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EP621｜12、4、2、2、2——你明年一整年的行銷計畫，只需要記這五個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 621

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個非常具體的框架：一整年的行銷計畫，濃縮成五個數字。而它要解決的問題，是每一位小老闆都熟悉的那種「整年都在救火」的狀態。

來賓與他的動機

來賓是 Jared Yellin，連續創業家，長期為小型企業主提供支援。而他說他做這套框架的理由非常私人：

「我的公司成長得太快太急，而我覺得完全一片混亂。我知道那不可持續。」

而代價很具體：「我完全沒有時間陪我當時的女朋友、現在的太太，我的團隊在燃燒殆盡。而我看不到我自己造出來的這個『受控的混亂』盡頭有什麼光。」

而某一天他自省時發現了問題所在：

「我們沒有行銷計畫。我們做的每一件事都是臨場發揮——洗澡的時候、健身的時候、跑步的時候冒出來的點子。」

而他花了好幾個月做兩件事：拆解自己過去做過而且有效的事，以及訪談那些把公司做大的企業，了解他們怎麼行銷。

而結果就是這套公式。

它真正在解決的東西：一致性

而 Jared 對這套框架的定位講得很清楚：

「年度行銷計畫的關鍵在於，它強迫你做出對企業主來說最重要的那個行為與技能——一致性。」

而那五個數字是：12、4、2、2、2。

12：每個月一場免費的線上分享

「12 是一家企業每年應該提供的線上講座數量。也就是每個月，你承諾做一場 30 到 45 分鐘、免費的教育型線上講座，主題落在你的天才領域裡。」

而他給的理由很有力：

「我從來沒有找到任何一個策略，能比『主持你自己的固定每月線上講座』更快建立起專家地位。」

而形式很彈性：「你可以用 Facebook 直播，或任何現有的線上講座平台。」

而他給的期限也很務實：「每個月一場，做一輩子——或者至少做一年，來證明這對你有效。」

4：每一季一場實體工作坊

「4 是我建議你每年舉辦的免費實體教育工作坊數量，也就是每一季一場。」

而它跟線上場的差別，是這一段最有價值的觀察：

「線上講座唯一的缺點是，你其實看不到你的聽眾。你不知道自己什麼時候真的有趣，也不知道自己什麼時候有點無聊。」

「所以當你主持一場實體工作坊時，你可以看見聽眾在哪些地方完全投入，以及哪些地方你需要再加把勁。」

而它的另一個效果是：讓你成為一個更有效的溝通者。

2：每半年一次「感謝體驗」

「2 是你每年舉辦的『感謝體驗』數量，我建議每六個月一次。」

而它的定義是：「這些是為你的客戶、顧客或病人辦的聚會。這是你說『謝謝你讓我的事業成為可能』的機會。」

而他點出了它要對治的病：

「太多企業把所有力氣都花在取得新生意上，卻很少花在留住既有的生意上。」

而他用了一個很好的比喻：「如果你真的想建立你自己版本的帝國，你必須擺脫那扇旋轉門——一個人從前門進來、一個人從後門出去。因為那樣是長不大的。」

而形式他鼓勵有創意：「可以是品酒之夜、在你的營業場所辦一場電影放映、一場頒獎典禮、一場歡樂時光，或任何你跟你的團隊想得出來的有趣活動。」

2：每半年一次「轉介衝刺」

「2 是你每年舉辦的轉介行動數量。」

而他先做了一個定調：「轉介式行銷應該是你事業裡每一件事的一部分。」

但接著給了一個很驚人的觀察：

「我們發現的一件事是——當你一年兩次、各承諾 30 天（也就是一年總共 60 天），你跟你的團隊全力投入在產生轉介上，你在那 60 天裡產生的轉介，會比一整年其他時間加起來還多。」

而他建議把它做得好玩：「可以是一場健康的競賽，設有獎品跟獎項。」

2：每半年一次「14 天線上挑戰」

而最後一項，是他們當時才開始部署的新策略。

「我們發現線上的 14 天挑戰，是創造社群感最好的方式，特別是在 Facebook 上。」

而做法是：「你邀請人們參與一件為期整整 14 天的事。他們參與的方式，是加入一個你設立的封閉社團，然後大家一起開始、一起完成這個過程。」

而主題可以是什麼？他舉的例子非常生活化：「不管是挑戰多喝水、建立他們的品牌、也許是設計家裡完美的一個房間、整理他們的衣櫃——這完全取決於你的天才領域是什麼。」

而邀請的對象他講得很完整，這一點很重要：「你現有的客戶、顧客、病人，加上『不活躍的』那些，再加上潛在的客戶。」

那句核心句：「你沒辦法在防守時得分」

而 Misner 幫大家把整套框架的用意收攏了一次：「用這個框架做出一個計畫，讓你為這一整年預先思考……而如果你事先把它鋪好，那你做的每一件事都會朝著達成它前進。」

而 Jared 的回答，是這一集最該被記住的一句話：

「你沒辦法在防守的時候得分。」

而他描述了小企業主的真實處境：「身為小企業主與個人創業者，你大部分時間都活在防守、活在被動反應的模式裡。」

而他的解法是：「我的建議是，在前端投入時間，把你一整年的行銷計畫建立起來。它至少會變成你事業的一條基準線。」

「至少每個月有一場線上講座在發生。至少每季有工作坊、每年有兩場感謝活動、兩次轉介行動與挑戰賽在創造互動。它把你放到進攻的位置上——而那才是你真正開始把事業做起來的地方。」

而杜拉克那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），講的正是這個病：被動反應的組織會把所有力氣花在滅火上，而機會永遠排在火後面。

好處是什麼？

而 Misner 請他講講實際的效益。而 Jared 的回答分成三層：

「第一，那是最解放的感覺。」

「第二，是時間上的自由。當你知道你有一個鋪好的計畫，你現在就有時間去專注在事業的優先事項與活動上。」

「第三，它創造出接納機會的空間。因為機會會出現，而你可以把它們插進你的計畫裡。」

而最終的結果是一致性——而且是三個方向的一致性：取得新生意、留住既有生意、以及重新啟動那些「坐在那裡、等著你去聯絡」的舊客戶。

而他也提到一個有趣的現場經驗：他每年做大約 150 場線上講座，而他最常問的問題是「在座誰看得出擁有一份 12 個月行銷計畫的好處？」——「幾乎百分之百的人都會舉手。每個人都想要它。」

而 Misner 的結語是那句老話：「你沒辦法打中一個你根本沒在瞄準的目標。」

為什麼「數字化」的計畫比「目標式」的計畫有效

而我認為這套框架真正的價值，不在那五個活動本身，在於它把行銷從「靈感」變成了「行事曆」。

大多數小公司的行銷計畫長這樣：「今年要加強品牌」「要多經營社群」「要提高回購率」。——而這些都不是計畫，是願望。

而 12/4/2/2/2 的高明之處在於：它可以被排進行事曆。而一件能被排進行事曆的事，才有機會發生。

而《好好退休》裡那句「將你的目標寫下來，並定期檢視」（P204），講的是同一個機制。

而更關鍵的是它降低了每一次的決策成本。當「這個月要不要辦活動」已經在年初決定過了，你每個月就不用再掙扎一次——你只需要決定「講什麼」，而不是「要不要講」。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），正是這個道理：痛苦來自每次都要重新下決心，而不是來自做那件事本身。

而那個「感謝體驗」的設計，我認為是這套框架裡最容易被忽略、卻最有價值的一項。因為它是唯一一項不指向新客戶的活動——而多數公司的行銷預算，一毛都沒有花在已經買過的人身上。

放回台灣：五個數字的在地版本

12 場線上講座 → 在台灣是 FB／IG 直播、LINE 社群分享、或一支剪好的短影音。

台灣的觀眾對「webinar」這個形式其實不太熟，但對直播與短影音非常熟。而重點不是形式，是「每個月固定一次、講一件你真的懂的事」。

而我認為台灣中小企業最容易做、也最被低估的版本是：每個月寫一篇（或錄一支）「這一行的人才知道的事」。而一年下來，那就是十二篇讓人相信你是專家的證據。

4 場實體工作坊 → 台灣的版本可以更小。

不必租場地、不必辦大型講座。在自己的店裡、辦公室裡，一次十到十五人的小型分享會，就足夠了。而 Jared 說的那個效果——看見聽眾的表情——在小場子裡反而更明顯。

2 場感謝活動 → 這是台灣最擅長的一項。

我們本來就有尾牙、春酒、週年慶、客戶餐敘的文化。而差別只在於：把它從「順便」變成「排定」。年初就決定好上下半年各一場，而不是等到十二月才想起來。

2 次轉介衝刺 → 這一項跟分會可以完全對接。

而 Jared 說的「60 天產生的轉介比一整年還多」，在分會裡是可以驗證的。挑兩個月當你的轉介月，跟你的團隊講、跟你的分會夥伴講、集中火力。

2 次線上挑戰 → 在台灣要換平台。

Facebook 社團在台灣仍然可用，但LINE 社群的黏著度更高。而「14 天挑戰」的形式在台灣其實很吃香——減糖 14 天、每天走一萬步、整理一個抽屜、記帳 14 天。

而我要特別提醒同業一件事：醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告與招攬規範，任何以贈品、優惠、抽獎或競賽方式招攬病人都有限制。所以上述的「挑戰賽」「感謝活動」若涉及療程折扣或指向醫療服務，請先確認法規；改做純衛教、純保養、純生活的內容會安全得多。金融、保險等受管制行業也請先確認自家法遵規定。

