按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP598｜平衡沒有唯一法則——但有一個唯一的事實：你人生的品質，取決於你人生裡的人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 598

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題問「工作生活平衡的唯一法則」。而 Misner 的第一句回答是：沒有唯一法則。但他說有一個唯一的事實。

那個唯一的事實

Misner 說：

「沒有唯一法則。好消息是——它是一份食譜。它是一組東西的組合，幫助你達成你想要的人生。」

而那個唯一的事實是：

「你人生的品質，取決於你人生裡的那些人。」

而他立刻把它翻譯成分會的版本：

「而那在一個 BNI 分會裡也是事實：你們分會的品質，取決於你們分會裡的那些人。」

那個只有入口的房間，以及它為什麼不只是比喻

而他重述了那個核心比喻（Ep602 裡也談過）：你在一個只有一扇「只進不出」的門的房間裡過完一生。

而他問了一個很有力的問題：

「如果真的是這樣，你會不會對『你讓誰進到你的人生』更挑剔一點？」

而他說：「幾乎我談過的每一個人都說：『喔，會，絕對會。』」

而接著是那個反問：「那麼問題是——我們為什麼沒有更挑剔一點？」

而接下來他做了一個很有效的現場練習。他請聽眾想一個人——一個曾經在你生命裡、現在已經不在了、但對你來說是有毒的人。

而他說：

「如果他們還在你的腦袋裡，他們就還在你的房間裡——因為你未來、你餘生做的每一個決定，都會有一部分是基於你跟這個人的過去經驗。」

而他為這本書訪問過神經科學家 Daniel Amen 醫師，並引述了對方的話：

「進入你大腦深處的重要輸入，會觸發無法被簡單抹除的神經活動。」

而 Misner 的白話版本是：「換句話說，他們的指紋佈滿了你的大腦。」

而訓練守門人的第一步：破局點

而要篩選誰能進來，前提是你要知道自己的價值觀。

而他強調了一個很重要的細節：

「你要讓那些價值觀跟你共鳴的人進到你的生命裡。它們不必是一樣的價值觀，但它們不能跟你的價值觀不協調或互相牴觸。」

而他也承認了一個現實：

「當我請人們說出他們最重要的五到七個價值觀時，通常你會聽到一片蟲鳴。大家會說：『嗯，讓我想想，我不知道耶。』」

而他給的解法非常聰明，我認為這是這一集最實用的一招：

「我建議你不要從『想你的價值觀』開始，而是從你的『破局點（deal breakers）』開始。」

而他的定義是：「破局點就是那些你在別人身上就是無法容忍的東西。」

而他自己的破局點是：「一身都是戲的人。到處都是戲劇。」

而 Priscilla 的破局點是：「高度自戀。」

而 Misner 補了幾個常見的：有毒、過度的戲劇性、不誠實、不正面。（他特別說：「不正面——在 BNI 裡，那是非常重要的一個。」）

而這個方法之所以有效，是因為：「這些是你從現在起拒絕讓它進到你房間、進到你人生裡的東西。那是一條沙上的線。」

而他的結論是：「當你開始理解這些，就比較容易往你想要的東西前進。」

而已經在房間裡的那些人呢？兩個技巧

而接下來是這一集最實務的部分。

技巧一：善意的疏忽（benign neglect）。

「這是指你逐漸減少跟某個人的接觸與互動——前提是你不想燒掉那座橋，而我不喜歡跟人燒橋。」

而他點出了一件很有洞見的事：

「這個方法有效到——連你不想要它發生的時候它都會發生。想想那些你多年前的朋友，你就是跟他們失去聯絡了。你喜歡他們，他們是好人，但你就是失聯了。」

而他的建議是：「那通常是透過『沒有計畫的善意疏忽』發生的。而現在想像一下——你有計畫、有策略地達成它。」

（而這一點跟 Ep623 剛好互為表裡：那一集教你怎麼「刻意維持」關係，而這一集教你怎麼「刻意讓它淡掉」。而兩者用的是同一個機制。）

技巧二：同類療法劑量（homeopathic doses）。

而定義是：「同類療法劑量是治療一個問題所需的最小劑量。而在這裡，它是指——用非常小的劑量去安排你跟那些人的互動。」

而他給的例子非常具體，也有點好笑：

「假設你要去一個城市，而那裡有一位你真的想開始『善意疏忽』的人。與其提前一個月告訴他你要來，不如前一晚寄封信說：『嘿，我明天會在你們那裡。我明天一點到一點半有空，如果你想見個面的話。』」

而他半開玩笑地說：「而你搞不好運氣好，他要到明天一點之後才會看到那封信。」

（這個概念他說來自朋友 Ariel Ford。）

而最難的那一題：那些你選不了的人

而 Priscilla 問了一個很好的問題：

「有時候，你生命裡的人是被給定的——比方說你生在某個家庭裡。你沒有那麼多選擇。那要怎麼處理？」

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一句話：

「他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。」

而他講了共同作者 Rick 的故事，而這個故事非常動人。

Rick 的母親在世時，他每個星期天都會打電話給她，聊一個多小時。而他總是很害怕那些電話——因為據 Rick 說，她有很多情緒上的議題，而且很有毒，會很難聽地講別人的壞話。

而有一天他對母親說了這段話：

「媽，我非常愛你，而且我真的想每週跟你講電話。但我告訴你——從現在開始，如果你開始講別人的壞話、變得很負面，我會跟你說：『媽，我愛你。我下週同一時間會再打給你。我很期待跟你聊。再見。』然後我就會掛掉。」

而結果是：

「他說他這樣做了大約三個星期，而他真的掛了電話。而在那之後，在他們共同的餘生裡，他們每一週都有很美好的對話。」

而最動人的是那個結局：「而當她過世時，他覺得他們的關係是在一個非常正面的音符上結束的。」

而 Misner 的總結是：「他講得非常清楚：你在我的生命裡，但你的包袱必須留在外面。」

為什麼「界線」比「切割」更有力量

而 Rick 的故事之所以重要，是因為它提供了「疏遠」以外的第三條路。

而多數人面對難相處的家人時，只有兩個選項：忍耐，或者切斷。而兩個都很痛。

而第三條路是：保留關係，但明確地拒絕某一種行為。

而請注意 Rick 那段話的結構，它做對了三件事：

①先確認關係（我非常愛你，我想每週跟你講）。②明確講出界線（如果你開始講別人壞話）。③預告後果，而且後果是溫和的（我會說再見，然後下週再打）。

而最關鍵的是第四件：他真的做到了。而他做了三次。

而《美好人生》裡那句「情緒會驅動關係，辨識情緒很重要」（P209），說明了為什麼那些「有毒」的互動這麼消耗人。

而《更快樂的選擇》裡那句「刻意避免衝突的無菌環境」（P237），則提醒了另一面：一味迴避衝突，並不會讓關係變好。

而《隨他們去》裡那句「常有的習慣和應對機制就是逃避」（P267），正是多數人在這種關係裡的預設反應——而 Rick 選擇了不逃避，也不忍耐。

放回台灣：家人這一題，我們特別難

而這一集在台灣最有價值的，就是那句「他們可以在你的生命裡，但他們的包袱不必在」。

因為台灣的家庭觀念裡，「劃界線」常常會被解讀成「不孝」或「翻臉」。所以我們的選項通常只剩下忍耐。

而 Rick 那段話之所以在台灣也可行，是因為它的前半段是愛，後半段才是界線。

而台灣版本可以講得更軟一點，但結構要保留：「媽，我每個禮拜都想打給你。可是講到那個我心情會很不好，我們聊別的好不好？如果又講到那個，我就先掛，下禮拜再打給你喔。」

而關鍵仍然是那一句：你要真的做到。——而如果你講了三次卻從來沒掛過，那條界線就不存在。

而「破局點」這個工具，我認為在台灣特別好用，因為我們不習慣談「價值觀」，但我們很清楚自己受不了什麼。

而在分會的應用上，這一集的價值也很直接：你們分會的入會標準，可以從「我們受不了什麼」開始寫。

而根據我的觀察，台灣分會最常見的破局點應該是：答應了不做、把生意擺在承諾前面、在背後講夥伴、以及只拿不給。

而「同類療法劑量」這一招在台灣要小心使用。因為我們的圈子小，太明顯的疏遠會被看出來，而且會傳。

而我認為台灣版本的重點在「善意」兩個字——減少互動，但不說壞話、不結怨、遇到還是禮貌打招呼。而這樣的疏遠不會產生敵人。

而最後我想誠實地補一句：這一集講的是人際關係的自我照顧，不是心理健康的處方。如果你身邊的關係已經造成明顯的痛苦、失眠或情緒困擾，那值得尋求專業的心理諮商協助——那不是軟弱，那是找對工具。

機制拆解：整理你的房間

①先寫破局點，不要先寫價值觀。列出三到五個你完全受不了的行為。

②把破局點翻譯成價值觀。「受不了不誠實」的背面就是「誠信」。

③用它來篩選新進來的人。——不管是員工、合作對象、還是分會的新會員。

④對已經在裡面的人，選一種處理：設界線（如果關係要保留）、或者有計畫的善意疏忽（如果不必保留）。

⑤如果要設界線，就要執行。——講三次不執行，等於沒講。

他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。

收束

而這一集最有力量的，是 Rick 那個故事的結局。

他掛了三次電話。而換來的是母親生命最後那些年，每一週都很美好的對話。

而如果他當時選擇繼續忍耐——那些對話會一直很難受，而他會帶著那份難受走完餘生。

而那三通被掛掉的電話，是他們關係裡最重要的三通。

本週行動

①寫下三個破局點：你在別人身上完全受不了的三種行為。寫下來，那就是你價值觀的背面。②把它用在下一次決定上：不管是聘人、合作、還是審核新會員，先用這三條檢查一次。③設一條界線並且執行：挑一段消耗你的關係，用「先講愛、再講界線、預告後果」的結構講一次——然後真的做到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 598《The One Rule to Work-Life Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之人際處理方式為一般性的自我照顧建議，不構成心理諮商或醫療建議，亦不涉及任何人格特質之診斷；若人際關係已造成明顯困擾，建議尋求合格心理專業人員協助。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP597｜他們要求教練別再操體能——於是教練帶他們去看職業球隊練球

