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EP578｜你一直在幫夥伴找客戶——但你其實可以送他一個「會一直生出客戶的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 578

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集開頭說了一句很少見的話：「這個題目我們從來沒在 podcast 上談過，我在我的簡報裡也從來沒講過。」——而他最後把它定位成「人脈經營 401」，也就是進階班的內容。

上這個節目次數最多的來賓

來賓是 Tiffanie Kellog，佛州坦帕的講師與作家。Misner 說她是史上上這個 podcast 次數最多的來賓。

她寫過兩本書：《The Four and a Half Networking Mistakes》（四個半人脈經營的錯誤）與《Knock the Socks Off Your Audience》。而後者的書名有典故——她以收集各種顏色的怪襪子聞名。

而節目裡有一段很好笑的插曲：Misner 說他有一次拍了自己襪子抽屜的照片傳給她，「你要理解，那全部都是黑襪子，只有一隻白的」——然後傳完才覺得「這樣好像有點怪」。

那個核心問題：引薦一定要是「一個準客戶」嗎？

而 Misner 的第一個問題是：除了「引薦某個特定準客戶」之外，還有別的東西可以當成引薦嗎？

而 Tiffanie 的回答，點出了大多數會員的盲點：

「我們在 BNI 太習慣講『我在找這種客戶』『我在找這種準客戶』。我認為那很有力量，但我們錯過了一個機會——因為對多數人來說，我們的人脈網裡對某些專業是有缺口的。而如果我們能多認識某個專業的人，他們就能持續地把生意引薦給我們。」

而她的結論是：「所以我認為，引薦『一個引薦來源』——特別是一段人脈接觸圈的關係——會非常有力量。而我絕對把它算成一則引薦。」

先把「人脈接觸圈」的定義釘清楚

而 Misner 在這裡給了一個很完整的定義，值得抄下來：

「人脈接觸圈（contact sphere）是一群有共生關係的商業專業人士。他們是相容、而且不競爭的行業。而那一群人會變成一支『動力團隊』（power team）。」

而他把兩個詞的差別講得很細：「人脈接觸圈是所有『不競爭行業』的潛在對象；而動力團隊，是那些你實際上已經有關係的人。」

而 Tiffanie 補上了那個判準：「人脈接觸圈的關係，是那些跟你有『同一個目標市場』、而且不跟你競爭的人。你的理想客戶，也是他的理想客戶——所以你們可以整天、每天互相交引薦。」

而她指出這種關係的價值在哪裡：

「我在 BNI 常看到的是——你從這位會員那裡拿到一則、從那位會員那裡拿到兩則，這裡一點那裡一點。而人脈接觸圈關係的價值是：你要怎麼創造出那個引薦的『流』？」

而「流」這個字用得很好。因為零星的引薦是點，而接觸圈關係是一條管線。

案例一：影片行銷 × 網頁設計

而 Tiffanie 給的第一個例子，是我認為整集最值得學的一個：

「我們有一位女性在做影片行銷。她其實是跟一家網頁設計公司搭檔——因為搜尋引擎很喜歡影片這個東西。她想：一個正在做新網站的人，大概也應該有一些新影片搭配。」

而重點是他們後來把這件事又往前推了一步：

「現在他們把它帶到下一個層次。那位網頁設計師實際上把她的影片包進了他自己的方案裡。所以當他收到網頁設計的款項時，那筆錢已經包含了她要做的影片。」

而 Tiffanie 用一句話總結了那個結果：

「所以本質上，當他有一則引薦要給她的時候，那是『這裡有一則引薦，而且款項已經幫你收好了』。」

而這已經不只是引薦了，那是把兩個服務綁成了一個商品。

案例二：不賣東西給他，只請他當引薦來源

而 Misner 舉了另一個他多年前遇到的例子，這個例子的思路更漂亮：

「有一位會員做電信設備的工程。而他需要認識的是那些新大樓的物業經理——因為他們可以引薦他去做電話設備。」

而那位會員說的那句話，是整段的關鍵：

「你看，我不想賣任何東西給他們。他們不是我的準客戶。他們是我的引薦來源。」

而結果是：「他拿到了一大堆『引薦來源』的引薦。他們管理大樓，每次有新的人搬進來，他們就會引薦他。他從他們身上拿到了大量的生意。」

而 Misner 的評語是：「我當時就覺得，這是一個很聰明、而且非常被低估的點子。」

而這個例子最值得學的，是那個提問方式的轉換：從「誰會買我的東西」，換成「誰的客戶剛好在需要我的東西」。

那個魚的比喻

而 Tiffanie 用了一個大家都聽過的比喻，但她套得非常準：

「我們都聽過：給一個人一條魚，他今天有飯吃；但教他釣魚，他一輩子有飯吃。而我覺得這個比喻很合適。」

「如果你給我一則『準客戶』的引薦，很好，我今天有生意。但如果你給我一則『人脈接觸圈關係』的引薦——我們是在創造一輩子的引薦。」

而這種引薦的代價：它慢

而 Misner 問了最實際的問題：要怎麼樣才能讓這種引薦真的替會員賺到錢？

而 Tiffanie 很誠實地講了它的缺點：

「準客戶通常你可以在幾週或幾個月內成交、然後交出成交感謝。而從一個引薦來源開始看到引薦流進來，通常要花更久的時間。」

而她講了原因：

「因為你必須跑一次 VCP 流程。就算我能把你引薦給一個能給你引薦的人，那也不代表引薦今天就會發生。就像你對分會裡任何一位會員一樣——你必須先認識他們、喜歡他們，才能建立那段引薦關係。」

而她也給了那個回報的樣子：「但期待是，一旦你發展出那段關係，你應該會看到來自那個人的一道引薦流——而那時你要回頭謝謝那位把你介紹給這段接觸圈關係的夥伴。」

而她舉了一個實際的例子作為佐證：他們那裡有一位總承包商，正在投一位職業美式足球員的案子，可能是五十萬美元的生意。「而最初那一則引薦，其實只是介紹他認識一位人脈接觸圈的關係——一位室內設計師——然後才走到這裡。」

而請注意這個案例的結構：不是「引薦 → 成交」，是「引薦 → 關係 → 一段時間 → 成交」。——而這裡也要提醒，這是個別案例，不是一般結果。

機制拆解：這是本金與複利的差別

而我認為這一集的邏輯，用理財的語言講最清楚。

①引薦一個準客戶，是一次性的本金。——它今天就有現金流，而且金額看得見。

②引薦一個引薦來源，是在幫對方開一個帳戶。——它今天沒有現金流，但它之後每個月都會產生。

③而多數人只做第一種，因為第一種可以被記錄、被表揚、被算進紅綠燈。

④而第二種在紀錄上長得跟第一種一樣，但它的價值可能大十倍。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的一句話版本：

「早期靠本金，後期靠複利。」（P116）

而他另一句提醒也很重要：「複利效應不是暴富效應。」（P110）——這正好對應 Tiffanie 說的「它會比較慢」。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），套到接觸圈關係上就是：那段關係如果你半年不聯絡，管線就會鏽掉。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個「交易結構」的定義，我覺得很適合拿來理解人脈接觸圈：

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）

而那位網頁設計師把影片包進方案裡，做的就是把一條臨時的關係，固化成了一個交易結構。

放回台灣：你的動力團隊到底該有誰？

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是拿它來重新設計你自己的引薦提問。

因為我們在分會裡最常講的一句話是：「我需要有結婚需求的客人」「我需要要蓋房子的客人」。

而換成 Tiffanie 的問法，會變成：「我需要認識更多婚顧」「我需要認識更多室內設計師」。

而第二種問法有一個很實際的好處：它比較好幫。

因為要幫你找一個「正在準備結婚的人」，需要運氣；但要幫你找一位婚顧，只要動用通訊錄。

而以我自己的產業為例，醫美診所的人脈接觸圈相當清楚：髮型設計師、彩妝師、婚顧、健身教練、營養師、攝影師、服飾業者。——因為我們的客人幾乎完全重疊，而且沒有一項互相競爭。

而《你缺的不是努力》裡那句「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119），是這件事最樸素的說法。

而這裡我必須加一段很重要的台灣法規提醒，因為節目裡那個「把款項一起收、事後分帳」的做法，在不同產業的合法性差很多。

在醫療與醫美領域，以抽成、回饋金或類似方式招攬病人是被明文禁止的。《醫療法》對招攬病人的方式有明確規範，主管機關也多次函釋不得以佣金、仲介費等方式為之。

所以醫療端的接觸圈合作，只能是互相介紹、各自收費、不涉及任何金錢對價；而衛教內容的合作也要注意廣告用語的限制。而非醫療產業之間的包裹式合作，也請務必先處理清楚合約、發票與稅務歸屬。

而撇開法規，這一集真正要你改的其實只有一個習慣：下一次輪到你講「我需要什麼引薦」的時候，講一個職業，而不是講一個客人。

給我一個準客戶，我今天有生意；給我一個引薦來源，我們在創造一輩子的引薦。

收束

而 Misner 在最後把這一集定位得很準：

「你今天在這個 podcast 學到的，算是人脈經營 401。這不是基礎的東西，這比較進階一點。」

而他給的行動也很清楚：「想一想哪些引薦能幫你成為一個引薦來源，然後去問你的夥伴——有沒有哪些潛在的引薦，是可以成為『他的引薦來源』、而不只是他的準客戶？」

而我認為這件事最好的地方在於：你不需要運氣就能做到。——你只需要換一個問法。

本週行動

①列出你的人脈接觸圈：哪些行業跟你共用同一群客人、而且完全不競爭？寫出五個職業名稱。②下一次的引薦需求，講職業不講客人：「我想認識更多○○○」。③找一位夥伴，反過來幫他做這件事：問他「誰會是你的引薦來源？」——然後從你的通訊錄裡找一個給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 578《The Referral That Keeps on Giving（經典重播）》（原始集數 Ep 506，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之個案（含五十萬美元專案）為 2017 年錄製當時之個別案例，非普遍結果，也非任何收益保證。節目中提及之「包裹式方案、代收款項」為美國之商業作法，台灣讀者採用前請先確認合約、發票與稅務歸屬；於醫療與醫美領域，以佣金、抽成或仲介費等方式招攬病人為《醫療法》及主管機關函釋所禁止，跨業合作請以「互相介紹、各自收費、不涉金錢對價」為原則，並就個案諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP577｜兩位夥伴把她拉到旁邊說「我們想幫你，因為你現在根本不值得被引薦」——而她的第一句回應決定了後面十四年

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BNI PODCAST ‧ EP 577

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個很不舒服、但很誠實的故事。而它真正的重點不在別人跟她說了什麼，在她聽完之後說的那一句話。

來賓：BNI 全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood。她 2003 年在舊金山灣區加入 BNI，後來搬回阿拉巴馬州北部。回到阿拉巴馬七個月之內，她就成為北阿拉巴馬區的執行總監，而當時她已經做了十四年的執行總監。兩年前她加入 BNI 總部的全球支援團隊，擔任全球訓練總監。

而 Misner 介紹她的時候，把這一集的主旨先講了：

「如果她不是那麼願意接受回饋、而且願意對回饋採取行動，她不會在她現在的位置上。」

她當時的狀態：一個穿工地服的商業教練

而 Meaghan 先講了她的背景，那個背景很關鍵：

「我那時剛從營建專案管理的產業出來。我是一個在營建專案管理業裡的年輕女性，所以我穿得不好看——因為我特別不想在工地上顯眼。我整個衣櫃就是有領子的襯衫跟卡其褲。」

而請注意這一段：她那樣穿不是隨便，是一個在那個環境裡非常合理的生存策略。——只是她換了行業，策略沒有跟著換。

而她當時對「可信度」的理解是這樣的：

「我那時很年輕，我一直以為可信度來自於——你知不知道你在講什麼、你有沒有效。那就是我專注的地方：確保我是一個真的很好的商業教練，而且我能有效地把它傳達出來。」

那一天

而事情是這樣發生的：

「有一天，我們分會裡的兩位女士 Kerry 跟 Sherry 來找我。她們讓我坐下來——現在回想起來，我當時有一點被逼到角落的感覺。她們說：『Meaghan，我們想幫你，因為你現在就是不值得被引薦。』」

