留不住，在你當初怎麼請他們進來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 514

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，我相信很多台灣的分會都會有共鳴。南非的 Raymond 問：「好像每次我們一到二十出頭人，就會有幾個人離開，然後我們必須重建，接著又重複同樣的過程。」

而他問的其實是一個很聰明的問題

而他自己用了一個很好的詞：

「我不確定我們是不是有一個被寫死在二十的設定點，但我確信可以有一個設定在三十或更高的設定點。」

而他也提到了他聽說的極端案例：「雖然 BNI 印度那些一百人的分會聽起來很嚇人，但我們可以從國際經驗裡學到什麼？」

而 Misner 補了一個當時的紀錄：「我今天才知道最大的分會在香港，有 123 位會員。」

而他立刻做了一個很重要的緩衝：

「你不需要成為一百人的分會，才能是一個很棒、很棒的分會。」

（提醒：這是 2017 年當時的紀錄，現況可能不同。）

第一帖：品質——而他說 BNI 自己的弱點在這裡

而 Misner 的第一句是他講了很多年的：

「我多年來一直說：態度、態度、態度。」

而他接著做了一個平衡：「你也必須接受那些有好技能的人。真相是，你在找的是『能力』和『態度』。」

而接下來這一句，是這一集我最欣賞的一句，因為它是在批評自己的組織：

「我們一般會看能力。而我們在 BNI 的弱點是，我們一般不看態度。」

而他給了一個非常具體的對話腳本：

「跟他們談，然後說：『聽著，我們在找的是願意做長期承諾的人，不是只有六個月或一年。我們在找的是想在這段關係裡待很久的人。』」

而他很誠實地講了代價：

「你可能會只拿到你原本想要的一半人數，但他們會留下來。」

而柯維那句「我們想得到愛，卻不做出承諾」（《與成功有約》P495），放在這裡有一種諷刺的準確。

第二帖：成長——而他給了一組數字

而第二件事是成長本身，而他解釋了為什麼值得追求：

「你必須讓你的分會成長，因為引薦的數量是指數成長的。」

而他給了一組對照：

「一個 20 人的分會，一個月大概會有 60 到 70 個引薦；但一個 40 人的分會，一個月會有 200 個引薦。」

而他點出了那個不成比例：「所以你把規模加倍，而你得到的遠遠不只加倍。」

（提醒：這是說明用的概略數字，不是統計結果；實際引薦量會因為行業組合、區域市場與分會文化差異很大，不宜當成任何預期或承諾。）

而背後的道理其實是組合數：20 個人之間的兩兩配對是 190 組，而 40 個人是 780 組。人數加倍，可能的連結變成四倍。

而杜拉克那句「成長應該是企業成功發展的結果」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P337），我認為是這一帖必要的平衡——成長是結果，不是手段；為了衝人數而放寬品質，就是把因果顛倒了。

第三帖：投入——而這一帖聽起來像在勸退人

而第三件事是要求新會員的投入程度，而 Misner 給的做法相當強硬：

「當你有新會員的時候，告訴他們參加會員成功計畫的訓練是其中一部分——如果他們要參與你的分會，你要求他們去上那個現場的會員成功計畫訓練。」

而他還加了一層：「問他們願不願意每週看 BNI 的影片、聽 BNI 的 podcast。跟他們進行那樣的對話。」

而他很清楚這聽起來像什麼：

「我知道有些人會想：等一下，這聽起來像是『阻止銷售部門』。你這是在把人勸退。」

而他的回應非常直接：

「嗯，也許吧。但如果你勸退的不是對的人，那這些人本來也不會做出那個承諾。」

而他把它接回 Raymond 的問題，而這一段是整集的核心診斷：

「你剛剛說，你們一到二十出頭，人就開始退出。那麼，他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾。」

而他給了那個原則：「所以要跟人講清楚：要讓這件事成功需要什麼，以及當他們做到的時候它能帶來什麼回報。」

而《底層邏輯2》裡那個天使投資人的例子講的是同一個機制：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而這就是設門檻的本質：門檻不是為了拒絕人，是為了讓通過的人事先知道自己承諾了什麼。

