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EP658｜一疊書、一盞燈、一個角度——攝影師教你在鏡頭前看起來像個專業的人

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BNI PODCAST ‧ EP 658

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是一位得獎攝影師。而他在分會改成線上的頭幾週觀察到一件事：「我看到很多、很多事情其實可以做得更好。」而他強調了一個關鍵前提——這些改善，全部都不需要多花一塊錢。

來賓：一位用鏡頭說故事的人

來賓是 Antoine Didienne，來自聖地牙哥 BNI Partners in Growth 分會的得獎婚禮、活動與家庭紀實攝影師，專長是透過生活中真實而未經擺拍的瞬間來說故事。他是法裔美國人，與太太結婚 20 年——而 Misner 特別喜歡他的自我介紹：他們有四個孩子，「兩個人類女孩，兩隻狗」。

而這一集的緣起，是聖地牙哥的一位董事寄了他寫的一篇部落格文章給 Misner，而 Misner 讀完就決定邀他上節目。

Antoine 的切入點很清楚：「我完全是從一個攝影師的角度來寫這篇文章的，因為這就是我整天在做的事。」而他把問題歸納成兩大類：鏡頭的擺放位置，以及你的打光。

第一大禁忌：不要背對光源

而他說最大的禁忌只有一個：

「絕對不要背對光源。如果你要在窗邊錄影（而我本來就建議這樣做），不要背對窗戶。永遠面向光源。」

而他解釋了原理，這一段講得很好：「因為你的webcam 並不聰明。它會抓住離它最近的那個光源，然後把那個反光面照得最好。」

Misner 立刻接：「我們都看過這種畫面——有人坐在光源前面，於是他整個人變成一個剪影，你幾乎看不清楚他的臉。」

而 Antoine 補充了另一種失敗：如果你的臉離鏡頭很近，webcam 會為了你的臉調整曝光——那你的臉是對了，但你背後會整片過曝、一片死白。而結果是，人們根本不會注意你的臉，他們會注意你的背景。

正確做法：他偏好坐在窗戶的 45 度到 90 度角之間——「那會給你的臉一個很好看、很舒服的形狀，會有一點立體感。」

燈泡的色溫：5000K

第二個技術細節，是很多人完全沒想過的：燈泡的顏色。

「如果你用 5000K 色溫的燈泡——那基本上就是『日光白』——你的膚色會跟你在戶外時的膚色一樣。那是白天的顏色。」

而如果用偏暖的燈泡呢？「你的 webcam 又得去做調整，然後你的膚色會看起來非常黃。而那對 webcam 來說很難處理，最後的效果就是不太行。」

這一點對台灣特別實用——因為我們家裡與辦公室有大量的黃光。而在黃光下開會，你的臉在別人螢幕上就是偏橘、偏黃。

鏡頭高度：那疊書真的有用

而第三項，是 Antoine 說的另一個大問題：

「我們開線上會議時常常是用手機、平板或筆電——這些都很好，但它們是『從下往上』拍的。」

而從下往上拍會造成三個後果，他講得很具體：它讓你看起來像在俯視對方、它會放大你的下巴、而且它會讓你的眼睛往下垂——看起來像是半閉著眼。

而那個後果比外觀更嚴重：「所以它看起來就像你沒有在專心聽你正在說話的那個人講話。」

他的建議是：「把你的鏡頭至少抬到眼睛的高度，或者更好——稍微高過你的眼睛。你會突然得到一個舒服得多的角度。你的臉會呈現出它真正的大小與形狀，就像你面對面跟人說話時那樣。這解決了很多問題。」

而解法完全免費：「如果你用的是筆電、平板或手機，把它放在一疊書上。那是解決這個問題最快的方式。而且要讓它稍微往前傾，這樣你的鏡頭才是直直對著你。」

Misner 說他出差時常這樣做——「書是很不錯的三腳架。」他也自嘲了一句：「我鼻子很大，最不需要的就是讓人從下面看我的鼻孔。所以那一項我早就想通了——但『眼睛看起來半閉』這件事對我是全新的。」

光太多，也是問題

而 Misner 提出了他自己的困擾：他的辦公桌在一整片大窗戶前面，所以他的問題是光太多，得想辦法擋掉一些。

而 Antoine 給了兩個解法：

第一，往後退一點。「你離光源愈遠，光就會愈柔和。」

第二，用一塊白布。「如果你有一扇很大的窗、陽光幾乎太強了，在窗前掛一塊白色的布，那會擴散掉很多光，讓你得到更柔和、更均勻的光線。這是個相當容易的解法。」

沒有自然光怎麼辦：模擬太陽

而對於那些辦公室沒什麼光、甚至完全沒有自然光的人，他的建議是用一盞燈——而擺放的位置有講究：

「最好的方式是把燈放在鏡頭正後方，這樣你可以完全正面地面向光；或者——我個人偏好——把它放在我的左邊或右邊 45 度角，看你自己覺得哪一邊是『比較好的那一面』（這個要你自己去找）。」

而他還加了一個垂直角度的建議，理由非常有說服力：

「而如果可能的話，也把它抬高到 45 度角。因為那基本上就是太陽的角度——除非你在正午的戶外，否則太陽幾乎總是以 45 度角、從上方照著你。所以你要盡可能重現這些條件，這樣你才會呈現出一種對大多數人來說熟悉的樣子，也就是他們習慣的光。」

而他還給了一個「專業小撇步」，完全零成本：

「你可以在螢幕上開一個空白的文件。因為你的筆電或桌機螢幕會發光，所以你的螢幕本身就變成了一個光源。而你可以透過調高或調低螢幕亮度，來增加或減少打在你臉上的光。」

最後一招：把會議視窗移到鏡頭旁邊

而 Antoine 特別強調的最後一項，是關於「看起來有在專心」：

「把會議的視窗，移到盡可能靠近鏡頭的位置——靠近 webcam 本身。」

而理由很單純：「因為你跟人說話時，會看著對方的眼睛。而這是讓自己看起來有在專心，最快的方式。」

這一招之所以重要，是因為它解決了視訊天生的一個矛盾：你看著螢幕上的人（那是自然的），對方看到的卻是你在看別的地方。而把視窗移到鏡頭正下方，就能把這兩件事拉近。

為什麼「臉」值得你花這些工夫

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個很根本的機制：「我們的大腦被設計成對嬰兒的臉蛋有反應」（P138）——他的重點是，人臉是大腦最優先處理的視覺訊號之一。

而這也解釋了為什麼「臉沒被照亮」的代價這麼大：你把大腦最想處理的那個訊號，變成了一團陰影。而對方的注意力就會自動跑去別的地方——就像 Antoine 說的：他們會去看你的背景。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，說明了這件事的商業後果：「人們會依賴那些具有較高專業知識或智慧的人」（P325）。

關鍵在於——「專業」在第一眼是用看的。而在視訊裡，別人能拿來判斷你專不專業的線索少得可憐：你的畫面亮不亮、角度正不正、你有沒有在看鏡頭。如果這幾項都不及格，你講得再好，那個第一層的判斷已經先扣分了。

而這一集最珍貴的一點是：這幾件事全部都不需要花錢、也不需要天份。它們純粹是知道與不知道的差別。

放回台灣：黃光、手機、車上

台灣的線上會議有三個非常在地的問題，而這一集剛好全部都能處理。

第一，黃光。台灣的住家與許多辦公室偏好暖色調照明——而那正是 Antoine 說會讓膚色「非常黃」的光。解法很簡單：在你固定開會的位置，換一顆 5000K 的日光燈泡，或者加一盞白光檯燈。一顆燈泡的錢，換來每次開會的膚色正常。

第二，手機拿在手上。這是台灣最普遍的狀況——晃動、由下往上、背景是天花板。而那疊書的解法完全適用：找個支架，或者疊幾本書把手機立起來，鏡頭抬到眼睛高度。

第三，在車上開會。這在台灣的老闆之間非常常見，而車內是最糟的視訊環境：背後是車窗（背光）、光線一直變、還有安全疑慮。如果真的無法避免，至少停好車、讓車窗在你的側面而不是背後。——而更好的做法，是把這種會議改成純語音，不要開鏡頭。

我在診所做線上諮詢與線上課程時，把這幾項固定下來之後，最大的改變其實不是「好看」，是對方比較願意講話。因為當一個人看得清楚你的表情、覺得你在看著他，他才會放鬆。畫面品質不是虛榮，它會直接影響對話的品質。

而 Misner 也給了一個很實用的收尾建議：「我也會用相機的設定去調暗或調亮。如果你知道自己在做什麼，那是很有效的技巧——而我會建議大家在正式上線之前先練習。」

機制拆解：為什麼「零成本」的改善最容易被忽略

這一集有一個很有意思的現象值得想：這些建議全部免費、全部三分鐘可以做完，而且效果立刻看得見——那為什麼還是很多人沒做？

第一，因為你看不到自己。開會時你看到的是別人；而那個「你的臉是一片陰影」的畫面，只有別人看得到。而沒有人會為了這種事特地告訴你。

第二，因為它不緊急。畫面爛不會讓會議開不成，所以它永遠排在待辦清單的最後。但它會每一週都發生一次。

第三，因為我們以為那是設備問題。「我的鏡頭比較爛」——而 Antoine 整集在講的正是：不是設備，是位置與光。同一台便宜的 webcam，換個角度、換個光，效果差非常多。

所以最有效的做法，是把它變成一次性的設定：找一個位置、擺好高度、換好燈泡、記住這個組合。設定完之後，你以後每一次上線都是及格的——而這正是「一次投入、長期受益」最典型的例子。

你的 webcam 並不聰明——它只會抓住離它最近的那個光源。

收束

這一集是整個系列裡最「技術」的一集，但它的價值很清楚：在一個以建立信任為目的的場合裡，你被看見的樣子，就是你的第一份自我介紹。

而 Antoine 講的每一件事，本質上都是在做同一件事：把視訊拉回接近「面對面」的狀態。眼睛的高度、太陽的角度、看著對方的眼睛——他不是在教你怎麼好看，他是在教你怎麼還原成一個真實的人。

而 Misner 的總結也很到位：「這些建議都很重要，因為你在任何線上會議中都需要呈現最好的樣子——而眼睛那一項，對於『看起來很專注』（當然，也要真的專注）非常重要。」

本週行動

①做一次三分鐘設定：找一個面向窗戶（45 到 90 度角）的位置，用一疊書或支架把鏡頭抬到眼睛高度或略高，然後拍一張測試照。②換一顆燈泡：把你固定開會位置的照明換成 5000K 日光白，或加一盞白光檯燈放在你前方 45 度、略高的位置。③把視窗移到鏡頭下方：開會時把會議視窗拖到螢幕最上方、靠近鏡頭處——你不用刻意「看鏡頭」，也會看起來在看著對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 658《Looking Your Best for Virtual Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Antoine Didienne，攝影師與紀錄片工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之器材與軟體情境為 2020 年節目當下之狀態，相關原則不因設備而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP657｜明知他不能加入我們分會，還要不要邀他？

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BNI PODCAST ‧ EP 657

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這位提問的會員很誠實，誠實到他自己都用了那個字：「我應該自私一點、不要邀他，還是應該邀他？」——因為他知道那個人不可能加入自己的分會。而 Misner 的答案是：絕對要邀。但在那之前，有一件事必須先做。

來自拉脫維亞的問題

本集是 Ep452 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Victor 來自拉脫維亞里加的一個分會（Misner 說：對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的）。

他的問題完整版是這樣的：

「我認識一個人，我很想邀請他來 BNI，而且我很確定他會入會。但他的類別在我們分會已經有人了。所以邀他來、介紹 BNI 給他，他可能會喜歡這場會議，但他沒辦法加入我的分會。他倒是有可能加入鄰近城市那個還沒有他這個類別的分會。但這樣一來，整個分會跟我本人，其實都得不到好處。」

