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EP642｜如果全分會只有你覺得他很討厭，那個討厭的人可能是你

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BNI PODCAST ‧ EP 642（經典重播 ‧ 原 EP 526）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點，是一位執行董事轉述的退會理由。而那位會員的原話是：「因為我們分會裡有一個人很討厭。」而 Misner 用整集的時間回應這件事——他的答案不是「忍耐」。

成績單上那一欄：「與人相處」

Misner 一開場就把主旨講完了：

「不要讓別人控制你的成功。人脈經營是馬拉松，不是短跑。它是一場長期賽局。」

而他從小學成績單講起。北美的小學成績單上有一欄，是評你「與他人好好相處的能力」。而他很誠實地說：「順帶一提，我那一欄的成績並不總是很好。那花了我很多功夫。」

而他把這件事拉到成年人的世界：

「你沒辦法永遠選擇誰來到這個遊樂場，而你也不總是能決定誰是你的 BNI 夥伴。你不必跟每個人都是朋友。你甚至不必喜歡每一個人。」

而他補的下一句，把這件事從「忍耐」翻成了「資產」：「事實上，不同的個性帶來不同的觀點，而那甚至可能讓一個團體更有生產力。」

而接著他講了那句我認為值得抄下來的話，而且他刻意重複了一次：

「『包容』是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重低度使用的實踐。」

（節目中把那個難相處的人簡稱為「J」。Misner 特別澄清：是字母 J，不是名字 Jay，以免跟分會裡叫 Jay 的優秀夥伴混淆。）

跟「J」講話時的五件事

①聽，但不要爭辯。這是第一項，也是最後一段會繞回來的那一項。

②問問題。但他強調是哪一種：「不是帶著爭辯意味的問題，而是能讓你更了解 J 的觀點的問題。」

③對他的觀點表現出興趣。而這一條有一個關鍵的鬆綁：「你不必同意，才能表現出興趣。相信我，這件事我做過很多次。」而他給的句型只有三句：「多說一點。」「解釋一下。」「我不太懂。」——目的很單純：就是讓他講。

④如果可以，把他帶向解方。而他點出了停留在問題上的代價：「如果我們只聚焦在問題上，我們就會變成那個問題的專家。」

而他實際說出口的話是：「我懂，我看到那個問題了。真正的問題是——什麼才是務實可行的解方？問題很容易理解，但要找出解方需要真本事。」

而如果對方給了一個很爛的解方呢？「就說：『好，那是一種可能。那還有什麼別的務實解方？』——把他教練到冷靜下來。」

⑤清楚、開放、誠實而直接的溝通。而他這裡給了一個非常有份量的個人觀察：

「我這輩子每一次跟人有重大的衝突——每一次——都是因為其中一方在溝通上有所保留。」

而他馬上加了煞車：「那不代表你要把情緒倒在別人身上。那是說，去跟他們談，而且要專業地談。」

當團體裡有「J」時，你自己要注意的六件事

①用聚焦解方，讓自己變成團體裡不可或缺的人。他說：「不要因為某個人很討厭就離開。」

②遠離分會的戲劇，站到爭端之上。方法是：「檢查你的情緒，聚焦在結果上。」

③不要抱怨，保持正面。而他這裡開了一個很好笑的玩笑：「抱怨不是奧運項目——雖然我認識幾個人，我會頒金牌給他們。」

④持續覺察自己的情緒。而他重複了一次主旨：「不要讓別人限制你的成功。」

⑤動用你的支援團隊。但注意他的但書：「跟其他人談解方，不是只談問題。」

⑥當個領導者，不要當個逃離者。（原文是 be a leader, not a leaver。Misner 說他還特地去查了字典，確認 leaver 真的是個字，意思是「離開的人」。）

「不要讓 J 的瘋狂把你趕出一個分會。」

真相三角形：同時握住兩個互相矛盾的真相

而這一集最有深度的一段，是 Misner 引用 Lisa Earle McLeod 的《The Triangle of Truth》。

而她的第一個洞見，就非常精準：

「我發現，真正把我們自己逼到快瘋掉的邊緣的，不是別人的失能，而是他們對自己失能的否認。」

而她接著描述了那個讓人抓狂的畫面：「你知道那種感覺吧——他們繼續表現得一切正常、一副理直氣壯的樣子，好像瘋掉的是我們，不是他們。」

而她的解法叫真相三角形：「真相三角形讓你能夠同時在腦中持有看似互相競爭的兩個想法。而這就是應付瘋狂的人的祕訣。」

而具體的操作是：

「三角形的一邊，是你這一側的真相：這個人有病、無可救藥地有缺陷、走到哪裡都製造災難。」

「三角形的另一邊，是一個普世的真相：每一個人都有優點與價值。我們每個人的內在都有一種『了不起』——即使是那些非常擅長把它蓋住的人。」

而她說：「有能力在別人身上看見這種二元性，代表了一次巨大的心智轉換，而那會造成天差地別的不同。」

而她描述用了這個模型之後的體驗，坦白到有點好笑：「下一次當你的腦袋在尖叫『他有病！他有病！』的時候，你可以同時體驗到兩件事——確認自己負面評價的那種正義感，以及選擇走高路的那種崇高感。」

而 Misner 自己的結論是：「更重要的是，不要把控制你成功的權力交給別人。因為某個人很討厭就離開一個人脈組織，等於給了他凌駕於你的權力，也等於放任他去對其他人做同樣的事。」

那句最狠的話：「如果沒有人看見，你可能就是 J」

而 Misner 接著講了一個非常重要的觀察，關於分會的自癒能力：

「我這些年發現的一件事是：如果你們分會裡有一個 J，而你站到那件事之上、用專業的方式處理，那麼幾乎每一次——分會裡比較好的那一面都會勝出。分會會看見的。分會會採取行動。」

而然後是那句：

「而如果沒有任何人看見——那你可能就是 J。」

而他還很認真地補了說明：「講真的，如果沒有人看見、而這件事已經持續很久了，那你也許該評估一下自己是不是 J。就是說說而已。」

而這句話之所以有價值，是因為它給了一個可驗證的檢查點：一個真正的問題人物，通常不會只有你一個人受不了。如果全場只有你有反應，那訊號的來源可能不在對方身上。

但也有真的處理不了的情況

而這一集有一段對話，我認為必須完整保留，因為它讓整集不流於「一切都是你的心態問題」。

主持人 Priscilla 提出了一個很實際的疑慮：「這稍微取決於這個人是不是有人格方面的疾患。如果有的話，你可能會很難讓他產生永久的改變。」

而 Misner 同意，並且給出了組織該怎麼處理的流程。他說他跟很多分會合作過，做法是回到行為準則：

「我們的道德準則之一，是要建立正向而專業的關係。我們現在沒有看到這件事發生，所以——我們可以怎麼幫助你做到？」

而如果對方給出的回應無法接受，他說那就是該講這句話的時候：「你知道嗎，你退出也沒關係。這裡可能不適合你。」

而他給了一句很好記的原則：「幫他站起來，或者幫他走出去（Help them up or help them out）。」

而他也明確界定了這一集在講誰：「我大部分在談的，就只是一個不容易相處的人。不是臨床上失能的那種人。」

而我想在這裡補一句：任何人的心理健康狀態，都不該由旁人來判定或標籤化。節目中的用語是英文口語的說法，中文版本我保留了原意，但實務上請避免對他人做任何診斷式的形容。當一位夥伴的行為明顯異常、或涉及霸凌、歧視、騷擾時，那已經超出「難相處」的範疇，應該立刻交由會員委員會與執行董事依制度處理，而不是靠個人包容。

為什麼「他很討厭所以我走」是最貴的決定

柯維在《與成功有約》裡那句「我可以控制自己的情緒」（P148），是這整集的地基。

而 Misner 的整段論證，其實是一個很簡單的權力問題：當你因為某個人而離開，你等於承認他有能力決定你的商業機會。

而《美好人生》裡那句「我們不需要受情緒主宰」（P176），講的是同一件事的心理面——不喜歡一個人是情緒，離開一個組織是決策。而把情緒直接轉成決策，中間少了一步。

而那五個對話技巧，其實全部指向同一個機制。《客訴應對的100條法則》裡有一句話把它講得最精準：「讓對方的態度從對立轉變成『對話』」（P100）。

而「你不必同意，才能表現出興趣」這句話，就是那個轉換的開關。大多數衝突之所以升溫，是因為我們把「表達興趣」跟「同意」綁在一起了——所以我們一旦不同意，就連聽都不聽。而一旦不聽，對方就會講得更大聲。

而「聚焦解方」那一招，作用是改變對方的角色。一個抱怨者被要求提出務實解方時，他要嘛開始建設性思考，要嘛就露出他其實只是想抱怨——而無論哪一種，你都得到了資訊。

放回台灣：我們的做法通常是「不講，然後慢慢消失」

而台灣的組織文化，在這件事上有一個很典型的模式：不正面談，但用行動表態。

我們很少會直接跟那位夥伴說「你上次那樣講讓我很不舒服」。我們的做法是：出席變少、私下跟別人講、轉介繞過他，最後某一天默默不續會。

而 Misner 那句「我這輩子每一次重大衝突，都是因為有一方在溝通上有所保留」，在台灣特別適用——因為我們的「保留」不是偶爾，是預設值。

而這裡有一個文化上的難處必須承認：在台灣，直接把話講開有時真的會被解讀成「翻臉」「不給面子」。所以我認為可以照做、但要調整力道——

第一，把場合換成一對一。公開場合的直言在台灣殺傷力太大，而私下的同一句話卻常常會被接受。

第二，用問句取代評價。「你這樣做不對」很難接；「我想確認一下，你上週那樣講的意思是什麼？」則留了台階。而這正是 Misner 那五招裡的第二招。

第三，把事情交回制度。台灣人很不擅長個人對個人的攤牌，但很習慣「照規矩來」。所以與其自己扛，不如讓會員委員會用行為準則去處理——這在台灣不是推卸，是降低關係傷害的正確路徑。

而我也想誠實地說一件事：一個團體裡有難相處的人，這件事本身很正常。我在診所裡、在商會裡、在任何超過十個人的地方都遇過。而真正決定你收穫的，從來不是那個人的性格，是你有沒有因為他而縮小自己的參與。

機制拆解：把包容變成一套動作

Misner 那句「包容是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重低度使用的實踐」，重點在後半句——包容不是一種感覺，是一組動作。

而這一集提供的正是那組動作：

對外（跟他講話時）：不爭辯地聽 → 問了解性的問題 → 表達興趣但不必同意 → 把話題轉向務實解方 → 需要時直接而專業地溝通。

對內（管好自己時）：做出貢獻讓自己不可或缺 → 不捲入戲劇 → 不抱怨 → 覺察情緒 → 跟支援團隊談解方 → 不要當逃離者。

對認知（怎麼想這個人）：真相三角形——同時握住「他真的很難搞」與「每個人都有其價值」這兩件事。

而最後那道自檢：如果整個團體只有你有感覺，先回頭看自己。

因為某個人很討厭就離開，等於給了他凌駕於你的權力。

收束

而 Misner 在結尾提到他桌上有一個杯墊，上面寫著：「成功是最好的報復。」

而他說這句話的背景並不輕鬆：「我很愛那個杯墊，因為我真的處理過這些事。我遇過對我說謊的人、騙我的人、對我做過很糟糕的事的人——而我認識到，處理這一切最好的方式，就是讓自己成功。」

而他的最後一句是：「因為別人是個 J 就走開，是在對自己的腳開槍。這是你的團體，這是你的成功。」

本週行動

①做一次真相三角形：想一位你覺得難相處的人，寫下「他讓我受不了的三件事」，然後強迫自己寫下「他確實做得不錯的一件事」。兩張都留著。②換掉一句話：下次不同意某位夥伴時，先說「多說一點，我想確認我理解對了」，而不是直接反駁。③做一次自檢：這件事除了你，還有沒有第二個人有同樣感覺？如果沒有，先回頭檢查自己的期待；如果有，就走制度——交給會員委員會，而不是自己硬扛或默默退出。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 642《Plays Well with Others（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 526；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之心理狀態相關用語為英文口語表達，本文保留原意但不作任何診斷或評價；心理健康狀況應由專業人員判斷，請勿以此標籤他人。若遇霸凌、歧視或騷擾等情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中提及之《The Triangle of Truth》作者為 Lisa Earle McLeod。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP641｜「他們一定會做出錯誤的決定」——從車庫到全球的十二條

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BNI PODCAST ‧ EP 641

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數談授權的建議停在「要授權」。而 Misner 多說了一句：「他們一定會做出錯誤的決定。」——真正卡住老闆的，從來不是不懂原則，是第一次出錯的那一天。

從車庫到全球

上一集講了 BNI 的起源故事。而 Misner 說，1985 年 12 月他回顧那一年，很驚訝 BNI 竟然在商業圈裡打中了某條神經——

「而那就是我坐下來、為 BNI 規劃「規模化計畫」的那一刻。」

這一集他要講的，是那之後三十五年學到的十二件事。

而他先報了數字：

「我們現在有超過九千三百個分會，在七十多個國家。

但真正驚人的是——我們有三十五年連續成長。世界上沒有太多公司可以說自己沒有任何一年是往下的。

在管理理論裡，那種成長曲線叫做 J 曲線。就是英文字母 J，它就是一直往上。」

（他也提到，他打算和一位共同作者把這些寫成一本書。）

而在進入十二條之前——它們其實有骨架

十二條清單很容易讀完就忘。所以我先把它們重排一次，因為它們並不是十二件平行的事：

第一組：你能不能把自己拿出來（1、4、10）
在事業「上面」工作、授權、在火焰裡而不是在蠟裡——這三條其實是同一個動作：把老闆從工作裡取出來。

第二組：這件事能不能被複製（2、3、5）
系統寫下來、目標倒推、數字每天看——這三條都在做同一件事：把你腦中的判斷，變成別人可以接手的東西。

第三組：你能不能留住人（7、8、9、12）
身邊的人、態度優先、文化、共同的願景。

而第 6 條（重複）不屬於任何一組——它是讓前面三組不會半途而廢的那個東西。

十二條

① 學會在事業「上面」工作，而不只是在事業「裡面」工作。

「如果你沒讀過 Michael Gerber 的《The E-Myth》，去買一本。你必須學會怎麼當一個創業者——那跟「知道怎麼做某件事」是不一樣的。」

② 建立系統，把每一件事寫下來，然後教會別人你寫下來的東西。

「因為學習是一個會漏水的桶子——東西會漏掉，除非它被寫下來、而且被一致地執行。」

③ 把目標倒推。

「你設了今年的目標，就要往回推：年底要到哪裡？十一月要到哪裡？十個月、九個月、八個月……一個月一個月倒推回來，這樣一月底你就能拿目標對照實際，馬上知道自己做得怎麼樣。

