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EP628｜你不戴名牌的理由是「大家都認識我」？他心裡想的是：我不認識你

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BNI PODCAST ‧ EP 628（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」單元，三個問題，三個很多分會都遇得到的狀況。而第一題的答案裡有一個詞我很喜歡：「銷售阻止部門」。

開場：那位把集數寫在擋風玻璃上的聽眾

Misner 先分享了一位奧斯汀聽眾 Carl Hackney 的做法：

「我聽 podcast 的時候會帶一支麥克筆。當有一集我想回頭去做筆記時，我就把那一集的集數寫在我的擋風玻璃上，這樣我才記得回去針對那一集寫點筆記。」

而 Misner 很喜歡這個點子，但也很負責任地補了一句：「我要提醒大家，安全第一，請不要擋住你的視線。」

問題一：見證一定要寫成書面才能講嗎？

第一個問題來自一位希望匿名的海外會員。他說：在他的國家，很多分會所在的區域規定，見證（testimonial）必須以書面提出。

而他的問題是：「在會議的見證環節，那真的是必要的嗎？沒有寫成書面就不能給見證？」

而 Misner 的答案毫不含糊：「你當然可以。」

而他把這件事定性為一個他談過很多次的問題：

「這是『功能蔓生（feature creep）』的一個例子。」

而他接著給了那句我覺得很妙的評語：

「我相信，想出『見證一定要寫成書面』這個點子的人，是在『銷售阻止部門』工作的。你知道嗎——我們來把給見證這件事變得超級困難好了。不！不。我們希望給見證是容易的。」

而他也把「好的做法」跟「強制的規定」分開，這一點很重要：

「聽著，把它寫下來是個好主意嗎？是啊，那是個很棒的主意。如果有人有機會這麼做，請務必寫下來。」

而他也給了一個實務上的安排：「見證是在會議的轉介環節進行的——如果你沒有轉介，你就應該給一個見證。而見證絕對可以是口頭的，然後你可以用書面來補強它。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），正是處理「功能蔓生」的解方——當一條規定讓原本該發生的好事變少了，那條規定就該被檢討。

問題二：為什麼一定要戴名牌？

第二個問題來自 David，他說他的分會裡很多會員開會都不戴名牌。

而 Misner 的回答很直接：「名牌是人脈經營 101（最基本的入門課）。」

而他說這件事他從第一本書就在講：「如果你沒戴名牌，你就是瘋了。」

而他也給了名牌的規格：「名牌上應該有你的名字，而且也應該有你的公司名稱或你的行業。」

而接下來是這一集最好笑、也最有教育意義的一段。

30 多年前，Misner 去參加一場商會活動，遇到一個沒戴名牌的人。而他說：「不好意思，你沒有戴名牌。」——他本來是要自我介紹的。

而對方說：「喔對，我不戴名牌，因為每個人都認識我。」

而 Misner 心裡想的是：

「嗨，我是 Ivan。我不認識你。」

而他的評語是：「他就只是在找藉口。他沒搞懂。他沒搞懂。」

而背後的道理很簡單：「在一場會議裡，永遠都有不認識你的人——或者說，永遠都可能有不認識你的人。」

而他太太把名牌戴去了超市

而 Misner 接著提出了一個更進階的用法：「我也建議你，在參加其他組織的活動時，戴上你的 BNI 名牌。」

而他自己的例子是：「我在明尼蘇達做一場主題演講時，我戴上了我的 BNI 名牌，以防有人不知道我是 BNI 的創辦人。而有很多人說：『天啊，你是 BNI 的！』——因為我戴著 BNI 的名牌。」

而最厲害的是他太太：

「我太太在這件事上非常厲害。她以前會戴著她的 BNI 名牌——Priscilla，她戴著它去雜貨店。」

而結果是：「人們會問她：『BNI 是什麼？』——而她靠著在雜貨店戴名牌，替 BNI 找到了來賓。」

而他也推薦了另一個更低調的版本：徽章（lapel pin）。

「我發現 BNI 在某些國家非常擅長戴 BNI 的徽章，而人們會問起它。我自己就被問過『BNI 是什麼？』，因為我戴著徽章。有一次在機場，就有人問我。」

而他們也聊到了名牌的可讀性。Priscilla 提到某些地區的名牌是把名片插進去的款式，而她認為那不理想：「很多人用來識別身分的名片，都非常難讀。」

而 Misner 給了一個很實在的解法：「如果你的名牌是插名片的那種，我建議你用印表機印一張——把你的名字放大，剪下來，插進去。那就是我以前的做法。」

問題三：六個人搶一個位置，落選者的推薦人生氣了

而第三個問題最難，來自 John。

他的分會有一位房仲離開，而那個空缺竟然有六位申請人。會員委員會很努力地決定該由誰遞補。

而當新會員被介紹時，委員會說「這是一個很艱難的決定，因為有幾位申請人都非常有資格」。

而結果是：「有幾位會員非常生氣，因為他們支持的人沒有被選上。而那位新會員告訴我，他覺得有幾個人在生他的氣，因為被選上的是他。」

而 Misner 的回答，先從同理開始：

「當你邀請的人、你介紹的人沒有被選上時，我真的了解那種挫折感。信不信由你，這件事發生在我身上過。」

而他講了自己的兩次經驗，非常誠實：

「有一次我完全知道他們為什麼選另一個人——因為有好幾位會員認識那個人，而分會裡的人不認識我介紹的那位。而那對我來說完全合理，因為那裡已經有關係存在了。」

「另一次我介紹人給某個分會時，事實是——他們選的那個人比我介紹的人更有資格。我介紹的人在他做的事情上很好，但另一個人確實更有資格。」

而他接著點出了「選人」這件事的複雜性：

「在分會裡挑選一位合適的人是複雜的，因為那不只是看他們履歷上有什麼。那還包括他們的態度、他們跟分會裡會員的關係——有很多因素會進到這個決定裡。」

而他給所有會員的請求是：

「所以當某個人被選上時，即使那不是你的選擇，我請求你接納並接受這位新會員，讓他們感到受歡迎。沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

而他最後的定調是：「請記住這一點：這是一個團隊。而為了讓它成功，我們必須真正地、像一個團隊那樣一起行動。」

而他自己面對這件事的做法，我覺得是最好的示範：「大家以為我會因為我介紹的人沒被選上而生氣。而我心想：『那我問問看會員委員會吧。』我真的去問了他們為什麼選那個人，而他們給了我答案。而我心想——我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

而 Priscilla 補了一句很重要的：「人們需要立刻放下他們的失望，因為那絕對不是那位新進來的人的錯。」

為什麼這三題其實是同一題

而我認為這三個問題背後，指向的是同一件事：什麼會讓一個團體變得難以運作。

第一題是「規定太多」。「功能蔓生」的可怕之處在於，每一條額外的規定單獨看起來都很合理——見證寫下來確實比較好啊。但當它從「建議」變成「必要條件」時，實際的結果是見證變少了。

而杜拉克那句「組織愈小而簡單，就愈有效率」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P275），講的正是這個。而檢驗一條規定的方式很簡單：它讓好行為變多了還是變少了？

第二題是「假設別人知道」。那位不戴名牌的人，假設「大家都認識我」。而這個假設的代價，是他失去了所有不認識他的人。

而這個心態在生意上到處都是：假設客戶記得我們的服務項目、假設夥伴知道我們的目標客戶、假設老客戶知道我們有新產品。而多數時候，他們不知道。

第三題是「把選擇當成站隊」。而這是最傷團隊的一種。

杜拉克那句「經營團隊的成員之間不能相互為敵」（P248），在這裡完全適用。而劉潤在《底層邏輯2》裡的那個比喻更精準：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而一個因為「我推薦的人沒上」而對新人冷淡的分會，正是在做減法——新人不但沒有帶來加乘，反而先損失了幾條關係。

放回台灣：三題各一個在地版本

關於「功能蔓生」：台灣的分會很容易加規則。

我們的文化傾向「制度化」——遲到罰款、缺席補人、轉介要填表、121 要拍照上傳、簡報要交講稿。而每一條的出發點都是好的。

但 Misner 這一題提供了一把很好的尺：這條規定，是讓正確的行為更容易，還是更難？

而如果一位夥伴因為「還要寫成書面」而放棄講一段見證，那分會就用一張表格，換掉了一次公開的推薦。這筆交易不划算。

關於名牌：台灣其實有現成的、威力更大的版本。

Misner 太太戴名牌去雜貨店的做法，在台灣的對應是會服、徽章、車貼、以及 LINE 的個人狀態。

而我認為徽章在台灣特別合適，因為它低調——戴一整天不奇怪，而它會替你開啟對話。「你這個別針是什麼？」就是一次免費的介紹機會。

而名牌的可讀性在台灣也值得一提：字要大、要有中文名、要有行業。因為我們的名片設計普遍很精緻但字很小，而在早餐會的燈光下，那等於沒有。

關於落選：這一題在台灣最需要小心。

因為台灣的推薦往往綁著人情。當你推薦的朋友沒被選上，你要面對的不只是失望，還有「怎麼跟他交代」。而這正是情緒容易溢出的地方。

而我認為 Misner 的做法值得原封不動照抄：去問委員會為什麼。

因為問清楚之後，你有兩個收穫：你自己心裡有底，而且你有話可以跟你的朋友交代——「他們考量的是這幾點，我覺得合理」，比「不知道為什麼，他們就選別人了」好一百倍。

而對委員會的建議是：決定之後，主動私下向落選者的推薦人說明理由。在台灣，這一通電話可以省掉半年的心結。

而對新會員的責任，是整個分會的：他不知道自己是從六個人裡被選出來的，也不該為此付出代價。

機制拆解：三個可以立刻檢查的東西

①檢查你們的規定有沒有蔓生。問一句：這條規定是官方的，還是我們自己加的？而它讓好事變多還是變少？

②檢查名牌。下次開會看一圈——有幾個人戴？字看得清楚嗎？來賓看得出誰是誰嗎？

③檢查你們怎麼處理落選。有沒有人負責跟落選者的推薦人說明？新會員有沒有被完整地歡迎？

而最後那句話值得每位幹部記住：「沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

「我不戴名牌，因為每個人都認識我。」——嗨，我是 Ivan，我不認識你。

收束

這一集三個問題看起來都很小——一張表格、一個名牌、一次遴選。

但它們合起來說的是同一件事：一個團體的品質，是由這些小事的處理方式決定的。

而其中最該記住的，是 Misner 面對自己人落選時的那句話：「我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

本週行動

①找出一條蔓生的規定：這季幹部會議，檢視分會自訂的規則，找出至少一條「讓好事變難」的，把它拿掉。②把名牌帶出門：下次去參加分會以外的活動時戴著它，或者別上徽章。看看有幾個人問你。③歡迎一次新人：如果你們最近有新會員，這週主動約他 121——尤其如果他不是你當初支持的那一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 628《Testimonials, Badges, and Applicants（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之見證、名牌與入會遴選作法，各國與各區域規範不同，請以所屬區域之 BNI 官方規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP627｜你給了他四筆轉介卻什麼都沒回來——這段對話該怎麼開口

