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EP562｜你已經跟每個人都做過一對一了——那接下來呢？把你的通訊錄帶去

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BNI PODCAST ‧ EP 562

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個非常實際的問題：「我已經跟分會裡每個人都做過一對一了，接下來要做什麼？」——而答案不是再做一輪，是換一種做法。

來賓：上這個節目次數最多的人

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員，也是人脈經營的講師。而這是她第七次上這個節目——Misner 說她正式保持了「最常被請回來的來賓」紀錄。

而她這次要分享的東西，她自己的定位很清楚：

「我想分享一個具體的、主動的引薦產生策略。我知道我們在 BNI 有很多機會可以『讓引薦自己來』，但我認為如果我們有機會去聚焦、去創造那些引薦，我們會看到驚人的成果。」

第一步：挑對人

而流程的第一步不是打開通訊錄，是挑對象：

「第一步其實是跟分會裡『對的會員』約一次一對一。你會想找一位在可信度或獲利性上都很高的人——一位你甚至願意對他打開你的資料庫的人。」

而 Misner 在這裡問了一個很重要的問題：如果你是新會員、還沒有那個信任度呢？

而 Tiffanie 的回答是回到基本功：「如果你還沒有跟分會裡的人到達高度可信的階段，那你還是要先做一般的一對一，把關係從能見度推進到可信度。」

而 Misner 把這件事的定位講得很清楚，我認為這是這一集最關鍵的一段：

「這對 BNI 會員來說是一個關鍵點，因為有人跟我說過：『我已經跟每個人都做過一對一了。那我現在要做什麼？』——而這剛好接在那裡。你已經做過一對一、你有關係、你有可信度，而她現在講的，是把它帶到下一個層次。」

而 Tiffanie 也誠實地標出了適用範圍：「這不會在你的第一次一對一有用，甚至第二次、第三次可能都不行。」

第二步：帶著名單，一條一條走

而核心動作在這裡：

「一旦你跟會員之間到了那個信任的程度，你要帶著某種形式的資料庫來做這次一對一。可以是你的客戶名冊、你 CRM 系統裡所有你認識的人，或是商會的名錄——如果你是很活躍的商會會員的話。」

而做法是這樣的：

「你要做的是一條一條、每一個人地走過去，然後把他描述給坐在你對面的那個人聽。而你要很快地問：『這個人適不適合我把他介紹給你？』」

而她自己主動處理了那個所有人都會擔心的問題：

「有時候我提到這個，有些有保密義務的人——像律師之類的——會說：『喔，我不能分享。』我們並不是要你揭露客戶資訊，所以你不一定要說出那個人的名字或公司名。」

而她給了替代的講法：

「就描述就好，例如『這是一位在這一區有兩家診所的牙醫』，或是『這是一位住在那個社區、有兩個五歲以下小孩的單親媽媽』。你只是在描繪這個人長什麼樣子，看看他適不適合成為對方的客戶或引薦對象。」

而 Misner 補了一個很重要的擴充：

「而且它不一定要是客戶。你可以講一些生意上的夥伴、鄰居，甚至朋友。」

而 Tiffanie 把這一步的目的講得很漂亮：

「你在做的，就是把『這是我認識的所有人』這張大清單，收窄成『這裡有一些我認識的人，你也應該認識』。」

第三步：替每一位設計介紹方式

而第三步是我認為最容易被跳過、但決定成敗的一步：

「下一步，你要就『怎麼創造那個引介』做策略規劃。」

而她列了很多種形式：

「可以是『讓我代表你寄一封信給我人脈裡的這些人』。如果信看起來有點老派——我確實認為把它寫下來是有價值的——你也可以代表你寄一封電子郵件。可以在社群媒體上把人連起來。」

而她提到了一個更講究的版本：

「有時候你可以做我們說的『分層引薦』：也許我先寄一封信，接著打一通電話，然後再接一次面對面的引介。這樣我們在創造這個引介的過程裡就有了多次觸及。」

而 Misner 在這裡立刻插入了一個很重要的界線：

「而我們不是在講那種寄給一堆人的垃圾郵件。我們講的是有真正、正當連結的、挑選過的少數人——不是大量寄送。」

而 Tiffanie 附和：「這不是『讓我把這個寄給我人脈裡的一百個人』。可能是四個我想做分層引薦的人。」

而她還給了兩個很有創意的形式：

①「或者你可以說：『我要辦一場開放參觀日。』然後邀請名單上的所有人來，而你也會在場。」

而 Misner 對這一個特別有感：「我很喜歡這一個！因為你可以在那個場合做親自的引介。而那對於有保密顧慮的人特別有用，像是醫療與法律。」

②「另一個策略可以是：『嘿，讓我邀請這個人來 BNI，然後我在 BNI 現場替你們做面對面的引介。』」

第四步：排程，然後互相追蹤

而 Tiffanie 提到了一個很實際的問題：

「有時候大家會找出 20 到 40 個名字，而要在短時間內做那麼多事會讓人不知所措。」

而她的解法很務實：

「我可能列出了 40 個名字、40 個對應的做法，但那不代表我這一週就要全部做完。可以是：接下來十週，我每週處理四到五個引介。」

而 Misner 點出了整件事的關鍵性質：

「而這裡的關鍵是，這是一個互惠的流程。所以當我在替你做的時候，你也在替我做。」

而 Tiffanie 加上了最後一步：

「而當我們在替彼此做這件事的時候，很重要的是我們要回頭確認一下：『什麼進行得很順利？哪裡還有改進的機會？』」

而她說了那個附帶的收穫：「當你跟一個人一起做這件事、一起看他的生意，你會非常深入地認識這位夥伴——而那會讓你變成一個很棒的引薦來源。」

機制拆解：為什麼這個做法會有效

而我想把這套流程為什麼有效講清楚，因為它其實在解決一個很根本的問題。

①多數人的引薦是「被動觸發」的。——要等到某個人剛好講到某個需求，你才會想起某位夥伴。

②而那個觸發的機率非常低。因為它同時需要三個條件：對方剛好有需求、剛好講出來、你剛好記得。

③而這個做法把「回想」換成了「掃描」。——你不再等記憶浮現，你逐條看過整份名單。

④所以它把一件靠運氣的事，變成了一件靠時間的事。

而劉潤那句「共贏的前提，是建立信任」（《底層邏輯1》P143），正好解釋了為什麼 Tiffanie 要把「挑對人」放在第一步——因為打開通訊錄這個動作，本身就是一次信任的交付。

而《隨他們去》裡那句「互相給予和彼此妥協，是一段成功關係的關鍵」（P304），說明了為什麼這件事必須是雙向的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句很值得放進來：「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）——而這正是引介之所以比冷開發有效的原因：它替對方回答了那個問題。

而劉潤還有一句我很喜歡的：「學到的就要教人，賺到的就要給人。」（《底層邏輯1》P202）——而把通訊錄攤開，就是「給人」最具體的一種形式。

放回台灣：這件事必須先處理個資

而我要在這裡花比較多篇幅，因為這個做法在台灣有一個必須先解決的前提。

你的客戶名單、CRM 資料、商會名錄，在台灣都屬於個人資料。而《個人資料保護法》對蒐集、處理與利用有明確的目的限制——你當初取得這些資料的目的，通常不包含「介紹給第三人」。

而好消息是，Tiffanie 的做法本身就已經處理了大部分風險：她要求你「描述，但不要說名字」。

而我認為台灣版的執行原則應該更嚴格一點，我自己會這樣做：

①一對一當下只做「類型比對」，完全不出示名單。——用口頭描述，不要把螢幕或名冊轉過去給對方看。

②描述時去掉所有可指認的資訊。——講產業、規模、階段、需求，不講姓名、公司名、地址。

③要做引介之前，先問過本人。——這一步是關鍵。「我認識一位做○○的朋友，你有沒有興趣認識一下？」——取得當事人同意之後，這件事才從灰色變成白色。

④醫療、金融、法律等有保密義務的行業，客戶資料一律不進入這個流程。——以我自己的診所為例，客戶的療程資料屬於特種個資，這件事沒有討論空間。

而在這些限制底下，這個方法仍然完全可行。因為你可以用的名單不只有客戶——同學、同業、社團、供應商、以前的同事、鄰居，這些都可以。

而 Tiffanie 提到的那個「開放參觀日」的做法，我認為在台灣特別好用。

因為它把一個「我把你的資料給了別人」的行為，變成了「我辦了一個場合，大家自己來」——而那在法律上與人情上都乾淨得多。

而還有一件事值得講。台灣的中小企業主其實很怕「把人脈交出去」，因為那感覺像是把自己最後的籌碼給了別人。

而 Tiffanie 這個流程的第一步之所以是「挑一個你已經高度信任的人」，就是在回應這個恐懼。而如果你想不到那個人是誰，那就代表你還沒到做這件事的時候——那不是失敗，那是資訊。

把「這是我認識的所有人」，收窄成「這裡有一些我認識的人，你也應該認識」。

收束

而 Tiffanie 的收尾只有三句：

「找出你要誰、規劃怎麼讓它發生、然後出去把那些引薦執行掉。」

而 Misner 對這件事的評價，我覺得抓到了它真正的價值：

「這是一種非常有效、也非常正向的方式，可以在維持『付出者收穫』哲學的同時，把關係往前推。……那不是短跑也不是馬拉松，讓我們把它分散在時間裡，這樣那些連結才會有意義。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個提問的轉換：不要再問「最近有沒有人需要我夥伴的服務」，改成「我認識的這 200 個人裡面，有哪幾個是他該認識的」。

本週行動

①先選人：分會裡有誰是你願意為他花兩小時的？——如果想不到，那先回去做基礎的一對一。②準備你的名單：不含客戶敏感資料的那一份（同學、同業、社團、供應商、鄰居），並且練習用「類型描述」講出每個人。③排出十週計畫：每週四到五個引介，而每一個引介在執行前，先取得當事人的同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 562《How to Get Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之引薦分級（五級／十級）與相關教材版本，為 2018 年錄製當時之狀態，實際請以所屬區域現行資料為準。於台灣，客戶名單、CRM 資料與名錄均屬個人資料，其蒐集、處理與利用受《個人資料保護法》之目的限制拘束；本文建議之作法（僅口頭描述、去識別化、引介前取得當事人同意）為一般性風險控管原則，非法律意見。醫療、金融、法律等負有保密義務之行業，客戶資料不宜納入此流程；病歷與健康資料屬特種個資，應依相關規定嚴格保護。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP561｜你請全分會去按你粉專的讚——那到底算不算一則引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 561

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在吵一個小問題：按讚算不算引薦？而它真正處理的，是一個對每個分會都很重要的東西——當定義開始鬆動的時候，該怎麼辦。