而實際發生的是：人們設了目標，四、五、六個月之後才想到要看，然後說『哇，我差好多』——那太晚了。」

④ 授權——而且是責任「和」職權一起授。

（這條最重要，下一段單獨談。）

⑤ 知道你的數字。

「我可以每天告訴你我們有多少分會、多少會員，我每天收到報表。而你要盡可能地細。

新公司也許做不到每天，但至少要有每週的數字。我覺得每月幾乎太久了。

而你要追的是關鍵成功因素（KSF）或關鍵績效指標（KPI）——那些會決定你走對還是走錯方向的數字。而你要熟到滾瓜爛熟，比組織裡任何人都熟。」

⑥ 做六件事一千次，不要做一千件事六次。

「我認為這是多數企業最大的失敗。他們陷在我稱之為『閃亮物體症候群』的東西裡——不斷追逐閃亮的新東西。

順帶一提，不一定是六件，五件、七件都可以，就是「少數幾件事」，一遍又一遍。」

而 BNI 的那幾件是：增加會員、增加分會、把分會填滿、說故事。

官方摘要在這裡加了兩句：「要像一隻咬著骨頭的狗。」「持續，是一種超能力。」

⑦ 讓自己身邊都是很棒的人。（他推薦自己的書《Who’s In Your Room?》）

⑧ 燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

「一家新公司，付不起「燃燒中的知識」的薪水。所以請那些態度很好的人，然後教他們。」

⑨ 文化把策略當早餐吃掉。（Culture eats strategy for breakfast.）

「打造一個了不起的願景宣言，清楚你的核心價值，建立很棒的企業文化。而且從你的第一位員工就開始。」

⑩ 清楚你的使命；在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡工作。

（火焰與蠟的完整說明在 Ep608。）

⑪⑫ 分享一個所有人都在努力奔赴的願景。

「BNI 幾十年來在幾乎每個市場都主導了這個產業，靠的是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。」

而第四條裡，藏著全集最有價值的一句話

Misner 說授權要「責任和職權一起給」——這個大家都聽過。

而他接下來這一句，多數人沒有說出口：

「大家會擔心他們做出錯誤的決定。我現在就告訴你：不用擔心那件事。他們一定會做出錯誤的決定。

而你只需要準備好在那件事發生的時候，去教練他、引導他。」

這句話為什麼重要？

因為老闆收不回授權的原因，從來不是不懂「要授權」這個道理。

是第一次出錯的那一天。

那天你會有一個非常有說服力的念頭：「你看吧，果然還是要我自己來。」

而那個念頭之所以危險，是因為它看起來像證據。

所以 Misner 這句話真正的功能，是把那個錯誤預先登記為成本——

它預計會發生，所以它發生的時候，不能被當成「授權失敗」的證明。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「記得別拘泥在履歷，要尋找熱情！」　P107

這句話正是第八條的另一種說法。

而背後的邏輯其實很冷靜：能力比態度更容易改變。

你可以教會一個人操作儀器、記帳、寫文案；而你很難教會一個人在意。

所以在資源有限的時候，選那個可教的缺口——選態度好但技能不足的人，然後補技能。

但這條規則有一個邊界，必須說清楚：它只適用於「技能真的可以在合理時間內教會」的職位。

診所裡，接待、行政、客服、行銷都適用；
而醫療專業不適用——那不是態度可以補上的東西。

而「95%」這個數字，為什麼不是 100%

Misner 的做法是漸進的：

「新來的人、還在學的人，你不給他全部的職權，給部分。但隨著他愈學愈熟，你就給他愈來愈多——直到每個職位上的每個人，大概都有那個職位 95% 的職權。

還有一小塊是他必須來找你的。

如果你不這樣做，你公司裡每一個人和他媽媽都會跑來問你該怎麼辦。而那一發生，就像往一台正在擴張的機器齒輪裡丟進一支扳手。」

而那 5% 值得想一下，因為它不是「留一手」。

一個擁有 100% 職權的人，會慢慢停止告訴你事情——因為他不需要。

所以那 5% 不是韁繩，是一條回報的管道。它保證你每隔一段時間，還會知道那個部門發生了什麼。

而診所版的「知道你的數字」，有一條線要畫

診所每天可以看的數字並不少：初診數、回診率、當日取消與爽約率、客單價、各療程佔比、來源管道。

而 Misner 說「至少要每週，每月幾乎太久」——這個頻率對診所是成立的，因為爽約率和來源管道的變化，通常一個月後才發現就來不及了。

但有一條線必須畫清楚：

數字是拿來管理「經營」的，不是拿來管理「醫療判斷」的。

當某個療程的業績數字，開始影響「要不要建議客人做這個療程」的判斷時——那已經不是管理問題，是專業倫理問題，也可能觸及《醫療法》第 61 條關於不正當招攬與不正當利益的規範。

所以正確的用法是：用數字去問「為什麼」，不要用數字去下「指令」。

而關於那條 J 曲線，我想誠實地說一句

這一集錄於 2020 年 1 月。而 Misner 說的是「三十五年連續成長，沒有一年下降」。

我們現在都知道接下來那一年發生了什麼。

而我提這件事不是為了打臉——三十五年連續成長是很了不起的成績，這一集的十二條也沒有因此變差。

我想指出的是另一件事，而它是這一集自己沒有涵蓋的：

一條連續向上三十五年的曲線，本身就會讓人低估「中斷」的可能性。

因為它每多一年，就多一份「這套系統有效」的證據——而那份證據是真的。

但它同時也讓「如果明年掉下來怎麼辦」這個問題，變得愈來愈難被認真提出來。

所以我會在這十二條後面，自己加上第十三條：

紀錄愈長，愈要主動排一次「如果這條線斷掉」的討論。因為沒有人會替你排。

本週行動

①把年度目標倒推成十二個月：一月底就要能對照實際。等到六月才發現差很多，已經太晚。②授權時，先把「他會出錯」講出來：對自己講也對他講。這樣第一次出錯時，它就不會被誤讀成證據。③把每個職位推到 95%，那 5% 不是韁繩，是回報管道。④選一個每週要看的數字：診所建議從「當日取消與爽約率」開始——它變化快，而且一個月才看就來不及。⑤寫下來：學習是會漏水的桶子。沒寫下來的系統，等於沒有系統。⑥幫自己加第十三條：紀錄愈漂亮，愈要主動討論「如果它斷掉」。

收束

十二條裡，有十一條講的是怎麼把事情做對。

而其中最難的那一條，講的是怎麼容忍別人做錯。

因為前面所有的系統、數字、倒推、文化，最終都會遇到同一個瓶頸：

老闆願不願意讓別人，用比自己差一點的方式，把事情做完。

而如果答案是不願意，那麼公司的天花板就永遠是老闆的工時。

老闆收不回授權的原因，從來不是不懂道理，是第一次出錯的那一天——那天那個「果然還是要我自己來」的念頭，看起來太像證據了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 641《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年 1 月。十二條策略、九千三百個分會與三十五年連續成長的 J 曲線、「學習是會漏水的桶子」、「他們一定會做出錯誤的決定」、95% 職權、「閃亮物體症候群」、「燃燒中的無知勝過冰凍中的知識」、「文化把策略當早餐吃掉」等，均為節目原文或官方摘要所述；數據為 2020 年 1 月當時狀況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。十二條的三組架構、「錯誤要預先登記為成本」、「5% 是回報管道」、關於 J 曲線的第十三條，以及診所版的數字使用界線，為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP640｜你以為 BNI 起於一個偉大願景？其實起於一張沒續約的合約

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BNI PODCAST ‧ EP 640

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 年 1 月 8 日，BNI 的第一場會議舉行。而 35 年後，它有超過 9,300 個分會、遍佈 70 多個國家。而創辦人在這一集裡把起點講得非常誠實：「我很想告訴你我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介來救我的顧問公司。」

為什麼要講這個故事

Misner 說明了錄這一集的原因：「我常常被問到：『我讀過、也聽過，但你可以講一次，讓我可以拿到一個 BNI 起源故事的官方版本嗎？』」

所以這一集是一個可以直接拿去分享的短版本。而錄製當時的數字是：超過 9,300 個分會、70 多個國家。

而他自己的感受是：「這件事讓我震撼。我對它變成的樣子始終感到謙卑。」

起點：一張沒有續約的合約

而故事的真正起點，是一次商業危機。

1983 年底，Misner 全職開始做管理顧問。而他說：「我有不少客戶，但我有一個非常大的客戶，佔了我一半、甚至更多的生意。」

而問題出在哪？他講得非常誠實：

「我們做得很好，我也假設合約會續約——但我沒有參與他們的財務。所以當 1984 年底合約到期時，他們沒有續約。而我對此非常驚訝。」

而接下來這一句，是整個故事的壓力來源：

「我那時剛買了房子。我背著一筆在我看來大得嚇人的房貸。」

而他的處境很清楚：「當時我 100% 的顧問生意，全部來自演講邀約與轉介。所以我必須把演講場次拉上去，而且必須想辦法拿到更多轉介。」

他討厭的兩種社團

而在那之前，Misner 其實參加人脈組織已經很久了。但他說：「老實說，我不太喜歡其中大部分。它們不是我真正在找的東西。」

第一種：唯利是圖型。

「我去過一些非常唯利是圖的團體。我去參加他們的聚會，他們就只是對你推銷。硬派的生意。而在很多方面它們非常負面——如果你沒有帶生意來、或者你不是去那裡賣東西的話。」

而他形容離開那些聚會的感受，用的字很生動：「我離開那些會議的時候，覺得自己像是被黏液噴了一身。」

第二種：純社交型。

「然後我去了另外一些非常社交的團體。就是歡樂時光跟小點心。很多時候人們連名牌都不戴。幾乎沒有什麼生意發生，而我當然不覺得那有幫助。」

而這裡有一個細節值得注意——他說他這樣過了一年：「我從那些團體裡沒有得到多少生意，但那其實沒什麼關係，因為我的客戶夠多。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話，正好可以放在這裡：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

當生意夠的時候，沒有人會去修一個沒在流血的問題。而 Misner 自己下一句就是：「但當我失去那個大客戶之後，我就必須做點什麼了。」

1985 年 1 月 8 日：第一場會議

而他的決定是：組一個團體。就一個。

而他對這件事的坦白，是這一集最動人的部分：

「我很想告訴你，我當時有一個『在 70 個國家有將近 10,000 個分會的國際組織』的願景——但事實是，我只是需要為我的顧問公司拿到轉介。」

而他找的人是：「一群朋友。我認識而且信任的人，以及我想要轉介出去的人——而我希望他們也會想要轉介我。」

而時間軸是：1984 年 12 月開了一次非正式的討論會議；1985 年 1 月 8 日，第一次正式會議。

而那次非正式會議上，朋友們喜歡的是什麼？「他們喜歡『把生意與關係融合起來』的概念——不是唯利是圖，也不是純社交。」

而這正是 BNI 的設計原理：「你把唯利是圖跟歡樂時光這兩邊，換成聚焦在生意與關係，然後把它們合起來。」

那個把兩邊黏起來的東西

而 Misner 說，把這兩者黏合在一起的膠水，是一個哲學：

「付出者收穫（Givers Gain）——這個想法就是：如果我幫助你，那你會幫助我，而我們都會因此變得更好。」

而主持人 Priscilla 當場打斷他問了一個好問題：「等一下，所以『付出者收穫』這個概念是你想出來的？」

而 Misner 的回答很誠實，也很值得注意：

「Givers Gain 是我曾經在某個場合聽過的一句話，但它並沒有真的被誰使用。所以我決定，這正是 BNI 需要的東西。」

而他補充了一個細節：「組織成立最初的幾個月，我用的是一句稍微不一樣的話。但它從第一天起就一直是『先付出』的哲學。從第一天起就是這樣。」

而 Priscilla 的評語，我認為說出了很多人的感受：「我認為那正是把 BNI 跟幾乎所有其他商業人脈組織區隔開來的東西。它在某種程度上幾乎是有魔力的。」

而 Misner 的補充點出了差異的本質：「很多人脈組織非常唯利是圖，它們的重點是把東西賣給別人；而不是建立關係、先給予、後獲得。」

從一個變二十個：一個他一直拒絕的邀請

而接下來的發展，是整集裡最有趣的一段——因為 BNI 的擴張，是被別人推著走的。

大約開了三個月之後：「我拿到轉介，也幫我的朋友們拿到轉介。而某個時候有人來找我說：『這太棒了，我很喜歡，但我沒辦法加入。』」

原因是：「因為從第一天起，我們就只允許一個專業有一個人。」（這條規則從創立當天就存在。）

而對方問他能不能開第二個團體。而 Misner 的回答是拒絕：

「我其實說了：『不行，這不是我在做的事。我是管理顧問，我不經營人脈組織。』」

而對方的回應，我認為是這一集最厲害的一句話：

「嗯，可是這其實有點像顧問啊——幫我把我的事業做起來。」

而他說了好。於是有了第二個分會。

而同樣的事情又發生了：來到第二個分會的人，因為行業衝突而不能加入，於是他們說：「這太棒了，我可以拿到大量的生意。你可以幫我開我自己的團體嗎？」而他再一次說「不行，這不是我在做的事」——然後對方再一次提出同樣的論點，而他再一次說了好。