而她描述當下的反應：

「聽到的那一刻，我有一點喘不過氣。有一點震驚，因為我心想：『你什麼意思？我知道我在講什麼。我知道我在做什麼。我很努力才走到這裡。我每天都很努力。』」

而接下來就是這一集真正的轉折點：

「幸運的是，在那個當下，我有了一個智慧與清明的瞬間。我看著她們，身體往前傾，然後說：『好，那我們要怎麼辦？』」

而她解釋了她為什麼要用「我們」：

「因為我不打算讓她們就這樣脫身。這是『我們』。我的想法是：你要丟這顆炸彈給我，你不能丟完就跑掉。你得幫我。」

而我認為這一句是整集最值得學的技術。因為「好，那我們要怎麼辦？」同時做到了三件事：接住了回饋、沒有辯解、而且把對方留在現場。

而她們給的理由

而 Misner 追問她有沒有問「為什麼」。而 Meaghan 說她問了，然後對方是這樣講的：

「我們真的相信你很擅長你做的事。我們看過你做，我們親身經歷過你做。我們相信你真的很好。問題是——你很年輕、你是女性，而當你出現的時候，你的第一印象相當糟糕。」

而 Meaghan 說出了她為什麼完全不知道該怎麼辦：

「我來自一個我媽媽用清水洗臉的家庭。她就是把水潑在臉上。那個家裡沒有化妝品，也沒有固定去弄頭髮。百分之百天然。所以我真的完全不知道該怎麼做。」

而後續的行動是分會裡的人一起完成的：「她們把我收在羽翼下，幫我接上了分會裡的一位美妝顧問，幫我約了 Terrie 的髮型師，Terrie 還讓我去她的衣櫃裡挑衣服。」

而 Misner 下了結論：「你看起來就像一位成功的商業教練了。」

而 Meaghan 說：「完全正確。而那是我唯一需要做的事——看起來像那個角色。」

而四個月之後發生的事

而這個故事的結局，是 Meaghan 在節目最後才講出來的：

「四個月之後，後來成為我事業夥伴的 Bob，投資了那筆錢讓我買下 BNI 的加盟權。」

而她講出了 Bob 真正在投資的東西：

「如果不是 Bob 看到我能接受回饋、能夠很快地徹底執行它，我不可能做到。而他想要我當夥伴。」

而請注意這裡：Bob 投資的不是她的外表，是她處理回饋的方式。——那次改造只是一個證據，證明她是一個「說得動」的人。

而 Misner 也有他自己的版本

而 Misner 分享了他自己遇過的類似問題：

「我創辦 BNI 的時候，我沒有性別的問題，但我有『年輕』的問題。我是一個管理顧問，我當時 27、28 歲，我必須跨過那一關。」

而他的解法跟 Meaghan 完全不同，這一點很重要：

「而我跨過去的一個方法，是去當分會的會長、進幹部團隊——讓大家可以看到我的行為、看到我怎麼管理。而那給了他們更多信心。」

而他的結論是：「重點是，你必須找到對你有效的方式，然後在那上面下功夫。」

而我認為這個對照非常重要：Meaghan 用的是「調整外顯訊號」，Misner 用的是「累積可觀察的行為」——而兩者要解決的是同一個問題：讓別人在還不了解你之前，先有理由相信你。

而回饋該怎麼給、怎麼收

而節目後半，兩人整理了很具體的做法。

先講「怎麼給」。Meaghan 誠實地說，她其實希望對方鋪陳一下：

「我會希望她們說『嘿 Meaghan，我們注意到幾件事』，然後慢慢帶進去。我覺得她們確實跳得有點快。」

但她也馬上補上了那個最關鍵的前提：

「我只記得我當時愣住了。但我知道她們在乎我。我認為那才是最重要的部分——在你能給任何建設性回饋之前，那個人必須先知道你在乎他。」

而 Misner 給了那句經典：「在人們知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而兩人提供了三個很好用的開場句：

①「你願意聽一個建議嗎？」——Misner 說他喜歡先取得同意，「因為大家都會說『好啊』」。

②「我真的很想幫你，但我遇到一個困難。」——Meaghan 說她最喜歡這一句，因為「那我就會想：好，如果你真的想幫我，我洗耳恭聽」。

③「我有一些建議，關於你可以怎麼樣更值得被引薦。」

而再講「怎麼收」。Meaghan 的方法很務實：

「有時候我收到回饋，我心想『你完全講錯了』——然後我會去走一走。接著我問自己一個問題：『這裡面有哪一部分是真的？』」

而她的理由是：「我們常聽到：認知就是現實。如果有人有那樣的認知，那其中有哪一部分是真的？我是怎麼樣才會呈現成那個樣子？」

而她講了一句我認為很有力量的話：「如果你不在成長，你就在衰退。」

而她給的完整流程是：「接住那個回饋、真的去執行、然後想清楚：這裡面哪一部分是真的？我想不想在那上面下功夫？然後往前走。你就永遠在成長模式裡。」

而這個故事，今天需要更小心地讀

而我必須誠實地說：這一集有一個部分，放到今天的職場語境裡需要更謹慎。

因為那兩位夥伴給的回饋裡，包含了「你很年輕、你是女性」——而那是別人的偏見造成的成本，不是她本人的缺點。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡把這個機制講得很清楚：「人們會根據印象來採取行動。」（P141）——而他也提醒：「刻板印象是跟類別相關的誇大信念。」（P216）

而這兩句話並列在一起，正好說明了這件事的兩難：刻板印象是不對的，但它確實在影響別人的行為——所以你既要知道它不對，也要知道它存在。

而我的看法是：Meaghan 的故事之所以有價值，不是因為「女生要打扮才會被引薦」，而是因為她把一個她無法控制的變數（別人怎麼看年輕女性），轉成了一個她能控制的變數（我的外顯訊號要不要跟我的職業一致）。

而 Misner 的版本更清楚地證明了這一點：他的問題是「年輕」，而他的解法完全不涉及外表。

而如果你是要「給」這種回饋的一方，我認為今天的標準應該更高：談的是「訊號與職業是否一致」，不是評論一個人的長相、身材或性別。——而任何會讓對方覺得是在評價其外貌本身的說法，都不該出口。

機制拆解：第一印象在解決什麼問題

①引薦是一種擔保行為。——夥伴把你介紹出去的那一刻，他押的是他自己的名聲。

②而他沒辦法在介紹信裡附上你的專業能力證明。他能給的只有「我認識這個人」。

③所以他必須預測：我的客戶第一眼看到他，會有什麼反應？

④而如果他預測那個反應是「這人看起來不像做這行的」，他就不會給。

而這就是為什麼「不值得被引薦」這句話聽起來這麼傷人，但它其實不是在評價你這個人——它是在描述你的夥伴的風險評估。

而《美好人生》裡那句「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179），是接收端該做的功課；而發送端能做的，是讓那個最初印象不要一開始就錯得太遠。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「客訴就是顧客給的建議」（P152），跟 Meaghan 那句「這裡面哪一部分是真的」是完全同一個動作——把攻擊翻譯成資料。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「這個批評就只是批評」（P216），講的是另一半：你也不需要把每一句回饋都吞下去。——Meaghan 自己也說了，你要問的是「我想不想在那上面下功夫」。

放回台灣：我們幾乎不給這種回饋

而我認為這一集對台灣讀者最大的價值，是它示範了一件我們幾乎不做的事。

因為在台灣，這種話我們通常只在背後講：「他人很好啦，可是……」「我不太敢介紹他，因為……」

而那個「因為」後面的內容，當事人一輩子都不會聽到。

而結果是：他持續拿不到引薦，而他永遠不知道為什麼。

而我自己在診所也遇過同樣的事。有位同仁專業能力很好，但客人的滿意度就是上不去——而問題出在她講話的語速跟表情，那是她自己完全沒有意識到的。

而我當時猶豫了三個月才講。而她聽完之後說的第一句話是：「那我要怎麼改？」——跟 Meaghan 一樣。

而我從那次學到的是：我們以為不講是體貼，其實不講是把成本留給對方一個人承擔。

而如果你要在台灣的分會裡做這件事，我建議三個條件同時滿足：①私下講、②只講一件事、③講完馬上給具體的下一步或人選。

而第三點是那兩位女士做對的地方——她們不只講了問題，她們直接把美妝顧問、髮型師、衣櫃都準備好了。

好，那我們要怎麼辦？

收束

而 Misner 最後問了一個很大的問題：如果所有的分會、區域、國家都願意接受回饋，會發生什麼事？

而 Meaghan 的回答是：「任何事都有可能。你的夢想是有可能的。你在找的下一個人脈、那隻金鵝、那則夢想中的引薦。」

而她補上了那個條件：「就算你現在還沒準備好接住那則會改變你人生的引薦——只要你對回饋開放，你就會準備好。」

而她最後那句自我評價，我認為是這一集最好的結尾：

「我跟你保證——我沒有什麼特別的。我只是剛好會接受回饋、而且盡可能地去執行它。如果你能做到那件事，你人生想要什麼都做得到。」

本週行動

①找一位你信任的夥伴，問他一句：「如果你今天不敢把我介紹給你最好的客戶，會是因為什麼？」——然後閉嘴聽完。②收到之後先走一走，再問自己：這裡面哪一部分是真的？我想不想改？③如果你要給別人回饋：私下講、只講一件事、講完馬上給具體的下一步——而且先確定對方知道你在乎他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 577《I Wasn’t Referable!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中之回饋涉及當事人的年齡、性別與外表，該段為 2018 年錄製時當事人自述之個人經歷，本文引述其原意，但不代表贊同以外貌或性別評價他人；於今日的職場與社團情境中，針對外貌、身材、年齡或性別的評論可能構成不當對待，給予回饋時應以「專業訊號的一致性」為限，並先取得對方同意。文中之個人發展結果為個案，非普遍結果。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP576｜你第一年花了兩三百小時，然後對成果失望——而她說：那正是它本來的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 576

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為每一位新會員入會時都該聽的一集。因為它處理的不是「怎麼做得更好」，而是「你會失望，而那是正常的」。而把這件事事先講清楚，本身就是一種留人的技術。

來賓：一位歌劇女高音兼執行總監

來賓是 Vickie Wacek。她 24 歲就加入 BNI，從佛蒙特州伯靈頓的一個分會會員做起，2012 年起擔任佛蒙特區的執行總監。

而 Misner 提到一個他很喜歡的數字：她把該區每個席位的平均會員產值，從不到 8,000 美元，帶到了每年超過 36,000 美元。（這是 2018 年單一區域的數據，不是普遍結果。）

而她的另一個身分是專業歌劇演唱家。Misner 描述了他在年會上的震撼：「從這個小小的人身上，發出了那種驚人的歌劇嗓音。我當時坐在很後面，我轉頭跟我太太說：那不會真的是 Vickie Wacek 吧？」

而 Vickie 順著這件事講了一段話，我覺得很適合放在這一集的開頭：

「你不是第一個說『你這麼小隻，怎麼發出這麼大的聲音』的人。我教人唱歌劇快十七年了，也有好幾個歌劇演唱的學位——聲帶不在乎身體有多大。你可以只有 135 公分、31 公斤，然後發出巨大的聲音。」

而她的結論是：「尺寸或體重不重要。你可以又小又大聲。」

她的核心主張：第一年最難，而且是共通的

而 Vickie 的主張很直接：

「當我們談到 BNI 的經驗與成果的時間軸，任何一個撐到第二年、第五年、第十七年的人，回頭看都會說：最難的就是第一年。」

而她處理它的方式，不是安慰，而是設定期待：

「我很喜歡把這幾點紮紮實實地跟我們的新會員講清楚。我喜歡設定期待。」

而她給了三個原因。

原因一：新會員不知道怎麼「訓練」別人

「第一年最難的頭號原因是——新會員不知道怎麼訓練別人。而且就算他們本來就有訓練別人的經驗，他們也不知道怎麼在一分鐘內做到、不知道怎麼在十分鐘內做到、不知道怎麼透過一對一的人際互動做到。」

而請先確認這裡的「訓練」是什麼意思。Misner 幫忙定義了：

「你說的訓練，是指新會員在教既有會員『怎麼引薦他』、怎麼談他的生意。」

而 Vickie 說這需要什麼：「這需要重複、需要回饋、需要專注。新會員第一年就是要一直在問：『那個有傳達到嗎？那樣講合理嗎？我的意思有正確地被翻譯過去嗎？』」

而她對第一年的描述非常誠實，我認為這是整集最好的一句：

「第一年就是連續 50 週不斷地犯錯、犯錯、再犯錯。而第二年才是把那些真正有效的部分拼起來。」

而 Misner 用他自己的職業做了佐證，這一段很有說服力：

「我是一個職業講者，而我就在做你說的那些事。我試新的內容，永遠是從我太太開始。我先講給她聽，她是我的第一個聽眾。然後我得跟其他人試、去測試它、去修正我簡報裡的某些部分。」

而他的結論是：「你必須一直修改你的訊息，直到你有一個真的很有效的版本。」

而 Vickie 補了一個很體貼的角度：「新會員需要有耐心——不只是對自己的訓練能力有耐心，也要對其他會員『理解你』的能力有耐心。」

原因二：信任需要時間，而且每個人的價碼不一樣

而 Vickie 講了一個很佛蒙特的比喻：

「我住在佛蒙特，幾十年前這裡的牛比人多，現在人比牛多了。而我常開玩笑說：我們在 BNI 裡不是牛。我們不會就趴在擠奶室後面等引薦。我們是人——信任才是讓我們替你產出的方式。」

