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EP648｜「那件一直困擾你的事——你做了什麼在維持它？」

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BNI PODCAST ‧ EP 648

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓寫過賣了五億本以上的系列書。而他說，他發現了一個問題：「很多人會讀那本書，但他們不會去做書裡寫的事。」於是他做了一本習作簿——而其中最狠的一份練習，只有七個問題。

來賓：《心靈雞湯》的共同作者

來賓是 Jack Canfield，被稱為「美國第一成功教練」，暢銷書作者，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，共同著作數百本書——包括《The Success Principles》，以及銷量超過五億本的《心靈雞湯》系列。他也是轉化型領導委員會的創辦人與主席。

而 Misner 對他的評語很有意思，也很誠實：「我遇過很多非常成功的人，而他們在台上的樣子，跟台下不一定是同一個人。但 Jack 不是這樣。Jack 在台上台下，就是同一個人。」

而這本習作簿的緣起，正是那個落差：「《The Success Principles》這本書非常成功，幫助了數百萬人。但我們注意到——有些人會讀這本書，卻不會去做裡面寫的事。他們需要更多的支持。」

於是習作簿收錄了其中約 17 條最重要的原則，並附上大量的練習表、日誌提示、範本，以及一個記錄你進度的計分區。

而 Jack 用了一個很好的比喻：「有點像是——如果你是足球員，你要學會擋人、擒抱、傳球。」——也就是說，原則要能被拆成可以練的動作，才學得會。

那份「困難與困擾經驗」練習

而他舉的第一個例子，是這一集最有價值的內容。他說：

「談『百分之百的責任』、談『放棄責怪與抱怨』很容易。但真的要做到，需要你跟你自己的思考過程有一些互動。」

而那份練習的問題依序是：

一、你生活中有什麼困難或困擾的經驗？（可能是工作上的，也可能是家裡的。）
二、你做了什麼在創造它？——他強調：「因為我們永遠都在做某些事，讓它維持現在這個樣子。」
三、你在假裝不知道什麼？
四、維持現狀的「好處」是什麼？
五、維持現狀的代價是什麼？
六、你比較想要體驗到什麼？
七、你需要採取什麼行動，才能創造出你真正想要的？——然後：一到十分，你有多可能真的去做？而你什麼時候會做？

兩個讓人愣住的例子

而 Jack 舉的兩個例子，把第三題與第四題講得非常清楚。

第一個：那位一直被闖空門的人。

有位學員在研討會上說他一直被偷。而 Jack 問了一串問題：

「你住哪裡？」「紐約。」「公寓？」「對。」「幾樓？」「一樓。」
「窗戶有鐵窗嗎？」「沒有。」「門上有三道鎖嗎？」「沒有。」「你有那種有人闖入會通報警方的系統嗎？」「沒有。」

而 Jack 的問題是：「那你在假裝不知道什麼？你住在紐約市一樓的公寓裡。」

第二個：那位不想被治好的人。——而這個例子解釋了第四題。

Jack 說他曾去醫院探望一位病人，想幫助他從病中復原。而對方說：「不用，我想動這個手術。」

為什麼？「因為這樣可以請六週的假。」

而 Jack 把這個機制講得很透徹：「所以很多時候，人們會卡在原地，因為他們得到了關注。大學生常常是這樣——他們的父母唯一會注意到他們的時候，就是他們搞砸的時候。那時候爸爸才會開車到學校、跟孩子待上一個週末。而那就是他們得到關注的方式，因為他們不知道還有別的方法。」

而他的總結，把整份練習的立場說清楚了：

「所以它帶著你走過一個流程，去看『你的生活裡有什麼行不通、以及你是怎麼創造它的』。你不是受害者——你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

為什麼你會拖：那隻青蛙

而 Misner 插進來一個非常實際的質疑，我相信每個人都想過：

「我從人們那裡聽到的是『我沒時間做這種事』。而我覺得瘋狂的是——他們卡在自己的人生裡、遇到各種挑戰、事情做不成，但他們沒有一天幾分鐘的時間去做你講的這種事。」

而 Jack 的回答分成兩層。第一層是時間：「五分鐘，兩分半鐘。每個人都會浪費五分鐘在整理桌上的紙。而現實是，你付不起『不做』的代價。」

而第二層才是真正的原因：「因為我們身為人，會避開那些讓我們不舒服的事。所以我們把它往後推。」

而他引用了 Brian Tracy 那本《Eat That Frog》：

「如果你知道你今天結束前必須吃掉一隻青蛙——我們講的是活的青蛙——大多數人會把它拖到晚上 11 點 59 分，因為那是一件很噁心的事。」

「但你花了一整天在想那隻青蛙。而如果你早上就把青蛙吃掉、把它解決掉，你接下來一整天都會有下坡的加速度——你會覺得整天都在滑行，因為你已經做完最難的那件事了。」

而他把這個傾向講成了一條規律，這句話值得記住：

「人的傾向是逃避那些困難、但長期效益最大的事；而去做那些容易、但只有短期效益的事。而那就是為什麼我們會卡住。」

當責夥伴：每天早上五分鐘

而 Jack 描述的兩個具體工具，是這一集最可以立刻建立的機制。

第一，當責夥伴（accountability partner）。他的做法非常簡單：

「如果你是我的當責夥伴，我會告訴你我今天打算做的五件事，來達成我的突破性目標；而你也會告訴我你要做的五件事。而明天，我們會為此互相究責。我們一週通五天電話。」

而他對這件事的評價非常高：「所以那早上的五分鐘極其寶貴。它確確實實是我、以及我公司裡的人，成功最大的祕訣之一。」

第二，大師群組（mastermind group）。他建議的規格是：五、六個人，通常用電話或視訊，每兩週一次。

而習作簿裡連這件事都做成了表格：你要打給誰、什麼時候之前要打完，以及大師群組要怎麼跑流程。

而 Misner 補上了一個非常關鍵的觀察，這句話回應了「我沒時間」：

「而它其實會隨著時間『減少』你花的時間，因為你會在做的事情上更有效率。所以長期來看，這種當責不會增加時間，它會減少時間。」

為什麼「你做了什麼在維持它」這一問最狠

柯維在《與成功有約》裡的第一個習慣，講的正是同一件事：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用柯維的另一句話，也是這份練習的核心：「把注意力放在那些你能影響的事情上」（P100）。

而 Jack 那份練習之所以有效，是因為它強迫你去找出「這件事裡我能影響的那一格」。那位紐約的學員無法控制小偷，但他能決定要不要裝鎖——而在他被問到之前，那一格根本不在他的視野裡。

而第四題（「維持現狀的好處是什麼」）是全套裡最不舒服、也最有力的一問。因為它預設了一件事：如果一個問題持續存在很久，那它多半正在替你換到某種東西——關注、藉口、不必改變的安全感、或者一個可以怪罪的對象。

而《剛剛好的完美主義》裡提到「刻意拖延的背後成因」（P175），講的也是這件事：拖延通常不是懶，是那件事對你有某種功能。而在你找出那個功能之前，任何時間管理技巧都會失效。

放回台灣：那些我們「一直在講、但沒解決」的事

台灣的中小企業主，每個人心裡大概都有一份「講了三年但沒動」的清單：

那位一直做不好但不敢換的員工、那個一直虧但捨不得收的產品線、那個每次都拖款的客戶、那份一直沒更新的價目表、那個一直說要交出去但沒交的工作。

而 Jack 那七個問題，正是拿來對付這種清單的。而我認為對台灣最有殺傷力的，是第四題：維持現狀，我得到了什麼好處？

因為答案往往很不好聽，但很真實：不用面對衝突、不用被人說我無情、不用承認當初的決定錯了、不用去學新的東西。

而台灣的職場文化讓第一項（避免衝突）的份量特別重。我們願意持續承擔一個很貴的問題，只為了不要有一次很尷尬的對話。而 Jack 的第五題正好對著這一點：維持現狀的代價是什麼？——當你把那個代價乘以三年，通常就撐不住了。

而「當責夥伴」這件事，在台灣其實有現成的載體：你的分會。Jack 說的那個「每天早上五分鐘、各講五件事」的機制，完全可以用 LINE 語音或訊息做——而在一個本來就每週見面的關係裡，那個當責是有牙齒的。

我自己在診所的體會是：最難推動的改變，從來不是那些「不知道怎麼做」的，是那些「知道該做但一直沒做」的。而後者唯一有效的解法，就是找一個會在下週問你「那件事你做了嗎」的人。

機制拆解：從「讀完」到「做到」的那道牆

而這一集背後最有價值的洞見，其實是這本習作簿存在的理由本身。

一本賣了幾百萬本的書，讀者讀完了，但沒有去做。而作者的反應不是「他們不夠自律」，是「他們需要更多支持」——於是他做了一個工具。

這個態度值得所有做教育、做管理、做訓練的人學習：當人們知道了卻沒做到，那多半是流程的問題，不是意志的問題。

而習作簿補上的東西，正好是「知道」與「做到」之間缺的那幾樣：把原則拆成問題（讓你必須回答）、留下書寫的空間（讓你必須產出）、提供計分（讓你看得見進度）、以及設計當責機制（讓你有人會問）。

而 Jack 給的節奏建議也很實際：一週處理一條原則。他說：「照這樣做，你可以在幾個月內徹底改變你的人生。」——十七條原則、一週一條，大約四個月。

（習作簿裡還包含三種釐清人生目的的練習、七個生活面向的願景練習、目標設定與宣言、以及可以用手機掃 QR code 收聽的引導式冥想。相關產品資訊為 2020 年節目當下之狀態。）

人會逃避困難但長期效益最大的事，去做容易但只有短期效益的事——而那就是我們卡住的原因。

收束

這一集最該被帶走的，是那句「你不是受害者」後面接的那半句——「你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

請注意最後那個詞：允許（allow）。而這才是多數人的實際處境——我們通常不是主動製造了那個問題，我們只是沒有阻止它。

而好消息是：「允許」是一個可以隨時收回的決定。

本週行動

①跑一次那七個問題：挑一件困擾你三年以上的事，誠實回答——尤其是第四題「維持現狀我得到什麼好處」。答案會有點刺，但那才是出口。②明天早上先吃青蛙：把你最不想做的那件事排在一天的最前面，做完再開始其他事。試一週，看你的一天有沒有變輕。③找一位當責夥伴：從分會裡找一位夥伴，約定每天早上互傳「今天我要做的三件事」，隔天互相確認。五分鐘，不必開會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 648《Get from Where You Are to Where You Want to Be》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《The Success Principles》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述關於健康與療癒之個人陳述，為來賓於節目中之轉述，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP647｜「他們教我的是病人張開嘴之後的事」——那你怎麼讓他坐下來？

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BNI PODCAST ‧ EP 647

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一件 BNI 官方不會寫在使命裡的事——而正因為它不在使命裡，它反而是很多人真正留下來的原因。這一集，我認為是所有專業人士（醫師、牙醫、律師、會計師、設計師）都該聽的一集。

來賓：墨西哥 BNI 國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事（National Director），2005 年加入 BNI，國際關係學士，住在墨西哥市，興趣是電影、閱讀、寫作與旅行。

而 Misner 從她的個人簡介裡挖到一件連他都不知道的事：她寫過一本科幻小說，還沒出版。而 Misner 當場說：「我要她出版，因為我超愛這個。科幻小說！」

而她的 BHAG（膽大包天的目標）是：「建立一個十萬人的人脈社群，改變墨西哥做生意的方式。」

而這一集的緣起，是他們在波蘭的全球年會上的一段對話。當時被問到的問題是：「以你經營 BNI 墨西哥十四年的經驗，創業者遇到最大的挑戰是什麼？」

「從來沒有人告訴我們怎麼經營一家公司」

而她的答案，我認為是台灣中小企業最真實的寫照：

「我認為不只在墨西哥、在整個拉丁美洲，企業主今天面臨的主要挑戰之一，就是——從來沒有人真正告訴我們，該怎麼經營一家公司。」

而她把這件事拆得非常清楚：

「我們很多人念了大學。如果我是牙醫，我念了牙醫系，他們教會我所有我該做的事——從有一位病人張開嘴巴坐在我面前的那一刻開始。但圍繞在這個『診療動作』外面的所有事情呢？所有你必須先建立起來、才能真的經營一家公司的東西呢？除非你去念商學院，不然沒有人教你這些。」

而她的結論很誠實：「我們都在用自己能想到的最好方式經營著自己的事業，然後一路上學到幾招。」

而她也很清楚地界定了 BNI 的角色，這一點很重要：「這不是我們在 BNI 的主要業務或核心業務。我們的業務是轉介。我們的業務並不是走進某一家公司裡面，教你怎麼經營你的公司。然而——這件事還是發生了。」

牙醫 Lupita 的第一次參訪

而她講的故事，是這一集的核心。

Lupita 是一位牙醫，是 Lorena 在墨西哥萊昂（León）成立的第一個分會的會員。而 Lupita 告訴她第一次以來賓身分去參訪分會的經過：

「從第一次參訪開始，她就立刻看到了價值。因為她開始聽這個分會裡每一位會員的簡報，然後她開始意識到——她自己的事業裡缺了多少東西。」

而她意識到的是：

「我確實有一項專業，我是牙醫。但我沒有一個圍繞著這項專業建立起來的事業。」

具體來說：「我沒有商標。我沒有公司的設立登記文件。我從來沒有訓練過我的任何一位員工。也許我需要一位企管顧問。」

而請注意這件事發生的機制：她不是去上課，她是去聽別人講自己的工作，然後在別人的專業裡看見自己的空缺。

而 Lupita 已經是會員十年了。

而 Lorena 的評語是：「她大概永遠不會這樣進化，她大概永遠不會有事業的名字、設立登記文件、正式的聘僱流程，以及一個商標——這些全都是她因為跟其他專業人士待在同一個房間裡，才發展出來的。」