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BNI PODCAST ‧ EP 627（經典重播 ‧ 原 EP 437）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人不敢面對的處境：你一直在給，但對方沒有回來。而 Misner 沒有叫你繼續忍，他給了一段可以照著講的對話。

三個詞：自覺、無私、自利

這一集的內容來自 Misner 與 BNI 董事 Brennan Scanlon 合著的《Avoiding the Networking Disconnect》。

而書名裡的那個「斷線」，指的是什麼？Misner 解釋得很直白：

「每個人出現在人脈活動上都想賣東西，而幾乎沒有人是去那裡買東西的。那就是人脈的斷線。」

而他先做了一件很重要的事——他先把大家的罪惡感拿掉：

「聽著，如果你在想『我經營人脈就是為了拿到生意』，不要太有罪惡感。每個人都是。那完全自然。」

而他說真正違反直覺的那一塊，是「無私」。

而這三個詞的順序很重要：先自覺、再無私、最後才是適度的自利。

第一：自覺（Self-aware）

Misner 的第一條規則是：

「你永遠不該在不知道自己想從這場會議、以及從這些關係裡得到什麼的情況下，走進一場人脈活動或一場 BNI 會議。」

而他預先回應了那個可能的批評：「那不是冷酷或不近人情。那是務實。那是聰明的生意。你必須有一個計畫。」

而他點出了大多數人的問題：「我認為大多數人去參加人脈聚會是想拿到轉介，但他們沒有想過『怎麼拿到』。他們沒有想過需要什麼樣的關係。他們沒有把這件事想透。」

而具體要想清楚的是三件事：

「你必須真正思考、並且完全理解你的目標市場是什麼。你在會議上正在講話的這個人，代表你的目標市場嗎？他們有沒有能力連結到那些能把你帶進目標市場的人？」

而還有一項：「用一種你能清楚傳達的方式，理解你的產品跟服務是什麼。」

第二：無私（Selfless）

而第二個階段，是要讓別人願意想到你。

「現在你已經確定了什麼能讓你的事業成長，接下來就是要激勵你潛在的轉介來源——讓他們在聽到某個人需要你的產品或服務時，想到你。」

而唯一的方法是：「除非你徹底把自己投入到你的新朋友、你的新聯絡人身上，否則這件事不會發生。」

而他問了一個很好的問題：「你有沒有跟某個人談過話，他把你說的每一個字都聽進去、或者做出非常好的眼神接觸？而每一次你再遇到他，他又這樣做了一次？你有沒有遇過那樣的人？」

而 Priscilla 的回答很誠實：「非常少，但確實存在。」

而 Misner 把這件事總結成一句話，我認為是整集最該記住的一句：

「它的重點是『對別人感興趣』，而不是『讓自己很有趣』。我覺得我們太常太專注在讓自己顯得有趣，以至於我們看起來一點都不感興趣。」

那句改變了一個人一生的問話

而 Misner 講了一個故事，來說明「無私」的威力。

主角是 Andy Hart——當時已經是 BNI 全球營運的總裁。

而故事發生在他還只是一位來賓的時候。當時分會裡的一位會員對他說：

「Andy，我想多了解一點你在做什麼。我可以怎麼幫你的事業？」

而 Andy 那時候甚至還不確定自己要不要加入 BNI。而他的反應是：

「我根本不認識這個人。我走進來，而他在問他可以怎麼幫我。我一定要成為這個組織的一員，因為這是一個大家專注在找方法幫助別人的組織。」

而後續是：他加入了，後來跟太太 Sandra 一起成為執行董事，接著成為區域董事，最後成為全球營運與發展的總裁。

而 Misner 的評語是：「而這一切，都是因為某個人非常無私地說了一句『我可以怎麼幫你？』。而現在 Andy 跟他太太 Sandra，影響了全世界成百上千、甚至可能上萬的人。這一切開始於那一個無私的舉動。」

第三：適度的自利（Selfish）

而第三階段，是這一集最實用的部分。

Misner 先承認這個詞會讓人不舒服：「有些人可能會焦慮……有些人會想『付出者收穫，這不是關於自私的』。」

而他的立場是：「一點點建設性的自私是好的。」

而觸發條件很明確：「如果你已經給了某個人很多生意，卻沒有看到任何回報，那麼進行那場對話就很重要。你已經賺得了跟他談話的權利——你用得體的方式去做。」

而他給的句型，是把 Andy 那句話轉一個彎：

不是說「我可以怎麼幫你？」，而是說「我可以怎麼幫你，讓你幫我拿到轉介？」

（Priscilla 立刻濃縮成一句更漂亮的：「我可以怎麼幫你來幫我？」）

而 Misner 強調了前提：「你只有在你已經幫了對方很多的時候才這麼做。你已經在這段關係裡投資了社會資本。你為他們在那裡過，你支持過他們。」

而他也指出了錯誤的版本：「我們容易做的是——遇到一個人就說：『嗨 Priscilla，我是 Ivan。也許我們可以做生意，也許你可以轉介我。』但你根本還不認識我。那完全是錯誤的做法。」

那段完整的對話腳本

而接下來，Misner 完整示範了他自己當年做顧問時怎麼開這個口。而我認為這是這一集最值得收藏的內容。

第一步，從紀錄開始，而不是從情緒開始：

「我剛剛在整理我的紀錄，我發現過去六個月，我總共傳給你四筆轉介。我想跟你聊聊那幾筆。它們後來怎麼樣了？」

第二步，一筆一筆問：

「第一筆是這個。我想我有聽到你說那個成交了，而且我們也有『感謝成交』的紀錄。那件事後來怎麼樣？跟我說說。」——然後接第二筆、第三筆。

而 Misner 揭露了這麼做的用意：「我在進行這段對話之前，就已經知道其中好幾筆的結果，而且我知道它們成果不錯。」

而效果是：「你在這段對話裡鋪好了地基，讓他們看見你已經有所貢獻。」

而他指出了一個很真實的心理現象：

「很好笑的是，人們不一定會去想這件事——因為付出者收穫、因為那個概念是互相幫助，所以他們不一定真的記得你送了多少生意給他們。我真的遇過有人說：『哇，Ivan，現在想想，你真的給了我不少轉介。我真的很感謝。』」

第三步，開口，但不要討債：

而他先示範了錯誤版本：「拜託，我給了你四筆有成交的轉介。我的呢？」

然後是正確版本：

「我真的很高興那幾筆成果不錯。那我可以怎麼幫你，讓你也許有辦法回饋、送一些轉介到我這邊來？我本來希望我們今天的討論，可以聊聊我可以怎麼協助這件事。」

而他的定性是：「那是一個不具威脅性的方式，讓你可以跟某個人進行這場對話，去換回轉介。」

「你的業務團隊在打瞌睡」

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「我們在會議上本來要做的，不就是訓練我們的業務團隊嗎？這個團體的其他人就是那支業務團隊。」

而 Misner 的回答很有畫面：

「是的，但有時候那支業務團隊在方向盤前面睡著了。而那就是你需要坐下來跟他們談的時候。」

而他也解釋了為什麼這件事非做不可：

「轉介行銷跟任何其他形式的名單開發都不一樣，它 100% 依賴人。而人們會願意幫你——特別是如果你已經幫過他們。」

而他最後提醒了一件多數人做不到的事：

「很多人不一定願意這麼做——去求助。你必須這麼做、必須去求助，你的人脈努力才會值得。」

為什麼「開口」比「繼續給」更負責任

而我認為這一集最有價值的觀念，是它把「自利」正常化了。

《美好人生》裡有一句話講得很好：「我們必須學會聰明的自私」（P132）。

而馬斯洛在研究自我實現者時的發現更直接：「自私得很健康，極度同情利他」（《動機與人格》P156）——健康的人不是沒有自我需求，而是能同時照顧自己與別人。

而劉潤那句「人性，來自『自私』的基因」（《底層邏輯1》P023），則說明了為什麼一個完全否認自利的系統撐不久——因為它違反人性，所以人們只能靠意志力維持，而意志力會耗盡。

而 Misner 那個腳本之所以高明，在於它做了三件事：

①它提供事實，而不是情緒。「過去六個月四筆」是資料，「你都不給我」是抱怨。

②它讓對方自己得出結論。一筆一筆問結果，是讓對方自己算出那個總和——而人只會相信自己算出來的數字。

③它把請求包裝成「我還能為你做什麼」。而這一點在心理上非常關鍵：它沒有把對方放到被告席上，而是放到合作者的位置。

而那句「他們不一定真的記得你送了多少生意給他們」，是這整套做法存在的理由——大多數的不回報不是忘恩負義，是真的沒注意到。

放回台灣：我們最不擅長的就是這一步

而我要誠實說：這一集的第三步，在台灣是最難做的一步。

因為我們的文化把「開口要」跟「討人情」放得很近。而「討人情」在台灣是很傷關係的行為——一旦講出來，兩邊都尷尬，而且對方可能從此躲你。

所以台灣人的實際做法通常是：不講，但心裡記著；然後慢慢減少給；最後關係淡掉。

而這是最糟的結果——因為對方到最後都不知道發生了什麼事。

而我認為 Misner 的腳本在台灣完全可以用，但要調整三個地方：

第一，場合要對。不要在例會上、不要在群組裡、不要有第三個人在場。約一次 121，單獨談。

第二，開場要更軟。台灣版本可以是：「我最近在整理今年的轉介紀錄，看到我們之間有幾筆，想跟你聊聊後續怎麼樣了。」——重點是把它框成「例行檢視」，而不是「找你算帳」。

第三，把責任攬回自己身上。這是我認為最關鍵的一個台灣調整。不要說「你都沒給我轉介」，要說「我一直在想，是不是我沒有把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」

而這句話的高明之處是：它給了對方一個完全不失面子的台階。對方可以回答「對啊，我一直不太確定什麼樣的人適合介紹給你」——而那正是你要的答案。

而我自己的體會是：在台灣，很多「沒有回報」的關係，真的不是不願意，是不會。他不知道你要什麼樣的客戶、不知道怎麼開口介紹、怕介紹錯人反而尷尬。

而 Misner 那句「業務團隊在方向盤前睡著了」，在台灣更常見的版本是：你的業務團隊沒睡，他們只是沒被訓練過。

而「對別人感興趣，而不是讓自己有趣」這一句，在台灣的分會裡也很值得貼出來——因為我們的自由交流時間，常常變成兩個人輪流講自己的產品，而沒有人在問問題。

機制拆解：三個階段的檢查點

自覺：進場前問自己——我今天想認識誰？我的目標客戶長什麼樣子？我能不能用一句話說清楚我做什麼？

無私：對每一位新認識的人問那一句——「我可以怎麼幫你？」而且要真的聽答案。

自利：當你已經投資夠久之後，約一次 121，帶著紀錄，用三步驟：回顧事實 → 一筆一筆確認 → 問「我可以怎麼幫你來幫我」。

而順序不能顛倒。沒有前面兩步，第三步就只是在要東西。

重點是對別人感興趣，而不是讓自己顯得有趣。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是最後那句：

「很多人不一定願意去求助。你必須這麼做——你的人脈努力才會值得。」

而 Andy Hart 的整個人生軌跡，開始於一個陌生人問了一句「我可以怎麼幫你」。

而你的下一筆生意，可能開始於你終於問出那句「我可以怎麼幫你來幫我」。

本週行動

①整理你的紀錄：列出過去六個月你給出去的轉介，以及收回來的。看看有沒有明顯單向的關係。②約一次 121，用那三步驟：回顧、確認結果、然後問「是不是我沒把我的服務講清楚，讓你不好介紹？」③本週問十次「我可以怎麼幫你」：對來賓、對新夥伴、對客戶。然後真的聽答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 627《Self-Aware, Selfless, and Selfish（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 437；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Brennan Scanlon 合著之《Avoiding the Networking Disconnect》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之人物職稱為節目錄製當時狀態。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP626｜你活動結束時拿回一疊名片——一隻叫 Barley 的狗也可以做到