而她把這個機制講得很清楚：「一旦我信任你，我才會替你產出引薦。因為我們不是牛，不是你踩對步驟、對我們好，我們就會產出。」

而她接下來這一段，我認為是這一集最實用的觀察：

「信任是一個持續進行的過程。而每一位會員都不一樣——你要對每一個人做不同的事才能拿到信任。」

而她列出了三種人：

①「有一種人，你只要準時到、做好每週簡報、當自己專業的倡議者，他就會引薦你。」

②「另一種人，你只要對他好、你跟人有連結，他就會引薦你。」

③「而有些人，不管你多友善、多專業，他們需要看你的信譽看上一年、有時候更久，才願意把自己的名聲押上去。」

而她替第三種人講了他們的理由，這段話對新會員來說很不舒服、但很真實：

「如果我在這個分會待了一陣子，我很可能已經看過一批一批的新人來來去去。你今年來，明年就走了。如果我在這個團體十年了、而你們大多數人待一年就走——我為什麼要在你的第一年投入任何心力？」

而她的結論是：「這對我來說不值得，直到我發現你會跟我和我的生意長期待下去。」

而這段話翻譯成新會員該懂的一句就是：資深會員不是在對你冷淡，他是在等你證明你會留下來。

而 Misner 插進了一段數據

而 Misner 在這裡補了一個他認為很關鍵的發現：

「我們看數據時發現，第一年的會員如果沒有去上『會員成功計畫（MSP）』的訓練——現在有些人心想『什麼，那是選修的嗎？』不是，那是必修的，但有些人還是不去——那些沒去上 MSP 的人，不續會的比例明顯高很多。」

而他解釋了原因：「因為當你去上那個訓練，你會學到怎麼把 Vickie 講的那些事做得更好，特別是『教別人怎麼引薦你』。」

而 Vickie 對這一點的回應很有意思：「希望你不介意——但在佛蒙特，我們沒有這個問題。我們每一位會員都會走完會員成功計畫。我想那是我這個比較小的區域的好處之一。」

而 Misner 的評語值得所有幹部記住：「那些在這件事上比較嚴格的區域與分會，就是比較成功。這一點毫無疑問。」

原因三：那個一年後的算帳時刻

而第三個原因，是最痛的那一個：

「我一直跟我們的新會員說：第一年結束之後，回頭看你在這個團體裡花掉的所有時間、你投入的所有心力，然後再回頭看第一年產生的所有收入——然後感到失望，這是非常正常的。」

而她把那個計算講了出來：「『我上一年會籍花了 150、200、300 個小時，而我第一年產生的可能就那個數字。』然後他們說：這個沒用。」

而她的回應是把前面兩點接回來：「而那時我就會回到我講的第一件事——學會訓練我們理解你；以及第二件事——信任需要時間。」

而她給了一個很清楚的期待值：

「在 365 天結束的時候，你沒有得到你期待從 BNI 得到的東西，這是可以預期的——因為我們不是可以被牽著走的牛，而你需要學會怎麼進到我們的腦袋裡。」

而她的具體建議是：「新會員需要知道怎麼等——至少要一年才會開始看到成果。」

而她講了她在續會關頭最常說的一句話：

「我有太多會員在一年續會的時候打電話給我，而我說：『把第二年給我。』如果我跟他有那個關係，我就會說：把第二年給我。因為每一次、每一次，他們後來都會說：我好慶幸我聽了你的話。」

機制拆解：為什麼第一年一定會虧

而我想把這件事的結構講清楚，因為它其實是可以預測的。

①第一年你在做的是「投入」，不是「產出」。——你在建關係、在改訊息、在累積出席紀錄。而這三件事在第一年都不會變成錢。

②而你的成本是即時的、可見的、可計算的。會費、時間、早起、準備。

③而你的收益是延遲的、隨機的、而且會被歸功給別的原因。——第二年成交的那個客人，你可能不會記得是誰在第一年幫你講過話。

④所以第一年的帳，在帳面上必然是負的。——而如果沒有人事先告訴你，你會以為那是失敗。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是這件事的解方：

「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而他對「正確的事情，重複做」的拆解，剛好對應 Vickie 說的「50 週的犯錯」：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而《美好人生》裡那句「經常做的事，我們愈熟練」（P134），是這件事最樸素的保證。

而《一出手就成交》裡那句「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078），我認為可以直接改寫成分會版本：對自己的進步可以沒耐性，但對別人的信任一定要有耐心。

而《創投心法》裡那句「『等待時間』也是成本」（P263），則是誠實的另一面：這不是白等，但它確實是一筆成本，所以更應該事先講清楚。

放回台灣：我們最容易在第十一個月退掉

而我認為這一集對台灣的分會，最實用的用法是把它變成入會流程的一部分。

因為在台灣，我們招募新會員的時候，習慣講的是最好的那一面：「我們分會去年交轉介多少」「某某某加入之後業績翻倍」。

而那些都是真的，但它們設定了一個錯誤的期待——而錯誤的期待，是第一年流失最大的原因。

而 Vickie 的做法剛好相反：她在人還沒失望以前，就先告訴他你會失望，而且告訴他為什麼。

而這在心理上非常有效。因為一個被預告過的困難，是考驗；一個沒被預告的困難，是欺騙。

而我在診所也是同樣的邏輯。療程的恢復期、可能的瘀青、需要幾次才看得到變化——這些事情術前講，叫做專業；術後才講，叫做藉口。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的社團文化裡，「面子」的成分比較重——所以新會員在第一年很難開口說「我還沒拿到引薦」。

而他不說，資深會員就不知道；資深會員不知道，就不會伸手——然後他在第十一個月安靜地決定不續會。

而如果你是幹部，我建議把 Vickie 那三個原因印成一張紙，在入會當天就給。而在第六個月跟第十個月，各主動問一次那句話：「到目前為止，跟你原本期待的差多少？」

而如果你是新會員，這一集要你做的只有一件事：把第一年當成學費，而不是投資報酬率。

第一年是連續 50 週不斷地犯錯，第二年才是把有效的部分拼起來。

收束

而這一集的節目摘要裡有一句沒有出現在對話裡的話，我覺得是最好的收尾：

你不會期待一棵你今年才種下的橘子樹，今年就結橘子。

而這個比喻的重點不在「要等」，在「第一年的工作是扎根，而根是看不到的」。

而 Vickie 那句「把第二年給我」，之所以每一次都有效，是因為第二年才是收成的第一年。

而如果你身邊有一位正在猶豫要不要續會的第一年會員，請把這一集轉給他。

本週行動

①如果你是新會員：把 Vickie 那三個原因抄在你的手帳第一頁，然後把第一年的目標從「賺回會費」改成「讓 10 個人講得出我在做什麼」。②如果你是幹部：在新會員入會當天就把「第一年會很難、原因有三個」講清楚，並在第六與第十個月各追問一次。③如果你身邊有人在猶豫續會：跟他約一次一對一，先聽完他的失望，再問一句「把第二年給我，好嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 576《The Hardest Year of Membership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Vickie Wacek），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中每席位平均產值由 8,000 美元成長至 36,000 美元，為 2018 年錄製當時佛蒙特區之數據，屬個別區域結果，非普遍結果，也非任何收益保證；「至少一年才會看到成果」為受訪者之經驗法則，個別會員的情況受行業、投入程度與市場條件影響而有差異。會員成功計畫（MSP）之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP575｜你以為那通改變人生的電話是運氣——但他為了讓那通電話打來，事先鋪了一整年的路

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BNI PODCAST ‧ EP 575

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是那種「他的履歷本身就是一堂課」的人。而他分享的不是他多成功，而是他當年怎麼刻意設計，讓別人非找他不可。

來賓：《創業鯊魚幫》的初代投資人

來賓是 Kevin Harrington。他是美國熱門節目《Shark Tank（創業鯊魚幫）》的初代「鯊魚」之一，也是電視購物長片（infomercial）這個形式的創造者、「As Seen on TV」品牌的先驅，以及 Entrepreneurs Organization 的共同創始董事。

而 Misner 給的數字是：他推出過超過 500 項產品，全球銷售額累計超過 50 億美元，旗下有 20 家公司年營收突破 1 億美元。

而 Misner 開場就講出了他為什麼要談這個題目：

「怎麼成為一個產業裡的『首選人物』——我認為這太重要了，而那正是我創辦 BNI 時想做的事。我想成為那個首選人物。那是我創辦 BNI 的原因之一。」

他從大學時代就在做同一件事

而 Kevin 從很早以前講起：

「在《創業鯊魚幫》之前，我當了四十年的創業者。而我會在一個市場裡建一個生意，然後永遠試著——如果我做得到的話——成為那個生意裡的第一名。」

而他舉了自己最早的例子：「如果我在做暖氣的生意，我希望人們需要暖爐或空調系統的時候，想到的是我。而那是我還在念大學的時候的事。」

而進到電視購物產業之後，他的目標更明確了：

「當有人做出一個新的小玩意兒，我希望接到那通電話——我希望他們在找任何其他人之前先來找我。」

而為了做到這件事，他發展出一套方法：「所以我開始做的，是一套成為 KPI 的系統——關鍵影響力人物（key person of influence）。」

那套系統：一步一步把自己「產品化」

而 Kevin 把那套流程講得很具體：

「這是一套一步一步的系統，而它的起點是建立你的個人品牌、建立你的事業品牌。那意味著你必須把自己拿出去。你必須開始去參加商展。你必須開始演講。你必須開始發布新聞稿——講你談成的案子、講你在跟哪些人做生意——把你的能見度拉高。」

而他說那個真正的突破點是什麼：

「而這是那個突破——我做的其中一件事，是我出了一本書。我的第一本書叫《Act Now: How to Turn Ideas into Million Dollar Products》。」

而書本身不是重點，書帶來的東西才是：

「為了宣傳這本書，我上廣播談話節目、接受報紙專訪、上電視受訪。所以這全部都是一個事先安排好的計畫的一部分：建立品牌、拉高能見度、寫書、出版、把自己送出去、演講、產出內容——這一整套成為 KPI 的系統。幾乎可以說是在把我自己產品化。」

而他還講了一個很細但很聰明的操作：「我上廣播的時候會免費送出書裡的某些章節。所以我在宣傳這本書、送出一個免費章節——那就是在把我自己跟我的系統產品化。」

而那通電話

而故事的轉折，是 Kevin 自己也沒有預料到的：

「我當時完全不知道——那一年，正好是 Mark Burnett 在替他的新節目找鯊魚的那一年。」

而他描述了那通電話：「所以當我第一次跟 Mark 見面時，他打給我說：『Kevin，我需要跟你談談我正在做的這個新節目。』」

而 Kevin 問了一個我認為所有人都該問的問題：

「我說：『Mark，你是怎麼找到我的？我很好奇。』」

而對方的回答，就是這一集的全部答案：

「他說：『我看到你了。我聽到你的廣播段落。我看到你的內容、你放出來的影片。你上了電視。你在新聞稿裡。我不管在網路上還是在哪裡轉頭，都會撞到你在做產品這一行、在幫人做出百萬美元以上的生意。所以我非得見你不可，看看這件事適不適合我。』」

而 Kevin 的結論是：「所以我相信，我那個成為 KPI 的計畫，讓我進入了那個會接到電話的位置。」

而 Misner 加了一個關鍵的補充

而 Misner 認同了 Kevin 的整套邏輯，然後加上了他自己的那一味：

「而我加上的那一件事，是『當一個連結者』。」

而他把那個畫面講得很清楚：

「當有人需要什麼東西的時候，你要當那個大家會跑去問的人：『嘿，我哪裡可以找到這個？你認識這附近好一點的律師嗎？你認識旅行社嗎？』如果你是那個大家會去找的人，你就成了一個連結者——而那差不多就是後來建起 BNI 的東西。」

而我認為這個補充很重要，因為它給了一條大部分人走得起的路。

因為「成為產業第一名」需要資源，但「成為那個大家會問的人」只需要記性跟熱心。

而他也講了失敗的那一半

而 Misner 問了他在節目上最好與最糟的案子。

最好的那個很荒謬：一位女士帶來一個貓咪產品——一套教貓不用貓砂盆、改用人類馬桶的訓練系統。而 Kevin 說他看中的是「這東西可以做成病毒影片」，結果非常成功。

而最糟的那個，他講得更誠實：

「有一位女士有一整條果醬類的產品線，20 個品項。我實際上投了五十萬美元進去換取相當比例的股權。但其中一個難題是，我們缺少那種『英雄產品』。我們有很多很好的產品，但沒有一兩個英雄。」

而結果是：「所以那筆五十萬美元的投資，到今天都還沒回本。」

而他對失敗的態度，是這一集最值得記住的一段：

「我不會被失敗打擊。……我想要『失敗得快、失敗得便宜』。然後成功就會來，對吧？我會失敗兩三次，知道那些已經從我的系統裡排掉了，然後當我擊出全壘打的時候，那是好幾億。」

