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EP542｜你覺得約人喝咖啡很花時間——而他把四場約會疊在同一個下午、同一家餐廳

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BNI PODCAST ‧ EP 542

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓分享了兩個非常具體、而且今天就能開始用的做法。而第二個做法我從來沒聽過，但聽完之後覺得它聰明到有點狡猾。

來賓與那個目標設定

來賓是 Michael Maher，《7L: The Seven Levels of Communication》的作者，也是前 BNI 分會會長與教育協調人。

而他講了一件我認為比收入數字更重要的事——他在 BNI 學到的那個「對『給予引薦』負責」的觀念，讓他開始設定一個很不一樣的目標：

「我開始每年設一個引薦目標。那個目標是：我要『給出』1,000 則引薦，並且『收到』500 則引薦。」

而請注意那個順序與比例：給的目標是收的兩倍。

而他說第一年他收到 250 則，之後八年每年都收到超過 500 則。

而他也給了同業的對照：「而在一個典型經紀人每年拿到三到五則引薦的產業裡。」

（這裡必須先提醒：這些是 2018 年錄製時受訪者自述的個人成果，屬個別案例，非普遍結果，也不是任何收益保證。）

而他把自己的轉變講得很好：「那真的是關於：我要怎麼精通這件事？我要怎麼從『隨便做做、把人脈經營當副業』，變成『刻意地、認真地做人脈經營』？」

做法一：網絡堆疊

而第一個做法的起點，是一個很簡單的觀察：

「我去 BNI 的時候注意到——什麼時候是跟其他 BNI 會員見面的最好時機？就是會議的前一刻或後一刻。」

而他講了那個理由，非常務實：

「我不用擔心我自己遲到、他們遲到、或是根本沒來——因為他們已經在那裡了。」

而他把這件事發展成了一套方法：「網絡堆疊（networking stack），就是把你的人脈約會一個接一個接一個地疊起來。」

而他直接給了一個排程範例：

「11:30–13:00，人脈午餐。13:00–14:00，一場人脈咖啡。14:00–15:00，另一場咖啡。15:00–16:00，再一場咖啡。」

而他知道這聽起來很累，但他給了理由：

「聽起來像是一段很長時間的大量工作，但事實是好處遠遠超過它——因為他們不會遲到、你不會遲到、你只需要開一次車，而且他們是來找你的，那是『吸引』而不是『追逐』。」

而最後那組對照我覺得特別好：「他們來你這裡」跟「你跑去找他們」，在關係的位置上是完全不同的兩件事。

而堆疊真正的威力：中間那五分鐘

而 Michael 講的下一步，才是這套方法真正的價值：

「你可以在兩場會議之間，策略性地把他們介紹給彼此。」

而他舉了一個例子：「比方說你有一位很棒的客戶，然後你有一個正在考慮要不要成為客戶的人。那就跟你的客戶吃午餐，然後下一場約那位潛在客戶。」

而 Misner 立刻抓到了這個設計的重點：「所以你讓它們重疊。那是一個我沒聽過的獨特點子。」

而 Michael 解釋了那個機制：

「堆疊之所以有力量，是因為那些互動與引介。它給了他們一個談論你的機會，而你可以把一個本來冷冰冰的引介，變得溫暖很多——因為那是第三方背書的力量，是『別人在談你』而不是『你在談你自己』。」

而 Misner 的回應很短：「那永遠比較有效，這一點毫無疑問。」

做法二：主場優勢

而第二個做法，來自一個他遇到的問題：

「我在製造非常多的第一印象。……那我要怎麼真正創造、並且『編排』出最好的第一印象，而不是把它交給老天爺？」

而他的答案叫做「主場優勢」，而做法簡單到有點好笑：

「主場優勢就是——在一家你會常去的餐廳當一個常客。」

而關鍵在於你要主動經營那裡的人：

「你跟服務生、迎賓、老闆變成朋友，然後讓他們知道：『嘿，聽著，我每週、或每隔一週，會帶三到四位商業領袖來你們餐廳。』」

而他把那個場景整個演了一遍

而接下來這一段，我認為是整集最精彩的部分。Michael 直接用 Misner 當例子，演了一次那個流程：

「首先，我會在你之後幾秒鐘才走進去。」

而他描述了客人先進門會發生什麼事：

「你會在迎賓台被 Katherine 接待。你會說：『我來找 Michael Maher。』而她會說：『喔，Michael。你真幸運，那會是一頓很棒的午餐！』」

而接著他才進場：

「然後我在幾秒鐘後走進去，而她說：『喔 Michael！你好嗎？』她從迎賓台走出來給我一個大擁抱，然後說：『你午餐的客人到了。』而我會把你介紹給 Katherine。」

而走去座位的那段路，也是設計過的：

「當我們走向 49 號桌的時候，其他服務生會說：『嘿 Michael！你好嗎？』『Michael，Max 好嗎？他今天又打了一支全壘打嗎？』一路上，工作人員就是不斷地傾注關心。」

而連座位方向都有講究：

「你開始要坐左邊，而 Katherine 會很俐落又平靜地說：『來，您坐右邊，您是 Michael 的客人。Michael 坐左邊，他的位子已經在那裡了。』」

而那個安排的理由非常實際：

「我坐左邊是有策略的，因為我可以看到整間餐廳，而我的客人只能看到我。我不用擔心我的專注力，因為我知道我會專注在他身上。而現在我也不用擔心他，因為對他來說沒有任何干擾。」

而這套做法真正在解決的問題

而 Michael 講了一個很多人遇過的僵局：

「很多時候你會遇到那種『我不想去你辦公室、你也不想來我辦公室』的狀況。」

而主場優勢正好破解了它：

「『嘿，我們就見個面吧。反正我本來就會在那裡吃午餐，我們何不約那裡？』——那看起來是一個中立的地點，但它其實是你的主場優勢。」

而他下了一個很精準的形容：「基本上，他們是走進了你事實上的餐廳。」

而他甚至把這件事帶到了外地：「我出城的時候也會做。我會在我平常城市以外的城市建立主場優勢。」

而那個「慷慨世代」的觀察

而 Priscilla 問了他在演講裡談過的一個概念，而這個觀察我覺得很有意思：

「消費者真的從『自我時代』演化出來了——那大概是 1990 年代到 2006 年，那種『我是第一名、我是最好的』的超級明星時期。」

而他描述了那個轉折：「消費者對那個感到厭倦，而且他們對企業失去了信任。所以他們變了——從想跟『第一名』合作，變成想跟那個說『我是來幫忙的』的人合作。」

而他把它接回了 BNI：「慷慨世代裡都是給予者。而給予者確實會獲得。」

機制拆解：為什麼「主場」會影響信任

而我想指出這套做法背後的心理機制，因為它其實不是耍手段。

①一個陌生人要評估你，手上的資訊非常少。

②所以他會抓任何可得的線索——包括「別人怎麼對待你」。

③而餐廳員工對你的態度，是一個他無法造假、也不會懷疑的線索。

④所以那不是在演戲，那是在讓一個真實的關係被看見。

而前提是：那份熟悉必須是真的。而要讓它是真的，你必須真的常去、真的記得人家的名字、真的給合理的小費與尊重。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「六十%的感官享受來自咖啡館的環境」（P076），說明了場地本身就是體驗的一部分。

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好是這件事從餐廳角度看的樣子——而那也解釋了為什麼餐廳會樂意配合。

而《一出手就成交》裡那句「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067），正好是「主場」在做的事：它把一場商務會面，變成了一次朋友的作客。

放回台灣：兩個做法都能用，但要調整

而我認為「網絡堆疊」在台灣完全可以照抄，而且更適合。

因為我們的交通成本很高——台南到高雄、市區到工業區，一趟就是四十分鐘。而把四場約會排在同一個區域的同一個下午，省下的是三趟通勤。

而我自己的做法是：分會會議在早上，那我就把當天上午十點到下午一點排成三場，全部約在會場附近走路可到的地方。

而關於那個「中間介紹彼此」的技巧，我認為在台灣效果會更好。

因為我們的文化非常重視「誰介紹的」——而在餐廳裡自然發生的那五分鐘交錯，比事後傳一則訊息說「我幫你們牽線」有效十倍。

而「主場優勢」這件事，我要提醒兩個台灣的差異。

①台灣的餐廳員工流動率高。——所以那份熟悉需要持續維護，而且不要把它建立在單一個人身上。

②我們的擁抱文化不同。——所以那個「大擁抱」在台灣要換成「老闆從櫃檯後面探頭出來喊你名字」，效果一樣好，但更自然。

而我也想提出一個更適合台灣的變體：與其把主場設在餐廳，不如設在你自己的空間。

因為在台灣，「來我這邊坐一下」是一個非常自然的邀請，而且成本更低、干擾更少。

而以我自己為例，診所有一間諮詢室，我會刻意把上午空一個時段出來當會客用。而客人一走進來，就會看到我們平常怎麼對待客戶、環境多乾淨、同仁怎麼打招呼——而那本身就是最好的說明。

而最後我要對那個收入數字說一句話。

這一集的價值不在「一百萬美元」，在那兩個方法。——因為前者是個案，而後者是任何人明天都能開始做的事。

他們是來找你的——那是吸引，不是追逐。

收束

而我認為這一集最值得學的心態，是那句「編排最好的第一印象，而不是把它交給老天爺」。

因為多數人對第一印象的態度是被動的：約了、去了、看當天狀況。

而 Michael 做的事情是把每一個變數都拿回手上：地點、座位、進場順序、誰先被誰看見。

而那些細節單獨看都很小，但它們合起來，就是那個人走出餐廳時對你的整體感覺。

本週行動

①下個月做一次堆疊：在分會會議當天，把三場約會排在會場附近，一場接一場。②刻意讓兩場之間重疊五分鐘，並且替他們互相介紹。③選一個你的主場：一家你會常去的店、或你自己的空間——然後認真經營那裡的人與環境。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 542《How to Make a Million Dollars Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Michael Maher），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數量與收入金額，均為受訪者於 2018 年錄製時之自述個人成果，屬個別案例，非普遍結果，也不是任何收益或績效保證；不同產業、市場與投入程度的結果差異極大。文中提及之《7L: The Seven Levels of Communication》與《The Miracle Morning for Real Estate Agents》為受訪者之著作，節目中提供之網址為當時資訊。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP541｜你努力說服對方來看看——但「我們可能不會選你」這句話，比任何說服都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 541

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一段可以逐字背起來的邀約話術。而它之所以有效，是因為它偷偷藏了一句沒有說出口的話。

那段話，逐字版

而 Misner 說這是他最喜歡的技巧，他叫它「我們正在面談」。

而他直接把完整的說法念了出來，而且還特別交代要照抄：

「我在一個引薦團體裡。我加入○年了。我們固定聚會，而我們就是在互相把生意交給彼此。我們現在正在面談○○（填入職業）——我們正在面談印刷業者，想找出這個區域裡最好的一位，把我們所有的生意都交給他。我覺得你可能會是一個很好的人選。」

