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EP652｜「等一下，慢一點，我要一個字一個字抄下來」——一本書就這樣誕生了

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BNI PODCAST ‧ EP 652

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位學員問她：「我要怎麼再次出現在那些我已經認識的人面前？」她說：那你介紹兩個人認識啊。而他的回答讓她愣住了——「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

來賓：BNI 資歷 25 年的銷售訓練師

來賓是 Debby Peters，有數十年的業務、業務主管與銷售訓練經驗，也曾是 Misner 多年前開發的「認證人脈經營者課程」的授證講師。2009 年她創辦了 Connext Nation，撰寫了《Referral Pursuit》課程，協助商務人士磨練引薦關係。

而她的新書，書名就是這一集的主題：《Tell Me Exactly What to Say》（告訴我到底要說什麼）。她也是將近 25 年的 BNI 會員。

那個瞬間：一位會計師舉手說「我不知道」

Debby 說她原本拖了一年沒動筆。直到某天她在上課，一位學員 Rick 問她：

「我要怎麼再回到那些我已經見過的人面前？」

她的回答很直覺：「你的人脈裡有沒有誰是需要介紹給那個人的？很簡單啊。那你為什麼不把他們兩個介紹給彼此？這對每個人都是贏。」

而 Rick 說：「可是我不知道要怎麼做。」

Debby 說她當下的反應是：「你說『不知道怎麼做』是什麼意思？」

而他說：「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

（她補充：Rick 的專業訓練是會計。）

於是她當場在課堂上示範，一個人分飾兩角，把整段介紹演了一遍。

而 Rick 說的那句話，變成了整本書的書名：

「等一下、等一下，停，慢一點。我必須一個字一個字把這個抄下來，因為我需要知道『到底要說什麼』。」

那段引介的逐字稿

Misner 請她舉例，而她給的示範，是這一集最直接可以照抄的內容：

「嗨 Greg，這位是 Ivan，我很希望你們兩位認識一下。讓我告訴你為什麼你需要認識 Greg——他是一個很棒的人，他是主題演講者，而且你跟他都對空手道有興趣。而 Greg，這是為什麼你應該認識 Ivan⋯⋯」（然後她會補上另一方的細節。）

最後她會加上一句把球交出去的話：

「好，那你們兩位就從空手道開始聊吧，因為我知道你們有這個共同點。」

而她的感嘆很誠實：「這是一個相當簡單的流程，但顯然不是每個人都知道。」她也提到，最近有一位剛進商業界的年輕女性才發現——介紹兩個人時，需要說的不只是他們的名字。

而 Misner 點出了這段話術裡最關鍵的技術：

「我喜歡妳談的重點是——妳聚焦在『重疊的興趣領域』。而這正是我開發 G.A.I.N.S. 交換的原因之一：讓大家談興趣，好找出重疊的部分。」

他解釋了為什麼那一步這麼重要：「如果你兩邊都認識，你可能知道一些他們都有興趣的事。而那正是介紹人時最完美的內容——因為有了那個，他們可以輕鬆得多地開始對話。」

第二個場景：演講結束後，你要怎麼上前說話

Misner 說要「把她放在火上烤」，請她再示範一個。而她選了一個大家都遇過的場景：如何在一場簡報結束後，去跟講者說話。

她的順序是：

第一，先認真聽。「首先你要聽，這樣你才真的聽到了他講了什麼。」

第二，講出一個具體的點。她的示範是：「有一件事我覺得對我特別有幫助——聽到你談『即使在面對困難的時候仍然保持正面』，你怎麼維持那個狀態、怎麼繼續往前推進。」

第三，問一個問題，然後閉嘴聽。「你問完問題，就把嘴巴閉上、聽，然後再問下一個問題。我會說最多兩到三個問題，因為還有其他人在等著跟講者說話。」

第四，要他的 email。而她給的理由很有人情味：「他們跟我們一樣。你常常演講你就知道——你會想聽到你在某個人的生命裡造成了一點不同。所以當有人在聽完之後寄信給你說『哇，那真的很棒』，那就更好了。」

而 Misner 分享了一個他自己的糗事，這段讓整個建議變得非常有說服力：

「我記得我跟一位講者說『你講得真好』。而他問我：『你最喜歡哪個部分？』——而我把筆記留在座位上了，我上去的時候腦中沒有具體的東西。我就說：『喔，就是⋯⋯我太驚訝了。』我覺得自己像在用消防水管喝水。我答不出來。我覺得自己像個白痴。」

他的結論是：「所以要準備好一個非常具體的、你想跟他談的主題再上去。」

為什麼「逐字稿」不是偷懶

我們常常覺得「照著講」很不自然、很沒有誠意。但這一集其實在挑戰那個假設。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡給第一線人員的訓練建議是：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

關鍵在「直到習慣為止」。逐字稿不是要你照著唸一輩子，它是一副拐杖——它讓你在還不熟的時候敢開口，而開口幾十次之後，它就會變成你自己的話。而沒有那副拐杖的人，會停在「我不知道怎麼做」，然後就永遠不做了。

而 Rick 那句話之所以珍貴，是因為它揭露了一個很少被承認的事實：很多我們以為「大家都會」的事，其實從來沒有人教過。介紹兩個人認識、跟講者攀談、婉拒一個邀約、追問一筆引薦的進度——這些全都是可以被拆解成步驟的技能，而不是天生的社交才華。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），正是 Debby 那套「問一個問題、閉嘴、再問一個」的核心。而它之所以要被寫成步驟，是因為在緊張的時候，人不會自然而然地做到。

劉潤在《底層邏輯1》裡的「用熟悉的解釋陌生的」（P250），則說明了那段引介話術為什麼有效——「你們都對空手道有興趣」，就是用兩個陌生人各自熟悉的東西，替他們搭了一座橋。

放回台灣：我們的「介紹」通常只有名字

台灣的飯局與商務場合裡，介紹兩個人的標準流程大概是這樣：「這位是陳總，這位是林董。」然後兩個人握手、交換名片、各自看著手上的名片沉默三秒。

而 Debby 的模板補上的，正是台灣最常漏掉的三個部分：為什麼你該認識他、他做什麼、以及你們的共同點。

台灣版本可以是：「王大哥，這位是做室內設計的林小姐。讓我說一下為什麼你們該認識——林小姐專門做老屋翻新，而且很擅長處理管線的問題；而林小姐，王大哥做水電做了二十幾年，他的客戶很多是舊社區。你們兩個先從老屋管線聊起好了，我知道你們都很有話講。」

而這段話最重要的是最後那一句——給他們一個開始的話題。因為台灣人被介紹之後最尷尬的就是那個「所以現在要聊什麼」的空白。而如果你不給題目，那個空白通常會被「最近生意還好嗎」填滿，然後就沒有然後了。

我在診所也常常需要介紹合作夥伴給客人，而我學到的一課完全一樣：「我推薦你去找 OO 牙醫」是無效的；「我推薦 OO 牙醫，因為妳提到怕痛，而他們在麻醉的處理上特別細心，我自己也是他們的病人」——才會真的被記住。

而那個「演講後跟講者說話」的技巧，在台灣的商會與研討會場合也極度實用。因為多數人上去只會說「講得很好、謝謝老師」——而那句話講完就結束了，沒有任何延伸。而如果你說出一個具體的段落、再問一個好問題，你就會成為那天他記得的人之一。

機制拆解：那本書是怎麼寫出來的

而 Debby 描述寫書過程的那一段，其實藏著一個很好的工作方法。

她說她自己坐下來想，「想出五、六個之後就撞牆了，而我太尷尬，不想告訴任何人。」

後來在跟兒子的年度露營途中，兒子問她書寫得怎麼樣，她老實說：「說真的，沒有在動。」於是兒子坐下來陪她腦力激盪，又生出了大約 10 個。

而接下來這一步最聰明：她把問題丟給了她公司的「行動董事會」（每月開會的顧問團）：「好，我需要幫忙。告訴我還有哪些對話是你們希望被寫下來、你們覺得會有幫助的。」

而他們給了她大約 30 個以上。

Misner 一針見血地指出：「妳等於是用面對面的方式，做了群眾外包。」而他也分享自己的經驗：「我在 BNI 用群眾外包非常成功⋯⋯我在很多本書裡的空白，都是靠問別人填起來的。而我照理說是全世界人脈領域的頂尖專家之一——但就是有些事情你想不到、有些經驗你沒有過。那時候你去問別人，就會得到很棒的回饋。」

而 Debby 補上的那句話，說明了為什麼這樣做出來的東西更好：「因為它是真的。它不是我在憑空想像、拼湊出來的東西。」

另外還有一個細節值得注意：她那個十人的行動董事會裡，除了兩位之外，其他全部都是 BNI 會員。而 Misner 對此的評論是：

「我認為更多 BNI 會員都應該有自己的顧問團——找關鍵的客戶、或者好的商業夥伴來參與。我自己從 1986 年就成立了國際顧問委員會，三十幾年下來非常成功。」

「等一下，慢一點——我必須一個字一個字抄下來，因為我需要知道到底要說什麼。」

收束

Debby 說這本書她自己戲稱為「廁所書」——因為每一章大概五分鐘就能讀完。而她認為適合的讀者包括：新會員、資深會員（可能仍然會遇到不知道怎麼開口的場合）、剛畢業的社會新鮮人，以及業務主管——「可以拿它當週一早會的教材。」

而這一集真正的價值，其實在 Rick 那句話裡。他不是不願意做，他是不知道怎麼做。而在他開口說出「我不知道」之前，沒有任何人發現這件事。

所以如果你的分會裡有人「不太給引薦」「不太邀來賓」「不太主動認識人」——在假設他不積極之前，值得先問一句：他知道要怎麼說嗎？

本週行動

①寫下你的引介模板：套用這個結構——「這位是 A。讓我說為什麼你該認識他：＿＿。而 A，這是為什麼你該認識 B：＿＿。你們可以先從＿＿聊起。」把它存在手機裡。②示範一次給不會的人看：如果分會裡有夥伴不太會做某件事，不要只說「你要多開口」——當場演一遍給他看，然後讓他抄下來。③組一個你自己的顧問團：找五到十位關鍵客戶或商業夥伴，每季聚一次，問他們「我該做什麼、我漏了什麼」。你想不到的東西，他們想得到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 652《Tell Me Exactly What to Say》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Debby Peters，Connext Nation 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP651｜有 460 集、77 小時的教材放在那裡——而多數人一集都沒聽過

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BNI PODCAST ‧ EP 651

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這一集講了一個他認為在商業上一體適用的原則：「我發現在生意上，如果你真的坐下來思考『你要做什麼、以及你要怎麼做』，你成功的機率會高得多。」而他把這個原則，用在了一件我們通常不會思考的事情上——怎麼「使用」一份教材。

先看那個數字

本集是 Ep543 的經典重播。而它的起因，是網站管理者回答了一位會員的提問，順手算了一組統計。（以下為節目錄製當時的數據。）

當時已發布超過 540 集，扣掉 78 集重播，共約 462 集獨立內容。每集約 10 分鐘（她說這還是保守估計），總計約 4,620 分鐘——大約 77 個小時。

而她的換算方式很有畫面：「我不建議你連續三天不睡覺把它聽完。換個說法：如果你一天聽兩集，光是聽完目前已有的集數，就要超過 230 天。而這還沒算新出的。」

而 Misner 的感想是：「我們創造出來的這個資訊庫，真是驚人。」

（而幾年後的今天，集數當然更多了。這也讓「怎麼用」這個問題，比「有沒有」更重要。）

九種用法

而 Misner 列出了他想到的九種方式，我把它分成三組：

給個人（會員自己）：

一、在辦公室聽，而且做筆記。他說：「我喜歡做筆記，那幫助我把事情想通、並且試著應用它們。」而他還加了一個「一點五」：把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

二、在車上聽。他說自己在洛杉磯經營 BNI 三十年，開過非常多的車——「任何你能在塞車時聽、並且學到東西的內容，都很棒。」

三、下載到手機上聽。他提到一位朋友會下載下來，在開車時聽、在辦公室放、或者在會議之間的空檔聽。

（Priscilla 補的第十種）在做那些不需要全神貫注的事情時聽。她說：「洗碗的時候、或者做一些例行的、不需要你全部注意力的事情時。它真的會打開你對各種想法的心。」——而 Misner 加碼：在跑步機上、在社區散步時。Priscilla 也補了一句很實際的：「它們不長，所以你在很短的時間內就能聽完一整集，如果在跑步機上甚至可以聽好幾集。」