而結果是：「我們那一年結束時有了 20 個分會。而在那個時間點，這一切是沒有計畫的。」

1985 年 12 月：那次年底的反思

而轉捩點發生在一個習慣裡。Misner 說：

「大約是 1985 年 12 月。我總是會在跨年前後空出時間——你也會看到 BNI Podcast 在新年前後我會休息幾週。而我這麼做的其中一個原因，是我想要空出時間來反思：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？」

而那一次反思，他的反應是：「我想：『這到底是怎麼發生的？這根本完全不在我的計畫裡。』」

而就是在那一刻，他看見了那個真正的市場缺口：

「那時我意識到，我打中了商業社群裡的某一根弦——而那根弦就是：這件事我們在大專院校裡不教。沒有人知道怎麼有效地經營人脈，而他們全都在尋找透過轉介來建立事業的方法。」

而他說：「就是在那個時間點，我開始把 BNI 規模化。我做出了讓組織走向全球的計畫。」（他預告下一集會談「從車庫到全球」。）

為什麼這個「不夠偉大」的起點，反而是重點

而我認為這一集最有價值的，正是它的不浪漫。

我們聽過太多創業故事是倒著講的：先有願景、再有使命、然後改變世界。而 Misner 的版本是：丟了客戶、背著房貸、需要轉介、找了一群朋友、開了一場會。

而《遠見：透視全球變局》裡有一句話，是這個故事的最佳註腳：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

而請注意那個時序：Misner 對那些社團的不滿，早在危機之前就存在了一整年。他早就知道唯利是圖型很噁心、純社交型沒效果。但在生意還夠的時候，那份不滿只是抱怨；在生意不夠之後，那份不滿才變成設計。

而馬斯洛那句話講的正是這件事：「不滿足感是對未知領域的探索最常見的起點」（《存有心理學的不斷探索》P135）。

而 BNI 的核心設計，本質上就是把兩個都不滿意的東西各取一半——從唯利是圖那邊拿走「認真做生意」，從歡樂時光那邊拿走「真的認識彼此」，然後用「先給予」把兩者黏起來。

而那個「一個行業只有一位」的規則，才是真正的引擎。因為正是這條限制，讓被擋在門外的人反過來要求開新的分會。——限制製造了稀缺，稀缺製造了需求，而需求製造了 9,300 個分會。

放回台灣：三件可以直接搬回自己事業的事

第一，客戶集中度是一顆定時炸彈。

Misner 的最大客戶佔了他營收的一半以上，而他「假設它會續約」。而這在台灣中小企業是極常見的結構——一家大客戶佔六成、一個通路佔七成、一位大客戶的採購決定了你今年好不好過。

而他事後回頭看，講出了關鍵原因：「我沒有參與他們的財務。」——他無法預警，因為他離對方的決策太遠。而如果有一家客戶佔你營收超過三成，你要問自己兩件事：我知道他們明年的預算狀況嗎？如果明天沒了，我撐幾個月？

第二，台灣的社團生態，跟 1984 年的美國幾乎一樣。

我們身邊也是這兩種：一種是一坐下就發名片、加 LINE 隔天就傳產品訊息的；一種是每個月吃飯唱歌喝酒、感情很好但一年沒帶到一筆生意的。

而 BNI 之所以在台灣有位置，正是因為它填的還是同一個缺口。而這也提醒我們：如果一個分會太偏向任何一邊——變成推銷大會、或變成聯誼會——它就退化回 1984 年了。

第三，年底那段反思時間，是可以複製的。

BNI 的規模化決定，不是在某次會議上做的，是在一段刻意空出來的安靜時間裡做的。而台灣的老闆最缺的就是這個——我們忙到過年前一天，初五就開工。

而 Misner 的兩個問題非常簡單，值得每年問一次：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？

機制拆解：這個故事的四個結構

①先有痛，才有解。他不是先看到市場，是先痛到必須解決自己的問題。而他解決自己問題的方式，剛好也解決了別人的。

②從信任的人開始，不是從陌生人開始。第一個團體是「我認識而且信任的人、我想要轉介出去的人」。而這一點值得所有想開新分會、或想邀人入會的夥伴記住——起點永遠是你已經信任的人。

③哲學要先於制度。「付出者收穫」從第一天就在，儘管當時連名字都還沒定案。而制度（一行一位、每週開會、簡報格式）是後來長出來的。

④成長來自被需求推著走，而不是被計畫推著走——但總有一天要換成計畫。前 20 個分會是被要求出來的；而第 21 個之後，是規劃出來的。那個轉換點，就發生在 1985 年 12 月的那次反思。

我很想說我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介。

收束

而 Misner 對這 35 年的總結，帶著一點自嘲：「這是一趟不可思議的旅程，35 年了。我的頭髮比一開始白了很多。」

而他提到當時尚未定案的數字：2019 年一年之內，透過這個組織完成的生意看起來超過 160 億美元。（此為節目錄製當時的估計值。）

而從一場為了保住房貸而開的早餐會，到這個數字之間，中間沒有奇蹟——只有一個人在自己最需要生意的時候，決定先去幫別人拿到生意。

本週行動

①算你的集中度：列出去年前三大客戶佔營收的百分比。如果第一名超過三成，這一季就把「開發第二條客源」排進行事曆。②把起源故事講一次：在下次分會或邀請來賓時，用三分鐘講這個故事——它比任何制度介紹都更能說明我們為什麼這樣開會。③預約你的年底反思：現在就在行事曆上鎖兩個半天，只問兩個問題：五年後我想在哪裡？今年跟我的計畫差在哪裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 640《The BNI Origin Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2020 年 1 月（BNI 35 週年），文中分會數、國家數與商機金額均為當時數據，最新數字請以 BNI 官方公布為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP639｜你以為找來賓要靠人脈廣？她靠的是「掛電話前」那一句話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 639

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集結尾說：「這是我做過比較好的幾集之一。」而我同意——因為這一集裡沒有一句空話，全部都是可以下週就用的動作。而說話的人，有一組非常誇張的數字。

來賓：那個從 2 變成 43 的人

來賓是 Madeleine Dechy，來自 BNI Greater Livonia（密西根區），已婚，有五個孩子，從 11 歲到 19 歲。

而她的數字是這樣的：

「在 BNI 的頭七年，她引薦了兩位會員。」——而 Misner 特地重複了一次這句話，因為對照組就是重點。

然後她把焦點轉向「帶來賓」這件事。而結果是：那之後的第一個任期，她帶進 55 位來賓；下一個任期，100 位來賓。而接下來的三年半，她維持著每週帶一位來賓的頻率。

總結是：「前七年兩位新會員；後 42 個月，43 位。」——平均每個月超過一位新會員。

而請注意：她並沒有換工作、也沒有搬到一個人脈更好的城市。她是一位心理治療師，還要照顧五個孩子。她改變的只有做法。

起點：一個很小的心態轉換

而她的第一句話，講的不是技巧，是覺察：

「當我談把來賓帶進會場這件事時，我們是從一點點的心態轉換開始的——讓大家意識到，我們身邊有一些想讓事業成長的人，只是我們沒有察覺到他們。」

而 Misner 補充了背後的機制：「我們每個人都站在某種轉介的正中間。」他提到那是網狀活化系統（reticular activating system）在運作——也就是說，你必須先讓你的腦袋允許這些訊息進來，你才會看見它們。（他建議搭配收聽 Ep404《Standing in the Middle of Referrals》。）

技巧一：延伸你的眼睛跟耳朵

而她的第一組技巧，是把找來賓這件事外包出去。

「第一步是把一個你認識的人帶進會議裡。帶你的辦公室主管、帶你的配偶、帶你的員工。我帶了我的治療師，我也帶了我的辦公室主管。」

而重點在後面發生的事：

「她來了，她在那個房間裡，她親眼看到發生了什麼事。而現在，當她在電話上跟客戶談話時，她會問：『你是做什麼的？』而只要她聽到任何跟生意有關的，她就會說：『喔，你想要更多生意嗎？』」

而如果對方說要，她的話術是：「Madeleine 想跟你見個面，介紹你認識一些其他的在地商業專業人士，看看我們能不能幫你帶來更多生意。」

而她的總結是：「讓其他人成為你的眼睛跟耳朵——這對於接觸到新的連結，有非常大的影響。」

而請注意這件事的槓桿：那位辦公室主管不需要成為會員，她只需要來過一次、看懂這是什麼，然後在她本來就會接的每一通電話裡多問一句。

技巧二：不再拒絕推銷電話

而這一招，我第一次聽到時愣了一下。

她說她的辦公室常接到陌生開發電話。「我以前總是說不。我是治療師，我沒興趣。不、不、不。」

「而現在，我們不再對陌生開發電話說不。我們說好。」

而她們的回應方式是：

對方：「我可以跟 Madeleine 談談嗎？」
她們：「可以，她很樂意在星期五早上七點跟你見面。另外，她還會介紹你認識好幾位其他的商業專業人士。」

而效果她自己都覺得驚人：「天啊，這件事帶來了非常多來賓，而且他們非常感謝——因為他們聽到的都是不、不、不，而現在他們聽到了一個好。」

而同樣的邏輯也套用在信件上：「現在我們收到的東西不會直接進垃圾桶了。我們會打開、會讀、會回覆。而這也帶來了來賓跟會員。」

而這一招的聰明之處在於：會打陌生開發電話的人，本質上就是「正在找生意的人」——而那正是最適合來看看分會的人。她只是把一個原本要花力氣拒絕的東西，變成了一個名單。

技巧三：去別的活動，那裡魚很多

而她推薦的第一順位是商會。而她的比喻很好：

「當你去參加一場商會活動，那就像一個漁夫走到一個魚滿為患的池塘。所有人都在那裡、在同一個房間裡。他們本來就享受經營人脈，他們本來就看得懂它的好處，他們就是為了讓事業成長才來的。」

而她的開場白只有兩句：「你願不願意當我在另一個活動的來賓？我想介紹你認識更多在地的商業專業人士。」

而 Misner 也認證了這一招：「我還是會員的時候——那是很久以前了——這是我帶進新會員或來賓最好的方式之一。我去參加商會的聚會，帶進了非常多來賓。我認為這在今天仍然是很棒的技巧。」

而 Madeleine 補上了同一類的場合：商展與廠商活動。「任何時候你聽到有這種活動，那裡的每個人都一樣——他們花時間待在那裡，就是在找更多生意。」

而 Misner 分享了他當年的具體做法，這一點很值得學：「我會去商會活動或商展，我到處走，然後邀請那些顧攤位的人——因為他們正在找生意。我邀請他們去在地的分會。」

技巧四：「一盤端上來的滿桌日」

而這一招，讓 Misner 當場改變了他講了很多年的說法。

Madeleine 的做法是：在 Facebook（或 LinkedIn）加入你分會所在區域的鄰里社團，然後貼一句：「我在找一位＿＿＿（你分會目前缺的行業）的推薦。」

而她還給了一個更省力的版本：「通常這件事已經有人做過了。你只要在搜尋列打上『尋找＿＿＿的推薦』，就會在動態歷史裡看到——你所有的朋友、還有他們的朋友，一個接一個。你會看到一整串被很多人高度推薦的專業人士。」

而 Misner 的反應非常直接：

「我必須說，你在這件事上教了我一課。人們問我社群媒體，我總是說我很喜歡它，但它是品牌建立的工具，不是取得新會員的方法。而你剛剛描述了一個方法……因為這場對話，我要改掉我對所有問這個問題的人的回答。」

而接下來才是這一招真正的名字。Madeleine 說：

「我把這一招叫做『一盤端上來的滿桌日』（Stack Day on a Platter）。」

做法是：拿到那一整串同一個行業的名單之後，先按讚（讓對方看見你），然後私訊每一個人：「你好，你被＿＿＿高度推薦」——填上推薦者的名字——然後邀請他們。

而關鍵在於：「這會讓好幾位同一個行業的人，在同一天來到你的團體。而這會提高遞交入會申請的比例。」

而 Misner 解釋了為什麼有效：「一定會的。因為當他們看到競爭者也在那個房間裡，那給了他們遞交申請的動力。而最糟的情況是——你可以挑哪一位最適合。那是一個很好的問題。」

而 Madeleine 接下來這句，是整集我最喜歡的一句：

「而接下來你可以做什麼？——拿其他那些人去幫助周圍的分會。」

而 Misner 立刻要大家記下來：「這一點非常好。很多分會到這個階段就讓那些人不了了之了。但如果你去幫助附近的分會，他們也會為你做同樣的事，而那會讓你的分會壯大起來。各位，把 Madeleine 剛剛說的記下來。這是一個非常重要的點。」

技巧五：「在我掛電話之前……」

而最後一招，是這一集最容易照抄的一句話。

前提是：「心裡隨時放著一個你想幫分會補進來的行業。」

然後：「在你發現自己身處的每一場對話裡——不管是當面還是電話——在結束之前你就說：『喔，在我掛電話之前，你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？』」

而如果對方說可以，「你就有了一個溫的線索。」接下來打給那個人：

「某某某高度推薦你。你願意當我在一場商務會議的來賓嗎？我想介紹你認識一些在地的朋友。」

而 Misner 補了一個很重要的執行細節：「這裡的關鍵是，你也必須拿到那個做推薦的人的名字。所以不管你當下在跟誰講話，把他的名字記下來，這樣你才能告訴對方：『我在＿＿＿認識的某某某，親自推薦了你。』」