那句讓 Misner 讚嘆的話

而在節目快結束時，Misner 特地回頭問了一次那句話的原文。而 Lorena 轉述 Lupita 的原話是：

「他們在大學裡教我的，是當已經有人張開嘴巴坐在你面前時，你該做什麼。但在我們走到那一步之前，發生的是什麼？我要怎麼讓那位顧客，願意信任我到這種程度、來坐在我面前把嘴張開？」

而 Misner 的回應是：「而牙醫系不談這個、脊骨神經醫學院不談、醫學院不談、法學院也不談——他們都不談，你要怎麼讓人走到那個『坐在你面前』的位置。我完全愛死這個說法了！」

而 Lorena 給這件事取了一個名字，我覺得取得很好：「這是我所謂的『BNI 副作用』。它不是我們的核心業務，也不完全是它被設計出來要做的事，但它就是會發生。」

「你需要跟比你成功的人待在同一個房間」

而 Lorena 接下來說的這段，是給那些「我生意很好、我不需要轉介」的人聽的：

「就算你的事業非常興旺、你有很多客戶、你覺得你不需要轉介——你仍然需要待在一個有其他人可以讓你學習的房間裡。」

而她舉了自己的例子：「我一直在勸我弟弟加入任何一個組織，就算不是我的也沒關係。因為如果你每天唯一會講到話的人，就是你的員工、或是某種程度上從屬於你的人，那你就需要讓自己身邊也有一些比你更成功的人，好讓你能向他們學習。」

而 Misner 補上了 BNI 創立時的實情，這句話值得每一位會員記住：

「當我創立 BNI 的時候，我絕對是在『向上經營人脈』——我邀請進 BNI 的人，大多數都比我成功。」

但他也馬上補了一句很公道的話：「但就算你所在的分會不是這種情況，你永遠都能從人身上學到某些東西——從同儕身上，他們能教你一些你本來不知道的、關於他們產業的事，而那件事會以某種方式幫到你的事業。」

為什麼「聽別人的簡報」會照出自己的缺口

而這件事背後的機制，我認為是盲點。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡寫過一句話：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而盲點的定義就是：你不知道自己不知道。所以你不可能靠「自己更努力想」把它想出來——你只能靠外部的東西照出來。

而《美好人生》裡那句話講的正是照出盲點的方法：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而 Lupita 的故事之所以有力，是因為沒有人「指出」她的盲點——沒有人跟她說「你該做商標了」。她只是坐在那裡，聽一位設計師講他怎麼幫客戶做品牌識別、聽一位會計師講公司設立、聽一位人資顧問講員工訓練。

是別人的專業目錄，變成了她的自我檢查表。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的這句話，正好解釋了為什麼「不一樣的人」比「更多同類的人」更有價值：「找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要，因為只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

而一個分會的結構——每個行業只有一位——本質上就是一台「製造這種意外」的機器。

放回台灣：醫師不會開診所，設計師不會報價

這一集對我個人的衝擊很大，因為我做的正是醫療產業。

台灣的醫學系，七年（現在六年）教的全部是「病人躺上診療椅之後」的事。而一位醫師決定自己開業的那一天，他要面對的是：租約、裝潢工程、衛生局評鑑、醫療器材採購與報關、勞健保申報、員工聘僱與勞基法、薪資結構與獎金制度、廣告法規（這一項在醫美尤其嚴格）、行銷、客服、應收帳款、報稅。

這些，沒有一項在課表裡。

而這不只是醫師的問題。台灣的中小企業主，絕大多數都是這樣長出來的：設計師開了工作室、師傅開了修車廠、老師開了補習班、廚師開了餐廳。他們的手藝一流，而他們的痛點高度重複——不會報價、不敢漲價、沒有合約、不會管人、沒有現金流概念、把「業績」當成「利潤」。

而台灣有一個特別的文化因素讓這件事更難：我們不習慣承認自己不會。尤其是專業人士——當你在自己的領域是被稱為「老師」「醫師」的人，要在另一個領域當學生，需要先放下一點東西。

而分會的巧妙之處，正在於它繞過了這一關：你不是去「上課」，你是去「開會」。你以平等的身分坐在那裡，聽別人講他的專業——而學習是順帶發生的。面子沒有損失，知識照樣進來。

而 Lorena 那句「不要讓你每天唯一講到話的人都是你的員工」，對台灣的老闆特別重要。因為一個只跟下屬講話的人，會逐漸失去被反駁的機會——而失去被反駁的機會，就是盲點開始長大的那一刻。

機制拆解：怎麼「刻意」收割這個副作用

而副作用之所以叫副作用，是因為它是被動發生的。而你可以把它變成主動的。

第一，把每週的簡報時間當成免費的顧問時間。當某位夥伴在講他的專業時，別想「他適合轉介給誰」，改想一個問題：「我的事業，在這一塊上是幾分？」會計、法務、保險、人資、行銷、資訊安全、空間設計——一輪跑完，你會得到一張自己的體檢表。

第二，把「我不會」講出來。Lupita 之所以改變，不只是因為她發現缺口，是因為她後來真的去問了。而分會的一對一（121）本來就是為此存在的——一次 121 換一個你不會的東西，一年就是五十個。

第三，向上經營人脈，但不要看不起同儕。這是 Misner 那兩句話合起來的意思：盡量邀請比你成功的人進來，但別因為某人規模比你小就覺得沒得學——他可能在某一件事上做得比你細十倍。

第四，這也是最好的邀請理由。當你邀請一位「生意很好、不缺客戶」的專業人士時，用轉介當理由常常無效。而這一集給了你另一個說法：「你來不是為了拿轉介，你來是為了每週有一次機會，坐在一群比你懂別的事的人中間。」

學校教會我的，是病人張開嘴之後的事；沒有人教我，要怎麼讓他願意坐下來。

收束

Lorena 最後說了一句話，也是她對所有聽眾的邀請：「Lupita 的這個故事，大概在這個組織裡重複發生了很多次。那如果能聽到所有這些『BNI 副作用』的故事，該有多酷？」

而我想把這個問題留給每一位夥伴：你加入分會之後，有什麼是你「本來不是為了它而來、但真的得到了」的？

而那個答案，通常比轉介金額更難被取代。

本週行動

①做一次自我體檢：拿分會的行業名單，一個一個問自己「我的事業在這一塊上及格嗎」——商標、合約、公司登記、員工訓練、保險、報稅、資安。圈出三個空白。②把空白變成 121：這三個空白裡，哪一個分會裡剛好有人做？下週約他，開場白就是「這一塊我不會，想跟你請教」。③換一個邀請理由：找一位你認為「生意很好、不需要轉介」的專業朋友，用這一集的角度邀他來看看——不是來拿生意的，是來看看自己缺什麼的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 647《BNI Is More than Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之公司設立、聘僱、廣告等法規事項，各國規定不同，台灣相關作業請依主管機關規定並諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP646｜認識一年、零轉介——直到他們發現彼此都在帶兒子的足球隊

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BNI PODCAST ‧ EP 646（經典重播 ‧ 原 EP 382）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你的人脈很廣——這件事你大概知道。但這一集要問的是另一個問題：它有多深？而 Misner 給了一個很殘酷的判斷：大多數人的人脈，會永遠停在他們一開始相遇的那個深度。

淺的人脈長什麼樣子

Misner 的定義非常清楚：

「淺的人脈，就是所有人相遇、開始的地方——而依我看，遠遠太多人會永遠停在那裡。你認識了很多人，也知道每個人一點點，但你不會再更深入。」

而深的人脈是：「一個包含了『你對他們知道得多很多、而他們通常也對你知道得多很多』的聯絡人的網絡。」

而他給的判準，我認為是這一集最該被貼在牆上的一句：

「擁有一個很大的人脈網絡是很好的。但如果你的人脈網一哩寬、有一大堆人，卻沒有深的關係、或者深的關係非常少，那它永遠不會很有力量。」

而他也點出了 BNI 在這件事上的位置：「BNI 算是個例外，因為你每一週都在跟同一群人見面，你有辦法跟他們走深。」但他馬上補了一句，這句話很重要：「不過這件事不只發生在 BNI，因為你也在別的地方經營人脈、或者你應該要在別的地方經營人脈——像是商會、扶輪社那類的組織。而在那些場合，你對那些人的了解，往往不會超過你在活動現場聽到的表面資訊。」

Harvey Mackay 的那通電話

而他舉的範例，是《與鯊魚共泳》與《口渴之前先挖井》的作者 Harvey Mackay。

Misner 說：「Harvey 到底問了多少資訊、又記住了多少，真的讓我很驚訝。我相當確定他不是全都記得住——他是寫下來。」

而故事是這樣的：他們第一次是透過電話認識的，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場白是：

「你的孩子們好嗎？你有三個，對吧？Ashley 最近怎麼樣？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢？他差不多要上大學了吧？」

而 Misner 的反應是：「我心想，Harvey 真的很行。」

而他後來更了解 Harvey 之後才知道：「他會很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、或跟某個人講到話，他就會再補進去——寵物的名字、小孩的名字、你的生日、你事業的週年日，任何他能拿到的資訊。」

而這一集裡最讓人不舒服的一段，是 Misner 講他在一場 BNI 大會上的經驗。當時 Harvey 開始講起在場某個人——一位相當知名的 BNI 董事——的細節：他在哪裡念書、主修什麼、養什麼寵物。

而 Misner 說：「我心想，我完全不知道那是誰。而當他說出那是誰的時候，我真的覺得——我真該感到慚愧。關於這個人，有太多事情是我真的不知道的。」

請注意：說這句話的人，是 BNI 的創辦人。而那個他不夠了解的人，是他自己組織裡的董事。

GAINS 交流：把淺的變深的工具

而 BNI 對這件事有一個現成的工具，Misner 的評價是：「要把淺的、或者只是普通的商業關係變深，GAINS 交流是我看過最好的東西之一。」

GAINS 是五個字的縮寫：

G｜Goals（目標）、A｜Accomplishments（成就）、I｜Interests（興趣）、N｜Networks（人脈）、S｜Skills（技能）

而它的取得方式，Misner 說得很具體：「它在大多數版本的 MSP 手冊裡都有，你也可以跟你當地的 BNI 董事拿。」另外他也提到當年可以在 BNI Connect 上直接填寫、長期保存，不必每次重做。（節目為 2020 年重播的內容，系統名稱與介面請以現行 BNI 官方系統為準；台灣夥伴請洽所屬執行董事。）

而他最推薦的用法是：「它們用在一對一上效果非常好。」——因為它解決了 121 最常見的問題：坐下來之後不知道要問什麼。

那兩位說「這太幼稚」的會員

而這一集真正的故事，是一次實測。

當年他們把 GAINS 表發給幾個分會做測試。而其中一場會議裡，兩位拿到表格的男性當場抗議。他們用的字是：

「這太幼稚了（this is wienie）。我們不需要靠這個來更了解彼此。」

而 Misner 加了一句非常關鍵的補充：「請注意，他們在那個分會裡已經待了將近一年，但他們從來沒有互相轉介過。」

而工作人員的回應是堅持：「我們希望你們做這件事。就當幫個忙，測試看看。如果沒有用，沒關係，我們需要知道。」

而他們在交流的過程中發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事很有畫面：「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至真的開始互相偵查對手——一個去偵查對方球隊的競爭對手，另一個也是。」

而幾個月之後：他們開始互相轉介。

而 Misner 的結論是：「他們認識彼此一年——整整一年，卻從來沒有建立起連結。而他們是因為兒子的球隊建立起連結的。」

為什麼「一年」買不到深度

而這個故事最值得深思的地方是：時間沒有用。

那兩個人每週見面，一年大概見了五十次。而五十次見面沒有產生任何一筆轉介，一張表格卻做到了。

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個過河的比喻，我認為完全可以套在人脈上：「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好相反過來——當你需要幫助時，救你的不是「平均關係深度」，是那少數幾條真的很深的關係。所以評估自己的人脈時，該問的不是「我認識幾個人」，是「有幾個人，深到會在關鍵時刻替我出面？」

而《更快樂的選擇》裡提到「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）的重要——這也解釋了為什麼「每週見面聊天氣」不會產生深度：接觸頻率製造的是熟悉，不是深度；深度來自資訊的交換。

而《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052），正是那張表在做的事——它不是在製造共同點，它是在強迫你們把已經存在、但一直沒被說出口的共同點翻出來。

那兩位教練的共同點，第一天就存在了。只是沒有人問。

再深一層：可以講弱點嗎？

而這一集有一段常被忽略的對話，是主持人 Priscilla 主動補充的：

「我覺得，當你跟某個人變得更私人一點的時候，關係會走得更深——你可能會分享一些你覺得脆弱的事，或者發生過的某個難題，也許是健康、或者家裡的事。那比較私人、也比較親密。而這不只是知道對方小孩叫什麼名字、什麼時候高中畢業而已。」

而 Misner 同意，但他加了一個很重要的煞車：

「我不確定在人們才剛開始認識彼此的時候——有時候你會給出太多資訊、而且太快（TMI）。但在關係自然發展的過程中，在某件事上展現脆弱不是一件壞事。」

而他給了一個非常實用的起手式，這是我認為整集最可以照抄的一句話：

「你甚至可以從一個生意上的問題開始：『你知道嗎，我在這件事情上真的搞砸了，我當初應該用不同的方式處理。你有沒有遇過類似的狀況？』——去問問別人的意見。那是一個相當安全的地方，可以開始這種對話。」

而劉潤那句「只有強大的內心，才會示弱」（《底層邏輯1》P215），正好解釋了為什麼這招有效：先承認自己搞砸的人，通常不是弱者，而是掌握了對話主動權的那個人。

放回台灣：我們的「熟」很多是假的

台灣的商會文化有一個很特別的現象：我們很快就「很熟」，但那個熟常常是表面的。

吃過幾次飯、加了 LINE、互相按讚、遇到會拍肩膀叫綽號——這些都會產生一種「我們很熟」的錯覺。但如果現在有人問你：這位夥伴今年的目標是什麼？他現在最卡的一關是什麼？他最想認識哪一種客戶？多數人答不出來。