給教育協調員：

四、做摘要，或播一小段。他說他看過教育協調員這樣做——整集十到十二分鐘當然不可能播完，但你可以播其中一小段。

五、把逐字稿發下去，然後討論。「讓大家看過，然後討論其中不同的部分。」

六、依據分會的需求，指定特定的集數。「先弄清楚分會需要什麼，然後指定特定的集數，在例會上進行對話。」

七、用搜尋功能。而 Misner 說了一段很好笑、也很真實的對話：「常常有人問我『你有沒有講過某某主題的集數？』我說：『你搜尋過了嗎？』『沒有。』『嗯，那我會先做這件事。』」

八、指定給特定的會員。「你可能正在輔導一位會員。如果他在某件事上卡住，某一集可能幫得上忙。或者如果他剛加入、需要一些想法或更有效的技巧，就把那一集指派給他。」

給董事：

九、指定給你在輔導的幹部團隊。「就像導師會做的那樣，指派給那些正在發展人脈技巧的人。」

為什麼「怎麼用」比「有沒有」重要

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，把管理者的工作定義成一句話：「把資源轉化為成果」（P042）。

而 77 個小時的內容，是一項資源——它本身不產生任何成果。而多數人跟這類資源的關係，就是「知道它存在」而已。

而 Misner 這一集在做的，正是把資源與成果之間那條路標出來：不是「你應該多學習」（那是廢話），而是「在什麼時機、用什麼形式、給誰、然後怎麼討論」。

而他那個「坐下來思考你要怎麼做」的原則，其實就是把學習從「有空再說」變成「有安排」。臨公子在《你缺的不是努力》裡說：「機會是留給有準備的人的」（P095）——而準備不是一種狀態，是一連串被排進行事曆的動作。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「時間管理是一種習慣」（P179）。而這一集列的那九種方式，本質上全都是在替學習「找一個既有的習慣去附著」——通勤、洗碗、散步、跑步機、例會的教育時間。因為要憑空生出一個新習慣很難，但把新內容掛在舊習慣上很容易。

放回台灣：我們的教育時間，通常在講「心得」

台灣分會的教育時間（通常五分鐘上下），最常見的內容是講者自己的心得、鼓勵的話、或者複述一遍大家都聽過的原則。這些不是不好，但它們有兩個問題：難以累積，而且高度依賴當週那位講者的準備程度。

而 Misner 這一集提供的，是一個更可持續的架構：不要每週重新發明，去挑一份現成的內容，然後負責「把它變成討論」。

而在台灣，這件事現在其實比 2018 年容易得多——因為逐字稿與中文改寫都找得到。（老實說，你正在讀的這一系列文章，就是同一個做法的產物：把英文節目改寫成台灣分會用得上的教育版本。而它最好的用途，不是被讀完，是被印出來、發下去、然後花五分鐘討論其中一段。）

而「依需求指定集數」這一項，是台灣教育協調員最值得建立的習慣。具體做法可以是：

分會來賓少 → 指定「邀約」主題那幾篇；引薦品質差 → 指定「引薦五個層級」；一對一流於閒聊 → 指定「行事曆一對一」與「我有、我要、我會」；新會員留不住 → 指定「來賓體驗」與「新會員照顧」。

而更進階的做法，是指定給「個人」而不是全體。因為分會裡每個人的卡點不同——對一位不敢上台的會員播一段關於邀約的內容，沒有意義；而給他那位會計師出考卷的故事，可能會改變他接下來一年。

我在診所帶新人時也用同樣的邏輯。與其做一份「什麼都有」的教育訓練，不如針對每個人現在卡住的那一件事，指定一份很短的材料，然後隔週問他：你怎麼看？——關鍵是最後那一問，因為沒有回收的作業，等於沒有指派。

機制拆解：為什麼「聽過」不等於「學會」

而這一集有一個沒有明說、但貫穿全部九種方式的東西：它們每一種都在增加「輸出」。

做筆記是輸出、把逐字稿畫線是輸出、教育協調員做摘要是輸出、發下去討論是輸出、指定給某人然後問他心得也是輸出。

而純粹的「聽」，是唯一沒有輸出的形式——也是留存率最低的形式。

這解釋了一個很常見的挫折：很多人聽了大量的內容，卻覺得自己沒有進步。不是內容沒用，是那些內容從來沒有經過「被說出來」或「被寫下來」這一關。

而三種輸出的強度是遞增的：做筆記（給自己）＜ 講給別人聽（給團體）＜ 被指定並且要回報（有當責）。

而 Misner 那個「指派」的概念之所以有效，正是因為它同時具備了後兩者：你知道下週要講，所以你會真的聽；而你要講給三十個人聽，所以你會聽得比自己聽更仔細。

另外還有一個 Misner 順手提到、卻很重要的觀點——他解釋了為什麼要做「經典重播」：

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很棒，而我一直擔心它們會被埋掉。第 97 集——誰會回頭去聽？」

這一點對所有做內容的人都成立：好內容不會因為被發布過就一直被看見。它需要被重新拿出來、重新包裝、重新指定。

在生意上，如果你真的坐下來思考「你要做什麼、以及你要怎麼做」，你成功的機率會高得多。

收束

這一集本身其實很「元」——它是一集在談「怎麼使用這個節目」的節目。但它背後的原則，適用於任何一種你手上已經有、卻沒在用的資源。

你買過的線上課程、書櫃上翻過一次的書、公司內部的知識庫、產業公會的資料庫、你自己記過的筆記。它們的共同點是：取得的時候很興奮，然後就被放在那裡。

而解方從來不是「找更多資源」，是 Misner 那個很不性感的動作：坐下來，決定你要在什麼時候、用什麼方式、把它變成行動。

而 Priscilla 在最後說的那句話，也值得留下來：「最後我只想謝謝所有的聽眾——因為我們是為你們做的，有你們在，真的很棒。」

本週行動

①把學習掛到既有習慣上：選一個你每天都會做的事（通勤、散步、洗碗、跑步機），把它指定為你的「學習時段」。不需要多找時間。②教育協調員：改成「指定＋討論」：下週的教育時間，不要講心得——挑一篇內容，印出來或先發到群組，現場只做一件事：問大家「哪一句你最有感？為什麼？」③針對個人指派：分會裡每位卡關的夥伴，指定一份對應他卡點的材料，並且約好下次見面時問他的想法。沒有回收的作業，等於沒有指派。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 651《How to Use the BNI Podcast》（經典重播，原始集為 Ep 543；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中統計數據為節目錄製當時（2018 年初）之狀態。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP650｜感謝不是一種性格，是議程表上的一格

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BNI PODCAST ‧ EP 650

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 花了整集用科學替「感謝」辯護。而這一集最有力的證據，其實不是那些研究——是 BNI 把感謝放進了議程表。

他先承認了一件事

「我知道有些人聽到『我們應該有感恩的態度』這種話，心裡想的是：『是是是，又是新時代那一套心理廢話。我們要的是硬事實。』

所以這一集我想給你一些我認為重要的硬事實，而且來自一些相當有公信力的來源。」

（順帶一提，這一集開頭有個很應景的小插曲：Misner 說很多人現在會在現場走過來，對他說 Priscilla 每週開場的那句「Hello, Ivan, how are you and where are you?」——「我很感激你用這句話。」）

他列的五項

① 哈佛醫學院近期報告指出，多項研究顯示表達感謝的人比較樂觀，也對自己感覺比較好。

② 耶魯情緒智商中心發表的論文結論是：表達感謝，會「完成」一種與他人連結的感受。

（Misner 在這裡插了一句自己的話：「這在建立關係上，我會說是相當重要的。」）

③ 克萊蒙研究大學的 Paul Zak 教授指出，神經科學顯示——

「「肯定」對「信任」的影響是最大的——尤其當它是具體的、意料之外的、針對個人的，而且是公開的。」

（Misner 特別把這句重複了一次。這四個條件等一下會非常重要。）

④ 加州大學柏克萊分校用 fMRI 掃描比較了「有寫感謝信」和「沒寫」的兩群人，發現寫信那一群內側前額葉皮質的活化較佳。

⑤ Cicero Group 的研究（刊於《Forbes》）發現：接收到感謝的人，創新提升 33%、工作成果提升 22%，而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們待得更久。

而 Misner 的總結：

「感謝改善態度、改善連結感、改善結果。這不是新時代，這是科學。」

而我想對這五項，誠實地說幾句

我很喜歡這一集的用意——用證據去回應「這只是雞湯」的質疑，是正確的態度。

但正因為如此，證據要引得準：

關於那個 33% 和 22%：這是一份顧問公司的調查、刊登在商業媒體上，不是同儕審查的研究。而這類「有感謝文化的公司表現比較好」的數字，幾乎一定是相關性——會固定肯定員工的公司，通常在很多別的地方也管理得比較好。方向是可信的，精確的百分比不該當成物理常數來引用。

關於 fMRI 那一段：Misner 的補充說法是，內側前額葉皮質也會對尼古丁、藥物和酒精產生反應，所以「表達感謝點亮它的程度和酒精藥物一樣多、甚至更多」。這是通俗化的說法，影像研究並不支持這種強度比較。大腦獎賞相關區域會活化，這是真的；「比酒精還強」，這不是。

而我要說清楚：指出這些，完全不會削弱這一集。

因為這一集最強的證據，根本就不在那五項研究裡。

最強的證據：他們把感謝寫進了議程表

Misner 接著講了一段，我認為那才是全集的重點：

「想想 BNI。「例會的其中一段是用來給引薦或給見證」——這件事是內建在 BNI 的基礎結構裡的。

而且要記得：那不是「我有」的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾次一對一。

我們只有一個環節是給我們的使命用的，那就是引薦環節。

如果你沒有引薦，你就給一則見證。而 BNI 的見證，講的就是用具體而公開的方式表達感謝。」

而現在請把 Zak 教授那四個條件拿回來對一次：

具體的（tangible）——見證必須講出他做了「哪一件」事。
針對個人的（personal）——你要指名道姓。
公開的（public）——當著整個分會的面。
意料之外的（unexpected）——這一項最有意思。

因為一個排在議程上的環節，怎麼可能「意料之外」？

而答案是：時段是預期的，「被點到名」不是。

沒有人事先知道今天誰會被感謝。所以這個設計在團體層次保證它一定會發生，同時在個人層次保留了驚喜。

四個條件，一個環節，全中。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森 編著

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

這八個字剛好把這一集的兩半都講完了。

前四個字就是 Zak 教授說的「具體」——
「他人很好」不是見證，那是評語。
「上禮拜三我臨時缺一份文件，他晚上十點還回我訊息」才是見證。

差別在哪裡？評語可以套用在任何人身上，而具體的事只發生過一次。

而後四個字更難做到：批評要籠統。

因為具體的批評會釘在某一個人身上，變成傷口；
而籠統的提醒是給整個團體的，人人都能對號入座，也人人都不必受傷。

多數人剛好做反了：稱讚時很籠統，批評時很具體。

而他點出了為什麼這件事「簡單但不容易」

「它很簡單，但它不容易。不容易，是因為容易的事情是去注意「哪裡不對」——你不喜歡什麼、什麼讓你煩、你面對什麼問題。

而我這些年學到的是：如果你專注在問題上，你會變成一個世界級的「問題專家」。

而當你被周遭的問題佔滿的時候，是很難表現出感謝的。

然而，如果你專注在解方上，你可以變成一個世界級的「解決問題的專家」。」

而這句話比它聽起來精準，因為它講的是注意力是一種訓練。

你反覆看什麼，你就會愈來愈擅長看見什麼。

所以那個總是在挑毛病的人——他的挑毛病能力是真的變強了。他確實看得比別人準、比別人快。

而這正是問題所在：因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。

沒有人會覺得自己「太負面」。他們只會覺得自己「比較清醒」。

而診所要用這一集，有一條界線要先畫

公開肯定在診所裡效果很好，而且成本是零。做法就照 Zak 的四項：具體、指名、公開、不預告。

最簡單的落地方式，正好也是 BNI 的做法——在晨會裡固定留一個位置，而不是等自己想到。

但有一條界線必須分清楚：

公開感謝「員工」，沒有問題。
公開感謝「客人」，要非常小心。

因為在社群上指名感謝某位客人、放上她的照片或她說的話，很容易就落入個人見證的範圍——《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。

而好消息是：Zak 的四個條件裡，「公開」是為了「信任」而存在的。

而對客人來說，最能建立信任的感謝，本來就不需要公開——私下的、具體的、記得她講過什麼的那一句，效果更好。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 的行動很直接——想一個幫過你的人，打給他、或寫張紙條。②見證要具體到「哪一天、哪件事」：「他人很好」是評語，不是見證。評語可以套用在任何人身上。③反過來檢查你的批評：多數人稱讚時很籠統、批評時很具體——正好做反了。④不要依賴「想到」，要依賴「排程」：BNI 之所以有效，不是因為會員比較懂感恩，是因為那件事在議程表上有一格。你的晨會也可以有。⑤診所要分清楚：公開感謝員工沒問題；公開感謝客人涉及個人見證，改成私下、具體地說。

