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EP602｜你的分會是一個只有入口、沒有出口的房間——那誰在守那扇門？

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BNI PODCAST ‧ EP 602

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一個很簡單的問題：「你有那麼多分會、也寫了那麼多書，你們有沒有做過讀書討論會？」而 Misner 說：沒有。於是就有了這一集。

一份現成的討論題綱

而製作這份題綱的是兩位女性：Misner 的太太 Elisabeth，以及 Hazel Walker。她們把它稱為「讀書圈討論題綱」。

而 Misner 給了兩種使用方式，這一點很體貼：

「如果你的分會真的想讓自己浸泡在學習的文化裡、做一個讀書討論會，那這會非常完美。」

而如果不想做到那個程度：「至少讓教育協調人把這些討論題綱裡的概念拿去用。我覺得它們對每週的教育時間來說是非常棒的討論問題，而你可以分成好幾週來做，讓整個分會一起談。」

而他也很實際地說：「如果大部分人有讀那本書會更好，但至少你可以針對裡面的一些概念展開對話。」

那個核心概念：一個只有入口的房間

而那本書的核心比喻是：

「想像你在一個房間裡過完你的人生。而那個房間只有一扇門，而且那是一扇『只能進、不能出』的門。所以當人們進到你的房間、你的人生裡，他們就永遠在那裡了。」

而為什麼說這不只是一個比喻？他的解釋很有說服力：

「因為每一次你想到那個人——即使你已經把他從你的生活裡移開了——他仍然在你的腦袋裡。而如果他還在你的腦袋裡，他就還在你的人生裡。」

而他把這個概念套進了分會，這一段講得非常精準：

「有時候在 BNI 分會裡就是這樣。人們進到一個分會，然後在這個團體裡製造混亂。而你知道嗎——那段記憶會留在這個分會裡。」

而他的結論是：「有太多事情是我們可以做得更好的，來確保我們帶進來的是優質的人，而不必經歷那些。」

而那些問題，可以直接拿去用

而 Misner 把書裡的問題一題一題翻譯成了分會版本。而我認為這些問題本身，就是這一集最有價值的資產。

「這些概念怎麼套用到你的 BNI 分會？」

「你們分會的品質，有沒有被你們允許進來的那些人影響？」

「回想分會裡那些真正跟你合拍的人。談談那對你來說是什麼樣的感覺。」

而在這裡他給了一個很好的做法：「如果你在做小組討論，我會直接把那些人點出來。我會說：『某某人真的改變了我的生活。這個人真的幫了我。』把那個分享出來。」

而接下來這一條，是這一集最重要的操作提醒：

「而我們也會說：回想那些在你生命裡帶來不和諧的人。好——如果你要在分會裡做這件事，不要指名道姓。就是不要讓自己惹上麻煩。那會變成一個問題。」

而他也給了折衷：「如果你要有更深入的對話，談談你在那些『沒有帶出你最好一面』的人身上看到的『那些類型的事情』是可以的。」——談行為模式，不談人。

而還有一個很好的大哉問：「為了擁有你夢想中的分會，你需要改變什麼？」

而守門人，就是會員委員會

而書的第二章談的是「守住你的門」。而 Misner 做了一個很直接的對應：

「書裡沒有這樣寫，但『守住那扇門』就是你們的會員委員會。」

而他要問的問題非常尖銳：

「你們的會員委員會有多強？他們對於『誰應該被允許進到你們分會、誰不應該、以及為什麼』，有沒有一個定義清楚的理解？」

而下一個問題更關鍵：「他們理解這個組織的價值觀嗎？他們是根據價值觀在篩選人嗎？」

而篩選的標準，就是那七個核心價值

而 Misner 在這裡明確提出了他的主張：

「我相信會員委員會在看那些要進來分會的人時，應該要把 BNI 的核心價值納入考量。」

而他把七個核心價值列了一遍：付出者收穫、建立關係、終身學習、傳統與創新、正面積極的態度、當責、肯定與讚揚。

而他也提到一個現象，並且表達了立場：

「我看過一些分會加上了對他們來說很重要的核心價值——在組織的核心價值上多加一兩項。我不認為那是必要的，但如果有人想加上一個健康的核心價值，我沒有意見。」

而他的結論很明確：「所以會員委員會真的應該知道那些核心價值是什麼，並且根據價值觀來篩選進入分會的人。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的正是同一個原則——每一次錄取，都是在調整整個團隊的平均值。

而另一個好用的分類：引擎與錨

而書裡另一個概念，Misner 說是一個「非常有力的比喻」：

「辨識出你生命中誰是『引擎』、誰是『錨』。」

而他的定義是：「那些幫助你往前推進的人，以及那些拖住你的人。」

而這個分類的好處在於：它不談對錯，只談效果。——一個人可能人很好，但在你的事業上是一個錨。

而書裡接著談的，是怎麼為自己設定界線、以及怎麼在不當混蛋的情況下說「不」（也就是 Ep607 的內容）。

而 Misner 認為最重要的一章，是最後那一章：「活出你夢想中的人生」——而在 BNI 的版本裡，就是「擁有你夢想中的分會，並且在分會裡創造和諧與平衡」。

為什麼「一起讀一本書」對一個團體特別有效

而我想談談這個做法本身的價值。

一個分會最難處理的問題，往往不是技術問題（怎麼交轉介、怎麼做簡報），而是關係問題與文化問題。

而這類問題的困難在於：它們很難被直接討論。你不能在例會上說「我覺得我們分會的氣氛有問題」——那會立刻變成人身議題。

而一本書提供的，正是一個安全的第三方語言。

當大家討論的是「書裡說的引擎與錨」時，每個人都可以講出自己的觀察，而不必指涉現場的任何人。

而《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），說明了為什麼「誰在你的房間」這件事這麼重要——情緒是會傳染的，而一個團體的氣氛，就是這些傳染的總和。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），則是所有審核標準背後的理由。

放回台灣：讀書會是我們最擅長的形式之一

而我要說：這一集的建議，在台灣的可行性比在美國更高。

因為台灣的讀書會文化非常成熟——公司讀書會、社團讀書會、線上讀書會，我們很習慣「一群人讀同一本書，然後輪流分享」這種形式。

而我自己就在推動「執行長日記」的 AI 讀書會，所以我對這件事的體會很深：一群本來只是「認識」的人，在一起讀完一本書之後，關係的性質會改變。

而原因正是前面說的：書提供了一個大家都可以講真話、但又不會傷到人的話題。

而如果要在台灣的分會裡做，我有幾個實務建議：

第一，不要要求所有人都讀完。台灣的老闆很忙，而「一定要讀完」這個門檻會直接勸退八成的人。用 Misner 的降級版——教育時間每週講一個概念，就足夠了。

第二，那條「不要指名道姓」的規則，在台灣要講得更嚴格。

因為台灣的圈子小、傳話快。一句「我覺得某某人就是那種錨」在群組裡傳出去，可以毀掉半年的關係。

而我的建議是：談自己，不談別人。——「我發現我自己有時候是別人的錨」比「他是我的錨」有價值一百倍，而且不會出事。

第三，那個「點名感謝」的部分，在台灣效果會非常好。

Misner 說的那個做法——公開講出「某某人真的幫了我，而且是這樣幫的」——在台灣的分會裡是很強的凝聚劑。因為我們平常不太說這種話。

第四，選書要注意。如果要在分會裡共讀，避開政治、宗教與過於個人化的主題（這正是 Ep638 的原則）。經營管理、溝通、人脈、心態類的書最安全。

而最後，關於「用核心價值篩選會員」這一點，我認為在台灣要特別提醒一句：用價值觀篩選，不等於用「跟我們像不像」篩選。

而 Ep638 裡 Misner 已經講清楚了：嚴格的對象是專業水準與商業誠信，而不是宗教、性別、族群或政治傾向。

機制拆解：怎麼在分會裡開一個讀書討論

①選一本跟分會有關的書。經營、溝通、人脈、心態。

②把它拆成每週一個概念。不要求讀完，只要求聽得懂。

③每次留三分鐘討論。而問題要是開放的：「這一點你在自己的事業上看過嗎？」

④建立兩條規則：可以點名感謝，不可以點名批評。

⑤把結論變成一個行動。——讀書會如果沒有導出行動，它就只是一場比較有氣質的閒聊。

即使你已經把他從你的生活裡移開了，他仍然在你的腦袋裡——而那就代表他還在你的人生裡。

收束

而這個「只有入口的房間」之所以是一個好比喻，是因為它把一件事講得很清楚：

錄取一個人的決定，是不可逆的。

因為就算他後來離開了，他造成的那些事還在——在制度裡、在氣氛裡、在人們的記憶裡。

而這也是為什麼那扇門值得被認真守著。

本週行動

①問會員委員會一個問題：我們錄取一個人的標準，有沒有寫下來？有沒有包含核心價值？②做一次點名感謝：在教育時間或會後，具體說出一位夥伴幫過你什麼——要有細節。③開始一個小型共讀：不必整本，先從一週一個概念開始，並且訂好「可以感謝、不可以批評」的規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 602《Book Club for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；討論題綱由 Elisabeth Misner 與 Hazel Walker 製作），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之題綱下載與課程資訊為 2019 年節目當時狀態。入會審核請依 BNI 官方政策與所屬區域規定辦理，並避免以宗教、性別、族群或政治傾向作為篩選依據。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP601｜三個人給了你同樣的答案，而你因為它太簡單而不信——他躺在飯店大廳才學會

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BNI PODCAST ‧ EP 601（經典重播 ‧ 原 EP 259）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有教任何技巧。它只講了一個故事——而那個故事，是關於一個聰明人怎麼把一件小事變成一場急救。

⚠️ 重要提醒（本文作者補充）：以下故事涉及水母螫傷的處理，那是 2000 年代的個人經驗轉述，並非現行醫療指引。水母種類不同、處理方式差異極大，錯誤處理可能加重傷害。在台灣如遭水母螫傷，請立即離開水域、避免搓揉、儘速就醫或撥打 119，並依現場醫療人員與當地衛生單位的指引處理。本文引述此段僅為說明其商業寓意，不作為任何急救或醫療建議。

而 Misner 說，這一集跟平常不一樣

他先說明了這一集的性質：

「通常我的 podcast 非常具體，講怎麼做、或者訪問某個人怎麼做某件事。但今天，我有一個故事。」

而那個故事要說明的主題是：「何必自己去犯完所有的錯？要成為一位很棒的人脈經營者，你要從別人的錯誤與成功裡學習。」

而他點出了一個很關鍵的現象：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，它們簡單到看起來好像不可能有效。而很多時候，我們會試著去評估它們、去改良它們、把它們複雜化——那常常被稱為『功能蔓生』，也就是在一個本來運作得不錯的想法上面加東西。」

