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EP592｜從一家一家敲門，到不必再敲門

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BNI PODCAST ‧ EP 592（經典重播）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個九歲小女孩挨家挨戶敲門問「要不要我幫你遛狗」。十年後，那變成一萬兩千平方英尺的場地、二十七位員工。而這一集真正的主題是：什麼時候可以不用再敲門了。

📻 本集為 Ep522 的經典重播（原始播出日 2017-08-30）。上一篇我從「機會成本」與「來賓是全場唯一的買方」切入，並整理了「邀他來見一個人」的邀約法——可以看這裡。
這一篇換一個角度：從挨家挨戶敲門，到不必再敲門。

先從那個九歲的小孩講起

來賓 David Clegg 開場說了一句很妙的自我介紹：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。」

而故事的起點是這樣的：

「她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。」

然後：遛狗 → 在家裡幫忙顧狗 → 十年後——

「我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。它叫 Alley’s Walkabout，那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

而請注意這個故事的起手式

一家一家敲門。

那是最原始、也最誠實的生意做法：你的產出，完全等於你走了幾條街、按了幾個電鈴。

而它有效——它真的長成了一家有二十七個人的公司。

但它也有一個內建的天花板：你只有一雙腳。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」　P186

劉潤這一段講的是生產要素的切換——同樣在服務業，靠勞動力賺錢和靠槓桿賺錢，是兩種完全不同形狀的成長曲線。

而這正是這一集的骨架。

敲門，靠的是勞動力。你多走一條街，就多一點生意；你停下來，它就停下來。

而一個運作良好的引薦網絡，是一種槓桿。當四十個人都在替你留意，你的產出就不再等於你走了幾步路。

而值得注意的是：那個九歲的小孩必須先敲門。槓桿不會憑空出現——它是你先用勞力做出一點東西之後，才有資格去換的。

而 Misner 用一個詞形容那個轉換點

在節目的最後，他說了這段：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器（force multiplier）——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

「不必再出去賣那麼多」這句話，是很多人加入引薦社團真正想要的東西——而它比「多一點生意」深刻得多。

因為它改變的不是數量，是結構：

敲門模式：生意 ＝ 你的努力 × 1
引薦模式：生意 ＝ 你的努力 × 四十個人的注意力

而 Ep308 的平方連結效應正好解釋了「三十人」這個門檻為什麼存在：連結數是平方成長的，所以規模跨過某一點之後，效果會突然變得明顯。

而 David 講了一句很誠實的話

Misner 在收尾時提到，他們開錄之前 David 說過：

「要跨出那一步、開始「靠引薦」來做生意，是有點可怕的。」

（Misner 的用詞是「step off the cliff」——像從懸崖邊踏出去。）

這句話值得認真對待，因為它說出了一個很少被承認的心理障礙：

敲門讓人安心。

它辛苦、效率低、常常被拒絕——但它完全在你的控制之內。你今天多打三十通電話，你就知道自己做了三十通電話的事。

而引薦不是。你做的是一對一、六十秒、跟進——然後你必須等別人。

所以那個「可怕」不是怕失敗，是怕交出控制權。

而這也解釋了為什麼很多人加入了、卻始終沒有真的切換過去——他們兩邊都做，而在忙的時候，永遠是先砍掉那個「要等別人」的那一半。

而 David 給的解法，是一個很小的詞

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

「肌肉記憶」這個詞用得很好，因為它把邀約從一個決定變成了一個習慣。

而這兩者的差別在於：決定每次都要重做一遍，而習慣不用。

（而這也呼應了 Ep517「1 的力量」的設計：每位會員每月一位來賓——數字小到不需要意志力，只需要記得。）

而那個數字，還是值得再看一次

（完整的推算與我對它的保留意見在 Ep522 那一篇，這裡只列結論。）

依 2017 年 BNI Connect 的數字：一位來賓平均帶來 1,000 美元的成交生意。而如果每位會員每月都帶一位——

平均每個分會多 330,480 美元；平均每位會員多 12,000 美元。

而 David 的框架是：「不邀請」不是「沒發生什麼事」，是一筆機會成本——只是它不會出現在任何一張帳單上。

而邀約的方法

GRIP：Grow（你想不想讓生意成長？）→ Referrals（引薦對你有幫助嗎？）→ Interested（那你有沒有興趣？）→ Place（這是我們聚會的地方）。

而 David 自己最愛的那一招，是講出一位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，你要不要一起來」——邀他來「見一個人」，不是來「參加一個社團」。

本週行動

①誠實面對那個「可怕」：轉向引薦，交出去的是控制權。而在忙的時候，人永遠先砍掉「要等別人」的那一半——那正是永遠切換不過去的原因。②先敲門，才有槓桿可換：那個九歲的小孩是從按電鈴開始的。槓桿不會憑空出現。③把邀約變肌肉，不要變決定：決定每次都要重做，習慣不用。一個月一位就好，但要固定。④記住三十人那個門檻：連結數是平方成長的，所以效果會在某個規模之後才突然明顯。撐到那裡。⑤邀他來見一個人，不是來參加一個社團。

收束

這一集裡有兩種做生意的方式，而它們剛好是同一個家庭的兩段故事。

一個九歲的小孩，一家一家按電鈴。

而她的父親，在管理六個分會、談論的是「當人數超過三十，你就不必再出去賣那麼多」。

兩件事都是對的。只是它們屬於不同的階段。

而多數人卡住的地方，是已經走到第二段了，卻還在用第一段的方式做事——因為那樣比較安心。

敲門辛苦、效率低、常被拒絕——但它完全在你的控制之內。所以轉向引薦真正可怕的地方，不是怕失敗，是怕交出控制權。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 592《The Value of Visitors（Classic Podcast）》——本集為 Ep522 的重播（原始播出 2017-08-30；主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。女兒創業的經過、戰力倍增器、「從懸崖踏出去」的形容、肌肉記憶、GRIP 與統計數字，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「勞動力與槓桿的兩個階段」與「怕的是交出控制權」的分析為改寫者所加，非節目原文。同一集的另一個切角（機會成本、來賓是唯一買方）請見 Ep522。

EP591｜你是自僱者還是創業家？——這個差別，會決定你退休那天有什麼可以賣

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BNI PODCAST ‧ EP 591

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人混用、但差別極大的區分。而來賓說：這個小小的差別，會決定你退休後的生活品質。

來賓：在 BNI 二十年的觀察者

來賓是 Cindy Mount，1995 年開始做生意，1998 年加入 BNI——錄製當時剛慶祝完在 BNI 的第 20 年。

她是兩本《紐約時報》暢銷書的共同作者。而她的個人資料裡還有兩件很有意思的事：她在 1974 年贏得第一個牛仔競技皇后緞帶，而且她曾是森林局的員工，是最早進入消防指揮團隊的女性之一。

而她的觀察角度很特別：「我在 BNI 已經二十年了。我看著人們進到 BNI——在很多情況下，他們是自僱者——然後他們做出了轉變，變成創業家。」

那個「小小的差別」

而 Cindy 說：

「我看到的其中一件事，是人們怎麼混淆這兩個詞。而雖然它們關係密切，但它們有一個細微、卻真的很重要的差別。」

而她強調了這個差別的份量：

「那個小小的差別，會造成你退休計畫、以及你決定退休時整體生活品質上的不同。」

而她用一個字概括了整件事：資產。

那位會計師的十年

而她舉的第一個例子，是一位她稱為 John 的會計師（化名）。

起點是：「他離開了原本的公司，而因為他是一位有才華的會計師，他決定開自己的會計事務所。然後他找到了 BNI。」

而十年後：

「他現在有一家會計公司。他從那個一個人坐在桌子後面、領一份薪水的自僱者，變成了擁有一家公司的人——他有十位全職員工、三位兼職外包、三位全職外包，他公司化了，而他是創業家。」

而她點出了那個最關鍵的轉變：

「他現在擁有一家企業，而它變成了一項資產。」

而那項資產能做什麼？「他可以在退休時把它賣掉。或者他可以坐下來，讓別人去做事，而他從中拿一份持續性的收入。」

而她總結：「所以，這是關於建立一項資產。」

而她的第二個例子更簡短，但畫面更清楚：

「另一個例子是一位自僱的水電師傅，他加入了 BNI。而經過一段時間，他現在有七台車在路上跑，他擁有一家水電公司——而他同樣建立了一項資產。」

而她也很公道地說：不是每個人都要走這條路

而 Misner 補上了一個他常講的觀察（也就是 Ep603 的主題）：

「在 BNI 裡有多少次我們聽到有人說：『我變得很忙，我要退出了。』——認真的嗎？我在建立我的事業、我在賺錢，所以我要停掉那些讓我成功的事情？」

而 Cindy 的回應是：「沒錯。他們在離成功只差一點點的地方走開了。只要再推一下就好。」

但她也立刻加了一個很重要的但書，這一點我很欣賞：

「然而對某些人來說，那就是他們全部想要的。他們想要當自僱者然後走開，他們不想要員工。」

而她的重點是：「但在 BNI 裡，它不只是轉介。它不只是拿到生意而已。」

而她把分會當成一所商學院

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最少人想到的部分。

Cindy 說：「如果你想要跨出下一步、想要規模化、想要變得有創業家精神、想要建立一項資產——BNI 裡所有的元素都在那裡。」

而她一項一項把「分會的職務」對應到「經營公司需要的能力」：

①顧問團。「一家成功的公司會有一個顧問委員會。你為什麼不讓自己身邊有一些來自你分會的關鍵人物，組成一個顧問團？」

②聘僱與管理衝突 → 加入會員委員會。

「如果你的公司開始要聘人，而你需要學習聘僱的技能——怎麼面試、怎麼考核、以及發生衝突時怎麼處理——就去加入會員委員會。去上 BNI 的會員委員會訓練。學那些面談技巧，然後把它們調整後用在你的公司裡。」