收束

Misner 最後給的功課很短：

「很多人在我們的一生中幫助過我們，他們都在我們的故事裡。

你認可過他們嗎？你謝過他們嗎？你有沒有承認他們替你帶來的不同？」

而 Priscilla 補了一句很實在的：不用等大事，就是那些日常的小事，說一句「真的很謝謝你」，就會讓對方和你自己的感受都不一樣。她也建議：記得微笑。

而 Misner 在這裡很誠實地承認了自己：

「那很重要，而且你有時候真的得刻意去想。我的自然狀態不見得是帶著微笑的。我想那是我從我爸那裡學來的。」

我很喜歡他留下這句話。

因為這一集講了一整串研究，而最後真正有用的結論其實是：

感謝不是一種你有沒有的性格，是一件你有沒有排進去的事。

連寫這一集的人，都得刻意提醒自己要笑。

那個總是在挑毛病的人，挑毛病的能力是真的變強了。而這正是問題所在——因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。沒有人覺得自己太負面，他們只覺得自己比較清醒。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 650《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。哈佛醫學院、耶魯情緒智商中心、克萊蒙研究大學 Paul Zak 的四項條件、加州大學柏克萊分校 fMRI 研究、Cicero Group 刊於《Forbes》的數字、「專注問題會變成問題專家」、BNI 見證環節的說明，以及 Misner 對自己「自然狀態不見得帶著微笑」的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森編著《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。對研究強度的保留意見、「四個條件與見證環節的對應」「注意力是一種訓練」，以及診所端「感謝員工可公開、感謝客人涉個人見證」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP649｜12 呎、12 吋、12 個字——別人是這樣認識你的

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BNI PODCAST ‧ EP 649

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集講的其實是一個字：「知覺（perception）——而人的知覺，就是他們的現實。」而他把「別人怎麼認識你」這件事，拆成了三段距離：12 呎、12 吋、12 個字。

三個 12

這個法則出自他與 Brian Hilliard 合著的《Networking Like a Pro》第二版。三個部分是：

第一個 12：從 12 呎（約 3.6 公尺）外看，你看起來怎麼樣？你看起來像那個角色嗎？你看起來專業嗎？
第二個 12：在 12 吋（約 30 公分）內，你給人的感覺怎麼樣？（Misner 自己吐槽：「好啦，我不會靠一個人 12 吋那麼近，你也不應該。」他指的是面對面近距離時的呈現。）你的態度、你的肢體語言，跟人們第一眼看到的印象一致嗎？
第三個 12：當你開始談論自己時，最先說出口的 12 個字是什麼？

12 呎：穿得跟你的聽眾一樣，或更好一點

第一段講的是外觀。而 Misner 給的原則很簡潔：

「我試著讓自己的穿著，達到或高於我的聽眾水準。」

但他也立刻加上了彈性：「不是所有的行業都必須這樣做。如果你是汽車技師，你不需要穿西裝打領帶。但你還是要看起來像樣——卡其褲配一件好看的襯衫。你要看起來專業。」

而他描述的那個反例，我相信每個分會都見過：

「到現在還是讓我很驚訝——看到有些人出現在 BNI 例會的樣子。他們想要引薦，而他們穿著短褲、夏威夷花襯衫、涼鞋——然後他們想要企業客戶的引薦。我心想：這不會發生的。」

而他也很平衡地補了地域差異：「這真的要看你在哪裡。我幾週前才從鳳凰城回來，他們的穿著就比較休閒。我知道有些國家的服裝規範比較隨性，美國某些地方（像夏威夷）也比較休閒。所以把這些都納入考量——而我的建議是：穿得達到或高於你的聽眾。」

12 吋：眼睛不要飄

第二段講的是近距離的呈現，而 Misner 分成兩塊：肢體語言與態度。

關於態度，他給了一個特別的時機提醒：「這在生意不好、或經濟差的時候特別真實。我遇到一些人，他們唯一講的就是經濟有多糟。但那一點好處都沒有。所以在建立人脈關係的時候，你要聚焦在你事業正面的那一面。」

而關於肢體語言，他列得很具體：「你要讓人覺得值得信任、友善、真誠、開放。而這不只透過你談論的內容傳達，也透過非語言的線索——姿勢、臉部表情、手勢。」

而其中最重要的一項，他講得非常明確，也是最多人在做錯的：

「當你在對話時，你要直視對方的眼睛，並且持續專注在他說的話上。而特別是在現場很熱鬧、人來人往的時候，你更要維持那個眼神接觸。」

「不要一邊講一邊掃視整個房間，去找那個你覺得可能更有趣、或更成功的人。」

還有兩個小動作：「身體要微微前傾進入對話，而不是往後仰。不要雙手抱胸站在那裡。要表現出你非常有興趣。」

而他舉的示範對象，是他多次提過的 Richard Branson：「他不管跟誰講話，都非常投入那場對話。他在那短短的時間裡給出他全部的注意力。我覺得那真的很重要，我們都可以從中學習——包括我自己。」

12 個字：眉毛測試

而第三段，是這一集最有操作性的部分。

Misner 先給了一個順序上的提醒：「當然，我建議的第一件事，是先問對方。先談他們、問他們問題。但當你準備好談自己時，你要有一個簡潔、而且令人難忘的回應。」

而他推薦的工具是獨特銷售主張（USP）——一句真的會讓人停下來想的話。

而他舉的範例，剛好就是 12 個字（英文）：

「我們幫助人們少工作、賺更多，並且創造一輩子的引薦。」

他說這是一個很棒的 USP，因為「它會讓人說：喔，你們怎麼做到的？」

而接下來就是這一集最有意思的判準——來自他的朋友 Sam Horn（著有《Pop》）的「眉毛測試」：

「當對方說『喔，你們怎麼做到的？』而他的眉毛是『往上』揚的——那代表你抓住了他的注意力。」

「另一方面，如果他的眉毛是『往下』皺的，他可能說了一模一樣的話——同樣的字，但那是完全不同的反應。那代表你把他弄糊塗了。」

而 Misner 的結論是：「你不會想把人弄糊塗。你要抓住他的注意力，讓他真的想知道更多關於你做什麼的事。」

他也點出了對照組：「你可以看出它比單純告訴人『我是個 X』要有力得多——『我是顧問』，相對於給出一句真的讓他們說『那很有意思，多說一點』的話。」

為什麼三段距離缺一不可

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡說：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。而「12 呎」正是那五秒發生的地方——在你開口之前，判斷已經完成了一輪。

而羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究指出：「肢體動作比語言更重要」（P361）。這解釋了「12 吋」為什麼是三段裡最容易失分的一段——你可以準備好講稿，但你的眼睛在對話中飄走那零點五秒，是準備不了的。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的一句話，正是「12 個字」的核心要求：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。「我是做顧問的」「我們提供整合解決方案」——這些不是介紹，是模糊。而模糊的後果不是被拒絕，是被遺忘。

而三段之所以要一起看，是因為它們是依序過關的：12 呎沒過，對方不會走過來；12 吋沒過，對方不會想繼續聊；而只有前兩關都過了，你那 12 個字才有人在聽。

放回台灣：我們的「12 呎」有自己的規則

「穿得達到或高於你的聽眾」這個原則在台灣完全適用，但要注意兩個在地變數。

第一，台灣的商務場合正在快速休閒化——尤其在科技、設計、餐飲、地方型產業。所以「穿西裝」不一定等於專業，有時候反而顯得格格不入。而 Misner 那個「達到或高於」的相對標準，剛好處理了這件事：不是穿得多正式，是不要比場合低。

第二，台灣的早餐會有一個很現實的問題：很多人是直接從工地、店裡、廠房過來的。而這其實不必道歉——工作服本身就是一種專業訊號，只要它是乾淨、整齊的。Misner 那句「汽車技師不必穿西裝，但要看起來像樣」講的正是這件事。

而「12 吋」那一段裡的「不要掃視房間」，在台灣的聚會場合特別值得提醒。因為我們的社交場合階序感很強，很多人習慣一邊講話一邊留意「更重要的人」在哪裡。而那個動作，對方百分之百感覺得到——而他會記住的不是你講了什麼，是你當時沒在看他。

至於「12 個字」，這是台灣最需要練的一項。因為我們的自我介紹通常是「公司名＋職稱＋產業別」——「我是 OO 公司的業務經理，我們做系統整合」。這句話裡沒有一個字能讓人的眉毛往上。

而台灣版本的 USP 可以是：「我幫老屋的屋主，把三十年的管線問題一次解決。」「我讓小公司的老闆不用再自己記帳。」「我幫忙處理那些客人不好意思講的皮膚困擾。」——短、具體、而且指名了一種人。

我自己也用過那個眉毛測試。當我說「我開醫美診所」，對方通常會禮貌地點頭（眉毛沒動）；而當我說「我幫那些不想被看出來做過的人做保養」，反應完全不同。——同一份工作，不同的第一句話。

機制拆解：為什麼「眉毛」比「回答」誠實

而眉毛測試之所以精妙，在於它測的是一個對方無法偽裝的訊號。

Misner 講得很清楚：兩種情況下，對方說的話可能一模一樣——「喔，你怎麼做到的？」——但一種是好奇，一種是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

這件事在台灣的價值又更高，因為我們幾乎不會直說「我沒聽懂」。台灣人聽不懂的時候會說「喔喔，不錯不錯」「聽起來很專業」——而如果你只聽字面，你會以為自己講得很好。

所以這個測試給了你一個免費的、即時的回饋機制：講完你的介紹之後，看對方的眉毛。往上，繼續講；往下，換一句。

而更實用的是——它讓你可以「迭代」。你不必一次寫出完美的一句話，你只要準備兩三個版本，然後在接下來的十次對話裡測試，看哪一句最常讓眉毛往上。那就是你的 USP。

同樣一句「你怎麼做到的」——眉毛往上是好奇，眉毛往下是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

收束

Misner 說這個法則的價值，在於它是一個好記的速記法：

「當你要去參加大型聚會、做自由交流、認識夥伴與來賓時，記得 12 x 12 x 12。而當你去其他的人脈場合——商會或其他組織，任何你有機會認識人的地方——就把它放在腦後。出發前先想一想，這樣你會穿得對，也會先想好到了那裡要說什麼。」

而這三段距離真正在講的其實是同一件事：別人認識你，不是從你的專業開始的，是從三公尺外開始的。

而好消息是——這三關都可以事先準備。

本週行動

①檢查你的 12 呎：出發前照一次鏡子，問「我看起來達到或高於這個場合的水準嗎？」——不是要多正式，是不要比場合低。②練一次不掃視：這週在任何交流場合，強迫自己整段對話都看著對方的眼睛，不掃視房間。你會發現對方講得更多。③寫三個版本的 12 個字：準備三句「我幫＿＿的人解決＿＿」，接下來十次對話輪流測試，看哪一句最常讓對方眉毛往上——那就是你的 USP。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 649《The 12 x 12 x 12 Rule》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。該法則出自 Misner 與 Brian Hilliard 合著之《Networking Like a Pro》第二版；「眉毛測試」概念出自 Sam Horn 之著作《Pop》。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP648｜「那件一直困擾你的事——你做了什麼在維持它？」

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BNI PODCAST ‧ EP 648

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓寫過賣了五億本以上的系列書。而他說，他發現了一個問題：「很多人會讀那本書，但他們不會去做書裡寫的事。」於是他做了一本習作簿——而其中最狠的一份練習，只有七個問題。

來賓：《心靈雞湯》的共同作者

來賓是 Jack Canfield，被稱為「美國第一成功教練」，暢銷書作者，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，共同著作數百本書——包括《The Success Principles》，以及銷量超過五億本的《心靈雞湯》系列。他也是轉化型領導委員會的創辦人與主席。

而 Misner 對他的評語很有意思，也很誠實：「我遇過很多非常成功的人，而他們在台上的樣子，跟台下不一定是同一個人。但 Jack 不是這樣。Jack 在台上台下，就是同一個人。」

而這本習作簿的緣起，正是那個落差：「《The Success Principles》這本書非常成功，幫助了數百萬人。但我們注意到——有些人會讀這本書，卻不會去做裡面寫的事。他們需要更多的支持。」

