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EP608｜十五個框，十一個寫著同一個名字

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BNI PODCAST ‧ EP 608

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1986 年，一間三個人的公司。他畫了一張有十五個框的組織圖——其中十一個框裡寫的都是同一個名字：Ivan Misner。包括「客訴部門」和「清潔工」。

一個他講了幾十年、卻從來沒錄過的故事

Misner 說他最近才發現，有個故事他講了好幾十年，卻從來沒有做過一集節目。所以他先寫了一篇文章，然後錄了這一集。

時間是 1986 年，BNI 成立滿一年。

而觸發點是一本書——Michael Gerber 的《The E-Myth》：

「『在你的事業裡面工作』和『在你的事業上面工作』——這個概念真的打中了我。我想要盡可能地在我的事業「上面」工作。」

於是他開始想五到十年後的事：會有多少會員？會在多少個州營運？（他說當時還沒想到「國家」。）還能為會員提供什麼額外的支持？

「而這些目標，全部歸結到同一件事：我需要一個更完整的組織結構。」

而他做的事，是畫一張「還不存在的公司」的組織圖

這是整集最關鍵的動作，而且很容易被讀過去：

「這張組織圖不是畫現在有的東西，而是畫我所想像的——我認為這家公司在五到十年後可能長什麼樣子。」

當時他有兩位兼職員工，各上班二十小時——他說「所以基本上等於一個人」。

他把三個人現在做的所有職能拆解出來，畫成了十五個框。

「他們的名字在其中四個框裡。我的名字在另外十一個。

Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，清潔工。我真的把我們的名字寫進那些框裡。」

機制拆解：為什麼「組織圖」比「待辦清單」有效得多

Misner 自己下的結論是：

「這個練習給了我毫不動搖的清晰——我知道我要怎麼把公司做大了。那就是：除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

而我想把這裡的機制講清楚，因為這是可以直接照做的部分。

如果你今天寫一張「我想要交出去的事」清單，你會得到一張洩氣的紙。上面全是你討厭的事，而且看不到盡頭——你只會覺得自己很累。

而一張五年後的組織圖不一樣。它做了三件事：

① 它把「我很忙」翻譯成「這裡有十個職缺」。前者是抱怨，後者是招募計畫。

② 你的名字出現十一次，是一個診斷結果，不是一個道德評價。看到它的時候你不會自責，你會想「這顯然不對」。

③ 它同時是地圖，也是進度條。——而這正是 Misner 接下來做的事：

「每請一個人，我就把框裡原本的名字劃掉，寫上那個取代我（或取代我第一批員工）的人。

花了七年。但原始組織圖上的每一個人，我幾乎都替換掉了。」

所以那張紙從 1986 年一路用到 1993 年。它不是一次性的規劃，是一份用七年慢慢劃掉的名單。

而他排序的方法：先處理「蠟」

Misner 說，這是五到十年計畫，而他知道至少要五年——所以他必須現在就開始。

「所以我開始想那些我討厭做的事。而會計排在第一名。」

然後是他常用的那組比喻：

「我相信創業者不是在他的火焰（flame）裡工作，就是在他的蠟（wax）裡工作。

在火焰裡的時候，他們是燃燒的、對自己做的事感到興奮——你聽得出來，也看得出來。

而在蠟裡的時候，他們是被消耗的、疲憊的，不喜歡自己在做的事。這你一樣聽得出來、看得出來。

會計就是我的蠟。」

而接下來這句，是這個比喻真正的價值所在：

「而生意最美的地方在於：某件事可能是我的蠟，卻剛好是別人的火焰。」

📚 延伸閱讀

《遠見：透視全球變局》　王力行總策畫

「待在不適合的職位上，比離職的風險更大」　P116

這句話原本是講個人的職涯選擇，而把它放進 Misner 的組織圖裡，意思會突然變得很銳利。

因為那十一個框，每一個都是一個「不適合的職位」——而坐在裡面的是老闆自己。

而老闆待在不適合的職位上，風險比員工更大：因為沒有人會來考核他，也沒有人會請他離開。

他可以在「客訴部門」那個框裡坐十年，而且完全不會有人告訴他，這件事正在讓公司停在原地。

而那個「五分錢」的故事，講的其實不是認真

「我記得我請的第一個記帳人員，她愛會計。她真的很愛。

有一天她來找我，說：『帳差了五分錢。但我找到了。』

她說她花了兩個小時。但她找到了。而她非常驕傲。」

Misner 知道大家在想什麼：

「有些人聽到這裡會想：『等一下。你付了她兩小時的薪水，去找五分錢？』

對，我付了。而且我還恭喜了她的辛勞。原因是這樣的——

如果是我，差五十塊我大概會說：喔，算了，差不多就好。因為我討厭這件事。

那你能想像如果差了五百塊嗎？她會找不到那筆錢就不回家睡覺。記帳是她的火焰。而我很慶幸它是。」

而這個故事真正在講的，是一件更可怕的事

大部分人會把「五分錢」讀成一個關於敬業的故事。

但 Misner 的論證其實更精準，而且更值得害怕：

他不是說自己「做不來」會計。他是說——在一件他討厭的事情上，他對錯誤的容忍度是沒有底線的。

差五分，算了。差五十，算了。而「算了」的門檻會自己往上飄，因為每一次「算了」都讓那件討厭的事早一點結束。

所以做自己不擅長的事，真正的代價不是「比較慢」——

是你會不知不覺地把標準降低到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。

因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。

而診所版本的組織圖，有一個特別的限制

這個練習非常適合診所，因為診所老闆的名字通常會出現在：醫師、行銷、客訴、人事、採購、排班、財務、教育訓練——至少八個框。

但這裡有一個必須先講清楚的限制：

醫療行為的框，不能因為「我很忙」就交出去。

《醫師法》規定醫師以外之人不得執行醫療業務。所以在診所的組織圖上，框要先分成兩類：

① 法律上只能由醫事人員做的
② 其他全部

而這個限制反而讓練習更有價值——因為它逼你誠實回答一個問題：

你現在花在「第二類」上的時間，佔了多少？

那個比例，就是你的成長空間。

而我要對這個故事加一句誠實的保留

BNI 今天在七十多個國家、有超過一萬兩千位加盟主、執行董事、全國董事、顧問與員工，企業總部約有一百名員工。

而 Misner 說：「這一切都始於那張手寫的、用來做願景的組織圖。」

我完全相信那張圖很重要。但要誠實地說：這是一個成功者回頭講的單一案例。

畫過雄心壯志組織圖、最後仍然是三個人的公司，也非常多——只是他們不會被邀請上節目。

所以我認為比較準確的說法是：

那張組織圖沒有「造成」成長，它讓成長變成「可執行的」。

願景如果只留在腦子裡，它會停在一種感覺；而畫成組織圖之後，它變成一份有順序的徵人計畫。

而真正說服我的其實不是那一萬兩千人，是這件事的成本結構：它只要一張紙和三十分鐘，而它最壞的結果，是你看清楚自己現在到底在做幾份工作。

本週行動

①畫五年後的組織圖，不要畫現在的：先列出「那家公司」需要的所有職能，再把現有的人（包括你自己）填進去。②數一數你的名字出現幾次——那個數字就是這個練習的全部價值。③從「蠟」開始排序：不是從最重要的框開始，是從你最討厭的那個框開始。因為那個框裡，你的標準正在無聲地下降。④診所要先分兩類框：法律上只能由醫事人員做的、以及其他全部。第二類佔掉你多少時間，就是你的成長空間。⑤把它當進度條用：每補上一個人，就在框裡劃掉一個名字。Misner 劃了七年。

收束

Misner 的結語是：

「每天我回頭想都覺得，哇，這東西變成這樣真的很不可思議。但了不起的橡樹，都是從一顆小橡實長出來的。」

而他建議每一個人都做這個練習——「不管你創業一年還是十年。」

而我想留下的是這一集裡最不起眼、卻最好用的一句：

「除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

因為多數人卡住的地方，其實不是不知道該長成什麼樣子。

是從來沒有把自己的名字，在紙上數過一次。

做自己討厭的事，真正的代價不是比較慢——是你會不知不覺把標準降到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 608《Little Company, Big Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年（Misner 當時人在義大利）。1986 年的十五格組織圖、Michael Gerber《The E-Myth》的啟發、火焰與蠟的比喻、記帳人員花兩小時找五分錢的故事、七年替換完成，以及 BNI 的規模數字，均為節目原文所述；數據為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。「組織圖優於待辦清單的三個理由」「討厭的事會讓標準無聲下降」「單一案例的保留」與台灣《醫師法》下的診所版做法為改寫者所加，非節目原文。

EP607｜你不敢說「不」，是因為手上沒有一句好用的句子——這裡有七句

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BNI PODCAST ‧ EP 607

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集要先講清楚立場：Misner 本人是「盡量說好」派的。正因為如此，他談怎麼說不，才特別可信。

先講前提：能說好，就說好

這一集的內容出自 Misner 與 Stewart Emery 等人合著的《Who’s in Your Room?》。

而他先把自己的立場交代清楚：

「在經營一個人脈組織的過程中，我明白盡可能說『好』是很重要的。我相信只要有可能，就對出現在身邊的機會說好。」

「但確實有些時候，你就是必須說不。」

而他引用了賈伯斯生前談蘋果時說過的一段話：

「他說他最驕傲的，是那些他們說『不』的事情。他對那些拒絕掉的事，甚至比對那些答應的事更驕傲。」

而他的主題很明確：怎麼說不，而不會讓自己看起來像個混蛋。

①分清楚「機會」與「干擾」

而第一項是所有技巧的前提：

「你必須透過『知道自己個人與專業上的使命』來辨識這個差別。你要對自己在事業與人生中的角色有一個感覺。然後當有人拿著一件會干擾那個使命的事來找你時，你才能說不。」

而他點出了這一招最適用的情況：「這個策略對那些『理論上讓你感興趣、但不見得符合你目標』的專案特別有用。」

而他舉的例子非常真實，也是每個組織都會遇到的：

「有時候人們會跟我說：『BNI 很棒，我很喜歡，但你們應該要教大家怎麼銷售，因為他們拿到轉介卻不會賣。』」

而他的回答是這一集最漂亮的一句：

「我說：那是一個很棒的使命。它只是不是我們的使命。」

而他還補上了理由：「有比我們更適合教銷售的組織……那些人才是銷售的專家。我們做出來會是他們東西的一個很糟的複製品。所以那不是我們的使命。那是很棒的使命——不是我們的。」

②「如果我答應了，我怕我會讓你失望」

而第二招，Misner 說是他自己最常用的：

「這是我最愛用的說不方式：『如果我說好，我怕我會讓你失望。』」

而他解釋了為什麼這句話有效：

「這是一個非常有效的方式，讓對方知道你不答應，同時也讓他們理解——你其實很喜歡說好，但如果你對這件事說好，你會做不到，因為你沒有那個餘裕、那個知識、或那個專業。」