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 597（經典重播 ‧ 原 EP 444）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個高中足球隊的故事。而它要回答的問題是：為什麼我們要一直練那些無聊的基本功？

那群自以為準備好了的高三生

Misner 說這個故事發生在他高中打美式足球的時候。

當時球隊高二那年成績不錯，而隔年隊上大多是高三生。「所以大家對那個球季有滿高的期待……而那種情況可能讓我們有點過度自信。」

而球季開始時有一個殘酷的儀式，叫做「地獄週」。

而他形容那一週的內容：「球隊幾乎什麼都不做，只做操練跟體能訓練。等長運動、折返衝刺、盡全力的短距離衝刺、撞擊沙包、擒抱假人、跑戰術、撲倒在地上。」

而還有跑看台階梯、撞那個鐵製的推車——「而他們會找兩位人類已知最胖的教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。」

而他重複了好幾次那一項：「我有提到折返衝刺嗎？折返衝刺。超多的折返衝刺。」

而最讓球員受不了的是：

「我們做這些操練做了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練因為我跑不夠快而把球丟到我屁股上。」

而他們決定去跟教練談

而那群高三生的想法是：「我們知道我們是一支球隊，我們不需要經歷這些鬼東西。我們只想打球，不想在場上跑來跑去撞沙包。」

而 Misner 對教練這種生物有一個很好笑的觀察：

「根據我的經驗，教練對任何他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

而所以當他們去說「我們不想再做了」的時候，教練的回答讓他們非常意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天你們早一個小時到。我們要坐一趟巴士。坐完之後，我只想講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練，你們可以。」

而球員們的反應是：「你在開玩笑嗎？校外教學？沒有折返衝刺？我們加入，教練，我們去。」

而那趟巴士開到了職業球隊的練習場

而他們被載到南加州的一所州立大學——當時洛杉磯公羊隊的練習場之一。

而他描述了那份震撼：

「站在球場看台上往下看是一回事。真的站在場上是完全另一回事。」

而那些球員：「這些人非常巨大……他們是我們的英雄。他們是非常、非常了不起的球員。」

而接下來是這一集的核心畫面：

「我們看著我們的英雄走上球場。而我們完全震驚地看著他們走上草地，然後接下來的兩個小時——他們做折返衝刺。」

「他們擒抱假人、撞沙包、原地跑、撞推車，當然還有大量大量的折返衝刺。」

而真正令人震撼的細節在下一句：

「而這件事真正驚人的地方是——他們不只是在做跟我們一樣的體能操練。他們是在用完全一樣的順序，做完全一樣的體能操練。」

而謎底是：他們高中的總教練，跟公羊隊其中一位助理教練是大學室友。而對方把公羊隊的體能訓練手冊給了他。

而 Misner 補了一句很幽默的話：「當然，我們做的大概是『公羊隊輕量版』，但那是同一套課表。」

而那位教練的那段話

而回到學校後，教練把他們圍成一個半圓，然後說了這段話：

「孩子們，不管你談的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功、如果你沒有投入必要的體能鍛鍊，你永遠不會成為冠軍，不管在球場上還是球場外。」

而他把它推到了未來：

「不管我們談的是足球、學校、還是工作。當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。」

「而當你進入你的專業生涯，你會發現那裡也有基本功——你必須學會它們，才能在那個專業裡成為冠軍。」

而他講出了那個關鍵的條件：

「只有那些願意發展出『執行基本功所需的身體與心理鍛鍊』的人，才會成功。而這是你必須自己選擇的。我沒辦法替你選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記教練接下來這句話：

「我沒辦法推一根麵條。我沒辦法讓一個人去做他不想做的事。你們必須自己做出那個承諾。」

而然後他做了一件很有膽識的事：「所以我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票決定你們要怎麼做。」

而他就走開了。

而結果呢？「只花了幾秒鐘。他把我們全部搞得熱血沸騰。我們都在喊：『對！折返衝刺！』——我明明超討厭折返衝刺。『對，折返衝刺！我們一定要做折返衝刺！』」

而這件事跟分會的關係

而 Misner 把這個故事接回了 BNI：

「BNI 的會議，就是一個練習人脈基本功、練到你可以完美無瑕地執行的地方。」

而他的結論是：「如果你要在 BNI 裡成功，你必須把力氣投進那些基本功裡。」

而那些「基本功」是什麼？就是那些聽起來很無聊的東西：準時出席、每週準備好的簡報、認真做一對一、給出真正的轉介、跟進、回報成交。

而正如那群高三生想跳過體能直接打球——很多會員也想跳過基本功，直接拿轉介。

為什麼「看見高手也在做」這麼有效

而我認為這位教練的做法，是一個非常高明的說服設計。

因為他沒有講道理、沒有用權威壓人、也沒有處罰。他只是讓他們看見一個事實。

而那個事實推翻的，正是球員心裡最根本的假設：「基本功是給還不夠強的人做的。」

而當他們看到職業球員做著一模一樣的操練時，那個假設就崩了——而且不需要任何人開口反駁。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「同儕團體過去所做的事情」（P309），講的正是這種社會證明的力量——而這裡用的是「你想成為的那群人在做什麼」。

而第二個高明之處，是他把決定權交了回去。

而那句「我沒辦法推一根麵條」，其實是一個很深的管理洞見：被強迫的執行，品質必然很差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），是這位教練那段話的濃縮版。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），則是所有基本功的本質。

放回台灣：我們的「折返衝刺」是什麼？

而在台灣的分會裡，這個故事有非常直接的對應。

因為我們也常聽到類似的聲音：「這些流程可不可以簡化一點？」「一定要每週都交轉介單嗎？」「121 可不可以用 LINE 就好？」「簡報一定要每次都準備嗎？」

而這些問題，跟那群高三生說「我們只想打球」是同一件事。

而我認為台灣版的「帶他們去看公羊隊練球」，其實有現成的做法：

第一，去參訪一個經營得很好的分會。

而這比任何一場教育時間都有效。因為當你看到一個轉介量是你們三倍的分會，他們的 121 做得比你們更多、簡報準備得比你們更細——那個震撼是不需要解釋的。

第二，把分會裡表現最好的那位夥伴的做法攤開來講。

而重點不是表揚他，是讓大家看見他做了哪些「無聊的事」。而通常答案會很無聊：他每週都準備、他每個月做四次 121、他從來不遲到。

第三，那句「我沒辦法推一根麵條」，值得所有幹部記住。

因為在台灣，幹部最容易掉進的陷阱就是「用制度逼人」——加罰則、加計分、加考核。

而那位教練的做法剛好相反：他讓他們自己看見，然後自己投票。

而我在自己的診所也有同樣的體會：被規定要做的衛教，跟自己認同才做的衛教，客人聽起來完全不一樣。

而最後我想說一句：「基本功」在台灣被低估，是因為它不夠新。

我們的環境裡永遠有新的工具、新的平台、新的方法論。而在那種環境裡，「準時出席、認真 121」聽起來像是給還沒進化的人做的事。

而這個故事給的答案是：那些你最崇拜的人，也在做一模一樣的事——只是他們做得更久、更認真。

機制拆解：怎麼讓人願意做基本功

①不要用說的，讓他們看見。參訪、觀摩、或者請一位做得好的人分享他的日常。

②讓他們看見的是「高手也在做」，而不是「規定要做」。

③把決定權交回去。——因為被逼著做的基本功，會做得很敷衍，而敷衍的基本功等於沒做。

④把基本功寫出來。那位教練有一本課表。而你的分會有沒有一份「基本功清單」？

⑤自己先做。——因為沒有人會做一件連幹部都不做的事。

如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功，你永遠不會成為冠軍——不管在球場上還是球場外。

收束

而這個故事最好的地方，是那個投票的結果。

Misner 說：「我明明超討厭折返衝刺。」——而他還是跟著喊了「我們一定要做折返衝刺」。

而那個轉變不是因為有人說服了他，是因為他親眼看見了那件事跟他想成為的人之間的關係。

而那，是任何規定都做不到的。

本週行動

①列出你這一行的「折返衝刺」：那三到五件無聊、但決定成敗的基本功。寫下來，貼在看得到的地方。②去看一次高手練球：這一季安排一次參訪，或者請分會裡表現最好的夥伴分享他的一週行程。③檢查你自己的執行率：那份清單上的事，你上個月做到了幾成？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 597《Networking Wind Sprints（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 444；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之球隊訓練內容為多年前之個人回憶，運動訓練請依專業教練指導與自身身體狀況進行。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP596｜他差一點不續第三年——而第三個星期，最大的一筆來了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 596

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他兩年了，回收超過投入，但沒有他期待的數字。他差一點不續第三年。而第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。

Misner 開場第一句就把話講死了

這一集的標題是〈我要引薦，而且我現在就要！〉

而他說：

「我常遇到一些人，他們幾乎是絕望地在要引薦。

而絕望，是沒辦法被引薦的。（Desperation is not referable.）」

（他也補了一句很體貼的：「我相信這不是在說每一位聽眾。你聽到的時候，我不是在說你。」）

機制拆解：為什麼「急」本身就會阻止那件事發生

這句話值得拆開來看，因為它不只是「態度不好」而已。

引薦的本質是：某個人把他自己的信譽借給你。

而急迫感傳遞的訊息是：我現在客戶不夠。

而聽的人——不管公不公平——會把它解讀成：那表示到目前為止，別人也沒有把客戶交給他。

所以「急」是一個會自我實現的訊號：

它是唯一一種「愈表現出來，就愈得不到」的需求。

而更現實的一層是：把生意交給一個很急的人，風險比較高。急的人比較可能為了成交而勉強、比較可能過度承諾。而如果出事了，賠掉信譽的不是他，是那個介紹的人。

而 Misner 引了一份 2018 年的研究

出自《Journal of Social and Personal Relationships》。它問的是：成為朋友要多久？

而研究是以相處時數、共同活動、規律的對話來檢視友誼的狀態。結果是：

約 50 小時：從「認識的人」變成「普通朋友」
累計 90 小時：變成「真正的朋友」
累計 200 小時：變成「親近的朋友」

Priscilla 的反應是：「唔……那很多耶。」

Misner：「那真的很多。」

而他把這條曲線疊到 BNI 上

「這跟 BNI 的經驗吻合得太好了。在 BNI 待滿一年的人，通常就是事情開始「對上」的時候；而兩年的人，會非常非常強，平均產出的引薦明顯更多。那就是第二年裡的 200 小時。