於是習作簿收錄了其中約 17 條最重要的原則，並附上大量的練習表、日誌提示、範本，以及一個記錄你進度的計分區。

而 Jack 用了一個很好的比喻：「有點像是——如果你是足球員，你要學會擋人、擒抱、傳球。」——也就是說，原則要能被拆成可以練的動作，才學得會。

那份「困難與困擾經驗」練習

而他舉的第一個例子，是這一集最有價值的內容。他說：

「談『百分之百的責任』、談『放棄責怪與抱怨』很容易。但真的要做到，需要你跟你自己的思考過程有一些互動。」

而那份練習的問題依序是：

一、你生活中有什麼困難或困擾的經驗？（可能是工作上的，也可能是家裡的。）
二、你做了什麼在創造它？——他強調：「因為我們永遠都在做某些事，讓它維持現在這個樣子。」
三、你在假裝不知道什麼？
四、維持現狀的「好處」是什麼？
五、維持現狀的代價是什麼？
六、你比較想要體驗到什麼？
七、你需要採取什麼行動，才能創造出你真正想要的？——然後：一到十分，你有多可能真的去做？而你什麼時候會做？

兩個讓人愣住的例子

而 Jack 舉的兩個例子，把第三題與第四題講得非常清楚。

第一個：那位一直被闖空門的人。

有位學員在研討會上說他一直被偷。而 Jack 問了一串問題：

「你住哪裡？」「紐約。」「公寓？」「對。」「幾樓？」「一樓。」
「窗戶有鐵窗嗎？」「沒有。」「門上有三道鎖嗎？」「沒有。」「你有那種有人闖入會通報警方的系統嗎？」「沒有。」

而 Jack 的問題是：「那你在假裝不知道什麼？你住在紐約市一樓的公寓裡。」

第二個：那位不想被治好的人。——而這個例子解釋了第四題。

Jack 說他曾去醫院探望一位病人，想幫助他從病中復原。而對方說：「不用，我想動這個手術。」

為什麼？「因為這樣可以請六週的假。」

而 Jack 把這個機制講得很透徹：「所以很多時候，人們會卡在原地，因為他們得到了關注。大學生常常是這樣——他們的父母唯一會注意到他們的時候，就是他們搞砸的時候。那時候爸爸才會開車到學校、跟孩子待上一個週末。而那就是他們得到關注的方式，因為他們不知道還有別的方法。」

而他的總結，把整份練習的立場說清楚了：

「所以它帶著你走過一個流程，去看『你的生活裡有什麼行不通、以及你是怎麼創造它的』。你不是受害者——你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

為什麼你會拖：那隻青蛙

而 Misner 插進來一個非常實際的質疑，我相信每個人都想過：

「我從人們那裡聽到的是『我沒時間做這種事』。而我覺得瘋狂的是——他們卡在自己的人生裡、遇到各種挑戰、事情做不成，但他們沒有一天幾分鐘的時間去做你講的這種事。」

而 Jack 的回答分成兩層。第一層是時間：「五分鐘，兩分半鐘。每個人都會浪費五分鐘在整理桌上的紙。而現實是，你付不起『不做』的代價。」

而第二層才是真正的原因：「因為我們身為人，會避開那些讓我們不舒服的事。所以我們把它往後推。」

而他引用了 Brian Tracy 那本《Eat That Frog》：

「如果你知道你今天結束前必須吃掉一隻青蛙——我們講的是活的青蛙——大多數人會把它拖到晚上 11 點 59 分，因為那是一件很噁心的事。」

「但你花了一整天在想那隻青蛙。而如果你早上就把青蛙吃掉、把它解決掉，你接下來一整天都會有下坡的加速度——你會覺得整天都在滑行，因為你已經做完最難的那件事了。」

而他把這個傾向講成了一條規律，這句話值得記住：

「人的傾向是逃避那些困難、但長期效益最大的事；而去做那些容易、但只有短期效益的事。而那就是為什麼我們會卡住。」

當責夥伴：每天早上五分鐘

而 Jack 描述的兩個具體工具，是這一集最可以立刻建立的機制。

第一，當責夥伴（accountability partner）。他的做法非常簡單：

「如果你是我的當責夥伴，我會告訴你我今天打算做的五件事，來達成我的突破性目標；而你也會告訴我你要做的五件事。而明天，我們會為此互相究責。我們一週通五天電話。」

而他對這件事的評價非常高：「所以那早上的五分鐘極其寶貴。它確確實實是我、以及我公司裡的人，成功最大的祕訣之一。」

第二，大師群組（mastermind group）。他建議的規格是：五、六個人，通常用電話或視訊，每兩週一次。

而習作簿裡連這件事都做成了表格：你要打給誰、什麼時候之前要打完，以及大師群組要怎麼跑流程。

而 Misner 補上了一個非常關鍵的觀察，這句話回應了「我沒時間」：

「而它其實會隨著時間『減少』你花的時間，因為你會在做的事情上更有效率。所以長期來看，這種當責不會增加時間，它會減少時間。」

為什麼「你做了什麼在維持它」這一問最狠

柯維在《與成功有約》裡的第一個習慣，講的正是同一件事：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用柯維的另一句話，也是這份練習的核心：「把注意力放在那些你能影響的事情上」（P100）。

而 Jack 那份練習之所以有效，是因為它強迫你去找出「這件事裡我能影響的那一格」。那位紐約的學員無法控制小偷，但他能決定要不要裝鎖——而在他被問到之前，那一格根本不在他的視野裡。

而第四題（「維持現狀的好處是什麼」）是全套裡最不舒服、也最有力的一問。因為它預設了一件事：如果一個問題持續存在很久，那它多半正在替你換到某種東西——關注、藉口、不必改變的安全感、或者一個可以怪罪的對象。

而《剛剛好的完美主義》裡提到「刻意拖延的背後成因」（P175），講的也是這件事：拖延通常不是懶，是那件事對你有某種功能。而在你找出那個功能之前，任何時間管理技巧都會失效。

放回台灣：那些我們「一直在講、但沒解決」的事

台灣的中小企業主，每個人心裡大概都有一份「講了三年但沒動」的清單：

那位一直做不好但不敢換的員工、那個一直虧但捨不得收的產品線、那個每次都拖款的客戶、那份一直沒更新的價目表、那個一直說要交出去但沒交的工作。

而 Jack 那七個問題，正是拿來對付這種清單的。而我認為對台灣最有殺傷力的，是第四題：維持現狀，我得到了什麼好處？

因為答案往往很不好聽，但很真實：不用面對衝突、不用被人說我無情、不用承認當初的決定錯了、不用去學新的東西。

而台灣的職場文化讓第一項（避免衝突）的份量特別重。我們願意持續承擔一個很貴的問題，只為了不要有一次很尷尬的對話。而 Jack 的第五題正好對著這一點：維持現狀的代價是什麼？——當你把那個代價乘以三年，通常就撐不住了。

而「當責夥伴」這件事，在台灣其實有現成的載體：你的分會。Jack 說的那個「每天早上五分鐘、各講五件事」的機制，完全可以用 LINE 語音或訊息做——而在一個本來就每週見面的關係裡，那個當責是有牙齒的。

我自己在診所的體會是：最難推動的改變，從來不是那些「不知道怎麼做」的，是那些「知道該做但一直沒做」的。而後者唯一有效的解法，就是找一個會在下週問你「那件事你做了嗎」的人。

機制拆解：從「讀完」到「做到」的那道牆

而這一集背後最有價值的洞見，其實是這本習作簿存在的理由本身。

一本賣了幾百萬本的書，讀者讀完了，但沒有去做。而作者的反應不是「他們不夠自律」，是「他們需要更多支持」——於是他做了一個工具。

這個態度值得所有做教育、做管理、做訓練的人學習：當人們知道了卻沒做到，那多半是流程的問題，不是意志的問題。

而習作簿補上的東西，正好是「知道」與「做到」之間缺的那幾樣：把原則拆成問題（讓你必須回答）、留下書寫的空間（讓你必須產出）、提供計分（讓你看得見進度）、以及設計當責機制（讓你有人會問）。

而 Jack 給的節奏建議也很實際：一週處理一條原則。他說：「照這樣做，你可以在幾個月內徹底改變你的人生。」——十七條原則、一週一條，大約四個月。

（習作簿裡還包含三種釐清人生目的的練習、七個生活面向的願景練習、目標設定與宣言、以及可以用手機掃 QR code 收聽的引導式冥想。相關產品資訊為 2020 年節目當下之狀態。）

人會逃避困難但長期效益最大的事，去做容易但只有短期效益的事——而那就是我們卡住的原因。

收束

這一集最該被帶走的，是那句「你不是受害者」後面接的那半句——「你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

請注意最後那個詞：允許（allow）。而這才是多數人的實際處境——我們通常不是主動製造了那個問題，我們只是沒有阻止它。

而好消息是：「允許」是一個可以隨時收回的決定。

本週行動

①跑一次那七個問題：挑一件困擾你三年以上的事，誠實回答——尤其是第四題「維持現狀我得到什麼好處」。答案會有點刺，但那才是出口。②明天早上先吃青蛙：把你最不想做的那件事排在一天的最前面，做完再開始其他事。試一週，看你的一天有沒有變輕。③找一位當責夥伴：從分會裡找一位夥伴，約定每天早上互傳「今天我要做的三件事」，隔天互相確認。五分鐘，不必開會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 648《Get from Where You Are to Where You Want to Be》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《The Success Principles》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述關於健康與療癒之個人陳述，為來賓於節目中之轉述，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP647｜「他們教我的是病人張開嘴之後的事」——那你怎麼讓他坐下來？

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BNI PODCAST ‧ EP 647

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一件 BNI 官方不會寫在使命裡的事——而正因為它不在使命裡，它反而是很多人真正留下來的原因。這一集，我認為是所有專業人士（醫師、牙醫、律師、會計師、設計師）都該聽的一集。

來賓：墨西哥 BNI 國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事（National Director），2005 年加入 BNI，國際關係學士，住在墨西哥市，興趣是電影、閱讀、寫作與旅行。

而 Misner 從她的個人簡介裡挖到一件連他都不知道的事：她寫過一本科幻小說，還沒出版。而 Misner 當場說：「我要她出版，因為我超愛這個。科幻小說！」

而她的 BHAG（膽大包天的目標）是：「建立一個十萬人的人脈社群，改變墨西哥做生意的方式。」

而這一集的緣起，是他們在波蘭的全球年會上的一段對話。當時被問到的問題是：「以你經營 BNI 墨西哥十四年的經驗，創業者遇到最大的挑戰是什麼？」

「從來沒有人告訴我們怎麼經營一家公司」

而她的答案，我認為是台灣中小企業最真實的寫照：

「我認為不只在墨西哥、在整個拉丁美洲，企業主今天面臨的主要挑戰之一，就是——從來沒有人真正告訴我們，該怎麼經營一家公司。」

而她把這件事拆得非常清楚：

「我們很多人念了大學。如果我是牙醫，我念了牙醫系，他們教會我所有我該做的事——從有一位病人張開嘴巴坐在我面前的那一刻開始。但圍繞在這個『診療動作』外面的所有事情呢？所有你必須先建立起來、才能真的經營一家公司的東西呢？除非你去念商學院，不然沒有人教你這些。」

而她的結論很誠實：「我們都在用自己能想到的最好方式經營著自己的事業，然後一路上學到幾招。」

而她也很清楚地界定了 BNI 的角色，這一點很重要：「這不是我們在 BNI 的主要業務或核心業務。我們的業務是轉介。我們的業務並不是走進某一家公司裡面，教你怎麼經營你的公司。然而——這件事還是發生了。」

牙醫 Lupita 的第一次參訪

而她講的故事，是這一集的核心。

Lupita 是一位牙醫，是 Lorena 在墨西哥萊昂（León）成立的第一個分會的會員。而 Lupita 告訴她第一次以來賓身分去參訪分會的經過：

「從第一次參訪開始，她就立刻看到了價值。因為她開始聽這個分會裡每一位會員的簡報，然後她開始意識到——她自己的事業裡缺了多少東西。」

而她意識到的是：

「我確實有一項專業，我是牙醫。但我沒有一個圍繞著這項專業建立起來的事業。」

具體來說：「我沒有商標。我沒有公司的設立登記文件。我從來沒有訓練過我的任何一位員工。也許我需要一位企管顧問。」

而請注意這件事發生的機制：她不是去上課，她是去聽別人講自己的工作，然後在別人的專業裡看見自己的空缺。

而 Lupita 已經是會員十年了。

而 Lorena 的評語是：「她大概永遠不會這樣進化，她大概永遠不會有事業的名字、設立登記文件、正式的聘僱流程，以及一個商標——這些全都是她因為跟其他專業人士待在同一個房間裡，才發展出來的。」

那句讓 Misner 讚嘆的話

而在節目快結束時，Misner 特地回頭問了一次那句話的原文。而 Lorena 轉述 Lupita 的原話是：

「他們在大學裡教我的，是當已經有人張開嘴巴坐在你面前時，你該做什麼。但在我們走到那一步之前，發生的是什麼？我要怎麼讓那位顧客，願意信任我到這種程度、來坐在我面前把嘴張開？」