而這正是「一哩寬、一吋深」在台灣的樣子。

而那兩位足球教練的故事，在台灣有非常直接的對應：孩子念同一所學校、都是某支球隊的球迷、都在跑馬拉松、老家都在同一個縣市、都在照顧長輩、都是同一個宗教信仰。這些連結一旦被翻出來，關係的性質會立刻改變。

而台灣的 121 有一個常見的浪費：一坐下來就開始講產品。兩個人各講三十分鐘自己的服務項目，然後散會，什麼都沒發生。而 GAINS 這張表最大的價值，就是把 121 的議程從「介紹產品」改成「交換人」。

另外，我想特別提醒一件事：在台灣做這件事要注意分寸。健康狀況、家庭狀況、收入這類資訊都相當私密，Misner 說的 TMI 提醒在台灣同樣適用——對方講到哪裡，你就跟到哪裡；不要追問，也不要轉述。資訊記下來是為了關心對方，不是為了拿來當談資。而這一點，是這套方法會不會變質的分水嶺。

機制拆解：從「認識」到「深交」的四步

第一步，承認你需要工具。那兩位會員的第一反應是「這太幼稚，我們不需要」——而事實是他們認識一年、零轉介。覺得自己不需要工具的人，通常是最需要的那一個。

第二步，做紀錄。Harvey Mackay 的祕密不是記性好，是他寫下來。而現在你手機裡的通訊錄備註欄就能做這件事——小孩名字、興趣、目標、上次聊到什麼。下一次見面前花三十秒讀一遍，你就是那個「還記得」的人。

第三步，讓 121 有結構。用 GAINS 的五個欄位當議程，每一項各花五分鐘，一次 121 就會產出五十倍於閒聊的資訊量。

第四步，先給再問。這是 Misner 那句「我在這件事上搞砸了」的用法——你先揭露一點，對方才會揭露一點。深度是輪流交換出來的，不是單方面挖出來的。

而 Misner 給教育協調人的作業也很明確：「印一份 GAINS 交流表帶去分會，讓所有人填。然後安排一對一，而且未來每一次一對一都帶著你的 GAINS 表去，就交換這些資訊，然後分享它、討論它。」

人脈網一哩寬卻沒有一處是深的，它永遠不會有力量。

收束

而這一集最該被記住的，是那兩位教練花掉的那一年。

他們不是不合，也不是彼此討厭。他們只是從來沒有被問過對的問題。而那一年的損失，是兩家公司整整一年沒有互相帶進來的生意。

而在你的分會裡，很可能也正有一組這樣的人。而其中一位，可能就是你。

本週行動

①做一次盤點：列出分會裡每一位夥伴，在名字旁邊寫下他的一項興趣或家庭資訊。寫不出來的那幾個，就是你這一季的 121 名單。②下次 121 帶著 GAINS 走：目標、成就、興趣、人脈、技能，五項各聊五分鐘，不談產品。③建立你的備註習慣：從今天起，每次談完就在手機通訊錄的備註欄補三行。下次見面前先讀一遍——這就是 Harvey Mackay 的全部祕密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 646《Is Your Network Deep or Shallow?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 382；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之會員人數、系統名稱與教材取得方式為當時狀態，請以現行 BNI 官方資訊為準。蒐集與保存夥伴個人資訊時，請留意當事人意願與個資保護相關規定。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP645｜他一聽說我只是個大學生，眼睛就開始飄

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BNI PODCAST ‧ EP 645

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

那位候選人一聽說他只是個大學生，眼睛就開始在房間裡飄。而六個月後，那個「只是個大學生」，在替另一位候選人管整個區的競選辦公室。

先把那句常被引用、卻常被誤解的話講清楚

（這一集錄於 Misner 剛從內克島（Necker Island）回來之後——他在國際人脈週期間，和理查·布蘭森相處了一段時間。）

內容出自他正在寫的一本新書，其中有一節談謙遜。而他的定義是：

「謙遜的人不是把自己想得比較差。他們只是比較少想到自己。」

這兩句話差一個字，但意思完全相反，值得停一下。

「把自己想得比較差」——那是自貶。而自貶其實還是以自己為主題。

一個一直說「我沒什麼啦」「我還差得遠」的人，談話的焦點依然在他身上。

所以這句話真正的意思是：謙遜不是用「自我評價」來衡量的，是用「注意力的方向」來衡量的。

而它有一個很好用的測法：聊完之後，是誰講得比較多？

而他舉的第一個例子，是賣了五億本書的人

「我們幾週前才訪問過 Jack Canfield，他是一個非常非常謙遜的人。

這個人賣了五億本書。但我跟他吃過飯——他從來不會告訴別人他是誰。他的自我，不會比他本人先進到房間裡。

所以我真的相信：謙遜和成功不必然互斥。」

而那個政治競選的故事

這是全集最有力的一段，因為它幾乎是一場對照實驗。

「很多年前，我十幾歲快二十歲的時候去參加一場政治活動。我決定要把自己投入到某位候選人的競選裡，因為我很欣賞他的政見。

然後我見到了他。

我是由他競選團隊裡一位相當高層的人介紹的。而他一得知我只是個微不足道的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。

他的眼睛開始在房間裡飄，在找一個比我更成功的人。

他最後對我非常敷衍，給人的感覺是極度傲慢。」

而故事的第二半：

「那次見面之後，我決定：這不是我想投入的競選。

我改去找一位競選另一個職位的人。而這個人很願意交流、很友善。他對那些「看起來沒什麼可以提供」的人，是尊重的。

這個人歡迎我加入他的競選。而六個月之內，我最後在管理他整個區域的競選辦公室。

我無償地投入了數百個小時，而我幫助這個人贏得了那個職位。」

機制拆解：傲慢不是「不夠善良」，是「預測失準」

這個故事最值得學的地方，是那位傲慢的候選人其實沒有判斷錯誤——至少當下沒有。

一個十九歲的大學生，那一天確實沒有什麼可以提供。他的評估是準的。

他錯的只有一件事：時間長度。

六個月後，那個「微不足道的大學生」在管一整個區的競選辦公室，並且無償投入了數百個小時。

而這裡還有一層更硬的邏輯：

那些「未來會起來」的人，此刻看起來一定像是「沒有東西可以提供」。

因為「會起來」的定義，就是他現在還沒起來。

所以掃視房間找大人物的那個人，是在系統性地看錯他最需要看對的那一群。

而這就是為什麼謙遜可以是一種能力，不只是一種美德：

你沒有辦法預測誰會變成誰。而唯一能承受這種不確定性的策略，就是對每個人都認真。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「為什麼越是高手就越謙遜？」　P110

這個問句放在這一集，剛好有兩個答案，而兩個都成立。

第一個是關於知識：愈懂一件事的人，愈清楚自己不懂的邊界在哪裡。而懂得少的人，連邊界都看不到，所以顯得篤定。

而第二個是關於人：走得夠久的高手，都親眼看過「當年那個不起眼的人」後來變成了誰。

看過三次以後，你就不會再掃視房間了。

所以謙遜有時候不是修養，是被現實教會的。只是有些人一輩子沒被教到。

而布蘭森，和那張照片

「布蘭森就很像那樣。他可以跟一個組織裡任何層級的任何人連結、並且尊重對方。我有好幾個關於他這樣對待「位階低很多的人」的故事。」

而他講了其中一個：

「我記得有一次去參加一個派對，我帶著我年紀還小的兒子。他當時十七歲。

而有一張照片，是布蘭森在跟我兒子 Trey 講話——完完全全的眼神接觸，完全投入在那段對話裡。

那是個十七歲的孩子。布蘭森是個億萬富翁，他沒有必要把時間給他，但他給了。」

請注意 Misner 舉的證據是什麼——不是布蘭森說了什麼，是他的眼睛在哪裡。

而那正好和前面那位候選人形成對照：飄移的眼神，就是「我看到有人我得去打招呼」那句話，只是沒有說出口。

（Ep595 講過那句話為什麼傷人：它當著對方的面，把在場的人排了名。）

而謙遜長什麼樣子：九個可觀察的行為

Misner 說「謙遜聽起來很簡單，但它實際上長什麼樣子？」——所以他列了九項：

① 他們的自我，不會比他們本人先進到房間裡。
② 他們平易近人——友善、容易交談。
③ 他們在對話中傾聽，並且提問。
④ 他們保持眼神接觸、維持投入，展現真實的興趣。
⑤ 他們讓人感到自在，並且在適當的時候道謝。
⑥ 他們傾向富足心態，focus 在解方，而不是抱怨問題。
⑦ 他們有情境覺察力，情緒智商很強。
⑧ 他們不自我沉溺——他們知道自己的強項、對自己自在，但不表現得好像世界繞著他們轉。
⑨ 最重要的：他們實踐付出者收穫，帶著一定程度的利他去面對人生，努力為別人帶來一點不同。

而他講了一個很不留情面的故事

「我記得很多很多年前有一位共同作者——不是我最近的書。

而書一出版，那個人的頭就大了十倍。他變得很難共事，而僅僅因為他現在是個作者了，他整個人的樣子、他和別人互動與經營人脈的方式都變了。

我認為那是一個巨大的錯誤。」

而這個故事其實提出了一個值得認真回答的問題：

為什麼「地位一變，人就變」這件事，發生得這麼有規律？

誠實的答案是：因為當你變成「某個人」之後，你開始收到不是當下掙來的注意力。

人家會聽你講完、會笑你的笑話、會主動來找你。而這些事會慢慢重新設定你的預期——直到有一天，沒有得到這些的時候，你會覺得被冒犯。

所以謙遜不是一種你「有或沒有」的性格。

它是一種會被成功侵蝕的東西，所以它需要維護。

而 Misner 自己也把這一點說清楚了：

「沒有人在這件事上永遠做得完美。我也不是。這個過程是一段旅程，不是一個目的地。」

而在診所，這件事不只是禮貌問題

醫療現場有一個內建的落差：白袍本身就是一個位階。

病人走進來的時候，那個落差已經存在了，不需要任何人去製造它。

所以醫療端的謙遜，不是「不要擺架子」那麼被動——是要主動去抵銷一個本來就在的落差。

而具體的做法，剛好就在那九項裡：

坐下來講話（讓視線同高）、讓對方把話講完、回答時不要一邊看螢幕、在對方道謝之前先道謝。

而這裡有一個比「服務品質」更硬的理由：

覺得自己被敷衍的人，會停止提供資訊。

她不會說出那個「應該不重要吧」的症狀、不會提到她其實在吃另一種藥、不會講出她真正在意的是什麼。

所以在醫療端，飄移的眼神不只是失禮，它會讓你少拿到判斷所需要的資料。

本週行動

①用「注意力方向」自檢，不要用「自我評價」：聊完之後，是誰講得比較多？自貶不是謙遜，那還是在講自己。②眼睛不要飄：這是九項裡最容易觀察、也最容易改的一項。飄移的眼神等於當著對方的面替全場排名。③對「現在看起來沒東西可以給你」的人特別認真：因為那正是未來會起來的人現在的樣子。④如果你最近升了、出了書、拿了獎——特別注意：謙遜是會被成功侵蝕的，它需要維護。⑤診所版：坐下來講、讓對方講完、不要邊看螢幕邊回答。被敷衍的人會停止提供資訊，而那是你判斷所需要的資料。

收束

Misner 給了一個我覺得非常聰明的自我檢驗標準：

「在大型的人脈活動裡，當有人跟我說「他們很驚訝我這麼好聊」的時候，我就知道我今天過得不錯。」

請注意這個指標的結構——它衡量的不是他做了什麼，而是別人「感到意外」。

而「意外」意味著對方原本預期不是這樣。

所以他真正在量的是：我今天有沒有打敗我的頭銜替我製造的那個預期？

而 Misner 的總結只有一句：

「謙遜不花你任何成本，但它產生巨大的回報。」

那些「未來會起來」的人，此刻看起來一定像是沒有東西可以提供——因為「會起來」的定義，就是他現在還沒起來。所以掃視房間找大人物的人，正在系統性地看錯他最需要看對的那一群。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 645《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年、Misner 剛結束內克島行程之後。「謙遜的人不是把自己想得比較差，只是比較少想到自己」、Jack Canfield 的例子、政治競選的兩位候選人、布蘭森與十七歲的 Trey、九項謙遜行為、共同作者的故事，以及「我很驚訝你這麼好聊」的自我檢驗標準，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「傲慢是預測失準」「謙遜會被成功侵蝕」與診所端「被敷衍的人會停止提供資訊」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP644｜「我自己做比較快」——這句話就是你永遠做不大的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 644

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，是 BNI 的執行長把自己公司的用人流程整套攤開來講。而其中兩個數字，我認為值得每一位老闆停下來看：他花四到五成的時間在人才上；而新人的前三十天，公司禁止任何人給他派工作。

來賓：BNI 執行長

來賓是 Graham Weihmiller，2014 年起擔任 BNI 執行長，同時也是 BNI 基金會的董事（該基金會聚焦於兒童與教育）。

在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、在全美有 250 個據點的居家照護服務公司的執行長；再更早之前，他任職於美國銀行美林（Bank of America Merrill Lynch）。他擁有哈佛商學院的 MBA，是認證加盟事業高階主管，也是六標準差黑帶。