那個問題

而這一集屬於「問 Ivan」系列。提問的是一位名叫 Michelle 的 BNI 總監，她說她跟一些總監與會員有過一些很有意思的討論。

而問題本身很清楚：

「如果我以會員的身分站起來做每週簡報，然後說我今天的引薦需求是『請幫我的公司臉書專頁按讚』——那些去臉書按了讚的夥伴，可以交一張引薦單嗎？」

而 Misner 先回到定義

而他處理這個問題的方式，是先把定義搬出來：

「一則引薦，是與一位『正在市場上要購買你的產品或服務』的人做生意的機會。」

而他重複了一次，因為那個限定詞是重點：「一則引薦，是跟一個『正在市場上要買你的產品或服務』的人合作、做生意的機會。」

而他接著提出了那個很多人聽過、也很多人誤用的但書：

「你，作為一位個別的會員，可以重新定義它——但只適用於你自己。」

而他把界線劃得很清楚：「我不能替你重新定義它，但我可以替我自己重新定義它。」

而他講了自己當年怎麼用這個但書

而 Misner 舉了他自己當會員時的例子，這一段很重要，因為它示範了「什麼樣的重新定義是合理的」：

「我自己當商業顧問、也是 BNI 會員的時候就這樣做過。我把『一場可能的演講機會』當成一則引薦。」

而他說明了那個條件：「我說：『你看，如果你能把我引薦給一個願意請我去講的組織』——而我當時是幫扶輪社那類社團做免費演講——『如果你給我一則去社團演講的引薦，我會把它算成一則正式的引薦。』」

而他給了那個理由：「為什麼？因為在那些演講場合，我因為做這些免費演講而拿到了大量的生意。」

而請把這個判準記下來，因為它是這一集的核心：那個重新定義之所以成立，是因為它可以被追蹤到錢。

而支持「算」的理由，他也認真列了

而我很欣賞 Misner 在這一集的做法——他先把對立面的論點完整地講一遍。

①「會員只是在替自己重新定義，而且永遠不能套用到別人身上。」

②「引薦這件事確實是情人眼裡出西施。有些行業要求的引薦——像我當年那種無償演講——對我來說就是很棒的。」

③「臉書專頁需要一定數量的讚才能拿到貼文的數據分析，而有時候人們會用讚數來評斷一個商業專頁。」

而他還轉述了 Michelle 舉的例子：「如果你在找這一區的汽車美容，一家有 10 個讚，另一家有 900 個讚，你可能會選 900 個讚的那家。」

而 Misner 誠實地說：「老實說，我會試著選那個我認識的人親自推薦的——但我懂為什麼讚很重要。我真的懂。」

而反對的理由：三個檢查

而他給的三個反對理由，其實是三個非常好用的檢查題：

①「這真的是一個做生意的機會嗎？」——他自己的答案是：「我認為很清楚。不，它不是。」

②「副會長要怎麼做引薦真實性查核？」——「那會很困難。」

③「這個讚會產生任何成交感謝嗎？」——「不會。這是真的。」

而這三題可以直接拿去檢查任何一件「這算不算引薦」的爭議。

而他的結論

而因為這是「問 Ivan」，所以他直接給了立場：

「我個人的建議是：不，這不是一則引薦。」

而他給了它一個正確的名字：

「它是一種背書（endorsement）。」

而他把它類比成另一件他做了很多年的事：「就像我多年來說的——如果你跟某個人做過生意，請他寫一封推薦信、署名，或是幫忙潤飾。」

而他還分享了一個很實用的小技巧：

「我會問人：『跟我合作，你最喜歡的是哪些地方？』他們給我三四句話。然後我用那三四句寫成一段東西，交給他們。」

而他對這件事的定位是：「對我來說，那是一種背書。那是一種感謝。我不認為它是一則正當的引薦。」

而他講出了他真正擔心的事，這句話是這一集最重的一句：

「我認為那會貶低『引薦』這件事的價值。」

而他也給了處理爭議的正確程序：「如果這在你的分會裡真的是個問題，會員委員會應該介入，好好討論這到底算不算一則正當的引薦。」

而他給了一個更好的做法

而 Misner 沒有停在「不行」，他給了一個替代方案，而我認為這才是這一集最實用的部分：

「我看過有些分會辦『按讚月』，他們會說：『這裡是我們所有人的網站清單，這個月請你慢慢來——不用一次做完——去幫每個人的專頁按讚。』」

而還有一個更完整的版本：

「我看過一個分會說，當有人把所有人都按完了，就寄一封信給副會長，這樣副會長可以說：『某某某跟某某某已經把大家的專頁都按過讚了，我們給他們一個大大的掌聲。』」

而他的定位很精準：「那是一個真正的團隊建立活動，而不是一則引薦。」

而主持人 Priscilla 也給了一個很到位的分析：「我覺得那比較像是一種品牌活動。你是在幫助那個人改變大眾怎麼看他。它不會直接導向財務上的收益，所以我認為你是對的——它不是引薦，它就是一種背書。」

機制拆解：為什麼守住定義這麼重要

而我想把這件事講清楚，因為它遠不只是臉書的問題。

①一個組織的指標，決定了它成員的行為。

②而當一個指標可以用很低的成本達成時，大家就會去做低成本的那件事。——按讚三秒鐘，找一個真的要買的客戶要三個月。

③所以一旦「按讚」算引薦，引薦的數字會上升、而生意不會。

④而那時候你會有一個看起來很健康、但實際上什麼都沒發生的分會。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，就是這件事的心理學版本：

「手段與目的也經常被混淆。」（P066）——而讚是手段，生意是目的。而當手段被記進成績單，它就會取代目的。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，我認為每個幹部都該記住：「必須放棄模糊不清的定義。」（P102）

而《好好退休》裡那句「社會認同而帶來的幸福感就會隨之消失」（P024），是對「衝讚數」這件事最溫和的提醒。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「社會認同是促成低起標價更有效的關鍵因素」（P149），則說明了為什麼讚數確實有用——它有用，但它有用的方式不是「引薦」。

而劉潤那句「誰有權『定義』公正」（《底層邏輯1》P352），剛好對應 Misner 的程序建議：當定義有爭議時，要交給有權定義的人（會員委員會），而不是各自解釋。

放回台灣：這一集要更新兩件事

而這一集錄於 2016 年、2018 年重播，所以有兩件事必須更新。

①臉書專頁的機制已經變了很多。——當年那個「要有多少讚才能拿到數據分析」的門檻，以及讚數對觸及的影響，跟今天已經不一樣。而今天多數平台的演算法看的是互動率與停留時間，不是讚數。

②今天更常見的版本不是按讚，是「請幫我寫五星評價」。

而第二件事在台灣需要更謹慎地處理，因為它比按讚敏感得多。

因為請沒有實際消費過的人撰寫好評，可能構成不實廣告，涉及《公平交易法》上對虛偽不實或引人錯誤表示的規範；而多數平台也明文禁止。

而在醫療與醫美領域更嚴格：病人見證與療效宣稱本身就是《醫療法》醫療廣告規範的限制對象——所以「請夥伴幫我寫評價」這件事，在我這一行是完全不能做的。

而我自己的做法是把界線畫在一句話上：只有真的來過的人，才可以留下關於我們的公開評價；而我們不會請求、不會提示、不會提供任何對價。

而回到 BNI 本身。我認為 Misner 那個「按讚月」的設計，在台灣分會非常適用，而且可以再擴充：

追蹤彼此的社群帳號、分享一次夥伴的貼文、在自己的群組轉發一次夥伴的活動訊息。——這些全部都是真心的支持，而且全部都不該被記成引薦。

而把它們獨立出來表揚，反而更好。因為那讓「引薦」保持稀有，也讓「支持」有了自己的舞台。

把「讚」當成一種背書與感謝，而不是一則引薦。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「按讚不算引薦」這個結論，是那三個檢查題。

因為未來一定還會出現新的爭議——加 LINE 好友算不算？進群組算不算？留下一則詢問訊息算不算？

而你不需要每次都問別人，你只要問那三題：這是一個做生意的機會嗎？副會長查得出來嗎？它會產生成交感謝嗎？

而如果三題都是否，那它不是引薦——但它仍然可能是一件很值得做、也很值得被表揚的事。

本週行動

①用那三題檢查你最近交出的引薦：是做生意的機會嗎？查得出來嗎？會產生成交感謝嗎？②如果你的分會有這類爭議，交給會員委員會討論一次，做出一個大家都知道的共同標準——不要讓每個人各自解釋。③把「互相支持」獨立出來辦：追蹤、分享、轉發都很好，但獨立表揚，不要記成引薦；而涉及公開評價者，請確認符合平台規則與相關法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 561《Is a Facebook Endorsement Really a Referral?（經典重播）》（原始集數 Ep 467，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於臉書專頁讚數、數據分析門檻與其對觸及之影響，為 2016 年當時之情況，社群平台機制其後已多次變更，請以平台現行規則為準；引薦之定義與查核方式亦請以所屬區域現行規定為準。於台灣，請未實際消費者撰寫好評或以對價換取評價，可能構成不實廣告並涉及《公平交易法》相關規範，多數平台亦明文禁止；醫療與醫美領域之病人見證與療效宣稱另受《醫療法》醫療廣告規定限制。本文非法律意見，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP560｜你想幫他，而他一條一條告訴你那些方法為什麼行不通——那不是他不需要梯子

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BNI PODCAST ‧ EP 560

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是一個縮寫，而 Misner 一開場就先保證：「我跟大家保證，它跟暴力沒有關係。」而它其實是一句話：我在這個洞裡很開心，我不想要梯子。