而 Misner 的回應是：「而牙醫系不談這個、脊骨神經醫學院不談、醫學院不談、法學院也不談——他們都不談，你要怎麼讓人走到那個『坐在你面前』的位置。我完全愛死這個說法了！」

而 Lorena 給這件事取了一個名字，我覺得取得很好：「這是我所謂的『BNI 副作用』。它不是我們的核心業務，也不完全是它被設計出來要做的事，但它就是會發生。」

「你需要跟比你成功的人待在同一個房間」

而 Lorena 接下來說的這段，是給那些「我生意很好、我不需要轉介」的人聽的：

「就算你的事業非常興旺、你有很多客戶、你覺得你不需要轉介——你仍然需要待在一個有其他人可以讓你學習的房間裡。」

而她舉了自己的例子：「我一直在勸我弟弟加入任何一個組織，就算不是我的也沒關係。因為如果你每天唯一會講到話的人，就是你的員工、或是某種程度上從屬於你的人，那你就需要讓自己身邊也有一些比你更成功的人，好讓你能向他們學習。」

而 Misner 補上了 BNI 創立時的實情，這句話值得每一位會員記住：

「當我創立 BNI 的時候，我絕對是在『向上經營人脈』——我邀請進 BNI 的人，大多數都比我成功。」

但他也馬上補了一句很公道的話：「但就算你所在的分會不是這種情況，你永遠都能從人身上學到某些東西——從同儕身上，他們能教你一些你本來不知道的、關於他們產業的事，而那件事會以某種方式幫到你的事業。」

為什麼「聽別人的簡報」會照出自己的缺口

而這件事背後的機制，我認為是盲點。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡寫過一句話：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而盲點的定義就是：你不知道自己不知道。所以你不可能靠「自己更努力想」把它想出來——你只能靠外部的東西照出來。

而《美好人生》裡那句話講的正是照出盲點的方法：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而 Lupita 的故事之所以有力，是因為沒有人「指出」她的盲點——沒有人跟她說「你該做商標了」。她只是坐在那裡，聽一位設計師講他怎麼幫客戶做品牌識別、聽一位會計師講公司設立、聽一位人資顧問講員工訓練。

是別人的專業目錄，變成了她的自我檢查表。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的這句話，正好解釋了為什麼「不一樣的人」比「更多同類的人」更有價值：「找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要，因為只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

而一個分會的結構——每個行業只有一位——本質上就是一台「製造這種意外」的機器。

放回台灣：醫師不會開診所，設計師不會報價

這一集對我個人的衝擊很大，因為我做的正是醫療產業。

台灣的醫學系，七年（現在六年）教的全部是「病人躺上診療椅之後」的事。而一位醫師決定自己開業的那一天，他要面對的是：租約、裝潢工程、衛生局評鑑、醫療器材採購與報關、勞健保申報、員工聘僱與勞基法、薪資結構與獎金制度、廣告法規（這一項在醫美尤其嚴格）、行銷、客服、應收帳款、報稅。

這些，沒有一項在課表裡。

而這不只是醫師的問題。台灣的中小企業主，絕大多數都是這樣長出來的：設計師開了工作室、師傅開了修車廠、老師開了補習班、廚師開了餐廳。他們的手藝一流，而他們的痛點高度重複——不會報價、不敢漲價、沒有合約、不會管人、沒有現金流概念、把「業績」當成「利潤」。

而台灣有一個特別的文化因素讓這件事更難：我們不習慣承認自己不會。尤其是專業人士——當你在自己的領域是被稱為「老師」「醫師」的人，要在另一個領域當學生，需要先放下一點東西。

而分會的巧妙之處，正在於它繞過了這一關：你不是去「上課」，你是去「開會」。你以平等的身分坐在那裡，聽別人講他的專業——而學習是順帶發生的。面子沒有損失，知識照樣進來。

而 Lorena 那句「不要讓你每天唯一講到話的人都是你的員工」，對台灣的老闆特別重要。因為一個只跟下屬講話的人，會逐漸失去被反駁的機會——而失去被反駁的機會，就是盲點開始長大的那一刻。

機制拆解：怎麼「刻意」收割這個副作用

而副作用之所以叫副作用，是因為它是被動發生的。而你可以把它變成主動的。

第一，把每週的簡報時間當成免費的顧問時間。當某位夥伴在講他的專業時，別想「他適合轉介給誰」，改想一個問題：「我的事業，在這一塊上是幾分？」會計、法務、保險、人資、行銷、資訊安全、空間設計——一輪跑完，你會得到一張自己的體檢表。

第二，把「我不會」講出來。Lupita 之所以改變，不只是因為她發現缺口，是因為她後來真的去問了。而分會的一對一（121）本來就是為此存在的——一次 121 換一個你不會的東西，一年就是五十個。

第三，向上經營人脈，但不要看不起同儕。這是 Misner 那兩句話合起來的意思：盡量邀請比你成功的人進來，但別因為某人規模比你小就覺得沒得學——他可能在某一件事上做得比你細十倍。

第四，這也是最好的邀請理由。當你邀請一位「生意很好、不缺客戶」的專業人士時，用轉介當理由常常無效。而這一集給了你另一個說法：「你來不是為了拿轉介，你來是為了每週有一次機會，坐在一群比你懂別的事的人中間。」

學校教會我的，是病人張開嘴之後的事；沒有人教我，要怎麼讓他願意坐下來。

收束

Lorena 最後說了一句話，也是她對所有聽眾的邀請：「Lupita 的這個故事，大概在這個組織裡重複發生了很多次。那如果能聽到所有這些『BNI 副作用』的故事，該有多酷？」

而我想把這個問題留給每一位夥伴：你加入分會之後，有什麼是你「本來不是為了它而來、但真的得到了」的？

而那個答案，通常比轉介金額更難被取代。

本週行動

①做一次自我體檢：拿分會的行業名單，一個一個問自己「我的事業在這一塊上及格嗎」——商標、合約、公司登記、員工訓練、保險、報稅、資安。圈出三個空白。②把空白變成 121：這三個空白裡，哪一個分會裡剛好有人做？下週約他，開場白就是「這一塊我不會，想跟你請教」。③換一個邀請理由：找一位你認為「生意很好、不需要轉介」的專業朋友，用這一集的角度邀他來看看——不是來拿生意的，是來看看自己缺什麼的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 647《BNI Is More than Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之公司設立、聘僱、廣告等法規事項，各國規定不同，台灣相關作業請依主管機關規定並諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP646｜認識一年、零轉介——直到他們發現彼此都在帶兒子的足球隊

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BNI PODCAST ‧ EP 646（經典重播 ‧ 原 EP 382）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你的人脈很廣——這件事你大概知道。但這一集要問的是另一個問題：它有多深？而 Misner 給了一個很殘酷的判斷：大多數人的人脈，會永遠停在他們一開始相遇的那個深度。

淺的人脈長什麼樣子

Misner 的定義非常清楚：

「淺的人脈，就是所有人相遇、開始的地方——而依我看，遠遠太多人會永遠停在那裡。你認識了很多人，也知道每個人一點點，但你不會再更深入。」

而深的人脈是：「一個包含了『你對他們知道得多很多、而他們通常也對你知道得多很多』的聯絡人的網絡。」

而他給的判準，我認為是這一集最該被貼在牆上的一句：

「擁有一個很大的人脈網絡是很好的。但如果你的人脈網一哩寬、有一大堆人，卻沒有深的關係、或者深的關係非常少，那它永遠不會很有力量。」

而他也點出了 BNI 在這件事上的位置：「BNI 算是個例外，因為你每一週都在跟同一群人見面，你有辦法跟他們走深。」但他馬上補了一句，這句話很重要：「不過這件事不只發生在 BNI，因為你也在別的地方經營人脈、或者你應該要在別的地方經營人脈——像是商會、扶輪社那類的組織。而在那些場合，你對那些人的了解，往往不會超過你在活動現場聽到的表面資訊。」

Harvey Mackay 的那通電話

而他舉的範例，是《與鯊魚共泳》與《口渴之前先挖井》的作者 Harvey Mackay。

Misner 說：「Harvey 到底問了多少資訊、又記住了多少，真的讓我很驚訝。我相當確定他不是全都記得住——他是寫下來。」

而故事是這樣的：他們第一次是透過電話認識的，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場白是：

「你的孩子們好嗎？你有三個，對吧？Ashley 最近怎麼樣？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢？他差不多要上大學了吧？」

而 Misner 的反應是：「我心想，Harvey 真的很行。」

而他後來更了解 Harvey 之後才知道：「他會很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、或跟某個人講到話，他就會再補進去——寵物的名字、小孩的名字、你的生日、你事業的週年日，任何他能拿到的資訊。」

而這一集裡最讓人不舒服的一段，是 Misner 講他在一場 BNI 大會上的經驗。當時 Harvey 開始講起在場某個人——一位相當知名的 BNI 董事——的細節：他在哪裡念書、主修什麼、養什麼寵物。

而 Misner 說：「我心想，我完全不知道那是誰。而當他說出那是誰的時候，我真的覺得——我真該感到慚愧。關於這個人，有太多事情是我真的不知道的。」

請注意：說這句話的人，是 BNI 的創辦人。而那個他不夠了解的人，是他自己組織裡的董事。

GAINS 交流：把淺的變深的工具

而 BNI 對這件事有一個現成的工具，Misner 的評價是：「要把淺的、或者只是普通的商業關係變深，GAINS 交流是我看過最好的東西之一。」

GAINS 是五個字的縮寫：

G｜Goals（目標）、A｜Accomplishments（成就）、I｜Interests（興趣）、N｜Networks（人脈）、S｜Skills（技能）

而它的取得方式，Misner 說得很具體：「它在大多數版本的 MSP 手冊裡都有，你也可以跟你當地的 BNI 董事拿。」另外他也提到當年可以在 BNI Connect 上直接填寫、長期保存，不必每次重做。（節目為 2020 年重播的內容，系統名稱與介面請以現行 BNI 官方系統為準；台灣夥伴請洽所屬執行董事。）

而他最推薦的用法是：「它們用在一對一上效果非常好。」——因為它解決了 121 最常見的問題：坐下來之後不知道要問什麼。

那兩位說「這太幼稚」的會員

而這一集真正的故事，是一次實測。

當年他們把 GAINS 表發給幾個分會做測試。而其中一場會議裡，兩位拿到表格的男性當場抗議。他們用的字是：

「這太幼稚了（this is wienie）。我們不需要靠這個來更了解彼此。」

而 Misner 加了一句非常關鍵的補充：「請注意，他們在那個分會裡已經待了將近一年，但他們從來沒有互相轉介過。」

而工作人員的回應是堅持：「我們希望你們做這件事。就當幫個忙，測試看看。如果沒有用，沒關係，我們需要知道。」

而他們在交流的過程中發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事很有畫面：「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至真的開始互相偵查對手——一個去偵查對方球隊的競爭對手，另一個也是。」

而幾個月之後：他們開始互相轉介。

而 Misner 的結論是：「他們認識彼此一年——整整一年，卻從來沒有建立起連結。而他們是因為兒子的球隊建立起連結的。」

為什麼「一年」買不到深度

而這個故事最值得深思的地方是：時間沒有用。

那兩個人每週見面，一年大概見了五十次。而五十次見面沒有產生任何一筆轉介，一張表格卻做到了。

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個過河的比喻，我認為完全可以套在人脈上：「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好相反過來——當你需要幫助時，救你的不是「平均關係深度」，是那少數幾條真的很深的關係。所以評估自己的人脈時，該問的不是「我認識幾個人」，是「有幾個人，深到會在關鍵時刻替我出面？」

而《更快樂的選擇》裡提到「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）的重要——這也解釋了為什麼「每週見面聊天氣」不會產生深度：接觸頻率製造的是熟悉，不是深度；深度來自資訊的交換。

而《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052），正是那張表在做的事——它不是在製造共同點，它是在強迫你們把已經存在、但一直沒被說出口的共同點翻出來。

那兩位教練的共同點，第一天就存在了。只是沒有人問。

再深一層：可以講弱點嗎？

而這一集有一段常被忽略的對話，是主持人 Priscilla 主動補充的：

「我覺得，當你跟某個人變得更私人一點的時候，關係會走得更深——你可能會分享一些你覺得脆弱的事，或者發生過的某個難題，也許是健康、或者家裡的事。那比較私人、也比較親密。而這不只是知道對方小孩叫什麼名字、什麼時候高中畢業而已。」