③帶人 → 去當分會的導師。

「很多公司會找暑期實習生或大學生……那為什麼不先在你的 BNI 分會裡當一位導師？學會所有跟帶人有關的技能，這樣當你真的帶進那位學生時——那是很有力量的。」

④領導 → 進入領導團隊。

「一位好的主席怎麼領導分會？那你要怎麼領導你的公司？」而她也點名了副主席的角色：那位負責招募、輔導與汰除的人——「你可以透過 BNI 學會所有這些技能。」

⑤公開表達 → 去當教育協調人。

「如果你在公開演說上有點害羞，那就站上去當教育協調人，學會怎麼把它講得精采！」

⑥行銷 → 加入行銷委員會。

「學會 BNI 裡所有關於怎麼行銷分會的東西，然後出去在社群媒體上行銷你自己的事業。」

而她的總結是：「所以我相信，BNI 能做的遠不只是把錢放進你的口袋。」

而 Misner 補上了那個心態轉換：「如果會員真的把 BNI 當成他們行銷部門的一部分，他們長期下來會成功得多。而如果他們理解自己是一位創業家、而不是一位單打獨鬥者，那會讓他們的投入更有價值。」

為什麼「資產」這個字這麼關鍵

而我認為這一集最有價值的，是它把一個模糊的職涯焦慮，變成了一個清楚的財務問題：

當你不再工作的那一天，你手上還剩下什麼？

而自僱者的答案是：沒有。因為他事業的全部價值，就是他自己的勞動。

而創業家的答案是：一家可以賣掉、或者可以繼續產生收入的公司。

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），講的正是這兩者的差別——自僱者永遠在靠本金（時間），而創業家在建立會自己運轉的東西。

而 Cindy 那個「把分會當商學院」的框架，則解決了一個很實際的問題：那些能力要去哪裡學？

因為對一個一人公司的老闆來說，他沒有機會練習面試、沒有機會練習帶人、沒有機會練習主持會議。

而分會提供的，正是一個可以練習、而且犯錯成本很低的場域。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），在這裡有一個很個人的版本：你自己就是那個要被培養的人才。

放回台灣：我們有一大群「很賺錢的自僱者」

而這一集對台灣特別重要，因為台灣的中小企業裡，有非常多「賺很多錢、但沒有資產」的老闆。

而典型的樣子是：一位很強的師傅、一位很強的醫師、一位很強的設計師、一位很強的業務。他們的收入很好，而且完全依賴他們本人。

而那個檢查方式很簡單、也很殘酷：如果你明天不能工作，這家公司三個月後還在嗎？

而在台灣，這個問題還有一層更現實的意義：接班。

因為台灣有大量的中小企業正面臨交棒——而一家「全靠老闆一個人」的公司，是交不出去的。孩子不接、員工買不起、外面的人不敢買。

而 Cindy 那兩個例子在台灣完全成立：一位會計師變成一家事務所、一位水電師傅變成一家水電公司。

而我自己在醫療這一行的體會特別深：一家「靠某位名醫」的診所，跟一家「有制度、有團隊」的診所，估值差非常多。而前者在那位醫師走的那一天，價值就歸零了。

而關於「把分會當商學院」這件事，我認為台灣的夥伴最需要調整的是心態：

在台灣，接幹部常常被當成「服務」或「付出」——甚至是「被推派的麻煩」。

而 Cindy 的框架把它翻了過來：那是一堂免費的、有真人可以練習的管理課。

而具體來說：你在分會裡處理一次「請某位會員退出」的過程，跟你在公司裡處理一次資遣，用到的是同一組能力。而前者的代價低得多。

而那個「顧問團」的點子，我認為在台灣最被低估。因為台灣的老闆很少有人可以商量——問員工不合適、問同業有顧慮、問家人聽不懂。

而分會裡有會計、有律師、有人資、有行銷、有資訊。而如果你固定找其中三四位，每季吃一次飯、講講你的難題——那就是一個顧問委員會。

機制拆解：從自僱者到創業家的四步

①先做那個檢查：如果我三個月不能工作，這家公司還在嗎？

②選一個你最缺的能力，然後去接那個對應的職務。不會帶人就當導師、不敢講話就當教育協調人、不會篩人就進會員委員會。

③組一個非正式的顧問團。從分會裡挑三到四位不同專業的夥伴，每季聚一次。

④把學到的東西寫成公司的制度。——因為只留在你腦袋裡的東西，不會變成資產。

而還有第五步，是給那些不想擴張的人的：誠實地承認你要當自僱者。——那完全沒問題，但要知道那代表你的退休金必須來自別的地方。

從一個自僱的個人，到一位擁有公司的創業家——他取得的是一項資產。

收束

而這一集最實用的一句話，其實是 Cindy 那個提醒：

「他們在離成功只差一點點的地方走開了。」

而那個「一點點」，通常就是從「自己做」跨到「讓別人做」的那一步。

而那一步需要的能力，剛好就散落在你們分會的那幾個職務裡。

本週行動

①做那個三個月測驗：如果你三個月不能工作，公司還在嗎？答案會告訴你你是哪一種。②認領一個職務：挑一個你最缺的能力，去接對應的分會職務——把它當成一堂課，不是當成義務。③組你的顧問團：從分會裡找三位不同專業的夥伴，約一次季度餐敘，把你目前最卡的問題帶去問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 591《From Self-Employed to Entrepreneur》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Cindy Mount），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的個別經驗，不代表一般結果。企業擴張、聘僱與接班規劃涉及財務、稅務與勞動法令，請併同自身狀況評估並諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP590｜你在湖中央閉著眼睛划槳——姿勢完全一樣，方向可能完全相反

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BNI PODCAST ‧ EP 590

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這個主題是他從 1985 年創立 BNI 的第一天起就在談的：活動量，不等於成果。而這一集給了很具體的操作。

來賓：全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood，2003 年成為 BNI 會員，2004 年就成為執行董事，並在 2016 年加入全球支援團隊擔任全球訓練總監。

而她一開口就講了一件關於「我很忙」這句話的個人立場：

「很多認識我的人都會說我『真的很忙』——而我其實從來都不太喜歡說這句話。」

而她的說法是：「我只是忙到我想要的程度而已。我是這樣看的。」

而她把問題定義得很清楚：「這是活動量與成果的問題。是去搞清楚——我的這些活動，有沒有帶給我最終想要的結果？」

那個諷刺的地方

而她指出了一個很有意思的矛盾：

「當我們加入 BNI 的時候，我們是為了變得更忙而加入的。我們想要更多工作，我們想要更多轉介。」

而現在呢？

「而如果你最近看看你的分會，每隔一陣子就會有人站起來說：『我太忙了。』——不知道怎麼的，我們把『忙』的正確份量給超過了。」

而她提出的解法方向是：

「你的活動必須隨著你變忙而改變。因為你必須想辦法——在更短的時間裡拿到更多的成果。」

而 Misner 補上了那個資源限制：「我們每天都只有一定的時間。重點是我們怎麼運用它……我們都很忙。問題是——我們有生產力嗎？」

那個很好的比喻：閉著眼睛划槳

而 Meaghan 用了一個我覺得非常精準的比喻。

她說想像你在湖中央的立槳板上：

「你閉上眼睛，然後開始朝著你以為的方向划。而風在吹、有一點水流、也許有一艘船經過。」

而結果是：

「我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意我的活動，我可能會划到完全相反的方向去。」

而她加了一句更嚴重的：「如果我繼續做同樣的活動，我遲早會被打翻。」

而她自己的解法是：「我發現我常常跟自己說——我需要從每一天的每一分鐘裡，再擠出一秒鐘來，好讓我可以完成更多事情。」

而重點在最後一句：「那就是關於改變活動，或者改變你要做的那個活動的品質。」

第一個具體例子：121 該隨著關係改變

而她給的第一個例子，我認為是這一集最實用的內容。

第一次 121：

「當你第一次認識某個人、只是剛開始了解他時，你真的必須給他時間，而且你有點必須看著對話走到哪裡。你在試著搞清楚——我們有沒有共通點？」

而那種對話的樣子是：「跟我說說你的孩子、說說這個、說說那個。它比較是漫遊式的，而你就是得多給它一點時間。」

而之後的 121：

「但快轉一下。如果你已經非常、非常了解那個人，你們的 121 其實可以只要 15 到 30 分鐘。」

而內容變成了：「這是我現在正在談的幾個案子。你認不認識任何人可以幫我牽線？」

而她把這個對比講得很好：

「121 這個活動是一樣的，但它們看起來非常非常不同——因為我已經認識你了、你也已經認識我了、我們也已經相處過了。現在這個時間不是拿來相處的，是讓我們快速地把一些策略性的生意談完。」

第二個例子：做了很多 121 卻沒有結果

而第二個例子，處理的是一個很多人遇到的挫折：

「如果你做了很多 121，而你並沒有從那些 121 裡拿到轉介——那你可能要看看你是『怎麼做』這個 121 的。」

而她描述了理想的樣子：「如果我們已經很了解彼此，你可以帶著一張十個人的名單走進來，而我可能可以幫你引介其中五位。」

而如果不是這樣呢？

「而如果你做了一堆 121 卻沒有產生任何結果，你就必須看著它問自己：『好，我需要做什麼不一樣的事，才能走到「轉介」這個最終結果？』——而那本來就是我們一開始做 121 的原因！」

而她給的自問句非常簡潔：「好，我可以做什麼不一樣的事，讓這件事真的有效？」

而第三件事：時間管理

而她也點出了一個很多人忽略的環節：

「我們都是為了拿到更多生意而加入 BNI 的。而我們必須搞清楚——當那些生意來的時候，我們要怎麼接住它。」

而她給的例子很具體：「有時候那就是基本的時間管理技能：『好，我要把這個管理得更好，我要在一天的這個時段打電話，因為我必須回覆我拿到的所有這些轉介。』」

而 Misner 補了一個很好笑、但很有力的例子：

「我認識一個人，他一直在講自己很忙、沒有時間做什麼什麼——而他是一位咖啡師。認真的嗎？你沒有時間？你的工作就是煮咖啡！」

而他的結論是：「重點是我們怎麼運用那個時間。」

為什麼「同樣的活動」會失效

而我認為這一集提出了一個很少被講清楚的觀念：

一個活動的正確做法，會隨著你所處的階段而改變。

而多數人學會了一個方法之後，就會一直用同一種方式做下去——而那正是那個「閉著眼睛划槳」的畫面。

而 121 是最好的例子：第一次的 121 要慢、要漫遊、要建立信任；而第十次的 121 如果還在講「你有幾個小孩」，那就是在浪費兩個人的時間。

而《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），正好解釋了這件事：底層邏輯（建立信任、交換資訊）沒變，但環境變數（你們有多熟）變了——所以方法論必須跟著變。