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BNI PODCAST ‧ EP 626

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個荒謬的笑話，戳破一個很多人每個月都在做的事。而笑話的主角，是一隻 55 磅重的柴犬。

那個最大的誤解

Misner 開門見山：

「我認為人們在經營人脈時犯的最大錯誤之一，就是以為那只是在會場裡跑來跑去、盡可能蒐集最多的名片。」

而他還做了一個很敏銳的觀察：

「我發現很多時候，會這麼做的人其實不太喜歡經營人脈、或者不太知道怎麼經營人脈。但他們知道自己非做不可，於是他們認為最好的方式就是收名片。」

而他對這種行為的定性很不客氣：

「那不是經營人脈。那基本上是面對面的陌生開發，或者更糟——那只是在集卡。你基本上就是一個在收集卡片的卡片商。」

而他講了一個他多年前遇到的真實案例：

「有兩位事業夥伴把在人脈活動上收名片變成一場比賽——收到最少名片的那個人，那一週要請另一個人吃晚餐。」

而最妙的是：「他們對這個人脈策略非常自豪。他們很認真地跟我炫耀這件事！」

而 Misner 說：「我試著告訴他們這根本不是一個好的人脈策略，但我覺得他們從來沒搞懂。」

那隻叫 Barley 的柴犬

而為了對付這種想法，他的《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 給了他一個解方。

Brian 有一隻狗叫 Barley，55 磅重的柴犬。

而以下是那個「服務方案」：

「如果你想收名片、如果你覺得經營人脈就是這麼一回事，而你又不想花那麼多時間真的去收——你可以這麼做：你可以用一小時 20 美元跟 Brian 租 Barley，最低兩小時起，另計交通費，讓牠去參加你的下一場人脈活動。」

而細節設計得非常完整：

「Brian 會幫牠套上一個像馬鞍一樣的裝備。一邊放上一疊你的名片，加上一個牌子寫著『請取用』；另一邊有一個口袋，寫著『請把您的名片放這裡』。」

「然後 Brian 會開車把 Barley 載到活動現場，把牠放進會場，兩小時後回來把 Barley 跟牠那一疊新名片接走。」

而他很有信心：「我相信 Barley 會帶著一大疊出來，因為 Barley 非常友善，而且每個人都很愛牠。」

而然後是那個問題：

「那麼，當你從牠的側口袋把那些名片拿出來之後——你真的經營了人脈嗎？」

而 Priscilla 的回答很妙：「我覺得是 Barley 在經營人脈。」

而 Misner 反問：「但牠真的有嗎？牠做的就只是走來走去，然後人們給牠一張名片、拿走一張名片。」

而他給了那句真正的重話：

「老實說，我認為你讓 Barley 去做這件事拿到的生意，跟你自己在會場裡走一圈拿到的一樣多。」

而他也點明了這個比喻的用意：「用 Barley 當例子聽起來很荒謬，但這正是很多商業專業人士在大型活動上經營人脈的方式。那是一場比誰拿到最多名片的遊戲——而對我來說，那完全說不通。」

那真正的經營人脈是什麼？

而 Misner 給的定義有三層，而且層層遞進：

「它是關於跟人們對話、跟人們建立連結，以及建立起『好到足以讓你真的可以去跟進』的連結。」

而請注意最後那一句的標準——「好到足以跟進」。

而他提到自己談過的 24/7/30 跟進系統，並且說：「那是你收到一些名片之後怎麼跟進的一個例子——但那是『一些』名片，不是一整籃、一整包，不是 Barley 能幫你拿到的那種量。」

而他最後的判斷句很有力：「如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。」

他只留三種名片

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：那這麼多年下來，這麼多場活動，那些名片你都怎麼處理？

而 Misner 的回答很乾脆：「我不會全部留下來，特別是那些跟對方根本沒有深入談過、只是被塞了一張名片的。」

而他會留的只有三類：

①我需要去跟進的人。

②承諾了要來跟進我的人。

③某個我認為未來有一天可能會需要在那個產業裡有一個聯絡人的行業。

而第三類他的處理方式很「老派」：「我會把那些名片放進一個小名片盒裡，這樣如果我真的需要那個行業、或者需要跟那個人聯繫，我知道所有名片都在同一個地方。」

而其他的呢？他半開玩笑地承認：「我幾乎不好意思承認這件事，但它們會進到『圓形檔案櫃』。」——也就是垃圾桶。

他的關鍵動作：在名片背面寫字

而他真正的方法，是一個很小的動作：

「任何時候我跟某個人有一段有意義的對話，我傾向在名片背面寫下關於那段對話的內容、或者我答應了他們什麼、或者他們答應了我什麼。」

而接下來這一段，我認為對台灣的讀者特別重要，因為Misner 主動提出了文化差異的警告：

「在我繼續講下去之前——這個 podcast 全世界都聽得到——在名片背面寫字，在某些文化裡是不行的。特別是某些亞洲文化。」

「所以請具備一些『情境智商』。如果你身處一個在名片上寫字不被接受的文化，就不要總是這麼做。」

而他給了替代方案：「在那些文化裡，你會想帶一本小筆記本，把那個人的名字跟你想記的筆記寫在上面。」

而即使在可以寫的地方，他也還是會問：「我仍然會問：『你介意我在你的名片背面寫個筆記嗎？』而從來沒有人跟我說不。」

但他馬上補了一個非常敏銳的提醒：

「順帶一提，在那些（不接受的）文化裡，他們可能嘴上說好，心裡卻覺得你很失禮。所以在你開口問之前，先了解你身處的文化。」

回家之後：兩個口袋，兩種處理

而寫完之後呢？Misner 的流程很清楚：

「我的公事包裡有一個口袋，我把所有『我需要回覆對方』或『對方會回覆我』的名片都放在那裡。」

「我該回覆的那些，我就回覆。我坐到電腦前面，開始寄信。」（他說 email 是他偏好的溝通工具。）

而「對方要回覆我」的那一疊：「我會放著等兩三個星期。」

而他舉了一個很典型的情境：

有人說：「喔，我有一個很棒的故事要跟你說。」

而他的回答是：「太好了！你可以把它寫下來嗎？」對方說好。「那我可以拿一張你的名片，然後在背面寫個字嗎？」對方說好。

於是他在背面寫下：「他要寄一個關於某某某的故事給我。」

然後：「我放著幾個星期，如果沒有消息，我就聯絡他們、推他們一把。而他們通常那時候就會把故事寄來。」

而他給了一個當天發生的例子：有人在他上次去印度的行程中答應要回覆他某個特定的問題，而那個人當天真的回信了：「嘿，我答應過會就這件事回覆你，在這裡。」

而他的總結是：

「所以如果你想要我留著你的名片，那就做一件會讓你來跟進我的事。或者進行一場你會來跟進我的對話。或者進行一場有趣到讓我在你名片背面寫字的對話——它全部都是關於找到跟某個人的連結。」

為什麼一疊名片其實是零

而 Barley 這個笑話之所以有效，是因為它把一件事推到極端後暴露出來：如果一件事一隻狗也做得到，那它就不需要你在場。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），正是這一集的主旨——而數量之所以誘人，是因為它可以被計算；而品質不行。

於是人們就去追那個可以被計算的。三十張名片看起來像一個很有生產力的晚上，而三段真正的對話看起來像什麼都沒做。

而 Misner 那個「留三類名片」的標準，其實透露了一件事：他判斷的不是對方是誰，是「有沒有下一步」。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），說明了為什麼那個小小的背面筆記這麼有效——它把一次對話變成了一個承諾，而承諾是可以被追蹤的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡的研究更指出：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——當對方親口說出「我會寄給你」的那一刻，他就更可能真的去做。而你要做的，只是把它寫下來。

放回台灣：那個文化警告，我們自己最該注意

而 Misner 那段關於「亞洲文化不能在名片上寫字」的提醒，值得台灣的夥伴認真看待——因為我們既是被提醒的那一方，也可能是失禮的那一方。

在台灣，名片交換其實是有禮儀的：雙手遞、雙手接、接到之後要看一眼、不要立刻收進口袋、坐下開會時放在桌上排好。而當場在對方名片上塗寫，在比較正式的場合確實可能被視為不尊重。

而更需要注意的是跟日本、韓國客戶往來時——那裡的名片禮儀比台灣更嚴格，當面在名片上寫字幾乎是禁忌。

而我認為台灣版本的最佳做法是：當場不寫，離開後立刻寫。

而更好的做法是用手機：走出會場、上車之前，把剛剛談的三個人各記一行——他做什麼、我們聊到什麼、我答應了什麼。三十秒的事。

而台灣還有一個比名片更重要的載體：LINE。

我們現在交換名片之後幾乎一定會加 LINE。而 LINE 的備註功能，就是台灣版的「名片背面」——把對方的行業、公司、以及你們聊過什麼寫進備註，三個月後你才找得到他。

而這也帶出一個台灣特有的問題：加了 LINE 之後隔天就傳產品廣告。而這正是 Misner 說的「面對面陌生開發」的台灣升級版——它不只沒用，還會直接被封鎖。

而正確的跟進，應該是那句你答應過的事：「上次聊到你在找＿＿，我幫你問到了。」——先兌現承諾，再談生意。

而對台灣的商會與社團文化，我還想補一句：我們很常一場活動加十五個好友，然後一個都沒有再聯絡。而那跟 Barley 帶回一疊名片，本質上是同一件事。

機制拆解：把一場活動變成三個關係

①降低目標。不要想「認識越多越好」。一場活動三段有內容的對話，就是成功。

②製造一個承諾。對話結束前，讓其中一方答應一件具體的事——我幫你查、你寄給我、我介紹某某給你。沒有承諾的對話，隔天就消失了。

③立刻記錄。名片背面、小筆記本、或手機備註，看場合選。內容只要三行。

④分兩堆。「我要回覆的」立刻做；「他要回覆我的」放兩三週，沒消息就推一下。

⑤其餘的丟掉。而這一步其實很解放——你不需要為一疊你不記得的名片感到愧疚。

如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。

收束

而這一集最好的一句話，是 Misner 對那些收名片比賽的人下的判斷：

「收集幾千張名片沒有任何獎賞。它沒有任何特別的好處。」

而下一次活動結束時，你可以用這個標準檢查自己：

如果把你今天做的事交給一隻很友善的狗，牠能不能做到一樣的結果？如果答案是可以，那你今天還沒有開始經營人脈。

本週行動

①下一場活動只設三個名額：目標不是認識最多人，是有三段真的談到東西的對話。②離場前記三行：上車之前，把那三個人各記一行——他做什麼、聊到什麼、誰答應了什麼。③清理你的名片盒：把家裡那一疊翻出來，留下你記得的、丟掉你不記得的。你會發現能留的比想像中少很多——而那才是你真正的人脈。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 626《Collecting Business Cards is NOT Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「Barley」的段子由《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 提供），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「租狗收名片」為節目中的幽默比喻，並非實際服務。蒐集與保存他人名片資訊時，請留意個人資料保護相關規定。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP625｜他們問「我們可以怎麼幫你們」，得到的答案是：整理庭院