「你只是不是那個最能讓這個想法或請求成功的人。你不想讓他們失望。」

而請注意這句話的結構：它拒絕的理由不是「我不想」，而是「我做不好」。——前者是關於你的意願，後者是關於對方的利益。

③把他轉介給更適合的人

而第三招是第二招的最佳搭配：

「當我對某個人說不時，我真的會試著把他轉介給一個更有資格、或更適合幫助他的人。」

而他的完整句型是把三招串起來：

「我不想讓你失望。但有一個人我可以推薦給你——這是他們的使命、這是他們的專注所在。我覺得他會是更適合幫你這件事的人。」

而他點出了為什麼這一招能保住關係：「人們會感謝你，尤其是在你要說不的時候，如果你給了他們一個替代方案。」

④「我不做那個」

而第四招最簡單，但需要一點骨氣。

而他用了一個很個人的例子：自從幾年前的健康狀況之後，他不再吃精製糖。

而場景是這樣的：「所以我常常遇到有人說：『你一定要吃一口這個蛋糕』或者派。而我就簡單地說：『謝謝，我不吃精製糖。』」

而接下來就是所有人都熟悉的劇本：「然後他們當然會繼續：『就一口。就一口嘛。』」

而他的回答我很喜歡：「就一口？好啊，那一口給你——因為我不吃精製糖。」

而他的重點是：「你就是要站穩它。那很簡單——我不做那件事。那不是我會做的事。」

⑤提出別的方案

而第五招是讓「不」不會變成句點：

「如果你沒辦法做別人請你做的事，那就提供他們別的東西。」

而書裡的例子很具體：「如果你是一位餐廳老闆，你可能沒辦法免費替一場五公里慈善路跑做外燴，但你負擔得起捐出幾張禮券，讓慈善單位拿去抽獎。」

而他的結論是：「透過提出別的方案，你仍然可以建立關係，而不是以一個『不』結束。」

而句型就是：「我沒辦法做那個，但我可以做這個。」

⑥不要「Seinfeld 化」

而第六招的名字取得很好玩，來自那部經典影集。

Misner 說：「《歡樂單身派對》裡真正好玩的一件事，是那些角色會發展出某種瘋狂複雜的藉口或詭計，最後把自己搞得比一開始就坦白還要麻煩。」

而他的建議是：「所以各位——要誠實、要直接，不要把它 Seinfeld 化。用這些技巧的其中一個，不要開始編各種藉口、然後扯到別的地方去。就保持聚焦。」

而這一點在台灣特別值得注意，因為我們拒絕的時候最常做的就是繞路——「最近比較忙」「再看看」「我再跟你說」。而那些話的實際效果是：對方會再問一次。

⑦說了就當真，必要時當一張跳針的唱片

而第七招處理的是那些不接受「不」的人。

「有時候人們就是不接受『不』這個答案。所以試著保持禮貌、微笑，然後重複你剛剛說過的話。」

而他對這件事的期待值調得很誠實：

「你應該預期這種情況會發生嗎？會，它一定會發生。你會遇到不接受『不』的人。」

而他的經驗是：「我發現如果你一直說不，他們最後就會懂。要有禮貌。不要驚訝於你可能得重複好幾次，他們才會理解你說的是認真的。」

而他自己的紀錄是：「我遇過必須把同一件事講三次的情況。講到第三次他們才終於懂了。」

而最關鍵的是那個態度：「重點是——不要在第三次禮貌地重複時生氣。」

而還有第八個（他很少用）

而 Misner 補了一個他說自己不常用的版本：

「你必須知道，『不』這個字可以是一個完整的句子。」

而他也很誠實地說明了代價：「我不喜歡在人生中燒橋。我偏好不要燒橋。但有時候，明知道會燒掉一座橋、還是得說不，那是必要的。」

而他自己的版本比較溫和：「『不』可以是一個字的句子。而我通常會把它變成三個字的句子——『不，謝謝。』」

而節目最後，他做了一個我覺得非常負責任的澄清：

「有時候我的 podcast 會被用在不是我原意的地方。所以當你聽這一集時，不要把它套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。那不是我的用意。」

「我的用意是：對那些符合你的使命、願景與目標的事情，運用好的判斷力。而當它不合適時，用適當的技巧說不。」

為什麼「說不」這麼難

而《你缺的不是努力》裡有一句話，把這件事的本質講透了：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」（P160）

而這解釋了為什麼拒絕會讓人不舒服——因為它不只是在回答一個問題，它是在宣告「我的時間由我決定」。

而《創投心法》裡那句「『拒絕』才是最難的事情」（P140），則是所有經營者的共同體會。

而 Misner 這七招的共同結構，其實可以濃縮成一句話：把「拒絕這個人」，改寫成「拒絕這件事」。

而每一招都在做同一件事：

①用使命當理由（不是我不想，是這不是我的方向）
②用能力當理由（不是我不願意，是我做不好）
③用替代方案（我不能，但這個人可以）
④用原則（我不做這件事，對誰都一樣）
⑤用降級（大的不行，小的可以）

而《剛剛好的完美主義》裡那句「需要果斷放棄的決斷力」（P195），講的正是第一招的前提——而如果你不知道自己的使命是什麼，你就沒有拒絕的依據，只剩下心情。

放回台灣：我們的拒絕，通常是拖出來的

而在台灣，拒絕的困難有一個特別的形狀：我們很少直接說不，我們用「拖」來說不。

「我再看看」「最近比較忙」「有機會再說」「我問一下我太太」——而這些話在台灣的實際意思大家都懂，但它們有兩個代價。

第一，對方會一直等。而等待本身就是成本。

第二，它會累積。五個「再看看」放在心裡，會變成你不想接電話、不想去開會、不想遇到那個人。

而 Misner 那句「不要 Seinfeld 化」，在台灣的版本就是：不要用「忙」當萬用藉口。因為對方遲早會發現你不忙，而那時候損失的是信任。

而我認為在台灣最好用的，是第二招加第三招的組合：

「這個我怕做不好，反而耽誤你。不過我認識一個做這一塊很專的，我幫你介紹好不好？」

而這句話在台灣幾乎無敵，因為它同時做到三件事：沒有否定對方、把理由放在自己身上、而且還多給了一個東西。

而第四招「我不做那個」在台灣需要一點練習，因為我們的勸酒、勸菜、勸做人情文化很強。

而 Misner 那個「就一口」的對話，換成台灣的版本就是「就一杯」「一杯而已」「不喝不給面子喔」。而他的解法很值得學：不要每次都重新找理由，就用同一句話，重複到對方放棄。

而放回分會，這一集有一個很重要的應用：當你被邀請加入你負荷不了的職位、或被要求做超出能力的事時，說不是負責任的。

因為答應了做不好，傷害比一開始就婉拒大得多。——而這正是 Misner 那句「我怕我會讓你失望」真正的意思。

而我也想對台灣的老闆說一句：那句「這是很棒的使命，只是不是我們的」，值得背下來。

因為台灣中小企業最常見的死法，不是做錯事，是什麼都做。而每一次的「順便做一下」，都是從你真正的事業裡挖走的時間。

機制拆解：一句好的拒絕，要有三塊

①理由（放在自己身上）：我怕做不好／這不是我的專長／這不是我的方向。

②替代（給對方出路）：我幫你介紹一個人／我不能做 A，但可以做 B。

③堅定（不要留模糊空間）：不要說「再看看」，而且準備好講第二次、第三次。

而在這三塊之前，還有一個更根本的功課：你要先知道自己的使命是什麼。——因為沒有使命，就沒有拒絕的標準；沒有標準，每一次拒絕都會變成一次人情的消耗。

那是一個很棒的使命——它只是不是我們的使命。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是 Misner 最後那個澄清：

「不要把這一集套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。」

因為這一集不是在教你多拒絕，是在教你把「不」留給該說的地方，好讓你的「好」變得可信。

而一個什麼都答應的人，他的答應其實沒有什麼價值。

本週行動

①寫下你的使命一句話：沒有它，你就沒有拒絕的依據。②把那句話練起來：「這個我怕做不好反而耽誤你，我幫你介紹一位更適合的好不好？」——今天就用一次。③清掉一個「再看看」：想一件你一直沒回覆的事，今天給對方一個明確的答案。不管是好還是不好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 607《Learning How to Say No》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Stewart Emery 等人合著之《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之飲食調整為受訪者的個人選擇，不構成任何醫療或營養建議；相關情形請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP606｜你們想把例會改到晚上，好讓來賓比較願意來？他 1986 年試過兩次

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BNI PODCAST ‧ EP 606（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個 Misner 說「每年至少會被問一兩次」的問題。而它之所以值得寫，是因為他不是用理論回答的，他是用一次失敗的實驗回答的。

那個提案聽起來很合理

問題來自一位 BNI 董事轉述某分會主席的想法：

「我有一個點子。每一季一次，我們把正常的會議從早上七點改到晚上，這樣我們可以邀請更多來賓。」

「一樣的會議、一樣點名。只是要讓來賓願意來可能會比較容易。我覺得我們需要做點不一樣的事，所以我真的很想試試看把其中一次會議改到晚上。」

而 Misner 先給了一個很重要的背景數據：

「全世界大多數的分會都在早上開會。非常非常少數在晚上開，稍微多一點在午餐時間開。而超過 90%——至少 90% 以上——都在早上開。」

而他說：「那應該告訴你一些事情。」

而他先處理了一件別的事

而在回答之前，Misner 先做了一個澄清，我認為這一段本身就很有價值。

那位提案的主席在信裡說：「Ep585 讓我可以在不違反規則的情況下做實驗。」

而 Misner 的回應是：

「那不是 585 說的意思。所以當你在聽 podcast 時，不要說『喔，那我就把這一集套用到我做的每一件事上』。」

而他說明了那一集真正在講什麼：「那一集其實是在講怎麼處理一個『雙輸的局面』。而我不認為在 90% 的組織都在早上開會的情況下，早上開會是一個雙輸的局面。」

而他的提醒是：「不要把我的 podcast 誤套用到其他情境上。」

而我認為這件事值得所有讀教材的人記住：一個原則被引用來支持一件它沒有在講的事，是最常見的誤用方式。

而他 1986 年就試過了

而接下來是這一集的核心：

「在不同時間開會——在這個例子裡是晚上——是我在 1986 年跟 1987 年就有過的想法。我當時覺得偶爾在晚上開會是一個很棒的點子。」

而結果是：

「我試了，而那是完全、徹底的時間與力氣的浪費。」

而他把實驗結果拆得很清楚，這一段非常重要：

「我們發現——我們確實得到了一些不會來早上會議的新來賓。」

而問題在下一句：

「問題是，他們還是不會來早上的會議。」

而總結是：「所以我們打亂了每個人的行程，而得到零位新會員。而我們做了兩次，結果一樣。」

而這個實驗設計得很漂亮——因為它把「來賓人數」跟「新會員人數」分開來看了。

而多數人的錯誤，正是把前者當成後者的代理指標。

那個邏輯：他們不是不知道，是不願意

而 Misner 把推論講得很直白：

「為所有人改變時間、希望能得到更多來賓，這件事確實可能有效。你會得到新的來賓。但問題是——這些來賓會加入嗎？」

「根據我的經驗，答案是不會。」

而他的結論句很有力：

「那為什麼要造成所有人的不便，去邀請那些『因為你們在早上開會、所以本來就不會加入』的人？」

而他也做了一個很重要的價值判斷：

「你必須記得，帶來賓的目的是什麼。那不只是多一個人來。那是要有潛在的會員。」

而他舉了一個很極端但很清楚的例子：「你可以邀請市長來，但他不是一位潛在會員。邀請某些人、某些行業的人只是為了多一個人頭，那不是你要的。」

而背後真正的原理：定時重複

而 Misner 給出了保持同一時段的正面理由：

「這是『定時重複（timed repetition）』的力量。長時間、持續地一遍又一遍做同樣的事，會產生結果。」

而他又搬出了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他也講了一句對組織來說很重要的實話：

「BNI 不是適合每一個人的。你要的是那些願意承諾在同一個時間、同一個地點每週見面的人。」

而他最後那句評語，我認為展現了很好的風度：

「我想說的是，這不是一個壞主意。我幾十年前試的時候，覺得那是一個非常好的主意。它只是結果不好。它是一個好主意，但沒有得到我希望的結果。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），正是這個原理的濃縮版。

