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EP528｜你參加的社團越多，生意反而越少——那位「人脈女王」私下告訴 Misner 的祕密

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BNI PODCAST ‧ EP 528

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」系列，而兩個問題其實是同一個問題的兩半：該加入幾個社群？以及，要花多久才會有人相信你？而 Misner 用一個「人脈女王」的故事，把兩題一起回答了。

而兩位提問者問的是這個

Diana 問：「成長並優化我的人脈網絡，最好的方法是什麼？以及，幾個社群算太多？」

Justyna 問：「平均要花多少時間，才能在 BNI 組織裡建立強的能見度和信譽？而具體要怎麼做？」

而 Misner 把它們濃縮成兩個字：幾個社群？多少時間？

而他先給了四種社群的分類

而他的框架是把人脈網絡分成幾種「流」，而這一集講了四種：

①休閒接觸型網絡（casual contact networks）——像商會這樣的團體。

②強接觸型網絡（strong contact networks）——像 BNI 這樣的團體。

③社區型組織（community organizations）——像扶輪社、獅子會、同濟會這樣的服務性社團。

④知識型網絡（knowledge networks）——專業協會、公會。

而他的建議是：「我的建議是，每一種各參加一個。」

而他對商會特別講了一句：「我真的認為商會有很多東西可以提供，而商會往往被使用得不夠。」

而他講了服務性社團的價值：「他們回饋社區，而你有機會跟一些真正在推動事情的人肩並肩。」

而關鍵不在寬度，在深度

而他明確地講了不要做什麼：

「我不建議你每一種各加入兩個、三個、四個。」

而他給了那個判準：

「所以問題不只是你的網絡有多寬，而是你的網絡有多深。」

而他給了具體的動作：「如果你在一個商會裡，就在那個商會裡往深處走。去自願承擔一些事情。變得活躍。去認識人。」

而他講了那句這一集反覆出現的話：

「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，它不會很成功。」

而《底層邏輯1》裡那句「創業要專注，不要做太多事」（P132），跟這個是同一個道理搬到人脈上。

而他順便解釋了一條大家常問的規定

而談到 BNI 只能參加一個分會這件事，他先交代了規則的來源：

「順帶一提，很多很多年前，由 BNI 會員組成的顧問委員會定下的——這是一條由會員制定的政策。你只能待在一個分會。你不能在兩個。」

而他給了兩個理由：

「一個是，你對你分會裡那些會員有一份忠誠。另一個是，我們不希望你的焦點被分散得到處都是。」

而那位「人脈女王」的故事

而這是這一集最值得記住的一段。

Misner 說他多年前遇到一位女士：「每個人都叫她人脈女王。她就像是社區裡的專家。她是 BNI 的會員，但她認識的人比任何人都多。」

而在一場活動上，她把 Misner 拉到旁邊：

「『我得告訴你一個祕密。我一件生意都沒接到。每個人都叫我人脈女王，但我從我的人脈裡拿不到任何生意。』」

而 Misner 從最基本的問題開始問：「好，那我們從基本的開始。你每週去幾場人脈聚會？」

而她的答案是：

「她給了我一個很誇張的數字。非常大。一週六場、還是八場？每一週。」

而 Misner 說：「哇、哇。我們甚至不需要再往下問了。我現在就可以告訴你，你其中一個問題是什麼。」

而他說這件事就是他開始想「一哩寬、一吋深」這個說法的起點。

而他當時給她的診斷是：

「你必須跟人建立關係。人們把生意給他們認識、喜歡、信任的人，而你必須真的建立起那份信任。你必須教會他們怎麼引薦你。」

而他點出了那個殘酷的落差：「每個人都以為你是人脈女王，但他們沒有意識到，你並沒有在深處建立那些關係。」

而結局是：「她懂了，然後她改變了行為。她減少了她的社群數量，而她的生意增加了。」

（提醒一句：這是一個個別案例的回憶，不是對照實驗，也不保證每個人減少社群數量就會增加業績。）

而 Priscilla 問了一個很敢問的問題

她說：「我有一個算是有點爭議的問題——你覺得一個人有可能待在一個團體太久嗎？」

而 Misner 的回答是否定的，而他用了一個很好的比喻：

「草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。」

而他舉了實例：「到今天為止，我有一位我稱之為創始會員的人——她在分會開始幾個月後加入，是 BNI 創始分會的創始會員。三十二年了。」

而他也沒有否認「待太久會鬆懈」這件事：

「我認為待在一個地方太久，是有可能變得自滿的。但那是待了那麼久的那個人的責任。」

而他給的解方是：「重新發明你自己、重新為分會注入活力，重新發明自己並持續教育別人。」

而他也自嘲了一句：「如果那個論點在任何情況下都成立，那我應該退出 BNI。我個人已經待了三十二年了。」

而他對「換一個分會認識新的人」講了重話

而 Priscilla 追問：有些會員去了別的團體，認識了一整批新的人，那會不會有時候是個優勢？

而 Misner 的回答，是這一集第二個重要的機制：

「會發生的事情是——人們說他們要兩邊都要。他們要離開這個團體、去那個團體，然後從前一個團體繼續拿引薦，同時從新的團體拿引薦。」

而他點出了那個算錯的地方：

「那是很短期的思考。因為會發生的事是——一旦他們在你原來的分會裡把你的位置補上了，你就會失去那些人的生意，就算不是一夜之間，也會是漸漸地。」

而他給了正確的做法：「所以如果你在找新的接觸，那就是你去商會、去知識型網絡的時候。」

而他的結論是：「你需要一個地方，讓你持續地在那裡建立那些關係。」

而第二個問題：要多久？

而他先介紹了一個工具：時間信任曲線（Time Confidence Curve），收錄在會員成功計畫的訓練和《Networking Like a Pro》裡。

而他的說明是：

「不管你做的是什麼生意，都需要一定的時間，別人才會對你提供優質產品或服務的能力有信心。」

而他點出了行業差異：「一位花藝師的時間信任曲線可能很短，而一位理財規劃師的時間信任曲線就很長。而那個長的曲線可能是好幾年。」

而他給了一個下限：「所以我沒辦法在技術上回答這個問題，但我會說至少六個月。至少六個月。」

而他給了加速的方法：「加速這條時間信任曲線最好的方式，是透過一對一這類的事情。」

而那個「八小時」的數字

而他引了自己另一本書《Business Networking and Sex: Not What You Think》的調查：

「我們調查了 12,000 人，而我們發現，每週花在人脈經營上最理想的時間量，大約是每週八小時。平均值是六個半小時。」

而他給了那個推論：「如果你不想當平均值，你就要花更多。我們建議每週大約八小時。」

而他也定義了那八小時包含什麼：「那可以是去 BNI 會議、去商會會議、去你的服務社團聚會、跟別人做一對一。」

（提醒一句：這個「八小時」來自一份問卷調查，反映的是受訪者自陳投入時間與自陳成果之間的關聯，並非因果實驗；不同行業、不同市場的最適投入差異可能很大，請當成一個參考刻度而不是標準答案。）

而那張每年寄來的照片

而 Misner 講了一個很有畫面的例子。葡萄牙的一位會員 Antonio Oliveira，從 2012 年開始，每年寄一張照片給他，上面是他那一年拿到的引薦數。

而 Misner 的描述是：「2012 和 2013 之間的差距很驚人。……那大概是兩倍的引薦數。然後 2014 年他寄來下一張。哇，那又大概是 2013 年的兩倍。」

而他把重點放在那個趨勢上：「人們建立信心是需要時間的。而所以它需要一年或更久——因為越多人真正認識你、信任你，而你越能教會他們怎麼引薦你，你就越可能拿到生意。」

（同樣提醒：這是單一會員的個人紀錄，屬個案分享，非典型結果或任何收益保證。）

機制拆解：為什麼「很多場」會打敗「很有效」

而我想把人脈女王的問題拆得更清楚，因為它不是「她不夠努力」。

①她一週八場，時間全部花在「出現」。

②而信任是靠「重複跟同一批人互動」累積的，不是靠「見過多少人」。

③八場聚會會讓她認識八百個人，但每個人一年只會遇到她一次。

而結果就是：她的知名度非常高，而她的信任度非常低。而生意是從後者來的。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），正好點出了這兩者的差別。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），也解釋了為什麼這個錯誤這麼難自覺——因為每一場聚會看起來都很急、很像機會，而「深耕一個關係」永遠看起來不急。

放回台灣：我們的「一哩寬一吋深」長什麼樣子

而我認為台灣的版本比美國更嚴重，因為我們的社團密度真的很高。

商會、公會、BNI、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業聯誼會、各種讀書會——一個活躍的老闆要一週跑八場，在台灣一點都不難。

而更麻煩的是，在台灣，「到處都看得到你」是一種社會肯定。所以那個錯誤會一直被鼓勵。

而我建議用 Misner 這四類去做一次盤點，而且要誠實地把「已經很久沒去、但還在繳費」的那些算進去。

而台灣的對應大致是這樣：休閒接觸型＝各地工商發展協會、商圈組織；強接觸型＝BNI 或類似的引薦型組織；社區型＝扶輪、獅子、同濟、慈善團體；知識型＝各行業公會、專業學會、專科醫學會。

而以我自己的狀況為例，「知識型網絡」對醫療相關行業其實是必要而不是選配——因為專科學會同時承擔繼續教育學分和法規更新的功能。

而「至少六個月」這個數字，我認為對台灣的新會員特別值得先講清楚。因為我們入會時常常會被一種期待帶著走：三個月要回本。

而那個期待本身，就是最容易讓人在第五個月退出的原因——而第五個月，剛好是曲線要開始翹起來的前一刻。

草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。

收束

而這一集給的答案其實很單純：四種社群各一個，每週八小時，至少六個月。

而真正難的不是這三個數字，而是要承認：那個一週跑八場、大家都覺得很厲害的自己，可能才是問題本身。

本週行動

①盤點你現在參加的所有社群，照四類分好——如果哪一類有兩個以上，選一個深耕、其餘考慮退出。②算一下你這週的人脈時數：八小時是參考刻度，重點是看你的時間是花在「出現」還是「深談」。③如果你入會不到六個月：把期待調到「第六個月才開始評估」，並在這之前先排滿一對一。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 528《How Many Networks and How Many Hours?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「人脈女王」與葡萄牙會員逐年引薦數為個別案例，屬個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證；「每週八小時」出自問卷式調查，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場之最適投入差異甚大。BNI 之會籍規定（含單一分會限制）各區域可能不同，實際請以所屬區域現行政策為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Networking Like a Pro》、《World’s Best-Known Marketing Secret》、《Business Networking and Sex》為 Misner 著作。

EP527｜你把時間都加碼在社群媒體——但那份調查說，它只帶來你 2.8% 的生意

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BNI PODCAST ‧ EP 527

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 講完之後說了一句：「我知道現在有人正式地氣炸了，特別是我的社群媒體專員。Brian，我愛你，兄弟。這不是在說你做的事。」而這個開場，已經說明了這一集有多敏感。

