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EP678｜一封還沒見面就寄出的 email，讓那個分會贏得「不公平的優勢」

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BNI PODCAST ‧ EP 678

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓丟出了一個想像題，我覺得每個分會都該在幹部會議上做一次：假設你們區域裡的每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會——那位來賓為什麼會選你們？而他給的答案，發生在來賓踏進門之前。

來賓：一位開過十個分會的董事顧問

來賓是 Mark Appelbaum，這是他第五次上這個節目。他在 BNI 超過 15 年，擔任董事顧問五年以上，在 BNI 猶他北區成功開了 10 個分會。

而他解釋了自己為什麼特別在意這個主題——這段背景很動人：

「我在紐約長大，我爸爸當時開寵物店。我替我爸工作了很多年，而我爸就是我的全世界。他在財務上非常辛苦。所以只要有客人不開心地離開他的店，那真的會影響到他的生計。所以我一直盡我所能——如果一位客人的體驗不好，至少要讓他離開時盡可能開心一點。」

而他把這個童年經驗，接到了 BNI 上：「在 BNI，每一位來賓不只是 BNI 的潛在客戶，他也是我們自己的潛在客戶、我們自己的潛在引薦夥伴，或者可能替我們帶來潛在客戶與夥伴。所以我們怎麼對待來賓，至關重要。」

然後他把這集的立場講清楚：「這一集不是只講給接待長聽的。它是講給每一位會員聽的——每個人都要具備接待長的心態，因為我們每一個人，都在來賓的體驗與分會未來的成功裡扮演角色。」

Misner 揭露的一段歷史：本來就沒有接待長

Misner 在這裡補了一段很少人知道的往事：

「我創立 BNI 的時候，我們沒有『接待長』這個角色。我當時說的是：如果你邀請了一位來賓，你就必須當他的接待人。」

而他很誠實地說出了結果：「老實說，那個做法效果沒有那麼好。因為不是每個人天生都是一樣好的接待者。所以我們後來才創了接待長這個角色。但我最初的概念，是每個人都必須是接待者——尤其是邀請他來的那個人。」

而 Mark 接著提到 Misner 在《Givers Gain》書裡寫過的一個故事——他推薦了一位來賓去某個分會，結果那個人最後加入了另一個分會：而那個分會，正是設計出「接待長制度」的分會。

那個想像題：為什麼是你們？

而 Mark 接下來丟出的問題，是這一集的核心。

他先給出他所在區域的真實規模：猶他北區有 53 個分會，光是鹽湖城地區就超過兩打。所以對一位來賓來說，在 20 英里／20 分鐘的範圍內，他有非常多的分會可以選。

於是他請聽眾做一個練習：「花一點時間想想你的分會、想想它現在的文化。然後想像一下——如果你們區域裡每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會（我知道這不可能，但先想像一下）。那位來賓，為什麼會選你們，而不是選其他任何一個？」

而他自己給的答案，引用的是詩人瑪雅·安吉羅那句名言：

「人們會忘記你說過什麼，人們會忘記你做過什麼，但人們永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。」

他的推論很簡單：「當我們幫助一位來賓感到被歡迎、感到重要，他就會更想要更多那種感覺。」

做法一：會長那封「不公平的優勢」email

Mark 給的第一個具體做法，是這一集最漂亮的一招。

當一位來賓在系統上完成登記，幹部團隊會收到通知信。而 Mark 的建議是：會長在收到那封通知之後，立刻寄一封「個人的」email 給那位來賓——而且要副本給分會裡與他互補的其他會員。

那封信要做三件事：一、讓來賓知道我們很期待見到他；二、給他任何需要的出席說明；三——也是最關鍵的——讓來賓知道，這幾位會員可能會是他很棒的實力夥伴。

而他分享的成功案例，把這件事的威力具體化了。

大約三年前，他身為董事的職責之一是替來賓媒合分會。當時他協助一位做男士訂製服的專業人士，因為對方的行程關係，他安排他去參觀了三個不同的分會。

而在第三個分會，當時的會長 Steve Lovell（分會裡的商務律師）非常擅長這一招。他寄了那封個人 email 給這位訂製服的先生，並且副本給分會裡的財務顧問與另一位律師。

而那兩位收到副本的人，也回信給這位來賓，說：「嘿，我們很期待見到你。我們自己的衣櫃也正需要幫忙。」

結果：那位來賓去參觀了，幾週後入會。而 Mark 打電話問他，為什麼在三個分會裡選了這一個。

對方的原話是：「那個分會有一個『不公平的優勢』——就因為那一封 email。他在還沒見到那些人之前，就已經覺得跟他們有連結了，所以他想加入那個團體。」

而三年後，他還是那個分會的會員。

Misner 在這裡補了一個非常重要的心態校正，這段值得所有幹部聽：

「幹部團隊的人常常會想『天啊，我為什麼要為 BNI 做這麼多？』——你不是在為 BNI 做這些，你是在經營人脈。當會長的其中一個優勢，就是你有一個『正當的理由』去跟人建立連結、有一個理由讓自己的能見度快速提升。這不是在替 BNI 做事，這是你在替自己提升能見度——而且是以幹部的身分，快速地替自己、也替別人做到這件事。」

做法二：在群組裡先牽好線

第二個做法同樣簡單，而且台灣分會可以立刻照做——因為我們每個分會都有群組。

Mark 說：如果分會有在用群組軟體，而且知道某位來賓下週會來，那接下來最好的動作是——

「假設會計師邀請了一位水電師傅來。最好的下一步是：這位會計師把水電師傅的資訊分享給分會裡的房仲，讓房仲在例會前主動先聯絡他，跟他說『嘿，我的客戶們一直在找一位好的水電，我大概可以介紹很多給你，我等不及要見到你了』。」

而他點出效果：「這會給那位水電師傅一個更強的理由，在那天真的出現。」

這一招的高明之處在於：它把「你要不要來看看」變成了「有人在等你」。前者是邀請，後者是約定。

Mark 也提到「組隊邀約」的概念：「我們有些人不是很擅長邀請，但我們都有認識的人。所以就跟那些比較會邀的人組隊——用你的 BNI 人脈，去打開你的個人人脈，互相邀請。」

Misner 接著補上那個雙贏的邏輯：「如果你讓來賓在還沒出現之前就覺得非常被歡迎，他們就會加入。而他們一加入，猜猜這最後幫到誰的生意？就是那些去邀請的人。所以這是三贏。」

做法三：早到五到十分鐘（他說這是最重要的一件事）

而 Mark 說，第三個做法是「給來賓『哇』的體驗最重要的一個動作」——而且它同時會強化分會的文化。

那就是：會員至少在會議開始前 5 到 10 分鐘抵達。

他用自己的分會舉例：會議 7:30 到 9:00，7:30 到 7:45 是自由交流時間，所以規定的抵達時間是 7:30。「你沒有義務更早到——但更早到對你自己有利。」

而他描述的那個對比，非常有畫面：

「想像你第一次參加一場活動。你進到會場（或上線），結果沒有人在，或者只有兩三個人，然後其他人陸陸續續才進來。相對地——你走進一個房間、或上線之後，現場已經有一種熱絡的氣氛在跑，而那些你期待認識的人都在，而且他們很興奮要認識你，他們帶著你四處介紹、讓你覺得被歡迎。這會徹底改變來賓的整個體驗。」

他的挑戰是：「如果你自己或你的分會還沒有在做這件事，請鼓勵大家早一點到，至少五分鐘。」

為什麼「感覺」比內容更決定結果

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡，把服務業最常見的失分點寫得很白：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。

注意這件事的性質——那不是能力問題，也不是資源問題，它甚至不花錢。但它決定了客人對整間店的第一層判斷。而分會的「開場十分鐘有沒有人」，本質上完全一樣。

而《更快樂的選擇》裡有一個很好的行動指引：「帶著友好的好奇心去關注」（P266）。這句話的價值在於它替「歡迎」給了一個可執行的定義——歡迎不是熱情，是好奇。你不必很會社交，你只需要真的想知道這個人做什麼、為什麼來。

而《美好人生》裡那句話，則替 Mark 的結論做了最好的註腳：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。提早十分鐘到，本質上就是把注意力先放在那裡；那封 email，是把注意力提前送到對方手上。來賓感受到的不是流程有多完善，是「這些人在意我」。

放回台灣：我們的問題是「準時到」

Mark 那三招裡，台灣分會最有立即改善空間的，我認為是第三招——因為我們的文化裡，「準時」已經算是及格了。

台灣早餐會的典型畫面是：七點開始，七點整還在停車，七點零五分陸續就座，七點十分才熱起來。而如果來賓是準時到的，他會經歷一段非常尷尬的空白——一個人站著，看大家忙進忙出。那五分鐘，往往就決定了他要不要來第二次。

而那封「會長 email」在台灣可以有一個更好用的版本：用 LINE。邀約確定後，由會長或接待長開一個小群組，把來賓與兩三位互補的會員拉進去，先做簡短的自我介紹。台灣人對 LINE 的接受度遠高於 email，而效果是一樣的——讓他在進門之前，就已經認識了三個人。

不過有一個台灣特有的分寸要注意：不要在群組裡就開始推銷。那位房仲的說法之所以有效，是因為他講的是「我這裡有需求」——那是給予，不是索取。如果變成「我們公司有在做什麼什麼，之後可以聊聊」，效果會完全相反。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診。預約成立之後，我們會先傳一則訊息：怎麼來、停哪裡、大約需要多久、當天會由誰接待。成本幾乎是零，但客人到現場時的緊張程度完全不同。因為她不是走進一個陌生的地方，她是去赴一個已經有人在等她的約。

而 Mark 那個「同一天同一地點」的想像題，對台灣分會尤其值得做一次。台灣許多都會區的分會密度也很高，而且會員通常認識隔壁分會的人。如果誠實回答「來賓為什麼要選我們」，答案不能是「因為我們比較近」——那個理由，明天就可能被別人取代。

機制拆解：如果不是我，是誰？

Misner 問了一個很關鍵的問題：這些事到底該由幹部團隊負責，還是接待長負責？

Mark 的答案分得很清楚，而且我認為這是這一集最重要的管理觀點：

「幹部團隊絕對需要管理這件事、確保它有在發生。但同時——一位全新的會員也需要表現得像一位資深會員，去確保我們每個人都在給來賓那個『哇』的體驗。」

然後是他最愛用的那句話：

「如果不是我，那是誰？如果不是現在，那是什麼時候？我必須負起主人翁責任：這是我的事業。我必須負起主人翁責任：這是我的分會。」

而 Misner 的回應點出了為什麼這件事不能只靠制度：「最後那句話是關鍵——你必須為分會負起主人翁責任，才能確保這個分會成功。」

拆開來看，這三招之所以有效，是因為它們把「歡迎」這件事從一個職位，變成了一整套分散的動作：

會長負責那封信（權威感）→ 邀請人負責在群組牽線（連結感）→ 全體負責提早到（氛圍感）→ 接待長負責當天的引導（安全感）。四層疊起來，來賓才會有 Mark 說的那種「哇」。而只要少了其中一層，其他三層的效果都會被打折。

而 Mark 的收尾，把整件事收在一句非常實際的標準上：

「下一次有一張新面孔出現在你的螢幕上、或你的房間裡，把他當成你最頂級的客戶那樣對待，並且完整地服務他。」

人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。

收束

這一集最值得記住的，其實是那句「不公平的優勢」。

那位訂製服的先生看了三個分會。三個分會的流程大概都差不多、會員素質也未必有多大差距。而勝負是在他還沒出門之前就決定的——因為只有一個分會，在他抵達之前就讓他覺得自己已經屬於那裡了。