而最後一句實話：對台灣的小公司來說，12/4/2/2/2 可能太多。

而我認為與其做不到而放棄，不如先做半套：6/2/2/2/0。——重點從來不是數字本身，是 Jared 那句話：把它從被動變成主動。

機制拆解：一個下午就能排完的年度計畫

①拿出明年的行事曆。

②先標感謝活動（2 場）。通常跟節慶或週年綁在一起，最容易定。

③再標轉介衝刺（2 個月）。避開你的旺季，因為旺季你沒空。

④再標實體工作坊（4 場）。每季一場，日期先訂、主題後想。

⑤最後把 12 場線上分享平均塞進去。建議固定日子（例如每月第二個星期三），這樣你就不用每個月重新決定。

⑥把它給你的團隊看。因為一份只有你知道的計畫，跟沒有計畫是一樣的。

你沒辦法在防守的時候得分——而多數小企業主，整年都在防守。

收束

而 Jared 做這套東西的理由，其實不是為了成長，是為了把生活拿回來。

他說他當時「沒有時間陪家人、團隊在燃燒殆盡、看不到盡頭」——而解方竟然是「多排一些活動」。

而這聽起來矛盾，但它其實不是。因為讓人耗竭的從來不是工作量，是那種「隨時可能有什麼事冒出來」的不確定感。

而一份排好的年度計畫，換掉的正是那個東西。

本週行動

①先排兩場感謝活動：翻開行事曆，替你的老客戶訂下上下半年各一場。日期先定，內容後想。②定下你的「每月固定日」：選一個固定的日子（例如每月第二個週三），從下個月開始做一次線上分享或一篇專業文章。③挑兩個轉介月：避開旺季，選兩個月當作你的轉介衝刺月，並且現在就告訴你的團隊跟分會夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 621《Doing an Annual Marketing Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jared Yellin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之平台、服務與課程為當時狀態。台灣的醫療、醫美、金融、保險等受管制行業，於舉辦贈品、優惠、抽獎或競賽型活動時另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP620｜你們的教育時間為什麼沒人記得？因為它沒有故事，也沒有那頂帽子

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BNI PODCAST ‧ EP 620

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集談的是「教育是一個漏水的桶子」。而這一集談的是另一半：就算內容對了，講的方式不對，它一樣會漏。

先講一段歷史：教育協調人是怎麼來的

Misner 在開場提到了一段很多人不知道的組織史：

「我剛創立 BNI 的時候並沒有這個角色。它大概是十年後才開始的——那時我開始寫書，而會員們會問我：『我們要怎麼在分會裡分享這些？』」

而他們的做法是先試點：「我們在亞利桑那州的鳳凰城測試了它。是的，鳳凰城，你們是全世界第一個測試它的區域。」

而結果是：「它運作得非常好，所以我們開放給更多區域，而在那裡也運作得很好。我們現在全球都有了。全世界每一個分會都應該要有一位教育協調人。」

而這一集的來賓，是他認為做得最好的其中一位。

來賓：一位當過三次教育協調人的攝影師

來賓是 Jennie Edwards，攝影師與影像工作者，協助創業者在線上打造他們的訊息。

她當時是分會的主席，而且已經擔任過三次教育協調人。

而 Misner 給她的評語是一句雙關：「我看過你做的一些教育時間影片，我必須說——你確實把 FUNdamentals（基本功）裡的『fun（樂趣）』保留下來了。」

第一件事：把想像力放進教育裡

而 Jennie 的第一個原則是用故事來教：

「我非常喜歡用說故事的方式來教育，而我們大多數人往往會牢牢記住聽到的那些故事線。」

而她的準備流程很值得學：

「身為教育協調人，我總是跟主席保持溝通——分會現在可能需要什麼、以及我可以怎麼從 podcast 去研究內容，然後把它轉成一個非常有想像力的訊息，分享給分會。」

而她的做法很特別：

「我運用不同的形式，用服裝——因為我有一整套的戲服收藏——還有口音，去發展出一個要來給教育時間的角色。」

而她點出了她想避免的那個畫面：

「那不會只是我站起來、照著手機上的內容念、用單調的聲音把它講完，而是真的注入更多的想像力。」

而 Misner 立刻補了一句很重要的延伸：「這一集是為教育協調人準備的，但其實每週簡報也可以用上這些。」

第二件事：讓人動起來（體驗式學習）

而 Jennie 的第二個原則，是把單向的講述變成互動：

「重點在於『可記憶性』。在體驗式學習裡，他們說更深層的學習可以透過可記憶性被吸引出來……做法是創造一個體驗式的教育時間，讓人們更有互動，而且有辦法參與進來，而不是只坐在那裡聽資訊。」

而她也點出了一個很實際的目的：「你需要讓早晨的例行公事更有活力、更有興奮感，把大家叫醒。」

而接下來她分享的角色，我認為是這一集最好玩的部分：

「我有一個海盜角色，她叫 Roxy Razor Nails，她在講怎麼建立文化——『因為文化把策略當早餐吃掉。啊——！』」

「另一個分會很愛的是『連結者赫克特（Hector the Connector）』。他戴著一頂很大的墨西哥帽，負責連結對的人跟力量團隊。」

「還有一個最愛的是『迪斯可女王阿芙蘿黛蒂』。她頂著爆炸頭跟厚底鞋，因為她必須邀請對的人來參加派對——那是在玩『誰在你的房間裡』這個概念。」

「另一個是 Rita Rawhide，一位牛仔女郎，她教的是怎麼把新會員圈進來。」

而最誇張的一個是：「我們把〈Ice Ice Baby〉那首歌惡搞成〈Give Give Baby〉。我們編了一整段饒舌跟一支舞，我還跟我們的力量團隊協調人搭檔——整個內容是在教大家認識自己的力量團隊。」

而 Misner 補了一個他自己的教學經驗

而 Misner 分享了他在大學教管理理論時的做法，這一段其實是最好的佐證：

「我教管理理論的時候，很多學生都很討厭必須修這門課。但我做的其中一件事，就是加入大量的體驗式學習。」

而他舉的例子非常具體：「比方說當我談『專業分工』的時候——沒有比『專業分工的力量』更無聊的主題了。那是一個無聊的題目。」

「但我設計了一個體驗式的練習，讓學生看見透過專業分工，你可以怎麼提高生產力跟業績。那是一個好玩的遊戲式練習！」

而結果是：「那一學期結束時，我的學生說：『我來上你的課的時候，很害怕這個主題——但這是我在這所大學上過最棒的一堂課！』」

「可是我不會唱歌、也不會演」

而 Misner 問了那個所有人都會問的問題：

「很多人聽到這裡會說：『我才不要站上去唱歌。我不是好詩人，我寫不出這些內容。』——對於那些不像你這麼有表演力的人，你會建議什麼？」

而 Jennie 的回答，是這一集最重要的一段：

「我建議的是——用任何你能做到的方式，從你現在所在的位置，去擴張你的舒適圈。那只是採取小小的、嬰兒般的步伐。」

而她給的第一步非常低門檻：「也許就從看一支有啟發性的影片開始，然後被某個做著跟你習慣不太一樣的事的人啟發。就把自己再往前推一點點。」

而她給了一個我覺得很珍貴的視角：

「我自己在 BNI 已經八年了。這一直是一個成長的過程——而每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台，讓你可以當一個公開演說者，而且可以在上面玩。成長、擴張。」

而 Misner 的回應也很誠實、很好：

「我要說，Jennie，我不會站起來唱歌。但如果你做得到，我覺得那太棒了！而關鍵是——把你的舒適圈擴張一點點，讓自己有娛樂性。」

而《韌力》裡那句話，正是這件事的原則：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

那個關鍵詞：黏

而 Misner 用一個詞總結了整套方法：

「我相信故事是黏的（sticky）。當你講一個故事，它背後的概念會黏住。當你以一個角色的樣子站起來，它就變黏了。」

而他舉了自己的例子：「你在我某些 podcast 裡看過『分類牛仔（Classification Cowboy）』。那個說法非常黏。人們會記得它。」

而他的結論是：「你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），講的正是同一件事。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），則給出了操作方向——不要講你的觀念，要把觀念放進一個場景裡。

而這件事怎麼幫到會員自己

而 Misner 問了最後一個問題：這種方式怎麼賦能給會員？

而 Jennie 的回答，把它接回了每個人的生意：

「當他們擴張舒適圈時，那會賦予他們力量，真正從競爭中脫穎而出。」

「透過使用說故事，它真的能幫助你變得更讓你的會員記得——而他們就是你的業務團隊。」

而接下來這一段是關鍵：

「而當他們把你的故事分享給他們人脈裡、接觸圈裡的其他人時，他們會為此感到興奮。他們會很興奮地去分享它。那不會只是另一件平凡無奇的事，而是一件分享起來很有趣的事。」

而這一句其實揭示了一個很重要的機制：你的簡報不只要讓人記得，還要讓人「好轉述」。

（Misner 也推薦搭配收聽 Ep588《Don’t Bore Me to Tears》，那一集談的是每週簡報。）

為什麼「有趣」不是加分項，是必要條件

而我想把這件事講得更嚴肅一點：教育時間有趣與否，不是風格問題，是效果問題。

一場早上七點的會議，聽眾是一群昨晚忙到很晚、今天還有一整天要跑的老闆。在這種狀態下，「照念」的內容有多少會進到腦袋裡？

而 Jennie 那句「把大家叫醒」，其實是一個很實際的技術目標。

而更重要的是「黏」跟「轉述」的差別。

一段被記住的內容，只影響房間裡的人；而一段好轉述的內容，會被帶出房間。「連結者赫克特」這種角色之所以有用，是因為它給了會員一個可以講給別人聽的東西。

而回到上一集那個漏水的桶子——故事其實就是補洞的材料。因為抽象的原則會在轉述中漏光，而一個戴墨西哥帽的角色不會。

放回台灣：不用戲服，但要有畫面

而我要誠實說：Jennie 那一套在台灣不能照抄。

在台灣的商業場合穿戲服、唱饒舌、扮海盜——除非分會的文化本來就很活潑，否則多數人做不出來，勉強做也會很尷尬。而尷尬會抵銷掉全部的效果。

但我認為原理可以完整保留，只要換掉形式。而台灣版本我會這樣做：

第一，用真實的故事代替角色扮演。

台灣人不擅長演，但很擅長講故事。「我上個月遇到一位客人……」「我們分會的某某上禮拜……」——一個具體的、有人有事有時間地點的故事，效果不輸戲服。

第二，用一件道具代替一整套戲服。

而這是我認為最可行的折衷。講「守門員」就帶一雙手套；講「地基」就帶一塊磚；講「漏水的桶子」就真的拿一個桶子。一件道具就足以製造畫面，而且不會讓人覺得你在演。

第三，用互動代替表演。

Misner 那個大學課堂的例子，其實比 Jennie 的戲服更適合台灣。一個兩分鐘的小遊戲、一次現場舉手調查、一組要兩人一組完成的問答——這些在台灣完全做得出來，而且效果就是體驗式學習。