而在進入內容之前，我必須先講一件事

這一集錄於 2017 年，而它引用的兩份調查是 2011 年和 2012 年的《自由工作者產業報告》。

而從那時到現在，社群媒體的形態已經整個換過一輪：短影音、社群電商、直播帶貨、演算法推薦、以及後來的 AI 生成內容，在那兩份調查裡都還不存在。

而那份調查的受訪者是自由工作者，不是全體企業主，所以它的數字不能直接套到你的行業上。

而我還是想寫這一集，是因為它真正的洞見不在那幾個百分比，而在受訪者的行為模式——那個模式到今天仍然成立。

而 Misner 先把立場講清楚

而他花了不少篇幅表態，而我覺得那個表態是必要的：

「我必須先說我熱愛社群媒體。我在社群媒體上非常活躍，特別是 Facebook、Twitter 和 LinkedIn。我發現社群媒體對品牌建立非常棒。」

而他接著講了那個「有爭議的部分」：

「我也相信，對大多數創業者和業務人員來說，社群媒體不會取代所有的行銷努力。事實上——這裡是有爭議的部分——對很多企業來說，它就是沒有帶來他們大部分的生意。」

而他把界線劃在哪裡也講了：

「社群媒體我認為對品牌建立很棒，但它不必然會帶來引薦——除非你本身就是某種網路產業。」

而 2011 年那份調查

而那份報告問了一題：「你找到並成交客戶最有效的方法是什麼？」

而 Misner 的說明是：

「五個答案裡有四個都跟人脈相關。口碑、引薦、個人專業網絡、在地的人脈活動——這些加起來是受訪者所有業務開發的 69.5%。」

而社群媒體的位置是：「社群媒體排在名單上第八名，只有 2.8%。」

而接下來才是重點。同一份報告問：「未來十二個月，你打算在哪些行銷方法上投入更多時間和資源？」

而答案是：「社群媒體排名第一，佔 46.1%。」

而 Misner 把這個矛盾講了一遍：「他們七成的生意來自人脈經營。不到 3% 來自社群媒體。而多數人想在接下來那一年專注在社群媒體上。」

而隔年那份調查，才是這一集的重點

而他說：「等等，這還不是這個故事最驚人的地方。」

隔年的報告出來，人脈相關活動的貢獻是：「上升到 74.3%。所以它隔年還變高了。」

而社群媒體呢？

「儘管他們全都承諾要投入更多時間和資源在社群媒體上，報告發現受訪者把指針移動到了……2.8%。等等。前一年就是 2.8%。所以它根本沒有變。」

而他形容那個結果：「零。完全沒動。」

而最後那個轉折是：

「真的真的很瘋狂的是，那一年有 42.8% 的受訪者說，明年他們要更專注在——你猜對了——社群媒體。」

而他引了那句大家都聽過的話：「瘋狂的定義是什麼？一遍又一遍做同一件事，然後期待不同的結果。」

（順帶一提：這句話常被歸給愛因斯坦，但同樣沒有可靠證據，最早的類似說法出現在 1980 年代的戒癮互助文獻裡。）

機制拆解：為什麼人會加碼在沒效的那一邊

而我覺得這一集最值得談的，不是「社群媒體沒用」，而是「為什麼明明數據就在眼前，人還是會把資源投到另一邊」。

而我想到幾個原因：

①社群媒體的回饋是即時的。你發一篇文，十分鐘後就有數字。而一場一對一的效果可能要六個月才浮現。而人會被有回饋的行為吸走。

②社群媒體不用面對人。對很多人來說，發十篇貼文比約一次一對一輕鬆得多。而我們很容易把「比較輕鬆的事」誤認成「比較聰明的事」。

③社群媒體是「新的」。而在商業討論裡，新的東西自帶正當性——沒有人想在會議上說「我今年要更認真跑聚會」。

而《底層邏輯1》裡那條公式很好用：「流量、轉化率、客單價和回購率」（P005）。

而社群媒體最擅長的是流量；而引薦最擅長的是轉化率——一個經人介紹來的客人，成交率跟一個看到廣告來的客人，根本不是同一個量級。

而這也解釋了為什麼兩者不該互相取代：它們在公式的不同項上。把時間全部搬到流量那一項，總數不會變好。

而 Priscilla 問了一個很好的追問

她問：「你每天花多少時間在社群媒體上？」

而 Misner 很誠實地說他不是好的參考對象：

「我在我的社群平台上有超過十萬人追蹤，所以社群媒體對我來說是非常重要的工具。我有一個人的主要工作就是處理我的社群媒體。」

而他給了一般人的建議：

「我認為一般人大概不需要花超過一天一小時。」

而 Priscilla 說一小時聽起來也很多，而他做了一個很重要的澄清：

「那是一般人的上限，不是基準線。你不需要花超過那個。」

而他也提到可以用排程工具，一小時內做完一整週要發的三、四則貼文。

而他補了一句很坦白的話：「當我還沒有這麼多追蹤者的時候，我根本不可能花到一天一小時。」

而他最後給了那條唯一的原則

而剝掉所有數據之後，這一集的結論其實只有一句：

「你必須判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。」

而他把兩個方向都講了：「如果你的成果來自線上，那就是你該投入更多力氣的地方。如果你的成果來自面對面，那就是你該投入更多力氣的地方。」

而他加了一句：「如果這還不是明顯到不用腦，我不知道還有什麼是了。」

而《遠見：透視全球變局》裡那句「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155），我覺得剛好可以放在這裡當平衡——因為 Misner 的原則本身也需要好的數據才用得起來，而多數小生意其實根本沒在追蹤「客人是從哪來的」。

放回台灣：而 2026 年的答案跟 2017 年不會一樣

而我要很誠實地說：如果照原樣把「社群媒體只有 2.8%」搬到今天的台灣，那是不誠實的。

因為以我自己在醫美這一行的實際狀況來說，社群媒體帶來的初次諮詢佔比，遠遠不只 2.8%。

而台灣在這十幾年裡發生的變化，比那份調查涵蓋的期間劇烈得多：Instagram、LINE 官方帳號、Google 商家評論、短影音、以及後來的各種社群搜尋行為，都已經是實質的來客管道。

而所以我認為，這一集在今天真正還成立的部分，是那條原則，而不是那些數字。

而那條原則放到台灣，我會這樣操作：

①去問。每一位新客人問一句「請問您是怎麼知道我們的」，並且記下來。這件事沒有成本，但九成的小生意沒在做。

②分開看流量和成交。社群帶來一百個詢問、成交五個；引薦帶來十個詢問、成交八個——那兩件事要用不同的方式評價，而不是比誰的數字大。

③不要用「感覺」判斷。社群的數字很顯眼，引薦的數字很安靜。而顯眼不等於重要。

而我也要補一個台灣特有的法規提醒：醫療、醫美、藥品、食品保健、金融保險等特許行業，在社群媒體上的內容同樣受各自的廣告規範拘束——例如醫療相關內容受《醫療法》第八十五、八十六條與醫療廣告相關規定限制，不得宣傳療效、不得使用見證式或前後對比的效果陳述。

而這也是為什麼在這些行業裡，引薦的價值比在其他行業更高：因為你不能在廣告上說的話，客人可以自己說。

判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。

收束

而 Misner 的結語很平衡：

「聽這一集的社群媒體人，記得，我熱愛社群媒體。不要放棄它。……如果可以，用專家。讓別人替你做。所以去雇用 BNI 裡的人。」

而他的最後一句是：「只是記得，面對面仍然是第一。」

而我自己的版本會是：面對面和社群不是敵人，它們在公式的不同項上。真正該被檢討的，是你有沒有在追蹤自己的成果從哪裡來。

本週行動

①從這週開始問來源：每位新客人問一句「您是怎麼知道我們的」，記三個月。②把時間攤開來看：算一下你這個月花在社群和花在面對面的時數，再對照三個月後的來源紀錄。③如果你是特許行業：檢查一下社群內容有沒有踩到自己行業的廣告規範，那比投放預算重要得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 527《Will Social Media Replace Face-to-Face Networking?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之《Freelance Industry Report》為 2011、2012 年針對自由工作者之問卷調查，節目錄於 2017 年，相關數字不代表當前市場狀況，亦不能推及其他行業；社群媒體之形態與成效在此後已大幅改變，讀者請以自身實際追蹤資料為準。「瘋狂的定義」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制僅為原則性提醒，非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP526｜折磨你的不是他的失常，是他的否認

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BNI PODCAST ‧ EP 526

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「真正把我們逼到快要發瘋的，不是別人的失常。是他們否認自己失常。」——而這一句，解釋了為什麼那種疲憊感跟「難相處」完全是兩回事。

起因

Misner 最近跟一位執行董事聊天，對方提到有一位會員退出了。而她的原話是：

「因為我們分會裡有一個人是個混蛋。」

而這一集的主旨只有一句：

「不要讓別人控制你的成功。人脈經營是馬拉松，不是短跑。它是一場長期的賽局。」

而他用了小學成績單當比喻

北美的小學成績單上，會有一欄評你「與人相處的能力（plays well with others）」。

（Misner 的自嘲：「順帶一提，我那一欄的分數不總是很好。那需要下很多功夫。」）

「你沒辦法決定誰會來這個操場，而你也不總是能決定誰是你的 BNI 夥伴。

你不需要跟每個人當朋友。你甚至不需要喜歡每一個人。

事實上，不同的性格會帶來不同的觀點，那甚至可能讓一個團體更有生產力。」

而他把利害關係講清楚：「BNI 是一個為你的成功服務的引薦工具。不要讓混蛋控制那個東西。」

而那位退出的會員，付出的代價值得算一下

她因為一個人而離開。

而她放棄的是：另外三十九段關係、她已經投入的所有 VCP 時間（Ep420）、以及那個需要九個月才轉得完一圈的複利效應（Ep518）。

換句話說：她讓一個人，賠掉了三十九個。

所以真正該問的不是「這個人討不討厭」（他就是討厭），而是：我正在交出什麼，而且是交到誰手上？

而那句「容忍」的話，是全集最好的一句

「『容忍』是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重少用的實踐。」（他刻意重複了一次。）

為什麼容忍很少被真正實踐？我認為原因是：大多數人把容忍理解成一種「感覺」——覺得自己應該不要那麼煩躁。

而你沒有辦法決定自己的感覺。

但看一下 Misner 接下來給的五個技巧——聽、問、表達興趣、引導、清楚溝通——

它們全部都是「行為」，而且沒有一個需要你喜歡對方。

所以正確的理解是：容忍不是一種你要召喚出來的情緒，是一組你在「依然覺得對方很煩」的同時仍然做得到的動作。

（這跟 Ep433 處理緊張、Ep507 處理被拒絕，是同一個結構：你不必不痛，你只要照做。）

跟「J」說話時的五件事

（Misner 把那種人簡稱為 J——他還特地說明是字母 J，不是名字 Jay，免得混淆到分會裡真的叫 Jay 的好夥伴。）

①聽，不要爭辯。

②問問題——「不是有攻擊性的問題，而是能讓你更了解 J 的論點的問題。」

③對他的觀點表達興趣——而這一點是技術上最精巧的：

「你不需要同意，才能表達興趣。相信我，我做過很多次。……『多說一點。』『解釋一下。』『我不太懂。』就是讓他開口講。」

④引導他去談解方——「如果我們只聚焦在問題上，我們就會變成問題的專家。」（Ep207。）

他給的話術很完整：

「我懂。我看到問題了。而真正的問題是：什麼才是一個實際可行的解方？
問題很容易理解，而找出解方才需要真本事。」

（如果對方給了一個很爛的解方：）
「好，那是一種可能。那還有另一個實際可行的解方嗎？」

而 Misner 用了一個很好的說法形容這件事：「把他「教練」到冷靜下來。」

⑤清楚、開放、誠實而直接的溝通——而他在這裡講了一句很重的話：

「我這輩子每一次跟人發生大的衝突——每一次，無一例外——都是因為某一方在溝通上有所保留。

那不是說要把情緒倒到別人身上。那是說去跟他談，而且用專業的方式談。」

而團體裡有 J 的時候，要注意的六件事

①靠專注在解方上，讓自己變成團體不可或缺的人。
②遠離分會的八卦、超越那些是非——「做法是：管好你的情緒，聚焦在結果上。」
③不要抱怨，保持正面——「抱怨不是奧運項目。雖然我認識幾個我很想頒金牌給他們的人。」
④保持對自己情緒的覺察——「不要讓別人限制你的成功。」（他重複了一次。）
⑤動用你的支援團隊——「跟別人談解方，不是只談問題。」
⑥當一個領導者，不要當一個離開者（Be a leader, not a leaver）。