而他引用了一句常被歸給邱吉爾的話：「成功就是能夠從一次失敗走到下一次失敗，而不失去熱情。」（這句話的出處長年有爭議，這裡保留他的引用方式。）

他認為創業者最該做的一件事

而 Misner 問了最後一個大問題：一個創業者可以做的哪一件事，最能替生意加速？

而 Kevin 的答案完全出乎意料——他講的是他自己的錯誤：

「我相信，在我當創業者的那些年裡，早期我什麼都想自己做。我非常固執。我想全部自己來，也不靠任何人。」

而轉折點是：「直到我開始引進專家——我引進了一位銀行融資的高手，他幫我募到了很多錢。而那把我們公司從 6,000 萬帶到了 5 億。沒有資本我做不到那件事。」

而他把它整理成一個他稱之為「夢幻團隊」的做法：

「找專家、找顧問、找諮詢者、找導師。不管要花什麼代價，在你身邊擺一些聰明人——因為不管你多聰明，你都不會什麼都懂。」

而他舉了自己的例子：「我是老派的電視行銷、報紙行銷的人。而我有數位領域的高手，他們做出了驚人的成果，我們現在用得很成功。所以我必須替我沒有技能的部分引進專家。」

而他補了一句很重要的：「順帶一提，我不是說他們都必須是員工。有些是顧問、是顧問委員會的成員。」

而 Misner 立刻把它接回了分會：

「你的 BNI 分會就是那個夢幻團隊的一部分。……你應該把 BNI 視為那個夢幻團隊的一部分，因為這些人可以在非常多不同的題目上給你建議。」

機制拆解：KPI 到底在解決什麼問題

而我想把 Kevin 那套系統的底層邏輯講清楚，因為它其實不是「行銷」。

①機會不會找不到你的人，它會找它「找得到」的人。——Mark Burnett 不是在找最強的產品專家，他是在找他看得見的產品專家。

②而「看得見」是可以製造的。書、演講、新聞稿、影片、內容——這些全都是在不同的地方留下同一個名字。

③而關鍵在於「同一個」。Mark 的原話是「我不管在哪裡轉頭都會撞到你在做產品這一行」——他撞到的是同一個定位，不是很多個。

④所以 KPI 的核心不是曝光量，是一致性。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話，正好是這件事的行銷學版本：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而作者還有一句：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」（P097）

而柯維在《與成功有約》裡有一句話，我認為是對 KPI 這個概念最好的修正：

「創造影響而非名聲。」（P432）

而這兩者的差別在於：名聲是別人知道你；影響是別人因為你而改變決定。——而 Kevin 那通電話之所以會來，是因為他做到的是後者。

而關於失敗，《執行長日記》裡那句「失敗率越高，成功的機會也越高」（P204），跟 Kevin 的「失敗得快、失敗得便宜」是同一個算式；而柯維那句「成功就在失敗的另一端」（P164）則是同一件事的態度版本。

而關於夢幻團隊，《創投心法》裡那句「創業最可能的第一個失敗在於團隊」（P129）是反面的證明；而《好好退休》裡那句「三方專家能攜手合作」（P305）則講出了組隊的關鍵——專家要能彼此合作，不是各自為政。

放回台灣：中小企業主可以做的三個版本

而我認為 Kevin 那套系統，台灣的中小企業主不用照抄，但可以縮小尺寸來做。

①「出書」的小型版本，是「持續產出內容」。——你不需要出書，但你可以每週寫一篇、每月拍一支。而重點是同一個主題、同一個定位、連續兩年。

②「上媒體」的小型版本，是「去講課」。——公會、社團、學校、同業聚會。而每一次演講都會產生新的介紹人。

③「當連結者」是完全不用成本的那一個。——認真記住每個人在做什麼，然後在別人問的時候給出名字。

而第三點在台灣特別有效，因為我們的商業社會高度依賴介紹。而一個「什麼都認識人」的人，本身就是一種稀缺資源。

而我必須在這裡加一段對同業的重要提醒。醫療與醫美從業人員在做個人品牌時，受到的限制比一般行業嚴格得多。

因為《醫療法》對醫療廣告的內容有明確規範，療效保證、前後對比、名人推薦、病人見證等形式，多數是被禁止或高度限制的。

所以醫療端的 KPI 路線，實務上比較可行的是衛教內容、專業著作、學會發表、公開演講這一類——建立的是「這個人懂」，而不是「這家診所效果好」。

而最後那句「夢幻團隊」，我自己是很有感的。因為診所經營要碰的東西實在太多：法規、稅務、勞資、行銷、數位、設備採購。

而《孫運璿傳》裡那句「我不能怕失敗就不去」（P137），我想留給那些還在猶豫要不要把自己推出去的人。

我不管在網路上還是在哪裡轉頭，都會撞到你——所以我非得見你不可。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「你也可以上電視」，而是那個順序。

因為 Kevin 不是先有名，然後接到電話。他是先決定要成為某一件事的首選人物，然後花了一整年把那件事鋪滿所有他能鋪的地方——然後電話才來。

而那通電話看起來像運氣，但它其實是一個機率被提高之後的必然。

而如果你這週要做一件事，就先回答一個問題：你希望別人在遇到什麼問題的時候，第一個想到你？

本週行動

①寫下一句話：「當別人遇到＿＿＿＿的問題時，我希望他第一個想到我。」——然後檢查你過去三個月產出的所有內容，是不是都指向這一句。②挑一個你能持續兩年的產出形式（每週一篇短文、每月一支影片、每季一場講課），排進行事曆。③盤點你的夢幻團隊缺口：法規、稅務、數位、財務——哪一格是空的？這週去問分會裡有沒有人可以補。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 575《How to Become a Key Person of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kevin Harrington），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之銷售額、投資金額與產品成敗案例，均為受訪者於 2018 年錄製時之自述與個別案例，非普遍結果，也非任何收益或投資報酬之保證。節目中推薦之 zigsecrets.com 優惠已於 2021 年終止，該網址不再有效。文中「成功就是從失敗走到失敗而不失去熱情」一句常被歸於邱吉爾，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式，不對出處作認定。醫療與醫美從業人員經營個人品牌時，其廣告內容受《醫療法》及主管機關函釋規範，療效保證、前後比較圖、病人見證等多有限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、Steven Bartlett《執行長日記》、程萬里與張明義《創投心法》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP574｜你以為那個鈴聲是在叫你停下來——其實它是在叫聽眾不要再聽了

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BNI PODCAST ‧ EP 574

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一個可以直接照抄的簡報結構。而它最狠的一句話，是關於那個大家都聽過、但從來沒想清楚意思的鈴聲。

先講那些襪子

來賓是 Tiffanie Kellog。而她的新書叫《Knock the Socks Off Your Audience》——而這個書名對她有特殊意義。

她講了那個由來：

「我一開始並不是想收集襪子。2015 年秋天，我跟我先生覺得這應該滿好玩、也是個不錯的行銷點子——看看我要花多久才能把衣櫃裡每一雙襪子都穿過一次。規則很簡單：襪子必須是有趣的或有顏色的，不能是素面的。而且我只能穿一次，然後就要換下一雙。」

而她說：「這從 2015 年 10 月開始，而我到現在還在穿全新的襪子。我實際上有超過 250 雙不同的襪子。」

而我想先指出一件事：這件事本身就是這一集的內容。——她讓別人記住她的方式，不是講她多會演講，而是一個具體到荒謬、而且可以被看見的細節。

而她原本是怕上台的那種人

而 Tiffanie 講了一段我認為對很多會員很有用的自白：

「如果你在十一年前告訴我，我會把自己歸類成一個職業講者——而那就是我今天對自己的定位，我是全國演講者協會的成員——我會不敢相信。」

而她講了原因：

「因為如果當初邀請我去 BNI 的那個人說『嘿 Tiffanie，你要對這 50 個人講 30 秒』，我根本不會去。我當時非常害怕公開演講。」

而她說她是怎麼跨過去的：「而現在，透過我在 BNI 的會籍，我接了幹部、當了組織的講師——我算是克服了那個恐懼。」

而這一段值得所有「我不會講話」的會員記住：她不是先變得不怕才上台，她是一直上台之後才不怕的。

3、3、3 格式

而這一集的核心，是她最喜歡的一個簡報格式：

「當我以一個 BNI 會員的身分談引薦產生時，我最喜歡的格式之一，我們叫它 3、3、3。基本上，我們把你的簡報切成三等分。」

第一個三分之一：你為什麼做這一行

「你要花簡報的第一個三分之一，告訴我們『你為什麼做你做的事』。有些人把它叫做你的故事。在我們公司，我們把它叫做『情感連結點』（emotionally charged connection）。這是驅動你的東西。」

而她說明了這一段的目的：「我認為你要花第一個三分之一講這個。它實際上會促使聽眾喜歡你。」

而 Misner 補充說這個概念他在自己的書《Avoiding the Networking Disconnect》裡有詳細談過。

而我想強調的是「喜歡」這個詞。因為這一段不是在建立專業，是在建立好感——而好感是引薦的前置條件，不是加分項。

第二個三分之一：成功故事

「然後在第二個三分之一，你要分享幾個成功故事。」

而她給了一個很直接的理由：

「我非常相信——你可以給我們所有的細節、所有的事實，而大家可能記得、也可能不記得。但如果你能把你的生意包裝成一個故事、一個你怎麼幫助你的客戶的成功故事，那會有影響力得多、也好記得多。」

而她給了一個很重要的數量限制：

「這真的不是要給我們一大堆理念。這是要給我們兩個、最多三個，關於你怎麼幫助你的客戶的成功案例。」

而她說明了那些故事在做什麼：「那真的能幫助你的分會夥伴引薦你——透過分享你替別人創造了什麼。」

第三個三分之一：行動呼籲

而第三段是最多人省略的一段：

「簡報的最後三分之一，是你要給我們一個行動呼籲。我看過好幾場 BNI 簡報，講者告訴我們他生意的一切，但沒有告訴我們該做什麼。這一段非常重要，不能省略。」

而她列出了各種可能的行動呼籲，範圍比大多數人想的寬：

「這可以簡單而明顯到就是『嘿，幫我一則引薦』，並且給出你想合作的對象的具體引薦需求。它也可以包括介紹一段人脈接觸圈的關係——不競爭但目標市場相同的行業。它也可以簡單到『在社群媒體上追蹤我』『請給我一則評價』『幫我接一場演講』『邀我跟你一起去參加人脈活動』。」

而她接下來這個設計思路，是整段最精緻的部分：

「我很喜歡給幾個選項當作行動呼籲。因為對 BNI 會員來說，房間裡可能有幾個人跟你在能見度階段、有些在可信度階段、有些在獲利性階段。所以如果你給我們幾個行動呼籲的選項，你比較有可能把整個聽眾都動員起來。」

而 Misner 對這一點的評語是：「我很喜歡『選項』這個想法，而不是只有一個——因為你說得對，你跟分會裡不同的人處在不同的階段。」

而我認為這一點對台灣的新會員特別重要。因為新會員最常犯的錯，就是每週都在要求一件全場只有兩三個人做得到的事——然後其他四十個人整場沒有任何事可做。

兩個「不要」

而節目最後，Tiffanie 給了兩個不要、兩個要。

不要之一：「你不會想在你的特色簡報裡，賣東西『給』會員。你要的是透過會員賣出去。」

而 Misner 把它講得更白：「他們是你的引薦團隊。你不是要賣給他們，你是要訓練他們。」

而不要之二，就是這一集最好的一句話：

「有些分會會用鈴聲來確保我們的特色簡報跟每週簡報不會超時。而我學到的是——那個鈴聲不是在告訴講者停止說話，它是在告訴聽眾停止聆聽。」

而她的結論是：「所以在你 30 秒或一分鐘結束的時候，尊重那個時間、不要超時，是至關重要的——因為聽眾已經不在聽了。」

而這句話值得所有超時的人想一想：你超時講的那 20 秒，不是「多爭取到的 20 秒」，是「講給空氣聽的 20 秒」——而且還會讓前面的印象打折。

兩個「要」

要之一：「用你的成功故事，去激勵你的分會夥伴幫你引薦。」

要之二：「Be specific to be terrific——要具體才會出色。準確地告訴我們，你要找的到底是誰。」

而 Misner 加了兩個字：「雷射般的具體。」

機制拆解：為什麼是這個順序

而我想指出 3、3、3 這個結構的順序為什麼重要，因為多數人的簡報順序剛好是反的。

①多數人的順序是：我是誰 → 我提供什麼服務 → 有需要找我。——這是一段自我介紹。

②而 3、3、3 的順序是：我為什麼在乎 → 我做過什麼 → 你可以做什麼。——這是一段委託。

③而差別在於，前者的結尾是句號，後者的結尾是一個動作。

④而只有後者能產生引薦。

而《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），跟 Tiffanie 那段「事實會被忘記、故事不會」是同一件事。

而《一出手就成交》裡那句「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178），正好解釋了為什麼成功故事比服務清單有效。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，我認為是對第二段最實用的技術提醒：「將真人推薦轉化為一個人的『故事』。」（P273）——不是講「我服務過很多客戶」，是講「有一位客戶，他當時的問題是……」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是這整套設計的前提；而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（P074）則給了一個實務上的補充——你的行動呼籲最好同時留下書面，不要只講一次就消失。