而 Misner 同意，但他加了一個很重要的煞車：

「我不確定在人們才剛開始認識彼此的時候——有時候你會給出太多資訊、而且太快（TMI）。但在關係自然發展的過程中，在某件事上展現脆弱不是一件壞事。」

而他給了一個非常實用的起手式，這是我認為整集最可以照抄的一句話：

「你甚至可以從一個生意上的問題開始：『你知道嗎，我在這件事情上真的搞砸了，我當初應該用不同的方式處理。你有沒有遇過類似的狀況？』——去問問別人的意見。那是一個相當安全的地方，可以開始這種對話。」

而劉潤那句「只有強大的內心，才會示弱」（《底層邏輯1》P215），正好解釋了為什麼這招有效：先承認自己搞砸的人，通常不是弱者，而是掌握了對話主動權的那個人。

放回台灣：我們的「熟」很多是假的

台灣的商會文化有一個很特別的現象：我們很快就「很熟」，但那個熟常常是表面的。

吃過幾次飯、加了 LINE、互相按讚、遇到會拍肩膀叫綽號——這些都會產生一種「我們很熟」的錯覺。但如果現在有人問你：這位夥伴今年的目標是什麼？他現在最卡的一關是什麼？他最想認識哪一種客戶？多數人答不出來。

而這正是「一哩寬、一吋深」在台灣的樣子。

而那兩位足球教練的故事，在台灣有非常直接的對應：孩子念同一所學校、都是某支球隊的球迷、都在跑馬拉松、老家都在同一個縣市、都在照顧長輩、都是同一個宗教信仰。這些連結一旦被翻出來，關係的性質會立刻改變。

而台灣的 121 有一個常見的浪費：一坐下來就開始講產品。兩個人各講三十分鐘自己的服務項目，然後散會，什麼都沒發生。而 GAINS 這張表最大的價值，就是把 121 的議程從「介紹產品」改成「交換人」。

另外，我想特別提醒一件事：在台灣做這件事要注意分寸。健康狀況、家庭狀況、收入這類資訊都相當私密，Misner 說的 TMI 提醒在台灣同樣適用——對方講到哪裡，你就跟到哪裡；不要追問，也不要轉述。資訊記下來是為了關心對方，不是為了拿來當談資。而這一點，是這套方法會不會變質的分水嶺。

機制拆解：從「認識」到「深交」的四步

第一步，承認你需要工具。那兩位會員的第一反應是「這太幼稚，我們不需要」——而事實是他們認識一年、零轉介。覺得自己不需要工具的人，通常是最需要的那一個。

第二步，做紀錄。Harvey Mackay 的祕密不是記性好，是他寫下來。而現在你手機裡的通訊錄備註欄就能做這件事——小孩名字、興趣、目標、上次聊到什麼。下一次見面前花三十秒讀一遍，你就是那個「還記得」的人。

第三步，讓 121 有結構。用 GAINS 的五個欄位當議程，每一項各花五分鐘，一次 121 就會產出五十倍於閒聊的資訊量。

第四步，先給再問。這是 Misner 那句「我在這件事上搞砸了」的用法——你先揭露一點，對方才會揭露一點。深度是輪流交換出來的，不是單方面挖出來的。

而 Misner 給教育協調人的作業也很明確：「印一份 GAINS 交流表帶去分會，讓所有人填。然後安排一對一，而且未來每一次一對一都帶著你的 GAINS 表去，就交換這些資訊，然後分享它、討論它。」

人脈網一哩寬卻沒有一處是深的，它永遠不會有力量。

收束

而這一集最該被記住的，是那兩位教練花掉的那一年。

他們不是不合，也不是彼此討厭。他們只是從來沒有被問過對的問題。而那一年的損失，是兩家公司整整一年沒有互相帶進來的生意。

而在你的分會裡，很可能也正有一組這樣的人。而其中一位，可能就是你。

本週行動

①做一次盤點：列出分會裡每一位夥伴，在名字旁邊寫下他的一項興趣或家庭資訊。寫不出來的那幾個，就是你這一季的 121 名單。②下次 121 帶著 GAINS 走：目標、成就、興趣、人脈、技能，五項各聊五分鐘，不談產品。③建立你的備註習慣：從今天起，每次談完就在手機通訊錄的備註欄補三行。下次見面前先讀一遍——這就是 Harvey Mackay 的全部祕密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 646《Is Your Network Deep or Shallow?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 382；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之會員人數、系統名稱與教材取得方式為當時狀態，請以現行 BNI 官方資訊為準。蒐集與保存夥伴個人資訊時，請留意當事人意願與個資保護相關規定。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP645｜他一聽說我只是個大學生，眼睛就開始飄

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BNI PODCAST ‧ EP 645

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

那位候選人一聽說他只是個大學生，眼睛就開始在房間裡飄。而六個月後，那個「只是個大學生」，在替另一位候選人管整個區的競選辦公室。

先把那句常被引用、卻常被誤解的話講清楚

（這一集錄於 Misner 剛從內克島（Necker Island）回來之後——他在國際人脈週期間，和理查·布蘭森相處了一段時間。）

內容出自他正在寫的一本新書，其中有一節談謙遜。而他的定義是：

「謙遜的人不是把自己想得比較差。他們只是比較少想到自己。」

這兩句話差一個字，但意思完全相反，值得停一下。

「把自己想得比較差」——那是自貶。而自貶其實還是以自己為主題。

一個一直說「我沒什麼啦」「我還差得遠」的人，談話的焦點依然在他身上。

所以這句話真正的意思是：謙遜不是用「自我評價」來衡量的，是用「注意力的方向」來衡量的。

而它有一個很好用的測法：聊完之後，是誰講得比較多？

而他舉的第一個例子，是賣了五億本書的人

「我們幾週前才訪問過 Jack Canfield，他是一個非常非常謙遜的人。

這個人賣了五億本書。但我跟他吃過飯——他從來不會告訴別人他是誰。他的自我，不會比他本人先進到房間裡。

所以我真的相信：謙遜和成功不必然互斥。」

而那個政治競選的故事

這是全集最有力的一段，因為它幾乎是一場對照實驗。

「很多年前，我十幾歲快二十歲的時候去參加一場政治活動。我決定要把自己投入到某位候選人的競選裡，因為我很欣賞他的政見。

然後我見到了他。

我是由他競選團隊裡一位相當高層的人介紹的。而他一得知我只是個微不足道的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。

他的眼睛開始在房間裡飄，在找一個比我更成功的人。

他最後對我非常敷衍，給人的感覺是極度傲慢。」

而故事的第二半：

「那次見面之後，我決定：這不是我想投入的競選。

我改去找一位競選另一個職位的人。而這個人很願意交流、很友善。他對那些「看起來沒什麼可以提供」的人，是尊重的。

這個人歡迎我加入他的競選。而六個月之內，我最後在管理他整個區域的競選辦公室。

我無償地投入了數百個小時，而我幫助這個人贏得了那個職位。」

機制拆解：傲慢不是「不夠善良」，是「預測失準」

這個故事最值得學的地方，是那位傲慢的候選人其實沒有判斷錯誤——至少當下沒有。

一個十九歲的大學生，那一天確實沒有什麼可以提供。他的評估是準的。

他錯的只有一件事：時間長度。

六個月後，那個「微不足道的大學生」在管一整個區的競選辦公室，並且無償投入了數百個小時。

而這裡還有一層更硬的邏輯：

那些「未來會起來」的人，此刻看起來一定像是「沒有東西可以提供」。

因為「會起來」的定義，就是他現在還沒起來。

所以掃視房間找大人物的那個人，是在系統性地看錯他最需要看對的那一群。

而這就是為什麼謙遜可以是一種能力，不只是一種美德：

你沒有辦法預測誰會變成誰。而唯一能承受這種不確定性的策略，就是對每個人都認真。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「為什麼越是高手就越謙遜？」　P110

這個問句放在這一集，剛好有兩個答案，而兩個都成立。

第一個是關於知識：愈懂一件事的人，愈清楚自己不懂的邊界在哪裡。而懂得少的人，連邊界都看不到，所以顯得篤定。

而第二個是關於人：走得夠久的高手，都親眼看過「當年那個不起眼的人」後來變成了誰。

看過三次以後，你就不會再掃視房間了。

所以謙遜有時候不是修養，是被現實教會的。只是有些人一輩子沒被教到。

而布蘭森，和那張照片

「布蘭森就很像那樣。他可以跟一個組織裡任何層級的任何人連結、並且尊重對方。我有好幾個關於他這樣對待「位階低很多的人」的故事。」

而他講了其中一個：

「我記得有一次去參加一個派對，我帶著我年紀還小的兒子。他當時十七歲。

而有一張照片，是布蘭森在跟我兒子 Trey 講話——完完全全的眼神接觸，完全投入在那段對話裡。

那是個十七歲的孩子。布蘭森是個億萬富翁，他沒有必要把時間給他，但他給了。」

請注意 Misner 舉的證據是什麼——不是布蘭森說了什麼，是他的眼睛在哪裡。

而那正好和前面那位候選人形成對照：飄移的眼神，就是「我看到有人我得去打招呼」那句話，只是沒有說出口。

（Ep595 講過那句話為什麼傷人：它當著對方的面，把在場的人排了名。）

而謙遜長什麼樣子：九個可觀察的行為

Misner 說「謙遜聽起來很簡單，但它實際上長什麼樣子？」——所以他列了九項：

① 他們的自我，不會比他們本人先進到房間裡。
② 他們平易近人——友善、容易交談。
③ 他們在對話中傾聽，並且提問。
④ 他們保持眼神接觸、維持投入，展現真實的興趣。
⑤ 他們讓人感到自在，並且在適當的時候道謝。
⑥ 他們傾向富足心態，focus 在解方，而不是抱怨問題。
⑦ 他們有情境覺察力，情緒智商很強。
⑧ 他們不自我沉溺——他們知道自己的強項、對自己自在，但不表現得好像世界繞著他們轉。
⑨ 最重要的：他們實踐付出者收穫，帶著一定程度的利他去面對人生，努力為別人帶來一點不同。

而他講了一個很不留情面的故事

「我記得很多很多年前有一位共同作者——不是我最近的書。

而書一出版，那個人的頭就大了十倍。他變得很難共事，而僅僅因為他現在是個作者了，他整個人的樣子、他和別人互動與經營人脈的方式都變了。

我認為那是一個巨大的錯誤。」

而這個故事其實提出了一個值得認真回答的問題：

為什麼「地位一變，人就變」這件事，發生得這麼有規律？

誠實的答案是：因為當你變成「某個人」之後，你開始收到不是當下掙來的注意力。

人家會聽你講完、會笑你的笑話、會主動來找你。而這些事會慢慢重新設定你的預期——直到有一天，沒有得到這些的時候，你會覺得被冒犯。

所以謙遜不是一種你「有或沒有」的性格。

它是一種會被成功侵蝕的東西，所以它需要維護。

而 Misner 自己也把這一點說清楚了：

「沒有人在這件事上永遠做得完美。我也不是。這個過程是一段旅程，不是一個目的地。」

而在診所，這件事不只是禮貌問題

醫療現場有一個內建的落差：白袍本身就是一個位階。

病人走進來的時候，那個落差已經存在了，不需要任何人去製造它。

所以醫療端的謙遜，不是「不要擺架子」那麼被動——是要主動去抵銷一個本來就在的落差。

而具體的做法，剛好就在那九項裡：

坐下來講話（讓視線同高）、讓對方把話講完、回答時不要一邊看螢幕、在對方道謝之前先道謝。

而這裡有一個比「服務品質」更硬的理由：

覺得自己被敷衍的人，會停止提供資訊。

她不會說出那個「應該不重要吧」的症狀、不會提到她其實在吃另一種藥、不會講出她真正在意的是什麼。

所以在醫療端，飄移的眼神不只是失禮，它會讓你少拿到判斷所需要的資料。

本週行動

①用「注意力方向」自檢，不要用「自我評價」：聊完之後，是誰講得比較多？自貶不是謙遜，那還是在講自己。②眼睛不要飄：這是九項裡最容易觀察、也最容易改的一項。飄移的眼神等於當著對方的面替全場排名。③對「現在看起來沒東西可以給你」的人特別認真：因為那正是未來會起來的人現在的樣子。④如果你最近升了、出了書、拿了獎——特別注意：謙遜是會被成功侵蝕的，它需要維護。⑤診所版：坐下來講、讓對方講完、不要邊看螢幕邊回答。被敷衍的人會停止提供資訊，而那是你判斷所需要的資料。