我讀到的時候心想：天啊，他們簡直是在寫 BNI。」

而根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

「跨過 200 小時那個點的人，平均產生的引薦數量，是他們第一年的五倍。沒錯，你沒聽錯——當他們跟引薦夥伴建立了強關係之後，引薦多了超過 500%。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「能夠長久堅持、不輕易離開或被迫放棄」　P089

豪瑟在講複利的時候說：報酬率高不高，其實不是最關鍵的變數；真正關鍵的是「你有沒有辦法一直待在牌桌上」。

因為複利的所有力量都在後段，而提早離開的人，離開的正好是最值錢的那一段。

這一集的財務規劃師就是活生生的例子：他前兩年拿到的是曲線的平坦段，而他差一點就在起飛前一刻走掉。

所以這裡真正的能力，不是「跑得比較快」——是「不會被自己的失望勸退」。

而這個「五倍」，我想誠實地加一句保留

這是觀察性的資料，不是對照實驗。

會待到第二年的人，本來就比較可能是那些做得比較投入、產業比較適合、或本來就比較擅長這件事的人。所以「五倍」裡面，有一部分不是時間造成的，是「誰留下來」造成的。

但——這個保留並不會推翻結論，理由有兩個：

① 那份 2018 年的友誼研究是獨立於 BNI 的，而它從完全不同的方向得到了相同的時間尺度。兩條獨立的線指向同一個數字，這件事本身有意義。

② 這裡的因果方向本來就很清楚：沒有人會因為「先拿到很多引薦」而回頭去累積 200 小時。時數在前，引薦在後。

所以誠實的說法是：時數是必要條件，不是充分條件。你不會因為坐滿 200 小時就自動拿到五倍——但沒有那 200 小時，那個五倍幾乎不會發生。

而這裡有一個更重要的細節，Misner 沒有說破

那份研究測的是你和「某一個特定的人」相處的時數。

而「在 BNI 待兩年」測的是年資。

這兩件事不是同一件事。

你可以算一下：例會一週九十分鐘，一年五十二週，大約七十八小時——但那七十八小時是分給整個分會四十個人的。

在那九十分鐘裡，真正屬於你和某一位特定夥伴的雙向互動，可能只有幾分鐘。

所以如果只靠出席，你跟任何一個特定的人，都不會累積到 90 小時，更不用說 200。

而這個算式指向一個非常實際的結論：

那 200 小時，幾乎只能從一對一裡來。

例會提供的是頻率——它讓你不會被忘記。而一對一提供的是時數——它是唯一會真正累積的地方。

（所以那句「我出席都很滿，為什麼還是沒有引薦」，答案通常就在這裡：出席累積的是年資，不是關係。）

而「時間—信心曲線」的重點，是那個信心不是你的

這條曲線出自 Misner 的著作《Networking Like a Pro》，也在會員成功培訓裡教。而他強調的是：

「當談到從你的人脈裡取得引薦，信心是關鍵成分。不是你的信心，而是你的夥伴對你的信心。

他們沒有一個人願意拿自己的個人信譽去冒險，把生意介紹給一個他們還不夠認識、喜歡、信任的人。」

而這句話很殘酷、但也很有用：

「所以即使你認識這些人已經一段時間了——在他們建立起「把客戶介紹給你不會傷害到我的信譽」這種程度的信心之前，你仍然是一個「引薦上的陌生人」。」

這是整集最需要被吸收的一句話。

因為多數人在等待引薦的時候，是在等自己準備好——把六十秒練好、把服務做好、把資料做齊。

而那個時鐘從頭到尾都不是在量你。它在量對方。

而你沒有辦法用「自己更有信心」去加速「別人的確定」。

而曲線的長度，因行業而異

「時間—信心曲線會隨職業而不同。對一個花店來說可能很快，但對一個財務規劃師來說就非常、非常長。」

道理其實很單純：曲線的長度，等於「介紹錯了會有多慘」。

介紹錯花店，損失是一束花。介紹錯財務規劃師，損失的是朋友的退休金——以及那段友誼。

而醫療端，是曲線最長的那一類之一。這件事沒有捷徑，也不該有捷徑。

而 Misner 也提醒了走太快的後果：「如果你把那條曲線走得太快，你會把自己的信譽翻掉，最後落到一個非常尷尬的位置。」

而最貴的錯誤，是在快要發生之前停下來

「很多人花了大量時間和力氣去建立別人對他們的信心，然後就在成功的臨界點上，他們氣餒了——他們不再去那些聚會了，或不再來 BNI 了。

他們常常就停在那個「事情正要開始運轉」的點上。」

然後是那個故事：

「我聽過一個人的故事，他待了兩年，確實已經賺回超過他投入的錢，但不是他期待的那種大數字。他差一點就沒有續第三年的會籍。

第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。不只是 BNI 來的，是所有引薦來源裡最大的一筆。

他就是那種需要時間的行業——他是財務規劃師。」

而他給了四個問題，要一直問到答案變得明顯為止

① 對於「我這一行要花多久才能建立起我需要的關鍵信心水準」，我的預期是不是務實的？

② 我有沒有固定對我的人脈夥伴做「有啟發性、有教育性的簡報」，說明我提供給客戶的價值？

（Misner 在這裡特別推薦回去聽 Charlie Lawson 那一集：Ep588〈不要把我無聊死〉。）

③ 我有沒有跟我的人脈裡的人做生意，這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，他們也才會回報？

④ 我有沒有固定跟夥伴碰面、了解他們的事業，好讓我能有信心地把我的人脈介紹給他們？

請注意：四題裡有三題，主詞是「我為別人做了什麼」。

而這就是這一集對「我現在就要」的真正回答——不是叫你等，是叫你換一件事做。

而醫療端有一條不能碰的線

這一集講的是「怎麼加速拿到引薦」，而診所必須先知道界線在哪裡：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

白話說：介紹病人給付佣金、回饋金、抽成，是不行的。

所以在醫療這一行，這一集的做法只剩下一種，而它剛好就是 Misner 講的那一種：

把 200 小時花在讓對方真的了解你、真的信任你——而不是花在設計一個誘因。

而這也是為什麼醫療端的曲線本來就該是最長的。

本週行動

①算一下你真正的時數：不是年資，是你跟某一位特定夥伴實際相處的小時數。多數人會發現這個數字小得驚人。②把 200 小時排進行事曆：出席累積的是頻率，一對一才累積時數。挑三個人，這一季各排三次。③停止表現急迫：絕望是唯一一種「愈表現出來就愈得不到」的需求。改成問「我可以怎麼幫你」。④務實看待你的行業：花店的曲線短，財務規劃師和醫療的曲線長。用花店的時間表要求自己，只會讓你在起飛前放棄。⑤如果你正覺得失望——先確認你不是在第 149 小時。

收束

Misner 說：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。」而他認為這份研究，正是支持這句話的硬資料。

而他對那個「怎麼加速」的問題，給的答案繞了一圈之後其實非常簡單：

「加速這個過程最好的方式，就是真的把時間花在這個過程裡。」

這句話聽起來像廢話，但它其實排除掉了一整類的東西：沒有一種技巧、話術或系統，可以替你付掉那些小時。

而那位財務規劃師的故事之所以值得記住，是因為它指出了一件很不公平的事——

曲線起飛的時候，不會有人通知你。而在那之前，它看起來跟「沒有用」一模一樣。

那個時鐘從頭到尾都不是在量你，它在量對方。所以你沒有辦法用「自己更有信心」，去加速「別人的確定」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 596《I Want Referrals, and I Want Them Now!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。「絕望是沒辦法被引薦的」、2018 年《Journal of Social and Personal Relationships》的 50／90／200 小時研究、2012 年為 BNI 所做獨立研究的五倍數據、時間—信心曲線（出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》）、財務規劃師的故事與四個問題，均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「五倍數據為觀察性資料」的保留、「研究測的是人對人的時數而非年資」的推算，以及台灣《醫療法》第 61 條的提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP594｜你們在審核新會員時，看的是能力還是態度？——他說後者才是那味秘方

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 594

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「門房原則」。而 Misner 一開始就說了：雖然這本書是寫給個人的，但這一個主題，其實真正在講的是會員委員會。

先看那扇門的現況

而他請大家先想像那扇門的樣子：

「它就在那裡，關著，但沒有上鎖。它隨時準備在下一個人推門進來時打開。」

而他描述了人在年輕時的狀態：

「當你很年輕的時候，你只能坐在那裡驚嘆於那些走進你房間的人。而要過幾年，你才會理解——不是所有走進來的人，都是你想留在房間裡的人。」

而他馬上補了一句：「而那在 BNI 裡也是真的。」

而接下來這一段，是給每一個分會的診斷：

「現在，對你個人來說、也可能對你的分會來說——那扇門正在自己開開關關。各式各樣的人正在湧進來，而他們可能適合，也可能不適合。」

而那個門房是誰

而 Misner 先定義了個人版本：

「你的門房存在於你的意識與潛意識裡。它會篩掉那些試圖進入你人生的人。」

而組織版本很明確：「而在 BNI 裡，那就是你們的會員委員會。」

（他也說這個角色你要叫它保鑣、門衛、警衛都可以——「而 BNI 的會員委員會就是這個角色。」）

而門房怎麼工作？

「你的門房站在那扇單向門的入口，允許或阻擋那些想進來的人。而你的門房做這件事，是依據一套『由你提供的標準』——個人是你自己提供，在 BNI 則是由會員委員會提供。」

