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EP672｜人脈是會「結塊」的——而舒適和重複是同一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 672

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「人脈網絡天生是結塊的。」——而結塊真正的問題不是道德問題。是你認識的人，大部分也互相認識。

這一集的來源

內容出自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫的一篇文章。

「以現在世界上正在發生的一切，我們覺得是時候退一步，談談多元——更具體地說，是談「讓你的商業人脈更多元」，對我們來說，就是讓你的 BNI 分會更多元。」

而他先把立場講清楚：

「發展一個真正多元的人脈網絡，不只是「對的事」，也是「聰明的事」。

因為老實說，不同的人會帶不同的東西上桌——關於他們是誰，以及他們可能可以怎麼把別人引薦給你的生意。」

而核心概念是一個很妙的詞：結塊

「就像我們在《Networking Like a Pro》裡說的：人脈網絡天生就是「結塊的」（clumpy）。那是專業術語。它是叢集狀的。

人們傾向於聚集、並且把自己包圍在跟自己相似的人身邊——不管是依種族、性別、宗教，還是專業地位。」

而他接著講了機制：

「一個多元的個人網絡，讓你更有可能把「連結者」納進來——那些以某種方式橫跨兩個或更多群體的人。

要增加你網絡裡「可能的連結數」，最好的方式就是刻意去發展一個「與其他叢集有連結」的多元網絡。」

機制拆解：舒適和重複，其實是同一件事

「結塊」這個概念值得認真拆開，因為它是一個結構論證，完全不需要訴諸道德。

請這樣想：

如果你的人脈是一個叢集，那表示你認識的人，大部分也彼此認識。

所以當你在這個叢集裡再多認識一個人——他能帶給你的「新的觸及」其實很少，因為他認識的人，你大多已經認識了。

而一個屬於別的叢集的人，帶進來的是他整個叢集。

所以真正該問的問題不是「這個人夠不夠強」，而是：

「他認識的人，我已經認識了多少？」

而跟你愈像的人，在這一題上分數愈低。

所以這裡有一個不太舒服、但很有用的結論：

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。

你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「雙方的平等接觸有助於降低偏見」　P310

這本書是社會心理學的經典，而這句話就是有名的「接觸假說」。

但奧爾波特的重點常被簡化成「多接觸就好了」——而他其實特別強調了條件。

光是把不同的人放在同一個空間裡，效果有限，甚至可能反效果。真正有用的接觸需要：

① 地位平等　② 共同的目標　③ 為了那個目標而合作

而現在請看一個 BNI 分會的結構：

每個人一個類別，沒有誰是誰的下屬（地位平等）；
大家都要引薦（共同目標）；
而引薦只有靠彼此才做得到（必須合作）。

三個條件，全中。

所以這一集真正的訊息或許是：你不需要為了多元而另外辦一個活動。你已經有一個結構良好的容器了——你只是還沒有把不同的人放進去。

而那個 35%，我想誠實地補一句

Misner 引的是麥肯錫的《Diversity Matters》報告：

「種族與族裔多元性高的公司，有 35% 更高的機率，表現優於同業的全國中位數報酬。那是一個令人印象深刻的數字。」

而我想說兩件事：

① 這是企業之間的相關性研究，不是因果實驗。它被引用得非常廣，也被質疑過重現性。方向是合理的，但那個數字不該被當成「做了就會多 35%」。

② 更重要的是：那份報告測的機制，跟 Misner 自己的論證其實不是同一個。麥肯錫談的是企業高層的組成與財務報酬，而 Misner 談的是網絡的觸及範圍。

而我之所以要指出這件事，是因為結論剛好相反於「打臉」：

Misner 自己的論證，比他借來的那個統計數字強。

因為「叢集重疊」是一個結構事實——它不需要任何研究來支持。你認識的人如果都互相認識，你的觸及就是會比較小。這件事光用數的就能成立。

而他和 Brian 提的七個做法

① 認清多元是一個「過程」，不是一個「專案」。

「這必須是你每天都想做、也承諾去做的事。它需要成為你核心信念的一部分——你會刻意去認識、去接觸那些跟你長得不一樣的人。低於這個標準的，幾乎保證最後會失敗。」

（這個區分很好用，而且有一個簡單的檢驗法：專案有結束日期，過程有頻率。如果你的多元計畫有結束日期，那它是一個專案，而它結束後一切會回到原樣。）

② 打開你的手機和社群聯絡人，看看他們是不是長得都一樣——在族裔、年齡、教育、性別上。

③ 考慮去某些能讓你接觸到不同人的組織當志工。

「可以簡單到去當地方球隊的教練、安排時間去市中心的學校參加職涯日——那對 Business Voices 會是很棒的專案——或者去擔任社區服務委員會的委員。我自己在奧斯汀男孩女孩俱樂部擔任理事。」

④ 刻意去跟那些長得跟你不一樣的人講話。（這一項來自 Brian。）

Misner 介紹得很具體：Brian 是一位四十多歲的非裔美國人，在北方長大、住在南方，兩年前開始這樣做。

Brian 自己的說法：「我就是刻意在超市擦身而過的時候、走去停車場的時候、去買中式外帶的時候，說一句：『嘿，你好嗎？』

看情況，有時候會延伸出更多對話，有時候不會。但它讓每個人都離開舒適圈一小下下，去接觸新的人。」

（Misner 補了一句：「我可以肯定地告訴你，Brian 是說到做到的，我親眼看過。」）

⑤ 邀請不同族裔的人來你的人脈團體。

⑥ 讓這件事成為由上而下的倡議——不管你在組織的哪個位置。

⑦ 把多元「寫死」進你事業的骨架裡。

而 Misner 特別聲明：「這些不是唯一的做法。如果你是 BNI 會員、而且有正面的建議，請分享出來。我們一直在找正面的點子。」

而第四項為什麼是七項裡最有用的

請注意 Brian 的做法有多小：在停車場說一句「你好嗎」。

沒有活動、沒有預算、沒有計畫。

而它有效的原因，並不是「打個招呼就能建立關係」——顯然不能。

它有效是因為：結塊大部分不是「決定」出來的，是「預設」出來的。

沒有人決定要只跟同溫層來往。是每一次的自動選擇累積成那個結果。

而要打斷一個自動行為，你需要的不是一個大動作，是一個刻意的小動作。

而在台灣的分會，這件事長什麼樣子

如果直接把美國的族裔議題整套搬過來，會失焦。但請注意 Misner 自己列的軸線是：種族、性別、宗教、專業地位、年齡、教育。

所以我們不是換題目，是用他自己的清單來問：台灣的分會，實際上是沿著哪幾條線結塊的？

誠實地說，通常是這幾條：年齡層、性別、公司規模（老闆 vs 一人公司）、產業別（傳產 vs 服務 vs 專業服務）、以及學經歷背景。

而我想加上第七項以外的一項，因為它是台灣分會最高槓桿的地方：

結塊主要是在「邀請」這一步發生的。

因為會員邀的是自己認識的人，而自己認識的人多半來自同一個叢集——所以叢集會透過邀請機制自我複製。

這表示：要改變分會的組成，最有效的介入點不在入會之後，在名單還沒列出來之前。

而具體的做法很簡單：下次列邀請名單的時候，先問一句「這五個人，是不是都來自我同一個圈子？」

本週行動

①打開手機通訊錄捲一遍：年齡、性別、產業、規模——是不是長得都一樣？②換一個評估標準：不要問「這個人夠不夠強」，問「他認識的人我已經認識多少」。③在邀請那一步下手：叢集是透過邀請自我複製的。列名單時先問「這五個人是不是同一個圈子」。④用 Brian 的小動作：不需要活動或預算，只需要打斷一個自動行為。⑤檢查你做的是專案還是過程：有結束日期的，就是專案——而它結束後一切會回到原樣。

收束

這一集有一個很容易被忽略的優點：它給了兩個完全獨立的理由。

一個是「這是對的事」。而那個理由，同意的人本來就同意，不同意的人不會被說服。

另一個是「這是聰明的事」。而這個理由不需要你先同意任何價值觀——它只需要你會數數。

你認識的人如果都互相認識，你的網絡再大，能到的地方也就那麼遠。

而那不是道德問題，那是幾何問題。

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 672《Being Intentional about Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。內容出自 Misner 與 Brian Hilliard 合寫的文章。「網絡天生結塊」、連結者的定義、麥肯錫《Diversity Matters》的 35%、七項做法、Brian 的自述與 Misner 擔任奧斯汀男孩女孩俱樂部理事，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼；接觸假說的三項條件為該書所述之學術內容。「舒適等於重複」「Misner 的論證比他借來的統計更強」「結塊透過邀請自我複製」與台灣分會結塊軸線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP671｜邀約變得一鍵就能發——而這正是它最危險的地方

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BNI PODCAST ‧ EP 671

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個新功能：邀約來賓變得只要按兩個鍵。而 Misner 聽完之後，立刻提出了一個非常重要的提醒——「這件事變得這麼容易，缺點之一就是：你會開始騷擾別人。」而這個提醒，比那個功能本身重要得多。

來賓：那位「BNI Connect 先生」

來賓是 Jeremy Walsh——Misner 稱他為「BNI Connect 先生」。他是 BNI Connect 與 BNI University 的支援總監，2002 年入會、2004 年起擔任董事，從 2011 年 2 月系統上線就參與其中。他的全球團隊當時正逼近第 20 萬張支援單，而平均回覆時間仍在一小時以內。

兩人先感嘆了一下當年：Jeremy 說 2002 年他剛入會時，某些事情還在用傳真，而邀約基本上只有一種方式——打電話。而錄音當時，全球會員數約 27 萬人，全部在同一套系統裡。

Misner 也趁機說了一段關於協作的話，值得記下來：「我確實對這件事有一個很大的願景。但我也有很多董事願意放下自己的穀倉、自己的資料庫系統。BNI Connect 我認為是一個關於『協作能產生什麼』的經典範例。」

四種邀約方式

Jeremy 先給了一句很重的定位：「現在沒有人會爭論這件事——來賓絕對是分會的命脈。我們絕對需要有新的人進來。」

而當時的四種方式是：

既有的兩種：從網站發 email 邀請（含報名連結、出席回覆與所有資訊），以及從手機 App 發同樣的 email。

新增的兩種：從手機 App 直接發簡訊（點「來賓」按鈕、選簡訊，就會打開手機的訊息程式，選聯絡人，系統自動附上報名連結）；以及分享到其他通訊軟體（點「分享」，就能透過 WhatsApp、WeChat 等程式送出同一則邀請）。

而 Jeremy 對 email 的評價很誠實：「這很好，但我不得不說——email 現在幾乎已經是老派了。我們收到太多信，有時候我們根本不會看，就想說『喔這是垃圾信』，然後看都沒看就刪掉。」

他也提到這個功能為什麼是全球需求：「像中國、印度這些地方，他們幾乎已經不用 email 了。所以他們一直在找這種邀約方式——不只是為了更方便，而是為了讓他們『有可能』把邀請發出去。」

那個關鍵的提醒

而 Misner 在這裡插進來的那段話，是整集最重要的部分：

「我想補充一件事——真正關鍵的，永遠是那份個人的觸感。而這件事變得這麼容易，缺點之一就是：騷擾別人。你不同意嗎？」

Jeremy 說：百分之百同意。

而 Misner 把該怎麼用講得很清楚：「有效地使用這個工具，因為它是個很棒的工具。但你必須有效地用——也就是說，不要把你名單上的每個人都地毯式轟炸一遍。要挑、要選，要做個人化的邀請。」

而他點出了那個容易被忽略的目的：「我們要的不只是『有人被邀請』，我們要的是人們『感覺被歡迎』。而讓人感覺被歡迎最好的方式，就是不要讓他覺得自己只是跟一大堆人一起被群發。」

Jeremy 補上了具體做法：「這些訊息是可以自訂的。系統會先給你一個小範本，但重點就是要把它變成一則個人的訊息——放進一些你知道的、關於他的事，或者『嘿，我真的覺得你會很受益於認識我分會裡的 John』，然後附上報名連結。要讓它不只是某種罐頭範本。」

而 Misner 再加碼了一層，這一層才是精髓：「而且要說『為什麼』。你會受益於認識分會裡的 John，他做的是這個——他可能是那個能把生意引薦給你的人，或者是你可以跟他建立引薦關係的人。你愈能把『他為什麼該來』這個連結講出來、愈能讓他覺得自己是被親自邀請的，這個工具對人們的威力就愈大。它就不會只是另一種騷擾人的方式，而會是另一種有效溝通的方式。」