而他還說了一句很少見的話：「我要大家用這個。你可以用逐字稿。我要你們去用那份逐字稿。」

而那句沒有說出口的話

而 Misner 接著點出了這段話真正的機關：

「這裡面隱含的陳述是什麼？我們正在面談，而你『可能』會是一個好人選。而那個隱含的意思是——我們也可能不會選你。」

而他給了那個心理學的理由，而這句話我覺得非常準：

「創業者最討厭的，就是沒有被選上。」

而他把它講完：「他們想要被選上。」

而他也承認這件事違反直覺：

「我發現的其中一件事是——如果你能用一種適當的方式，對於你要帶誰進來這件事更加『排他』，你實際上會得到更多人的興趣。這有一點反直覺，但它百分之百正確。」

而他點出了熱情帶來的反效果

而 Misner 講了一個很多熱心會員都犯過的錯：

「BNI 很棒的一點是，大家很愛 BNI。他們真的很愛。所以他們有時候會來得稍微太強了一點：『喔，你一定要加入這個組織。這是最棒的組織。他們拿到很多生意。』」

而他描述了對方的反應：

「而那些不認識你的人會想：『你是誰？你為什麼要跟我推銷這個？』——他們被推開了。」

而那個「鏡子測試」

而 Misner 講了一個他用來嘲諷寬鬆審核的說法，非常辛辣：

「有時候一些分會給人的唯一測驗，是我叫做『鏡子測試』的東西。他們把一面鏡子放到對方鼻子下面，如果鏡子起霧了，你就過了。我們收你。」

而他馬上給了正面的版本：「而你知道嗎，我們需要對『帶誰進來』非常挑剔。我們要的是好的、有資格的商業專業人士。我們要挑、要選。」

而接下來這一句非常重要，而我認為它應該被放大：

「而要用『對的理由』去挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於他是不是一位有品質的商業專業人士。」

而說了要面談，就要真的面談

而 Misner 把那個責任講得很清楚：

「然後你必須真的面談他們。不要只是說你要面談他們。真的去面談。」

而他給了幾個範例問題：「跟我講一下你做什麼。你的目標市場是什麼？你覺得我們可以怎麼幫到你？你覺得你可以怎麼幫我們這個團體？講一些你的背景。」

而他給了一個很省事的技巧：「用申請表當成提問的方式。」

而最後那一步是關鍵：「而當你覺得這是一個好的搭配時，才送出他的申請表。」

而一段很反直覺的建議：講少一點

而節目後半，Priscilla 問了一個很實際的問題：她邀了一個人來，但沒有講清楚這是一個「有會籍的團體」，她擔心那樣不夠坦白。

而 Misner 的回答一開始讓人有點意外：

「我發現在某些情況下，講得越少越好。」

而他給了理由，而那個理由是站得住的：

「這全部都跟訪客的『體驗』有關。它不是關於來參加一場會議，它是關於人們得到的體驗。而他們在來之前不會得到那個體驗。」

而他講了那個現實：「你可以講到臉發青，而在他們出現之前，沒有人真的會懂。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果你開場就說『我們每週早上七點開會』，人們會說：『呃，我不要了，沒興趣。』——連看都沒看過、體驗過就走了。」

但他馬上劃了一條非常清楚的線

而我認為這一段是這一集裡最需要被完整引用的：

「請注意，不要迴避任何問題，好嗎？不要當那種說『我們不能告訴你那是什麼』的人。永遠回答任何人問的任何問題。要誠實、坦白、直接。」

而他把界線講得很精準：「但沒有理由主動端出那些細節。」

而 Priscilla 追問「那要不要講這是會員制」，而他的回答也很務實：

「我覺得那不重要。有多少人脈組織不是會員制的？對我來說那幾乎是理所當然的。你並沒有在欺騙——而如果他問，你當然要說。」

而這裡的區分值得記住：「不主動端出所有細節」跟「隱瞞」是兩件事，而分界線就是「被問到就一定誠實回答」。

而創辦人說了一句很少組織創辦人會說的話

而這一集最讓我印象深刻的，是最後這一段。

而 Misner 先講了那個現實：「所有人都會來嗎？絕對不會。」

而他給了他的哲學：「有些人會，有些人不會，那又如何。」

而接下來那一句，是由這個組織的創辦人親口說的：

「BNI 不適合每一個人。你正在聽到這個組織的創辦人說：這不適合每一個人。」

而他還講了一段自我檢討：

「我以前很擅長說服別人加入 BNI。我現在連試都不試了。我只希望他們來、體驗一場會議。一場好的會議。」

而他給了不再說服的理由，而這個理由非常有說服力：

「如果他們不懂，把他們說服進來是一個壞主意——因為那樣他們不會去做那些成功所必要的事。」

機制拆解：為什麼「可能不選你」會有效

而我想解釋一下這個技巧背後的邏輯，因為它不只是心理戰術。

①一般的邀約，把對方放在「被爭取」的位置。——而被爭取的人會自動進入防禦與評估。

②而「我們正在面談」，把對方放在「被評估」的位置。

③而在被評估的位置上，人會想證明自己夠格。

④所以整段對話的動力方向，反過來了。

而這裡有一個前提，也是這個技巧唯一的道德要求：你必須真的會篩選。——如果你說了要面談卻來者不拒，那就不是技巧，那是話術。

而劉潤那句「價值越稀缺，價格就越高」（《底層邏輯1》P292），是這件事最經濟學的解釋。

而《你缺的不是努力》裡那句「門檻太低的錢，最好少賺」（P105），正好是「鏡子測試」的反面教材——而一個誰都能進的分會，它的會籍也就不值錢了。

而《向川普學談判》裡那句「不要用盡全力，可以建立名聲」（P254），說明了為什麼「不要講太滿」反而更有力。

放回台灣：這句話要調整語氣，但邏輯完全通用

而我認為「我們正在面談」這個框架在台灣一樣有效，但直譯過來會有點高姿態。

而我建議的台灣版是把「面談」換成「找」：

「我們有一個商務引薦的社團，一群人每週固定見面，互相介紹生意。我們現在在找一位做○○的，因為我們裡面剛好缺這個。我覺得你滿適合的，要不要來看一次？」

而這個版本保留了「一個位置、我們在找人」的稀缺感，但把「面談」的評審味道拿掉了。

而我認為「講少一點」這個建議，在台灣要更小心地拿捏。

因為我們的文化對「事後才知道」特別敏感——如果對方是走到現場才發現有會費、有出席要求，那個感覺會比在美國更接近「被騙」。

而我自己的做法是把 Misner 的原則守得更嚴一點：不主動講細節，但一定主動講清楚三件事——這是收費的社團、每週固定要到、以及需要經過審核。

而那三件事講完，反而更符合「我們在挑人」的定位。

而關於那句「不是基於種族、宗教、膚色、性別」，我要在台灣的脈絡下再加幾項。

因為在我們的社團裡，比較常出現的隱形篩選是年齡、政治傾向、以及「有沒有共同的朋友」。

而前兩項完全與經營能力無關；而第三項雖然是人之常情，但它會讓一個分會慢慢變成一個同溫層。

而最後我想講創辦人那句「這不適合每一個人」。

因為在台灣的招募文化裡，我們很不習慣說這句話。而說得出這句話的人，反而是最值得跟他做生意的那一種。

創業者最討厭的，就是沒有被選上。

收束

而 Misner 給了一個很誠實的提醒：「如果你聽了這一集然後只做一次，那不夠。你必須做到自己覺得自在。」

而他引用了那句老話：「不管你覺得你做得到還是做不到，你都是對的。」

而他解釋了為什麼：「所以如果它感覺很尷尬、而你不覺得你做得到，那你就會是對的——它不會有用。試幾次，把它練順。」

而我認為這一集最值得帶走的，不是那段話術，是那個心態：你不是在推銷一個位置，你是在替一個位置找人。

本週行動

①把那段話改寫成你自己的口氣，然後練到不用想——而且這週至少講三次。②先確認你們分會缺哪三個職業，因為「我們在找○○」必須是真的。③誠實但不倒光：主動講清楚收費、出席與審核三件事，其餘等他來了再談；而任何被問到的問題，一律據實回答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 541《Inviting Visitors（經典重播）》（原始集數 Ep 278；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），後續之面談題庫見 Ep 547，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之入會審核方式、申請流程與會議時間為錄製當時之作法，各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。會員篩選應基於專業表現與投入程度，不得基於種族、宗教、膚色、性別、年齡、政治傾向等與經營無關之因素；相關作法亦應符合我國就業與消費者保護等相關法令之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、臨公子《你缺的不是努力》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP540｜你以為跨區引薦是新功能——但 1985 年就有了，後來被停掉，因為沒辦法查證

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BNI PODCAST ‧ EP 540

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在報告一個系統功能的更新。但中間有一段歷史，我認為比功能本身有價值得多——它解釋了為什麼一個好制度會被自己殺死。

那個功能

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而他報告的是一個 2017 年 11 月上線的功能：

「我們一直以來都可以在同一個區域內做跨分會的引薦。不幸的是，它被鎖死在你所在的區域。」

而他講了那個大家一直在問的問題：

「為什麼我們在 BNI 裡要有這些人為的邊界？如果我有一則引薦要給另一位 BNI 會員——從加州到猶他州、到田納西州，從紐澤西到佛羅里達——為什麼我不能引薦給任何我想引薦的人？」

（先提醒：這是 2017 至 2018 年當時的狀態，系統功能與開放範圍其後已多次調整，請以現行版本為準。）

而兩個很生活的例子

而 Jeremy 舉的第一個例子，讓我笑了出來。

他先介紹了自己的州有多小：「如果有人知道羅德島有多大——它非常小。從最北邊到最南邊開車一個小時。」

而故事是這樣的：「我分會裡有一位水電師傅。他拿到了一則引薦，而那位客戶在麻州。」

而那個距離是：「我們講的是大概 22 英里——而那對一個羅德島人來說，實在太遠了，不可能開過去。」

而結果是他透過系統，把那則引薦交給了麻州的一位會員。

而 Jeremy 也講了自己的例子：「我有一位客戶在羅德島有辦公室，在佛羅里達也有一個。而當他們要搬佛羅里達那間辦公室的時候，我必須找另一位 BNI 會員來幫我。」