那個故事：三個人，同一個答案

而故事發生在夏威夷。

Misner 在海裡游泳，胸口感到一陣刺痛。而他用右手腕去擦胸口——而這個動作，後來成了關鍵。

他抬起手臂，看到觸手掛在手腕上；而順著看過去，大約八呎外，是一隻巨大的僧帽水母。

他趕緊游上岸，跑向第一個看到的飯店員工——一位在泳池邊送飲料的服務生。

而那位服務生問：「你胸口有沒有感覺到壓迫感？」他說沒有。

然後給了一個處理方式：去大廳旁的小超市買某兩樣廚房用品，噴上、抹開，就會沒事。

而 Misner 的反應是：

「我覺得那是非常詭異的建議。他太冷靜了。我剛剛被僧帽水母攻擊耶。他太冷靜了，而那個解法聽起來太容易了——而且老實說，有點蠢。」

而他的推論是：「我真心以為這個人是在耍笨觀光客。」

於是他去問了第二位飯店員工。而對方問了一模一樣的問題（胸口會不會悶），然後給了一模一樣的建議。

而 Misner 的想法是：「我以為這些人開過員工會議，討論好怎麼耍觀光客。」

於是他去找了飯店經理——「我想經理應該會給我正確的說法，他不會給我那些鬼扯。」

而經理問了同樣的問題，給了同樣的答案。

而他終於去買了，但已經太遲

而他終於半信半疑地走進那家小店。「我心裡知道那些人一定在後面笑我。」

而就在他找東西的時候：

「我開始呼吸急促。突然而且非常快地，我開始感覺到胸口有一股壓碎般的重量。那很可怕。我開始覺得那像是心臟病發。」

而他踉蹌地走出店門、走到櫃檯，然後跪了下去、仰躺在大廳地上，抓著自己的胸口。

而那個畫面裡還有一個小插曲，非常荒謬也非常真實：一個小女孩指著他說：「媽媽你看！你看地上那個人！」而她媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」

而 Misner 心裡想的是：「不是毒品啦，是僧帽水母。」

而救護人員趕到了。而他說當對方打開急救箱時：

「我知道他們要拿出電擊器了。我那時候正在跟上帝做和解，準備迎接那一下電擊。」

而結果——「你大概猜到了：他拿出來的，正是那兩樣東西。」

（再次提醒：這是十多年前的個人經歷轉述，並非現行醫療處置建議。）

而他自己的檢討，非常誠實

而故事講完，Misner 開始拆解自己當時的心理：

「回想起來，我很驚訝——有多少人給了我解決我問題的方法，而我卻還是得用最痛的方式學會。」

而他把自己每一次的內心話講了出來，這一段是整集最有價值的：

「我坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？」

「然後那位飯店員工——好吧，也許有一個模式了。但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑，對吧？」

「然後那位飯店經理——好吧，我承認到那個時候已經沒有藉口了。到那個時候，我就該照做了。」

而他給自己下的判斷是：

「我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。而事實是——我一點都沒有懂得比較多。」

「沒有什麼比得上經驗」

而他接著給了一個很強的主張：

「沒有什麼比得上經驗。它每天都打敗學歷。」

而他也給了那個更完整的版本：

「唯一更好的，是學歷與經驗的結合——或者至少，是一種願意從別人的經驗裡學習的意願。」

而他把這件事接回了人脈經營：

「有太多基本的轉介行銷與人脈技巧，是任何一位好的生意人都知道有效的。他們不會去找更複雜、更繁瑣的東西——因為他們從自己的經驗、以及別人的經驗裡知道，什麼有效、什麼沒效。」

而他給聽眾的請求是：

「未來你可能會讀到一些看起來太簡單、或者你覺得你早就聽過的想法。不要否定它們，去擁抱它們——特別是當你是從那些你知道很成功的人那裡聽到的時候。」

而他也加了一個很重要的但書，避免這句話被誤用：

「意見就像鼻子，每個人都有一個。每個人都會給你意見——但要認真看待的，是那些真的懂、那些有經驗的人的意見。」

而他最後那句總結很有畫面：「所以，把醋跟嫩肉粉拿出來，向大師們學習。」

為什麼「太簡單」會讓人不相信

而我認為這個故事真正有價值的地方，是它揭露了一個很普遍的心理機制：

我們會用「問題的嚴重程度」去推斷「解法的複雜程度」。

而當一個嚴重的問題配上一個簡單的解法時，我們的直覺會說：這不合理。

而 Misner 那句自嘲——「但我有博士學位，我很聰明」——則指出了第二個機制：專業身分會讓人更難接受簡單的建議，特別是來自「地位比較低」的人的建議。

而請注意故事的結構：他問了三個人，得到三個一樣的答案，而他還是不信。

而《更快樂的選擇》裡那句「先學會如何失敗，不然你就學不會」（P193），在這個故事裡有一個很痛的版本——他確實學會了，代價是躺在大廳地板上。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「虛心尋求真相意味著傾聽」（P239），講的正是他當時缺的那一項。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），則提供了一個判斷框架：當地人給的建議之所以可信，是因為他們掌握的正是那個「環境變數」——而你沒有。

放回台灣：我們也有同一種毛病

而這個故事在台灣有非常直接的對應，而且我自己就犯過。

第一種：不相信「基本功」。

分會裡的老鳥告訴你：「就每週準時到、認真做 121、每個月帶一位來賓、簡報講具體一點。」

而新人的反應常常是：「這麼簡單？一定還有什麼訣竅吧？」於是他去研究話術、研究技巧、研究怎麼更有效率——而 121 一年做不到十次。

第二種：因為對方的身分而打折。

而這在台灣的商業場合特別明顯。我們會下意識地用學歷、公司規模、年紀去替建議打分數。

而 Misner 那個「泳池服務生」的例子最值得記住：那位服務生每天在那個海灘工作，他看過的水母螫傷比任何一位博士都多。

而在台灣的分會裡，這件事的對應是：資深的水電師傅談客戶關係、開早餐店的老闆娘談留客——這些人講的東西，可能比一本管理書更值錢。

第三種：把「聽過了」當成「做過了」。

而這是我認為台灣最普遍的問題。因為資訊太多、課程太多、podcast 太多——我們很容易在聽到一個建議時說「這個我知道」，然後就跳過去。

而「我知道」跟「我做了」之間的距離，通常就是一整年。

而最後，關於「向誰學」這件事，Misner 那句「意見就像鼻子」在台灣特別需要強調。

因為台灣的資訊環境裡，最大聲的人不一定是最有經驗的人。而分辨的方式很簡單：問一句「你自己做過嗎？結果怎麼樣？」

機制拆解：怎麼判斷一個「太簡單」的建議

①看它重複出現的次數。——如果三個不同來源的人給你同一個答案，那多半不是巧合。而這正是 Misner 錯過的訊號。

②看給建議的人有沒有在那個環境裡。經驗來自處境，不來自頭銜。

③問成本。如果照做的成本很低（像去買兩樣東西），那即使你不確定，也應該先做——因為錯的代價很小，對的收益很大。

④不要因為「我早就知道了」而跳過。先問自己：我上一次真的做它，是什麼時候？

⑤而反過來，也不要盲信。——涉及健康、法律、財務的事，一定要找該領域的專業人士確認。這一集講的是「不要因為簡單而輕視經驗」，不是「聽三個人講就照做」。

我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。

收束

而這個故事最好的地方，是 Misner 願意把自己講得這麼難看。

一個創立了全球最大人脈組織的人，躺在飯店大廳的地板上，被一個小女孩指著說「這就是吸毒的下場」。

而那個代價，只是為了證明三個當地人講的話是真的。

本週行動

①找出你的「醋跟嫩肉粉」：有沒有一個建議，你已經聽過三次以上、但一直沒做？這週就做它。②問一位你平常不會問的人：分會裡那位跟你行業差很遠、但做很久的夥伴——問他「你怎麼留住老客戶？」③改掉一句話：把「這個我知道」改成「我上次做這個是什麼時候？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 601《Why Make All the Mistakes?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 259；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於水母螫傷之處理為受訪者多年前的個人經歷轉述，不具醫療證據力，亦不構成任何急救或醫療建議；水母種類與處置方式差異極大，遭螫傷時請立即就醫或撥打 119，並依現場醫療人員指引處理。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP600｜如果你只盯著問題，你就會變成問題的專家——換一個開場問句試試

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BNI PODCAST ‧ EP 600

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 600 集。而 Misner 從他的檔案庫裡拿出了一個他做了很多年的現場練習——一個只需要一支麥克筆跟一張白板的練習。

他看到的問題：只看得見不順的地方

Misner 說明了這個練習的緣起：

「我去拜訪分會時，會看到有些分會執著於『什麼行不通』，執著到他們沒辦法去想『什麼是行得通的』。」

而他把解法定性成一個很基本的組織行為原理：

「做心態重設最好的方式之一——這算是組織行為 101——就是從最挫折的地方開始，然後把討論引導到有成功的地方去。」

而他老實承認：他以前的問法太危險

而他當年的做法是這樣的：

他會站起來，聳聳肩，對著一個正在苦撐的分會說：「我問你們一個問題——這個到底有沒有用？」

而大家會愣一下。然後他會說：「沒關係，你們可以誠實。到底有沒有用？」

而必然會有人說：「沒有。就是沒用。」

而他對這個問法的評語非常誠實：

「我不建議各位這樣做。想像一下你開場就問『這個有沒有用』，然後有人說『沒有』——那有點像走下懸崖。有點嚇人。」

而他之所以敢那樣問，是因為「我處理過太多次了，我知道怎麼接」。

而他建議的問法是這一句

而他把整個練習的開場句改掉了：

「告訴我一件關於 BNI 對你有用的事。就一件。我會繞著房間走一圈，我希望你們每個人分享一件有用的事。」

而執行方式非常簡單：準備一張白板或掛紙，把每一個答案都寫上去。

而他甚至在那個說「沒用」的人身上示範過：「說得好。那你可以只跟我分享一件你認為對你有用的事嗎？」

而對方通常會給出答案。「常常是像這樣：『關係。我正在跟其他優質的商業專業人士建立很好的關係。那對我有用。』」

而那份清單，幾乎每次都一樣

而 Misner 說他多年前就把這些答案記了下來。而以下是他每次都會收到的那些：

「轉介。我拿到生意了。」

「它帶出了我最好的一面。因為這件事，我變成一個更好的生意人。」

「我的簡報變好了。我比加入 BNI 之前更會講話。」——而他特別說：「這一個我聽到特別多次。」

「它增加了我對其他人行業的認識。」

「這就像有 30 位企業顧問在替我工作。」

「我在社區裡建立了很好的連結。」

「我的商業技能進步了。」

「我學會了更主動地傾聽。」

「開會那天，是我一週裡最棒的一天。」——而他說這一句他聽過不只一次：「因為我用一種真正正面的方式開始那個早晨。」

「它幫我設定行銷目標。」

「它給了我一個可以拿到回饋的支持團體。」

而當清單寫滿之後，他會問全場一句話：

「這不只是轉介而已，對吧？」

而他怎麼收尾

而這個練習的收尾方式，我認為比練習本身更聰明：

「如果你挑了其中一兩項、三項，你覺得這些對你有用——那就去跟其他人聊聊，為什麼『別的那幾項』對他們有用。」

而他給出了那個願景：

「因為我可以告訴你——如果你們這個分會，能夠讓每一位會員都拿到我剛剛問的那些東西的大部分……如果越來越多的會員拿到這些的大部分，你們的分會會非常驚人。你們會是這個組織裡最好的分會之一。」