（他還特地去查了字典確認 leaver 是不是一個字。是的，意思是「離開的人」。）

而最後那一點，才是全集最有價值的

他推薦了 Lisa Earle McLeod 的《The Triangle of Truth》，並引用了讓他當場震住的一句：

「我發現，真正把我們自己逼向瘋狂邊緣的，不是別人的失常。是他們「否認」自己的失常。」

Misner：「我第一次看到的時候心想：天啊，這也太真實了。」

而 McLeod 接著描述那個感覺：「你知道他們那樣——一副完全正常、而且理直氣壯的樣子，好像不正常的是我們，不是他們。」

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「他知道不該讓情緒左右生意上的合作」　P352

這句話寫的是一位老練的交易人，而它的重點在「知道」兩個字——他不是沒有情緒，他是知道不該讓情緒去決定合作關係。

而這正是這一集在講的分寸。那位退出的會員，她的感受是真實的：那個人確實很難相處。

而她讓那個真實的感受，替她做了一個三十九人的決定。

而這也是為什麼 Misner 的五個技巧全是「動作」而不是「心態」——因為要求自己不生氣是做不到的，而要求自己在生氣的時候仍然問一句「那還有沒有別的解法」，是做得到的。

機制拆解：為什麼「否認」比「失常」本身更折磨人

McLeod 那句話值得拆開，因為它解釋了一件很多人說不清楚的事。

單純的失常，是一個事實。你可以繞過它、可以預期它、可以安排流程避開它。它很麻煩，但它不會侵蝕你。

而否認，攻擊的是你的「感知」。

因為當對方一副理直氣壯的樣子，你就被迫二選一：要嘛接受他的版本（在那個版本裡，有問題的是你），要嘛在持續的反駁中自己一個人撐住你的版本。

而後者非常耗神——那是一種跟「難相處」完全不同性質的疲憊。

而她的解法很優雅：你不必解決它

「真相三角，讓你能夠同時在腦中持有兩個看似互相競爭的想法。而那就是應付瘋狂的人的秘訣。

你可以同時「承認他的失常」和「替他的優點保留一個位置」——即使你完全不知道那些優點是什麼。」

而我認為這裡面真正的解脫是這個：

你的疲憊，大部分來自「你需要對方承認事實」。

而一旦你不再需要他承認，那個耗損就停了。你可以在心裡同時說：他現在很難搞，而且他大概也有我看不到的好。——這兩句話不必分出勝負。

（Ep330 早就說過：告訴一個人「你錯看我了」從來沒有用。而這一集給的，是那個「所以呢」的答案。）

而必須劃一條界線

「當領導者不要當離開者」是對的——但它有適用範圍，而不講清楚會出事。

它適用於「令人不愉快」的人。它不適用於「造成傷害」的人。

Ep230 那個案例裡，一位會員被另一位坑了——而正確的處理不是叫他容忍，是會員委員會把對方除名。

所以分界在於：行為是「不討喜」，還是「不道德」。

前者是這一集的主題；後者是組織該出手的事，而不是個人該吞下去的事。

本週行動

①先算一下代價：因為一個人離開，你交出去的是另外三十九段關係。而你把那個決定，交到了誰手上？②把容忍當動作，不要當心情：你不必不煩躁。你只要做得到「多說一點」「那還有別的解法嗎」。③用那句轉向：「我懂，我看到問題了。而真正的問題是——什麼才是實際可行的解方？」④停止要求對方承認：你可以同時知道「他很難搞」和「他大概也有我看不到的好」。這兩句不必分勝負。⑤但要分清楚「不討喜」和「不道德」：後者不是容忍的問題，是組織該處理的事。

收束

Misner 的最後一句是：「不要只因為別人是個 J 就走掉。這是你的團體，這是你的成功。」

而我想留下的，是他那個小學成績單的自嘲。

「我那一欄的分數不總是很好。那需要下很多功夫。」

跟人好好相處，從來就不是一種天賦。它是一欄需要拿功夫去換的成績。

真正折磨你的不是他的失常，是他的否認——因為那逼你要嘛接受「有問題的是你」，要嘛獨自撐住你的版本。而一旦你不再需要他承認，那個耗損就停了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 526《Plays Well with Others》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五個技巧、六個提醒、小學成績單的比喻與「當領導者不要當離開者」均為節目原文所述；「真相三角」與「折磨人的是否認」出自 Lisa Earle McLeod《The Triangle of Truth》，由 Misner 於節目中引述。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「容忍是動作不是心情」「否認攻擊的是你的感知」與「不討喜 vs 不道德」的界線為改寫者所加，非節目原文。

EP525｜你以為多發一張名片就多一個機會——但那正是別人判斷你「很急」的訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 525

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主軸只有一句話，而它值得掛在牆上：「急切是無法被引薦的（Desperation is not referable）。」而 Misner 把他這些年觀察到的行為，歸成了四種類型。

而他先解釋了為什麼要分類

而他的說法是：

「要引薦那些散發出急切感的人，是很難的。這些年來，我看過一些人用某種方式行動，所以我就幫他們建了一些分類。」

而他把這些行為的意義講得很清楚：

「當人們把這些行為表現在他們的人脈經營裡的時候，那是一種急切、或可能急切的明顯訊號。」

而我想先講一句我自己的理解：這四種行為的共通點，不是「不禮貌」，而是「把眼前這個人當成手段」。而人對這件事的偵測能力，遠比我們以為的敏銳。

第一種：發牌員

而他說這是最常見的一種：

「發牌員是那種在房間裡竄來竄去、像在撲克牌桌上一樣把名片發出去的人。」

而他點出了那個關鍵的省略：

「他們不會花任何時間真正去認識任何人——除非他們覺得可以從那個人身上拿到什麼。」

而他描述了那個心智模型：

「對發牌員來說，人脈經營主要是一場數字遊戲；他們能把名片發給越多人，他們就會做得越好。或至少他們認為會越好。」

而他點出了必然的結果：「發牌員的網絡往往是一哩寬、一吋深，因為他們不花時間建立關係。」

而他的判決是：「它從來不管用。長期來說它從來、從來不管用。而他們看起來就是沒經驗、慌張、而且沒錯——確實很急切。」

第二種：越界者

而第二種是關於身體距離：

「越界者是那種認為『我跟你講話的時候靠得越近，你就會對我講的話越有興趣』的人。」

而 Misner 的回應很直接：「呃，不。不是這樣。事實上，它有相反的效果。」

而他很細心地補了一個文化上的前提，這一段我覺得寫得很好：

「BNI Podcast 在全世界播放，而我注意到世界各地有不同的距離。在某些國家，靠得比較近、比較親近一點，是比較常見的。」

而他給了那個答案：「所以站多遠才不會侵入別人的個人空間？這個問題的答案，真的會隨著你所在國家的文化標準而不同。」

而他給了北美的基準：「在北美，跟你剛認識的人用大約一個手臂的距離對話，是相當常見的。」

而他也提到了性別與個人空間的研究，說男性之間互動的距離傾向大於女性之間，但他自己補了一句：「那是在講幾分之一吋、或一吋的差別，不是巨大的距離。」

（提醒一句：這類「人際距離學」的研究呈現的是群體層次的平均傾向，個別差異與文化差異都很大，不適合拿來預測任何一個具體的人。實務上更可靠的判準是觀察對方的反應——如果他往後退，你就是站太近了。）

第三種：過早推銷

而第三種是 Misner 用了一個很好笑的名字：「premature solicitation」。

而定義是：

「過早推銷者是那種把人脈經營跟直接銷售搞混的人。他們一遇到你，立刻進入銷售模式。」

而他列出了那個空白清單：

「他們要你跟他們做生意，卻沒有問任何關於你的問題、沒有問你的生意、你的興趣、你的需求——什麼都沒有！」

而他點出了那個心態：「對這種人來說，每個人都是目標，而每個目標都是一個錢字號。」

而接下來這一段，我覺得是這一集最重要的診斷：

「這些人真的就是為什麼很多人不喜歡去人脈活動的原因。他們去了一場聚會，感覺就像被一群向他們推銷的人黏了一身黏液。」

而他把那個畫面補完：「然後他們離開會場、跑回家去洗澡，因為他們不想跟那種人建立人脈。」

而《執行長日記》裡那句「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166），剛好是這件事的正面版本。