第四，用台語跟在地梗。

這是台灣獨有的優勢。一句到位的台語俗諺，黏度不輸任何角色。「歹竹出好筍」「生意囝歹生」「食果子拜樹頭」——這些在台灣的分會裡，會笑、會記得、而且會被轉述。

而 Jennie 那句「小小的嬰兒步伐」，我認為是給台灣夥伴最實用的建議。不要一次跳到唱饒舌。這一週先講一個真實故事、下個月試一件道具、下一季試一個互動遊戲。

而她那句關於分會的話也很值得記住：「每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台。」

而對很多台灣的老闆來說——尤其是技術出身、不擅長表達的那些——這個每週一分鐘的小舞台，可能是他這輩子唯一有的公開演說練習場。而那一分鐘練了三年之後，他在客戶面前的樣子會完全不同。

機制拆解：一段「黏」的教育時間怎麼做

①先問主席：分會現在最需要補什麼？這是 Jennie 的第一步——內容要對症，不是隨便挑。

②找到原始素材。官方教材、Podcast、文章。

③把它包進一個場景。一個故事、一個比喻、一個角色、或一件道具。

④設計一個讓聽眾動起來的動作。舉手、轉頭跟旁邊的人說一句話、猜一個數字。

⑤留下一句可以被轉述的話。而這是成功的判準——散會後有沒有人把你講的東西講給別人聽？

故事是黏的。你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。

收束

而這一集最好的一句，其實是 Misner 那句自我揭露：「我不會站起來唱歌。但如果你做得到，那太棒了。」

因為它把重點講清楚了：這不是要每個人都變成表演者，而是要每個人都把舒適圈往外推一點點。

而對多數人來說，那個「一點點」可能只是——下週不要照著手機念。

本週行動

①下次簡報講一個真實故事：不要講你的服務項目，講一位客戶的具體處境。有人、有事、有時間地點。②帶一件道具：一個跟你要講的概念有關的實物。它會製造畫面，而畫面會被記住。③設計一個三十秒的互動：舉手、猜數字、或請大家轉頭跟旁邊的人說一句話。讓房間動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 620《Adding More Fun to Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jennie Edwards），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之角色設計與歌曲改編為受訪者於其分會的實際做法；改編他人音樂作品公開演出時，請留意著作權相關規定。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP619｜你不必是房間裡最聰明的那個——他說他只是最堅定的那個

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BNI PODCAST ‧ EP 619（經典重播 ‧ 原 EP 507）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 所謂「Ivan 語錄」系列的其中一則。而這一則的標題是：當一隻咬住骨頭的狗。而他用一份手寫的表格，證明了這件事。

那句他對自己的評價

Misner 一開場就把主張講完了：

「我絕對是一隻咬住骨頭的狗。這裡的教訓是——我從不放棄。」

而他把這件事跟他的成就連起來：「我建立了一家在 70 多個國家運作的全球公司。而我成功的原因之一，就是我在面對挑戰時的堅持、韌性與那種咬住不放。」

而接下來這句話，我認為是這一集最該被記住的一句：

「我可能不是房間裡最聰明的人，我也可能不是房間裡最有才華的人——但我幾乎總是房間裡最堅定的那個人。」

而他引用了邱吉爾的那句名言：「永遠、永遠、永遠不要放棄。」

但他也承認：有時候該放手

而這一集有一個很重要的平衡，讓它不流於盲目勵志。

Misner 說：「老實說，我的左腦會說——就生意來講，那並不合邏輯，而人們需要知道什麼時候該放棄了。」

而他自己的解法是：「幸好，在這個議題上，通常是我的右腦贏得這場戰役。」

但他還是把界線畫了出來：

「有些事情我確實放手了。但當我感到確定、當我掌握了很好的資訊、而且對我的願景與目標有信心的時候——那我就會像一隻咬住骨頭的狗一樣，不放棄。」

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話，正好補上另一面：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。

而這兩件事的差別在於：你是因為「有更好的資訊」而放手，還是因為「被拒絕了幾次」而放手。

那 44 封退稿信

而他舉的例子，有精確到令人吃驚的數字。

「1992 年，我完成了《世界上最知名的行銷祕密》的書稿。那本書在 1994 年出版。」

而中間那段時間發生了什麼？

「在 18 個月的期間裡，我把我的書稿寄給了全北美 45 家出版社。而在這 45 家裡，我收到了 44 封退稿。」

而他知道這個確切數字的原因很有畫面：

「我發誓。我確定這個數字，是因為今年夏天我把辦公室從洛杉磯搬到奧斯汀時，翻到了那個檔案。那是一份手寫的表格，而我數了——44 封退稿。」

而那個年代的操作方式，也讓這件事更費力：

「那是 1992 年，你沒辦法用數位的方式寄。我必須印出一份 200 頁的書稿、放進信封、寄出去。所以我大概一週寄出三、四份，然後一週收到三、四封退稿。」

而結局是：「第 45 家出版社說了好。而那就成了《世界上最知名的行銷祕密》。」

而後續是：那本書出了四個版本、被翻譯成十種以上的語言、在全球賣出超過 20 萬冊。

而他點出了那個對比：「人們拒絕它時說這本書賣不掉。而它現在賣了超過 20 萬冊。」

而那句假設，是這個故事最有力的地方：

「如果我在第 44 次投稿時就放棄了，我可能永遠不會成為在全世界多個市場都暢銷的作者。」

「你是不是臉皮很厚？」——他的回答很誠實

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「你怎麼處理那麼多的拒絕？」

而 Misner 的回答，我認為是這一集最有價值的部分，因為他沒有假裝自己不痛：

「人們會說：『你臉皮一定很厚，那些一定影響不到你。』——我不認識任何一個完全不受影響的人。它當然影響到我了。」

而他形容了那些信的內容：

「想想看，44 封退稿信。沒有人打電話給我，而其中有些退稿信相當殘酷。大概就差沒直接寫『這很爛』。它們不太客氣。」

而他也承認情緒：「人們會因為被拒絕而沮喪。我當然也會。」

而他的處理方式，關鍵在下面這句：

「我相信你必須用你的成功來定義自己，而不是用你的失敗。每個人都有失敗。而往往，你越成功，你失敗過的次數就越多。」

而「當一隻咬住骨頭的狗」在這裡的真正意思是：

「不要讓那種因為沒有達成目標而產生的焦慮與沮喪，擋住你的成功。抓緊，然後繼續做。」

而他也提到了熬過去之後的兩個收穫：

「首先，我相信它會讓你覺得自己更強壯。那種感覺是——我做到了，我硬是穿過了這個問題，我達成了我想達成的事。」

「而美好的地方在於，你之後可以成為別人很棒的資源，跟他們說：『你看，我做到了。你也可以。』」

「卓越不是單一行為，是一種習慣」

而 Misner 把整套心法濃縮成幾句話，而每一句都很密：

「如果你有堅持，我相信你會得到它。如果你有一致性，我相信你會保住它。」

「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做。我們就是我們重複做的事。」

而然後是那句：「卓越不是一個單一的行為。它是一種習慣。」

而他也回應了那些說 BNI 很幸運的人：

「人們看著 BNI 說：『哇，你真幸運，這太棒了。』——而我告訴他們：『聽著，那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。』」

而他把祕訣講得非常樸素：

「所以沒有什麼祕密的例行公事或魔法流程。有的是——信心、信念、持續不斷的努力，以及成功的渴望。」

而他還加了一句我很喜歡的修正：

「它跟完美無關。它不是關於做到完美，它是關於投入。而當你每一天都帶著那份投入來，那就是轉變發生的地方。」

而最後，他又重複了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

為什麼「次數」比「才能」更能決定結果

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，剛好可以把這一集數學化：

「創業也是一樣。你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次創業成功的機率）就越高。」（P024）

而他接著補的那一句，正是「六件事做一千次」的原理：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而把這兩句套回 Misner 的故事：他的書稿品質是「基礎成功率」，而 45 次投稿是「嘗試次數」。

而關鍵在於——如果基礎成功率是 2%，那寄一次幾乎必然失敗，寄 45 次的成功機率就接近六成。而他的書稿最後真的被出版、賣了 20 萬冊，證明基礎成功率其實不低。

換句話說：那 44 次「失敗」，可能沒有一次是關於書稿品質的判斷，而是關於「你有沒有寄到對的那一家」。

而這也是為什麼「用成功定義自己，不是用失敗」不只是一句心靈雞湯——在一個結果有隨機性的系統裡，單次失敗本來就不含多少資訊。

放回台灣：我們的放棄，通常發生在第三次

而我想把這件事拉回台灣中小企業的日常。

44 次聽起來很極端，但把它換成我們熟悉的場景，你會發現我們的耐性其實低得驚人：

發了三篇貼文沒人按讚，就說「社群沒用」；辦了兩場活動人不多，就說「大家沒興趣」；打了五通開發電話被拒絕，就說「這個方法不適合我們」；來賓帶了三次沒人加入，就說「現在的人不想加入社團」。