而 Meaghan 那個「我只是忙到我想要的程度」的說法，則指出了另一個心態上的轉換。

因為「我很忙」是一個被動的描述，而「我忙到我想要的程度」是一個主動的選擇。

而《底層邏輯1》裡那句「時間管理是一種習慣」（P179），說明了那個轉換要靠什麼支撐。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179），則是這一集真正的行動指令——而請注意，它說的是「放棄」，不是「做更快」。

放回台灣：我們的 121 特別容易「一直停在第一次」

而這一集在台灣最實用的，就是那個 121 的分級。

因為台灣的 121 有一個很典型的問題：不管做幾次，內容都差不多。

而原因跟文化有關：我們把 121 當成「搏感情」的場合。於是坐下來就是聊天、聊家庭、聊小孩、聊最近去哪裡玩——而聊得很愉快，然後散會。

而搏感情本身沒有錯（那正是第一次 121 該做的事）。問題是第五次、第十次還在做同一件事。

而我建議台灣版本可以直接分成兩種格式：

「初次 121」：60 分鐘，聊人、聊背景、聊生意怎麼開始的。

「策略 121」：30 分鐘，開場就講「我最近在談的三個案子」跟「我想認識的三個人」。

而後者在台灣要注意一個細節：直接進主題可能會被覺得「太商業」。

而解法是先講一句話框住它：「我們也認識這麼久了，今天我想直接一點——我把最近在拚的案子帶來了，你看看有沒有可以幫我的地方，然後換你講。」

而「有沒有結果」這個檢查，我認為台灣的夥伴最需要建立。因為我們很容易把「做了幾次 121」當成成績，而不去看那些 121 產生了什麼。

而更誠實的追蹤方式是：在你的 121 紀錄旁邊加一欄——「這次之後，發生了什麼？」

而如果連續五次都是空白，那不是要做更多 121，是要換一種做法。

而那個咖啡師的例子，在台灣也有對應。因為「我很忙」在台灣幾乎是一種社交禮貌——講出來顯得自己有價值、也顯得對方沒有被冷落。

而 Meaghan 那句「我只是忙到我想要的程度」，我認為值得台灣的老闆借來用。因為它把「忙」從一種抱怨，變回了一個你自己做的決定。

機制拆解：檢查你的活動有沒有效

①先分清楚活動與成果。121 的次數是活動；轉介與合作是成果。只追蹤前者會讓你很忙但沒結果。

②同一個活動，依對象分級。初次 vs 熟識，格式與長度都該不同。

③加一欄「後來發生了什麼」。連續五次空白，就是改做法的訊號。

④刪掉沒有成果的那幾項。——這是杜拉克的建議，也是最難的一步。

⑤先想好怎麼接住。因為生意來了卻回不了電話，跟沒有生意是一樣的。

我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意，我可能會划到完全相反的方向去。

收束

而這一集最好的一句話，是 Meaghan 那個對「忙」的重新定義：

「我只是忙到我想要的程度而已。」

而在那句話背後的，是一個很基本的問題：你現在做的這些事，是你選的，還是它們自己找上你的？

而如果是後者，那你大概正閉著眼睛在划。

本週行動

①把你的 121 分成兩種格式：初次（60 分鐘、認識人）與策略（30 分鐘、談案子）。下一場就用對的那一種。②加一欄追蹤：在你的 121 紀錄旁邊寫「後來發生了什麼」。連五次空白就換做法。③刪一件事：找出一個你固定在做、但一年下來沒有帶來任何結果的活動，這個月停掉它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 590《I’m Really Busy》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood，時任 BNI 全球訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之學習資源與系統名稱為 2019 年錄製當時狀態，請以 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP589｜你買下加盟店卻自己改配方——「我喜歡脆一點，所以我炸久一點」

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BNI PODCAST ‧ EP 589

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個加盟店的比喻，回答了一個很多新會員心裡的疑問：為什麼一定要照著流程走？而那個比喻用一句話就講完了。

那個加盟店的比喻

來賓是 Mark Applebaum（會員 14 年、董事 4 年）。而他去拜訪分會時，會用一組問題開場。

他問：「講一家全世界都知道的公司，它存在超過 70 年，而投資它要花上非常大筆的錢。」——而如果還沒人猜到，他會加一句提示：「他們做讓小孩開心的產品。」

而答案通常就出來了。

而他接著問：「那為什麼人們願意投資這麼多錢進去？」

而全場一致的回答是：「因為那是一套被驗證過的系統。」

而那個關鍵的追問：薯條要炸多久？

而 Mark 接著問了一個很妙的問題：

「如果你要投資一家加盟店，而你在讀操作手冊，手冊上說：『薯條炸 15 秒。』」

而他說：「如果我買下了這家店，手冊說炸 15 秒，我就會照著做。」

而然後是那一句：

「但如果有人說：『我喜歡脆一點的薯條，我要炸 30 秒。』——你會這樣做嗎？大概不會吧。」

而 Misner 立刻接了一句非常誠實的話：

「但我們在 BNI 裡就是這樣做的，不是嗎？」

而 Mark 說：「我們一直都這樣。因為他們會想：喔，讓我用我自己的方式試試看。」

而他的反問是：「有趣的是，BNI 是一套經過 33 年驗證的系統……當你照著這套被驗證過的系統走，它被證明可以成長你的事業、讓你賺更多錢。那你為什麼會想用別的方式做？」

（節目中提到的分會數與會員數為當時狀態，最新數字請以 BNI 官方公布為準。）

而 Misner 那段對話，是這一集最痛的一段

而 Mark 提到 Misner 在教材裡講過的一個故事。

場景是：一位入會兩三個月的新會員來抱怨——他加入兩個月了，一筆生意都沒有拿到。

而 Misner 的回應方式，是一連串的問題：

「你有提早到、參加自由交流時間嗎？」——沒有。

「你有帶行銷資料來解釋你在做什麼嗎？」——沒有。

「你有做一對一去更了解你的夥伴嗎？」——沒有。

「你有主動表示願意擔任幹部、支持分會嗎？」——沒有。

而 Misner 特別補了他認為最關鍵的一題：「你有事先準備你的每週簡報嗎？」——也是沒有。

而在全部都是「沒有」之後，他問了最後一句：

「那你對你的結果感到意外嗎？」

而 Misner 說：「因為我不意外。」

而他接下來這句話講得非常重，但也非常誠實：

「如果你兩個月前來跟我說：『我要加入，但我不會做這個、也不會做那個』——我會告訴你不要加入，因為那是浪費時間。」

「如果你不打算照著系統走，那就是浪費時間。」

（而 Misner 也講出了他當時的情緒：「我受傷了。」——因為那是他的心血。）

而 Mark 點出了那個根本的誤解

而接下來這一段，是這一集最有洞見的地方：

「我的觀察是——我認為他們心裡的認知是『我加入了一場會議、或者一群人』。而實際上，他們是投資了一套系統，而那套系統的一部分剛好是『一場有一群人的會議』。」

而他做了一個很重要的區分：

「當然，有很多組織、商會、還有各種讓你的名字被看見的機會。而依我的經驗，那些都不是『系統』——那些比較像是你去參加的『會議』。」

「而 BNI 是一套你投資進去的系統。而如果你照著系統走，它是被驗證過的。」

而那個很好的問句：「你是九十分鐘會員嗎？」

而 Mark 分享了他從另一位董事那裡聽到的一句話，我認為非常值得學：

她會問新加入的會員：

「你打算當一位『九十分鐘會員』，還是要百分之百投入？」

而 Mark 解釋了那個定義：

「如果你是九十分鐘會員，你七點半走進來、九點離開。而如果你覺得你會從那樣得到結果——那不是這套系統。」

而完整的系統是什麼？他列了出來：

「提早到、去做一對一、練習你的每週簡報、真正打磨你的專題簡報、投入教育系統、有時候聽聽 podcast——那才是這套系統的一部分。」

而 Misner 補的那一段，我認為是整集的重點

而 Misner 針對「我沒時間做這些」這個常見的說法，做了一個很關鍵的框架轉換：

「有些人說他們沒時間做這些。而這是你行銷系統的一部分。這件事不是關於 BNI，這是關於行銷你的事業。」

「你做這些事，是在投資你自己的事業。這是你的業務努力、你的行銷努力。」

而那句最關鍵的話是：

「有些人看著我說，他們沒時間為 BNI 做這些。而你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。BNI 只是讓你做這些事的平台。」

為什麼「自己改一點」特別危險

而那個薯條的比喻之所以好，是因為它讓一件事變得很荒謬：你花大錢買一套被驗證過的系統，然後回家改配方。

而在加盟的情境裡，沒有人會這樣做。但在分會裡，幾乎每個人都在這樣做。

而原因我認為有兩個：

第一，改動的代價不明顯。薯條炸壞了你當場看得到；而少做一次 121，你三個月後才會發現。

第二，每一個單獨的改動都很合理。今天太忙所以晚點到、這週沒空所以簡報臨場講、最近很累所以 121 改用電話。而每一個都合理，加起來就變成另一套系統了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），是這一集的正面版本。