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），補上了另一半——重複之所以難，正是因為它平凡。

那正確的做法是什麼？

而這一集沒有停在「不要做」，它給了兩個替代方案。

方案一（來自主持人 Priscilla）：辦一場社交活動。

她的建議是：「如果大家想在晚上見面、認識潛在的新會員，那為什麼不辦一場社交活動——像是品酒之夜，或者在餐廳辦一場迎賓交流？」

而 Misner 補了一個更好的升級：「在餐廳，或者有時候我看過他們在某位會員的營業場所辦。所以那是一石二鳥——你讓某位會員跟他的場地得到曝光，同時晚上有一場社交活動。」

而他的評價是：「我覺得那是一個很棒的點子，我推薦它。」

但他也加了一條界線：「但我不會用它來取代一次例會。」

方案二：用「會議刺激活動」把例會變得有趣。

而他說：「這裡有一些你可以做的事，讓會議保持活潑、有趣、好玩。」

而他舉的例子包括：籃子裡抽卡、是非問答、行業工具、產業趨勢、帶你的代理人來。

而他說：「我們有非常非常多種會議刺激活動，可以讓事情保持有趣好玩——讓來賓體驗到一場 BNI 會議，同時會員也玩得開心。」（他建議洽詢當地的 BNI 董事取得完整清單。）

為什麼這個實驗這麼有價值

而我認為這一集真正教的，其實不是「不要改時間」，是怎麼判斷一個看起來很合理的點子。

而那位主席的推論鏈是這樣的：

早上不方便 → 所以來賓少 → 改晚上 → 來賓會變多 → 會員會變多。

而這條鏈的每一步看起來都成立。而它斷在最後一步。

而 Misner 的實驗證明了一件事：「來得了一次」跟「願意每週來」是兩種完全不同的門檻。

而這裡有一個更普遍的商業教訓：當你為了降低門檻而改變產品時，你吸引到的是「只願意接受低門檻」的人。

而那正是很多促銷活動的問題——打折吸引來的客人，是為了折扣而來的客人。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「習慣是保守的機制」（P385），說明了固定時段的另一面價值：它的保守正是它的功能——因為不用重新決定，所以不會流失。

放回台灣：這個提案我們也會遇到

而在台灣，這個提案幾乎一定會被提出來，而且理由聽起來更充分：

「台灣人上班時間不固定啦」「做工程的早上要出工」「餐飲業的老闆早上在睡覺」「中南部通勤要一小時」。

而這些理由都是真的。但 Misner 的實驗結果，剛好回答了它們——那些人不是「這次來不了」，是「每次都來不了」。

而我認為在台灣真正該問的問題不是「要不要改時間」，而是：那個真的來不了早上的行業，是不是本來就不適合這個分會？

而如果那個行業對你們很重要，正確的解法不是改時間，是去找那個行業裡「作息剛好可以」的人。——因為同一個行業裡，一定有人是早起的。

而 Priscilla 那個社交活動的建議，在台灣的適配度非常高。因為我們本來就有聚餐文化。

而 Misner 那個升級版更值得做：辦在某位會員的店裡。——餐廳、咖啡廳、展示中心、診所、工廠——這在台灣不但省場地費，還讓那位夥伴得到一次完整的曝光。

而我自己的體會是：一場在會員場地辦的活動，效果比在中性場地好很多。因為主人會用心，而用心是看得見的。

而那句「BNI 不是適合每一個人的」，我認為在台灣要講得更清楚一點。

因為在台灣，我們很怕拒絕人、很怕說「你可能不適合」。但一個為了遷就少數人而改變核心規則的組織，最後會失去那些原本願意遵守規則的人。

而更誠實的說法是：「我們每週三早上七點在這裡，一年五十二次。如果這個時間你長期做不到，那可能真的不適合——而那沒關係。」

機制拆解：怎麼評估一個「改規則」的提案

①先問：這個規則存在的原因是什麼？而不是先問「可不可以改」。

②分清楚代理指標與真正的目標。來賓人數是代理指標，新會員與轉介才是目標。而很多提案能改善前者、卻傷害後者。

③問問看有沒有人試過。Misner 在 1986 年就試過了——而一個組織最寶貴的資產之一，就是那些失敗過的實驗紀錄。

④找不動搖核心的替代方案。不改例會，但加辦社交活動——這才是真正解決問題的做法。

⑤如果真的要試，先設好判準。試多久、看什麼數字、什麼情況下停。

我們確實得到了新的來賓。問題是——他們還是不會來早上的會議。

收束

而這一集最值得學的，其實是 Misner 回答的方式。

他沒有說「不行，這違反規則」。他說「我試過，而結果是這樣」。

而他甚至還替那個提案說了句公道話：「這不是一個壞主意。它只是結果不好。」

而一個組織能不能長久，很大程度取決於它有沒有這種東西——不是規則，是被記錄下來的經驗。

本週行動

①改辦一場社交活動：與其改例會時間，不如在某位夥伴的營業場所辦一場晚間交流，讓他順便曝光。②問一次會議刺激活動：跟你的執行董事索取清單，讓接下來三個月的例會每次都有一個小變化。③檢查你的判斷鏈：手上如果有一個「改規則」的提案，先問：這個規則本來是為了解決什麼問題？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 606《Meeting at a Different Time to Get More Visitors（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比例與作法為節目錄製當時狀態；各分會之會議時間與規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP605｜當你說某人「沒有付出者收穫的精神」，通常只是因為他沒做你想要的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 605（經典重播 ‧ 原 EP 330）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是核心哲學被誤用的方式。而 Misner 說得很明白：他錄這一集，是因為他最近才親眼看到它被濫用。

先把它定義清楚

Misner 先重述了「付出者收穫」的本質：

「付出者收穫是一個建立在互惠法則上的哲學。而在像 BNI 這樣的人脈團體的脈絡裡，採用這個哲學的人，會真正致力於把生意給他們的 BNI 夥伴，而不是把『自己拿到生意』當成最優先的關切。」

而結果是：「這麼做的時候，其他人自然會渴望回報你的善意，把生意送回給你。」

而接著他講出了這一集的主張，而且特別強調了一個字：

「付出者收穫是一個我們都可以套用在『自己』身上的標準——關鍵字是『自己』。」

而然後是那個核心句：

「付出者收穫不是一把劍，用來指著那些可能沒有採用這個哲學的人。」

而它被濫用的樣子長這樣

而 Misner 描述了那個典型的句子：

「當我們開始對別人指指點點、說『某某人沒有付出者收穫的態度、他整件事都做錯了』的時候，整個概念就被誤用了。」

而接下來這一句，是這一集最銳利的觀察：

「有趣的是，當我們開始這樣說別人時，那往往是因為——他們沒有在做我們認為他們應該做的事。」

而他重申了立場：「付出者收穫不是一把拿來對著『沒做我們認為他們該做的事』的人揮舞的劍。它是一個我們該套用在自己身上的標準——主要、甚至應該說只，套用在自己身上。」

而他用了一個很好記的畫面：

「很諷刺的是，當我們用食指指著某個人的時候，有三根手指是指回我們自己的。你有沒有注意過？」

而他的詮釋是：「那是一個完美的提醒——不要成為那種責怪別人的人，因為那個你需要專注的行為，是你自己的行為，不是別人的行為。」

而柯維在《與成功有約》裡那句「個人行為取決於本身，而非外在環境」（P139），講的正是同一件事。

而他也承認：這種人真的存在

而這一集有一段非常個人的自我揭露。

Misner 說：「會批評、會對別人指指點點的人，可以是很有腐蝕性的。我在 BNI 的分會裡看過、在商業組織裡看過、也在 BNI 組織的董事層級看過。」

而他接著講了自己的處境：

「我當然也有幾個這樣的人在我的生命裡，包括某一位——他似乎把批評我當成他最喜歡的消遣。」

而他點出了這種人的特徵：「有些人很愛談論你，但幾乎從來不真的來跟你談他們的問題。」

而他提出了那個關鍵問題：「那如果你真誠而持續地實踐付出者收穫，卻仍然有人在對你發動非常個人的攻擊，你該怎麼辦？」

他的答案：做你自己

而 Misner 給的答案很簡單，但也很實在：

「我認為答案很簡單：做你自己。用你能做到的每一種方式，繼續把這個哲學套用在自己身上。」

而他對那些人做了一個很寬容、但也很清醒的分析：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過辛苦的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

而他也基於個人經驗，明確排除了一個常見的反應：

「告訴某個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。我從個人經驗知道這件事。他們只會來得更兇。」

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康者的那句話，正好可以放在這裡：「不僅堅強，而且能夠不在意別人的看法」（P327）。

而真正有用的，是第三個人

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最可以行動的部分：

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的是——當別人站出來，對那個在說你壞話的人說：『你太過分了』或者『你說的話就是不恰當』。」

而他把它類比成轉介：

「就像轉介一樣，沒有什麼比得上第三方的背書——而在這個情況下，是第三方的辯護。」

而他因此對所有聽眾提出了一個很具體的請求：

「我想利用這個機會，強烈鼓勵你站直、並且開口。當刻薄的人說別人的壞話時，好人會站出來。」

而他把這件事接回了核心哲學，而這個連結非常漂亮：

「如果你把付出者收穫當成你個人的標準來實踐，那你已經知道——為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

而預防勝於處理

而 Misner 也把這件事接回了入會審核：

「我認為這是為什麼你應該對你身邊的人有所選擇——特別是在人脈團體裡。要謹慎地帶進態度正確的人。」

但他也承認這不可能百分之百：

「話雖如此，你的人生中無疑仍然會有一些沒完沒了地批評、評判的人。」

而他對分會的預期很務實：「你越能篩選，你就越有效地不用讓那些人出現在你的 BNI 會議裡。但有時候它就是會發生——某個態度很差的人會進來，某個好鬥而不是合作的人。」

而還有一種更常見的誤用

而這一集的節目摘要裡，還提到了一個非常實際的情境，我認為值得單獨拿出來講：

如果你發現自己給某位夥伴的轉介，比他給你的多很多——不要指著他。

而理由有兩層：

第一，要看的不只是數量，還有品質。五筆沒有結果的轉介，可能不如一筆成交的。

第二，也是更重要的——你給出去的東西，是從整個分會回來的，不是從那一個人身上回來的。

而這一點，我認為是「付出者收穫」最容易被誤解的地方。它從來不是一對一的記帳系統。

而《隨他們去》裡那句「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280），在這裡有一個更精確的版本：不要對「特定的那個人」抱著期待。

（而這也跟 Ep627 談的「適度自利」不矛盾——那一集講的是「用得體的方式開口請求」，而這一集講的是「不要用哲學當武器去指責」。前者是溝通，後者是審判。）

為什麼「用標準量自己」比較有效

而我想把這件事的機制講清楚。

當一個價值觀被拿來要求別人時，會發生三件事：

第一，它會失去說服力。因為聽的人會立刻去檢查你自己有沒有做到——而沒有人是完美的。

第二，它會製造陣營。「他沒有付出者收穫的精神」這句話一旦說出口，房間裡的人就必須選邊。

第三，它會讓那個價值觀本身變得討厭。——而這是最嚴重的。當一個美好的哲學被拿來當成指責的工具時，人們最後會連那個哲學一起排斥。

而反過來，當它被用來要求自己時：它變成一種可以被觀察、被模仿的行為。

而 Misner 那句「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來」，其實正是付出者收穫在人際保護上的應用——它把一個抽象的哲學，變成了一個具體的社交行為。