而他的問題是：「我應該自私一點、不要邀他嗎？還是應該邀？而如果我邀了、他加入了另一個分會，我們這個分會可以從中得到什麼好處？」

先做這件事：跟那位同業講一聲

Misner 的短答案是：「是的，絕對應該邀他。」

但在那之前，他先給了一個非常重要的前置動作：

「在你邀之前，先跟你們分會裡代表那個行業的人談一談。確保他們不會被嚇到。」

而他把分寸抓得很好：「你不需要徵求他們的許可才能邀請，但你也不想在他們毫無防備的情況下突襲他們。」

而要傳達的訊息是：「你要讓他們知道你要邀這個人，但你不是要侵犯他們的職業分類。你要讓他們注意到——你不是為了讓那個人跟分會其他成員做生意、也不是你要跟他做生意，你只是想讓一位認識的人、一位同業，看看 BNI 是怎麼一回事。」

而他也講明了不做這一步的後果：「一定要讓現有的會員感受到你的承諾。因為如果你沒有表現出來，那會是個問題——現有的會員會非常不高興，因為你基本上帶進了一個同樣類別的人。」

這一段對台灣分會格外重要，因為職業分類重疊是最容易引爆情緒的議題之一。而 Misner 的解法很簡單：先講，不要事後解釋。

四個好處

而回到「我們能得到什麼好處」這個問題，Misner 說：「那太簡單了。這是付出者收穫最經典的例子。」

好處一：這是一筆社會資本的投資。

「如果你想建立一個強大的個人網絡，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。而建立關係最好的方式，就是投資你跟別人之間的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的途徑。所以，把這件事看成是對這個人的一筆社會資本投資。」

好處二：幫鄰近分會變強，會讓你的品牌變強。

而 Misner 用反向來說明，這個角度非常有說服力：

「我們反過來想。如果你隔壁的那個 BNI 分會很糟，那會反映到你的分會身上——因為它讓 BNI 有了壞名聲。所以當你邀請某個人來 BNI 時，他會說：不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們糟透了。」

「反過來。如果他們去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也就會反映到你的分會身上、幫到你的名聲。他們可能會說：我去了另一個分會，他們超棒的，但我沒辦法加入。」

結論是：「所以你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。」

好處三：你幫了他們，他們就更容易幫你。

而 Misner 直接示範了那段對話，具體到可以照抄：

「嘿，我們送了幾位來賓給你們，後來怎麼樣？」「喔，其中一位入會了，他後來變成很棒的會員，而且還帶了四、五位新會員進來。」
「太好了。那我們分會現在有幾個類別是空的，你們那邊有人嗎？」「有啊，我們有。」
「如果你認識那些類別裡的人，可以介紹給我們嗎？我們正需要。」「當然，我們很樂意回報。」

好處四（Priscilla 補的，Misner 說他完全沒想到）：他本身就是一個網絡。

Priscilla 的觀點是：「不管他能不能加入，你都應該隨時邀請來賓——因為他有他的人脈。而且既然他還沒有委身於任何一個分會，他對那些分會裡的人也沒有義務。所以當他認識了你分會的成員，他可能會把他們引薦給他自己的人脈。這對其他會員絕對是有好處的。」

Misner 說這是他沒想到的一點，而且他還往前推了一步：「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入另一個分會。但他可能不會——每週一次對他來說可能太多，或者有別的原因。但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。而他最可能把那些人引薦到你的分會。」

「他甚至可能會邀請某個人來你的分會——就算他自己沒有加入 BNI。」

為什麼這是一道「心態測驗」

而 Misner 把整件事收在一個更高的層次上：

「這真正的重點，是用『豐盛心態』而不是『匱乏心態』去看世界。如果你用豐盛心態看世界，你就會一路去幫助別人。你在建立一個更好的品牌、你在跟人建立關係、你也在跟另一個分會建立關係——而那會變成一段互惠的關係，因為他們也會想做同樣的事。」

保羅·米勒在《打開無路之路》裡描述過同一個轉變：「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060）。而這兩種心態的差別，決定了你看到的是「這個人會被別人拿走」，還是「這個人會把我認識的人變多」。

而臨公子在《你缺的不是努力》裡的一句話，是這件事最實際的結果：「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119）。

柯維在《與成功有約》裡也給了最終的判斷：「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（P348）——而他特別強調，那不是一種人際技巧，是一種對人生的態度（P345）。

而在這個案例裡，「匱乏心態」的成本其實看得見：如果 Victor 選擇不邀，他省下的是零，失去的是一段關係、一次社會資本的投資、以及一個原本可以互通有無的鄰近分會。

放回台灣：我們的分會之間，太少往來

Misner 說的第二、第三個好處，在台灣有非常大的實踐空間——因為台灣分會之間的橫向連結，普遍偏弱。

我們通常只認識自己那三十個人，對隔壁分會的印象可能只有「聽說他們人數比較多」或「他們在某某飯店開會」。而這其實是一種浪費：同一個城市裡可能有十幾個分會、四百多位會員，而我們只用了其中的三十個。

而 Misner 描述的那段對話（「我們送了幾位來賓給你們⋯⋯那你們能不能也介紹幾位給我們？」），在台灣完全可行，而且非常划算：你送出去的是你「不能用」的人選，換回來的可能是你「正缺」的類別。

而「先跟同業講一聲」這一點，在台灣尤其不能省。因為職業分類重疊在我們這裡，很容易被解讀成搶地盤、被解讀成不尊重。而那句話其實非常好講：

「大哥，我有個做這一行的朋友，他不可能來搶你的位子——我只是想帶他來看看，如果他喜歡，我會幫他找隔壁分會。想先跟你說一聲。」

這句話花不到二十秒，但它把一場可能的誤會，變成了一次尊重的表示。

我在醫美這行也有同樣的體會。同業之間並不是零和的——區域裡多幾家做得好的診所，整個區域的消費信心會提升；而如果隔壁那家出事、上了新聞，整條街的客人都會遲疑。Misner 那句「隔壁分會很糟，會反映到你身上」，換到任何一個產業聚落都成立。

機制拆解：為什麼「不能加入」不等於「沒有價值」

把這四個好處排在一起看，會發現它們其實在回答同一個誤解：Victor 假設了「來賓的價值 = 他會不會入會」。

而實際上，一位來賓至少帶著四種價值進場：

一、他本人的關係。你請他來，等於替你們之間的關係存了一筆。
二、他的網絡。他可能認識你們正缺的那個類別的人。
三、他的口碑。他離開之後會怎麼描述這場會議，會影響其他人要不要來。
四、他帶去別處的關係。如果他加入了隔壁分會，你們就在那裡多了一個朋友。

而這四項裡，只有第一項需要他喜歡你們；其餘三項，只要他來過就成立。

而更根本的一點是：「他不能加入」這件事，其實反過來讓這次邀請變得更純粹。因為你不可能從他身上得到會費、得到人數，所以你邀他的動機只剩下一個——你覺得這對他有幫助。

而人分得出這兩種邀請。一次沒有企圖的邀請，比十次有目的的邀約，更能建立關係。

你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。

收束

Victor 這個問題之所以好，是因為他問得夠誠實。他沒有假裝自己很無私，他直接問了：「我應該自私一點嗎？」——而正是這種誠實，才問得出有用的答案。

而 Misner 的回答，最終並不是道德勸說。他給的四個理由，每一個都是務實的商業計算：社會資本、品牌溢出、互惠關係、對方的網絡。「豐盛心態」在這裡不是一種美德，是一種比較準確的看法。

所以下次當你猶豫「這個人邀了對我沒好處」的時候，可以先問一句：我是不是把「好處」定義得太窄了？

本週行動

①邀一位「不能加入」的人：想想有誰因為類別已滿而被你放棄邀請——這週邀他來看看，並主動說「如果你喜歡，我幫你找適合的分會」。②先講那二十秒：邀約同類別的來賓之前，先跟分會裡那位同業說一聲，講清楚你的用意。③跟隔壁分會通一次電話：問問他們缺什麼類別，也說說你們缺什麼——這通電話幾乎零成本，卻可能替雙方各補上一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 657《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（經典重播，原始集為 Ep 452，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP656｜他回覆的第一句話是「這很爛」——而他說了兩次

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BNI PODCAST ‧ EP 656

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人罵他在給人「虛假的希望」。而他回覆那位提問會員的第一句話是：「這個處境很爛。」——他說了兩次。那個順序，就是希望和否認的全部差別。

兩封信，兩種不同意

這一集錄於 2020 年疫情期間。Misner 說他從 COVID 開始就一直在社群上發關於希望與聚焦的訊息。而他收到了兩種回應。

第一封，語氣相當嚴厲：

「『你在想什麼？發這種貼文，是在給人虛假的希望。』」

而 Misner 的反應很有意思：

「我說那是一份禮物——因為它給了我做這一集的機會。」

第二封來自加拿大的 BNI 會員 Daniel：

「Daniel 說他很感謝我正面的回饋。但他想知道：無法工作、被鎖在家裡、還有三個孩子要在家自學——這裡面的正面在哪裡？」

而 Misner 對這封信的評價，值得抄下來：

「我喜歡 Daniel 這則留言的地方是：他認同這個正面的取向，但他不確定自己要怎麼套用。而他是開放的——那我就有得談。

人們不需要同意我的立場。但如果他們問的是「那要怎麼用」，我懂。」

而他回覆 Daniel 的第一句話，才是這一集的關鍵

請注意他沒有先講道理：

「『聽起來你手上滿滿的。我記得我以前也在家帶小孩，夏天的時候我一週有一天在家工作，所以有時候手上真的會滿到不行。』

然後我說：『我喜歡正面，但我也是個現實主義者。而我們現在因為 COVID 所處的這個處境，很爛。』

我講了兩次。我還說：『那是專業術語。它就是很爛。而我懂。』」

這個順序值得停下來看，因為它就是「希望」和「否認」的分界線。

否認說的是：沒有那麼糟。

而希望說的是：就是那麼糟，「而且」，還有這些事在你手上。

那個「而且」承擔了全部的重量。

所以那位批評者並沒有錯——「虛假的希望」是真的存在的東西。而它的檢驗方式很簡單：

這段話有沒有要求對方，把自己的處境描述得比實際好？

有，那就是否認。
而 Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」——所以它不是。

而他接下來做的事，比給答案更難

「我跟他說：『我沒有給你的具體答案，但我有一些問題可以讓你去想。』」

而因為 Daniel 談的主要是孩子，所以他把問題都對準了那件事：

「這段時間，你可以怎麼加深和孩子的關係？
他們在唸書的時候，你可以做什麼讓「教」這件事變得有趣？
現在是不是一個很好的時機，讓你去讀點東西、看點能激勵你的內容？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？
你有沒有讀過或看過什麼，可以拿來當成給孩子的一課？
在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

而他也請所有聽眾照做：「照著你自己的處境，去問你自己相關的那些問題。」

而「給問題，不給答案」為什麼比較有用？

因為在危機當中，沒有被請求的建議有一個很糟的性質：它暗示了給建議的人，理解一個他並不身處其中的處境。

而一個問題不作這種宣稱。

更重要的是：危機拿走的東西，正是「掌控感」。而一個問題會把決定權交回去——它讓對方成為回答的人，而不是被安排的人。

（也請注意最後一題的方向：「你可以給誰支持？」——在一個人最無力的時候，讓他去支持別人，是最快恢復掌控感的方式之一。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」　P235

《韌力》整理的是韌性研究——他們訪談的對象包括戰俘、重症病人、災難倖存者。

而「提取意義」這個詞用得很精準，值得和「正面思考」分開來看：

正面思考是去改變你對事實的描述。
而提取意義，是不動事實，去問「那我要拿它做什麼」。

前者需要你假裝，後者不需要。

而 Misner 給 Daniel 的那五個問題，一題都沒有要求他覺得封城很好——

它們全部都是「既然如此，那我可以做什麼」。

那不是樂觀，那是韌性。

而他辦公室牆上那張紙

Misner 引了 Charles Swindoll 那段關於態度的話（他只讀了節錄）：

「我活得愈久，愈明白態度對人生的影響。態度對我來說比事實更重要。它比過去更重要、比教育更重要、比環境更重要、比失敗更重要、比成功更重要，也比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做更重要。