放回台灣：我們最不會講的是第一段

而我認為 3、3、3 這個結構，台灣的會員最容易做的是第二段，最不會做的是第一段。

因為「我為什麼做這一行」在我們的文化裡不容易說出口。講得太深怕肉麻，講得太淺又變成「因為家裡就是做這個的」。

而我的建議是：不要講理念，講一個讓你決定留下來的具體時刻。

而以我自己為例，我不會說「我想讓每個人變美」——我會講某一位客人做完療程之後，第一次願意在婚禮上拍正面照的那一天。

而這裡我必須加一個給同業的重要提醒。成功故事在一般行業是行銷，在醫療與醫美則受《醫療法》的醫療廣告規範限制。

病人見證、療效保證、前後對比影像等，在對外宣傳上多屬禁止或高度限制。所以醫療端的「第二段」比較安全的做法，是講流程、判斷邏輯與服務設計，而不是講療效成果。

而第三段的「具體」，我認為是台灣分會最該補的一課。

因為我們最常聽到的引薦需求是：「有需要的都可以介紹給我」。——而這句話的實際效果等於零，因為它沒有給任何人一個可以搜尋的關鍵字。

而具體的版本應該長這樣：「我想找的是台南市區、五十人以下、最近正在做健檢方案的公司行政主管。」——而聽的人腦中會立刻跑出兩三個名字。

而最後那個鈴聲的觀點，我想留給所有幹部：那個鈴不是紀律工具，是在保護每一位講者的效果。

鈴聲不是在告訴講者停止說話，它是在告訴聽眾停止聆聽。

收束

而 3、3、3 的價值不在它有多聰明，在它把一件模糊的事變成了一個可以檢查的清單。

而你下一次上台前，只要問三個問題：我有講為什麼嗎？我有講一個真實的故事嗎？我有給一個具體的動作嗎？

而如果三個都有，你已經贏過分會裡大多數人了。

本週行動

①把你下一次的簡報稿切成三段，並且用碼表確認每一段真的各佔三分之一。②寫下一個「讓你決定留在這一行」的具體時刻，取代你原本的自我介紹。③把「有需要都可以介紹」換成一句可以搜尋的話：地區＋規模＋職位＋此刻的狀態——並且再給兩個門檻更低的選項（追蹤、評價、引見）。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 574《Knock the Socks off Your Audience（經典重播）》（原始集數 Ep 489，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之簡報時間長度與鈴聲規則為各分會作法，實際請以所屬分會現行議程為準。醫療與醫美從業人員於對外宣傳時，病人見證、療效保證、前後對比影像等受《醫療法》醫療廣告規範限制，本文所述之「成功故事」用法於醫療端應調整為流程與服務設計之說明，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP573｜四個輪子被拆走了——他只打了一通電話，一毛錢都沒付

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BNI PODCAST ‧ EP 573

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

四個輪子被拆走了，車子架在水泥磚上。而同事說：「冷靜，你們回店裡等。讓我打通電話。」——一個小時後，四個輪子裝回去了，一毛錢都沒付。

1975 年，南艾爾蒙地

Misner 說這個故事是他太太 Beth 逼他講的——他們開車經過他長大的洛杉磯地區，他隨口講了這段往事，而 Beth 說：「你一定要在節目上講這個。」

當時是 1975 年，他一邊念大學，一邊在南艾爾蒙地的一家五金行打工。

「你要理解，南艾爾蒙地是一個相當粗獷的社區，當時有不少幫派在那一帶活動。」

那天他們晚上七點關店，結完帳大約要三十分鐘。

「而在那三十分鐘裡，很多事情都可能發生——特別是在那個社區。

所以大約七點半，我們走出店門，發現停車場上一位同事的車，整台被架在磚頭上。

有人把四個很棒的輪子全拆走了，只留下四塊水泥磚，就這樣停在停車場——基本上就是在等我們下班走出來看到。」

（車主的反應可想而知：「他整個人氣炸了。他完全抓狂。」）

而那通電話

「而讓我驚訝的是，另一位住在本地的同事對那位車主說：

『冷靜。放輕鬆。讓我打通電話。給我幾分鐘，我看看能做什麼。你們回店裡等，我會告訴你們什麼時候可以出來。』」

「我沒有唬你。一個小時之內，他走進店裡說：『好了，沒事了。你們可以出來了。』

我們回到停車場，然後你猜怎麼著——那台車，四個輪子、連同閃亮的鋼圈，全部裝回去了，跟新的一樣。」

而關鍵在這一句

「原來那位本地的同事，在一個以偷車輪出名的幫派裡有朋友。而他只是打給其中一位他很熟的成員。

你要理解——他不是幫派成員。但他認識幫派裡的人。

而要把輪子拿回來，需要的就只是打給那一個他真的很熟的人的一通電話。」

而 Priscilla 追問了那個大家都會問的問題：他有沒有塞錢？

「沒有。他一毛錢都不用付。」

那通電話的內容 Misner 也轉述了：

「我猜是你們拿走的吧。」
「喔對，我們拿的。」
「那還回來吧。他是我很好的朋友，我跟他一起工作。」

「然後他們就把輪子送回來了，沒有任何問題。沒有任何金錢易手，這實在太不可思議了。」

機制拆解：這個故事把那句老話修正了

大家都聽過那句話：「重要的不是你懂什麼，是你認識誰。」

而 Misner 的版本是：

「真的不是你懂什麼，也不是你認識誰。是你們彼此有多熟——不管在什麼情況下都一樣。」

而這個故事把這件事證明得非常乾淨。請看那位本地同事的條件：

①他不是幫派成員——所以「你認識誰」如果指的是「屬於哪個圈子」，那不成立。
②他沒有任何籌碼——沒有錢、沒有威脅、沒有交換。
③他只是「跟其中一個人夠熟」。

所以起作用的變數不是門路，是關係的深度。（這正是 Ep382 那整集在講的東西。）

而值得注意的是：那個要求並不小

很多人聽這個故事會覺得「只是打通電話而已」。但站在另一邊看：

那些輪子是有價值的。歸還它們等於放棄一次已經完成的行竊。

而且不只是還——他們還把輪子「裝回去」了。那是額外的工。

所以這裡的匯率其實非常驚人：

一段關係，沒有金錢、沒有籌碼——換來對方放棄贓物，還附帶施工。

而支撐這一切的，就只有那一句：「他是我很好的朋友，我跟他一起工作。」

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「互賴，是一種相當成熟進步的觀念」　P103

柯維把人的成長分成三段：依賴 → 獨立 → 互賴。而他的主張是——互賴不是退回依賴，它是比獨立「更高」的階段。

而這個停車場的故事，是一次純粹的互賴事件。

那台車的主人，不管多有能力、多獨立、多憤怒，他自己絕對拿不回那些輪子。報警不會有結果，發脾氣不會有結果，出錢也未必有結果。

而那位同事做得到——而且他做得到的方式，完全不是靠他個人的能力，是靠一段關係。

這就是柯維說「更成熟」的意思：有些事情，無論你把自己練到多強，都只能靠別人替你完成。

而這個故事被講成「人脈故事」，也是別人告訴他的

Misner 自己說：

「我跟她講的時候說：這怎麼會是人脈故事？我以為這是一個『Ivan 在街頭』的故事。」

而 Beth 說：「不對，這就是關於你認識誰、以及你們有多熟。」

這件事本身也有一個小啟示：他帶著這個故事四十幾年，一直把它當成一則有趣的往事。

直到有一個思考方式跟他不同的人聽到它，替它命了名。

你自己經歷裡的模式，經常要靠別人才看得見。（這也是一對一該做的事。）

而他在結尾說了一段關於自己出身的話

「我覺得這個故事還有一個好處：人們會假設，因為我經營一家全球公司、因為我有好幾個學位，我大概來自某種背景。對我是誰、我從哪裡來，有很多既定的想像。

而那其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區——而那個社區的邊緣地帶，確實非常粗糙。」

而他補的那一句，我認為值得原樣留著：

「順帶一提，我認為這是一個很好的例子，說明教育是世界上一個很好的均衡器——人可以從那樣的社區出來，而只要有對的教育、對的支持（尤其是來自家人的支持），你可以把自己從那樣的處境裡拉起來。」

（他說那樣的處境，他經歷過不只一次。）

本週行動

①把那句話改對：不是「你認識誰」，是「你們有多熟」。認識一千個人，不如有三個人願意替你打那通電話。②盤點你的「打得動」名單：如果你今天需要一個麻煩的忙，有幾個人是你開口他就會去做的？那個數字，就是你人脈的真實規模。③不要只看「高處」的關係：Priscilla 說得好——認識高位或低位的人都有用。那位本地同事不是誰的長官。④把你的故事講給想法不同的人聽：他自己帶著這個故事四十年，沒看出它是什麼。⑤該求助的時候求助：有些事情無論你多強都做不到，只能靠關係完成。那不是軟弱。

收束

那年 Misner 十八歲，而他說這是他人生中「第一批真正有力的一課」。

而這一課的內容其實很簡單：

停車場上，四個人束手無策。而其中一個人只是認識另一個人，而且認識得夠深。

於是輪子回來了。

他不在那個圈子裡，也沒有任何籌碼——他只是跟其中一個人夠熟。所以真正起作用的變數不是門路，是關係的深度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 573《Dude, Where Are My Wheels?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。1975 年五金行停車場的經過、那通電話的內容、以及 Misner 關於自身出身與教育的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「歸還與裝回是額外成本」「模式要靠別人才看得見」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目所述之往事，不涉及對其中任何行為的評價。

EP572｜你問他「這個月要邀誰來聽你講」，他說「所有需要刷卡機的人」——而那就是邀約一直失敗的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 572

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一套完整的、可以直接照抄的分會操作。而它最有價值的地方，是它把「邀訪客」這件所有人都覺得很煩的事，變成了一件「大家一起替某一個人做」的事。

來賓與那個成果

來賓是 Charlie Teixeira，夏威夷的 BNI 會員，經營一家刺繡公司，當時已入會七年、擔任 Director Consultant 四年。

而 Misner 給的數字是：2017 年 6 月到 2018 年 5 月，她的分會用這個方法拿到了 25% 的會員淨成長，而成交感謝金額成長了 35%。

而他還加了一句：「而你們用這些方法，一年之內從灰色走到了綠色。」

（先提醒一句：這是 2018 年單一分會的個別結果，不是普遍結果，也不是任何保證。）

「聚焦邀約日」到底是什麼

而 Charlie 的定義很清楚：

「你在一個月裡設定一個時間——以我們北岸分會來說，是每個月的第三個星期四——在那一天，會員邀請的是『特定的人』來聽那位特色簡報講者，而那些人是在講者的『人脈接觸圈』裡的。」

而這個設計最漂亮的地方，是它把資源集中了：每一位會員都會輪到一天，而那一天全分會的火力都在替他找最可能的引薦夥伴。

而她也說明了前置作業：「在這些聚焦邀約日之前，你要對分會會員做教育——什麼是人脈接觸圈、會員應該用哪些方式邀訪客。」

關鍵一：領導層的支持

而 Charlie 把成功要素整理成五點，第一點是支持：

「第一點是要有來自領導層的強力支持。這來自執行總監——她替夏威夷所有分會辦了很多場訓練網路研討會，而且錄了下來給之後上任的成長協調人看。」

而分會層級的支持也很重要：「我們的會長跟幹部團隊都身體力行，而且他們願意要求會員負責、去問會員：『我們可以怎麼幫你邀訪客？』」

而 Misner 追問了一個很實際的問題：如果你的區域總監沒有在做這件事，怎麼辦？

而 Charlie 的答案很務實：「就跟總監開誠布公地談一談，說：『這件事在另一個區域是有效的。』」

而 Misner 補了一句：「來聽這一集，然後在你的區域做做看。」

關鍵二：先讓每個人寫下自己的「為什麼」

而第二點是 Charlie 自己認為最重要的一點：

「我認為這其實是最重要的事情之一——讓會員真正替自己想清楚：為什麼成長很重要？或者說，為什麼邀訪客對我是有好處的？」

而她的做法非常具體：「我請會員把這件事寫在一張紙上交上來，我整理起來，然後用電子郵件寄回給整個團體。」

而她說結果讓她意外：「我真的很驚訝，那些答案的多樣性跟深度。」

而她引用了自己教書時代學到的一句話，我覺得很值得記下來：

「要激起一場好的討論，就是去問那些你自己不知道全部答案的問題。」

而她點出了這一步真正的功能：「它建立了一個基礎，讓他們之後可以回頭去找。」

關鍵三：持續而溫和的提醒

而第三點是節奏，Charlie 的流程排得很細：

「在聚焦邀約日之前，我們會請會員帶 4 到 6 個他們要邀請的人名到會議上。我們的會議在星期四，通常會議一結束，我就會發一封信給所有會員，表揚那些已經邀了訪客的人——而『表揚』本身就是核心價值之一。然後接下來的星期一，我會再發一封提醒信，讓他們知道應該邀請哪些人。」