放回台灣：我們的版本叫「他很不上道」

而在台灣，這種指責有它自己的說法：

「他很不上道」「他都只拿不給」「他都沒在付出」「他來這裡只是為了自己」。

而這些話在台灣特別危險，因為我們通常不會當面講，而是在私下講。

而私下講的殺傷力更大，原因有二：第一，當事人沒有機會回應；第二，它會在小圈子裡擴散，最後變成一種共識。

而 Misner 那個「第三方辯護」的建議，在台灣執行起來需要一點勇氣，因為在別人講八卦時開口說「我覺得他不是這樣」，等於是在挑戰現場的氣氛。

但我認為台灣版本可以更溫和一點，效果一樣：「他上次有幫我一個忙耶」「我跟他 121 過，他其實滿認真的」——不必反駁，只要提供另一個事實。

而這種說法在台灣的好處是：它不會讓說話的人下不了台，但它會讓那個話題停下來。

而關於「給的比拿的多」這件事，我在台灣的分會裡看過一個很常見的心態：記帳。

而記帳本身沒問題（Ep627 甚至教你怎麼拿紀錄去談）。問題在於，當那本帳被用來評價一個人的品格時。

而我自己的做法是：把帳記在「我這一年給出去多少」，而不是「他欠我多少」。——前者是可以拿來檢討自己的資料，後者只會讓你越來越不快樂。

而最後我想說一件很實際的事：在台灣，一個分會的氣氛壞掉，通常不是因為有人做錯事，是因為有人開始在背後評價別人。

而那個過程一旦開始，它會很快。而唯一能擋下它的，就是有人在當下說一句公道話。

機制拆解：三個自我檢查

①當你想說「他沒有付出者收穫的精神」時，先把那句話翻譯一次：「他沒有做我想要他做的事。」——然後你會發現，這其實是一個溝通問題，不是一個品格問題。

②檢查你的期待是對「一個人」還是對「整個分會」。如果你只盯著某一位夥伴的回報，那你用錯框架了。

③下次有人在你面前批評另一位夥伴時，說一句公道話。不必爭辯，只要補一個事實。

而最後那個原則值得記住：如果你真的覺得某位夥伴有問題，那就直接、私下、專業地跟他談（這是 Ep642 教的）——而不是拿哲學去審判他。

它是一個要套用在自己身上的標準，不是一把用來對別人揮舞的劍。

收束

而這一集最動人的地方，是 Misner 承認了自己也有那樣的人在生命裡——一位把批評他當成消遣的人。

而他的解法不是反擊，也不是解釋，是繼續做自己該做的事，並且在別人被這樣對待時站出來。

而那句話值得記一輩子：「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

本週行動

①翻譯一次你的抱怨：把「他沒有付出者收穫的精神」改寫成「他沒有做我期待的＿＿」，然後想想那件事你有沒有講清楚過。②說一句公道話：下次有人在你面前批評某位夥伴時，補一個你知道的正面事實。③換一本帳：把「他給了我幾筆」改成記錄「我今年給了多少」——只追蹤你控制得了的那一欄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 605《Givers Gain Is a Standard, Not a Sword（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 330；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對人際行為的描述為一般性討論，不針對特定個人，亦不涉及任何心理狀態之判定。若分會中發生涉及霸凌、歧視或騷擾之情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP604｜一筆轉介可以傳到地球另一端了——而讓這件事成立的不是信任，是紀錄

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BNI PODCAST ‧ EP 604

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集記錄了一個里程碑：轉介終於可以傳給世界上任何一位會員。而這一集真正有價值的地方，是那條走了 28 年的路。

（本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程與操作方式為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

Misner 說這是他的終極夢想

來賓是 Jeremy Walsh，BNI Connect 全球支援與文件的負責人（本身也是一位 IT 顧問公司老闆與 BNI 會員）。

而 Misner 的開場很興奮：

「我在 34 年多前創立了 BNI。而有史以來第一次，這個組織可以把轉介傳給世界上任何地方的任何一位會員。我們現在有了一個全球的轉介流程。」

而 Jeremy 說明了為什麼這件事花了這麼久——而理由出乎意料地實際：

「老實說，之所以花這麼久，單純是因為貨幣。」

而他解釋了問題在哪：「當你交出感謝成交時——我開發票給客戶，收到的是美元。但如果你在倫敦，你需要被認列的不是美元，而是英鎊或歐元。所以整個換算流程必須要能運作。」

而真正的故事，是那 28 年

而這一集最有教育意義的一段，是 Misner 講的那段組織早期歷史。

「在很久很久以前，1985 年跟 1986 年，我們確實允許人們把轉介給其他分會的人。」

而問題出在哪？

「但我們發現，因為沒有辦法判斷那筆轉介到底有沒有真的給出去——有些人給了假的轉介。」

而具體的樣子是：「他們會站起來說，他們上週末給了另一個分會的某個人一筆轉介。而我們發現他們並不總是完全誠實，因為那件事沒有辦法被追蹤。」

而組織的處置是：

「大約在 1986 年，我們停止允許人們把『可以計入自己分會統計』的轉介給其他分會——單純因為沒有任何問責的方式。」

而那扇門關了多久？「我們有 28 年沒辦法做跨分會的轉介。」

而重新打開的順序是：2012 年線上轉介上線 → 大約 2014 年開放跨分會 → 大約 2016 年開放跨區域 → 2018 年 11 月開放全球。

而 Jeremy 也很誠實地提到：「那時候還是有很多阻力。」

而讓它回來的東西，只有兩樣

而 Misner 問了一個很關鍵的問題：線上活動的問責怎麼做？

而 Jeremy 先描述了舊制度的破口，講得非常清楚：

「在那個你只是站起來、拿著一張紙說『喔對，我有一筆轉介要給另一個分會的 John Smith』的年代——那張單子可能到得了另一個分會，也可能到不了。」

「副主席根本沒辦法追蹤。而另一位會員甚至不知道自己收到了那筆轉介。」

而新制度加上了兩層：

第一層：通知。

「如果你傳出一筆電子轉介，對方會立刻被通知。他們的信箱會收到一封信：『嘿，你剛剛收到某某人給你的一筆轉介。』」

而 Jeremy 點出了它的心理效果，這一句是整集的重點：

「所以光是這一點，就有了個人的問責——因為他們知道，自己不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道，對吧？」

第二層：稽核報表。

「每一份 PALMS 報表都會附上一份『轉介單稽核報表』。副主席與領導團隊可以看那份清單——看出哪一筆是分會內的轉介、哪一筆是跨分會的；而如果是跨分會，是去到哪一個分會。」

而效果是：「他們現在可以把這些連起來、做後續追蹤，在會議上做實境檢核；而如果真的需要聯絡另一個分會確認，也可以那樣做。」

而 Jeremy 的總結很傳神：「所以我們真的繞了一整圈回來了。」

而它產生的實際結果

而 Misner 分享了一個他幾個月前聽到的故事：

「一位在歐洲的律師，收到了一位紐約律師給的轉介。那是那位紐約律師最大的客戶，而他們在做全球的生意，需要一位歐洲的律師。」

而結果是：「那位歐洲的律師說，這個客戶現在已經成為他們最大的客戶。所以他們從所有來源裡最大的一個客戶，來自一位紐約律師透過系統傳來的轉介。」

而 Misner 的評語是：「對我來說，那就是這個系統開花結果、這個流程開花結果。」

而他說這是他做過最難的事

而節目最後有一段我覺得很值得記錄的話。

Misner 說：「當人們問我在 BNI 做過最難的事是什麼，我永遠都會說是 BNI Connect。那是一件非常巨大的工程。」

而他特別點名感謝了一群人，而理由值得思考：

「我必須向所有那些原本擁有自己平台的 BNI 董事致意……他們都有各自不同的平台。而我必須說，那需要一些功夫，但他們全都願意一起合作，去做出一套全球統一的系統。」

而這一句話裡藏著一個很大的管理課題：整合最難的部分從來不是技術，是要說服那些已經有可用方案的人，放棄自己的方案。

為什麼「可追蹤」是信任的前提

而這一集背後的原理，我認為值得每一位經營者記住：

一個好的制度，不能只依賴人的善意；它必須讓「不誠實」變得沒有意義。

而 1986 年的問題不是「會員品德不好」——是那個設計讓謊報幾乎沒有成本。

而 2018 年的解法也不是「加強道德教育」，是一封自動寄出的通知信。

而那封信真正的作用不是抓人，是讓人在按下送出之前，就知道對方會知道。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），講的正是這件事的基礎。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「可靠」的定義，則說明了為什麼這件事對組織這麼重要：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

而一個轉介系統的價值，正是確定性——當每一筆都可以被驗證時，每一筆才有價值。

放回台灣：這個原理比那個功能更有用

而系統的操作細節會過時，但這一集的原理不會。而它在台灣有幾個很直接的應用。

第一，你的公司裡有沒有「無法驗證的承諾」？

「我有打過電話了」「我有跟客人講過了」「我有交代下去了」——而如果這些事沒有留下紀錄，它們的真實性就完全依賴那個人的自覺。

而解法通常不需要很複雜的系統。一個共用的表格、一個群組回報、一句「處理完在這裡標一下」——就足以把「說了」變成「做了」。

第二，通知本身就是問責。

而這是我認為最值得學的一招。當一個動作會自動讓「相關的另一個人」知道時，做假的動機就消失了。

而在台灣的分會裡，這件事可以很簡單：交出轉介的當下，順手在群組裡 @ 那位夥伴一聲。——而那個動作同時完成了通知、留下了紀錄、也讓那筆轉介不會不見。

第三，關於跨分會與跨區域的轉介，台灣的機會其實很大。

因為台灣的商業活動高度集中，而客戶的需求常常跨縣市：台南的客戶要在台北找律師、高雄的工廠要找桃園的設備商、中部的客戶北上就醫。

而在過去，這種需求通常就是「我幫你問問看」然後不了了之。而現在，它可以是一筆真正被記錄、被追蹤、被完成的轉介。

而我也想提醒一件實務上的事：跨分會轉介時，個資的處理更要小心。

因為對方是你不認識的人、在你不熟悉的分會。所以在把客戶的姓名與電話送出去之前，一定要先取得客戶本人的同意——這在台灣受《個人資料保護法》規範，而且它同時也是專業的表現。

而最後，那個 28 年的故事對台灣的老闆有一個很好的提醒：當你因為有人濫用而關掉一個好制度時，記得把它記下來——因為有一天條件會改變，而那時候你要記得把它打開。

機制拆解：讓一個制度值得信任的三件事

①即時通知。讓相關的人立刻知道。這是成本最低、效果最大的一項。

②可稽核的紀錄。不是為了抓人，是為了讓誠實的人不必自我證明。

③處理現實面的細節。——貨幣換算聽起來很無聊，但那正是這個功能卡了好幾年的原因。而多數好構想死掉的地方，都是這種無聊的細節。

而還有第四件，是給領導者的：願意放棄自己已經有的方案，去換一套大家共用的。

他們不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道。

收束

而這一集記錄的，其實是一個很經典的組織故事：

一個好構想 → 因為少數人濫用而被關閉 → 關了 28 年 → 直到技術補上了那個缺口，它才回來。

而中間那 28 年損失了多少筆生意，沒有人算得出來。

而這也是為什麼「可驗證」這件事值得被認真對待——因為信任一旦崩掉，重建它的成本是以十年計的。

本週行動

①加一個通知動作：下次交出轉介時，順手在群組 @ 對方一聲。通知＋紀錄，一次完成。②找出你公司裡「無法驗證的承諾」：挑一項最常出問題的，設計一個簡單的回報方式。③做一次跨區嘗試：手上有沒有一個「不在你服務範圍」的客戶需求？試著透過系統或執行董事，把它轉給其他區域的夥伴——記得先取得客戶同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 604《BNI Connect – World Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程、報表名稱與操作方式均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。傳遞他人聯絡資訊前，請先取得當事人同意，並遵守個人資料保護法相關規定。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP603｜「我太忙了，所以要退出」——那等於你因為身材變好，就不去健身房了