而他用一句話總結了那個標準：「開心、有創造力、正面的人可以直接進來。負面、悲觀的人——你不得通過。」

而標準從哪裡來？價值觀

而 Misner 說：「說到底，你必須理解你的價值觀。」

而在組織層面：「BNI 有一整套我們在組織裡貫徹的核心價值。而它從真正理解 BNI 的核心價值開始。」

而在個人層面，他描述了一個他常遇到的場面：

「有時候我跟人談，他們會說：『喔，我知道我的價值觀。』我說：『太好了！給我五、六個。』他們就說：『呃……嗯……誠實很重要。』我說：『好！還有呢？再給我幾個。』然後他們就開始支支吾吾，說不出來。」

而他的判斷很清楚：

「你沒辦法篩選那些進入你人生的人——就像你沒辦法篩選那些進入你分會的人——除非你對自己的價值觀很清楚。」

而他給的入門方法，跟 Ep598 一樣：從你的「破局點」開始想。

而他自己的例子是「戲」——「那些身上不斷滴著戲劇的人……我環顧我的房間，發現我的生命裡有一大堆這樣的人。然後我意識到——那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而他把這件事平行對應到分會：「而有時候分會會有一些會員進來，是因為他們沒有做好篩選的工作。於是那些人進了分會，而分會就沒有它原本可以有的那麼成功。」

而這一集最重要的一句：能力與態度

而接下來這一段，是這一集跟其他幾集最不一樣、也最有價值的部分：

「順帶一提，你要同時篩選『能力（aptitude）』與『態度（attitude）』。」

而他給了兩者不同的定位：

「能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方（the secret sauce）。」

而他要求的是：「你要確保這些人有正面而支持性的態度——而那剛好就是 BNI 的核心價值之一。」

而他把七個核心價值又列了一次：①付出者收穫（首要核心價值）②建立關係 ③終身學習 ④傳統與創新 ⑤正面積極的態度 ⑥當責 ⑦肯定與讚揚。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有兩句話，把這件事講得比誰都清楚：

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」（P103）

而更關鍵的是這一句：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而這就是為什麼態度要放在篩選階段：因為能力可以在進來之後補，態度不行。

而他給了會員委員會一段可以照抄的話術

而這一集最實用的部分，是他給了具體的面談方式：

「我會強烈建議分會與他們的會員委員會，透過『與對方對話、談這個組織的核心價值』來篩選人。」

而那段話大概是這樣：

「這些是我們的核心價值。你看了覺得怎麼樣？」

「終身學習這一項呢？你願意參加我們的會員成功培訓嗎？你會參與 BNI 的教育系統嗎？」

「你可以接受『當責』這件事嗎？」

而他強調了一個前提：「你必須理解，這一切都是關於建立關係。而那需要時間。」

而做法的重點在於：「你跟他們談這些價值觀，然後看他們怎麼回應。」

而他也講了那句很多人不敢講的實話：

「不是每一個人都適合 BNI。」

而他分享了一個很私人的破局點

而 Misner 舉了一個他跟太太的例子，我覺得很有意思：

「如果我跟我太太要跟另一對夫妻出去，我們有一個很強烈的標準：這對夫妻必須彼此相愛與尊重。兩者都要。」

而他也做了很公道的但書：「當然，沒有人是完美的，我們可能剛好遇到他們狀況不好的一晚。但一般來說，我們想跟那些彼此相愛與尊重的夫妻相處。」

而他們得出這個結論之後做了什麼？

「我們檢視了我們的房間，發現我們讓一些人進到我們的生命裡——而其中有些人並沒有用愛與尊重對待彼此。」

而他們的處置分成兩塊：「所以我們學會了怎麼跟已經在房間裡的人相處。而我們也開始用這個標準，篩選所有未來的夫妻。」

為什麼「標準」必須在事前寫好

而我認為這一集真正在講的，是一件很基本的管理原理：

沒有事先寫下來的標準，就等於沒有標準。

因為當一個具體的人坐在你面前時，所有的判斷都會被當下的印象綁架——他很客氣、他很有誠意、我們很缺這個行業、而且他是某某介紹的。

而 Misner 那個「門房」的比喻之所以有用，是因為它把判斷「外包」給了一套規則。

而請注意他描述的那個現況：「那扇門正在自己開開關關。」——而多數分會的現實正是如此：不是有人在把關，是沒有人在把關。

而「態度是祕方」這個判斷，則指出了篩選的優先順序。

而這一點在轉介組織裡特別重要，因為一位能力普通但態度好的會員，會在三年內變好；而一位能力好但態度差的會員，會在三個月內傷害關係。

放回台灣：我們最難的是「不好意思拒絕」

而台灣的分會在這件事上，最大的困難不是不知道標準，而是不好意思用那個標準。

因為在台灣，來賓幾乎都是「某位夥伴帶來的朋友」。而拒絕一個人，感覺像是在拒絕帶他來的那位夥伴。

而 Misner 這一集提供的解法，正好可以化解這個難題：把判斷從「人」轉移到「價值觀」。

而那段面談話術在台灣可以這樣說：

「我們分會有幾個大家都在遵守的原則，我先跟你說明一下——每週準時出席、每週要準備一分鐘簡報、每個月至少做兩次一對一、還有訓練課程要參加。你覺得這樣的節奏，你長期做得來嗎？」

而這句話的高明之處在於：它不是在評價他這個人，而是在確認「這裡的規則跟你的狀況合不合」。

而多數不合適的人，在聽完之後會自己說「那我可能要再考慮一下」——而那是最好的結果：沒有人被拒絕，但門守住了。

而「態度是祕方」這一點，在台灣也需要翻譯一下。因為我們在面談時很容易只看「他這一行做得好不好、公司大不大」。

而我認為在台灣可以觀察的態度訊號有幾個很具體的：他回訊息快不快、約時間會不會改來改去、講到前一個社團時是怎麼講的、以及——他有沒有問過「我可以幫上什麼忙」。

而最後那一項，我認為是最強的指標。因為一個從頭到尾只問「我可以得到什麼」的人，進來之後也會是那樣。

而 Misner 那個「夫妻互相尊重」的例子，我覺得也很值得台灣的老闆想一想。因為在台灣的商業社交裡，我們很少允許自己「因為價值觀不合而不往來」——我們總覺得多一個朋友多一條路。

而這一集提醒的是：每一條路都佔用你房間裡的一個位置。

機制拆解：給會員委員會的檢查表

①先把標準寫下來。七個核心價值＋你們分會自己的破局點。

②面談時，把規則講在前面。出席、簡報、121、訓練——讓對方自己判斷做不做得到。

③同時看能力與態度，但把態度放在前面。能力可以進來再培養，態度不行。

④觀察過程，不只看回答。他回訊息的速度、改時間的次數、講前東家的方式。

⑤記得那句話：不是每個人都適合。——而這不是傲慢，是負責。

能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方。

收束

而 Misner 在講自己房間裡那些「滿身是戲」的人時，說了一句話：

「然後我意識到，那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而這句話對一個分會來說同樣成立。

因為每一位讓分會變得辛苦的會員，都是被投票通過的。

本週行動

①把標準寫成一張紙：七個核心價值＋你們分會的三個破局點。讓會員委員會人手一份。②改一次面談的開場：先講規則、再問「這樣的節奏你長期做得來嗎」。③加一個觀察項：面談過程中，對方有沒有主動問過「我可以幫上什麼忙」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 594《You Need a Doorman》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。入會審核請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準；篩選的對象應為專業水準、商業誠信與對組織規範的配合意願，不得以宗教、性別、族群、年齡或政治傾向作為判斷依據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP593｜74 位會員的大分會，一年進出了 48 個人——他請大家站起來，答案就出來了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 593

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「成長不是目的」。而來賓自己承認那有點像標題殺人——但他接下來講的兩個故事，會改變你看分會人數的方式。

來賓：美國的國家董事

來賓是 Tim Roberts，當時是 BNI 美國的國家董事，同時也是新罕布夏、奧蘭多與傑克遜維爾的執行董事。

而他在 BNI 已經很多年——而且是家族第二代（他之前家人就已經參與）。他自己也主持一個 podcast。

他的主張：成長是工具，不是目的

而 Tim 先把話說清楚：

「成長極為重要，它對任何分會的成功都是必要的。」

而他要反對的是另一件事：

「我們不能只把目標設在成長、只為了達到一個數字。像是『我們分會有 20 位會員，我們想要 30 位』——而背後沒有目的、沒有意義、沒有策略。」

而他點出了那個問題：「我認為我們常常選了一些任意的數字。從 20 到 30 聽起來很棒。」

而他的重新定義是：

「我真的把成長看成一個工具。成長是一個讓分會裡的每一個人，在他們的 BNI 旅程中變得更成功的工具——而不是分會去達成某個任意的數字、去打卡某些里程碑。」

而那個盲點：機會並不平等

而接下來這一段，是這一集最重要的洞見。

Tim 說：「我認為我們很多分會都視而不見、但需要注意的一件事是——大多數分會，現在並沒有提供『平等的成功機會』給每一位會員。」

而他的推論是這樣的：

「任何一位會員收到的轉介，大部分會來自他們的接觸圈，也就是他們的力量團隊。單純是因為『目標市場相似或業務互補』所產生的機會。」

而現實是：「而事實是，我們大多數的分會並不平衡。它們是失衡的——如果你看一個分會裡的五、六、八個接觸圈，通常會有一兩個、三個是非常厚的；然後有一兩個、三個是非常薄的。」

而他把結論講得非常清楚：

「你的接觸圈有十個人，而分會裡另一個人的接觸圈只有兩個人。他們並沒有跟你一樣平等的成功機會——因為你的接觸圈發展得比較完整。」

而他也很誠實地承認自己以前沒看見：

「我在 BNI 待了 18 年，而其中大部分時間我並沒有這樣想。它在分會裡並不是隨時都看得見的。我們在每週的會議裡，並不會真的去看『每個人在他的接觸圈裡的處境』。我們真的很容易錯過這件事。」