而她特別強調了語氣：

「我覺得那個語氣真的很重要。因為大家都知道我們很忙，所以我發的提醒有時候會比較溫和、或比較好笑一點，就是輕輕推他們一下。而在『溫和』跟『強勢』之間，我會站在溫和那一邊。」

而她講了她的理由，這句話把第二點跟第三點串起來了：

「因為希望他們去邀人的動機，是從內在回到他們已經想過的那些『為什麼』。」

而她講了一個讓她自己也意外的故事

而在這個系列進行大約四個月的時候，發生了一件事：

「我們替一位會員邀了一位室內設計師來聽她講，而那天我們有 7 位訪客。」

而後續是這樣的：「那位會員跟她先生說了這件事，她先生又轉告給執行總監——說這件事對她意義非常重大，大家願意花時間去邀這些人，讓她非常受到鼓舞。」

而 Charlie 說：「而那真的打到我了。這是一種你假裝不來的『付出者收穫』的感覺。我自己也很驚訝，我在那一刻變得更投入了。」

而 Misner 的回應點出了關鍵：「而那正是你跟我說的『語氣很重要』。把這件事當成是在幫助彼此、支持彼此，好讓團隊變得更好——全部都跟那個語氣有關。」

關鍵四：那塊白板

而第四點是課責，而 Charlie 的做法很聰明——她先要授權：

「我們需要做的不只是請會員去邀訪客。是要在一開始就問他們：『我可以得到你的許可，來要求你為這件事負責嗎？』」

而具體的工具是一塊白板：

「聚焦邀約日的兩週前，我們會跟會員說：『你會被要求寫下你要邀請的六個人名。』就真的寫在白板上。然後下一週，把已經回覆會來的名字圈起來。」

而她強調了執行時的分寸：「我們的目標是 100% 參與，所以前一天我會發個訊息說：『我現在正在填那塊板子，溫馨提醒一下。』——你不會想讓任何人難堪、或是點名任何人。」

而她說那個效果是：「但它真的有效，因為每個人都看得到板子上的東西。看到整個分會把這些名字都寫上去，真的很讓人興奮。」

而 Misner 補了一句我認為很關鍵的：

「而這個流程不只是維持了課責，它也帶來了投入。而我相信，那個投入才會帶來更有效的課責。」

而 Charlie 用了一個很夏威夷的比喻：「它有一種滾雪球、或者說熔岩流動的效果。」——而她說那個流動來自「大家看到自己的努力有回報、也看到那怎麼幫到了夥伴」。

關鍵五：而這其實是在做留任

而第五點，是這一集最出乎意料的一點。

Charlie 引用了年會上的一句話：「最重要的不是成長，是留任。」

而她的算術很直白：「你可以讓分會成長 10 個人，但如果你掉了 20 個，你顯然是淨損失。」

而聚焦邀約日之所以能幫到留任，是因為它強迫大家重新去想「接觸圈」——而這一段的兩個例子，是整集最值得記住的。

第一個例子：「有一個分會裡有一位做刷卡機收單的會員，我們問他：『你希望分會的會員去邀誰？』而他立刻的回答是：『任何會用到刷卡機的人。』」

而 Charlie 的評語是：「而那當然不是他接觸圈裡的人。」

而她們給的修正是：「也許你可以邀保全公司的人——他們本來就會跑餐廳，跟你有類似的目標市場。」

第二個例子一樣典型：「我們分會有一位健康產品的代表，她立刻的回答是：『我希望所有想改變自己健康狀況的人都來聽我的簡報。』——那當然太廣了。」

而修正版是：「我們讓她收窄，變成我們要邀營養師，因為他們的目標市場一樣。營養師會跟客戶談健康。」

而她給了一個數字作為理由：「因為我們讀到的資料是，你在 BNI 裡 60~70% 的生意來自你的人脈接觸圈。」

而她的結論是：「而我們看到，留任會帶來持續的成長。」

而 Misner 再一次釐清了兩個名詞

「人脈接觸圈是一群有共生關係的商業專業人士。而動力團隊，是你已經有關係的那些專業人士。」

而他把這一集的操作邏輯講得非常清楚：

「所以概念是——去你的接觸圈裡找人，把他們帶進 BNI，讓他們變成你的動力團隊，因為他們是共生的行業。而如果你的邀約是聚焦在接觸圈裡的人身上，你的引薦會以很大的幅度增加。」

機制拆解：為什麼這套會有效

而我想把這套設計拆開來看，因為它其實解決了「邀訪客」的四個心理障礙。

①它解決了「我不知道要邀誰」。——因為每個月的目標對象是別人的接觸圈，而那是一個清楚的職業清單。

②它解決了「我開口很尷尬」。——因為你不是在推銷 BNI，你是在說「有一場給你這一行的分享」。

③它解決了「反正沒人在管」。——白板讓每個人的承諾變成公開的。

④它解決了「這關我什麼事」。——因為下個月輪到你，而你會希望別人那時候也一樣認真。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有兩句話，正好解釋了那塊白板為什麼有效：

「這個承諾是自願的、主動的。」（P121）——「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」（P120）

而請注意 Charlie 做對的順序：她先取得許可（「我可以要求你負責嗎」），才使用白板。——而這正好符合「自願、主動」這個條件。如果是被規定寫上去的，效果會反過來。

而杜拉克那句「自我控制意味著更強烈的動機」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P180），講的是同一件事的管理學版本。

而那位刷卡機會員的答案，劉潤有一句話可以直接評註：

「不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。」（《底層邏輯2》P129）——「邀所有需要刷卡機的人」聽起來很積極，但它其實是把選擇的工作丟給了別人。

放回台灣：這套可以照抄，但有三件事要調整

而我認為這套流程在台灣完全可行，而且比一般的「訪客日」有效得多。但有三個地方要調整。

①白板上的名字要處理個資問題。——在台灣，把準訪客的姓名與服務單位公開寫在白板上、甚至拍照上傳群組，會涉及個人資料的蒐集與利用。

而比較安全的做法是：白板上只寫「職業＋數量」（例如「營養師 ×2」），姓名留在自己的筆記本裡；已回覆的用記號標示，不要寫全名。

②「溫和提醒」在台灣要更小心。——因為我們的群組文化很容易把公開提醒變成公開比較，而那會讓沒邀到人的會員直接安靜下來。

而 Charlie 的做法值得抄：公開的信只表揚已經做到的人，私訊才提醒還沒做的人。

③「接觸圈」的教育要重講。——因為台灣的會員被問「你要邀誰」的時候，答案幾乎一定是那個刷卡機版本。

而我自己的答案如果不思考，也會是「想變美的人」——而正確的答案應該是：新娘祕書、婚顧、髮型設計師、健身教練、服飾業者。

而這個轉換的關鍵問題只有一句：「誰的客戶，剛好就是我的客戶？」

投入會帶來更有效的課責——而不是反過來。

收束

而 Charlie 最後的提醒，是這套東西唯一的門檻：

「它需要一點時間跟動能才會建立起來。而就像 BNI 一樣，它回到的是結構，以及每個月都做。」

而 Misner 用一句話收尾：「這件事的重點是——有一個計畫，然後執行那個計畫。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個視角的轉換：邀訪客不是「我要幫分會找人」，是「這個月大家一起幫某一個人找他的引薦夥伴」。

而那個差別，就是為什麼那位會員的先生會特別去跟總監說一聲。

本週行動

①先回答一個問題：「誰的客戶，剛好就是我的客戶？」——寫出五個職業，那就是你的邀約名單。②如果你是幹部：在下次幹部會議上提案固定一個「聚焦邀約日」，並且先做兩件前置作業——請每個人寫下自己的「為什麼」，以及教一次接觸圈。③取得許可再課責：先問「我可以提醒你嗎」，再開始用板子；公開表揚做到的，私訊提醒還沒做的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 572《Focused Invite Days》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Charlie Teixeira），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 25% 會員淨成長、35% 成交感謝成長，以及「60~70% 生意來自接觸圈」等數據，均為 2018 年錄製當時之個別分會結果或當時引用之說法，非普遍結果，也非任何收益保證。文中所述之白板作法涉及第三人姓名，於台灣屬個人資料，蒐集、處理與利用請遵守《個人資料保護法》，並避免於公開場域或社群群組揭露具體姓名與服務單位。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP571｜你以為做公益跟做生意是兩件事——直到有位訪客說「這很簡單啊，你教過我女兒」

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BNI PODCAST ‧ EP 571

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很容易被當成「宣導」的題目。而它之所以值得認真讀，是因為來賓一開始就承認：他有很多年完全不敢提這件事。

來賓：一位在德國的英國口音總監

來賓是 Kevin Barber，當時已擔任 BNI 總監十三年，管理 41 個分會、1,260 位以上的會員。

而 Misner 給了一組數字：他的區域前一年產生了 1 億美元的成交感謝，而從他十三年前開始到當時，累積超過 5 億美元。（這是 2018 年單一區域的數字，屬個別結果。）

而他也是「BNI Connect Five」那系列影片的發起人，當時擔任 BNI 基金會的全球主席。

而他一開始是反對的

而 Kevin 開場那段自白，是我認為這一集最有價值的部分：

「我 2005 年初開始做 BNI 的時候，很快就到了一個階段——有人會來問我：『我可以為你做什麼？』而我其實很想跟他們說，去為我心中在意的那些公益團體做點什麼。那是我個人真正關心的事。」

但他沒有說出口，而理由很清楚：

「我就是覺得不太自在，因為 BNI 不是在做慈善的。對我來說，BNI 是你加入來拿到更多生意的地方，不是來請人捐錢給某個組織的。」

而他說他忍了很久：「所以有非常多年，我極度謹慎，一個字都沒提過——因為我不覺得那對 BNI 是重要的。BNI 應該是產生引薦的地方，別無其他。」

而我認為這一段必須完整保留，因為它讓後面所有的論點都不是說教，而是一個原本抱持懷疑的人改變想法的過程。

而讓他改變的是什麼

而 Kevin 說他開始投入的原因，是他看到了實際的效果：

「我開始投入，是因為我意識到這對會員跟總監來說是一個巨大的好處。」

而他描述了德國與歐洲當時的市場狀況：「商業活動的水準非常高。大家並沒有在抱怨沒工作做。」——換句話說，他們並不缺生意。

而在那種情況下，投入社區帶來的是別的東西：

「但投入社區，會給這個生意、這個分會、這位會員一個非常好的位置——而那不只顯現在引薦上，我們談的是你自己事業的長期聲譽、你分會的聲譽、BNI 這個組織的聲譽。」

而他的觀察是：「我們確實發現，那些投入在地社區的分會與會員，享有高得多的聲譽。人們會回頭找他們做更多生意。」

而他後來又補了更具體的一段：

「當他們在做那些工作、投入在地社區的時候，他們在建立新的人脈。他們把一些人帶進了分會——那些人原本永遠不會來 BNI。」

而 Misner 補了一個世代的角度

而 Misner 提到一本影響他很深的書《Conscious Capitalism（品格經濟／自覺資本主義）》，然後講了一個很實際的理由：

「如果我們想吸引年輕世代的商業專業人士進到 BNI——而我們確實想——那麼社會意識對他們來說是極度重要的。」

而他也給了那個原則性的理由：

「當然，最大的那一個是——你不可能有一個以『付出者收穫』為哲學的組織，卻不想支持社會公益。」

而 Kevin 完全同意：「我認為我們是全世界最注定要參與這類活動的組織，這一點毫無疑問。」

而他也講了一句很誠實的話：「我討厭『慈善』這個詞，但我現在找不到更好的。」——而他接著說：「你會意識到，是『做好事』本身讓人感覺好。你的心裡必須先覺得好。」

基金會與 Business Voices 的差別

而 Misner 問了他最常被問的問題：BNI 基金會跟 Business Voices 有什麼不同？

而 Kevin 給了一個從會員角度出發的分法，我認為講得很清楚：

「基金會牽涉到的是捐款與補助。它需要一套非常標準的、慈善性質的流程。」

而另一邊：

「而 Business Voices 這個倡議，讓 BNI 會員與分會可以投入他們的在地社區——不需要基金會、不牽涉金錢，用他們的時間與才能去支持學校與教育機構，好讓年輕人未來的人生容易一些。」

而請注意這個設計的重點：「不牽涉金錢，用時間與才能。」——而這一點在台灣特別重要，我後面會談。

而他指出了那個共通的社會問題：

「有些國家有教材與文具的問題，有些國家沒有。但大多數國家都有的狀況是——孩子離開學校的時候，沒有接觸過、也不懂基本的商業技能，像是財務、保險，還有人脈經營。」

那個「你教過我女兒」的故事

而 Kevin 舉了德國東部的第一個案例：

「一個 BNI 分會裡的兩個人走進當地一所學校，教了他們好幾個星期。一切都進行得非常順利。孩子們很喜歡。我們對在地社區產生了很好的影響。」

而幾週之後：

「有個人出現在 BNI 的會議上，而執行總監問他：『你是怎麼知道我們的？』他說：『喔，那很簡單啊——你教過我女兒。』」

而 Misner 也回敬了一個他最近聽到的案例：某個分會透過基金會支持了一個在地公益團體，而那個團體對他們做的事印象深刻，最後加入了那個分會；同時另一位參加那場活動的人也加入了。