我深信人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我怎麼回應它。」

而 Misner 補的這句我很喜歡：

「我很多年前讀到，就把它印出來了。那張印出來的紙就貼在我辦公室裡。我得定期提醒我自己。」

請注意那句「我得定期提醒我自己」——寫這一集的人，自己也需要那張紙。

而他對自己的誠實，比那段引言有用

「我也在那裡待過。有些時候我非常擔憂。也有些時候，我替自己辦了一場自憐派對。

而我可以告訴你：自憐派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣差。

所以我很久以前就發現，自憐派對最好短一點，因為你在裡面不會真的達成什麼。」

這句話比「保持正面」好用太多，因為它沒有禁止那個情緒，只是給它一個長度。

「不要難過」是做不到的指令。
「難過，但設一個時間」是做得到的。

而癌症那一段，我想小心地處理

Misner 提到他被診斷出癌症的時候：

「我做的第一件事，是列出一張「可能的正面結果」清單。而那張清單上的每一項，最後都成真了。但我必須把注意力放在「有什麼是可能的」上面。」

而我想把兩件事分開，因為對一個醫療相關的讀者來說，這個分界很重要：

「正向的心態幫助人撐過治療的過程」——這是有支持的。它影響配合度、影響求助行為、影響一個人願不願意撐下去。

而「心態決定病情的結果」——這不是。

而且它是一個對病人有害的說法，因為它的反面是：「那病情不好的人，是不是不夠正向？」——那等於把生病的責任推回給病人。

值得說明的是：Misner 自己並沒有作這個宣稱。他說的是「我必須把注意力放在有什麼是可能的」——那講的是他怎麼撐過去，不是他怎麼被治好。

而清單上的每一項都成真，是很幸運的事。對很多同病的人來說不是。而那不是他們的錯。

而他對那位批評者的回答

Misner 說他不會公開對方的名字，而且承認：「他和我活在完全不同的世界觀裡。」

然後是他的答案：

「正面的態度跟「發生在你身上什麼事」關係不大，它比較是關於「你拿發生的事做了什麼」。

我是不是在給人虛假的希望？我的答案是：不。絕對不是。

希望，是當你身邊所有人都在大聲喊「什麼不可能」的時候，聽見你心裡那個小小的聲音，在低聲說「什麼是有可能的」。

我相信希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠甩在後面。」

「希望加上行動」這四個字是有意義的——單獨的希望是一種感覺，而感覺不會改變任何事。那位批評者擔心的「虛假的希望」，指的正是沒有後半段的那種。

本週行動

①先承認，再重新框架——順序不能反：Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」，說了兩次。跳過這一步，你講的就是否認。②用一個檢驗判斷是不是虛假的希望：這段話有沒有要求對方把自己的處境描述得比實際好？③給問題，不要給答案：危機拿走的是掌控感，而一個問題會把決定權交回去。④給自憐一個時間，不要給它一個禁令：「不要難過」做不到，「難過但設個時間」做得到。⑤問那最後一題：在這段時間，你可以給誰一點精神上的支持？——那通常是最快恢復力氣的一題。

收束

這一集最值得留下來的，其實是 Misner 對那兩封信的不同反應。

面對嚴厲的批評，他說：那是一份禮物。

面對真誠的困惑，他說：「他不確定要怎麼套用，而他是開放的——那我就有得談。」

兩個人都不同意他。而他把兩個都留下來了。

而他自己的立場，其實只有一句：

「我們幾乎所有人都被困在家裡。我們可以選擇好好利用它、變得更好更強，也可以選擇被它擊倒。」

否認說的是「沒有那麼糟」；而希望說的是「就是那麼糟，而且，還有這些事在你手上」。那個「而且」承擔了全部的重量。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 656《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年新冠疫情期間。兩封來信、對 Daniel 的完整回覆與五個問題、Charles Swindoll 的態度引言、「自憐派對最好短一點」、癌症診斷時列出可能正面結果的清單，以及對「虛假的希望」的回應，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「希望與否認的分界檢驗」「給問題而非給答案的理由」，以及「心態影響撐過治療的過程、但不決定病情結果」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP655｜「我有、我要、我會」——33 個人的實力團隊，一小時開完

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BNI PODCAST ‧ EP 655

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集不是「實力團隊 101」，是「實力團隊 401——研究所等級的玩法」。而它的起點很單純：這位會員發現 BNI 並沒有給實力團隊一份標準議程，於是他們自己設計了一套。

來賓：一個 33 人的實力團隊

來賓是 Jason Avery，他經營 Avery Construction，是州政府認證的統包商，在坦帕灣地區做廚房浴室改造與增建。2011 年以來，他建立了一支 40 人的團隊，年度改造工程超過 400 萬美元，而其中將近 60% 的新生意來自引薦。Misner 特別點出：「而 Jason 現在是在他的事業『上面』工作，而不是在事業『裡面』工作。」

他也是暢銷書《Constructing Success》的作者（Misner 替他寫了推薦序），是 BNI Referral Masters 分會的創始會員，並曾兩度擔任會長。

而那個分會的規模驚人：105 位會員的鑽石級分會。而 Jason 的實力團隊，有 33 位參與成員——比很多分會還大。

三個環節：我有、我要、我會

Jason 說他發現 BNI 並沒有針對實力團隊發布標準議程，「而我的團隊決定，我們不想要更多『一樣的東西』。」於是他們自己發展出這套流程：

一、「我有（I Have）」

每個人輪流講 30 到 60 秒（沒有嚴格計時），「這是一個機會，讓成員吹噓一下今天他們事業上正在發生的好事。」

他舉的例子很具體：也許你剛多了一台車上路、也許你剛聘到一位關鍵人才、也許你剛拿下一個大合約——而且是靠一位很棒的引薦夥伴促成的。

而他解釋了這一輪的雙重作用，這一段很有洞見：「我們互相說明自己的世界正在發生什麼，藉此替其他成員描繪出畫面，讓他們看見他們也可以幫我們創造出什麼。這可能替我這個報告的人創造機會，但它也可能激發別人的想法——比如我在某個場地工作時，可以怎麼替他創造機會，也許我可以把他介紹給那個部門的維修主管。」

二、「我要（I Need）」

「就跟聽起來一樣單純——輪流說出其他成員可以怎麼幫我們。」

而他舉的需求也很真實，而且不限於「找客戶」：「我們常常在招募新人才，也許你可以把我們介紹給業界的其他人。有時候我們在找見證——我剛意識到我需要累積更多在評論平台上的評價。」

而他強調這一輪的性質：「我們在這個過程裡一起研究『主動出擊的策略』——怎麼創造更多引薦，而不是只是等它出現。」

三、「我會（I Will）」

而這是整套設計的關鍵：「這是我們做出承諾的機會。行動計畫就在這裡出現。每一位成員說：在我們下次見面之前，我會替某位成員做這件事。」

而因為他們每兩週見一次，所以那個承諾有明確的期限。

Jason 的總結是：「它就是創造出那種主動性——去創造引薦，而不是等它發生、被動反應。」

33 個人，一小時開完

Misner 追問：那你們多久見一次？

Jason 的回答裡藏著很多實務智慧：

「我們一個月見兩次，永遠是第二個與第四個星期三。我認為保持會議的一致性非常重要，所以永遠在同一個地點——某個路口的那家餐廳。他們有一個獨立的側間留給我們，這樣我們不會被餐廳其他的騷動打擾。而我們開一小時，早上 8 點到 9 點。」

流程是：「前面大約 10 分鐘是自由交流，大家順便點餐、把服務生的事處理完。然後我們就依序繞桌子跑三輪。」

而 Misner 忍不住確認了一次：「33 個人，『我有、我要、我會』，一小時？」

Jason 說：「對。最多在比較不尋常的日子會超時五到十分鐘，但大部分時候我們一小時就跑完整場會議。而且非常有效。」

那份出席政策，跟那張共同廣告

而 Jason 說，要讓實力團隊運作，還有幾項關鍵基本功——「我們必須有某種程度的當責。」

而他們的出席政策設計得非常巧妙，因為它綁定了一個實質的利益：

「新會員進到分會、想加入實力團隊時，他必須連續來兩次我們的會議，我們才會讓他進入我們的共同廣告計畫。」

而那個共同廣告是什麼？「我們共用一張型錄卡（rack card）廣告，上面列出我們每一個人的事業，而那是我們所有人用來替彼此創造額外引薦的工具。」

他描述了它怎麼運作：「我們把這些卡片給我們的客戶。而當你把這張卡放到客戶手上、他掃過一眼時，他會說：『喔，我正好在找人做高壓清洗。』於是它替我們創造出產生引薦的機會。」

而反向的規則是：「如果你連續缺席三次，你會被從下一次印刷的廣告上移除。我們不是把你踢出實力團隊、也不是踢出分會——重點是要讓你回到那張廣告上，因為它太有威力了。」

而成本呢？這個數字是這一集最讓人意外的部分：

「每位成員上這張廣告的累計成本，一季大約只要 20 美元。而我們每一季印 5,000 張分發出去。」

他也提到季度更新的另一個好處：「它讓我們可以把新加入實力團隊的成員排進來，也把已經離開的成員換掉。」

為什麼「我會」那一輪最關鍵

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個心理機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程」（P325）——書中談的是談判裡的風險，但同一個機制反過來用，正是「我會」的威力：

當你在 32 個人面前說出「下次見面之前，我會替某某做這件事」，你就很難不做。因為兩週後你會坐回同一張桌子，而每個人都記得你說過什麼。

而這也解釋了為什麼多數的「交流聚會」沒有產出：它們有「我有」（大家報告近況）、有時候有「我要」（大家說出需求），但幾乎從來沒有「我會」。——而沒有承諾的環節，一場會議結束之後，所有的資訊都會蒸發。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的一段話，解釋了實力團隊為什麼比一般的分會關係更強：「加法的本質是同維合作，減法的本質是同維競爭，乘法的本質是異維合作，除法的本質是異維競爭。」（P066）

一個實力團隊之所以強，正是因為它是「異維合作」——統包、水電、油漆、清潔、園藝服務的是同一批屋主，但彼此不競爭。所以他們之間是乘法，不是加法。

放回台灣：那張卡，跟那 20 美元

這一集最值得台灣分會立刻抄的，是那張共同廣告卡。

因為它同時解決了三個台灣中小企業的痛點：行銷預算有限、單獨曝光成本太高、以及「客人不知道我們還認識誰」。

台灣版本可以很直接：做一張 A5 或名片大小的「在地信任職人卡」，正反面列出十幾位夥伴的類別、姓名與電話（不必寫廣告詞，就寫「水電・王先生・09xx」）。放在每個人的店裡、隨施工單一起交給客戶、隨產品一起出貨。

而 Jason 那個成本結構是關鍵說服點：印 5,000 張，每人一季分攤約 20 美元。換算下來，這大概是台灣一個便當多一點的錢——而它會出現在幾千位客戶的手上。

Misner 也特別回應了「我們團隊沒那麼大怎麼辦」：「你可以遠小於 33 人就大得足以做這件事。我認為半打人大概就足以開始做這種印刷廣告了。」

而那個「連續缺席三次就從廣告上移除」的設計，我認為是全集最聰明的一招——因為它把出席跟一個看得見、摸得到、有實質價值的東西綁在一起。在台灣，我們的出席管理常常只能靠人情勸說；而這個做法把它變成了一個很自然的結果：你沒來，我們不知道你的近況，也就沒辦法把你放上去。

我在診所也做過類似的事——把幾家真正信任的合作店家整理成一張推薦名單，放在櫃檯。而效果最好的地方不是導流，是客人對診所的信任提升了：因為那張紙證明了我們不只賣自己的東西，我們是真的在替她想。