而他說這個練習的效果是：「百分之百的時候，分會的反應都是：『對耶，我從來沒有從那個角度想過。而從那個角度看，它是有用的——因為我們每個人除了轉介之外，還得到了這麼多不同的東西。』」

那個更大的原理：你會變成你所專注的東西的專家

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「那你會不會問他們什麼是行不通的？還是那太危險了？」

而 Misner 的回答先是很務實：「當人們不開心的時候，他們會主動告訴我。他們會講。」

而接著他講出了這一集最重要的一句話：

「只聚焦在挑戰上的問題是：如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。但如果你專注在解決方案上，你就會變成解決方案的專家。」

（他推薦了 Mark McKergow 的《Solutions Focus》一書，說那是「我讀過關於『為什麼理解你的挑戰很重要』最好的一本書」。）

而他也加了一個很重要的平衡，避免這件事變成逃避：

「你不能躲避挑戰。那是個壞主意。但如果你做的只是執著於問題，你就只會變成一個非常厲害的問題專家。」

而他的觀察是：「我擔心我在生活中看到人們做的——不只是在 BNI，是在生活中——是他們執著於問題，而不專注在解決方案上。」

而他也承認問題的存在：「當我進到一個分會，我知道那裡有問題。永遠都有問題。就算是世界上最好的分會也有問題。世界上最好的企業也有問題。」

而他的目的很明確：「我要做的是一次心態重設——把焦點從『只看問題』，重設到『也看問題的解方』。」

而那個方法論的核心是：「而開始聚焦在解方上最好的方式，就是去看什麼是有效的。當你知道什麼有效，就在那些事情上多花力氣。而當你專注在那些事情上時，那很神奇——問題會自己消散。」

為什麼換一個問句會改變整場會議

而我認為這個練習的設計，值得所有帶團隊的人研究。

因為它處理的是一個很基本的問題：當一個團體士氣低落時，你不能直接說「大家要正面一點」——那只會顯得你不了解狀況。

而 Misner 的做法不是否認問題，是改變資訊的取樣方式。

而請注意那個機制：當你問「有沒有用」，你得到的是一個總體評價（而在低潮時，總體評價一定是負面的）。

而當你問「說一件有用的事」，你得到的是一個個具體的事實——而事實不會受心情影響。

而更關鍵的是那張白板：當十五個人各講一件事，那張紙上會出現十五個好處。而每一個人原本都只知道自己那一項。

而《更快樂的選擇》裡那句「取決於我們所選擇關注的焦點」（P270），講的正是這件事。

而杜拉克在談高效能時那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），則是這個病的組織版本——一個只處理問題的團隊，永遠沒有時間去做會帶來成長的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「主動把焦點集中在自己的強項」（P184），則是它的正面操作。

放回台灣：這個練習我強烈建議做一次

而我認為這是這一系列裡最容易執行、也最適合台灣分會的練習之一。

因為台灣的分會在低潮時，最常出現的畫面是：幹部會議上大家開始檢討出席率、檢討轉介數、檢討來賓太少——而整場會議越開越沉。

而更麻煩的是，台灣人在公開場合不會直接抱怨，我們會沉默。而沉默會被誤讀成同意，然後問題就繼續累積。

而「說一件有用的事」這個問法在台灣特別好用，理由有三：

第一，它很好回答。不需要思考、不需要立場，每個人都講得出來一件。

第二，它是輪流的。而在台灣，輪流發言比自由發言有效得多——因為沒有人需要「第一個舉手」。

第三，它會產生一個看得見的成果。那張寫滿的白板本身，就是最好的說服工具。

而我建議台灣版本再加一個小調整：把那張白板拍下來，發到群組裡。

因為那張照片可以用很久——下次有來賓來，你可以拿出來說「這是我們分會的人自己講的」；下次有人想退會，你可以拿出來讓他看。

而 Misner 那句「你會變成你所專注的東西的專家」，我認為對台灣的老闆也是很好的提醒。

因為我們很習慣「檢討」——月會檢討業績、季會檢討缺失、年會檢討問題。而很少有會議是在問：這一季什麼做對了？我們要怎麼把它做更多？

而我自己在診所試過之後的體會是：問「什麼做對了」得到的答案，往往比問「哪裡有問題」更有行動價值。因為前者你可以直接放大，而後者你要先修好才能用。

機制拆解：這個練習怎麼做

①準備白板或掛紙。——一定要寫下來，寫下來才有累積效果。

②問那一句：「說一件對你有用的事。」不要問「有沒有用」。

③繞一圈，每個人都要講。不要開放自由發言。

④全部寫完之後，問一句：「這不只是轉介而已，對吧？」

⑤收尾時給行動：「去問那些拿到『你還沒拿到的那幾項』的人，他們是怎麼做到的。」

⑥拍照，發群組。

如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。

收束

而這一集適合當作第 600 集，是有道理的。

因為它把整個組織的價值，從一個很窄的定義（轉介金額）拉開成了十幾項——而那十幾項，每一項都是有人親口說出來的。

而如果你現在對自己的分會有點失望，也許不是它沒有給你東西，是你只在算其中一項。

本週行動

①做一次這個練習：下次例會或幹部會議，準備一張白板，問「說一件對你有用的事」，繞一圈寫下來。②自己先寫一份：不必等分會做，你現在就可以列出「除了轉介之外，我這一年在這裡得到的五件事」。③換掉一次檢討會：這個月的內部會議，把「哪裡有問題」換成「這一季什麼做對了、我們要怎麼做更多」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 600《Tell Me One Thing That’s Working》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Mark McKergow 的《Solutions Focus》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所列之會員回饋為節目中的實際引述，個別體驗因人而異。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP599｜你說「我想要更多錢」，那我給你一塊錢——你的請求算是被滿足了

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BNI PODCAST ‧ EP 599

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個每週都在發生的浪費：你站起來要了一個東西，而房間裡沒有人知道要怎麼幫你。而問題不在他們，在那個請求。

那個標題的意思

來賓是 Mark Applebaum，當時已是 BNI 會員 14 年、董事 4 年。

而他先解釋了這個標題：

「之所以叫『你在要零錢嗎』，是因為講到賺更多錢——那是很多人加入 BNI 的一大原因——人們一般會說：『我想要更多錢。』」

而他的示範很銳利：

「如果你說出那句話，我可以給你一分錢，而我就完成了你的請求。那一分錢是你想要的嗎？大概不是。但那是你要求的。你要求更多錢，我給了你更多錢——只是那大概不是你真正想要的。」

而他用了一個很好的比喻來描述分會：

「BNI 很棒的一件事是，每一週，我們會員都可以要求『確切是誰、確切是什麼』。它有點像每週一次的神燈精靈，而我們的分會夥伴就是那個實現願望的精靈。」

而結論是：「我們的請求越具體，我們就讓那個精靈越容易給我們想要的東西。」

第一個例子：驗屋師

而他舉的第一個例子非常清楚。

「大多數驗屋師想被介紹給頂尖的房仲。但如果他們每週走進來說『對我來說好的轉介是一位頂尖房仲』——那多半不會產生他們想要的結果。」

而他的解法是：

「但如果他們只是去 Google 一位頂尖房仲，然後每一週帶著一個具體的名字走進來——當然，可能沒有人認識那個人，但可能有人認識那家房仲公司裡的某個人。」

（而 Misner 在這裡插話確認了一件重要的事：那不是要你把「Google 到的資料」當成轉介給出去。而 Mark 澄清：Google 是給那位驗屋師自己用的——用來想出一個具體的目標對象。）

而 Mark 描述了那個差別：「如果那位會員每週都帶著那個確切的人——那位頂尖房仲——走出去，那會把他的事業帶到完全不同的層次。」

而他也很誠實地補充：「當然，他們還是要自己去做功課、跟房仲們建立關係。但透過一個溫的轉介把腳踏進門，會造成非常大的差別。」

第二個例子：商業保險

而第二個例子談的是怎麼找到具體的名單。

Mark 說，多數商業保險業務的理想客戶是比較大的公司（例如 50 人或 500 人以上），而不是一兩個人的小公司。

而他提到當地有一本商業雜誌會出版各類別的排行名冊——從飯店、行銷到法律，涵蓋各州或各城市的頂尖公司。

而那些名冊通常會包含：營收多少、有多少員工、以及那家公司的聯絡人是誰。

而他的建議是：「如果他們每週只做一件事——從那些公司裡挑一家出來說『那就是我要的，那會是一筆夢幻轉介』——而不是只走進來說『我在找 50 人以上的公司』。後者對我們沒有幫助。」

而他引用了 Misner 常說的一句話：「Specific is terrific（具體才厲害）。」

而 Misner 講的兩個故事，證明了這一點

而 Misner 先指出了這件事違反直覺的地方：

「首先，對大多數會員來說，『瘋狂地具體』是違反直覺的。他們反而會試著講得很廣：『我什麼都做，我可以做這些所有的事。』」

而他講了第一個故事：

他在一個分會裡做這個練習，請每個人講出一個他們想認識的具體人名。而其中一位講出了他要找的人。

而好笑的地方是：「那個人的太太就在同一個房間裡。而她站起來說：『我認識那個人啊。你怎麼從來沒問過我？』」

而第二個故事更誇張。

另一個分會裡，一位會員說出了她想接觸的人與公司，非常具體——而她之前一直聯絡不上，過不了櫃檯、過不了助理那一關。

而引薦她入會的那位會員說：「Sallie，那是我的嫂子。我有她的手機號碼。」

而那位會員問她：「你怎麼沒跟我說過？」

而 Sallie 的回答，是這一集的重點：「你從來沒問過。」

而 Misner 的結論是：「如果我沒有在那個分會做那個練習，她可能永遠不會問。所以——你就是得開口。」

而如果你做的是一般消費者的生意呢？

而 Misner 問了一個很實際的問題：那些面對一般大眾的行業怎麼辦？因為你不可能 Google 到「某位需要按摩的張先生」。

而 Mark 給的答案，是這一集最有價值的工具。而他把那句話講了兩次：

「誰是那些『正在跟你想接觸的人講話』的人？」

而他用屋頂工程當例子，把整個推導過程走了一遍：

他會問屋頂師傅：「你想做 15 萬美元的房子，還是 100 萬美元的房子？」

而答案通常是後者。理由有兩個：「第一，大房子的利潤通常比較高。第二，那位百萬豪宅的屋主，認識其他百萬豪宅的屋主。」

而接著他往下推：「好，那擁有那種房子的人有什麼特徵？」

而答案是：「通常他們是企業主、開比較好的車、去比較好的地方度假、穿比較好的衣服。」

而於是目標名單就出來了：「旅行社、訂製服飾業者、高級車的業務。」

而具體的做法是：「所以現在，如果他們每週挑一個類別——這週一位當地的旅行社、下週一位當地的高級車業務——然後走進來說：『我想被介紹認識那位車商業務，因為當我跟他建立起關係之後，他就會把我介紹給我想接觸的那些人。』」