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 625

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他們沒有先決定要捐什麼，而是走進學校問了一句：「我們可以怎麼幫你們？」——然後得到的答案是：整理庭院。

來賓是 Misner 太太，而她也是 BNI 會員

這一集的來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Ivan 結褵三十年的太太。

而 Ivan 介紹她的方式很好玩：

「很多人不知道 Elisabeth 這件事：首先，她本來是 BNI 會員，1986 年加入的。

那是我拿過最棒的一筆引薦。」

而她的資歷相當硬：BNI 早期手冊的編寫她有參與，她曾經經營全 BNI 最大的一個區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。

Ivan 說：「除了我以外，大概沒有人比她更了解這個組織的歷史。」兩人在 1998 年共同創立了 BNI 基金會，主題是兒童與教育。

公益行銷，和公益人脈

Ivan 問了一個很乾脆的問題：這兩個有什麼不同？

Elisabeth：「公益行銷（Cause Marketing）是企業用來行銷自己、建立品牌認知的策略——透過自身的社會行動，認養某個議題，然後在社群裡因此而被知道。

你站在一整排瓶裝水的冷藏櫃前面，會找到好幾支水都在做公益行銷，而且會印在標籤上。

我們在世界各地也看過廣告看板寫著『我們重視教育』或『我們喜歡買書』。

它其實是在說：『我們在這裡，而我們在乎的不只是最下面那一行數字。』」

而她強調，這已經幾乎是預設值了：「以現在世界的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種形式的公益行銷。」

而 Ivan 說他很喜歡她把它轉了一個彎：

Elisabeth：「公益人脈（Cause Networking）——我們看的是社區裡有什麼需求，以及我們能不能運用自己的人脈圈，去幫忙滿足那些需求。

畢竟我們所有人——會員、董事——我們是全世界最會做人脈的人。那我們就做我們最擅長的事。」

機制拆解：差別在於「你拿出來的是什麼」

這兩個詞聽起來很像，但中間有一個很關鍵的差異：

公益行銷拿出來的是「錢」。
公益人脈拿出來的是「你真正擅長的那件事」。

而這個差異的後果比想像中大，因為：

錢是可替代的。你捐的一萬塊和別人捐的一萬塊完全一樣，所以捐款人是可以互換的——那筆錢沒有透露任何關於你的資訊。這就是為什麼公益行銷需要「另外再花錢去講」：因為捐錢這個動作本身不會說話。

而能力是不可替代的。當那位做網站的夥伴替學校把網站重做一次——學校知道了他擅長什麼，看到那個網站的每一個人也都知道了。

所以公益人脈是唯一一種「付出」和「展示」同時發生的給予。

這不是在說它虛偽——正好相反，這正是它可以長久做下去的原因。捐錢會有極限，而做自己本來就會做的事不會。

而做法是一句話

BNI 基金會的計畫叫 Business Voices。而 Elisabeth 描述的流程極簡單：

「我們以分會、以 Business Voices 團隊的身分走進在地學校，然後對學校說：『我們可以怎麼幫你們？』

而學校會回過頭來說：『嗯，我們的網站看起來很糟，我們需要一個新網站。』『這些掛在學校上面的布條已經二十年了，該換新了。』『我們需要整理庭院。』『我們需要做校園美化。』

然後我們回到分會、回到社群說：『需求在這裡。我們自己人先串起來，找一群人進去把這些需求處理掉。』」

而「我們可以怎麼幫你們」是一個很難的問題

這句話讀起來像客套，但它其實是這一集最需要練習的部分。

因為多數團體的做法是先決定要給什麼——我們來捐書、我們來油漆一面牆、我們來辦一場活動。

這樣做輕鬆太多了：好安排、好宣傳、好拍照。

但那給出去的是「你想給的東西」，不是「他們需要的東西」。

而問開放題的代價，就是你可能會得到一個一點都不上相的答案——例如「整理庭院」。

所以這裡有一個很好用的判準：

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「不只是物質上的給予」　P076

這是一本台灣醫療與人道工作者在海外的紀錄，而它整本書幾乎都在處理同一個難題：怎麼幫，才是真的在幫。

而這句話正是公益行銷與公益人脈之間的那條線。

物質上的給予有一個很吸引人的特性：它可以在你方便的時候完成，而且完成之後就結束了。

而「不只是物質上的」那種給予麻煩得多——你得先問、得聽、得配合對方的時間，還可能得做一件你原本沒打算做的事。

而那正是它有效的原因：因為你必須先了解對方，才可能給得對。

而 Ivan 先把一件事說清楚了

「BNI 不是一個服務性社團。但很多年前我們就認識到——有一本很棒的書叫《意識資本主義》（Conscious Capitalism），另一本叫《We First》——我們在那些書出版之前就已經意識到「回饋我們所汲取的社群」的重要性。

我們看到分會在做這類的事。而我們在講的，是把這些事情放在 Business Voices 這把傘底下，讓我們有「一個聲音」，在全球被更有效地聽見。」

「BNI 不是服務性社團」這句話其實很重要，因為它劃出了範圍：這件事是分會的延伸，不是分會的目的。

而「一把傘」的價值也很實際：一百個分會各做各的，是一百件善事；一百個分會用同一個名字做，是一個可以被看見的東西。

而社群裡的效果

「當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在進行——有些 BNI 區是一個月一個專案——你社區裡的人就會知道 BNI。

他們會好奇：『這個引薦組織是什麼？怎麼還會出來幫學校、幫學生、幫老師？』

他們自然會被吸引到我們這邊，而不是其他競爭者——因為我們在做的就是「付出者收穫」，而我們也在社區裡做這件事。」

而 Ivan 問了一個很生意人的問題

Ivan：「我是個做生意的人。這件事怎麼改善留任率、怎麼增加會員？」

Elisabeth：「我們是一個主要透過『建立與深化關係』來運作的引薦組織。

所以當你參與在例會以外的公益專案時——不管例會幾點開始、那九十分鐘怎麼跑——你們是在變得更靠近。

而且是在很高的層次上連結，因為當你參與的是那種會揪著心的專案，你會跟夥伴發展出很緊密的關係。

所以當續會的時間到了，你會續——因為關係更深了，你能拿到更好的引薦，也能給出更好的引薦。」

她也提到，有些 Business Voices 團隊強到會有人主動來加入：

「有人在社區裡聽說了，就說：『欸，這是什麼？我想加入你們在做的事，因為你們很特別。』」

（Ivan 也特別點名了 BNI 義大利，說他們在全國把 Business Voices 做得非常好。）

而關於「提高留任率」，我想加一句誠實的話

Elisabeth 講的機制是站得住腳的：一起完成一件費力的事，確實會產生連結——這是很扎實的一般規律，不只在 BNI 適用。

但因果方向要小心：有能力組織起公益專案的分會，本來就比較可能是體質好、留任率高的分會。

所以「Business Voices 提高了留任率」和「留任率高的分會才辦得起 Business Voices」——光看見證是分不出來的。

而我認為比較準確的期待是：

它是一個乘數，不是一帖解藥。

一個已經運作良好的分會，會因為它變得更緊密；而一個正在掙扎的分會，不會因為辦了一場公益活動就好起來——多半只會讓少數幾個累的人更累。

而她留了一個「意外的好處」在最後

「還有一個驚喜的好處：那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。

而當他們長大、開始有自己的事業，他們會去找 BNI。所以我們其實是在對「未來的會員」產生強大的影響。」

這是個很美的想法。而誠實地說，它是一個二十年後才兌現、而且路徑很鬆散的效益——我不會把它當成投入的理由。

而更站得住腳的說法，其實是 Ep614 講過的「開明的自利」：

你做這件事，是因為它本身值得做。而好處是真的，只是它排在第二順位。

一旦順序倒過來——先要好處、再找一個能產生好處的善事——那件事就會慢慢變回公益行銷。

而診所要參與，有一個要留意的地方

診所做公益完全沒問題，而且是很自然的事。要注意的是宣傳的方式：

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。所以公益活動的紀錄一旦出現療效宣稱或術前術後對照，性質就會變成醫療廣告。

另外，《醫療法》第 61 條規定不得以不正當方法招攬病人——所以「免費療程換名單」這種設計要特別謹慎。

而好消息是，這一集的做法本來就避開了這些：

公益人脈拿出來的是「你的能力」，而診所的能力不只有療程。

正確的衛教知識、把複雜的事講清楚的能力、你認識的人——這些都不涉及療效宣稱，也都不是招攬。

本週行動

①不要先決定要給什麼：走進去問「我們可以怎麼幫你們」，然後接受那個答案——即使它是「整理庭院」。②拿出能力，不要只拿出錢：錢是可替代的，所以它不會透露任何關於你的事；而能力會。③用同一把傘：一百個分會各做各的是一百件善事；用同一個名字做，才是一個能被看見的東西。④期待值放對：它是乘數，不是解藥。分會體質不好的時候，先修體質。⑤診所版：貢獻正確的衛教知識與人脈，避開療效宣稱、術前術後對照，以及「免費療程換名單」的設計。

收束

整集最值得帶走的，其實是那個順序。

公益行銷的順序是：我想被看見 → 所以我找一件善事來做。

而公益人脈的順序是：這裡有一個需求 → 我剛好有能力 → 我去做。

而有趣的是，後者最後常常被看見得更清楚。

因為當你替一所學校把網站重做一次，那個網站會一直在那裡。而它會替你講話，講很多年。

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 625《Cause Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Elisabeth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。Elisabeth 的資歷、公益行銷與公益人脈的定義、Business Voices 的做法與學校的回應、「BNI 不是服務性社團」、留任率與會員成長的說明、BNI 義大利的表現，以及「未來會員」的觀察，均為節目原文所述。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》，頁碼為書上印刷頁碼。「錢可替代而能力不可替代」「願意接受不好看的答案」「乘數而非解藥」的分析，以及台灣《醫療法》相關提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP624｜你拿到的轉介沒成交？那本來就只是讓你站上打擊區而已

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 624

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個讓很多會員沮喪的落差：轉介拿了不少，但成交沒幾筆。而一位資深會員用棒球的說法，把這件事講得非常清楚。

來賓：在 BNI 二十年的訴訟律師

來賓是 Daniel Haverman，佛州律師公會認證的民事訴訟律師，在 BNI 已經 20 年。

他擔任過領導團隊的每一個職位，當時是分會的副主席。（Misner 開玩笑說：「節哀，Dan。那是很辛苦的職位。」）他同時也是棕櫚灘與南佛州區域的大使，以及國際顧問委員會的活躍成員。