而這個「優勢」之所以「不公平」，是因為它幾乎不花成本：一封信、幾個副本、兩則回覆、早到十分鐘。任何分會都做得到，只是多數分會沒有做。

所以下一次有來賓要來的時候，值得問一句 Mark 的問題：如果不是我，那是誰？

本週行動

①寄出那封信（或開那個群組）：來賓確定要來之後，由會長發一則個人訊息，並拉進兩三位互補的會員——請他們主動說一句「我這裡有需求，很期待見到你」。②早到十分鐘：這週提早十分鐘到，目標是「讓來賓進門時，房間已經是熱的」。一個人做就有差，五個人做就會改變文化。③做一次那個想像題：在幹部會議上問——「如果全區的分會同一天同一地點開會，來賓為什麼選我們？」誠實回答，然後把最弱的那一項排進改善。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 678《How to Give Visitors a “Wow!” Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 猶他北區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP677｜你在鏡頭裡只有幾公分高——那六十秒，別人是這樣看你的

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BNI PODCAST ‧ EP 677

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓開場就講了一句很有份量的話：「現在，出現在鏡頭裡這件事，取代了我們出現在會場裡。所以我們要確保自己做的每一件事，都是在把我們往『引薦信心曲線』的上面推，而不是往下推。」——而多數人正在往下推，卻毫無自覺。

來賓：這個節目的來賓次數冠軍

來賓是 Tiffanie Kellog——Misner 說她是「目前的衛冕冠軍：來賓次數最多的人」，這是她第八次上節目。

她 2003 年進入創業世界，專長是引薦行銷、人脈經營與時間最大化，協助過數千位創業者，也寫了幾本書。而她有一個很有名的個人標誌：五顏六色的襪子（詳見第 489 集）。Misner 對照自己時很好笑：「如果你打開我的襪子抽屜，全部都是黑色的。」

而這一集要談的，是怎麼在線上會議裡累積 VCP——能見度、可信度、獲利度。她分成三塊：怎麼被看見、說什麼、不要做什麼，最後加碼一個「7 個 P」。

一、怎麼被看見：你在別人畫面裡只有幾公分

Tiffanie 先點出一個大家都忽略的物理事實：

「很多人是用『陳列檢視』在看會議的，所以你在他們畫面上只有幾公分高。」

所以她的第一個建議是：把你的能量帶出來。「我認為你在線上必須比實體更有活力。」

而 Misner 補上了一個非常實用的技術細節：

「手勢——我一定有義大利血統，因為如果你把我的手綁起來，我就不會講話了。我認為很重要的是，確保你的手有被包含在鏡頭裡。也就是說你要把動作收小一點，把手往身體靠近一些，才能展現出那份興奮、才能在視覺上表達你正在強調的重點。」

Tiffanie 同意，並且說了一句很妙的話：「我在實體場合絕對不會把手舉到頭旁邊講話。但在鏡頭前，你確實需要讓別人看見。」

她的其他幾項建議是：

・善用道具。「有沒有什麼視覺上的東西可以用？」
・專業的穿著與專業的背景。她自己三年前就在辦公室弄了一個固定的「視訊角落」，確保背後永遠好看。她的反例是：「你有沒有看過背景堆滿雜物的人？」Misner 說：有，那不好看，我不知道他們在想什麼。
・把名字設定正確。完整的姓名，甚至加上公司名稱。而她舉的真實案例讓人笑不出來：「我去參觀一個分會，有一位的顯示名稱是『爸爸的 iPhone』。」

（Misner 也分享了一件他覺得很好笑的事：有人用「他站在畫面左邊」的 BNI 虛擬背景，結果別人截圖上傳 Facebook 還標記他——「好像我真的在那張照片裡，但那只是一張背景。」）

二、說什麼：具體才會出色

第二塊是內容。而 Tiffanie 的原則只有一句口號：

「Be specific to be terrific.（具體，才會出色。）」

她說現在比以往更需要把訊息講得精準。在每週簡報與專題簡報裡，一定要具體說出你理想的引薦、或理想的引薦來源。

而第二個工具是成功故事：「我們喜歡說：stories sell, facts just tell（故事會賣，事實只是陳述）。所以只要你能講出你替客戶創造的成果，就會讓你的分會夥伴更容易引薦你。」

而 Misner 在這裡加了一句我認為是這一集最值得練的技巧：

「不要『重述』一個故事，要『重歷』那個故事（Don’t retell a story, relive the story）。你愈能重新經歷它——真的去回想你當時的體驗，並且盡力在講的時候重活一次——你的故事就說得愈好。」

Tiffanie 把這個抽象的建議變成可執行的步驟，這一段很棒：

「我覺得有些人不太懂什麼叫『重歷』。你要去想那個氣味、去想那個聲音、去想那個觸感——它遠遠不只是『發生了什麼』，它是你周遭的那個環境。有時候光是想到『我聞得到空氣裡的鹽味』（因為我在佛州、在海邊）——就足夠了。」

Misner 補充：把這些說出來，能讓故事的定位更有效。

三、不要做什麼：那些正在扣分的小事

而 Tiffanie 說，這一塊在過去幾個月裡對人們的 VCP 影響最劇烈——「因為我不覺得他們有在想『自己在鏡頭上、或不在鏡頭上』的影響。」

第一，不要關鏡頭。她說這是第一名的問題。而她問 Misner：如果你知道某個人沒開鏡頭，你會覺得他在做什麼？Misner 的回答很直白：「誰知道呢？他可能根本不在，他可能離開了。」

她說自己如果真的必須離開，做法是：關掉鏡頭、離開、然後盡快開回來。（Misner 說他也是，因為他走開的時候通常穿著運動短褲，「我不想讓大家看著我走開然後笑我」。）

第二，穿著。Tiffanie 說線上的專業穿著是另一回事，但至少「鏡頭裡看得到的部分要專業」。Misner 笑說：對，就算只是腰部以上。

第三，不要在會議中處理其他事。Misner 提醒：「不要一邊收 email、一邊滑社群。你可能以為看起來像在專心，但你的眼神方向會有一點不一樣，那看起來就很明顯是在做別的事。」

Tiffanie 補上一個更精準的觀察：「而且你可以從光線看出來。畫面本身不會變，但只要有一群人在，你會看到某些人的臉突然變亮了——你就知道他們切換了視窗，而其他人沒有。」

（Misner 立刻自清：我的畫面亮度變化很大，但那是因為我坐在大片落地窗前，太陽一出來我就變亮了，我沒有在收信。）

第四，不要以為靜音就沒事。Tiffanie 說她看過不只一次：「他們人在鏡頭上、麥克風靜音，但你看得出來他們正在講電話、或者在跟旁邊的人說話。」Misner 說：我也看過。

第五，不要太依賴技術，尤其是預錄影片。而她給的理由非常務實：「我在自己電腦上可以播得超順，因為我是有線網路。但分會裡的人如果訊號不好，畫面就會慢、會卡。」

那該怎麼做：讓聽眾參與

而她給的替代方案，是這一集最實用的操作建議：

「用投票、請大家舉手或按表情反應鍵、請大家把答案打在聊天室、或者用參與者名單讓大家投贊成／反對。請你的共同主持人幫你操作這些。」

她的結論很明確：「讓它互動。不要就只是講 5 分鐘、8 分鐘、10 分鐘。讓我們參與進去。」

為什麼這些「小事」不小

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了手勢那一項：「肢體動作比語言更重要」（P361）。他也提到人在溝通時會「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）——也就是說，我們的大腦本來就把大量頻寬分配給非語言訊號。

而在視訊裡，那個頻寬被硬生生切掉了一大半。所以 Misner 說「把手收進鏡頭」不是表演建議，是把被切掉的訊號補回來。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡則提醒了風險的另一面：「非語言表達可能會被人誤解」（P273）。這正是「關鏡頭」與「眼神飄移」的問題所在——你沒有惡意，但對方只能用他看到的訊號去解讀，而他解讀出來的是「這個人沒在聽」。在關係還淺的時候，這種誤解沒有人會替你澄清。

而「具體才會出色」，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很硬：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。他談的是處理爭議時的原則，但用在簡報上一樣成立——模糊的描述不會被記住，也不會被轉述。而引薦這件事，靠的正是「被轉述」。

放回台灣：平台會變，這些原則不會

這一集錄於 2020 年，講的是 Zoom。而今天我們用的可能是別的工具、可能大部分回到了實體、可能是混合制。但這一集真正的內容其實跟平台無關——它談的是「當你的存在被壓縮成一個小方框時，你要怎麼保住可信度」。而這個處境，在任何線上會議、線上諮詢、線上談生意的場合都成立。

而台灣有幾個特別常見的狀況值得點名：

第一，用手機、而且拿在手上。畫面晃、角度往上、背景是天花板或車內。這在台灣非常普遍，因為我們很多老闆是在車上、在店裡臨時上線的。如果真的只能用手機，至少找個支架、找面乾淨的牆。

第二，名稱沒改。Tiffanie 說的「爸爸的 iPhone」，台灣版本是「iPhone」「Redmi Note」，或者只有一個英文暱稱。而在一個以引薦為目的的場合裡，別人叫不出你的名字、看不出你做什麼，那你的能見度就是零。

第三，一邊開會一邊做事。台灣老闆的日常確實忙，但正如 Tiffanie 說的——大家看得出來。而在一個大家都看得出來的場合裡，「我很忙」傳遞出去的訊息，其實是「這件事對我不重要」。

我在診所做線上諮詢時，也把同樣的標準套用進來：固定的背景、固定的燈光、名稱一定顯示「診所＋姓名」、鏡頭一定打開。因為醫療與醫美的線上諮詢，客人買的第一層就是「這個人看起來可不可靠」。而可靠這件事，是先用眼睛判斷的。

至於「重歷而非重述」，這一招在台灣的諮詢與簡報裡效果特別好，因為我們的專業敘述通常太乾。「這位客人做了三次療程，效果不錯」——這是重述。「她第一次來的時候是夏天，坐下來第一句話是『我已經半年不敢拍照了』」——這是重歷。同樣一個案例，後者才會被別人記住、也才會被轉述出去。

機制拆解：7 個 P

最後 Tiffanie 給了她的加碼段落，把整套準備工作串成一句話：

「Plan, Prepare, and Practice to deliver a Presentation with Power and Passion so you create profound Profitability.」
（規劃、準備、練習，交出一場帶著力量與熱情的簡報，好創造深遠的獲利。）

她特別提到 Misner 的一個標準：簡報至少要練四到六次——而她認為線上簡報也一樣要練。

而她補的那句話很誠實、也很好笑：「假裝你喜歡你做的事，就算你不喜歡。我們想看見你的享受。如果你看起來很痛苦，我們不會想引薦你。」

把這七個 P 拆開看，會發現真正的重點在前三個：規劃、準備、練習。而這三件事全都發生在你上線之前。換句話說，你在那六十秒裡的表現，其實是在別的時間決定的。

而她的收尾，是這一集最該記住的一句話：

「只因為我們在線上，不代表線下的規則就不適用了。每一次你開會、做一對一——所有的規則都還在。」

出現在鏡頭裡這件事，已經取代了你出現在會場裡——所以每個細節都在替你加分或扣分。

收束

這一集表面上是一份操作清單，但它背後的觀念其實很重要：可信度不是靠一次精彩的表現建立的，是靠一次又一次沒有扣分累積出來的。

關掉的鏡頭、沒改的名稱、飄移的眼神、堆滿雜物的背景——每一項單獨看都無傷大雅，沒有人會為此指責你。但它們每週都在發生，而每一次都在替你在別人心中的那條曲線，往下修一點點。

而好消息是：這份清單上的每一項，都不需要天分、不需要口才、不需要花錢。它們只需要你在上線前多花三分鐘。

本週行動

①做一次三分鐘體檢：檢查你的線上顯示名稱（姓名＋公司）、背景、燈光、鏡頭高度，以及手勢有沒有在畫面內。一次設定好，之後都不用再想。②把一個案例改寫成「重歷版」：挑你最常講的成功案例，加上時間、場景、對方說的第一句話——練習到你講的時候自己也回到現場。③設計一個互動：下次輪到你做專題簡報時，準備一個問題請大家打在聊天室或舉手回答，不要單向講滿十分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 677《How to Build Your VCP on Zoom》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之視訊軟體功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準；相關原則不因平台而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP676｜七條原則裡，有三條是在保護「付出的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 676

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

七條原則裡，有三條的存在只是為了保護付出的人不要被榨乾。一套叫做「付出者收穫」的哲學，居然有將近一半在講怎麼不要把自己給光。

新書與那個公式

這一集是為新書《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》錄的，共同作者是 Greg Davies 和 Julian Lewis。