而他點出了最關鍵的部分：「我們兩個都在報表上拿到了紀錄。」

而這一集真正的乾貨：1985 年的那個決定

而 Jeremy 問了一個很好的問題：為什麼以前不行？

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一段：

「你說得對——因為我 1985 年創辦 BNI 的時候，我們其實是『允許』大家做跨分會、跨區域引薦的。」

而轉折發生在一兩年後：

「但大概 1986、87 年的時候，我們必須停掉它。我們沒辦法確認那些引薦真的發生過——因為所有東西都是紙筆作業。」

而他講了當時唯一的查證方式：「所以除非你打電話去那個分會、確認它真的發生了，否則沒有任何辦法可以確認。」

而他說明了現在為什麼可以：

「有了系統，我們可以確認一則引薦『被給出去了』。至於它有沒有成交，那你之後才會知道——但我們可以確認引薦被給出去了。」

而他下了一句很有份量的總結：

「所以它花了將近三十年才繞回原點——但這次繞回來的方式，是有文件紀錄的，而那是我們當年做不到的。」

而 Misner 最喜歡的那則跨區引薦

而 Jeremy 問他有沒有聽過什麼大案子，而 Misner 講了一個：

「有一位在西雅圖的 BNI 會員，從他最大的客戶之一那裡拿到了一個需求。他上系統去找——那是要找一位商業攝影師。」

而後續是：「他找到了一位，跟她談了，然後把那則引薦交給了她。」

而那個客戶是：「那位客戶是微軟公司。那是一條新產品線的專案，而她負責了那個攝影。」

（同樣提醒：這是節目中引述的個別案例，非普遍結果。）

而 Misner 強調的重點不是金額，是那個新的可能性：「而現在我們真的可以追蹤它，你也可以拿到紀錄。我覺得那很了不起。」

而那個「在地生意、全球網絡」

而 Misner 提到了他大約 2010 到 2011 年想出來的一句話：

「在地的生意，全球的網絡。」

而他很誠實地說了當時的反應：「我記得有人想：『真的嗎？我們是一個全球網絡，但沒有人知道這件事。』」

而他說了他的期待：「我真心希望像 BNI Connect 這樣的東西，可以讓我們真的變成一個全球網絡。」

而 Jeremy 也很誠實地講了當時還沒解決的難題：

「大家最常問的問題之一，是我們會不會有全球性的引薦。而我可以告訴你，我們現在有一個技術上的挑戰——那個叫做『匯率換算』的小東西。」

而他解釋了為什麼那是個問題：「因為當你有一筆跨分會的成交感謝時——我收到的可能是美元，但如果我用美元去感謝另一個國家的人，那些數字就對不起來了。」

機制拆解：為什麼「查得到」決定了制度存不存在

而我認為這一集最值得帶走的，是那個 1986 年的決定。

而它的邏輯是這樣的：

①跨區引薦這件事本身，從第一天就是好的。——它讓資源流到最需要的地方。

②但一個「無法查證」的好制度，會被少數人濫用。

③而一旦被濫用，誠實的人就會覺得不公平。

④所以創辦人選擇了關掉它——不是因為它不好，是因為它守不住。

而這件事的教訓遠不只 BNI：任何一個你設計的規則，如果沒有辦法驗證，它遲早會變成一個只約束誠實的人的規則。

而劉潤那句「制度就是你開車時的紅綠燈」（《底層邏輯1》P088），正好說明了這件事——而一個沒有人在看的紅綠燈，過不了多久就會沒有人停。

而柯維那句「問題導源於錯誤的制度而不是人」（《與成功有約》P338），是這件事最溫柔的一句提醒：當很多人都在鑽同一個漏洞時，該修的是那個洞。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），是這三十年之間唯一改變的東西。

而劉潤引用寇斯的那句話，則說明了為什麼這件事值得等三十年：「資源，總會落到用得最好的人手裡。」（《底層邏輯2》P172）

放回台灣：那個「22 英里」的心理距離，我們也有

而我認為 Jeremy 那個羅德島的故事，在台灣有一個完全對應的版本。

因為在台灣，「那個客戶在台中，太遠了」這句話，出現的頻率高得驚人——而台南到台中開車不到兩小時。

而問題不是距離，是我們手上沒有那個縣市的人。

而這就是跨區引薦真正的價值：它讓「我幫不上忙」變成「我認識一個在那邊的人」。

而我自己在診所就常遇到這件事。有客人問「我朋友在台北，你們那邊有推薦的嗎」——而如果我手上沒有名單，那個問題就結束了。

而我要提醒一件台灣的實務：跨區交出去的引薦，你對那個人的了解通常比自己分會的人少得多。

而那意味著兩件事：

①你的引薦說明要更保守。——不要說「他很棒」，改說「我在系統上找到他，看起來符合你的需求，你可以先聊聊看」。

②被引薦人的個資更要小心。——把一位客戶的聯絡方式交給一個你沒見過的人，風險比交給每週見面的夥伴高。所以最安全的做法是：先問過當事人，再由對方主動聯絡。

而最後我想講那個「紀錄」的部分。

因為 Jeremy 一直強調「我們兩個都拿到了紀錄」——而那件事在台灣的分會其實很常被忽略。

而如果你的跨區引薦沒有被記錄，它就等於沒有發生過。而那不只是你少了一筆數字，是那位遠方的夥伴也少了一次被看見。

它花了將近三十年才繞回原點——但這次繞回來的方式，是有紀錄的。

收束

而我很喜歡這一集的原因，是它示範了一種很少見的組織品格。

因為 1986 年那個決定，其實是創辦人親手關掉了自己的一個好點子。而他關掉它的理由不是它沒用，是「我守不住它」。

而那需要一種很成熟的判斷：知道一個守不住的好規則，比一個嚴格的爛規則更傷組織。

而三十年後把它打開的，不是新的理想，是新的工具。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「假設—驗證—結論—調整」　P066

跨區引薦 1985 年就試過、又被停掉，卡的正是「驗證」這一步。一個查證不了的制度，再好的立意都撐不住——三十年後它能回來，是因為系統終於補上了那一環。

本週行動

①下次聽到「那個太遠了」的時候，先查一次——看看那個縣市有沒有可以接手的人。②跨區引薦一定要記錄：不記錄，那位遠方的夥伴就不會被看見。③檢查你自己訂的規矩：有沒有哪一條是「查不到、也沒人管」的？——那條規矩正在懲罰你團隊裡最誠實的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 540《Country-Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之 BNI Connect 功能、開放範圍、行動應用程式與跨國引薦之限制，均為 2017 至 2018 年當時之狀態，其後已多次調整，實際請以現行系統版本與所屬區域規定為準。文中之個案（含微軟專案）為節目中引述之個別案例，非普遍結果或任何收益保證。跨區引薦涉及第三人之姓名與聯絡方式者屬個人資料，建議先取得當事人同意再行提供，並遵守《個人資料保護法》之目的限制。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP539｜你以為你知道客戶要什麼——而負責這套系統的人說：「我們幾乎每次都猜錯。」

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BNI PODCAST ‧ EP 539

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個 2018 年推出的手機 App，而那些功能今天早就變了。但中間有一段話，我認為值得所有做產品、做服務的人抄下來。

先講一件很少見的事：一個被稱讚的客服部門

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而 Misner 的介紹很有意思：

「我得說，大家通常都討厭客服部門，但 Connect 不是這樣。」

而他舉了一個很生動的例子：「我們有一位總監對 BNI Connect 非常火大。『我對 BNI Connect 超級生氣——但我愛 Jeremy Walsh 跟他的團隊。他們實在太棒了。』」

而 Jeremy 回答了他們是怎麼做到的，而這個答案很簡單：

「關於客戶服務這件事，我們是把 BNI 的核心支柱之一、一個原則——『正面而支持』——拿來套用在你的事業上。而那就是我們可以對每一位打進來的人做到的：保持正面與支持。」

而我想指出這一段的價值：一個對產品不滿的人，仍然可以對服務他的人很滿意——而那兩件事是可以分開的。

而這一集最重要的那一句

而在談到未來規劃的時候，Jeremy 講了一段我認為極為誠實的話：

「我要確認每個人都知道：我們是直接向會員收集建議的。」

而接下來那一句才是重點：

「每一次我們坐下來——就算我自己也是會員——每一次我們坐下來腦力激盪『會員想要什麼？會員想要什麼？』——我們幾乎從來沒有猜對過。」

而他給了一個非常具體的例子來證明這件事：

「就拿訪客那個功能來說。我們以為大家都想要『邀請』訪客。但另一件你可以做的事，是透過 App 直接『登記』一位訪客。而我們從來沒想過那個。」

而他講了為什麼他們沒想到：「我們以為會員只是想邀請訪客而已。誰會想要親自打進訪客的所有資料？」

而結果是：「但那卻是被要求最多次的第一名功能。而我們在上線幾週之後，就根據回饋把它加進去了。」

而他還講了那個機制怎麼運作：「技術副總 Steven Schwartz 跟我每一週都開會，檢視每一則回饋。」

而那些功能（以及它們背後的邏輯）

而雖然功能本身已經過時，但它們的設計思路仍然值得看。

①一登入就看到自己的數字。

而 Jeremy 說：「這是課責的一部分。你可以看到你的歷史紀錄裡確切被記了什麼——所有的引薦、一對一、成交感謝。過去十二個月與你在 BNI 的一輩子，都在那裡。」

而 Misner 插了一句很關鍵的但書：「前提是副會長有把那些資訊輸入電腦。」

②當場就能交出引薦。

而 Jeremy 說這是「整場秀的主角」，而他給的理由很實際：

「當你有一則引薦要給某個人，你不需要等到回電腦前面。你不需要等到分會會議。你想要馬上啟動這個引薦流程。」

而他點出了那個時間差有多大：「我們不用等到分會會議——那可能是六天之後。如果你下次不會出席，甚至可能是兩週之後。」

而他給了那個結論：「當人們立刻拿到那些引薦時，更多引薦會更快成交。」

③分會名冊與一鍵分享名片。——「如果你想把一位分會夥伴引薦給你聯絡人裡的某個人，你可以直接分享他的名片。」

④邀請訪客。——而 Jeremy 給了一個很聰明的建議：「想測試的話，就先邀請你自己。你可以看到它長什麼樣子、看到他們收到的是什麼。」

⑤學習中心。——而 Misner 特別提到這一項時說：「BNI 的核心價值之一是終身學習，而我看到裡面有學習中心的時候真的很興奮。」

機制拆解：為什麼「內行人」反而最容易猜錯

而我想把 Jeremy 那句「我們幾乎從來沒有猜對過」展開，因為它值得。

而請注意一個細節：他自己也是會員。——所以這不是「外行人不懂內行」的問題。

而真正的原因我認為有四個：

①你太熟悉自己的產品，所以你不會遇到新手遇到的問題。

②你會替使用者「合理化」他們的行為。——「誰會想自己打進訪客資料？」——而那句話裡的「誰」，其實是你自己。

③你腦中的使用情境只有一種，而真實世界有一百種。

④而最致命的是：猜錯的成本要等到上線之後才會出現。

而《執行長日記》裡那句「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235），正好說明了為什麼那個每週的回饋檢視會議這麼值錢——那不是客服流程，那是在買盲點。

而《客訴管理》裡那句「將原本提出抱怨的顧客，變成提供建言的貴客」（P243），講的是同一個轉換。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「從客訴中吸取建議，改變工作方式」（P050），則是那個轉換的下一步——而多數公司停在「聽到了」，沒有走到「改了」。

放回台灣：那句話對中小企業主更重要

而我認為 Jeremy 那句自白，對台灣的中小企業主特別有價值，因為我們的決策通常只有一個人。

而一個人的公司有一個結構性的風險：老闆的直覺，就是公司的全部判斷。

而我在自己的診所吃過非常多次這種虧。

舉一個很具體的例子：我們曾經以為客人最在意的是「療程效果」，所以把說明資料做得非常詳細。

而後來實際問了才知道：最多人焦慮的其實是「做完之後臉會不會怪怪的、要不要請假、同事會不會看出來」。

而那三件事，我們的資料裡一個字都沒有。

而我後來的做法很土，但很有效：每個月抽三位客人，問一句「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」