那組對照：200 封 email vs. 每一則簡訊

而 Misner 接著用兩個問題，把這件事的邏輯釘死了。

他問 Jeremy：你一天大概收到幾封 email？

Jeremy：「好的日子大概 200 封。糟的日子可能 300 到 400 封。」

Misner：那看起來像群發的信，你第一件事會做什麼？

Jeremy：「我大概會在手機上一滑，把它丟進垃圾桶。」

Misner：那簡訊呢？

Jeremy：「我告訴你，那些我幾乎每一則都會讀。」

而 Misner 的結論很明確：「所以我認為簡訊是一個很好的方式——只要你把它個人化、而不是拿去群發一堆人。」

而這也正是這件事的兩面性：簡訊之所以有效，是因為它還沒被濫用。而一旦大家開始把它當群發工具用，它就會變成下一個沒人看的收件匣。

（Jeremy 也補了一個貼心的技術細節：系統是一則一則分別發出的，所以不會出現群組訊息那種尷尬，也有助於保持一對一的個人化。）

為什麼「個人化」在今天是最貴的東西

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好解釋了這個時代的價值分布：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）、「個性化需求，是這個時代最高級」（P291）。

為什麼？因為「大量」已經免費了。發一千則訊息的成本趨近於零，所以大量本身不再有價值。而在一個什麼都可以大量的時代，唯一還稀缺的，是「這則訊息是為我而寫的」這件事。

而谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，可以直接拿來當罐頭訊息的警語：「用詞沒有經過反覆推敲的道歉函」（P168）——他談的是道歉信，但邏輯相同：一封看得出來沒花心思的訊息，傳達的訊息其實是「你不值得我花心思」。而那比不寄還糟。

所以 Misner 那句「說出為什麼」，才是把成本補回去的動作。加上一句「因為分會裡有位 John 在做 OO，我覺得你們應該認識」，這則訊息就從「我在找人充場」變成了「我為你想過」。

放回台灣：我們的通訊軟體叫 LINE

這一集錄於 2020 年，講的是當時剛上線的功能——而幾年過去，各家 App 的介面早就變了。但這一集真正的內容，跟哪個按鈕在哪裡完全無關。

而台灣的對應也很清楚：Jeremy 說的「中國用 WeChat、印度不用 email」，我們的版本就是 LINE。台灣的商務溝通有極高比例發生在 LINE 上，email 對很多老闆來說是「客戶寄合約才會打開的東西」。

所以那組對照在台灣同樣成立，甚至更極端：群發的官方帳號訊息，多數人是滑過去；而一則真人傳來、開頭叫得出你名字的 LINE，幾乎沒有人不看。

但也正因如此，台灣的「邀約騷擾」問題更嚴重。我們太熟悉那種訊息了：「大家好～這禮拜我們有來賓日，歡迎大家來參加喔！」——貼在五個群組、轉發給三十個人、每個字都一樣。它的閱讀率不是零，但回應率接近零。而更糟的是：它會讓那些真的可能有興趣的人，把你歸類成「那個一直在揪活動的人」。

而 Misner 那個「說出為什麼」的公式，換成台灣版的 LINE 訊息，大概是這樣：

「陳大哥，上次在○○聽你提到最近在找配合的水電，我們分會裡有一位做這塊做了十幾年，口碑很好。下週二早上我們有例會，要不要來看看順便認識他？時間是七點到八點半，地點在○○。」

這則訊息裡有四樣東西是罐頭版本沒有的：叫得出名字、提到上次的對話、給出一個具體的理由（不是「來看看」而是「認識他」）、以及明確的時間地點。而寫這則訊息，大概只多花了 90 秒。

我在診所也用同一套標準看待每一則群發。節慶問候、活動通知、優惠訊息——這些東西只要看起來是群發的，客人的感受就是被打擾。而真正有效的，永遠是那種「我記得妳上次做完之後有點敏感，這次要不要調整一下」的個別訊息。前者是成本，後者是資產。

機制拆解：便利的工具會放大你的習慣

這一集背後有一個很值得想的規律：當一件事的操作成本大幅下降時，它的品質通常會跟著下降——除非你刻意維持。

以前邀一位來賓要打電話，成本高，所以你會慎選對象、會先想好要說什麼。而當它變成點兩下就能發給二十個人時，「慎選」這個動作就消失了——不是因為你變懶，是因為系統不再逼你做那一步。

所以真正的解法不是不用工具，而是把被工具省掉的那個步驟，用紀律補回來。Misner 說的「挑、選、個人化」，本質上就是手動恢復那個被自動化掉的思考。

而 Jeremy 的收尾，也提醒了另一件事——這句話值得所有以為「發完邀請就完成任務」的人聽：

「這只是『邀請』而已。後面還有非常多事情必須發生：後續追蹤、實際上在會議中歡迎他們、會後感謝他們。但這至少是往正確方向的一步，把他們帶到會議前面。」

這句話把工具擺回了它該在的位置：它縮短的只是「把訊息送到」這一段。而決定成敗的那些環節——為什麼邀他、他來了誰接待、他走後誰追蹤——一項都沒有被自動化。

我們要的不只是「有人被邀請」，我們要的是人們「感覺被歡迎」。

收束

Misner 用了一個很好懂的比喻收尾：「這就像 LinkedIn 的邀請。我知道誰是用那個制式的邀請、我也知道誰是真的替我客製過訊息才來連結的。所以請把這些訊息個人化——我覺得那是關鍵。」

而這一集的價值，其實不在那個功能，在那個判斷：當一項工具讓某件事變得極度容易時，做那件事的「誠意」就變成了唯一的差異化。

所以下次要邀來賓的時候，值得先問一句：如果我是收到這則訊息的人，我看得出這是專門寫給我的嗎？

本週行動

①停止群發：這週的邀約不要貼在群組裡，改成一則一則寫。寧可只發五則，也不要發五十則一樣的。②每則都寫出「為什麼是你」：套用這個公式——叫名字＋提到上次的對話＋一個具體理由（分會裡有誰值得你認識）＋明確的時間地點。③把後面三步排進行事曆：邀請只是第一步。現在就決定誰接待他、誰在會後一小時內傳訊息、誰在兩個工作天後追蹤。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 671《Inviting Visitors is (Even) Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統功能與操作方式為 2020 年節目當下之版本，實際介面請以系統現況為準；文中原則不因工具而改變。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP670｜「人脈對我沒用」——每次他一問下去，答案都是同一個

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BNI PODCAST ‧ EP 670

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，因為這是他的專業，所以他常常聽到有人跟他說「這個人脈的東西對我沒用」。而每一次他深入問下去，發現的原因都一樣：那個人從來沒有真的在關係建立上「潛下去」過。而這一集，是五個很難迴避的檢查問句。

「吸引力法則」裡藏著「行動」兩個字

本集是 Ep424 的經典重播。Misner 開場先問了那個所有人都在意的問題：你們應該都希望自己投入在 BNI 的時間與金錢，能有回報吧？

而他的答案只有一個詞：「有意識的投入（thoughtful engagement），才是你投資回報的答案。」

然後他把「投入」定義得很精準：「投入是人脈流程裡絕對關鍵的一步。它包含了一個承諾，以及一個行動。所以要在 BNI 跟夥伴一起成功，你必須先承諾彼此支持——然後你必須採取行動，去兌現那個承諾。」

而他順手玩了一個很聰明的文字遊戲。他提到《秘密》這本書與電影，說他相信吸引力法則，但——

「你知道嗎，『行動（action）』這個字，就在『吸引力（attraction）』這個字裡面。所以吸引力的一部分，就是採取行動。」

而他點出唯一的方法：「要有效做到這件事，唯一的辦法就是——你跟這些人連結的深度，必須超過你跟一般商業聯絡人的深度。」

五個問句

接著他給了五個問題。而這五題的設計很聰明——它們全部都是「你有沒有花時間去⋯⋯」，所以答案只有做過或沒做過，沒有模糊空間。

第一：你有沒有花時間，定期跟團體裡的人做一對一？

他指的是在正式例會之外另外約時間，在專業層面上認識彼此。而他接著模仿了那個所有人都熟悉的反應：「我知道有人現在正在說『對啦對啦，我知道我應該做，但我沒做。』——好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

他強調這是唯一的路：「這真的是幫別人產生引薦、也幫自己產生引薦的方法。你必須做那些一對一，跟人建立比在團體會議裡更深的連結。」

第二：你有沒有花時間，定期、個別地教育你的夥伴，讓他們知道你事業的關鍵要素？

而這裡他點出了一個非常普遍的錯誤，這段是全集最重要的觀念之一：

「我們在 BNI 的例會裡傾向做的事情是『賣』。我們去那裡賣產品、賣服務——而不是去教育。我們必須記得：BNI 的例會，與其說是一個成交的機會，不如說是一個『訓練一支業務團隊』的機會。」

他甚至重複了一次這句話，然後給出那個經典的比喻：「如果我們能訓練別人怎麼引薦我們，那就是那個經典的例子——人脈經營比較像務農，而不是打獵。它是關於培育那些關係。」

第三：你有沒有花時間，去了解你夥伴事業的關鍵要素，好讓你能替他們做同樣的事？

他強調這是雙向的：「你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你沒有兩邊都做，這件事就完全不會有效運作。」

第四：你有沒有去拜訪過他們的辦公室？

而他說這一項是他很少談的：「你會第一手理解他們在做什麼。我覺得這真的很重要。這些是你的引薦夥伴啊，你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的營業處，這樣你才能看到他們的運作。而他們也應該對你做同樣的事。你做過嗎？」

他也給了一個很棒的執行建議：「我知道很多分會一年會辦三、四次聯誼。有些分會會把它辦在某位會員的場地，這樣大家就會去參觀到會員的營業地點。我覺得這是個很棒的主意。」——但他提醒：不要每個月都辦，那太多了。一年幾次就好；可以對外開放，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。

第五：你有沒有使用過他們的產品或服務？

他的理由很直接：「如果可能的話，去取得對他們品質的第一手認識。我認為這真的很重要。這全部都是『完整投入這個流程』的一環。」

那個 43%

而 Misner 引用了一項研究來支持這件事（以下為節目中引述的內容）：

「研究顯示，商業關係裡的互惠投入，會帶來更高的生產力。根據《今日心理學》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。那是一個驚人的數字。」

而他也轉述了該研究對「投入」的定義，這個定義很值得參考：「投入包含了規律的對話、工作關係的品質、對精神與價值觀的認知，以及對這段關係的認可。」

而他的結論是：「所以有效的人脈經營，真的就是關於建立有意義的關係——而那些關係，包含了我剛剛講的大部分、甚至全部的特質。」

那個他每次都聽到的答案

而接下來這一段，是這一集最有價值的診斷：

「每次我聽到有人說『人脈經營對我沒用』——而我常聽到，因為這就是我在做的事、我因為這個而為人所知——當我跟他們談過之後，我發現原因是：他們從來沒有在自己網絡的關係建立流程上，做過一次深潛。」

「他們大部分的人脈活動其實都非常表面，或者更糟——那大部分只是一種直接銷售的嘗試。」

然後他給了那句定義很清楚的話：「人脈經營不是一個面對面的陌生開發機會。至少當它被正確地做的時候不是。」

而正確的樣子是：「當它被做對的時候，它是關於建立那些長期而有意義的關係。它是一個緩慢的、培育長期關係的過程。而隨著時間，這個長期的過程會給你機會去收成大量的生意——這就是那個概念：人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

為什麼「深度」不能用「次數」代替

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好對應 Misner 說的「深潛」：「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）——他的研究指向一個很清楚的結論：關係的品質，不是由互動的次數決定，是由對話的深度決定。

而這解釋了一件很多會員困惑的事：為什麼我每週都出席、每週都見到這三十個人，關係卻沒有變深？因為每週的例會提供的是「頻率」，而不是「深度」。而頻率再高，也不會自動累加成深度。

《美好人生》裡有一句話講得更根本：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。你把時間與注意力放在哪裡，你的關係就長在哪裡。而 Misner 那五個問句，本質上就是在問：過去這一年，你把時間與注意力放到這些人身上了嗎？

而柯維在《與成功有約》裡的「不斷更新」原則也適用：「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（P440）。人脈這件事沒有「完成」的一天——你去年做的一對一，不會替今年的關係續命；那些關係跟肌肉一樣，需要持續的負荷。

放回台灣：第四、第五題我們幾乎沒在做

五個問句裡，台灣分會做得相對好的是第一題（一對一），做得普通的是第二、三題（互相教育），而幾乎沒在做的是第四與第五題。

第四題：拜訪對方的營業場所。我們很習慣約在咖啡廳、約吃早餐、約吃飯——但很少人真的走進對方的工廠、工作室、辦公室、店面。而這一題的價值遠超過大家的想像：你走進一間鐵工廠，看到現場的整潔、機台的維護、師傅的工作方式，你對「他做得好不好」的判斷會瞬間清楚十倍。而那正是你敢不敢把客戶交出去的關鍵。