（Misner 特別說：「老實說，是他們帶著這個概念來找我、提議寫這本書的。」）

而他給了一個很好記的公式：

「GG + 7P = IG——付出者收穫，加上七項原則，等於無限的給予。」

而他對「付出者收穫」的定位是：

「付出者收穫不只是一句話。它是一種活著的方式，是一種看待與互動世界的視角。

它是一種態度，不是一種期待。」

七條原則

① 他們在你的光裡嗎？（Are They in Your Light?）
② 給的時候不帶期待
③ 給得比別人預期的多
④ 給你負擔得起的
⑤ 收穫是可以的
⑥ 保持謙遜
⑦ 表達感謝

而在逐條之前——請先看這七條的形狀

七條並列的時候看起來像七種美德。但它們其實有明確的分工：

定義「怎麼給」的，只有兩條：②不帶期待、③多給一點。

防止你被成功侵蝕的，有兩條：⑥謙遜、⑦感謝。

而保護「付出的人」的，有三條：①給誰、④給多少、⑤可以收。

請注意這個比例。

一套叫做「付出者收穫」的哲學，七條裡有三條，是在防止付出的人把自己給光。

而 Misner 自己把設計意圖講出來了：

「七項原則被正確遵循的時候，能讓世界長出像 BNI 這樣的付出者社群，而這些社群可以自我維持——不會有任何一個人被耗盡、然後放棄。」

所以這套系統的設計目標不是聖人，是續航力。

① 他們在你的光裡嗎

這條來自他另一本書《Who’s In Your Room?》。而核心是明辨：

「人生是關於明辨——你必須對「你信任誰、跟誰合作」有所分辨，付出者收穫才會運作。

而無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。

我在 BNI 遇過有人說：『欸，付出者收穫嘛，我一直給一直給，可是我什麼都沒得到。』——那不是付出者收穫的意思。你不需要當一個受害者，才能讓付出者收穫成立。」

而他給的底線很直接：

「我們生命裡的人，決定了我們生命的品質。所以一切都始於你的人脈品質。」

（Ep661 有完整的操作方法：怎麼分辨「不知道怎麼做」和「不願意做」。）

② 給的時候不帶期待

「當我們給的時候，不應該期待任何直接的回報。

如果我們期待回報，那個禮物就不是禮物了。一旦有了「要得到什麼」的期待，它其實就是一筆交易，不是一份禮物。

付出者收穫在沒有交易性期待的時候運作得最好。」

而這裡有一個表面上的矛盾，值得說清楚

如果「不能期待回報」，那 Ep661 為什麼可以說「不要當索取者的受害者」？分會為什麼還有會員委員會在管引薦？

而答案其實很乾淨：

期待存在於「系統」這一層，不存在於「這一筆」這一層。

你不期待這個人因為這件事而回報你。

而你確實期待整個分會，長期下來，是互惠的——那是加入的前提。

（這就是 Ep614 講的重複賽局：單筆無條件，成員資格有條件。）

③④ 給得比預期多，但只給你負擔得起的

Misner 自己先承認這兩條看起來像在打架：

「你可能會覺得，前一條「不帶期待地給」和這一條「給得比預期多」是矛盾的。但不是。

這是把明辨套用在你的行動上。所以——給得比別人預期的多，但永遠不要超出你負擔得起的。兩件事要同時做到。」

而他引了好友 Lisa Nichols 的一句話：

「你的工作是把自己的杯子裝滿到滿出來，然後你就可以愉快地從碟子裡服務別人。

簡單說就是：從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「我們必須學會聰明的自私」　P132

這本書整理的是哈佛長達數十年的成人發展研究，而「聰明的自私」這個說法，正是碟子與杯子的另一種講法。

而請注意「碟子」這個比喻其實比它看起來精準：

碟子裡的東西，是因為杯子滿了才流下來的。

所以先把自己顧好，不是「把慷慨延後」——那是慷慨的生產步驟。

而它點出的失敗模式非常具體：

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。

但他只能這樣做幾次，然後就會整個停下來。

所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。

⑤ 收穫是可以的——而這條最常被忽略

「付出者收穫是兩個詞，而「接收」是這套哲學的一部分。我們都有權利給，也有權利收。

而這裡的底氣來自願意示弱，來自在團隊或團體裡建立信任。當你做到那件事，收穫就是可以的——大家會樂於看到你受益。

而那意味著：你必須開口說出你需要什麼。

而當你建立了有意義的關係，你就「賺到了」開口向人要求的權利。」

而我想替這一條補一個機制，因為它常被當成「安慰付出者的話」：

一個沒有人開口的團體，不是一個特別無私的團體——是一個卡住的團體。

因為當沒有人說出自己需要什麼，想幫忙的人就沒有資訊。

他們會開始猜，而猜出來的引薦通常不準——然後大家一起得出「引薦好像沒什麼用」的結論。

所以：開口不是「給予」的反面。開口是讓給予變準的方法。

（也請注意 Misner 的用詞是「賺到了開口的權利」——那不是低聲下氣求來的東西，是你自己蓋出來的。）

⑥⑦ 保持謙遜、表達感謝

「謙遜的人不是把自己想得比較差，他們只是比較少想到自己。如果聽起來很耳熟——我在 Ep645 講過，當時我其實正在替這本書整理素材。」

（完整內容在 Ep645；而第七條「表達感謝」的科學基礎與分會裡的做法，在 Ep650。）

而這兩條放在最後，其實有它的道理：

前五條處理的是「怎麼開始」，而後兩條處理的是「成功之後怎麼不要走鐘」。

而診所老闆最該看的是第四條

很多診所經營者都是「從杯子給」的人：把時間、體力、注意力全部給出去，自己的部分排到最後。

而那看起來很像敬業。

但如果你同時是診所裡最多框都寫著自己名字的那個人（Ep608），那麼你的續航力就是整間診所的續航力。

所以「從碟子給」在這裡不是心靈雞湯，是營運風險管理：

一個給到見底的老闆，最後不是變成聖人，是變成瓶頸。

本週行動

①先數一下七條的分工：三條在保護你自己。這套系統的目標是續航力，不是當聖人。②把「不期待」放對層級：單筆不期待回報，成員資格期待互惠。這兩件事不衝突。③檢查你是從杯子還是碟子在給：從杯子給的人今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。④這週開一次口：說出你需要什麼樣的引薦。沒有人開口的團體不是無私，是缺資訊。⑤診所版：如果你是最多職務落在自己身上的人，你的續航力就是整間診所的續航力。

收束

這一集最值得記住的，其實是那個公式的形狀。

GG + 7P = IG

「付出者收穫」單獨存在的時候，是一個很容易被用壞的概念——它可以被用來要求別人，也可以被用來榨乾自己。

而那七條原則，大半在做同一件事：替它裝上護欄。

所以真正的重點不是「無限」——

而是：唯一能夠「無限」給下去的人，是那個沒有把自己給光的人。

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。但他只能這樣做幾次。所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 676《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。新書《Infinite Giving》與共同作者 Greg Davies、Julian Lewis、公式 GG + 7P = IG、七項原則的內容、「無限的給予不代表要當無限的受害者」、Lisa Nichols 的杯子與碟子，以及「不會有人被耗盡然後放棄」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「七條的分工比例」「期待存在於系統層而非單筆層」「開口是讓給予變準的方法」與診所端的續航力分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP675｜那位會員不給引薦，是「不會」還是「不想」？一句話就問得出來

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BNI PODCAST ‧ EP 675

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每個分會都有那種「不太參與」的會員。而幹部通常會做兩件事之一：忍著不講，或者忍不住去講。而 Misner 說：兩個都不對。你該做的是問一句話——而那句話會替你把人分成兩類，然後你就知道該怎麼辦了。

那句「魔法問句」

本集是 Ep217 的經典重播。Misner 說這是他經常拿來訓練幹部團隊與董事的主題，但很少在節目上談。

他先描述那個熟悉的場景：幹部或董事來找他說——「我們有一位會員完全沒有在參與。」不是沒帶引薦，就是沒帶來賓，總之就是沒有積極投入。

而他第一件會告訴幹部團隊的事是：坐下來，問這個問題。他稱之為他在客戶服務上的「魔法字句」：

「我們可以怎麼幫你？（How can we help you?）」

而他解釋了為什麼順序這麼要緊：

「這件事非常重要。因為如果你走到一位會員面前，直接開始砲轟他不夠投入，他會立刻進入防衛狀態。但如果你反過來問『我可以怎麼幫你做到這件事』，那是一個非常有力量的技巧。那是黃金。」

而威力在哪裡？「因為當你問他你可以怎麼幫他，他幾乎一定會給你兩種答案裡的其中一種：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

「做不到」：那位印刷業者的故事

Misner 舉了一個真實案例來說明什麼是「做不到（can’t do）」。

某個分會有一位做印刷的會員，引薦數是全分會倒數第一。他們去問他：我們可以怎麼幫你帶進引薦？

而他的回答，值得完整看一遍：

「老實說，我一直很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們不會告訴我他們需要什麼。他們把東西往我桌上一放說『我明天起每週要 1000 份，有問題嗎？很好』，然後就出門了。我不知道他們需不需要會計師，我不知道他們需不需要花店，我不知道他們生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想要帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 的判斷是：「這是一個經典的『做不到』答案。他們想幫忙，他們只是不知道怎麼幫。」

而他接下來說的那句話，是這一集最重要的立場：

「而你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們每個人都曾經是『做不到』。我自己就曾經是『做不到』——我當年不知道怎麼經營人脈。」

他們替他想出的辦法

而解方非常簡單，簡單到讓人會心一笑。

他們在他的店裡立了一塊板子，上面貼滿分會每一位會員的名片。

於是客人走過來，從板子上抽一張名片，問他：「Tom，你認識這個人嗎？他們真的不錯嗎？」

而他就可以說：「喔對，我每週都見到他們，他們非常好。」

結果呢？「這個人從全分會最差的引薦產生者，變成連續好幾個月的第一名——多到他們乾脆頒給他一個年度榮譽獎，然後開始表揚第二名。」

Misner 說這只是個簡短版本，但它是一個典型的示範：有人是「做不到」，而你教會他怎麼做。

這個案例最精彩的地方在於——他們沒有要求那位印刷業者改變他的個性、也沒有要求他變得更外向、更會聊天。他們改的是「環境」。那塊板子替他把對話生出來了。

「不想做」：那才是真正的問題

Misner 說：「是那些『不想做』的人才是真正的問題。」

而「不想做」的答案聽起來是這樣的：當你問「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他會說：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 說他當下心裡想的是：那你為什麼在這裡？

然後他把這個問題丟給 Priscilla。而她的回答一針見血：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner 說：妳說對了。「他們就是為了拿引薦而來的。而不管是什麼理由，他們就是不願意給。他們是『不想做』。他們不會去做的。」

兩種人，兩種處理方式

而 Misner 給的處理原則，是這一集最實用的部分——而且他強調這不只適用於 BNI，一般企業經營也一樣：

「你可以透過辨識一個人是『做不到』還是『不想做』，消除掉大多數的問題。如果他是做不到——我們就要重新訓練、重新引導。」

而如果是「不想做」呢？他的做法很有智慧，因為它不是驅逐，是開一扇門：

「你基本上要說——而且很神奇，只要你替人們打開那扇門，會有多少人自己選擇退出：『如果這件事現階段不適合你，你退出是沒關係的。你退出、之後再回來，也是沒關係的。』你會很訝異有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方不接這個台階，因為他還在拿引薦、所以想留下來呢？

「那就是你要坐下來跟他說的時候：要繼續留在這個計畫裡，他就必須回饋給分會——不管是帶來賓、帶引薦，還是用某種方式支持這個團體。你必須回饋給分會。」

而他也給了一個讓幹部安心的觀察：「但那是一個小得多的數字。」——絕大多數不參與的人，其實是「做不到」，不是「不想做」。

為什麼這個分類這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，替這個分類提供了最硬的理由：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話把整件事講穿了：「做不到」是能力問題——能力是可塑的，教就好；「不想做」是態度問題——而態度幾乎教不動。