機制拆解：一致性，以及「不要變成一個小圈圈」

Misner 問還有什麼建議，而 Jason 的第一個答案是一致性：

「如果你的地點一直換，會議就會瓦解——總會有人有理由來不了。如果你的時間一直換，也會瓦解。」

而他也分享了他們正在構思的下一步，展現了規模帶來的可能性：共同投放直接郵件（「一個老闆自己投很貴，但分攤給 20 個以上的人，帳單就小得多」）、甚至數位看板廣告，還有一個共用的服務專線——按 1 找水電、按 2 找電工，直接轉接給團隊裡的對應成員。

而 Misner 最後提出的建議，是這一集最重要的一個提醒，也是所有成功團隊的通病：

「當實力團隊變大、在分會裡變得很突出時，有時候沒有加入實力團隊的人會覺得被排除在外；而在比較小的實力團隊裡的人，也會覺得被排除——感覺你們是那個『高級的實力團隊』。」

他的解法很簡單：「我建議大型、很成功的實力團隊，每一次開會都邀請一個人——可能是分會裡另一個實力團隊的人，或者還沒加入任何實力團隊的人——來當觀察員。你想的話可以讓他分享，但重點是讓他坐在會議裡觀察，看見這個流程有多強大，然後把一些想法帶回去自己用。」

而他點出了關鍵字：「這是一種『包容式』的成長方式，而不是『排他式』的。」

而 Jason 的回應證明了這件事真的有效：他們的成果啟發了分會裡其他實力團隊的成立——現在他們有很強的金融實力團隊（銀行、會計師、財務規劃師）、很強的房地產實力團隊，還有正在成長的健康、行銷與法律實力團隊。甚至其他分會的成員會主動聯絡他們說「我聽說了你們的實力團隊，我想來參觀」——而他們總是張開雙臂歡迎。

我有、我要、我會——而最後那一句，把一場交流變成了一份有期限的行動清單。

收束

Jason 也很誠實地說明了規模是怎麼來的：「這個實力團隊一開始只有六個人。而我九年前加入 BNI 時，Referral Masters 分會當時也只有 30 位會員。所以隨著分會從 30 人長到 105 人，我們的實力團隊也從 6 人長到了 33 人。」

而他點出了成長的方法：「實力團隊專注在『邀請那些能補上團隊缺口的人』。」——不是誰都收，是補洞。

所以這一集真正的價值，不在那個 33 人的數字，在那三個詞。因為「我有、我要、我會」不需要 33 個人才成立——六個人就可以開始，而且今天就可以開始。

本週行動

①用這三輪跑一次：召集三到六位服務同一群客戶的夥伴，照「我有（近況）／我要（需求）／我會（兩週內我要替誰做什麼）」跑一遍。重點是第三輪，一定要說出來。②算一張共同卡的成本：把幾位夥伴的類別與聯絡方式做成一張卡，問印刷估個價、除以人數——你會發現便宜到沒有理由不做。③邀一位觀察員：下次聚會刻意邀一位還沒加入任何實力團隊的夥伴來旁聽，讓他把做法帶回去。包容式的成長，會讓整個分會一起變強。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 655《I Have, I Need, I Will》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jason Avery，Avery Construction），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之共同廣告與費用分攤為節目來賓在美國之做法；於台灣進行聯合廣告時，涉及各行業廣告規範（如醫療、金融、不動產等）與費用分攤之稅務處理，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP654｜兩年半前那個沒有報酬的忙，把他送到了布蘭森面前

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BNI PODCAST ‧ EP 654

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位單打獨鬥的商業教練，請他幫一個沒有報酬的忙。兩年半後，他坐在加勒比海的私人島嶼上，理查·布蘭森走過來說：「今晚坐我旁邊，我想多了解你在做的那個人脈的東西。」

那個當下：一個寫不出稿子的人

時間是 2007 年，地點是內克島（Necker Island）的大廳——Misner 說那裡有三百度的加勒比海景。

而他那天的狀態是：截稿日到了，一個字都寫不出來。

「我完全想不出任何可以寫的東西，而我今天就得交出去。」

然後——

「就在我坐在那裡完全沒頭緒的時候，理查·布蘭森走了過來。

（2007 年，那裡是島上唯一收得到網路的地方。）

他看著我說：『你在幹嘛？』

我說：『我得來這裡寫一篇文章然後上傳，我今天有截稿日。』

他說：『喔，我懂截稿日。但你看，我們在下面的泳池和海邊玩得很開心，下來加入我們吧。

如果我沒看到你，今晚晚餐一定要坐我旁邊。我想多了解一下你在做的那個「人脈」的東西。』」

而 Misner 坐在那裡，心裡冒出來的是一句很誠實的話：

「我到底是怎麼走到這裡的？」

於是他把它倒推了一遍

而這個倒推的過程，最後就變成了他那天交出去的文章。

鏈條是這樣的：

誰邀我來內克島？→ 是我在 TLC（轉化型領導者委員會）認識的人。
我為什麼會進 TLC？→ 是 Jack Canfield 邀請我的。
那我怎麼認識 Jack？→ 因為我被聘去替某個組織演講。
那個演講機會怎麼來的？→ 因為 2004 年，一位 BNI 會員請我幫了一個忙。

而那個忙是這樣的：

「請我幫忙的人是一位 BNI 會員，她是一位單打獨鬥的商業教練。

我們都會被請託幫忙，而有時候那件事很符合你的方向，有時候不。而這件事是我真的想做的——她希望我替一家教練公司做一些訓練教材。

所以我說：『好啊，我做。』當時沒有預付任何費用，只是「未來有可能」。而我做了。」

而從那件事到布蘭森走過來，整整兩年半。

而這就是他所謂的「人脈的蝴蝶效應」

「蝴蝶效應是混沌理論裡的一個概念。它是用蝴蝶拍翅膀來解釋的——

某件像「熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀」這麼簡單的事，造成環境裡一個極微小的改變，那個改變又改變了別的東西，又改變了別的東西……最後改變了天氣。」

而他也用了另一個更好懂的比喻：

「就像把一顆小石頭丟進水裡的漣漪效應。你丟下石頭，漣漪往外擴——而那個漣漪把你連到某個人，那個人把你連到另一個人，再連到另一個人。」

而我想指出這個故事裡的一個陷阱（然後說明為什麼它反而讓結論更強）

請注意這個故事的方向：它是從終點往回走的。

而從終點往回走，一定找得到一條路。每一個結果都有一段來歷。

所以這條鏈條證明的並不是「那個忙造成了內克島」——
它證明的是「那個忙在那條路上」。

而同樣重要的是沒有被講出來的那一部分：

Misner 這輩子幫過的忙，一定遠遠不只這一個。而其中絕大多數，什麼事都沒發生。

那些沒有變成故事，因為沒有故事可講。

所以誠實的說法是：這種鏈條的發生機率很低。

而現在來看為什麼這個保留反而讓結論站得更穩——

因為你在做決定的當下，「這個忙會不會通往什麼地方」這個資訊，根本還不存在。

不是你不夠聰明看不出來。是那件事的重要性，是被「還沒發生的事」創造出來的。

2004 年那位商業教練，客觀上對 BNI 創辦人沒有什麼可以提供。這個判斷在當時是對的。

所以「挑那些會通往某處的忙來幫」——這個策略在物理上是不可能執行的。

而唯一活得下來的策略只剩一個：

幫很多個，而且每一個都要很便宜。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「含蓄的忽視運氣這把成功之鑰」　P051

豪瑟這一章講的是：成功的故事，幾乎都會不自覺地低估運氣的份量。

不是因為說故事的人不誠實，而是因為回頭看的時候，每一步都會顯得像是「安排好的」。

而承認運氣的份量，並不會讓人變得消極——它會讓策略變得完全不同。

如果結果主要由技巧決定，那你該做的是「挑對那一次」。

而如果結果有很大一塊是運氣，那你該做的是「把每一次都變便宜，然後多做幾次」。

這一集屬於後者。而 Misner 那個「沒有預付費用」的細節，正是這個策略該有的樣子——他不是押注了內克島，他只是做了一件成本很低的事。

而他其實順口講出了那個濾網

這句話很容易被跳過，但它是全集最實用的一句：

「我們都會被請託幫忙，而有時候那件事很符合你的方向，有時候不。而這件事是我真的想做的。」

所以他不是對所有請託照單全收。他的濾網是「這件事本來就在我的方向上」。

而這個濾網為什麼關鍵？

因為它把一張樂透彩券，變成了免費的樂透彩券。

如果那條鏈條什麼都沒發生——而它多半不會發生——你仍然做了一件你本來就想做的事。

所以下檔風險已經被蓋掉了。而蝴蝶效應只是那個免費的上檔。

反過來說：如果你答應的是一件你不想做、只是覺得「他將來可能有用」的事——那你就是在真的下注了。而那種注，通常是輸的。

而他把這件事接回了「向上人脈」

「當你跟同輩、或跟一個也許沒有你成功的人經營關係的時候，我們太常會想：「這個人沒有什麼對我有幫助的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而事實是：他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人再認識一些人。

而這樣一個簡單的引介，帶來了好幾段關係和很多很紮實的友誼，包括 Jack。」

而 Misner 的結論句是：

「你永遠不知道一個人認識誰，也不知道他們可以把你介紹給誰。那個人也許不是理查·布蘭森，但他會認識某個認識某個認識某個人的人。」

（這跟 Ep645 是同一件事的兩面：那位掃視房間的候選人，錯的不是善良，是時間長度。）

而這裡有一個必須擋住的誤讀

這一集很容易被讀成：「對每個人都好一點，因為他們背後可能有大人物。」

而那正好是這一集在批評的那種思維——只是換成了長期版本。

因為那還是在算：算對方背後有誰、算這條鏈條可能通到哪。

而問題不只在於它不好看，在於它行不通：那個資訊在當下並不存在，所以你算的一定是錯的。

所以正確的心態其實更輕鬆：

因為成本很低，而且你本來就願意做——所以做。

後面那條鏈條會不會出現，不是你的事，也不該是你的動機。

而診所版

診所每天遇到的人比多數行業都多：廠商業務、送貨的、隔壁店家、來問路的、陪同來的家屬。

而這一集的操作版本只有兩條：

① 把「幫一個小忙」的成本壓到很低——一通電話、一個介紹、一句「我認識做這個的人」。低到你不需要評估就可以做。

② 只答應你本來就願意做的——那樣就算什麼都沒發生，你也沒有損失。

而剩下的，交給機率。

本週行動

①不要挑「會通往某處」的忙——那個資訊在當下不存在，所以你一定挑錯。改成挑「成本低」的。②用 Misner 的濾網：這件事是不是本來就在我的方向上？是，就答應；不是，就別因為「他將來可能有用」而答應。③把次數拉高：你控制不了哪一次會開花，但你完全控制得了做幾次。④擋住那個誤讀：不是「對人好因為他背後可能有人」，是「因為便宜而且你願意」。⑤倒推一次你自己的鏈條：你現在最重要的三段關係，最初是怎麼開始的？你大概會發現起點小得驚人。

收束

這個故事最漂亮的地方，其實藏在它的形式裡。

Misner 那天坐在那裡，是因為寫不出東西。

而他最後交出去的那篇文章，內容就是「他為什麼會坐在那裡」。

換句話說：那個難題的答案，就是他當下正在經歷的處境本身。

而這大概也是蝴蝶效應最誠實的樣子——

你只有在回頭看的時候，才知道哪一次拍翅膀是重要的。而在當下，它只是你今天做的其中一件小事。

「挑那些會通往某處的忙來幫」——這個策略在物理上就是不可能執行的，因為那件事的重要性，是被「還沒發生的事」創造出來的。所以唯一活得下來的策略是：幫很多個，而且每一個都很便宜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 654《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。2007 年內克島的場景、布蘭森的對話、從商業教練到內克島的完整倒推鏈條、混沌理論與漣漪的比喻、「你永遠不知道一個人認識誰」，以及「有時候那件事很符合你的方向」的說法，均為節目原文所述。原始文章發表於 2007 年 9 月 24 日 IvanMisner.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「倒推一定找得到路」「重要性由尚未發生的事創造」「把樂透變成免費樂透」與對誤讀的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP653｜你改變不了結果，你只能改變行動——而真正賺錢的只有五件事