第四種：新摯友

而第四種他說沒那麼常見，但有一個很有趣的條件：

「第四種沒那麼常見，但你越成功，它就變得越常見，相信我。」

而他先幫「跟進」講了公道話：

「你知道我相信跟進，但這是一種接近跟蹤的跟進。在人脈活動認識的人做跟進真的很重要，但要專業。不要當跟蹤狂。」

而他描述了這種人：

「所謂『新摯友』，是那種過度熱切的銷售者——在你們於人脈活動認識之後，他打電話給你、寄電子郵件給你、社群媒體私訊你，試圖在短短幾天內成為你的新摯友。」

而他點出了那個核心：「一般來說，他們並不是真的想在任何方面幫你。他們只是想賣你什麼、或想從你身上得到什麼。」

而他也給了同理的那一面：「無可否認，他們可能想賣你東西，是因為在他們心裡那只是為了幫你。但那並不真的是關於你。它其實是關於他們想要什麼。」

而那個「我的兒子」的故事

而 Misner 說在他經營 BNI 的三十二年裡，有一個案例最突出，而它就發生在錄音前一年左右。

他在一場人脈活動上認識了一位二十多歲後段的年輕人，「而他直接進入了新摯友模式」。

而那個強度是：「他在那一週打了好幾次電話給我，每天寄郵件給我。而我有回他，我不是在無視他，我有回應。他還在 Facebook 上私訊我。」

而高潮是：

「而 Priscilla，我沒有編這個。他甚至寫信給我，說他把自己想成是我的兒子。」

而他確認了一次：「是的，認真的。他說他把自己想成我的兒子，而他需要我幫助他的創業。」

而 Misner 的處理方式很值得學：

「到那個時候，我必須拔掉插頭了。我試著溫和地拔——透過談『在推銷任何東西、以及假設那種關係之前，先建立信譽』的重要性。」

而結局是這一集最有意思的一句：

「而奇妙的是，在我這樣導正之後，我的新『兒子』就徹底拋棄我了。」

而那個結局本身就是證據：如果那份熱情在被要求慢下來之後就消失了，那它從來就不是關於關係。

機制拆解：急切為什麼會被聞出來

而我想把「急切是無法被引薦的」這句話拆開。

①引薦的本質，是把你的信譽借給另一個人。

②而一個看起來很急的人，會讓借出信譽的人擔心一件事：他會不會對我的客人也這樣？

③所以急切並不是「讓人覺得你可憐」，而是「讓人覺得風險太高」。

而這四種行為的共同結構，其實是時間軸被壓縮：

發牌員把「認識」壓縮成三秒；過早推銷把「信任」壓縮成一次對話；新摯友把「交情」壓縮成三天。

而柯維那句「刺激與回應之間始終有段距離」（《與成功有約》P453），講的是同一個能力——而急切的人，就是那段距離不見了的人。

而 Misner 最後那句總結，我覺得是最好的解方：

「記得，人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

放回台灣：我們的版本長什麼樣子

而這四種在台灣都有，但形態不太一樣。

發牌員在台灣的變形是「加 LINE 好友」。一場活動加了四十個人，然後回家群發一則制式訊息。而那個群發訊息，就是數位版的撲克牌桌。

越界者在台灣比較少見於距離，比較常見於肢體接觸——拍肩、搭背、勾手臂。而這在我們的文化裡常被當成「熱情」，但對不熟的人、尤其是跨性別的情境，那個界線要更保守一點。

過早推銷在台灣的版本很特別：它常常包著一層人情。「我們這麼有緣，你一定要給我一個服務你的機會」——而那個包裝讓對方更難拒絕，所以殺傷力其實更大。

新摯友在台灣的版本是「稱兄道弟」。認識三天就開始叫大哥、開始傳早安圖、開始關心你家人。而 Misner 那個「兒子」的故事在台灣一點都不誇張。

而我要補一個台灣的實務提醒：這四種行為裡，發牌員和新摯友都可能踩到《個人資料保護法》的邊。

因為在活動上收到的名片，是對方為了「特定目的」給你的——把它匯進行銷名單群發，或把對方的聯絡方式轉給第三人，都不在那個特定目的之內。

而以我自己在診所的經驗，「過早推銷」的代價我看得很清楚。一位客人如果在第一次諮詢就被推了一整套療程，她通常不會當場拒絕——她會禮貌地說再考慮，然後不再出現。

而那個損失是看不見的，因為她沒有抱怨，只是消失了。

人脈經營比較像務農，而不是打獵。

收束

而 Misner 給的建議只有兩句：

「我的建議是，當你去參加活動的時候記得這些行為；而不管你做什麼，不要自己表現出這些行為。」

而 Priscilla 補了一個很實際的：「就是不要吃大蒜。好嗎？」

而 Misner 認真接住了這件事，還提醒了一句：如果你在意飲食，挑口氣清新的東西時要注意含糖量。

本週行動

①誠實對照這四種：不是找別人，是找自己。最容易中的通常是「群發訊息」那一種。②下一場活動，設一個上限：只認識三個人，但每個人問三個關於他的問題。③檢查你的跟進節奏：認識後的第一週，一次聯繫就夠了；如果對方沒回，那就是答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 525《Four Desperate Networkers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於人際距離與性別差異之研究引述為群體層次之平均傾向，個別與文化差異甚大，不宜用於預測特定個人。文中關於名片與聯絡資料運用之提醒，涉及《個人資料保護法》之蒐集、處理與利用規定，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP524｜你以為說一句謝謝就夠了——但 BNI 為什麼堅持要你寫成一張單子、還填上金額

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BNI PODCAST ‧ EP 524

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是那張很多會員填得心不甘情不願的單子：感謝成交（Thank You for Closed Business，TYFCB）。而來賓一開場就說：「這是一個對我來說非常親近、非常重要的題目。」

而這位來賓管的分會數量值得先說

來賓是 John Meyer，錄音當時是 BNI 美國全國總監，同時是 BNI 俄亥俄州的執行董事。

而 Misner 介紹他的規模：「他管理著俄亥俄州境內 150 個 BNI 分會。」

而他也是《紐約時報》暢銷書《Masters of Networking》的共同作者之一，當時投入 BNI 已經將近二十年。

而這套制度到底是什麼

而 John 的定義很簡潔：

「感謝成交就是我們在 BNI 裡用來追蹤會員之間成交生意的一個機制。……這是我們追蹤會員在傳遞引薦上有多成功的方式。」

而 Misner 給了那個管理學上的理由：

「衡量是重要的。在商業上，你基本上會達成你所衡量的東西。這就是為什麼做這件事很重要。」

而 John 接了下去：「如果它被衡量，它就會被做到。而那就是我們在分會裡設定標準和期待時發現的事。」

而《底層邏輯2》裡那句「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195），講的正是這件事——沒有數字的時候，你只能說「大家都很努力」。

而「為什麼要報」有三個理由

而 John 把它拆成三層，而第一層很多人沒想過：

「首先也是最重要的，我們想感謝那些給我們引薦、而那些引薦變成了生意的人。很多時候，人們其實沒有一個正式的方式去感謝他們。」

而請注意這一句的意思：這張單子存在的第一個理由，是因為口頭的謝謝太容易被省略掉。

而第二層是表揚：

「我們也想提供他們在分會裡會得到的那種肯定。整個付出者收穫的心態——人們會看到他們正在給出高品質、能變成生意的引薦，所以人們會想開始跟他們做生意。」

而第三層是當責，而這一層最尖銳：

「我們想確保會員傳遞的是合格的引薦。那不只是傳遞資訊、不只是傳遞名單。這些是真正的引薦，而感謝成交把來回流動的成交生意顯示並回報出來。」

而這一段值得停下來看：一張填了金額的單子，會讓「傳了很多引薦但都沒成交」這件事無所遁形。而那正是它有時候不受歡迎的原因。

而「該報什麼金額」是所有人都會問的問題

而 John 對這一題的形容很誠實：

「那是每個人都會問的百萬美元問題。它確實有點灰色地帶，但它取決於你做的是什麼類型的生意。」

而他給了幾個大類的原則：

「如果你是佣金制的行業，你填你的佣金總額。服務提供者，你填你收取的總金額。產品提供者——例如贈品、印刷這類產業——你填產品銷售總額。」

而他點出了最難處理的一類：「有挑戰性的是銀行業。銀行從業人員是相當特殊的一群，所以我們有規定他們應該回報什麼。」

而他講了整件事真正的目的：「這裡的關鍵在於，我們要在組織裡產生一致性。」

而 Misner 把「一致性」這件事講得很透徹：

「就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。」

而他引了自己博士論文的經驗：

「當時教授說的其中一件事是：每個人永遠都會不同意你怎麼定義『引薦』。關鍵是你要有一致的應用方式，讓它在全世界都用同樣的方法被執行。」

而那條「不要灌水」的原則

而 Misner 給了一個簡短的判準：「你真正要看的，是進到那個生意裡的收入總額。」

而他舉了幾個例子：「如果你開了一個銀行帳戶，那不是銀行的收入。如果你辦了房貸，那是他們從中賺到的錢。如果你是房仲，那是你拿到的佣金。」

而 John 給了一個我覺得非常好的理由，而且是從訪客的角度出發的：

「如果你也從訪客的角度來看，一位訪客走進分會，他們想看的是這裡對他們有什麼。他們不在乎那位房仲的仲介公司老闆賺了多少。他們想知道的是進到那位房仲口袋裡的是多少。」

而他把原則講死：「我們不想灌大數字。我們想要有我們撐得住的、真實的數字。」

而 Misner 舉了一個很有畫面的例子：

「例如買房子，如果那間房子賣了 75 萬美元，那真的不是那筆引薦的價值。……但那不是某個人從中賺到多少。」

而他也承認了這件事的難度：「對正在聽的各位，我們試著把它講簡單，但它真的很複雜，而且人們會有不同意見。」

而「怎麼報」在當時有兩條路

而 John 的說明是：分會裡有綠色的感謝成交單，會員填上他要感謝的人、以及相關資訊，而那張單子非常好填。

而當時的另一條路是線上系統：

「我們甚至在 BNI Connect 裡建了線上的單據系統，讓你可以開始用電子的方式感謝別人。你也可以開始追蹤你自己成交生意的投資報酬率。」

（重要提醒：這一段是 2012 到 2013 年前後的狀態。當時 BNI Connect 的「會員模組」還在分區開啟中，Misner 在節目裡還在請大家打電話給執行董事問什麼時候會開通。這些系統與介面在此後已經多次改版，實際的填報方式、欄位與各行業的認定原則，請一律以你所屬區域現行的規定與系統為準。）

機制拆解：為什麼「感謝」需要被制度化

而我想談一下這件事最違反直覺的地方：感謝明明是一種情感，為什麼要做成表格？

而我認為原因有三個：

①口頭的感謝只有兩個人知道。而寫成單子、在會議上唸出來，那位引薦人的信譽才會被整個房間看見。而那才是對他真正的回報。

②口頭的感謝會延遲到消失。成交往往發生在引薦的兩個月後，而兩個月足夠讓一句謝謝被永遠忘記。

③沒有數字的時候，努力和成果會被混為一談。一個人給了三十個引薦、成交零筆，跟一個人給了三個引薦、成交三筆——在沒有這張單子的世界裡，前者看起來比較認真。

而 John 那句「我們想確保會員傳遞的是合格的引薦」，處理的正是第三點。

而我也想放一句對照。《花錢的藝術》裡談的是「一個只在乎快樂的內在衡量標準」（P122）——

而它提醒的是另一面：當一個團體開始用數字排名的時候，很容易只剩數字。而這套制度真正的第一個理由是「感謝」，不是「排名」。而順序不能顛倒。

放回台灣：我們填不出來的通常不是金額，是心理關卡

而我觀察台灣分會在這件事上的卡點，跟美國不太一樣。

最大的一個是：我們不習慣把自己賺多少講出來。

而那個不習慣是很深的文化——談錢傷感情、財不露白、被知道賺很多會被眼紅。

而我認為破解的方式，是回到 John 講的第一個理由：那張單子上的主角不是你，是那位引薦你的人。

而你填的金額，是他的成績單，不是你的。

而第二個卡點是「這樣算不算」的猶豫，而這個我看到很多人因此乾脆不填。

而 Misner 的答案在這裡最有用：不要追求正確，追求一致。你自己每次都用同樣的算法，比你花三個星期想清楚哪一種算法最公平重要得多。

而第三個是專屬於我這一行的問題，我想講清楚。

在醫療與醫美相關的行業，填報成交金額時要特別注意不要連帶揭露病人的可辨識資訊——姓名、療程項目、就診日期的組合，都可能構成《個人資料保護法》中的病歷或健康檢查資料。