而幹部最容易犯的錯，正是把這兩者搞混：對「做不到」的人施壓（結果他更挫折、更退縮），對「不想做」的人做教育訓練（結果你花了半年，他一項都沒用）。兩種都在浪費彼此的時間。

而那句魔法問句之所以有效，谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡的建議可以解釋：「可以盡量針對顧客說的話問問題」（P129）。提問會讓對方從防衛切換到說明；而人在說明自己的處境時，會不自覺地把真正的原因交出來。

至於面對「不想做」的人，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話很適合當幹部的心理建設：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。讓一個人離開，不是懲罰他，是對其餘二十九個人負責。

放回台灣：我們大部分人都是「做不到」

這個框架放到台灣分會，我認為結論會更明顯：台灣的「不參與」，絕大多數是「做不到」，而不是「不想做」。

理由很文化性。台灣人願意幫忙的程度其實很高——但我們對「開口推薦別人」有很深的顧慮：怕介紹了之後對方做不好、怕欠人情、怕客人覺得我在拉業務、怕萬一出事我要負責。這些全部都是「不知道怎麼做」的變體，而不是「不想給」。

而幹部如果誤判成後者，就會用錯方法——在會議上點名、在群組裡貼排行榜、私下抱怨。結果那位會員不會變積極，他只會變安靜，然後在到期時不續約。

而那位印刷業者的解法，正是台灣最需要的思路：不要要求人改變性格，改變他的環境。台灣版本可以是——

店裡放一個「我信任的店家」名片架；LINE 官方帳號的自動回覆裡加一句「需要其他服務也可以問我」；結帳時多問一句「最近還有什麼需要處理的嗎」；把分會夥伴的資料存成手機裡的一個群組，隨時叫得出來。這些做法都不需要口才，只需要一次設定。

我在診所帶人時也用同一套判斷。當某位同仁沒做到某件事，我學會先問「這件事哪裡卡住？」而不是「為什麼沒做？」前者常常會得到「我不知道那個系統怎麼操作」「我怕講錯話」這種可以立刻解決的答案；而後者只會得到一句對不起，然後下次照樣沒做。

而 Priscilla 在節目裡補的那一段，也很適合台灣：「這跟一個人對『當一位人脈經營者』的態度有關。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴會有點不好意思，那你就會保留、就會變成不想做的人。但如果你的心態是——認識一大群很棒的資源與有才華的人是一件很酷的事——那你就會迫不及待地把人介紹給他們。」

這一段值得台灣會員反覆想。「不好意思推薦別人」與「很榮幸能認識這些人」，是同一件事的兩種框架——而後者不但比較有效，也比較接近事實。

機制拆解：為什麼「開門」比「趕人」有效

Misner 那個「你退出是沒關係的」的做法，值得單獨拆開來看，因為它在管理上非常高明。

第一，它把選擇權交還給對方。被要求離開，人會反抗、會覺得受辱、會在外面說分會的壞話。而自己選擇退出，那是一個可以體面收尾的決定。

第二，它保留了未來。他特別加了那句「你之後再回來也是沒關係的」——這句話讓退出從「失敗」變成「暫停」。而事實上，很多人退出的真正原因是階段性的（生意太忙、家裡有事、時機不對），留一扇門，幾年後他真的會回來。

第三，它讓真正的「不想做」自己現形。如果一個人在被明確告知「可以體面退出」之後仍然堅持留下——那答案就很清楚了：他知道這裡對他有價值。而既然有價值，要求他付出對價就完全站得住腳。那場對話的立場，也因此變得非常穩。

而 Misner 自己總結了這個概念的三重功能，我覺得可以直接當幹部的檢查表：

「這是我訓練過最有力的概念之一，它幫助人們：A）保持正面、聚焦在解方上；B）支持那些真心想待在這裡的人；C）讓那些只是來拿、不是來給的人離開。」

不要質問他為什麼不參與——問他「我們可以怎麼幫你」。答案會替你把人分好類。

收束

這一集之所以值得每位幹部聽，是因為它把一件情緒性的事，變成了一個可操作的流程：問一句話 → 聽出是哪一類 → 對「做不到」的人給方法，對「不想做」的人給選擇。

而 Misner 那句「我們每個人都曾經是做不到，我自己也是」，是這整套方法能運作的前提。因為只有當幹部真的相信「這個人是不會、不是不想」，那句「我們可以怎麼幫你」才問得出誠意——而人聽得出誠意與試探的差別。

所以下次在幹部會議上談到某位「不太參與」的會員時，值得先停一下，問一句：我們確定他是不想做嗎？還是我們從來沒問過他卡在哪裡？

本週行動

①問那句話：挑一位參與度最低的夥伴，私下約他，第一句就問「我們可以怎麼幫你？」——然後閉嘴，聽完。②替「做不到」設計環境：如果答案是不知道怎麼做，不要只給鼓勵，給他一個裝置——名片架、話術卡、一份「常見需求對照表」，讓對話自己發生。③把門打開：如果答案是「我這行真的沒辦法給」，明確告訴他「現階段不適合就退出也沒關係，之後隨時可以回來」——然後看他怎麼選。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 675《”Can’t Do” or “Won’t Do”?》（經典重播，原始集為 Ep 217；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP674｜兩位會員交換了簡報——你有辦法上台，完整介紹夥伴的生意嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 674

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩位會員同一天要做專題簡報。他們決定做一件從沒人做過的事：交換。他上台講她的事業，她上台講他的事業——包含回答提問。而 Misner 說，這封來信讓他非分享不可。

那封來信

寄信的是 Mark Collier，住在愛荷華／伊利諾交界的四城地區，是 Todd’s Mudjacking and Basement Services 的業務經理，在「週二早餐俱樂部」分會待了六年。

而在講他們做了什麼之前，他先寫了一段話，我認為那才是整件事的地基：

「這些年來，Heidi（一位美妝顧問）和我跟彼此、也跟其他 BNI 會員談過好幾次：我們為什麼能夠持續地傳遞與收到大量的、有品質、有資訊的引薦？而答案總是一樣的——我們認識我們的分會夥伴，而且我們非常清楚他們在做什麼。」

他把機制也寫得很清楚：「這種全面的了解，加上跟夥伴之間規律的互動，同時做到兩件事：讓他們保持在我們的『即時記憶』裡，也讓我們有能力對潛在的引薦對象講出有內容的話。歸根究柢——認識你的人。」

那場交換

而他們的分會每週有兩位簡報者。當 Mark 與 Heidi 剛好被排在同一天時，他們決定做點不一樣的。

Mark 說他們平常就很喜歡把簡報做得新鮮——玩過遊戲、獎品、觀眾參與、體能活動、互動式視覺教具——而同一天上場，給了他們一個從沒試過的機會。

於是他們花時間討論、開會、規劃。而簡報那天到了。

Mark 先上場。被介紹之後，他宣布：

「今天我要簡報的，是我的好朋友 Heidi 的事業，以及我自己在使用的那些產品。」

而他形容現場的反應：「這個揭曉換來的是驚訝的表情、重新被點燃的興趣，甚至還有幾聲驚喜的尖叫。」（Misner 特別強調：對，他真的寫了「驚喜的尖叫」。）

他用整場簡報介紹了男性與女性都應該規律使用的護膚產品，並且以自己作為活生生的例子說明好處。

而輪到 Heidi 時呢？Mark 寫道：「我們分會同樣非常興奮地聽她流暢自如地闡述灌漿修復與地下室工法。」

（順帶一提，Misner 承認他得去查什麼是 mudjacking：那是一種把水泥與其他材料的混合物，透過在混凝土上鑽的兩吋孔灌入、使其膨脹，把下陷的地坪頂回原位的工法。而他說：「這就是我愛 BNI 的其中一件事——我永遠都在認識新的行業。」）

而 Heidi 做的還不只是講解。Mark 寫道：「Heidi 把她對我事業的熟悉度帶到了下一個層次——她用角色扮演演出引薦的情境，還跟分會夥伴示範了各種值得注意的線索、關鍵字與回應方式。」

重點不是好玩，是那場檢驗

Mark 的結論寫得非常好，值得完整讀：

「我們的簡報很成功。聽眾被告知了、被娛樂了、被打動了。而更重要的是——不論是有意識或無意識地，我們的分會親眼看見了『真正認識你的網絡夥伴』會產生什麼結果。」

「他們被提醒了：沒有任何主題或行業是任何人碰不了的，無論他們自己做的是什麼。訊息很清楚——Heidi 和我夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方，而這帶來的結果，是我們能找到更多引薦機會、並幫助它們變成成交的生意。」

而 Misner 的回應，把這件事的價值定位得很準：

「1985 年我創立 BNI 時，正是這種創意讓我熱愛、也讓我為身在這個組織而驕傲。它是一個用有趣又有教育性的方式讓人驚喜的例子。而更重要的是——這個練習展示了這兩位會員有多麼、多麼了解彼此。」

他也很細心地做了一個補充。這封來信裡帶著一些關於性別與職業的刻板印象式的自嘲（男性談保養、女性談工程），而 Misner 特地說明：「我知道這裡描述了一些關於他們兩人的刻板印象。但重要的是了解你的聽眾——而 Mark 和 Heidi 很了解他們的聽眾，所以這場努力與令人驚喜的簡報，在那個分會裡效果非常好。」

（而 Priscilla 也順手拆掉了那個刻板印象：「說到護膚——如果你是營建工人，你一直待在太陽底下，擦防護乳當然重要啊。」）

為什麼「能替對方講」是最誠實的檢驗

這個做法的高明之處，在於它把一件很難衡量的事變得可以驗收。

我們常說「要了解夥伴的生意」，但了解到什麼程度算了解？「能不能站上台，替他講完整場、並且回答提問」——這是一個沒有模糊空間的標準。準備得出來就是了解，準備不出來就是不夠。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正是這件事的方法論：「用熟悉的解釋陌生的」（P250）。而這正是 Mark 與 Heidi 在準備時必須做的功課——把對方那一行的專業，翻譯成自己（以及聽眾）聽得懂的語言。而完成這個翻譯之後，你就永遠有能力向客戶介紹他了。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡則點出了另一個回報：「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。把一個行業真的搞懂一次，你會得到的不只是那個行業的知識，還有一套理解「別人怎麼做生意」的框架。Misner 那句「我永遠都在認識新的行業」，講的正是這種累積。

而《美好人生》裡的觀察也適用：「好奇心也是向上螺旋」（P137）。當你為了替某人做簡報而深入問了他二十個問題，你們的關係在那個過程中就已經改變了——而那個改變，比簡報本身更值錢。

放回台灣：這一招在我們這裡會更有效

我認為「講者交換」在台灣分會的效果，可能比在美國更好，原因有三個。

第一，它解決了「自我推銷」的尷尬。台灣人講自己的優點容易彆扭，但替朋友吹捧起來完全沒有負擔。而聽眾接收到的可信度也更高——因為稱讚從第三方嘴裡說出來，本來就比自我宣稱有力。

第二，它會逼出一場真正的一對一。台灣分會的一對一常常停留在聊天，很難深入到「你的客戶通常怎麼開口」「什麼樣的話是購買訊號」。但如果你下週要替他上台，你就非問不可。這一招最大的價值其實在準備階段，不在台上那十分鐘。

第三，它會讓全場專心。台灣的例會到了簡報環節，老實說注意力是渙散的——因為大家覺得「這個我聽過了」。而當一位做水電的站起來說「今天我要介紹的是隔壁那位會計師的服務」，沒有人會低頭看手機。

我自己在診所也用過類似的邏輯做內訓：讓櫃檯去講一次療程流程，讓醫護去講一次預約與客訴處理。結果每次都會冒出同一種發現——「原來你們那邊是這樣做的」「原來客人常問這個」。換位不只是同理心練習，它會直接暴露出交接處的斷點。