而他的評價是：「所以它仍然算是一個溫溫的轉介，但它仍然是轉介——這比陌生開發好太多了。」

而她的最後一個提醒是追蹤：「追蹤在把這些人帶進會場這件事上，佔了成功很大的一部分。因為有些人是有興趣的，只是現在的時機不太對。所以確保我有記錄下來、之後再追蹤那些有興趣的人——這是豐收成果的一部分。」

為什麼是 2 變成 43

而我認為這一集最該被理解的，不是那五招，是那五招共同的結構。

請注意：Madeleine 的每一招，都是掛在她本來就會做的事情上面的。

她本來就要接電話（→ 不再拒絕開發電話）、她的員工本來就在跟客戶講話（→ 多問一句）、她本來就會去商會（→ 多邀一句）、她本來就在滑 Facebook（→ 搜尋推薦名單）、她本來就在講電話（→ 掛之前多問一句）。

她沒有增加新的行程，她只是在既有的行為上加了一個開口的動作。

而馬斯洛那句話，正好描述了這件事的複利：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩」（《動機與人格》P386）。

而 Steven Bartlett 那句「你的習慣就是你的未來」（《執行長日記》P089），就是 2 跟 43 之間的全部差距——前七年她不是不努力，是那件事不在她的習慣裡。

而「滿桌日」的原理，則是社會證明。《大腦拒絕不了的說服術》裡那個經典實驗說得很清楚：「跟著停下腳步抬頭仰望的路人數量就增加四倍」（P033）——同行出現在同一個房間，比任何話術都更有說服力。

放回台灣：哪些能直接用，哪些要改

可以直接用的：「掛電話前」那一句。

這一招在台灣完全通用，而且非常自然。「對了，掛電話前問一下，你有沒有認識不錯的＿＿＿？」——這句話在台灣的講法甚至更順，因為我們本來就習慣互相介紹。而它一天可以講五次，成本是零。

可以直接用的：帶自己人來看一次。

診所的櫃檯、公司的助理、店裡的店長——他們每天接觸的人比老闆多。而他們之所以不幫你找來賓，通常不是不願意，是他們根本不知道分會在幹嘛。帶來看一次，比講十次都有效。

需要調整的：陌生開發電話。

在台灣，陌生開發電話的品質落差很大——有正派的業務，也有詐騙與話術行銷。所以我建議不要照單全收，而是加一道過濾：確認對方是本地、有實體營業處所、講得出自己在做什麼。而邀約的地點是公開的分會例會，本來就相對安全。

需要調整的：社群私訊。

台灣人對陌生私訊的戒心比美國高得多，而且私訊很容易被當成推銷。所以那句「你被某某某高度推薦」一定要真的成立，而且要把推薦者的名字寫出來。另外，蒐集與使用他人聯絡資訊時請留意個資規範，也請尊重社團規則——有些社團明文禁止商業邀約，硬做會傷到你的名聲，得不償失。

而「把多的人送給鄰近分會」這一條，我認為是台灣最該學的一條。我們的分會之間有時候會有微妙的競爭感，而 Misner 講得很清楚：你幫他們，他們會幫你。而那些沒被你收走的人，本來就要不了了之——送出去至少換到一份人情。

機制拆解：把它變成一週的例行動作

①先鎖定一個行業。不要想「找誰都好」——腦袋沒有目標時不會啟動。本週就是「水電」或「記帳士」，一個就好。

②把那個行業放進每一場對話的結尾。這是「掛電話前」。

③把你的員工變成雷達。帶他們來一次，教他們那一句「你想要更多生意嗎」。

④讓同業同一天到場。找到三位同行業的候選人，約在同一次例會。

⑤建立追蹤名單。來過但沒加入的人不是失敗，是時機未到。而一張名單加上三個月後的一通電話，就是她 43 位裡的一部分。

「喔，在我掛電話之前——你可以推薦一位很棒的＿＿＿嗎？」

收束

而這一集最鼓舞人的，其實是那個「前七年只有兩位」。

因為那代表她一開始也不擅長這件事。她不是天生人脈廣、不是業務出身、也沒有比別人多出時間——她有五個孩子跟一份需要專注的專業工作。

而她做的事，是把「邀請」從一件需要下定決心的大事，變成一句順口的話。

而 42 個月之後，那句順口的話變成了 43 位會員。

本週行動

①選一個行業，然後講十次：本週挑一個分會缺的行業，在每一通電話、每一場對話結束前問：「你有沒有認識不錯的＿＿＿？」目標是問滿十次。②帶一位自己人來：櫃檯、助理、店長、另一半，任何一位。讓他看一次，然後教他那句「你想要更多生意嗎」。③建立你的追蹤表：把過去半年來過但沒加入的來賓列出來，挑三位這週打電話問候——不推銷，只問近況。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 639《How to Bring a Visitor into the Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Madeleine Dechy，BNI Greater Livonia），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，所述社群平台功能與介面請以現況為準。在台灣進行電話或社群邀約時，請遵守個人資料保護法及各平台、社團之規範，並尊重對方意願。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP638｜你當然有權利談政治——只是請不要在分會裡談

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BNI PODCAST ‧ EP 638（經典重播 ‧ 原 EP 495）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一條很多分會沒有明講、但一旦破功就會很痛的界線。而 Misner 一開始就先講了一件事：他自己主修政治學，而且從 18 歲起沒有錯過任何一次大選。

為什麼要錄這一集

Misner 說明了原因：

「我決定現在錄這個主題，是因為世界上正在發生的所有事情。我比以往任何時候都更常被問到——我的立場、或者 BNI 的立場，關於某些當選的人、或者世界上正在發生的事情。」

而他的答案很直接：「在 BNI 裡談政治跟宗教不是個好主意。」

而他接著揭露了自己的背景，讓這個立場更有說服力：

「在我念研究所之前——很多人不知道這件事——我的研究所是組織行為，而我的學士學位是政治學。身為政治學畢業生，我對政治真的很有興趣。而我現在仍然有興趣。」

「但我不在 BNI 裡討論它。為什麼？因為它會讓我們的視線離開球。」

理由只有一個：使命

而他把整個論證建立在使命宣言上，並且完整念了一次：

「我們在 BNI 的使命，是透過一個有結構的、正面的、專業的轉介行銷計畫，幫助人們增加他們的生意——一個能讓他們與優質的商業專業人士發展出長期、有意義關係的計畫。」

而他的推論是：

「BNI 之所以是世界上最大、最成功的人脈組織，其中一個原因就是我們始終聚焦在我們的使命上。而任何讓我們偏離使命的東西，我認為都是干擾。」

而接下來這句是重點：

「而對一個轉介組織來說，沒有比宗教跟政治更大的一組干擾了。」

而柯維在《與成功有約》裡那句話，正好說明了為什麼這件事要拿使命來裁決：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。一份使命宣言真正的功能，就是在有爭議時提供裁決依據——而這一集就是它的實際用法。

他的個人揭露：有立場，但不在這裡講

而這一段是整集最有份量的地方，因為他沒有用「我沒有意見」來閃躲。

「我從 18 歲起就是登記選民。從 18 歲起，身為美國公民，我在每一次重大選舉中都投了票。我這輩子也在靈性上非常積極。然而，這兩項個人的實踐，都跟我的 BNI 會員身分無關。」

「我這一生參與過許多地方性、州級與全國性的政治活動。我也有相當確立的宗教信念。」

而然後是這一句：

「然而，除非你是我很親近的朋友，否則你現在不知道、以後也不會知道我的政治或宗教觀點。人們可能會對我的某些觀點——特別是政治上的——感到意外。你可能預期得到，也可能預期不到。我不討論它們。」

而他解釋為什麼：「我在 BNI 表達那些意見是不恰當的，因為它可能造成分裂，也可能讓我們偏離組織的使命。」

而他也沒有否認這些議題的重要性：「我了解有些政治、有時候是宗教的議題，是我們有強烈感受的。我當然也有一些。」

一個很少人知道的設計理由

而這一集揭露了一個 BNI 從創立初期就有的規則背後的原因，我認為非常值得知道：

「順帶一提，這也是為什麼在組織最開始的時候，我把它設計成——我們不邀請外部講者參與 BNI 的會議。」

而理由很實際：「一般來說，他們要嘛想賣一個產品或服務，要嘛想推廣一個政治或公民立場。」

而他給的分流很乾脆：

「如果他們想賣東西，他們應該加入一個分會。如果他們想推廣一個政治或靈性的立場，他們需要去別的地方講。而如果那是適合的場合，那完全恰當——而且那樣的場合有很多。」

一個跨越 70 多國的組織，沒有別的選擇

而他接著給出了規模上的理由：

「BNI 運作的國家，幾乎涵蓋了世界上所有被實踐的宗教。在我們所在的國家裡，我想不出有哪一個主要宗教是沒有被代表的。而我們也在代表了世界上幾乎每一種政治體制的國家裡。」

而結論是：「如果我們聚焦在使命以外的任何東西上，我們就不會有效。」

而他用了一個我很喜歡的說法來描述 BNI 的價值：「我們以我們正在形成的『把人們聚在一起』的傳承為榮。」

而他很坦白地承認組織裡的多元：「我認為，許多商業會員可能持有具爭議性的宗教與政治立場。但在 BNI 裡，重要的是他們聚焦在關係與轉介的使命上。」

而他也澄清了一個容易被誤解的地方：「這不代表會員——或者來參訪分會的人——是非政治的。我確信很多會員與來賓有強烈的政治與宗教信念。只是他們的意見不屬於一場會議、我們的 podcast、或者一份會訊。」

「要嚴格挑人」——但挑的是什麼？

而主持人 Priscilla 補了一句很重要的話：「BNI 對我來說似乎是一個非常包容、非歧視的組織。我很喜歡 BNI 這一點，而我認為維持這一點滿重要的。」

而 Misner 順著這個點，做了一個非常重要的澄清——因為他多年來一直說「引薦人要非常嚴格挑選」，而他要講清楚挑的是什麼：

「我多年來一直說，當你把人帶進組織時，要非常嚴格地挑選你帶進來的人。但當我這麼說時，我的意思是——要非常嚴格地挑選一位高品質的商業專業人士，而不是基於宗教、性別、政治。」

「真正優質的生意人。那才是你要嚴格的地方。當然絕對不是族裔或任何那些東西。」

而這句話值得每一位負責審核入會的夥伴記住：嚴格的對象是「專業水準」，不是「跟我們像不像」。

這條規則不是理論，是踩過雷之後的產物

而 Misner 講了一段很誠實的話，說明這個立場的來源：

「我了解，當人們不能表達自己的觀點時會很不高興，因為他們對自己的觀點感受強烈。我懂，而且我讚賞他們有那些堅定的觀點。」

「我只是也知道，那些強烈的觀點在一個 BNI 分會裡會變成分裂性的。而我之所以知道，是因為我看過。我的意思是——你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看它發生過。」

而他的結論，語氣是客氣但堅定的：

「你完全有資格持有那些立場——只是請到外面。請帶到外面去，不要在這裡面。」

而他也預先回應了那個最常見的反駁：「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教，我有權利談政治。』——是的，你有。在世界上大多數國家你都有。只是請不要在 BNI 的會議裡，因為它們傾向造成分裂，而不是把人聚在一起。」

為什麼這條界線在商業組織裡特別重要

而我認為這件事的機制，值得拆開來看。

一個轉介組織的資產是信任，而信任的建立速度很慢、破壞速度很快。而政治與宗教議題的特性是：它們會在幾分鐘之內把一群人分成兩邊，而且那個分界線一旦畫出來，就很難擦掉。

而更麻煩的是不對稱：一場愉快的政治對話，帶來的關係增益很有限（因為對方本來就跟你同一邊）；而一場不愉快的政治對話，帶來的關係損失卻可能是永久的。這是一個上檔有限、下檔很深的賭注。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的解方：「就事論事，不要被立場左右」（P067）。

而柯維在談雙贏思維時的那句「注重雙方的利益而非立場」（《與成功有約》P339），講的也是同一個原理——在分會裡，所有人的共同利益是清楚的（把生意做好）；而立場是分歧的。所以聚焦在利益上，這個團體才存在得下去。

而請注意 Misner 的立場並不是「和稀泥」。他不是說政治不重要，他也不是說大家應該沒有立場。他說的是：這個場合是為了另一件事而存在的。

放回台灣：我們的難度比美國更高一點

而這一集在台灣，我認為需要講得更細，因為我們的處境有幾個特殊之處。

第一，台灣的政治溫度高，而且滲透日常。

我們的選舉頻率很高，而且政治話題會很自然地混進閒聊裡——早餐店的電視、群組轉發的訊息、選前的造勢活動。所以在台灣，違反這條界線往往不是「有人故意演講」，而是「隨口聊兩句」。而那兩句話，可能就讓某位夥伴從此對你有了分類。

第二，台灣的宗教文化跟商業活動高度交織。

廟宇、宮廟活動、法會、教會小組——這些在台灣很多地方本來就是重要的社會連結，甚至是生意來往的場合。而這也讓界線更模糊：談自己去哪間廟拜拜，跟推廣某個信仰，中間的分界要靠自覺。

而我認為 Misner 的原則在這裡剛好可以當尺：分享個人生活（我上週去媽祖遶境）通常沒問題；試圖說服別人接受某個立場，就越線了。而判斷的標準是：你講完之後，房間裡有沒有人變得比較不自在？

第三，選舉期間的邀約壓力。

在台灣，選舉前後常會有夥伴幫忙拉票、發文宣、邀請參加活動。而 Misner 那條「不邀外部講者」的規則背後的邏輯，在這裡就非常實用——不是因為那位候選人不好，而是因為一旦這個場合被用來做這件事，下一次別人也會要求同樣的權利，而分會就變成戰場了。

而具體的做法我建議是：把它交給規則，而不是交給人情。「我們分會有一個慣例：不在會議裡處理政治與宗教議題」——這句話比「我個人不方便」好用一百倍，因為它不針對任何人。