而他也把這個邏輯套到健康產業：「對脊骨神經醫師、按摩治療師、任何做健康與保健的人來說——物理治療師、醫師、另類療法的醫師，那些就是『正在跟他們想接觸的人講話』的人。」

而 Misner 的補充很到位：「請求引介是關鍵。你不能含糊。『我需要一位飯店經理』太模糊了。哪一家飯店？那個人叫什麼名字？」

為什麼「講得廣」反而拿不到東西

而這一集背後的機制，其實是記憶的運作方式。

當你說「我要頂尖房仲」時，聽的人必須做一件很費力的事：在腦中掃描所有認識的人，判斷誰符合「頂尖房仲」這個抽象條件。

而人在早上七點、聽了二十個人講話之後，是不會做這種事的。

而當你說出一個具體的名字時，那個運算就變成了一次簡單的比對：我認不認識這個人？

而《一出手就成交》裡那句「請拆成更小的數字」（P205），講的是同一個原理——降低對方處理的難度。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「越是直接簡單的方法，往往越具有說服力」（P075），也指向同一件事。

而那兩個故事——太太就在現場、嫂子就是那個人——證明了一件很殘酷的事：

那些連結一直都在，只是因為你沒有講得夠具體，所以沒有被觸發。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這個問句，則是把問題往上推了一層——從「誰是我的客戶」變成「誰的客戶就是我的客戶」。

而《創投心法》裡那句「一定要有一個數字根據」（P108），在這裡的版本是：一定要有一個名字。

放回台灣：名單在哪裡？

而美國那本「商業雜誌排行名冊」在台灣有現成的對應，而且更多：

經濟部商工登記公示資料、公開資訊觀測站、各縣市的工業區廠商名錄、公會與同業公會的會員名冊、天下與商周的排行、政府採購網的得標廠商、以及各種展覽的參展廠商名單。

而這些資料都是公開的，而且幾乎沒有人拿它們來準備自己的每週簡報。

而我要提醒一件重要的事：找出「目標公司與聯絡窗口的職稱」是研究，但取得與使用個人資料要合規。

而正確的做法是 Mark 說的那個：你研究出「我想認識這家公司的採購主管」，然後在分會裡問「有沒有人認識這家公司的人」——由認識的人來引介。

而不是自己去買名單、然後打陌生電話。前者是轉介，後者在台灣不但效果差，還可能涉及個資與騷擾的問題。

而「誰在跟你想接觸的人講話」這一招，在台灣可以推導得很細。而我用自己這一行舉例：

醫美診所想接觸的是三十到五十歲、有可支配所得、在意外表的女性。

而誰每天在跟她們講話？美髮設計師、美甲師、婚紗業者、瑜伽與皮拉提斯教練、精品服飾店的店長、月子中心、以及她們孩子的才藝班老師。

而這份名單，比「幫我介紹想變漂亮的人」有用一百倍。因為前者可以行動，後者只是一個願望。

而那個「太太就在現場」的故事，在台灣也天天在發生。因為我們不好意思麻煩別人，所以我們不問。

而 Sallie 那句「你從來沒問過」，值得每一位覺得「分會沒幫到我」的夥伴想一想。

機制拆解：把「我要更多客戶」變成一個可執行的請求

①先定義你要的客戶長什麼樣子。年齡、規模、產業、所在地。

②往上推一層：誰每天在跟他們講話？列出五個行業。

③每週只要一個具體的目標。一家公司、一個名字、一個行業裡的一個人。

④用公開資料做功課。而研究是你的責任，不是分會的。

⑤把請求講成一個問句：「有沒有人認識＿＿？」——而不是「有需要的都可以介紹給我」。

「你怎麼沒跟我說過？」——「你從來沒問過。」

收束

而這一集的價值，在於它把一個常見的抱怨翻了過來。

「我在分會裡拿不到好的轉介」——而真正的問題可能是：你每週都在要一塊錢。

而下次站起來之前，值得先問自己一句：如果現場真的有一位精靈，他聽得懂我剛剛講的話嗎？

本週行動

①列出「誰在跟我的客戶講話」：寫下五個行業，這五個行業就是你接下來五週的目標。②下週帶一個名字進場：一家公司、一個人名。用公開資料做功課，然後問「有沒有人認識？」③問一次你身邊的人：把你最想認識的那個人，告訴你的另一半、你的員工、你最熟的那位夥伴。你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 599《Are you Asking for Pennies?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。研究目標客戶時，蒐集、處理與利用個人資料請遵守個人資料保護法及相關規定，並避免未經同意的行銷接觸。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP598｜平衡沒有唯一法則——但有一個唯一的事實：你人生的品質，取決於你人生裡的人

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BNI PODCAST ‧ EP 598

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題問「工作生活平衡的唯一法則」。而 Misner 的第一句回答是：沒有唯一法則。但他說有一個唯一的事實。

那個唯一的事實

Misner 說：

「沒有唯一法則。好消息是——它是一份食譜。它是一組東西的組合，幫助你達成你想要的人生。」

而那個唯一的事實是：

「你人生的品質，取決於你人生裡的那些人。」

而他立刻把它翻譯成分會的版本：

「而那在一個 BNI 分會裡也是事實：你們分會的品質，取決於你們分會裡的那些人。」

那個只有入口的房間，以及它為什麼不只是比喻

而他重述了那個核心比喻（Ep602 裡也談過）：你在一個只有一扇「只進不出」的門的房間裡過完一生。

而他問了一個很有力的問題：

「如果真的是這樣，你會不會對『你讓誰進到你的人生』更挑剔一點？」

而他說：「幾乎我談過的每一個人都說：『喔，會，絕對會。』」

而接著是那個反問：「那麼問題是——我們為什麼沒有更挑剔一點？」

而接下來他做了一個很有效的現場練習。他請聽眾想一個人——一個曾經在你生命裡、現在已經不在了、但對你來說是有毒的人。

而他說：

「如果他們還在你的腦袋裡，他們就還在你的房間裡——因為你未來、你餘生做的每一個決定，都會有一部分是基於你跟這個人的過去經驗。」

而他為這本書訪問過神經科學家 Daniel Amen 醫師，並引述了對方的話：

「進入你大腦深處的重要輸入，會觸發無法被簡單抹除的神經活動。」

而 Misner 的白話版本是：「換句話說，他們的指紋佈滿了你的大腦。」

而訓練守門人的第一步：破局點

而要篩選誰能進來，前提是你要知道自己的價值觀。

而他強調了一個很重要的細節：

「你要讓那些價值觀跟你共鳴的人進到你的生命裡。它們不必是一樣的價值觀，但它們不能跟你的價值觀不協調或互相牴觸。」

而他也承認了一個現實：

「當我請人們說出他們最重要的五到七個價值觀時，通常你會聽到一片蟲鳴。大家會說：『嗯，讓我想想，我不知道耶。』」

而他給的解法非常聰明，我認為這是這一集最實用的一招：

「我建議你不要從『想你的價值觀』開始，而是從你的『破局點（deal breakers）』開始。」

而他的定義是：「破局點就是那些你在別人身上就是無法容忍的東西。」

而他自己的破局點是：「一身都是戲的人。到處都是戲劇。」

而 Priscilla 的破局點是：「高度自戀。」

而 Misner 補了幾個常見的：有毒、過度的戲劇性、不誠實、不正面。（他特別說：「不正面——在 BNI 裡，那是非常重要的一個。」）

而這個方法之所以有效，是因為：「這些是你從現在起拒絕讓它進到你房間、進到你人生裡的東西。那是一條沙上的線。」

而他的結論是：「當你開始理解這些，就比較容易往你想要的東西前進。」

而已經在房間裡的那些人呢？兩個技巧

而接下來是這一集最實務的部分。

技巧一：善意的疏忽（benign neglect）。

「這是指你逐漸減少跟某個人的接觸與互動——前提是你不想燒掉那座橋，而我不喜歡跟人燒橋。」

而他點出了一件很有洞見的事：

「這個方法有效到——連你不想要它發生的時候它都會發生。想想那些你多年前的朋友，你就是跟他們失去聯絡了。你喜歡他們，他們是好人，但你就是失聯了。」

而他的建議是：「那通常是透過『沒有計畫的善意疏忽』發生的。而現在想像一下——你有計畫、有策略地達成它。」

（而這一點跟 Ep623 剛好互為表裡：那一集教你怎麼「刻意維持」關係，而這一集教你怎麼「刻意讓它淡掉」。而兩者用的是同一個機制。）

技巧二：同類療法劑量（homeopathic doses）。

而定義是：「同類療法劑量是治療一個問題所需的最小劑量。而在這裡，它是指——用非常小的劑量去安排你跟那些人的互動。」

而他給的例子非常具體，也有點好笑：

「假設你要去一個城市，而那裡有一位你真的想開始『善意疏忽』的人。與其提前一個月告訴他你要來，不如前一晚寄封信說：『嘿，我明天會在你們那裡。我明天一點到一點半有空，如果你想見個面的話。』」

而他半開玩笑地說：「而你搞不好運氣好，他要到明天一點之後才會看到那封信。」

（這個概念他說來自朋友 Ariel Ford。）

而最難的那一題：那些你選不了的人

而 Priscilla 問了一個很好的問題：

「有時候，你生命裡的人是被給定的——比方說你生在某個家庭裡。你沒有那麼多選擇。那要怎麼處理？」

而 Misner 的回答，是這一集最有價值的一句話：

「他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。」

而他講了共同作者 Rick 的故事，而這個故事非常動人。

Rick 的母親在世時，他每個星期天都會打電話給她，聊一個多小時。而他總是很害怕那些電話——因為據 Rick 說，她有很多情緒上的議題，而且很有毒，會很難聽地講別人的壞話。