而那個人給的理由是：「任何一個像這樣支持在地公益的組織，我都想成為它的一部分。」

而他的願景，是一個統計問題

而 Misner 問了他的全球願景，而 Kevin 的答案有點出乎意料——他要的不是更多捐款，是資料。

「當時全球大概有 8,400 個分會。就拿 8,400 這個數字，假設全世界每一個分會都在為他們的在地社區做一些事。如果我們能把那些資訊蒐集起來——那就是我的願景。」

而他算了一筆帳：「就算他們每個月只做 100 美元的事，我們看的就是一年 1,000 萬美元的社會影響力。」

而他講了他為什麼想知道：

「因為我加入 BNI 的時候，從來沒想過 BNI 會在全世界的社區裡做這麼多好事。」

而 Misner 補了一個很實際的觀察：「很多人已經在做事了，但他們不是在基金會的傘下做的。」

機制拆解：為什麼投入社區會帶來生意

而我想把這件事的因果關係講清楚，因為它很容易被講成「做好事會有好報」那種空話。

①你在社區裡出現的場合，跟你在生意場合出現的地方完全不重疊。——所以你會遇到一批本來絕不會遇到的人。

②而在那個場合，你不是以「來賣東西的人」的身分出現。——所以對方的防禦是關著的。

③而別人記住你的方式，是「那個來教我女兒的人」。——那是一個比名片強得多的錨點。

④所以這不是「善有善報」，是「換一個舞台，就換一批觀眾」。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「三次分配」的定義，正好包含了 Business Voices 的模式：

「三次分配就是在自願的原則下，部分人以募集善款、捐贈、資助、義工等慈善與公益方式，把自己擁有的資源和財富分配給需要的人。」（P173）

而請注意那裡面有「義工」——時間也是一種可以分配的資源，而且它是唯一每個人都有的那一種。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「不只是物質上的給予」（P076），是這一集的核心；而《執行長日記》裡那句「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180），則說明了為什麼「去學校教幾週」比捐一筆錢更有影響力。

而《韌力》裡那句「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114），是給那些覺得「我又沒有很多錢」的人的。

而我也要放一句相反方向的提醒。《遠見》裡有一句話很值得記住：「通往地獄之路，往往是由善意鋪成！」（P175）——善意不能取代方法，而做公益一樣需要專業與規劃，否則好意會變成別人的負擔。

放回台灣：時間與才能這條路，比捐錢好走得多

而我認為這一集對台灣分會最有價值的，正是那句「不牽涉金錢，用時間與才能」。

因為在台灣，對外募款是有法律門檻的。《公益勸募條例》規定，勸募活動原則上須向主管機關申請許可，而勸募團體的資格也有限制。

而一般的商會分會如果自行對外募款，很容易踩線。所以「不牽涉金錢」不只是設計上的優雅，在台灣還是一條實務上更安全的路。

而如果要做「進校園分享商業技能」這件事，我建議注意三件事：

①事前跟學校談清楚性質。——校方需要的是課程或講座，不是說明會。而流程要走學校既有的外部講師管道。

②現場不做任何商業宣傳。——不發名片給學生、不留聯絡方式、不提自家品牌與產品。這是台灣校園對外部單位最敏感的一條線，一旦越過，之後所有學校都不會再邀你。

③內容要真的有用。——記帳與現金流、契約要看哪幾行、什麼是保險、怎麼自我介紹、怎麼寫一封請託信。這些學校真的不教，而學生一出社會就要用。

而以我自己的產業來說，可以貢獻的東西其實很具體：基礎的皮膚保養知識、如何辨識誇大的醫美廣告、消費前該問哪些問題。——而這些內容本身就是衛教，不是行銷。

而 Kevin 那個「你教過我女兒」的結果，我認為在台灣會更強烈。因為我們的社會對「有沒有幫過我家小孩」這件事，記得特別久。

而最後那個「把大家已經在做的事收攏起來」的觀點，我覺得每個分會都適用。

因為台灣的分會其實很常做這類事——捐血、淨灘、認養、送物資。而問題是它們通常是零散的、沒有紀錄的、下一屆幹部就不知道的。

而只要有人開始把它記下來，它就會從「善行」變成「傳統」。

你不可能有一個以「付出者收穫」為哲學的組織，卻不想支持社會公益。

收束

而我很喜歡 Kevin 在節目最後那句話：「我們才剛開始刮到表面而已，路還很長。」

而這一集最值得帶走的，不是「你應該做公益」，而是那個順序的翻轉：

他不是因為覺得該做才做，而是先做了，然後才發現它是有用的。

而《更快樂的選擇》裡那個問題，我想留給你：「你是一個給予者嗎？」（P243）

本週行動

①盤點你的分會已經在做的事：捐血、淨灘、送物資、認養——把它寫下來，交給下一屆。②想一個「你會、但學校不教」的主題：記帳、保險、契約、自我介紹——那就是你可以提供的時間與才能。③如果要進校園：走學校既有的外部講師管道，現場不留任何商業資訊；而若涉及募款，請先確認《公益勸募條例》的規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 571《The BNI Foundation–What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kevin Barber），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、會員數、成交感謝金額均為 2018 年錄製當時之數據，屬個別區域結果，非普遍結果或任何收益保證；BNI 基金會與 Business Voices 之組織架構、參與方式與聯絡管道其後可能已調整，實際請以官方現行公告與所屬區域規定為準。在台灣，對外從事勸募活動須遵守《公益勸募條例》相關規定；進入校園辦理活動應依學校規範辦理，並避免任何形式之商業宣傳。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP570｜你一直以為關鍵是一對一的「品質」——但那份米蘭的研究說，數量也一樣要算

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BNI PODCAST ‧ EP 570

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是少數 Misner 拿出研究數據的一集。而它給出的建議簡單到有點好笑：每個月做三到四次一對一。而它同時也給出了一個很值得思考的方法論問題。

先講引薦的本質：你在借出你的名聲

而 Misner 從一個他反覆講過的觀念開始：

「當你給某個人一則引薦的時候，你把你名聲的一小部分送了出去。如果那是一則好的引薦，它會強化你的名聲。如果你給了一則糟糕的引薦，它會傷害你的名聲。」

而這就導出了信任為什麼是關鍵：

「引薦這個流程，在你認識、喜歡、信任某個人的時候，運作得最有效率。而信任特別重要。所以引薦跟信任是手牽著手的。」

而他把問題轉成了一個工程問題：「那你要怎麼在人脈經營的脈絡裡加速這件事？」

而他的答案是：「BNI 可以是這個流程的一個加速器，縮短建立人與人之間信任所需要的時間。而加速信任最好的方法之一，就是固定的一對一。」

那份米蘭的研究

而這一集的資料來源是：

「一份涵蓋歐洲數百位 BNI 會員的研究，由 Beatrice Sparacino 在義大利米蘭作為她論文的一部分完成。」

而 Misner 說他跟她共同寫了一篇文章，這一集講的就是那篇文章的內容。

而那個核心發現是：

「一對一的『品質』很重要，我們都知道。而這份研究有趣的結果是——一對一的『數量』，不只是品質，數量也真的很重要。」

而他描述了那張圖：

「在『進行的一對一次數』與『交出與收到的引薦數量』之間，有一個直接的線性相關。做越多一對一的人，交出去跟收到的引薦就越多。」

而那個關鍵數字是：

「每個月做三到四次一對一的人，交出去與收到的引薦數量，是每個月做一次或更少的人的兩倍。」

而 Misner 把它翻譯成一句銷售話術：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼把你在 BNI 拿到的引薦數量變成兩倍』，任何人都會說：『好啊，快講。』——每個月做三到四次一對一。一週一次。」

而什麼叫「有品質」的一對一

而 Misner 沒有因為強調數量就放過品質。他先給了一個很好的定義：

「進行一場有效的一對一，關鍵在於它必須同時是『有結構的』與『社交的』。」

而他解釋了那個組合：「一場商務討論，加上足夠的個人資訊，讓雙方能更了解彼此。」

而他點出了那個真正的目標：

「如果你持續這個流程，你很快就會發現，這是找到『專業興趣與個人興趣重疊區』的關鍵。而你越能找到那些重疊的區域，這場一對一就會越成功。」

而他也直接說明了什麼不算：

「你必須要有高品質的一對一，而不是坐下來說『呃，再講一次你是做什麼的？你做什麼？然後我是做這個的』——就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

而工具是 GAINS 交換

而他推薦的具體工具是 GAINS 交換表：

「它代表 goals（目標）、accomplishments（成就）、interests（興趣）、networks（人脈）、skills（技能）。」

而他說明了它的價值：「這是一個很棒的工具，可以在社交上與專業上更了解一個人。」

而他強調用它的理由：「那正是為什麼我們推薦使用 GAINS 交換——它能幫你確保你真的深入，而且做得正確。」

而那些「社交」的部分，比你想的重要

而 Misner 舉了兩個很小、但很有說服力的例子。

第一個：「我講過那兩個人的故事——他們發現彼此都是足球教練，然後突然之間建立了非常強的連結。雖然他們在同一個分會待了一年、從來沒有互相引薦過，但在發現彼此都是足球教練之後，他們開始互相引薦了。」

第二個是他自己的：「我跟一些人發展出專業關係，是在我發現他們喜歡下西洋棋之後。而我也喜歡下西洋棋。我們因為西洋棋開始有了連結、也保持了聯絡。」

而他自己都覺得有點荒謬：「就因為西洋棋，天啊。你說去哪裡想。但往往就是那個社交上的互動造成了非常大的差別。」

而請注意「一年」這個數字。那兩個人在同一個房間裡坐了五十幾次，什麼都沒發生——直到有一次他們坐下來好好聊了一次。

那個在金融海嘯裡創新高的房仲

而 Misner 提到了第 191 集講過的一個故事：

「有一位 BNI 會員 Allen，在 2008 年那場大衰退之後非常擔心。他是商用不動產的經紀人，而他的產業被那場衰退摧毀了。」

而後續是：「但在他加入 BNI 之後，他就是做了非常大量的一對一——而他實際上在衰退之後、其實是在衰退的正中間，有了他生涯最好的一年。」

而 Misner 很小心地區分了兩種證據：「而米蘭這份研究，清楚地顯示了 Allen 的故事所暗示的東西的硬證據。」——故事是軼事，研究才是證據。

而他用了一個健身房的比喻

而 Misner 的收尾比喻很直接：

「BNI 有點像健身房會員。付一筆會費想要變健康，是不夠的。你必須真的出現、真的練，才會有結果。BNI 的運作方式一模一樣。你投入這個計畫的努力越多，結果就越好。」

機制拆解：而我要對這份研究提一個保留

而我想在這裡做一件我認為對讀者更負責的事：把這份研究的限制講清楚。

因為「線性相關」不等於「因果」。而至少有三種解讀都符合那張圖：

①一對一造成引薦。——這是節目採取的解讀，而且很合理。

②引薦造成一對一。——拿到引薦的人心情好、更投入，所以更願意約人見面。

③兩者都由第三個因素造成。——一個本來就積極、外向、投入的人，一對一多、引薦也多。

而我這樣講不是要否定這個建議，剛好相反：因為就算是第二或第三種解讀，「每個月約三到四個人坐下來聊」這個動作，都仍然是你唯一可以直接控制的那一個。

而這也是我認為這一集最實用的地方——它把一個模糊的目標（「多建立關係」）換成了一個可以打勾的數字（一個月四次）。

而《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201），跟《韌力》裡那句「小小的日常善舉會累積起來」（P120），講的都是同一個結構：頻率會做到單次強度做不到的事。

而關於「找重疊」這件事，《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052）是方法；而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「傾向喜歡與自身有關聯的東西」（P309）是原理。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，是這件事最讓人安心的一句：「人類其實比他們乍看之下更為相似。」（P084）