而我也想誠實地說：要求大家在會議裡不談，不等於要求大家沒有立場。我自己有我的想法，我相信每一位夥伴也都有。而正因為每個人都有，這個房間才需要一條共同的界線——不然一個一週只見一次面的商業團體，撐不過一次選舉。

機制拆解：怎麼在不傷感情的情況下守住這條線

①先講規則，不要等出事。把「會議中不談政治與宗教」放進新會員說明、放進主席的開場慣例。事前的規則是制度，事後的提醒是指責。

②用「場合」而不是「對錯」來說明。Misner 的講法值得照抄：你完全有權利，只是這裡不是那個場合，而那樣的場合有很多。

③當場轉向，不要當場辯論。如果有人開了頭，最好的處理是把話題溫和地拉回來，而不是反駁——因為反駁本身就是在把爭議延長。

④私下處理，而不是公開糾正。公開糾正在台灣的殺傷力很大。一通會後的電話，比一次會中的制止有效。

⑤入會審核嚴格，但嚴格在專業。這是 Misner 特別澄清的那一點——挑的是專業水準與商業誠信，不是信仰、性別、族裔或政治傾向。

你完全有資格持有那些立場——只是請帶到外面去，不要在這裡面。

收束

而這一集最有說服力的地方，是說話的人本身是一位政治學畢業、每次選舉都投票、參與過許多政治活動、也有明確宗教信念的人。

而正是這樣的人說：這裡不談這個。

因為這不是冷漠，是對一個共同空間的保護——那個空間之所以有價值，正是因為它容納了原本不會坐在同一張桌子上的人。

本週行動

①把規則明講一次：在新會員說明或幹部會議中，明確加入「會議與群組中不談政治、宗教」這一條，並說明理由是使命，不是禁言。②檢查你的分會群組：LINE 群組往往是破口。若有政治或宗教內容轉發，由主席用溫和一致的方式提醒，並且對所有立場一視同仁。③準備一句你的標準回應：例如「這題我們留到會後私下聊，會裡先把時間留給生意」——事先想好，臨場才講得出口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 638《Politics, Religion, and BNI（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 495；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文旨在說明商業組織中的議題界線與運作原則，不涉及、也不評價任何政黨、候選人、政治主張或宗教信仰；文中所有相關敘述均為節目原意之翻譯與整理。各分會實際規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP637｜「你在誰的故事裡？」——這是資深會員最該問自己的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 637

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 介紹他當時的新書《The Networking Mentor》。而這本書跟他寫過的所有書都不一樣——它是一則寓言故事。而故事的副標題是一個問題：你在誰的故事裡？

一本用故事寫的書

Misner 先說明了這本書的特別之處：

「這是一本跟我寫過的每一本書都不同的書。因為它是一則寓言，它是一個故事。」

「它不只是『嘿，這是你要當一位導師該做的事』。它是用一個故事寫成的。」

而故事裡的兩個人是：Jim 是導師，Ken 是被指導者。

而他也說明了這本書的兩種讀者：「這對想要成為其他 BNI 會員的導師的人，或是想要被 BNI 會員指導的新會員來說，是一本很棒的書。」

（他還透露了一個彩蛋：書裡第一章出現的辦公室主管 Dana，其實就是他自己的助理的名字——「因為她是一位很棒的助理，我就把她的名字放進書裡了。」）

第一章：掙扎

而故事的起點，是一個很多人都認得的處境。

「書一開始講的是 Ken 在生意上正在苦撐。這聽起來對正在聽這集的任何人來說熟悉嗎？就是在生意上苦撐，你需要有人來幫你。」

而兩人的關係設定很有意思：Jim 其實是 Ken 的客戶。而 Jim 看見 Ken 正在苦撐，於是說：「嘿，我參加了一個很棒的組織，是一個人脈社團。來參觀看看。」

而這裡有一個關鍵的設定，我認為非常真實：

「有趣的是，Ken 討厭經營人脈——非常討厭。但 Jim 說：『你一定要來看看這個東西。』」

而 Jim 在書裡分享了自己的經歷：他如何在短短幾年之內，從瀕臨破產走到非常成功。

而 Misner 說，他之所以特別喜歡這一段，是因為這種故事他一直在聽到。而他講了一個幾天前才聽到的真實案例：

「我聽說一位 BNI 會員，當時瀕臨破產，住在他自己的廂型車裡。他是一位承包商，他住在他的車上。然後他加入了 BNI。」

「而在過去十年——他已經是 BNI 會員十年了——他徹底改變了他的人生。他現在有一家非常成功的公司，還有員工。他從住在車上、瀕臨破產，變成擁有一家有多位員工、經營得很好的公司。」

第二章：那場會議

而第二章是 Ken 去參加會議。而 Misner 在這裡停下來，對所有聽眾丟出了一組問題：

「這很重要，因為你們全都是 BNI 會員。當一位來賓來訪時，會發生什麼事？你們有讓他們感到被歡迎嗎？他們走進門的時候，會覺得『哇，這太不可思議了』嗎？」

而書中 Ken 的體驗是：「Ken 走進來，他心想：『哇，這些人太厲害了。他們很有動力、他們很興奮、他們專注在做生意。這真的很令人振奮。』」

而他看到的是：會議的進行、教育時間，以及被傳遞出去的驚人數量的轉介。

而 Misner 的評語是：「他有了一次很棒的體驗。而他在此之前，從來沒有在任何人脈聚會上看過那樣的東西。」

而我想在這裡停一下：這一段其實不是在介紹書，是在提醒每一位會員——來賓的整趟旅程，就是從你們那一天的表現開始的。

第五章：那位唱衰的人

而書裡第五章的角色，我認為是最值得討論的一段，因為每個分會都遇過。

那位唱衰者在書裡叫 Barry，他曾經是 BNI 的會員。

而場景是：Barry 看到 Ken 桌上的東西，問：「等一下，你桌上這是什麼？這是那個誓約嗎？」

Ken 說：「你說的誓約是什麼意思？」Barry 說：「就那個人脈組織裡的誓約。」——他看的其實是行為準則（code of ethics）。

而 Barry 的評語是：「嘿，我以前是那個團體的會員。結果不太好。我不推薦。它跟宣傳的不一樣。」

而 Ken 的反應非常真實：「他有點慌了。他心想：『真的嗎？認真的？也許我不該加入。』」

而他做了一件對的事——他去問了他的導師。

而 Jim 的回應，是這一集我認為最值得學起來的一段話：

「聽著，Barry 曾經是會員。他並沒有真的去做他承諾要做的那些事。他已經不是會員了。你認識他，你也認識我。你想跟誰做生意？」

而 Misner 說，這是那個決定性的時刻：「因為他知道 Ken 是誠實而有道德的，而他想跟那樣的人做生意。而他知道 Barry 是有問題的、充滿戲劇性的。他為什麼要聽那個人的？」

而 Ken 最後加入了。

而這段話之所以有力，是因為它沒有爭辯 Barry 的說法對不對。它把問題從「這個組織好不好」換成了「你要相信誰」——而那是一個新人真正有能力回答的問題。

友誼因子：既是優點，也是缺點

而書裡談到「友誼因子」時，Misner 講了一句我覺得非常誠實的話：

「BNI 的其中一個強項，是我們都是朋友。但其中一個弱點，也是我們都是朋友。而你必須跨過那一點。」

而這句話值得展開來想。一個大家感情很好的分會，很容易變成一個很舒服、但不再產出的地方。因為當所有人都是朋友時，會發生幾件事：不好意思要求對方交轉介、不好意思指出對方的簡報沒進步、不好意思執行出席規定。

而 Misner 給的解法是：「你必須透過流程、系統，以及你所擁有的關係，把它們全部整合起來。」——也就是說，友誼是燃料，但制度才是引擎。

（書中其他章節還包括：決定、委員會、VCP 流程、線索與轉介的差別、把一切整合起來、轉介的文化。Misner 說：「你可以在一個半小時內讀完，這是一本短的書。」）

最後一章：Ken 成為導師

而 Misner 說書的最後一部分「極為有力」。

故事走到最後：「Ken 被訓練了。他被 Jim 指導。Ken 從一個苦撐的事業，變成一個成功的事業。那麼——接下來呢？」

「而最後一章，是關於 Ken 成為一位導師。」

而這本書的副標題，就是那個問題：

「你在誰的故事裡？（Whose story are you in?）」

而 Misner 的解釋是：「我們都有一些人在我們的故事裡。但我認為，指導這件事裡真正有力量的是——你在誰的故事裡？你正在讓誰的人生變得不一樣？」

而最後一章的名字是：「善有善報（What Goes Around Comes Around）」——「有人幫助了我，現在我要去幫助他們成功。」

為什麼「導師」比「訓練」更有效

而我認為這一集背後的機制值得拆開。

一位新會員面對的問題，通常不是「不知道規則」——規則在說明會就講完了。他真正的問題是：不知道什麼時候該做什麼、不知道自己做得對不對、以及在遇到 Barry 那種人的時候，沒有人可以問。

而這三件事，訓練課程都解決不了，只有一個「特定的人」能解決。

《美好人生》裡有一句話，說明了為什麼當導師的人也會得到東西：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153），正是這個故事的結構——Jim 幫了 Ken，而 Ken 的終點不是成功，是成為下一個 Jim。

而這也是「付出者收穫」在時間軸上的樣子：它不是一次交換，是一條鏈。

放回台灣：我們的「帶新人」常常在第三週斷掉

而台灣的分會在這件事上，我觀察到一個很常見的模式：前兩週很熱情，第三週之後就沒有人管了。

新會員入會那天，大家握手歡迎、拍照、加 LINE；第一週有人主動約 121；第二週還有人提醒他交轉介表。然後就沒有了。

而新人真正會卡住的時間點，剛好是在那之後——大約第一個月到第三個月之間，當熱情退去、而成果還沒出現的時候。

而這一集提供的解方很簡單：指定一個人，而不是靠全體的熱情。因為「大家都會照顧他」的實際意思，往往是「沒有人負責」。

而台灣還有一個特別的情況：很多新會員是被「人情」帶進來的。朋友開口、不好意思拒絕、就加入了。而這種入會方式的問題是，他從一開始就不知道自己為什麼在這裡。

而 Jim 在故事裡做對的一件事，正是處理了這個——他不是說服 Ken 加入，他是讓 Ken 自己看見。而導師的角色，就是在新人還看不見成果之前，幫他撐住那段空窗期。

而關於 Barry 那一段，台灣也完全適用。我們身邊一定有人講過：「那個社團我待過，沒用啦」「都嘛是互相捧場而已」。

而 Jim 的回應方式在台灣要調整一下——直接說「他沒做到他答應的事」在台灣可能顯得刻薄。而我認為可以換成更溫和但一樣有力的版本：「他的經驗是真的，我不會否認。而我的經驗也是真的。你要不要自己來看三次，再決定？」

因為對一個被唱衰的新人來說，最需要的不是反駁，是一個他信任的人陪著他撐過那份懷疑。

機制拆解：一位好導師實際上在做什麼

①在他還沒看見價值之前，先讓他看見場面。Jim 沒有解釋制度，他把 Ken 帶進房間裡。

②當「唱衰的人」出現時，做那個可以被打電話的人。而請注意：Ken 會打給 Jim，是因為他們之前已經有關係了。沒有事先建立的關係，就接不到那通電話。

③用自己的故事，而不是用組織的宣傳。Jim 講的是自己從瀕臨破產走過來的過程，不是簡報。

④幫他跨過「大家都是朋友」的那道舒適線。提醒他來這裡是要做生意的，而友誼是達成它的方式，不是替代它的理由。

⑤把終點設在「他也去帶人」。一位新人真正畢業的標誌，不是他拿到多少轉介，是他開始帶下一個人。

我們都有一些人在我們的故事裡。而真正的問題是：你在誰的故事裡？

收束

而 Misner 對這本書的最後一句評語很有意思：

「雖然這本書不是在談 BNI，但它完全是在談 BNI——即使它沒有說它是在談 BNI。而它談的是，你可以在別人的人生裡造成什麼樣的不同。」

而那位曾經住在廂型車裡的承包商，現在有一家公司跟一群員工。

而在那個故事裡，一定有一個把他帶進門的人。而那個人的名字，大概沒有出現在任何一份成功案例的簡報上。

本週行動

①認養一位新人：分會裡入會未滿三個月的夥伴，挑一位，主動說「這三個月我當你的導師，有任何問題直接問我」。②準備你的「Barry 回應」：先想好當有人跟你的來賓說「那個沒用啦」時，你要怎麼回答。建議版本：不反駁對方的經驗，只邀請他自己來看三次。③問自己那個問題：你現在在誰的故事裡？如果一個名字都想不出來，這週就去創造一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 637《The Networking Mentor》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述書籍《The Networking Mentor》之內容與取得方式為 2019 年節目當時狀態。節目中提及的個人事業轉變案例為個別經驗，不代表一般結果。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP636｜你準備的摸彩禮，其實是一次三十秒的品牌廣告

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BNI PODCAST ‧ EP 636

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集看起來很輕鬆——談的是摸彩禮要送什麼。但它其實藏著一個很重要的設計原理：在 BNI，摸彩禮不是「有來就有機會」，而是「有付出才有資格」。而這個差別，是 1985 年就刻進去的。