而如果覺得「整場交換」門檻太高，Priscilla 在節目裡提到的兩個輕量版本也很好用：臨時請大家轉向右手邊的人，替他講一次一分鐘簡報（她說：「你必須記得他教過你的每一件事，而且沒有時間準備，很有挑戰性，但真的很好玩」）；或者把名片放進籃子裡抽——Misner 補充，抽名片本來就是 BNI 正式的「會議活化」項目之一，手冊裡就有。

機制拆解：為什麼準備比演出重要

把這件事拆開來看，真正產生價值的其實有三層，而且順序很有意思。

第一層（最大）：準備的過程。為了講對方的生意，你必須問到細節、必須弄懂術語、必須知道他的客戶長什麼樣、必須理解他怎麼成交。而這些資訊，正是你未來替他找引薦時真正需要的東西。換句話說——就算最後沒上台，這個功課本身已經值回票價了。

第二層：演出的當下。全場的注意力被拉滿，而且他們看到的不只是內容，是「這兩個人熟到可以互相代言」這個事實。而那個事實本身就是一種示範——它會讓其他人開始想：那我跟誰有這種程度的了解？

第三層：之後的長尾。Mark 寫的那句「足以在各自的網絡裡有效地代表對方」，是這件事的真正產出。從那天起，Mark 在工地上聽到有人提到皮膚問題，他有辦法接；Heidi 遇到客戶抱怨地板下陷，她講得出灌漿修復。一次準備，換來長期的引薦能力。

而 Mark 那句「沒有任何主題或行業是任何人碰不了的」，是這一集最值得帶走的態度。我們常常自我設限：「他那行我又不懂」「我講不出專業的東西」。但引薦從來不需要你成為專家，只需要你講得出「什麼時候該找他」。

我們夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方。

收束

Misner 在結尾呼籲聽眾分享自己分會裡「很酷、很有趣、不一樣、很正向」的做法，並說了一句我很喜歡的話：「這是我們大家一起得到新點子、讓例會更精彩的方式——把樂趣留在基本功裡（keeping the fun in the fundamentals）。」

而這一集之所以有價值，不是因為它提供了一個好玩的花招。是因為它把「你到底多了解你的夥伴」這個平常沒人檢驗的問題，變成了一場公開的、無法造假的測驗。

所以就算你的分會不打算真的做這件事，這個問題還是值得每個人問自己一次：

如果下週要我上台介紹坐在我旁邊那位的生意——我講得出十分鐘嗎？

本週行動

①找一位夥伴約定交換：跟同一週要簡報的夥伴（或任何一位）約好交換上台，然後用一場一對一把功課做完——他的客戶樣貌、常見痛點、購買訊號、怎麼開口。②先做輕量版：如果分會還沒準備好，就從「轉向右邊的人，替他講一分鐘」開始——三十秒就能看出大家有多了解彼此。③寫下你的「代言稿」：挑三位最常合作的夥伴，各寫一段 30 秒的介紹（他做什麼、適合誰、什麼時候該找他），存在手機裡隨時叫得出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 674《The Amazing Speaker Switch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Mark Collier，BNI 四城地區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP673｜不要等對方說出需求——引薦也可以是「無中生有」

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BNI PODCAST ‧ EP 673

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓給了一個很簡潔的定義：「被動的引薦，是我在對話中聽到對方有需求，然後我反應。而主動的引薦不同——它不等那件事發生，它是走出去，從無中生有創造出一個東西。」而這一集，是那個「無中生有」的具體做法。

來賓：BNI 美國國家董事

來賓是 Frank De Raffele，《紐約時報》暢銷書作者，BNI 美國國家董事，督導全美 100 多個 BNI 加盟區。他投入 BNI 已 28 年，錄音當時正是他擁有自己分區（紐約中哈德遜河谷地區）的 25 週年。

他也是 Misner 的老朋友，兩人與 Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex》（談男性與女性經營人脈方式的差異），當時還在合寫另一本書。

（開場有段可愛的玩笑：Frank 說「我的幸運數字就是 673」，Misner 說「你在編吧」，Frank 回：「至少不是 666。」）

被動 vs. 主動：差別在「要不要等」

Frank 先描述了我們絕大多數人在做的那一種：

「我這一週在外面進行各種日常對話——家人的對話、朋友的對話、生意的對話、陌生人的對話。而在那些對話裡，我可能從他們告訴我的生活近況裡發現：嘿，我認識一個人可以幫到這個人。這就叫做被動的引薦——我在聽，我聽到他們有需求，我認識別人，我對此做出反應。」

而主動引薦的差別，他只用了一句話：「它不是在等那件事發生。它是實際走出去，從無中生有創造出一個東西。」

具體來說，那個動作是：你主動聯繫你資料庫裡的人，去問他願不願意跟你的某位引薦夥伴聊一聊——即使你根本不知道他有沒有需求。

第一個前提：你賭上的是自己的信譽

Misner 問：要成功做到主動引薦，關鍵是什麼？

Frank 的答案毫不猶豫：「第一名、遠遠是第一名的，就是——除非你對你合作的那些人有極高的信任與信心，否則你不可能給出或收到主動引薦。」

而他把原因講得很坦白：

「因為主動引薦的現實是：我是在動用我資料庫裡的人、我認識的人、我有關係的人。我可能會去找他們，看他們願不願意跟你聊一下——甚至不知道他們有沒有需求，只是覺得你們兩個之間可能有些什麼，而我願意去做那個工作、去促成它發生。」

「所以你不可能對路上隨便一個人做這件事。這必須是你有很好關係、而且持續在經營那段關係的人。因為要我這樣做，我顯然是把我的一點名聲押在你身上，才能把你介紹給這位可能成為你極佳引薦來源的人。」

Misner 確認了一次：你說的「很好的關係」，是指對 BNI 夥伴、也對那位潛在對象，兩邊都要？Frank 說：對，兩邊都要。

那個銀行的故事：他先花了兩次見面「修復」關係

而 Frank 舉的實例，是這一集最值得逐步拆解的一段——因為它展示了主動引薦真正的工作量。

多年前，有一位先生跟他說：他很想打進哈德遜谷銀行。

而 Frank 確實跟那家銀行合作過——他做過銷售訓練，替他們發展整個團隊，做了大約兩年。但那已經是四年前的事，而他跟裡面認識的那位 Michael，已經四年沒聯絡了。

他很誠實地承認了那個所有人都有的毛病：「我們應該要跟過去的客戶保持聯絡。問題是我沒有——大家都會這樣，我們都會忘記做這種事。」

而他接下來的判斷，是整個故事的關鍵：

「所以我想，我得先重新建立那段關係，才能談這件事。」

第一步：打電話。他打給 Michael——甚至不知道對方會不會接、還在不在那家公司。對方接了。他說：嘿，最近好嗎？太太小孩都好嗎？然後閒聊了一陣。接著他說：我在資料庫裡看到你，想說我們好久沒聊了，很想跟你聊聊近況。

然後他約了：我過幾週會去西徹斯特，到時候打給你，我們吃個飯？對方說好。

而他特別強調：「我那時候還沒有要介紹我朋友，因為我得先重新介紹我自己。」

第二步：那頓飯。兩週後他們吃飯。而席間發生了一件他完全沒預期的事——Michael 問：「Frank，你還在做訓練跟發展的工作對吧？我們需要一些領導力發展。」

Frank 說：「突然之間，我們在談的是我的生意。那根本不是我打這通電話的目的。」隔週他做了提案，幾週後開始討論合作。

第三步：到這時候，他才開口。在他們談過三次、關係已經回來之後，他才說：

「嘿 Mike，我有一位朋友……」然後開始介紹那位朋友。接著問：「你願不願意讓我介紹你們兩位認識？也許我們三個一起吃個飯？我覺得你們之間可能有些不錯的東西。」

Michael 說：當然可以。

而 Frank 的總結是：「我有一段過去的關係，而且我其實已經很久沒聯絡了。但我為了那個我真心相信的人，去把它重新建立起來，我做了那份工。而同時，我還得到了一個我沒預期的東西。但重點是——我為那個人動用了我的網絡，而結果對每個人都很好。」

引薦三角形：你必須在現場

Misner 給了這個做法一個名字：「引薦三角形」——有你、有那位潛在對象、有那位 BNI 會員，三個人。

而他點出 Frank 做對的關鍵動作：

「我最喜歡你剛剛描述的地方是——你並沒有只跟那位 BNI 會員說『嘿，他說你可以打給他』。你說的是『嘿，我來安排一頓飯』。所以你人在現場，去協助那場對話的開場，你可以在那裡推崇你的客戶、講他有多好，同時也講那位 BNI 會員有多好。在我看來，這根本就是把成功先鋪好了。」

而 Frank 接著描述他的實際做法，這一段可以直接照抄：

「我通常是這樣：三個人一起吃飯。我讓他們兩個面對面坐，我坐中間。」

然後他會說：

「各位，我之所以想約大家見面是——Mike、John，我很喜歡你們兩位，你們都很棒，我完全信任你們，你們兩位在誠信各方面都讓我非常有信心。所以我想讓你們認識。我不知道這會產生什麼，但我覺得你們應該見個面。Mike，你先開始吧？跟 John 講一點你的背景、你從哪裡來、還有什麼？John，你也一樣。我只是想讓你們認識彼此。」

然後——「我就結束了。我坐回去，開始吃我的飯，讓這兩個人聊。而他們真的就會聊 45 分鐘、一小時，而且會聊到你完全想不到的方向去。」

而他還提到一個意外的紅利：「這對我也很有威力，因為我最後會學到我從來不知道的、關於他們兩人的事——因為他們在進行的是我永遠不會跟他們進行的那種對話。」

為什麼「主動」比「被動」貴，也比較值錢

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句六個字的原則，正是這件事的精神：「主動思考、主動溝通、主動執行」（P059）。

而這裡值得注意的是成本結構的差異。被動引薦幾乎是免費的——你本來就在對話，順手接住就好。而主動引薦要付出的是：重新聯繫的尷尬、安排的時間、一頓飯的錢，以及最貴的那一項——你的信譽。

但也正因為貴，它才有效。《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個判斷機制：人在決定要不要幫忙時，會先問「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）。而當你親自坐在中間、親口說出「我完全信任這兩個人」，你就直接把那個判斷替對方做完了。對方不需要評估陌生人，他只需要相信你——而他本來就相信你。

而 Frank 那句「你先講、你再講、然後隨它去哪」的設計也很精巧：他沒有替雙方設定議題。因為一旦他說「John 想跟你談合作」，那就變成一場推銷；而「我只是想讓你們認識」，才會產生那種聊到「完全想不到的方向」的對話。

拿掉眼罩：你不知道他認識誰

Frank 最後補的這一段，我認為是這一集最該被印出來貼在分會牆上的內容。

「我覺得要把眼罩拿掉。我的意思是——在 BNI 世界、在其他世界裡，我們常常開始用職業去評判別人。」

他舉的例子很寫實：「我是脊椎按摩師，我看到房間裡有個人是做屋頂的、或做排水管的，我就想『他不在我的圈子裡，我們永遠不會有什麼合作，所以我不需要認識他』。」

而他的回應是：「真的嗎？真的嗎？你知道他哥哥做什麼嗎？他妹妹呢？他媽媽呢？你永遠不會知道。」

然後他講了一個很妙的真實對話。某個分會有位會員在私下說：「那個人不知道為什麼會在這裡。」

Frank 問他：那對你來說，什麼樣的引薦算是好引薦？

對方說：「銀行的副總。」

Frank 說：「真的嗎？那你知道嗎——你剛剛說那位對你沒價值的 John，他哥哥就是那邊區域銀行的副總。」

對方震驚：「你是說真的嗎？真的？」

而 Frank 的回答是全集最漂亮的一擊：

「不是。但你根本不知道，對吧？」

Misner 接著給了一個很好的原則：「一個好的人脈經營者只該做一項判斷——他們在自己做的事情上夠不夠好？其實那不算假設，那是一項篩選：他們做得好不好。而他們是哪一行的，其實不重要。如果他們做得好，你永遠不會知道他們會認識誰。」

而 Frank 把它推得更遠，這個角度很值得記住：「唯一該有的假設是：我不知道這個人認識誰。我完全不知道他認識誰、不認識誰——也不知道他下週、或一個月後會遇到誰，而那個人可能就是我最完美的引薦。」