故事一：那個 74 人的大分會

而 Tim 講的第一個故事，是這一集最有畫面的部分。

有一個分會有 74 位會員——而在一年之內流失並替換了 48 個人。

而從外面看：「那是區域裡平均分會規模的三倍，彼此之間創造了數百萬美元的生意，長期以來是區域裡最大的分會之一。」

而他去到那個分會，對方說：「我們覺得我們有留任的問題。」

而 Tim 的反應很直接：「我們『覺得』我們有留任問題？你們非常明顯地就是有。」

而他們的困惑是：「我們不懂。我們是最大的分會，為什麼會有這個問題？」

而 Tim 說：「我讓你們看。」

而他做的事只有兩個動作：

「所有做工程／技術類的人，請站起來。」——超過 20 個人站起來。

「好，所有做健康與保健的人，請站起來。」——只有兩個。

而他的結論是：

「這就是你們有留任問題的原因。你們這邊這些人正在賺一大堆你們永遠用不完的錢，但你們正在流失所有其他的會員——因為他們沒有同樣的機會。」

而他給的解方是：「除非我們幫助他們擁有同樣的機會，否則你們會繼續有這個問題。」

而他把它變成了一個具體的人

而 Tim 在講這件事時，用了一個虛構的名字，我覺得這個做法很聰明：

「那時候我就開始談——我們有多在乎『Susie Q』這位會員。因為她是我們成功團隊的一部分，而我們需要幫助 Susie Q，確保她有成功的機會。」

而成長的角色因此被重新定義了：

「而這就是成長變成一個工具的地方。它不是關於達到某個數字，它是關於確保 Susie Q 的接觸圈是完整的、她有機會抓住那些機會，因而能夠長期留下來。」

而他也點出了一個很重要的留任心理：

「我認為這也有助於留任——因為如果 Susie Q 是孤單一個人，我們知道人們離開 BNI 的主要原因之一，就是他們覺得『沒有人會注意到』。而我認為那是因為他們獨自待在這些接觸圈裡。」

而做這件事的訊息是：「如果我們把這件事點出來，我們就展現了我們在乎。」

故事二：那個取消來賓日的分會

而第二個故事更短，但同樣有力。

在一場圓桌會議上，坐在 Tim 旁邊的人說：「喔，我們分會剛剛取消了兩週後要辦的來賓日。」

而 Tim 問為什麼。對方說：「我們剛剛通過了第 31 位會員。」

而理由是：「Tim，我們知道你希望我們成長，但我們真的覺得 30 位對我們分會來說是理想的數字。」

而 Tim 反問：「所以你們是『不小心』達到 31 位的？」（對方笑著說對。）

而接下來 Tim 帶他做了一個練習——把所有會員填進他們各自所屬的接觸圈。

而結果是：

「光是要讓所有的接觸圈都達到跟目前最大的那一個一樣的規模，他們還需要再增加 29 位會員。」

而 Tim 的結論是：

「你們離『成長完成』還很遠。你們只是覺得 30 是一個很棒的數字、覺得那個規模很舒服——除非你們願意去告訴其他那些人：『待在 30 人，比你們的成功機會更重要。』」

而 Misner 補上了「平均值」的危險

而 Misner 的總結，點出了這一集背後真正的統計問題：

「那些做得很好的人，是有接觸圈的。他們賺很多錢、拿到很多轉介；而那些在小力量團隊裡的人則不是。」

而他說：「這就是『平均』這個概念的危險之一。一個分會的平均數字可能看起來很好，但平均值是有問題的。」

而他引用了朋友的一個比喻，非常傳神：

「如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。」

而他的結論是：「至少有一個極端絕對過得不好——而那些沒有完整力量團隊的人，就是那一端。」

而 Misner 把整集收攏成三句話：「成長是一個工具；有目標的成長很重要；而針對力量團隊與接觸圈去成長，才是重點。」

為什麼「平均」會騙人

而這一集背後其實是一個很好的統計課。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個過河的比喻，剛好可以放在這裡：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而在分會的情境裡，要問的是「最淺」——那位接觸圈裡只有他一個人的會員，他的處境如何？

而劉潤談標準差時那句「標準差是用來衡量群體差異性的重要工具」（P201），講的正是這件事：總量告訴你規模，而分布告訴你健康。

而 Tim 那個「請站起來」的做法之所以有效，是因為它把一個抽象的分布問題，變成了一個房間裡看得見的畫面。

而那個 74 人分會的悲劇在於：他們的總量指標全部都很漂亮——會員最多、轉介最多、金額最大。而他們每年在流失 48 個人。

而《底層邏輯2》裡那句「縮小產品的標準差，是創業者永恆的課題」（P208），換到分會經營上就是：縮小「會員成功機會」的標準差。

放回台灣：那個站起來的練習，值得做一次

而台灣的分會非常適合做這個練習，而且我認為結果會很類似。

因為台灣的分會在成長時，通常是「誰有人就帶誰」——而這會自然導致某些行業群特別厚。

而根據我的觀察，台灣分會最常「過厚」的是：保險、房仲、營造相關（水電、裝潢、系統櫃、鐵工）、以及各種顧問。

而最常「過薄」的是：製造業、餐飲、零售、教育、以及醫療健康。

而那個做法很簡單：下次例會，請大家依接觸圈分組站起來。——而那個畫面本身就是最好的教育時間。

而我認為 Tim 這一集在台灣最有價值的，是它把「找來賓」的動機從義務變成了關懷。

因為在台灣，「每人每月帶一位來賓」很容易變成一個 KPI——而 KPI 是會讓人疲乏的。

而如果換成 Tim 的框架：「我們這一季要找兩位健康產業的夥伴，因為林大哥一個人在那個圈子裡已經一年了。」——那就從指標變成了具體的一個人。

而那位孤單的夥伴，也會知道大家有在看他。

而關於那個「30 人剛剛好」的心態，在台灣也很常見。因為人一多，關係就變淺、會議就變長、熟悉感就下降。

而 Tim 那句反問值得原封不動搬過來：「除非你們願意去告訴那些接觸圈很薄的夥伴——『維持現在的規模，比你的成功機會更重要』。」

而我自己在診所的體會也類似：當你只看總營收時，一切都很好；而當你把它拆成每一位員工、每一個項目時，問題才會浮出來。

機制拆解：把成長變成有目標的成長

①先畫出你們的接觸圈分布。把每位會員填進他所屬的接觸圈，看哪一格是空的、哪一格是滿的。

②用「站起來」的方式做一次教育時間。——因為看見比聽見有效。

③把成長目標從「總人數」改成「補哪一格」。不是「我們要 30 人」，而是「我們要補三位健康產業」。

④把那個目標連到一個具體的人。「這是為了讓林大哥不再一個人。」

⑤定期回頭看留任率，而不只是看人數。——因為一個一年換掉一半人的大分會，不是成功，是漏水。

如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個 74 人分會的畫面。

二十幾個人站著，而另一邊只有兩個人站著。

而那兩個人，很可能就是明年那 48 位離開的人之中的兩位。

而他們離開的時候，多半會說：「最近比較忙。」

本週行動

①做一次「站起來」的練習：下次例會依接觸圈分組站起來，把那個畫面拍下來。②改寫你們的成長目標：把「今年要幾位會員」改成「今年要補哪三個接觸圈」。③關心那位最孤單的夥伴：找出接觸圈裡只有他一個人的那位，這週約他 121，問他需要什麼樣的夥伴進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 593《Growth Is Not the Goal》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，時任 BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之分會規模、流動人數與工具名稱為節目錄製當時之案例與狀態；各分會之成長規劃請以 BNI 官方教材與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP592｜從一家一家敲門，到不必再敲門

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 592（經典重播）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個九歲小女孩挨家挨戶敲門問「要不要我幫你遛狗」。十年後，那變成一萬兩千平方英尺的場地、二十七位員工。而這一集真正的主題是：什麼時候可以不用再敲門了。

📻 本集為 Ep522 的經典重播（原始播出日 2017-08-30）。上一篇我從「機會成本」與「來賓是全場唯一的買方」切入，並整理了「邀他來見一個人」的邀約法——可以看這裡。
這一篇換一個角度：從挨家挨戶敲門，到不必再敲門。

先從那個九歲的小孩講起

來賓 David Clegg 開場說了一句很妙的自我介紹：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。」

而故事的起點是這樣的：

「她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。」

然後：遛狗 → 在家裡幫忙顧狗 → 十年後——

「我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。它叫 Alley’s Walkabout，那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

而請注意這個故事的起手式

一家一家敲門。

那是最原始、也最誠實的生意做法：你的產出，完全等於你走了幾條街、按了幾個電鈴。

而它有效——它真的長成了一家有二十七個人的公司。

但它也有一個內建的天花板：你只有一雙腳。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」　P186

劉潤這一段講的是生產要素的切換——同樣在服務業，靠勞動力賺錢和靠槓桿賺錢，是兩種完全不同形狀的成長曲線。

而這正是這一集的骨架。

敲門，靠的是勞動力。你多走一條街，就多一點生意；你停下來，它就停下來。

而一個運作良好的引薦網絡，是一種槓桿。當四十個人都在替你留意，你的產出就不再等於你走了幾步路。

而值得注意的是：那個九歲的小孩必須先敲門。槓桿不會憑空出現——它是你先用勞力做出一點東西之後，才有資格去換的。

而 Misner 用一個詞形容那個轉換點

在節目的最後，他說了這段：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器（force multiplier）——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