先講規則：那個很多人不知道的差別

Misner 先解釋了名詞：

「摸彩禮（door prize）通常是一個關於『出現』的詞。你出現了，你就有資格拿摸彩禮。」

而 BNI 的版本不一樣：

「在 BNI，它是一個關於『出現、並且給出一個轉介或帶來一位來賓』的詞。你給了一個轉介，或者你帶了一位來賓，你才有資格拿摸彩禮。」

而這一集後面，Misner 特別回應了一位持反對意見的會員——那位夥伴認為分會不該有摸彩禮。而他的回應把設計初衷講得很清楚：

「我尊重地表示不同意。我在 1985 年創立了 BNI 的摸彩禮制度，因為我認為我們需要正面地表揚那些對這個會員群體有所付出的人。那就是我創立摸彩禮的原因。」

（他也很有風度地說：「我不打算說出這個人的名字，因為我不同意他們，所以我不會把他們推到公車底下。」）

而這一點值得每個分會確認一次：如果你們的摸彩禮變成「來的人都能抽」，那它就從一個表揚機制退化成一個抽獎活動了。

他把問題丟給全世界的會員

而這一集的內容來源很有趣——Misner 說他決定群眾外包一個答案：

「我大約一個月前在 Facebook 上發了一則貼文，問會員們：什麼是好的摸彩禮？」

以下是他念出來的回答（皆為節目中引述的會員意見）：

Vikas：「摸彩禮應該是帶有你公司品牌的東西，而它有很好的回想價值（recall value）——會讓人想起送禮的人。」而 Misner 說：「我喜歡這個詞，回想價值。」

Rebecca：好的摸彩禮是「被記住的」，而且是「被計畫過的、有意圖的。不要隨便亂湊。」

Lagi：「摸彩禮是關於表揚肯定。我們應該珍視它。它是一個展示我們自己、以及我們所代表的公司的機會。」

Beth：她送過自製餅乾、一盆植物、另一位分會夥伴店裡的禮券、在地餐廳的禮物卡、一位攝影師印在畫布上的風景照。

而 Misner 的評語是：「老實說，我認為最好的是那些帶有個人色彩的東西——餅乾、植物、給另一位 BNI 會員的禮券。」

最受推崇的一類：跟你的專業有關

而在所有回答裡，出現頻率最高、Misner 評價也最高的，是「跟你的行業直接相關」這一類。

Michelle（牙醫）：「身為一位對健康充滿熱情的牙醫，她很喜歡送像是一支很棒的電動牙刷之類的東西，因為她知道那可以改變一個人的健康。」

而 Misner 說：「我覺得這個想法很棒……它非常具體，而且非常貼合你所在的行業。我認為這是最好的建議之一。」

Kate 分享了她整個分會的做法：「我們的地毯清潔師會帶一小瓶去漬噴劑跟一塊布。我們的汽車鍍膜師會帶跟車有關的東西。我們的窗戶安裝師曾經帶過玻璃清潔劑。」而她自己則是帶著色本跟麥克筆，讓人可以把跟她工作相關的東西塗上顏色。

而其中最有畫面的一個：「她們的按摩師曾經帶了一顆按摩球跟一瓶嬰兒油。」——Misner 說這在分會裡引起了不小的笑聲，但「非常切合那位按摩師提供的服務」。

Owen（建築師）：他送的是一座特別的鳥屋，他稱之為「鳥別墅（bird villa）」——而 Misner 的評價是：「這是他自己專業的延伸，人們很喜歡看到、也很喜歡拿到它。」（主持人 Priscilla 當場說：「不是吧。我要他來我們這一組。」）

Jackie（旅遊顧問）：她會送旅行袋、耳塞、轉接頭、一籃某個國家的食品。而她明確表示不喜歡送禮物卡，因為太沒有人情味。

第二類：讓收到的人變得更好

Marie：她最近去了一場商業發展研討會，把各個講者的書買下來當摸彩禮。而 Misner 加了一個很棒的升級：「特別是如果你能請他們在書上簽名。我認為那會是一份很棒的摸彩禮。」

Trevor：一個隨身碟，裡面存了所有的 BNI Podcast。而 Misner 說：「這一點也不貴，它就是一個隨身碟——但他花了時間把所有的 podcast 放進去。我真的很喜歡。」

Atierra：「完美的摸彩禮，應該是能夠為做簡報的那個人增加價值的東西。」

Canaan：「好的摸彩禮，是真正能在收到它的人心中創造出衝擊的那一種。」

而還有一個特別的例子：Link 送的是「付出者收穫手環」，Misner 說那是「BNI 給予哲學的持續提醒」。而他特別提到一件事：Link 把這個手環的利潤全數捐給 BNI 基金會。

唯一一項「不要送」

而整集裡唯一的一條禁令，來自會員 Rick：「不要送酒。」

而 Misner 說這件事在他的貼文底下是有爭議的：「當我在 Facebook 上問這個問題時，有很多人說送一瓶烈酒、一瓶紅酒。而也有很多人說不要送紅酒或烈酒。」

而他的立場，加上他的自我揭露，讓這個建議特別有說服力：

「我傾向同意 Rick。而我是一個有著 1,600 個酒位的酒窖的人。我熱愛紅酒。但我不會拿它當摸彩禮，因為你永遠不知道你會送給誰。」

而他點出了具體的風險：「可能是一個不喝酒的人，也可能是一個很嚴肅地不能喝酒的人——如果你懂我的意思。而你不會想這麼做。」

而這個理由值得特別注意：問題不在酒本身，而在於摸彩禮的收禮者是隨機的。你送的當下，並不知道對方的健康狀況、宗教信仰、或者正在戒酒。

為什麼一份小禮物值得認真對待

而 Misner 在最後歸納出的原則只有一句：

「沒有人情味的——不是好的摸彩禮。有個人色彩的——是很好的摸彩禮。」

而背後的機制其實有兩層。

第一層：記憶。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的概念：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘」（P262）。

而一份跟你的行業有關的禮物，本質上就是一個放進別人生活裡的記憶線索。那支電動牙刷每天早上被拿起來一次；那座鳥屋掛在院子裡；那瓶去漬噴劑放在櫃子裡，直到某天地毯被弄髒的那一刻——而那一刻，他想到的是你。

而一張連鎖店的禮物卡呢？用掉的當下就消失了，而且從頭到尾都沒有出現過你的名字。

第二層：互惠。《大腦拒絕不了的行銷》裡寫得很直接：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。

而《大腦拒絕不了的說服術》還補了一個關鍵的操作細節：「在提供禮物或人情小惠的當下就強化它的價值」（P108）。

而這一點在分會裡的意思是：送出去的時候，要說一句話。「這是我們店裡自己烤的」「這個東西是我做這一行才知道好用」——沉默地遞出去，價值會少掉一半。

放回台灣：送禮這件事，我們其實更懂，但也更容易踩雷

台灣是一個送禮文化很成熟的社會，所以這一集的原則大多可以直接套用。但有幾點要調整。

第一，禁忌品項要避開。台灣的送禮禁忌是實際存在的——鐘（送終）、傘（散）、刀剪（斷）、鞋（走），這些在隨機送出的場合最好直接排除。而 Misner 說的酒，在台灣同樣適用，理由完全一樣：你不知道收到的人是不是要開車、在服藥、或者有宗教上的限制。

第二，「自己做的」在台灣威力很大。Beth 的自製餅乾、Priscilla 收到的那瓶自製香草精與自己調的橄欖油，這一類東西在台灣同樣受歡迎——自家烘的咖啡豆、自己曬的果乾、自己種的植栽、老家寄來的農產。成本不高，但「用心」這件事是藏不住的。

第三，買夥伴的東西當摸彩禮，是一個被低估的招式。

Beth 提到她送「另一位分會夥伴店裡的禮券」——而這一招在分會裡是一石三鳥的：你送出了禮、你給了那位夥伴一筆生意、而收到的人被引導去消費一次。台灣的分會非常適合這麼做，因為我們本來就有「捧場」的文化。

第四，我這一行有法規上的限制，值得提醒同業。

醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告規範，不能用「贈品、優惠、抽獎」等方式招攬病人。所以如果你也做這一行，摸彩禮請避開療程券、療程折扣、或任何指向醫療服務的東西——改送保養小樣、防曬、衛教書籍這類單純的日用品，會安全得多。其他受管制的行業（如金融、保險）也請先確認自家的法遵規定。

第五，別讓它變成軍備競賽。

這是我認為台灣分會最需要注意的一點。我們很容易把「用心」比成「花錢」——這個月有人送了很貴的，下個月大家就不好意思送便宜的。

而這一集的所有例子裡，沒有一個是靠貴取勝的。一個隨身碟、一包餅乾、一小瓶去漬劑、一本簽名書。如果分會裡開始出現價格壓力，那就違背了這個制度的本意。

機制拆解：挑摸彩禮的四個問題

如果要把這一集濃縮成一張檢查表，我認為是這四個問題：

①它會讓人想起我嗎？（回想價值）——最好帶有你的品牌，或者本身就指向你的行業。

②它有被想過嗎？（意圖）——臨時在超商買的東西，大家看得出來。

③它會不會讓任何人不舒服？（隨機性）——酒、禁忌品項、太私人的東西、需要特定體型或喜好的東西。

④它有沒有幫到收禮的人？（價值）——書、工具、能讓對方的生意或生活更好一點的東西。

而最後別忘了那個更根本的問題：你們分會的摸彩禮，抽的是「有來的人」，還是「有付出的人」？

沒有人情味的，不是好的摸彩禮；有個人色彩的，才是。

收束

這一集表面上在講禮物，實際上在講的是表揚肯定。

Misner 在 1985 年設計這個制度的理由只有一個：要正面地表揚那些對這個群體有所付出的人。

而一份被認真想過的小禮物，傳達的訊息從來不是禮物本身，是：「這個房間看得見你做的事。」

本週行動

①設計你的「行業版」摸彩禮：想一件跟你的專業直接相關、成本不高、但對方會用得到的東西。做一次，之後就固定用它——重複才會累積記憶。②買一次夥伴的東西：下次輪到你準備時，跟分會裡另一位夥伴買。一份禮，三個人受益。③確認你們的規則：問一下主席，你們的摸彩禮資格是「出席」還是「交轉介／帶來賓」。如果是前者，提案改回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 636《What’s a Good Door Prize?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容含多位 BNI 會員於社群平台上的投稿意見），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。摸彩禮之實施方式請以所屬分會與 BNI 官方規範為準；醫療、醫美、金融等受管制行業於贈品與招攬上另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP635｜把那句「怎麼改善客戶服務」換掉，你會得到完全不同層次的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 635

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，當他第一次看到這場演講的標題時，他猶豫了：「我該不該去聽這場？」而他後來說：「我非常慶幸我去了。」而這一集的內容，最後被 BNI 收進了自己的線上大學。

來賓：Tom Peters 的前副總裁

來賓是 Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 的總裁，也是傳奇管理大師 Tom Peters 的前副總裁。

而 Misner 講了他跟 Tom Peters 的淵源，這一段很值得知道：

「Tom Peters 和他的書《追求卓越》（In Search of Excellence），對我創立 BNI、發展 BNI 來說是一本開創性的書。」

而他們是在轉化型領導委員會（TLC）認識的。而 Misner 很坦白地講了他當時的猶豫：

「我去了他在 TLC 辦的一場活動，那場簡報叫做《愛是他媽的好生意》。我記得我當時心想：『我該不該去聽這場？』我不太確定。但我去了，而我非常慶幸我去了。」

而他對這本書的評價非常高：「如果要說我在過去 35 年推薦過的書，這本會排進我會推薦的前五名。」

為什麼「愛」不該是商業場合的禁語

而 Misner 一開始也講出了很多人的直覺反應：「一開始我想：『認真的嗎？這對我來說有點太玄了。』但當我真的想過、也聽他講過之後——它其實談的全都是熱愛你所做的事，以及熱愛你透過你所做的事對別人造成的影響。」

而 Steve 的回應，是這一集的核心論點：

「我們真的很不習慣把『愛』跟『生意』放在同一個句子裡。不管你在世界的哪個地方，這似乎都是一件很普遍的事。」

「而這真的很可惜。因為愛不只在商業的脈絡裡並不失當，它其實正是偉大的領導力最根本的地基。」

而他強調了自己說這句話的資格：「我研究領導力、教練領導者、書寫領導力、做領導力顧問，已經 30 年了。所以我不是輕率地在用那個詞。」

「愛真的是讓很多偉大領導者之所以偉大的核心，也是讓偉大企業之所以偉大的核心。」

而他也界定了範圍，避免誤解：「但它不是你想到配偶或孩子時的那種愛。它看起來不一樣，但它仍然是愛——而它真的可以帶給我們顯著的競爭優勢。」

「有人說 BNI 像邪教」

而中間有一段對話很有意思，Misner 主動提起了一個常被拿來調侃 BNI 的說法：

「有時候人們會說 BNI 有點像邪教（cult）。關於這件事我想講幾點：第一，如果 BNI 是邪教，那每個人都會照我說的去做——但他們沒有。我很努力想讓他們照我說的做。」

而他接著給了一個很好的觀察：

「cult 這個字是 culture（文化）這個字的一部分。而我認為人們並不真的了解——一個了不起的企業文化，從外面看起來可能會有點像邪教，但它其實只是一個很棒的文化，一個人們熱愛自己所做的事、熱愛自己對別人造成的影響的地方，而那個影響是正面而支持性的。」

而 Steve 完全同意，並且用成長曲線來佐證：

「如果會員們並不熱愛成為 BNI 的一份子，你們不可能在全世界有這麼多年、這樣軌跡的成長。當人們只是覺得『還可以』『還算開心』『還行啦』的時候，你不會有那種成長。」

「你之所以會成長，是因為人們熱愛它。它變成了他們是誰的一部分，變成了他們會期待的事情。」

那條鏈子：老闆 → 員工 → 顧客

而 Steve 接著把這件事拆成一條因果鏈，而這一段是整集最實用的邏輯。

他先從終點講起：「我們身為生意人的共同點就是顧客。我們都有顧客。而我們的競爭優勢，來自於創造一個顧客會愛上的體驗——不管是我們的產品、服務，或者兩者的結合。任何低於這個標準的，都不會帶給我們競爭優勢。」