而如果 Misner 用同樣的標準，他會在第三家出版社就收手。

而我在自己的工作裡也看過同樣的模式：一個新的服務項目推出三個月沒起色就想收掉，但真正會來的客人，可能要在第六個月才會出現。

而我想特別談一下那個「知道何時放手」的界線，因為光講堅持是不負責任的。

而 Misner 給的判準其實很清楚：當你「掌握了很好的資訊、而且對願景有信心」的時候，就堅持。

而反過來說，該放手的訊號是：你拿到了新的資訊，而那個資訊改變了你對這件事的判斷。——不是「我累了」，也不是「我被拒絕了」。

而台灣還有一個文化因素值得提：我們對「失敗」的容忍度低，而且失敗的社會成本高。

在台灣，事業失敗常常會伴隨「面子」的損失——親友會問、同業會傳。所以很多人不是在第 44 次放棄的，是在第 3 次就先「不敢再試」了。

而 Misner 那句「你越成功，你失敗過的次數就越多」，在台灣特別值得被講出來——因為我們只看得到別人成功的那一次，看不見他前面那 44 次。

而放回分會：如果你今年帶來賓沒成功、交轉介沒成交、簡報講了半年沒有人來找你——這一集給的答案不是「換一個組織」，是「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做」。

機制拆解：怎麼當一隻有判斷力的狗

①先確認基礎成功率。在堅持之前，先誠實問：我做的這件事本身有沒有品質？如果東西本身不行，重複一千次也沒用。

②把目標拆成「次數」，而不是「結果」。「今年要成交十個」是結果，你控制不了；「今年要接觸一百個」是次數，你控制得了。

③預先設定放手的條件。不是「做到我受不了為止」，而是「如果做滿 N 次之後仍然沒有任何正向訊號，我就重新評估」。——事先訂好，情緒就綁架不了你。

④允許自己難過，但不要停手。Misner 那句「我當然也會沮喪」是這一集最誠實的部分。被拒絕會難過是正常的；重點是難過完了還是照樣寄下一封。

⑤留下紀錄。那份 44 行的手寫表格，後來變成了一個故事。而你的紀錄，會在某一天變成你能給別人的東西。

那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。

收束

而這一集最實用的一句，其實是那句自我定位：

「我可能不是最聰明的，也可能不是最有才華的——但我幾乎總是最堅定的那個。」

因為前兩項你很難改變，而第三項今天就可以決定。

而那第 45 封信，跟前面 44 封長得一模一樣。差別只在於他寄了。

本週行動

①找出你「第三次就放棄」的那件事：想一件你試過兩三次就收手的事。如果它本身是對的，這一季再試十次。②把目標改成次數：把「今年要成交幾個」改寫成「今年要接觸幾個」，然後只追蹤後者。③先寫下放手的條件：現在就決定「做滿幾次、觀察什麼訊號」，這樣你之後就不是憑心情決定要不要繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 619《Be a Dog with a Bone（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 507；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出版經歷與銷售數字為受訪者於節目中的陳述；個別成功案例不代表一般結果。事業決策請依自身情況審慎評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP618｜你在會場裡略過的那個角落，可能站著全場最值得認識的人

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BNI PODCAST ‧ EP 618

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的建議只有一句話，但它可能是所有人脈技巧裡投資報酬率最高的一句：去跟房間裡那個貼著牆站的人自我介紹。

那句讓他想了很久的話

這個想法來自 Misner 的好友 Dr. Mark Goulston（一位精神科醫師與顧問，也上過這個節目）。

而他說的那句話是：

「人們應該永遠去跟房間裡那個『壁花（wallflower）』自我介紹。」

而 Misner 思考之後，補上了關鍵的洞見：

「沒有人是抱著『我要待在角落、不要被打擾』的心情來參加人脈活動的。」

那他們為什麼在角落？

「他們在那個角落，是因為技術能力最強的人，往往在社交上是害羞的。」

而他因此想到：「你永遠不知道你什麼時候會遇到下一個比爾·蓋茲。」

那場泳池邊的對話

而他自己有一個親身經歷，發生在大約十年前。

當時他受邀參加 Richard Branson 的維珍銀河（Virgin Galactic）舉辦的一場派對。而那場派對是關於「白騎士二號」的測試——也就是那架把太空船帶到高空、再讓太空船從母船發射進入外太空的母艦。

而場景是這樣的：

「我當時在那場有一大堆了不起的人的派對上。我走到派對外面，往泳池旁邊的角落看過去——那是在某個人家裡辦的派對——而那裡有一個男人獨自站著，看起來非常不自在，而且非常明顯地不在他熟悉的環境裡。」

而 Misner 認出了他是誰：

「那是 Burt Rutan，航太公司 Scaled Composites 的創辦人，也是那艘太空船的設計者。」

而畫面的荒謬之處在於：

「他一個人在那場派對上。而現場有幾百個人正在慶祝他所創立的那家公司的成果。而他一個人在泳池邊的角落。」

而 Misner 的判斷是：「我心想，這是一個我不能錯過的機會。」

開場白：一個很普通的問題

而他走過去自我介紹，然後問了一個非常安全的問題：

「你常參加這類活動嗎？」

而對方看著他說：「把這一場算進去的話嗎？」

Misner 說：「對。」

而他說：「那就是一場。」

而 Misner 追問：「所以你從來沒參加過這種活動？」——對方說沒有。

而「那你為什麼決定來這一場？」

答案是：「因為 Richard 邀請我來。」

而 Misner 說：「雖然 Burt 在那個場合看起來不太外向，但那是一場很精采的對話，所以我繼續推進下去。」

那段層層遞進的願景

而接下來這一段，是這一集最精采的部分。

Misner 說：「看見這個了不起的長期願景實現，一定很不可思議吧。」

而 Burt 說：「其實，這並不是我對這家公司能做到什麼的長期願景。」

Misner 很驚訝：「真的嗎？那你的長期願景是什麼？」

而他說：「我相信這家公司可以往前推進，超越次軌道飛行——讓太空旅客做完整的軌道飛行，繞地球一整圈。」

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而 Burt 說：「那不是我的長期願景。」

「好，那你的長期願景是什麼？」

他說：他認為這家公司可以提供軌道飛行給乘客，而乘客可以在太空中的一間旅館停留一小段時間。

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而他又說了一次：「那不是我的長期願景。」

而最後的答案是：

「我相信我們可以發射進入軌道、住在太空中的旅館，然後從那間旅館出發，繞月球一圈再回來。而那才是我的長期願景。」

而 Misner 說當時對方大約六十幾歲，所以他很輕、很溫和地問了最後一個問題：

「你覺得那個願景什麼時候會成為現實？」

而答案是：「我認為在我有生之年可以做到。」

而 Misner 用了一個英國詞來形容當下的感受：「gobsmacked（目瞪口呆）。我完全被這個人的願景震撼了。而我覺得無比榮幸有這個機會單獨跟他說話——當時沒有其他人站在那裡。他就是壁花的典型。」

而他給了這場對話一個很高的評價：

「我創立了世界上最大的人脈組織 BNI。在我任內我見過數以萬計的人。而我可以很輕易地說——那是我在任何派對或人脈活動上，跟人進行過最有趣的對話之一。」

而他自己其實也是內向者

而 Priscilla 指出了一件事：「你自己其實也有點內向，所以你看到那些壁花時可以感同身受。」

而 Misner 承認了，而且說多數人不相信：

「大部分人不相信這件事。他們聽到你這樣說會想：『Ivan 才不是壁花或內向的人。』」

而他解釋了自己的類型：

「我是所謂的『情境型外向者』——如果我在談人脈經營、或者某件我真的很興奮的事，我看起來就像外向的人。但一般來說，我是內向的。」

而他是怎麼發現的？「我做了一個測驗。我以為我是外向的人，而我太太說：『不，你不是外向的人。』」（他提到那一集是 Ep97《OMG I’m an Introvert》。）

而接下來這個推論，我認為是這一集最有洞見的一段：

「就算想想 BNI 本身——我本來可以創立一個像大型派對、大型聯誼會那樣的人脈組織。但我發展出來的，是一個讓人們每週聚在一起、認識彼此、建立關係、建立信任的網絡。」

「而那更像是一個內向者會做的事。」

而這一點值得停下來想：BNI 之所以有固定議程、有輪流發言、有一對一——這些結構本身，就是對內向者友善的設計。

而他給會員的具體指示

而他把這件事直接連回了分會：

「我認為這裡對 BNI 會員的教訓是——去跟那些安靜的人談話，因為你可能會發現一些很了不起的事。」

而他描述了這群人是誰：

「這些壁花、這些安靜的人，往往是工程師或程式設計師，是擁有驚人知識與專業的人。他們只是不太外向。而我覺得跟他們談話非常有趣。」

而他的指令非常具體：

「BNI 的夥伴們，在下一次的 BNI 會議上，去找那個站在那裡、身邊沒有人的壁花，然後跟他談一談。我想你會很慶幸你這麼做了。」

而他也很誠實地調整了期待：「不是每一個壁花都會是 Burt Rutan。但我發現其中有些最有趣的人非常值得那一段對話——因為他們來自一個我沒有的視角，別人也沒有的視角。」

而他補了一句很重要的觀察：「沒有人在跟他們講話。而他們通常非常樂意有人走過來說聲嗨、跟他們聊一聊。」

為什麼「安靜的人」值得優先

而我認為這一集背後有一個很值得拆的結構。

在任何一場活動裡，最外向、最會聊的那幾個人，已經被十個人包圍了。你要接近他，得排隊；接近了，也只能講三分鐘；而他當天會認識三十個人，你是其中之一。

而角落那位呢？沒有人在跟他講話。你可以聊二十分鐘，而且你是他當天唯一記得的人。

從投資報酬率來看，這根本不是接近的難度問題，是競爭密度問題。

而《花錢的藝術》裡有一句話，剛好可以描述這兩種人的差異：「第一種安靜且私人，第二種嘈雜且意在表演」（P241）。

而 Misner 說的「技術能力最強的人往往社交上害羞」，也解釋了為什麼這個機會被系統性地低估——因為一個人的社交表現，跟他的專業深度幾乎沒有相關性。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「主動接觸他人會有好處」（P139），說的正是那個小小的第一步。