而實務上的做法很簡單：只填金額和引薦人，不要在單據或口頭補充裡描述「那位客人做了什麼」。

而同樣受保密義務約束的行業——會計師、律師、保險、金融——在填報時也建議用同樣的保守原則。

就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個被放在第一位的理由。

John 說得很清楚：「很多時候，人們其實沒有一個正式的方式去感謝他們。」

而這套制度存在的意義，是把一件很容易被良心忘記的事，變成一件流程會記得的事。

本週行動

①回頭補：想一想過去三個月有沒有已經成交、但你還沒填單的引薦——補上去，那是別人的成績。②訂一個你自己的算法：不管對錯，先固定下來，然後每次都一樣。③如果你有保密義務：檢查一下你的填報習慣有沒有連帶揭露到客戶或病人的可辨識資訊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 524《Thank You for Closed Business（經典重播）》（原始集數 Ep 289；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：John Meyer），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之單據流程、BNI Connect 會員模組開通狀態及各行業填報原則，為原始節目錄製當時（2012–2013 年前後）之狀態，相關系統與規定此後已多次調整，實際請以所屬區域現行規定與系統為準。文中關於個人資料與保密義務之提醒涉及《個人資料保護法》及各專業之保密規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP523｜你搬到一個誰都不認識的城市——而最笨的做法，是自己開一個新的社團

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BNI PODCAST ‧ EP 523

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓正在經歷一件很多人都會遇到、但很少被談的事：「我和太太在索諾瑪郡住了二十多年之後，收拾東西搬到了沙加緬度。而我發現自己突然之間，可以說是沒有人脈了。」

而這位來賓不是新手

Mickey Griffith 做行銷二十年，入會九年，幾乎擔任過領導團隊的每一個職位，包括主席和顧問總監，錄音當時是 Asentiv 的教練與顧問。

而這件事讓這一集特別有價值：他不是不會經營人脈，他只是失去了一整張既有的網。

而 Misner 一開場就點出了這一集的通用性：「我打賭你要分享的這些技巧，對那些不是剛搬到新地方的人也一樣有用。」

第一件：相信這套系統

而 Mickey 的第一條建議，是關於一個很大的誘惑：

「我的意思是，你可以出去試著重新發明輪子、建立一個新的網絡之類的事。但我直接去了 BNI，因為我知道 BNI 有效。」

而他做的功課相當紮實：

「我先做了很多功課，透過網路、透過 BNI Connect 和 BNI.com，我查了這裡的區域……我看過很多分會的名冊，確保我有做好我的功課。」

而他確認的第一件事很務實：「這樣我就不會浪費他們的時間、也不會浪費我的時間——我確認了我的類別是空的。」

而他挑分會的標準，我覺得是這一集最實用的一個技巧：

「當我看我現在所在的這個分會的時候，我確認了我的『接觸圈』出席狀況良好，而那對我來說是很重要的一件事。」

而所謂接觸圈，指的是那些跟你服務同一群客人、但不競爭的行業。而他挑的不是「哪個分會人最多」，是「哪個分會裡有最多能自然把客人交給我的人」。

而他最後那句自我提醒，是老手才會有的：

「以我的經驗，會有一種很強的傾向是走進去然後說『我們以前是這樣做的』。」

而 Misner 講了一個反面教材

而他插進來一個故事：

「我遇過一個人說：『我到了一個新的地方，我不想付那個組織的會費，所以我就自己開了一個。』」

而 Misner 問他生意怎麼樣：

「『我們有六個人。我們就是沒有拿到那麼多生意。』」

而 Misner 的回應很直接：

「『你為什麼要重新發明輪子？你做生意是要做 X。那就做 X。不要試著創造你自己的東西。』」

而 Mickey 完全同意，而且把那個誘惑講得很生動：

「『我要到一個新地方，所以我要試點新的、我要做點不一樣的，因為，你知道，那個 BNI 的東西已經有效這麼久了。我就來試點不一樣的吧。』」

而他自己的做法是：「我相當輕鬆地避開了那個誘惑，而且在來這裡之前先做了研究。」

而他給了那個心法：「在 BNI 待了這些年之後，就像是在說：我知道它有效，所以給它時間，相信這個過程。」

第二件：真的去經營人脈，而且要分散

而第二條，Mickey 認為是很多會員缺的：

「人們就只在 BNI，就只有 BNI。他們沒有去扶輪、沒有去商會之類的。」

而他自己搬過去之後做的事是：

「所以我一到這裡，我就開始篩選各種網絡。我出去用力地經營人脈。我去了沙加緬度的演講者網絡……我去了幾場商會的活動，去了幾場社交活動。」

而接下來這一句，是他對「篩選」的定義，而我認為是這一集第二重要的一句：

「也要講清楚，我沒有在做的事是——我不會去那些我最終沒辦法對它做出存款的地方。」

而他舉了例子：「所以我不會去房仲公會、或攝影師公會，然後只是想在那裡推銷我的生意。」

而這個判準非常好用：如果你在一個團體裡沒有東西可以給，那你去那裡就只是在提款。

而 Misner 補了他一貫的主張：

「我多年來一直說，人脈經營是一種接觸性運動。走出去。分散你的網絡。」

而他自己也覺得這句話從 BNI 創辦人嘴裡講出來很妙：

「而這總是讓人很意外，居然是從 BNI 創辦人這裡聽到：你必須走出去參與不同種類的團體。」

而他給了那個理由：「不要待在同一種團體裡，因為那就像做投資的時候，你把所有的錢都放在同一個東西上。」

而 Mickey 舉了他自己怎麼「存款」

而他講了一個很具體的例子。他多年來深度參與一個關懷兒童的國際服務組織，而那個組織的第一分會剛好就在沙加緬度。

而他的描述是：

「所以當我在跟人見面、問我可以怎麼幫他們的時候——在一個全新的網絡裡那能做的很少——我已經能夠邀請三位年輕人加入那個組織了。」

而他點出了關鍵：「所以我能夠很快地用我做得到的方式做出一些存款，而我認為那是一個重要的補充。」

而這是一個很好的示範：當你在一個新地方什麼資源都沒有的時候，你最先能給的，往往是「把人連到人」。

第三件：往高處瞄

而第三條是這一集最多人不敢做的。

而 Mickey 講了這個想法的來源。他以前在索諾瑪郡的團隊裡待了很久，而每次有人說那兩位主管「很難約到」，他都很意外。

而他從主管那一邊聽到的版本是：

「『你會很驚訝有多少人從來沒有找我們——我不知道——約一次一對一。』」

而請注意這個落差：會員以為主管很忙、不想打擾；而主管在納悶為什麼沒人來找。而這個誤會兩邊都不會主動說破。

而 Mickey 到了新地方的做法是：

「所以我到這裡的時候，我沒有說『他是執行董事，他才不會想跟我這種小人物見面』。我就是往高處射，然後開口約一對一。」

而他給了那個很簡單的風險計算：「他最糟能做的就是說不。」

而他分享了實際結果：

「以我的經驗，去接觸那些在商業『上層』的人，有多少次他們是想見面的、以及有多少次其實有某種方式是我真的可以幫上他們的——這讓我很開心也很意外。」

而柯維那句「主動積極的人著重於影響圈」（《與成功有約》P154），講的就是這件事——「他會不會答應」不在你的控制範圍，「你有沒有開口」在。

機制拆解：為什麼「自己開一個」幾乎一定會失敗

而我想把 Misner 那個六人團體的故事拆開，因為那個誘惑真的很強。

而自己開一個看起來很划算：不用付費、規則自己定、大家都是朋友。

而它會失敗的原因是：

①人數不夠。六個人的引薦組合數，跟三十個人的差了一個量級。

②沒有強制力。沒人付費，所以缺席沒有代價；而沒有代價的承諾會在第八週消失。

③沒有累積。制度是靠時間長出來的，而一個新團體要花好幾年才會撞出別人早就寫好的那些規則。

而 Misner 有一句話把「規則」的必要性講得很好：

「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而《底層邏輯2》裡那句「如果前後關聯弱，甚至幾乎沒有關聯，不管上一步怎麼努力，下一步都只能重新再來」（P155），剛好描述了搬家這件事的本質——而它也解釋了為什麼「接上一個既有的系統」，比「重開一個」快得多。

放回台灣：不只是搬家的人用得到

而我認為這一集在台灣的適用範圍比「搬家」大很多。

而同樣是「人脈歸零」的處境，還包括：轉行、開第二家店到別的縣市、接手家業從別的城市回來、離開待了很久的公司出來創業、或是從北部調到南部工作。

而台灣的地域性其實比很多人以為的強。台北的人脈到台南幾乎不能用，高雄的人脈到台中也是。

而 Mickey 那個「先查類別有沒有開」的動作，在台灣尤其省事——因為在台灣，很多人是先去參加了三個月，才發現自己的類別早就有人了。

而「往高處瞄」這一條，在台灣的阻力是最大的。

因為我們的文化裡，主動去約一位資深或位階更高的人，很容易被自己解讀成「這樣會不會太不知分寸」。

而我自己的經驗是，那個顧慮幾乎都是自己想出來的。真正忙的人不會覺得被冒犯，他們只會直接說時間不方便。

而要降低對方的壓力，開口的方式可以調整一下。與其說「想跟您請教」，不如說「我剛到這裡，想了解一下這邊的狀況，順便看看有沒有我幫得上忙的地方」。

而以我自己開第二家店的經驗來說，最沒有效率的做法，就是假設「我在原本那個城市怎麼做，這裡照做就好」。

而 Mickey 那句自我提醒——不要走進去就說「我們以前是這樣做的」——是老手最需要的一句。

他最糟能做的，就是說不。

收束

而 Mickey 的結語很誠實：

「我們說這不是什麼火箭科學，它真的不是。但我認為這些事情裡最難的部分，是彎下腰、真的走出去把它做出來。」

而 Misner 接住了：「走出去把它做出來。那才是輪胎碰到路面的地方。」

本週行動

①如果你正要進入一個新的地方或圈子：先做功課，確認你的類別是空的、而且接觸圈的人有在出席。②檢查你的社群清單：有沒有哪一個是你「只能提款、不能存款」的？那個要退。③這週約一位你覺得「不好意思打擾」的人做一對一——他最糟能做的就是說不。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 523《An Old Networker in a New Town》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mickey Griffith），相關主題另見 Ep 528、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之查詢工具與系統為節目錄製當時（2017 年）之狀態，現況可能不同；分會類別、入會流程與各項規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP522｜不要邀人「來社團」——邀他來「見一個人」

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BNI PODCAST ‧ EP 522

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子。」——「我很想認識她。」——「我們固定會見面，這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？」

來賓，與一個從遛狗開始的故事

來賓是 David Clegg，加入 BNI 七年，管理六個分會。

而 Misner 請他先說自己的故事，因為那個故事很好聽：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。

她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。

於是她開始在社區遛狗，然後開始在家裡幫忙顧狗。而十年後的今天，我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。