然後他往回退一步：

「我們唯一能夠有意義地、且長期可持續地為顧客創造那種體驗的方式，就是創造一個人們熱愛在其中工作的文化——或者如果你偏好用這個詞的話，環境。」

然後他再退一步，退到最源頭：

「而除非你自己先愛它，否則你創造不出那樣的文化。」

而他把整條鏈子收在一組問題上：

「你熱愛你所做的工作嗎？你愛到一個程度，能夠創造出一個環境——不管是一個兩人的團隊還是兩百人的團隊——讓大家為了顧客，每天都熱愛來上班嗎？如果你能把這件事釘牢、把這一切編織在一起，那你在市場上就擁有了巨大的競爭優勢。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最有創造力的工作，一定來自熱愛」（P305），講的正是這條鏈子的起點。

具體做法：換掉那個問句

而 Misner 追問了一個非常實際的問題，我認為這是所有老闆都想問的：

「身為老闆，我對我的客戶有那種感覺很容易。但你要怎麼讓你的員工也有那種感覺？」

而 Steve 的答案，是這一集最可以立刻照做的一件事。他說關鍵在於「對你的意圖要外顯」，而具體的操作是換掉你問問題的方式：

「如果我把團隊召集起來說：『好，各位，我們來想想怎麼改善我們的客戶服務。』——這是最典型會被問的問題。也許你會針對這個做一些腦力激盪。那對任何企業來說都是個好習慣，而你會得到一些不錯的答案。」

「但如果你把問題換一個方式問：『我們可以怎麼樣更好地讓我們的顧客知道，我們愛他們？』——你會得到品質不同的答案，而且會在更高的層次上。」

而他解釋了為什麼：「因為你剛剛拉高了期待值。而你傳遞出去的訊息是：這就是我們所有人該做的事——愛我們的顧客。」

而他馬上加了一個非常重要的警告，這一段讓整套主張不流於口號：

「但這又要回到你是在什麼樣的脈絡下問這個問題。如果你是在一個人們真的很討厭工作的地方問這個問題，那得到的回應會是一堆翻白眼跟嘆氣——因為它不一致，它跟他們自己的體驗對不上。」

「所以你必須先創造一個人們熱愛待在其中的環境跟團隊，然後那個關於顧客的問題，才會是一個自然的延伸。」

「付出者收穫，就是愛」

而 Steve 講了一個他親身經歷的畫面，關於前一年在曼谷的 BNI 年會：

「我永遠不會忘記那次經驗。那一年你問了一個問題：『我們代表的是什麼？』——三千個人異口同聲回答：『付出者收穫。』」

而他說：「那不是你在這一行、跟很多不同公司合作時每天都看得到的東西。你們身為一個組織，在地上插了一根樁說：這就是我們所代表的。」

而他接著做了一個我覺得非常好的翻譯：

「如果你想想『付出者收穫』是什麼——它就是愛。它來自一個位置：『我可以提供什麼價值給你？』而我的價值會從那裡回來。」

而他也點出了這個宣示帶來的責任：「那會拉高人們第一次來參訪 BNI 分會時的期待標準——我有沒有真的看到這件事被實踐、被展現出來？還是這只是聽起來很好聽的字？」

而他用了一個很尖銳的比喻收尾：

「每當我們宣告一個對我們重要的價值——比方說，如果我印了一堆徽章，就像很多公司那樣，上面寫著『我們愛我們的顧客！』——那很容易。任何人都做得到。這個星球上每一家貼壁紙的、每一家乾洗店都說『我們愛我們的顧客』。那很容易。」

「但如果我們把它當成一個挑戰——而如果我們要說那些字，我們就應該這麼做——去拉高我們的標準、讓行為跟它一致，那會改變一切。它會改變我們做生意的方式。它會改變你聘僱什麼樣的人、政策與流程、工作的品質，一路下去全部都會改變。」

為什麼「換問句」真的有用

而我認為這個技巧背後的機制，值得單獨拆開。

「怎麼改善客戶服務」這個問題，會把人的思考導向流程層面：縮短等待時間、改進電話應對、增加回覆速度。這些都是好答案，但它們有一個共同的天花板——它們處理的是「不要出錯」。

而「我們可以怎麼讓顧客知道我們愛他們」，會把思考導向關係層面：記住他的名字、在他生日那天做點什麼、在他遇到困難時多做一件不收錢的事。而這些答案處理的是「讓人記得」。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，指出了同一件事的另一面：「原因就在於對工作的熱愛程度不同」（P329）——同樣的 SOP，兩個人做出來的結果不一樣，差別不在技術。

而 Steve 那個「先員工、後顧客」的順序，是這整套主張裡最不能跳過的一步。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的說法是：「你想打造一家大家真正熱愛的公司」（P301）。

而反過來說：一個對員工苛刻的公司，去要求員工「愛顧客」，只會得到翻白眼。而 Steve 特地把這一段講出來，是這一集最誠實的地方。

放回台灣：這個字我們講不出口，但可以換個說法

而我必須先承認一件事：「愛」這個字，在台灣的職場文化裡更難說出口。

Misner 自己聽到標題都會猶豫，而台灣的老闆在晨會上說「我們要愛我們的客人」，大概會換來一片尷尬的沉默。

但我認為方法可以留下，說法可以換。而台灣有一個現成的、意思幾乎完全相同的詞：用心。

所以那個換問句的技巧，在台灣可以是：

不要問「這個月客訴要怎麼降低」，改問「我們可以怎麼讓客人覺得，我們是真的把他放在心上？」

而我在診所裡的體會是：這兩個問題會召喚出完全不同的員工。問第一個問題，資深的人會講流程；問第二個問題，會有人講出一個很小、但你從來沒想過的細節——像是某位客人每次都很晚下班、像是某位客人術後其實很緊張但不好意思講。

而 Steve 那個警告在台灣同樣關鍵：如果員工本身過得很辛苦——排班亂、薪資結構不合理、被客人罵了沒人撐——那再好的問句都只會換來沉默。

而放回分會，這一集的對應非常直接：來賓的體驗，不可能好過會員的體驗。

一個會員自己都覺得「來開會有點負擔」的分會，不可能讓來賓感受到 Ken 在上一集故事裡看到的那種「哇」。而這也給了一個很好的檢查方式：問問你的夥伴們，他們是「必須來」還是「想要來」。

而「付出者收穫就是愛」這個翻譯，我認為對台灣特別有用——因為它把一個容易被當成交換公式的口號（我給你、你給我），還原成了它原本的樣子：先關心對方過得好不好。

機制拆解：從口號到行為的四步

①先檢查源頭：你自己還熱愛這件事嗎？如果答案是否定的，其他三步都沒有意義。而這個問題值得誠實面對，不必急著給正面答案。

②先修內部，再修外部。員工體驗是顧客體驗的上游。順序反了，就會變成表演。

③換掉你的提問。把「怎麼改善服務」換成「怎麼讓對方知道我們真的在乎」。同一場會議，不同層次的答案。

④宣告了就要對齊。Steve 說得很直接：任何人都可以印徽章。而一旦你把一句話講出來，它就變成一把尺——而那把尺會回過頭來量你的聘僱標準、你的流程、你的品質。

你不會因為人們覺得「還可以」而成長；你會成長，是因為人們熱愛它。

收束

這一集最值得帶走的，是那個順序：你 → 你的團隊 → 你的顧客。

而大多數的服務改善計畫之所以無效，是因為它們從第三格開始做，卻沒有動前面兩格。

而 Steve 的主張說白了其實不玄：一個自己不喜歡這份工作的老闆，帶不出喜歡這份工作的團隊；而一個不喜歡這份工作的團隊，做不出讓人記得的服務。

本週行動

①開一次「換問句」會議：下次團隊會議，不要問「怎麼改善服務」，改問「我們可以怎麼讓客人知道，我們真的把他放在心上？」把答案全部寫下來，挑一個這個月就做。②先問內部：問你的團隊一個問題——「這裡有什麼事，是讓你上班變得比較辛苦的？」先修這一題。③檢查分會的溫度：問三位夥伴，他們每週來開會是「必須」還是「想要」。答案會告訴你，來賓會感受到什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 635《Love Is Good Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 總裁，著有《Love Is Just Damn Good Business》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之線上課程與取得方式為當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP634｜如果別人看得出來你是為了生意才去當志工，這件事會反過來害你

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 634（經典重播 ‧ 原 EP 362）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人做過、但很少人認真規劃過的事：做志工。而 Misner 給了九個問題，用來挑選你該投入哪一個團體——而他同時也給了一個非常嚴厲的警告。

從他的第一本書就開始講的事

Misner 先講了一段小歷史：

「大多數人不知道，《世界上最知名的行銷祕密》其實是我的第二本書。我的第一本書叫《Networking for Success》。我想它賣了 20 本。沒有人知道它。」

而重點是：「即使在那本書裡，我就談了讓你的人脈多元化的重要性。而社會服務性的組織，是我推薦的那幾種團體之一。換句話說——做志工。」

而他自己的清單很長：「從很久以前的扶輪社開始，我當了 16 年以上的活躍扶輪社員，並且參與了一個兒童中心。年輕的時候，我當過『大哥哥』。現在我在一所大學的董事會裡。而我當然還有 BNI 基金會。」

為什麼這件事對生意有用（而人們常誤判）

而他解釋了機制：

「為你的事業經營人脈的第一步之一，就是在你的社區裡更有能見度。記住，人們需要認識你、需要喜歡你、信任你，才會轉介你。」

而做志工提供的是：「一個展現你的才能、你的技能、你的正直，加上你能夠跟進、並且說到做到的能力的機會。它會立刻擴展你人脈的深度與廣度。」

而他點出了一個很常見的誤判：

「這是違反直覺的。人們不認為做志工是在浪費他們的時間——但從商業角度來看他們會這樣覺得。並不是這樣。你正在建立很棒的人脈。」

而他舉了自己的例子：「我因為參與各種服務性社團，建立了一些很棒的個人連結，後來變成了專業關係。」

而有一個例子特別值得注意：「甚至是在遊民收容所裡幫忙供餐——信不信由你，我在那裡跟其他理念相近的商業專業人士建立了很棒的連結。」

而這是那個警告

而接下來這一段，是這一集最重要的部分，也是所有想「用做公益來拓展人脈」的人最該先讀的一段。

Misner 說：

「我相信，做志工的人是在展現他們對某個理念的承諾，而不考慮個人的獲益。因此，你應該去為那些你真正有興趣、真正關心的組織做志工。」

而然後是那句警告：

「如果行政人員、其他志工、或其他參與者認為你只是為了自己的利益才在這裡，那麼這個能見度實際上會反過來對你不利，而且會破壞你的目標。」

而他接著給了一個定性：

「你必須記住，做志工不是一種休閒活動。它是一份嚴肅的承諾，去幫忙滿足社區裡的某個需求。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這件事的心法：「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280）。

而這聽起來像道德勸說，但它其實是可操作的策略——因為「有沒有在算計」這件事，人們感覺得出來。而一旦被感覺到，你原本想累積的信任會變成扣分。

那九個問題

而 Misner 給的九個問題，前五個是關於你自己，後四個是關於那個團體。

①你在空閒時間喜歡為自己做什麼？而那件事跟服務社區之間，有沒有任何連結？

②你喜歡什麼樣的嗜好？

而他自己的例子非常有說服力：「我一直很喜歡西洋棋，所以我為我兒子小學的西洋棋社當了五年志工。那是一個長期的承諾，每週一次、大約持續三個月。我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。但我很愛它。」

而他還帶出一個額外的收穫：「順帶一提，學任何東西最好的方法就是去教它。而我在教小學生的時候，學到了更多關於西洋棋的東西。」

③有什麼運動，是你熟到足以去教或指導的？

而他的例子是：「我在兒童中心教了好幾年的武術。」

④什麼事情帶給你喜悅與滿足？

他說：「對我來說，那是大哥哥計畫，現在則是大學。我想是因為我不再在大學教書了，所以至少能用一種方式保持活躍，是很棒的。對我來說，那帶來喜悅。」

⑤有什麼社會、政治或健康議題，是你充滿熱情的——因為它跟你、你的家人或朋友有關？

而他在這裡分享了一段很私人的事：「健康對我來說是相對新的一件事，從我幾年前被診斷、以及被告知我現在處於緩解狀態之後開始。」

而他說他因此開始做一件完全義務的事：「我實際上會一對一地陪伴很多人。不收錢，我就是在做志工。」

（他也順帶重申了 Ep638 談過的原則：「我在政治跟宗教上都很活躍，但我通常不在 BNI 裡談它們。我發現它們在一個人脈網絡裡會造成分裂。」）

⑥你能指認出哪三個吸引你的組織？

他給的類型很廣：「可能是青少年聯盟、圖書館、社團、倡議團體、教會團體、遊民收容所。」而他的建議是：「挑出最吸引你的那一個或兩個。我建議從一個開始。然後在網路上、在社區裡研究這個團體。」

⑦這個團體會不會給你機會，達成你的某一個專業或個人目標？

而他的問法很誠實：「如果你在那裡建立了連結，你會不會有機會認識其他能夠以某種方式在事業上支持你的人？」

而他的建議是：「先去拜訪那個團體，試穿看看。看看它適不適合你。」

⑧在你拜訪過之後，你是否仍然願意做出最終的時間承諾？

而他這裡講得很重：「做志工要花時間，而你必須對它做出承諾。沒有什麼事比你說你會去滿足一個服務組織的某個需求、然後讓他們失望更糟糕的了——尤其如果你談的對象是孩子。」