「不必再出去賣那麼多」這句話，是很多人加入引薦社團真正想要的東西——而它比「多一點生意」深刻得多。

因為它改變的不是數量，是結構：

敲門模式：生意 ＝ 你的努力 × 1
引薦模式：生意 ＝ 你的努力 × 四十個人的注意力

而 Ep308 的平方連結效應正好解釋了「三十人」這個門檻為什麼存在：連結數是平方成長的，所以規模跨過某一點之後，效果會突然變得明顯。

而 David 講了一句很誠實的話

Misner 在收尾時提到，他們開錄之前 David 說過：

「要跨出那一步、開始「靠引薦」來做生意，是有點可怕的。」

（Misner 的用詞是「step off the cliff」——像從懸崖邊踏出去。）

這句話值得認真對待，因為它說出了一個很少被承認的心理障礙：

敲門讓人安心。

它辛苦、效率低、常常被拒絕——但它完全在你的控制之內。你今天多打三十通電話，你就知道自己做了三十通電話的事。

而引薦不是。你做的是一對一、六十秒、跟進——然後你必須等別人。

所以那個「可怕」不是怕失敗，是怕交出控制權。

而這也解釋了為什麼很多人加入了、卻始終沒有真的切換過去——他們兩邊都做，而在忙的時候，永遠是先砍掉那個「要等別人」的那一半。

而 David 給的解法，是一個很小的詞

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

「肌肉記憶」這個詞用得很好，因為它把邀約從一個決定變成了一個習慣。

而這兩者的差別在於：決定每次都要重做一遍，而習慣不用。

（而這也呼應了 Ep517「1 的力量」的設計：每位會員每月一位來賓——數字小到不需要意志力，只需要記得。）

而那個數字，還是值得再看一次

（完整的推算與我對它的保留意見在 Ep522 那一篇，這裡只列結論。）

依 2017 年 BNI Connect 的數字：一位來賓平均帶來 1,000 美元的成交生意。而如果每位會員每月都帶一位——

平均每個分會多 330,480 美元；平均每位會員多 12,000 美元。

而 David 的框架是：「不邀請」不是「沒發生什麼事」，是一筆機會成本——只是它不會出現在任何一張帳單上。

而邀約的方法

GRIP：Grow（你想不想讓生意成長？）→ Referrals（引薦對你有幫助嗎？）→ Interested（那你有沒有興趣？）→ Place（這是我們聚會的地方）。

而 David 自己最愛的那一招，是講出一位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，你要不要一起來」——邀他來「見一個人」，不是來「參加一個社團」。

本週行動

①誠實面對那個「可怕」：轉向引薦，交出去的是控制權。而在忙的時候，人永遠先砍掉「要等別人」的那一半——那正是永遠切換不過去的原因。②先敲門，才有槓桿可換：那個九歲的小孩是從按電鈴開始的。槓桿不會憑空出現。③把邀約變肌肉，不要變決定：決定每次都要重做，習慣不用。一個月一位就好，但要固定。④記住三十人那個門檻：連結數是平方成長的，所以效果會在某個規模之後才突然明顯。撐到那裡。⑤邀他來見一個人，不是來參加一個社團。

收束

這一集裡有兩種做生意的方式，而它們剛好是同一個家庭的兩段故事。

一個九歲的小孩，一家一家按電鈴。

而她的父親，在管理六個分會、談論的是「當人數超過三十，你就不必再出去賣那麼多」。

兩件事都是對的。只是它們屬於不同的階段。

而多數人卡住的地方，是已經走到第二段了，卻還在用第一段的方式做事——因為那樣比較安心。

敲門辛苦、效率低、常被拒絕——但它完全在你的控制之內。所以轉向引薦真正可怕的地方，不是怕失敗，是怕交出控制權。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 592《The Value of Visitors（Classic Podcast）》——本集為 Ep522 的重播（原始播出 2017-08-30；主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。女兒創業的經過、戰力倍增器、「從懸崖踏出去」的形容、肌肉記憶、GRIP 與統計數字，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「勞動力與槓桿的兩個階段」與「怕的是交出控制權」的分析為改寫者所加，非節目原文。同一集的另一個切角（機會成本、來賓是唯一買方）請見 Ep522。

EP591｜你是自僱者還是創業家？——這個差別，會決定你退休那天有什麼可以賣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 591

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人混用、但差別極大的區分。而來賓說：這個小小的差別，會決定你退休後的生活品質。

來賓：在 BNI 二十年的觀察者

來賓是 Cindy Mount，1995 年開始做生意，1998 年加入 BNI——錄製當時剛慶祝完在 BNI 的第 20 年。

她是兩本《紐約時報》暢銷書的共同作者。而她的個人資料裡還有兩件很有意思的事：她在 1974 年贏得第一個牛仔競技皇后緞帶，而且她曾是森林局的員工，是最早進入消防指揮團隊的女性之一。

而她的觀察角度很特別：「我在 BNI 已經二十年了。我看著人們進到 BNI——在很多情況下，他們是自僱者——然後他們做出了轉變，變成創業家。」

那個「小小的差別」

而 Cindy 說：

「我看到的其中一件事，是人們怎麼混淆這兩個詞。而雖然它們關係密切，但它們有一個細微、卻真的很重要的差別。」

而她強調了這個差別的份量：

「那個小小的差別，會造成你退休計畫、以及你決定退休時整體生活品質上的不同。」

而她用一個字概括了整件事：資產。

那位會計師的十年

而她舉的第一個例子，是一位她稱為 John 的會計師（化名）。

起點是：「他離開了原本的公司，而因為他是一位有才華的會計師，他決定開自己的會計事務所。然後他找到了 BNI。」

而十年後：

「他現在有一家會計公司。他從那個一個人坐在桌子後面、領一份薪水的自僱者，變成了擁有一家公司的人——他有十位全職員工、三位兼職外包、三位全職外包，他公司化了，而他是創業家。」

而她點出了那個最關鍵的轉變：

「他現在擁有一家企業，而它變成了一項資產。」

而那項資產能做什麼？「他可以在退休時把它賣掉。或者他可以坐下來，讓別人去做事，而他從中拿一份持續性的收入。」

而她總結：「所以，這是關於建立一項資產。」

而她的第二個例子更簡短，但畫面更清楚：

「另一個例子是一位自僱的水電師傅，他加入了 BNI。而經過一段時間，他現在有七台車在路上跑，他擁有一家水電公司——而他同樣建立了一項資產。」

而她也很公道地說：不是每個人都要走這條路

而 Misner 補上了一個他常講的觀察（也就是 Ep603 的主題）：

「在 BNI 裡有多少次我們聽到有人說：『我變得很忙，我要退出了。』——認真的嗎？我在建立我的事業、我在賺錢，所以我要停掉那些讓我成功的事情？」

而 Cindy 的回應是：「沒錯。他們在離成功只差一點點的地方走開了。只要再推一下就好。」

但她也立刻加了一個很重要的但書，這一點我很欣賞：

「然而對某些人來說，那就是他們全部想要的。他們想要當自僱者然後走開，他們不想要員工。」

而她的重點是：「但在 BNI 裡，它不只是轉介。它不只是拿到生意而已。」

而她把分會當成一所商學院

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最少人想到的部分。

Cindy 說：「如果你想要跨出下一步、想要規模化、想要變得有創業家精神、想要建立一項資產——BNI 裡所有的元素都在那裡。」

而她一項一項把「分會的職務」對應到「經營公司需要的能力」：

①顧問團。「一家成功的公司會有一個顧問委員會。你為什麼不讓自己身邊有一些來自你分會的關鍵人物，組成一個顧問團？」

②聘僱與管理衝突 → 加入會員委員會。

「如果你的公司開始要聘人，而你需要學習聘僱的技能——怎麼面試、怎麼考核、以及發生衝突時怎麼處理——就去加入會員委員會。去上 BNI 的會員委員會訓練。學那些面談技巧，然後把它們調整後用在你的公司裡。」

③帶人 → 去當分會的導師。

「很多公司會找暑期實習生或大學生……那為什麼不先在你的 BNI 分會裡當一位導師？學會所有跟帶人有關的技能，這樣當你真的帶進那位學生時——那是很有力量的。」

④領導 → 進入領導團隊。

「一位好的主席怎麼領導分會？那你要怎麼領導你的公司？」而她也點名了副主席的角色：那位負責招募、輔導與汰除的人——「你可以透過 BNI 學會所有這些技能。」

⑤公開表達 → 去當教育協調人。

「如果你在公開演說上有點害羞，那就站上去當教育協調人，學會怎麼把它講得精采！」

⑥行銷 → 加入行銷委員會。

「學會 BNI 裡所有關於怎麼行銷分會的東西，然後出去在社群媒體上行銷你自己的事業。」

而她的總結是：「所以我相信，BNI 能做的遠不只是把錢放進你的口袋。」

而 Misner 補上了那個心態轉換：「如果會員真的把 BNI 當成他們行銷部門的一部分，他們長期下來會成功得多。而如果他們理解自己是一位創業家、而不是一位單打獨鬥者，那會讓他們的投入更有價值。」

為什麼「資產」這個字這麼關鍵

而我認為這一集最有價值的，是它把一個模糊的職涯焦慮，變成了一個清楚的財務問題：

當你不再工作的那一天，你手上還剩下什麼？

而自僱者的答案是：沒有。因為他事業的全部價值，就是他自己的勞動。

而創業家的答案是：一家可以賣掉、或者可以繼續產生收入的公司。

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），講的正是這兩者的差別——自僱者永遠在靠本金（時間），而創業家在建立會自己運轉的東西。

而 Cindy 那個「把分會當商學院」的框架，則解決了一個很實際的問題：那些能力要去哪裡學？

因為對一個一人公司的老闆來說，他沒有機會練習面試、沒有機會練習帶人、沒有機會練習主持會議。

而分會提供的，正是一個可以練習、而且犯錯成本很低的場域。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），在這裡有一個很個人的版本：你自己就是那個要被培養的人才。