它叫 Alley’s Walkabout——那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

（David：「我真的很以她為榮。」）

而他談來賓的角度，跟其他人都不一樣

「來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每個分會裡最大的一項「機會成本」。

你知道，機會成本就是：當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的可能。

所以在這個情況下——當我們決定「不去邀請某個人」、或者決定「不用心去策劃邀請」，那實際上正在讓分會付出相當可觀的金錢代價。」

這個框架的轉換值得特別指出來，因為它在心理上完全不同。

一般談帶來賓，講的是「收穫」：多帶客人來，好事會發生。
而 David 講的是「成本」：不邀請，是一個有標價的主動決定。

而 Ep211 已經證明過：失去的痛，比獲得的喜大。

「你可以多賺一萬兩千美元」很容易被忽略。
「你正在每年放棄一萬兩千美元」不會。

同一個數字，不同的框，力道差非常多。

而那個算術

David 引的是 BNI Connect 上的數字（Misner 特別背書：「這些是他查看當天的實際數字，不是編出來的數字」；David 補充：「事實上你可以在 BNI.com 首頁上看到。」）：

全球 222,000 位會員、約 8,060 個分會。
而一位來賓平均帶來的成交生意是 1,000 美元（他說實際上還更高）。

所以如果每一位會員每個月都帶一位來賓：

全球一年 2,664,000 位來賓。
合計超過 26 億美元的成交生意。
平均每個分會多 330,480 美元。
而平均每位會員多 12,000 美元。

而這個推估，值得誠實地讀一次

算術本身是一致的（我算過了）。但這個模型裡有一個假設，值得指出來：

那個「平均 1,000 美元」，是用「現在」的來賓算出來的。

而現在會被帶來的客人，是被篩選過的——通常是最合適、最想得到的那一位。

而如果每位會員每個月都要帶一位，那麼邊際的那一位客人，品質很可能低於今天的平均值。

所以真實的數字，大概會落在 26 億以下。

但這不會推翻論點——方向和數量級是站得住的。而對你個人來說，那個「每年一萬兩千美元」的量級，即使打對折也依然值得你每個月開一次口。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格用「超級力量」來形容機會成本，是因為它改變了你評估每一件事的方式：一個選項的好壞，永遠是相對於你因此放棄的那個選項。

而 David 做的，正是把這個工具用在一個大家從來不覺得有成本的動作上：不邀請。

「這個月我沒有帶客人來」感覺起來像什麼都沒發生——而那正是機會成本最狡猾的地方：它不會出現在任何一張帳單上。

而蒙格的重點是：看不見它，不代表你沒有付。你只是把它付給了那個沒有發生的版本。

而來賓為什麼會給引薦？答案其實很結構性

Misner 點出很多人不知道的一件事：來賓確實會傳引薦。「他們來開會，然後想：喔，這個我需要！然後他們就傳了一張引薦——而那個數字會算進成交生意裡。」

而 David 描述了現場：「很多時候你會遇到從來沒看過 BNI 這種東西的來賓。他們對於這件事有多有組織，簡直是目瞪口呆。他們真的會對「使用分會裡的人」感到興奮。」而且——「通常他們會對「有一整個團隊可以合作」這件事感到驚喜。」

而我想補一個結構上的解釋，因為它把好幾集串起來了：

Ep437 說過那個房間的供需失衡：四十位賣方，接近零位買方。

而來賓，就是那個唯一的買方。

他坐在那裡聽四十個人有條理地說明自己在做什麼、沒有人對他推銷、而他剛好可能真的需要其中幾樣。

所以那 1,000 美元一點都不神奇——你把整場唯一沒有被服務到的角色，請進了房間裡。

而邀約的方法：GRIP

G｜Grow——你想不想讓你的生意成長？
R｜Referrals——引薦對你會有幫助嗎？
I｜Interested——那你會不會有興趣……？
P｜Place——這是我們聚會的地方。

（四個問題層層推進，最後才落到「地點」。）

而他自己最愛的方法，比 GRIP 更好用

「我最喜歡用的方法之一，是去問人。我們分會裡有一位房仲叫 Jewel Buckley，在 Coldwell Banker。

所以如果我在跟一位工程行的人聊天，我會直接問：『你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子——』

『我很想認識她。』

『我們固定會見面。這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？』

整件事就只是關於「認識 Jewel」、只是那一個連結——然後突然之間，他多了另外三十個人可以認識。」

這一招我認為是整集最有價值的東西，因為它把 Ep416 的原則用在了邀約上：

「來參加我們的人脈社團」是一個「類別」——太抽象，對方要自己想像它有什麼用。
「Jewel Buckley，一年賣一百五十間房子」是一個「畫面」——對一個做工程的人來說，價值當場就成立了。

而它還有兩個附帶的好處：

①它不需要對方對 BNI 有任何興趣。他是為了見一個人來的。
②它把邀約的門檻降到最低——不是承諾加入什麼，只是「這禮拜四要不要一起」。

而他的收尾

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

而 Misner 補了一個規模效應：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

而他也提到 David 在開錄前講的一句很坦白的話：

「你說過，要跨出那一步、開始靠引薦來做生意，是有點可怕的。」

本週行動

①用「見一個人」代替「來一個社團」：講出分會裡某位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，要不要一起？」②把它想成成本，不是收穫：這個月沒帶人，不是「沒賺到」，是「付掉了」。而它不會出現在任何帳單上。③記住來賓是那個買方：全場四十位賣方，他是唯一沒有在推銷的人。難怪他會給出引薦。④把 GRIP 背起來：成長→引薦→有興趣嗎→地點。⑤養那條肌肉：一個月一次就好，但要固定。偶爾邀一次不會變成習慣。

收束

這一集有兩個故事，而它們其實是同一個。

一個爸爸拒絕給女兒零用錢，改成教她怎麼賺——十年後她有二十七位員工。

而一個分會如果只想著「這個月我拿到了多少」，就永遠不會去算那些因為沒有開口而沒有發生的事。

兩件事的重點是一樣的：看得見的那一邊，從來不是全部。

全場有四十位賣方、接近零位買方——而來賓就是那個唯一的買方。所以他會給出引薦，一點都不神奇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 522《The Value of Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年（節目註明錄製於颶風哈維侵襲德州海岸之前）。女兒創業的故事、機會成本的論點、來自 BNI Connect 的統計數字、GRIP 與「認識 Jewel」的邀約方法，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「邊際來賓品質低於平均」的推估限制、以及「來賓是全場唯一買方」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP521｜你把所有時間都投進事業——但你倒下的那一天，會議、引薦、生意全部歸零

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BNI PODCAST ‧ EP 521

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 自己也知道很奇怪：「一個人脈經營的專家，為什麼要在 BNI podcast 上談這本書？」而他的理由其實無法反駁：「你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、跟不了引薦、做不了生意。」

寫在前面的重要聲明：這一集包含大量與疾病、飲食、營養有關的個人經驗與說法。我本身雖然經營醫美診所，但這篇文章不是醫療建議，本文所整理的內容也不是。節目中提到的個人病程與飲食做法屬於單一個案的自述，不能推論為任何疾病的治療方式，也沒有證據支持以飲食取代正規治療。若你有任何健康疑慮或已確診的疾病，請與你的主治醫師討論，不要因為任何一篇文章或一集節目而延遲、中斷或更改醫囑。以下我會照原節目整理，並在必要的地方逐一標註。

而這件事的背景

Misner 在 2012 年被診斷出攝護腺癌，而他在 Ep336 談過當時的處置。

而他在這一集的自述是：

「我就是改變了我的飲食，然後進入完全緩解，從來不需要做手術、放射線或化療。」

而錄音當時他說：「順帶一提，我仍然在緩解中。已經五年半了。」

（必要的提醒：攝護腺癌的臨床型態差異極大，部分低風險的病例在現行指引下本來就會採取「積極監測」而非立即手術或放化療，是否需要治療、何時治療，都由分期、分級與個別狀況決定。單一個案的病程無法歸因於飲食，也不構成任何治療建議。目前並沒有實證支持以飲食作為癌症的替代治療。任何癌症的處置，請一律與腫瘤科或泌尿科醫師討論。）

而他也講了自己原本的飲食狀態，我覺得這一段比結論更有參考價值：

「我沒有吃很多速食，但我吃很多加工食品。我就是把它丟進微波爐，然後就好了，我一直都那樣吃。我喝很多健怡可樂，非常多的健怡可樂。」

而他自己也保留了因果的空間：「一個癌症診斷通常不會只有一個原因，但飲食確實是很大的一個。」

而他為什麼認為這跟人脈經營有關

而他給的理由很單純：

「如果你想在事業上成功，你就必須在健康上成功。」

而他把那個因果鏈講完：「你生病的時候，這些全部都做不了。」

而《執行長日記》裡那句「你的健康是一切的根基」（P094），講的是同一件事。

而 Steven Bartlett 另一句「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085），我認為對台灣的老闆更適用——因為我們的文化更容易把「少睡」當成努力的證明。

而他在辦公室裡做的五件事

而這一段是我認為這一集真正可以直接搬來用的部分——因為它談的是工作場所的環境設計，不是醫療。

第一件：裝一套冷熱飲水過濾系統，不再喝瓶裝水。

而他的理由是塑膠瓶在高溫下的溶出：「塑膠本身不是問題，只要它沒有被加熱、沒有釋出化學物質。」

而他點出了那個被忽略的環節：「人們說『它在我的冰箱裡』。那它在進你冰箱之前在哪裡？它在店裡。它在進店裡之前在哪裡？它在一台十八輪大貨車的車廂裡，穿過大熱天。」

（提醒：塑膠容器受熱後可能溶出物質、應避免高溫曝曬與重複加熱，這在食品安全上是常見的建議；但節目中提到的「鹼性水讓身體更健康」的說法，並沒有充分的科學證據支持——人體血液的酸鹼值由生理機制嚴格調控，不會因為飲用水而改變。這一點我必須明確標註出來。）

第二件：讓辦公室裡越多人一起參與某種健康計畫越好。

而他的重點是「一起」——一個人改變飲食很難，一整個辦公室一起改變比較容易。

第三件：在聚餐和慶祝場合，永遠提供健康的選項。

而他描述了那個很熟悉的畫面：

「最久的一段時間，我下去參加員工會議……而現場只有披薩和汽水。也許有一份淋了濃郁藍紋起司醬的沙拉。你知道，那份沙拉幫不了我什麼。」

而他自己的隨身方案是：「我總是隨身帶杏仁。每當我出差，如果我去一個地方而我不能吃那裡的食物，我有杏仁。」

而請注意他的用字是「提供替代選項」，不是「禁止蛋糕」。而這個差別決定了它會不會被同事討厭。

第四件：辦公室的走路計畫。

而他們的做法是：「人們會用走路的方式開他們的會議。」

而搬到夏洛特之後：「有一條很漂亮的步道，人們可以一邊走一邊做一對一。」

而他們在洛杉磯時期還辦過比賽：「走最遠的人可以得到一天假。免費的一天假。」

而《韌力》裡那句「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）是這件事最平實的依據。

第五件：做一些有創意的事，讓士氣維持在高點、減少壓力。

而他自己帶團隊去過雷射槍戰場、也去過那種有很多投幣遊戲機的餐廳：「我們花了兩三個小時打電動。」

而他給的理由是壓力對身體的影響。（這裡也要小心：壓力與健康的關聯是複雜的，「玩樂可以提升免疫功能」這種說法過於簡化，不宜當成醫學結論；但「降低工作壓力對團隊有好處」這件事本身是站得住的。）