Misner 那個「把聯誼辦在會員場地」的建議，在台灣完全可行，而且成本更低。不必找飯店、不必訂桌，就在某位會員的店裡辦一次小型交流，順便讓大家看看他怎麼做生意。一年輪個三、四次，四年下來大家就都互相看過了。

第五題：使用對方的產品或服務。這一題在台灣有一個微妙的心理障礙——我們會擔心「跟自己人買」變成人情壓力、擔心要打折、擔心做不好不好意思講。所以很多會員寧可去外面買。

但這正好本末倒置了。如果你自己都不敢用他的服務，你憑什麼把客戶介紹給他？而反過來——親自用過一次，你的引薦就會從「聽說他不錯」升級成「我自己在用」。後者的說服力是前者的好幾倍，而且不需要任何技巧。

我自己在診所的體驗完全印證這件事。那些我真的用過的夥伴——修過設備的、做過招牌的、報過稅的、剪過頭髮的——我在介紹他們的時候，講出來的東西完全不一樣。不是因為我比較用力，是因為我真的有話可以講。

而 Misner 那句「例會是訓練業務團隊、不是成交」，對台灣分會尤其是一記當頭棒喝。我們的六十秒常常在推優惠、報方案、講活動——那是在對三十個「非客戶」做銷售，效率極低。而如果換個角度：把那三十個人當成你的業務團隊，那六十秒就該用來教他們怎麼替你找客戶、怎麼開口、聽到什麼要接。

機制拆解：為什麼五題要一起做

這五個問句不是一份選項清單，它們其實是一個有順序的疊加。

第一題（一對一）建立的是接觸。沒有這一層，後面全部不會發生。
第二、三題（互相教育）建立的是能力。你們現在知道彼此在賣什麼、賣給誰、怎麼開口。
第四題（拜訪場地）建立的是判斷。你親眼看過，所以你知道他做得好不好。
第五題（親身使用）建立的是證言。你不再是轉述，你是見證人。

而它們的效果是相乘的：只做第一題，你有交情但沒東西可講；只做第二、三題，你有話術但沒有底氣；而做完五題，你替他講的每一句話都有實質支撐。

Priscilla 在節目最後補了一個很多人都有的體驗：「有一件很神奇的事——當你做完一場一對一，不知怎麼地，不是你就是對方，最後會生出一筆引薦來。真的很神奇。」

而 Misner 的回應把「神奇」拆掉了，這段很值得記住：

「它看起來很神奇，但它其實完全可以預測。你走出來的時候會想『哇，這太神奇了』。但從統計的角度看，它是完全可預測的。分會愈是推動一對一、實際做得愈多，引薦的比率就愈高。這是一個完全可預測的現象——而我可以告訴你，它來自關係建立的過程。它就是從那裡來的。」

例會與其說是一個成交的機會，不如說是一個訓練業務團隊的機會。

收束

「人脈是一種接觸型運動」——這個標題的意思，其實就是：你不可能在場邊完成它。

而 Misner 那句「別再找藉口了」，聽起來嚴厲，但配上他前面那句「吸引力裡面有行動」就很清楚了：他不是在責備誰不夠努力，他是在指出——很多人以為自己在等待收穫，實際上是在等待一件他們從沒開始做的事。

而他給聽眾的功課，也留了一個很好的空間：除了他給的這五項之外，去想想「還有什麼新的方式可以支持你的人脈夥伴」。

所以，五個問句，誠實回答一次。哪一題你的答案是「沒有」，哪一題就是你接下來三個月的功課。

本週行動

①誠實答五題：把五個問句寫下來，逐題回答有／沒有。從答「沒有」的那一題開始，這個月做一件。②去對方的地盤一次：挑一位重要的引薦夥伴，約去他的店面、工廠或辦公室看看——不是喝咖啡，是看他怎麼做事。③用一次他的服務：這個月至少當一次夥伴的客戶。用過之後，你替他講的每一句話都會不一樣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 670《Networking Is a Contact Sport》（經典重播，原始集為 Ep 424；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之研究數據為節目當下之轉述內容。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP669｜滿場都在哀嚎景氣，只有角落那個人說：我今年是史上最好的一年

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BNI PODCAST ‧ EP 669

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，一場滿是抱怨聲的商會活動。Misner 繞了一圈，發現全場只有一個話題：景氣有多糟。然後他走向站在角落的那個人——而那次對話，他講了三十年。

第四次衰退

Misner 說，他 1985 年創立 BNI，此後帶領公司走過三次經濟衰退——而錄音當時（2020 年），是 1980 年代中期以來的第四次。

而經歷過四次之後，他說他發現了一件事：「心態，跟一個人能不能成功地穿越一個艱難的經濟環境，關係非常大。」

而這件事第一次對他變得無比清晰，就是在 1990 年代初那場活動上——那是他在 BNI 經歷的第一次衰退。

他描述那個現場：「我在那場活動的房間裡走了一圈，發現討論的主題幾乎只有一個——衰退，以及大家的狀況有多糟。幾乎每個人都完全被『事情有多可怕』給黏住了。」

他的形容是：「那令人難以置信地沮喪。真的。那是唯一的話題。」

角落那個人

而他在房間裡繞著繞著，看到一個人站在角落。他走過去自我介紹，問對方是做什麼的。

對方說：房地產。

Misner 說，他當下已經做好心理準備，要迎接一連串關於當地房市有多慘的恐怖故事。

結果對方說：他的狀況非常好。

接下來的對話值得逐句看：

「等等，你剛剛說你做房地產對吧？」「對，我做房地產。」
「這裡的房市明顯下跌了，不是嗎？」「對，跌了。」——然後他露出一個小小的笑容。
「而你今年很好？」「其實，這是我有史以來最好的一年。」

Misner 說他當場震驚，追問：「你在跟我開玩笑嗎？這是你入行的第一年嗎？」

對方笑了：「不不，我做房地產十幾年了。」

「以現在的經濟狀況，你怎麼可能做得這麼好？」

而對方的回答是：「喔，因為我沒有把它穿在身上。」

然後他把手伸進口袋，掏出一枚很大的徽章。上面寫著：

「我拒絕參與這場衰退！」（後面還有一個很大的驚嘆號。）

Misner 說：「就這樣？你有一枚寫著『我拒絕參與衰退』的徽章，所以你的生意就蓬勃發展？」

而對方的回答，是整集的核心：

「不只是那枚徽章。是跟著它一起來的那個態度。」

「你看，在艱難的時期，機會幾乎總是存在的。而如果你想成功，你就必須聚焦在那些機會上。」

他找到的兩個機會

Misner 說他被勾住了，於是說：好，你教教我。房市都跳水了，現在還能有什麼機會？

而對方說：「兩個大的。」

第一個：房地產投資人。那些買房來出租的人。他去找他們，告訴他們「房地產現在在特價」。而他跟他們說的話很有畫面：「不要當那種幾年後跑來跟我說『唉，我當初就該買下你帶我看的那棟雙拼』的人。讓我現在就帶你看，因為今天你可以用超划算的價格拿下它。」

第二個：首購族。他去找他們，告訴他們：「你一年前買不起房子，但今天可以了——因為利率下來了、市場下來了。」

而他的總結是：「我賣掉的房地產比以往任何時候都多。而幾乎所有人——當然包括這個房間裡的人——都在執迷於經濟與跌價。而我正在大賺。」

（提醒台灣讀者：這是 1990 年代初美國市場的個人經驗，房市與利率環境、稅制與各國法規皆不相同；本文引述僅為說明心態與行動，不構成任何投資建議，相關決策請諮詢專業人士。）

「明年我的競爭對手會少一半」

而接下來這一段，是全集最狠、也最值得記住的部分。

那個人非常隨意地指了指房間裡的幾個人：「你看，那邊那個是房仲。那個也是房仲。那個也是。你跟他們談過嗎？」

Misner 說：談過。

「那我說得對嗎？」

Misner 說：對，他們講的全部都是生意有多糟。

而他的回應是：

「這件事最酷的地方在於——明年我的競爭對手，會只剩今天的一半。因為我在找機會，而他們在做的只是執迷於事情有多糟。他們沒有在找那些機會。」

Misner 說，那個人最後把整件事收在一句話上：那枚徽章真正代表的，是艱難時期你必須抱持的態度、以及必須採取的行動。

而順序很清楚：你先從態度開始，然後你才找得到那些可以聚焦的、可執行的東西。

第二個故事：2008 年開業的搬家公司

Misner 說這不是孤例，四次衰退他都看過。而他講了第二個故事。

多年後，有一個人離開了他的工作，把退休金領出來，決定要當創業者。他開了一家搬家與倉儲公司——字面意義上就是一台卡車、一個倉儲設施、一間辦公室。他開張了，非常興奮地要展開他的旅程。

那是2008 年初。

而他一加入創業者的行列，金融海嘯就砸了下來。Misner 說：「他被摧毀了。他所有的希望、夢想與現金，都即將蒸發。」

但他的態度跟那位做徽章的人一樣。而他做了兩件事：

第一，他把人脈經營加倍下注（doubled down）。他把自己浸泡在各種人脈社團裡，加入了一個 BNI 分會來累積引薦——Misner 說，這就是他聽到這個故事的原因。

第二，他找出了那個成長區塊。他把「自助倉儲」整合進他的業務，去服務那些在這段期間把房子整併、搬到一起住的人。

而 Misner 把這個判斷講得很精準：「這是衰退期間少數的成長領域之一。搬家——不是成長領域；倉儲——是成長領域，特別是對那些正在整併住處的人來說。」

結果呢？「他走出那場衰退時，比進去的時候更大、更強。而你今天可以找到他——不是一台卡車，是很多台卡車，在全美有多個據點。」

為什麼「聚焦」會決定你看見什麼

《韌力》這本研究創傷與復原的書裡，有一句話幾乎就是那個房間的寫照：「悲觀者在每次機會中卻總是聚焦困頓之處」（P076）。

注意這句話的結構——它沒有說悲觀者看不到機會，它說的是他們在機會裡「聚焦於困頓」。也就是說，那些房仲跟那位徽章先生看到的是同一個市場、同一組數據；差別在於他們的注意力停在哪一格。

而 Misner 自己給了那句最好記的總結：

「我知道這是真的：如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家。然而，如果你聚焦在解方上，你就能成為解方的專家。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡也有一句相關的觀察：「有人感受到威脅，創新即將來臨」（P054）。壓力本身不會創造機會，但它會把既有的做法逼到失效——而那正是新做法唯一有機會被採用的時刻。那位搬家公司老闆之所以敢加做倉儲，正是因為原本的業務走不通了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，可以當成衰退期的唯一 KPI：「成功還是有基本共識的，那就是：永續經營。換句話說，就是一直活下去。活得越久，企業越成功。」（P021）

這句話呼應了那位徽章先生最精明的判斷——他不需要在衰退中大勝，他只需要比那些放棄的同業活得久。而「明年競爭對手少一半」這件事，是自動發生的。

放回台灣：我們的那個房間，叫做群組

Misner 描述的那個房間，在台灣有一個現代版本：各種 LINE 群組。

同業群組、商會群組、里民群組——每逢景氣不好，裡面的內容高度一致：轉發壞消息、比慘、抱怨政策、預測明年更糟。而在那裡待久了，你會真心相信「現在什麼都不能做」。

而這件事的可怕之處在於，它不需要你同意。你只要每天讀二十則，你的預設判斷就會被調整過去。那位徽章先生說的「我沒有把它穿在身上」，換到今天就是：我沒有把那個群組裝在腦子裡。

而「找出成長區塊」這件事，在台灣的每一次景氣循環裡都成立。整體衰退不代表全面衰退——它通常是某些項目掉下去、某些項目反而長出來。疫情期間餐飲內用崩了，但外帶包裝、外送、冷凍調理長起來；房市冷的時候買賣少了，但租賃、修繕、老屋翻新的需求還在。

我在醫美這行也看得很清楚。景氣緊縮時，高單價、一次性的療程確實會被延後；但單價低、頻次高、有明確功能性的項目反而穩定，甚至成長。而如果只盯著整體業績的數字，你只會看到「衰退」；把品項拆開來看，才看得見哪一格在長。這就是「聚焦在解方」最實際的做法——把大數字拆小。