放回台灣：我們有一大群「很賺錢的自僱者」

而這一集對台灣特別重要，因為台灣的中小企業裡，有非常多「賺很多錢、但沒有資產」的老闆。

而典型的樣子是：一位很強的師傅、一位很強的醫師、一位很強的設計師、一位很強的業務。他們的收入很好，而且完全依賴他們本人。

而那個檢查方式很簡單、也很殘酷：如果你明天不能工作，這家公司三個月後還在嗎？

而在台灣，這個問題還有一層更現實的意義：接班。

因為台灣有大量的中小企業正面臨交棒——而一家「全靠老闆一個人」的公司，是交不出去的。孩子不接、員工買不起、外面的人不敢買。

而 Cindy 那兩個例子在台灣完全成立：一位會計師變成一家事務所、一位水電師傅變成一家水電公司。

而我自己在醫療這一行的體會特別深：一家「靠某位名醫」的診所，跟一家「有制度、有團隊」的診所，估值差非常多。而前者在那位醫師走的那一天，價值就歸零了。

而關於「把分會當商學院」這件事，我認為台灣的夥伴最需要調整的是心態：

在台灣，接幹部常常被當成「服務」或「付出」——甚至是「被推派的麻煩」。

而 Cindy 的框架把它翻了過來：那是一堂免費的、有真人可以練習的管理課。

而具體來說：你在分會裡處理一次「請某位會員退出」的過程，跟你在公司裡處理一次資遣，用到的是同一組能力。而前者的代價低得多。

而那個「顧問團」的點子，我認為在台灣最被低估。因為台灣的老闆很少有人可以商量——問員工不合適、問同業有顧慮、問家人聽不懂。

而分會裡有會計、有律師、有人資、有行銷、有資訊。而如果你固定找其中三四位，每季吃一次飯、講講你的難題——那就是一個顧問委員會。

機制拆解：從自僱者到創業家的四步

①先做那個檢查：如果我三個月不能工作，這家公司還在嗎？

②選一個你最缺的能力，然後去接那個對應的職務。不會帶人就當導師、不敢講話就當教育協調人、不會篩人就進會員委員會。

③組一個非正式的顧問團。從分會裡挑三到四位不同專業的夥伴，每季聚一次。

④把學到的東西寫成公司的制度。——因為只留在你腦袋裡的東西，不會變成資產。

而還有第五步，是給那些不想擴張的人的：誠實地承認你要當自僱者。——那完全沒問題，但要知道那代表你的退休金必須來自別的地方。

從一個自僱的個人，到一位擁有公司的創業家——他取得的是一項資產。

收束

而這一集最實用的一句話，其實是 Cindy 那個提醒：

「他們在離成功只差一點點的地方走開了。」

而那個「一點點」，通常就是從「自己做」跨到「讓別人做」的那一步。

而那一步需要的能力，剛好就散落在你們分會的那幾個職務裡。

本週行動

①做那個三個月測驗：如果你三個月不能工作，公司還在嗎？答案會告訴你你是哪一種。②認領一個職務：挑一個你最缺的能力，去接對應的分會職務——把它當成一堂課，不是當成義務。③組你的顧問團：從分會裡找三位不同專業的夥伴，約一次季度餐敘，把你目前最卡的問題帶去問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 591《From Self-Employed to Entrepreneur》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Cindy Mount），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的個別經驗，不代表一般結果。企業擴張、聘僱與接班規劃涉及財務、稅務與勞動法令，請併同自身狀況評估並諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP590｜你在湖中央閉著眼睛划槳——姿勢完全一樣，方向可能完全相反

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 590

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這個主題是他從 1985 年創立 BNI 的第一天起就在談的：活動量，不等於成果。而這一集給了很具體的操作。

來賓：全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood，2003 年成為 BNI 會員，2004 年就成為執行董事，並在 2016 年加入全球支援團隊擔任全球訓練總監。

而她一開口就講了一件關於「我很忙」這句話的個人立場：

「很多認識我的人都會說我『真的很忙』——而我其實從來都不太喜歡說這句話。」

而她的說法是：「我只是忙到我想要的程度而已。我是這樣看的。」

而她把問題定義得很清楚：「這是活動量與成果的問題。是去搞清楚——我的這些活動，有沒有帶給我最終想要的結果？」

那個諷刺的地方

而她指出了一個很有意思的矛盾：

「當我們加入 BNI 的時候，我們是為了變得更忙而加入的。我們想要更多工作，我們想要更多轉介。」

而現在呢？

「而如果你最近看看你的分會，每隔一陣子就會有人站起來說：『我太忙了。』——不知道怎麼的，我們把『忙』的正確份量給超過了。」

而她提出的解法方向是：

「你的活動必須隨著你變忙而改變。因為你必須想辦法——在更短的時間裡拿到更多的成果。」

而 Misner 補上了那個資源限制：「我們每天都只有一定的時間。重點是我們怎麼運用它……我們都很忙。問題是——我們有生產力嗎？」

那個很好的比喻：閉著眼睛划槳

而 Meaghan 用了一個我覺得非常精準的比喻。

她說想像你在湖中央的立槳板上：

「你閉上眼睛，然後開始朝著你以為的方向划。而風在吹、有一點水流、也許有一艘船經過。」

而結果是：

「我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意我的活動，我可能會划到完全相反的方向去。」

而她加了一句更嚴重的：「如果我繼續做同樣的活動，我遲早會被打翻。」

而她自己的解法是：「我發現我常常跟自己說——我需要從每一天的每一分鐘裡，再擠出一秒鐘來，好讓我可以完成更多事情。」

而重點在最後一句：「那就是關於改變活動，或者改變你要做的那個活動的品質。」

第一個具體例子：121 該隨著關係改變

而她給的第一個例子，我認為是這一集最實用的內容。

第一次 121：

「當你第一次認識某個人、只是剛開始了解他時，你真的必須給他時間，而且你有點必須看著對話走到哪裡。你在試著搞清楚——我們有沒有共通點？」

而那種對話的樣子是：「跟我說說你的孩子、說說這個、說說那個。它比較是漫遊式的，而你就是得多給它一點時間。」

而之後的 121：

「但快轉一下。如果你已經非常、非常了解那個人，你們的 121 其實可以只要 15 到 30 分鐘。」

而內容變成了：「這是我現在正在談的幾個案子。你認不認識任何人可以幫我牽線？」

而她把這個對比講得很好：

「121 這個活動是一樣的，但它們看起來非常非常不同——因為我已經認識你了、你也已經認識我了、我們也已經相處過了。現在這個時間不是拿來相處的，是讓我們快速地把一些策略性的生意談完。」

第二個例子：做了很多 121 卻沒有結果

而第二個例子，處理的是一個很多人遇到的挫折：

「如果你做了很多 121，而你並沒有從那些 121 裡拿到轉介——那你可能要看看你是『怎麼做』這個 121 的。」

而她描述了理想的樣子：「如果我們已經很了解彼此，你可以帶著一張十個人的名單走進來，而我可能可以幫你引介其中五位。」

而如果不是這樣呢？

「而如果你做了一堆 121 卻沒有產生任何結果，你就必須看著它問自己：『好，我需要做什麼不一樣的事，才能走到「轉介」這個最終結果？』——而那本來就是我們一開始做 121 的原因！」

而她給的自問句非常簡潔：「好，我可以做什麼不一樣的事，讓這件事真的有效？」

而第三件事：時間管理

而她也點出了一個很多人忽略的環節：

「我們都是為了拿到更多生意而加入 BNI 的。而我們必須搞清楚——當那些生意來的時候，我們要怎麼接住它。」

而她給的例子很具體：「有時候那就是基本的時間管理技能：『好，我要把這個管理得更好，我要在一天的這個時段打電話，因為我必須回覆我拿到的所有這些轉介。』」

而 Misner 補了一個很好笑、但很有力的例子：

「我認識一個人，他一直在講自己很忙、沒有時間做什麼什麼——而他是一位咖啡師。認真的嗎？你沒有時間？你的工作就是煮咖啡！」

而他的結論是：「重點是我們怎麼運用那個時間。」

為什麼「同樣的活動」會失效

而我認為這一集提出了一個很少被講清楚的觀念：

一個活動的正確做法，會隨著你所處的階段而改變。

而多數人學會了一個方法之後，就會一直用同一種方式做下去——而那正是那個「閉著眼睛划槳」的畫面。

而 121 是最好的例子：第一次的 121 要慢、要漫遊、要建立信任；而第十次的 121 如果還在講「你有幾個小孩」，那就是在浪費兩個人的時間。

而《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），正好解釋了這件事：底層邏輯（建立信任、交換資訊）沒變，但環境變數（你們有多熟）變了——所以方法論必須跟著變。

而 Meaghan 那個「我只是忙到我想要的程度」的說法，則指出了另一個心態上的轉換。

因為「我很忙」是一個被動的描述，而「我忙到我想要的程度」是一個主動的選擇。

而《底層邏輯1》裡那句「時間管理是一種習慣」（P179），說明了那個轉換要靠什麼支撐。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179），則是這一集真正的行動指令——而請注意，它說的是「放棄」，不是「做更快」。

放回台灣：我們的 121 特別容易「一直停在第一次」

而這一集在台灣最實用的，就是那個 121 的分級。

因為台灣的 121 有一個很典型的問題：不管做幾次，內容都差不多。

而原因跟文化有關：我們把 121 當成「搏感情」的場合。於是坐下來就是聊天、聊家庭、聊小孩、聊最近去哪裡玩——而聊得很愉快，然後散會。

而搏感情本身沒有錯（那正是第一次 121 該做的事）。問題是第五次、第十次還在做同一件事。

而我建議台灣版本可以直接分成兩種格式：

「初次 121」：60 分鐘，聊人、聊背景、聊生意怎麼開始的。

「策略 121」：30 分鐘，開場就講「我最近在談的三個案子」跟「我想認識的三個人」。

而後者在台灣要注意一個細節：直接進主題可能會被覺得「太商業」。

而解法是先講一句話框住它：「我們也認識這麼久了，今天我想直接一點——我把最近在拚的案子帶來了，你看看有沒有可以幫我的地方，然後換你講。」

而「有沒有結果」這個檢查，我認為台灣的夥伴最需要建立。因為我們很容易把「做了幾次 121」當成成績，而不去看那些 121 產生了什麼。

而更誠實的追蹤方式是：在你的 121 紀錄旁邊加一欄——「這次之後，發生了什麼？」

而如果連續五次都是空白，那不是要做更多 121，是要換一種做法。

而那個咖啡師的例子，在台灣也有對應。因為「我很忙」在台灣幾乎是一種社交禮貌——講出來顯得自己有價值、也顯得對方沒有被冷落。

而 Meaghan 那句「我只是忙到我想要的程度」，我認為值得台灣的老闆借來用。因為它把「忙」從一種抱怨，變回了一個你自己做的決定。

機制拆解：檢查你的活動有沒有效

①先分清楚活動與成果。121 的次數是活動；轉介與合作是成果。只追蹤前者會讓你很忙但沒結果。

②同一個活動，依對象分級。初次 vs 熟識，格式與長度都該不同。

③加一欄「後來發生了什麼」。連續五次空白，就是改做法的訊號。

④刪掉沒有成果的那幾項。——這是杜拉克的建議，也是最難的一步。

⑤先想好怎麼接住。因為生意來了卻回不了電話，跟沒有生意是一樣的。

我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意，我可能會划到完全相反的方向去。

收束

而這一集最好的一句話，是 Meaghan 那個對「忙」的重新定義：

「我只是忙到我想要的程度而已。」

而在那句話背後的，是一個很基本的問題：你現在做的這些事，是你選的，還是它們自己找上你的？

而如果是後者，那你大概正閉著眼睛在划。

本週行動

①把你的 121 分成兩種格式：初次（60 分鐘、認識人）與策略（30 分鐘、談案子）。下一場就用對的那一種。②加一欄追蹤：在你的 121 紀錄旁邊寫「後來發生了什麼」。連五次空白就換做法。③刪一件事：找出一個你固定在做、但一年下來沒有帶來任何結果的活動，這個月停掉它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 590《I’m Really Busy》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood，時任 BNI 全球訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之學習資源與系統名稱為 2019 年錄製當時狀態，請以 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP589｜你買下加盟店卻自己改配方——「我喜歡脆一點，所以我炸久一點」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 589