而他的個人資料裡有一段很有意思：他完成過三次鐵人三項、跑過馬拉松，並且登頂過吉力馬札羅山。他的太太是小兒急診科醫師。

（Misner 錄這集時人在加勒比海的 Necker Island，與 Richard Branson 同行，並在當地進行國際人脈週的活動。）

第一步不是找人，是先站穩你代表什麼

而 Graham 談用人的第一段，講的不是招募技巧，是公司本身。

「我認為現在比以往任何時候都更重要的是——每一個組織都要真的代表某種東西，而且那個東西要簡單、有力量。」

而他給的理由，是全球人才市場的現況：

「我們在全球看到的是，真正非常有才華的人，他們想要一個好機會，但他們同時也想要自己的工作有一個更大的目的。」

而接下來這句話，是這一段的重點，也是最多公司做不到的一件事：

「它必須是獨特的，而且必須是真誠的。它不能是一個掛在牆上的東西——組織必須真的活出它。」

而他的結論是：「如果做到了，他們毫無疑問將能夠吸引到越來越好的人才，尤其是在緊縮的勞動市場裡——而世界上很多地方現在正是如此。」

「招募沒有仙女粉」

而 Misner 問了一個很直接的問題：招募到底有沒有什麼魔法？

而 Graham 的回答是：「真的沒有仙女粉（pixie dust），招募流程裡沒有魔法。從我們的角度來看，就只有——決心、一套好的流程，以及大量的苦工。」

而他把那套流程完整拆開了：

一、先分清楚那是「任務」還是「職位」。他說：「它開始於辨識出要完成的工作。那是一件任務、或幾件任務，還是它其實是一個職位？這兩者可以是不同的東西。首先要確認的是——真的存在一個職位，一個適合新夥伴的好職位。」

二、確保團隊與用人主管對職務說明取得共識。

三、把候選人的池子做大。他說：「真的沒有任何東西可以取代『有很多對這個職位真的有熱情的候選人』。」

而他們的做法很值得學：他們舉辦「認識 BNI」的說明場次，每場找進來 10 到 20 個人，介紹目前有哪些職位——而重點是：「那些場次讓我們可以從一個夠大的群體裡，真的辨識出哪些人對各個職位真的非常有興趣。」而且，「我們一直都在徵才，所以如果我們不確定某個人適不適合現在開的某個缺，我們會一直把這個人記在心裡，看未來有沒有別的職位。」

三輪面試，與那個很少人注意的挑人訊號

而他們的面試流程，Graham 自己也承認會嚇到人：

「人們常常會很驚訝，一個人來面試時會牽涉到多少人、以及面試天數有多少。我們大多數的職位都有三輪面試。而那看起來也許太多了，但從我們的角度，我們想要看到的是『一致性』——在我們錄取一個人之前，我們要在那些我們看重的特質上看到一致性。」

而他接著講了一個判斷訊號，這是這一集我覺得最有趣的發現：

「我們發現一件事：我們會被吸引的那些人，往往至少擅長兩件非常不一樣的事情。可能是演奏樂器跟會計，也可能是行銷跟運動——兩件很不同的事。其中一件可能跟他的專業工作有關，另一件可能只是他私人時間在做的事。」

「但我們確實發現，那些有這些不相干的興趣、而且在兩件以上的事情上都很精熟的人，長期下來往往非常成功。」

而流程的後段，他們做了兩件多數公司不做的事。

第一，一封「醜話先說清楚」的信。Graham 說：「我們會用一封由我署名的信，非常具體地寫出他們作為組織一員可以預期到什麼——這些職位帶來的挑戰與機會兩者都寫。我們希望進來的人，對於被期待的是什麼有非常清楚的認知。」而這封信會隨錄取通知一起給，並且要求對方在接受錄取前仔細讀過。

第二，把資歷查核做深。而他講出了一個很不一樣的目的：「我們不做草率的資歷查核，我們會跟對方提供的推薦人深入談。而這甚至不是為了決定要不要發錄取通知，而是為了知道——當這個人進來之後，我們可以怎麼樣最好地支持他。」

新人的前三十天：一個受保護的泡泡

而 Misner 特別點名要談的，是 Graham 導入 BNI 的新人訓練營（boot camp）。

規格是：大約 30 天。而它的核心設計，是這一集最值得抄的一條：

「他們就在一個受保護的泡泡裡。我們一開始就讓他們知道，他們不被期待做訓練營以外的任何事情，那是受保護的時間——所以團隊其他人也知道，不要給他們專案或指派工作。」

而為什麼要保護？Graham 的解釋非常實際：

「這件事之所以那麼重要，是因為如果我們不把他們放進那個泡泡裡，他們會急著想證明自己，於是就開始動手做各種專案。而當然，別人也很樂意給他們專案。」

而成果是：「訓練營真的是一個建立起強大而寬廣基礎的機會。我們發現它給了他們一個向前的跳板——他們更有自信、他們懂那套語彙、他們知道怎麼創造正向的改變，而且他們的體驗好很多。」

而 Misner 補了一句評語，份量很重：「每一個跟我一起上過訓練營結業課的人都說，這是他們待過的唯一一份工作，讓他們真的覺得自己準備好去承擔這個角色。」

而 Misner 也點出了它在分會裡的對應：「我覺得 BNI 裡的類比，就是分會的導師（chapter mentor）——由他陪著新人走過第一個月左右。」

那個會讓老闆倒抽一口氣的數字

而 Misner 問了最實際的問題：這一切要花多少時間？

而 Graham 給的答案是分層的：

「我們的初階與中階夥伴，大約會花 20% 到 30% 的時間在協助面試與篩選候選人。當他們成為中高階與資深主管，可能會花到三分之一的時間。而我自己大約花 40% 到 50% 的時間在人才發展上——那包含招募，也包含支持現有夥伴去承擔組織裡更新、更大的角色。」

而他的評語是：「我認為，企業領導人要建立真正致勝的團隊需要花多少時間，這件事經常被低估。但它是身為企業領導人的我們，最能帶來轉變的時間投資。」

而 Misner 接的這段話，我認為是整集的關鍵句：

「我的經驗是，小型企業、獨立工作者，老闆常常會說：『我沒時間做這個，我自己做比較快。』——而就算那是真的，你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。」

而 Graham 最後補的一段，是關於「找到之後」：「當我們辨識出真正頂尖、而且真的可以規模化的主管之後，我們會試著超額投資在那些讓他們接觸到全球組織的計畫上。」而他認為這會形成一個良性循環。

為什麼「自己做比較快」在數學上是對的、在策略上是錯的

「我自己做比較快」這句話之所以難破，是因為它短期絕對正確。

教一個人做這件事要三小時，自己做只要一小時。今天做、明天做、後天做——每一天，自己做都比較快。而三個月後你會發現，你還在做同一件事，而且你更累了。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句很極端但很清醒的話：「每家公司都只是人才招聘公司」（P294）。

而 Graham 那個 40–50% 的數字，正是這句話的具體版本。當一位執行長把一半的時間花在人上，代表他認定公司的產出上限不是由他自己的產能決定的。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），講的是同一件事的長期版本——你今天在誰身上花時間，決定了三年後這家公司長什麼樣子。

而「三十天泡泡」的設計特別聰明，因為它處理的不是新人的能力問題，是新人的焦慮問題。急著證明自己的新人，會急著接工作；而急著接工作的新人，會跳過打底。公司幫他擋掉那份焦慮，等於幫自己買到一個地基更穩的員工。

放回台灣：我們把錢花在行銷，沒花在找人

《創投心法》裡有一句話，我覺得非常刺：「亞洲花大錢在行銷推廣，矽谷花大錢在找人才」（P155）。

而這句話在台灣中小企業幾乎是通則。一年的廣告預算可以幾十萬、上百萬，但徵才就是上人力銀行貼一則、面試一次二十分鐘、隔天上工。

而後果我們都很熟悉：做三個月就走、走了再重招、每一次重招都要重教一次、而每一次重教都是同一個老闆親自教。

我自己在診所的體會非常深：診所這一行的離職成本高得驚人。一位諮詢師或美容師走掉，帶走的不只是人力——是熟客的關係、是操作的手感、是那些從來沒寫下來的細節。而重新培養一位能獨當一面的人，半年跑不掉。

而這一集有三件事，我認為台灣的中小企業可以直接照做：

第一，那封「醜話先說清楚」的信。這在台灣特別有價值——因為我們的徵才廣告普遍報喜不報憂，而新人常常是在報到第二週才發現真實工作內容。把辛苦的地方寫在錄取通知裡，會篩掉一批人，但留下來的那批不會在第三週消失。

第二，讓團隊參與面試。台灣很多小公司是老闆一個人面到底。而讓未來要跟他共事的人也見一次，除了多一雙眼睛，還有一個隱藏效果：新人報到那天，他不是誰都不認識。

第三，第一個月不要急著讓新人上戰場。三十天對很多小公司太奢侈，那就做七天版本——這七天他的工作就是學習、跟每個同事各聊三十分鐘、看完所有流程。而其他人不准塞工作給他。光是這一條，就足以改變新人的留存率。

而 Misner 特別提醒了一件事：這套東西同樣適用於分會選人。一個分會挑會員的謹慎程度，決定了這個分會三年後的樣子——而「反正先讓他加入再說」，跟「反正先讓他上工再說」，是同一個錯誤。

機制拆解：把 Graham 的流程縮小成小公司版

①先問：這是任務還是職位？如果你只是有一堆零碎的事沒人做，那你需要的可能是外包或工具，不是一位員工。職位要能被描述成一句話。

②把池子做大。與其看三份履歷選一個，不如辦一場小型說明會。而 Graham 那句「我們一直都在徵才」值得學——好的人選不會剛好在你缺人的那一週出現。

③至少見兩次，而且看一致性。一次面試看到的是準備好的版本；第二次、第三次才看得到穩定的版本。

④問一個「兩件很不一樣的事」的問題。「除了工作，你還有什麼是做得不錯的？」——這題成本零，資訊量很大。

⑤資歷查核的目的改成「怎麼帶他」。問前主管「他在什麼情況下表現最好？」比問「他為什麼離職」有用十倍。

⑥給他一個受保護的第一週，跟一位導師。

「我自己做比較快」也許是真的，但你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。

收束

這一集沒有給任何速成的招數——Graham 自己第一句就說了，沒有仙女粉。

而他真正給的，是一個關於時間分配的立場：當你把找人跟帶人當成正職的一部分，而不是「等有空再處理的雜事」，你的公司才有機會長成不需要你親自動手的樣子。

而這件事沒有捷徑，只有決心、流程，跟大量的苦工。

本週行動

①算一次你的時間：這個月你花在「找人、教人、帶人」上的時間佔幾成？如果低於一成，那就是你做不大的原因。②寫那封信：把你公司這個職位「最辛苦的三件事」寫下來，下次錄取時附上。願意在看完後還來的人，才是你要的人。③設計你的七天泡泡：下一位新人報到的第一週，排好他要見誰、看什麼、學什麼，並且明確告訴團隊——這一週不要派工作給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 644《Transform Your Organization with Top Talent》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目為 2020 年錄製，所述人事制度為該組織當時作法；台灣的聘僱、試用、勞動契約與個資蒐集等事項，請依勞動基準法及相關法令辦理，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP643｜你的人生，是一個六歲小孩在駕駛的飛機

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BNI PODCAST ‧ EP 643

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

請想像你正要登機。而你看見一個六歲小孩走進駕駛艙，坐上機長的位置。你大概會想立刻下飛機。而這一集的來賓說：我們大多數人，就是這樣過完一生的。

來賓：賣了五億本書的那個人

來賓是 Jack Canfield，被稱為美國第一成功教練。暢銷書作者、專業講者、訓練師、創業家，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，在超過 50 個國家、對超過一百萬人做過現場訓練。

他持有兩項金氏世界紀錄（Misner 說他自己也不知道這件事），是美國國家演講協會名人堂成員，共同著作超過 200 本書——包括《成功準則》（The Success Principles），以及《心靈雞湯》系列，該系列包含 40 本《紐約時報》暢銷書，以 47 種語言售出超過五億本。

而 Misner 對他的私人評語，我覺得比任何頭銜都更有份量：「他不只是極為成功，他還是一個言行合一的人。他的自我（ego）不會比他本人先進到房間裡。」

另外一個紀錄：他是 BNI 唯一一位擔任過兩次國際年會主講人的講者。

為什麼他堅持叫它「系統」

而 Jack 花了大約 45 年在研究成功這件事，訪談了各行各業數以百計的成功者——頂尖業務、軍隊將領、奧運選手等等。而他的發現是：

「跨越所有職業，成功的人之間存在著相似性。」

而他對「系統」這個詞的定義，是這一集我認為最該記住的一句話：

「我稱它為系統，是因為系統是一種每一次、一直都能提供一致結果的東西。」

而他用了一個很家常的比喻：「就像瑪莎阿姨的蘋果派食譜——如果你用完全相同的方式預熱烤箱、用同一種蘋果、不要用黑糖而是用你奶奶用的那種糖或糖蜜，只要你每次都用完全一樣的方式做，你每次都會得到完全一樣的派。」

而 Misner 接上了一個他觀察 35 年的現象，這句話對創業者殺傷力很強：

「創業者傾向去追逐閃亮的新東西（bright shiny objects），而不是把一件事做過一遍又一遍又一遍。我告訴大家：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而 Jack 的回應是李小龍那句名言的精神：「我不怕練過一千種踢法的人，我怕的是把一種踢法練了一千次的人。」

那套系統：從目的到堅持

而 Jack 把整套原則的順序講了一遍。而順序本身就是重點。

①先找到你的目的（purpose）。他說：「我們都有一個與生俱來的目的，而我們要創造一個支持那個目的的事業與生活方式，而不是去追逐金錢、車子、名聲或財富。」

②為你的人生負 100% 的責任。他說：「不要責怪、不要抱怨、不要找藉口——而我們的文化裡今天有太多人在這麼做。我們在政治世界裡看到，每個政黨都在怪另一個政黨為什麼事情行不通。我們怪我們的老闆、我們的鄰居、經濟環境，或隨便什麼。」