而有一天他對母親說了這段話：

「媽，我非常愛你，而且我真的想每週跟你講電話。但我告訴你——從現在開始，如果你開始講別人的壞話、變得很負面，我會跟你說：『媽，我愛你。我下週同一時間會再打給你。我很期待跟你聊。再見。』然後我就會掛掉。」

而結果是：

「他說他這樣做了大約三個星期，而他真的掛了電話。而在那之後，在他們共同的餘生裡，他們每一週都有很美好的對話。」

而最動人的是那個結局：「而當她過世時，他覺得他們的關係是在一個非常正面的音符上結束的。」

而 Misner 的總結是：「他講得非常清楚：你在我的生命裡，但你的包袱必須留在外面。」

為什麼「界線」比「切割」更有力量

而 Rick 的故事之所以重要，是因為它提供了「疏遠」以外的第三條路。

而多數人面對難相處的家人時，只有兩個選項：忍耐，或者切斷。而兩個都很痛。

而第三條路是：保留關係，但明確地拒絕某一種行為。

而請注意 Rick 那段話的結構，它做對了三件事：

①先確認關係（我非常愛你，我想每週跟你講）。②明確講出界線（如果你開始講別人壞話）。③預告後果，而且後果是溫和的（我會說再見，然後下週再打）。

而最關鍵的是第四件：他真的做到了。而他做了三次。

而《美好人生》裡那句「情緒會驅動關係，辨識情緒很重要」（P209），說明了為什麼那些「有毒」的互動這麼消耗人。

而《更快樂的選擇》裡那句「刻意避免衝突的無菌環境」（P237），則提醒了另一面：一味迴避衝突，並不會讓關係變好。

而《隨他們去》裡那句「常有的習慣和應對機制就是逃避」（P267），正是多數人在這種關係裡的預設反應——而 Rick 選擇了不逃避，也不忍耐。

放回台灣：家人這一題，我們特別難

而這一集在台灣最有價值的，就是那句「他們可以在你的生命裡，但他們的包袱不必在」。

因為台灣的家庭觀念裡，「劃界線」常常會被解讀成「不孝」或「翻臉」。所以我們的選項通常只剩下忍耐。

而 Rick 那段話之所以在台灣也可行，是因為它的前半段是愛，後半段才是界線。

而台灣版本可以講得更軟一點，但結構要保留：「媽，我每個禮拜都想打給你。可是講到那個我心情會很不好，我們聊別的好不好？如果又講到那個，我就先掛，下禮拜再打給你喔。」

而關鍵仍然是那一句：你要真的做到。——而如果你講了三次卻從來沒掛過，那條界線就不存在。

而「破局點」這個工具，我認為在台灣特別好用，因為我們不習慣談「價值觀」，但我們很清楚自己受不了什麼。

而在分會的應用上，這一集的價值也很直接：你們分會的入會標準，可以從「我們受不了什麼」開始寫。

而根據我的觀察，台灣分會最常見的破局點應該是：答應了不做、把生意擺在承諾前面、在背後講夥伴、以及只拿不給。

而「同類療法劑量」這一招在台灣要小心使用。因為我們的圈子小，太明顯的疏遠會被看出來，而且會傳。

而我認為台灣版本的重點在「善意」兩個字——減少互動，但不說壞話、不結怨、遇到還是禮貌打招呼。而這樣的疏遠不會產生敵人。

而最後我想誠實地補一句：這一集講的是人際關係的自我照顧，不是心理健康的處方。如果你身邊的關係已經造成明顯的痛苦、失眠或情緒困擾，那值得尋求專業的心理諮商協助——那不是軟弱，那是找對工具。

機制拆解：整理你的房間

①先寫破局點，不要先寫價值觀。列出三到五個你完全受不了的行為。

②把破局點翻譯成價值觀。「受不了不誠實」的背面就是「誠信」。

③用它來篩選新進來的人。——不管是員工、合作對象、還是分會的新會員。

④對已經在裡面的人，選一種處理：設界線（如果關係要保留）、或者有計畫的善意疏忽（如果不必保留）。

⑤如果要設界線，就要執行。——講三次不執行，等於沒講。

他們可能在你的生命裡，但他們的包袱不必在。

收束

而這一集最有力量的，是 Rick 那個故事的結局。

他掛了三次電話。而換來的是母親生命最後那些年，每一週都很美好的對話。

而如果他當時選擇繼續忍耐——那些對話會一直很難受，而他會帶著那份難受走完餘生。

而那三通被掛掉的電話，是他們關係裡最重要的三通。

本週行動

①寫下三個破局點：你在別人身上完全受不了的三種行為。寫下來，那就是你價值觀的背面。②把它用在下一次決定上：不管是聘人、合作、還是審核新會員，先用這三條檢查一次。③設一條界線並且執行：挑一段消耗你的關係，用「先講愛、再講界線、預告後果」的結構講一次——然後真的做到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 598《The One Rule to Work-Life Balance》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之人際處理方式為一般性的自我照顧建議，不構成心理諮商或醫療建議，亦不涉及任何人格特質之診斷；若人際關係已造成明顯困擾，建議尋求合格心理專業人員協助。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP597｜他們要求教練別再操體能——於是教練帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 597（經典重播 ‧ 原 EP 444）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個高中足球隊的故事。而它要回答的問題是：為什麼我們要一直練那些無聊的基本功？

那群自以為準備好了的高三生

Misner 說這個故事發生在他高中打美式足球的時候。

當時球隊高二那年成績不錯，而隔年隊上大多是高三生。「所以大家對那個球季有滿高的期待……而那種情況可能讓我們有點過度自信。」

而球季開始時有一個殘酷的儀式，叫做「地獄週」。

而他形容那一週的內容：「球隊幾乎什麼都不做，只做操練跟體能訓練。等長運動、折返衝刺、盡全力的短距離衝刺、撞擊沙包、擒抱假人、跑戰術、撲倒在地上。」

而還有跑看台階梯、撞那個鐵製的推車——「而他們會找兩位人類已知最胖的教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。」

而他重複了好幾次那一項：「我有提到折返衝刺嗎？折返衝刺。超多的折返衝刺。」

而最讓球員受不了的是：

「我們做這些操練做了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練因為我跑不夠快而把球丟到我屁股上。」

而他們決定去跟教練談

而那群高三生的想法是：「我們知道我們是一支球隊，我們不需要經歷這些鬼東西。我們只想打球，不想在場上跑來跑去撞沙包。」

而 Misner 對教練這種生物有一個很好笑的觀察：

「根據我的經驗，教練對任何他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

而所以當他們去說「我們不想再做了」的時候，教練的回答讓他們非常意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天你們早一個小時到。我們要坐一趟巴士。坐完之後，我只想講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練，你們可以。」

而球員們的反應是：「你在開玩笑嗎？校外教學？沒有折返衝刺？我們加入，教練，我們去。」

而那趟巴士開到了職業球隊的練習場

而他們被載到南加州的一所州立大學——當時洛杉磯公羊隊的練習場之一。

而他描述了那份震撼：

「站在球場看台上往下看是一回事。真的站在場上是完全另一回事。」

而那些球員：「這些人非常巨大……他們是我們的英雄。他們是非常、非常了不起的球員。」

而接下來是這一集的核心畫面：

「我們看著我們的英雄走上球場。而我們完全震驚地看著他們走上草地，然後接下來的兩個小時——他們做折返衝刺。」

「他們擒抱假人、撞沙包、原地跑、撞推車，當然還有大量大量的折返衝刺。」

而真正令人震撼的細節在下一句：

「而這件事真正驚人的地方是——他們不只是在做跟我們一樣的體能操練。他們是在用完全一樣的順序，做完全一樣的體能操練。」

而謎底是：他們高中的總教練，跟公羊隊其中一位助理教練是大學室友。而對方把公羊隊的體能訓練手冊給了他。

而 Misner 補了一句很幽默的話：「當然，我們做的大概是『公羊隊輕量版』，但那是同一套課表。」

而那位教練的那段話

而回到學校後，教練把他們圍成一個半圓，然後說了這段話：

「孩子們，不管你談的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功、如果你沒有投入必要的體能鍛鍊，你永遠不會成為冠軍，不管在球場上還是球場外。」

而他把它推到了未來：

「不管我們談的是足球、學校、還是工作。當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。」

「而當你進入你的專業生涯，你會發現那裡也有基本功——你必須學會它們，才能在那個專業裡成為冠軍。」

而他講出了那個關鍵的條件：

「只有那些願意發展出『執行基本功所需的身體與心理鍛鍊』的人，才會成功。而這是你必須自己選擇的。我沒辦法替你選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記教練接下來這句話：

「我沒辦法推一根麵條。我沒辦法讓一個人去做他不想做的事。你們必須自己做出那個承諾。」

而然後他做了一件很有膽識的事：「所以我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票決定你們要怎麼做。」

而他就走開了。

而結果呢？「只花了幾秒鐘。他把我們全部搞得熱血沸騰。我們都在喊：『對！折返衝刺！』——我明明超討厭折返衝刺。『對，折返衝刺！我們一定要做折返衝刺！』」

而這件事跟分會的關係

而 Misner 把這個故事接回了 BNI：

「BNI 的會議，就是一個練習人脈基本功、練到你可以完美無瑕地執行的地方。」

而他的結論是：「如果你要在 BNI 裡成功，你必須把力氣投進那些基本功裡。」

而那些「基本功」是什麼？就是那些聽起來很無聊的東西：準時出席、每週準備好的簡報、認真做一對一、給出真正的轉介、跟進、回報成交。

而正如那群高三生想跳過體能直接打球——很多會員也想跳過基本功，直接拿轉介。

為什麼「看見高手也在做」這麼有效

而我認為這位教練的做法，是一個非常高明的說服設計。

因為他沒有講道理、沒有用權威壓人、也沒有處罰。他只是讓他們看見一個事實。

而那個事實推翻的，正是球員心裡最根本的假設：「基本功是給還不夠強的人做的。」

而當他們看到職業球員做著一模一樣的操練時，那個假設就崩了——而且不需要任何人開口反駁。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「同儕團體過去所做的事情」（P309），講的正是這種社會證明的力量——而這裡用的是「你想成為的那群人在做什麼」。

而第二個高明之處，是他把決定權交了回去。

而那句「我沒辦法推一根麵條」，其實是一個很深的管理洞見：被強迫的執行，品質必然很差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），是這位教練那段話的濃縮版。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），則是所有基本功的本質。