而 Burt Rutan 那段對話真正教我們的，其實是那三次追問。

Misner 每一次都以為自己聽到了答案，而每一次他都又問了一次「那你的長期願景是什麼？」——如果他在第一次就停下來，這段對話就只是一次寒暄。

而《美好人生》裡那句「也許我們不是自己人生的專家」（P318），提醒的正是這件事：當你遇到一個視角跟你完全不同的人，多問一句，那句話的價值可能超過整場活動。

放回台灣：那個角落，我們的分會裡也有

而台灣的分會裡，這個現象非常明顯。

會前的自由交流時間，你會看到很清楚的分布：幾個很會聊的夥伴形成中心圈，幾個人在旁邊聽，而總有一兩位坐在位子上滑手機、或者站在角落喝咖啡。

而那幾位是誰？根據我的觀察，在台灣通常是：做工程的、做程式的、做會計的、做技術的師傅、以及——新來的來賓。

而這裡有一個台灣特有的加分點：我們的文化非常重視「被照顧到」。

在台灣，一個人在場子裡沒人理，那種尷尬的重量比在美國更重。所以你走過去說一句「來，這邊坐」，那個記憶會留得非常久。

而我要特別提醒的是來賓。

一位第一次來的來賓，幾乎必然是那天的壁花——他不認識任何人、不知道流程、不知道該站哪裡。而他對這個分會的全部印象，就取決於那二十分鐘有沒有人走過去。

而開場白其實不難。Misner 用的是最普通的一句「你常參加這類活動嗎？」——而台灣版本可以更簡單：「你是做哪一塊的？」「第一次來嗎？」「這邊有位子，要不要一起坐？」

而那個「多問一次」的技巧，在台灣特別有用，因為台灣人講自己的專業時通常會先謙虛地收斂。

他會說「就做一些機械加工的啦」「就幫人家記記帳」——而如果你在這裡點頭走開，你就錯過了。

而如果你多問一句「那你們做的東西是用在哪裡？」你可能會發現他做的零件用在半導體設備上、或者他服務的客戶是某家上市公司。

而最後，Misner 那句「我其實是內向者」對台灣很多老闆是一種解放。因為我們常以為「經營人脈」等於「很會social」——而創立全世界最大人脈組織的人，自己是個內向的人。

而他把這件事變成了組織設計：固定的議程、固定的發言時間、一對一——這些結構的存在，正是為了讓不擅長 social 的人也能建立關係。

機制拆解：怎麼跟角落那個人講話

①先掃一次房間。進場後花十秒鐘，找出那個身邊沒有人的人。

②用最普通的開場白。不需要機智。「你是做哪一塊的？」就夠了。

③問三次「然後呢」。這是 Burt Rutan 那段對話的核心技術。第一個答案通常是客套版本，第三個答案才是真的。

④不要急著介紹自己。對一個社交上不自在的人來說，被問問題比被推銷舒服一百倍。

⑤如果是來賓，就負責到底。幫他介紹兩三個人、告訴他流程、散會前再去打一次招呼。

沒有人是抱著「我要待在角落、不要被打擾」的心情來參加活動的。

收束

而這個故事裡最讓我印象深刻的，不是太空旅館，是那個畫面本身：

幾百個人在慶祝一家公司的成就，而那家公司的創辦人，一個人站在泳池邊。

而那天他跟一個人講到了他的完整願景——因為那個人走了過去。

而下一場活動，房間裡也會有一個那樣的人。

本週行動

①下次進場先找角落：不要先走向你熟的那一桌。花十秒鐘找出那個身邊沒有人的夥伴，走過去。②練習「多問一次」：當對方謙虛地帶過自己的工作時，追問一句「那你們的東西是用在哪裡？」——第三個答案才是重點。③認養這次的來賓：下一場例會，指定一位夥伴負責當天的來賓，從入場陪到散會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 618《Talk to the Wallflowers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；概念出自 Dr. Mark Goulston），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之對話與願景為受訪者於節目中的回憶轉述，相關太空計畫之實際進度請以各公司公開資訊為準。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP616｜你回報的那個數字，衡量的不是你賺多少——是你給了多少

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BNI PODCAST ‧ EP 616

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「感謝成交（TYFCB）」。而它表面上是一個系統操作的題目，實際上談的是一個更根本的問題：一個講「付出者收穫」的組織，要怎麼衡量誰真的在付出？

先講一段歷史：為什麼以前不能跨分會

Misner 在這一集揭露了一段組織早期的往事：

「很多年來，我們不允許跨分會的轉介，因為我們沒有辦法管理它們、或者確認它們是不是真的。」

而更早以前試過：「順帶一提，我們剛開始做 BNI 的時候是允許的，而那是一場災難——因為我們沒有辦法追蹤那些是不是正當的轉介。」

而他也提到了更早期的計算方式：「十年前，我們是根據我的博士論文來計算感謝成交的，我們有一套公式。而現在我們可以追蹤實際成交的生意。」

（本集錄製於 2019 年，所述之系統功能、操作路徑與開放範圍為當時狀態。實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

而這段歷史本身其實很有教育意義：一個好的想法（跨分會轉介）之所以曾經行不通，不是因為想法錯，是因為當時沒有能支撐它的工具。

TYFCB 到底是什麼？

而來賓 Jeremy Walsh（負責 BNI 全球的技術文件與支援，本身也是一位 IT 顧問公司的老闆與 BNI 會員）給的定義非常好：

「這真的是『收到一筆轉介』這件事裡的慶祝環節。」

而他把它定位成一種責任：

「這其實是我們身為會員的責任——當我們拿到一筆轉介、當某個人特地為我們的事業創造了生意，我們要表揚他給了我們這筆生意。而我們表揚的方式，就是感謝成交。」

而下面這句話，是這一集最該被記住的一句：

「在『付出者收穫』裡，這是衡量你在分會裡『作為一個給予者』的指標。」

而請注意這裡有一個很多人搞混的地方：你填的是你自己收到的錢，但那筆數字累積在「給你轉介的那個人」的成績上。

而 Jeremy 說得很漂亮：「我們的禮物是進到口袋裡的錢。而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。」

要填多少？填「營收」，不是「利潤」

而計算方式，Jeremy 先承認了它的複雜：「我不騙你，有時候它會變得有點複雜。但我們必須記住這整件事的精神。」

而原則是：

「一般來說，我們記錄的是我們公司的『總收入（gross receipts）』。我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」

「它比較是關於——我公司的營收，因為這筆交易增加了多少？」

而他用自己的行業舉例：「身為做電腦的人，如果我賣一台電腦給某個人、加上幾小時的安裝服務、也許再做一點顧問——那張發票是多少，通常就是我填進感謝成交的數字。我不覺得我需要去扣掉電腦的成本、記憶體升級的利潤那些東西。」

而 Misner 補了另一個行業的例子：「如果是房仲賣掉一間房子，那不是房子的成交價，而是那筆在經紀人之間分配的佣金總額。」

（他也提到 Ep289 與 Ep524 有更詳細的計算說明與表格。）

那「一直來的客戶」要怎麼算？

而這一段是我認為最實用、也最容易被分會忽略的討論。

Jeremy 說填寫的時機有兩種，一種明顯、一種不明顯。

明顯的那種：「只要你收到那筆轉介帶來的錢，你就應該把感謝成交交出去。」

而不明顯的那種，是「重複性收入」：

「特別是在我的行業，我們有很多重複性的收入。你可能接到一個客戶，他簽了某種服務合約。或者以乾洗店來說——你被轉介到那家店，但你每週或每兩週都把襯衫跟西裝送過去。」

而他的主張是：「那家乾洗店不應該只在客人第一次上門時給出感謝成交，而是每一次他從那筆原始轉介得到生意時都要給。」

而 Misner 的立場是同意、但把決定權交給分會：

「很多分會對這件事有疑慮，而我會把它留給分會決定——但我傾向照 Jeremy 描述的做。事實上，那個人第二次的錢跟第一次一樣真。」

「他們會再回來，這有什麼大不了的？就把功勞給那個人吧，因為你有了一個新客戶，而他每週都來跟你買東西。那是一個小數字，但那又怎樣？」

而他也承認有極端的情況：「我知道它可能走到極端。我在某一集講過，有人每週賣一令紙，然後想把那個也算進去——那就太荒謬了。」

兩個常見的困惑

而 Jeremy 點出了兩個實務上的疑問，第一個非常有意思：

「當你在系統裡送出任何東西時，很重要的一點是要記得——現在我們是立即送出的，不是只在分會裡用紙本處理。而很多時候我們會期待所有報表上的數字馬上就增加。」

而實際上：「感謝成交、轉介、一對一、以及其他所有的東西，那些數字只有在你們的會議結束、而且副主席回去點名並送出報表之後，才會正式增加。」

而他的建議是：「所以如果你期待數字在你輸入的那一分鐘就改變——退一步，等到週會之後再看那些數字變化。」

（這一段的具體流程請以現行系統為準，但那個心態提醒仍然成立：數字有它的結算節奏。）

那個很好的考題：到底要感謝誰？

而第二個問題來自英國的共同國家董事 Charlie Lawson，是一道很好的情境題：

Steve 在一場訓練活動上遇到 Sue，他提到自己的車需要保養。而他們兩位都是 BNI 會員，但在不同的分會。

Sue 立刻想到她分會裡開修車廠的 Bob，於是她把 Steve 這筆轉介給了 Bob，並且把自己的名片給了 Steve。

而 Bob 做完了工作，大家都很滿意。那麼——Bob 該感謝誰？

而 Misner 的答案很清楚：

「Bob 需要感謝 Sue，因為是她把 Steve 當成轉介給出去的。」

而他點出了關鍵的判斷邏輯：

「Steve 是不是會員，其實幾乎是不相關的。如果 Steve 不是 BNI 會員，答案也一樣——是 Sue 因為傳出了這筆轉介，而拿到那筆感謝成交。」

而這個原則值得記住：感謝成交要給的是「傳出轉介的那個人」，不是「那位客戶」。

為什麼一個數字這麼重要

而我想把這件事拉高一層來看。

「付出者收穫」是一個很美的哲學，但它有一個天生的弱點：付出很難被看見。

一位夥伴這一年替你介紹了五個客戶，而你可能完全沒有意識到——因為每一次都只是一張紙、一則訊息、一通電話。（這正是 Ep627 裡 Misner 說的：人們不一定記得你送了多少生意給他們。）