③釐清你的價值觀，然後才是願景。他強調了順序：「在你發現你的目的之後，釐清你的價值觀，然後、也只有在那之後，才去釐清什麼樣的人生願景能讓你實現那個目的。」

④把願景變成可衡量的具體目標。而他點出了大多數人卡在哪：「很多人有這些想法：『我想要一棟海邊的房子』『我想成為紐約時報暢銷作家』。但他們從來沒有把它縮小成非常具體的目標——多少、到什麼時候之前。要上紐約時報暢銷榜，那要賣掉幾本書？」而接著要「把它切成你可以採取的具體行動步驟，以及具體的小目標。」

⑤開口要求。而他說這是最大的問題之一：「大多數人採取的行動不夠多，而最大的問題之一是——他們不去要求他們想要的東西。你跟我都在一個必須大量開口的行業裡，而很多人害怕被拒絕。」

144 家出版社，與 217 位投資人

而談到被拒絕，Jack 拿出了自己的數字：

「《心靈雞湯》這個系列賣了五億本書。然而，在我們拿到一個『好』之前，我們被 144 家出版社拒絕過。」

而他的評語是：「很多人試了 50 次就放棄了。」

而他還提到另一個例子：「我剛好讀到創辦星巴克的那個人的故事——我想是有 217 位投資人拒絕了他，他才募到足夠的錢開第一家星巴克。」

而他問了一個很好的問題：「但如果他在第 100 次就停下來呢？那我們就不會知道這個故事了。而現在它們到處都是——有時候你在紐約的同一個街區兩端會看到兩家。」

（星巴克的募資細節有多種版本流傳，此處為 Jack 於節目中的轉述。）

那個六歲的機師

而接下來這一段，是這一集的核心。

Jack 說：「很多人有從來沒有真正處理過的限制性信念。」而他指出這些信念的形成時間：

「它們大多發生在三歲到八歲之間。某件創傷性的事發生了——你被拒絕、在學校被取笑，或別的什麼。而結果是，你做了一些決定。像是『要求自己想要的東西是不 OK 的』『我不配成功』。而你甚至不知道你有這些信念，但它們正在無意識地運作著。」

而他用的那個比喻，我認為值得每個人記一輩子：

「我常常問人們：想像你正要登機，然後你看到一個六歲小孩走進來、坐上機長的位置。我們大多數人會說：『天啊，我不要一個六歲小孩開我這架 727。』」

「然而我們大多數人，都帶著一個六歲、七歲或八歲的機師的作業系統，在駕駛我們的人生。」

而《打開無路之路》裡有一句話，正是處理這件事的第一步：「認清這些信念並非放諸四海皆準的真理」（P114）。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話則給了希望：「謝天謝地，信念是會改變的」（P036）。

而卡倫·荷妮在《我們時代的精神官能症人格》裡的觀察，解釋了為什麼「不敢開口」會自我實現：「他心中已經預期會被拒絕」（P157）——一個預期被拒絕的人，會用一種讓自己更容易被拒絕的方式開口，甚至根本不開口。

「如果你從這集只帶走一件事，帶走這個」

而 Jack 講到回饋時，特地說了這句：「如果你從我們正在做的這整個 podcast 裡只能得到這一件事的話——」

他先引用了《一分鐘經理人》作者 Ken Blanchard 的名言：「回饋是冠軍的早餐。」

然後他給出了那個問句。去問你的員工、你的客戶、你的供應商、你的另一半、你的 BNI 夥伴：

「從一到十分，你會給＿＿幾分？」——空格可以填：我這個朋友、我們的產品、這項服務、這次交易、這集 podcast。

而關鍵在第二句：「任何低於十分的答案，都要接一個追問：『那要怎麼樣才會變成十分？』——價值就在那裡。」

而他解釋了為什麼人們不敢問：「大多數人太害怕自己問了之後會聽到什麼，所以他們不問。而你是唯一不知道的那個人。」

而他舉了一個非常好笑、也非常真實的例子：「當我太太在生我的氣、而我沒有問她發生什麼事的時候——她已經告訴她媽媽、她姊妹、星巴克排隊的人、還有美甲店裡的人了。然而我是唯一不知道的那個。」

而他也點出多數人接收回饋的方式全錯：「大多數人會不高興、用錯誤的方式回應回饋。他們對它生氣、不聽它、跟它爭辯，或者對那個傳達回饋的人生氣。」

而最後一項原則是：堅持。「永遠、永遠不要放棄。被拒絕就只是這個過程的一部分。」

關於那些故事，我想誠實地說幾句

而 Jack 在節目中分享了幾個學員的故事：一位長年無法讓妻子受孕的男士，在減重 65 磅之後有了孩子；一位在 40 天內經歷兩次創傷性腦傷、被告知不會再走路的女士 Heather Walker，透過視覺化與肯定語練習，兩個月後走出醫院；一位在泰國曾經無家可歸的男子，從 20 歲到 35 歲之間建立起五座度假村、15 家公司。

而 Misner 也分享了自己的經驗：他被診斷出癌症時，會在冥想中視覺化白血球攻擊癌細胞，加上他所做的其他事情、例如改變飲食，最後進入緩解，沒有動手術也沒有做放療。

而這裡我必須非常明確地說明：這些都是節目中受訪者的個人經驗分享，不是醫療證據，也絕不構成任何醫療建議。個別案例無法推論到他人身上，疾病的病程受到極多因素影響。任何疾病的治療決策，都請與您的主治醫師討論；請勿以心態練習取代正規醫療。我做的是醫療相關產業，這一點我必須講清楚。

而把這些故事裡「可以安全帶走」的部分抽出來，其實是同一件事——Jake 的轉折點不是減重本身，而是他從「我已經做了所有能做的事」轉成「其實我還沒有」的那一刻。

而 Jack 自己給的總結也正是這句：「事實上，你從來沒有真的做過『所有的事』。你必須負起 100% 的責任。」

放回台灣：我們最不敢做的，就是問分數

而這一集裡最能立刻用、也最不花錢的一招，就是那個「一到十分」的問句。而它在台灣有一個特別的困難：我們的文化不擅長給負面回饋，也不擅長接收。

你問客人「今天還滿意嗎？」，台灣客人幾乎一律回答「還不錯啊」「很好啊」——因為直接說不好，在我們的文化裡等於讓對方難堪。

而「一到十分」這個設計之所以聰明，正是因為它把「批評」改成了「評分」。給 8 分不是在罵你，是在給你一個分數。而真正的黃金，藏在那句追問裡：「那要怎麼樣才會變成 10 分？」——這句話把對方的角色從『批評者』換成了『顧問』，而顧問是願意講真話的。

我自己在診所試過這件事，體會很深：客人不會主動抱怨，他們會直接消失。而那些「不好意思說」的小事——等待時間、換衣間的隱私、術後衛教講得太快——如果沒有人問，永遠不會被知道，然後就變成一個沒有回訪的客人。

而在分會裡，這句話同樣有用：「從一到十分，我上週的簡報你會給幾分？要怎麼樣才會變十分？」——這比籠統地問「我講得如何」有用一百倍。

而「六件事做一千次」對台灣中小企業也是很好的提醒。我們這幾年被太多新平台、新工具、新玩法追著跑——短影音、直播、新的社群平台、新的 AI 工具。而 Misner 的話值得貼在辦公室：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

而 Jack 那套原則裡，最容易被忽略的其實是順序：目的 → 價值觀 → 願景 → 具體目標 → 行動步驟。

而多數人的做法是從第四步開始——直接設一個業績目標，然後開始跑。而這就是為什麼很多人達成了目標卻覺得空虛：因為那個目標從來沒有接上任何目的。

而反過來，只停在第一步的人（我找到人生使命了！）也一樣不會有結果——因為使命沒有被換算成「多少、到什麼時候之前」。

而「六歲機師」這件事之所以要單獨處理，是因為它會攔截整條鏈。你可以有很清楚的目的、很具體的目標、很完整的行動計畫——然後在該開口的那一刻不開口。而那不是計畫的問題，是那個三歲到八歲之間做的決定，在方向盤上。

而處理它的第一步，就是把它從「事實」降級成「一個當年做的決定」。「我不擅長推銷自己」不是事實，是一句你六歲時寫下的程式碼。

你不會讓一個六歲小孩開你搭的飛機——但你可能正讓他開你的人生。

收束

這一集的內容很多，但如果只能帶走一件事，Jack 自己已經指定了：去問一個人「一到十分，你給幾分？」，然後問「要怎麼樣才會變十分？」

而這件事之所以有效，是因為它同時解決了兩個問題——你拿到了你原本永遠不會知道的資訊，而對方感覺到被重視。

而最好的一點是：它今天下班前就能做完。

本週行動

①問三個人分數：本週找一位客戶、一位同事、一位分會夥伴，問「一到十分你會給幾分」，並且一定要追問「要怎麼樣才會變十分」。只聽、不辯解。②抓出一句你的六歲程式碼：寫下一句你常對自己說的話（「我不會賣東西」「我不好意思開口要轉介」），然後在後面加一句：這是我幾歲時決定的？③挑出你的六件事：列出你事業裡真正帶來成果的六件事，接下來一季只重複做這六件——把新工具、新平台先放一邊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 643《Success Principles》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《成功準則》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之疾病復原、體重與受孕等個人經歷，均為受訪者的個人經驗陳述，不具醫療證據力，亦不構成任何醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師，切勿以心態或冥想練習取代正規醫療。文中所述致富案例為個別經驗，不代表一般結果，亦不構成投資建議。節目中提及之免費線上課程與書籍資訊為 2020 年當時狀態。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、Steven Bartlett《執行長日記》、卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP642｜如果全分會只有你覺得他很討厭，那個討厭的人可能是你

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 642（經典重播 ‧ 原 EP 526）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點，是一位執行董事轉述的退會理由。而那位會員的原話是：「因為我們分會裡有一個人很討厭。」而 Misner 用整集的時間回應這件事——他的答案不是「忍耐」。

成績單上那一欄：「與人相處」

Misner 一開場就把主旨講完了：

「不要讓別人控制你的成功。人脈經營是馬拉松，不是短跑。它是一場長期賽局。」

而他從小學成績單講起。北美的小學成績單上有一欄，是評你「與他人好好相處的能力」。而他很誠實地說：「順帶一提，我那一欄的成績並不總是很好。那花了我很多功夫。」

而他把這件事拉到成年人的世界：

「你沒辦法永遠選擇誰來到這個遊樂場，而你也不總是能決定誰是你的 BNI 夥伴。你不必跟每個人都是朋友。你甚至不必喜歡每一個人。」

而他補的下一句，把這件事從「忍耐」翻成了「資產」：「事實上，不同的個性帶來不同的觀點，而那甚至可能讓一個團體更有生產力。」

而接著他講了那句我認為值得抄下來的話，而且他刻意重複了一次：

「『包容』是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重低度使用的實踐。」

（節目中把那個難相處的人簡稱為「J」。Misner 特別澄清：是字母 J，不是名字 Jay，以免跟分會裡叫 Jay 的優秀夥伴混淆。）

跟「J」講話時的五件事

①聽，但不要爭辯。這是第一項，也是最後一段會繞回來的那一項。

②問問題。但他強調是哪一種：「不是帶著爭辯意味的問題，而是能讓你更了解 J 的觀點的問題。」

③對他的觀點表現出興趣。而這一條有一個關鍵的鬆綁：「你不必同意，才能表現出興趣。相信我，這件事我做過很多次。」而他給的句型只有三句：「多說一點。」「解釋一下。」「我不太懂。」——目的很單純：就是讓他講。

④如果可以，把他帶向解方。而他點出了停留在問題上的代價：「如果我們只聚焦在問題上，我們就會變成那個問題的專家。」

而他實際說出口的話是：「我懂，我看到那個問題了。真正的問題是——什麼才是務實可行的解方？問題很容易理解，但要找出解方需要真本事。」

而如果對方給了一個很爛的解方呢？「就說：『好，那是一種可能。那還有什麼別的務實解方？』——把他教練到冷靜下來。」

⑤清楚、開放、誠實而直接的溝通。而他這裡給了一個非常有份量的個人觀察：

「我這輩子每一次跟人有重大的衝突——每一次——都是因為其中一方在溝通上有所保留。」

而他馬上加了煞車：「那不代表你要把情緒倒在別人身上。那是說，去跟他們談，而且要專業地談。」

當團體裡有「J」時，你自己要注意的六件事

①用聚焦解方，讓自己變成團體裡不可或缺的人。他說：「不要因為某個人很討厭就離開。」

②遠離分會的戲劇，站到爭端之上。方法是：「檢查你的情緒，聚焦在結果上。」

③不要抱怨，保持正面。而他這裡開了一個很好笑的玩笑：「抱怨不是奧運項目——雖然我認識幾個人，我會頒金牌給他們。」

④持續覺察自己的情緒。而他重複了一次主旨：「不要讓別人限制你的成功。」

⑤動用你的支援團隊。但注意他的但書：「跟其他人談解方，不是只談問題。」

⑥當個領導者，不要當個逃離者。（原文是 be a leader, not a leaver。Misner 說他還特地去查了字典，確認 leaver 真的是個字，意思是「離開的人」。）

「不要讓 J 的瘋狂把你趕出一個分會。」

真相三角形：同時握住兩個互相矛盾的真相

而這一集最有深度的一段，是 Misner 引用 Lisa Earle McLeod 的《The Triangle of Truth》。

而她的第一個洞見，就非常精準：

「我發現，真正把我們自己逼到快瘋掉的邊緣的，不是別人的失能，而是他們對自己失能的否認。」

而她接著描述了那個讓人抓狂的畫面：「你知道那種感覺吧——他們繼續表現得一切正常、一副理直氣壯的樣子，好像瘋掉的是我們，不是他們。」

而她的解法叫真相三角形：「真相三角形讓你能夠同時在腦中持有看似互相競爭的兩個想法。而這就是應付瘋狂的人的祕訣。」

而具體的操作是：

「三角形的一邊，是你這一側的真相：這個人有病、無可救藥地有缺陷、走到哪裡都製造災難。」

「三角形的另一邊，是一個普世的真相：每一個人都有優點與價值。我們每個人的內在都有一種『了不起』——即使是那些非常擅長把它蓋住的人。」

而她說：「有能力在別人身上看見這種二元性，代表了一次巨大的心智轉換，而那會造成天差地別的不同。」

而她描述用了這個模型之後的體驗，坦白到有點好笑：「下一次當你的腦袋在尖叫『他有病！他有病！』的時候，你可以同時體驗到兩件事——確認自己負面評價的那種正義感，以及選擇走高路的那種崇高感。」