而 Misner 提到的另一件事，對台灣分會特別重要。他問 Priscilla：前三次衰退期間，BNI 的會員數怎麼了？答案是——成長。

他解釋了那個過程：「有一小段時間，人們可能會說『喔，我現在沒辦法負擔加入一個人脈社團』。但那不會持續太久，因為事情並沒有變好。然後人們會開始說：我必須做點什麼。」

而他給了邀約時最有力的一句話：

「對那些你在邀請的人，你要說：不、不，你負擔不起『不參與』這樣的計畫——因為這會幫助你度過艱難的時期。」

這句話在台灣要小心語氣（我們不習慣這麼直接），但概念是對的：景氣好的時候，人脈是加分；景氣壞的時候，人脈是唯一還在運作的通路。因為廣告會停、預算會砍，但「有人願意替你開口」不需要花錢。

機制拆解：徽章為什麼有用

一枚徽章當然不會改變市場。但它做的三件事，都是實質的。

第一，它是一個公開的承諾。當你把「我拒絕參與這場衰退」戴在身上，你就很難在下一場飯局裡跟著大家一起哀嚎。對外宣告，會反過來約束你自己的言行。

第二，它是一個篩選器。看到那枚徽章而覺得刺眼的人，會自動遠離你；而覺得「這人有意思」的人，會走過來跟你說話。Misner 就是這樣走過去的。在一個充滿抱怨的房間裡，一個不抱怨的人本身就是磁鐵。

第三，它是一個提醒。態度不是一次性的決定，它會被環境不斷侵蝕。而一個看得見的物件，會在你每天最容易動搖的那些時刻，把你拉回來一次。

而 Misner 對整件事的心理學命名，是他反覆使用的那組對照：「被恐懼凍住（frozen by fear）」vs.「被恐懼聚焦（focused by fear）」。他說：「那個房間裡大部分的人是被凍住的。而他非常聚焦。他承認經濟很糟，但他是被它聚焦，而不是被它凍住、被它嚇到。」

請注意那句「他承認經濟很糟」——這不是否認現實的正向思考。他跟其他人看到的事實完全一樣，他只是決定了要拿那個事實做什麼。

如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家；如果你聚焦在解方上，你會成為解方的專家。

收束

Misner 用一段很有畫面的話收尾：

「強大的心態，始於一個信念——你相信自己能為當前的處境找到解方。信念，是當你周遭所有人都在尖叫著『不可能的事』時，你內心那個小聲對你低語著『可能的事』的聲音。」

而他也宣布了一件很可愛的事：「我今天就要出去做更多徽章，因為我 1990 年做了很多。我要去做更多寫著『我拒絕參與這場衰退』的徽章。而我邀請各位會員，也做同樣的事。」

而這一集最該被帶走的，其實是那位徽章先生最後那句冷靜的計算：他不是在假裝景氣很好，他是在計算——當所有人都停下來的時候，繼續走的人會走到哪裡。

所以問題不是景氣好不好。問題是：明年這個時候，你會是那少掉的一半，還是留下來的那一半？

本週行動

①做你自己的徽章：寫一句話（貼在螢幕上、設成手機桌布都行），提醒自己不要跟著房間裡的人一起哀嚎。②把大數字拆小：不要只看總營收有沒有掉。把品項、客群、通路拆開來，找出「還在長」的那一格——那就是你的倉儲業務。③加倍下注在人脈上：景氣緊的時候，最不該砍的就是出席與一對一。這個月刻意多做兩場一對一，而不是少做兩場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 669《I Refuse to Participate in a Recession》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述房地產與投資相關情境為 1990 年代美國之個人經歷，各地市場、稅制與法規不同，不構成任何投資建議。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP668｜「你會害怕，不代表你有危險」——一位談判專家給不確定年代的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 668

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓在節目最後留下的那句話，Misner 當場說「這太深刻了」，還特地確認了一次。而那句話是：「你會害怕，不代表你有危險。」——這一集，是一位訓練過 FBI 人質談判專家的心理學者，給不確定年代的一套方法。

來賓：一位「外科式同理心」的創建者

來賓是 Dr. Mark Goulston，企業教練與顧問，服務對象是創業者、創辦人與執行長，專注於如何在不確定的時期有效地領導（錄音當時他正在寫一本正是這個主題的書）。他著有七本書，主持《My Wake Up Call》Podcast，並且是「外科式同理心（surgical empathy）」這個領域的創建者。

他也提到自己的專業背景：他曾訓練 FBI 的人質談判專家，所以在衝突化解上相當擅長；而在此之前，他有三十年是自殺防治領域的專科醫師。（相關內容為來賓之專業背景陳述；若你或身邊的人有相關需求，請尋求專業協助。）

冒險，還是危險？

Misner 的第一個問題是：你要怎麼把「未知」看成一場冒險？

Goulston 說，他對創業者團體演講時觀察到一件事：「那些看起來還過得去、甚至在蓬勃發展的人，他們把未知看成一場『要去經歷的冒險』；而其他人把它看成一個『要去迴避的危險』。」

而差別在哪裡？他的答案不是性格，是經歷紀錄：

「那些把它看成冒險的人，他們有一份『未知曾經帶來機會』的紀錄。而另一群人，未知會嚇到他們——因為他們在說：我們的庫存怎麼辦？市場不買了怎麼辦？我們要給他們什麼？」

這個解釋很重要，因為它把「樂觀」從天賦變成了可累積的經驗值。而他也說：「這是你可以練起來的，但你必須去練。」

那個要問自己的問題

而他給了一個可以立刻開始練的問句：

「如果你有一個產品或服務，問自己：我們的產品或服務，最急迫地替『誰』解決了什麼問題？」

他說這是一個思考「你手上有什麼」的好方式。

而接下來這一步，是這一集最有價值的轉折。他說：如果你跟某個市場已經有關係，而你的產品或服務目前無法給他們一個好的解方——你仍然擁有那段關係。

所以你可以問：「他們可能正遇到什麼、急需被解決、而『我們』能解決的問題？」

而如果連你也解不了呢？他的答案讓整件事接回了 BNI：

「加上——你可以引薦其他 BNI 會員。而這個王國的通貨是慷慨，是付出者收穫。你可以帶著『幫助你的客戶度過這段時期』的心態去談話，並且提供他們你自己以外的人。而那些人會感謝你。」

這個做法的高明之處在於：它讓「我現在賣不動」不再等於「我沒事可做」。你的產品可能暫時不是答案，但你的關係與你的網絡還在——而那兩樣東西，在不確定的時期反而更值錢。

而 Misner 在這裡插進一段很有說服力的親身佐證：

「我知道有些人在想『那也許對別人有用，但……』——但我要告訴你，他講的是真的，我親身經歷過。我個人最大的挑戰，是身為顧問時失去了一個巨大的客戶。而正因為如此，它把我帶進了這場叫做 BNI 的大冒險。如果我沒有失去我最大的客戶，BNI 根本不會被創造出來。」

瓶頸不在願景，在執行——而執行要透過人

Misner 接著問到「值得信任的團隊成員」。而 Goulston 的觀察，對所有創業者都很中肯：

「我跟創業者談的時候發現——如果他們不擅長某種願景與某種策略，他們就不會是創業者了。所以瓶頸在『執行』，因為你必須透過人去把事情做出來，而人是很混亂的。他們不是故意要混亂，但我們都有各自的性格。」

而他分享了一段相當動人的個人狀態。他說他可能正處在職涯中最快樂的時期——因為他同時在為出版社寫兩本書，而他有一群完全上膛就緒的團隊成員。

「當我跟他們在線上通話時，我其實會因為感激而流淚。因為他們帶到桌上的東西，讓我可以待在我自己的車道上。而他們的車道是互補的。」

而他也很誠實地回顧自己過去的錯誤：「我回頭看我以前帶過的一些團隊，我覺得我當時是在『縱容』人——我接受了那些其實不是好隊友的人。」

Misner 補上一個對會員特別實用的角度：「在 BNI，你的分會夥伴也可以是那個團隊的一部分。我看過會員透過大師群組、透過一對一，從別人那裡得到很棒的點子，幫助他們度過艱難時期。」

而 Goulston 的回應，帶出了一個很重要的但書：「絕對是。而有時候，我們『需要聽』但『不想聽』的話，是很難入耳的。」

他解釋：「在那些大師群組裡很重要的一點是——當人們給你意見時，那不是要讓你對自己感覺更差，那永遠是要讓你更好。但有時候他們會告訴你一些你需要聽、卻不想聽的事。因為那可能代表你必須開始說『不』，必須砍掉那些已經不再服務你事業的東西——而你不知道該怎麼做。」

為什麼衝突讓人卡住：不是沒有意願，是沒有方法

而談到衝突，Goulston 給了一個我認為極有價值的診斷：

「我之所以會被找去，是因為『迴避衝突』或者『處理得很差』，是成功最大的障礙之一。而那不是因為人們沒有意願去處理衝突——他們只是沒有一套『他們做得到』的方法。」

他把那些顧慮講得很具體：「他們怕自己會讓人不高興、會傷害到人、會覺得愧疚。」

而他的結論很有力：「愈是精通那些技巧，你會很驚訝壓力可以消失得多快——當你能夠帶著自信走進任何一場衝突的時候。」

這一段對台灣的經營者格外重要，因為我們的迴避通常也不是因為不想解決，是因為不知道怎麼開口而不傷和氣。而 Goulston 的框架告訴我們：那是一項技能問題，不是性格問題——而技能可以學。

把「創意」與「執行」分開排進行事曆

Misner 問：在現在這種處境下，要怎麼同時協調「創意」與「務實」這兩種輸入？

Goulston 的答案非常務實：「如果你真的在行事曆上，排出做創意問題解決的時間，然後另外排出務實、全力衝刺、把東西送出門的時間——那你就不會過度偏向其中一邊而犧牲另一邊。」

而 Misner 分享了他自己的做法，這一招很好抄：

「我用顏色替我的行事曆編碼，依據我在做的活動類型——確保我有花時間在創意上、在我喜歡做的事情上，也有處理行政工作。而任何紅色的，通常都跟律師有關。」

PrePARE：五個步驟

而他的核心框架叫 PrePARE（諧音「準備好面對任何事」）。

Pre｜願意——先有「願意轉換心態」這個意圖：願意跳出你的市場與你的事業，用不同的方式思考。他引用了那句老話：「瘋狂的定義，就是一再重複同樣的事，卻期待更好的結果。」

P｜Pivot（轉向）——你必須轉換你思考的方式。「就像籃球員需要做軸心轉身一樣，你必須改變你腦中前進的方向。」

A｜Align（對齊）——你必須讓人們跟著你一起轉。「而他們習慣了做他們一直在做的事。」

R｜Resolve（化解／決心）——這個字他用得很妙，同時是「決心」與「化解」：「你必須有決心說『我要轉向、我要讓他們對齊』；但接著你必須化解你腦中的衝突，以及人與人之間的衝突，這樣你才能讓他們對齊。」

E｜Execute（執行）——然後就是行動。

而他特別強調了頻率：「這是你需要跟你的團隊持續做、並且回頭檢視的事——大概至少每兩週一次。」

Misner 說 BNI 自己就是這樣走過來的：「這絕對就是我們在 BNI 必須做的事。第一件事就是轉向——我們有 9,600 場實體會議，必須非常快地全部轉成線上；我們必須讓所有人對齊；我們必須想出要怎麼做。而這一切，全都在你剛剛描述的那套裡面。」

為什麼那句「問問題」是整套的起點

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡有一個他認為每家企業都該反覆問的問題：「顧客購買的是什麼」（P100）。他還說要「從顧客的角度來看企業」（P082）。

而 Goulston 那個「我們最急迫地替誰解決了什麼問題」的問句，本質上就是杜拉克這一題的危機版本。差別在於：景氣好的時候，你不問也活得下去；而環境一變，那個答案就會失效——而多數人失效了還不知道。

至於「把創意與執行分開排」，柯維在《與成功有約》裡的時間管理原則講的是同一件事：「聚焦重要而非急迫的事」（P249）。創意思考永遠屬於「重要但不急迫」，所以它永遠會被急迫的事吃掉——除非你替它排一格。

而關於恐懼，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話很有意思，正好可以跟 Goulston 那句話對照著讀：「恐懼是察覺危險的證據」（P216）。

這兩句話看似矛盾，其實是同一件事的兩面：恐懼是一個訊號，值得聽；但訊號不等於結論。Goulston 說「你會害怕不代表你有危險」，不是要你忽略恐懼，是要你把它當成一則需要查證的情報，而不是一份已經定讞的判決。