而他談品質時那句話更精準：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

而一套加盟系統之所以值錢，正是因為它的標準差小——你在任何一家店買到的薯條都一樣。

而一個每個人都自己改流程的分會，標準差會很大——而那正是為什麼有些人拿到很多轉介，有些人什麼都沒有。

而 Misner 那個「你不是為 BNI 做的」的框架轉換，則處理了最根本的動機問題。

因為當一件事被歸類成「為組織做的」時，它會被排在最後；而當它被歸類成「我的行銷」時，它會排在前面。

放回台灣：我們最常自己改的三件事

而根據我的觀察，台灣的分會最常被「自己改配方」的是這三件：

第一，準時。七點的會議，七點十分到。而在台灣，遲到十分鐘幾乎不被當成遲到。

而它的代價是：自由交流時間全部消失了。——而那正是新來賓被照顧、關係被加溫的時段。

第二，簡報臨場想。而這在台灣特別普遍，因為我們覺得「講自己的工作有什麼難的」。

而結果是：每週講的都差不多，於是大家都不記得。（這正是 Ep630 談的：籠統的自我介紹＝零資訊量。）

第三，121 用 LINE 或電話代替。而我理解那個理由——台灣的老闆真的很忙、交通真的很花時間。

而我的建議是：如果真的必須遠距，那就把它當成「補充」而不是「取代」——而且要維持完整的結構（Ep646 的 GAINS、Ep590 的策略型格式）。

而關於那個「九十分鐘會員」的問句，我認為在台灣非常好用，而且要在入會前就問。

因為在台灣，入會常常是靠人情促成的——而人情促成的加入，最容易變成九十分鐘會員。

而先問這一句，等於把期待講清楚。而講清楚之後才加入的人，才不會在三個月後說「這個沒用」。

而 Misner 那句「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的」，我認為是台灣分會最需要一直重講的一句話。

因為在台灣，我們很容易把繳費、出席、交轉介都當成「對組織的義務」。而一旦它變成義務，它就會被排在客戶、家人、員工的後面。

而我自己的體會是：當你把每週那 90 分鐘當成「我的行銷時段」時，你準備的方式會完全不一樣。

機制拆解：檢查你有沒有在改配方

①列出系統的完整清單。提早到、準備簡報、每月 121 次數、交轉介、回報成交、參加訓練。

②誠實打勾。上個月你做到了幾項？

③如果沒結果，先檢查有沒有照做，再檢查系統。——而多數人的順序是反的。

④把它重新歸類。從「我為分會做的事」改成「我這一週的行銷工作」。

⑤入會前就問那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」

你不是為 BNI 做這些事的，你是為你自己做的。

收束

而 Misner 那句「那你對你的結果感到意外嗎」，是這一集最該被記住的一句。

因為它把一個抱怨（「這個沒用」）翻轉成了一個檢查（「我用了嗎」）。

而在你下一次覺得某件事沒效果之前，值得先跑一次那五個問題。

本週行動

①跑一次那五個問題：提早到？帶資料？做 121？接幹部？事先準備簡報？——誠實回答。②把它排進行事曆：把每週的準備時間當成「行銷工作」，排進行事曆，而不是等有空。③問下一位新會員那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」——在他加入之前問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 589《Following the BNI System》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之加盟企業僅為節目中的說明比喻，相關操作細節非其官方資訊；分會數與會員數為 2018 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP588｜「等一下，你人在哪裡？」——那句多餘的話，才是整個故事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 588

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

她已經幫對方找到房子、也免掉了流程。故事本來可以在這裡結束。而她多問了一句：「等一下——你人在哪裡？」

一位「不擅長交際的」全國董事

來賓是 Charlie Lawson——BNI 英國與愛爾蘭的共同全國董事。而他最有意思的地方是他自己的定義：

「大多數專家談人脈經營的時候，講得好像跟陌生人說話很容易。而 Charlie 跟陌生人說話會不自在。」

Charlie 自己說：「如果我可以避開跟陌生人講話、改成跟我的朋友聊天，那容易多了。這是房間裡的大象，而我把它說出來了。」

而他一開場就丟了一個很不客氣的問題

「回想一下你上一次的分會例會，想一想那些每週簡報——它們全部都引人入勝、都很有趣嗎？都抓住你的注意力了嗎？

有一些一定有。但我猜，不是全部。」

而在一般的交流場合：「你有沒有發現自己在心裡問：『真的假的，我一定要把這段對話撐完嗎？我是不是要被無聊死了？』」

而他的動機，是一個內向者的求生術

「作為一個不擅長交際的人，我光是要跟陌生人開口就已經很吃力了。而如果我覺得自己正在把對方無聊死——我會非常在意。

我希望他們投入在對話裡。我希望被喜歡。

如果一個內向的人想要成功，他就必須把這件事變得盡可能容易。所以我想確定人們真的在聽——而我發現故事是達成這件事好得多的方式。」

這個角度值得特別標出來，因為它把「說故事」從一個技巧，變成了一個工具：

故事不只是對聽的人比較好，它對「講的人」更好。

因為講一個故事，比即興閒聊容易太多了——你知道它從哪裡開始、往哪裡走、在哪裡結束。而閒聊沒有地圖。

所以對內向的夥伴來說，這一集真正的訊息是：沒有人要求你變得健談。只要求你準備三個故事。

而 Dena 的故事

Dena 是英格蘭北部約克郡的一位 BNI 會員，經營租屋仲介。

「那是一個二月的下午，大約五點——如果你二月去過約克郡，你知道五點的時候天已經又冷又黑，而那天還在下雨。

Dena 接起電話，聽得出線的另一頭是一位顯然很慌亂的女士。她可以聽見小孩在旁邊跑來跑去、吵吵鬧鬧，那頭很混亂。

Dena 問：『發生什麼事了？我可以怎麼幫你？』」

而對方說：「我遇到一個很嚴重的問題。」——她被伴侶趕出了家門，對方說「你得去找別的地方住」，然後把她和孩子留下了。

「『我知道這種事通常沒辦法臨時處理。我知道通常要簽約、還有很多手續，還要看有沒有空房——但我今天晚上就需要一個地方住。』」

Dena 幫她找到了一間房子。而且不只如此——她暫時繞過了流程：『我們先讓你住進去，細節明天再處理。』」

而故事本來可以在這裡結束

「就在她正要掛電話、說『好，地址在這裡，你直接過來』的時候——

她說：『等一下，你人在哪裡？』

結果那位女士就站在路邊，帶著孩子、幾個行李箱和紙箱，無處可去。

她沒有車。她根本沒有辦法過去。

「所以 Dena 上了自己的車，說：『我來接你。』她去把他們接上車，載到那個地方，然後把所有事情處理好。」

而 Charlie 的問題是：「所以我問任何人：你會不會把生意引薦給 Dena？」

機制拆解：真正讓人記住的，是那句多餘的話

請注意這個故事的結構——問題其實已經解決了。

房子找到了、流程免了。到這裡為止，它已經是一個「服務很好」的故事。

而那句「等一下，你人在哪裡？」——不是她的工作。沒有人要求她問。

而正是那一句，讓這個故事從「能力」跨進了「品格」。

所以這裡有一個很實用的判準：

最好的故事，不是關於你把工作做得很好；是關於你做了一件「你的工作沒有要求你做」的事。

而那才是情感真正所在的地方。

而更值得注意的，是這個故事「沒有說」什麼

它沒有說 Dena 專業、負責、有經驗、人脈廣。它沒有提她的資歷，也沒有提她做多久了。

而你現在相信以上全部。

這就是故事的機制：它讓聽的人自己得出結論——而人對自己得出的結論，是相信的。

（而一句「我們很負責」是一個斷言，斷言需要被說服。這正是 Ep242 說的：品格沒辦法自己行銷。）

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感」　P076

這本書談的是客訴現場，而它的核心主張正好是這一集的骨架：當你想讓一個人「動起來」，合理的說明是不夠的。

而請比較這兩段：

「我可以提供短期租約、臨時方案，我們的服務項目很齊全，還有物件清點服務——」

「一個二月的傍晚，一位母親帶著孩子站在雨裡的路邊，行李就在腳邊。」

第一段完全正確、完全合理、而且什麼都沒發生。

因為引薦不是一個邏輯判斷，是一個行動——而人要動起來，需要的從來不只是資訊。

而 Misner 當場把結構拆了出來

「你做的是：建立場景 → 攤開危機 → 描述她給出的解方，以及她如何幫助、服務了那位潛在客戶。那就是一個好故事的組成。

那個房間裡不會有人被無聊死。」

而 Charlie 的診斷，比「無聊」精準得多

他先示範了一個租屋仲介通常會怎麼講：

「『我可以提供短期租約和臨時方案。我的服務項目很齊全。我可以提供物件清點服務。我可以做這個、做那個。』

那不會賣掉這位仲介的服務。真正賣掉她服務的，是「我們知道我們可以放心把人交給她」這件事。」

而他接下來這句話，是全集最精準的一句：

「如果我只是列出我的產品和服務，那根本就不是我們「做出引薦」所需要的那種資訊。」

請注意這個診斷跟「講得無聊」不一樣。他說的是：那是錯的資料類型。

因為引薦發生的方式是——你在外面遇到一個「處境」，然後想起某個人。

而一份服務清單描述的是「能力」。能力和處境對不起來。

（這跟 Ep376 是同一件事：人不會說「我需要理財顧問」，人會說「我女兒剛生了小孩」。）

而故事真正的功能，是「延後生效」

Charlie 講了為什麼故事不只是比較好聽：

「它不只是讓內容更吸引人、更有趣——雖然你確實聽得比較享受——它實際上會讓我們「拿它去做事」。它變得可記憶。

而一旦它變得可記憶，它就變成那種「你會在未來某次對話裡把它再搬出來」的東西。

而下一次有人問我租屋仲介的事，我會想到誰？我會想到 Dena——因為我聽過那個有力量的故事。」

而他給的公式，只有兩個問題

（前提他也講了：「我們這裡假設你們已經有良好的關係。那是人脈經營的先決條件。」）

然後：

①在你動手之前，客戶的感受是什麼？他在什麼處境裡？
②在你完成之後，客戶的感受是什麼？

而關鍵的省略是：「描述『過程』並不重要。」

為什麼？因為過程是唯一只有你自己在乎的部分。你的方法、你的流程、你的專業判斷——那些對你來說很珍貴，因為那是你建起來的。

而對聽的人來說，那是一個黑盒子，而且它本來就應該是黑盒子。

更重要的是：前後狀態是「可以被複述」的，而過程不行。你的夥伴轉述得了「一位母親傍晚被趕出門，當晚就有地方住了」；他轉述不了你的作業流程。

（Charlie 也提醒了情緒的範圍：「我們想到情緒常常想到「悲傷」，因為那最明顯。但情緒有很多種：擔憂、焦慮、憤怒、快樂。」）

而醫療端，這套結構要換一個對象

「前 → 後」的故事結構非常有力——而它正好是台灣醫療端限制最嚴的地方。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。