先講那個前提：好是卓越的敵人

而 Misner 從《從 A 到 A+（Good to Great）》開始講：

「Jim Collins 替很多人打開了一個全新的框架。他讓我們看到——『壞』不是『卓越』的敵人，是『好』才是卓越的敵人。」

而他解釋了原因：「每個人都認得出來什麼東西是真的很糟。而真正阻擋卓越表現的，其實是『好』。」

而他列出了那些句子：「你們都聽過那些說法：『這樣就夠好了。』『事情還可以。』『嘿，也不差啦，過得去。』」

而他給了這個現象一個很不客氣的名字：「我把這叫做『擴散性的平庸』在運作。」

而他觀察到的那個「斷線」

而 Misner 描述了他在工作中反覆遇到的一種人：

「我有時候會遇到一些人，他們想要成功，但他們並沒有真的下定決心去改變自己的處境。他們有我稱之為『成功斷線』的東西。」

而他把那個矛盾講得很清楚：

「他們想要更成功，但因為某種難以理解的原因，他們看不到自己對成功的渴望，跟自己正在擁抱的行為之間，有任何關聯。」

而他描述了那個典型的時間序：「一方面他們說想賺更多錢，然後幾個月之後，他們會說出一些話，顯示他們並不願意做那些必要的改變來讓那件事發生。」

而他點名了他最常聽到的那一句：

「這是我最喜歡的『成功斷線』句型：『你不懂啦。這個在這裡行不通，因為——』然後填上今天的藉口。」

而那個縮寫

而他把這個狀態命名為：

「HIDWAL 症候群——Happy In this hole and I Don’t Want A Ladder：我在這個洞裡很開心，而我不想要梯子。」

而他預測了聽眾的反應：「你聽這集的時候可能覺得這是一個很誇張的說法。給它一點時間。我跟你保證，你未來一定會遇到某個人在抱怨他的處境。」

而他描述了那個場景：

「你可能會給他一則引薦、介紹他認識某個有辦法的人，或者你可能給他一些你自己的想法——而他會告訴你，那些想法為什麼對他行不通。」

而他要你在那一刻做的事是：「我要你停下來想起這一集，然後想像那個人的額頭上貼著一張很大的貼紙，上面寫著『我在這個洞裡很開心，而我不想要梯子』。」

而他做了一個很重要的區分

而 Misner 在這裡沒有停在嘲諷，他做了一個很細緻的分層，而這一段才是這集真正的價值：

「我們都知道，他們可能真的很需要一把梯子。他們只是不『想要』梯子。」

而他把自己的定位講清楚：「我整個職業生涯都獻給了那些『想要梯子』的人。我想跟那些認清自己在洞裡、而且想出來的人合作。」

而他也把自己放了進去：「我創辦 BNI 的時候，我就在一個洞裡。我想出來。我想要引薦。」

而他講了一句我認為非常成熟的話：

「我也隨著時間學到，關於接受建議這件事——有些人會，有些人不會，那又如何。」

而他指出了一個更根本的層次：

「不是每個人都在一個『他認得出自己需要梯子』的位置上。在他們能夠『想要』它之前，他們必須先『認出』自己需要它。」

而他還描述了第三種狀態，那是最難處理的一種：

「還有一些人認為那個洞就是事物的自然狀態。他們對自己所在的地方感到自在。他們已經太習慣自己住的那個大洞，以至於他們覺得那本來就是風景的一部分。」

而他給經營者的建議

而 Misner 把這件事接到了每一位創業者的日常：

「作為一位專業領域裡的創業者，你會一直遇到需要你幫助的人。我給你的建議是：先搞清楚他們準備好要那把梯子了沒有。」

而他給的做法，我認為非常有風度：

「如果還沒，就讓他們知道——當他們準備好的時候，你也準備好了。然後往前走，去找那些拚命想要你放下去的那把梯子的人。」

而請注意那句「當他們準備好的時候，你也準備好了」。它不是放棄，是留門。

而他把問題轉回了你自己

而這一集後半段，Misner 把矛頭轉了一百八十度：

「我要你想想你認識的人。想想你的人生。你在洞裡嗎？你認識在洞裡的人嗎？」

而他保證有出路：「有辦法出來的。我跟你保證。找一個可以當你導師的人。找一個可以當你教練的人。」

而他給了一個門檻極低的版本：「就算是書裡、影片裡的『虛擬導師』『虛擬教練』，都可以是一個很好的起點。」

而他也提到自己的一段經歷：

「我想起我的健康問題。我當時在一個洞裡，我需要幫助。我去問了非常多人的意見。」

而他講了一件很重要的事——你可以挑梯子：

「很多給我建議的人，我心想：好，那很值得知道。但我永遠不會照他們的做法做。那不是我要的梯子。而我找到了一個人、其實是好幾個人，他們的梯子是用對我有效的方式幫助我的。」

而他的結論是：「所以去找一把對你有效的是可以的——但要一直找下去，然後爬出那個洞。」

而他還講了一句我很喜歡的自我要求：

「就算我不覺得自己在洞裡，我還是一直在找梯子——找那些能把我帶到更高一層的梯子。」

而我要在這裡加一個很重要的提醒

而這個縮寫很好記，也正因為它太好記，我認為必須加一段提醒。

它是一個提醒自己「不要浪費力氣」的心理工具，不是一個用來評斷別人的標籤。

而理由有三個：

①你不知道那個洞裡有什麼。——一個人拒絕你的建議，可能是因為他正在照顧生病的家人、可能是因為現金流撐不過下個月、也可能是因為他上一次聽建議賠了很多錢。

②「一直抱怨、不接受幫助」有時候是心理或身心狀況的表現。——而那不是態度問題，那是需要專業協助的事。如果你身邊的人長期低落、無力、對什麼都提不起勁，請鼓勵他尋求專業協助，而不是替他貼標籤。

③人是會變的。——《執行長日記》裡那句「謝天謝地，信念是會改變的」（P036），是我認為對這個縮寫最必要的平衡。

而 Misner 自己其實也留了這個空間——「當他們準備好的時候，你也準備好了」——而我希望這句話比那個縮寫更被記住。

機制拆解：為什麼你說服不了他

而柯維在《與成功有約》裡那句話，是這一集最根本的解釋：

「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

而他另一句更完整：「所有有意義的改變都是由內向外的。」（P500）

而這兩句話合起來，說明了為什麼你越努力，對方越抗拒——因為你越用力推，他越需要防守。

而馬斯洛有一句話，我認為比 HIDWAL 更深刻地講出了那個心理：

「我們在對抗自己的卓越。」（《存有心理學的不斷探索》P120）

而它的意思是：人不只是害怕失敗，人也害怕成功。——因為成功意味著更多責任、更多眼光、更高的下一次期待。

而這個角度比「他懶」溫柔得多，也準確得多。

而劉潤那句「與能力相比，態度的可塑性較差」（《底層邏輯2》P107），是這件事的現實面；而柯維那句「改變習慣的過程可能很不好受」（P100），則說明了為什麼那麼多人選擇留在洞裡。

而《隨他們去》裡那句「隨他們去不是藉口」（P066），剛好可以拿來提醒 Misner 這個建議的邊界：「放手去找下一個人」不能變成「我從此不再幫任何人」。

放回台灣：我們的洞常常叫做「差不多」

而我認為 Misner 講的「好是卓越的敵人」，在台灣的中小企業裡有一個非常具體的版本。

那個版本叫做：「這樣就好了啦。」

而我在自己的產業裡看得非常清楚。一間生意「還可以」的診所，是最難改變的診所。

因為門診有人、帳能平、大家有薪水領——所有需要痛下決心的事情，都變成了「等比較不忙再說」。

而真正倒下去的，通常不是那些一開始就很慘的，是那些「好了很多年」的。

而我也想替台灣的中小企業主說一句公道話。

因為當一位老闆說「這個在我們這裡行不通」的時候，有時候他不是在找藉口，他是真的被綁住了。——人力找不到、現金流不允許、家裡有長輩要顧、店面租約還有三年。

而分辨的方法其實不難，只要問一個問題：「那如果這些限制不存在，你會想做嗎？」

而如果答案是「會」，那他要的不是梯子，是有人陪他把限制一條一條拆開；而如果答案是「不知道」，那才是真的還沒準備好。

而在分會裡，我認為這一集最實用的用法是用在自己身上：

過去三個月，有沒有人給過你一個建議，而你當下第一反應是解釋為什麼那行不通？——那個建議值得你再拿出來看一次。

當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？

收束

而主持人 Priscilla 給了一句很好的總結：「有時候人們只是想抱怨。他們不想要解決方案。」

而 Misner 的回應很有意思，他替「抱怨」留了一個位置：

「我也抱怨過事情，但一般來說是帶著一個結果在心裡的。我有這個問題；我要怎麼解決這個問題？所以我在找解法。那些人我沒問題，因為他們會聽——就算不一定同意，他們會聽你講完。」

而這個區分很有用：帶著問句的抱怨，是求助；沒有問句的抱怨，是宣洩。——而兩者都可以，只是你要知道對方在做哪一種。

而 Misner 最後給教育協調人的建議，我認為是這一集最負責任的一句：

「分享它，但要帶著解法的意圖。這不只是關於認清你不在你想要的位置上，是關於找到出洞的解法。」

本週行動

①先用在自己身上：過去三個月有沒有一個建議，你當下的第一反應是解釋它為什麼行不通？把它拿出來重看一次。②下次要幫人之前，先問一句：「如果那些限制不存在，你會想做嗎？」——答案會告訴你該不該放梯子。③找一把你自己的梯子：一位導師、一本書、一個課程都可以；而如果對方是長期低落、無力的狀態，請鼓勵他尋求專業協助。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 560《I Hit HIDWAL》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；文中提及之《從 A 到 A+》為 Jim Collins 著作。文中「HIDWAL」為受訪者自創之記憶性說法，屬於提醒自己收斂力氣的心理工具，並非任何心理或醫學上的分類，不應用以評斷、標籤或排除他人；若身邊有人長期情緒低落、失去動力或社會功能下降，請鼓勵其尋求身心科、心理師等專業協助。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP559｜那天你的分會實際交了 27 則引薦——但站起來講出來的只有 5 個人

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BNI PODCAST ‧ EP 559

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題聽起來很不客氣：「不要謝謝講者。」而它背後有一個我認為每個幹部都該知道的真實數字落差。

來賓與那個前提

來賓是 Frank De Raffele，紐約時報暢銷書作者、專業講者，也是紐約哈德遜河谷區的 BNI 執行總監，入會與擔任總監超過二十五年。他與 Misner、Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex: Not What You Think》。

而 Misner 一開場就把立場講清楚，避免誤會：

「我們先講誰該謝講者，因為我們確實認為講者在做完特色簡報之後應該被感謝。在議程上寫的是：講者講完之後，會長應該感謝他們。」

而他還提了一個他認為做得不夠多的加分做法：

「我們甚至還可以再進一步——挑出講者說的某一件『你原本不知道的事』，然後把它點出來。」

而重點是：「應該是會長。」

那個 5 對 27 的故事

而 Frank 講了他一年半、兩年前的一次現場經驗，這一段是整集的核心：

「我去了一個分會，大概有 50 位會員。到了引薦與見證的環節，我一個一個數——數有幾個人站起來說他有引薦要給誰。」

而結果是：「五個。」

而他當下的反應是：「我心想：一個將近 50 人的分會，今天桌上只交出五則引薦？這說不通啊。」

而他看到的畫面是這樣的：

「每個人都站起來說：『我要謝謝 John，剛剛那個簡報太棒了，非常精彩。』大家都在謝講者，但沒有人在給引薦。我心想：哇，這個分會需要幫忙。」

而接下來就是那個轉折：

「我去問副會長：『今天交了幾則引薦？』他說：『呃……27 則。』我說：『你今天收到 27 則？』他說：『對啊。』」

而 Frank 帶著這個數字去找了會員委員會：

「我說：我們有一個問題。五個人說他們交了引薦，但今天實際上有 27 個人交了引薦——而他們沒有講出來。他們去謝講者了。以後不行了。我們不會再這樣做了。」

而他點出了那個心理機制：

「站起來講那個，幾乎變成了比較容易的選項——比起站起來真的給一則引薦、或給某個人一段見證。」

而 Frank 對這個環節的重新定義

而 Frank 跟那些幹部團隊講的話，我認為是這一集最值得抄下來的一段：

「你看，這是會議裡的『慶祝』環節。這就是我們待在 BNI 的原因。我們在這裡，我們非常努力。要替某個人拿到一則引薦，並不容易。」

而他把那個荒謬指了出來：

「我們花了很多力氣去替某個人爭取一則。然後我們把它給了某個人——而我們連提都不提。那可是會議最重要的部分。」

而他給了那個環節完整的規格：

「讓我們慶祝我們在這裡做的事——給引薦、或給人見證。但第一順位是引薦。你必須談那則引薦、你是怎麼拿到的、把那個故事講出來。這是一個教育的過程，也是一個慶祝的過程。」