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BNI PODCAST ‧ EP 653

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一句很硬的話：「不管你的事業現在是什麼結果，那就是你現在有的。而你唯一能改變它的，是你的行動。」而這位董事把那些行動收斂成了五件事——他稱它們為「賺錢的活動」。

來賓：第四次上節目的董事

來賓是 Mark Appelbaum，BNI 會員 15 年、董事 5 年以上，來自猶他。（Misner 說：這是他第四次來了——「你的內容一定很好，所以我一直找你回來。」而 Mark 回：「這是榮幸，而且那是真的——因為我收到很多邀請，我不是每一個都接。」）

而他一開場引用了 Misner 教他的一句話，也是這五件事的思想基礎：

「成功的人是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。而我知道你說『六件事』是概括地講——但在 BNI，我們有五件，讓它更簡單。」

他也強調：這五件事是有順序的。

一、出現——而且是真的「在」

第一件事是出席。但 Mark 立刻把重點轉了個彎，而這一段是全集最好的部分：

「這不只是關於『出現』。你的執行副會長會在你到場時記你出席。但你『在』嗎？你可能人在會議裡，但你在那場會議中『在場』嗎？因為那才是賺錢的活動。」

而他把檢查點列得很具體：「你是早到還是遲到？你有沒有在記下你的夥伴要的東西？還是你整場都在滑手機？」

他也很幽默地補了一句：「在分會會議『之外』滑手機，我相信對你來說絕對是賺錢的活動。但我保證，在會議『之中』它不是。」

而他點出了那個真正的機制，這句話值得每個人記住：

「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。所以如果你傳遞的是正面的訊息，那會強化你在團體裡的可信度，也就更可能替你帶來引薦。」

而 Misner 加了一個很好的類比：「這就像你去見一位重要的客戶或重要的合作對象，然後你整場會議都在看手機。而這個房間裡坐滿了你的引薦夥伴——不要把時間花在手機上，要活在當下。」

二、投資時間在學習上

第二件事是持續教育（CEU）。而 Mark 的定位很有意思：

「如果活動一是『出現』，那活動二就是『學會怎麼出現』。這不只是走進一個房間然後期待引薦，這是關於學習。」

他也搬出了那句老話：「你學得愈多，就賺得愈多。」而他建議的量是：每週一小時。

而他強調了一個心態上的重新定位：「那是對你自己的投資，不是從你的事業裡被拿走的時間。」

而他引用了一句我很喜歡的話（出自 Werner Erhard）：

「有一件我不知道的事，而知道它可能會造成差別。」

他的結論是：「你永遠不知道你會聽到哪一集節目，而它會把你的生意整個炸開、讓你在 BNI 更成功。」

三、一對一

而 Mark 對一對一的比喻，是這一集最有畫面的一個：

「當你加入 BNI，就好像你剛剛聘了 20、30、40 個以上的人，來當你的業務與行銷團隊。但如果你不跟他們做一對一，那就好像你剛聘了 30 個人、給了他們一張你的名片，然後說『去幫我找引薦吧』。」

而 Misner 立刻補上了硬數據：「請大家去聽第 570 集。那是一份在義大利為 BNI 做的研究，它顯示——每週做一場一對一的人，替別人產生的引薦、以及自己收到的引薦，都是那些『一個月一場或更少』的人的兩倍。」

而 Mark 點出了一對一的另一層產出，這一層才是接下來那件事的引信：

「做一對一的另一個好處是——你不只在認識你的夥伴，你也在認識『他們的引薦夥伴是誰』、誰是他們的金雞母、誰在他們的接觸圈裡、誰是那些正在跟他們想接觸的人說話的人。」

四、帶來賓——以及那句「如果我⋯⋯你願不願意？」

而第四件事，正好接在第三件之後：如果你在一對一中知道了夥伴想認識誰，你就知道該邀誰了。

而 Mark 分享了一個他從 Spencer Reynolds 學來的話術，叫做「If I, would you（如果我⋯⋯你願不願意？）」——這是這一集最實用的一段，可以逐字照抄：

假設他跟分會裡的脊椎按摩師做一對一，對方說一位很棒的引薦夥伴會是「健身教練」。而 Mark 剛好認識一位健身教練，那他會打電話說：

「嘿，如果我有一位很棒的脊椎按摩師，他正在尋找跟這個地區一位傑出的健身教練建立關係——你會有興趣認識他嗎？」

而 Mark 說：「他們多半會說好。而當他們說好，你就說：『太好了。你星期二早上七點半有空嗎？我很樂意介紹你們認識，也順便把你介紹給我在地的一整群人脈。』」

這句話的高明之處在於：它不是在邀請對方參加一個組織，是在邀請他認識一個「已經指名想見他」的人。

Mark 也提到來賓本身的價值：「我們大多數人都知道，一位來賓來訪的價值大約是 1,500 美元。所以就算他們不入會，他們也替會員帶來了成交的生意。」

而他給的目標與方法很務實：「目標是每個月至少帶一位來賓。但要做到一個月一位，你其實需要養成『每週邀一個人』的習慣。」

而他用了一個很生動的比喻：「這有點像辦婚禮——你邀了 200 個人，100 個說會來，50 個真的出現。所以如果你養成每週邀約的習慣，通常一個月至少會有一位真的出現。」

五、給引薦——而它會自己發生

而第五件事，Mark 的說明方式很聰明——他沒有把它講成一項要努力的任務，而是講成前面四件事的自然結果。

他用了「網狀活化系統」來解釋：「那是大腦的一部分——當你在找某樣東西時，你的大腦會被設定成去找到它。所以如果你正在物色一台黃色的福斯，你就會開始到處看到黃色的福斯。」

而套回 BNI：「如果你在做其他那些活動——每週出現而且真的在場、投資時間在教育上、做一對一並且從你的業務行銷團隊那裡問出他們想認識誰、然後去邀請那些人——那麼『給引薦』就會變得自然得多。你的夥伴會在你腦中變得非常鮮明，而『收到引薦』也會變得容易得多。」

（Misner 推薦了第 404 集《Standing in the Middle of Referrals》，那一集完整談了這個機制。）

為什麼「只有五件」才是重點

Misner 問了一個很好的問題：那你覺得為什麼人們會把這個流程搞得很複雜？

而 Mark 的回答很直白：「身為人類，我們就是有一種傾向——把簡單的事情弄得複雜。而在 BNI，它真的就這麼簡單。這五件簡單的事，任何人都可以輕易地在每天、每週去做。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，說明了這五件事真正的性質：「時間管理是一種習慣」（P179）。這五件事沒有一件需要天分，它們需要的是被安裝成習慣。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）——大腦本來就會把重複的行為自動化。所以「五件事」的意義不在數量少，在於「少到可以被自動化」。一千件事永遠變不成習慣，五件事可以。

至於第五件事的機制，臨公子在《你缺的不是努力》裡那句話說得最精準：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而前面四件事在做的，正是替你的大腦設定「想看見什麼」。

放回台灣：第一件事，我們最常失分

五件事裡，台灣分會表面上做得最好、實際上失分最多的，就是第一件——因為我們的出席率通常不差，但「在場率」不一定。

典型的畫面是：人到了、簽了到、坐下來，然後手機拿出來處理群組訊息、回客戶、看報表。理由都非常正當——台灣的老闆早上七點就已經在工作了。

但 Mark 那句話值得再讀一次：「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。」

而這在台灣的殺傷力更大，因為我們不會直接說。沒有人會提醒你「你剛才整場都在滑手機」——他們只會在下次想到某個引薦時，自然而然地想起別人。

而那句「If I, would you」的話術，我認為是台灣最需要的一句。因為台灣人邀約時最大的心理障礙，是覺得自己在「拉人」。而這句話完全繞開了那個感覺——你不是在推銷一個組織，你是在轉達一個具體的、有名有姓的需求。

台灣版本可以是：「陳大哥，如果我有一位做了十幾年、口碑很好的水電，他正在找像你這樣的建材商合作，你會有興趣認識他嗎？」——幾乎沒有人會說不。

而第二件事（每週一小時的學習），是台灣最容易被砍掉的一項。因為它是唯一一項沒有立即產出的。但 Mark 那句「那是對你自己的投資，不是從事業裡被拿走的時間」，正是需要被反覆提醒的。

機制拆解：五件事的順序不能亂

Mark 特別強調這五件事「有順序」，而那個順序值得拆開來看，因為它是一條因果鏈：

出席（人在）→ 學習（知道怎麼做）→ 一對一（知道夥伴要什麼）→ 帶來賓（知道該邀誰）→ 給引薦（自然發生）。

而每一步都在替下一步供料。這也是為什麼跳步會失敗：一個沒做一對一的人去邀來賓，只能亂槍打鳥；一個不出席的人做不了一對一；而一個從不學習的人，會用錯的方式做每一件事。

而 Misner 在收尾時分享了一個當時尚未公布的資料，非常值得所有分會注意：

「如果你想提升留存率——當新會員帶進了一位後來入會的來賓時，那會成為一個連結點。一位新會員的留存率，會顯著高於那些沒有帶進來賓的人。」

這個發現反轉了一般的直覺：我們通常以為要先讓新人「有收穫」他才會留下；而資料顯示的是——讓他「有貢獻」，他才會留下。

而 Mark 的最後一句話，也是給所有正在懷疑的人的：

「如果你在 BNI 的旅程中，發現自己說出『我沒有拿到引薦、我沒有拿到我想要的生意』——我真的鼓勵你把它反過來，問問自己：我在做哪些活動？這是付出者收穫，這是我們的哲學。我在給什麼？我有沒有在做那些被證明能幫助我成功的活動？然後看看會發生什麼。」

你可能人在會議裡，但你在那場會議中「在場」嗎？

收束

Misner 也回應了那個永遠會出現的抱怨——「為 BNI 做這麼多事」：

Mark 的回答是：「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。這些事情其實沒有一項是在造福 BNI。這些是資深會員被證明有在做的活動——那些資深會員之所以能待這麼久，正是因為他們規律地在做這些事。」

而 Misner 補上了組織的立場：「說到底，BNI 只有在會員成功的時候才會成功。所以我們要你成功。」

所以這一集的價值，其實在那個非常不浪漫的前提上：你改變不了結果，你只能改變行動。而好消息是——那些行動只有五件，而且今天就可以開始。

本週行動

①下週把手機收起來：整場例會不碰手機，改成拿筆記下「誰說他需要什麼」。你會發現自己聽到的東西完全不一樣。②用一次「如果我⋯⋯你願不願意？」：從最近一場一對一裡挑出夥伴想認識的對象，打給你認識的那個人：「如果我有一位＿＿，正在找像你這樣的＿＿，你會有興趣認識他嗎？」③排進每週一小時：把「學習」排進行事曆——聽節目、讀手冊、上線上課程都行。它是唯一一項沒有立即產出、卻決定其他四項品質的活動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 653《Five Money-Making Activities of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與研究為節目當下之引述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、Steven Bartlett《執行長日記》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP652｜「等一下，慢一點，我要一個字一個字抄下來」——一本書就這樣誕生了

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BNI PODCAST ‧ EP 652

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位學員問她：「我要怎麼再次出現在那些我已經認識的人面前？」她說：那你介紹兩個人認識啊。而他的回答讓她愣住了——「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

來賓：BNI 資歷 25 年的銷售訓練師

來賓是 Debby Peters，有數十年的業務、業務主管與銷售訓練經驗，也曾是 Misner 多年前開發的「認證人脈經營者課程」的授證講師。2009 年她創辦了 Connext Nation，撰寫了《Referral Pursuit》課程，協助商務人士磨練引薦關係。