放回台灣：那句「他們感謝的是你」

這一集裡最適合台灣中小企業立刻使用的，是 Goulston 那個「我解不了，但我幫你找人」的動作。

因為台灣老闆在生意變差時，最常見的反應是「不好意思聯絡客戶」——沒有東西可以賣，就覺得沒有理由打擾人家。結果就是在最需要維繫關係的時候，關係反而斷了。

而 Goulston 給的框架，正好把那個心理障礙拆掉：你不是去賣東西的，你是去問「你現在最卡的是什麼」，然後幫他找人。這通電話完全不尷尬，而且對方會記很久。

我在診所也走過這一步。有一段時間門診量掉下來，最有效的做法不是發優惠，是把老客人的名單拉出來，一個一個問「最近還好嗎？有沒有什麼需要幫忙的？」——而其中有好幾通電話，最後幫上忙的根本不是醫美，是介紹了牙醫、介紹了會計師、介紹了裝潢。而那些人後來回來的比例，比任何一檔優惠都高。

而「大師群組會告訴你不想聽的話」這一點，在台灣也需要特別提醒。我們的一對一與飯局，非常擅長互相鼓勵，非常不擅長互相指出問題。而 Goulston 講的那種價值——「你可能需要砍掉某些已經不再服務你事業的東西」——通常只有旁觀者看得見。所以如果你身邊有人願意講這種話，那是很稀有的資產，不要把他推開。

機制拆解：睡前那個問題

而 Goulston 的收尾，給了一個極其簡單、卻設計得很精巧的睡前練習：

「你會害怕，不代表你有危險。記住這件事很重要，因為有時候我們會因為周遭的一切而焦慮——但那不代表你真的處在危險中。」

而具體的做法是：

「每天晚上，你可以問自己：明天我可以完成什麼，能幫助我的公司往前穿過這件事？把它寫下來。你醒來之後可以改，但至少它會幫助你入睡。」

這個練習為什麼有效？值得拆開看：

第一，它把焦慮轉成任務。失眠時腦中跑的通常是「怎麼辦」——一個沒有答案的問句，所以會無限循環。而「明天我可以做什麼」有終點，寫下來就結束了。

第二，它只要求一件事。不是列出十項待辦，是「一件能讓公司往前的事」。在壓力大的時候，清單會讓人更癱瘓，而單一目標才動得了。

第三，他明確允許你反悔。「你醒來之後可以改」——這句話拿掉了寫下來的壓力。它的目的不是承諾，是讓大腦相信這件事已經被安置好了，可以下班了。

你會害怕，不代表你有危險。

收束

這一集有一個很好的結構：它從心態開始（把未知當冒險），但很快就落到具體的動作上——問一個問題、找一群對的人、排一份分色的行事曆、跑一輪 PrePARE、睡前寫一句話。

而最值得記住的，可能是那個關於「紀錄」的洞見：把未知看成冒險的人，是因為他們有過「未知帶來機會」的經驗。

這意味著什麼？意味著你現在正在經歷的這一次，將來會變成你的紀錄。如果你這次找到了一個新做法、開發了一條新的線、認識了一批新的人——那麼下一次不確定來臨時，你就會是那個站在角落、覺得這很有意思的人。

而 Misner 那句話也再一次證明了這件事：如果他沒有失去那個最大的客戶，這個世界上就不會有 BNI。

本週行動

①問那個問題：寫下「我的產品或服務，最急迫地替誰解決了什麼問題？」如果答案已經不成立，就換下一題：「他們現在最急需被解決的是什麼？我或我的夥伴能解嗎？」②打三通「不賣東西」的電話：找三位老客戶，只問「最近最卡的是什麼」，然後替他介紹人。③睡前寫一句：今晚睡前寫下「明天我可以完成什麼，能幫我的事業往前一步」——只寫一件，寫完就睡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 668《How to Succeed in Uncertain Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Mark Goulston，企業教練與作家），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於心理與情緒之敘述為來賓之專業觀點，僅供參考，不構成醫療或心理治療建議；若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP667｜三十個人一起自由交流，等於沒有人在交流

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BNI PODCAST ‧ EP 667

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會長寫信給 Misner，說他發現分會的自由交流時間出了問題：「不是每個人都投入其中。某些人主導了整個對話，而在那個平台上，很多人根本聽不清楚發生了什麼、也插不進去。」而他做的改動很小，效果卻很大。

那個問題：一起講話＝沒有人在講話

寫信的是 Ray Freer，德州奧斯汀的 BNI 分區董事，同時也是分會會長（做保險；Misner 提到自己的兒子就是他的客戶）。

Ray 描述的問題，任何開過大型線上會議的人都懂：三十個人在同一個視訊房間裡「自由交流」，實際發生的是——兩三個聲音大的人在講，其他二十幾個人在看。

而 Misner 也點出這件事最嚴重的後果：「想像一下你第一次來 BNI，而且是線上——如果你不做點什麼，那前 15 分鐘會是混亂的。」

那個做法：兩輪、六到七分鐘、兩三人

而 Ray 的解法，具體到可以直接照抄：

一、把原本 15 分鐘的整體自由交流，改成兩輪各六到七分鐘的分組。
二、每一組安排兩到三個人。
三、最後留一分鐘左右，把所有人拉回主房間，然後才宣布會議開始。

而他還加了兩個很有巧思的細節：

細節一：給題目。他有時候會給每一組一個可以聊的主題，或者直接指定任務——「約一場一對一。」（注意：不是在分組裡做一對一，是約一場一對一。）或者就是像實體場合走來走去那樣，單純聊天。

Ray 說他很喜歡能給房間一個題目，「這樣他們進到分組時，如果沒有別的話題，至少有東西可以討論。」

細節二：替來賓手動配對。這是我認為最關鍵的一步。Ray 會多花幾秒鐘重新排列分組，確保來賓會被分到「可能是他實力團隊成員」的那一組，或者至少是一個容易展開對話的行業。

Misner 強調了 Ray 的動機：「他其中一個目標——我認為這非常重要——是要確保來賓有一個好的體驗。」

而 Ray 回報的成果是：會員給了非常好的回饋，因為這個做法「逼著他們在自由交流時間投入得更多」——遠比大家都被丟進同一個視訊房間時更多。

（技術上的補充：Misner 提到他被告知分組房間最多可以開到 50 間——「所以就算是我們最大的分會，每組兩三個人也綽綽有餘。」此為 2020 年當時的平台狀況。）

Priscilla 的分會：可以「點名」要跟誰同組

Priscilla 說她的分會也在這樣做，而她的描述很有畫面：

「在一個三十人的團體裡，你不可能有個別的對話，那行不通。所以我們的會長會把我們放進比較小的分組房間。」

而她的分會多了一個很棒的彈性：「有時候你可以要求跟某個你想聊的人分在同一組。」

她舉的例子很可愛：有些人來參觀她的分會，純粹是因為在 podcast 上聽過她、想見見她本人。而那時候她就會希望跟那些人分在同一組——「尤其他們是特地從很遠的地方來互動的。」

而她給了一個很傳神的比喻：「這有點像是站在飲水機旁邊，跟兩三個人聊天。那會讓人覺得自在，而且看起來也很有效。」

（她也順口提到一段趣事：她曾去參觀澳洲的一個分會，而對方請她用 podcast 訪談的方式，替他們做那六分鐘的專題簡報。）

而 Priscilla 補的最後一點也值得抄：他們在會議正式結束之後，還會留在大房間裡繼續聊——讓大家能跟那些沒分在同一組的人連結上。

為什麼「兩三人」這個數字這麼關鍵

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡談如何組成處理小組時，給了一個很具體的數字：「這個小組最好是三到五個人」（P093）。

為什麼小組有一個上限？因為對話的可能組合會隨人數暴增，而人的注意力沒有。三個人有三組雙向關係，大家都能顧到；而三十個人有 435 組——在那個規模下，「對話」在物理上就不成立了，只剩下「發言」。

而馬斯洛在《動機與人格》裡的觀察，解釋了為什麼混亂對來賓的傷害特別大：人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」（P111）。

這是安全需求的一部分——而它排在歸屬需求「之前」。也就是說：一位坐在混亂裡的來賓，連「我在這裡安不安全、我該做什麼」都還沒解決，他根本不會進到「我想不想加入」那一層。

而分組做的事，本質上就是把一個無結構的空間，變成一個有規則的空間：你被分到哪一組、有幾分鐘、要聊什麼——每一項都是明確的。而那個明確，正是來賓能放鬆下來的前提。

放回台灣：這個問題在實體場合一樣存在

這一集談的是線上，但它真正的價值在於——它把一個實體場合裡也一直存在、卻沒人正視的問題，暴露了出來。

台灣分會的實體自由交流，表面上比線上熱鬧得多：大家端著咖啡走動、聲音嗡嗡的、看起來很有氣氛。但如果你仔細看，會發現同樣的問題：熱情的那幾位一直在動，內向的那幾位固定站在同一個角落，而來賓通常站在飲料桌旁邊，手裡拿著杯子。

換句話說——線上只是把「誰被邊緣化」這件事變得看得見了。而如果我們在線上需要刻意分組，那在實體其實也需要。

實體版本的做法其實很簡單：指定座位（尤其是來賓旁邊坐誰）、把自由交流時間切成兩段並且中間喊一次「請換一位夥伴」、或者直接給題目（「這週請問對方一個問題：你今年最想接到什麼樣的案子？」）。

而 Ray 那個「多花幾秒替來賓配對」的動作，在台灣的實體場合更容易做，而且效果更大——只要在來賓到場前，指定一位最可能成為他實力夥伴的會員坐在他旁邊，那 15 分鐘的價值就完全不同。

我在診所辦講座與客戶活動時，也吃過同樣的教訓。早期我們辦大場次，二十個人一起聽、一起問問題，結果永遠只有兩三個人發言，其他人全程沉默。後來改成小桌次，每桌四到五人、有一位同仁帶著問一輪——同樣的內容、同樣的時間，回饋單的品質完全不一樣。因為在四個人的桌上，你不開口反而尷尬。

機制拆解：兩輪為什麼比一輪好

Ray 的設計裡，有幾個看似隨意、其實很有道理的選擇。

為什麼是兩輪，而不是一輪十五分鐘？因為兩輪代表你會遇到兩組不同的人——它同時解決了「深度」與「廣度」。一輪太長會聊到沒話講，而兩輪讓每一場都保持在最有能量的那幾分鐘。

為什麼是六到七分鐘？這個長度剛好夠交換近況、問一個問題、約下一次見面，但不夠讓人開始閒扯。時間壓力會逼出重點——而這正是自由交流最常缺的東西。

為什麼要拉回主房間一分鐘？這一步最容易被省略，卻很重要。它把分散的能量重新收攏，讓會議有一個明確的「開始」。如果沒有這一步，大家會帶著剛才那組的餘溫進入正式議程，注意力是散的。

而「約一場一對一」這個任務指定，是整套設計裡最聰明的一項。因為它把一個容易變成閒聊的時段，變成了一個有明確產出的時段——六分鐘之後，行事曆上多了一個約會。而那個約會，才是真正產生引薦的地方。

在三十個人的團體裡，你不可能有個別的對話——那行不通。

收束

Misner 在這一集也順手分享了兩組數字。第一組是關於這個節目：累積超過 700 萬次下載或收聽，而錄音前一個月是 11 萬 8 千次。

第二組更驚人。他提到第 659 集時說過線上會議期間傳遞了超過十億美元的生意——「而現在，從三月中以來，已經超過 40 億美元的『感謝生意成交』了。」

而這兩件事其實有關聯：那 40 億不是靠平台產生的，是靠一場一場真正發生的對話產生的。而一場三十人的視訊會議，本身並不會產生對話——除非有人替它設計了結構。

所以這一集的價值，不在那個功能怎麼操作。而在於它提醒我們：所謂「自由交流」，如果真的完全自由，通常什麼都不會發生。

本週行動

①把自由交流切成兩段：不論線上或實體，把一整段交流時間切成兩輪，中間喊一次換人。實體場就用「請換一桌／換一位夥伴」。②替來賓指定夥伴：來賓到場前，先決定誰坐他旁邊（或跟他同一組）——挑一位最可能成為他實力夥伴的人。③給一個題目：不要只說「大家交流一下」。給一個明確任務：「請跟對方約一場一對一」或「請問對方——你今年最想接到什麼樣的案子？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 667《Open Networking for Online Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Ray Freer，BNI 奧斯汀分區董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之平台功能與數據為 2020 年節目當下之狀態。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP666｜你以為給了第四級，其實只是第三級——引薦的五個層級

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BNI PODCAST ‧ EP 666

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集講了一句很直接的話：「如果你正在聽這集，你可能會很驚訝——我看過很多被當成第四級、第五級送出去的引薦，在我看來根本不是第四、第五級。」而這一集，是他自己對五個層級的完整定義。