而 Misner 對「慶祝」這個詞很有感：「我從來沒有用那個詞想過這件事，但那正是它。」

而 Frank 順帶提了另一個常見錯誤

而他把這件事連到了另一個他反覆糾正的行為：

「它讓我想起——當有人站起來，感謝某個人給他引薦的時候。我說：不要感謝某個人給你引薦。給那個人一段見證。那有價值得多。」

而這個修正的邏輯很清楚：「謝謝你」只對一個人有意義；而一段見證，對全場所有人都有資訊價值。

而他也給了「講者剛好是你的客戶」時的正確做法：

「如果那位會員剛好就是那天的講者，那很好。你給他一段關於『他是誰、他做什麼、他怎麼對待他的客戶、他為你做過什麼』的見證——而不是關於他的簡報，是關於他作為一個專業人士是什麼樣子。」

而他們診斷出的原因：那個看不見的動作

而 Frank 提出了一個我認為非常有洞察力的解釋：

「我們現在有的技術很棒——線上交引薦更有效率、更容易，而且什麼都追蹤得到，那很棒。但發生的事情是：我們在會議上看不到那個視覺的部分了，那個『站起來』的部分。」

而他描述了以前的樣子：

「我剛加入 BNI 的時候，那整件事就是——你站起來、走過整個房間、把它交到某個人手上。那裡面有一個很棒的視覺動態。」

而他的結論是：「所以現在那件事不再發生了，感覺就像大家忘記了引薦這個環節。」

而 Misner 給了這個現象的管理學名稱：

「管理理論裡有一個概念叫做『看似好點子的非預期後果』。用 BNI Connect 交引薦是一個非常好的點子，但它的非預期後果之一，就是我們有些分會不再慶祝引薦這個環節了。」

而他也講了那個「空白會被填滿」的機制：

「沒有那個，就會出現空白。而有了空白，人就會把它填起來。他們用什麼填？成交感謝、謝謝講者——或者今天是星期二滿月、或者等一下要下雨了。他們就開始塞東西進去。那就叫做功能蔓延。」

而解法：把它變回看得見的

而他們給的解法都很具體：

①「把你已經給出去的引薦印出來。」

②「或者老派一點，真的去填一張引薦單。」

③而主持人 Priscilla 分享了她分會的做法：「他們投一張名片進去。他們說『我有一則引薦要給某某某，內容是這樣』，描述完就把名片投進去。」——而她補充：「會議結束的時候，他們再把自己的名片拿回來，這樣可以省紙。」

而 Misner 的態度很實際：「留著、拿走，我都沒意見——但『拿出來』這個動作，就是 Frank 說的慶祝與認可的一部分。」

而 Frank 補了一個學習理論的角度

而 Frank 提出了一個很少被討論的理由：

「引薦環節跟其他任何事一樣，很大一部分是關於教育。如果我站起來給那則引薦、講我是怎麼拿到的，那是教育過程的一部分。」

而他接著講了關鍵：

「但我們也必須理解，人的學習方式不一樣。有些人是視覺型的學習者、有些是聽覺型的、有些是動覺型的。」

（附帶一提：「學習風格」這個分類在教育研究上其實有不少爭議，但它在這裡要指出的事情——多一個管道就多一份印象——本身是站得住的。）

而他的推論是：「所以如果我們仍然把引薦單交出去——就算我們已經線上做過了——現在你就替房間裡的人多了一個視覺，讓他們看得出誰在給引薦。」

而 Misner 特別強調了受眾裡最關鍵的那一群：

「特別是訪客。那些訪客坐在那裡，他們看到五則引薦——而實際上交出了將近三十則。」

而他描述了正確版本的力量：「一個接一個站起來的那種力量——『我有一則引薦。』『我有一則引薦。』『我有一則引薦。』『我有一段見證要給某某某。』『我有一則引薦。』——這裡面是有力量的。」

機制拆解：22 則引薦到哪裡去了

而我想把那個數字落差拆開來看，因為它其實是三個問題疊在一起。

①那 22 則引薦沒有消失——生意還是發生了。

②消失的是「被看見」。——而被看見這件事有三個受害者：交引薦的人（沒被表揚）、收引薦的人（沒被公開感謝）、以及在場的訪客（以為這個分會不太行）。

③而更嚴重的是「教學」也消失了。——那 22 個人是怎麼找到那些機會的？沒有人知道，因為沒有人講。

④所以那 22 則的損失不是那一天的，是未來的。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「公司必須表揚處理顧客意見的員工」（P082），講的是同一個管理原則：你要多的那個行為，必須被公開看見。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到多重感官的效果時，作者觀察到「銷售量幾乎是只有視覺廣告的酒品的兩倍之多」（P087）——而那正是 Frank 說的「把單子交出去」為什麼比「線上點一下」印象深的原因。

而《更快樂的選擇》裡那句「用你的每一種感官」（P288），雖然講的是別的脈絡，但它是同一個道理的溫柔版本。

放回台灣：我們的空白會被什麼填滿？

而 Misner 那句「有了空白，人就會把它填起來」，我認為在台灣的分會會有自己的版本。

因為我們比較不會去謝講者（那通常是主持人的工作），但我們會用別的東西填：客套話、自我介紹的補充、活動宣傳、還有「我這禮拜比較忙，下週補給大家」。

而最常見的一種是「我沒有引薦，但我想跟大家說一下我最近在做的活動」——而那其實是把引薦時間拿去做廣告。

而我認為台灣分會可以直接照抄的是那個「名片投進去、散會再拿回來」的做法。

因為它同時解決了三件事：有一個看得見的動作、不浪費紙、而且名片本身就是一個很自然的道具。

而如果你是幹部，我建議做一件 Frank 做過的事——自己坐在後面數一次。

數會議上「站起來說有引薦」的人數，然後去跟副會長的實際紀錄比對。而那兩個數字之間的差距，就是你的分會這一週損失的能見度。

而以我自己的經驗，這種「做了但沒講」的落差在台灣其實更大。因為我們的文化不習慣自己講自己做了什麼——那感覺像在邀功。

而 Frank 的框架剛好可以解掉這個結：你講出來不是為了自己，是為了那個收到引薦的人被看見，也是為了在場的人學會你的方法。

要替某個人拿到一則引薦並不容易——然後我們把它給了出去，卻連提都不提。

收束

而這一集的標題其實有點誤導。它不是在反對感謝講者，它是在反對「用感謝取代慶祝」。

而感謝講者是會長的工作，一次就夠了。而慶祝引薦是全場的工作，而且一次都不能少。

而 Frank 最後的提醒很重：「如果我們不做這件事，我們最後會把這場會議的本質給改掉。」

而那個改變不會有人宣布，它會安靜地發生——直到某一天有人坐在後面，數出了五。

本週行動

①自己數一次：這週會議上有幾個人站起來說有引薦？再去問副會長實際收到幾則——把那兩個數字寫下來。②把動作變回看得見的：印出來、填一張單、或投一張名片——挑一個你們做得到的。③如果你想謝人：把「謝謝你給我引薦」升級成一段具體的見證——講他這個人，不要只講他的簡報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 559《Don’t Thank the Speaker (Instead of Making a Referral)》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele），相關主題另見 Ep 552，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程安排、單據形式與 BNI Connect 功能為 2018 年錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；5 對 27 之個案為受訪者於單一分會之觀察，非普遍狀況。文中提及之「視覺／聽覺／動覺學習風格」分類，在教育研究上仍有相當爭議，本文保留受訪者的說法，但其論點之依據應理解為「多一個感官管道有助於記憶」，而非學習風格理論本身。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP558｜你每次講到分會都在推銷入會——但對方要的，可能只是「你認識水電師傅嗎」

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BNI PODCAST ‧ EP 558

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我從來沒想過、但一聽就覺得對的角度：你的分會不只是一個「可以加入」的組織，它同時是一份「可以使用」的名單。而多數會員只講了前面那一半。

來賓：那位歌劇女高音總監

來賓是 Vickie Wacek，佛蒙特區的執行總監，24 歲加入 BNI，也是專業歌劇演唱家。（她的另一集是 Ep 576，談第一年為什麼最難。）

而 Misner 這次花了一整段講她在美國年會上唱國歌的事：「我聽到他們念你的名字、你上台開始唱……我起了雞皮疙瘩。我轉頭跟旁邊的人說：『那是 Vickie 嗎？Vickie Wacek？認真的嗎，那是她？』」

她二十幾歲時的那個念頭

而 Vickie 的洞察來自一個她當年不同意的說法：

「我記得有一位 BNI 的夥伴跟我說：『BNI 是給每個人的。每個人都可以有一個會籍。』而我記得我當時想：不，那不對。」

而多年之後，她把那個直覺整理成了一個很清楚的判斷：

「用同一種方式對待每一個問到 BNI 的人，其實是在傷害這個組織——因為不是每個人都會用『會籍』的方式來使用它。」

而她給了自己一個新的習慣：

「當有人問我 BNI 的時候，我學會了先分辨：這個人是對『入會』有興趣，還是對『這個團體能提供的人脈連結』有興趣。」

而她的比喻：關係版的評價網站

而 Vickie 用了美國人很熟悉的比喻：

「這讓我想到很多人知道的 Angie’s List 或 Home Advisor。我們想到各種工班師傅，就上網用那些演算法找到對的人來修屋頂、粉刷房子。」

而她的論點是：

「但你不需要演算法，因為 BNI 已經替你做了。我們知道 BNI 會替你審核申請者。我們年復一年地要求他們對自己的專業負責。我們用核心價值要求他們——那超出了『把房子漆好』，那是關於做一個好的專業人士、並且對它有熱情。」

而她把結論講得很有畫面：

「所以這是在教大家不要一直只談入會機會，而是讓大家可以說：『嘿，我們是社區裡一群經過審核、你可以信賴的人。你上我們網站看一下就好。』」

而 Misner 對這個比喻做了一個很重要的修正：

「我很喜歡你說的『這不只是關於演算法』。這真的是關於關係，而那正是線上引薦服務跟 BNI 之間最大的差別——很諷刺的是，那其實不算引薦，那某種程度上是一種廣告形式。」

而 Misner 講了他 1985 年做過的事

而 Misner 分享了一段我覺得很珍貴的往事：

「我 1985 年創辦 BNI 的時候，其實還沒真的想過它會是一個全球組織、甚至沒想過會有很多個分會。而我當時做的其中一件事，是真的寄了一封信出去。」

而那封信的內容是：

「我真心相信以引薦為基礎的生意。如果你在找附件那一頁上列的任何一種專業，請打電話給我，我會替你牽線。」

而這裡有一個設計上的巧思，是整段最值得學的地方：

「而我只列了所有會員的『職業』。就這樣。我沒有列每個人的名字跟電話。我只列了職業——這樣他們就必須打給我，而我就是那個連結者。」

而他講了那個結果：

「我最後替大家產生了非常多引薦——不是因為我認識很多人。我只是很了解少數幾個人，然後我跟非常多人講了這幾個人。」

而這句話值得停下來讀兩次：「我只是很了解少數幾個人，然後我跟非常多人講了這幾個人。」

而這個做法解決了一個會員的抱怨

而 Vickie 提到了一個很多幹部都聽過的抱怨：

「會員會說：『BNI 就是一直要我們邀更多訪客、讓更多人加入。』」

而她的解法是給會員第二條路：

「教我們的會員：不要總是為了『入會』而邀請，因為不是每個人都適合。教我們的會員在腦中準備兩套對話。」

而那兩套是：

①「一種邀請是為了會籍。」

②「另一種邀請是說：『我有一群名聲很好、經過審核的專業人士。我們在網站上，你什麼時候需要都可以找我們。』」

而她講出了那個解放：「你不必每次談到 BNI 都要推銷會籍了。」

而她舉了一個很生動的例子：「如果你在跟警察局長講話，你可以說：『如果你背不舒服，我們有按摩治療師。』」

而她說明了這個做法對她自己的價值：

「我常要在很多不同的團體面前講話，而不是每一個都適合 BNI。所以這個角度讓我不會顯得很推銷，同時又能對我在佛蒙特州各地演講的那些團體提供價值。」

而那位馬爾他會員的家人

而 Misner 舉了一個他很喜歡的例子：

「我認識一位在馬爾他的 BNI 會員，她就是對她的家人這樣做。她跟家人說：『不管你什麼時候需要引薦、需要什麼服務，就上 BNI Connect 查，或是打給我。』」