而 TYFCB 做的事，就是把不可見的付出變成可見的數字。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，用在這裡非常精準：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用微軟前執行長的話，則說明了為什麼準確度重要：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而《創投心法》裡那句「數字是一種很有效的工具」（P103），補上了最後一塊——它讓「誰在付出」這件事不再靠印象、靠感覺、靠誰比較會講。

而 Misner 在別的場合提過另一個理由：那個總數會被媒體引用、會被拿去說明這個組織的價值。而那個數字的準確性，取決於每一位會員有沒有誠實回報。

放回台灣：三個常見的漏報

而根據我的觀察，台灣的分會在這件事上有三種很常見的漏報。

第一，覺得金額太小不好意思填。

這是最典型的台灣式客氣。三千塊的生意「不好意思拿出來講」，於是就沒填。

而 Misner 那句話正好回應：「那是一個小數字，但那又怎樣？」——因為那個數字不是你的成績，是幫你的那位夥伴的成績。你不填，等於把他的功勞吞掉了。

第二，回頭客沒有繼續算。

而這在台灣的服務業特別可惜。美髮、美容、修車、餐飲、清潔、記帳——這些行業的價值，八成在回頭客身上。

而如果一位夥伴介紹來的客人變成了你三年的常客，只回報第一次的金額，等於嚴重低估了那筆轉介的真實價值。

（而做法建議依照分會共識：可以每次都填，也可以季報或年報一次總額。重點是有一致的規則，而不是各憑感覺。）

第三，怕別人知道自己賺多少。

而這一點在台灣很真實。我們對「被知道營收」是敏感的——怕被比較、怕被知道規模、怕被推銷。

而 Jeremy 那句澄清正好可以解除這個疑慮：「我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」——回報的是這一筆交易的金額，不是你的財務狀況。

而我也想提醒醫療與醫美同業：回報金額時請避免揭露到可以辨識特定客戶的程度（例如「某某小姐的療程」），只填金額與轉介人即可。客戶身分屬於個資與專業倫理的範圍。

而那道「該感謝誰」的考題，在台灣也常出現變形版：客人是 A 介紹的，但 B 幫忙講了好話、C 陪著去看——最後要算誰的？

而答案依照 Misner 的原則很清楚：誰把這個機會實際傳給你，就是誰。而其他人的幫忙，可以用見證（testimonial）來表達——不要為了做人情，把一筆生意拆成三份感謝。那會讓數字失去意義。

機制拆解：讓回報變成習慣

①綁在開發票的那一刻。這是 Jeremy 的建議——不要等到開會前才回想，在請款的當下順手做掉。

②建立你自己的對照表。哪一位客戶是誰介紹的，記在你的客戶資料裡。三個月後你不會記得。

③跟分會取得共識。回頭客要怎麼算、多久回報一次——寫下來，讓所有人用同一把尺。

④金額小照樣填。因為那不是你的成績單。

⑤填完再講一次謝謝。系統上的數字是紀錄，而當面那句謝謝才是關係。

我們的禮物是進到口袋裡的錢；而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。

收束

而這一集表面上在講一個系統功能，實際上在講的是一個組織怎麼讓善意可以被計算。

因為一個只靠感覺的互惠系統，最後一定會被少數不付出的人拖垮。而一個看得見誰在給的系統，才能讓願意給的人持續給下去。

而你手上那一筆還沒回報的成交，可能就是某位夥伴今年最好的一個數字。

本週行動

①補回報一次：翻一下這個月的成交，有沒有哪一筆是夥伴介紹來的但還沒回報？今天補上。②建立你的對照欄：在客戶資料裡加一欄「介紹人」，從今天開始每一位新客戶都填。③在分會取得共識：把「回頭客怎麼算」在幹部會議上講清楚，並且讓所有人用同一套規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 616《Cross-Chapter TYFCB》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統名稱、功能、操作路徑與開放範圍均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。回報成交資料時請避免揭露可辨識特定客戶之個人資訊，並遵守個人資料保護法及各行業專業倫理規範。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP615｜有一件事你想做十年了，卻一直沒開始——他也是

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BNI PODCAST ‧ EP 615

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在介紹一個新的線上學習平台。而那個平台後來已經結束營運了——但這一集裡的三件事，比那個產品本身更值得留下來。

（說明：本集錄製於 2019 年，節目中介紹的 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運。因此本文不談產品，只談這一集裡真正可以帶走的原則。）

那個啟動了一切的問句

而這整件事的起點，是一次對話。

當時 Jared Yellin（一個線上行銷平台的創辦人）透過共同朋友的引介認識了 Misner。而他問了一個問題：

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒有做的？」

而 Misner 的回答是：

「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

而我想先停在這裡：一個創立了全球最大人脈組織、寫了二十幾本書的人，心裡也有一件擱置了十年的事。

而它被啟動的方式，不是他突然想通了，是有人問了他。

為什麼擱置十年：兩個不同的原因

而 Misner 講出的兩個原因，我認為值得分開來看，因為它們是兩種完全不同的卡點。

第一個原因：技術還沒到。

他提到很多年前有一個叫 NetworkingNow 的前身：「那是我原本的意圖。問題是，當時並不存在能做到我想做的事的技術。」

而他說：「NetworkingNow 就漸漸淡掉了。但今天的技術，剛好可以做到我當初想的那件事。」

第二個原因：他沒有時間。

而這一段很誠實：「但我沒有時間去做它。我沒有時間去處理那個平台。」

而 Jared 的回應，正好解決了第二個問題：「我可以處理平台，那個我有。你想做的是什麼？」

而這兩個原因的差別非常重要：

第一種卡點（時機未到）只能等；而第二種卡點（我沒空）可以靠合作解決。

而多數人的問題在於——把第二種誤認成第一種，然後一直等。

他真正想做的事：把東西講深

而他想做的事是什麼？

「我想做一個東西，讓我可以在那些我真的很有把握的主題上講得很深——做一小時或更長的線上課程，真正深入這些題目。」

而他跟 Priscilla 的一段對話，把這件事的動機講得很清楚。

Priscilla 說：這些主題你在 podcast 上都講過啊。

而 Misner 的回答是：「是的，我講過。但那是十分鐘的片段，而不是一個小時——一個小時我才能真的講深。」

而他也提到，其中有些內容「是我從來沒有在任何地方分享過的，連 podcast 上都沒有。」

而這一點對所有做內容的人都是提醒：短內容負責被看見，長內容負責被相信。而多數人只做前者。

而他做這件事的理由，不是錢

而這一集最動人的部分，是他解釋自己為什麼要做。

首先是財務安排：「我確實會收到版稅。而我告訴你——我拿到的版稅 100%，我都請他把支票開給基金會。」

而他說明了原因：

「我不是為了錢做這件事。我做這件事，是因為我熱愛教學。這也是我做 podcast 的原因。」

而他把自己的處境講得很清楚，而這句話有一點惆悵：

「我已經沒辦法在大學教書了，因為我旅行太多。所以我很久以前就停止在大學教書了。而這給了我一個機會，可以固定地教學、並且進行現場的對話。」

而他也交代了自己的立場：「老實說，我不需要那些版稅。我寫過二十幾本書、創立了 BNI……我在創立 BNI 的三年前就開了一家不動產開發公司。所以，生活還不錯。我很開心。但我熱愛教學。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），正是這種狀態的描述。

而《打開無路之路》裡那句「我還有更具意義的使命，必須去完成」（P075），則說明了為什麼一個什麼都有了的人，還要開一條新的軌道。

為什麼「想了十年」這件事這麼普遍

而我想把這一集的價值講清楚：它其實是一則關於「擱置」的案例研究。

而一個構想被擱置十年，通常不是因為它不好，而是因為以下三種情況之一：

①條件還沒到。——技術、市場、法規、資金。而這一種只能等，但你要持續觀察，因為條件到位的那一天，往往沒有人會通知你。

②你缺一塊你不擅長的能力。——而這一種是最可惜的，因為它其實可以用合作解決。Misner 缺的不是內容，是平台；而 Jared 缺的不是平台，是內容。

③它從來沒被排進行事曆。——而這一種是最常見的。「等我有空」等於「永遠不會」。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，值得放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而請注意 Misner 的版本：他等了十年，但他沒有放棄那個構想。而當條件到位、又剛好有人問他的時候，它在三個月內就上線了。

放回台灣：分會裡最缺的，就是那個問句

而這一集在分會裡最有用的一件事，其實是那個問句本身。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」

而我認為這是台灣的一對一（121）裡最值得問、卻幾乎沒人問的一個問題。

因為我們的 121 通常在問：你做什麼？你的客戶是誰？我可以怎麼幫你？——而這些都是關於現在的問題。

而「你想做很久卻沒做的事」問的是未來。而它會挖出完全不同的東西：想開第二家店、想把技術寫成一本書、想做線上課程、想收一個徒弟、想把工廠交棒。

而更重要的是——那件事通常卡在第②種原因上（缺一塊自己不擅長的能力）。而那正是分會可以直接補上的地方。

他想做網站但不會做，而分會裡有人做網站；他想拍影片但不敢面對鏡頭，而分會裡有人做影像；他想把制度寫下來但不會寫，而分會裡有人做顧問。

而這種合作，比一筆轉介的價值大得多。

而 Misner 那句「我熱愛教學」，我認為對台灣很多資深老闆也適用。做到一個階段之後，很多人真正想要的已經不是更多生意，是把會的東西傳下去。

而分會剛好提供了這個舞台——教育時間、簡報、帶新人、當導師。這些在台灣常被當成「義務」，但對某些階段的人來說，它其實是需求。

而最後那個「版稅全捐」的安排，也值得一提。在台灣，把商業行為跟公益綁在一起是很有力的做法——但要注意兩件事：一是要真的做到，二是不要拿它當行銷話術。而 Misner 的做法之所以可信，是因為他在講的時候幾乎是順帶提一句，而不是拿它當賣點。