而柯維在《與成功有約》裡也說了「人與人之間有很多相似之處」（P047）——換句話說，那個「重疊區」幾乎一定存在，問題只在你有沒有問到。

放回台灣：我們的一對一常常變成吃飯

而我認為這一集對台灣會員最需要調整的，是那個「結構」的部分。

因為在台灣，約一個人「聊一聊」，很自然就會變成吃飯、喝咖啡、聊小孩、聊政治、聊景氣。

而那個社交的部分我們做得很好——我們缺的是另外一半。

而 Misner 的說法是「結構的 + 社交的」，而我認為台灣版的翻譯是：先聊天，但一定要留最後二十分鐘做正事。

而那二十分鐘要做的事很具體：你最想接到什麼案子？你上一個成交的客人是怎麼來的？我要怎麼描述你，別人才聽得懂？

而如果覺得太生硬，GAINS 那五個字母就是最好的擋箭牌——因為「照表操課」在台灣可以讓一段本來會尷尬的對話變得自然。

而還有一個台灣的現實問題：時間。

因為一個月四次一對一，如果每次都要吃一頓飯，那是四個下午。而多數中小企業主排不出來。

而我自己的做法是把它分層：兩次深談（一小時以上，做完整的 GAINS），兩次淺談（開會前二十分鐘、或線上視訊）。

而重點是次數不要為了品質而犧牲——因為這份研究說的就是這件事。

而最後我想講那個西洋棋的例子。因為在台灣，我們的「重疊區」通常出現在更近的地方：小孩念同一所學校、老家在同一個鄉鎮、當兵在同一個單位、都在爬同一座山。

而這些東西你不坐下來聊，永遠不會知道。

付一筆會費想要變健康是不夠的——你必須真的出現、真的練。

收束

而這一集最好的地方，是它把一個大家都同意但都做不到的原則，變成了一個數字。

因為「要多建立關係」是一句沒有人會反對、也沒有人會執行的話。而「這個月我約了幾個人」是一個你今天晚上就可以查的數字。

而那兩個當了一年鄰居才發現彼此都是足球教練的人，是這一集最好的提醒：坐在同一個房間裡不算認識，坐下來聊過才算。

本週行動

①先數一次：你上個月做了幾次一對一？——如果是一次或零次，這一集就是為你錄的。②這週約四個人，把它們排進下個月的行事曆；兩次深談、兩次二十分鐘的淺談。③每一次都留最後二十分鐘做正事：用 GAINS 的五個字母當提綱，並且問那一句「我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 570《More 1-2-1s = More Referrals（經典重播）》（原始集數 Ep 472，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之研究由 Beatrice Sparacino 於米蘭完成，樣本為當時歐洲數百位 BNI 會員；該研究呈現的是相關性，並不等同於因果關係，個別會員的成果亦受行業、市場與投入程度影響，本文所述非普遍結果或任何收益保證。文中 Allen 之個案為節目中引述之個別經驗。GAINS 交換表之版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、喬治·羅斯《向川普學談判》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP569｜你以為該練的是「權力姿勢」——但他說那只適合神力女超人，凡人請先把眉毛用對

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BNI PODCAST ‧ EP 569

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 把媒體多年來問他的四個肢體語言問題，一次回答完。而其中一個答案，是直接推翻一個很多人還在教的技巧。

前提：人會在幾分鐘內把你看完

而 Misner 開場給的前提很直接：

「肢體語言在建立人脈關係的時候，可以是一個非常強大的吸引力，也可以是一個阻力。人們大致上會在跟你見面的頭幾分鐘內，用視覺評估你。」

問題一：怎麼看起來更有自信、更溫暖？

而他的第一句回答，是把問題本身拆掉：

「我認為大家把這件事想得太複雜了。答案其實很直接——如果你在對話，就『對別人有興趣』勝過『讓自己有趣』。」

而他給的做法非常具體：

「如果你在認識人，就練習當一個有興趣的訪問者、一個主動的聆聽者。去了解他們，而在這個過程中，確保你的表情跟那個興趣是一致的。不要看起來很無聊，要看起來很投入。」

而他列了那些細節：「用一個微笑、對別人的話做出適當的反應、點幾次頭——不是像搖頭娃娃那樣——點幾次頭就好。」

而接下來這一段，是我認為這一集最實用的技巧：

「另外，用你的眉毛來表現你對別人話語的反應。……如果你覺得困惑，眉毛要皺下來；如果你有興趣、或被什麼嚇到了，眉毛要揚起來。我的朋友 Sam Horn 把這叫做『眉毛測試』。」

而他加了一句很重要的限制：「不要不真誠地做這件事。」

而我認為這個提醒是關鍵。因為「眉毛」之所以有效，是因為它是自動的——你如果真的聽懂了、真的驚訝了，眉毛會自己動。

而 Misner 也給了一個很誠實的回報：「如果你對別人展現興趣，你會很驚訝你會聽到的那些故事、遇到的那些人。」

問題二：手勢到底有沒有用？

而 Misner 引用了一組數字：

「一份研究發現，手勢會讓一個人訊息的價值增加 60%。他們分析了數千小時的 TED 演講，發現了一個很明顯的模式：最多人看的 TED 演講，都是那些有效使用手勢的人做的。」

而那組對照數字是：

「最不受歡迎的 TED 演講，在 18 分鐘裡平均使用了 272 個手勢。而最受歡迎的 TED 演講，平均使用了 465 個手勢——幾乎是兩倍。」

（這裡我要註記一下：這組數字在不同出處被歸給不同的研究者，讀者若要引用，建議自行查證原始出處。）

而 Misner 立刻給了一個限制：「但不要把它變成『爵士手』。」——就是那種雙手一直來回亂晃的樣子。

而他還吐槽了一下：「我看過有人在電視上受訪談肢體語言，而這位肢體語言專家用手用到看起來就像爵士手。不要那樣。」

而那個「手勢要反過來」的細節

而接下來這一段，Misner 自己說「這是手勢 401，不是 101」：

「當你做某些手勢的時候，要從『聽者的角度』來做，不是你自己的角度。」

而他舉的例子非常清楚：

「舉例來說，如果你在講生意的成長，你會很自然地把手從你的左下方往右上方揮。那從你的角度看起來像成長——但從聽者的角度看，是相反的。」

而正確的做法是：「所以你要把它反過來。如果你在跟人講話，你要從你的右下方往你的左上方。」

而時間軸也一樣：「對你來說，一個專案的起點在左邊；而對他們來說，起點在右邊。所以對聽者而言，手勢要翻過來。」

而他說這對講者特別重要——「永遠用聽眾會看到的方向的相反方向。」

問題三：權力姿勢還有效嗎？

而第三個問題，是這一集最值得注意的一段。

媒體問他：那個所謂的「權力姿勢」或「超人姿勢」——雙手插腰——是不是沒有研究一開始顯示的那麼有效？

而 Misner 的答案很乾脆：

「簡短的答案是：對。權力姿勢如果你是神力女超人或超人，那很棒；但對凡人來說，就沒那麼有用了。我覺得那只是看起來很戲劇化。」

而他講了那個學術背景：

「權力姿勢是一個已經被推翻的心理學理論，它基於一份 2010 年的研究——而那份論文的其中一位原始作者自己都已經反駁了它。」

（補充一句：這個議題在學界的討論比一句話複雜——後續研究對「姿勢會不會改變荷爾蒙」的支持很弱，但對「姿勢會不會改變自己主觀的感受」則仍有一些支持。而 Misner 這裡的立場，是不要把它當成一個要刻意擺出來的技巧。）

而他給的替代方案，比姿勢樸素得多：

「與其擺一個姿勢，不如就做你自己。不要駝背。不要看起來像壁花。不要雙手抱胸。而最重要的是——維持良好的眼神接觸。」

而他點出了那個最傷人的小動作：

「你在跟人講話的時候，不要一直看房間裡的其他地方。那會讓他們覺得你不在乎他們。」

問題四：該站多近？

而第四題談的是個人空間：

「個人空間會因文化而有很大差異。一般來說，在北美的文化裡，個人空間大約是一個手臂的距離。」

而他給的原則是：「所以不要靠到別人臉上，除非你跟他的關係足以正當化那個距離。」

而他也承認文化差異：「在其他文化裡——像我在印度的時候——個人空間近得多。你必須認知到不同國家、不同文化的差異。」

而他加了一句在今天特別重要的提醒：「在這個時代，這一點對不同性別之間特別重要。」

而 Priscilla 問了一個大家都想問的問題

而主持人 Priscilla 問：如果有人一直逼近你、你已經不舒服了，怎麼辦？

而 Misner 給了兩個很實用、也很不失禮的技巧：

「我通常會往後退。……如果認真地往後退沒有用、他還是一直進到我的空間裡，我通常手上會拿著東西，像是筆記本之類的。我會把它放在我們之間。」

而他描述得很生動：「我會把那本會議手冊拿在我前面，這樣就多了三十公分，而他們也不會走上來把手冊折彎。」

而他也很誠實地說明了心態：「我也會意識到文化的因素。在有些文化裡，靠近你就是很自然的事。我是那個外來者，我需要學著處理它——但它確實讓我不舒服。」

而他最後還多給了一招，關於口氣不好的情況：「如果你有薄荷糖，我會拿一顆、也遞給他一顆。如果那也沒用，我會把臉稍微轉開一點，看起來像是我在專心聽——但其實是我在把鼻子挪開。」

機制拆解：這四題其實只有一個共同答案

而我想指出這四個回答之間的共通點，因為 Misner 沒有明講，但它就在那裡。

①「對別人有興趣勝過讓自己有趣」——重點在對方。

②「手勢要用聽者的方向」——重點在對方。

③「不要擺權力姿勢，要維持眼神接觸」——重點在對方。

④「個人空間看的是對方的文化」——重點在對方。

而這就是為什麼權力姿勢在這個框架裡格格不入：因為它是唯一一個「為了改變自己的感受」而做的動作，而其他三個都是為了對方。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），是這一整集的底層原理。

而《韌力》裡那句「全神貫注地傾聽對方，至關重要」（P157），跟 Misner 說的「不要一直看房間裡其他地方」是同一件事的兩種說法。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「肢體動作比語言更重要」（P361）是這件事的份量；而作者另一句「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）則是提醒——對方的大腦本來就在忙著解讀你的身體，所以你給的訊號如果跟你講的話不一致，他信的是身體。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句籃球的話，我覺得很適合放在這裡：

「用正確姿勢投丟的球，比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）——而肢體語言也是一樣：靠一個戲劇化的姿勢矇到一次好印象，不如把真正的傾聽練成習慣。

放回台灣：我們的問題不是站太近，是不看人

而我認為這四題裡，台灣讀者最需要注意的其實是第三題的後半段——眼神接觸。

因為台灣的個人空間文化跟北美其實接近，一個手臂的距離大致上是通用的。而我們比較常見的問題，是眼神。

而這有文化因素：在我們的成長過程裡，長時間直視長輩或上位者，曾經被視為不禮貌。——所以很多人會習慣性地看桌面、看名片、看手機。

而在商務場合，那個習慣會被解讀成「心虛」或「沒興趣」。

而我自己的建議是一個很土的做法：把手機收進口袋，而不是放在桌上。——因為手機在桌上，你的眼睛每三十秒就會往下看一次，而對方每一次都會看到。

而第二個要注意的，是那個「眉毛測試」。

因為在我們的文化裡，「面無表情」常常被當成穩重。但在一對一的場合，穩重跟冷淡的外顯訊號幾乎一樣。

而我在診所看得特別清楚。同樣一句「這個療程恢復期大概三天」，一位面無表情的諮詢師講，跟一位聽到客人擔心會皺眉、聽到客人期待會揚眉的諮詢師講——客人的信任程度完全不同。

而第三個，我想特別強調 Misner 那句關於性別的提醒。

在台灣的商會與職場情境裡，肢體距離、拍肩、握手停留過久，都可能造成對方的不適，甚至涉及職場性騷擾的認定。

而最安全也最專業的原則只有一句：保持一個手臂的距離，不主動肢體接觸，讓對方決定要不要靠近。

與其擺一個姿勢，不如就做你自己——而最重要的是維持眼神接觸。

收束

而 Misner 的結尾很樸素：「關鍵是練習、練習、再練習，並且長期觀察別人的反應。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個對「技巧」的降溫。

因為肢體語言的書跟課程，經常把它包裝成一套可以操控別人的密技。而 Misner 給的答案幾乎都是反方向的：把手機收起來、看著對方、讓臉跟著內容動。

而那些不是技巧，那些是「你真的有在聽」的外顯結果。

本週行動

①下一次一對一，把手機收進口袋——不是翻面放桌上，是收起來。②做一次眉毛測試：這一場對話裡，你的表情有沒有跟著對方的內容動過？如果完全沒有，那代表你其實沒在聽。③如果你要上台，把「成長」「時間軸」這類方向性的手勢反過來練一次，用聽眾看到的方向。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 569《Body Language and Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之 TED 演講手勢次數（272 對 465）與「手勢使訊息價值增加 60%」等數據，在不同出處被歸於不同研究，本文保留節目中的敘述，讀者若需引用請自行查證原始文獻。關於「權力姿勢」，其 2010 年原始研究之荷爾蒙效果在後續重複實驗中未獲支持，且原始論文之一位共同作者已公開表示不再支持該結論；惟關於「姿勢是否影響主觀感受」的討論仍在進行中，本文不對該學術爭議作最終認定。文中關於肢體距離之敘述為一般社交建議；於台灣職場與社團情境，不受歡迎之肢體接觸可能涉及性騷擾防治相關法規，實務請以尊重當事人意願為最高原則。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。