而重點是那個問法——不要問「還滿意嗎」，因為台灣人一定會說滿意。——要問「哪一段不順」，那才會拿到真話。

而如果你是分會幹部，我認為同樣的邏輯可以用在會議設計上。

因為幹部團隊每年都在討論「大家想要什麼」——而多數時候我們也是在猜。

而最省事的做法是：每季發一份三題的匿名回饋，然後每一則都念過。——而那三題可以是：哪一段最有價值？哪一段可以拿掉？你希望多一點什麼？

而最後我想講「立即交出引薦」那一點，因為它在今天更成立。

因為在台灣，我們幾乎都是用通訊軟體傳引薦——而那意味著「等到開會再說」這個藉口早就不存在了。

而那也意味著另一件事：既然你可以馬上傳，那對方也會預期你馬上傳。——而一則拖了三天的引薦，價值會明顯下降。

每一次我們坐下來猜「使用者想要什麼」——我們幾乎從來沒有猜對過。

收束

而這一集裡的功能清單，今天看已經沒有太大意義——因為那些東西早就改過好幾輪了。

而留下來的是兩件事。

第一件是那個客服的原則：把「正面而支持」拿來當成客服的規格，而不只是口號。

第二件是那句自白：連內行人自己猜，都幾乎每次都錯。

而唯一的解法，就是那個很不性感的動作——去問，然後每一則都看。

本週行動

①這個月問三位客人一句話：「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」——不要問滿不滿意。②如果你是幹部：發一份三題的匿名回饋，並且承諾每一則都會被讀到。③引薦當天就傳出去，不要等到開會——因為現在的工具讓「等」變成了一個沒有理由的延遲。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 539《The BNI Connect Mobile App》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之行動應用程式功能、名稱、下載方式與開放國家，均為 2018 年 1 月當時之狀態，其後已多次改版與更名，實際請以現行版本與所屬區域公告為準；本文保留當時的功能敘述，僅供理解其設計思路之用。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP538｜你以為隔壁鎮要開新分會是壞消息——而 28 公里外的那個分會，全員到場替他們接待訪客

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BNI PODCAST ‧ EP 538

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集只講了一個故事，而且很短。但 Misner 說他第一次聽到的時候起了雞皮疙瘩——而我讀完之後也是。

來賓與那個小鎮

來賓是 Laura Hurren，投入 BNI 超過二十年，曾任執行總監與共同國家總監。而 Misner 說她「16 歲就開始了」。

而故事發生在義大利：

「去年我有幸參加了義大利一個分會的開幕，那個小鎮只有兩萬居民，位在杜林南邊的皮埃蒙特南區。」

而那場開幕的規模讓人意外：

「超過一百位訪客參加了那場開幕，而我們是在電影院辦的——那是唯一容納得下那麼多人的建築。」

而那些會員把場面做到了極致

而 Laura 描述了他們的用心：

「因為對自己在做的事情極為自豪，那些會員真的下了非常大的功夫。他們把整個電影院都做上了 BNI 的識別。他們用印著 BNI 的杯子發爆米花。幹部團隊的照片被做成海報掛在電影院四周，像明星一樣。」

而她的感受是：「那是一場真正的盛會。我完全被震撼了，而所有人都很興奮、很投入。」

而接下來那一幕，讓她幾乎驚恐

而流程順利結束之後，發生了一件事：

「訪客開始離開放映廳，而讓我失望——幾乎是驚恐的是——那些會員留在台上，互相道賀、拍照、慶祝。」

而她指出了那個問題：

「在他們付出了所有的努力之後，他們看起來漏掉了一個關鍵的成分——那就是抓住機會去跟訪客說話、去問他們要不要加入。」

而她的反應很激烈：「所以我衝上台去，懇求他們去找他們的訪客。但他們向我保證一切都很好。我真的求他們、求他們出去。」

而最後她放棄了：「最後我發現我講不動，所以我自己出去，看看我能做什麼。」

而外面的那一幕

而接下來這一段，是整集的核心：

「我非常驚訝地看到——來自 28 公里外那個分會的會員們。那是這個區域裡上一個開幕的分會。」

而他們在做什麼？

「他們全員到齊，在照顧這個新分會的客人、回答他們的問題、幫他們完成登記。」

而她描述了那個畫面：

「所有的桌子都擺好了。訪客坐在這另一個分會的會員面前。而那是完美的訪客接待。我這輩子從來沒有看過這樣的事。」

而她問了為什麼，而答案只有一句話

而 Laura 去問了他們為什麼要這樣做，而他們的回答很輕描淡寫：

「他們說：這就是我們的做法。上一個開幕的分會，會幫下一個分會開幕，然後就這樣一直傳下去。」

而他們給的理由非常務實：

「為什麼？因為這樣可以更快、也更強地把整個區域建立起來——因為他們可以講出『這件事對我們是怎麼運作的』那些故事。」

而請注意那個理由裡的關鍵：他們能提供的東西，是新分會的會員自己給不了的——一個「已經在裡面一段時間的人」的見證。

而 Laura 說了她二十年來的感受：「我在 BNI 的二十年裡，一生從來沒有看過這樣的事。那真的太棒了，看了讓人心裡發熱。」

而她也給了那個現象的名字：「他們把它叫做『協作經濟』。」

而 Misner 點出了對照組

而 Misner 的反應很直接：「你第一次跟我講這個故事的時候，我起了雞皮疙瘩。我心想：真的嗎？認真的嗎？」

而他點出了為什麼這件事這麼稀有：

「我看過很多分會有匱乏心態——像是：喔不，隔壁鎮要開一個新分會？我們才不要幫他們。」

而他講了他的感受：「而看到一個分會做到這種程度去支持隔壁鎮開幕的分會，那讓我為那個團體感到非常驕傲。」

而 Laura 補了一句，把那個循環講完了：

「而我認為那也是他們的心態。這個剛開幕的分會，已經準備好要去幫下一個分會了。」

機制拆解：匱乏心態為什麼會自我實現

而我想把「匱乏」與「豐盛」這組對照，用機制而不是雞湯的方式講清楚。

①匱乏心態的前提是：市場是一塊固定的餅。——所以別人多拿一塊，我就少一塊。

②而在那個前提下，「不幫」是理性的。

③但那個前提在引薦這件事上是錯的。——因為一個區域裡有更多分會，代表更多人習慣「靠介紹做生意」，而那會讓每個分會都更容易運作。

④而更關鍵的是：一個沒有人幫的新分會，會做得很辛苦、很可能收掉。——而一個收掉的分會，會讓整個區域的品牌變差。

而劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得非常精準：

「所有『分蛋糕』的問題，本質上都是同維競爭，也就是減法問題。」（P063）

而他另一句話，正好描述了那個義大利區域在做的事：

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而柯維那句「雙贏不是人際技巧」（《與成功有約》P340），是這件事最重要的分辨——那個 28 公里外的分會不是在用技巧，他們是把它當成了規矩。

而他另一句「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345），說明了為什麼那些會員回答得那麼輕描淡寫：因為對他們來說，那根本不是一個需要決定的事。

而《打開無路之路》裡那句「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060），提醒了一件事：那是一個可以轉變的東西，不是天生的。

而我想指出台上那一幕的另一層意思

而這個故事裡有一個容易被忽略的細節：新分會的幹部留在台上自拍，其實不是壞人。

因為他們剛完成了一件很不容易的事——一百位訪客、一整間電影院、所有的佈置。而在那一刻想慶祝，是完全自然的。

而他們真正缺的是經驗：沒有人告訴過他們「散場之後才是最重要的十五分鐘」。

而這正好說明了為什麼「上一個分會來幫忙」這麼有效——因為那個經驗，只有做過一次的人才有。

而如果那天沒有人在外面，那一百位訪客會直接回家，而那場精彩的開幕會變成一場精彩的活動、而不是一個成功的分會。

放回台灣：我們的「地盤感」比想像中強

而我認為這一集對台灣特別值得討論，因為我們的地域觀念其實相當強。

而在商會的脈絡裡，那個心態通常長這樣：「隔壁區要開新分會？那我們的人會不會被挖走？」「那個行業的名額他們也有，那客人會不會被分掉？」

而這些擔心不是不合理，但它們建立在一個錯誤的假設上：以為我們在搶同一批人。

而事實通常是：一個城市裡真正在用「引薦」做生意的中小企業主，比例遠低於你想的。而多一個分會，是在把餅做大，不是在分餅。

而我也認為，台灣的分會其實有一個現成的優勢可以做這件事——我們的人情文化本來就很擅長「幫忙撐場」。

因為在台灣，開幕、剪綵、辦活動的時候找朋友來壯聲勢，是非常自然的事。而那個能量如果從「捧場」升級成「接待」，效果會完全不同。

而具體的做法可以很簡單：

①派五位資深會員去，而不是全員去湊人數。——因為需要的是能回答問題的人。

②他們的任務只有一個：坐下來跟訪客講自己的真實經驗。——包括第一年有多難。

③事先跟新分會講好誰負責什麼。——不然會變成兩群人互相寒暄。

而以我自己的產業做個類比。當同業在附近開新診所的時候，我的第一反應以前也是防禦。

而後來我發現一件事：當一個區域有更多正派經營的診所，整個區域的客人對這個產業的信任度會上升——而那對每一家都有利。

而真正會傷到我們的，從來不是隔壁那家好診所，是那些用誇大廣告做壞市場的人。

這就是我們的做法。上一個開幕的分會，會幫下一個分會開幕。

收束

而我最喜歡這個故事的地方，是那些義大利會員回答時的語氣。

因為他們沒有講什麼大道理，他們只說了一句「這就是我們的做法」。

而一個不需要被解釋的行為，才是真正的文化。

而如果你聽說附近要開一個新分會，這一集只要你做一件事：舉手說「我去」。

本週行動

①如果附近有新分會要成立，主動聯絡他們，並且問一句：「你們開幕那天需要幾位人手幫忙接待？」②如果你是幹部：把「散場後的十五分鐘才是重點」寫進你們活動的流程表。③檢查一下自己的匱乏心態：上一次聽到同業要進來的時候，你的第一個念頭是什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 538《The Collaborative Economy of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Laura Hurren），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開幕規模、訪客人數與區域作法，為 2017 年錄製當時義大利個別區域之情況，屬個別案例，非普遍結果；各區域對於分會開幕與跨分會協助之作法不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於同業與市場之敘述為經營者個人觀點分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、保羅·米勒《打開無路之路》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP537｜十五秒內想出「白色的東西」，你想到六個；十五秒內想出「冰箱裡白色的東西」，你想到八個

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BNI PODCAST ‧ EP 537

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集做了一件這個節目很少做的事：Misner 在錄音裡留了四段各十五秒的空白，帶著聽眾現場做一個練習。而那個練習，我認為每個分會都該做一次。