所以我們能用這個結構，但要換掉主詞：

不要講「療效的前後」，講「經驗的前後」。

例如：一個人來之前很緊張、以為會被推銷一堆東西；而離開的時候，她拿到的是一張寫清楚的說明，跟一句「這個你其實不用做」。

那個前後是真的，而它描述的是服務與流程，不是療效。

本週行動

①只回答兩個問題：他來之前是什麼感覺？他離開時是什麼感覺？中間的過程跳過。②找出你的「等一下，你人在哪裡」：你做過哪一件「工作沒有要求你做」的事？那才是故事的核心。③不要說結論，讓對方自己得出：不要講「我們很負責」，講那一次你半夜接電話。④從客戶的視角講，不是從你的視角。⑤內向的夥伴特別適用：你不必變健談，你只要準備三個故事。故事有地圖，閒聊沒有。

收束

Charlie 對 Dena 那個故事的結語是：

「她做到了一件她不一定總是做得到的事——但她是善良的、有同理心的、有溫度的，而且她想幫忙。

Dena 意識到的是：那位女士處在一個真正嚴峻的處境裡，而她可以做出一點差別。」

而這整集的重點，其實可以濃縮成一個對照：

「我提供短期租約與臨時方案。」

——或者——

「二月的雨裡，她上了車去接她們。」

最好的故事，不是關於你把工作做得很好——是關於你做了一件「你的工作沒有要求你做」的事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 588《Want Referrals? Don’t Bore Me To Tears》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 英國與愛爾蘭共同全國董事 Charlie Lawson），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。Charlie 自述為「不擅長交際的人」、Dena 的完整故事、前後兩問的公式、以及 Misner 對故事結構的拆解，均為節目原文所述。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。「那句多餘的話才是核心」「服務清單是錯的資料類型」與台灣醫療法規下的替代做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP587｜你可以重新裝修那個房間，但你換不掉那扇門

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 587

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說：「我對這本書的興奮程度，超過我做過的任何一本書。」而這一集，是那個核心概念的第一次完整發表。

一本最短、卻寫最久的書

而他先講了這本書的來歷，這一段本身就是一個很好的創作課：

「這是我寫過最短的一本書。而它花的時間比我寫過的任何一本書都久，因為我們真的把它濃縮下來了。」

而他也說明了它跟四年前那個版本的差別：「我們保留了 BNI 版的基本前提，但我們做出了一本『極度可以行動』的書。」

而他認為它的價值是：「我真心覺得，這本書會比我做過的任何一本書，在人們的生命裡造成更大的不同。」

而那個房間的完整版本

而他把第一章的內容念了出來。而這一次的版本，比其他幾集講得更完整：

「想像你住在一個房間裡。想像你在這個房間裡過完你的一生，而你的想像力在這裡創造了你的人生。任何東西都可以被容納在這個空間裡。」

「在裡面的，是所有進來的人，以及他們帶來的所有關係與義務。」

而接下來這一句，是其他幾集沒有的、我認為很重要的一句：

「你可以更新、也可以擴建你的房間，來容納你人生裡新的可能性。」

而然後是那個限制：

「然而，這個房間有一個獨特而永久的特徵：它只有一扇門。它永遠只會有一扇門。」

「而這扇門是單向的。只進，不出。任何從這扇門走進你生命的人，以及他們帶進來的任何東西，都無法離開——永遠不行。他們會在你的房間裡陪你度過餘生。」

而請注意這個設計裡的兩件事：房間可以改建（你的人生可以重新安排），但門不能改（誰進來了就進來了）。

而他請你做一次盤點

而他給了一個很具體的練習：

「快速盤點一下。想想你的通訊錄、你的社群媒體名單、你的支票簿。誰跟你很親近？誰是你的朋友？誰是你的合作夥伴？」

而那個關鍵的問題是：

「如果你早就知道『任何進到你房間的人都會永遠留下』，你會不會做出不同的選擇？」

而他說：「大多數人會說：『對，我一定會做不同的選擇。』」

而接著是那個真正的問題：「那麼，既然你現在知道他們永遠不會離開，你要怎麼挑選你希望留在房間裡的人？」

而為什麼這不只是比喻

而他處理了那些反駁的人。而他引用了神經科學家 Daniel Amen 醫師的說法：

「任何進入你大腦的重要輸入，都會觸發一種神經活動，而那無法被簡單地抹去或刪除，好像它從來沒發生過一樣。」

而 Misner 的推論是：

「當你遇見某個人、而他被錨定下來，那段記憶不會消失。這代表人們可能已經離開了你的生活，但他們還在你的腦袋裡。而如果他們還在你的腦袋裡，他們就在你的房間裡。」

而為什麼？「因為你餘生做的每一個決定，都是基於那些你曾經讓進生命裡的人所帶來的正面與負面經驗。」

而他指出了這一點對誰特別成立：「這對那些曾經讓負面的人進來的人特別有共鳴——因為他們未來的決定，都建立在那次糟糕的經驗上。」

而他的結論是：「這些事件在你的大腦上、在你這個人身上，留下了無法磨滅的印記。你的過去，基本上被封存在你的心理狀態裡。」

而他講了一段很誠實的自我檢討

而他描述了自己開始寫這本書時的發現：

「我意識到，我生命裡存在的那些人——全都是我自己的錯。」

而他馬上做了一個很重要的但書，這一點我認為必須保留：

「那並不總是你的錯。有些事情的發生超出你的控制。」

而他要說的是另一件事：「但我的『回應』，以及我之所以會處在某些關係裡的原因——不管是個人的還是專業的——那是我的錯。是我讓它發生的。」

而這個區分很重要：發生什麼事你不一定能選，但你怎麼回應、以及你要不要讓它持續，是你能選的。

而那個核心的轉換：從不和諧到共鳴

而這一集最漂亮的部分，是那個物理學的比喻。

Misner 說他真正想做的是：「怎麼從『不和諧（dissonance）』走到『共鳴（resonance）』。」

而他解釋了共鳴的定義：「在物理學裡，共振是一種現象——當一個外力驅使某個東西以特定頻率震盪時所發生的。」

而他的共同作者 Stuart Emery 給了一個更好懂的版本：

「想像一個房間裡並排放著兩台鋼琴。如果你按下其中一台的中央 C，而同時有人踩住另一台的延音踏板——那麼另一台鋼琴的中央 C 會自己震動起來，沒有任何人碰它。」

而 Misner 的結論是：

「所以我們真正希望人們思考的，是去創造『有共鳴的關係』，而不是『不和諧的關係』。」

而我認為這個比喻的精妙之處在於：共鳴不需要施力。——對的關係不需要你一直去經營、討好、忍耐，它會自己回應你。

而他引用了一個關於臨終的研究

而 Misner 提到了一個常被引用的說法：

「當死亡逼近時，人們最大的遺憾之一是：『我希望我有勇氣過一個忠於自己的人生，而不是別人期待我過的那種人生。』」

而他把這件事接回了房間：

「我們談的是——你可以成為你自己情緒的、心智的、靈性的與生理的那個房間的建築師。」

「你需要打造一個充滿共鳴、而不是不和諧的環境。你需要建立一個讓你活起來的房間。」

而他講了一句我認為是整集最有份量的話：

「因為房間總是會贏。你為自己創造的那個人生總是會贏。而是的，人們會對你做一些你沒有預料到的事——但你怎麼回應他們，才是關鍵。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。」

而他把它接回了分會

而他做了一個很直接的連結：

「你實際上是在創造你的『人脈房間』。而你帶進那個房間的人，會決定你人脈經營的成敗。」

而他對這本書的定位很有意思：

「《Who’s in Your Room?》雖然真的是一本自我成長的書，但它其實完全是一本 BNI 的書——因為我發現，我在人脈經營中讓自己身邊圍繞著的那些人，對我在事業上的成功造成了天差地別的影響。」

為什麼「房間可以改，門不能改」是關鍵設計

而我想特別談這一集裡那個其他版本沒有強調的細節：「你可以更新、也可以擴建你的房間。」

因為這句話讓整個比喻從悲觀變成了可行動的。

而它的意思是：你沒辦法讓某些人消失，但你可以改變房間的格局——誰坐在中間、誰坐在角落、你花多少時間在誰身上。

而這正好接上 Ep598 講的那兩個技巧（善意的疏忽、同類療法劑量）——那些都不是「把人趕出去」，而是「重新安排房間」。

而那個鋼琴的比喻，則給了一個很好的判斷標準。

《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），其實就是共鳴的心理學版本——而它是雙向的：好的會傳，壞的也會傳。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），是這整本書的一句話總結。