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BNI PODCAST ‧ EP 603

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是每個分會每年都會聽到好幾次的那句話。而這一集最後還揭露了一件事：那句話常常不是真正的理由。

來賓與那個讓他困擾的現象

來賓是 Mike Macedonio，《紐約時報》暢銷書作者、創業家，當時是 BNI 灣區的共同執行董事。（他也曾兩度參加 Leadville 百哩越野自行車賽。）

而他一開口就講了他的感受：

「當我聽到企業主說他們忙到沒空參加 BNI、意思是他們要離開、要停掉自己的行銷時——那對我來說是最令人不安的事情之一。」

而他不安的理由很具體：

「因為在很多這種案例裡，我對這些人跟他們的事業熟到足以知道——他們雖然很忙、時間被壓得很緊，但他們的事業並不見得在所有汽缸上都有在運轉，而且他們肯定沒有把所有能優化的東西都優化。」

而他想問的問題是：

「好，你太忙了？那是因為你沒有在跟對的那種客戶合作嗎？你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而 Misner 的比喻讓這件事的荒謬變得很清楚

Misner 的反應是：

「我覺得這件事讓人匪夷所思。因為你之所以變忙，是因為你在 BNI 的努力——而現在，那個把你帶到今天這個位置的東西，你要停掉它。那太瘋狂了。」

而他想起了一個很久以前的廣播廣告：

「那是替『湯姆的辦公桌』做的廣告。湯姆有一張桌子要賣，但他不想賣，因為那是他的展示樣品。所以他的生意就是賣這張桌子，但他不肯真的把桌子賣掉，因為那是展示品。」

而他的結論是：「那件事的荒謬顯而易見。而我認為這是一樣的——說『我太忙了，所以我要停掉那個幫助我成功的行銷』，是完全荒謬的。」

而 Mike 補上了那個最好記的比喻：

「你不會因為身材變好了，就不去健身房了。」

關鍵概念：你在放棄的是一項資產

而 Mike 提出了這一集最重要的一個框架：

「我常說的一句評語是——當人們做這個決定時，他們正在放棄一項資產。」

而他也記錄了別人的反駁：「很多人回我說：『Mike，你不能把廣告當成資產。那比較像是投資或成本。』」

而他的回應非常精準，我認為這是整集最有價值的一段：

「我會部分同意——除了當你在做的是『關係行銷』的時候。」

「關係行銷是投入在人身上的時間。而我認為，當你有一個正在幫助你變忙的人脈網絡時，那就是一項資產。」

而這個區分很重要：廣告停掉就沒了，而關係停掉不會立刻消失——它只是會慢慢冷掉。而正因為它冷得慢，人才容易誤判它不重要。

正確的反應是：提高產能

而 Mike 給的第一個解方是：

「當我們變忙時，第一個機會是——我們要怎麼提高產能？」

而具體要問的是：「還有哪些人需要被帶進來？不管是獨立承包商、員工、或其他支援，來把那些你不該再做的事從你的盤子上拿走，或者單純服務更多客戶。」

而他也很誠實地承認：「不是說那件事很容易或很簡單。」

而 Misner 把這件事講成了一個更普遍的經營問題：

「我跟很多企業談過，他們問我：怎麼把事業規模化？嗯，第一件事就是——如果你想把事業做大，你不要停掉行銷。」

「如果你想把事業做大，你要做一件瘋狂的事，像是——雇人。」

而他的結論是：「把事業規模化是一個好得多的主意。提高你的產能，比說『我太忙了、我不要再做這件事』好得多。」

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），正好說明了為什麼這個時候停下來特別可惜——你已經付完了本金，正要開始領複利。

第二個解方：換掉一部分客戶

而 Mike 提出了另一個角度，這個角度很少人會想到：

「我們在持續行銷的同時，另一件可以檢視的事是——我們在行銷什麼？我們在吸引誰？」

而他的觀察是：「就跟很多時候一樣，當我聽到人們說他們太忙，他們仍然在接那種『對他們沒有好處』的生意——不管是情緒上還是財務上。」

而 Misner 把這件事整理成了一組可以立刻執行的檢查：

「第一，看看你現在的客戶。他們對你真的有利潤嗎？他們是你想要合作的那種客戶嗎？」

「如果不是，那當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你在事業上得到滿足的客戶的好時機——然後把你客戶的品質往上拉，讓你花的時間都在最重要的客戶身上。」

而結果是：「你其實可以因此增加你的收入。」

而杜拉克那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P179），正是這件事的原則版本。

而 Mike 的第三個工具：「不做清單」

而 Mike 最後提到了一個他自己的做法，我覺得非常實用：

「你的事業有沒有在使命上？你有沒有一個明確定義的使命？」

而他解釋了使命的一個具體用途：

「我的使命幫助我建立我的『不做清單』。而如果我變得太忙，那大概是因為——我的不做清單上有太多事情，我還在做。」

而這個工具的巧妙之處在於：它把「太忙」從一個抱怨，變成了一個可診斷的症狀。

而《更快樂的選擇》裡那句「我們必須放棄不再適用於我們的標準」（P206），講的正是這種定期清理。

而最後那個提醒最重要：「太忙」常常是掩飾

而這一集的節目摘要裡，有一段我認為所有幹部都該知道的話：

有時候，一位正在考慮離開的會員說「我太忙了」，是為了避免提到真正的理由——例如他跟另一位會員之間的衝突。

而給會員委員會的建議是：務必要問一句，這個人考慮離開還有沒有其他原因。

而這一點在我看來，可能比前面所有的技巧都重要。因為如果真正的原因是人際衝突，那你講再多「提高產能」的道理都沒有用。

為什麼「太忙」是一個危險的訊號

而我想把這件事拆得更清楚一點，因為「我太忙」其實可能代表四種完全不同的情況：

①真的滿載了。——那該做的是提高產能或篩選客戶，而不是關掉來源。

②在做不該自己做的事。——那該做的是授權。

③接了不對的客戶。——那該做的是換客戶結構。

④真正的原因是別的。——那該做的是把真正的問題談開。

而這四種裡，只有一種的解法是「離開」，而那一種其實是第四種。

而 Mike 那個「資產」的框架之所以有力，是因為它改變了計算方式：

當你把它看成「每週一個早上的成本」，它看起來很貴；而當你把它看成「一個累積了三年的關係網絡」，離開就不是省時間，是清算資產。

而那個健身房的比喻，則點出了一個很人性的錯誤：我們常常把「維持成果的行為」誤認成「達成成果的成本」。

放回台灣：這句話我們特別常說

而「太忙」在台灣幾乎是一種文化性的說法。我們用它拒絕邀約、用它解釋缺席、也用它結束一段不想繼續的關係。

而台灣中小企業主是真的很忙——老闆兼會計、兼採購、兼客服、兼送貨。而這正是問題所在。

而 Mike 那個問題在台灣特別刺：「你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而我自己在診所的體會是：老闆最容易被卡住的，是那些「自己做比較快」的小事（這正是 Ep644 談的）。而那些小事加起來，會吃掉你一整個上午。

而關於「換掉一部分客戶」，我要說這在台灣是最難的一步。因為我們對老客戶有情感，而且怕拒絕之後對方會講話。

但我認為 Misner 那句話值得認真想：「當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你得到滿足的客戶的好時機。」——因為在你不忙的時候，你根本不敢放。

而做法可以更溫和：不必開除誰，只要調整價格、調整優先順序、調整回應速度。而市場會自己完成篩選。

而最後那個「真正的原因」，在台灣的分會裡特別需要注意。

因為台灣人幾乎不會直說「我跟某某人處不來所以要走」。我們會說「最近比較忙」「公司有些狀況」「明年再看看」。

而給幹部的建議是：當有人說要離開時，一定要單獨、私下、真誠地問一句：「除了忙以外，還有沒有別的原因？如果有，我希望我們有機會處理。」

而多數時候，對方仍然會說沒有。但問這一句的價值在於——如果真的有，你就給了他一個說出來的機會。而那可能就是留住他的唯一機會。

機制拆解：聽到「我太忙」時的四個問題

①你忙的那些事，是誰的工作？——有沒有可以外包或授權的？

②你忙的那些客戶，是你要的客戶嗎？——利潤如何？合作起來如何？

③你的產能可以提高嗎？——多一位員工、一位工讀、一套系統。

④除了忙以外，還有沒有別的原因？——這一題要私下問，而且要真的想聽答案。

而如果你是那位覺得自己太忙的人，還有一個給自己的問題：我的「不做清單」上，有幾件事我還在做？

你不會因為身材變好了，就不去健身房了。

收束

而那個賣桌子的廣告，是這一集最好的畫面：

一個人的生意就是賣那張桌子，而他不肯賣，因為那是展示品。

而「因為生意太好所以要離開帶給我生意的地方」，是同一種荒謬——只是它包裝得比較合理，所以我們不會馬上笑出來。

本週行動

①寫出你的「不做清單」：列出五件你其實不該再自己做的事，然後挑一件這個月交出去。②盤點客戶：把客戶依「利潤」與「相處起來如何」分成四格。花最多時間的那一格，是不是最右上角那一格？③問那一句：如果分會裡有人說要離開，私下問他「除了忙以外，還有沒有別的原因？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 603《Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶篩選與聘僱之建議，請併同自身財務狀況、合約義務與勞動法令評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP602｜你的分會是一個只有入口、沒有出口的房間——那誰在守那扇門？

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BNI PODCAST ‧ EP 602

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一個很簡單的問題：「你有那麼多分會、也寫了那麼多書，你們有沒有做過讀書討論會？」而 Misner 說：沒有。於是就有了這一集。

一份現成的討論題綱

而製作這份題綱的是兩位女性：Misner 的太太 Elisabeth，以及 Hazel Walker。她們把它稱為「讀書圈討論題綱」。

而 Misner 給了兩種使用方式，這一點很體貼：

「如果你的分會真的想讓自己浸泡在學習的文化裡、做一個讀書討論會，那這會非常完美。」

而如果不想做到那個程度：「至少讓教育協調人把這些討論題綱裡的概念拿去用。我覺得它們對每週的教育時間來說是非常棒的討論問題，而你可以分成好幾週來做，讓整個分會一起談。」