放回台灣：我們的「折返衝刺」是什麼？

而在台灣的分會裡，這個故事有非常直接的對應。

因為我們也常聽到類似的聲音：「這些流程可不可以簡化一點？」「一定要每週都交轉介單嗎？」「121 可不可以用 LINE 就好？」「簡報一定要每次都準備嗎？」

而這些問題，跟那群高三生說「我們只想打球」是同一件事。

而我認為台灣版的「帶他們去看公羊隊練球」，其實有現成的做法：

第一，去參訪一個經營得很好的分會。

而這比任何一場教育時間都有效。因為當你看到一個轉介量是你們三倍的分會，他們的 121 做得比你們更多、簡報準備得比你們更細——那個震撼是不需要解釋的。

第二，把分會裡表現最好的那位夥伴的做法攤開來講。

而重點不是表揚他，是讓大家看見他做了哪些「無聊的事」。而通常答案會很無聊：他每週都準備、他每個月做四次 121、他從來不遲到。

第三，那句「我沒辦法推一根麵條」，值得所有幹部記住。

因為在台灣，幹部最容易掉進的陷阱就是「用制度逼人」——加罰則、加計分、加考核。

而那位教練的做法剛好相反：他讓他們自己看見，然後自己投票。

而我在自己的診所也有同樣的體會：被規定要做的衛教，跟自己認同才做的衛教，客人聽起來完全不一樣。

而最後我想說一句：「基本功」在台灣被低估，是因為它不夠新。

我們的環境裡永遠有新的工具、新的平台、新的方法論。而在那種環境裡，「準時出席、認真 121」聽起來像是給還沒進化的人做的事。

而這個故事給的答案是：那些你最崇拜的人，也在做一模一樣的事——只是他們做得更久、更認真。

機制拆解：怎麼讓人願意做基本功

①不要用說的，讓他們看見。參訪、觀摩、或者請一位做得好的人分享他的日常。

②讓他們看見的是「高手也在做」，而不是「規定要做」。

③把決定權交回去。——因為被逼著做的基本功，會做得很敷衍，而敷衍的基本功等於沒做。

④把基本功寫出來。那位教練有一本課表。而你的分會有沒有一份「基本功清單」？

⑤自己先做。——因為沒有人會做一件連幹部都不做的事。

如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功，你永遠不會成為冠軍——不管在球場上還是球場外。

收束

而這個故事最好的地方，是那個投票的結果。

Misner 說：「我明明超討厭折返衝刺。」——而他還是跟著喊了「我們一定要做折返衝刺」。

而那個轉變不是因為有人說服了他，是因為他親眼看見了那件事跟他想成為的人之間的關係。

而那，是任何規定都做不到的。

本週行動

①列出你這一行的「折返衝刺」：那三到五件無聊、但決定成敗的基本功。寫下來，貼在看得到的地方。②去看一次高手練球：這一季安排一次參訪，或者請分會裡表現最好的夥伴分享他的一週行程。③檢查你自己的執行率：那份清單上的事，你上個月做到了幾成？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 597《Networking Wind Sprints（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 444；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之球隊訓練內容為多年前之個人回憶，運動訓練請依專業教練指導與自身身體狀況進行。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP596｜他差一點不續第三年——而第三個星期，最大的一筆來了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 596

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他兩年了，回收超過投入，但沒有他期待的數字。他差一點不續第三年。而第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。

Misner 開場第一句就把話講死了

這一集的標題是〈我要引薦，而且我現在就要！〉

而他說：

「我常遇到一些人，他們幾乎是絕望地在要引薦。

而絕望，是沒辦法被引薦的。（Desperation is not referable.）」

（他也補了一句很體貼的：「我相信這不是在說每一位聽眾。你聽到的時候，我不是在說你。」）

機制拆解：為什麼「急」本身就會阻止那件事發生

這句話值得拆開來看，因為它不只是「態度不好」而已。

引薦的本質是：某個人把他自己的信譽借給你。

而急迫感傳遞的訊息是：我現在客戶不夠。

而聽的人——不管公不公平——會把它解讀成：那表示到目前為止，別人也沒有把客戶交給他。

所以「急」是一個會自我實現的訊號：

它是唯一一種「愈表現出來，就愈得不到」的需求。

而更現實的一層是：把生意交給一個很急的人，風險比較高。急的人比較可能為了成交而勉強、比較可能過度承諾。而如果出事了，賠掉信譽的不是他，是那個介紹的人。

而 Misner 引了一份 2018 年的研究

出自《Journal of Social and Personal Relationships》。它問的是：成為朋友要多久？

而研究是以相處時數、共同活動、規律的對話來檢視友誼的狀態。結果是：

約 50 小時：從「認識的人」變成「普通朋友」
累計 90 小時：變成「真正的朋友」
累計 200 小時：變成「親近的朋友」

Priscilla 的反應是：「唔……那很多耶。」

Misner：「那真的很多。」

而他把這條曲線疊到 BNI 上

「這跟 BNI 的經驗吻合得太好了。在 BNI 待滿一年的人，通常就是事情開始「對上」的時候；而兩年的人，會非常非常強，平均產出的引薦明顯更多。那就是第二年裡的 200 小時。

我讀到的時候心想：天啊，他們簡直是在寫 BNI。」

而根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

「跨過 200 小時那個點的人，平均產生的引薦數量，是他們第一年的五倍。沒錯，你沒聽錯——當他們跟引薦夥伴建立了強關係之後，引薦多了超過 500%。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「能夠長久堅持、不輕易離開或被迫放棄」　P089

豪瑟在講複利的時候說：報酬率高不高，其實不是最關鍵的變數；真正關鍵的是「你有沒有辦法一直待在牌桌上」。

因為複利的所有力量都在後段，而提早離開的人，離開的正好是最值錢的那一段。

這一集的財務規劃師就是活生生的例子：他前兩年拿到的是曲線的平坦段，而他差一點就在起飛前一刻走掉。

所以這裡真正的能力，不是「跑得比較快」——是「不會被自己的失望勸退」。

而這個「五倍」，我想誠實地加一句保留

這是觀察性的資料，不是對照實驗。

會待到第二年的人，本來就比較可能是那些做得比較投入、產業比較適合、或本來就比較擅長這件事的人。所以「五倍」裡面，有一部分不是時間造成的，是「誰留下來」造成的。

但——這個保留並不會推翻結論，理由有兩個：

① 那份 2018 年的友誼研究是獨立於 BNI 的，而它從完全不同的方向得到了相同的時間尺度。兩條獨立的線指向同一個數字，這件事本身有意義。

② 這裡的因果方向本來就很清楚：沒有人會因為「先拿到很多引薦」而回頭去累積 200 小時。時數在前，引薦在後。

所以誠實的說法是：時數是必要條件，不是充分條件。你不會因為坐滿 200 小時就自動拿到五倍——但沒有那 200 小時，那個五倍幾乎不會發生。

而這裡有一個更重要的細節，Misner 沒有說破

那份研究測的是你和「某一個特定的人」相處的時數。

而「在 BNI 待兩年」測的是年資。

這兩件事不是同一件事。

你可以算一下：例會一週九十分鐘，一年五十二週，大約七十八小時——但那七十八小時是分給整個分會四十個人的。

在那九十分鐘裡，真正屬於你和某一位特定夥伴的雙向互動，可能只有幾分鐘。

所以如果只靠出席，你跟任何一個特定的人，都不會累積到 90 小時，更不用說 200。

而這個算式指向一個非常實際的結論：

那 200 小時，幾乎只能從一對一裡來。

例會提供的是頻率——它讓你不會被忘記。而一對一提供的是時數——它是唯一會真正累積的地方。

（所以那句「我出席都很滿，為什麼還是沒有引薦」，答案通常就在這裡：出席累積的是年資，不是關係。）

而「時間—信心曲線」的重點，是那個信心不是你的

這條曲線出自 Misner 的著作《Networking Like a Pro》，也在會員成功培訓裡教。而他強調的是：

「當談到從你的人脈裡取得引薦，信心是關鍵成分。不是你的信心，而是你的夥伴對你的信心。

他們沒有一個人願意拿自己的個人信譽去冒險，把生意介紹給一個他們還不夠認識、喜歡、信任的人。」

而這句話很殘酷、但也很有用：

「所以即使你認識這些人已經一段時間了——在他們建立起「把客戶介紹給你不會傷害到我的信譽」這種程度的信心之前，你仍然是一個「引薦上的陌生人」。」

這是整集最需要被吸收的一句話。

因為多數人在等待引薦的時候，是在等自己準備好——把六十秒練好、把服務做好、把資料做齊。

而那個時鐘從頭到尾都不是在量你。它在量對方。

而你沒有辦法用「自己更有信心」去加速「別人的確定」。

而曲線的長度，因行業而異

「時間—信心曲線會隨職業而不同。對一個花店來說可能很快，但對一個財務規劃師來說就非常、非常長。」

道理其實很單純：曲線的長度，等於「介紹錯了會有多慘」。

介紹錯花店，損失是一束花。介紹錯財務規劃師，損失的是朋友的退休金——以及那段友誼。

而醫療端，是曲線最長的那一類之一。這件事沒有捷徑，也不該有捷徑。

而 Misner 也提醒了走太快的後果：「如果你把那條曲線走得太快，你會把自己的信譽翻掉，最後落到一個非常尷尬的位置。」

而最貴的錯誤，是在快要發生之前停下來

「很多人花了大量時間和力氣去建立別人對他們的信心，然後就在成功的臨界點上，他們氣餒了——他們不再去那些聚會了，或不再來 BNI 了。

他們常常就停在那個「事情正要開始運轉」的點上。」

然後是那個故事：

「我聽過一個人的故事，他待了兩年，確實已經賺回超過他投入的錢，但不是他期待的那種大數字。他差一點就沒有續第三年的會籍。

第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。不只是 BNI 來的，是所有引薦來源裡最大的一筆。

他就是那種需要時間的行業——他是財務規劃師。」

而他給了四個問題，要一直問到答案變得明顯為止

① 對於「我這一行要花多久才能建立起我需要的關鍵信心水準」，我的預期是不是務實的？

② 我有沒有固定對我的人脈夥伴做「有啟發性、有教育性的簡報」，說明我提供給客戶的價值？

（Misner 在這裡特別推薦回去聽 Charlie Lawson 那一集：Ep588〈不要把我無聊死〉。）

③ 我有沒有跟我的人脈裡的人做生意，這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，他們也才會回報？

④ 我有沒有固定跟夥伴碰面、了解他們的事業，好讓我能有信心地把我的人脈介紹給他們？

請注意：四題裡有三題，主詞是「我為別人做了什麼」。

而這就是這一集對「我現在就要」的真正回答——不是叫你等，是叫你換一件事做。

而醫療端有一條不能碰的線

這一集講的是「怎麼加速拿到引薦」，而診所必須先知道界線在哪裡：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