而 Misner 那句「房間總是會贏」，則是一個很嚴肅的提醒：你可以很努力、很有才華、很拚——但如果你的房間裡都是消耗你的人，那些努力會被抵銷掉。

放回台灣：那個「共鳴」的檢查很好用

而我認為這一集對台灣讀者最實用的，是那個鋼琴的判準。

因為在台灣，我們判斷關係好壞的方式通常很表面：常不常見面、講不講得來、有沒有互相幫忙。

而共鳴給了一個更準的問法：跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

而這個問題很難騙自己。因為有些關係在社交上很成功、在情緒上卻是負的。

而放到商業上，這個判準同樣有效：有些客戶付錢很爽快，但每次合作完你都需要休息三天。——而那種客戶的真實成本，並不在報價單上。

而關於「你可以擴建房間」這一點，我認為對台灣的中年老闆特別重要。

因為到了一個年紀之後，很多人會覺得「我的圈子就這樣了」——同學、同業、老客戶，就這些人了。

而這個比喻提醒的是：門是單向的，但房間是可以擴建的。——而你四十歲之後認識的人，一樣會住進來一輩子。

而最後那句「房間總是會贏」，我想用一個台灣的說法翻譯：「近朱者赤，近墨者黑。」

而我們從小就聽過這句話。而 Misner 這一集做的，是把這句老話變成了一套可以執行的方法：盤點、篩選、設界線、重新安排。

機制拆解：當你房間的建築師

①盤點。翻你的通訊錄與行事曆，看你的時間實際上花在誰身上。

②用共鳴當判準。跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

③承認你的責任。——「是我讓他進來的」這句話很難講，但它是所有改變的起點。

④重新安排，而不是硬要清除。誰在中間、誰在角落，是你可以決定的。

⑤而最重要的：從今天起，對「誰能進來」認真一點。

房間總是會贏。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。

收束

而那兩台鋼琴的畫面，我認為是這整個系列裡最美的一個比喻。

因為它描述了一種不費力的關係——你按下一個音，另一邊自己就響了。

而如果你身邊有這樣的人，那值得珍惜。

而如果你發現自己一直在用力敲、對面卻始終沒有聲音——那也是一個資訊。

本週行動

①做一次盤點：翻開上個月的行事曆，看看你的時間實際上給了誰。那就是你房間的現況。②用共鳴檢查三個人：跟他們相處之後，你是充電還是耗電？誠實回答，不必告訴任何人。③擴建一次房間：這個月主動認識一位你欣賞、但還不熟的人——因為門雖然是單向的，但你還有很多年可以往裡面加好東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 587《Imagine You Live in One Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》（共同作者包含 Stuart Emery 等）。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述，非本文查證之研究結論；本文為人際關係的一般性討論，不構成心理諮商或醫療建議。節目中提及之線上課程資訊為 2018 年當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

做基本功，而且衡量基本功——然後你就會拿到結果。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。

本週行動

①回頭數上個月：教育單元幾則、缺席幾次、一對一幾次、引薦幾則、訪客幾位？——不要估，去查。②挑最弱的那一項，只改那一項，設一個「每週一次」的固定時段把它排進行事曆。③把五個「一」寫成一張表，帶去下一次分會，問你的引薦夥伴要不要一起記四週。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 586《Achieving the Power of 1（經典重播）》（原始集數 Ep 517，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之案例（約翰尼斯堡北區分會紅綠燈 100%）為 2017 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果，也非任何績效保證；BNI 各項指標之名稱與計算方式可能因年度與地區而異，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP585｜「因為從來沒有人這樣做過」——而他問：那哪一條規定說不可以？

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BNI PODCAST ‧ EP 585

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「不行，你不能拿那個當實驗課。」「為什麼不行？」「因為這個系從來沒有人這樣做過。」——而他問了一個把整件事翻轉的問題。

他差一門實驗課才能畢業

Misner 念大學時（主修政治學，當時打算當律師，後來也真的考上了法學院，只是改變了主意），還差一門實驗課才能畢業。

而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學實驗課。

「我基礎數學還可以，統計也考得不錯。但更高階的代數和幾何，實在不是我的熱情所在。老實說，我恨那些課。我真的很恨。」

而他做的第一件事，一點都不聰明——只是很苦

「我展開了一場搜索。把課程目錄的每一頁都翻過一遍——那是一所州立大學，目錄超級厚。

我把整所大學每一個系都翻過了，只跳過數學系，就為了找出任何一門我還沒修過、而且附實驗課的課。」

而他花的時間：「大概一個半小時，一頁一頁、痛苦地翻。也許兩個小時。」

結果他找到了一門——在旅館與餐飲管理學院：

葡萄酒學（enology）。而實驗課的部分，是品酒。

而這裡有一個很妙的轉折

「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我當時二十一歲出頭。我一點都不喜歡它。

唯一的問題是：我討厭數學，比討厭葡萄酒還多。所以就葡萄酒學了。」

而那場對話，是全集的核心

他把這個發現拿去給系上的輔導老師簽核：

老師：「不行，你不能拿那個當實驗課。」
Misner：「為什麼不行？它是一門實驗課，而且它符合學校所有的畢業要求。」
老師：「因為在這個系裡，從來沒有人這樣用過。」
Misner：「好，但它「被禁止」嗎？系上的規定裡，哪一條寫著它「不可以」被使用？」

而結果：

「他歪著頭，從眼鏡上方看著我，然後說：『好啦。把單子給我。我簽，然後你出去吧！』

我只是笑了笑，說：『非常謝謝您，教授。』然後就拿著單子走出去了。」

機制拆解：那個問題逼對方分開了兩件事

請看老師拒絕的理由：「從來沒有人這樣用過。」

那不是一條規定。那是一個關於過去的觀察。

而 Misner 那個問題——「它被禁止嗎？哪一條寫著不可以？」——做的事情非常精確：

它逼對方把兩件他原本混在一起的東西分開：

「這件事沒人做過」＝慣例。
「這件事不准做」＝規定。

而一旦這兩者被攤開來，老師手上就沒有東西了——因為那條規定根本不存在。他一句話就投降了。

所以這裡有一個可以帶走的技巧：

當有人跟你說不行，先弄清楚你撞到的是「規定」還是「習慣」。

而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，是穿著規定外衣的習慣。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「你必須有足夠強大的勇氣去對抗傳統智慧」　P159

馬克斯談的是逆向投資，而他用「勇氣」這個詞是有原因的——對抗傳統智慧不需要更聰明，需要的是承受「大家都不這樣做」那份不舒服。

而「從來沒有人這樣用過」正是傳統智慧最典型的長相：它不提出任何理由，它只是陳述一個事實，然後期待你自己退開。

而值得注意的是，Misner 對抗它的方式一點都不激烈。他沒有辯論、沒有抱怨、沒有訴諸公平。他只問了一句「哪一條規定說不可以」。

因為傳統智慧最脆弱的地方就在這裡：它經不起被要求出示條文。

而那個問題之所以有用，是因為他手上有東西

這一點很容易被忽略，而 Misner 自己特別強調了：

「這不是我隨便就能做到的事——我必須先做完我的功課，然後去跟有權決定的人談判。」

他不是走進辦公室說「我不想修數學」。他是帶著一門具體的、查證過、符合所有條件的替代課程走進去的。

而這是分界線：

沒有替代方案的反對，叫抱怨。
帶著完整替代方案的反對，叫談判。

那兩個小時翻目錄，不是這個故事無聊的部分。那是這個故事唯一有效的部分。

而他自己劃了一條很重要的線

Misner 提到《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗（Kobayashi Maru）」——一個被設計成無論如何都會輸的模擬情境。

而他說：

「你會注意到我沒有破壞規則。我遵守了規則。

小林丸——老寇克，他破壞了規則。而我沒有破壞規則。我只是去找了一個替代方案。」

這條線非常重要，因為它讓這一集不會跟其他幾集打架。

Ep250 說得很清楚：會員委員會「有權限」不等於「可以無視規定」。而 Ep386 那條不受歡迎的代理人規則，也是不能繞的。

所以這一集的技巧，是用來處理「慣例」的，不是用來處理「規定」的。

而 Misner 那個問題的美妙之處，正在於它會替你分辨——如果答案是「對，這是明文禁止的」，那正確的反應就是接受。

而還有一個誠實的細節：那門課一點都不輕鬆

很多人會把這個故事讀成「他找到了一條輕鬆的路」。而事實剛好相反：

「我在修這門課的時候發現，它比學生們以為的難得多。我沒有唬你——這門課的退選率將近 40%。

因為它其實不只是品酒。它講的是葡萄酒產業和葡萄酒法規。所以考試非常非常硬，而品酒只是課程的一部分。」

所以更準確的教訓是：

你通常沒辦法避開困難。但你常常可以「選擇」困難的種類。

他沒有找到捷徑。他找到了另一種他撐得下去的難。

而後續

「在那個當下，我完全不知道我正在修的這門課，會變成我一輩子的熱情。記住，我二十一歲的時候並不喜歡葡萄酒。」

而今天，他在奧斯汀的家裡建了一個可以放將近一千六百瓶的酒窖。

（誠實地說：這也是一次倖存者故事——我們聽到它，正是因為它剛好通向了某個地方。而還有很多「避開數學課」的決定，什麼都沒有通向。但可以帶走的部分仍然成立：你爭取的那個替代方案，不需要吸引人，它只需要「比你正在逃避的那個好」。他當時不是在追求機會，他是在逃跑——而逃跑是一個完全正當的、開始尋找的理由。）

而 Priscilla 問：這怎麼用在 BNI？

「我看過一些分會有衝突，然後他們就直接放棄了。『好，我不玩了，我不處理這個。』然後走人，或者生氣、抱怨。

但通常是有解方的——如果你跟某位會員有問題，先坐下來，跟「那位會員本人」談那個困擾。

把那個問題一起走過一遍。可能是行業別衝突，可能是你給的引薦後來沒成，可能是任何事。但要找解方。不要沉迷在問題裡。

如果那樣行不通，再去找會員委員會談。」

（這個順序——先跟當事人談，不成才上報——正是 Ep330 那條界線：跟他談，而不是談論他。）

本週行動

①下次聽到「不行」，先問那一句：「這是被禁止，還是只是沒有人這樣做過？」——多數的不行，是穿著規定外衣的習慣。②但先做完功課再問：帶著一個查證過的具體替代方案去。沒有方案的反對只是抱怨。③分清楚慣例和規定：如果答案真的是「明文禁止」，那就接受。這一集是用來拆慣例的，不是用來繞規定的。④接受「另一種難」：他沒找到輕鬆的路，他找到了一種撐得下去的難。⑤分會衝突先找當事人：先跟他談，不成再上會員委員會——不要一開始就走人。

收束

「我認為我們在商業上太常太早放棄，沒有去找出雙贏的解法。我們不需要破壞規則才做得到——你可以在規則「之內」找到替代方案。」

而這整件事的起點，其實很不浪漫。

一個二十一歲的年輕人，不想修數學，於是花了兩個小時把整本課程目錄翻完。

而四十年後，那個決定的結果是一座一千六百瓶的酒窖。

「從來沒有人這樣做過」不是一條規定，是一個關於過去的觀察。而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，都是穿著規定外衣的習慣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 585《My Approach to the No-Win Scenario》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年感恩節前。翻課程目錄的經過、與輔導老師的對話、40% 的退選率、小林丸測驗的對照，以及應用在分會衝突上的建議，均為節目原文所述；Misner 於節目中明言自己並未破壞規則。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「慣例與規定的分辨」「沒有方案的反對叫抱怨」與「選擇困難的種類」為改寫者所加，非節目原文。