而他的分會有 50 位會員。

「BNI 給你一次上場打擊」

而這個說法的由來，是一場會員續會的會議。

當時有一位會員提到：他拿到很多轉介，但沒辦法每次都成交。而他對此感到很挫折。

而會員委員會裡一位資深會員 John Salik 對他說了一句話：

「BNI 給你一次上場打擊的機會（an at bat）。」

而 Daniel 解釋了這個棒球術語：「在棒球裡，『一次打擊』被定義為一個擊出安打的機會。」

而套用到 BNI：

「在 BNI，我們傳遞轉介，而那不總是會導致成交。轉介會帶你走到本壘板前，但沒有保證你會擊出安打。」

而他點出了新會員訓練裡就講過、但大家會忘記的事：

「我們教新會員：轉介是一個跟某人做生意的機會，但它不是成交的保證。他們有聽到這個訊息，但常常隨著時間過去，他們就傾向忘記了。」

而他強調了一個關鍵動作：「我們的 BNI 會員仍然必須走過他們平常的銷售流程，不要假設這個轉介已經準備好立刻做生意。」

但轉介還是比廣告好太多

而 Misner 補上了自己的數據感受：

「我當會員的時候拿到很多轉介。不是每一筆都變成成交的生意。但轉介的成交比例，遠遠高於我其他來源的生意。」

而 Daniel 說得更直接：

「毫無疑問，我們從 BNI 收到的轉介比雜誌、看板跟電視廣告好，因為這些是真的想跟我們做生意的人。他們已經被會員預先鋪墊過，而且他們確實正在尋找要使用這個產品或服務。」

「但話說回來，成交這件事仍然取決於 BNI 會員自己。我們能做的，就是帶你走到本壘板前。」

「那大概是你的錯」

而這一集最刺、也最有價值的一段，來自一個 Misner 在 Facebook 上看到的抱怨：分會人多，轉介是變多了，但很多轉介都不適合、不是我要的那種。

而 Misner 的回應是：

「你一定要去跟那些給你轉介的人談。因為如果你有一個大分會，重點就是教育他們——怎麼給你一個好的轉介。如果他們沒有給你好的轉介，你其實必須跟那個人談一談『什麼才是一筆正當的轉介』，這樣你的打擊機會品質才會提高。」

而 Daniel 完全同意，並且把責任講得更白：

「問題通常不在那個傳轉介的人身上，因為他只是在努力傳出一筆轉介，而 BNI 的人是真心想給生意的。在分會會議上給出一筆轉介，幾乎跟收到一筆一樣棒。」

而然後是那句：

「如果你沒有從某位分會夥伴那裡拿到好的轉介，你不應該猶豫去跟他談——而那大概是你的錯，因為你沒有教育這位夥伴什麼才是對你來說好的轉介。」

而 Misner 對這句話的反應很有趣，也很誠實：

「我很高興你說了。因為當我在回答問題、或者做現場活動的時候，我沒辦法這樣說。我不能說『那大概是你的錯』。但事實是，那大概至少某種程度上是他們的錯——因為他們沒有充分教育別人什麼是一筆正當的轉介。」

而他還加了一個更嚴格的判斷：「而如果他們在拿到那筆勉強的轉介、或不好的轉介之後，什麼都沒說就讓它過去了，那就完全是他們的錯了——因為他們沒有進行那第二次對話。」

而 Daniel 也很體貼地對那些正在冒汗的聽眾說：

「如果你正在聽這個、而且你後頸的汗毛豎起來了——深呼吸幾次，然後想想你可以怎麼改進『你怎麼呈現你是誰、你做什麼』，好讓你的轉介更正當。」

而他保證：「傳出那筆轉介的夥伴不會介意你回頭跟他說『因為這個跟那個原因，這對我來說不是一筆完美的轉介』。他們大概真的希望你這麼做。」

怎麼把轉介「加熱」

而 Misner 提到 MSP 教材裡教的一個原則：「繞著三角形走。」——如果一筆轉介沒有成功，不要猶豫回去請那個人幫忙一起把生意收起來。

而 Daniel 給了具體的三個層級，我認為值得每個人記下來：

層級一（一般）：如果你跟被轉介的那個人是朋友，就打給他說：「請等 John 的電話。他打來的時候請跟他聊聊，因為這對你來說是一個做生意的機會。」

而 Daniel 說：「那已經是一筆不錯的轉介了。但你可以做得更好。」

層級二（更熱）：三方通話。

「你可以實際上跟 John 還有你分會的夥伴一起通電話，然後說：『聽著，Bobby，我現在跟 John 一起在線上。你們兩個需要聊一聊。』——這才是真的在把轉介加熱。」

層級三（最熱）：親自安排一場面對面的會議。

「我認識一些會員，他們會實際坐下來安排一場三方會面——他自己、被轉介的人、還有那位 BNI 夥伴，就是為了讓大家可以聚在一起做生意。」

上場之前：先做功課

而接下來這一段，是關於「你自己該做什麼」。

Daniel 提到 Misner 寫過的一篇關於「了解你的聽眾」的文章，故事來自《創智贏家》（Shark Tank）。

當時一位賣手工餅乾的女士上節目募資，而某位投資人問她：「我們為什麼要給你這筆錢？」

而她的回答是：「嗯，我需要錢養小孩，而且我錢不夠。」——Daniel 的評語是：「那是一個很糟的答案。」

而其中一位投資人看出她身上有某種特質，給了她重來一次的機會。而她這次說的大意是：

「我手上有一張 500 份的訂單。我沒辦法出貨，因為我的錢不夠——而那張訂單還在桌上。」

而 Daniel 說：「那是一個很精采的答案。」

而重點是：「你必須準備，並且知道你的聽眾是誰、你的顧客是什麼。」

而具體的做法他也給了：「當我們要去見某個人時，用 LinkedIn 去認識這個人，看他們的網站去理解他們的公司。這些都是把轉介加熱的方式，也是確保當我們把你送上打擊區時，你有更好的機會擊出安打。」

而 Misner 補上了一個我認為最容易被忽略、成本卻最低的動作：

「如果你能訪談那位在分會裡給你這筆轉介的人——只要一個很短的訪談：『跟我說說他們。你怎麼認識他們的？你拿到這筆轉介的情境是什麼？你知不知道他們想要從中得到什麼？』」

而效果是：「問幾個這樣的問題，你進去的時候準備就充分多了。而那些打擊機會——現在他們投給你的是慢速壘球，而不是硬式棒球，因為你手上有資訊。」

兩個收尾的提醒

第一，不要承諾你做不到的事。

Daniel 說：「如果你有一個產品要出貨，不要在你做不到的情況下告訴顧客貨會到。」

而反過來：「事實上，比預期更早交付，會被他們視為超出期待。」

而 Misner 的總結是那句經典：「低承諾，高交付（under promise and over deliver）。」

第二，記得回報成交金額。

Daniel 的理由很實際：「回報成交的生意，會給你的分會夥伴帶來動力。」

而 Misner 補上了一個組織層面的理由：「因為每次我接受媒體訪問時，他們總是會被我給的數字、以及 BNI 產生了多少生意震撼到。所以那個數字的準確性真的很重要。」

而 Misner 給的最後一句建議也很重要：「不要執著於成交。專注在你手上這筆轉介、專注在建立那個連結，並且盡量拿到能幫你成交的資訊。」

為什麼「打擊率」這個框架這麼有用

而「上場打擊」這個比喻之所以好，是因為它同時處理了兩種情緒。

對拿到轉介卻沒成交的人：它把期待值調回正常。沒有任何打者的打擊率是十成。而如果你把每一筆沒成交的轉介都當成失敗，你會很快對整個系統失去信心。

對給出轉介的人：它也解除了壓力。你的責任是把人送上打擊區，不是替他揮棒。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用籃球界的一句話，正好可以放在這裡：「用正確姿勢投丟的球比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）

而這句話翻譯到轉介上就是：一筆流程正確但沒成交的轉介，比一筆瞎猜猜中的更有價值——因為前者可以重複，後者不行。

而《一出手就成交》裡那句「銷售就是看你多努力，道理就這麼簡單」（P033），則補上了另一半的責任：轉介把你送到本壘板，但揮棒還是你的事。

而那句「那大概是你的錯」之所以有力，是因為它把主導權還給了你。如果問題是「別人不會給我好轉介」，你什麼都做不了；如果問題是「我沒教會他們」，那你下週就可以開始修。

放回台灣：我們不敢做的是「那第二次對話」

而這一集在台灣最難執行的，是回頭跟夥伴說「這筆轉介不太適合我」。

因為在台灣，別人幫了你忙，你回頭挑剔——這在文化上是很難出口的。所以我們的做法通常是：說謝謝、收下、然後默默不用。

而後果就是：那位夥伴以為他做對了，於是下次繼續給同一種轉介。

而我認為台灣版的做法，關鍵在於把話說成「感謝＋補充」，而不是「退貨」：

「上次那筆真的很謝謝你，我有跟對方聯絡上。不過我發現對方是想找＿＿，跟我做的比較不一樣。我想是我之前沒講清楚——我最適合的其實是這種情況的客戶……」

而這句話的關鍵在於「是我沒講清楚」。它把責任攬回自己身上，而這正是 Daniel 說的實話：那本來就是你的責任。

而「三方通話」這一招，在台灣有一個更好用的版本：LINE 群組。

建一個三人小群，寫一句：「＠陳大哥，這位是我跟你提過的美之耀陳先生；＠陳先生，這位是我認識十年的陳大哥，他最近在問＿＿的事。你們聊聊。」

這比丟一張名片熱一百倍，而且只花三十秒。

而「先做功課」在台灣要換工具：LinkedIn 在台灣的普及度不如美國。而我們的替代方案是——對方的公司網站、Google、Facebook 粉專、以及最有效的：直接問那位轉介人。

而 Misner 那個「訪談轉介人」的做法，在台灣其實特別自然，因為我們本來就習慣先問「他是什麼樣的人」。而多問一句「他大概在期待什麼」，就能省掉第一次見面的半小時試探。

而「低承諾、高交付」在台灣的服務業更是關鍵。我們太習慣為了成交先答應——「兩天就好」「一定沒問題」「效果保證」。而醫療、醫美相關行業在這一點上更要小心：療程效果因人而異，過度承諾不只會失去信任，在法規上也不被允許。