第四帖：說故事

而第四件事，Misner 說是把前三件事送出去的方式：

「你必須透過說故事來做這件事。你必須跟人談你自己在 BNI 的故事，以及其他人在 BNI 的故事。」

而他給了一個非常具體的做法：

「讓他們開始蒐集資料——第一年拿到多少引薦、第二年多少、第三年多少。」

而他點出了那個模式：「絕大多數的人，待得越久拿到的引薦越多。把那些故事準備好。」

而我認為這一帖是四帖裡最被低估的。因為前三帖都是在要求別人付出，而只有第四帖在回答「為什麼值得」。

而少了第四帖，前三帖聽起來就只是門檻。

機制拆解：二十人這個天花板是怎麼形成的

而我想把 Raymond 描述的那個循環拆開，因為它有很清楚的結構。

①為了衝人數，入會的門檻被放寬。

②門檻低的人進來時，對「要付出什麼」的預期是錯的。

③三到六個月後，他發現要求比想像的多，而回報還沒出現。

④他退出。而分會又回到「人數不夠」的焦慮。

⑤而那個焦慮，讓門檻又被放得更寬。

而這是一個會自我維持的循環，而它的入口和出口是同一個地方：入會那一刻的期待設定。

而 Misner 那句「他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾」，等於是說：退出率是入會流程的產物，不是留才的產物。

而這也解釋了為什麼「加強關懷退會邊緣的人」通常沒效——因為那是在循環的第四步救火，而火是在第一步點的。

放回台灣：我們在第一步最容易失守

而以我在台灣的觀察，第一帖和第三帖是我們最難執行的。

而原因是人情。

在台灣，介紹一個人來入會，往往是某位會員的朋友；而在這個前提下，「跟他講清楚要求」這件事會變得很尷尬，因為那看起來像在懷疑介紹人的眼光。

而更麻煩的是，當分會人數不足、大家都在焦慮的時候，沒有人想當那個把人擋下來的壞人。

而我認為可行的解法有兩個。

第一，把「講清楚」從個人動作變成流程動作。由會員委員會統一做一場入會前說明，內容固定、對每個人都一樣——這樣它就不是針對誰，而是規矩。

第二，把要求講成「保護」，而不是「門檻」。與其說「我們要求你每週出席」，不如說「我們希望你不要浪費這筆會費，而不出席的人幾乎一定會浪費它」。

而後者在台灣好講太多，因為它站在對方那一邊。

而第四帖「說故事」，我認為是台灣分會最應該加強的一項。

因為我們的會員很少主動講自己的成果——一部分是不好意思，一部分是覺得那樣像在炫耀。

而 Misner 那個「逐年的引薦數字」的做法剛好解決了這個問題：當你講的是一條三年的曲線，那不是炫耀，那是證據。

而我也要提醒一件跟我這一行有關的事：在講自己的故事時，如果你是醫療、醫美、金融、保險這類受廣告規範的行業，「成果分享」要避免變成收益或療效的承諾，尤其是在對外招募的場合。

他們退出，可能是因為他們進來的時候，並不知道這件事需要什麼樣的承諾。

而這一集還有一個附加問題

來自柬埔寨的 Tep 問了關於繼續教育點數（CEU）的計算方式。

而 Misner 的回答是：閱讀 SuccessNet 或聽 CD 是 1 個 CEU；而聽四到五集 podcast 大約等於 1 個 CEU。

而他解釋了換算的基礎：「1 個 CEU 大約等於一小時。」

（提醒：CEU 的計算方式、可採計的項目與各項教材，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

收束

而 Misner 給 Raymond 的最後一句話是：

「它真的是從找到好的人開始的。……不要找『溫暖的身體』來填滿你的分會。找那些願意投入的人。」

而我想把這一集的道理收成一句：分會的天花板不是由留下來的人決定的，是由你當初讓誰進來決定的。

本週行動

①如果你是幹部：把入會前的期待說明變成固定流程，而不是靠介紹人自己講。②準備你自己的三年曲線：算出你入會第一年、第二年、第三年各拿到多少引薦——那是你最有力的故事。③下次談新會員時，把要求講成保護：不是「我們要求你」，是「不這樣做的人會浪費這筆錢」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 514《How to Break Through the 20-Member Barrier》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之最大分會人數、引薦數量對照與 CEU 計算方式，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；引薦數量為說明用之概略數字，非統計結果，亦非任何預期或保證。文中關於特許行業成果分享之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP513｜你可以在一個月內毀掉一個分會的文化——但你沒辦法在一個月內建立它