機制拆解：為什麼「環境」比「意志力」重要

而我想指出這五件事的共同結構，因為那才是它們有用的原因。

這五件事沒有一件是在要求個人更自律。

①裝飲水機＝改變預設選項。②整個辦公室一起做＝改變社會壓力的方向。③提供健康選項＝增加可選項，而不是移除誘惑。④走路開會＝把運動綁在一件本來就要做的事上。⑤團隊活動＝降低壓力來源，而不是要求人抗壓。

而這是我認為這一集真正的價值：它把「健康」從一個個人意志的問題，改成一個環境設計的問題。

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），剛好解釋了為什麼這樣做有效——改變預設值，比每天做一百次決定省力得多。

而 Priscilla 問了酒的問題

而 Misner 的回答是他戒掉了所有烈酒，但保留了紅酒，並且引述了紅酒的抗氧化物與一個退休社區的長期觀察。

（這一段我必須明確更正：「適量飲酒有益健康」是一個已經被推翻的舊觀點。近年的大型研究與世界衛生組織的立場是——就致癌風險而言，酒精並不存在「安全劑量」；過去顯示少量飲酒者較健康的研究，多半有「戒酒者本來就因病戒酒」的統計偏誤。他在節目中提到的那個退休社區觀察屬於觀察性研究，無法建立因果。台灣的《菸酒管理法》也明訂酒品廣告不得宣稱對人體健康有益。所以這一段我不建議任何人照做，也請勿以此作為飲酒的理由。）

而節目中另外提到的「不打流感疫苗」，Misner 自己也說了一句「我不是在叫別人不要打」。而我要把這句話講得更明確：流感疫苗的接種建議請依疾管署與你的醫師意見辦理，個人經驗不構成任何依據。

放回台灣：分會和公司可以直接抄的部分

而我認為這一集在台灣可以直接落地的，是「走路一對一」和「聚餐提供替代選項」這兩件。

而走路一對一在台灣其實比在美國更容易——因為我們幾乎每個城市都有河濱、公園或校園步道，而且早餐會之後的那段時間剛好適合。

而它還有一個副作用：邊走邊談的時候，眼神接觸的壓力比較小，所以很多人反而講得比較深。

而「聚餐提供替代選項」在台灣的難處，是我們的餐桌文化很難拒絕。

而我在自己的診所實際做過的版本，是不去改變主菜，而是永遠多準備一個東西——多一壺無糖茶、多一盤水果、多一份不油的選擇。

而效果是：想吃的人照吃，不想吃的人有得選，而沒有人需要在餐桌上解釋自己在忌口。

而我也想講一件跟我的行業有關的事。

在台灣，醫療與醫美從業人員在公開場合談論疾病、療效或飲食療法，受《醫療法》第八十四至八十六條與醫療廣告相關規範的約束；而非醫事人員宣稱某種食品可以治療疾病，也可能違反《食品安全衛生管理法》第二十八條。

而這也是為什麼我在整理這一集時，把每一個醫療相關的說法都標註出來，而不是照著轉述。

而我認為這件事本身，也是分會會員值得學的一課：當你在會議上分享一個「對健康很有幫助」的東西時，你講的話是有法律邊界的。

你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、也做不了生意。

收束

而 Misner 講這一集的動機我覺得是真誠的：

「我知道這不是我平常會談的那種書，但我在乎我的會員。我在乎我的朋友。」

而他也提到，他和太太把這本書的所有收益都捐給健康與飲食研究。

而我想把這一集的收穫收在最安全、也最有用的一句上：不要去複製別人的療法，去複製他改變環境的做法。

本週行動

①約一次「走路的一對一」：找一段河濱或公園步道，走四十分鐘。②下次分會或公司聚餐，多加一個選項：無糖茶、水果、或一份清淡的菜，不用宣布、不用勸人。③如果你已經很久沒做健康檢查：把它排進行事曆——這是這一集唯一我會直接建議的醫療行為。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 521《The Misner Plan Revisited》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 336，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文非醫療建議。節目中所述之疾病經過、飲食內容與健康主張，均為受訪者之個人經驗與意見，不代表醫學共識，亦不可作為任何疾病之診斷、治療或預防依據；其中關於鹼性水、飲酒與免疫功能之說法，本文已依現行醫學共識加註更正。癌症及其他疾病之處置請與主治醫師討論，切勿因本文延遲或更改醫囑；疫苗接種請依衛生福利部疾病管制署與醫師建議辦理。文中關於醫療、食品宣稱之法規提醒涉及《醫療法》、《食品安全衛生管理法》、《菸酒管理法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Healing Begins in the Kitchen》、《The Misner Plan》為 Misner 等人之著作。

EP520｜你以為訪客要「能入會」才值得帶——但這個標準，正是你分會訪客一直很少的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 520

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的架構很乾淨：訪客多、會議專業、會後跟進、成員當責。而來賓是一位管理超過 50 個分會、同時擔任美國全國訓練總監七年的執行董事。

支柱一：每週都有很多訪客

而 Tim Paulin 一開始就丟了一個問題：「訪客『很多』對你來說是多少？」

而 Misner 給的答案很具體：

「假設一個大約 23 人的分會，也就是目前全球的統計平均值。對我來說，很多訪客就是 4 到 7 位。4 位算低標，7 位算稍微高一點。對一個 23 人的分會來說那會很多。那會很不可思議。」

（提醒：23 人是原始節目錄製當時的全球平均值，現況可能不同；而各區域對訪客的期待值也不一樣，實際請以所屬區域現行標準為準。）

而接下來這一段，是這一集最值得帶走的一句：

「4 到 7 個人，而且不是所有訪客都必須符合入會資格。」

而 Tim 把那個轉念講得很清楚：

「帶客人來。帶那些能跟分會成員做生意的人來。如果你不再只盯著『能加入分會的人』，而是就帶那些能跟成員做生意的人來，你每一週都可以做到那個數量。」

而 Misner 補了一個很有用的定義：

「訪客（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是那種其實不是潛在會員的人。」

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好點出了這件事的本質——你帶人來，不必然是要他加入，而是因為這裡有東西值得給他。

支柱二：一場專業運作的會議

而 Tim 的說法是：

「一旦房間裡有了很多訪客和客人，我們就必須跑一場專業的會議——一份 BNI 提供的、被好好組織過的議程，並且特別注意 BNI 分會會議裡的『隱藏元素』。」

而 Misner 說那是他的熱情所在：

「如果你在領導團隊、手上有那份議程，你會發現所有標了星號的議程項目，就代表那是一個隱藏元素。而所謂隱藏元素，是某個比它聽起來深得多的東西。」

而他舉了一個例子：「訪客接待這件事，遠比『找個人去歡迎訪客』要複雜得多。」

而 Tim 把整場會議的時間軸拉開來講：

「我們談的東西從『會議開始前十五分鐘就進場』開始——到場、準備好透過自由交流去歡迎你的客人和訪客，然後在議程的每一個環節，特別注意並用心地介紹那個段落、專業地執行它。」

而他強調了會議尾端那一段：「在會議結束時，確保我們有替訪客和客人做一場很棒、很精彩的說明，並且提供他們填寫申請書、被考慮入會的機會。」

而那個「下週再來看看」的比喻很傷

而 Tim 講了很多分會的習慣做法：「常常人們會說：『下週再回來拜訪我們、再看看我們一次。』」

而他引了 Misner 的評語：

「那就像一位保險業務員講到簡報的最後說：『好，我下週再回來看你覺得怎麼樣。』」

而 Misner 補完了那個荒謬：「『我下週再回來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——那真的很瘋狂。」

而他還講了這個比喻的來源，我覺得很有風度：

「順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再那樣做的，因為他說我當時聽起來就是那樣。我心想，哇，你說得對。謝謝你。」

而 Misner 對這根支柱下了一個很硬的結論：

「你可以有一大堆訪客，但如果你跑了一場很爛的會議，那些訪客有什麼用？」

支柱三：會後的跟進

而 Tim 把跟進拆成兩個方向。

第一個方向是對訪客：「不只是分會、領導團隊和會員要去跟進訪客和客人，回答他們可能有的任何問題，邀請他們回來第二次看看我們的會議。」

而第二個方向是會員之間：

「也要讓我們的會員彼此跟進那一週在會議上傳遞出去的生意。確保你有跟進你收到的引薦，也有跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有從你的 BNI 會員那裡得到正確的照顧和對待。」

而請注意第二種跟進：那是去確認「我介紹出去的人有沒有被好好對待」。而那件事幾乎沒有人在做。

而 Tim 問了一個很致命的問題：

「如果你給了某個人一個引薦，而他沒有跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？」

而他自己給了答案：「大多數人不會。」

而 Misner 也承認了一個現實：「跟進訪客這件事，大概是很少被做到的一塊。」

支柱四：成員的當責

而第四根支柱，Tim 明確指出責任落在誰身上：「當責是由我們分會的會員委員會來提供的。」

而他把最基本的那一項放在最前面：

「我們最需要當責的其中一件最重要的事，就是出席。每一週準時到，這樣我們才能適當地參與會議。」

而他把「適當地參與」定義完整：「帶訪客、帶客人、帶引薦、準備好你的六十秒、輪到的時候準備好你的十分鐘。」

而 Misner 接下來這一段，是我認為這一集最深刻的一段：

「這個團體的其中一個優勢，是大部分成員都是朋友。而像 BNI 這樣的團體，其中一個弱點，是大部分成員都是朋友。」

而他點出了那個必然的張力：

「朋友不喜歡要求彼此當責。但最成功的那些團體，是那些明白『當責是關鍵』的團體。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是不受動機高低的影響」（P283），正好解釋了為什麼當責要交給制度而不是交給人情。