機制拆解：把擱置的事情啟動

①先寫下來。那件你想很久的事，先變成一行字。沒有被寫下來的想法，永遠只是感覺。

②診斷它卡在哪一種原因。條件未到？缺能力？還是沒排時間？三種的解法完全不同。

③如果是缺能力，就去找那個人。而分會就是為了這件事存在的。

④先做一個最小版本。Misner 一開始也不是 22 個模組，是先錄第一個。

⑤在你的 121 裡問別人這個問題。你會發現這比「我可以怎麼幫你」有用十倍。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」——「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

收束

而這一集介紹的那個平台，最後結束了。

但那不影響這一集的價值——因為真正重要的從來不是那個產品，是那個把它從腦袋裡挖出來的問句。

而你身邊也一定有一位夥伴，心裡放著一件想了十年的事。

而他在等的，可能只是有人問他一次。

本週行動

①寫下你自己的那一件事：那個你想做很久卻沒開始的構想，寫成一行字，然後判斷它卡在哪裡。②在下次 121 問這個問題：「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」然後聽完，再想想分會裡誰能補上那一塊。③做一個最小版本：這個月不要規劃整套，只完成第一個單元、第一篇文章、第一支影片。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 615《Ivan’s Inner Circle》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中介紹之 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運，本文因此不介紹該產品內容，僅整理其中具長期參考價值的原則。文中提及之數據與職稱為 2019 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、保羅·米勒《打開無路之路》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP614｜拿下圍兜，換上圍裙

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 614

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個圍兜，一條圍裙。都是綁在身上的布，形狀也差不多。差別只在於——食物往哪個方向走。

「我不是那種新時代風格的人」

Misner 一開場就先幫這一集定調：

「我的博士學位今天可能會跑出來一點，會有點學術，但我想大家會覺得有意思。」

然後他說了一句很像他的話：

「認識我的人會告訴你，我不太是那種新時代（new age）風格的人。但作為一個作者、一個創辦 BNI 的生意人——我們現在在七十個國家——我真的相信「互惠法則」有巨大的力量。」

而他把這一集的動機講得很清楚，我認為這是這集最好的部分：

「對於像我這樣、懂得軟實力的價值，但也希望有一些證據支持「為什麼軟實力會有效」的人——我可以告訴你，支持互惠法則的東西其實很多。」

他搬出了三個理論

① 納許均衡（Nash Equilibrium）

（Misner 覺得它的縮寫 NET 很有趣。）他的說法是：

「最好的結果，會出現在團體裡的每一個人都同時做出「對自己好、也對團體好」的選擇的時候。最佳狀態是——在考慮過其他參與者的選擇之後，沒有任何一個人有誘因去偏離自己選定的策略。」

他也提到大家可能在電影《美麗境界》裡看過，而納許以這個概念拿了諾貝爾獎。

② 互惠利他（Reciprocal Altruism）

「它涉及集體利他與個人需求之間的公平平衡。集體利他看的是團體的需要，但不太強力地考慮個人的需要；而互惠利他，試圖同時考慮團體的需要和個人的需要。」

③ 開明的自利（Enlightened Self-Interest）

「即使在蘇格拉底和托克維爾關於倫理與政治的早期著作裡，「開明的自利」講的也都是互惠。

它主張：那些採取行動去促進他人、或自己所屬團體利益的人，最終也服務了自己的利益。

換句話說——「行善」是可以「行得好」的。讓我再說一次：做好事，是可以把事情做好的。」

而納許那一段，我想補一個技術細節（結論會更強，不是更弱）

Misner 的說法是一個流通很廣的通俗版本，但嚴格說起來，納許均衡並不保證「對團體最好」。

納許均衡只說：在均衡點上，沒有人可以靠「單方面改變策略」讓自己變得更好。它完全沒有承諾這個結果對大家有利。

最有名的反例就是囚徒困境——雙方都背叛，那是一個納許均衡，而它對兩個人都是壞的。

而我之所以要花力氣講這件事，不是為了挑錯——是因為正確的版本，反而把 BNI 的設計解釋得更好。

關鍵在於：賽局要玩幾次。

在「只玩一次」的賽局裡，佔便宜的人贏。拿了引薦不回報、每次都缺席，短期上是划算的。

而在「跟同一群人反覆玩」的賽局裡，合作才是穩定的策略。因為你今天佔的便宜，下週還要坐在同一張桌子上被記住。

而一個分會，正好就是後者的教科書範例：

同樣的四十個人、每週見一次、持續好幾年。

所以「付出者收穫」之所以會成立，不是因為自利和團體利益天生會重合——而是因為 BNI 的結構刻意讓你「一定會再遇到同一個人」。

結構製造了那個重合。

（而這也順便解釋了兩件常被當成「規定」的事其實是機制：為什麼出席那麼重要，以及為什麼會籍要以年為單位。它們是在確保這場賽局真的會重複下去。）

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「雙贏不是人際技巧」　P340

柯維這句話短，但它擋住了這一集最大的一個誤讀。

當你聽到「互惠是有科學根據的」「大腦會因為合作而分泌多巴胺」，很容易得到一個錯誤的結論：那我先給對方一點好處，他就比較會回報我。

而柯維說：雙贏不是技巧，是品格；不是話術，是一種看世界的方式。

差別在哪裡？技巧是有條件的——如果對方沒有回報，你就會停。

而只要你會停，對方就會知道你在計算。

這也是為什麼「付出者收穫」最難的地方，從來不是「付出」，是「在還沒收到任何東西的時候，繼續付出」。

而 Misner 給了一個很實際的操作原則

「人脈經營是關於建立關係。而我發現，快速跟一個人建立關係最好的方式，就是先幫助他。

如果你能幫一個人——給他一個引介、一份資訊、一篇文章——任何服務到他需求的東西——你就開始了一段專業關係。而建立關係也同時建立了信任。

而信任是有效人脈經營的基石。」

請注意他舉的例子有多小：一個引介、一份資訊、一篇文章。

這是刻意的。因為「先幫助對方」聽起來像是要做一件大事，而多數人因此什麼都沒做。而實際上這件事的門檻低到可以在今天下午完成。

而大腦那一段

「研究其實顯示，社會性合作會被我們的大腦獎賞。合作會增加大腦中多巴胺釋放的頻率。而有意思的是，缺乏社會性合作時，多巴胺會下降。」

（誠實地說一句：合作與大腦獎賞迴路有關，這個方向在研究上是有支持的；但「沒有合作就會下降」這種乾淨的因果句，通常比神經科學實際能斷言的更確定一些。這不影響這一集的實務結論，只是不必把它當成精確的生理事實來引用。）

而最好的比喻來自一位印度的會員

Misner 說他收到一封來自印度會員 Amruth 的信：

「想像你有兩支湯匙。一支小湯匙，和一支大的公杓。我們最常用的是哪一支？

小湯匙只服務我們自己，而大杓子讓我們可以服務別人。

而我們大家愈是使用大杓子，我們每個人的小湯匙就愈是不會缺。」

Misner 說：「我超愛這個比喻。一個每個人都用大杓子的人脈團體，會為所有人帶來驚人的成果。」

而這個比喻之所以成立，有一個沒被說出來的前提，值得指出來：

鍋子裡的東西不能是固定的。

如果總量固定，那大杓子只是在搬動食物——你多我就少，換誰拿杓子都一樣。

而引薦不是固定的：當你把兩個本來不認識的人接起來，那筆生意在你介紹之前並不存在。

所以大杓子真正在做的不是分配，是把鍋子變大。

而全集最好的一句話

「我相信互惠真正的意思是：把你的圍兜拿下來，換上圍裙。

它是關於服務別人。而這種人脈經營，是「個人走進來，而社群長出來」的地方。」

這個意象值得停一下，因為它比它看起來精準：

圍兜和圍裙都是綁在身上的布，樣子也差不多。

而圍兜的功能，是在你被餵食的時候，接住掉下來的東西；圍裙的功能，是在你為別人做菜的時候，保護你自己。

所以差別完全不在於你有多努力，只在於食物往哪個方向流。

而 Misner 也引了他朋友 Bob Burg 合著的《The Go-Giver》：

「你的收入，取決於你服務了多少人，以及你服務得多好。」

而診所的「大杓子」，有一個法律上的形狀

這一集在講「先給對方好處」，而醫療端必須先把界線畫清楚：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所的大杓子不能是金錢——不能是介紹費、回饋金或抽成。

但它可以是這些，而且這些通常更有用：

把不屬於你專長的個案，誠實地轉給更合適的專科；
幫夥伴接上他真正需要認識的人；
把你懂、而對方不懂的資訊講清楚——包括「這個你其實不用做」。

而這幾件事的共同點是：它們都不能被換算成錢，所以也都無法被還價。這正是它們建立信任的原因。

本週行動

①今天下午就做一件小的：一個引介、一份資訊、一篇文章。Misner 舉的例子刻意都很小，因為門檻低才做得成。②檢查你是不是在用技巧：如果對方三次都沒回報，你會停嗎？會停，就表示你在計算——而對方會知道。③記得這是重複賽局：付出者收穫之所以有效，是因為你一定會再遇到同一個人。所以出席不是規定，是機制。④把鍋子變大，不要只是分食物：介紹兩個不認識的人，那筆生意在你開口之前並不存在。⑤診所版的大杓子不能是錢：是誠實的轉診、是把資訊講清楚、是說出「這個你不用做」。