而他也很實際地說：「如果大部分人有讀那本書會更好，但至少你可以針對裡面的一些概念展開對話。」

那個核心概念：一個只有入口的房間

而那本書的核心比喻是：

「想像你在一個房間裡過完你的人生。而那個房間只有一扇門，而且那是一扇『只能進、不能出』的門。所以當人們進到你的房間、你的人生裡，他們就永遠在那裡了。」

而為什麼說這不只是一個比喻？他的解釋很有說服力：

「因為每一次你想到那個人——即使你已經把他從你的生活裡移開了——他仍然在你的腦袋裡。而如果他還在你的腦袋裡，他就還在你的人生裡。」

而他把這個概念套進了分會，這一段講得非常精準：

「有時候在 BNI 分會裡就是這樣。人們進到一個分會，然後在這個團體裡製造混亂。而你知道嗎——那段記憶會留在這個分會裡。」

而他的結論是：「有太多事情是我們可以做得更好的，來確保我們帶進來的是優質的人，而不必經歷那些。」

而那些問題，可以直接拿去用

而 Misner 把書裡的問題一題一題翻譯成了分會版本。而我認為這些問題本身，就是這一集最有價值的資產。

「這些概念怎麼套用到你的 BNI 分會？」

「你們分會的品質，有沒有被你們允許進來的那些人影響？」

「回想分會裡那些真正跟你合拍的人。談談那對你來說是什麼樣的感覺。」

而在這裡他給了一個很好的做法：「如果你在做小組討論，我會直接把那些人點出來。我會說：『某某人真的改變了我的生活。這個人真的幫了我。』把那個分享出來。」

而接下來這一條，是這一集最重要的操作提醒：

「而我們也會說：回想那些在你生命裡帶來不和諧的人。好——如果你要在分會裡做這件事，不要指名道姓。就是不要讓自己惹上麻煩。那會變成一個問題。」

而他也給了折衷：「如果你要有更深入的對話，談談你在那些『沒有帶出你最好一面』的人身上看到的『那些類型的事情』是可以的。」——談行為模式，不談人。

而還有一個很好的大哉問：「為了擁有你夢想中的分會，你需要改變什麼？」

而守門人，就是會員委員會

而書的第二章談的是「守住你的門」。而 Misner 做了一個很直接的對應：

「書裡沒有這樣寫，但『守住那扇門』就是你們的會員委員會。」

而他要問的問題非常尖銳：

「你們的會員委員會有多強？他們對於『誰應該被允許進到你們分會、誰不應該、以及為什麼』，有沒有一個定義清楚的理解？」

而下一個問題更關鍵：「他們理解這個組織的價值觀嗎？他們是根據價值觀在篩選人嗎？」

而篩選的標準，就是那七個核心價值

而 Misner 在這裡明確提出了他的主張：

「我相信會員委員會在看那些要進來分會的人時，應該要把 BNI 的核心價值納入考量。」

而他把七個核心價值列了一遍：付出者收穫、建立關係、終身學習、傳統與創新、正面積極的態度、當責、肯定與讚揚。

而他也提到一個現象，並且表達了立場：

「我看過一些分會加上了對他們來說很重要的核心價值——在組織的核心價值上多加一兩項。我不認為那是必要的，但如果有人想加上一個健康的核心價值，我沒有意見。」

而他的結論很明確：「所以會員委員會真的應該知道那些核心價值是什麼，並且根據價值觀來篩選進入分會的人。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的正是同一個原則——每一次錄取，都是在調整整個團隊的平均值。

而另一個好用的分類：引擎與錨

而書裡另一個概念，Misner 說是一個「非常有力的比喻」：

「辨識出你生命中誰是『引擎』、誰是『錨』。」

而他的定義是：「那些幫助你往前推進的人，以及那些拖住你的人。」

而這個分類的好處在於：它不談對錯，只談效果。——一個人可能人很好，但在你的事業上是一個錨。

而書裡接著談的，是怎麼為自己設定界線、以及怎麼在不當混蛋的情況下說「不」（也就是 Ep607 的內容）。

而 Misner 認為最重要的一章，是最後那一章：「活出你夢想中的人生」——而在 BNI 的版本裡，就是「擁有你夢想中的分會，並且在分會裡創造和諧與平衡」。

為什麼「一起讀一本書」對一個團體特別有效

而我想談談這個做法本身的價值。

一個分會最難處理的問題，往往不是技術問題（怎麼交轉介、怎麼做簡報），而是關係問題與文化問題。

而這類問題的困難在於：它們很難被直接討論。你不能在例會上說「我覺得我們分會的氣氛有問題」——那會立刻變成人身議題。

而一本書提供的，正是一個安全的第三方語言。

當大家討論的是「書裡說的引擎與錨」時，每個人都可以講出自己的觀察，而不必指涉現場的任何人。

而《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），說明了為什麼「誰在你的房間」這件事這麼重要——情緒是會傳染的，而一個團體的氣氛，就是這些傳染的總和。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），則是所有審核標準背後的理由。

放回台灣：讀書會是我們最擅長的形式之一

而我要說：這一集的建議，在台灣的可行性比在美國更高。

因為台灣的讀書會文化非常成熟——公司讀書會、社團讀書會、線上讀書會，我們很習慣「一群人讀同一本書，然後輪流分享」這種形式。

而我自己就在推動「執行長日記」的 AI 讀書會，所以我對這件事的體會很深：一群本來只是「認識」的人，在一起讀完一本書之後，關係的性質會改變。

而原因正是前面說的：書提供了一個大家都可以講真話、但又不會傷到人的話題。

而如果要在台灣的分會裡做，我有幾個實務建議：

第一，不要要求所有人都讀完。台灣的老闆很忙，而「一定要讀完」這個門檻會直接勸退八成的人。用 Misner 的降級版——教育時間每週講一個概念，就足夠了。

第二，那條「不要指名道姓」的規則，在台灣要講得更嚴格。

因為台灣的圈子小、傳話快。一句「我覺得某某人就是那種錨」在群組裡傳出去，可以毀掉半年的關係。

而我的建議是：談自己，不談別人。——「我發現我自己有時候是別人的錨」比「他是我的錨」有價值一百倍，而且不會出事。

第三，那個「點名感謝」的部分，在台灣效果會非常好。

Misner 說的那個做法——公開講出「某某人真的幫了我，而且是這樣幫的」——在台灣的分會裡是很強的凝聚劑。因為我們平常不太說這種話。

第四，選書要注意。如果要在分會裡共讀，避開政治、宗教與過於個人化的主題（這正是 Ep638 的原則）。經營管理、溝通、人脈、心態類的書最安全。

而最後，關於「用核心價值篩選會員」這一點，我認為在台灣要特別提醒一句：用價值觀篩選，不等於用「跟我們像不像」篩選。

而 Ep638 裡 Misner 已經講清楚了：嚴格的對象是專業水準與商業誠信，而不是宗教、性別、族群或政治傾向。

機制拆解：怎麼在分會裡開一個讀書討論

①選一本跟分會有關的書。經營、溝通、人脈、心態。

②把它拆成每週一個概念。不要求讀完，只要求聽得懂。

③每次留三分鐘討論。而問題要是開放的：「這一點你在自己的事業上看過嗎？」

④建立兩條規則：可以點名感謝，不可以點名批評。

⑤把結論變成一個行動。——讀書會如果沒有導出行動，它就只是一場比較有氣質的閒聊。

即使你已經把他從你的生活裡移開了，他仍然在你的腦袋裡——而那就代表他還在你的人生裡。

收束

而這個「只有入口的房間」之所以是一個好比喻，是因為它把一件事講得很清楚：

錄取一個人的決定，是不可逆的。

因為就算他後來離開了，他造成的那些事還在——在制度裡、在氣氛裡、在人們的記憶裡。

而這也是為什麼那扇門值得被認真守著。

本週行動

①問會員委員會一個問題：我們錄取一個人的標準，有沒有寫下來？有沒有包含核心價值？②做一次點名感謝：在教育時間或會後，具體說出一位夥伴幫過你什麼——要有細節。③開始一個小型共讀：不必整本，先從一週一個概念開始，並且訂好「可以感謝、不可以批評」的規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 602《Book Club for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；討論題綱由 Elisabeth Misner 與 Hazel Walker 製作），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之題綱下載與課程資訊為 2019 年節目當時狀態。入會審核請依 BNI 官方政策與所屬區域規定辦理，並避免以宗教、性別、族群或政治傾向作為篩選依據。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP601｜三個人給了你同樣的答案，而你因為它太簡單而不信——他躺在飯店大廳才學會

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BNI PODCAST ‧ EP 601（經典重播 ‧ 原 EP 259）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有教任何技巧。它只講了一個故事——而那個故事，是關於一個聰明人怎麼把一件小事變成一場急救。

⚠️ 重要提醒（本文作者補充）：以下故事涉及水母螫傷的處理，那是 2000 年代的個人經驗轉述，並非現行醫療指引。水母種類不同、處理方式差異極大，錯誤處理可能加重傷害。在台灣如遭水母螫傷，請立即離開水域、避免搓揉、儘速就醫或撥打 119，並依現場醫療人員與當地衛生單位的指引處理。本文引述此段僅為說明其商業寓意，不作為任何急救或醫療建議。

而 Misner 說，這一集跟平常不一樣

他先說明了這一集的性質：

「通常我的 podcast 非常具體，講怎麼做、或者訪問某個人怎麼做某件事。但今天，我有一個故事。」

而那個故事要說明的主題是：「何必自己去犯完所有的錯？要成為一位很棒的人脈經營者，你要從別人的錯誤與成功裡學習。」

而他點出了一個很關鍵的現象：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，它們簡單到看起來好像不可能有效。而很多時候，我們會試著去評估它們、去改良它們、把它們複雜化——那常常被稱為『功能蔓生』，也就是在一個本來運作得不錯的想法上面加東西。」

那個故事：三個人，同一個答案

而故事發生在夏威夷。

Misner 在海裡游泳，胸口感到一陣刺痛。而他用右手腕去擦胸口——而這個動作，後來成了關鍵。

他抬起手臂，看到觸手掛在手腕上；而順著看過去，大約八呎外，是一隻巨大的僧帽水母。

他趕緊游上岸，跑向第一個看到的飯店員工——一位在泳池邊送飲料的服務生。

而那位服務生問：「你胸口有沒有感覺到壓迫感？」他說沒有。

然後給了一個處理方式：去大廳旁的小超市買某兩樣廚房用品，噴上、抹開，就會沒事。

而 Misner 的反應是：

「我覺得那是非常詭異的建議。他太冷靜了。我剛剛被僧帽水母攻擊耶。他太冷靜了，而那個解法聽起來太容易了——而且老實說，有點蠢。」

而他的推論是：「我真心以為這個人是在耍笨觀光客。」

於是他去問了第二位飯店員工。而對方問了一模一樣的問題（胸口會不會悶），然後給了一模一樣的建議。

而 Misner 的想法是：「我以為這些人開過員工會議，討論好怎麼耍觀光客。」

於是他去找了飯店經理——「我想經理應該會給我正確的說法，他不會給我那些鬼扯。」

而經理問了同樣的問題，給了同樣的答案。

而他終於去買了，但已經太遲

而他終於半信半疑地走進那家小店。「我心裡知道那些人一定在後面笑我。」

而就在他找東西的時候：

「我開始呼吸急促。突然而且非常快地，我開始感覺到胸口有一股壓碎般的重量。那很可怕。我開始覺得那像是心臟病發。」

而他踉蹌地走出店門、走到櫃檯，然後跪了下去、仰躺在大廳地上，抓著自己的胸口。

而那個畫面裡還有一個小插曲，非常荒謬也非常真實：一個小女孩指著他說：「媽媽你看！你看地上那個人！」而她媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」

而 Misner 心裡想的是：「不是毒品啦，是僧帽水母。」

而救護人員趕到了。而他說當對方打開急救箱時：

「我知道他們要拿出電擊器了。我那時候正在跟上帝做和解，準備迎接那一下電擊。」

而結果——「你大概猜到了：他拿出來的，正是那兩樣東西。」

（再次提醒：這是十多年前的個人經歷轉述，並非現行醫療處置建議。）

而他自己的檢討，非常誠實

而故事講完，Misner 開始拆解自己當時的心理：

「回想起來，我很驚訝——有多少人給了我解決我問題的方法，而我卻還是得用最痛的方式學會。」

而他把自己每一次的內心話講了出來，這一段是整集最有價值的：

「我坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？」

「然後那位飯店員工——好吧，也許有一個模式了。但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑，對吧？」

「然後那位飯店經理——好吧，我承認到那個時候已經沒有藉口了。到那個時候，我就該照做了。」

而他給自己下的判斷是：

「我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。而事實是——我一點都沒有懂得比較多。」

「沒有什麼比得上經驗」

而他接著給了一個很強的主張：

「沒有什麼比得上經驗。它每天都打敗學歷。」

而他也給了那個更完整的版本：

「唯一更好的，是學歷與經驗的結合——或者至少，是一種願意從別人的經驗裡學習的意願。」

而他把這件事接回了人脈經營：

「有太多基本的轉介行銷與人脈技巧，是任何一位好的生意人都知道有效的。他們不會去找更複雜、更繁瑣的東西——因為他們從自己的經驗、以及別人的經驗裡知道，什麼有效、什麼沒效。」