那個練習，四段

而如果你手邊有紙筆，我建議你現在就跟著做一次。

①十五秒：想出越多「世界上有人做過的蠢事」越好。

②十五秒：想出越多「你的小孩（或你認識的小孩）做過的蠢事」越好。

③十五秒：想出越多「白色的東西」越好。

④十五秒：想出越多「你可能在冰箱裡找到的、白色的東西」越好。

而主持人 Priscilla 在節目裡的實際結果是：

第一題兩個、第二題四個；第三題六個、第四題八個。

而 Misner 說：「在兩組練習裡，我問得比較具體的時候，你想到的都比較多。」

而為什麼會這樣

而 Misner 給了解釋：

「把一個問題收窄、用雷射打在一個問題上，會讓人想得更具體，而且更容易往回搜尋。」

而他描述了那個「太廣」的感覺：

「當你說『想想有人做過的蠢事』，那就像——我要從哪裡開始？那太廣了，根本起不了頭。」

而 Priscilla 自己的形容更真實：「因為你問我的第一題，我幾乎想不出來世界上有什麼蠢事。我整個腦袋一片空白。」

而他把它接到了引薦上

而 Misner 用了一個很好的比喻：

「你有沒有試過在不知道靶在哪裡、長什麼樣子的情況下射中它？你可以想像一個射箭的靶，然後把靶蓋起來，跟你說：『射看看，看你會射到哪裡。』」

而他把那句最常見的引薦需求直接點名了：

「如果你跟人說『我想被引薦給任何需要我服務的人』——那太籠統了，它不會留在任何人的腦袋裡。那就像一個你找不到的靶。」

而他給了對照組：

「但如果你說你想被引薦給 Lewis Brown，本地學區的教育局長——哇，你會記得那個。Lewis Brown、Brown 博士。」

而他點出了那個關鍵：「而就算你不認識 Brown 博士，你也會一直想著那件事。你記住它的難度，會比『任何用得到我服務的人』低得多。」

而主持人剛好那一週就遇到了

而 Priscilla 分享了一個當週發生的例子：

「我們團體裡的活動組長說她想被引薦給一位居家設計師。我立刻就想到一個她可以打電話的人，然後我就把那則引薦給出去了。」

而 Misner 追問了那個反事實：「而如果她只說『任何在做裝潢的人』，你可能就不會想到那個人了。」

而 Priscilla 的回答更狠：「或者根本不會想到『設計師』這個類別。我根本不會想到設計師。」

而這句話值得畫線：不夠具體的需求，不只是比較難被想起——它可能根本沒有進入對方的搜尋範圍。

而他點名了一種「很可愛但沒用」的說法

而 Misner 舉了一個很多人聽過的例子：

「我看過很多脊骨神經醫師這樣做——他們會說『我要找的是任何有脊椎的人』。那很好笑，但它沒有效。」

而他很誠實地說：「我以前很喜歡這個講法，我覺得它很可愛。但它就是沒有效。」

而這一段值得每一個有「好笑金句」的人想一想：一句讓全場笑出來的自我介紹，跟一句讓別人想起某個名字的自我介紹，是兩件不同的事。

而他給了三個很具體的技巧

①盡可能請對方引薦一位「有名字」的人。

而他補了一個很實用的延伸：「如果你想接觸某一家公司，就去查出那裡面一個你可以開始接觸的人的名字。」

②跟引薦夥伴解釋你做什麼的時候，只講一到兩個例子。

而他點出了那個誘惑：「避開那個把你所有服務列成一張洗衣清單的衝動。」

③舉一個「你替某位客戶解決了什麼問題」的例子。

而他說明了用途：「這些拿來當你的每週簡報非常完美，每一週都做一次類似的事。」

機制拆解：為什麼「具體」能提高命中率

而我想把這個練習背後的原理講清楚，因為它其實是一個關於「搜尋」的問題。

①「白色的東西」這個問題，要你在整個世界裡搜尋。——而搜尋範圍太大，起點反而不見了。

②「冰箱裡白色的東西」給了你一個場景。——而場景會自動叫出一串影像：牛奶、蛋、優格、美乃滋。

③所以「具體」不是把範圍變小，是給了對方一條路徑。

④而引薦需求也一樣：你要給的不是一個定義，是一個他腦中可以走的場景。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對杜邦分析法的說明，講的正是這種拆解：

「杜邦分析法是運用乘法法則把一個宏觀的大問題拆成三個可操作性很強的微觀小問題，然後逐個擊破。」（P089）

而他另一句更貼近這個練習：「笛卡兒座標系到底了不起在哪裡？了不起在它創建了一個重要的思維工具——維度。」（P102）

而「冰箱」正是那個維度——它把一個一維的問題（白色），變成了一個二維的問題（白色 × 冰箱）。而多一個維度，答案反而更多。

而《更快樂的選擇》裡那句「更難決定要去專注什麼」（P173），是這件事在選擇上的版本：選項太多的時候，人會什麼都選不出來。

放回台灣：把那個練習直接搬到分會做一次

而我認為這個練習，是我聽過最適合當教育單元的一個——因為它只要六十秒，而且結果會當場說服所有人。

而我建議的台灣版本可以更在地一點：

①十五秒：想出越多「你認識的老闆」越好。

②十五秒：想出越多「你認識的、開餐廳的老闆」越好。

而第二題的答案，通常會比第一題多——而那個結果會讓全場安靜三秒鐘。

而關於引薦需求的寫法，我想給幾個台灣版的對照：

❌「有需要保險的都可以介紹給我。」→⭕「最近有小孩要出生的朋友。」

❌「想變美的客人。」→⭕「最近要拍婚紗、而且很在意膚況的準新娘。」

❌「需要記帳的公司。」→⭕「剛登記公司、還沒找會計師的年輕創業者。」

而請注意這三個修正的共通點：它們都加上了一個「時間點」。

而那是我認為在台灣最有效的一個維度——因為「誰需要」很難判斷，但「誰最近發生了什麼事」是我們每天在聊的東西。

而關於 Misner 建議的「指名道姓」那一招，我要提醒一個台灣的差異。

因為在台灣，公開說出一位特定人士的姓名與職稱作為引薦目標，如果那個人跟你其實沒有關係，可能會讓在場的人覺得冒昧、甚至讓當事人不舒服。

而比較安全的版本是：講出目標的「組織與職位」，而不是姓名。——例如「我想認識台南幾家連鎖餐飲的採購主管」。

而如果真的要點名，建議先確認那是公開職務資訊，並且避免涉及個人私領域的敘述。

「任何需要我服務的人」——那就像一個被蓋起來的靶。

收束

而這一集最厲害的地方，是它沒有說服你，它讓你自己證明給自己看。

因為當你在第三題只寫出六個、第四題卻寫出八個的時候，你不需要任何人告訴你「具體比較好」。

而下一次你站起來講引薦需求之前，可以先問自己一句：

我現在給的，是「白色的東西」，還是「冰箱裡白色的東西」？

本週行動

①在分會做一次那個練習：兩題各十五秒，然後請大家舉手比較答案數量——它只要一分鐘。②把你的引薦需求加上一個「時間點」：不是「誰需要」，是「誰最近發生了什麼事」。③這週的簡報只講一件事：一個客戶、一個問題、一個你怎麼解決的過程。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 537《Specific Is Terrific for Referrals（經典重播）》（原始集數 Ep 416；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之練習結果為節目中主持人之個別作答，非實驗數據。節目中引述之脊骨神經治療與免疫系統相關說法，為受訪者轉述某位從業人員的自我介紹用語，其療效主張未經本文查證，健康問題請諮詢合格醫事人員；於台灣，醫療相關之效果宣稱另受《醫療法》醫療廣告規範限制。公開指名特定人士作為引薦目標時，應限於公開之職務資訊，並避免揭露涉及個人私領域之內容，以符合《個人資料保護法》之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP536｜他為了跟兒子講上話，去下載了一個遊戲平台、買了一款電玩

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BNI PODCAST ‧ EP 536

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個爸爸的故事，而且很好笑。但它最後導出的那一句話，是我認為整個系列裡最實用的人脈原則之一：你要去他們在的地方，不是留在你在的地方。

那個原則

而 Misner 先把結論放在前面：

「如果你想建立一個有力量的專業人脈，很重要的是——你要透過『他們用的』社群平台去連結與互動，而不是你自己用的那些。」

而他強調了那個方向：「我要告訴你：你必須去他們在的地方，不是你在的地方。」

而他說他是用一種很不尋常的方式學到這件事的。

大女兒：只回訊息

而故事從他的小孩陸續搬出去開始：

「我很快就發現，我跟他們每一個人的溝通方式，完全不一樣。」

而第一個是大女兒：「我的大女兒從來不回電子郵件。我打電話給她，她連接都不接。」

而他發現了那個管道：「但我發現，當我傳訊息給她，她立刻就回。」

而他還做了一次實驗：「我甚至測試過一次——打給她，沒接。然後傳訊息給她，立刻回。我搖著頭想：好吧。」

而他的決定，是這一集的第一個轉折：

「與其試著把她拉到我偏好的平台——也就是電子郵件——我想通了：為了跟她保持一條好的溝通線，我大部分時候就傳訊息給她。」

而結果是：「那很棒。我們開始用訊息聊得多很多。」

二女兒：只用 WhatsApp

而第二個更難：

「我的二女兒不用電子郵件，不用電話講話——而我相當確定電話就是為了這個被發明的。她也不考慮傳簡訊，那太老派了。」

而她用的是 WhatsApp。而 Misner 的反應很誠實：「我完全不知道 WhatsApp 是什麼。我到現在也幾乎不知道它怎麼運作。」

而是他太太點醒了他：「但我太太指出，如果我想跟她保持一條溝通線，我就得去下載 WhatsApp。所以我就下載了。」

而兒子那一段，是整集的高潮

而第三個最難：

「我兒子真的是最有意思的。他不用電子郵件、不用電話講話、不考慮傳簡訊，也不喜歡 WhatsApp。」

而 Misner 說他當時的心情：「所以我在想：我該怎麼辦？我要怎麼跟他連上線？」

而他找到了答案：「然後我意識到，他是一個重度的線上遊戲玩家。而他用的是一個平台——你有聽過嗎？——叫做 Steam。」

而他發現那個平台上有即時通訊功能。而接下來那一句，是這一集最好笑也最動人的：

「所以我真的去下載了 Steam，而且買了一款遊戲，這樣我才能傳即時訊息給我兒子。沒錯。我買了一款遊戲，只為了跟我兒子講話。」

而他說了結果：

「聽起來多瘋狂，但它有效。我打電話給他，沒有回應。我寄信給他，沒有回應。我在社群平台上留訊息給他，沒有回應。但如果我看到他在線上、然後傳訊息給他——砰！我會得到一個瞬間的回覆。成功。」