而後續是：「有一天她媽媽打給她說：『你一直在講這個 BNI。我需要一位景觀設計師來弄我的院子。你可以推薦人嗎？』」

而她上系統，替媽媽引薦了一位在倫敦的會員。「那個人做得非常好，三個星期之後她媽媽又打來說：『我需要一個修繕師傅。BNI 裡面有那種修繕的人嗎？』」

而 Misner 點出了那個結構：「一位在馬爾他的會員，把引薦交給了在倫敦的 BNI 會員。而那之所以會發生，是因為她告訴身邊的人：把 BNI 當成一個替你的生意找到合格引薦的方法。」

機制拆解：為什麼這個轉念這麼有價值

而我想把這件事的邏輯拆開，因為它其實一次解決了三個問題。

①它解決了「我不敢開口」。——因為「我認識一群不錯的人，你需要的時候找我」，比「你要不要來看看我們的組織」好講一百倍。

②它解決了「這個人不適合入會」的浪費。——一位公務員、一位退休長輩、一位大公司的員工，他們都不會入會——但他們全都會裝潢、會修車、會需要保險。

③它把你變成了連結者。——而連結者這個身分，本身就會帶來機會。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「篩選」的價值有一段很好的說明。他講天使投資人的做法時說：

「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把 10 萬名創業者篩選到只有 1 萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而 Vickie 講的正是同一件事：一個分會的價值，有很大一部分來自「誰進不來」。

而劉潤那句「提高品質只有一個辦法，那就是持續改進」（P211），則對應到 Vickie 說的「我們年復一年地要求他們負責」——而那個「年復一年」才是重點，一次性的審核不值錢。

而他還有一句很適合放在這裡：「商業世界裡的優秀演算法，大都是乘法。」（P061）——而人的推薦之所以贏過演算法，是因為它同時帶著「篩選」與「擔保」兩件事，那是乘法不是加法。

放回台灣：這個做法很好用，但有兩條線

而我認為這個角度在台灣特別適用，因為我們的社會本來就高度依賴「你認識人嗎」這個問句。

而在台灣，一個「什麼都認識人」的朋友，是非常受歡迎的存在。而你其實不需要真的認識很多人——你只需要認識分會裡的四十個人。

而 Misner 那個「只列職業、不列電話」的設計，我認為在今天更好用。

因為你可以把它做成一張很簡單的東西：一張只有四十個職業名稱、加上你自己聯絡方式的圖，放在你的手機裡。——而有人問你的時候，你把它拿出來。

而這裡有兩條線要注意。

①「經過審核」這四個字要小心用。——在台灣，如果你對外宣稱某個名單「都是審核過的、有品質保證的」，那本身就是一種廣告陳述。而如果實際的審核強度沒有到那個程度，就可能構成引人錯誤的表示。

而我建議的說法是誠實而具體的版本：「這些是我每週見面、認識好幾年的人。我可以告訴你我跟他們合作的實際經驗。」——那是你真的能背書的東西。

②涉及醫療的部分要另外處理。——把名單中的醫療院所當成「推薦名單」對外散發，可能觸及《醫療法》對招攬病人與醫療廣告的規範。所以醫療類別在這種名單上，最安全的做法是不列、或只列一般性的資訊，不做效果或品質的宣稱。

而以我自己為例，我在對外提到分會的時候，會很清楚地區分兩種說法：非醫療的部分我會很願意推薦；而講到自己這一行，我只講「歡迎來問，我可以告訴你怎麼判斷」。

而在這兩條線之內，這個做法幾乎沒有成本、而且很難不受歡迎。

我只是很了解少數幾個人，然後我跟非常多人講了這幾個人。

收束

而 Vickie 這一集真正在做的事，是把「邀請」這個動作從一條路變成了兩條路。

而那個改變的好處，遠不只是多了一個選項——它讓你不必再判斷「這個人值不值得我開口」。

因為在新的版本裡，每一個人都值得你開口，只是開口的內容不一樣。

而 Vickie 最後那句話，是她做這件事的真正動機：「這個角度讓我不會顯得很推銷，同時又能對那些團體提供價值。」

本週行動

①做一張「職業清單」：把分會裡所有人的職業列出來（只列職業、不列電話），存進手機相簿。②準備第二套說法：「我有一群每週見面的專業人士，你需要什麼的時候可以問我。」——並且練習到不用想。③跟家人講一次：像那位馬爾他的會員一樣，讓你的家人知道「有需要先問我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 558《BNI—The Ultimate Referral Source》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Vickie Wacek），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中每席位平均產值等數據為 2018 年錄製當時佛蒙特區之個別結果，非普遍結果；節目中提及之 Angie’s List 與 Home Advisor 兩服務其後已整併更名，相關比喻請以當時語境理解。BNI 之會員審核方式、區域網站與 BNI Connect 之功能與開放地區，請以所屬區域現行規定為準。於台灣，對外宣稱名單「經過審核、具品質保證」屬廣告陳述，若與實際情形不符可能構成引人錯誤之表示；涉及醫療院所之推薦另受《醫療法》對招攬病人與醫療廣告之規範限制。本文非法律意見，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP557｜你的分會有五個核心價值——而創辦人在第 400 集說，他當年漏掉了最該寫進去的那兩個

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BNI PODCAST ‧ EP 557

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是這個節目的第 400 集，而 Misner 選了一個大題目來紀念它。而最有意思的部分，是他當場承認有兩個核心價值當初漏掉了。

前提：獲利不該是唯一的驅動力

而 Misner 從一個很誠實的位置開始：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的目的，那就是創業精神的意義。」

但他馬上加上了那個條件：

「但如果那是一個事業裡最主要的驅動力，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。而我相信，作為一個商業專業人士，我應該服務一個比單純獲利更大的需求。」

而他給了那個主張：

「我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。它可以在個別的生命裡、也在社區裡造成改變。」

而他解釋了為什麼中小企業需要彼此：

「小型企業沒有大公司的資源。然而，當小型企業彼此串連起來，我認為整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他認為真正的地基是文化

而他把這一集的核心論點講了出來：

「最終的分析裡，成功真正的地基在於一個組織的文化——不管你講的是一家個別的小企業，還是像 BNI 這樣的組織。」

而他引用了那句名言：「文化把策略當早餐吃掉。」（這句話常被歸給彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議。）

而他做了一個很精確的區分：

「一個組織需要一套健全的策略才能成功，但它需要一個很棒的文化才能卓越。」

而他鼓勵每一位聽眾去想這件事，而且兩邊都堵住了：

「在生意或人生裡思考你的核心價值，永遠不嫌太晚，也永遠不嫌太早。」

而他把兩種人都講到了：「如果你聽我講這個，心想『我從來沒想過，我做生意很久了』——去想核心價值真的永遠不嫌晚。而另一方面，你可能剛創業，心想『這跟我沒關係』——它有關係。你越早去想，等你長大的時候，就越容易把它傳下去。」

那五個既有的核心價值

①付出者收穫（Givers Gain）。——「這從 BNI 幾乎一開始就有了：善有善報，而如果我幫你，你就會幫我。我們都會做得更好。」

②建立有意義的關係。——「BNI 是一個關係的組織。……這真的是關於信任。人們會跟他們認識、也信任的人做生意。」

③終身學習。——而他講了這個名稱的演變：「我們以前叫它『教育與訓練』，但它不只是教育與訓練。那算是機制。而價值是『終身學習』。」

而他對這一項有一段很不客氣的觀察：

「我常常覺得，商業人士對教育是嘴上說說的。他們說教育很重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己斧頭、每天都在改善自己所做的事的企業，才是最成功的。」

④傳統＋創新。——而他自己也承認這一項聽起來很怪：「它們聽起來幾乎是互斥的。而我不認為它們是。」

而他把兩邊的理由都給了：「如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵。你的傳統告訴你『你是誰』、以及什麼對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗——因為事情會改變，所以你必須要有創新。」

⑤正面積極的態度。——而他的說法很直接：「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，那是一個專業術語，Priscilla。脾氣壞的人。」

而他講了一個很生動的例子：「有一個分會裡，有位女士說：『這傢伙做過最好的事就是請病假——因為他不在的時候，我們的會議超棒。他是一個「樂趣吸取器」，他把房間裡的樂趣整個吸走。』」

而他的結論是：「所以如果你的團體裡有那種態度真的很負面的人，那你選錯人了。」

而那兩個他說「很震驚當初沒放進去」的

而這一集最有意思的部分，是他對自己當年的檢討：

「還有另外兩個，我相當確定我們會加進去。」

⑥當責（Accountability）。

而他對這一項的說明，我認為是整集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網絡，它的一個強項是——所有會員都是朋友。而它的一個弱點是——所有會員都是朋友。它同時是強項，也是弱點。」

而他把界線劃了出來：「但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，它們是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人網絡，你必須要有當責。否則它會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

⑦肯定與表揚（Recognition）。

而他說：「而第六、第七個當初從來沒被放進我們原始的核心價值，這件事讓我相當震驚。」

而他回顧了自己的初衷：「我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一，就是表揚那些對這個團體有貢獻的人。」

而他列了那些具體的設計：「我們在會議結束時有給帶最多訪客或最多引薦的人的獎品。那就是為什麼我們有『卓越人脈家』的徽章與證書、每個月的表揚。」

機制拆解：為什麼漏掉的剛好是那兩個

而我覺得最值得思考的，是為什麼被漏掉的剛好是「當責」跟「表揚」。

而我的看法是：因為那五個是「想要什麼」，而這兩個是「怎麼維持」。

①付出者收穫、關係、學習、傳統創新、正面態度——這五個都是價值取向。它們告訴你要往哪裡走。

②而當責與表揚是機制。它們決定那五個會不會真的發生。

③而寫價值觀的時候，人很自然會寫理想，不會寫維護方式。

④所以幾乎每一個組織的價值觀清單，都缺這兩個。

而柯維在《與成功有約》裡有一句話，我認為是這一集最好的註腳：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而他另一句更狠：「組織的使命宣言不只是牆上文字。」（P235）——而讓它不只是牆上文字的東西，正好就是那兩個被漏掉的。

而關於「賺錢與價值」的關係，劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，我覺得可以直接當這一集的副標：

「誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（P109）

而杜拉克講得更冷靜。他一方面說「利潤是企業績效的最終檢驗」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P129），一方面又說「利潤不是意外的收穫」（P109）——意思是：利潤是檢驗，不是目的；而它也不會自己出現。

而這兩句合起來，正好支撐了 Misner 那個「可以賺錢、同時服務更大的好」的主張。

放回台灣：核心價值最怕變成貼在牆上的字

而我認為這一集對台灣的中小企業主最實用的地方，不是背那七個字，是那個檢查方法。

因為在台灣，公司牆上貼「誠信、專業、創新、服務」的比例非常高，而能講出「我們上個月因為這四個字做了什麼決定」的比例非常低。

而我自己的檢查方法只有一個問題：「這個價值，有沒有讓我們拒絕過一筆生意？」

因為一個從來沒讓你付出代價的價值，它其實不是價值，是形容詞。

而以我自己的診所為例，最能驗證我們價值觀的時刻，不是成交的時候，是我們告訴一位客人「你這個狀況我們建議先不要做」的時候。

而那一句話會直接損失一筆收入。而它有沒有被說出口，比牆上貼了什麼字誠實得多。

而關於「當責」這一項，我認為在台灣的社團裡特別需要。

因為 Misner 那句「所有會員都是朋友，是強項，也是弱點」，講的就是我們的日常。

而在台灣，我們的人情濃度更高——所以「不好意思講」的門檻也更高，而制度鬆掉的速度也更快。

而我覺得比較可行的做法，是把當責從「人對人」改成「人對制度」：不是我來要求你，是我們一起同意了一個標準，而我只是負責唸出那個標準。

而關於「表揚」，台灣其實做得不錯——但我們的表揚常常只給第一名。

而 Misner 那些設計的重點是：表揚的是「貢獻」，不是「名次」。——而這兩者的差別，決定了第二十名的人明年還在不在。

一個組織需要健全的策略才能成功，但它需要很棒的文化才能卓越。

收束

而 Misner 在最後講了他的「BHAG」——big, hairy, audacious goal，一個大而毛茸茸、膽大包天的目標：

「我相信我們可以改變這個世界做生意的方式。而我們可以透過把這些核心價值放進我們的事業裡、支持協作與正向而有意義的關係，來做到那件事。」

而他把這一集收在一句話上，我認為那句話很適合任何一位經營者：

「我認為這個方法是一個很好的『得到生意』的方式。而我認為它是一個更好的『做生意』的方式。」

而那兩件事的差別，就是這一集要講的全部。

本週行動

①寫下你自己事業的三個核心價值——如果你從來沒寫過，今天是最好的一天。②用那個問題檢查它們：「這個價值，有沒有讓我拒絕過一筆生意？」——沒有的話，它還只是形容詞。③補上那兩個機制：你的當責是怎麼運作的？你上一次公開表揚別人是什麼時候？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 557《Making a Good Living While Serving the Greater Good（經典重播）》（原始集數 Ep 400，錄於 BNI 三十週年前後；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之核心價值項目與數量，為當時之狀態（五項既有、兩項研議中），其後 BNI 之核心價值表述可能已調整，實際請以官方現行公告與所屬區域資料為準。「文化把策略當早餐吃掉」一句常被歸於彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式；「BHAG」一詞出自 Jim Collins 與 Jerry Porras 之著作。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP556｜你以為那是一場對話——其實那是兩段獨白在對打

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BNI PODCAST ‧ EP 556

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個很好記的診斷名詞，也給了一組可以直接照抄的問句。而它真正在處理的是一個很多人不願意承認的事：我們以為自己在交流，其實只是在輪流講話。

那個場面：對決式獨白

而 Misner 描述了他在人脈活動上常看到的畫面：

「有時候我去人脈活動，我會看到人們在做我喜歡稱之為『對決式獨白』（dueling monologues）的事。」

而他玩了一個雙關：「〈Dueling Banjos（對決班鳩琴）〉是一首好歌。雙鋼琴對決，那是很棒的表演形式。但『對決式獨白』——基本上就是一次一個人的冗長對打——那可就沒那麼精彩了。」

而他點出了那個最諷刺的地方：

「老實說，我不認為大多數人——如果有的話——如果你真的去問他們，會有興趣參與一場對決式獨白。」

而他診斷了成因：

「問題是，很多人在人脈經營這件事上是即興發揮的，而他們會直接進入銷售模式。他們對上的那個人也在即興發揮。於是就導致了對決式獨白症候群。」

而他補了一句：「這整個場景如果不是真的，其實還滿好笑的。而不幸的是，它是真的。」

而他的解法是一個看似矛盾的原則

而 Misner 先把目的講清楚：

「我們經營人脈的目標是什麼？是建立我們的事業。而如果是這樣，那它就是關於跟人建立關係。」

而他給了那個行動：

「去人脈活動的時候，眼睛盯著球。不要試著用你的才華讓大家眼花撩亂——那件事你隨時都可以做，你當然可以晚一點做。」

而他給了那個替代方案：

「從人群裡脫穎而出，用你真誠的興趣讓他們印象深刻。而先說清楚：是你對『他們』的興趣，不是你對『賣東西給他們』的興趣。」

而他也承認這件事違反直覺：「我了解這對很多人來說感覺是反直覺的，但它算是一個弔詭。而事實是——跟人建立關係最好的方法，就是對他們展現興趣。」

而他的比喻：好的人脈經營者像好的訪談主持人

而這個比喻是整集的框架：

「一個好的人脈經營者，就像一個好的談話節目主持人。一個好的訪問者會問來賓問題，然後給他們時間去展開、去講。」

而他說：「我認為一個好的人脈經營者非常類似。他們問問題，然後讓別人講。」

那六個問句

而 Misner 給了一組問句，但他先給了使用說明，而那個說明比問句本身更重要：

「不要一個問題接一個問題地問。挑一兩個問，然後順著對話的線索去問更多。記住這不是審問，這是討論。」

①「你做的這一行，你最喜歡的是什麼？」——而他補了追問法：「如果他們給你一個很短的答案，就問為什麼、或請他們舉例。」

②「是什麼讓你進到這個產業的？」——「當他們在講的時候，丟幾個額外的釐清問題進去。」

③「你的目標市場是什麼？」——「你可以在這裡往下鑽，問更多問題，把他最好的客戶是誰弄清楚。」

④「舉一個很棒的客戶的例子給我。」——「一樣往下鑽，看你能不能讓他講得更具體。」

⑤「你的生意上有哪些挑戰？」——而他點出了這一題的價值：「這是一個很棒的機會，讓你找出你可以怎麼幫他們。不要賣東西給他們。幫他們。」

⑥「你還在哪些地方經營人脈？」——而他說這一題他很少談：「知道你還可以去哪裡再遇到他們，是很棒的資訊。如果你想跟人建立關係，那麼定期見到他們、有那些接觸點，是非常有價值的。」

而那個最快的加速器

而 Misner 給了一個具體的行動，我認為是這一集最實用的一段：

「在那個過程裡，如果你聽到他們描述任何一種需求或問題，就在你的個人人脈裡找一個你信任的人可以引薦給他。」

而他強調了表達方式：「一定要讓他們知道，你很樂意把他們引薦給這個人，而且你尊敬、也高度推薦你要引薦的那個人。」

而他給了那句最有份量的話：

「沒有任何事情比『幫助一個你剛認識的人、把他引薦給另一個人』，更能加速一段關係。」

而他還給了一個門檻更低的版本：

「有時候甚至是一本書、一個網站、一篇文章，只要能幫他們處理那個挑戰就好。我做這件事做了很多年。」

而這一點我認為對台灣讀者特別重要——因為「我現在手上沒有適合的人可以介紹」不能當成什麼都不做的理由。

而那個關於強尼·卡森的故事

而節目後半，主持人 Priscilla 做了一段很誠實的自我檢討：

「我發現自己會犯一個錯——當別人在講他們自己、講到某個情況的時候，我會插進我自己的故事，因為它跟他剛講的有點像。而我意識到那其實是一個錯誤，因為我把注意力拉回了我自己身上。」

而 Misner 的回應很公允：「有時候插入你的經驗是有幫助的，它可以讓某個人更明白一件事。但如果它變成關於你，那就不一樣了。」

而他講了一個我很喜歡的故事。他先抱怨了一位（他不願具名的）現任談話節目主持人「每一件事最後都會繞回他自己」，然後說：

「我一直在想：我懷念強尼·卡森。」

而那個故事是這樣的：

「我記得很多年前我親眼看到——同一個星期裡，他有兩位來賓講了同一個笑話。」

而關鍵在這裡：「卡森第二次笑得跟第一次一樣大聲。」

而 Misner 說他當時的想法是：「這個人是一個非常非常了不起的訪問者——因為他才剛在同一週聽過別人講同一個笑話，而他笑得一樣用力。」

而他總結了那個特質：「他是完全投入的，在聽、在問問題。那不是關於他，那是關於他的來賓。而我真的認為那就是一個好的人脈經營者的樣子。」

機制拆解：為什麼「問問題」比「講得好」有效

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它跟直覺完全相反。

①在一場初次見面的對話裡，對方最在意的不是你，是他自己。

②所以你講得再好，他記住的是「那個人講了很多」。

③而你問得好，他記住的是「跟那個人聊得很愉快」。

④而第二種記憶，才會帶來下一次見面。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），是這件事最短的版本。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），剛好對應 Misner 說的「順著線索去問」——而重點在「後續」兩個字：一個問題不算聊天，第二個問題才算。

而《一出手就成交》裡那句「要把球拋回空中，對話不能中斷」（P207），是同一個動作的畫面版：你講完不能讓球落地，要把它拋回去。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了這件事真正的難度——這不是技巧問題，是你有沒有真的想知道。

而 Misner 那句「不要不真誠地做」，在這裡一樣成立：照著問句唸而心不在焉，對方三十秒內就會知道。

放回台灣：我們的對決式獨白長什麼樣子

而我認為台灣的版本跟美國不太一樣，因為我們比較不會直接推銷。

而我們的版本通常是「輪流交換履歷」：我做什麼、做多久了、幾家店、認識誰。——那不是推銷，但它一樣是獨白。

而另一個常見的版本是「比較式回應」：對方說他最近很忙，我們回「我也是啊，我更誇張」。

而那正是 Priscilla 檢討的那件事——用共鳴當包裝，把話題拿回自己身上。

而 Misner 那六個問句，我認為在台灣可以調整成更自然的說法：

①「這一行你做多久了？當初怎麼會走這條路？」——這在台灣是最安全的開場，而且幾乎每個人都有故事。

②「你最喜歡的客戶大概是什麼樣子的？」——比問「目標市場」自然很多。

③「最近這一年，你們這行最難的是什麼？」——而這一題在台灣特別好用，因為大家都很願意講產業的難處。

④「你還有參加什麼其他的團體嗎？」——而這一題會直接告訴你，下次可以在哪裡再遇到他。

而我自己在診所的諮詢裡，用的其實是同一套邏輯。

因為一位客人走進來的時候，他要的不是我把所有療程講一遍，他要的是有人問他「你最在意的是什麼」。

而我學到最重要的一件事是：問完之後要閉嘴，而且要忍住不要在他講到一半的時候接話。

而那個「忍住」，比任何話術都難練。

不要用你的才華讓人眼花撩亂——用你真誠的興趣讓他們印象深刻。

收束

而 Misner 用一句很直接的話收尾：

「不要像外面那些自以為懂人脈經營、其實只是在做面對面陌生開發的人。我建議你不一樣。」

而那個差別只有一句：別炫耀，展現興趣。

而我認為這一集最好的檢驗方法，就是那個卡森的故事：當你聽到一個你這禮拜已經聽過的笑話時，你笑得出來嗎？

而如果笑得出來，你就是那個房間裡最好的人脈經營者。

本週行動

①把兩個問句記起來：「當初怎麼會走這條路？」「最近這一年你們這行最難的是什麼？」——只要兩個就好，其他順著線索問。②練習不要接話：這週的下一場對話，忍住不要在對方講到一半時插入你自己的故事。③離開之前給一個東西：一個人、一本書、一篇文章——只要能幫到他剛剛講的那個挑戰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 556《Don’t Show Off, Show Interest》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關問句於 Ep 144、167、183、544 亦曾提及，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之〈Dueling Banjos〉為電影《激流四勇士》主題曲；強尼·卡森（Johnny Carson）為美國談話節目主持人，相關軼事為受訪者之個人回憶。文中之問句版本與台灣調整建議為本文作者所擬之示範，非專業建議。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP555｜你以為影響力是「推」——但沒有人會說「他對人很有推力」