放回台灣：那頓飯我們很熟，但我們通常不介紹

好消息是：「三個人一起吃飯」這件事，台灣人做起來完全沒有障礙。我們本來就靠飯局做生意，安排一頓飯不需要任何理由。

而壞消息是：我們通常不做那個開場。台灣飯局的典型模式是——先寒暄、先喝酒、先聊天氣與孩子，然後在快結束時才不好意思地帶一句「啊對了，他們公司有在做那個」。結果那場飯局的價值只發揮了兩成。

而 Frank 的做法之所以有效，是因為他在一開始就把三件事說清楚：為什麼約大家來、我對你們兩位的評價、以及請你們先自我介紹。這個開場在台灣一樣講得出口，而且會讓兩位客人都鬆一口氣——因為台灣人最怕的不是被介紹，是搞不清楚今天這頓飯到底要幹嘛。

而那個「先修復關係、再開口」的順序，對台灣尤其重要。我們的文化對「久沒聯絡、一聯絡就有事」的敏感度極高。四年沒講話、突然打電話來要介紹人——在台灣，這通電話幾乎注定失敗。Frank 用了兩次見面、幾週的時間，才走到那一句「我有一位朋友」，這個耐心是台灣版本非做不可的。

我在診所這幾年的異業合作，回頭看也是同一個模式。真正促成的合作，沒有一個是「我直接介紹兩個不認識的人加 LINE」促成的——那種介紹幾乎百分之百沒有下文。有成的都是我真的到場、真的介紹了兩邊、真的把「我為什麼信任你們」講出來的那幾次。

至於「拿掉眼罩」，在台灣分會有一個非常具體的表現：我們會下意識覺得只有「高單價專業」值得認識。而實際上，做水電的師傅認識全區的建商，開早餐店的老闆娘每天早上跟兩百個人講話，跑外送的認識每一棟大樓的管理員。他們的網絡密度，往往比坐在會議室裡的人高得多。

機制拆解：以身作則地「給」

Misner 在中間說了一段話，回應了那個所有人都會有的抗拒——「我哪有時間做這種事」：

「等一下，等一下。如果你願意花時間為其他 BNI 會員做這件事，他們也會為你做同樣的事——這代表你花在外面推銷的時間會少非常多，因為你有一群會員讓你的成交變得非常容易。」

他也把這件事定位為進階技能：「這是研究所等級的人脈經營。人脈有 101 入門課，也有研究所——而你講的是研究所。」

而 Frank 的回應，替整集下了一個很好的註腳：

「大家都說『以身作則地帶領（lead by example）』；對我來說，那是『以身作則地給（give by example）』。如果我幫你安排了一頓飯，那個人下一次有機會時，就會說『Frank，看看我們三個能不能一起吃個飯』——因為那已經進到他腦子裡了。而這就是你把它做起來的方式。當你以身作則地給，那就是你會收回來的方式。」

拆開來看，這整套方法之所以能運作，靠的是一條很清楚的因果鏈：你先示範一次 → 對方體驗到那種「被鄭重引介」的感覺 → 他學會了這個動作 → 他下次對你做同樣的事。你教的不是話術，是一種被親身經歷過的標準。

「你知道他哥哥是那家銀行的副總嗎？」——「是真的嗎？」——「不是。但你根本不知道，對吧？」

收束

被動引薦與主動引薦的差別，說到底是一個問題：你願不願意把自己的信譽先押出去？

被動引薦是零風險的——需求是對方講的，你只是轉達。而主動引薦是你自己開的口、你自己約的飯、你自己說的「我完全信任這兩個人」。如果其中一方讓另一方失望了，扣分的是你。

但也正因如此，它的回報才那麼高。因為在一個人人都在轉發名單的世界裡，願意坐在中間、把自己的名字放上去的那個人，永遠是最有份量的那一個。

而 Frank 的故事還藏著一個很好的提醒：他去修復那段四年沒聯絡的關係，本來是為了別人——結果自己接到了一筆生意。付出者收穫最常見的樣子，就是這樣毫無預告地發生。

本週行動

①挑一位夥伴，翻一次你的通訊錄：問自己「我認識誰，是他會想認識的？」——不必等對方有需求，只要覺得「你們之間可能有東西」就算。②先修復，再開口：如果那位聯絡人已經很久沒聯繫，先安排一次純敘舊的見面，不要在第一通電話就談引薦。③約一場三人飯局：你坐中間，開場就講清楚三件事——為什麼約、你對兩位的評價、請他們各自簡介。然後閉嘴，讓他們聊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 673《Proactive Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele，BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP672｜人脈是會「結塊」的——而舒適和重複是同一件事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 672

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「人脈網絡天生是結塊的。」——而結塊真正的問題不是道德問題。是你認識的人，大部分也互相認識。

這一集的來源

內容出自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫的一篇文章。

「以現在世界上正在發生的一切，我們覺得是時候退一步，談談多元——更具體地說，是談「讓你的商業人脈更多元」，對我們來說，就是讓你的 BNI 分會更多元。」

而他先把立場講清楚：

「發展一個真正多元的人脈網絡，不只是「對的事」，也是「聰明的事」。

因為老實說，不同的人會帶不同的東西上桌——關於他們是誰，以及他們可能可以怎麼把別人引薦給你的生意。」

而核心概念是一個很妙的詞：結塊

「就像我們在《Networking Like a Pro》裡說的：人脈網絡天生就是「結塊的」（clumpy）。那是專業術語。它是叢集狀的。

人們傾向於聚集、並且把自己包圍在跟自己相似的人身邊——不管是依種族、性別、宗教，還是專業地位。」

而他接著講了機制：

「一個多元的個人網絡，讓你更有可能把「連結者」納進來——那些以某種方式橫跨兩個或更多群體的人。

要增加你網絡裡「可能的連結數」，最好的方式就是刻意去發展一個「與其他叢集有連結」的多元網絡。」

機制拆解：舒適和重複，其實是同一件事

「結塊」這個概念值得認真拆開，因為它是一個結構論證，完全不需要訴諸道德。

請這樣想：

如果你的人脈是一個叢集，那表示你認識的人，大部分也彼此認識。

所以當你在這個叢集裡再多認識一個人——他能帶給你的「新的觸及」其實很少，因為他認識的人，你大多已經認識了。

而一個屬於別的叢集的人，帶進來的是他整個叢集。

所以真正該問的問題不是「這個人夠不夠強」，而是：

「他認識的人，我已經認識了多少？」

而跟你愈像的人，在這一題上分數愈低。

所以這裡有一個不太舒服、但很有用的結論：

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。

你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「雙方的平等接觸有助於降低偏見」　P310

這本書是社會心理學的經典，而這句話就是有名的「接觸假說」。

但奧爾波特的重點常被簡化成「多接觸就好了」——而他其實特別強調了條件。

光是把不同的人放在同一個空間裡，效果有限，甚至可能反效果。真正有用的接觸需要：

① 地位平等　② 共同的目標　③ 為了那個目標而合作

而現在請看一個 BNI 分會的結構：

每個人一個類別，沒有誰是誰的下屬（地位平等）；
大家都要引薦（共同目標）；
而引薦只有靠彼此才做得到（必須合作）。

三個條件，全中。

所以這一集真正的訊息或許是：你不需要為了多元而另外辦一個活動。你已經有一個結構良好的容器了——你只是還沒有把不同的人放進去。

而那個 35%，我想誠實地補一句

Misner 引的是麥肯錫的《Diversity Matters》報告：

「種族與族裔多元性高的公司，有 35% 更高的機率，表現優於同業的全國中位數報酬。那是一個令人印象深刻的數字。」

而我想說兩件事：

① 這是企業之間的相關性研究，不是因果實驗。它被引用得非常廣，也被質疑過重現性。方向是合理的，但那個數字不該被當成「做了就會多 35%」。

② 更重要的是：那份報告測的機制，跟 Misner 自己的論證其實不是同一個。麥肯錫談的是企業高層的組成與財務報酬，而 Misner 談的是網絡的觸及範圍。

而我之所以要指出這件事，是因為結論剛好相反於「打臉」：

Misner 自己的論證，比他借來的那個統計數字強。

因為「叢集重疊」是一個結構事實——它不需要任何研究來支持。你認識的人如果都互相認識，你的觸及就是會比較小。這件事光用數的就能成立。

而他和 Brian 提的七個做法

① 認清多元是一個「過程」，不是一個「專案」。

「這必須是你每天都想做、也承諾去做的事。它需要成為你核心信念的一部分——你會刻意去認識、去接觸那些跟你長得不一樣的人。低於這個標準的，幾乎保證最後會失敗。」

（這個區分很好用，而且有一個簡單的檢驗法：專案有結束日期，過程有頻率。如果你的多元計畫有結束日期，那它是一個專案，而它結束後一切會回到原樣。）

② 打開你的手機和社群聯絡人，看看他們是不是長得都一樣——在族裔、年齡、教育、性別上。

③ 考慮去某些能讓你接觸到不同人的組織當志工。

「可以簡單到去當地方球隊的教練、安排時間去市中心的學校參加職涯日——那對 Business Voices 會是很棒的專案——或者去擔任社區服務委員會的委員。我自己在奧斯汀男孩女孩俱樂部擔任理事。」

④ 刻意去跟那些長得跟你不一樣的人講話。（這一項來自 Brian。）

Misner 介紹得很具體：Brian 是一位四十多歲的非裔美國人，在北方長大、住在南方，兩年前開始這樣做。

Brian 自己的說法：「我就是刻意在超市擦身而過的時候、走去停車場的時候、去買中式外帶的時候，說一句：『嘿，你好嗎？』

看情況，有時候會延伸出更多對話，有時候不會。但它讓每個人都離開舒適圈一小下下，去接觸新的人。」

（Misner 補了一句：「我可以肯定地告訴你，Brian 是說到做到的，我親眼看過。」）

⑤ 邀請不同族裔的人來你的人脈團體。

⑥ 讓這件事成為由上而下的倡議——不管你在組織的哪個位置。

⑦ 把多元「寫死」進你事業的骨架裡。

而 Misner 特別聲明：「這些不是唯一的做法。如果你是 BNI 會員、而且有正面的建議，請分享出來。我們一直在找正面的點子。」

而第四項為什麼是七項裡最有用的

請注意 Brian 的做法有多小：在停車場說一句「你好嗎」。

沒有活動、沒有預算、沒有計畫。

而它有效的原因，並不是「打個招呼就能建立關係」——顯然不能。

它有效是因為：結塊大部分不是「決定」出來的，是「預設」出來的。

沒有人決定要只跟同溫層來往。是每一次的自動選擇累積成那個結果。

而要打斷一個自動行為，你需要的不是一個大動作，是一個刻意的小動作。

而在台灣的分會，這件事長什麼樣子

如果直接把美國的族裔議題整套搬過來，會失焦。但請注意 Misner 自己列的軸線是：種族、性別、宗教、專業地位、年齡、教育。

所以我們不是換題目，是用他自己的清單來問：台灣的分會，實際上是沿著哪幾條線結塊的？

誠實地說，通常是這幾條：年齡層、性別、公司規模（老闆 vs 一人公司）、產業別（傳產 vs 服務 vs 專業服務）、以及學經歷背景。

而我想加上第七項以外的一項，因為它是台灣分會最高槓桿的地方：

結塊主要是在「邀請」這一步發生的。

因為會員邀的是自己認識的人，而自己認識的人多半來自同一個叢集——所以叢集會透過邀請機制自我複製。

這表示：要改變分會的組成，最有效的介入點不在入會之後，在名單還沒列出來之前。

而具體的做法很簡單：下次列邀請名單的時候，先問一句「這五個人，是不是都來自我同一個圈子？」

本週行動

①打開手機通訊錄捲一遍：年齡、性別、產業、規模——是不是長得都一樣？②換一個評估標準：不要問「這個人夠不夠強」，問「他認識的人我已經認識多少」。③在邀請那一步下手：叢集是透過邀請自我複製的。列名單時先問「這五個人是不是同一個圈子」。④用 Brian 的小動作：不需要活動或預算，只需要打斷一個自動行為。⑤檢查你做的是專案還是過程：有結束日期的，就是專案——而它結束後一切會回到原樣。