而 Tim 給了一個處理抱怨的好方法

而他說他最喜歡跟分會一起處理的狀況，是有會員因為分會的現況而感到不滿的時候。

而他給的建議是：

「如果他們想讓它變得更好，我給大家的建議是：加入領導團隊。加入那個會員委員會，然後確保你的分會有把會員付錢買到的東西提供給他們——也就是 BNI 這套系統。」

而他點出了那個閉環：「而那套系統，講的就是當責。」

而我覺得這個回應非常聰明：它沒有否定那個不滿，也沒有承諾去修好它，而是把不滿的人變成有權力修的人。

機制拆解：這四根為什麼是「支柱」而不是「清單」

而我想指出一件事：這四件事有嚴格的先後依賴，而不是四個可以各自加分的項目。

①沒有訪客，會議再專業也只是同一批人在自我循環。

②會議不專業，訪客來了只會確認「這裡不值得」。

③沒有跟進，前兩件做得再好，訪客也只會來一次。

④沒有當責，前三件會在三個月內全部退回原狀。

而這就是「支柱」這個比喻的意思：少一根，屋頂就是塌的，而不是矮一點。

而第一根之所以要放最前面，是因為它是唯一一根需要全體會員動手的——後三根都有明確的負責單位，只有「帶人來」沒有。

放回台灣：第一根和第四根是我們的痛點

而以我在台南分會的觀察，這四根裡台灣最弱的是第一根和第四根。

而第一根的卡點，就是這篇文章標題講的那件事：我們會先在心裡幫對方篩一次「他能不能入會」，然後就不敢開口了。

而 Tim 的解法非常有效：把邀請的門檻從「你要不要加入」改成「這裡有一群人你可能會想認識」。

而後者在台灣好講太多了，因為它不帶推銷的意味，而且對方就算不加入，你也沒有損失什麼。

而第四根在台灣的難度，比 Misner 講的還高一級。

因為在美國，「朋友不喜歡要求彼此當責」是一種心理阻力；而在台灣，公開要求一位朋友當責，還會牽涉到面子。

而我認為可行的做法有兩個。

第一，把當責的動作交給角色，而不是交給個人。由會員委員會依既定標準行事，而不是由某位熱心會員去私下提醒——因為前者是制度在說話，後者是人在說話。

第二，把提醒放在私下，把肯定放在公開。這一點在我們的文化裡幾乎是必要條件。

而以我自己在診所管理上的經驗，這件事是一樣的。當我用「我們的規定是這樣」去談一件事，對話會停在事情上；當我用「我覺得你應該」去談，對話會滑到關係上。

分會的優勢是大部分成員都是朋友。而分會的弱點，也是大部分成員都是朋友。

收束

而這一集的價值，在於它把「分會經營」這件很大的事，收斂成了四個可以被檢查的東西。

而如果你是幹部，這四根可以直接當成一份月度的自我檢查表。

而如果你是一般會員，那第一根就是你的位置——而它剛好是四根裡面，唯一沒有人會替你做的那一根。

本週行動

①換一個邀請的說法：不要問「你要不要加入」，改成「有一群老闆每週見面，我覺得你會想認識他們」。②做一次「反向跟進」：問一下你上次介紹出去的那位客人，後來被照顧得好不好。③如果你對分會有不滿：照 Tim 說的做——去加入會員委員會或領導團隊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 520《The Four Pillars of a Successful BNI Group（經典重播）》（原始集數 Ep 249；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Paulin），相關主題另見 Ep 9、Ep 16，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會平均人數、議程內容、訪客期待值與各項流程，為原始節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自《客訴管理》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP519｜你手機裡有兩千個聯絡人——但有幾個是你打過去開口請他幫忙、他會答應的？

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BNI PODCAST ‧ EP 519

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一場爭執開始的。Misner 說：「幾年前，我跟一位好朋友有過一場很好的對話，他在歐洲被視為人脈經營的專家。……而在這場對話中，我們在人脈經營這個主題上出現了根本性的分歧。」

而那場分歧發生在哪一句

而對方的立場是：

「他相信人脈經營首先就是一場數字遊戲。他說你連結到的人越多，你的網絡就越好。」

而 Misner 一開始是同意的：

「一開始，我順著他講。我同意他說的——你網絡裡的人數確實非常重要。」

而分歧就發生在下一句：

「但我接著說，唯一比『人的數量』更重要的，是你網絡裡『人的品質』。」

而他形容那個瞬間：「突然之間，我們的路分岔了。他說你網絡裡人的品質沒有差別，它就是一場數字遊戲。」

而 Misner 的立場到今天沒變：「直到今天，我仍然堅定地不同意他。」

而他給了一個更好的比喻

而他反對「數字遊戲」這個框架，並且提出了另一個：

「人脈經營不是一場數字遊戲。它比較像是一個關於人的拼圖。」

而他解釋了那個拼圖的內容：

「它比較是關於跟你網絡裡親近的人建立關係。那意味著它是關於找到方法，把你擁有的那些關係互相連起來，去建立一個強大的個人網絡。」

而我覺得「拼圖」這個比喻抓到了一個重點：拼圖的價值不在片數，在於片跟片之間能不能接上。而數字遊戲那個框架，只算片數。

而他特別回頭澄清了一次

而他很小心地防止自己被斷章取義：

「而要做到那件事，你其實必須要有相當數量的關係，所以數量是重要的。不要聽了這一集然後說『對，Ivan 說數量不重要』。」

而他把兩者的關係講得更精確：

「數量是重要的，但你必須在那些關係裡的很多個上面往深處走。」

而他給了那個網絡應該有的形狀：

「你的網絡需要是寬的，而且在某些地方是深的。那意味著你需要有一組很廣的接觸，但其中一些必須是真正深入的連結。」

而他把結論收得很平衡：

「一個由高品質的人組成的小網絡，其實會限制你的成功。然而一個有多重高品質關係的大網絡，會讓它成為一個強大得多的個人網絡。」

而請注意這句話的完整性：他沒有說「小而美就好」。他說小的網絡會限制你——而品質是在夠大的基礎上才開始有意義。

而他用了一個很好的比喻

而他把數量與品質比作左右手：

「兩隻手都非常重要，但一般來說，其中一隻比較強、比較有力、也比較常被使用。」

而他點出了那個關鍵：「你沒有兩隻手，就很難輕鬆地完成你想做的事。然而其中一隻是比較強的。」

而我認為這個比喻比「二選一」誠實得多——因為現實裡沒有人會為了練慣用手而砍掉另一隻。

而他給了一個非常好用的檢驗方法

而他先反駁了一句大家都聽過的老話：

「我幾十年來一直說，重點不是你知道什麼，也不是你認識誰。」

而他給了他的版本：

「我不認為重點是你知道什麼或你認識誰，而是你們彼此有多了解，那才算數。」

而他點出了那個轉化：「強的關係，會把單純的接觸變成有力量的連結。」

而接下來這一段，是這一集最實用的部分：

「我有一個很驚人的資料庫、有很多電話號碼，其實不太重要。真正重要的是——我能不能拿起電話、打給那個人、請他幫一個忙。」

而他把那個檢驗拆成兩層：

「第一，他們會接我的電話。然後請他們幫個忙，而他們會願意幫這個忙。那才是算數的東西。」

而他對那些以名單為傲的人下了判斷：

「所以人們看著他們手上那些很棒的聯絡人，然後覺得自己人脈經營得很好。但事實上我會主張，他們並沒有。」

而他補了一個很短、但很有力的結尾：「順帶一提，自從那場爭論之後幾年，我那位朋友已經不在人脈經營這一行了。」

而他提到了一個數字

而談到「你到底能認識多少人」時，他引用了社會科學的說法：

「根據大多數社會科學家——例如鄧巴——你可以有超過一千人、也許一千五百人是你認識的。但你有多少人是真的很了解的？」

（補充說明一下這個數字：鄧巴的研究提出的是一組同心圓——最外圈約 1500 人是「叫得出名字」的層級，而經常被引用的「鄧巴數」150，指的是能維持穩定社交關係的規模，再往內還有約 50、15、5 的更緊密層級。另外要說明，這套數字在學界仍有爭議，近年也有研究質疑它的推導方式，所以把它當成一個有用的直覺、而不是一個精確的上限，會比較妥當。）

而 Misner 把 BNI 的設計意圖接了上去：

「那一直就是 BNI 想要成為的東西——在你的聯絡人裡，建立一小群你真的非常非常了解的人，而你可以拿起電話請他們幫忙，他們會願意為你做。」

而他回憶了 1985 年創辦時的想法：

「對我來說，重點不只是我的名片盒裡有多少人。……重點是，我能不能打給這些人、請他們幫個忙？他們會願意嗎？」

機制拆解：為什麼「品質」不是一種感覺，而是可以被測量的

而我認為 Misner 最大的貢獻，是把「關係品質」這個很虛的概念，變成了一個具體的動作。

而那個檢驗是這樣的：你打電話過去，開口請對方幫一個具體的忙，而他答應了。

而這個檢驗之所以好用，是因為它同時測了三件事：

①他記不記得你——很多聯絡人在這一關就掛了。

②他願不願意花成本——幫忙是有代價的，而願意付代價才叫關係。

③你敢不敢開口——而這一關往往才是真正的瓶頸。

而第三點很少被討論，但我認為最關鍵：如果你自己都不敢打，那這段關係的品質，你其實心裡早就知道答案了。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），來自一項橫跨數十年的成人發展研究——而它的結論跟 Misner 在商業上的觀察，指向同一個方向。

而同一本書裡另一句我更喜歡：「你無法交到老朋友」（P127）。

而這句話說明了為什麼「品質」不能靠衝刺補回來——因為深度唯一的原料是時間，而時間沒有捷徑。

放回台灣：我們的「聯絡人」通膨得特別嚴重

而我認為這一集在今天的台灣，比 2017 年更值得談。

因為加 LINE 好友的成本已經降到接近零——一場活動掃三十個 QR code，比當年交換三十張名片還快。

而結果是：我們的通訊錄膨脹得很快，而關係的深度沒有跟上。

而我建議可以做一個很誠實的小測驗。

打開你的 LINE 好友清單，隨機往下滑一百個，然後問自己三個問題：

①這個人是誰？（有多少你要看備註才想得起來）

②我上次跟他講話是什麼時候？

③如果我明天有事要拜託他，我開得了口嗎？

而我自己做過這個測驗，結果是三位數的好友裡，通過第三題的大概只有二十幾個。

而那二十幾個，幾乎全部是「一起做過某件事」的人——一起辦過活動、一起熬過一次麻煩、或是真的坐下來吃過幾次飯的。

而這也解釋了為什麼分會的一對一這麼重要：它是這個城市裡少數還會強制你「坐下來跟一個人講一小時話」的制度。

而我要補一個台灣特有的提醒。

在我們的人情文化裡，「請人幫忙」這件事有一個副作用：它同時建立了一筆人情債。

而 Misner 那個檢驗在台灣要小心的地方是——不要為了測試關係而去請求幫忙。因為在我們這裡，那個帳是會被記住的。

而比較健康的用法，是把它當成一把心裡的尺，而不是一個真的要去執行的動作：當你想不出來誰會答應的時候，那就是該去經營關係的訊號，而不是該去打電話的訊號。

而更好的順序，是先讓自己成為那個「別人開得了口」的人。因為在台灣，這個順序反過來做，通常比較有效。

重點不是你知道什麼，也不是你認識誰，而是你們彼此有多了解。

收束

而這一集的結論只有一句：「數量是好的，但品質才真的是王。」

而我想補上我自己的版本：數量決定你會不會被想起來，品質決定被想起來之後會發生什麼。而只有第二件事會變成生意。

本週行動

①做一次一百人的測驗：滑過你的好友清單，數數看有幾個通得過「我開得了口」這一關。②挑三個「差一點就通過」的人，這個月各約一次一對一。③反過來做一次：主動幫其中一個人一件他沒開口的事——那比你請他幫忙有效得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 519《Quantity Is Good, but Quality Is King》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之鄧巴數（Dunbar’s number）為人類學家羅賓·鄧巴提出之社交規模假說，其推導方式與適用範圍在學界仍有爭議，本文已補充說明其層級結構，讀者宜視為概念性參考而非精確數值。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。