機制拆解：提高打擊率的五個動作

①教育給你轉介的人。不只講「我要什麼樣的客戶」，還要講「這種人會出現在哪裡」。

②請對方幫忙加熱。從「他會打給你」升級成「我們三個一起講」。

③接觸前先問轉介人四個問題：你怎麼認識他的？當時的情境是什麼？他在找什麼？他最在意什麼？

④走完你的銷售流程。不要因為是轉介就跳過該做的步驟。

⑤成交後回報。這是給下一筆轉介的燃料。

而最重要的是那個心態：沒成交不是失敗，是一次打擊。而打擊率是靠次數跟準備堆出來的。

轉介會帶你走到本壘板前，但沒有人保證你會擊出安打。

收束

而這一集最該被帶走的，是那句「那大概是你的錯」。

它聽起來很不客氣，但它其實是好消息——因為所有可以被修正的問題，都必須先被認領。

而如果你這一季拿到的轉介品質不好，那代表你下一次簡報就有事情可以講了。

本週行動

①做一次那第二次對話：找一位曾經給你「不太適合」轉介的夥伴，用「是我之前沒講清楚」開場，重講一次你要的客戶長什麼樣。②把下一筆轉介加熱：不要只給名片，開一個三人 LINE 群或約一次三方通話。③接觸前先問四個問題：你怎麼認識他？當時的情境？他在找什麼？他最在意什麼？——問完再打那通電話。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 624《BNI Gives Us an “At Bat”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Daniel Haverman，Palm Beach Business Exchange 分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之電視節目案例為節目中的轉述。台灣的醫療、醫美、金融等受管制行業於對外承諾服務效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP621｜12、4、2、2、2——你明年一整年的行銷計畫，只需要記這五個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 621

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個非常具體的框架：一整年的行銷計畫，濃縮成五個數字。而它要解決的問題，是每一位小老闆都熟悉的那種「整年都在救火」的狀態。

來賓與他的動機

來賓是 Jared Yellin，連續創業家，長期為小型企業主提供支援。而他說他做這套框架的理由非常私人：

「我的公司成長得太快太急，而我覺得完全一片混亂。我知道那不可持續。」

而代價很具體：「我完全沒有時間陪我當時的女朋友、現在的太太，我的團隊在燃燒殆盡。而我看不到我自己造出來的這個『受控的混亂』盡頭有什麼光。」

而某一天他自省時發現了問題所在：

「我們沒有行銷計畫。我們做的每一件事都是臨場發揮——洗澡的時候、健身的時候、跑步的時候冒出來的點子。」

而他花了好幾個月做兩件事：拆解自己過去做過而且有效的事，以及訪談那些把公司做大的企業，了解他們怎麼行銷。

而結果就是這套公式。

它真正在解決的東西：一致性

而 Jared 對這套框架的定位講得很清楚：

「年度行銷計畫的關鍵在於，它強迫你做出對企業主來說最重要的那個行為與技能——一致性。」

而那五個數字是：12、4、2、2、2。

12：每個月一場免費的線上分享

「12 是一家企業每年應該提供的線上講座數量。也就是每個月，你承諾做一場 30 到 45 分鐘、免費的教育型線上講座，主題落在你的天才領域裡。」

而他給的理由很有力：

「我從來沒有找到任何一個策略，能比『主持你自己的固定每月線上講座』更快建立起專家地位。」

而形式很彈性：「你可以用 Facebook 直播，或任何現有的線上講座平台。」

而他給的期限也很務實：「每個月一場，做一輩子——或者至少做一年，來證明這對你有效。」

4：每一季一場實體工作坊

「4 是我建議你每年舉辦的免費實體教育工作坊數量，也就是每一季一場。」

而它跟線上場的差別，是這一段最有價值的觀察：

「線上講座唯一的缺點是，你其實看不到你的聽眾。你不知道自己什麼時候真的有趣，也不知道自己什麼時候有點無聊。」

「所以當你主持一場實體工作坊時，你可以看見聽眾在哪些地方完全投入，以及哪些地方你需要再加把勁。」

而它的另一個效果是：讓你成為一個更有效的溝通者。

2：每半年一次「感謝體驗」

「2 是你每年舉辦的『感謝體驗』數量，我建議每六個月一次。」

而它的定義是：「這些是為你的客戶、顧客或病人辦的聚會。這是你說『謝謝你讓我的事業成為可能』的機會。」

而他點出了它要對治的病：

「太多企業把所有力氣都花在取得新生意上，卻很少花在留住既有的生意上。」

而他用了一個很好的比喻：「如果你真的想建立你自己版本的帝國，你必須擺脫那扇旋轉門——一個人從前門進來、一個人從後門出去。因為那樣是長不大的。」

而形式他鼓勵有創意：「可以是品酒之夜、在你的營業場所辦一場電影放映、一場頒獎典禮、一場歡樂時光，或任何你跟你的團隊想得出來的有趣活動。」

2：每半年一次「轉介衝刺」

「2 是你每年舉辦的轉介行動數量。」

而他先做了一個定調：「轉介式行銷應該是你事業裡每一件事的一部分。」

但接著給了一個很驚人的觀察：

「我們發現的一件事是——當你一年兩次、各承諾 30 天（也就是一年總共 60 天），你跟你的團隊全力投入在產生轉介上，你在那 60 天裡產生的轉介，會比一整年其他時間加起來還多。」

而他建議把它做得好玩：「可以是一場健康的競賽，設有獎品跟獎項。」

2：每半年一次「14 天線上挑戰」

而最後一項，是他們當時才開始部署的新策略。

「我們發現線上的 14 天挑戰，是創造社群感最好的方式，特別是在 Facebook 上。」

而做法是：「你邀請人們參與一件為期整整 14 天的事。他們參與的方式，是加入一個你設立的封閉社團，然後大家一起開始、一起完成這個過程。」

而主題可以是什麼？他舉的例子非常生活化：「不管是挑戰多喝水、建立他們的品牌、也許是設計家裡完美的一個房間、整理他們的衣櫃——這完全取決於你的天才領域是什麼。」

而邀請的對象他講得很完整，這一點很重要：「你現有的客戶、顧客、病人，加上『不活躍的』那些，再加上潛在的客戶。」

那句核心句：「你沒辦法在防守時得分」

而 Misner 幫大家把整套框架的用意收攏了一次：「用這個框架做出一個計畫，讓你為這一整年預先思考……而如果你事先把它鋪好，那你做的每一件事都會朝著達成它前進。」

而 Jared 的回答，是這一集最該被記住的一句話：

「你沒辦法在防守的時候得分。」

而他描述了小企業主的真實處境：「身為小企業主與個人創業者，你大部分時間都活在防守、活在被動反應的模式裡。」

而他的解法是：「我的建議是，在前端投入時間，把你一整年的行銷計畫建立起來。它至少會變成你事業的一條基準線。」

「至少每個月有一場線上講座在發生。至少每季有工作坊、每年有兩場感謝活動、兩次轉介行動與挑戰賽在創造互動。它把你放到進攻的位置上——而那才是你真正開始把事業做起來的地方。」

而杜拉克那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），講的正是這個病：被動反應的組織會把所有力氣花在滅火上，而機會永遠排在火後面。

好處是什麼？

而 Misner 請他講講實際的效益。而 Jared 的回答分成三層：

「第一，那是最解放的感覺。」

「第二，是時間上的自由。當你知道你有一個鋪好的計畫，你現在就有時間去專注在事業的優先事項與活動上。」

「第三，它創造出接納機會的空間。因為機會會出現，而你可以把它們插進你的計畫裡。」

而最終的結果是一致性——而且是三個方向的一致性：取得新生意、留住既有生意、以及重新啟動那些「坐在那裡、等著你去聯絡」的舊客戶。

而他也提到一個有趣的現場經驗：他每年做大約 150 場線上講座，而他最常問的問題是「在座誰看得出擁有一份 12 個月行銷計畫的好處？」——「幾乎百分之百的人都會舉手。每個人都想要它。」

而 Misner 的結語是那句老話：「你沒辦法打中一個你根本沒在瞄準的目標。」

為什麼「數字化」的計畫比「目標式」的計畫有效

而我認為這套框架真正的價值，不在那五個活動本身，在於它把行銷從「靈感」變成了「行事曆」。

大多數小公司的行銷計畫長這樣：「今年要加強品牌」「要多經營社群」「要提高回購率」。——而這些都不是計畫，是願望。

而 12/4/2/2/2 的高明之處在於：它可以被排進行事曆。而一件能被排進行事曆的事，才有機會發生。

而《好好退休》裡那句「將你的目標寫下來，並定期檢視」（P204），講的是同一個機制。

而更關鍵的是它降低了每一次的決策成本。當「這個月要不要辦活動」已經在年初決定過了，你每個月就不用再掙扎一次——你只需要決定「講什麼」，而不是「要不要講」。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），正是這個道理：痛苦來自每次都要重新下決心，而不是來自做那件事本身。

而那個「感謝體驗」的設計，我認為是這套框架裡最容易被忽略、卻最有價值的一項。因為它是唯一一項不指向新客戶的活動——而多數公司的行銷預算，一毛都沒有花在已經買過的人身上。

放回台灣：五個數字的在地版本

12 場線上講座 → 在台灣是 FB／IG 直播、LINE 社群分享、或一支剪好的短影音。

台灣的觀眾對「webinar」這個形式其實不太熟，但對直播與短影音非常熟。而重點不是形式，是「每個月固定一次、講一件你真的懂的事」。

而我認為台灣中小企業最容易做、也最被低估的版本是：每個月寫一篇（或錄一支）「這一行的人才知道的事」。而一年下來，那就是十二篇讓人相信你是專家的證據。

4 場實體工作坊 → 台灣的版本可以更小。

不必租場地、不必辦大型講座。在自己的店裡、辦公室裡，一次十到十五人的小型分享會，就足夠了。而 Jared 說的那個效果——看見聽眾的表情——在小場子裡反而更明顯。

2 場感謝活動 → 這是台灣最擅長的一項。

我們本來就有尾牙、春酒、週年慶、客戶餐敘的文化。而差別只在於：把它從「順便」變成「排定」。年初就決定好上下半年各一場，而不是等到十二月才想起來。

2 次轉介衝刺 → 這一項跟分會可以完全對接。

而 Jared 說的「60 天產生的轉介比一整年還多」，在分會裡是可以驗證的。挑兩個月當你的轉介月，跟你的團隊講、跟你的分會夥伴講、集中火力。

2 次線上挑戰 → 在台灣要換平台。

Facebook 社團在台灣仍然可用，但LINE 社群的黏著度更高。而「14 天挑戰」的形式在台灣其實很吃香——減糖 14 天、每天走一萬步、整理一個抽屜、記帳 14 天。

而我要特別提醒同業一件事：醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告與招攬規範，任何以贈品、優惠、抽獎或競賽方式招攬病人都有限制。所以上述的「挑戰賽」「感謝活動」若涉及療程折扣或指向醫療服務，請先確認法規；改做純衛教、純保養、純生活的內容會安全得多。金融、保險等受管制行業也請先確認自家法遵規定。