收束

這一集有一個很容易被忽略的優點：它給了兩個完全獨立的理由。

一個是「這是對的事」。而那個理由，同意的人本來就同意，不同意的人不會被說服。

另一個是「這是聰明的事」。而這個理由不需要你先同意任何價值觀——它只需要你會數數。

你認識的人如果都互相認識，你的網絡再大，能到的地方也就那麼遠。

而那不是道德問題，那是幾何問題。

在人脈這件事上，「舒適」和「重複」是同一件事的兩個名字。你跟某個人相處得毫不費力，通常正是因為你們的世界高度重疊——而那個重疊，就是他無法帶你去新地方的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 672《Being Intentional about Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。內容出自 Misner 與 Brian Hilliard 合寫的文章。「網絡天生結塊」、連結者的定義、麥肯錫《Diversity Matters》的 35%、七項做法、Brian 的自述與 Misner 擔任奧斯汀男孩女孩俱樂部理事，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼；接觸假說的三項條件為該書所述之學術內容。「舒適等於重複」「Misner 的論證比他借來的統計更強」「結塊透過邀請自我複製」與台灣分會結塊軸線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP671｜邀約變得一鍵就能發——而這正是它最危險的地方

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 671

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個新功能：邀約來賓變得只要按兩個鍵。而 Misner 聽完之後，立刻提出了一個非常重要的提醒——「這件事變得這麼容易，缺點之一就是：你會開始騷擾別人。」而這個提醒，比那個功能本身重要得多。

來賓：那位「BNI Connect 先生」

來賓是 Jeremy Walsh——Misner 稱他為「BNI Connect 先生」。他是 BNI Connect 與 BNI University 的支援總監，2002 年入會、2004 年起擔任董事，從 2011 年 2 月系統上線就參與其中。他的全球團隊當時正逼近第 20 萬張支援單，而平均回覆時間仍在一小時以內。

兩人先感嘆了一下當年：Jeremy 說 2002 年他剛入會時，某些事情還在用傳真，而邀約基本上只有一種方式——打電話。而錄音當時，全球會員數約 27 萬人，全部在同一套系統裡。

Misner 也趁機說了一段關於協作的話，值得記下來：「我確實對這件事有一個很大的願景。但我也有很多董事願意放下自己的穀倉、自己的資料庫系統。BNI Connect 我認為是一個關於『協作能產生什麼』的經典範例。」

四種邀約方式

Jeremy 先給了一句很重的定位：「現在沒有人會爭論這件事——來賓絕對是分會的命脈。我們絕對需要有新的人進來。」

而當時的四種方式是：

既有的兩種：從網站發 email 邀請（含報名連結、出席回覆與所有資訊），以及從手機 App 發同樣的 email。

新增的兩種：從手機 App 直接發簡訊（點「來賓」按鈕、選簡訊，就會打開手機的訊息程式，選聯絡人，系統自動附上報名連結）；以及分享到其他通訊軟體（點「分享」，就能透過 WhatsApp、WeChat 等程式送出同一則邀請）。

而 Jeremy 對 email 的評價很誠實：「這很好，但我不得不說——email 現在幾乎已經是老派了。我們收到太多信，有時候我們根本不會看，就想說『喔這是垃圾信』，然後看都沒看就刪掉。」

他也提到這個功能為什麼是全球需求：「像中國、印度這些地方，他們幾乎已經不用 email 了。所以他們一直在找這種邀約方式——不只是為了更方便，而是為了讓他們『有可能』把邀請發出去。」

那個關鍵的提醒

而 Misner 在這裡插進來的那段話，是整集最重要的部分：

「我想補充一件事——真正關鍵的，永遠是那份個人的觸感。而這件事變得這麼容易，缺點之一就是：騷擾別人。你不同意嗎？」

Jeremy 說：百分之百同意。

而 Misner 把該怎麼用講得很清楚：「有效地使用這個工具，因為它是個很棒的工具。但你必須有效地用——也就是說，不要把你名單上的每個人都地毯式轟炸一遍。要挑、要選，要做個人化的邀請。」

而他點出了那個容易被忽略的目的：「我們要的不只是『有人被邀請』，我們要的是人們『感覺被歡迎』。而讓人感覺被歡迎最好的方式，就是不要讓他覺得自己只是跟一大堆人一起被群發。」

Jeremy 補上了具體做法：「這些訊息是可以自訂的。系統會先給你一個小範本，但重點就是要把它變成一則個人的訊息——放進一些你知道的、關於他的事，或者『嘿，我真的覺得你會很受益於認識我分會裡的 John』，然後附上報名連結。要讓它不只是某種罐頭範本。」

而 Misner 再加碼了一層，這一層才是精髓：「而且要說『為什麼』。你會受益於認識分會裡的 John，他做的是這個——他可能是那個能把生意引薦給你的人，或者是你可以跟他建立引薦關係的人。你愈能把『他為什麼該來』這個連結講出來、愈能讓他覺得自己是被親自邀請的，這個工具對人們的威力就愈大。它就不會只是另一種騷擾人的方式，而會是另一種有效溝通的方式。」

那組對照：200 封 email vs. 每一則簡訊

而 Misner 接著用兩個問題，把這件事的邏輯釘死了。

他問 Jeremy：你一天大概收到幾封 email？

Jeremy：「好的日子大概 200 封。糟的日子可能 300 到 400 封。」

Misner：那看起來像群發的信，你第一件事會做什麼？

Jeremy：「我大概會在手機上一滑，把它丟進垃圾桶。」

Misner：那簡訊呢？

Jeremy：「我告訴你，那些我幾乎每一則都會讀。」

而 Misner 的結論很明確：「所以我認為簡訊是一個很好的方式——只要你把它個人化、而不是拿去群發一堆人。」

而這也正是這件事的兩面性：簡訊之所以有效，是因為它還沒被濫用。而一旦大家開始把它當群發工具用，它就會變成下一個沒人看的收件匣。

（Jeremy 也補了一個貼心的技術細節：系統是一則一則分別發出的，所以不會出現群組訊息那種尷尬，也有助於保持一對一的個人化。）

為什麼「個人化」在今天是最貴的東西

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好解釋了這個時代的價值分布：「個性化是產品銷售中最高級的賣法」（P290）、「個性化需求，是這個時代最高級」（P291）。

為什麼？因為「大量」已經免費了。發一千則訊息的成本趨近於零，所以大量本身不再有價值。而在一個什麼都可以大量的時代，唯一還稀缺的，是「這則訊息是為我而寫的」這件事。

而谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，可以直接拿來當罐頭訊息的警語：「用詞沒有經過反覆推敲的道歉函」（P168）——他談的是道歉信，但邏輯相同：一封看得出來沒花心思的訊息，傳達的訊息其實是「你不值得我花心思」。而那比不寄還糟。

所以 Misner 那句「說出為什麼」，才是把成本補回去的動作。加上一句「因為分會裡有位 John 在做 OO，我覺得你們應該認識」，這則訊息就從「我在找人充場」變成了「我為你想過」。

放回台灣：我們的通訊軟體叫 LINE

這一集錄於 2020 年，講的是當時剛上線的功能——而幾年過去，各家 App 的介面早就變了。但這一集真正的內容，跟哪個按鈕在哪裡完全無關。

而台灣的對應也很清楚：Jeremy 說的「中國用 WeChat、印度不用 email」，我們的版本就是 LINE。台灣的商務溝通有極高比例發生在 LINE 上，email 對很多老闆來說是「客戶寄合約才會打開的東西」。

所以那組對照在台灣同樣成立，甚至更極端：群發的官方帳號訊息，多數人是滑過去；而一則真人傳來、開頭叫得出你名字的 LINE，幾乎沒有人不看。

但也正因如此，台灣的「邀約騷擾」問題更嚴重。我們太熟悉那種訊息了：「大家好～這禮拜我們有來賓日，歡迎大家來參加喔！」——貼在五個群組、轉發給三十個人、每個字都一樣。它的閱讀率不是零，但回應率接近零。而更糟的是：它會讓那些真的可能有興趣的人，把你歸類成「那個一直在揪活動的人」。

而 Misner 那個「說出為什麼」的公式，換成台灣版的 LINE 訊息，大概是這樣：

「陳大哥，上次在○○聽你提到最近在找配合的水電，我們分會裡有一位做這塊做了十幾年，口碑很好。下週二早上我們有例會，要不要來看看順便認識他？時間是七點到八點半，地點在○○。」

這則訊息裡有四樣東西是罐頭版本沒有的：叫得出名字、提到上次的對話、給出一個具體的理由（不是「來看看」而是「認識他」）、以及明確的時間地點。而寫這則訊息，大概只多花了 90 秒。

我在診所也用同一套標準看待每一則群發。節慶問候、活動通知、優惠訊息——這些東西只要看起來是群發的，客人的感受就是被打擾。而真正有效的，永遠是那種「我記得妳上次做完之後有點敏感，這次要不要調整一下」的個別訊息。前者是成本，後者是資產。

機制拆解：便利的工具會放大你的習慣

這一集背後有一個很值得想的規律：當一件事的操作成本大幅下降時，它的品質通常會跟著下降——除非你刻意維持。

以前邀一位來賓要打電話，成本高，所以你會慎選對象、會先想好要說什麼。而當它變成點兩下就能發給二十個人時，「慎選」這個動作就消失了——不是因為你變懶，是因為系統不再逼你做那一步。

所以真正的解法不是不用工具，而是把被工具省掉的那個步驟，用紀律補回來。Misner 說的「挑、選、個人化」，本質上就是手動恢復那個被自動化掉的思考。

而 Jeremy 的收尾，也提醒了另一件事——這句話值得所有以為「發完邀請就完成任務」的人聽：

「這只是『邀請』而已。後面還有非常多事情必須發生：後續追蹤、實際上在會議中歡迎他們、會後感謝他們。但這至少是往正確方向的一步，把他們帶到會議前面。」

這句話把工具擺回了它該在的位置：它縮短的只是「把訊息送到」這一段。而決定成敗的那些環節——為什麼邀他、他來了誰接待、他走後誰追蹤——一項都沒有被自動化。

我們要的不只是「有人被邀請」，我們要的是人們「感覺被歡迎」。

收束

Misner 用了一個很好懂的比喻收尾：「這就像 LinkedIn 的邀請。我知道誰是用那個制式的邀請、我也知道誰是真的替我客製過訊息才來連結的。所以請把這些訊息個人化——我覺得那是關鍵。」

而這一集的價值，其實不在那個功能，在那個判斷：當一項工具讓某件事變得極度容易時，做那件事的「誠意」就變成了唯一的差異化。

所以下次要邀來賓的時候，值得先問一句：如果我是收到這則訊息的人，我看得出這是專門寫給我的嗎？

本週行動

①停止群發：這週的邀約不要貼在群組裡，改成一則一則寫。寧可只發五則，也不要發五十則一樣的。②每則都寫出「為什麼是你」：套用這個公式——叫名字＋提到上次的對話＋一個具體理由（分會裡有誰值得你認識）＋明確的時間地點。③把後面三步排進行事曆：邀請只是第一步。現在就決定誰接待他、誰在會後一小時內傳訊息、誰在兩個工作天後追蹤。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 671《Inviting Visitors is (Even) Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之系統功能與操作方式為 2020 年節目當下之版本，實際介面請以系統現況為準；文中原則不因工具而改變。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP670｜「人脈對我沒用」——每次他一問下去，答案都是同一個

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BNI PODCAST ‧ EP 670

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，因為這是他的專業，所以他常常聽到有人跟他說「這個人脈的東西對我沒用」。而每一次他深入問下去，發現的原因都一樣：那個人從來沒有真的在關係建立上「潛下去」過。而這一集，是五個很難迴避的檢查問句。