而他把它接回了人脈

而 Misner 把那個結論講得很清楚：

「重點是：如果我想跟我的孩子溝通，我需要用他們的平台，不是我的。如果由我決定，我會拿起電話打、或是寄信給他們。但他們不是這樣。」

而他把它翻譯成了人脈的版本：

「這教了我一堂人脈的課。如果我想跟我遇到的人保持連結，我需要去他們在的地方，而不是留在我在的地方。」

而他點出了那個核心：「這是另一堂人脈課——它不是關於我，它是關於他們。」

而他還提到了一個他常用的比喻：「就像我一直說的，人脈經營比較像農耕，而不是打獵。」

而他把那個空間關係講完了：「那我們就需要在他們的領域，而不是我們的領域——因為那才是我們有機會做生意的地方。」

而 Priscilla 補了一個很實用的做法

而主持人提出了一個延伸：

「我覺得問你的客戶『他們希望怎麼被聯絡』也很重要。因為他們的需求不一樣，可能有人偏好傳訊息勝過打電話、勝過電子郵件。」

而 Misner 給了一個非常具體的建議：

「我建議你把那件事寫進他們的聯絡資料裡。『偏好直接打電話。』『偏好電子郵件。』不管他偏好什麼，把它記進去。」

而他也分享了自己的做法，而這一招我覺得很值得學：

「我給人名片、而他們想聯絡我的時候，我會說：『你可以打給我，但要接通我不太容易。所以要找到我最好的方式是電子郵件。』」

而他很誠實地補了一句：「那是我偏好的方式。它可能不是你偏好的方式，也可能不是我正在講話的那個人偏好的方式——但那是我的。」

機制拆解：為什麼「換平台」比「叫對方換」有效一百倍

而我想把這件事的成本結構講清楚。

①要對方換到你的平台，他要改變一個習慣。——而改變習慣的成本非常高。

②而你換到他的平台，你只要學一個新工具。——那是一次性的成本。

③而更關鍵的是：對方沒有義務為了你而改變。

④所以堅持用自己的平台，本質上是在把成本轉嫁給對方——而多數人會選擇不付。

而那個「不付」的表現方式，就是已讀不回。

而《客訴管理》裡那句「確認『顧客希望自己怎麼做』」（P075），是這件事在服務上的版本——而它的重點是「確認」，不是「猜」。

而《隨他們去》裡那句「給予他們保有自己想法的自由」（P121），講的是同一種尊重：你可以有你的偏好，但不能要求別人配合你的偏好。

而 Misner 那個「農耕而非打獵」的比喻很值得展開：打獵是你追著獵物跑，而農耕是你去田裡、照顧那塊地。而田不會移動到你家。

放回台灣：我們的平台落差比美國更大

而我認為這一集在台灣有一個更複雜的版本，因為我們的世代平台落差非常誇張。

而在台灣的實務裡，大致長這樣：

①五十歲以上：LINE 為主，電話其次，很多人不看 email。

②三十到五十歲：LINE 加 email，工作與私人分開。

③三十歲以下：Instagram 私訊為主，很多人不加 LINE 好友。

而這件事對我這一行影響非常直接。因為我們的客群橫跨這三段，而如果只用一種管道經營，就會固定漏掉一整個世代。

而我自己踩過的坑是：我們曾經花很多力氣經營一個管道，然後發現最年輕的那群客人根本不在那裡。

而修正的方法不是「全部都做」，是 Priscilla 那個建議：直接問，然後記下來。

而在台灣，那句話可以問得很自然：「之後要提醒你的話，用 LINE 還是打電話比較方便？」

而這裡我要加一個台灣的重要提醒。

把客戶的偏好聯絡方式記進系統，那筆資料本身就是個人資料。——所以它應該只用於當初告知的目的，而且要有基本的保護措施。

而另一個界線也要守：「知道對方在哪個平台」跟「跑去那個平台找他」，是兩件事。

因為如果一位客戶只給了你 LINE，那你去追蹤他的個人社群帳號、在他的貼文下留言，很可能會讓他覺得被侵入。

而 Misner 這一集講的是「用對方習慣的管道」，而不是「跟蹤到對方的私人領域」——而那條線在台灣需要被講清楚。

我買了一款遊戲，只為了跟我兒子講話。

收束

而我很喜歡這一集，是因為那個爸爸做的選擇。

因為他大可以生氣，可以說「你們為什麼不接電話」，而那是每一位父母都會有的反應，而且完全站得住腳。

而他選擇的是去下載三個他不懂的東西。

而那個選擇背後的想法很簡單：他要的是講到話，不是要爭那個「誰該配合誰」。

而在生意上也一樣：你可以堅持你的方式，也可以拿到那筆生意——但很多時候你只能選一個。

本週行動

①在你的客戶資料裡加一欄「偏好聯絡方式」，並且從這週開始每一位新客戶都問一次。②檢查你最常用的管道：你的客群裡有沒有哪一個世代，其實不在那上面？③守住那條線：用對方給你的管道聯絡，不要主動追到他沒有邀請你去的私人空間。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 536《What My Children Taught Me about Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取自其著作《Networking Like a Pro》第二版，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之各項通訊與遊戲平台為 2017 年當時之使用情況，各平台之普及率與世代分布其後已有變化，文中關於台灣使用習慣之描述為作者之觀察，非統計數據。客戶之聯絡方式與偏好屬個人資料，其蒐集、處理與利用應遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務；並建議僅使用對方主動提供之聯絡管道，避免主動接觸其未邀請之私人社群空間。文中書籍引文出自《客訴管理》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP535｜分會來了一個業務跟你重疊的人——而他後來變成你最好的引薦夥伴

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BNI PODCAST ‧ EP 535

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個所有分會都會遇到的緊張時刻：有一位訪客走進來，而他做的事跟你有一半重疊。而這一集要說服你的是：那可能是好消息。

那個問題：守住自己的地盤

來賓是 Josh Perry，一位顧問，入會將近兩年，當時擔任分會的副會長與會員委員會成員。

而他從自己看到的現象講起：

「我看到很多會員非常、非常積極地想保護他們在 BNI 的『行業位置』。我們很喜歡把自己的領地守得很安全，會把界樁釘得越遠越好，去保護我們的最佳利益——而那並不總是符合我們的最佳利益。」

而他很坦白地把自己也放了進去：「老實說，我剛入會的時候，跟我分會裡任何人一樣有罪。」

而那個邁阿密的分會

而 Misner 講了一個他上個月的經歷：

「我上個月在邁阿密，跟一個分會講話，而那個分會裡有三位律師。我說：『哇，我對這裡有多位律師印象非常深刻。』」

而他想拿另一個例子來稱讚他們：「我拜訪過一個區域，他們有一個分會裡有七位律師。」

而現場的反應讓他愣住了：

「他們看著我，一副『對啊，然後呢？』的表情。一個分會裡七位律師。『我們分會就有七位律師。』」

而 Misner 說：「不會吧？認真的嗎？——然後我真的見到了那個邁阿密分會全部七位律師。」

而 Josh 講了自己被踩腳的兩次經驗

而 Josh 沒有假裝那不可怕：

「我會第一個承認——當有人走進你的分會、做的事跟你非常類似、甚至有點踩到你的腳、做了一些跟你完全一樣的事，那是很嚇人的。」

而第一次是這樣的：

「我剛開始做顧問生意的時候，我的背景在會計方面比較重。而有一天，那個把我帶進分會的人，帶了一位記帳士當訪客。」

而他把那個焦慮量化了：「如果我讓一個代表著我目前 30 到 35% 工作量來源的職業進來，那會對我的生意造成什麼影響？」

而第二次是：「後來又有人進來，做社群媒體與網頁設計——那也是我業務邊緣的一部分。」

而他描述了自己怎麼處理：

「跟任何會員一樣，我有點緊張。但我想起了付出者收穫的哲學。我有機會跟那些人見面、做一次很好的一對一，了解他們是誰、他們做什麼。」

而結果是：「他們兩位都成了我們分會的會員，而且是我最好的引薦夥伴之一。」

而律師們給的理由，才是這一集的核心

而 Misner 轉述了那些律師的說法，而這一段我認為是整集最有價值的：

「那些律師都說：『這太棒了，因為——我做所有的法律領域嗎？是啊。有沒有一些法律領域是我討厭做、或提不起勁的？有啊。而我真正有熱情的是某某領域。』」

而他舉了一個例子：「有一位家事律師在辦離婚案，而我心想：你怎麼會喜歡那個？但他們就是喜歡。那就是他們想做的。而他們不想碰商業法跟合約。」

而他把那個結論講了出來：

「所以如果你可以專注在你熱愛的事情上，然後讓別人去做那些『你只是為了餬口才做』的事——那就是三贏。」

而 Josh 給了兩個理由

①豐盛（abundance）。

而他的說法很直接：「外面的工作量不是有限的。任何一個產業裡的個人，在我們做生意的任何市場裡，都有龐大的工作量可以去爭取。」

而他給了那個推論：「我們身邊做類似事情、接觸類似對象的人越多，他們遇到一個『正好需要你做的那件事』的人的機會就越高。」

②聚焦（focus）。

而這一點我認為比第一點更實用：

「記帳工作與網頁設計，都是我生意裡『只能賺到一點點利潤』的部分。而透過擁有可以轉手的好夥伴，我可以專注在那些我能替客戶創造更大價值的地方——同時又有一個穩定的引薦來源。」

而他點出了那個雙重效益：「如果我有一位客戶可能需要跟這個人合作，我就幫他解決了一個問題，同時也幫到了我團體裡的一個人。」

而那個跳舞的比喻

而 Josh 用了一個很好的畫面來解釋標題：

「我想到這件事的時候會想到跳舞。你出去跳舞，而偶爾你的舞伴會踩到你的腳。如果那是你的另一半、或是你喜歡的人，你會覺得沒關係，對吧？你不會因為他靠你太近就把他趕出房間。」

而他給了一個很有說服力的比較：

「我從我們團體裡的房仲那裡可能拿到一則引薦、從房貸專員那裡可能拿到一則——而那個在企業對企業的世界裡、服務跟我一樣規模、一樣類型客戶的人，我會跟他做十倍以上的生意。」

而他的結論很豁達：「你偶爾被踩到腳，然後你就處理它。」

而一個意外的好處：你的簡報會變好

而 Misner 問他為什麼這件事會奏效，而 Josh 給了一個我沒想過的答案：

「一個很大的原因是，它會讓你把每週簡報講得更好。你必須聚焦在你做什麼。你必須聚焦在『你做的哪些事是不一樣的、哪些是一樣的』。」

而他說明了那個機制：「透過跟你的引薦夥伴保持開放而清楚的溝通、知道他的範圍在哪裡、你的重心在哪裡——那會幫你變成一個更好的講者。」

而他舉了一個很漂亮的實例：

「兩週前我有幸認識一位商業人士，他的重心是『小型企業法』。我以前從來沒有把案子引薦給我分會裡的律師過，但我跟這位專注在小型企業法的先生做了一次一對一——而那正好就是我的客戶。我已經引薦兩三個人給他了。」

而他點出了那個對照：「而不是像律師常說的那樣——『需要律師的人可以找我』——那句話不會突出。」

機制拆解：為什麼「重疊」反而讓兩邊都更清楚

而我想指出這件事最精妙的地方，因為它不只是心胸的問題。

①當你是分會裡唯一的某某，你不需要定義自己。——「我是做保險的」就夠了。

②而當有第二個人進來，你被迫要講清楚差別。

③而「講清楚差別」這件事，本身就是最好的定位練習。

④所以那位讓你緊張的新會員，其實幫你完成了一件你自己一直沒做的功課。

而《創投心法》裡那句「合夥人定位一開始就要清楚」（P343），講的是同一個原則——而重疊之所以會出事，從來不是因為重疊，是因為沒有講清楚。

而劉潤那句「利潤，來自沒有競爭」（《底層邏輯1》P299），剛好可以拿來理解 Josh 說的「邊緣業務」：那些你只能賺一點點的部分，正是你有競爭的部分；而把它交出去，你留下的就是沒有競爭的那一塊。