而最後一句實話：對台灣的小公司來說，12/4/2/2/2 可能太多。

而我認為與其做不到而放棄，不如先做半套：6/2/2/2/0。——重點從來不是數字本身，是 Jared 那句話：把它從被動變成主動。

機制拆解：一個下午就能排完的年度計畫

①拿出明年的行事曆。

②先標感謝活動（2 場）。通常跟節慶或週年綁在一起，最容易定。

③再標轉介衝刺（2 個月）。避開你的旺季，因為旺季你沒空。

④再標實體工作坊（4 場）。每季一場，日期先訂、主題後想。

⑤最後把 12 場線上分享平均塞進去。建議固定日子（例如每月第二個星期三），這樣你就不用每個月重新決定。

⑥把它給你的團隊看。因為一份只有你知道的計畫，跟沒有計畫是一樣的。

你沒辦法在防守的時候得分——而多數小企業主，整年都在防守。

收束

而 Jared 做這套東西的理由，其實不是為了成長，是為了把生活拿回來。

他說他當時「沒有時間陪家人、團隊在燃燒殆盡、看不到盡頭」——而解方竟然是「多排一些活動」。

而這聽起來矛盾，但它其實不是。因為讓人耗竭的從來不是工作量，是那種「隨時可能有什麼事冒出來」的不確定感。

而一份排好的年度計畫，換掉的正是那個東西。

本週行動

①先排兩場感謝活動：翻開行事曆，替你的老客戶訂下上下半年各一場。日期先定，內容後想。②定下你的「每月固定日」：選一個固定的日子（例如每月第二個週三），從下個月開始做一次線上分享或一篇專業文章。③挑兩個轉介月：避開旺季，選兩個月當作你的轉介衝刺月，並且現在就告訴你的團隊跟分會夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 621《Doing an Annual Marketing Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jared Yellin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之平台、服務與課程為當時狀態。台灣的醫療、醫美、金融、保險等受管制行業，於舉辦贈品、優惠、抽獎或競賽型活動時另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP620｜你們的教育時間為什麼沒人記得？因為它沒有故事，也沒有那頂帽子

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BNI PODCAST ‧ EP 620

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集談的是「教育是一個漏水的桶子」。而這一集談的是另一半：就算內容對了，講的方式不對，它一樣會漏。

先講一段歷史：教育協調人是怎麼來的

Misner 在開場提到了一段很多人不知道的組織史：

「我剛創立 BNI 的時候並沒有這個角色。它大概是十年後才開始的——那時我開始寫書，而會員們會問我：『我們要怎麼在分會裡分享這些？』」

而他們的做法是先試點：「我們在亞利桑那州的鳳凰城測試了它。是的，鳳凰城，你們是全世界第一個測試它的區域。」

而結果是：「它運作得非常好，所以我們開放給更多區域，而在那裡也運作得很好。我們現在全球都有了。全世界每一個分會都應該要有一位教育協調人。」

而這一集的來賓，是他認為做得最好的其中一位。

來賓：一位當過三次教育協調人的攝影師

來賓是 Jennie Edwards，攝影師與影像工作者，協助創業者在線上打造他們的訊息。

她當時是分會的主席，而且已經擔任過三次教育協調人。

而 Misner 給她的評語是一句雙關：「我看過你做的一些教育時間影片，我必須說——你確實把 FUNdamentals（基本功）裡的『fun（樂趣）』保留下來了。」

第一件事：把想像力放進教育裡

而 Jennie 的第一個原則是用故事來教：

「我非常喜歡用說故事的方式來教育，而我們大多數人往往會牢牢記住聽到的那些故事線。」

而她的準備流程很值得學：

「身為教育協調人，我總是跟主席保持溝通——分會現在可能需要什麼、以及我可以怎麼從 podcast 去研究內容，然後把它轉成一個非常有想像力的訊息，分享給分會。」

而她的做法很特別：

「我運用不同的形式，用服裝——因為我有一整套的戲服收藏——還有口音，去發展出一個要來給教育時間的角色。」

而她點出了她想避免的那個畫面：

「那不會只是我站起來、照著手機上的內容念、用單調的聲音把它講完，而是真的注入更多的想像力。」

而 Misner 立刻補了一句很重要的延伸：「這一集是為教育協調人準備的，但其實每週簡報也可以用上這些。」

第二件事：讓人動起來（體驗式學習）

而 Jennie 的第二個原則，是把單向的講述變成互動：

「重點在於『可記憶性』。在體驗式學習裡，他們說更深層的學習可以透過可記憶性被吸引出來……做法是創造一個體驗式的教育時間，讓人們更有互動，而且有辦法參與進來，而不是只坐在那裡聽資訊。」

而她也點出了一個很實際的目的：「你需要讓早晨的例行公事更有活力、更有興奮感，把大家叫醒。」

而接下來她分享的角色，我認為是這一集最好玩的部分：

「我有一個海盜角色，她叫 Roxy Razor Nails，她在講怎麼建立文化——『因為文化把策略當早餐吃掉。啊——！』」

「另一個分會很愛的是『連結者赫克特（Hector the Connector）』。他戴著一頂很大的墨西哥帽，負責連結對的人跟力量團隊。」

「還有一個最愛的是『迪斯可女王阿芙蘿黛蒂』。她頂著爆炸頭跟厚底鞋，因為她必須邀請對的人來參加派對——那是在玩『誰在你的房間裡』這個概念。」

「另一個是 Rita Rawhide，一位牛仔女郎，她教的是怎麼把新會員圈進來。」

而最誇張的一個是：「我們把〈Ice Ice Baby〉那首歌惡搞成〈Give Give Baby〉。我們編了一整段饒舌跟一支舞，我還跟我們的力量團隊協調人搭檔——整個內容是在教大家認識自己的力量團隊。」

而 Misner 補了一個他自己的教學經驗

而 Misner 分享了他在大學教管理理論時的做法，這一段其實是最好的佐證：

「我教管理理論的時候，很多學生都很討厭必須修這門課。但我做的其中一件事，就是加入大量的體驗式學習。」

而他舉的例子非常具體：「比方說當我談『專業分工』的時候——沒有比『專業分工的力量』更無聊的主題了。那是一個無聊的題目。」

「但我設計了一個體驗式的練習，讓學生看見透過專業分工，你可以怎麼提高生產力跟業績。那是一個好玩的遊戲式練習！」

而結果是：「那一學期結束時，我的學生說：『我來上你的課的時候，很害怕這個主題——但這是我在這所大學上過最棒的一堂課！』」

「可是我不會唱歌、也不會演」

而 Misner 問了那個所有人都會問的問題：

「很多人聽到這裡會說：『我才不要站上去唱歌。我不是好詩人，我寫不出這些內容。』——對於那些不像你這麼有表演力的人，你會建議什麼？」

而 Jennie 的回答，是這一集最重要的一段：

「我建議的是——用任何你能做到的方式，從你現在所在的位置，去擴張你的舒適圈。那只是採取小小的、嬰兒般的步伐。」

而她給的第一步非常低門檻：「也許就從看一支有啟發性的影片開始，然後被某個做著跟你習慣不太一樣的事的人啟發。就把自己再往前推一點點。」

而她給了一個我覺得很珍貴的視角：

「我自己在 BNI 已經八年了。這一直是一個成長的過程——而每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台，讓你可以當一個公開演說者，而且可以在上面玩。成長、擴張。」

而 Misner 的回應也很誠實、很好：

「我要說，Jennie，我不會站起來唱歌。但如果你做得到，我覺得那太棒了！而關鍵是——把你的舒適圈擴張一點點，讓自己有娛樂性。」

而《韌力》裡那句話，正是這件事的原則：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

那個關鍵詞：黏

而 Misner 用一個詞總結了整套方法：

「我相信故事是黏的（sticky）。當你講一個故事，它背後的概念會黏住。當你以一個角色的樣子站起來，它就變黏了。」

而他舉了自己的例子：「你在我某些 podcast 裡看過『分類牛仔（Classification Cowboy）』。那個說法非常黏。人們會記得它。」

而他的結論是：「你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），講的正是同一件事。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），則給出了操作方向——不要講你的觀念，要把觀念放進一個場景裡。

而這件事怎麼幫到會員自己

而 Misner 問了最後一個問題：這種方式怎麼賦能給會員？

而 Jennie 的回答，把它接回了每個人的生意：

「當他們擴張舒適圈時，那會賦予他們力量，真正從競爭中脫穎而出。」

「透過使用說故事，它真的能幫助你變得更讓你的會員記得——而他們就是你的業務團隊。」

而接下來這一段是關鍵：

「而當他們把你的故事分享給他們人脈裡、接觸圈裡的其他人時，他們會為此感到興奮。他們會很興奮地去分享它。那不會只是另一件平凡無奇的事，而是一件分享起來很有趣的事。」

而這一句其實揭示了一個很重要的機制：你的簡報不只要讓人記得，還要讓人「好轉述」。

（Misner 也推薦搭配收聽 Ep588《Don’t Bore Me to Tears》，那一集談的是每週簡報。）

為什麼「有趣」不是加分項，是必要條件

而我想把這件事講得更嚴肅一點：教育時間有趣與否，不是風格問題，是效果問題。

一場早上七點的會議，聽眾是一群昨晚忙到很晚、今天還有一整天要跑的老闆。在這種狀態下，「照念」的內容有多少會進到腦袋裡？

而 Jennie 那句「把大家叫醒」，其實是一個很實際的技術目標。

而更重要的是「黏」跟「轉述」的差別。

一段被記住的內容，只影響房間裡的人；而一段好轉述的內容，會被帶出房間。「連結者赫克特」這種角色之所以有用，是因為它給了會員一個可以講給別人聽的東西。

而回到上一集那個漏水的桶子——故事其實就是補洞的材料。因為抽象的原則會在轉述中漏光，而一個戴墨西哥帽的角色不會。

放回台灣：不用戲服，但要有畫面

而我要誠實說：Jennie 那一套在台灣不能照抄。

在台灣的商業場合穿戲服、唱饒舌、扮海盜——除非分會的文化本來就很活潑，否則多數人做不出來，勉強做也會很尷尬。而尷尬會抵銷掉全部的效果。

但我認為原理可以完整保留，只要換掉形式。而台灣版本我會這樣做：

第一，用真實的故事代替角色扮演。

台灣人不擅長演，但很擅長講故事。「我上個月遇到一位客人……」「我們分會的某某上禮拜……」——一個具體的、有人有事有時間地點的故事，效果不輸戲服。

第二，用一件道具代替一整套戲服。

而這是我認為最可行的折衷。講「守門員」就帶一雙手套；講「地基」就帶一塊磚；講「漏水的桶子」就真的拿一個桶子。一件道具就足以製造畫面，而且不會讓人覺得你在演。

第三，用互動代替表演。

Misner 那個大學課堂的例子，其實比 Jennie 的戲服更適合台灣。一個兩分鐘的小遊戲、一次現場舉手調查、一組要兩人一組完成的問答——這些在台灣完全做得出來，而且效果就是體驗式學習。

第四，用台語跟在地梗。

這是台灣獨有的優勢。一句到位的台語俗諺，黏度不輸任何角色。「歹竹出好筍」「生意囝歹生」「食果子拜樹頭」——這些在台灣的分會裡，會笑、會記得、而且會被轉述。

而 Jennie 那句「小小的嬰兒步伐」，我認為是給台灣夥伴最實用的建議。不要一次跳到唱饒舌。這一週先講一個真實故事、下個月試一件道具、下一季試一個互動遊戲。

而她那句關於分會的話也很值得記住：「每週都有機會站起來講話，真的給了你一個屬於你自己的小舞台。」

而對很多台灣的老闆來說——尤其是技術出身、不擅長表達的那些——這個每週一分鐘的小舞台，可能是他這輩子唯一有的公開演說練習場。而那一分鐘練了三年之後，他在客戶面前的樣子會完全不同。