⑨這個團體裡的其他成員，對這個組織滿意嗎？

而他的做法是：「在你做出最終承諾之前，跟這個團體裡的幾個人談談。訪談他們。了解他們對這個組織的看法，以及他們在社區裡造成了什麼樣的不同。」

而他強調要問的是第一線的人：「這樣我才能從那些真正在做事、真正在前線的人那裡，聽到他們的意見。」

接下來：從能見度到可信度

而 Misner 把這件事接回了 VCP 流程（能見度 Visibility → 可信度 Credibility → 獲利度 Profitability）：

「開始為了 VCP 裡的『能見度』那一塊去做志工。而你會發現，你同時也建立起了可信度。」

而他自己的路徑是：「我在我住過的社區裡真正建立起可信度，靠的就是做志工、在我家舉辦募款活動、參與非營利組織的董事會。」

而他給了一個進階建議，我認為是這一集最容易被略過、但最有價值的一句：

「去找領導的角色。就像我建議你在 BNI 裡加入領導團隊一樣——當你做志工時，也去找領導的角色。你會發現那會把你推到前面。讓其他人看到你把你的事做得多好。」

而最後，他給了一個很好記的說法：

「記住，如果你在 BNI，BNI 是產生生意的好方法。但不要當一個穴居人（cave dweller）。走出去、跟你的社區連結——而做志工是達成這件事的好方法。」

而 Misner 對這件事的最後一句評語，是這一集裡最輕鬆但也最真實的一句：

「如果你是在你有熱情的領域做志工，它不會感覺像辛苦的工作，也不會感覺像是在壓縮你的時間。而你正在經營人脈。」

為什麼「不能算計」反而是最有效的算計

而這一集有一個表面上的矛盾：Misner 明明在教你怎麼透過做志工得到商業能見度，卻同時說「如果別人覺得你是為了自己的利益，這會反過來害你」。

而這個矛盾其實可以化解，關鍵在「選擇」與「執行」的分工。

在選擇的階段，你可以策略性地思考——第七個問題就是明白地在問「這裡會不會有對我事業有幫助的人」。這完全正當。

但在執行的階段，你必須真的在做那件事。而這就是為什麼前五個問題全部是關於「你真的喜歡什麼」——因為只有真心喜歡的事情，你才撐得住五年、每週一次、還要為它調整出差行程。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人就是幫助自己」（P082），在這裡不是精神喊話，是時序描述：先有幫助，後有回報，而且中間隔了很久。

而《更快樂的選擇》裡那句「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216），則指向了另一件事——最好的志工投入，往往是把你已經有的東西（棋藝、專業、時間、場地）給出去，而不是硬擠出你沒有的東西。

放回台灣：我們的志工文化很成熟，但也有幾個坑

台灣其實是志工參與度很高的社會——慈濟、廟宇的志工隊、學校的志工爸媽、社區發展協會、獅子會與扶輪社、消防與救難志工、里長辦公室的活動。

而 Misner 的九個問題在這裡完全適用，但我想補幾個台灣特有的注意事項。

第一，最好的入口通常是孩子的學校。

Misner 那個西洋棋社的例子，在台灣的對應就是學校志工、故事媽媽、家長會、社團教練。而這件事的好處是雙重的：你既陪了孩子，又認識了一整批同年齡層、同社區、同樣有消費能力的家長。

而請注意順序：因為你想陪孩子而去，順便認識了人。而不是反過來。因為在學校這種場合，動機不純是最藏不住的。

第二，台灣的社團有「深度參與」的門檻。

很多台灣的服務性社團，真正的核心圈子是靠長期、穩定的出席跟實際做事累積出來的。掛名不做事的人，大家都知道。而 Misner 說的「找領導角色」在台灣同樣成立——當過活動組長、跑過一次大型活動的人，才會被真正接納進去。

第三，別在志工場合推銷。

這是台灣最常見的破功方式。在志工群組裡發產品訊息、在活動現場發名片、藉著服務的機會加人好友然後傳廣告——這幾件事會在很短的時間內毀掉你辛苦累積的形象。

而正確的做法是：讓別人問你。當別人知道你做什麼、又看見你把志工的事做得很細，他自然會問。而那一問的價值，遠高過你主動講一百次。

第四，量力而為，別答應做不到的事。

Misner 那句「沒有什麼比讓他們失望更糟」在台灣特別重要，因為台灣的社群很小、口碑傳得很快。一個「答應了又不出現」的紀錄，比從來沒參加過還糟。

機制拆解：把九個問題壓縮成一次決定

①先寫下三件你私下就在做的事。興趣、運動、你會為誰花時間。

②從那三件事延伸，找出三個組織。不要從「哪裡人脈好」開始找，要從「我本來就在乎什麼」開始找。

③研究、然後去一次。不承諾，只是去看。

④問三位現有成員兩個問題：你在這裡多久了？你覺得這個組織真的有做出什麼改變嗎？

⑤承諾一個你能撐一年的頻率。寧可每月一次做滿一年，也不要每週一次做兩個月就消失。

⑥一年之後，去接一個負責的角色。

做志工不是一種休閒活動，它是一份嚴肅的承諾。

收束

而這一集最好的一句話，其實藏在最不起眼的地方：

「我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。」

一位在全球演講的組織創辦人，為了一個小學社團調整行程，連續五年。

而那份可信度，不是任何一場簡報能換來的。它是被看見的，而且是被看了五年。

本週行動

①回答前五個問題：空閒時間做什麼、什麼嗜好、什麼運動教得了、什麼帶來喜悅、什麼議題你在乎。誠實寫下來。②列出三個組織，去看一個：這個月找一次時間去現場看看，不承諾任何事。③檢查你目前的參與：如果你已經在某個團體裡掛名但沒做事，這一季挑一件實際的事情做完——或者誠實退出，把位置讓給願意做的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 634《Visibility Through Volunteering（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 362；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個人健康經歷與相關義務諮詢為受訪者個人陳述，不構成醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師。文中提及之組織與網址為節目當時狀態。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP633｜「我認識的人都邀過了」——然後她問：你翻過支票簿嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 633

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的創辦人說：「我認識的人我都邀過了，沒有人了。」然後一位會員當場把他上了一課。——她問的第三個問題，他說那是一記「顯而易見的閃電」。

場景：1985 年底，二十個分會

（這一集錄於波蘭華沙的 BNI 國際年會。Misner 說那裡有七十多國的國旗、後面整排口譯間，「像置身聯合國的活動」，而且「真的是很讓人謙卑的體驗」。）

而故事本身要回到1985 年底。當時 BNI 開了大約二十個分會，而邀請來賓到這二十個分會，是 Misner 自己的工作。

有一天他對某個分會的一位會員說：

「我認識的人我都邀過了。我沒有別人了。」

而他的原話是：「我必須告訴你，這位女士當場把我上了一課，讓我見識到我根本沒有邀過所有我認識的人。她把我送去上課了。」

她問了三個問題

「『喔，Ivan。真的嗎？你並沒有邀請所有你認識的人。』

我說：『我有啊！』

她說：『好。那你有沒有把你的 Rolodex 一張一張翻過？』」

（Misner 特別解釋了一下：Rolodex 是那種轉輪式的名片檔，一張一張手寫姓名、地址、電話。他說「很多千禧世代可能會以為我在講一支很貴的手錶」。）

「我說：『呃……沒有，沒有一張一張。』

她說：『那你有沒有把你的名片盒翻過？』」

兩題都是「沒有」。

「她說：『那就去做，然後再來跟我說你邀過任何人。』」

而第三個問題，Misner 說他自己絕對想不到：

「『去翻你的支票簿存根。你在付錢給誰？』

『因為那些你正在付錢的人，會是很棒的 BNI 會員。』」

Misner 的反應：

「我心想：天啊，這也太明顯了！前兩個我或許自己想得到，但支票簿存根我不確定我想得到。

那是一個 BFO——Blinding Flash of the Obvious（顯而易見的一記閃電）。」

而他也把這件事的尷尬點講出來了：

「我是 BNI 的創辦人，而她是一位會員！她把我徹底上了一課。」

機制拆解：「我認識的人都邀過了」到底是什麼意思

這句話值得認真拆一次，因為幾乎每個會員都說過。

它聽起來像是「名單用完了」。但它真正的意思是：「我想得起來的人用完了。」

而這兩件事差非常多，因為記憶不是按照「重要性」排序的，是按照「最近想到過」排序的。

你腦中會浮出來的名字，是那些最近聯絡過、最近吵過架、最近在社群上看到的人。大約三十個。

而一個做了十年生意的人，實際認識的人是好幾百個。

所以那位會員的建議，本質上不是「幫你增加人脈」，是「幫你打敗提取失敗」。

那些人一直都在。你只是叫不出他們的名字。

而 Misner 照做之後的反應正是這件事的證據：

「我找到一堆我沒邀過的人。我心想：『天啊，我怎麼會沒想到這個人？』

可能距離上次講話已經半年到一年了，但我跟這些人是有關係的。我認識他們。他們會接我的電話，而我可以邀請他們。」

（他後來的說法是：「我夾著尾巴回去跟那位會員說：謝謝你，那是很棒的建議。」）

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話是在講時間管理——他要主管實際記錄自己的時間花在哪裡，因為每個人對「我把時間用在哪」的印象，跟紀錄對起來幾乎都是錯的。

而這一集是同一個實驗，換了一個題目。

Misner 的記憶說「沒有人了」。而他的紀錄說：還有一堆。

重點是——他不是在說謊，他也不是不用心。他只是相信了自己的印象。

而這正是為什麼那位會員的建議這麼有力：她沒有給他新的人脈，她只是叫他去看紀錄。

而三個清單裡，支票簿為什麼是最好的那一個

前兩個清單（名片檔、名片盒）記錄的是「你見過的人」。

而支票簿記錄的是「你付過錢的人」。

這個篩選條件一次做了兩件事：

① 它證明關係是真的。你把錢交給過他——那比交換過名片強太多了。

② 它證明他在做生意，而且服務的是像你這樣的人。

所以支票簿不只是「第三張清單」——

它是三張裡面唯一一張「已經預先篩選過」的清單。

而名片盒裡有一大半的人，你其實不知道他們可不可靠。

而 2026 年的版本，有一個新的陷阱

Misner 自己也做了翻譯：「今天我會說——把你的資料庫一個一個看過。Outlook 聯絡人、Salesforce 或其他客戶管理系統。而支票簿存根，就是你的網路銀行紀錄。」

台灣版本更好找，而且更多：

網路銀行的轉帳紀錄、信用卡帳單、電子發票載具紀錄、LINE 好友清單、手機通訊錄、Google 聯絡人、公司的廠商付款明細。

但這裡有一個 1985 年沒有的陷阱，值得特別講：

手機有「搜尋」，而 Rolodex 沒有。

而搜尋只找得到你已經想起來的人——它完全解決不了這一集的問題。

Rolodex 之所以有效，正是因為它逼你一張一張翻。

所以現代版的正確做法是：

不要搜尋，要「捲」。把通訊錄從 A 捲到 Z，一個一個看過去。而不是想到誰才去查誰。

而為什麼這些人比「在活動上剛認識的人」好得多

Misner 對這一點講得很直接：

「我們邀人的方式之一，是去參加商會活動或商業聚會，然後跟某個你其實不太認識的人聊天。

那不是最好的來賓邀請，因為你不知道他們誠不誠實、有沒有職業道德。

但如果你跟某人做過生意、或認識他而且有他的聯絡方式，只是最近沒聯絡——那些才是最適合邀來 BNI 的人，因為那裡有關係存在。」

而關係帶來的是什麼？

「當有關係存在的時候，分會裡就有一個戰力倍增器——因為你可以跟大家說：『這個人我認識，我跟他做過生意，你們可以信任他，我覺得他會是很好的會員。』

我覺得這比帶一個你剛認識的人來，好太多了。」

換句話說：你帶進來的不只是一個人，還有一份你替他做的擔保。而剛認識的人，你給不出那份擔保。

而診所老闆的「付錢清單」，長度會嚇到你

這個練習對診所特別好用，因為診所的付款對象幾乎全部是經營者：

會計師、記帳士、律師、水電、冷氣保養、清潔、印刷、招牌、設計、攝影、網頁、資訊維護、保險、裝潢、耗材與儀器代理、洗衣、廢棄物清運、房東。

而這些人有三個共同點：

你確定他們是真的在做生意；你跟他們有實際往來的紀錄；而且你多半已經很久沒有好好跟他們聊過。

（順帶一提：邀請廠商來參加商業聚會，和「招攬病人」是完全不同的兩件事，不涉及醫療法規的問題。）

本週行動

①先承認那句話的真正意思：「我認識的人都邀過了」＝「我想得起來的人都邀過了」。②翻付款紀錄，不要翻腦袋：網銀轉帳、信用卡帳單、廠商付款明細。那是唯一一張「已經預先篩選過」的名單。③用捲的，不要用搜尋的：把通訊錄從頭捲到尾。搜尋只找得到你已經想起來的人。④半年沒聯絡不是問題：Misner 說的是「他們會接我的電話」。⑤帶熟人，因為你能替他背書：你帶進來的不只是一個人，是一份擔保。

收束

這一集有一個很容易被跳過的細節。

Misner 說：「我真希望我記得她的名字，我很想直接點名感謝她——但那已經是快三十五年前的事了。」

三十五年後，他還在講這三個問題，卻不記得問他的人是誰。

而這件事本身就很有意思：能看見你盲點的人，通常不是比你資深的人，只是「不在你腦袋裡」的人。

她不比創辦人懂 BNI。她只是沒有替他預設「他一定已經翻過了」。

「我認識的人都邀過了」從來不是名單用完了，是你想得起來的人用完了。而記憶不是按重要性排序的，是按「最近想到過」排序的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 633《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年波蘭華沙的 BNI 國際年會期間。1985 年底二十個分會的背景、那位會員的三個問題、BFO（Blinding Flash of the Obvious）、「夾著尾巴回去道謝」、以及「熟人才給得出擔保」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「記憶按最近想到過排序」「支票簿是唯一預先篩選過的清單」「要捲不要搜尋」與診所版的付款對象清單為改寫者所加，非節目原文。