而她的新書，書名就是這一集的主題：《Tell Me Exactly What to Say》（告訴我到底要說什麼）。她也是將近 25 年的 BNI 會員。

那個瞬間：一位會計師舉手說「我不知道」

Debby 說她原本拖了一年沒動筆。直到某天她在上課，一位學員 Rick 問她：

「我要怎麼再回到那些我已經見過的人面前？」

她的回答很直覺：「你的人脈裡有沒有誰是需要介紹給那個人的？很簡單啊。那你為什麼不把他們兩個介紹給彼此？這對每個人都是贏。」

而 Rick 說：「可是我不知道要怎麼做。」

Debby 說她當下的反應是：「你說『不知道怎麼做』是什麼意思？」

而他說：「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

（她補充：Rick 的專業訓練是會計。）

於是她當場在課堂上示範，一個人分飾兩角，把整段介紹演了一遍。

而 Rick 說的那句話，變成了整本書的書名：

「等一下、等一下，停，慢一點。我必須一個字一個字把這個抄下來，因為我需要知道『到底要說什麼』。」

那段引介的逐字稿

Misner 請她舉例，而她給的示範，是這一集最直接可以照抄的內容：

「嗨 Greg，這位是 Ivan，我很希望你們兩位認識一下。讓我告訴你為什麼你需要認識 Greg——他是一個很棒的人，他是主題演講者，而且你跟他都對空手道有興趣。而 Greg，這是為什麼你應該認識 Ivan⋯⋯」（然後她會補上另一方的細節。）

最後她會加上一句把球交出去的話：

「好，那你們兩位就從空手道開始聊吧，因為我知道你們有這個共同點。」

而她的感嘆很誠實：「這是一個相當簡單的流程，但顯然不是每個人都知道。」她也提到，最近有一位剛進商業界的年輕女性才發現——介紹兩個人時，需要說的不只是他們的名字。

而 Misner 點出了這段話術裡最關鍵的技術：

「我喜歡妳談的重點是——妳聚焦在『重疊的興趣領域』。而這正是我開發 G.A.I.N.S. 交換的原因之一：讓大家談興趣，好找出重疊的部分。」

他解釋了為什麼那一步這麼重要：「如果你兩邊都認識，你可能知道一些他們都有興趣的事。而那正是介紹人時最完美的內容——因為有了那個，他們可以輕鬆得多地開始對話。」

第二個場景：演講結束後，你要怎麼上前說話

Misner 說要「把她放在火上烤」，請她再示範一個。而她選了一個大家都遇過的場景：如何在一場簡報結束後，去跟講者說話。

她的順序是：

第一，先認真聽。「首先你要聽，這樣你才真的聽到了他講了什麼。」

第二，講出一個具體的點。她的示範是：「有一件事我覺得對我特別有幫助——聽到你談『即使在面對困難的時候仍然保持正面』，你怎麼維持那個狀態、怎麼繼續往前推進。」

第三，問一個問題，然後閉嘴聽。「你問完問題，就把嘴巴閉上、聽，然後再問下一個問題。我會說最多兩到三個問題，因為還有其他人在等著跟講者說話。」

第四，要他的 email。而她給的理由很有人情味：「他們跟我們一樣。你常常演講你就知道——你會想聽到你在某個人的生命裡造成了一點不同。所以當有人在聽完之後寄信給你說『哇，那真的很棒』，那就更好了。」

而 Misner 分享了一個他自己的糗事，這段讓整個建議變得非常有說服力：

「我記得我跟一位講者說『你講得真好』。而他問我：『你最喜歡哪個部分？』——而我把筆記留在座位上了，我上去的時候腦中沒有具體的東西。我就說：『喔，就是⋯⋯我太驚訝了。』我覺得自己像在用消防水管喝水。我答不出來。我覺得自己像個白痴。」

他的結論是：「所以要準備好一個非常具體的、你想跟他談的主題再上去。」

為什麼「逐字稿」不是偷懶

我們常常覺得「照著講」很不自然、很沒有誠意。但這一集其實在挑戰那個假設。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡給第一線人員的訓練建議是：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

關鍵在「直到習慣為止」。逐字稿不是要你照著唸一輩子，它是一副拐杖——它讓你在還不熟的時候敢開口，而開口幾十次之後，它就會變成你自己的話。而沒有那副拐杖的人，會停在「我不知道怎麼做」，然後就永遠不做了。

而 Rick 那句話之所以珍貴，是因為它揭露了一個很少被承認的事實：很多我們以為「大家都會」的事，其實從來沒有人教過。介紹兩個人認識、跟講者攀談、婉拒一個邀約、追問一筆引薦的進度——這些全都是可以被拆解成步驟的技能，而不是天生的社交才華。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），正是 Debby 那套「問一個問題、閉嘴、再問一個」的核心。而它之所以要被寫成步驟，是因為在緊張的時候，人不會自然而然地做到。

劉潤在《底層邏輯1》裡的「用熟悉的解釋陌生的」（P250），則說明了那段引介話術為什麼有效——「你們都對空手道有興趣」，就是用兩個陌生人各自熟悉的東西，替他們搭了一座橋。

放回台灣：我們的「介紹」通常只有名字

台灣的飯局與商務場合裡，介紹兩個人的標準流程大概是這樣：「這位是陳總，這位是林董。」然後兩個人握手、交換名片、各自看著手上的名片沉默三秒。

而 Debby 的模板補上的，正是台灣最常漏掉的三個部分：為什麼你該認識他、他做什麼、以及你們的共同點。

台灣版本可以是：「王大哥，這位是做室內設計的林小姐。讓我說一下為什麼你們該認識——林小姐專門做老屋翻新，而且很擅長處理管線的問題；而林小姐，王大哥做水電做了二十幾年，他的客戶很多是舊社區。你們兩個先從老屋管線聊起好了，我知道你們都很有話講。」

而這段話最重要的是最後那一句——給他們一個開始的話題。因為台灣人被介紹之後最尷尬的就是那個「所以現在要聊什麼」的空白。而如果你不給題目，那個空白通常會被「最近生意還好嗎」填滿，然後就沒有然後了。

我在診所也常常需要介紹合作夥伴給客人，而我學到的一課完全一樣：「我推薦你去找 OO 牙醫」是無效的；「我推薦 OO 牙醫，因為妳提到怕痛，而他們在麻醉的處理上特別細心，我自己也是他們的病人」——才會真的被記住。

而那個「演講後跟講者說話」的技巧，在台灣的商會與研討會場合也極度實用。因為多數人上去只會說「講得很好、謝謝老師」——而那句話講完就結束了，沒有任何延伸。而如果你說出一個具體的段落、再問一個好問題，你就會成為那天他記得的人之一。

機制拆解：那本書是怎麼寫出來的

而 Debby 描述寫書過程的那一段，其實藏著一個很好的工作方法。

她說她自己坐下來想，「想出五、六個之後就撞牆了，而我太尷尬，不想告訴任何人。」

後來在跟兒子的年度露營途中，兒子問她書寫得怎麼樣，她老實說：「說真的，沒有在動。」於是兒子坐下來陪她腦力激盪，又生出了大約 10 個。

而接下來這一步最聰明：她把問題丟給了她公司的「行動董事會」（每月開會的顧問團）：「好，我需要幫忙。告訴我還有哪些對話是你們希望被寫下來、你們覺得會有幫助的。」

而他們給了她大約 30 個以上。

Misner 一針見血地指出：「妳等於是用面對面的方式，做了群眾外包。」而他也分享自己的經驗：「我在 BNI 用群眾外包非常成功⋯⋯我在很多本書裡的空白，都是靠問別人填起來的。而我照理說是全世界人脈領域的頂尖專家之一——但就是有些事情你想不到、有些經驗你沒有過。那時候你去問別人，就會得到很棒的回饋。」

而 Debby 補上的那句話，說明了為什麼這樣做出來的東西更好：「因為它是真的。它不是我在憑空想像、拼湊出來的東西。」

另外還有一個細節值得注意：她那個十人的行動董事會裡，除了兩位之外，其他全部都是 BNI 會員。而 Misner 對此的評論是：

「我認為更多 BNI 會員都應該有自己的顧問團——找關鍵的客戶、或者好的商業夥伴來參與。我自己從 1986 年就成立了國際顧問委員會，三十幾年下來非常成功。」

「等一下，慢一點——我必須一個字一個字抄下來，因為我需要知道到底要說什麼。」

收束

Debby 說這本書她自己戲稱為「廁所書」——因為每一章大概五分鐘就能讀完。而她認為適合的讀者包括：新會員、資深會員（可能仍然會遇到不知道怎麼開口的場合）、剛畢業的社會新鮮人，以及業務主管——「可以拿它當週一早會的教材。」

而這一集真正的價值，其實在 Rick 那句話裡。他不是不願意做，他是不知道怎麼做。而在他開口說出「我不知道」之前，沒有任何人發現這件事。

所以如果你的分會裡有人「不太給引薦」「不太邀來賓」「不太主動認識人」——在假設他不積極之前，值得先問一句：他知道要怎麼說嗎？

本週行動

①寫下你的引介模板：套用這個結構——「這位是 A。讓我說為什麼你該認識他：＿＿。而 A，這是為什麼你該認識 B：＿＿。你們可以先從＿＿聊起。」把它存在手機裡。②示範一次給不會的人看：如果分會裡有夥伴不太會做某件事，不要只說「你要多開口」——當場演一遍給他看，然後讓他抄下來。③組一個你自己的顧問團：找五到十位關鍵客戶或商業夥伴，每季聚一次，問他們「我該做什麼、我漏了什麼」。你想不到的東西，他們想得到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 652《Tell Me Exactly What to Say》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Debby Peters，Connext Nation 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP651｜有 460 集、77 小時的教材放在那裡——而多數人一集都沒聽過

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BNI PODCAST ‧ EP 651

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這一集講了一個他認為在商業上一體適用的原則：「我發現在生意上，如果你真的坐下來思考『你要做什麼、以及你要怎麼做』，你成功的機率會高得多。」而他把這個原則，用在了一件我們通常不會思考的事情上——怎麼「使用」一份教材。

先看那個數字

本集是 Ep543 的經典重播。而它的起因，是網站管理者回答了一位會員的提問，順手算了一組統計。（以下為節目錄製當時的數據。）

當時已發布超過 540 集，扣掉 78 集重播，共約 462 集獨立內容。每集約 10 分鐘（她說這還是保守估計），總計約 4,620 分鐘——大約 77 個小時。

而她的換算方式很有畫面：「我不建議你連續三天不睡覺把它聽完。換個說法：如果你一天聽兩集，光是聽完目前已有的集數，就要超過 230 天。而這還沒算新出的。」

而 Misner 的感想是：「我們創造出來的這個資訊庫，真是驚人。」

（而幾年後的今天，集數當然更多了。這也讓「怎麼用」這個問題，比「有沒有」更重要。）

九種用法

而 Misner 列出了他想到的九種方式，我把它分成三組：

給個人（會員自己）：

一、在辦公室聽，而且做筆記。他說：「我喜歡做筆記，那幫助我把事情想通、並且試著應用它們。」而他還加了一個「一點五」：把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

二、在車上聽。他說自己在洛杉磯經營 BNI 三十年，開過非常多的車——「任何你能在塞車時聽、並且學到東西的內容，都很棒。」

三、下載到手機上聽。他提到一位朋友會下載下來，在開車時聽、在辦公室放、或者在會議之間的空檔聽。

（Priscilla 補的第十種）在做那些不需要全神貫注的事情時聽。她說：「洗碗的時候、或者做一些例行的、不需要你全部注意力的事情時。它真的會打開你對各種想法的心。」——而 Misner 加碼：在跑步機上、在社區散步時。Priscilla 也補了一句很實際的：「它們不長，所以你在很短的時間內就能聽完一整集，如果在跑步機上甚至可以聽好幾集。」