而 Misner 自己的結論是：「更重要的是，不要把控制你成功的權力交給別人。因為某個人很討厭就離開一個人脈組織，等於給了他凌駕於你的權力，也等於放任他去對其他人做同樣的事。」

那句最狠的話：「如果沒有人看見，你可能就是 J」

而 Misner 接著講了一個非常重要的觀察，關於分會的自癒能力：

「我這些年發現的一件事是：如果你們分會裡有一個 J，而你站到那件事之上、用專業的方式處理，那麼幾乎每一次——分會裡比較好的那一面都會勝出。分會會看見的。分會會採取行動。」

而然後是那句：

「而如果沒有任何人看見——那你可能就是 J。」

而他還很認真地補了說明：「講真的，如果沒有人看見、而這件事已經持續很久了，那你也許該評估一下自己是不是 J。就是說說而已。」

而這句話之所以有價值，是因為它給了一個可驗證的檢查點：一個真正的問題人物，通常不會只有你一個人受不了。如果全場只有你有反應，那訊號的來源可能不在對方身上。

但也有真的處理不了的情況

而這一集有一段對話，我認為必須完整保留，因為它讓整集不流於「一切都是你的心態問題」。

主持人 Priscilla 提出了一個很實際的疑慮：「這稍微取決於這個人是不是有人格方面的疾患。如果有的話，你可能會很難讓他產生永久的改變。」

而 Misner 同意，並且給出了組織該怎麼處理的流程。他說他跟很多分會合作過，做法是回到行為準則：

「我們的道德準則之一，是要建立正向而專業的關係。我們現在沒有看到這件事發生，所以——我們可以怎麼幫助你做到？」

而如果對方給出的回應無法接受，他說那就是該講這句話的時候：「你知道嗎，你退出也沒關係。這裡可能不適合你。」

而他給了一句很好記的原則：「幫他站起來，或者幫他走出去（Help them up or help them out）。」

而他也明確界定了這一集在講誰：「我大部分在談的，就只是一個不容易相處的人。不是臨床上失能的那種人。」

而我想在這裡補一句：任何人的心理健康狀態，都不該由旁人來判定或標籤化。節目中的用語是英文口語的說法，中文版本我保留了原意，但實務上請避免對他人做任何診斷式的形容。當一位夥伴的行為明顯異常、或涉及霸凌、歧視、騷擾時，那已經超出「難相處」的範疇，應該立刻交由會員委員會與執行董事依制度處理，而不是靠個人包容。

為什麼「他很討厭所以我走」是最貴的決定

柯維在《與成功有約》裡那句「我可以控制自己的情緒」（P148），是這整集的地基。

而 Misner 的整段論證，其實是一個很簡單的權力問題：當你因為某個人而離開，你等於承認他有能力決定你的商業機會。

而《美好人生》裡那句「我們不需要受情緒主宰」（P176），講的是同一件事的心理面——不喜歡一個人是情緒，離開一個組織是決策。而把情緒直接轉成決策，中間少了一步。

而那五個對話技巧，其實全部指向同一個機制。《客訴應對的100條法則》裡有一句話把它講得最精準：「讓對方的態度從對立轉變成『對話』」（P100）。

而「你不必同意，才能表現出興趣」這句話，就是那個轉換的開關。大多數衝突之所以升溫，是因為我們把「表達興趣」跟「同意」綁在一起了——所以我們一旦不同意，就連聽都不聽。而一旦不聽，對方就會講得更大聲。

而「聚焦解方」那一招，作用是改變對方的角色。一個抱怨者被要求提出務實解方時，他要嘛開始建設性思考，要嘛就露出他其實只是想抱怨——而無論哪一種，你都得到了資訊。

放回台灣：我們的做法通常是「不講，然後慢慢消失」

而台灣的組織文化，在這件事上有一個很典型的模式：不正面談，但用行動表態。

我們很少會直接跟那位夥伴說「你上次那樣講讓我很不舒服」。我們的做法是：出席變少、私下跟別人講、轉介繞過他，最後某一天默默不續會。

而 Misner 那句「我這輩子每一次重大衝突，都是因為有一方在溝通上有所保留」，在台灣特別適用——因為我們的「保留」不是偶爾，是預設值。

而這裡有一個文化上的難處必須承認：在台灣，直接把話講開有時真的會被解讀成「翻臉」「不給面子」。所以我認為可以照做、但要調整力道——

第一，把場合換成一對一。公開場合的直言在台灣殺傷力太大，而私下的同一句話卻常常會被接受。

第二，用問句取代評價。「你這樣做不對」很難接；「我想確認一下，你上週那樣講的意思是什麼？」則留了台階。而這正是 Misner 那五招裡的第二招。

第三，把事情交回制度。台灣人很不擅長個人對個人的攤牌，但很習慣「照規矩來」。所以與其自己扛，不如讓會員委員會用行為準則去處理——這在台灣不是推卸，是降低關係傷害的正確路徑。

而我也想誠實地說一件事：一個團體裡有難相處的人，這件事本身很正常。我在診所裡、在商會裡、在任何超過十個人的地方都遇過。而真正決定你收穫的，從來不是那個人的性格，是你有沒有因為他而縮小自己的參與。

機制拆解：把包容變成一套動作

Misner 那句「包容是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重低度使用的實踐」，重點在後半句——包容不是一種感覺，是一組動作。

而這一集提供的正是那組動作：

對外（跟他講話時）：不爭辯地聽 → 問了解性的問題 → 表達興趣但不必同意 → 把話題轉向務實解方 → 需要時直接而專業地溝通。

對內（管好自己時）：做出貢獻讓自己不可或缺 → 不捲入戲劇 → 不抱怨 → 覺察情緒 → 跟支援團隊談解方 → 不要當逃離者。

對認知（怎麼想這個人）：真相三角形——同時握住「他真的很難搞」與「每個人都有其價值」這兩件事。

而最後那道自檢：如果整個團體只有你有感覺，先回頭看自己。

因為某個人很討厭就離開，等於給了他凌駕於你的權力。

收束

而 Misner 在結尾提到他桌上有一個杯墊，上面寫著：「成功是最好的報復。」

而他說這句話的背景並不輕鬆：「我很愛那個杯墊，因為我真的處理過這些事。我遇過對我說謊的人、騙我的人、對我做過很糟糕的事的人——而我認識到，處理這一切最好的方式，就是讓自己成功。」

而他的最後一句是：「因為別人是個 J 就走開，是在對自己的腳開槍。這是你的團體，這是你的成功。」

本週行動

①做一次真相三角形：想一位你覺得難相處的人，寫下「他讓我受不了的三件事」，然後強迫自己寫下「他確實做得不錯的一件事」。兩張都留著。②換掉一句話：下次不同意某位夥伴時，先說「多說一點，我想確認我理解對了」，而不是直接反駁。③做一次自檢：這件事除了你，還有沒有第二個人有同樣感覺？如果沒有，先回頭檢查自己的期待；如果有，就走制度——交給會員委員會，而不是自己硬扛或默默退出。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 642《Plays Well with Others（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 526；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之心理狀態相關用語為英文口語表達，本文保留原意但不作任何診斷或評價；心理健康狀況應由專業人員判斷，請勿以此標籤他人。若遇霸凌、歧視或騷擾等情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中提及之《The Triangle of Truth》作者為 Lisa Earle McLeod。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP641｜「他們一定會做出錯誤的決定」——從車庫到全球的十二條

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BNI PODCAST ‧ EP 641

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數談授權的建議停在「要授權」。而 Misner 多說了一句：「他們一定會做出錯誤的決定。」——真正卡住老闆的，從來不是不懂原則，是第一次出錯的那一天。

從車庫到全球

上一集講了 BNI 的起源故事。而 Misner 說，1985 年 12 月他回顧那一年，很驚訝 BNI 竟然在商業圈裡打中了某條神經——

「而那就是我坐下來、為 BNI 規劃「規模化計畫」的那一刻。」

這一集他要講的，是那之後三十五年學到的十二件事。

而他先報了數字：

「我們現在有超過九千三百個分會，在七十多個國家。

但真正驚人的是——我們有三十五年連續成長。世界上沒有太多公司可以說自己沒有任何一年是往下的。

在管理理論裡，那種成長曲線叫做 J 曲線。就是英文字母 J，它就是一直往上。」

（他也提到，他打算和一位共同作者把這些寫成一本書。）

而在進入十二條之前——它們其實有骨架

十二條清單很容易讀完就忘。所以我先把它們重排一次，因為它們並不是十二件平行的事：

第一組：你能不能把自己拿出來（1、4、10）
在事業「上面」工作、授權、在火焰裡而不是在蠟裡——這三條其實是同一個動作：把老闆從工作裡取出來。

第二組：這件事能不能被複製（2、3、5）
系統寫下來、目標倒推、數字每天看——這三條都在做同一件事：把你腦中的判斷，變成別人可以接手的東西。

第三組：你能不能留住人（7、8、9、12）
身邊的人、態度優先、文化、共同的願景。

而第 6 條（重複）不屬於任何一組——它是讓前面三組不會半途而廢的那個東西。

十二條

① 學會在事業「上面」工作，而不只是在事業「裡面」工作。

「如果你沒讀過 Michael Gerber 的《The E-Myth》，去買一本。你必須學會怎麼當一個創業者——那跟「知道怎麼做某件事」是不一樣的。」

② 建立系統，把每一件事寫下來，然後教會別人你寫下來的東西。

「因為學習是一個會漏水的桶子——東西會漏掉，除非它被寫下來、而且被一致地執行。」

③ 把目標倒推。

「你設了今年的目標，就要往回推：年底要到哪裡？十一月要到哪裡？十個月、九個月、八個月……一個月一個月倒推回來，這樣一月底你就能拿目標對照實際，馬上知道自己做得怎麼樣。

而實際發生的是：人們設了目標，四、五、六個月之後才想到要看，然後說『哇，我差好多』——那太晚了。」

④ 授權——而且是責任「和」職權一起授。

（這條最重要，下一段單獨談。）

⑤ 知道你的數字。

「我可以每天告訴你我們有多少分會、多少會員，我每天收到報表。而你要盡可能地細。

新公司也許做不到每天，但至少要有每週的數字。我覺得每月幾乎太久了。

而你要追的是關鍵成功因素（KSF）或關鍵績效指標（KPI）——那些會決定你走對還是走錯方向的數字。而你要熟到滾瓜爛熟，比組織裡任何人都熟。」

⑥ 做六件事一千次，不要做一千件事六次。

「我認為這是多數企業最大的失敗。他們陷在我稱之為『閃亮物體症候群』的東西裡——不斷追逐閃亮的新東西。

順帶一提，不一定是六件，五件、七件都可以，就是「少數幾件事」，一遍又一遍。」

而 BNI 的那幾件是：增加會員、增加分會、把分會填滿、說故事。

官方摘要在這裡加了兩句：「要像一隻咬著骨頭的狗。」「持續，是一種超能力。」

⑦ 讓自己身邊都是很棒的人。（他推薦自己的書《Who’s In Your Room?》）

⑧ 燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

「一家新公司，付不起「燃燒中的知識」的薪水。所以請那些態度很好的人，然後教他們。」

⑨ 文化把策略當早餐吃掉。（Culture eats strategy for breakfast.）

「打造一個了不起的願景宣言，清楚你的核心價值，建立很棒的企業文化。而且從你的第一位員工就開始。」

⑩ 清楚你的使命；在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡工作。

（火焰與蠟的完整說明在 Ep608。）

⑪⑫ 分享一個所有人都在努力奔赴的願景。

「BNI 幾十年來在幾乎每個市場都主導了這個產業，靠的是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。」

而第四條裡，藏著全集最有價值的一句話

Misner 說授權要「責任和職權一起給」——這個大家都聽過。

而他接下來這一句，多數人沒有說出口：

「大家會擔心他們做出錯誤的決定。我現在就告訴你：不用擔心那件事。他們一定會做出錯誤的決定。

而你只需要準備好在那件事發生的時候，去教練他、引導他。」

這句話為什麼重要？

因為老闆收不回授權的原因，從來不是不懂「要授權」這個道理。

是第一次出錯的那一天。

那天你會有一個非常有說服力的念頭：「你看吧，果然還是要我自己來。」

而那個念頭之所以危險，是因為它看起來像證據。

所以 Misner 這句話真正的功能，是把那個錯誤預先登記為成本——

它預計會發生，所以它發生的時候，不能被當成「授權失敗」的證明。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「記得別拘泥在履歷，要尋找熱情！」　P107

這句話正是第八條的另一種說法。

而背後的邏輯其實很冷靜：能力比態度更容易改變。

你可以教會一個人操作儀器、記帳、寫文案；而你很難教會一個人在意。

所以在資源有限的時候，選那個可教的缺口——選態度好但技能不足的人，然後補技能。

但這條規則有一個邊界，必須說清楚：它只適用於「技能真的可以在合理時間內教會」的職位。

診所裡，接待、行政、客服、行銷都適用；
而醫療專業不適用——那不是態度可以補上的東西。

而「95%」這個數字，為什麼不是 100%

Misner 的做法是漸進的：

「新來的人、還在學的人，你不給他全部的職權，給部分。但隨著他愈學愈熟，你就給他愈來愈多——直到每個職位上的每個人，大概都有那個職位 95% 的職權。

還有一小塊是他必須來找你的。

如果你不這樣做，你公司裡每一個人和他媽媽都會跑來問你該怎麼辦。而那一發生，就像往一台正在擴張的機器齒輪裡丟進一支扳手。」

而那 5% 值得想一下，因為它不是「留一手」。

一個擁有 100% 職權的人，會慢慢停止告訴你事情——因為他不需要。

所以那 5% 不是韁繩，是一條回報的管道。它保證你每隔一段時間，還會知道那個部門發生了什麼。

而診所版的「知道你的數字」，有一條線要畫

診所每天可以看的數字並不少：初診數、回診率、當日取消與爽約率、客單價、各療程佔比、來源管道。

而 Misner 說「至少要每週，每月幾乎太久」——這個頻率對診所是成立的，因為爽約率和來源管道的變化，通常一個月後才發現就來不及了。

但有一條線必須畫清楚：

數字是拿來管理「經營」的，不是拿來管理「醫療判斷」的。

當某個療程的業績數字，開始影響「要不要建議客人做這個療程」的判斷時——那已經不是管理問題，是專業倫理問題，也可能觸及《醫療法》第 61 條關於不正當招攬與不正當利益的規範。