收束

Misner 給了一個我覺得非常聰明的自我檢驗標準：

「在大型的人脈活動裡，當有人跟我說「他們很驚訝我這麼好聊」的時候，我就知道我今天過得不錯。」

請注意這個指標的結構——它衡量的不是他做了什麼，而是別人「感到意外」。

而「意外」意味著對方原本預期不是這樣。

所以他真正在量的是：我今天有沒有打敗我的頭銜替我製造的那個預期？

而 Misner 的總結只有一句：

「謙遜不花你任何成本，但它產生巨大的回報。」

那些「未來會起來」的人，此刻看起來一定像是沒有東西可以提供——因為「會起來」的定義，就是他現在還沒起來。所以掃視房間找大人物的人，正在系統性地看錯他最需要看對的那一群。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 645《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年、Misner 剛結束內克島行程之後。「謙遜的人不是把自己想得比較差，只是比較少想到自己」、Jack Canfield 的例子、政治競選的兩位候選人、布蘭森與十七歲的 Trey、九項謙遜行為、共同作者的故事，以及「我很驚訝你這麼好聊」的自我檢驗標準，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「傲慢是預測失準」「謙遜會被成功侵蝕」與診所端「被敷衍的人會停止提供資訊」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP644｜「我自己做比較快」——這句話就是你永遠做不大的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 644

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，是 BNI 的執行長把自己公司的用人流程整套攤開來講。而其中兩個數字，我認為值得每一位老闆停下來看：他花四到五成的時間在人才上；而新人的前三十天，公司禁止任何人給他派工作。

來賓：BNI 執行長

來賓是 Graham Weihmiller，2014 年起擔任 BNI 執行長，同時也是 BNI 基金會的董事（該基金會聚焦於兒童與教育）。

在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、在全美有 250 個據點的居家照護服務公司的執行長；再更早之前，他任職於美國銀行美林（Bank of America Merrill Lynch）。他擁有哈佛商學院的 MBA，是認證加盟事業高階主管，也是六標準差黑帶。

而他的個人資料裡有一段很有意思：他完成過三次鐵人三項、跑過馬拉松，並且登頂過吉力馬札羅山。他的太太是小兒急診科醫師。

（Misner 錄這集時人在加勒比海的 Necker Island，與 Richard Branson 同行，並在當地進行國際人脈週的活動。）

第一步不是找人，是先站穩你代表什麼

而 Graham 談用人的第一段，講的不是招募技巧，是公司本身。

「我認為現在比以往任何時候都更重要的是——每一個組織都要真的代表某種東西，而且那個東西要簡單、有力量。」

而他給的理由，是全球人才市場的現況：

「我們在全球看到的是，真正非常有才華的人，他們想要一個好機會，但他們同時也想要自己的工作有一個更大的目的。」

而接下來這句話，是這一段的重點，也是最多公司做不到的一件事：

「它必須是獨特的，而且必須是真誠的。它不能是一個掛在牆上的東西——組織必須真的活出它。」

而他的結論是：「如果做到了，他們毫無疑問將能夠吸引到越來越好的人才，尤其是在緊縮的勞動市場裡——而世界上很多地方現在正是如此。」

「招募沒有仙女粉」

而 Misner 問了一個很直接的問題：招募到底有沒有什麼魔法？

而 Graham 的回答是：「真的沒有仙女粉（pixie dust），招募流程裡沒有魔法。從我們的角度來看，就只有——決心、一套好的流程，以及大量的苦工。」

而他把那套流程完整拆開了：

一、先分清楚那是「任務」還是「職位」。他說：「它開始於辨識出要完成的工作。那是一件任務、或幾件任務，還是它其實是一個職位？這兩者可以是不同的東西。首先要確認的是——真的存在一個職位，一個適合新夥伴的好職位。」

二、確保團隊與用人主管對職務說明取得共識。

三、把候選人的池子做大。他說：「真的沒有任何東西可以取代『有很多對這個職位真的有熱情的候選人』。」

而他們的做法很值得學：他們舉辦「認識 BNI」的說明場次，每場找進來 10 到 20 個人，介紹目前有哪些職位——而重點是：「那些場次讓我們可以從一個夠大的群體裡，真的辨識出哪些人對各個職位真的非常有興趣。」而且，「我們一直都在徵才，所以如果我們不確定某個人適不適合現在開的某個缺，我們會一直把這個人記在心裡，看未來有沒有別的職位。」

三輪面試，與那個很少人注意的挑人訊號

而他們的面試流程，Graham 自己也承認會嚇到人：

「人們常常會很驚訝，一個人來面試時會牽涉到多少人、以及面試天數有多少。我們大多數的職位都有三輪面試。而那看起來也許太多了，但從我們的角度，我們想要看到的是『一致性』——在我們錄取一個人之前，我們要在那些我們看重的特質上看到一致性。」

而他接著講了一個判斷訊號，這是這一集我覺得最有趣的發現：

「我們發現一件事：我們會被吸引的那些人，往往至少擅長兩件非常不一樣的事情。可能是演奏樂器跟會計，也可能是行銷跟運動——兩件很不同的事。其中一件可能跟他的專業工作有關，另一件可能只是他私人時間在做的事。」

「但我們確實發現，那些有這些不相干的興趣、而且在兩件以上的事情上都很精熟的人，長期下來往往非常成功。」

而流程的後段，他們做了兩件多數公司不做的事。

第一，一封「醜話先說清楚」的信。Graham 說：「我們會用一封由我署名的信，非常具體地寫出他們作為組織一員可以預期到什麼——這些職位帶來的挑戰與機會兩者都寫。我們希望進來的人，對於被期待的是什麼有非常清楚的認知。」而這封信會隨錄取通知一起給，並且要求對方在接受錄取前仔細讀過。

第二，把資歷查核做深。而他講出了一個很不一樣的目的：「我們不做草率的資歷查核，我們會跟對方提供的推薦人深入談。而這甚至不是為了決定要不要發錄取通知，而是為了知道——當這個人進來之後，我們可以怎麼樣最好地支持他。」

新人的前三十天：一個受保護的泡泡

而 Misner 特別點名要談的，是 Graham 導入 BNI 的新人訓練營（boot camp）。

規格是：大約 30 天。而它的核心設計，是這一集最值得抄的一條：

「他們就在一個受保護的泡泡裡。我們一開始就讓他們知道，他們不被期待做訓練營以外的任何事情，那是受保護的時間——所以團隊其他人也知道，不要給他們專案或指派工作。」

而為什麼要保護？Graham 的解釋非常實際：

「這件事之所以那麼重要，是因為如果我們不把他們放進那個泡泡裡，他們會急著想證明自己，於是就開始動手做各種專案。而當然，別人也很樂意給他們專案。」

而成果是：「訓練營真的是一個建立起強大而寬廣基礎的機會。我們發現它給了他們一個向前的跳板——他們更有自信、他們懂那套語彙、他們知道怎麼創造正向的改變，而且他們的體驗好很多。」

而 Misner 補了一句評語，份量很重：「每一個跟我一起上過訓練營結業課的人都說，這是他們待過的唯一一份工作，讓他們真的覺得自己準備好去承擔這個角色。」

而 Misner 也點出了它在分會裡的對應：「我覺得 BNI 裡的類比，就是分會的導師（chapter mentor）——由他陪著新人走過第一個月左右。」

那個會讓老闆倒抽一口氣的數字

而 Misner 問了最實際的問題：這一切要花多少時間？

而 Graham 給的答案是分層的：

「我們的初階與中階夥伴，大約會花 20% 到 30% 的時間在協助面試與篩選候選人。當他們成為中高階與資深主管，可能會花到三分之一的時間。而我自己大約花 40% 到 50% 的時間在人才發展上——那包含招募，也包含支持現有夥伴去承擔組織裡更新、更大的角色。」

而他的評語是：「我認為，企業領導人要建立真正致勝的團隊需要花多少時間，這件事經常被低估。但它是身為企業領導人的我們，最能帶來轉變的時間投資。」

而 Misner 接的這段話，我認為是整集的關鍵句：

「我的經驗是，小型企業、獨立工作者，老闆常常會說：『我沒時間做這個，我自己做比較快。』——而就算那是真的，你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。」

而 Graham 最後補的一段，是關於「找到之後」：「當我們辨識出真正頂尖、而且真的可以規模化的主管之後，我們會試著超額投資在那些讓他們接觸到全球組織的計畫上。」而他認為這會形成一個良性循環。

為什麼「自己做比較快」在數學上是對的、在策略上是錯的

「我自己做比較快」這句話之所以難破，是因為它短期絕對正確。

教一個人做這件事要三小時，自己做只要一小時。今天做、明天做、後天做——每一天，自己做都比較快。而三個月後你會發現，你還在做同一件事，而且你更累了。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句很極端但很清醒的話：「每家公司都只是人才招聘公司」（P294）。

而 Graham 那個 40–50% 的數字，正是這句話的具體版本。當一位執行長把一半的時間花在人上，代表他認定公司的產出上限不是由他自己的產能決定的。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），講的是同一件事的長期版本——你今天在誰身上花時間，決定了三年後這家公司長什麼樣子。

而「三十天泡泡」的設計特別聰明，因為它處理的不是新人的能力問題，是新人的焦慮問題。急著證明自己的新人，會急著接工作；而急著接工作的新人，會跳過打底。公司幫他擋掉那份焦慮，等於幫自己買到一個地基更穩的員工。

放回台灣：我們把錢花在行銷，沒花在找人

《創投心法》裡有一句話，我覺得非常刺：「亞洲花大錢在行銷推廣，矽谷花大錢在找人才」（P155）。

而這句話在台灣中小企業幾乎是通則。一年的廣告預算可以幾十萬、上百萬，但徵才就是上人力銀行貼一則、面試一次二十分鐘、隔天上工。

而後果我們都很熟悉：做三個月就走、走了再重招、每一次重招都要重教一次、而每一次重教都是同一個老闆親自教。

我自己在診所的體會非常深：診所這一行的離職成本高得驚人。一位諮詢師或美容師走掉，帶走的不只是人力——是熟客的關係、是操作的手感、是那些從來沒寫下來的細節。而重新培養一位能獨當一面的人，半年跑不掉。

而這一集有三件事，我認為台灣的中小企業可以直接照做：

第一，那封「醜話先說清楚」的信。這在台灣特別有價值——因為我們的徵才廣告普遍報喜不報憂，而新人常常是在報到第二週才發現真實工作內容。把辛苦的地方寫在錄取通知裡，會篩掉一批人，但留下來的那批不會在第三週消失。

第二，讓團隊參與面試。台灣很多小公司是老闆一個人面到底。而讓未來要跟他共事的人也見一次，除了多一雙眼睛，還有一個隱藏效果：新人報到那天，他不是誰都不認識。

第三，第一個月不要急著讓新人上戰場。三十天對很多小公司太奢侈，那就做七天版本——這七天他的工作就是學習、跟每個同事各聊三十分鐘、看完所有流程。而其他人不准塞工作給他。光是這一條，就足以改變新人的留存率。

而 Misner 特別提醒了一件事：這套東西同樣適用於分會選人。一個分會挑會員的謹慎程度，決定了這個分會三年後的樣子——而「反正先讓他加入再說」，跟「反正先讓他上工再說」，是同一個錯誤。

機制拆解：把 Graham 的流程縮小成小公司版

①先問：這是任務還是職位？如果你只是有一堆零碎的事沒人做，那你需要的可能是外包或工具，不是一位員工。職位要能被描述成一句話。

②把池子做大。與其看三份履歷選一個，不如辦一場小型說明會。而 Graham 那句「我們一直都在徵才」值得學——好的人選不會剛好在你缺人的那一週出現。

③至少見兩次，而且看一致性。一次面試看到的是準備好的版本；第二次、第三次才看得到穩定的版本。

④問一個「兩件很不一樣的事」的問題。「除了工作，你還有什麼是做得不錯的？」——這題成本零，資訊量很大。

⑤資歷查核的目的改成「怎麼帶他」。問前主管「他在什麼情況下表現最好？」比問「他為什麼離職」有用十倍。

⑥給他一個受保護的第一週，跟一位導師。

「我自己做比較快」也許是真的，但你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。

收束

這一集沒有給任何速成的招數——Graham 自己第一句就說了，沒有仙女粉。

而他真正給的，是一個關於時間分配的立場：當你把找人跟帶人當成正職的一部分，而不是「等有空再處理的雜事」，你的公司才有機會長成不需要你親自動手的樣子。

而這件事沒有捷徑，只有決心、流程，跟大量的苦工。

本週行動

①算一次你的時間：這個月你花在「找人、教人、帶人」上的時間佔幾成？如果低於一成，那就是你做不大的原因。②寫那封信：把你公司這個職位「最辛苦的三件事」寫下來，下次錄取時附上。願意在看完後還來的人，才是你要的人。③設計你的七天泡泡：下一位新人報到的第一週，排好他要見誰、看什麼、學什麼，並且明確告訴團隊——這一週不要派工作給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 644《Transform Your Organization with Top Talent》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目為 2020 年錄製，所述人事制度為該組織當時作法；台灣的聘僱、試用、勞動契約與個資蒐集等事項，請依勞動基準法及相關法令辦理，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP643｜你的人生，是一個六歲小孩在駕駛的飛機