白話說：介紹病人給付佣金、回饋金、抽成，是不行的。

所以在醫療這一行，這一集的做法只剩下一種，而它剛好就是 Misner 講的那一種：

把 200 小時花在讓對方真的了解你、真的信任你——而不是花在設計一個誘因。

而這也是為什麼醫療端的曲線本來就該是最長的。

本週行動

①算一下你真正的時數：不是年資，是你跟某一位特定夥伴實際相處的小時數。多數人會發現這個數字小得驚人。②把 200 小時排進行事曆：出席累積的是頻率，一對一才累積時數。挑三個人，這一季各排三次。③停止表現急迫：絕望是唯一一種「愈表現出來就愈得不到」的需求。改成問「我可以怎麼幫你」。④務實看待你的行業：花店的曲線短，財務規劃師和醫療的曲線長。用花店的時間表要求自己，只會讓你在起飛前放棄。⑤如果你正覺得失望——先確認你不是在第 149 小時。

收束

Misner 說：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。」而他認為這份研究，正是支持這句話的硬資料。

而他對那個「怎麼加速」的問題，給的答案繞了一圈之後其實非常簡單：

「加速這個過程最好的方式，就是真的把時間花在這個過程裡。」

這句話聽起來像廢話，但它其實排除掉了一整類的東西：沒有一種技巧、話術或系統，可以替你付掉那些小時。

而那位財務規劃師的故事之所以值得記住，是因為它指出了一件很不公平的事——

曲線起飛的時候，不會有人通知你。而在那之前，它看起來跟「沒有用」一模一樣。

那個時鐘從頭到尾都不是在量你，它在量對方。所以你沒有辦法用「自己更有信心」，去加速「別人的確定」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 596《I Want Referrals, and I Want Them Now!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。「絕望是沒辦法被引薦的」、2018 年《Journal of Social and Personal Relationships》的 50／90／200 小時研究、2012 年為 BNI 所做獨立研究的五倍數據、時間—信心曲線（出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》）、財務規劃師的故事與四個問題，均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「五倍數據為觀察性資料」的保留、「研究測的是人對人的時數而非年資」的推算，以及台灣《醫療法》第 61 條的提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP594｜你們在審核新會員時，看的是能力還是態度？——他說後者才是那味秘方

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BNI PODCAST ‧ EP 594

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「門房原則」。而 Misner 一開始就說了：雖然這本書是寫給個人的，但這一個主題，其實真正在講的是會員委員會。

先看那扇門的現況

而他請大家先想像那扇門的樣子：

「它就在那裡，關著，但沒有上鎖。它隨時準備在下一個人推門進來時打開。」

而他描述了人在年輕時的狀態：

「當你很年輕的時候，你只能坐在那裡驚嘆於那些走進你房間的人。而要過幾年，你才會理解——不是所有走進來的人，都是你想留在房間裡的人。」

而他馬上補了一句：「而那在 BNI 裡也是真的。」

而接下來這一段，是給每一個分會的診斷：

「現在，對你個人來說、也可能對你的分會來說——那扇門正在自己開開關關。各式各樣的人正在湧進來，而他們可能適合，也可能不適合。」

而那個門房是誰

而 Misner 先定義了個人版本：

「你的門房存在於你的意識與潛意識裡。它會篩掉那些試圖進入你人生的人。」

而組織版本很明確：「而在 BNI 裡，那就是你們的會員委員會。」

（他也說這個角色你要叫它保鑣、門衛、警衛都可以——「而 BNI 的會員委員會就是這個角色。」）

而門房怎麼工作？

「你的門房站在那扇單向門的入口，允許或阻擋那些想進來的人。而你的門房做這件事，是依據一套『由你提供的標準』——個人是你自己提供，在 BNI 則是由會員委員會提供。」

而他用一句話總結了那個標準：「開心、有創造力、正面的人可以直接進來。負面、悲觀的人——你不得通過。」

而標準從哪裡來？價值觀

而 Misner 說：「說到底，你必須理解你的價值觀。」

而在組織層面：「BNI 有一整套我們在組織裡貫徹的核心價值。而它從真正理解 BNI 的核心價值開始。」

而在個人層面，他描述了一個他常遇到的場面：

「有時候我跟人談，他們會說：『喔，我知道我的價值觀。』我說：『太好了！給我五、六個。』他們就說：『呃……嗯……誠實很重要。』我說：『好！還有呢？再給我幾個。』然後他們就開始支支吾吾，說不出來。」

而他的判斷很清楚：

「你沒辦法篩選那些進入你人生的人——就像你沒辦法篩選那些進入你分會的人——除非你對自己的價值觀很清楚。」

而他給的入門方法，跟 Ep598 一樣：從你的「破局點」開始想。

而他自己的例子是「戲」——「那些身上不斷滴著戲劇的人……我環顧我的房間，發現我的生命裡有一大堆這樣的人。然後我意識到——那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而他把這件事平行對應到分會：「而有時候分會會有一些會員進來，是因為他們沒有做好篩選的工作。於是那些人進了分會，而分會就沒有它原本可以有的那麼成功。」

而這一集最重要的一句：能力與態度

而接下來這一段，是這一集跟其他幾集最不一樣、也最有價值的部分：

「順帶一提，你要同時篩選『能力（aptitude）』與『態度（attitude）』。」

而他給了兩者不同的定位：

「能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方（the secret sauce）。」

而他要求的是：「你要確保這些人有正面而支持性的態度——而那剛好就是 BNI 的核心價值之一。」

而他把七個核心價值又列了一次：①付出者收穫（首要核心價值）②建立關係 ③終身學習 ④傳統與創新 ⑤正面積極的態度 ⑥當責 ⑦肯定與讚揚。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有兩句話，把這件事講得比誰都清楚：

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」（P103）

而更關鍵的是這一句：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而這就是為什麼態度要放在篩選階段：因為能力可以在進來之後補，態度不行。

而他給了會員委員會一段可以照抄的話術

而這一集最實用的部分，是他給了具體的面談方式：

「我會強烈建議分會與他們的會員委員會，透過『與對方對話、談這個組織的核心價值』來篩選人。」

而那段話大概是這樣：

「這些是我們的核心價值。你看了覺得怎麼樣？」

「終身學習這一項呢？你願意參加我們的會員成功培訓嗎？你會參與 BNI 的教育系統嗎？」

「你可以接受『當責』這件事嗎？」

而他強調了一個前提：「你必須理解，這一切都是關於建立關係。而那需要時間。」

而做法的重點在於：「你跟他們談這些價值觀，然後看他們怎麼回應。」

而他也講了那句很多人不敢講的實話：

「不是每一個人都適合 BNI。」

而他分享了一個很私人的破局點

而 Misner 舉了一個他跟太太的例子，我覺得很有意思：

「如果我跟我太太要跟另一對夫妻出去，我們有一個很強烈的標準：這對夫妻必須彼此相愛與尊重。兩者都要。」

而他也做了很公道的但書：「當然，沒有人是完美的，我們可能剛好遇到他們狀況不好的一晚。但一般來說，我們想跟那些彼此相愛與尊重的夫妻相處。」

而他們得出這個結論之後做了什麼？

「我們檢視了我們的房間，發現我們讓一些人進到我們的生命裡——而其中有些人並沒有用愛與尊重對待彼此。」

而他們的處置分成兩塊：「所以我們學會了怎麼跟已經在房間裡的人相處。而我們也開始用這個標準，篩選所有未來的夫妻。」

為什麼「標準」必須在事前寫好

而我認為這一集真正在講的，是一件很基本的管理原理：

沒有事先寫下來的標準，就等於沒有標準。

因為當一個具體的人坐在你面前時，所有的判斷都會被當下的印象綁架——他很客氣、他很有誠意、我們很缺這個行業、而且他是某某介紹的。

而 Misner 那個「門房」的比喻之所以有用，是因為它把判斷「外包」給了一套規則。

而請注意他描述的那個現況：「那扇門正在自己開開關關。」——而多數分會的現實正是如此：不是有人在把關，是沒有人在把關。

而「態度是祕方」這個判斷，則指出了篩選的優先順序。

而這一點在轉介組織裡特別重要，因為一位能力普通但態度好的會員，會在三年內變好；而一位能力好但態度差的會員，會在三個月內傷害關係。

放回台灣：我們最難的是「不好意思拒絕」

而台灣的分會在這件事上，最大的困難不是不知道標準，而是不好意思用那個標準。

因為在台灣，來賓幾乎都是「某位夥伴帶來的朋友」。而拒絕一個人，感覺像是在拒絕帶他來的那位夥伴。

而 Misner 這一集提供的解法，正好可以化解這個難題：把判斷從「人」轉移到「價值觀」。

而那段面談話術在台灣可以這樣說：

「我們分會有幾個大家都在遵守的原則，我先跟你說明一下——每週準時出席、每週要準備一分鐘簡報、每個月至少做兩次一對一、還有訓練課程要參加。你覺得這樣的節奏，你長期做得來嗎？」

而這句話的高明之處在於：它不是在評價他這個人，而是在確認「這裡的規則跟你的狀況合不合」。

而多數不合適的人，在聽完之後會自己說「那我可能要再考慮一下」——而那是最好的結果：沒有人被拒絕，但門守住了。

而「態度是祕方」這一點，在台灣也需要翻譯一下。因為我們在面談時很容易只看「他這一行做得好不好、公司大不大」。

而我認為在台灣可以觀察的態度訊號有幾個很具體的：他回訊息快不快、約時間會不會改來改去、講到前一個社團時是怎麼講的、以及——他有沒有問過「我可以幫上什麼忙」。

而最後那一項，我認為是最強的指標。因為一個從頭到尾只問「我可以得到什麼」的人，進來之後也會是那樣。

而 Misner 那個「夫妻互相尊重」的例子，我覺得也很值得台灣的老闆想一想。因為在台灣的商業社交裡，我們很少允許自己「因為價值觀不合而不往來」——我們總覺得多一個朋友多一條路。