而他給聽眾的請求是：

「未來你可能會讀到一些看起來太簡單、或者你覺得你早就聽過的想法。不要否定它們，去擁抱它們——特別是當你是從那些你知道很成功的人那裡聽到的時候。」

而他也加了一個很重要的但書，避免這句話被誤用：

「意見就像鼻子，每個人都有一個。每個人都會給你意見——但要認真看待的，是那些真的懂、那些有經驗的人的意見。」

而他最後那句總結很有畫面：「所以，把醋跟嫩肉粉拿出來，向大師們學習。」

為什麼「太簡單」會讓人不相信

而我認為這個故事真正有價值的地方，是它揭露了一個很普遍的心理機制：

我們會用「問題的嚴重程度」去推斷「解法的複雜程度」。

而當一個嚴重的問題配上一個簡單的解法時，我們的直覺會說：這不合理。

而 Misner 那句自嘲——「但我有博士學位，我很聰明」——則指出了第二個機制：專業身分會讓人更難接受簡單的建議，特別是來自「地位比較低」的人的建議。

而請注意故事的結構：他問了三個人，得到三個一樣的答案，而他還是不信。

而《更快樂的選擇》裡那句「先學會如何失敗，不然你就學不會」（P193），在這個故事裡有一個很痛的版本——他確實學會了，代價是躺在大廳地板上。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「虛心尋求真相意味著傾聽」（P239），講的正是他當時缺的那一項。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），則提供了一個判斷框架：當地人給的建議之所以可信，是因為他們掌握的正是那個「環境變數」——而你沒有。

放回台灣：我們也有同一種毛病

而這個故事在台灣有非常直接的對應，而且我自己就犯過。

第一種：不相信「基本功」。

分會裡的老鳥告訴你：「就每週準時到、認真做 121、每個月帶一位來賓、簡報講具體一點。」

而新人的反應常常是：「這麼簡單？一定還有什麼訣竅吧？」於是他去研究話術、研究技巧、研究怎麼更有效率——而 121 一年做不到十次。

第二種：因為對方的身分而打折。

而這在台灣的商業場合特別明顯。我們會下意識地用學歷、公司規模、年紀去替建議打分數。

而 Misner 那個「泳池服務生」的例子最值得記住：那位服務生每天在那個海灘工作，他看過的水母螫傷比任何一位博士都多。

而在台灣的分會裡，這件事的對應是：資深的水電師傅談客戶關係、開早餐店的老闆娘談留客——這些人講的東西，可能比一本管理書更值錢。

第三種：把「聽過了」當成「做過了」。

而這是我認為台灣最普遍的問題。因為資訊太多、課程太多、podcast 太多——我們很容易在聽到一個建議時說「這個我知道」，然後就跳過去。

而「我知道」跟「我做了」之間的距離，通常就是一整年。

而最後，關於「向誰學」這件事，Misner 那句「意見就像鼻子」在台灣特別需要強調。

因為台灣的資訊環境裡，最大聲的人不一定是最有經驗的人。而分辨的方式很簡單：問一句「你自己做過嗎？結果怎麼樣？」

機制拆解：怎麼判斷一個「太簡單」的建議

①看它重複出現的次數。——如果三個不同來源的人給你同一個答案，那多半不是巧合。而這正是 Misner 錯過的訊號。

②看給建議的人有沒有在那個環境裡。經驗來自處境，不來自頭銜。

③問成本。如果照做的成本很低（像去買兩樣東西），那即使你不確定，也應該先做——因為錯的代價很小，對的收益很大。

④不要因為「我早就知道了」而跳過。先問自己：我上一次真的做它，是什麼時候？

⑤而反過來，也不要盲信。——涉及健康、法律、財務的事，一定要找該領域的專業人士確認。這一集講的是「不要因為簡單而輕視經驗」，不是「聽三個人講就照做」。

我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。

收束

而這個故事最好的地方，是 Misner 願意把自己講得這麼難看。

一個創立了全球最大人脈組織的人，躺在飯店大廳的地板上，被一個小女孩指著說「這就是吸毒的下場」。

而那個代價，只是為了證明三個當地人講的話是真的。

本週行動

①找出你的「醋跟嫩肉粉」：有沒有一個建議，你已經聽過三次以上、但一直沒做？這週就做它。②問一位你平常不會問的人：分會裡那位跟你行業差很遠、但做很久的夥伴——問他「你怎麼留住老客戶？」③改掉一句話：把「這個我知道」改成「我上次做這個是什麼時候？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 601《Why Make All the Mistakes?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 259；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於水母螫傷之處理為受訪者多年前的個人經歷轉述，不具醫療證據力，亦不構成任何急救或醫療建議；水母種類與處置方式差異極大，遭螫傷時請立即就醫或撥打 119，並依現場醫療人員指引處理。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP600｜如果你只盯著問題，你就會變成問題的專家——換一個開場問句試試

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BNI PODCAST ‧ EP 600

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 600 集。而 Misner 從他的檔案庫裡拿出了一個他做了很多年的現場練習——一個只需要一支麥克筆跟一張白板的練習。

他看到的問題：只看得見不順的地方

Misner 說明了這個練習的緣起：

「我去拜訪分會時，會看到有些分會執著於『什麼行不通』，執著到他們沒辦法去想『什麼是行得通的』。」

而他把解法定性成一個很基本的組織行為原理：

「做心態重設最好的方式之一——這算是組織行為 101——就是從最挫折的地方開始，然後把討論引導到有成功的地方去。」

而他老實承認：他以前的問法太危險

而他當年的做法是這樣的：

他會站起來，聳聳肩，對著一個正在苦撐的分會說：「我問你們一個問題——這個到底有沒有用？」

而大家會愣一下。然後他會說：「沒關係，你們可以誠實。到底有沒有用？」

而必然會有人說：「沒有。就是沒用。」

而他對這個問法的評語非常誠實：

「我不建議各位這樣做。想像一下你開場就問『這個有沒有用』，然後有人說『沒有』——那有點像走下懸崖。有點嚇人。」

而他之所以敢那樣問，是因為「我處理過太多次了，我知道怎麼接」。

而他建議的問法是這一句

而他把整個練習的開場句改掉了：

「告訴我一件關於 BNI 對你有用的事。就一件。我會繞著房間走一圈，我希望你們每個人分享一件有用的事。」

而執行方式非常簡單：準備一張白板或掛紙，把每一個答案都寫上去。

而他甚至在那個說「沒用」的人身上示範過：「說得好。那你可以只跟我分享一件你認為對你有用的事嗎？」

而對方通常會給出答案。「常常是像這樣：『關係。我正在跟其他優質的商業專業人士建立很好的關係。那對我有用。』」

而那份清單，幾乎每次都一樣

而 Misner 說他多年前就把這些答案記了下來。而以下是他每次都會收到的那些：

「轉介。我拿到生意了。」

「它帶出了我最好的一面。因為這件事，我變成一個更好的生意人。」

「我的簡報變好了。我比加入 BNI 之前更會講話。」——而他特別說：「這一個我聽到特別多次。」

「它增加了我對其他人行業的認識。」

「這就像有 30 位企業顧問在替我工作。」

「我在社區裡建立了很好的連結。」

「我的商業技能進步了。」

「我學會了更主動地傾聽。」

「開會那天，是我一週裡最棒的一天。」——而他說這一句他聽過不只一次：「因為我用一種真正正面的方式開始那個早晨。」

「它幫我設定行銷目標。」

「它給了我一個可以拿到回饋的支持團體。」

而當清單寫滿之後，他會問全場一句話：

「這不只是轉介而已，對吧？」

而他怎麼收尾

而這個練習的收尾方式，我認為比練習本身更聰明：

「如果你挑了其中一兩項、三項，你覺得這些對你有用——那就去跟其他人聊聊，為什麼『別的那幾項』對他們有用。」

而他給出了那個願景：

「因為我可以告訴你——如果你們這個分會，能夠讓每一位會員都拿到我剛剛問的那些東西的大部分……如果越來越多的會員拿到這些的大部分，你們的分會會非常驚人。你們會是這個組織裡最好的分會之一。」

而他說這個練習的效果是：「百分之百的時候，分會的反應都是：『對耶，我從來沒有從那個角度想過。而從那個角度看，它是有用的——因為我們每個人除了轉介之外，還得到了這麼多不同的東西。』」

那個更大的原理：你會變成你所專注的東西的專家

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「那你會不會問他們什麼是行不通的？還是那太危險了？」

而 Misner 的回答先是很務實：「當人們不開心的時候，他們會主動告訴我。他們會講。」

而接著他講出了這一集最重要的一句話：

「只聚焦在挑戰上的問題是：如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。但如果你專注在解決方案上，你就會變成解決方案的專家。」

（他推薦了 Mark McKergow 的《Solutions Focus》一書，說那是「我讀過關於『為什麼理解你的挑戰很重要』最好的一本書」。）

而他也加了一個很重要的平衡，避免這件事變成逃避：

「你不能躲避挑戰。那是個壞主意。但如果你做的只是執著於問題，你就只會變成一個非常厲害的問題專家。」

而他的觀察是：「我擔心我在生活中看到人們做的——不只是在 BNI，是在生活中——是他們執著於問題，而不專注在解決方案上。」

而他也承認問題的存在：「當我進到一個分會，我知道那裡有問題。永遠都有問題。就算是世界上最好的分會也有問題。世界上最好的企業也有問題。」

而他的目的很明確：「我要做的是一次心態重設——把焦點從『只看問題』，重設到『也看問題的解方』。」

而那個方法論的核心是：「而開始聚焦在解方上最好的方式，就是去看什麼是有效的。當你知道什麼有效，就在那些事情上多花力氣。而當你專注在那些事情上時，那很神奇——問題會自己消散。」

為什麼換一個問句會改變整場會議

而我認為這個練習的設計，值得所有帶團隊的人研究。

因為它處理的是一個很基本的問題：當一個團體士氣低落時，你不能直接說「大家要正面一點」——那只會顯得你不了解狀況。

而 Misner 的做法不是否認問題，是改變資訊的取樣方式。

而請注意那個機制：當你問「有沒有用」，你得到的是一個總體評價（而在低潮時，總體評價一定是負面的）。

而當你問「說一件有用的事」，你得到的是一個個具體的事實——而事實不會受心情影響。

而更關鍵的是那張白板：當十五個人各講一件事，那張紙上會出現十五個好處。而每一個人原本都只知道自己那一項。

而《更快樂的選擇》裡那句「取決於我們所選擇關注的焦點」（P270），講的正是這件事。

而杜拉克在談高效能時那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），則是這個病的組織版本——一個只處理問題的團隊，永遠沒有時間去做會帶來成長的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「主動把焦點集中在自己的強項」（P184），則是它的正面操作。