而柯維那句「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（《與成功有約》P348），是這一集的立場；而那七位律師，是它的證據。

放回台灣：我們的「卡位」文化更強

而我認為這一集在台灣會遇到比較大的阻力，因為我們的分會文化對「專業類別」的保護意識非常強。

而那不完全是壞事——因為專業類別的獨佔性，本來就是這個制度的核心設計之一。

而我認為關鍵在於分清楚兩件事：

①同一個類別的重複，制度上本來就要處理。——那是分會與區域的規則問題，不是心態問題。

②而「相鄰類別的重疊」，才是這一集在談的東西。

而在台灣，那些相鄰的例子非常多：記帳士與會計師、室內設計與系統櫃、保險與理財規劃、健身教練與物理治療、婚顧與新祕。

而每一組都有重疊，也都有明確的差異——而問題永遠是：那個差異有沒有被講出來。

而以我自己的產業為例，這件事更明顯。

因為醫美診所跟美容沙龍、跟皮膚科、跟做保養品的，客群幾乎完全重疊。而以前我會覺得那是競爭。

而後來我發現一個更實際的角度：有很多客人來問我的事情，其實不該由醫療端處理——而如果我手上沒有可以轉出去的人，我只有兩個選擇：硬做，或是讓他失望地走。

而那兩個選擇都不好。而第三個選擇——「這個我不做，但我知道誰做得好」——需要我先認識那個人。

而我要補一個台灣的重要提醒：醫療端與非醫療端的界線，不只是市場劃分，是法規劃分。

侵入性或屬於醫療行為的處置，只能由合格醫事人員在醫療機構執行。——所以在這一組重疊裡，「講清楚差別」不只是為了引薦，更是為了合法與安全。

你偶爾被踩到腳，然後你就處理它。

收束

而 Misner 在最後提到了一個他做過的相關主題：「專業類別牛仔」（classification cowboys）——指那些把自己的類別範圍越畫越大的人。

而我認為這一集真正的價值，是它把一個情緒問題轉成了一個策略問題。

因為「我怕他搶我生意」是情緒，而「我的哪一塊業務利潤最低、最該交出去」是策略。

而後者不但比較容易回答，答案通常也對你比較有利。

本週行動

①列出你業務裡「利潤最低、最不想做」的兩項——那就是你最該找到夥伴接手的部分。②找分會裡跟你最接近的那個人做一次一對一，並且明確地劃出「這個我做、這個你做」的線。③把那條線寫進你的每週簡報：講清楚你不做什麼，跟講清楚你做什麼一樣重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 535《Stepping on Your Toes in the Margins》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Josh Perry），相關主題可另參節目中提及之「classification cowboys」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會組成（如一個分會有七位律師）為 2017 年錄製當時之個別案例，非普遍狀況；專業類別之定義、重複與相鄰類別之認定，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中關於醫療與非醫療界線之敘述為一般性提醒，屬醫療行為者應由合格醫事人員於醫療機構執行，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP534｜你說你太忙、沒空經營分會——那你是不是也太忙、沒空接引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 534

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是分會裡最常聽到的一句話。而來賓回應它的方式，是一句反問——而那句反問把整件事講完了。

那句反問

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員與講師。

而她先描述了那個場景：

「這是我一直聽到 BNI 會員在說的話。要不要做一次一對一？『我好忙。』要不要去上這個訓練？『我好忙。』」

而她的反問是：

「說真的，如果我們忙到沒空經營 BNI——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？」

而 Misner 補了一句：「當我聽到有人說『我忙到需要退一步』的時候，那實在很瘋狂。那件事叫做『請人』。」

而那個賣桌子的老闆

而 Misner 講了一個他記得很久的廣告，我覺得這個故事非常好用：

「那個廣告叫做《Tom’s Desk（湯姆的桌子）》。Tom 在他的零售店裡有一張桌子。他賣桌子。而他不肯把那張桌子賣掉——因為如果他把桌子賣了，他就沒有桌子了。」

而他點出了那個荒謬：

「那整件事講的是把你的生意搞垮。你必須要有庫存。你要做一件瘋狂的事——請人。你要帶進更多資源。那才是你把生意做起來的方式，對吧？」

而這個比喻的價值在於：Tom 拒絕賣桌子的理由，在他自己的邏輯裡完全合理——他確實只有一張桌子。而問題是那個邏輯讓他永遠只會有一張桌子。

省時方法一：拿到更好的引薦

而 Tiffanie 的第一個建議，是從「品質」下手：

「我認為你在 BNI 裡最大化時間的方法之一，是拿到更好的引薦。」

而她介紹了引薦的分級：

「第一級就像是你拿到一個名字跟電話，而第十級是一筆已經談定的生意。」

而她指出了多數人停在哪裡：「大多數 BNI 會員熟悉的是第六級——也就是『嘿，我允許你打給他』。」

而她講了往上升一級的效果：

「但如果有人可以代表你去約好時間、甚至當面或用電子郵件把你們連起來——那你實際上會花更少時間在跑流程上，而且更快成交。」

而她的結論是：「所以如果你能拿到更好的引薦，它實際上會替你省時間。」

省時方法二：一次寫完四到十週的簡報

而第二個方法，是這一集最讓我覺得值得抄的一個。

而她先描述了那個常見的狀態：

「很多 BNI 會員在煩惱：『我這週要講什麼？我這週要講什麼？』——它永遠是一件最後一刻才做的事，所以它永遠沒有它可以有的那麼準備充分。」

而她的做法是：

「我實際上建議你用『一批』的方式來寫你的每週簡報——四篇、或十篇。你就坐下來，一次把它們全部寫出來。」

而她加上了那個關鍵的升級：

「我也會說：訂一個主題。那會讓我們比較容易決定那段時間要談什麼。而且它會幫你跟會員之間創造出一種連貫性，讓他們能把那個概念一直記在心裡。」

而 Misner 的反應很直接：

「事先寫這件事我講了很久，但『一次做完』——我一直都覺得要一次寫一篇。一次做三四篇、訂一個主題或一個系列把它串起來——太聰明了。」

而他還說了一句：「如果你在聽這一集，把這件事刻在石頭上。」

省時方法三：把一對一疊起來

而第三個方法針對的是交通時間：

「人們常常花很多時間在往返一對一的路上、以及等待上。所以我的建議是：把你的時間最大化。」

而她給了第一個做法：「首先，你完全可以在 BNI 會議之後見面——或者如果你像我一樣是早起的人，甚至可以在會議之前。你反正都會在那個地點。約在轉角的咖啡店就好。」

而 Misner 開玩笑說：「你在 BNI 會議之前還做一對一，你真是自虐——但我為你感到驕傲。」

而第二個做法是：

「我喜歡做我稱之為『堆疊一對一』的事。我會挑一個地點，然後在那裡連續做兩場、三場、四場一對一。我只開車去一次、回來一次，而且我不會有很多等待的時間。」

而 Misner 指出了一個額外的好處，這一點我覺得很妙：

「而且它會讓一對一維持得很緊湊。如果有人在下一個位置排隊等著，你就不會真的離題離太遠。」

而一個很多人會問的問題：視訊算不算？

而主持人問了 Tiffanie 有沒有用電話做過一對一，而她的答案很清楚：

「如果我在同一個區域，我一定想要當面見。但如果對方在全國另一端、或地球另一端，那我會用視訊，這樣我至少可以面對面看到他。」

而 Misner 說剛好前一天有人問他同樣的問題，而他的回答值得完整引用：

「首先我說，去問你的分會、問你的執行總監——因為那聽起來像是一個你已經被回答過、然後跑來問我的問題。」

而他接著給了自己的看法，而這個角度很聰明：

「但依我看，『它算不算』是次要的，重點是『它有沒有一樣好』。而我認為視訊的一對一沒有當面的一對一好。而電話當然又更差一點。」

而這個轉換值得學：把「這樣可不可以」的問題，換成「這樣有沒有一樣有效」——而後者的答案通常你自己就知道。

省時方法四：在車上學習

而第四個方法很單純：

「我知道我跟其他 BNI 會員都花不少時間在車上，而我認為那是一個很好的機會，讓我們可以在坐在車裡的時候學得更多、賺得更多。」

而她的做法包括聽 podcast、把影片當成音訊聽、以及聽有聲的訓練內容。

而她補了一個很實際的好處：「所以我把我的時間最大化了，而且我可以拿到我的教育單元。」

機制拆解：「太忙」通常不是時間問題

而我想把「我太忙」這句話拆開，因為它底下通常有三種完全不同的狀況。

①真的忙不過來——而那是產能問題，解法是請人或提高單價。

②忙但沒有產出——而那是效率問題，解法是這一集講的那些。

③其實不忙，但這件事的優先順序很低——而那是價值判斷問題，解法是誠實面對。

而這三種需要完全不同的處理，但它們在嘴巴上長得一模一樣。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是 Tom 那張桌子的解方：

「把去年的收穫（利潤）連本帶利地變成今年的本金，才可能創造出前後關聯。」（P155）

而那句話翻成白話就是：你必須把今天賺到的一部分，重新投回去——而時間也是一種本金。

而《你缺的不是努力》裡那句「效率被注水到不行」（P023），是第二種狀況的診斷。

而柯維那句「訣竅就在於將槓桿支點向右移」（《與成功有約》P274），正好是這一集所有建議的共通點——不是更用力推，是把支點換位置。

放回台灣：那個「一次寫十篇」的做法，我強力推薦

而在這四個方法裡，我認為台灣讀者最該立刻採用的是第二個。

因為「這禮拜要講什麼」這個問題，在台灣的分會裡消耗的心力遠超過它應該消耗的。

而多數人的處理方式是「開會前十分鐘在車上想」——而那個做法有兩個代價：品質差，而且每一週都要焦慮一次。

而 Tiffanie 那個「一次寫十篇、用一個主題串起來」的做法，同時解決了這兩件事。

而我自己的版本是這樣的：一季一個主題，十二週分成十二個小題，一個下午寫完，存在手機備忘錄裡。

而那個下午大概花兩小時，而它省下的是十二次的焦慮。

而關於「堆疊一對一」，我在台灣執行時發現一個要注意的地方：不要排得太滿。

因為在台灣，一場一對一很難準時結束——而如果你排四場、每場只留一小時，第三場開始你就會一直在看錶。

而我的做法是每場之間留十五分鐘。而那十五分鐘剛好可以做 Ep 542 講的那件事：讓前後兩位互相認識。

而關於視訊一對一，我認為台灣今天的情況已經跟 2017 年不同了。

因為疫情之後，視訊會議已經變成一種完全正常的溝通方式，而不是一種退而求其次。

而我的看法是：Misner 那個判準仍然成立，但答案可能變了——「有沒有一樣好」這件事，要看你們的關係到哪一階。

而第一次見面，我仍然強烈建議當面；而已經認識三年的夥伴，視訊二十分鐘可能比互相遷就時間、拖三個月不見面好得多。

如果我們忙到沒空經營人脈——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？

收束

而 Misner 在最後把那四點反過來說了一次，而那個版本很有力：

「說『我沒時間做 BNI』的人，他們沒有在專注於拿到更高品質的引薦、所以花更多時間。他們沒有把每週簡報做好。他們沒有常做一對一。他們也沒有在開車與走路的時候學習。」