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BNI PODCAST ‧ EP 643

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

請想像你正要登機。而你看見一個六歲小孩走進駕駛艙，坐上機長的位置。你大概會想立刻下飛機。而這一集的來賓說：我們大多數人，就是這樣過完一生的。

來賓：賣了五億本書的那個人

來賓是 Jack Canfield，被稱為美國第一成功教練。暢銷書作者、專業講者、訓練師、創業家，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，在超過 50 個國家、對超過一百萬人做過現場訓練。

他持有兩項金氏世界紀錄（Misner 說他自己也不知道這件事），是美國國家演講協會名人堂成員，共同著作超過 200 本書——包括《成功準則》（The Success Principles），以及《心靈雞湯》系列，該系列包含 40 本《紐約時報》暢銷書，以 47 種語言售出超過五億本。

而 Misner 對他的私人評語，我覺得比任何頭銜都更有份量：「他不只是極為成功，他還是一個言行合一的人。他的自我（ego）不會比他本人先進到房間裡。」

另外一個紀錄：他是 BNI 唯一一位擔任過兩次國際年會主講人的講者。

為什麼他堅持叫它「系統」

而 Jack 花了大約 45 年在研究成功這件事，訪談了各行各業數以百計的成功者——頂尖業務、軍隊將領、奧運選手等等。而他的發現是：

「跨越所有職業，成功的人之間存在著相似性。」

而他對「系統」這個詞的定義，是這一集我認為最該記住的一句話：

「我稱它為系統，是因為系統是一種每一次、一直都能提供一致結果的東西。」

而他用了一個很家常的比喻：「就像瑪莎阿姨的蘋果派食譜——如果你用完全相同的方式預熱烤箱、用同一種蘋果、不要用黑糖而是用你奶奶用的那種糖或糖蜜，只要你每次都用完全一樣的方式做，你每次都會得到完全一樣的派。」

而 Misner 接上了一個他觀察 35 年的現象，這句話對創業者殺傷力很強：

「創業者傾向去追逐閃亮的新東西（bright shiny objects），而不是把一件事做過一遍又一遍又一遍。我告訴大家：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而 Jack 的回應是李小龍那句名言的精神：「我不怕練過一千種踢法的人，我怕的是把一種踢法練了一千次的人。」

那套系統：從目的到堅持

而 Jack 把整套原則的順序講了一遍。而順序本身就是重點。

①先找到你的目的（purpose）。他說：「我們都有一個與生俱來的目的，而我們要創造一個支持那個目的的事業與生活方式，而不是去追逐金錢、車子、名聲或財富。」

②為你的人生負 100% 的責任。他說：「不要責怪、不要抱怨、不要找藉口——而我們的文化裡今天有太多人在這麼做。我們在政治世界裡看到，每個政黨都在怪另一個政黨為什麼事情行不通。我們怪我們的老闆、我們的鄰居、經濟環境，或隨便什麼。」

③釐清你的價值觀，然後才是願景。他強調了順序：「在你發現你的目的之後，釐清你的價值觀，然後、也只有在那之後，才去釐清什麼樣的人生願景能讓你實現那個目的。」

④把願景變成可衡量的具體目標。而他點出了大多數人卡在哪：「很多人有這些想法：『我想要一棟海邊的房子』『我想成為紐約時報暢銷作家』。但他們從來沒有把它縮小成非常具體的目標——多少、到什麼時候之前。要上紐約時報暢銷榜，那要賣掉幾本書？」而接著要「把它切成你可以採取的具體行動步驟，以及具體的小目標。」

⑤開口要求。而他說這是最大的問題之一：「大多數人採取的行動不夠多，而最大的問題之一是——他們不去要求他們想要的東西。你跟我都在一個必須大量開口的行業裡，而很多人害怕被拒絕。」

144 家出版社，與 217 位投資人

而談到被拒絕，Jack 拿出了自己的數字：

「《心靈雞湯》這個系列賣了五億本書。然而，在我們拿到一個『好』之前，我們被 144 家出版社拒絕過。」

而他的評語是：「很多人試了 50 次就放棄了。」

而他還提到另一個例子：「我剛好讀到創辦星巴克的那個人的故事——我想是有 217 位投資人拒絕了他，他才募到足夠的錢開第一家星巴克。」

而他問了一個很好的問題：「但如果他在第 100 次就停下來呢？那我們就不會知道這個故事了。而現在它們到處都是——有時候你在紐約的同一個街區兩端會看到兩家。」

（星巴克的募資細節有多種版本流傳，此處為 Jack 於節目中的轉述。）

那個六歲的機師

而接下來這一段，是這一集的核心。

Jack 說：「很多人有從來沒有真正處理過的限制性信念。」而他指出這些信念的形成時間：

「它們大多發生在三歲到八歲之間。某件創傷性的事發生了——你被拒絕、在學校被取笑，或別的什麼。而結果是，你做了一些決定。像是『要求自己想要的東西是不 OK 的』『我不配成功』。而你甚至不知道你有這些信念，但它們正在無意識地運作著。」

而他用的那個比喻，我認為值得每個人記一輩子：

「我常常問人們：想像你正要登機，然後你看到一個六歲小孩走進來、坐上機長的位置。我們大多數人會說：『天啊，我不要一個六歲小孩開我這架 727。』」

「然而我們大多數人，都帶著一個六歲、七歲或八歲的機師的作業系統，在駕駛我們的人生。」

而《打開無路之路》裡有一句話，正是處理這件事的第一步：「認清這些信念並非放諸四海皆準的真理」（P114）。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話則給了希望：「謝天謝地，信念是會改變的」（P036）。

而卡倫·荷妮在《我們時代的精神官能症人格》裡的觀察，解釋了為什麼「不敢開口」會自我實現：「他心中已經預期會被拒絕」（P157）——一個預期被拒絕的人，會用一種讓自己更容易被拒絕的方式開口，甚至根本不開口。

「如果你從這集只帶走一件事，帶走這個」

而 Jack 講到回饋時，特地說了這句：「如果你從我們正在做的這整個 podcast 裡只能得到這一件事的話——」

他先引用了《一分鐘經理人》作者 Ken Blanchard 的名言：「回饋是冠軍的早餐。」

然後他給出了那個問句。去問你的員工、你的客戶、你的供應商、你的另一半、你的 BNI 夥伴：

「從一到十分，你會給＿＿幾分？」——空格可以填：我這個朋友、我們的產品、這項服務、這次交易、這集 podcast。

而關鍵在第二句：「任何低於十分的答案，都要接一個追問：『那要怎麼樣才會變成十分？』——價值就在那裡。」

而他解釋了為什麼人們不敢問：「大多數人太害怕自己問了之後會聽到什麼，所以他們不問。而你是唯一不知道的那個人。」

而他舉了一個非常好笑、也非常真實的例子：「當我太太在生我的氣、而我沒有問她發生什麼事的時候——她已經告訴她媽媽、她姊妹、星巴克排隊的人、還有美甲店裡的人了。然而我是唯一不知道的那個。」

而他也點出多數人接收回饋的方式全錯：「大多數人會不高興、用錯誤的方式回應回饋。他們對它生氣、不聽它、跟它爭辯，或者對那個傳達回饋的人生氣。」

而最後一項原則是：堅持。「永遠、永遠不要放棄。被拒絕就只是這個過程的一部分。」

關於那些故事，我想誠實地說幾句

而 Jack 在節目中分享了幾個學員的故事：一位長年無法讓妻子受孕的男士，在減重 65 磅之後有了孩子；一位在 40 天內經歷兩次創傷性腦傷、被告知不會再走路的女士 Heather Walker，透過視覺化與肯定語練習，兩個月後走出醫院；一位在泰國曾經無家可歸的男子，從 20 歲到 35 歲之間建立起五座度假村、15 家公司。

而 Misner 也分享了自己的經驗：他被診斷出癌症時，會在冥想中視覺化白血球攻擊癌細胞，加上他所做的其他事情、例如改變飲食，最後進入緩解，沒有動手術也沒有做放療。

而這裡我必須非常明確地說明：這些都是節目中受訪者的個人經驗分享，不是醫療證據，也絕不構成任何醫療建議。個別案例無法推論到他人身上，疾病的病程受到極多因素影響。任何疾病的治療決策，都請與您的主治醫師討論；請勿以心態練習取代正規醫療。我做的是醫療相關產業，這一點我必須講清楚。

而把這些故事裡「可以安全帶走」的部分抽出來，其實是同一件事——Jake 的轉折點不是減重本身，而是他從「我已經做了所有能做的事」轉成「其實我還沒有」的那一刻。

而 Jack 自己給的總結也正是這句：「事實上，你從來沒有真的做過『所有的事』。你必須負起 100% 的責任。」

放回台灣：我們最不敢做的，就是問分數

而這一集裡最能立刻用、也最不花錢的一招，就是那個「一到十分」的問句。而它在台灣有一個特別的困難：我們的文化不擅長給負面回饋，也不擅長接收。

你問客人「今天還滿意嗎？」，台灣客人幾乎一律回答「還不錯啊」「很好啊」——因為直接說不好，在我們的文化裡等於讓對方難堪。

而「一到十分」這個設計之所以聰明，正是因為它把「批評」改成了「評分」。給 8 分不是在罵你，是在給你一個分數。而真正的黃金，藏在那句追問裡：「那要怎麼樣才會變成 10 分？」——這句話把對方的角色從『批評者』換成了『顧問』，而顧問是願意講真話的。

我自己在診所試過這件事，體會很深：客人不會主動抱怨，他們會直接消失。而那些「不好意思說」的小事——等待時間、換衣間的隱私、術後衛教講得太快——如果沒有人問，永遠不會被知道，然後就變成一個沒有回訪的客人。

而在分會裡，這句話同樣有用：「從一到十分，我上週的簡報你會給幾分？要怎麼樣才會變十分？」——這比籠統地問「我講得如何」有用一百倍。

而「六件事做一千次」對台灣中小企業也是很好的提醒。我們這幾年被太多新平台、新工具、新玩法追著跑——短影音、直播、新的社群平台、新的 AI 工具。而 Misner 的話值得貼在辦公室：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

而 Jack 那套原則裡，最容易被忽略的其實是順序：目的 → 價值觀 → 願景 → 具體目標 → 行動步驟。

而多數人的做法是從第四步開始——直接設一個業績目標，然後開始跑。而這就是為什麼很多人達成了目標卻覺得空虛：因為那個目標從來沒有接上任何目的。

而反過來，只停在第一步的人（我找到人生使命了！）也一樣不會有結果——因為使命沒有被換算成「多少、到什麼時候之前」。

而「六歲機師」這件事之所以要單獨處理，是因為它會攔截整條鏈。你可以有很清楚的目的、很具體的目標、很完整的行動計畫——然後在該開口的那一刻不開口。而那不是計畫的問題，是那個三歲到八歲之間做的決定，在方向盤上。

而處理它的第一步，就是把它從「事實」降級成「一個當年做的決定」。「我不擅長推銷自己」不是事實，是一句你六歲時寫下的程式碼。

你不會讓一個六歲小孩開你搭的飛機——但你可能正讓他開你的人生。

收束

這一集的內容很多，但如果只能帶走一件事，Jack 自己已經指定了：去問一個人「一到十分，你給幾分？」，然後問「要怎麼樣才會變十分？」

而這件事之所以有效，是因為它同時解決了兩個問題——你拿到了你原本永遠不會知道的資訊，而對方感覺到被重視。

而最好的一點是：它今天下班前就能做完。

本週行動

①問三個人分數：本週找一位客戶、一位同事、一位分會夥伴，問「一到十分你會給幾分」，並且一定要追問「要怎麼樣才會變十分」。只聽、不辯解。②抓出一句你的六歲程式碼：寫下一句你常對自己說的話（「我不會賣東西」「我不好意思開口要轉介」），然後在後面加一句：這是我幾歲時決定的？③挑出你的六件事：列出你事業裡真正帶來成果的六件事，接下來一季只重複做這六件——把新工具、新平台先放一邊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 643《Success Principles》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《成功準則》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之疾病復原、體重與受孕等個人經歷，均為受訪者的個人經驗陳述，不具醫療證據力，亦不構成任何醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師，切勿以心態或冥想練習取代正規醫療。文中所述致富案例為個別經驗，不代表一般結果，亦不構成投資建議。節目中提及之免費線上課程與書籍資訊為 2020 年當時狀態。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、Steven Bartlett《執行長日記》、卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。