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個加盟店的比喻，回答了一個很多新會員心裡的疑問：為什麼一定要照著流程走？而那個比喻用一句話就講完了。

那個加盟店的比喻

來賓是 Mark Applebaum（會員 14 年、董事 4 年）。而他去拜訪分會時，會用一組問題開場。

他問：「講一家全世界都知道的公司，它存在超過 70 年，而投資它要花上非常大筆的錢。」——而如果還沒人猜到，他會加一句提示：「他們做讓小孩開心的產品。」

而答案通常就出來了。

而他接著問：「那為什麼人們願意投資這麼多錢進去？」

而全場一致的回答是：「因為那是一套被驗證過的系統。」

而那個關鍵的追問：薯條要炸多久？

而 Mark 接著問了一個很妙的問題：

「如果你要投資一家加盟店，而你在讀操作手冊，手冊上說：『薯條炸 15 秒。』」

而他說：「如果我買下了這家店，手冊說炸 15 秒，我就會照著做。」

而然後是那一句：

「但如果有人說：『我喜歡脆一點的薯條，我要炸 30 秒。』——你會這樣做嗎？大概不會吧。」

而 Misner 立刻接了一句非常誠實的話：

「但我們在 BNI 裡就是這樣做的，不是嗎？」

而 Mark 說：「我們一直都這樣。因為他們會想：喔，讓我用我自己的方式試試看。」

而他的反問是：「有趣的是，BNI 是一套經過 33 年驗證的系統……當你照著這套被驗證過的系統走，它被證明可以成長你的事業、讓你賺更多錢。那你為什麼會想用別的方式做？」

（節目中提到的分會數與會員數為當時狀態，最新數字請以 BNI 官方公布為準。）

而 Misner 那段對話，是這一集最痛的一段

而 Mark 提到 Misner 在教材裡講過的一個故事。

場景是：一位入會兩三個月的新會員來抱怨——他加入兩個月了，一筆生意都沒有拿到。

而 Misner 的回應方式，是一連串的問題：

「你有提早到、參加自由交流時間嗎？」——沒有。

「你有帶行銷資料來解釋你在做什麼嗎？」——沒有。

「你有做一對一去更了解你的夥伴嗎？」——沒有。

「你有主動表示願意擔任幹部、支持分會嗎？」——沒有。

而 Misner 特別補了他認為最關鍵的一題：「你有事先準備你的每週簡報嗎？」——也是沒有。

而在全部都是「沒有」之後，他問了最後一句：

「那你對你的結果感到意外嗎？」

而 Misner 說：「因為我不意外。」

而他接下來這句話講得非常重，但也非常誠實：

「如果你兩個月前來跟我說：『我要加入，但我不會做這個、也不會做那個』——我會告訴你不要加入，因為那是浪費時間。」

「如果你不打算照著系統走，那就是浪費時間。」

（而 Misner 也講出了他當時的情緒：「我受傷了。」——因為那是他的心血。）

而 Mark 點出了那個根本的誤解

而接下來這一段，是這一集最有洞見的地方：

「我的觀察是——我認為他們心裡的認知是『我加入了一場會議、或者一群人』。而實際上，他們是投資了一套系統，而那套系統的一部分剛好是『一場有一群人的會議』。」

而他做了一個很重要的區分：

「當然，有很多組織、商會、還有各種讓你的名字被看見的機會。而依我的經驗，那些都不是『系統』——那些比較像是你去參加的『會議』。」

「而 BNI 是一套你投資進去的系統。而如果你照著系統走，它是被驗證過的。」

而那個很好的問句：「你是九十分鐘會員嗎？」

而 Mark 分享了他從另一位董事那裡聽到的一句話，我認為非常值得學：

她會問新加入的會員：

「你打算當一位『九十分鐘會員』，還是要百分之百投入？」

而 Mark 解釋了那個定義：

「如果你是九十分鐘會員，你七點半走進來、九點離開。而如果你覺得你會從那樣得到結果——那不是這套系統。」

而完整的系統是什麼？他列了出來：

「提早到、去做一對一、練習你的每週簡報、真正打磨你的專題簡報、投入教育系統、有時候聽聽 podcast——那才是這套系統的一部分。」

而 Misner 補的那一段，我認為是整集的重點

而 Misner 針對「我沒時間做這些」這個常見的說法，做了一個很關鍵的框架轉換：

「有些人說他們沒時間做這些。而這是你行銷系統的一部分。這件事不是關於 BNI，這是關於行銷你的事業。」

「你做這些事，是在投資你自己的事業。這是你的業務努力、你的行銷努力。」

而那句最關鍵的話是：

「有些人看著我說，他們沒時間為 BNI 做這些。而你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。BNI 只是讓你做這些事的平台。」

為什麼「自己改一點」特別危險

而那個薯條的比喻之所以好，是因為它讓一件事變得很荒謬：你花大錢買一套被驗證過的系統，然後回家改配方。

而在加盟的情境裡，沒有人會這樣做。但在分會裡，幾乎每個人都在這樣做。

而原因我認為有兩個：

第一，改動的代價不明顯。薯條炸壞了你當場看得到；而少做一次 121，你三個月後才會發現。

第二，每一個單獨的改動都很合理。今天太忙所以晚點到、這週沒空所以簡報臨場講、最近很累所以 121 改用電話。而每一個都合理，加起來就變成另一套系統了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），是這一集的正面版本。

而他談品質時那句話更精準：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

而一套加盟系統之所以值錢，正是因為它的標準差小——你在任何一家店買到的薯條都一樣。

而一個每個人都自己改流程的分會，標準差會很大——而那正是為什麼有些人拿到很多轉介，有些人什麼都沒有。

而 Misner 那個「你不是為 BNI 做的」的框架轉換，則處理了最根本的動機問題。

因為當一件事被歸類成「為組織做的」時，它會被排在最後；而當它被歸類成「我的行銷」時，它會排在前面。

放回台灣：我們最常自己改的三件事

而根據我的觀察，台灣的分會最常被「自己改配方」的是這三件：

第一，準時。七點的會議，七點十分到。而在台灣，遲到十分鐘幾乎不被當成遲到。

而它的代價是：自由交流時間全部消失了。——而那正是新來賓被照顧、關係被加溫的時段。

第二，簡報臨場想。而這在台灣特別普遍，因為我們覺得「講自己的工作有什麼難的」。

而結果是：每週講的都差不多，於是大家都不記得。（這正是 Ep630 談的：籠統的自我介紹＝零資訊量。）

第三，121 用 LINE 或電話代替。而我理解那個理由——台灣的老闆真的很忙、交通真的很花時間。

而我的建議是：如果真的必須遠距，那就把它當成「補充」而不是「取代」——而且要維持完整的結構（Ep646 的 GAINS、Ep590 的策略型格式）。

而關於那個「九十分鐘會員」的問句，我認為在台灣非常好用，而且要在入會前就問。

因為在台灣，入會常常是靠人情促成的——而人情促成的加入，最容易變成九十分鐘會員。

而先問這一句，等於把期待講清楚。而講清楚之後才加入的人，才不會在三個月後說「這個沒用」。

而 Misner 那句「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的」，我認為是台灣分會最需要一直重講的一句話。

因為在台灣，我們很容易把繳費、出席、交轉介都當成「對組織的義務」。而一旦它變成義務，它就會被排在客戶、家人、員工的後面。

而我自己的體會是：當你把每週那 90 分鐘當成「我的行銷時段」時，你準備的方式會完全不一樣。

機制拆解：檢查你有沒有在改配方

①列出系統的完整清單。提早到、準備簡報、每月 121 次數、交轉介、回報成交、參加訓練。

②誠實打勾。上個月你做到了幾項？

③如果沒結果，先檢查有沒有照做，再檢查系統。——而多數人的順序是反的。

④把它重新歸類。從「我為分會做的事」改成「我這一週的行銷工作」。

⑤入會前就問那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」

你不是為 BNI 做這些事的，你是為你自己做的。

收束

而 Misner 那句「那你對你的結果感到意外嗎」，是這一集最該被記住的一句。

因為它把一個抱怨（「這個沒用」）翻轉成了一個檢查（「我用了嗎」）。

而在你下一次覺得某件事沒效果之前，值得先跑一次那五個問題。

本週行動

①跑一次那五個問題：提早到？帶資料？做 121？接幹部？事先準備簡報？——誠實回答。②把它排進行事曆：把每週的準備時間當成「行銷工作」，排進行事曆，而不是等有空。③問下一位新會員那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」——在他加入之前問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 589《Following the BNI System》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之加盟企業僅為節目中的說明比喻，相關操作細節非其官方資訊；分會數與會員數為 2018 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。