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 513

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，是我看過寫得最精準的一個。來自印度的 Kalyan 想要的，是一種「同時做到互相要求、又讓每個人覺得被在乎」的分會文化——而那兩件事看起來是矛盾的。

而他把想要的東西描述得很具體

他的原話是：

「我是我們分會的輔導長。我想在我的分會裡看到一種文化——會員會互相看顧彼此的表現、會員會定期推彼此一把，讓每一位會員都覺得被在乎、被需要。」

而他還加了一個更高的要求：

「我想要一種超越 BNI 政策的文化，一種能帶來凝聚感和主人翁意識的文化。我該怎麼做？」

而 Misner 的第一句回答，就把期待值調好了：

「在一個分會裡創造文化，是一段旅程，不是一個目的地。你沒辦法一夜之間到達那裡，所以要有耐心。」

而他的答案是七個核心價值

而他給的方法不是技巧，是七根同時要拉的槓桿。

①付出者收穫。

而他對這一項做了一個很重要的提醒，而這句話是這一集最好的一句：

「記得，它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。它是一個你必須套用在自己身上、用在你對待別人的方式上的東西。」

而請注意這個區分有多重要：同樣一句「付出者收穫」，用在自己身上是價值觀；用來指責別人，就變成了道德勒索。

②建立有意義的關係。

而他給了一個可以隨時使用的自我提問：

「所以不管你在分會裡做什麼，問你自己：這件事有沒有幫助建立一段健康的關係？我接下來要做的事、我接下來要說的話、我要給出去的那個引薦——」

③終身學習。

而他在這裡順帶稱讚了提問者的國家：「而這裡是印度，我認為比大多數國家都更懂這一點。」

而他給的判準是：「如果你能讓一個分會沉浸並投入在學習的文化裡，你們會成為一個非常、非常成功的分會。」

④傳統與創新。

而這一段他給了一個非常具體、可以直接照抄的做法：

「舉例來說，如果你的分會有創始會員，定期表揚他們。而表揚一位創始會員、或一位資深會員的好方法是——當一位新會員被引介進分會的時候，讓一位創始會員跟主持引介的人一起進行。」

而他點出了這個設計的巧妙之處：「這樣那位創始會員每一週都會被看見。」

而我很喜歡這個設計，因為它一次做了三件事：表揚了老會員、讓新會員第一天就接觸到分會的歷史、而且不需要額外安排任何流程。

⑤正向態度。

而他講得很直接：「沒有什麼比一群態度不好的人，能更快地把一個分會拖垮。」

而他給了一個處理方式，而那個問法很值得學：

「如果你有一個人的負面已經失控了，你必須跟他坐下來，問：我們可以怎麼幫你改善你的態度，因為它在分會裡行不通？」

而請注意他的句型是「我們可以怎麼幫你」，而不是「你要改一改」。

⑥當責。

而他用了兩個比喻，第二個我沒聽過：

「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。而沒有規則的 BNI，就是一群人圍著桌子喝咖啡聊天。」

而他接著給了執行的方式，而這句是這一集第二好的一句：

「你要像曼德拉那樣執行政策，而不是像阿提拉。你要用外交手腕來做，但當責是關鍵。」

⑦表揚肯定。

而他只講了一句：「當有人做得很好的時候，去表揚他，是非常重要的。」

而他解釋了為什麼這是「旅程」

而他把七個價值收在一起：

「當我說這是一段旅程而不是一個目的地，你就看得出來為什麼了——你必須在分會裡，用很小的方式，同時拉動所有這些槓桿。」

而我認為「同時」這兩個字是重點。因為這七項如果只做其中兩三項，它們會互相抵銷。

而最明顯的例子是：只有當責、沒有表揚的分會，會變得很嚴厲；而只有表揚、沒有當責的分會，會變得很鬆散。

而 Kalyan 想要的那個「既互相要求、又讓人覺得被在乎」的狀態，其實就是這兩根槓桿被同時拉滿的結果。

而《底層邏輯1》裡那句「價值觀，就是為共同的夢想工作」（P221），剛好說明了為什麼這七項要一起看——它們不是七條規定，是同一件事的七個面。

而這一集最重的一句，在最後才出現

而在收尾的時候，Misner 講了一個很不對稱的事實：

「你沒辦法在一個月內創造一個分會文化。你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個快樂的分會文化。」