所以正確的用法是：用數字去問「為什麼」，不要用數字去下「指令」。

而關於那條 J 曲線，我想誠實地說一句

這一集錄於 2020 年 1 月。而 Misner 說的是「三十五年連續成長，沒有一年下降」。

我們現在都知道接下來那一年發生了什麼。

而我提這件事不是為了打臉——三十五年連續成長是很了不起的成績，這一集的十二條也沒有因此變差。

我想指出的是另一件事，而它是這一集自己沒有涵蓋的：

一條連續向上三十五年的曲線，本身就會讓人低估「中斷」的可能性。

因為它每多一年，就多一份「這套系統有效」的證據——而那份證據是真的。

但它同時也讓「如果明年掉下來怎麼辦」這個問題，變得愈來愈難被認真提出來。

所以我會在這十二條後面，自己加上第十三條：

紀錄愈長，愈要主動排一次「如果這條線斷掉」的討論。因為沒有人會替你排。

本週行動

①把年度目標倒推成十二個月：一月底就要能對照實際。等到六月才發現差很多，已經太晚。②授權時，先把「他會出錯」講出來：對自己講也對他講。這樣第一次出錯時，它就不會被誤讀成證據。③把每個職位推到 95%，那 5% 不是韁繩，是回報管道。④選一個每週要看的數字：診所建議從「當日取消與爽約率」開始——它變化快，而且一個月才看就來不及。⑤寫下來：學習是會漏水的桶子。沒寫下來的系統，等於沒有系統。⑥幫自己加第十三條：紀錄愈漂亮，愈要主動討論「如果它斷掉」。

收束

十二條裡，有十一條講的是怎麼把事情做對。

而其中最難的那一條，講的是怎麼容忍別人做錯。

因為前面所有的系統、數字、倒推、文化，最終都會遇到同一個瓶頸：

老闆願不願意讓別人，用比自己差一點的方式，把事情做完。

而如果答案是不願意，那麼公司的天花板就永遠是老闆的工時。

老闆收不回授權的原因，從來不是不懂道理，是第一次出錯的那一天——那天那個「果然還是要我自己來」的念頭，看起來太像證據了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 641《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年 1 月。十二條策略、九千三百個分會與三十五年連續成長的 J 曲線、「學習是會漏水的桶子」、「他們一定會做出錯誤的決定」、95% 職權、「閃亮物體症候群」、「燃燒中的無知勝過冰凍中的知識」、「文化把策略當早餐吃掉」等，均為節目原文或官方摘要所述；數據為 2020 年 1 月當時狀況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。十二條的三組架構、「錯誤要預先登記為成本」、「5% 是回報管道」、關於 J 曲線的第十三條，以及診所版的數字使用界線，為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP640｜你以為 BNI 起於一個偉大願景？其實起於一張沒續約的合約

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BNI PODCAST ‧ EP 640

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 年 1 月 8 日，BNI 的第一場會議舉行。而 35 年後，它有超過 9,300 個分會、遍佈 70 多個國家。而創辦人在這一集裡把起點講得非常誠實：「我很想告訴你我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介來救我的顧問公司。」

為什麼要講這個故事

Misner 說明了錄這一集的原因：「我常常被問到：『我讀過、也聽過，但你可以講一次，讓我可以拿到一個 BNI 起源故事的官方版本嗎？』」

所以這一集是一個可以直接拿去分享的短版本。而錄製當時的數字是：超過 9,300 個分會、70 多個國家。

而他自己的感受是：「這件事讓我震撼。我對它變成的樣子始終感到謙卑。」

起點：一張沒有續約的合約

而故事的真正起點，是一次商業危機。

1983 年底，Misner 全職開始做管理顧問。而他說：「我有不少客戶，但我有一個非常大的客戶，佔了我一半、甚至更多的生意。」

而問題出在哪？他講得非常誠實：

「我們做得很好，我也假設合約會續約——但我沒有參與他們的財務。所以當 1984 年底合約到期時，他們沒有續約。而我對此非常驚訝。」

而接下來這一句，是整個故事的壓力來源：

「我那時剛買了房子。我背著一筆在我看來大得嚇人的房貸。」

而他的處境很清楚：「當時我 100% 的顧問生意，全部來自演講邀約與轉介。所以我必須把演講場次拉上去，而且必須想辦法拿到更多轉介。」

他討厭的兩種社團

而在那之前，Misner 其實參加人脈組織已經很久了。但他說：「老實說，我不太喜歡其中大部分。它們不是我真正在找的東西。」

第一種：唯利是圖型。

「我去過一些非常唯利是圖的團體。我去參加他們的聚會，他們就只是對你推銷。硬派的生意。而在很多方面它們非常負面——如果你沒有帶生意來、或者你不是去那裡賣東西的話。」

而他形容離開那些聚會的感受，用的字很生動：「我離開那些會議的時候，覺得自己像是被黏液噴了一身。」

第二種：純社交型。

「然後我去了另外一些非常社交的團體。就是歡樂時光跟小點心。很多時候人們連名牌都不戴。幾乎沒有什麼生意發生，而我當然不覺得那有幫助。」

而這裡有一個細節值得注意——他說他這樣過了一年：「我從那些團體裡沒有得到多少生意，但那其實沒什麼關係，因為我的客戶夠多。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話，正好可以放在這裡：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

當生意夠的時候，沒有人會去修一個沒在流血的問題。而 Misner 自己下一句就是：「但當我失去那個大客戶之後，我就必須做點什麼了。」

1985 年 1 月 8 日：第一場會議

而他的決定是：組一個團體。就一個。

而他對這件事的坦白，是這一集最動人的部分：

「我很想告訴你，我當時有一個『在 70 個國家有將近 10,000 個分會的國際組織』的願景——但事實是，我只是需要為我的顧問公司拿到轉介。」

而他找的人是：「一群朋友。我認識而且信任的人，以及我想要轉介出去的人——而我希望他們也會想要轉介我。」

而時間軸是：1984 年 12 月開了一次非正式的討論會議；1985 年 1 月 8 日，第一次正式會議。

而那次非正式會議上，朋友們喜歡的是什麼？「他們喜歡『把生意與關係融合起來』的概念——不是唯利是圖，也不是純社交。」

而這正是 BNI 的設計原理：「你把唯利是圖跟歡樂時光這兩邊，換成聚焦在生意與關係，然後把它們合起來。」

那個把兩邊黏起來的東西

而 Misner 說，把這兩者黏合在一起的膠水，是一個哲學：

「付出者收穫（Givers Gain）——這個想法就是：如果我幫助你，那你會幫助我，而我們都會因此變得更好。」

而主持人 Priscilla 當場打斷他問了一個好問題：「等一下，所以『付出者收穫』這個概念是你想出來的？」

而 Misner 的回答很誠實，也很值得注意：

「Givers Gain 是我曾經在某個場合聽過的一句話，但它並沒有真的被誰使用。所以我決定，這正是 BNI 需要的東西。」

而他補充了一個細節：「組織成立最初的幾個月，我用的是一句稍微不一樣的話。但它從第一天起就一直是『先付出』的哲學。從第一天起就是這樣。」

而 Priscilla 的評語，我認為說出了很多人的感受：「我認為那正是把 BNI 跟幾乎所有其他商業人脈組織區隔開來的東西。它在某種程度上幾乎是有魔力的。」

而 Misner 的補充點出了差異的本質：「很多人脈組織非常唯利是圖，它們的重點是把東西賣給別人；而不是建立關係、先給予、後獲得。」

從一個變二十個：一個他一直拒絕的邀請

而接下來的發展，是整集裡最有趣的一段——因為 BNI 的擴張，是被別人推著走的。

大約開了三個月之後：「我拿到轉介，也幫我的朋友們拿到轉介。而某個時候有人來找我說：『這太棒了，我很喜歡，但我沒辦法加入。』」

原因是：「因為從第一天起，我們就只允許一個專業有一個人。」（這條規則從創立當天就存在。）

而對方問他能不能開第二個團體。而 Misner 的回答是拒絕：

「我其實說了：『不行，這不是我在做的事。我是管理顧問，我不經營人脈組織。』」

而對方的回應，我認為是這一集最厲害的一句話：

「嗯，可是這其實有點像顧問啊——幫我把我的事業做起來。」

而他說了好。於是有了第二個分會。

而同樣的事情又發生了：來到第二個分會的人，因為行業衝突而不能加入，於是他們說：「這太棒了，我可以拿到大量的生意。你可以幫我開我自己的團體嗎？」而他再一次說「不行，這不是我在做的事」——然後對方再一次提出同樣的論點，而他再一次說了好。

而結果是：「我們那一年結束時有了 20 個分會。而在那個時間點，這一切是沒有計畫的。」

1985 年 12 月：那次年底的反思

而轉捩點發生在一個習慣裡。Misner 說：

「大約是 1985 年 12 月。我總是會在跨年前後空出時間——你也會看到 BNI Podcast 在新年前後我會休息幾週。而我這麼做的其中一個原因，是我想要空出時間來反思：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？」

而那一次反思，他的反應是：「我想：『這到底是怎麼發生的？這根本完全不在我的計畫裡。』」

而就是在那一刻，他看見了那個真正的市場缺口：

「那時我意識到，我打中了商業社群裡的某一根弦——而那根弦就是：這件事我們在大專院校裡不教。沒有人知道怎麼有效地經營人脈，而他們全都在尋找透過轉介來建立事業的方法。」

而他說：「就是在那個時間點，我開始把 BNI 規模化。我做出了讓組織走向全球的計畫。」（他預告下一集會談「從車庫到全球」。）

為什麼這個「不夠偉大」的起點，反而是重點

而我認為這一集最有價值的，正是它的不浪漫。

我們聽過太多創業故事是倒著講的：先有願景、再有使命、然後改變世界。而 Misner 的版本是：丟了客戶、背著房貸、需要轉介、找了一群朋友、開了一場會。

而《遠見：透視全球變局》裡有一句話，是這個故事的最佳註腳：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

而請注意那個時序：Misner 對那些社團的不滿，早在危機之前就存在了一整年。他早就知道唯利是圖型很噁心、純社交型沒效果。但在生意還夠的時候，那份不滿只是抱怨；在生意不夠之後，那份不滿才變成設計。

而馬斯洛那句話講的正是這件事：「不滿足感是對未知領域的探索最常見的起點」（《存有心理學的不斷探索》P135）。

而 BNI 的核心設計，本質上就是把兩個都不滿意的東西各取一半——從唯利是圖那邊拿走「認真做生意」，從歡樂時光那邊拿走「真的認識彼此」，然後用「先給予」把兩者黏起來。

而那個「一個行業只有一位」的規則，才是真正的引擎。因為正是這條限制，讓被擋在門外的人反過來要求開新的分會。——限制製造了稀缺，稀缺製造了需求，而需求製造了 9,300 個分會。

放回台灣：三件可以直接搬回自己事業的事

第一，客戶集中度是一顆定時炸彈。

Misner 的最大客戶佔了他營收的一半以上，而他「假設它會續約」。而這在台灣中小企業是極常見的結構——一家大客戶佔六成、一個通路佔七成、一位大客戶的採購決定了你今年好不好過。

而他事後回頭看，講出了關鍵原因：「我沒有參與他們的財務。」——他無法預警，因為他離對方的決策太遠。而如果有一家客戶佔你營收超過三成，你要問自己兩件事：我知道他們明年的預算狀況嗎？如果明天沒了，我撐幾個月？

第二，台灣的社團生態，跟 1984 年的美國幾乎一樣。

我們身邊也是這兩種：一種是一坐下就發名片、加 LINE 隔天就傳產品訊息的；一種是每個月吃飯唱歌喝酒、感情很好但一年沒帶到一筆生意的。

而 BNI 之所以在台灣有位置，正是因為它填的還是同一個缺口。而這也提醒我們：如果一個分會太偏向任何一邊——變成推銷大會、或變成聯誼會——它就退化回 1984 年了。

第三，年底那段反思時間，是可以複製的。

BNI 的規模化決定，不是在某次會議上做的，是在一段刻意空出來的安靜時間裡做的。而台灣的老闆最缺的就是這個——我們忙到過年前一天，初五就開工。

而 Misner 的兩個問題非常簡單，值得每年問一次：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？

機制拆解：這個故事的四個結構

①先有痛，才有解。他不是先看到市場，是先痛到必須解決自己的問題。而他解決自己問題的方式，剛好也解決了別人的。

②從信任的人開始，不是從陌生人開始。第一個團體是「我認識而且信任的人、我想要轉介出去的人」。而這一點值得所有想開新分會、或想邀人入會的夥伴記住——起點永遠是你已經信任的人。

③哲學要先於制度。「付出者收穫」從第一天就在，儘管當時連名字都還沒定案。而制度（一行一位、每週開會、簡報格式）是後來長出來的。

④成長來自被需求推著走，而不是被計畫推著走——但總有一天要換成計畫。前 20 個分會是被要求出來的；而第 21 個之後，是規劃出來的。那個轉換點，就發生在 1985 年 12 月的那次反思。