機制拆解：一段「黏」的教育時間怎麼做

①先問主席：分會現在最需要補什麼？這是 Jennie 的第一步——內容要對症，不是隨便挑。

②找到原始素材。官方教材、Podcast、文章。

③把它包進一個場景。一個故事、一個比喻、一個角色、或一件道具。

④設計一個讓聽眾動起來的動作。舉手、轉頭跟旁邊的人說一句話、猜一個數字。

⑤留下一句可以被轉述的話。而這是成功的判準——散會後有沒有人把你講的東西講給別人聽？

故事是黏的。你的簡報透過故事變得越黏，它就越有效。

收束

而這一集最好的一句，其實是 Misner 那句自我揭露：「我不會站起來唱歌。但如果你做得到，那太棒了。」

因為它把重點講清楚了：這不是要每個人都變成表演者，而是要每個人都把舒適圈往外推一點點。

而對多數人來說，那個「一點點」可能只是——下週不要照著手機念。

本週行動

①下次簡報講一個真實故事：不要講你的服務項目，講一位客戶的具體處境。有人、有事、有時間地點。②帶一件道具：一個跟你要講的概念有關的實物。它會製造畫面，而畫面會被記住。③設計一個三十秒的互動：舉手、猜數字、或請大家轉頭跟旁邊的人說一句話。讓房間動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 620《Adding More Fun to Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jennie Edwards），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之角色設計與歌曲改編為受訪者於其分會的實際做法；改編他人音樂作品公開演出時，請留意著作權相關規定。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP619｜你不必是房間裡最聰明的那個——他說他只是最堅定的那個

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BNI PODCAST ‧ EP 619（經典重播 ‧ 原 EP 507）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 所謂「Ivan 語錄」系列的其中一則。而這一則的標題是：當一隻咬住骨頭的狗。而他用一份手寫的表格，證明了這件事。

那句他對自己的評價

Misner 一開場就把主張講完了：

「我絕對是一隻咬住骨頭的狗。這裡的教訓是——我從不放棄。」

而他把這件事跟他的成就連起來：「我建立了一家在 70 多個國家運作的全球公司。而我成功的原因之一，就是我在面對挑戰時的堅持、韌性與那種咬住不放。」

而接下來這句話，我認為是這一集最該被記住的一句：

「我可能不是房間裡最聰明的人，我也可能不是房間裡最有才華的人——但我幾乎總是房間裡最堅定的那個人。」

而他引用了邱吉爾的那句名言：「永遠、永遠、永遠不要放棄。」

但他也承認：有時候該放手

而這一集有一個很重要的平衡，讓它不流於盲目勵志。

Misner 說：「老實說，我的左腦會說——就生意來講，那並不合邏輯，而人們需要知道什麼時候該放棄了。」

而他自己的解法是：「幸好，在這個議題上，通常是我的右腦贏得這場戰役。」

但他還是把界線畫了出來：

「有些事情我確實放手了。但當我感到確定、當我掌握了很好的資訊、而且對我的願景與目標有信心的時候——那我就會像一隻咬住骨頭的狗一樣，不放棄。」

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話，正好補上另一面：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。

而這兩件事的差別在於：你是因為「有更好的資訊」而放手，還是因為「被拒絕了幾次」而放手。

那 44 封退稿信

而他舉的例子，有精確到令人吃驚的數字。

「1992 年，我完成了《世界上最知名的行銷祕密》的書稿。那本書在 1994 年出版。」

而中間那段時間發生了什麼？

「在 18 個月的期間裡，我把我的書稿寄給了全北美 45 家出版社。而在這 45 家裡，我收到了 44 封退稿。」

而他知道這個確切數字的原因很有畫面：

「我發誓。我確定這個數字，是因為今年夏天我把辦公室從洛杉磯搬到奧斯汀時，翻到了那個檔案。那是一份手寫的表格，而我數了——44 封退稿。」

而那個年代的操作方式，也讓這件事更費力：

「那是 1992 年，你沒辦法用數位的方式寄。我必須印出一份 200 頁的書稿、放進信封、寄出去。所以我大概一週寄出三、四份，然後一週收到三、四封退稿。」

而結局是：「第 45 家出版社說了好。而那就成了《世界上最知名的行銷祕密》。」

而後續是：那本書出了四個版本、被翻譯成十種以上的語言、在全球賣出超過 20 萬冊。

而他點出了那個對比：「人們拒絕它時說這本書賣不掉。而它現在賣了超過 20 萬冊。」

而那句假設，是這個故事最有力的地方：

「如果我在第 44 次投稿時就放棄了，我可能永遠不會成為在全世界多個市場都暢銷的作者。」

「你是不是臉皮很厚？」——他的回答很誠實

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「你怎麼處理那麼多的拒絕？」

而 Misner 的回答，我認為是這一集最有價值的部分，因為他沒有假裝自己不痛：

「人們會說：『你臉皮一定很厚，那些一定影響不到你。』——我不認識任何一個完全不受影響的人。它當然影響到我了。」

而他形容了那些信的內容：

「想想看，44 封退稿信。沒有人打電話給我，而其中有些退稿信相當殘酷。大概就差沒直接寫『這很爛』。它們不太客氣。」

而他也承認情緒：「人們會因為被拒絕而沮喪。我當然也會。」

而他的處理方式，關鍵在下面這句：

「我相信你必須用你的成功來定義自己，而不是用你的失敗。每個人都有失敗。而往往，你越成功，你失敗過的次數就越多。」

而「當一隻咬住骨頭的狗」在這裡的真正意思是：

「不要讓那種因為沒有達成目標而產生的焦慮與沮喪，擋住你的成功。抓緊，然後繼續做。」

而他也提到了熬過去之後的兩個收穫：

「首先，我相信它會讓你覺得自己更強壯。那種感覺是——我做到了，我硬是穿過了這個問題，我達成了我想達成的事。」

「而美好的地方在於，你之後可以成為別人很棒的資源，跟他們說：『你看，我做到了。你也可以。』」

「卓越不是單一行為，是一種習慣」

而 Misner 把整套心法濃縮成幾句話，而每一句都很密：

「如果你有堅持，我相信你會得到它。如果你有一致性，我相信你會保住它。」

「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做。我們就是我們重複做的事。」

而然後是那句：「卓越不是一個單一的行為。它是一種習慣。」

而他也回應了那些說 BNI 很幸運的人：

「人們看著 BNI 說：『哇，你真幸運，這太棒了。』——而我告訴他們：『聽著，那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。』」

而他把祕訣講得非常樸素：

「所以沒有什麼祕密的例行公事或魔法流程。有的是——信心、信念、持續不斷的努力，以及成功的渴望。」

而他還加了一句我很喜歡的修正：

「它跟完美無關。它不是關於做到完美，它是關於投入。而當你每一天都帶著那份投入來，那就是轉變發生的地方。」

而最後，他又重複了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

為什麼「次數」比「才能」更能決定結果

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，剛好可以把這一集數學化：

「創業也是一樣。你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次創業成功的機率）就越高。」（P024）

而他接著補的那一句，正是「六件事做一千次」的原理：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而把這兩句套回 Misner 的故事：他的書稿品質是「基礎成功率」，而 45 次投稿是「嘗試次數」。

而關鍵在於——如果基礎成功率是 2%，那寄一次幾乎必然失敗，寄 45 次的成功機率就接近六成。而他的書稿最後真的被出版、賣了 20 萬冊，證明基礎成功率其實不低。

換句話說：那 44 次「失敗」，可能沒有一次是關於書稿品質的判斷，而是關於「你有沒有寄到對的那一家」。

而這也是為什麼「用成功定義自己，不是用失敗」不只是一句心靈雞湯——在一個結果有隨機性的系統裡，單次失敗本來就不含多少資訊。

放回台灣：我們的放棄，通常發生在第三次

而我想把這件事拉回台灣中小企業的日常。

44 次聽起來很極端，但把它換成我們熟悉的場景，你會發現我們的耐性其實低得驚人：

發了三篇貼文沒人按讚，就說「社群沒用」；辦了兩場活動人不多，就說「大家沒興趣」；打了五通開發電話被拒絕，就說「這個方法不適合我們」；來賓帶了三次沒人加入，就說「現在的人不想加入社團」。

而如果 Misner 用同樣的標準，他會在第三家出版社就收手。

而我在自己的工作裡也看過同樣的模式：一個新的服務項目推出三個月沒起色就想收掉，但真正會來的客人，可能要在第六個月才會出現。

而我想特別談一下那個「知道何時放手」的界線，因為光講堅持是不負責任的。

而 Misner 給的判準其實很清楚：當你「掌握了很好的資訊、而且對願景有信心」的時候，就堅持。

而反過來說，該放手的訊號是：你拿到了新的資訊，而那個資訊改變了你對這件事的判斷。——不是「我累了」，也不是「我被拒絕了」。

而台灣還有一個文化因素值得提：我們對「失敗」的容忍度低，而且失敗的社會成本高。

在台灣，事業失敗常常會伴隨「面子」的損失——親友會問、同業會傳。所以很多人不是在第 44 次放棄的，是在第 3 次就先「不敢再試」了。

而 Misner 那句「你越成功，你失敗過的次數就越多」，在台灣特別值得被講出來——因為我們只看得到別人成功的那一次，看不見他前面那 44 次。

而放回分會：如果你今年帶來賓沒成功、交轉介沒成交、簡報講了半年沒有人來找你——這一集給的答案不是「換一個組織」，是「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做」。

機制拆解：怎麼當一隻有判斷力的狗

①先確認基礎成功率。在堅持之前，先誠實問：我做的這件事本身有沒有品質？如果東西本身不行，重複一千次也沒用。

②把目標拆成「次數」，而不是「結果」。「今年要成交十個」是結果，你控制不了；「今年要接觸一百個」是次數，你控制得了。

③預先設定放手的條件。不是「做到我受不了為止」，而是「如果做滿 N 次之後仍然沒有任何正向訊號，我就重新評估」。——事先訂好，情緒就綁架不了你。

④允許自己難過，但不要停手。Misner 那句「我當然也會沮喪」是這一集最誠實的部分。被拒絕會難過是正常的；重點是難過完了還是照樣寄下一封。

⑤留下紀錄。那份 44 行的手寫表格，後來變成了一個故事。而你的紀錄，會在某一天變成你能給別人的東西。

那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。

收束

而這一集最實用的一句，其實是那句自我定位：

「我可能不是最聰明的，也可能不是最有才華的——但我幾乎總是最堅定的那個。」

因為前兩項你很難改變，而第三項今天就可以決定。

而那第 45 封信，跟前面 44 封長得一模一樣。差別只在於他寄了。

本週行動

①找出你「第三次就放棄」的那件事：想一件你試過兩三次就收手的事。如果它本身是對的，這一季再試十次。②把目標改成次數：把「今年要成交幾個」改寫成「今年要接觸幾個」，然後只追蹤後者。③先寫下放手的條件：現在就決定「做滿幾次、觀察什麼訊號」，這樣你之後就不是憑心情決定要不要繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 619《Be a Dog with a Bone（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 507；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出版經歷與銷售數字為受訪者於節目中的陳述；個別成功案例不代表一般結果。事業決策請依自身情況審慎評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。