而我認為這一段其實有點嚴厲，但它是對的：「太忙」有時候是結果，不是原因。

而 Tom 的那張桌子，就是這件事最好的畫面。

本週行動

①找一個下午，一次寫完接下來十二週的簡報——訂一個主題，把它切成十二個小題。②把一對一排在會議前後，或挑一個地點連做三場，每場之間留十五分鐘。③誠實分類你的「太忙」：是產能問題、效率問題，還是優先順序問題？——三種需要完全不同的解法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 534《I’m Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦分級（十級）為當時教材之版本，其後 BNI 之引薦分級已調整為五級，實際請以所屬區域現行資料為準；教育單元之計算方式與可採認之學習素材亦請依現行規定辦理。文中關於視訊一對一是否採計之敘述，為 2017 年錄製當時之討論，疫情後各區域作法多有調整，實際請以所屬分會與區域規定為準。文中提及之訓練教材與網站為當時資訊。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP533｜你派的代理人上台講了自己的生意——於是那個空位，永遠不會被填滿

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BNI PODCAST ‧ EP 533

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場的時候，Misner 自己說了一句話：「我們接下來要做的，大概會是 BNI podcast 史上最不受歡迎的一集之一。」而他還說，它可能比他做過的三百八十集裡的絕大多數都更重要。

而他先做了一次自我檢討

來賓是 Steve Tannuzzo，2002 年入會的文案工作者，當時是麻州區域的區域總監，管理 37 個分會、超過一千位會員。

而 Misner 一開場就講了代理人制度的初衷與現況：

「我創造代理人制度，是因為我覺得很重要——當有人遇到問題、或有一場絕對不能不去的會議時，能夠帶另一個人進來。」

而他也講了實際發生的事：「而我會是第一個說出來的人：它在 BNI 裡被極度濫用了。」

而那個核心規則只有一句

而 Steve 講出了整套做法的核心：

「有一件事你不會說：『你等一下會講你的生意。』——因為就定義而言，代理人是在『代替』你去的那位會員。」

而他強調了代理人仍然拿得到的東西：

「但去參加那場會議本身還是有很多好處——參與自由交流、認識每個人、看整場會議怎麼進行、看到這些很棒的專業人士，還有參與會後的交流。」

而 Misner 把自己的原意講得非常清楚：

「很多分會的代理人基本上就是當成訪客——他們做自己的六十秒簡報。而我必須說：那從來、從來都不是我對代理人制度的本意。」

而他把那個設計講了出來：「原本的想法是——有一位代理人代表著你的專業。所以如果我是為了你而在那裡，多麼瘋狂的一個想法：我在那裡是要講『你』。」

而 Steve 指出了那個最嚴重的後果

而 Steve 先描述了濫用的樣子：

「有些人濫用到——同一批人每一週都來，他們基本上就是會員了。而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。」

而他列出了那個不對等：「他們不是真的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們就是搭了一趟免費的便車。」

而接下來這一句，是這一集最重要的一個發現：

「而我們發現——會有這麼一個人進來、講他的生意，就算他不是會員；而那個座位就永遠不會被填滿，因為大家以為那個位子已經有人了。」

而請把這一句讀兩次：一位固定出現、講自己生意的代理人，會讓那個專業類別在心理上「看起來是滿的」——而那個分會就不會再去找那個類別的人。

而麻州做的那場試辦

而 Steve 講了他們四年前發起的一個實驗：

「那個想法很簡單，而且在 BNI 裡存在很久了：你戴的是三頂帽子的其中一頂。你不是會員、就是代理人、或是訪客。而如果你剛好是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」

而他們挑了四個分會試辦，而且刻意挑了兩種極端：

「我們試了我自己的分會，大概四十幾位會員，當時一年大約 140 萬美元，是個相當成功的分會。我們也做了幾個狀況沒那麼好的——不到 20 位會員、一年不到 30 萬美元。不太好。」

而結果是：「我們發現，所有參與的分會都成長了，營收也成長了。有些成長得很戲劇化。」

而他舉了最極端的一個：「有一個分會原本掉到大約 18 位會員、大約 20 萬美元。現在超過 50 位會員、超過 100 萬美元。」

而我很欣賞 Steve 沒有把功勞全部歸給這一件事：

「當然，這個分會之所以成長，不只是因為代理人這件事。但它做到的是——它立了一個其他分會沒有的標準。而我認為其他部分是圍繞著那個標準一起被拉起來的。」

（提醒一句：這是 2014 年前後麻州個別分會的試辦結果，屬個別案例，非普遍結果或任何保證。）

而做對的代理人，可以比你自己講得更好

而 Misner 分享了一個他親眼看到的例子：

「我去過一個分會，那位代理人做的六十秒簡報，比那位會員自己做得還好。」

而他解釋了為什麼：

「因為他進來說的是：『這就是為什麼你會想跟我朋友做生意——跟我的合作夥伴、跟那位提供我服務的人。他們真的太厲害了。』那是一個第三方在講那位會員，而不是那位會員在講自己。」

而他把它接到了引薦的本質：「就像我們對引薦做的事一樣。引薦就是別人在講你。」

而 Steve 講了一個更有說服力的故事

而他分享了一位入會將近二十年、從不缺席的房仲朋友的例子：

「她有一週請了她的老闆——也就是那家房仲公司的負責人——來當代理人。而她被那場會議震撼了。」

而結果是：

「她印象太深刻了，會後寫了一封信給 Debbie，說她非常喜歡那場會議，而且想跟以下這些人做生意。她點了幾位在房地產領域的人，最後交出了大約一萬五千美元的生意。」

而 Steve 點出了那個反事實：「而如果她沒有開口請老闆去代打，那件事根本不會發生。」

而這個故事說明了一件很重要的事：代理人不能講自己的生意，不代表代理人拿不到東西——她拿到的是一整個房間的認識，而那比六十秒值錢得多。

而那個「職業代理人名單」

而 Misner 提到了很多分會會有的一種東西：一份「願意幫大家代打」的名單。

而 Steve 的評語只有四個字：「那個必須消失。」

而他講了原因：

「那是一個很大的問題。……但那些不是你要的人——因為那些人已經在 BNI 裡待過，而他們去那裡是為了他們自己，不是為了你。」

而 Misner 把那句話收得很乾淨：「整個概念從一開始就是——代理人在那裡是要代表你，不只是填一個空缺。而如果你只是想填一個空缺，你就完全錯過了這個制度的重點。」

而一個很反直覺的發現

而 Steve 講了一件在試辦中發現的事，而它讓整個爭議變得可笑：

「會員比代理人自己更在意『代理人能不能講話』這件事。」

而他解釋了原因：

「如果你回想你第一次拜訪一個分會的時候——尤其是一個比較大的分會，那種嗡嗡的能量、你在吸收所有東西——他們其實很樂意不用講自己的生意。」

而他點出了那個誤會：「他們去那裡就是為了幫你代打。但會員有時候會覺得『我們一定要讓他講』——而你知道嗎，其實沒關係。」

機制拆解：為什麼「順著人情」會傷害分會

而 Misner 講了一句我在別集也聽過、但這裡特別貼切的話：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。他們做最容易的事，而不見得是對分會、甚至對自己最好的事。」

而他點出了那個時間差：「他們以為找一個人來代表自己就解決了眼前的問題，但那並沒有處理長期的議題。而長期的議題是這個團體的健康。」

而我想把這個機制拆得更細：

①讓代理人講自己，對「今天在場的那個人」是好的。

②而它的成本落在「一個不在場的人」身上——那位本來可以填進這個類別的準會員。

③而成本落在不在場的人身上的決定，永遠最容易被通過。

而《你缺的不是努力》裡那句「免費的東西，喪失了應有的邊界感」（P228），正好解釋了那個「免費便車」為什麼會失控。

而柯維那句「對角色與目標的認知不清」（《與成功有約》P305），是這整件事的根源：會員、代理人、訪客是三種不同的角色，而混在一起的時候，三種都做不好。

而杜拉克那句「他們著重的是自己該盡的職責」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P109），是一位好代理人的定義。

放回台灣：這一集在我們這裡會更不受歡迎

而我要誠實地說：這一集的主張，在台灣的分會裡執行阻力會比美國更大。

因為我們的人情文化裡，「請人家來幫忙，卻不讓人家講話」，聽起來實在很失禮。

而我認為破解這個心結的關鍵，是 Steve 那個發現：會員比代理人自己更在意這件事。

而更實際的做法，是把邀請時的說法改掉：

「我下週不在，想請你幫我去一場商務會議。你不用準備什麼，就是幫我介紹一下我在做什麼、順便認識一下裡面的人——那裡面大概三十幾位老闆。」

而這個說法把重點放在「你會認識三十幾位老闆」，而那對台灣的受邀者來說，吸引力遠大於六十秒的自我介紹。

而我也認為，那份「職業代理人名單」在台灣要特別小心。

因為那份名單在我們的文化裡會長得非常快——因為它同時解決了兩件事：我不用找人，而他不用付費。

而那正是它的問題：一件對雙方都方便的事，通常代價是由第三方付的。

而以我自己的診所類比，這件事也成立。當我請人代班的時候，我要的是「客人得到一樣的照顧」，不是「那個人有機會做自己的生意」。

而如果代班的人開始經營自己的客源，那對客人來說沒有損失，對我卻是——而那個損失要很久之後才會浮現。

代理人在那裡是為了代表你，不是為了填一個空缺。

收束

而 Steve 最後給了一個很務實的建議，回應那個最常見的反對意見：

「我知道一開始的抗拒會來自會員說：『那要找代理人會變得很難。』但你知道嗎——如果你願意花一點力氣，其實沒那麼糟。」

而他點出了那個投資報酬：「而那點時間的投資，可以替你分會裡的人帶來非常多的收益。」

而 Misner 收在那句他很愛的話上：「當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？」

而他補了最後一句：「不要把代理人當成拐杖，把他們當成你能提供的價值的一部分。」

本週行動

①建立你自己的代理人名單：三到五位客戶或同事，而不是用那份「大家都在用」的名單。②邀請時把重點放對：「你會認識三十幾位老闆」，而不是「你可以講一分鐘」。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪個專業類別，其實是被一位長期代理人「看起來填滿」了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 533《There’s No Substitute for a Good Substitute（經典重播）》（原始集數 Ep 386；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Tannuzzo），相關主題另見 Ep 579，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中麻州四個分會之試辦結果、會員數與營收金額，為當時之個別案例，非普遍結果或任何收益保證；代理人制度之規則、次數限制與是否得發表簡報，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。