收束

Misner 最後把幾個名字並排放在一起：

「你可以叫它納許均衡。你可以叫它互惠利他。你可以叫它開明的自利。你也可以叫它付出者收穫。」

而 Priscilla 補了一個角度：即使是那些正在低潮、有時會退縮的人，也常談到捐出自己的時間所帶來的好處。

而我想留下的，是這一集背後那個沒被說破的結構：

這些理論之所以能被搬出來支持「付出者收穫」，不是因為人性本善。

是因為當你把一群人放進一個「每週都要再見面」的房間裡，慷慨會從一種美德，變成一種划算的策略。

而分會的價值，就是把那個房間蓋出來。

圍兜是在你被餵食時，接住掉下來的東西；圍裙是在你為別人做菜時，保護你自己。差別不在你多努力，只在食物往哪個方向流。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 614《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。互惠法則、納許均衡、互惠利他、開明的自利、多巴胺與社會性合作、印度會員 Amruth 的兩支湯匙比喻、《The Go-Giver》引文，以及「拿下圍兜換上圍裙」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「納許均衡不保證團體最優、重複賽局才是關鍵」「大杓子的前提是總量不固定」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP613｜就算他最後沒加入，他也會帶生意進來——你少邀的那位來賓，是有價格的

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BNI PODCAST ‧ EP 613（經典重播 ‧ 原 EP 522）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要打破一個很多會員都有的假設：來賓的價值，等於「他會不會加入」。而這一集告訴你——即使他不加入，他也已經帶來了東西。

來賓：一位替女兒工作的父親

來賓是 David Clegg，當時在 BNI 已經七年，負責管理六個分會。

而 Misner 請他先講自己的故事，因為那個故事本身就很值得聽：

「我常常跟人家說，我替我 18 歲的女兒工作。」

而故事是這樣的：「我女兒九歲的時候跟我要零用錢，而我說不行。我說我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。」

「所以我們在社區裡到處找狗來遛，敲了每一戶的門。而她很驚訝——真的有人會付錢請你遛他的狗。」

而接下來的發展是：「她開始在社區裡遛狗，然後我們開始在家裡照顧狗。而大約八年之後——現在總共十年了——我們有一個 12,000 平方呎的場地，做狗狗日間照護、寄宿、美容、訓練跟寵物攝影。」

而店名就叫女兒的名字。「而她有 27 位員工。」

（Misner 的評語是：「那是一個了不起的故事。」而 David 說：「我真的很以她為榮。」）

那個關鍵詞：機會成本

而 David 談到來賓時，用了一個很精準的經濟學概念：

「我相信來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每一個分會裡最大的機會成本之一。」

而他解釋了什麼是機會成本：「機會成本是——當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的能力。」

而套用到這裡：

「所以在這個情況下，當我們做出『不邀請某個人』、或者『不用策略性的方式去邀請某個人』的決定時，它其實正在讓分會損失相當多的錢。」

而《創投心法》裡那句「這個機會成本的損失又怎麼算呢？」（P208），正是這一集接下來要回答的問題。

他把那個成本算了出來

而 David 的算法是從全球規模往下推到個人。

他用的基準是：一位來賓平均會帶來大約 1,000 美元的「感謝成交」。（而 Misner 特別澄清：「他引用的數字全部來自 BNI Connect。這些不是編出來的數字。」）

而如果每一位會員每個月帶一位來賓，推算下來：

「平均一個分會，光是靠來賓，感謝成交就會增加大約 33 萬美元。」

而換算到個人：

「對正在聽這集的一般會員來說，那代表他們會額外收到大約 12,000 美元的感謝成交。」

而 Misner 補了一句必要的但書：「那是平均值。有些人更多，有些人更少。但那還是很驚人。」

（以上數字為 2016 年前後節目錄製當時的全球統計推算，僅供理解概念之用，非對任何個人或分會的收益承諾。台灣的實際狀況請以所屬區域的數據為準。）

關鍵洞見：來賓會給轉介

而這一集真正的重點在這裡。Misner 說：

「你指出了一件不是每個人都意識到的事——來賓確實會帶來轉介。他們來參加一場會議，然後心想：『天啊，我需要那個！』於是他們就給出了一筆轉介。而那個數字會被加進感謝成交裡。」

而這句話值得重讀一次：來賓不是「潛在會員」，他當天就是一位「潛在客戶」。

而 David 描述了來賓的典型反應：

「很多時候你會遇到從來沒見過像 BNI 這樣的東西的來賓。而他們會被它的組織程度震撼到：『哇，這太厲害了！』他們會真的變得很熱切，想要用分會裡的人。」

而 Misner 補了他自己聽過的版本：

「我在分會裡遇過有人會後跑來跟我說：『你知道嗎，我差點因為某某原因就不來了，而我參加過一大堆聚會。天啊！這個這麼有結構、這麼有組織，而且今天產生了這麼多生意！』」

而 David 點出了來賓最被打動的地方，這一句很精準：

「而通常，讓他們興奮的是『有一個團隊可以一起工作』這個概念。」

GRIP：一個邀請的架構

而 David 分享了兩種邀請方法。第一種是一個好記的縮寫：GRIP。

G｜Grow：你想不想讓你的生意成長？

R｜Referrals：轉介對你會有幫助嗎？

I｜Interested：那你有沒有興趣＿＿？

P｜Place：這是我們聚會的地點。

而 David 的評語是：「你走過這個縮寫，把每一個步驟都打到，那確實是有效的。」

而請注意這個結構的邏輯：前兩步都是問句，而且答案幾乎必然是「要」。——它先讓對方連續說兩次「是」，才進到邀請。

而他自己最愛的方法，是另一種

而 David 說他個人最喜歡的方法更簡單，也更聰明：不邀請他來看組織，邀請他來認識一個人。

他的示範是這樣的。假設他正在跟一位做工程的人聊天，而他分會裡有一位房仲：

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約 150 間房子——」（然後繼續講她的狀況）

而對方的反應是：「我很想認識她。」

而他的接法是：「我們滿常見面的。我這禮拜四會見到她，如果你想的話可以跟我一起去。」

而 David 點出了這一招的巧妙：

「它只是關於去認識 Jewel、只是那一個連結。然後突然之間，他們有另外 30 個人可以認識。」

而我認為這一招之所以有效，是因為它把邀請的門檻降到了最低：「來參加一個商業社團」聽起來像一個承諾；「我帶你去認識一個人」聽起來只是一個順便。

為什麼「每月一位」比「偶爾用力」更有效

而這一集背後接的是「一的力量（Power of One）」——每位會員每個月帶一位來賓。

而這個設計的巧妙之處，在於它是複利型的，而不是爆發型的。

《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），正是這個機制。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），則說明了最常見的失敗模式——不是做不到，是做了三個月就停了。

而 David 把它算成數字的做法特別有價值，因為它把一件「感覺不重要的小事」翻譯成了一個「你看得懂的損失」。

而這就是機會成本這個概念的力量：沒邀請不是「沒發生什麼事」，是「發生了一件你看不到的損失」。

而更關鍵的是那個認知的轉換：如果來賓的價值只在於「他會不會加入」，那邀請的成功率就很低，而你會很快放棄。

而如果來賓本身就會帶來轉介、會帶來新的視角、會讓房間裡的能量提高——那每一次邀請都是有回報的，不管結果如何。

放回台灣：邀請的那句話要怎麼講

而 GRIP 在台灣可以直接用，但語氣要調整。因為「你想不想讓生意成長？」在中文裡聽起來有點像業務開場白。

而我認為台灣版本更自然的說法是：

「最近生意怎麼樣？」（Grow）→「你們的客人主要是怎麼來的？」（Referrals）→「我們每週有一個商業早餐會，都是各行各業的老闆，要不要來看看？」（Interested）→「時間是每週三早上七點，在＿＿。」（Place）

而 David 那招「來認識某個人」，我認為在台灣比 GRIP 更好用。

因為台灣的人情文化裡，「我介紹一個人給你認識」是最自然、也最不需要理由的邀約。而「我帶你去參加一個社團」則會立刻觸發防衛：是不是要拉我入會？是不是要賣我東西？

而具體的台灣說法可以是：「我們那邊有一個做＿＿的老闆，做很久了，我覺得你們兩個滿有得聊。禮拜三早上我會見到他，你要不要一起來？」

而這句話的好處是：邀請的理由是「幫你認識人」，而不是「幫我完成任務」。

而關於「來賓會帶來生意」這一點，在台灣其實更明顯。因為台灣的老闆很習慣當場就下決定。

我看過來賓在會議中就直接跟旁邊的夥伴說「你這個我剛好需要，等一下留個電話」。——而這一筆生意，跟他後來有沒有加入完全無關。

而最後我想提醒一件事，關於那些數字：不要拿平均值去承諾別人。

邀請來賓時說「你來就會有多少生意」，在台灣不只不合適，對某些受管制的行業更是有法規風險。而更誠實、也更有力的說法是：「我不敢說你會拿到多少生意，但我可以保證你會認識三十個老闆。」

機制拆解：把「每月一位」變成可執行的事

①改變你的目標定義。目標不是「邀到會加入的人」，是「邀到一位來賓」。前者你控制不了，後者你可以。

②用「認識一個人」當邀請理由。先想好你要介紹誰、為什麼他們兩個會有得聊。

③固定一個日子。每個月的第一週就把那位人選想好，不要等到月底。

④讓來賓當天就有收穫。介紹他認識三個人、讓他有機會講一分鐘。因為他當天給出的那筆轉介，才是這件事真正的複利。

⑤不要中斷。一年十二次比一個月三次有用得多。

當我們決定不邀請某個人，它其實正在讓分會損失相當多的錢。

收束

而這一集開頭那個遛狗的故事，其實跟主題是同一件事。

一個九歲的女孩敲了每一戶的門，十年後有了 27 位員工。

而她做的事，本質上就是「每個月一位來賓」的極致版本——一戶一戶敲，然後不停下來。

本週行動

①換掉你的邀請台詞：不要邀他「來看看我們的社團」，改成「我帶你去認識一位＿＿」。這週試一次。②把目標改成「邀到來賓」：不要用「有沒有加入」來評價自己這個月做得好不好。③照顧當天的來賓：介紹他認識三位夥伴，並且確保他有機會講到自己在做什麼——他當天可能就會給出一筆轉介。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 613《The Value of Visitors（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 522；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所有金額與統計為節目錄製當時的全球平均推算值，僅供說明概念，不構成任何收益承諾；個別結果差異極大。邀請來賓時請避免對商業成果作出保證；醫療、金融等受管制行業另有招攬相關法令限制，請依規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。