從十六級，變成五級

本集是 Ep548 的經典重播。（節目一開始還開了個玩笑：因為「666」對某些人來說是個帶點邪氣的數字，所以他們決定做一集「魔鬼藏在細節裡」的內容——「主題一點都不邪惡，我們保證。但它確實很細，請擁抱那個部分。」）

Misner 說他多年來在書裡談過引薦的各種層級——在《Business by Referral》裡，他曾經拆到 16 個層級；到《Networking Like a Pro》第一版時收斂了一些。

而在寫第二版時，他有了一個他稱之為 BFO（blinding flash of the obvious，顯而易見到刺眼的一擊）的領悟：

「為什麼我的引薦層級，跟 BNI 的引薦層級不一樣？與其分成十二級、十級或隨便幾級，為什麼不直接對上那五級？」——因為全世界大多數的引薦單上，本來就有五個層級。

他也先做了兩個重要的說明：第一，這五級是「累加」的——你給第二級時，包含了第一級加上第二級的內容；第三級累加了一、二級，以此類推。第二，這是他個人的定義與建議，不是公司政策——但那是他做了三十三年之後的判斷。

五個層級

第一級：名字、職稱、聯絡方式。

你推薦了某個人，你分享了他們的聯絡資訊——而且對方知道你分享了。

而 Misner 在這裡做了一個非常重要的區分：「第一級不是『名單（lead）』。名單是『這裡有某人的名字和電話，他們不知道你要打給他，但你知道他需要你的服務』。」

而他的立場很明確：「我們不應該給出任何名單——除非那位會員接受名單，而且公開這樣說。」（他舉的例外是：某個組織的演講機會——他以前會接受這種，「那不太算引薦，但它是一個演講機會的引薦，不是一筆銷售的引薦」。）

第二級：加上資料。

除了引薦之外，你還提供了一些文宣、網站資訊，當然還有名片。「在 BNI 裡這太容易了。就是多一點點能正面影響那位潛在客戶的資訊。」

第三級：加上你的推薦與見證。

你花了時間跟那位潛在客戶談，親口給出一段口頭推薦，提供你所知道的背景資訊、對那個人的描述。

而 Misner 的評語點出了分水嶺：「這是第一個真正需要你付出一點點努力的層級。」

而他也講了自己的標準：「對我來說，我總是試著至少給出第三級的引薦——給基本資訊、給見證，而且我能親自推薦這個產品。」

第四級：你安排了那場會面。

而這裡就是他說「很多人給的四、五級其實是三級」的地方。他的定義是：

「你親自打一通電話，安排兩方之間的一場電話或當面會議。你很熟這個人。『我把他接上線，你有興趣嗎？』然後打給他、打個招呼、也許約個時間；或者你安排一場三方通話。」

而他點出這一級的性質轉變：「所以身為引薦來源，你安排了那通電話、你安排了兩方的會面——而你現在已經超越了『推廣者』的角色，你進入了『連結者／促成者』的角色。這顯然需要更多努力，而且是一個訊號：你是對方認真的引薦夥伴。」

第五級：你親自到場介紹。

而第五級的關鍵詞是「你的努力」：「對我來說，第五級是當面的引介。在這個層級，你為你所引薦的對象，做出了時間與精力上的認真承諾。你不只是安排了一場會面——你參與了它。」

而他描述的動作非常具體：你會先處理需求。「你在找什麼？因為我很熟這個人。你在找什麼？我看看他能不能做。」然後你跟你的客戶或潛在客戶說：他絕對做得到。我下週會跟他一起在你附近——「你想見見他嗎？我可以幫你們介紹。」

第五級裡最容易被漏掉的那一步：互相推崇

而 Misner 在第五級裡點出了一個關鍵動作，他說「這真的很重要」：

在那場會面裡，你要推崇（edify）你的引薦夥伴——但同時，你也要事先跟那位夥伴談好，請他在場上推崇你。

而他解釋了為什麼：「這對你跟那位客戶的關係非常有用。因為現在他們聽到的不只是『你認為你引薦的這個人有多好』，那個人同時也在說『你正在跟一位很棒的人做生意，他們做得很好』。這是一種相互推崇，而它讓你們兩位在那位潛在客戶眼中的地位都提高了。」

而他對第五級的評價是：「在我看來，第五級的引薦幾乎就是一筆已經成交的生意。它是一個灌籃。它不是保證，但它是灌籃。除了回答一些問題、以及顯然要能真的幫到那個正在找產品或服務的人之外，其實不需要太多東西了。」

那條曲線：從 95% 到 5%

而這五級真正的價值，在 Misner 稱之為「引薦連續體」的那個概念上：

「引薦的層級愈低，把它轉成生意的難度就愈高。」

他給了書中那張圖的數字（並強調這些數字沒有魔力，是用來表達比例的）：

第一級的引薦，要花 95% 的力氣才能變成一筆成交。
第二級，75%。
第三級，大約 50%。
第四級，大約 25%。
第五級，大約 5 到 10%。

而他自己的目標很明確：「我的目標一直是永遠不要給出低於第三級的引薦。我有給過嗎？有，但那不是我瞄準的。我的目標是給第三級，而我努力去做到第四、第五級。我會說我給出去的引薦，大多數是第四級。第五級要多一點工，而我常常引薦給住得不近的人——但只要有可能，我會安排一場視訊。」

Priscilla 的誤解，跟 Misner 的修正

而節目最後有一段對話，把這套系統的設計邏輯講透了。

Priscilla 說：「這很有意思，因為我一直以為引薦單上那個層級，指的是『這筆引薦有多熱』——這個人有多需要這項服務、他對這筆引薦的接受度有多高。而不是『你替這筆引薦做了多少準備』。這是一個很不一樣的看法。」

而 Misner 的回答，是這一集最有洞見的一段：

「確實。我很多年前設計那張引薦單的時候，本來的用意不是這樣。但我們後來發現：你認為這筆引薦有多熱，可能並不是根據事實。而我得到的資訊愈多，我對『這確實是一筆很棒的引薦』的信心就愈高。所以我學到——引薦的層級，其實有助於判斷它有多熱。」

然後他用一個反問把這件事說死了：

「你想想看。如果我要把你引薦給一位 BNI 會員，而你願意跟我一起去見那位會員——那你對那個產品或服務有多感興趣？你願意說『好啊，我想去見見那個人，請幫我介紹』——你大概是高度有興趣的。」

「而如果你沒興趣，你會說：『不用啦，給我點時間想想。你可以給我他的電話嗎？我自己打給他。』」

換句話說——層級不只是在衡量「你付出了多少」，它同時在測量「對方接受了多少」。而後者只有透過前者才問得出來。

為什麼「分級」本身就是一種進步

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，說明了為什麼把引薦分級這件事有價值：「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195）。

他舉的例子很好懂：你說 A 跳水很厲害、B 跳水也很厲害，那誰更厲害？沒有量化，你只能說「都很厲害」。

而引薦正是如此。在沒有分級之前，所有引薦在統計表上都是「一筆」——一張只寫了電話號碼的紙條，跟一場你親自到場引介的會面，計數是一樣的。而這會產生兩個問題：認真的人得不到肯定，隨便給的人也不會被提醒。

柯維在《與成功有約》裡的一句話，則說明了第五級為什麼威力這麼大：「信任可以激發最強烈的動機」（P279）。當你親自坐在那裡說「這個人做得很好」，你等於把你的信任額度直接轉帳給對方。而信任這種東西，是沒辦法用文宣、名片或連結傳遞的。

而 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的觀察也可以放進來：「成交必須動之以情」（P077）。第一級到第二級傳的是資訊，第三級之後傳的才是情感——而成交發生在後者。這也解釋了為什麼從第二級跳到第三級，難度會從 75% 掉到 50%。

放回台灣：我們的引薦，多半停在第一、第二級

台灣分會的引薦單，如果照 Misner 這套定義嚴格檢視，我猜大部分會落在第一到第二級之間。

最典型的樣子是：「我朋友最近在問這個，你打給他，說是我介紹的。」——這是第一級。而如果附上一句「我有把你的名片給他」，那是第二級。

而卡住我們往上走的，通常是兩個很台灣的心理因素：

第一，怕替人背書。第三級要求你親口說「他做得很好」——而台灣人非常清楚這句話的重量。萬一對方做不好，介紹的人是要一起丟臉的。所以我們寧可只給電話，讓兩邊自己去談。

但這個顧慮其實反過來證明了 Misner 的整套邏輯：正因為背書有代價，所以背書才有價值。而解方不是不背書，是只背書那些你真的了解的人——這也是為什麼一對一、拜訪對方公司、親自用過他的服務這幾件事這麼重要。

第二，怕打擾。第四級要求你「當場打一通電話」，第五級要求你「約一頓飯陪同出席」——而我們常常覺得這樣太麻煩人家。

但實務上，台灣其實是全世界最適合做第四、第五級引薦的地方之一。因為我們有 LINE。把兩個人拉進一個群組、打字介紹一輪，成本幾乎是零，卻已經達到第四級的效果；而「找一天一起吃個飯」在台灣更是完全不需要理由。

我在診所的異業合作也印證了這條曲線。只給名片的合作，幾乎沒有下文；而那些我親自帶客人過去、當場說明「我為什麼推薦這裡」的，成交率高得不成比例。差別不在客人有多需要，在他有沒有感受到「這是被鄭重交付的」。

機制拆解：為什麼要瞄準第三級以上

Misner 給的目標是「永遠不要低於第三級」。而這個門檻設得很有道理，值得拆開來看。

第一級與第二級，本質上是「資訊傳遞」。而資訊在今天是最不稀缺的東西——對方自己 Google 也找得到十家。所以你給的其實不是價值，是省下的搜尋時間。

第三級開始，你才進入了「信任傳遞」。而信任是搜尋引擎給不了的。這也是為什麼難度會在這裡出現斷崖式下降。

第四級與第五級，傳的是「關係本身」。你不只說他好，你把自己放進那個關係裡——而這會產生一個微妙但強大的效果：對方不想讓你難堪。雙方都會更認真對待這件事。

而 Misner 那句「很多人給的四、五級其實是三級」，也提醒了分會一件實務的事：如果統計表上的層級是浮報的，那個表就失去了意義。而更重要的是——浮報會讓人以為自己已經在做高品質的引薦，於是不會再進步。

（Misner 也建議：這個主題很適合當分會教育協調員的教育時間題材。）

引薦的層級愈低，把它轉成生意的難度就愈高——第一級要 95% 的力氣，第五級只要 5%。

收束

這五個層級最有價值的地方，是它把一件模糊的事變成了一把尺。

在此之前，「我給了他一筆引薦」是一句無法檢驗的話。而現在你可以問一個很具體的問題：那是第幾級？而只要這個問題被問出來，行為就會開始改變——因為沒有人想承認自己給的是第一級。

而那條 95% 到 5% 的曲線，其實是在說一件對雙方都公平的事：你替對方省下的力氣，正好等於你自己多花的力氣。引薦不會憑空產生價值，它只是把工作從「成交」那一端，移到了「引介」這一端。

而那也正是為什麼收到高品質引薦的人，會記得很久。

本週行動

①替你上個月的引薦打分數：把你最近給出去的引薦逐筆對照這五級，誠實標記。如果多數落在一、二級，那就是你的成長空間。②把一筆升級：挑一筆原本只給電話的引薦，補上一段見證（第三級），或者直接開個群組把兩邊接起來（第四級）。③準備你的推崇稿：如果要做第五級，事先跟夥伴說好「我會這樣介紹你，也請你這樣介紹我」——相互推崇會讓兩個人在客戶眼中同時加分。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 666《The 5 Levels of a Referral》（經典重播，原始集為 Ep 548；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。文中五個層級之定義為主講者於《Networking Like a Pro》第二版中的個人主張，非 BNI 正式政策。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP665｜空白的檔案，等於買了整版廣告卻交了一張白紙

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BNI PODCAST ‧ EP 665

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 給了一句話，把這件事說得再清楚不過：「我不能保證你把檔案填完就會拿到引薦。但我可以保證——如果你不填完，你在系統裡絕對不會拿到引薦。」而這一集，是五個把檔案變成引薦機器的做法。

來賓：從記者轉行的個人品牌專家

來賓是 Tom Etherington，個人品牌專家與品牌故事寫手，來自雪梨的 BNI Face 分會。他原本是倫敦人，職涯是從報紙與雜誌的記者開始的——而 BNI 幫助他從受僱者轉型成一位（他說他熱愛的）事業經營者。