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BNI PODCAST ‧ EP 555

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是 Misner 說他「不能去演講時，全世界只會推薦兩三個人」裡的其中一位。而他們談的是一個跟「付出者收穫」幾乎完全對齊的概念。

來賓：Bob Burg

來賓是 Bob Burg，《Endless Referrals》與《The Go-Giver（給予的力量）》的作者。這次談的是他的新書《The Go-Giver Influencer》。

而 Misner 給了一段很少見的推薦：

「全世界大概只有兩三個人，是我在自己無法接一場演講時會推薦的。而 Bob 是其中之一。……更重要的是，我真心相信 Bob 是言行一致的。」

而他對「影響力」的定義：拉，不是推

而 Bob 先給了字面上的定義：

「在非常基本的層次上，影響力就是把一個人或一群人推向某個期望行動的能力，通常是在一個很具體的目標之下。」

但他馬上說那不是它的本質：

「那是定義，但那不是它的實質、也不是它的本質。影響力的本質是『拉』——相對於『推』。」

而他給了一個很好的驗證方式：

「你從來不會聽到有人說：『哇，那個 Dave 或那個 Donna 很有影響力，她對人很有「推力」。』不會，她是很有「拉力」。」

而他把那個機制講完：

「那就是影響力。它是一種吸引。偉大的影響者把人吸引到自己身上、然後吸引到他們的想法上——而他們是透過『專注於帶給別人價值』做到的。」

而 Misner 立刻接上了：「而那正是你在教的『付出者收穫』。」

祕訣一：掌握你的情緒

而 Bob 從一句古老的話開始：

「古代的智者問：誰是有力量的人？而他們的答案是——那個強大到足以控制自己情緒、並且能把一個敵人或潛在敵人變成朋友的人。」

而他解釋了為什麼這是起點：

「因為只有當我們掌控著自己、掌控著自己的情緒的時候，我們才處在一個位置上，能夠把一個可能很負面的情況、或人、或準客戶、或潛在的人脈夥伴，轉變成一個對所有人都有利的結果。」

而他對「理性」這件事有一段很有意思的拆解：

「我們會希望自己是有邏輯的，但我們其實是相當被情緒驅動的。我們根據情緒做出重大決定，然後用邏輯去支撐那些情緒決定——或者說我們在『合理化』（rationalize）。」

而他玩了一個很妙的拆字：「而如果你拆開 rationalize 這個字，它的意思其實是：我們在對自己說『理性的謊』（rational lies）。」

而他強調了重點不是壓抑：

「所以關鍵不是試著否認我們的情緒、或放棄我們的情緒，而是要確保我們是自己情緒的主人。是我們在控制它們，而不是它們在控制我們。」

而他引用了朋友的一句話，這句話我很喜歡：

「無論如何，把你的情緒一起帶上車——但要確定開車的人是你。」

祕訣二：設定框架——那個甜甜圈店的故事

而 Bob 說：「當我們設定了框架，我們其實已經完成了八成。」

而他給的定義是：「框架是一切後續發展的基礎。」

而他講了一個他最喜歡的故事：

「我在一家甜甜圈店喝咖啡看書。有一個大概兩歲半的小男孩在店裡跑來跑去，然後他爸媽叫他回桌子。他開始走回去，然後他跌倒了。他在地板上滑倒、弄痛了自己——但你看得出來他是嚇到了。他沒有預期那件事會發生。」

而接下來那個動作，是整段的關鍵：

「所以他做的第一件事是什麼？他立刻看向他的父母——那兩個他在這世界上最信任的人——為了得到他們的反應、他們對這件事的『詮釋』。」

而 Bob 的判斷是：「我真心相信，如果他們當時驚慌或難過，他就會開始哭。」

而實際發生的是：

「但他們處理得非常漂亮。他們冷靜地走過去。他們微笑。他們開始鼓掌：『哇，跌得真好！那看起來好好玩！』——而他立刻開始笑了。」

而 Bob 的總結是：「那對父母做的事，是設定了一個有生產力的框架，讓他可以在裡面運作。」

而他把它接到了日常：「我們可以對任何一個即將見面的人做這件事。它可以簡單到一個由內而外的微笑。它可以是——在一場會議裡，你看到有新的人進來，你把肢體語言打開，給出一個『歡迎，你是我們的一份子』的框架。」

而更難的是重設別人的框架

而 Bob 接著談了更難的那一半：

「但我們也必須有能力去重設別人的負面框架。因為當他們帶著一個負面的框架來，我們就需要重新框定。」

而他給了一個完整的示範。他說假設你要做一場簡報，而你看得出來對方有點防衛，也許以前被業務傷過：

「在進到簡報之前，我們會說類似這樣的話：『Mary，我們幫過不少人處理這個問題。但這對你來說是不是對的答案，我們在更深入了解、確認它是否符合你的需求之前，實在無法知道。所以請你知道，我們這場對話真的是關於我們兩個一起去發現這件事。如果它適合，太好了。如果不適合，那也沒關係。』」

而他點出了這段話做到的事：

「所以我們現在把兩個對手，變成了兩個盟友——一起在找一個對她（那位準客戶）最好的解法。」

祕訣三：用得體與同理去溝通

而第三個祕訣，Bob 從他父親的一個定義開始：

「我爸一直把『得體（tact）』定義為『力量的語言』。」

而他解釋了為什麼那個定義成立：

「因為得體是一種能力——你能用一種方式跟人溝通，使他們不只不會對我們、對我們的想法產生防衛與抗拒，而且會對我們、對我們的想法打開。」

而他把結果講了出來：「那讓我們可以把情緒拿掉、把自我拿掉，真正讓兩個人可以協作。」

而他做了一個很重要的區分：

「談到『付出型的影響者』，我們追求的不是『妥協』，而是『協作』——那種一加一可以等於三的協作。」

而這個區分我認為很值得記住：妥協是兩邊各退一步，協作是兩邊一起往前一步。

而整套哲學的前提

而 Misner 請他講一下 Go-Giver 哲學本身，而 Bob 的說明很精準：

「Go-Giver 哲學的前提是：把一個人的焦點從『得到』轉向『給予』——而這裡的給予，單純指的是持續而一致地帶給別人價值。」

而他加上了那個關鍵的但書：

「並且理解到，這樣做不只是一個很好的做生意方式、一個很愉快的做生意方式——它剛好也是在財務上最有利的方式。」

而 Misner 回了他自己的版本：「我跟人講 BNI 跟付出者收穫的哲學時會說：它不只是一個很好的『得到生意』的方式，它是一個更好的『做生意』的方式。」

機制拆解：為什麼「拉」比「推」有效

而我想把「推」與「拉」的差別用機制講清楚。

①推需要持續施力。——你一停，對方就停。

②推會引發反作用力。——這是物理，也是心理。

③而拉是對方自己走過來的。——所以他不需要被說服，他已經決定了。

④而「拉」的燃料是價值，不是話術。

而柯維在《與成功有約》裡那句話，是「掌握情緒」最好的一句註解：

「刺激與回應之間始終有段距離。」（P453）——而 Bob 說的「開車的人是你」，講的就是那段距離。

而《隨他們去》裡那句「請先假設對方是出於善意的」（P201），是「設定框架」最省力的版本——因為你的假設，會決定你開口的第一句話。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「讓對方的態度從對立轉變成『對話』」（P100），正好就是 Bob 那段「把兩個對手變成兩個盟友」在客服領域的版本。

而《與成功有約》裡那句「統合綜效是終極的習慣」（P417），則對應到他說的「一加一等於三」。

放回台灣：那個「跌得真好」在我們這裡很難做

而我要誠實地說：那個甜甜圈店的故事，在台灣的執行難度比較高。

因為我們的直覺反應通常是衝過去問「有沒有怎樣、有沒有受傷」，而那個關心是真的，但它同時也在告訴小孩：這是一件嚴重的事。

而我不是要說我們的做法不對——我要說的是，那三秒鐘確實在傳遞訊息，而我們通常沒意識到自己在傳什麼。

而這件事在商業場合更明顯。

因為當一位員工犯了錯來報告，你臉上的那三秒鐘，會決定他下一次要不要來報告。

而在我自己的診所裡，這件事的成本非常具體：一個沒有被講出來的小失誤，會變成一個沒有被處理的客訴。

而我後來練的不是話術，是那三秒鐘的表情。

而關於「重設框架」，Bob 那段示範我認為台灣版可以更直接：

「我先說清楚，今天不一定要做決定，也可能我們的東西根本不適合你。我比較希望你走出去的時候，至少知道怎麼判斷。」

而這句話在我這一行特別重要，因為醫療端本來就不該有推銷的成分——而把「不一定適合」講在前面，同時是合規的、也是最有效的。

而關於「得體是力量的語言」這句話，我想給一個台灣的翻譯：會做人，不是軟弱，是知道怎麼在不傷人的情況下把事情辦成。

把你的情緒一起帶上車——但要確定開車的人是你。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是那個小男孩抬頭的那個動作。

因為他跌倒的那一刻其實還沒有情緒，他是在等一個「這件事該怎麼感覺」的答案。

而我們每天都在替別人回答這個問題——對員工、對客戶、對新來的訪客、對那位犯錯的夥伴。

而 Bob 那五個祕訣裡，我認為前兩個就夠一輩子練了：先管好自己的情緒，再決定要給對方什麼框架。

本週行動

①練那三秒鐘：下一次有人跟你報告壞消息，先控制表情再開口——那三秒決定他下次還會不會講。②替下一場會面設一個框架：想好你希望對方走進來時是什麼感覺，然後用一句開場白把它做出來。③把「妥協」換成「協作」：下次談判時，不要問「我可以退到哪裡」，改問「有沒有一個對兩邊都更好的第三個選項」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 555《The Go-Giver Influencer》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之《The Go-Giver Influencer》由 Bob Burg 與 John David Mann 合著；節目中提到的免費試讀連結為 2018 年當時之資訊，現況請以出版方公告為準。文中關於小孩跌倒之敘述為受訪者所舉之例子，非兒童照護或醫療建議；孩童跌倒後若有意識、行為或身體狀況異常，仍應立即就醫評估。文中關於諮詢用語之調整為經營者個人作法分享；醫療與醫美之對外說明受《醫療法》醫療廣告規範限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP554｜你以為人脈是外向者的主場——但那份 3400 人的調查裡，發光的是內向者