我很想說我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介。

收束

而 Misner 對這 35 年的總結，帶著一點自嘲：「這是一趟不可思議的旅程，35 年了。我的頭髮比一開始白了很多。」

而他提到當時尚未定案的數字：2019 年一年之內，透過這個組織完成的生意看起來超過 160 億美元。（此為節目錄製當時的估計值。）

而從一場為了保住房貸而開的早餐會，到這個數字之間，中間沒有奇蹟——只有一個人在自己最需要生意的時候，決定先去幫別人拿到生意。

本週行動

①算你的集中度：列出去年前三大客戶佔營收的百分比。如果第一名超過三成，這一季就把「開發第二條客源」排進行事曆。②把起源故事講一次：在下次分會或邀請來賓時，用三分鐘講這個故事——它比任何制度介紹都更能說明我們為什麼這樣開會。③預約你的年底反思：現在就在行事曆上鎖兩個半天，只問兩個問題：五年後我想在哪裡？今年跟我的計畫差在哪裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 640《The BNI Origin Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2020 年 1 月（BNI 35 週年），文中分會數、國家數與商機金額均為當時數據，最新數字請以 BNI 官方公布為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP639｜你以為找來賓要靠人脈廣？她靠的是「掛電話前」那一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 639

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集結尾說：「這是我做過比較好的幾集之一。」而我同意——因為這一集裡沒有一句空話，全部都是可以下週就用的動作。而說話的人，有一組非常誇張的數字。

來賓：那個從 2 變成 43 的人

來賓是 Madeleine Dechy，來自 BNI Greater Livonia（密西根區），已婚，有五個孩子，從 11 歲到 19 歲。

而她的數字是這樣的：

「在 BNI 的頭七年，她引薦了兩位會員。」——而 Misner 特地重複了一次這句話，因為對照組就是重點。

然後她把焦點轉向「帶來賓」這件事。而結果是：那之後的第一個任期，她帶進 55 位來賓；下一個任期，100 位來賓。而接下來的三年半，她維持著每週帶一位來賓的頻率。

總結是：「前七年兩位新會員；後 42 個月，43 位。」——平均每個月超過一位新會員。

而請注意：她並沒有換工作、也沒有搬到一個人脈更好的城市。她是一位心理治療師，還要照顧五個孩子。她改變的只有做法。

起點：一個很小的心態轉換

而她的第一句話，講的不是技巧，是覺察：

「當我談把來賓帶進會場這件事時，我們是從一點點的心態轉換開始的——讓大家意識到，我們身邊有一些想讓事業成長的人，只是我們沒有察覺到他們。」

而 Misner 補充了背後的機制：「我們每個人都站在某種轉介的正中間。」他提到那是網狀活化系統（reticular activating system）在運作——也就是說，你必須先讓你的腦袋允許這些訊息進來，你才會看見它們。（他建議搭配收聽 Ep404《Standing in the Middle of Referrals》。）

技巧一：延伸你的眼睛跟耳朵

而她的第一組技巧，是把找來賓這件事外包出去。

「第一步是把一個你認識的人帶進會議裡。帶你的辦公室主管、帶你的配偶、帶你的員工。我帶了我的治療師，我也帶了我的辦公室主管。」

而重點在後面發生的事：

「她來了，她在那個房間裡，她親眼看到發生了什麼事。而現在，當她在電話上跟客戶談話時，她會問：『你是做什麼的？』而只要她聽到任何跟生意有關的，她就會說：『喔，你想要更多生意嗎？』」

而如果對方說要，她的話術是：「Madeleine 想跟你見個面，介紹你認識一些其他的在地商業專業人士，看看我們能不能幫你帶來更多生意。」

而她的總結是：「讓其他人成為你的眼睛跟耳朵——這對於接觸到新的連結，有非常大的影響。」

而請注意這件事的槓桿：那位辦公室主管不需要成為會員，她只需要來過一次、看懂這是什麼，然後在她本來就會接的每一通電話裡多問一句。

技巧二：不再拒絕推銷電話

而這一招，我第一次聽到時愣了一下。

她說她的辦公室常接到陌生開發電話。「我以前總是說不。我是治療師，我沒興趣。不、不、不。」

「而現在，我們不再對陌生開發電話說不。我們說好。」

而她們的回應方式是：

對方：「我可以跟 Madeleine 談談嗎？」
她們：「可以，她很樂意在星期五早上七點跟你見面。另外，她還會介紹你認識好幾位其他的商業專業人士。」

而效果她自己都覺得驚人：「天啊，這件事帶來了非常多來賓，而且他們非常感謝——因為他們聽到的都是不、不、不，而現在他們聽到了一個好。」

而同樣的邏輯也套用在信件上：「現在我們收到的東西不會直接進垃圾桶了。我們會打開、會讀、會回覆。而這也帶來了來賓跟會員。」

而這一招的聰明之處在於：會打陌生開發電話的人，本質上就是「正在找生意的人」——而那正是最適合來看看分會的人。她只是把一個原本要花力氣拒絕的東西，變成了一個名單。

技巧三：去別的活動，那裡魚很多

而她推薦的第一順位是商會。而她的比喻很好：

「當你去參加一場商會活動，那就像一個漁夫走到一個魚滿為患的池塘。所有人都在那裡、在同一個房間裡。他們本來就享受經營人脈，他們本來就看得懂它的好處，他們就是為了讓事業成長才來的。」

而她的開場白只有兩句：「你願不願意當我在另一個活動的來賓？我想介紹你認識更多在地的商業專業人士。」

而 Misner 也認證了這一招：「我還是會員的時候——那是很久以前了——這是我帶進新會員或來賓最好的方式之一。我去參加商會的聚會，帶進了非常多來賓。我認為這在今天仍然是很棒的技巧。」

而 Madeleine 補上了同一類的場合：商展與廠商活動。「任何時候你聽到有這種活動，那裡的每個人都一樣——他們花時間待在那裡，就是在找更多生意。」

而 Misner 分享了他當年的具體做法，這一點很值得學：「我會去商會活動或商展，我到處走，然後邀請那些顧攤位的人——因為他們正在找生意。我邀請他們去在地的分會。」

技巧四：「一盤端上來的滿桌日」

而這一招，讓 Misner 當場改變了他講了很多年的說法。

Madeleine 的做法是：在 Facebook（或 LinkedIn）加入你分會所在區域的鄰里社團，然後貼一句：「我在找一位＿＿＿（你分會目前缺的行業）的推薦。」

而她還給了一個更省力的版本：「通常這件事已經有人做過了。你只要在搜尋列打上『尋找＿＿＿的推薦』，就會在動態歷史裡看到——你所有的朋友、還有他們的朋友，一個接一個。你會看到一整串被很多人高度推薦的專業人士。」

而 Misner 的反應非常直接：

「我必須說，你在這件事上教了我一課。人們問我社群媒體，我總是說我很喜歡它，但它是品牌建立的工具，不是取得新會員的方法。而你剛剛描述了一個方法……因為這場對話，我要改掉我對所有問這個問題的人的回答。」

而接下來才是這一招真正的名字。Madeleine 說：

「我把這一招叫做『一盤端上來的滿桌日』（Stack Day on a Platter）。」

做法是：拿到那一整串同一個行業的名單之後，先按讚（讓對方看見你），然後私訊每一個人：「你好，你被＿＿＿高度推薦」——填上推薦者的名字——然後邀請他們。

而關鍵在於：「這會讓好幾位同一個行業的人，在同一天來到你的團體。而這會提高遞交入會申請的比例。」

而 Misner 解釋了為什麼有效：「一定會的。因為當他們看到競爭者也在那個房間裡，那給了他們遞交申請的動力。而最糟的情況是——你可以挑哪一位最適合。那是一個很好的問題。」

而 Madeleine 接下來這句，是整集我最喜歡的一句：

「而接下來你可以做什麼？——拿其他那些人去幫助周圍的分會。」

而 Misner 立刻要大家記下來：「這一點非常好。很多分會到這個階段就讓那些人不了了之了。但如果你去幫助附近的分會，他們也會為你做同樣的事，而那會讓你的分會壯大起來。各位，把 Madeleine 剛剛說的記下來。這是一個非常重要的點。」

技巧五：「在我掛電話之前……」

而最後一招，是這一集最容易照抄的一句話。

前提是：「心裡隨時放著一個你想幫分會補進來的行業。」

然後：「在你發現自己身處的每一場對話裡——不管是當面還是電話——在結束之前你就說：『喔，在我掛電話之前，你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？』」

而如果對方說可以，「你就有了一個溫的線索。」接下來打給那個人：

「某某某高度推薦你。你願意當我在一場商務會議的來賓嗎？我想介紹你認識一些在地的朋友。」

而 Misner 補了一個很重要的執行細節：「這裡的關鍵是，你也必須拿到那個做推薦的人的名字。所以不管你當下在跟誰講話，把他的名字記下來，這樣你才能告訴對方：『我在＿＿＿認識的某某某，親自推薦了你。』」

而他的評價是：「所以它仍然算是一個溫溫的轉介，但它仍然是轉介——這比陌生開發好太多了。」

而她的最後一個提醒是追蹤：「追蹤在把這些人帶進會場這件事上，佔了成功很大的一部分。因為有些人是有興趣的，只是現在的時機不太對。所以確保我有記錄下來、之後再追蹤那些有興趣的人——這是豐收成果的一部分。」

為什麼是 2 變成 43

而我認為這一集最該被理解的，不是那五招，是那五招共同的結構。

請注意：Madeleine 的每一招，都是掛在她本來就會做的事情上面的。

她本來就要接電話（→ 不再拒絕開發電話）、她的員工本來就在跟客戶講話（→ 多問一句）、她本來就會去商會（→ 多邀一句）、她本來就在滑 Facebook（→ 搜尋推薦名單）、她本來就在講電話（→ 掛之前多問一句）。

她沒有增加新的行程，她只是在既有的行為上加了一個開口的動作。

而馬斯洛那句話，正好描述了這件事的複利：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩」（《動機與人格》P386）。

而 Steven Bartlett 那句「你的習慣就是你的未來」（《執行長日記》P089），就是 2 跟 43 之間的全部差距——前七年她不是不努力，是那件事不在她的習慣裡。

而「滿桌日」的原理，則是社會證明。《大腦拒絕不了的說服術》裡那個經典實驗說得很清楚：「跟著停下腳步抬頭仰望的路人數量就增加四倍」（P033）——同行出現在同一個房間，比任何話術都更有說服力。

放回台灣：哪些能直接用，哪些要改

可以直接用的：「掛電話前」那一句。

這一招在台灣完全通用，而且非常自然。「對了，掛電話前問一下，你有沒有認識不錯的＿＿＿？」——這句話在台灣的講法甚至更順，因為我們本來就習慣互相介紹。而它一天可以講五次，成本是零。

可以直接用的：帶自己人來看一次。

診所的櫃檯、公司的助理、店裡的店長——他們每天接觸的人比老闆多。而他們之所以不幫你找來賓，通常不是不願意，是他們根本不知道分會在幹嘛。帶來看一次，比講十次都有效。

需要調整的：陌生開發電話。

在台灣，陌生開發電話的品質落差很大——有正派的業務，也有詐騙與話術行銷。所以我建議不要照單全收，而是加一道過濾：確認對方是本地、有實體營業處所、講得出自己在做什麼。而邀約的地點是公開的分會例會，本來就相對安全。

需要調整的：社群私訊。

台灣人對陌生私訊的戒心比美國高得多，而且私訊很容易被當成推銷。所以那句「你被某某某高度推薦」一定要真的成立，而且要把推薦者的名字寫出來。另外，蒐集與使用他人聯絡資訊時請留意個資規範，也請尊重社團規則——有些社團明文禁止商業邀約，硬做會傷到你的名聲，得不償失。

而「把多的人送給鄰近分會」這一條，我認為是台灣最該學的一條。我們的分會之間有時候會有微妙的競爭感，而 Misner 講得很清楚：你幫他們，他們會幫你。而那些沒被你收走的人，本來就要不了了之——送出去至少換到一份人情。

機制拆解：把它變成一週的例行動作

①先鎖定一個行業。不要想「找誰都好」——腦袋沒有目標時不會啟動。本週就是「水電」或「記帳士」，一個就好。

②把那個行業放進每一場對話的結尾。這是「掛電話前」。

③把你的員工變成雷達。帶他們來一次，教他們那一句「你想要更多生意嗎」。

④讓同業同一天到場。找到三位同行業的候選人，約在同一次例會。

⑤建立追蹤名單。來過但沒加入的人不是失敗，是時機未到。而一張名單加上三個月後的一通電話，就是她 43 位裡的一部分。

「喔，在我掛電話之前——你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？」

收束

而這一集最鼓舞人的，其實是那個「前七年只有兩位」。

因為那代表她一開始也不擅長這件事。她不是天生人脈廣、不是業務出身、也沒有比別人多出時間——她有五個孩子跟一份需要專注的專業工作。

而她做的事，是把「邀請」從一件需要下定決心的大事，變成一句順口的話。

而 42 個月之後，那句順口的話變成了 43 位會員。

本週行動

①選一個行業，然後講十次：本週挑一個分會缺的行業，在每一通電話、每一場對話結束前問：「你有沒有認識不錯的＿＿＿？」目標是問滿十次。②帶一位自己人來：櫃檯、助理、店長、另一半，任何一位。讓他看一次，然後教他那句「你想要更多生意嗎」。③建立你的追蹤表：把過去半年來過但沒加入的來賓列出來，挑三位這週打電話問候——不推銷，只問近況。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 639《How to Bring a Visitor into the Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Madeleine Dechy，BNI Greater Livonia），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，所述社群平台功能與介面請以現況為準。在台灣進行電話或社群邀約時，請遵守個人資料保護法及各平台、社團之規範，並尊重對方意願。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。