而他點出了那個時間尺度：「要開始創造那個文化，是以月為單位在算的。」

而他也講了為什麼現代人特別難接受這件事：

「我想在我們身處的這個高科技社會裡，我們期待立即的結果。而當事情牽涉到關係的時候，它就是不會來——你就是不會得到立即的結果。」

機制拆解：為什麼「建立慢、破壞快」

而我想把那個不對稱講清楚，因為它決定了幹部該把力氣花在哪。

①文化是由「大家對彼此行為的預期」構成的。

②而建立一個預期，需要很多次一致的證據——所以慢。

③但推翻一個預期，只需要一次明顯的例外——所以快。

而具體來說：一個分會花了兩年建立「大家都準時」的文化；而只要有一次，某位重要的會員遲到卻什麼事都沒有，那個預期就出現了裂縫。

而這也解釋了為什麼「當責」這一項不能挑對象——因為破壞文化的從來不是規則本身，是例外。

而柯維那句「將自己的生活聚焦在正確的原則上」（《與成功有約》P467），講的正是這件事的個人版本：原則之所以是原則，就是因為它不看對象。

放回台灣：那句「曼德拉不是阿提拉」值得掛在牆上

而我認為這七項裡，台灣分會最需要留意的是當責與表揚的配比。

而我們的傾向是：表揚做得很多，當責做得很少。

而原因不難理解——表揚不會得罪人，當責會。

而 Misner 那句「像曼德拉，不要像阿提拉」，在台灣有一個很實用的翻譯：可以嚴格，但不可以難堪。

而具體來說，我認為在台灣執行當責時，有三件事會決定成敗：

①標準先講、而且對所有人一樣。在台灣，人最不能接受的不是被要求，是「別人可以我不行」。

②私下說、給台階。公開的糾正在我們的文化裡是一種懲罰，而懲罰通常只會換來退出。

③用問句，不要用判斷句。Misner 那句「我們可以怎麼幫你」是最好的範本。

而「付出者收穫是標準、不是棍子」這一句，我認為在台灣特別需要被提醒。

因為在人情社會裡，這句話太容易變成一種暗示的討債——「我上次介紹了那麼多給你」。

而一旦它被那樣使用，它就從價值觀變成了交換條件，而交換條件是不會產生文化的。

而那個「讓創始會員參與新會員引介」的做法，我認為台灣的分會可以直接照抄——因為它把「敬老」這件我們本來就擅長的事，變成了一個每週執行的儀式。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全相通。當一位資深員工在新人第一天被公開請出來介紹一次，那位資深員工接下來半年都會主動教新人。

而那不是因為我要求他，是因為那個角色被公開賦予了。

它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。

而附加題也值得記一下

Kailee 問：「一個人有沒有可能停止建立人脈，還是這是一輩子的事？」

而 Misner 的回答是：

「我現在六十歲了，而我在這裡告訴你：我還沒有建立完我的人脈網絡。」

而他給了理由：「人會進到你的生命裡，也會離開你的生命，所以你必須不斷地把那個關係的桶子重新填滿。」

收束

而這一集回答的其實是一個很多幹部都會問的問題：「我任期只有一年，我能改變什麼？」

而 Misner 的答案有點殘酷但很誠實：你大概建立不了一個文化，但你可以不要毀掉它，而且可以往前推一段。

而所謂傳統，就是這樣一段一段接起來的。

本週行動

①抄那個引介儀式：下次有新會員入會時，請一位資深會員一起完成引介。②檢查你的配比：你的分會這個月，表揚了幾次、要求了幾次？失衡的那一邊就是要補的。③如果要跟人談態度：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且私下談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 513《Creating a Great Chapter Culture》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之七大核心價值、影片教材與分會流程，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。