EP584｜你在停車場聊了不到 60 秒，然後把它登記成一對一——那是禮節問題，還是道德問題？

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BNI PODCAST ‧ EP 584

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一件很小的事：一筆被灌水的一對一紀錄。而它之所以值得一整集，是因為那位會長沒有把它當成一筆紀錄來處理，而是當成一個「地基」問題。

那個停車場的 60 秒

來賓是 Rod Kuncaitis，密西根州 Traverse City 分會的會長，累積四年會員資歷、待過兩個分會。他的本業是推廣品項供應。

而他描述的場景很日常：

「我們的分會當時真的很努力要成為密西根州最頂尖的分會之一，我們設了滿高的目標。而我舉的例子是——我人在停車場，有人遇到我，開始聊一些一般性的東西。等我回到家，系統上突然就跳出來：我跟這個人在停車場做了一次一對一。」

Misner 追問了一句很關鍵的問題：「那段對話有多長？」

Rod 的回答是：「連 60 秒都不到。」

而 Rod 接下來問出的那個問題，才是這一集的核心：

「第一，這是禮節上的失誤，還是道德上的失誤？第二——你為什麼要把我一起拉進這個小小的白色謊言裡？」

請注意第二個問題。因為那筆紀錄上有兩個人的名字。——而當有人替你登記了一件你沒做過的事，你就已經被放進那個謊言裡了，不管你願不願意。

他先把兩個詞分清楚

而 Rod 沒有直接開罵。他跟會長討論之後，趁隔週教育協調人請假，自己上台講了一段教育單元。

而他的定義很簡潔：

「道德（ethics），是那些關於好與壞的道德原則。而禮節（etiquette），基本上是你在社會中的行為舉止。」

而他用高爾夫球場舉了一組對照，我認為這是整集最好記的比喻：

「有個人在球場上走過你的推桿線——那只是因為他不知道。那就是禮節，那種小事。」

而另一邊：

「但道德是——如果你親眼看到他打了 24 桿，而他回來記了 6 桿，那他還會對你說什麼別的謊？」

而這個對照的精妙之處在於：兩件事都發生在球場上、都跟規則有關、都「不是什麼大事」——但一件是不知道，一件是知道了還做。

他真正在擔心的不是那 60 秒

而 Rod 把這件小事，接到了一個大很多的問題上：

「如果我們要衝那個很高的目標，我們要蓋的是什麼樣的地基？是那種鬆鬆垮垮的地基——你當第一名當三個星期，然後它就垮了，因為它下面沒有紮實的東西？還是你想蓋一個真正紮實、有道德的地基，然後靠它繼續成長？」

而 Misner 的解讀很到位：

「聽起來你不是只想在紙上當第一名。你真的希望那是一個真實的成就。」

而 Rod 也給了他們分會當時的數字作為背景：核心會員 26、27 位，最近成長到 35、36 位，一年通過的生意接近 200 萬美元。

而這裡有個容易被忽略的重點：他們不是一個做不出成績、只好造假的分會。他們是一個做得不錯、正在衝頂的分會。

而造假往往就發生在這種時候——不是因為做不到，是因為差一點點就到了。

「你怎麼贏，是有差別的」

而 Rod 做的第二件事，是找了一句話，然後不斷重複它。

那句話是：「It matters how you win.」——你怎麼贏，是有差別的。

而他的執行方式很簡單也很笨：

「身為會長，我每週都會發一封信。而每一封信，我都用『你怎麼贏，是有差別的』結尾。我每一次開會也都用這句話結尾。就是一直把這個印象打回給大家。」

而 Misner 對這句話的評語，是我認為整集最值得抄下來的一段：

「要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。持續成功的唯一方法，是你贏的方式、你做這件事的方式。」

而請注意 Misner 講的不是道德，是可持續性。

因為灌水的一對一數字會讓你這個月的紅綠燈變綠，但它不會讓任何人多認識你一點——而下個月你還是得從零開始。

而他丟了最後一句

而 Rod 在那段教育單元裡，加了一句我認為殺傷力最大的：

「別忘了，你的小孩也在看著你。」

而他把那個滑坡講得很清楚：「你希望你的小孩看著你，然後看到那些『小小的白色謊言』——那到底要從哪一刻開始，你才算越線太多了？」

而這句話之所以有效，是因為它把一個抽象的原則，換成了一個具體的觀眾。

機制拆解：他到底做了什麼

而我想把 Rod 的做法拆開來看，因為他其實做對了四件事，而且每一件都可以複製。

①他沒有公開點名。——整段教育單元裡，他從頭到尾沒有講是誰。他處理的是行為，不是那個人。

②他先建立共同語言。把「道德」和「禮節」分清楚，讓大家有詞可以用。而沒有詞的時候，人只能沉默或翻臉，沒有中間值。

③他要求了全場的注意力。他說：「我站起來，以教育協調人的身分要求所有人注意。有時候大家的心思在別的地方。我真的要求他們專心，我確保我跟每一個人都有眼神接觸——基本上是在說：這是一場嚴肅的討論。」

④他用重複取代懲罰。一句話，每封信、每場會議，講到大家會背。

而第四點是最容易被低估的。因為多數人處理這種事的方式是：講一次、很生氣、然後就沒了。——而三個月後同樣的事又發生。

而他給的行動建議只有一句：去講

而 Misner 問他有什麼可以馬上執行的建議時，Rod 的答案是：

「在你的分會裡，如果你對禮節有疑問，不要怕問。如果你對道德有疑問或有疑慮，去跟那個人談。不要讓它化膿。直接處理掉。約他坐下來、喝杯咖啡，把話講開。」

而 Misner 補了他講了 33 年的一句話：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，是解決問題唯一的方法。它不見得每次都能解決，但如果你不講，它永遠不會被解決——它只會越來越糟。」

為什麼「被信任」比「贏」更值錢

而劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好接住這一集：

「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

「人的一生，是贏得信任的一生。」（P348）

而他還有一句講得更冷：「建立信任，特別不容易。」（《底層邏輯2》P324）

而柯維在《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306）看起來像廢話，但把它反過來讀就不是了：不誠懇、不正直的人，可以贏得排名，但贏不到信任。

而在 BNI 這種以引薦為貨幣的系統裡，這件事有很實際的後果——因為沒有人會把自己的客戶，交給一個會在紀錄上灌水的人。

而《遠見》裡那句「不是因為廠房被占據，而是信任被摧毀了」（P058），講的是國際局勢，但那個機制一模一樣：看得見的損失通常不是真正的損失。

放回台灣：我們對「小事」的容忍度特別高

而我認為這一集對台灣讀者最刺的一點，是我們的文化對這種「小小的白色謊言」容忍度特別高。

因為我們有一整套話術在替它開脫：「大家都嘛這樣」「做人不要太計較」「幫他一下而已」「數字漂亮一點大家都好看」。

而 Rod 那個問題之所以厲害，是它把「幫忙」翻譯成了「拉你下水」：「你為什麼要把我一起拉進這個謊言裡？」

而這在台灣的商業場合很常見。報價單上的品項、工程日誌上的工時、業績報表上的認列時點、活動報名的人數。——每一件都「只是小事」。

而我在自己的產業裡看得特別清楚。醫療與美容的紀錄，是有法規要求的：病歷、同意書、療程紀錄、術後追蹤，這些東西的填寫不是行政作業，是責任歸屬。

而一份為了好看而美化的紀錄，在出事的那一天會變成最不利的證據。而《醫療機構不可不知的法律風險》裡那句「有無違反『誠信原則』」（P178），在法庭上不是形容詞，是一個要件。

而還有一個台灣脈絡值得講。Rod 選擇的處理方式是「在會議上公開談原則、私下找當事人喝咖啡」。

而我們比較習慣的做法通常是兩個極端：要嘛完全不講、讓它爛在那裡；要嘛忍到爆炸、當場翻臉。

而 Rod 示範的是中間那條路：公開講原則、不點名；私下講事實、不情緒。——而這條路需要準備，但它是唯一能同時保住關係跟標準的路。

而 Rod 那句「不要讓它化膿」，我想用台灣的說法翻譯：小傷口不處理，最後要開刀的是整條腿。

要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是 Rod 沒有把它變成一場道德審判。

因為他真正處理的問題不是「有人作弊」，而是「我們正在蓋的東西，撐不撐得住我們想要的高度」。

而那是一個工程問題，不是一個人品問題——而用工程的角度來談，大家才聽得下去。

而如果你這週要在分會裡講一件事，我建議就講那句：你怎麼贏，是有差別的。

本週行動

①打開你上個月的一對一與引薦紀錄，逐筆看一次：有沒有哪一筆你自己心裡知道「其實不算」？先把自己的清乾淨。②如果有一筆別人幫你登記、但你不認同的紀錄，這週約他喝一杯咖啡，只講事實、不帶情緒——用 Rod 的那句話開場：「我想確認一下我們對一對一的定義是不是一樣。」③挑一句你要重複一整年的話，寫進你每一封分會信件的結尾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 584《Ethics vs. Etiquette》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rod Kuncaitis），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到「It matters how you win」出自某部 1970 年代電影，該段回憶的片名與年代疑有誤植，本文僅保留這句話本身，不對其出處作認定。文中分會人數與年度業績為 2018 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果；BNI University 已於 2022 年起更名為 BNI® Business Builder，其開放地區與內容以所屬區域現行公告為準。文中關於病歷與療程紀錄之敘述為一般性說明，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關函釋並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、《醫療機構不可不知的法律風險》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP583｜你以為遲到十分鐘沒差——她故意把引薦給了一個常遲到的人，而那個客戶就是她自己

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BNI PODCAST ‧ EP 583

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題只有四個字：遲到就是遲到。而來賓 Hazel Walker 在節目一開始就說：「我對這個題目真的很有熱情。」——聽完之後你會知道她為什麼有熱情。