而他一開口就點出了他觀察到的怪現象：

「很多人來找我們幫忙處理 LinkedIn 檔案。但當我們去看他們的線上足跡時，發現非常多會員根本沒有好好填 BNI Connect 的檔案，有時候甚至完全沒填。而對 BNI 會員來說，那個檔案某種程度上可能比 LinkedIn 更重要——因為全世界有那麼多人可以在上面查看他們、尋找他們的服務。結果那裡卻是空白的，或者只有短短幾行。」

那三個字母，換來一筆跨國引薦

而他舉的案例，把這件事的價值具體化了。

他們雪梨分會裡有一位商業教練（Anthony Wood）。他收到了一筆來自美國公司的引薦——原因是他 BNI Connect 檔案的品質（那份檔案是 Tom 他們協助建立的）。

過程是這樣的：美國那邊的人在找一種特定類型的商業教練，他們把條件輸進系統——結果只跳出兩位。而他們選了雪梨那一位，就因為他檔案的品質。

Misner 追問：那位教練用了什麼關鍵字？

答案是 EOS——他採用的是「創業家經營系統（Entrepreneurial Operating System）」這個特定的商業教練體系。而對方要找的正是這個。

Tom 說得很清楚：「他就只是把 EOS 放進關鍵字欄位而已。那是檔案本文之外的另一個欄位，一般人看不到，但那些字會立刻讓你跳出來。全世界大概就跳出兩位——一位在澳洲、一位我記得在加拿大。」

而這個故事最值得注意的地方是：他沒有比別人厲害，他只是比別人「找得到」。

那個比喻：你的檔案就是一場巨大的例會

而 Tom 給了一個我認為極好用的比喻：

「我總是把 BNI Connect 檔案想成——它本身就是一場巨大的 BNI 例會。」

然後他問了一串問題，每一題都很扎人：

「當你在一場真實的 BNI 例會裡第一次被介紹給某個人，你會做這些事嗎——用第三人稱談論你自己？立刻開始向他推銷？劈哩啪啦念出你的技能清單？炫耀？或者，面無表情地盯著他、一句話都不說？」

「因為那正是那些大片空白的檔案在告訴別人的事——尤其是最後那一項：面無表情地盯著人家、一句話都不說。如果你不填，你做的就是這件事。」

而他指出了原因：「這比你以為的常見得多。因為人們常常在加入 BNI 時匆匆跳過那個流程，然後再也沒回去填。或者就算他們填對了——BNI 會改變你的事業，所以在很短的時間內，那份內容可能就跟你實際在做的事完全不相干了。」

五個做法

一、全部填完，寫得吸引人，但保持精簡。

Tom 提醒：「大家的時間都很少。」而他建議：如果有幫助，就去看看別人的檔案，看看他們怎麼呈現、哪些能引起你的共鳴。

二、用第一人稱寫。

他說這是最重要的一項：「這是『從你出發』的。而對 BNI Connect 的檔案來說更是如此——因為 BNI 非常講究建立那些個人的關係。所以你真的必須讓它是從你發出的。」

這一點值得停一下。用第三人稱寫自己（「陳先生擁有二十年經驗⋯⋯」），在正式簡歷上或許成立；但在一個以建立關係為目的的地方，它會製造距離。

三、把「你做什麼」講清楚——而且要講好處。

「你的空間不多。這是一個很好的機會去自我介紹、開始跟人連結，但要保持清晰，而且要圍繞在『你能怎麼幫助人』、『你做的事帶來什麼好處』上。」

四、找人訪談你——或者，把它唸出來。

這是 Tom 身為前記者最專業的一招，也是我覺得最值得抄的一項：

「我們幫客戶處理檔案時，會去『訪談』他們。我來自雜誌與報紙的背景，以前一直在訪問人。我們用的是同一套原則——因為當你請人談他們的事業時，他們講起來會比你叫他們寫下來熱情得多。」

而如果找不到人訪談你呢？「那就把你的檔案大聲唸出來。那真的很有用，因為你可以真切感受到自己給人的印象是什麼；或者唸給別人聽。你會知道自己有沒有把想傳達的東西——你的好處、你的經驗、你的技能——傳達出去，還有你聽起來怎麼樣：聽起來友善嗎？那也很重要。」

五、鎖定「引薦夥伴」，並且想好關鍵字。

而這一項點出了一個非常普遍的錯誤：「我們遇到很多人幾乎是直接從自己的網站複製貼上到檔案裡，不管是 LinkedIn 還是 BNI Connect。但那不一定是同一件事。」

他解釋：「有時候你面對的是客戶。但另一些時候，你面對的是那些正在把你當成『潛在引薦夥伴』來評估的人——那是一個可以跟你交換教育與資訊的對象。所以那跟你的顧客不一定是同一件事。你需要想得更寬一點。」

至於關鍵字，他給的思路很重要：「所以不只是你的主力服務項目，還有你圍繞著它做的那些事——因為人們甚至可能不知道自己在找什麼。他們可能不知道自己在找『個人品牌』，但他們知道自己在找一個『LinkedIn 檔案的寫手』。所以要跳出框框想一點。」

為什麼「填完」本身就是一種優勢

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個實驗結果：「完整的搜尋結果的確比較能吸引使用者的注意」（P377）。

這句話的意思是：在一排搜尋結果裡，資訊比較完整的那一筆會贏——不是因為它比較好，是因為它讓人比較有信心點下去。而這正是那位雪梨教練勝出的原因：對方看到兩位，選了看起來比較清楚的那位。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的第一問，正好解釋了 Tom 說的「不要從網站複製貼上」：「第一步是問：我們的顧客是誰」（P097）。

你的網站是寫給客戶看的；而 BNI 的檔案，有一大半的讀者是「可能把客戶交給你的人」。這兩種讀者要的東西不同——客戶想知道「你能幫我什麼」，引薦夥伴想知道「什麼樣的人適合轉給你、我要怎麼描述你」。

至於「把檔案唸出來」這一招，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話可以解釋它的原理：「文字可以讓人冷靜的俯瞰狀況」（P179）。反過來也成立——把文字唸出聲音，會讓你從「寫的人」切換成「聽的人」。而很多寫在紙上看起來沒問題的句子，一唸出來就會發現它其實很生硬、很像廣告、或者根本沒說清楚。

「我只做在地生意，不需要全世界知道」

而 Misner 分享了一個他遇過的反駁，以及他的回應。

有位會員跟他說：「我其實不需要把資料放上去，因為我只做在地的生意，我不需要全世界都知道我。」

而 Misner 說了幾個真實案例，其中一個是這樣的：一位住在當地的家長，聯絡了另一個國家的一位會員，問他「你認識做景觀的人嗎？就在我住的地方」——而那位會員上了 BNI Connect，替她找到了一位在地的景觀業者。

他的結論很清楚：「所以你不必做全球生意。你可以非常在地，但仍然從世界各地的人那裡收到引薦。」

然後他給了那個最有畫面的比喻：

「把那份檔案填完這件事——不填，就像是在報紙上買了一整版廣告，然後交了一張白紙。你能想像嗎？買了整版廣告或網站版位，然後留白？那完全說不通。但這就是 BNI 會員有時候在做的事。」

而 Tom 補上了那個最扎心的對照：「完全說不通。而且你想想，人們早上五點爬起來去參加 BNI 例會，他們在 BNI 的所有其他面向上都投入了驚人的努力——做一對一、幫別人拿到引薦。然而這些東西是 24 小時全年無休在替你行銷的：BNI Connect 的檔案、LinkedIn 的檔案，它們永遠都在。所以——給它們一點愛吧，我想這是主要的訊息。」

（Misner 還補了一個很好笑的真實例子：他有一次在找攝影師，跳出好幾個檔案——而那位攝影師的檔案裡沒有放照片。）

放回台灣：關鍵字這件事，我們最不熟

五個做法裡，台灣會員最容易忽略、卻可能回報最高的，是關鍵字。

因為我們的自我介紹習慣寫「類別」，而別人搜尋時打的是「問題」或「品牌／方法名稱」。

舉例來說：一位會計師寫「記帳、稅務申報、工商登記」——這是類別；而真正會被搜尋的可能是「新創公司設立」「境外電商稅務」「營業稅被查」「二代健保」。一位設計師寫「平面設計」，但別人在找的是「包裝設計」「型錄」「食品標示」。

而那位雪梨教練的 EOS，換到台灣就是那些特定的方法名稱、認證、系統、品牌代理權——這些字最容易被精準搜尋，卻最常被漏掉，因為我們覺得「大家應該知道吧」。

而 Tom 那個「訪談法」，在台灣也特別好用，因為我們普遍不擅長寫自己。叫一位台灣老闆寫自我介紹，多半會寫得又謙虛又籠統；但如果你坐下來問他「你最擅長處理什麼樣的案子？」「你遇過最難的一次是什麼？」——他會滔滔不絕，而且講得非常具體。把那段錄音整理出來，就是最好的檔案。

這一招在分會裡完全可以互相做：下一次一對一，花二十分鐘互相訪談，然後各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好——因為他寫的是他「聽到」的重點，而那正是別人會記住的東西。

我在診所的體驗也一樣。官網與社群上那些寫得最好的內容，幾乎沒有一篇是我自己坐下來憑空寫的——都是被同仁或合作夥伴問出來的。「你為什麼堅持這樣做？」這種問題問出來的答案，永遠比我自己想的文案真誠。

機制拆解：為什麼「持續更新」比「一次寫好」重要

Tom 在收尾時強調了一個容易被忽略的重點：

「持續更新它。如果你的事業變動很大、你有了新的服務、或者你只是稍微轉了一下重心——大家很常談『轉向』——就算只是稍微把重心移到事業的另一部分，那都很有力量。而很重要的是去把它改掉，讓大家知道你現在專注在什麼、想推廣什麼。」

這一點在機制上很關鍵，理由有三個：

第一，過期的檔案比空白的檔案更糟。空白只是沒有資訊；而寫著你三年前主力業務的檔案，會讓人替你轉來錯的客戶——然後你還得花力氣婉拒。

第二，它是你所有其他努力的落點。Tom 說得很好：「如果你想在平台上更活躍，人們永遠會回到你的檔案，他們會去看它。所以你可能發著全世界最好的內容——但只要他們回到你的檔案，而它有點不對勁⋯⋯」換句話說，檔案是你所有曝光的收斂點，它不好，前面的努力都會漏掉。

第三，它是唯一不需要你在場的業務員。你睡覺時它在工作、你出國時它在工作、你在看診時它在工作。而它的薪水是零。

而 Tom 最後給的加碼建議也值得記：「如果空間允許，講一個你怎麼幫助過某個人的小故事。人們真的會對故事產生共鳴⋯⋯它們會留在人心裡，而如果你能用一個故事在某種程度上打動他們，他們就更可能在個人層面上跟你連結。」

以及那個「不要做」的：「最主要的一項，是不要一開始就對人推銷。」

不填檔案，就像買了報紙的整版廣告，然後交上一張白紙。

收束

這一集最有力的，其實是那個空白檔案的比喻——「面無表情地盯著人家，一句話都不說。」

因為它把一件看起來很技術性的事（填欄位），還原成了一件人際的事。你的檔案不是資料庫的一列，它是你在那個人面前的樣子。而空白，並不是中性的——空白也在說話。

而那位雪梨教練的故事，則提供了另一半的證明：你不需要做到最好，你只需要在對方搜尋的那一刻，是那兩個跳出來的其中之一。

而那件事，只需要你今天花三十分鐘。

本週行動

①把關鍵字補上：列出十個「別人可能會拿來搜尋你」的字——不只是行業類別，還有方法名稱、認證、品牌、以及客戶會用的口語（例如「稅務被查」「包裝設計」）。②互相訪談，互相寫：下次一對一花二十分鐘互訪，各自替對方寫一版介紹。你會發現別人寫你，比你自己寫得好。③大聲唸一次：把你現有的檔案唸出來。聽起來像廣告詞、像第三人稱、或者聽不出你在幫誰解決什麼——那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 665《Optimize Your BNI Connect Profile》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，個人品牌專家，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統欄位與功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以系統現況為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP664｜你怎麼對待服務生，通常就是你怎麼對待所有人

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BNI PODCAST ‧ EP 664

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次從尼克島回來，大家問 Misner 的都是同一句話：「他本人是什麼樣子？」而他這次決定認真回答——不是講八卦，是把他觀察到的五件事整理出來，因為那五件事，我們每個人在自己的分會裡都用得上。

先說清楚他是誰

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：有些人可能不知道 Richard Branson 是誰。

Misner 的說明是：他是億萬富翁，維珍集團（Virgin Group）的創辦人，從 1970 年代開始——先是維珍唱片，然後是維珍百貨、維珍航空、維珍郵輪⋯⋯幾乎每一個「維珍什麼什麼」都是他的。