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BNI PODCAST ‧ EP 554

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很多人不知道的前提：Misner 自己說，在沒人管他的時候，他基本上是一個內向的人。而這一集談的，是內向者在人脈與銷售上真正的優勢在哪裡。

來賓與那份調查

來賓是 Matthew Pollard，暢銷書《The Introvert’s Edge（內向者的優勢）》的作者。

而 Misner 先講了自己：

「我其實是一個『情境型的外向者』——在某些場合我看起來像外向的人，但當我獨處、隨自己意思的時候，我基本上是內向的。而很多人對這件事非常驚訝。」

而他提到了一份調查：

「我去年做了一份大約 3,400 位商業人士的調查，問他們『要成為一位很棒的人脈經營者需要什麼』。而我們發現，內向者在那份調查裡真的發光了——因為那整件事是關於建立關係。」

（這裡先補一句：這是 2018 年的一份問卷調查，反映的是受訪者的看法，不是嚴格的因果證據。）

而 Matthew 指出的第一個問題：是我們自己設的路障

而 Matthew 的診斷很直接：

「我認為內向的人長久以來一直在替自己設路障，說我們不會經營人脈、不會講話、不會做簡報。我們得有那種口才才行。而那根本不是真的。」

而他分享了他訪談大量成功內向者之後的發現：

「我發現的是——那些在生意上、在銷售或人脈上非常成功的內向者，他們都發展出了一套『系統』。」

而他描述了那個心路歷程：

「他們逆著本性說：『如果我要成功，我需要創造一套系統，而不是把它當成一種個人的即興活動。然後我就可以去跑那個程式。』」

而他說，一旦有了那個程式，優勢就出來了：

「他們有非常高的同理心、有主動傾聽的能力、能對客戶或準客戶真正感興趣——而不是在忙著處理『我等一下要說什麼』。那在銷售過程裡給了他們巨大的優勢。」

而他給了一個很具體的結果：

「因為他們有在聽，所以取消率比較低、客戶滿意度高得多——因為他們聽了客戶說的話，然後交出了他們答應的東西。」

而 Misner 補上了那個對照

而 Misner 接上了他常講的那組對照：

「太常有人在經營人脈時試著讓自己『有趣』，而不是對別人『有興趣』。」

而他點出了為什麼內向者在這裡佔優勢：「因為他們比較可能是『有興趣』的那一方，而外向者想要的是『有趣』。」

而他也馬上替外向者說了公道話，這一段我覺得很重要：

「外向的朋友們，不要往心裡去。沒關係。這只是一個你需要練習的技能——就像內向者需要學會怎麼跟人建立連結一樣。外向者需要學會對人更有興趣，而不只是對人有趣。」

而 Matthew 講了一個很尖銳的不對稱

而 Matthew 提出了他認為最關鍵的差別，而這一段我認為是整集最有價值的一句：

「內向者跟外向者都有優勢與劣勢。差別在於——外向者看著自己的劣勢會說：『我去主動學。我去學怎麼更有同理心。』而內向者會說：『這不適合我。我沒有那個天生的能力。』」

而請注意這個對照的意思：差別不在能力，在於面對劣勢時的第一句話。

而他也說明了為什麼需要一本專門的書：

「因為我們不能用那種鬥牛犬式的技巧。我們不能做那種強硬的成交。那感覺跟我們不一致。所以我們需要找到另一條路。」

關鍵一：用故事

而他講的第一個關鍵，正好是內向者的強項：

「這是內向者的關鍵優勢之一，因為他們是很擅長『在進去之前先準備』的人。準備，是任何內向者行動的關鍵之一。」

而他描述了那個效果：

「那真的給了我們一點超能力——因為我們不是在腦袋裡拼命想等一下要說什麼，我們已經有一整排準備好的故事等在那裡。」

而他預判了那個反對意見：「很多人看到這個會說：『喔，我不想聽起來很像照稿念。』」

而他用了一個很妙的反駁——他問 Misner 關於他跟太太怎麼認識的那個故事：

「我確定很多年前你第一次講這個故事的時候，它一定比較臃腫。而你會注意到某些部分讓人特別有興趣、某些部分會讓人有點無聊。而你做的事，是學會把無聊的部分快速帶過、在精彩的部分多著墨一點。」

而 Misner 對「多著墨」這個用詞的反應很好笑：「著墨？真的嗎，Matthew？我？」

而 Matthew 笑著說：「我覺得每個人都會。大家都盡可能地把『我怎麼認識我另一半』的故事打磨得很漂亮，對吧？」

而他提到了一個研究上的理由：

「普林斯頓有一份研究發現，講故事會在說故事的人與聽故事的人之間，創造出一種自然的共振——它創造出一種人為的親和感。」

關鍵二：問問題，而且是系統化地問

而他指出了大部分人銷售流程裡最大的破洞：

「很多人大概問一兩個問題，然後就直接開始講他們的服務會怎麼幫到對方。」

而他提出了一個對「銷售」的重新定義：

「他們沒有意識到的是——『銷售（selling）』這個字的意思其實是『服務』。而要正確地服務別人，你必須做諮詢。」

而他給了一個很有畫面的類比：

「你可以想像一下：你去看你的醫師、你的會計師、你的律師，而他們完全不問你任何問題，只是直接告訴你該怎麼做——那不會是最好的諮詢式做法。」

而他強調了那個「系統化」：

「不是隨便亂問問題，而是要有一套系統化的提問流程——那些你對每一位客戶都會問的問題，它們會浮現出痛點，而你的故事接著就能對上那些痛點。」

而他給了那個結論：「而外向者可以靠即興活下來，內向者需要一套可以抓住的系統，讓他們只要照流程走就能開始產出可預測的結果。而一旦他們做到那件事，他們可以完勝外向者。」

關鍵三：試探性成交

而第三個關鍵，處理的是內向者最怕的一步：

「內向者最大的問題之一是成交。他們以為自己必須問那個問題：『你要不要往下走？』——而那其實不是你必須做的事。」

而他的判準很有意思：

「如果你必須問『你要不要往下走』這個問題，那代表你沒有提供夠好的價值——因為一個做對的銷售系統，應該有一個自然的、一步一步的流程，自己就會走到成交。」

而他給的替代動作叫做「把腳趾伸進水裡」：

「最好的方法是做所謂的『試探性成交』。……然後只是問一個很無害的問題，像是：『那白天的課程還是晚上的課程對你比較好？』或『你比較喜歡黑色還是紅色？』」

而他說明了那個訊號：「如果客戶說『白天的課程對我比較好』，你就知道客戶大概已經走到九成五了。」

而他也給了對方拒絕時的退場方式，這一段很聰明：

「如果客戶說『我還沒準備好要往下走』，你可以說：『不，我剛剛不是在問那個。只是我沒辦法解釋後面的流程，除非我知道你會上哪一種課程。』」

而他解釋了為什麼要這樣做：「因為這樣你就知道你需要回頭去問更多問題、講更多故事。這是一個一小步一小步走進去的好方法，而不是兩隻腳一起跳進去、把自己放在被拒絕的位置上。」

機制拆解：系統為什麼對內向者特別重要

而我想把「系統」這件事的價值講清楚，因為它不是「彌補缺點」，而是「解放優勢」。

①一場對話裡，你的注意力是有限的。

②如果你把注意力花在「等一下要說什麼」，你就沒有注意力可以拿來聽。

③而準備好的故事與問句，會把那部分注意力釋放出來。

④所以系統買到的不是流暢，是「聽的能力」。

而《客訴應對的100條法則》裡有兩句話，講的正是這種準備法：「事先準備好臺詞，製作成書面資料。」（P275）——「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」（P276）

而那本書談的是客訴，但邏輯完全相同：越是高壓的場合，越不能靠臨場發揮。

而《一出手就成交》裡那句「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052），是 Matthew 那個「用故事」的另一種說法。

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述自我實現者時，有一項特質是「明顯喜歡獨處並保有隱私」（P303）——而那提醒了一件事：偏好獨處從來不是一種缺陷。

而劉潤那句「多樣化就是有差異性」（《底層邏輯2》P215），則是給幹部的提醒：一個全是外向者的分會，其實少了一半的能力。

放回台灣：內向的老闆非常多，只是沒人講

而我想先提醒一件事：內向與外向是一個連續的光譜，不是兩種人格分類，也不是任何診斷。而多數人在不同場合會落在不同位置。

而在台灣的商會場合，我認為這一集非常需要被聽到。

因為我們的社團文化高度獎勵「熱絡」——敢講、會帶氣氛、能喝、能上台，這些會被解讀成「積極」。

而結果是，很多內向的會員會得出一個結論：「這個地方不適合我。」——然後在第一年默默退掉。

而 Matthew 那句話正好在拆這個結論：那不是不適合，那是還沒建立系統。

而我自己就是一個很好的例子。我在診所裡可以連續講三小時，但在一個五十人的自由交流時段裡，我到現在還是會不自在。

而我後來的做法非常「系統」：進場前先看名單、圈三個人、準備兩個問句、準備一個可以講三十秒的故事。

而那讓那三十分鐘從「撐過去」變成了「有產出」。

而如果你是幹部，我建議你把這件事納入分會的設計：

①事先公布下週的訪客與新會員名單——這對內向者的幫助遠比你想的大。

②不要用「熱絡程度」評價一位會員的投入——去看他的一對一次數與引薦數。

③一對一的邀約，讓內向者主動出擊——因為那是他們最強的場合，一對一比一對五十容易一百倍。

外向者會說「我去學」，內向者會說「這不適合我」——而差別只在這一句。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「內向者比較厲害」，而是那個關於準備的觀點。

因為 Matthew 講的所有優勢——同理、傾聽、不急著回話——全部都建立在「我已經準備好了，所以我可以專心聽你講」這件事上。

而那對外向者一樣有效。只是外向者可以不準備也活得下去，所以他們通常不準備。

而如果你是內向的那一邊，這一集要你做的只有一件事：不要再說「這不適合我」，改說「我還沒有系統」。

本週行動

①準備三個故事：一個客戶如何被幫到、一個你踩過的坑、一個你為什麼做這一行——各練到三十秒。②準備一組固定問句：每一位客戶你都會問的三到五題，寫下來、照著問。③下一場活動進場前，先圈三個名字——目標不是認識所有人，是好好認識三個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 554《The Introvert’s Edge》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之 3,400 人調查為 2018 年當時之問卷結果，反映受訪者看法，非因果證據；節目中提及之普林斯頓研究，本文保留受訪者的敘述，未對其原始文獻作查證。內向與外向為人格傾向上的連續光譜，非醫學或心理診斷分類，個人在不同情境下的表現亦會不同，本文所述不應作為對任何人的評斷或標籤。文中「selling 意為服務」為受訪者之詮釋。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。