她做了 20 年總監，拿過紅綠燈的獎

來賓是 Hazel Walker，BNI 印第安納波利斯區域的總監。她十九歲左右就加入 BNI，當了七年會員，之後擔任總監二十年。

Misner 給了她一個很特別的介紹：「她是我所知道全世界唯一一位，因為區域紅綠燈成績名列前茅而拿過獎、而且不只一年的總監。」

而 Misner 丟給她的第一個問題，是一個聽起來很輕鬆、其實很沉重的問題：

「你有沒有曾經到了 BNI 會議現場，發現全場只有你一個人？」

Hazel 的回答是：「很多次。事實上，我還遇過幾次，我到了現場，以為他們搬地方了沒告訴我。」

而接下來那一句，才是這一集真正的痛點：

「我還到過那種——現場唯一另一個人是訪客，結果變成我在接待那位訪客。」

Misner 說：「我最討厭這樣，尤其訪客比大家還早到。」

而 Hazel 補了一句畫面感很強的：「他一個人站在外面吹冷風。」

幾點算遲到？她的答案是七點零一分

而 Misner 問了那個所有分會都在閃躲的問題：不同分會開會時間不同，有的早上七點、有的中午十一點半、有的晚上——那到底幾點算遲到？

Hazel 的答案乾脆到不留餘地：

「我認為遲到就是七點零一分。」

Misner：「我完全同意。」

Hazel：「因為會議是七點開始，對吧？」

而請注意這裡的定義有一個關鍵前提：那個「七點」指的是自由交流（open networking）的正式開始時間，不是正式會議的開始時間。

而幹部的標準更前面。Misner 問：「如果你是幹部團隊，你得在七點以前到，你同意嗎？」

Hazel 的回答是：「最晚六點四十五。」

而 Misner 列出了那十五分鐘要做的事：你得布置、你得說話、你得交換一下今天預期有哪些訪客、訪客接待要準備好、桌子要擺好。

訪客不是遲到就是早到，而兩種都需要有人在

而 Hazel 講了一個很實際的觀察：

「訪客要嘛遲到、因為他們迷路了；要嘛早到、因為他們會擔心。而當我到現場、有一位訪客已經站在那裡了——他是早到的。他期待有人來迎接他。」

而她的重點不在「有沒有人在」，而在那個人到底看到了什麼。

因為一個空蕩蕩的場地，跟一個滿是人在熱烈交談的場地，對訪客的說服力差距是非常大的。

她最在意的東西：那個 buzz

而 Hazel 用了一個詞來形容她要的東西——「BNI Buzz」，那種一屋子人在講話的嗡嗡聲。

而她講了一個很妙的找路方法：

「有很多次我走進一棟大樓，我迷路了，我在找那個分會，因為他們沒有放指示牌。而我的做法是——我在大樓裡走，然後聽那個 buzz。他們在哪裡？我有沒有聽到那個嗡嗡聲？不然我就迷路了。而訪客也是這樣在找的。」

而她說明了那個聲音代表什麼：

「那個 buzz 就是能量。當我做問卷、問會員為什麼選擇加入現在這個分會，他們會說——就是一大早的那個能量，一大早就能遇到正面的人。」

而她的結論很直接：「必須要有那個 buzz。而當你遲到的時候，你就在殺掉它。」

而 Misner 補了一個馬來西亞的故事作為對照。那是一場早上的開幕會議，六點四十左右，他親眼看到一位準會員打電話把某個人叫醒：

「這太不可思議了！你現在馬上換衣服過來。你還有 35 分鐘，在他們坐下來以前趕到。你現在就過來。」

她做了一個實驗——而她把自己當成了實驗品

而這一集最狠的一段在這裡。

Hazel 說她拜訪的某個分會，有一位先生每次都遲到。而她想知道一件事：

「所以我給了他一則引薦——而我把我自己引薦給他。我說我想看看，這件事是他早上才這樣，還是他一直都這樣。」

結果是：「他赴我們的約遲到了三十分鐘。」

而她得出的那句結論，值得寫在牆上：

「持續遲到的人告訴我的是——你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。而這件事在我身上一直被證明是對的。」

而她的建議簡單到有點冷：「把鬧鐘往前調，早一點起床。會塞車、路很遠——這些都知道。」

把開會時間往後移，會發生什麼事？

而 Hazel 提到分會常見的一種「解法」：「分會會說，我們把時間改了，這樣才能配合大家。結果——同一批遲到的人還是遲到。」

而 Misner 講了一個 BNI 早期的案例，因為當時全部只有二十個分會，所以他記得很清楚：

「有個分會說：七點太早了，我們要改成七點半開始。我說好，你試試看。」

而結果是：自由交流從七點十五開始，人在七點三十五出現。於是他們再把自由交流往後挪到七點半，然後人開始在七點四十五、七點五十出現。

而 Misner 給了那個分會很高的評價：

「他們改了兩三次，然後他們說：好，我們的問題不是開會時間，我們的問題是會員。他們把時間一路改回七點。而那些還是遲到的人，他們開放了那個人的專業類別。我真的為他們感到驕傲。」

而這個案例的價值在於：他們先誠實地試過對方要的條件，試完之後才處理人。——而順序反過來就會變成鬥爭。

而遲到到底損失了什麼？

而 Misner 問了那個核心問題：遲到怎麼影響一個人在夥伴心中的可信度？

而 Hazel 的回答，是這一集的邏輯核心：

「對我、對其他人來說，人們是根據你的『行動』建立信任的，不是根據你說了什麼，而是根據你做了什麼。」

而她把它接到引薦上：

「如果我要引薦你，我需要知道你會做所有可能的事來讓我好看。如果我給了你一則引薦，而你會遲到，那並不會讓我好看——所以每次我看到你遲到一次，我給你引薦的可能性就少一分，尤其當你是持續性地這樣。」

而 Misner 用一句話收尾：

「如果我不信任你會準時出現在會議上，我可能也不會信任你準時出現在我的客戶面前——而那會影響到我的名聲。」

而 Hazel 最後的叮嚀是：「準時到。那是你的可信度、那是你的信任。而那些東西是你自己負責的，不是別人。」

機制拆解：為什麼「準時」是最便宜的信任證明

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實不是道德問題，是取樣問題。

①你的夥伴看不到你怎麼服務客戶。他沒去過你的診間、你的工地、你的辦公室。

②但他每週看得到你幾點到。——而那是他手上唯一一個高頻率、可觀測、你控制得了的樣本。

③所以他會用那個樣本去推論其他所有事。而這個推論不見得公平，但它一定會發生。

④而 Hazel 的實驗證明了，那個推論通常是準的。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段，我認為是對「遲到」最精準的數學描述：

「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這段話的關鍵是：平均值一樣，但「標準差」不一樣。而別人信任的不是你的平均值，是你的標準差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），跟 Hazel 那句「你有些時候做的事，就是你所有時候做的事」講的是同一件事，只是講法不同。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句更狠：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩。」（P386）

放回台灣：我們有一整套遲到的社交文法

而我認為這一集對台灣讀者最需要面對的，是我們對「準時」的定義本來就比較鬆。

因為我們有很多現成的說法在替遲到緩衝：「先開始沒關係」「我在路上了」「快到了快到了」「等一下人到齊再開始」。

而最傷的是最後那一句。因為「等人到齊再開始」等於在懲罰準時的人、獎勵遲到的人。

而那個訊號一旦發出去，就再也收不回來——下一週準時到的人會變少，因為他們發現準時到只是坐著等。

而 Misner 在節目最後講的那個做法，我認為特別適合台灣的人情脈絡。

他說 BNI 頭一兩年，有一位很受尊敬、生意做得很好的會員每次都遲到——而且是會議都開始了才到，自由交流整段都錯過。

而 Misner 沒有在會議上講他，他找他坐下來，說的是：

「我不知道你知不知道你在會員心中有多受尊敬。」——而 Misner 特別強調：「你做這種事的時候，你得跟他講真話。」而那些話全都是真的。

然後才是那一刀：「所以當你遲到的時候，他們會覺得他們遲到也沒關係。而你有沒有發現，越來越多人在遲到？……老實說，我覺得那是從你開始的，因為你太受尊敬了，如果他們看著你、覺得你可以，那他們也可以。我會很感謝你如果你能七點到。」

而結果是：「他開始七點到，然後砰——整個就變了。」

而這個做法在台灣特別重要，因為我們的分會裡通常真的有那麼一兩個「大家都會看他」的人。而處理那一個人，比處理十個人有效。

而 Hazel 講了一個更讓人心情複雜的後續。她說她也跟一位創始會員談過同樣的話，而對方最後跟她說：

「其實我只是在看，會員委員會到底會不會處理這件事。」

而這句話值得每一個幹部想一想：有些人的遲到不是懶，是在測試標準到底存不存在。

你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。

收束

而《美好人生》裡有一句話，把準時這件事講得比任何管理書都溫柔：

「『準時』的事件會讓我們感覺人生上軌道。」（P076）

而我很喜歡這個角度。因為準時到不只是給別人的交代，它也是給自己的——那是你今天第一件做到的事。

而《執行長日記》那句「小事累積下來就成了大事」（P201），在這裡是雙向的：每一次遲到都在扣一點點，而每一次準時也都在存一點點。

而下週你只需要做一件事：比原本早二十分鐘出門。

本週行動

①把鬧鐘往前調 20 分鐘，並且改用「一定不會塞」的那條路線——你要降低的是變異，不是平均。②提早到之後，找兩位訪客或最不熟的會員講話，把那段時間變成有產出的，你才撐得久。③如果你是幹部：先自己做到六點四十五，然後私下找那位「大家都會看他」的資深會員談一次，用 Misner 的順序——先講他真實的影響力，再講你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 583《How Late Is Late?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Hazel Walker），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開會時間、幹部到場時間、自由交流時段長度與會籍處理方式，均為 2018 年錄製當時之美國分會作法，各國與各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與分會章程為準；文中「開放專業類別」之情節為節目中之個案敘述，非通用處置建議。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。