放回台灣：這個練習我強烈建議做一次

而我認為這是這一系列裡最容易執行、也最適合台灣分會的練習之一。

因為台灣的分會在低潮時，最常出現的畫面是：幹部會議上大家開始檢討出席率、檢討轉介數、檢討來賓太少——而整場會議越開越沉。

而更麻煩的是，台灣人在公開場合不會直接抱怨，我們會沉默。而沉默會被誤讀成同意，然後問題就繼續累積。

而「說一件有用的事」這個問法在台灣特別好用，理由有三：

第一，它很好回答。不需要思考、不需要立場，每個人都講得出來一件。

第二，它是輪流的。而在台灣，輪流發言比自由發言有效得多——因為沒有人需要「第一個舉手」。

第三，它會產生一個看得見的成果。那張寫滿的白板本身，就是最好的說服工具。

而我建議台灣版本再加一個小調整：把那張白板拍下來，發到群組裡。

因為那張照片可以用很久——下次有來賓來，你可以拿出來說「這是我們分會的人自己講的」；下次有人想退會，你可以拿出來讓他看。

而 Misner 那句「你會變成你所專注的東西的專家」，我認為對台灣的老闆也是很好的提醒。

因為我們很習慣「檢討」——月會檢討業績、季會檢討缺失、年會檢討問題。而很少有會議是在問：這一季什麼做對了？我們要怎麼把它做更多？

而我自己在診所試過之後的體會是：問「什麼做對了」得到的答案，往往比問「哪裡有問題」更有行動價值。因為前者你可以直接放大，而後者你要先修好才能用。

機制拆解：這個練習怎麼做

①準備白板或掛紙。——一定要寫下來，寫下來才有累積效果。

②問那一句：「說一件對你有用的事。」不要問「有沒有用」。

③繞一圈，每個人都要講。不要開放自由發言。

④全部寫完之後，問一句：「這不只是轉介而已，對吧？」

⑤收尾時給行動：「去問那些拿到『你還沒拿到的那幾項』的人，他們是怎麼做到的。」

⑥拍照，發群組。

如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。

收束

而這一集適合當作第 600 集，是有道理的。

因為它把整個組織的價值，從一個很窄的定義（轉介金額）拉開成了十幾項——而那十幾項，每一項都是有人親口說出來的。

而如果你現在對自己的分會有點失望，也許不是它沒有給你東西，是你只在算其中一項。

本週行動

①做一次這個練習：下次例會或幹部會議，準備一張白板，問「說一件對你有用的事」，繞一圈寫下來。②自己先寫一份：不必等分會做，你現在就可以列出「除了轉介之外，我這一年在這裡得到的五件事」。③換掉一次檢討會：這個月的內部會議，把「哪裡有問題」換成「這一季什麼做對了、我們要怎麼做更多」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 600《Tell Me One Thing That’s Working》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Mark McKergow 的《Solutions Focus》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所列之會員回饋為節目中的實際引述，個別體驗因人而異。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP599｜你說「我想要更多錢」，那我給你一塊錢——你的請求算是被滿足了

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BNI PODCAST ‧ EP 599

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個每週都在發生的浪費：你站起來要了一個東西，而房間裡沒有人知道要怎麼幫你。而問題不在他們，在那個請求。

那個標題的意思

來賓是 Mark Applebaum，當時已是 BNI 會員 14 年、董事 4 年。

而他先解釋了這個標題：

「之所以叫『你在要零錢嗎』，是因為講到賺更多錢——那是很多人加入 BNI 的一大原因——人們一般會說：『我想要更多錢。』」

而他的示範很銳利：

「如果你說出那句話，我可以給你一分錢，而我就完成了你的請求。那一分錢是你想要的嗎？大概不是。但那是你要求的。你要求更多錢，我給了你更多錢——只是那大概不是你真正想要的。」

而他用了一個很好的比喻來描述分會：

「BNI 很棒的一件事是，每一週，我們會員都可以要求『確切是誰、確切是什麼』。它有點像每週一次的神燈精靈，而我們的分會夥伴就是那個實現願望的精靈。」

而結論是：「我們的請求越具體，我們就讓那個精靈越容易給我們想要的東西。」

第一個例子：驗屋師

而他舉的第一個例子非常清楚。

「大多數驗屋師想被介紹給頂尖的房仲。但如果他們每週走進來說『對我來說好的轉介是一位頂尖房仲』——那多半不會產生他們想要的結果。」

而他的解法是：

「但如果他們只是去 Google 一位頂尖房仲，然後每一週帶著一個具體的名字走進來——當然，可能沒有人認識那個人，但可能有人認識那家房仲公司裡的某個人。」

（而 Misner 在這裡插話確認了一件重要的事：那不是要你把「Google 到的資料」當成轉介給出去。而 Mark 澄清：Google 是給那位驗屋師自己用的——用來想出一個具體的目標對象。）

而 Mark 描述了那個差別：「如果那位會員每週都帶著那個確切的人——那位頂尖房仲——走出去，那會把他的事業帶到完全不同的層次。」

而他也很誠實地補充：「當然，他們還是要自己去做功課、跟房仲們建立關係。但透過一個溫的轉介把腳踏進門，會造成非常大的差別。」

第二個例子：商業保險

而第二個例子談的是怎麼找到具體的名單。

Mark 說，多數商業保險業務的理想客戶是比較大的公司（例如 50 人或 500 人以上），而不是一兩個人的小公司。

而他提到當地有一本商業雜誌會出版各類別的排行名冊——從飯店、行銷到法律，涵蓋各州或各城市的頂尖公司。

而那些名冊通常會包含：營收多少、有多少員工、以及那家公司的聯絡人是誰。

而他的建議是：「如果他們每週只做一件事——從那些公司裡挑一家出來說『那就是我要的，那會是一筆夢幻轉介』——而不是只走進來說『我在找 50 人以上的公司』。後者對我們沒有幫助。」

而他引用了 Misner 常說的一句話：「Specific is terrific（具體才厲害）。」

而 Misner 講的兩個故事，證明了這一點

而 Misner 先指出了這件事違反直覺的地方：

「首先，對大多數會員來說，『瘋狂地具體』是違反直覺的。他們反而會試著講得很廣：『我什麼都做，我可以做這些所有的事。』」

而他講了第一個故事：

他在一個分會裡做這個練習，請每個人講出一個他們想認識的具體人名。而其中一位講出了他要找的人。

而好笑的地方是：「那個人的太太就在同一個房間裡。而她站起來說：『我認識那個人啊。你怎麼從來沒問過我？』」

而第二個故事更誇張。

另一個分會裡，一位會員說出了她想接觸的人與公司，非常具體——而她之前一直聯絡不上，過不了櫃檯、過不了助理那一關。

而引薦她入會的那位會員說：「Sallie，那是我的嫂子。我有她的手機號碼。」

而那位會員問她：「你怎麼沒跟我說過？」

而 Sallie 的回答，是這一集的重點：「你從來沒問過。」

而 Misner 的結論是：「如果我沒有在那個分會做那個練習，她可能永遠不會問。所以——你就是得開口。」

而如果你做的是一般消費者的生意呢？

而 Misner 問了一個很實際的問題：那些面對一般大眾的行業怎麼辦？因為你不可能 Google 到「某位需要按摩的張先生」。

而 Mark 給的答案，是這一集最有價值的工具。而他把那句話講了兩次：

「誰是那些『正在跟你想接觸的人講話』的人？」

而他用屋頂工程當例子，把整個推導過程走了一遍：

他會問屋頂師傅：「你想做 15 萬美元的房子，還是 100 萬美元的房子？」

而答案通常是後者。理由有兩個：「第一，大房子的利潤通常比較高。第二，那位百萬豪宅的屋主，認識其他百萬豪宅的屋主。」

而接著他往下推：「好，那擁有那種房子的人有什麼特徵？」

而答案是：「通常他們是企業主、開比較好的車、去比較好的地方度假、穿比較好的衣服。」

而於是目標名單就出來了：「旅行社、訂製服飾業者、高級車的業務。」

而具體的做法是：「所以現在，如果他們每週挑一個類別——這週一位當地的旅行社、下週一位當地的高級車業務——然後走進來說：『我想被介紹認識那位車商業務，因為當我跟他建立起關係之後，他就會把我介紹給我想接觸的那些人。』」

而他也把這個邏輯套到健康產業：「對脊骨神經醫師、按摩治療師、任何做健康與保健的人來說——物理治療師、醫師、另類療法的醫師，那些就是『正在跟他們想接觸的人講話』的人。」

而 Misner 的補充很到位：「請求引介是關鍵。你不能含糊。『我需要一位飯店經理』太模糊了。哪一家飯店？那個人叫什麼名字？」

為什麼「講得廣」反而拿不到東西

而這一集背後的機制，其實是記憶的運作方式。

當你說「我要頂尖房仲」時，聽的人必須做一件很費力的事：在腦中掃描所有認識的人，判斷誰符合「頂尖房仲」這個抽象條件。

而人在早上七點、聽了二十個人講話之後，是不會做這種事的。

而當你說出一個具體的名字時，那個運算就變成了一次簡單的比對：我認不認識這個人？

而《一出手就成交》裡那句「請拆成更小的數字」（P205），講的是同一個原理——降低對方處理的難度。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「越是直接簡單的方法，往往越具有說服力」（P075），也指向同一件事。

而那兩個故事——太太就在現場、嫂子就是那個人——證明了一件很殘酷的事：

那些連結一直都在，只是因為你沒有講得夠具體，所以沒有被觸發。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這個問句，則是把問題往上推了一層——從「誰是我的客戶」變成「誰的客戶就是我的客戶」。

而《創投心法》裡那句「一定要有一個數字根據」（P108），在這裡的版本是：一定要有一個名字。

放回台灣：名單在哪裡？

而美國那本「商業雜誌排行名冊」在台灣有現成的對應，而且更多：

經濟部商工登記公示資料、公開資訊觀測站、各縣市的工業區廠商名錄、公會與同業公會的會員名冊、天下與商周的排行、政府採購網的得標廠商、以及各種展覽的參展廠商名單。

而這些資料都是公開的，而且幾乎沒有人拿它們來準備自己的每週簡報。

而我要提醒一件重要的事：找出「目標公司與聯絡窗口的職稱」是研究，但取得與使用個人資料要合規。

而正確的做法是 Mark 說的那個：你研究出「我想認識這家公司的採購主管」，然後在分會裡問「有沒有人認識這家公司的人」——由認識的人來引介。

而不是自己去買名單、然後打陌生電話。前者是轉介，後者在台灣不但效果差，還可能涉及個資與騷擾的問題。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這一招，在台灣可以推導得很細。而我用自己這一行舉例：

醫美診所想接觸的是三十到五十歲、有可支配所得、在意外表的女性。

而誰每天在跟她們講話？美髮設計師、美甲師、婚紗業者、瑜伽與皮拉提斯教練、精品服飾店的店長、月子中心、以及她們孩子的才藝班老師。

而這份名單，比「幫我介紹想變漂亮的人」有用一百倍。因為前者可以行動，後者只是一個願望。

而那個「太太就在現場」的故事，在台灣也天天在發生。因為我們不好意思麻煩別人，所以我們不問。

而 Sallie 那句「你從來沒問過」，值得每一位覺得「分會沒幫到我」的夥伴想一想。

機制拆解：把「我要更多客戶」變成一個可執行的請求

①先定義你要的客戶長什麼樣子。年齡、規模、產業、所在地。

②往上推一層：誰每天在跟他們講話？列出五個行業。

③每週只要一個具體的目標。一家公司、一個名字、一個行業裡的一個人。

④用公開資料做功課。而研究是你的責任，不是分會的。

⑤把請求講成一個問句：「有沒有人認識＿＿？」——而不是「有需要的都可以介紹給我」。

「你怎麼沒跟我說過？」——「你從來沒問過。」

收束

而這一集的價值，在於它把一個常見的抱怨翻了過來。

「我在分會裡拿不到好的轉介」——而真正的問題可能是：你每週都在要一塊錢。

而下次站起來之前，值得先問自己一句：如果現場真的有一位精靈，他聽得懂我剛剛講的話嗎？

本週行動

①列出「誰在跟我的客戶講話」：寫下五個行業，這五個行業就是你接下來五週的目標。②下週帶一個名字進場：一家公司、一個人名。用公開資料做功課，然後問「有沒有人認識？」③問一次你身邊的人：把你最想認識的那個人，告訴你的另一半、你的員工、你最熟的那位夥伴。你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 599《Are you Asking for Pennies?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。研究目標客戶時，蒐集、處理與利用個人資料請遵守個人資料保護法及相關規定，並避免未經同意的行銷接觸。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。