而 Misner 也很坦白：「說真的，我認識的億萬富翁不多，所以觀察他、看看他是怎麼走到今天的，這件事很有意思。」

他還講了一個他說 Branson 本人也承認的小故事：他學生時代的校長曾經跟他說，他將來不是會進監獄，就是會成為百萬富翁。而 Misner 的評語是：「他的校長說錯了。他沒有進監獄，而且他成了『億』萬富翁。」

而在講五件事之前，Misner 先給了他對這個人的整體判斷：「他有著極高的情緒智商。他非常擅長與人共事、與人相處。而在我跟他所有的互動裡，我發現他親切、聰明、出乎意料地謙遜，而且非常直接。」

（他也很誠實地加了一個但書：「我確定他不是隨時隨地都這樣，我們都有心情不好的時候。但這是我在多次相處中看到的。」）

一、他能跟組織裡任何一個層級的人連結

Misner 說這一項他特別驚人：「他能跟工作人員連結，讓他們覺得自己被賦權、對自己感覺良好。而他跟極為成功的商業專業人士相處也很好。」

而他舉了一個具體場景：他曾經在莫哈維目睹 Branson 與新墨西哥州州長會面——「而我看著他跟州長互動，他對待州長的方式，就跟他對待自己的員工、或組織裡其他任何人一樣。他對待人似乎非常一致。」

而他引用了自己多年前寫過的一句話：「我認為一位偉大的領導者，是『從內部領導』，而不是『從上面領導』。而我心裡毫無疑問——他是從內部領導的。」

然後他把問題丟回給我們：「那我們呢？沒有人是完美的。但當我們遇見一個人時，我們有沒有刻意多做一點什麼，去跟他連結？」

二、有風度（Be gracious）

第二項是待人的態度：「他非常有禮貌、非常和善、跟人相處非常愉快、對人非常有耐心。」

而 Misner 提出了那個經典的檢驗標準：

「我們怎麼對待服務生，往往就是我們怎麼對待其他人的一個指標。」

而他講了一段他親眼所見、而且說得很不客氣的事：「我跟幾位非常成功、非常有名的人吃過飯，而他們對待服務生的方式⋯⋯他們對他們很糟。我記得我當時心想：老兄，你不需要這樣做。他們在那裡工作，他們對你充滿敬意。你不需要那樣對待他們。友善一點。」

他甚至說：「我還真的跟其中一位說了些什麼——那位就不具名了。」

而對照組是：「而 Branson，他對待人永遠非常有風度。」

三、當一個好主人

第三項是 Misner 認為最直接可以移植到分會的：

「他是一位驚人的主人，絕對地跟每一個人互動。他在乎每一個人的體驗。」

而他描述自己三次去尼克島時觀察到的畫面：「每一次我都看到他問人：玩得開心嗎？你喜歡這個嗎？那個你覺得怎麼樣？欸，我們來下一盤棋吧。」

他還補了一個細節：「我跟他下過好幾次棋。任何人開口他都會下。」

然後他把這一項翻譯成分會裡的動作，而且給了逐字稿：

「我們對出席例會的來賓，是一位好主人嗎？我們對全新的會員，是一位好主人嗎？走過去對一位新會員說：『嘿，你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要幫忙嗎？如果你需要任何建議，隨時來找我。』」

四、有包容力

第四項是耐心與容忍。Misner 說：「他極其有耐心。他隨時都在被拍照。而我從來、從來沒有看過他不耐煩。一次都沒有。我從來沒看過他說不。」

他舉了一個很生動的例子：有一次他們正在吃飯，有個人繞來繞去一直拍，喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓。而當那個人走開之後，Misner 問他：「這樣不會困擾你嗎？」

Branson 的回答是：「不會，完全不會。他們想要有我的照片、有我跟他們的合照，我理解。那沒關係。」

而 Misner 把這一項用在自己身上時，講得非常誠實，這一段我很喜歡：

「我們跟自己的分會夥伴相處得如何——尤其是那些讓我們有點惱火的人？而在 BNI 裡，我確實遇過一些讓我惱火不只『一點』的人。而我必須說：嘿，那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」

他的結論是：「所以要有包容力。如果你想跟人建立關係，包容是極其重要的。」

五、放鬆，然後找點樂子

第五項，Misner 說得很有畫面：「有一件事是肯定的——他很懂得放鬆。我看過他前一刻在放鬆，然後把腦袋切進工作模式、處理一陣子生意，然後又回來放鬆。他是放鬆的大師，比我厲害太多了。他似乎徹底享受做生意，而他也享受人生。」

而他把這一項接回分會：「我們在生意上有樂在其中嗎？我們在 BNI 裡有樂在其中嗎？我知道有時候會有挑戰，但整體來說，你必須要有樂趣。而如果你沒有，就去找出讓它變有趣的方法。」

而他給了一個非常好記的判準，這句話值得每位會長記住：

「我怎麼知道我在一個很棒的 BNI 分會？當他們把會議開得很精彩、非常有組織，而且——我的臉頰因為笑太多而痠痛。那我就知道我在一個很棒的分會。」

然後是那句他常說的：「把樂趣留在基本功裡（keep the fun in the fundamentals）。」

為什麼「觀察一個榜樣」本身就是方法

《美好人生》裡有一句話，其實就是這一集之所以有價值的原因：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而關鍵在「可以觀察」四個字。我們從書上讀到「要謙遜」「要有耐心」，那是概念；而看見一個人在被連拍二十張照片之後還說「那沒關係」，那是行為——而行為才學得起來。

柯維在《與成功有約》裡則給了 Misner 那句「出乎意料地謙遜」最好的註解：「謙遜乃所有美德之母」（P472）。

而為什麼是「母」？因為其他四項——連結、風度、當主人、包容——全部都建立在謙遜之上。一個覺得自己比對方重要的人，不會平等地跟工作人員連結，不會對服務生有耐心，不會主動走過去問新人還好嗎，也不會對拍照的人說沒關係。那五件事看起來是五種技巧，其實是同一個底層特質的五種表現。

而《韌力》裡有一句話，可以當成這一集的下一步：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。你不需要有一座私人島嶼，才能成為分會裡那個「讓人覺得被看見」的人。

放回台灣：那個檢驗標準，我們有自己的版本

「怎麼對待服務生」這個標準，在台灣有幾個非常在地的變體，而且每一個都同樣準：

怎麼對待外送員、怎麼對待現場的工班師傅、怎麼對待廠商的業務、怎麼對待新來的工讀生。還有一個特別台灣的：在飯局上怎麼對待「輩分比較低」的那位。

而台灣的商業文化裡，「階序」的存在感比美國強得多——年資、輩分、公司規模、誰是誰的客戶，這些都會影響一個人被怎麼對待。所以「對每個人都一致」這件事，在台灣做起來反而更顯眼、也更有分量。

我在診所很在意這一點，因為醫療與服務業的第一線同仁，是最常被輕忽的一群人。而我學到的一課是：客人怎麼對待櫃檯，通常會決定她後續的整段體驗——不是因為我們會差別待遇，而是因為一位被禮貌對待的同仁，會自然而然地多做一點。而這件事反過來對經營者也成立：你怎麼對待你的團隊，決定了他們願意替你的客人多做多少。

至於「包容那些讓你惱火的人」，這一點在台灣分會格外重要。因為我們的分會通常同時是人情圈——你不喜歡某個人，很難只是「保持距離」，那會被解讀成派系、被看出來、被傳出去。

而 Misner 那句話提供了一個很成熟的處理方式：「那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」——注意他沒有說「我要學會喜歡他」。他只是把「我的感受」跟「我的行為」分開了。而那正是專業與情緒之間該有的界線。

而「臉頰笑到痠痛」這個判準，我覺得台灣分會可以真的拿來用。我們的例會很容易變得很有效率、但也很緊繃——流程一項接一項、時間卡得很緊、大家趕著去上班。而一個沒有人笑的分會，就算數字漂亮，也留不住人。

機制拆解：五件事其實是同一件事

把這五項排在一起看，會發現它們有一個共同的結構：每一項都是在「你有權不做」的時候，選擇多做一點。

你不必跟工作人員聊天，你可以只跟老闆聊。
你不必對服務生特別客氣，反正你是付錢的。
你不必去問新來的人還好嗎，那是接待長的事。
你不必忍受第二十次的拍照，你可以說今天到這裡。
你不必在工作時放鬆，因為你有正當的理由緊繃。

而正因為每一項都是「可以不做」的，所以做了才會被記住。這也是為什麼 Misner 去了三次尼克島，記得的不是那座島，是那個人怎麼對待別人。

而 Priscilla 在節目裡提出的另一個角度也很值得想。她問到 Branson 的出身，而在得知他來自相對樸實的背景後說：「我有一位非常優雅的繼母，她來自明尼蘇達很樸實的家庭。而她也是這樣——不管走到哪裡，她對待每一位提供服務的人，都帶著極大的尊重、同理與溫暖。我一直覺得那是因為她的成長背景。」

而 Misner 的回應很平衡，我認為這才是正確的結論：「我覺得這確實有道理。但另一方面，我也看過來自富裕家庭、卻對人非常好的人。我認為這或許跟一個人怎麼長大有很大關係——但我也認為，它跟這個人的人生哲學、以及他對『與他人共事』的態度有關。我覺得那也非常重要。」

換句話說：這不是天生的，也不完全是被養成的。它是一個每天都可以重新做的選擇。

一位偉大的領導者，是從內部領導，而不是從上面領導。

收束

Misner 把五項重新整理了一次：他跟組織所有層級的人連結，而且對他們一視同仁；他有風度；他是一位好主人；他有包容力；他懂得放鬆與享受。

而他也很誠實地說明了自己的收穫：「觀察他、看他怎麼待人，改善了我自己在『如何與組織各層級的人連結』上的專注。」

這一集最有價值的地方，其實不是那五項本身——那五項說出來，每個人都會點頭同意。而是它示範了一種學習方式：把一個你敬佩的人的行為拆解成具體動作，然後一項一項對照自己。

而好消息是：你不需要飛到加勒比海。你的分會裡，一定也有那麼一兩個人，是大家都覺得跟他相處很舒服的。而這週你可以做的事，就是好好觀察他做了什麼。

本週行動

①做一次服務生測驗：這週留意自己對外送員、工班師傅、廠商業務、店員的態度——那就是你真正的樣子。②當一次主人：在例會上主動走向一位新會員或來賓，說出那句話：「你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要任何建議隨時找我。」③把感受跟行為分開：想出一位讓你有點惱火的夥伴，練習 Misner 那句話——「那是我的問題」——然後這週照常、有禮貌地跟他互動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 664《Life Lessons from Richard Branson》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於第三人之描述，均為主講者於節目中之個人觀察與轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 663

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。

起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦

Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：

「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』

他們來找我，而那行不通。」

而他給的理由有兩個，第二個才是重點：

「首先，那不可規模化。

但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。

所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」

這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。

一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。

而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。

因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。

而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。

而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。

會員委員會實際上在做什麼

Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：

① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。

② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。

而他在這裡定了一個很漂亮的標準：

「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」

（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）

③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。

④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。

⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。

⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。

而他對後兩項特別強調：

「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。

我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」

而他插進來的這一段，比整份清單都重要

「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？

而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。

人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」

而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：

你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。

一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。

因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。

所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「制度就是你開車時的紅綠燈」　P088

這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。

而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——

在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。

你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。

而這正是會員委員會在分會裡的作用：

它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。

而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。

而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走

Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：

「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』

好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」

然後是流程：

「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。

如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？

然後，給會員委員會時間去處理。」

而那句總結，是全集最該背下來的一句：

「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。

絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」

而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大

我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：

那是一場當事人不在場的審判。

而真正致命的後果是這個：

一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。

而反駁，聽起來永遠像是在辯解。

所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。

（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）

而那句名言

「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。

但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」

而他對這件事的份量講得很重：

「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」

（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）

而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：

這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。

而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。

那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。

而診所可以直接搬走兩樣東西

① 那條升級流程

診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。

所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。

而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。

② 那個「正當引薦」的標準

診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。

而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。

本週行動

①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。

收束

Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。

而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：

規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。

是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。

而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。

一旦某個版本在分會裡流傳開來，當事人就沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 663《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。會員委員會的起源、完整職責清單、「不只講怎麼做要講為什麼」、升級流程與「先對人講再講關於人的事」、「不是每筆都要成交但必須是正當引薦」、「冰上拳擊」與「像曼德拉不像阿提拉」，以及「成就或毀掉一個分會」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「授權的理由是資訊不是產能」「先講出去會破壞證據」「理解為什麼是彈性執規的前置條件」，以及診所端的兩項應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。