給教育協調員：

四、做摘要，或播一小段。他說他看過教育協調員這樣做——整集十到十二分鐘當然不可能播完，但你可以播其中一小段。

五、把逐字稿發下去，然後討論。「讓大家看過，然後討論其中不同的部分。」

六、依據分會的需求，指定特定的集數。「先弄清楚分會需要什麼，然後指定特定的集數，在例會上進行對話。」

七、用搜尋功能。而 Misner 說了一段很好笑、也很真實的對話：「常常有人問我『你有沒有講過某某主題的集數？』我說：『你搜尋過了嗎？』『沒有。』『嗯，那我會先做這件事。』」

八、指定給特定的會員。「你可能正在輔導一位會員。如果他在某件事上卡住，某一集可能幫得上忙。或者如果他剛加入、需要一些想法或更有效的技巧，就把那一集指派給他。」

給董事：

九、指定給你在輔導的幹部團隊。「就像導師會做的那樣，指派給那些正在發展人脈技巧的人。」

為什麼「怎麼用」比「有沒有」重要

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，把管理者的工作定義成一句話：「把資源轉化為成果」（P042）。

而 77 個小時的內容，是一項資源——它本身不產生任何成果。而多數人跟這類資源的關係，就是「知道它存在」而已。

而 Misner 這一集在做的，正是把資源與成果之間那條路標出來：不是「你應該多學習」（那是廢話），而是「在什麼時機、用什麼形式、給誰、然後怎麼討論」。

而他那個「坐下來思考你要怎麼做」的原則，其實就是把學習從「有空再說」變成「有安排」。臨公子在《你缺的不是努力》裡說：「機會是留給有準備的人的」（P095）——而準備不是一種狀態，是一連串被排進行事曆的動作。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「時間管理是一種習慣」（P179）。而這一集列的那九種方式，本質上全都是在替學習「找一個既有的習慣去附著」——通勤、洗碗、散步、跑步機、例會的教育時間。因為要憑空生出一個新習慣很難，但把新內容掛在舊習慣上很容易。

放回台灣：我們的教育時間，通常在講「心得」

台灣分會的教育時間（通常五分鐘上下），最常見的內容是講者自己的心得、鼓勵的話、或者複述一遍大家都聽過的原則。這些不是不好，但它們有兩個問題：難以累積，而且高度依賴當週那位講者的準備程度。

而 Misner 這一集提供的，是一個更可持續的架構：不要每週重新發明，去挑一份現成的內容，然後負責「把它變成討論」。

而在台灣，這件事現在其實比 2018 年容易得多——因為逐字稿與中文改寫都找得到。（老實說，你正在讀的這一系列文章，就是同一個做法的產物：把英文節目改寫成台灣分會用得上的教育版本。而它最好的用途，不是被讀完，是被印出來、發下去、然後花五分鐘討論其中一段。）

而「依需求指定集數」這一項，是台灣教育協調員最值得建立的習慣。具體做法可以是：

分會來賓少 → 指定「邀約」主題那幾篇；引薦品質差 → 指定「引薦五個層級」；一對一流於閒聊 → 指定「行事曆一對一」與「我有、我要、我會」；新會員留不住 → 指定「來賓體驗」與「新會員照顧」。

而更進階的做法，是指定給「個人」而不是全體。因為分會裡每個人的卡點不同——對一位不敢上台的會員播一段關於邀約的內容，沒有意義；而給他那位會計師出考卷的故事，可能會改變他接下來一年。

我在診所帶新人時也用同樣的邏輯。與其做一份「什麼都有」的教育訓練，不如針對每個人現在卡住的那一件事，指定一份很短的材料，然後隔週問他：你怎麼看？——關鍵是最後那一問，因為沒有回收的作業，等於沒有指派。

機制拆解：為什麼「聽過」不等於「學會」

而這一集有一個沒有明說、但貫穿全部九種方式的東西：它們每一種都在增加「輸出」。

做筆記是輸出、把逐字稿畫線是輸出、教育協調員做摘要是輸出、發下去討論是輸出、指定給某人然後問他心得也是輸出。

而純粹的「聽」，是唯一沒有輸出的形式——也是留存率最低的形式。

這解釋了一個很常見的挫折：很多人聽了大量的內容，卻覺得自己沒有進步。不是內容沒用，是那些內容從來沒有經過「被說出來」或「被寫下來」這一關。

而三種輸出的強度是遞增的：做筆記（給自己）＜ 講給別人聽（給團體）＜ 被指定並且要回報（有當責）。

而 Misner 那個「指派」的概念之所以有效，正是因為它同時具備了後兩者：你知道下週要講，所以你會真的聽；而你要講給三十個人聽，所以你會聽得比自己聽更仔細。

另外還有一個 Misner 順手提到、卻很重要的觀點——他解釋了為什麼要做「經典重播」：

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很棒，而我一直擔心它們會被埋掉。第 97 集——誰會回頭去聽？」

這一點對所有做內容的人都成立：好內容不會因為被發布過就一直被看見。它需要被重新拿出來、重新包裝、重新指定。

在生意上，如果你真的坐下來思考「你要做什麼、以及你要怎麼做」，你成功的機率會高得多。

收束

這一集本身其實很「元」——它是一集在談「怎麼使用這個節目」的節目。但它背後的原則，適用於任何一種你手上已經有、卻沒在用的資源。

你買過的線上課程、書櫃上翻過一次的書、公司內部的知識庫、產業公會的資料庫、你自己記過的筆記。它們的共同點是：取得的時候很興奮，然後就被放在那裡。

而解方從來不是「找更多資源」，是 Misner 那個很不性感的動作：坐下來，決定你要在什麼時候、用什麼方式、把它變成行動。

而 Priscilla 在最後說的那句話，也值得留下來：「最後我只想謝謝所有的聽眾——因為我們是為你們做的，有你們在，真的很棒。」

本週行動

①把學習掛到既有習慣上：選一個你每天都會做的事（通勤、散步、洗碗、跑步機），把它指定為你的「學習時段」。不需要多找時間。②教育協調員：改成「指定＋討論」：下週的教育時間，不要講心得——挑一篇內容，印出來或先發到群組，現場只做一件事：問大家「哪一句你最有感？為什麼？」③針對個人指派：分會裡每位卡關的夥伴，指定一份對應他卡點的材料，並且約好下次見面時問他的想法。沒有回收的作業，等於沒有指派。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 651《How to Use the BNI Podcast》（經典重播，原始集為 Ep 543；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中統計數據為節目錄製當時（2018 年初）之狀態。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP650｜感謝不是一種性格，是議程表上的一格

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BNI PODCAST ‧ EP 650

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 花了整集用科學替「感謝」辯護。而這一集最有力的證據，其實不是那些研究——是 BNI 把感謝放進了議程表。

他先承認了一件事

「我知道有些人聽到『我們應該有感恩的態度』這種話，心裡想的是：『是是是，又是新時代那一套心理廢話。我們要的是硬事實。』

所以這一集我想給你一些我認為重要的硬事實，而且來自一些相當有公信力的來源。」

（順帶一提，這一集開頭有個很應景的小插曲：Misner 說很多人現在會在現場走過來，對他說 Priscilla 每週開場的那句「Hello, Ivan, how are you and where are you?」——「我很感激你用這句話。」）

他列的五項

① 哈佛醫學院近期報告指出，多項研究顯示表達感謝的人比較樂觀，也對自己感覺比較好。

② 耶魯情緒智商中心發表的論文結論是：表達感謝，會「完成」一種與他人連結的感受。

（Misner 在這裡插了一句自己的話：「這在建立關係上，我會說是相當重要的。」）

③ 克萊蒙研究大學的 Paul Zak 教授指出，神經科學顯示——

「「肯定」對「信任」的影響是最大的——尤其當它是具體的、意料之外的、針對個人的，而且是公開的。」

（Misner 特別把這句重複了一次。這四個條件等一下會非常重要。）

④ 加州大學柏克萊分校用 fMRI 掃描比較了「有寫感謝信」和「沒寫」的兩群人，發現寫信那一群內側前額葉皮質的活化較佳。

⑤ Cicero Group 的研究（刊於《Forbes》）發現：接收到感謝的人，創新提升 33%、工作成果提升 22%，而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們待得更久。

而 Misner 的總結：

「感謝改善態度、改善連結感、改善結果。這不是新時代，這是科學。」

而我想對這五項，誠實地說幾句

我很喜歡這一集的用意——用證據去回應「這只是雞湯」的質疑，是正確的態度。

但正因為如此，證據要引得準：

關於那個 33% 和 22%：這是一份顧問公司的調查、刊登在商業媒體上，不是同儕審查的研究。而這類「有感謝文化的公司表現比較好」的數字，幾乎一定是相關性——會固定肯定員工的公司，通常在很多別的地方也管理得比較好。方向是可信的，精確的百分比不該當成物理常數來引用。

關於 fMRI 那一段：Misner 的補充說法是，內側前額葉皮質也會對尼古丁、藥物和酒精產生反應，所以「表達感謝點亮它的程度和酒精藥物一樣多、甚至更多」。這是通俗化的說法，影像研究並不支持這種強度比較。大腦獎賞相關區域會活化，這是真的；「比酒精還強」，這不是。

而我要說清楚：指出這些，完全不會削弱這一集。

因為這一集最強的證據，根本就不在那五項研究裡。

最強的證據：他們把感謝寫進了議程表

Misner 接著講了一段，我認為那才是全集的重點：

「想想 BNI。「例會的其中一段是用來給引薦或給見證」——這件事是內建在 BNI 的基礎結構裡的。

而且要記得：那不是「我有」的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾次一對一。

我們只有一個環節是給我們的使命用的，那就是引薦環節。

如果你沒有引薦，你就給一則見證。而 BNI 的見證，講的就是用具體而公開的方式表達感謝。」

而現在請把 Zak 教授那四個條件拿回來對一次：

具體的（tangible）——見證必須講出他做了「哪一件」事。
針對個人的（personal）——你要指名道姓。
公開的（public）——當著整個分會的面。
意料之外的（unexpected）——這一項最有意思。

因為一個排在議程上的環節，怎麼可能「意料之外」？

而答案是：時段是預期的，「被點到名」不是。

沒有人事先知道今天誰會被感謝。所以這個設計在團體層次保證它一定會發生，同時在個人層次保留了驚喜。

四個條件，一個環節，全中。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森 編著

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

這八個字剛好把這一集的兩半都講完了。

前四個字就是 Zak 教授說的「具體」——
「他人很好」不是見證，那是評語。
「上禮拜三我臨時缺一份文件，他晚上十點還回我訊息」才是見證。

差別在哪裡？評語可以套用在任何人身上，而具體的事只發生過一次。

而後四個字更難做到：批評要籠統。

因為具體的批評會釘在某一個人身上，變成傷口；
而籠統的提醒是給整個團體的，人人都能對號入座，也人人都不必受傷。

多數人剛好做反了：稱讚時很籠統，批評時很具體。

而他點出了為什麼這件事「簡單但不容易」

「它很簡單，但它不容易。不容易，是因為容易的事情是去注意「哪裡不對」——你不喜歡什麼、什麼讓你煩、你面對什麼問題。

而我這些年學到的是：如果你專注在問題上，你會變成一個世界級的「問題專家」。

而當你被周遭的問題佔滿的時候，是很難表現出感謝的。

然而，如果你專注在解方上，你可以變成一個世界級的「解決問題的專家」。」

而這句話比它聽起來精準，因為它講的是注意力是一種訓練。

你反覆看什麼，你就會愈來愈擅長看見什麼。

所以那個總是在挑毛病的人——他的挑毛病能力是真的變強了。他確實看得比別人準、比別人快。

而這正是問題所在：因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。

沒有人會覺得自己「太負面」。他們只會覺得自己「比較清醒」。

而診所要用這一集，有一條界線要先畫

公開肯定在診所裡效果很好，而且成本是零。做法就照 Zak 的四項：具體、指名、公開、不預告。

最簡單的落地方式，正好也是 BNI 的做法——在晨會裡固定留一個位置，而不是等自己想到。

但有一條界線必須分清楚：

公開感謝「員工」，沒有問題。
公開感謝「客人」，要非常小心。

因為在社群上指名感謝某位客人、放上她的照片或她說的話，很容易就落入個人見證的範圍——《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。