而這一集提醒的是：每一條路都佔用你房間裡的一個位置。

機制拆解：給會員委員會的檢查表

①先把標準寫下來。七個核心價值＋你們分會自己的破局點。

②面談時，把規則講在前面。出席、簡報、121、訓練——讓對方自己判斷做不做得到。

③同時看能力與態度，但把態度放在前面。能力可以進來再培養，態度不行。

④觀察過程，不只看回答。他回訊息的速度、改時間的次數、講前東家的方式。

⑤記得那句話：不是每個人都適合。——而這不是傲慢，是負責。

能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方。

收束

而 Misner 在講自己房間裡那些「滿身是戲」的人時，說了一句話：

「然後我意識到，那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而這句話對一個分會來說同樣成立。

因為每一位讓分會變得辛苦的會員，都是被投票通過的。

本週行動

①把標準寫成一張紙：七個核心價值＋你們分會的三個破局點。讓會員委員會人手一份。②改一次面談的開場：先講規則、再問「這樣的節奏你長期做得來嗎」。③加一個觀察項：面談過程中，對方有沒有主動問過「我可以幫上什麼忙」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 594《You Need a Doorman》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。入會審核請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準；篩選的對象應為專業水準、商業誠信與對組織規範的配合意願，不得以宗教、性別、族群、年齡或政治傾向作為判斷依據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP593｜74 位會員的大分會，一年進出了 48 個人——他請大家站起來，答案就出來了

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BNI PODCAST ‧ EP 593

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「成長不是目的」。而來賓自己承認那有點像標題殺人——但他接下來講的兩個故事，會改變你看分會人數的方式。

來賓：美國的國家董事

來賓是 Tim Roberts，當時是 BNI 美國的國家董事，同時也是新罕布夏、奧蘭多與傑克遜維爾的執行董事。

而他在 BNI 已經很多年——而且是家族第二代（他之前家人就已經參與）。他自己也主持一個 podcast。

他的主張：成長是工具，不是目的

而 Tim 先把話說清楚：

「成長極為重要，它對任何分會的成功都是必要的。」

而他要反對的是另一件事：

「我們不能只把目標設在成長、只為了達到一個數字。像是『我們分會有 20 位會員，我們想要 30 位』——而背後沒有目的、沒有意義、沒有策略。」

而他點出了那個問題：「我認為我們常常選了一些任意的數字。從 20 到 30 聽起來很棒。」

而他的重新定義是：

「我真的把成長看成一個工具。成長是一個讓分會裡的每一個人，在他們的 BNI 旅程中變得更成功的工具——而不是分會去達成某個任意的數字、去打卡某些里程碑。」

而那個盲點：機會並不平等

而接下來這一段，是這一集最重要的洞見。

Tim 說：「我認為我們很多分會都視而不見、但需要注意的一件事是——大多數分會，現在並沒有提供『平等的成功機會』給每一位會員。」

而他的推論是這樣的：

「任何一位會員收到的轉介，大部分會來自他們的接觸圈，也就是他們的力量團隊。單純是因為『目標市場相似或業務互補』所產生的機會。」

而現實是：「而事實是，我們大多數的分會並不平衡。它們是失衡的——如果你看一個分會裡的五、六、八個接觸圈，通常會有一兩個、三個是非常厚的；然後有一兩個、三個是非常薄的。」

而他把結論講得非常清楚：

「你的接觸圈有十個人，而分會裡另一個人的接觸圈只有兩個人。他們並沒有跟你一樣平等的成功機會——因為你的接觸圈發展得比較完整。」

而他也很誠實地承認自己以前沒看見：

「我在 BNI 待了 18 年，而其中大部分時間我並沒有這樣想。它在分會裡並不是隨時都看得見的。我們在每週的會議裡，並不會真的去看『每個人在他的接觸圈裡的處境』。我們真的很容易錯過這件事。」

故事一：那個 74 人的大分會

而 Tim 講的第一個故事，是這一集最有畫面的部分。

有一個分會有 74 位會員——而在一年之內流失並替換了 48 個人。

而從外面看：「那是區域裡平均分會規模的三倍，彼此之間創造了數百萬美元的生意，長期以來是區域裡最大的分會之一。」

而他去到那個分會，對方說：「我們覺得我們有留任的問題。」

而 Tim 的反應很直接：「我們『覺得』我們有留任問題？你們非常明顯地就是有。」

而他們的困惑是：「我們不懂。我們是最大的分會，為什麼會有這個問題？」

而 Tim 說：「我讓你們看。」

而他做的事只有兩個動作：

「所有做工程／技術類的人，請站起來。」——超過 20 個人站起來。

「好，所有做健康與保健的人，請站起來。」——只有兩個。

而他的結論是：

「這就是你們有留任問題的原因。你們這邊這些人正在賺一大堆你們永遠用不完的錢，但你們正在流失所有其他的會員——因為他們沒有同樣的機會。」

而他給的解方是：「除非我們幫助他們擁有同樣的機會，否則你們會繼續有這個問題。」

而他把它變成了一個具體的人

而 Tim 在講這件事時，用了一個虛構的名字，我覺得這個做法很聰明：

「那時候我就開始談——我們有多在乎『Susie Q』這位會員。因為她是我們成功團隊的一部分，而我們需要幫助 Susie Q，確保她有成功的機會。」

而成長的角色因此被重新定義了：

「而這就是成長變成一個工具的地方。它不是關於達到某個數字，它是關於確保 Susie Q 的接觸圈是完整的、她有機會抓住那些機會，因而能夠長期留下來。」

而他也點出了一個很重要的留任心理：

「我認為這也有助於留任——因為如果 Susie Q 是孤單一個人，我們知道人們離開 BNI 的主要原因之一，就是他們覺得『沒有人會注意到』。而我認為那是因為他們獨自待在這些接觸圈裡。」

而做這件事的訊息是：「如果我們把這件事點出來，我們就展現了我們在乎。」

故事二：那個取消來賓日的分會

而第二個故事更短，但同樣有力。

在一場圓桌會議上，坐在 Tim 旁邊的人說：「喔，我們分會剛剛取消了兩週後要辦的來賓日。」

而 Tim 問為什麼。對方說：「我們剛剛通過了第 31 位會員。」

而理由是：「Tim，我們知道你希望我們成長，但我們真的覺得 30 位對我們分會來說是理想的數字。」

而 Tim 反問：「所以你們是『不小心』達到 31 位的？」（對方笑著說對。）

而接下來 Tim 帶他做了一個練習——把所有會員填進他們各自所屬的接觸圈。

而結果是：

「光是要讓所有的接觸圈都達到跟目前最大的那一個一樣的規模，他們還需要再增加 29 位會員。」

而 Tim 的結論是：

「你們離『成長完成』還很遠。你們只是覺得 30 是一個很棒的數字、覺得那個規模很舒服——除非你們願意去告訴其他那些人：『待在 30 人，比你們的成功機會更重要。』」

而 Misner 補上了「平均值」的危險

而 Misner 的總結，點出了這一集背後真正的統計問題：

「那些做得很好的人，是有接觸圈的。他們賺很多錢、拿到很多轉介；而那些在小力量團隊裡的人則不是。」

而他說：「這就是『平均』這個概念的危險之一。一個分會的平均數字可能看起來很好，但平均值是有問題的。」

而他引用了朋友的一個比喻，非常傳神：

「如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。」

而他的結論是：「至少有一個極端絕對過得不好——而那些沒有完整力量團隊的人，就是那一端。」

而 Misner 把整集收攏成三句話：「成長是一個工具；有目標的成長很重要；而針對力量團隊與接觸圈去成長，才是重點。」

為什麼「平均」會騙人

而這一集背後其實是一個很好的統計課。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個過河的比喻，剛好可以放在這裡：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而在分會的情境裡，要問的是「最淺」——那位接觸圈裡只有他一個人的會員，他的處境如何？

而劉潤談標準差時那句「標準差是用來衡量群體差異性的重要工具」（P201），講的正是這件事：總量告訴你規模，而分布告訴你健康。

而 Tim 那個「請站起來」的做法之所以有效，是因為它把一個抽象的分布問題，變成了一個房間裡看得見的畫面。

而那個 74 人分會的悲劇在於：他們的總量指標全部都很漂亮——會員最多、轉介最多、金額最大。而他們每年在流失 48 個人。

而《底層邏輯2》裡那句「縮小產品的標準差，是創業者永恆的課題」（P208），換到分會經營上就是：縮小「會員成功機會」的標準差。

放回台灣：那個站起來的練習，值得做一次

而台灣的分會非常適合做這個練習，而且我認為結果會很類似。

因為台灣的分會在成長時，通常是「誰有人就帶誰」——而這會自然導致某些行業群特別厚。

而根據我的觀察，台灣分會最常「過厚」的是：保險、房仲、營造相關（水電、裝潢、系統櫃、鐵工）、以及各種顧問。

而最常「過薄」的是：製造業、餐飲、零售、教育、以及醫療健康。

而那個做法很簡單：下次例會，請大家依接觸圈分組站起來。——而那個畫面本身就是最好的教育時間。

而我認為 Tim 這一集在台灣最有價值的，是它把「找來賓」的動機從義務變成了關懷。

因為在台灣，「每人每月帶一位來賓」很容易變成一個 KPI——而 KPI 是會讓人疲乏的。

而如果換成 Tim 的框架：「我們這一季要找兩位健康產業的夥伴，因為林大哥一個人在那個圈子裡已經一年了。」——那就從指標變成了具體的一個人。

而那位孤單的夥伴，也會知道大家有在看他。

而關於那個「30 人剛剛好」的心態，在台灣也很常見。因為人一多，關係就變淺、會議就變長、熟悉感就下降。

而 Tim 那句反問值得原封不動搬過來：「除非你們願意去告訴那些接觸圈很薄的夥伴——『維持現在的規模，比你的成功機會更重要』。」

而我自己在診所的體會也類似：當你只看總營收時，一切都很好；而當你把它拆成每一位員工、每一個項目時，問題才會浮出來。

機制拆解：把成長變成有目標的成長

①先畫出你們的接觸圈分布。把每位會員填進他所屬的接觸圈，看哪一格是空的、哪一格是滿的。

②用「站起來」的方式做一次教育時間。——因為看見比聽見有效。

③把成長目標從「總人數」改成「補哪一格」。不是「我們要 30 人」，而是「我們要補三位健康產業」。

④把那個目標連到一個具體的人。「這是為了讓林大哥不再一個人。」

⑤定期回頭看留任率，而不只是看人數。——因為一個一年換掉一半人的大分會，不是成功，是漏水。

如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個 74 人分會的畫面。

二十幾個人站著，而另一邊只有兩個人站著。

而那兩個人，很可能就是明年那 48 位離開的人之中的兩位。

而他們離開的時候，多半會說：「最近比較忙。」

本週行動

①做一次「站起來」的練習：下次例會依接觸圈分組站起來，把那個畫面拍下來。②改寫你們的成長目標：把「今年要幾位會員」改成「今年要補哪三個接觸圈」。③關心那位最孤單的夥伴：找出接觸圈裡只有他一個人的那位，這週約他 121，問他需要什麼樣的夥伴進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 593《Growth Is Not the Goal》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，時任 BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之分會規模、流動人數與工具名稱為節目錄製當時之案例與狀態；各分會之成長規劃請以 BNI 官方教材與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。