而好消息是：Zak 的四個條件裡，「公開」是為了「信任」而存在的。

而對客人來說，最能建立信任的感謝，本來就不需要公開——私下的、具體的、記得她講過什麼的那一句，效果更好。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 的行動很直接——想一個幫過你的人，打給他、或寫張紙條。②見證要具體到「哪一天、哪件事」：「他人很好」是評語，不是見證。評語可以套用在任何人身上。③反過來檢查你的批評：多數人稱讚時很籠統、批評時很具體——正好做反了。④不要依賴「想到」，要依賴「排程」：BNI 之所以有效，不是因為會員比較懂感恩，是因為那件事在議程表上有一格。你的晨會也可以有。⑤診所要分清楚：公開感謝員工沒問題；公開感謝客人涉及個人見證，改成私下、具體地說。

收束

Misner 最後給的功課很短：

「很多人在我們的一生中幫助過我們，他們都在我們的故事裡。

你認可過他們嗎？你謝過他們嗎？你有沒有承認他們替你帶來的不同？」

而 Priscilla 補了一句很實在的：不用等大事，就是那些日常的小事，說一句「真的很謝謝你」，就會讓對方和你自己的感受都不一樣。她也建議：記得微笑。

而 Misner 在這裡很誠實地承認了自己：

「那很重要，而且你有時候真的得刻意去想。我的自然狀態不見得是帶著微笑的。我想那是我從我爸那裡學來的。」

我很喜歡他留下這句話。

因為這一集講了一整串研究，而最後真正有用的結論其實是：

感謝不是一種你有沒有的性格，是一件你有沒有排進去的事。

連寫這一集的人，都得刻意提醒自己要笑。

那個總是在挑毛病的人，挑毛病的能力是真的變強了。而這正是問題所在——因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。沒有人覺得自己太負面，他們只覺得自己比較清醒。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 650《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。哈佛醫學院、耶魯情緒智商中心、克萊蒙研究大學 Paul Zak 的四項條件、加州大學柏克萊分校 fMRI 研究、Cicero Group 刊於《Forbes》的數字、「專注問題會變成問題專家」、BNI 見證環節的說明，以及 Misner 對自己「自然狀態不見得帶著微笑」的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森編著《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。對研究強度的保留意見、「四個條件與見證環節的對應」「注意力是一種訓練」，以及診所端「感謝員工可公開、感謝客人涉個人見證」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP649｜12 呎、12 吋、12 個字——別人是這樣認識你的

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BNI PODCAST ‧ EP 649

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集講的其實是一個字：「知覺（perception）——而人的知覺，就是他們的現實。」而他把「別人怎麼認識你」這件事，拆成了三段距離：12 呎、12 吋、12 個字。

三個 12

這個法則出自他與 Brian Hilliard 合著的《Networking Like a Pro》第二版。三個部分是：

第一個 12：從 12 呎（約 3.6 公尺）外看，你看起來怎麼樣？你看起來像那個角色嗎？你看起來專業嗎？
第二個 12：在 12 吋（約 30 公分）內，你給人的感覺怎麼樣？（Misner 自己吐槽：「好啦，我不會靠一個人 12 吋那麼近，你也不應該。」他指的是面對面近距離時的呈現。）你的態度、你的肢體語言，跟人們第一眼看到的印象一致嗎？
第三個 12：當你開始談論自己時，最先說出口的 12 個字是什麼？

12 呎：穿得跟你的聽眾一樣，或更好一點

第一段講的是外觀。而 Misner 給的原則很簡潔：

「我試著讓自己的穿著，達到或高於我的聽眾水準。」

但他也立刻加上了彈性：「不是所有的行業都必須這樣做。如果你是汽車技師，你不需要穿西裝打領帶。但你還是要看起來像樣——卡其褲配一件好看的襯衫。你要看起來專業。」

而他描述的那個反例，我相信每個分會都見過：

「到現在還是讓我很驚訝——看到有些人出現在 BNI 例會的樣子。他們想要引薦，而他們穿著短褲、夏威夷花襯衫、涼鞋——然後他們想要企業客戶的引薦。我心想：這不會發生的。」

而他也很平衡地補了地域差異：「這真的要看你在哪裡。我幾週前才從鳳凰城回來，他們的穿著就比較休閒。我知道有些國家的服裝規範比較隨性，美國某些地方（像夏威夷）也比較休閒。所以把這些都納入考量——而我的建議是：穿得達到或高於你的聽眾。」

12 吋：眼睛不要飄

第二段講的是近距離的呈現，而 Misner 分成兩塊：肢體語言與態度。

關於態度，他給了一個特別的時機提醒：「這在生意不好、或經濟差的時候特別真實。我遇到一些人，他們唯一講的就是經濟有多糟。但那一點好處都沒有。所以在建立人脈關係的時候，你要聚焦在你事業正面的那一面。」

而關於肢體語言，他列得很具體：「你要讓人覺得值得信任、友善、真誠、開放。而這不只透過你談論的內容傳達，也透過非語言的線索——姿勢、臉部表情、手勢。」

而其中最重要的一項，他講得非常明確，也是最多人在做錯的：

「當你在對話時，你要直視對方的眼睛，並且持續專注在他說的話上。而特別是在現場很熱鬧、人來人往的時候，你更要維持那個眼神接觸。」

「不要一邊講一邊掃視整個房間，去找那個你覺得可能更有趣、或更成功的人。」

還有兩個小動作：「身體要微微前傾進入對話，而不是往後仰。不要雙手抱胸站在那裡。要表現出你非常有興趣。」

而他舉的示範對象，是他多次提過的 Richard Branson：「他不管跟誰講話，都非常投入那場對話。他在那短短的時間裡給出他全部的注意力。我覺得那真的很重要，我們都可以從中學習——包括我自己。」

12 個字：眉毛測試

而第三段，是這一集最有操作性的部分。

Misner 先給了一個順序上的提醒：「當然，我建議的第一件事，是先問對方。先談他們、問他們問題。但當你準備好談自己時，你要有一個簡潔、而且令人難忘的回應。」

而他推薦的工具是獨特銷售主張（USP）——一句真的會讓人停下來想的話。

而他舉的範例，剛好就是 12 個字（英文）：

「我們幫助人們少工作、賺更多，並且創造一輩子的引薦。」

他說這是一個很棒的 USP，因為「它會讓人說：喔，你們怎麼做到的？」

而接下來就是這一集最有意思的判準——來自他的朋友 Sam Horn（著有《Pop》）的「眉毛測試」：

「當對方說『喔，你們怎麼做到的？』而他的眉毛是『往上』揚的——那代表你抓住了他的注意力。」

「另一方面，如果他的眉毛是『往下』皺的，他可能說了一模一樣的話——同樣的字，但那是完全不同的反應。那代表你把他弄糊塗了。」

而 Misner 的結論是：「你不會想把人弄糊塗。你要抓住他的注意力，讓他真的想知道更多關於你做什麼的事。」

他也點出了對照組：「你可以看出它比單純告訴人『我是個 X』要有力得多——『我是顧問』，相對於給出一句真的讓他們說『那很有意思，多說一點』的話。」

為什麼三段距離缺一不可

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡說：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。而「12 呎」正是那五秒發生的地方——在你開口之前，判斷已經完成了一輪。

而羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究指出：「肢體動作比語言更重要」（P361）。這解釋了「12 吋」為什麼是三段裡最容易失分的一段——你可以準備好講稿，但你的眼睛在對話中飄走那零點五秒，是準備不了的。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的一句話，正是「12 個字」的核心要求：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。「我是做顧問的」「我們提供整合解決方案」——這些不是介紹，是模糊。而模糊的後果不是被拒絕，是被遺忘。

而三段之所以要一起看，是因為它們是依序過關的：12 呎沒過，對方不會走過來；12 吋沒過，對方不會想繼續聊；而只有前兩關都過了，你那 12 個字才有人在聽。

放回台灣：我們的「12 呎」有自己的規則

「穿得達到或高於你的聽眾」這個原則在台灣完全適用，但要注意兩個在地變數。

第一，台灣的商務場合正在快速休閒化——尤其在科技、設計、餐飲、地方型產業。所以「穿西裝」不一定等於專業，有時候反而顯得格格不入。而 Misner 那個「達到或高於」的相對標準，剛好處理了這件事：不是穿得多正式，是不要比場合低。

第二，台灣的早餐會有一個很現實的問題：很多人是直接從工地、店裡、廠房過來的。而這其實不必道歉——工作服本身就是一種專業訊號，只要它是乾淨、整齊的。Misner 那句「汽車技師不必穿西裝，但要看起來像樣」講的正是這件事。

而「12 吋」那一段裡的「不要掃視房間」，在台灣的聚會場合特別值得提醒。因為我們的社交場合階序感很強，很多人習慣一邊講話一邊留意「更重要的人」在哪裡。而那個動作，對方百分之百感覺得到——而他會記住的不是你講了什麼，是你當時沒在看他。

至於「12 個字」，這是台灣最需要練的一項。因為我們的自我介紹通常是「公司名＋職稱＋產業別」——「我是 OO 公司的業務經理，我們做系統整合」。這句話裡沒有一個字能讓人的眉毛往上。

而台灣版本的 USP 可以是：「我幫老屋的屋主，把三十年的管線問題一次解決。」「我讓小公司的老闆不用再自己記帳。」「我幫忙處理那些客人不好意思講的皮膚困擾。」——短、具體、而且指名了一種人。

我自己也用過那個眉毛測試。當我說「我開醫美診所」，對方通常會禮貌地點頭（眉毛沒動）；而當我說「我幫那些不想被看出來做過的人做保養」，反應完全不同。——同一份工作，不同的第一句話。

機制拆解：為什麼「眉毛」比「回答」誠實

而眉毛測試之所以精妙，在於它測的是一個對方無法偽裝的訊號。

Misner 講得很清楚：兩種情況下，對方說的話可能一模一樣——「喔，你怎麼做到的？」——但一種是好奇，一種是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

這件事在台灣的價值又更高，因為我們幾乎不會直說「我沒聽懂」。台灣人聽不懂的時候會說「喔喔，不錯不錯」「聽起來很專業」——而如果你只聽字面，你會以為自己講得很好。

所以這個測試給了你一個免費的、即時的回饋機制：講完你的介紹之後，看對方的眉毛。往上，繼續講；往下，換一句。

而更實用的是——它讓你可以「迭代」。你不必一次寫出完美的一句話，你只要準備兩三個版本，然後在接下來的十次對話裡測試，看哪一句最常讓眉毛往上。那就是你的 USP。

同樣一句「你怎麼做到的」——眉毛往上是好奇，眉毛往下是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

收束

Misner 說這個法則的價值，在於它是一個好記的速記法：

「當你要去參加大型聚會、做自由交流、認識夥伴與來賓時，記得 12 x 12 x 12。而當你去其他的人脈場合——商會或其他組織，任何你有機會認識人的地方——就把它放在腦後。出發前先想一想，這樣你會穿得對，也會先想好到了那裡要說什麼。」

而這三段距離真正在講的其實是同一件事：別人認識你，不是從你的專業開始的，是從三公尺外開始的。

而好消息是——這三關都可以事先準備。

本週行動

①檢查你的 12 呎：出發前照一次鏡子，問「我看起來達到或高於這個場合的水準嗎？」——不是要多正式，是不要比場合低。②練一次不掃視：這週在任何交流場合，強迫自己整段對話都看著對方的眼睛，不掃視房間。你會發現對方講得更多。③寫三個版本的 12 個字：準備三句「我幫＿＿的人解決＿＿」，接下來十次對話輪流測試，看哪一句最常讓對方眉毛往上——那就是你的 USP。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 649《The 12 x 12 x 12 Rule》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。該法則出自 Misner 與 Brian Hilliard 合著之《Networking Like a Pro》第二版；「眉毛測試」概念出自 Sam Horn 之著作《Pop》。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。