「吸引力法則」裡藏著「行動」兩個字

本集是 Ep424 的經典重播。Misner 開場先問了那個所有人都在意的問題：你們應該都希望自己投入在 BNI 的時間與金錢，能有回報吧？

而他的答案只有一個詞：「有意識的投入（thoughtful engagement），才是你投資回報的答案。」

然後他把「投入」定義得很精準：「投入是人脈流程裡絕對關鍵的一步。它包含了一個承諾，以及一個行動。所以要在 BNI 跟夥伴一起成功，你必須先承諾彼此支持——然後你必須採取行動，去兌現那個承諾。」

而他順手玩了一個很聰明的文字遊戲。他提到《秘密》這本書與電影，說他相信吸引力法則，但——

「你知道嗎，『行動（action）』這個字，就在『吸引力（attraction）』這個字裡面。所以吸引力的一部分，就是採取行動。」

而他點出唯一的方法：「要有效做到這件事，唯一的辦法就是——你跟這些人連結的深度，必須超過你跟一般商業聯絡人的深度。」

五個問句

接著他給了五個問題。而這五題的設計很聰明——它們全部都是「你有沒有花時間去⋯⋯」，所以答案只有做過或沒做過，沒有模糊空間。

第一：你有沒有花時間，定期跟團體裡的人做一對一？

他指的是在正式例會之外另外約時間，在專業層面上認識彼此。而他接著模仿了那個所有人都熟悉的反應：「我知道有人現在正在說『對啦對啦，我知道我應該做，但我沒做。』——好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

他強調這是唯一的路：「這真的是幫別人產生引薦、也幫自己產生引薦的方法。你必須做那些一對一，跟人建立比在團體會議裡更深的連結。」

第二：你有沒有花時間，定期、個別地教育你的夥伴，讓他們知道你事業的關鍵要素？

而這裡他點出了一個非常普遍的錯誤，這段是全集最重要的觀念之一：

「我們在 BNI 的例會裡傾向做的事情是『賣』。我們去那裡賣產品、賣服務——而不是去教育。我們必須記得：BNI 的例會，與其說是一個成交的機會，不如說是一個『訓練一支業務團隊』的機會。」

他甚至重複了一次這句話，然後給出那個經典的比喻：「如果我們能訓練別人怎麼引薦我們，那就是那個經典的例子——人脈經營比較像務農，而不是打獵。它是關於培育那些關係。」

第三：你有沒有花時間，去了解你夥伴事業的關鍵要素，好讓你能替他們做同樣的事？

他強調這是雙向的：「你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你沒有兩邊都做，這件事就完全不會有效運作。」

第四：你有沒有去拜訪過他們的辦公室？

而他說這一項是他很少談的：「你會第一手理解他們在做什麼。我覺得這真的很重要。這些是你的引薦夥伴啊，你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的營業處，這樣你才能看到他們的運作。而他們也應該對你做同樣的事。你做過嗎？」

他也給了一個很棒的執行建議：「我知道很多分會一年會辦三、四次聯誼。有些分會會把它辦在某位會員的場地，這樣大家就會去參觀到會員的營業地點。我覺得這是個很棒的主意。」——但他提醒：不要每個月都辦，那太多了。一年幾次就好；可以對外開放，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。

第五：你有沒有使用過他們的產品或服務？

他的理由很直接：「如果可能的話，去取得對他們品質的第一手認識。我認為這真的很重要。這全部都是『完整投入這個流程』的一環。」

那個 43%

而 Misner 引用了一項研究來支持這件事（以下為節目中引述的內容）：

「研究顯示，商業關係裡的互惠投入，會帶來更高的生產力。根據《今日心理學》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。那是一個驚人的數字。」

而他也轉述了該研究對「投入」的定義，這個定義很值得參考：「投入包含了規律的對話、工作關係的品質、對精神與價值觀的認知，以及對這段關係的認可。」

而他的結論是：「所以有效的人脈經營，真的就是關於建立有意義的關係——而那些關係，包含了我剛剛講的大部分、甚至全部的特質。」

那個他每次都聽到的答案

而接下來這一段，是這一集最有價值的診斷：

「每次我聽到有人說『人脈經營對我沒用』——而我常聽到，因為這就是我在做的事、我因為這個而為人所知——當我跟他們談過之後，我發現原因是：他們從來沒有在自己網絡的關係建立流程上，做過一次深潛。」

「他們大部分的人脈活動其實都非常表面，或者更糟——那大部分只是一種直接銷售的嘗試。」

然後他給了那句定義很清楚的話：「人脈經營不是一個面對面的陌生開發機會。至少當它被正確地做的時候不是。」

而正確的樣子是：「當它被做對的時候，它是關於建立那些長期而有意義的關係。它是一個緩慢的、培育長期關係的過程。而隨著時間，這個長期的過程會給你機會去收成大量的生意——這就是那個概念：人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

為什麼「深度」不能用「次數」代替

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好對應 Misner 說的「深潛」：「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）——他的研究指向一個很清楚的結論：關係的品質，不是由互動的次數決定，是由對話的深度決定。

而這解釋了一件很多會員困惑的事：為什麼我每週都出席、每週都見到這三十個人，關係卻沒有變深？因為每週的例會提供的是「頻率」，而不是「深度」。而頻率再高，也不會自動累加成深度。

《美好人生》裡有一句話講得更根本：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。你把時間與注意力放在哪裡，你的關係就長在哪裡。而 Misner 那五個問句，本質上就是在問：過去這一年，你把時間與注意力放到這些人身上了嗎？

而柯維在《與成功有約》裡的「不斷更新」原則也適用：「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（P440）。人脈這件事沒有「完成」的一天——你去年做的一對一，不會替今年的關係續命；那些關係跟肌肉一樣，需要持續的負荷。

放回台灣：第四、第五題我們幾乎沒在做

五個問句裡，台灣分會做得相對好的是第一題（一對一），做得普通的是第二、三題（互相教育），而幾乎沒在做的是第四與第五題。

第四題：拜訪對方的營業場所。我們很習慣約在咖啡廳、約吃早餐、約吃飯——但很少人真的走進對方的工廠、工作室、辦公室、店面。而這一題的價值遠超過大家的想像：你走進一間鐵工廠，看到現場的整潔、機台的維護、師傅的工作方式，你對「他做得好不好」的判斷會瞬間清楚十倍。而那正是你敢不敢把客戶交出去的關鍵。

Misner 那個「把聯誼辦在會員場地」的建議，在台灣完全可行，而且成本更低。不必找飯店、不必訂桌，就在某位會員的店裡辦一次小型交流，順便讓大家看看他怎麼做生意。一年輪個三、四次，四年下來大家就都互相看過了。

第五題：使用對方的產品或服務。這一題在台灣有一個微妙的心理障礙——我們會擔心「跟自己人買」變成人情壓力、擔心要打折、擔心做不好不好意思講。所以很多會員寧可去外面買。

但這正好本末倒置了。如果你自己都不敢用他的服務，你憑什麼把客戶介紹給他？而反過來——親自用過一次，你的引薦就會從「聽說他不錯」升級成「我自己在用」。後者的說服力是前者的好幾倍，而且不需要任何技巧。

我自己在診所的體驗完全印證這件事。那些我真的用過的夥伴——修過設備的、做過招牌的、報過稅的、剪過頭髮的——我在介紹他們的時候，講出來的東西完全不一樣。不是因為我比較用力，是因為我真的有話可以講。

而 Misner 那句「例會是訓練業務團隊、不是成交」，對台灣分會尤其是一記當頭棒喝。我們的六十秒常常在推優惠、報方案、講活動——那是在對三十個「非客戶」做銷售，效率極低。而如果換個角度：把那三十個人當成你的業務團隊，那六十秒就該用來教他們怎麼替你找客戶、怎麼開口、聽到什麼要接。

機制拆解：為什麼五題要一起做

這五個問句不是一份選項清單，它們其實是一個有順序的疊加。

第一題（一對一）建立的是接觸。沒有這一層，後面全部不會發生。
第二、三題（互相教育）建立的是能力。你們現在知道彼此在賣什麼、賣給誰、怎麼開口。
第四題（拜訪場地）建立的是判斷。你親眼看過，所以你知道他做得好不好。
第五題（親身使用）建立的是證言。你不再是轉述，你是見證人。

而它們的效果是相乘的：只做第一題，你有交情但沒東西可講；只做第二、三題，你有話術但沒有底氣；而做完五題，你替他講的每一句話都有實質支撐。

Priscilla 在節目最後補了一個很多人都有的體驗：「有一件很神奇的事——當你做完一場一對一，不知怎麼地，不是你就是對方，最後會生出一筆引薦來。真的很神奇。」

而 Misner 的回應把「神奇」拆掉了，這段很值得記住：

「它看起來很神奇，但它其實完全可以預測。你走出來的時候會想『哇，這太神奇了』。但從統計的角度看，它是完全可預測的。分會愈是推動一對一、實際做得愈多，引薦的比率就愈高。這是一個完全可預測的現象——而我可以告訴你，它來自關係建立的過程。它就是從那裡來的。」

例會與其說是一個成交的機會，不如說是一個訓練業務團隊的機會。

收束

「人脈是一種接觸型運動」——這個標題的意思，其實就是：你不可能在場邊完成它。

而 Misner 那句「別再找藉口了」，聽起來嚴厲，但配上他前面那句「吸引力裡面有行動」就很清楚了：他不是在責備誰不夠努力，他是在指出——很多人以為自己在等待收穫，實際上是在等待一件他們從沒開始做的事。

而他給聽眾的功課，也留了一個很好的空間：除了他給的這五項之外，去想想「還有什麼新的方式可以支持你的人脈夥伴」。

所以，五個問句，誠實回答一次。哪一題你的答案是「沒有」，哪一題就是你接下來三個月的功課。

本週行動

①誠實答五題：把五個問句寫下來，逐題回答有／沒有。從答「沒有」的那一題開始，這個月做一件。②去對方的地盤一次：挑一位重要的引薦夥伴，約去他的店面、工廠或辦公室看看——不是喝咖啡，是看他怎麼做事。③用一次他的服務：這個月至少當一次夥伴的客戶。用過之後，你替他講的每一句話都會不一樣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 670《Networking Is a Contact Sport》（經典重播，原始集為 Ep 424；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之研究數據為節目當下之轉述內容。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP669｜滿場都在哀嚎景氣，只有角落那個人說：我今年是史上最好的一年

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BNI PODCAST ‧ EP 669

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，一場滿是抱怨聲的商會活動。Misner 繞了一圈，發現全場只有一個話題：景氣有多糟。然後他走向站在角落的那個人——而那次對話，他講了三十年。

第四次衰退

Misner 說，他 1985 年創立 BNI，此後帶領公司走過三次經濟衰退——而錄音當時（2020 年），是 1980 年代中期以來的第四次。

而經歷過四次之後，他說他發現了一件事：「心態，跟一個人能不能成功地穿越一個艱難的經濟環境，關係非常大。」

而這件事第一次對他變得無比清晰，就是在 1990 年代初那場活動上——那是他在 BNI 經歷的第一次衰退。

他描述那個現場：「我在那場活動的房間裡走了一圈，發現討論的主題幾乎只有一個——衰退，以及大家的狀況有多糟。幾乎每個人都完全被『事情有多可怕』給黏住了。」

他的形容是：「那令人難以置信地沮喪。真的。那是唯一的話題。」

角落那個人

而他在房間裡繞著繞著，看到一個人站在角落。他走過去自我介紹，問對方是做什麼的。

對方說：房地產。

Misner 說，他當下已經做好心理準備，要迎接一連串關於當地房市有多慘的恐怖故事。

結果對方說：他的狀況非常好。

接下來的對話值得逐句看：

「等等，你剛剛說你做房地產對吧？」「對，我做房地產。」
「這裡的房市明顯下跌了，不是嗎？」「對，跌了。」——然後他露出一個小小的笑容。
「而你今年很好？」「其實，這是我有史以來最好的一年。」

Misner 說他當場震驚，追問：「你在跟我開玩笑嗎？這是你入行的第一年嗎？」

對方笑了：「不不，我做房地產十幾年了。」

「以現在的經濟狀況，你怎麼可能做得這麼好？」

而對方的回答是：「喔，因為我沒有把它穿在身上。」

然後他把手伸進口袋，掏出一枚很大的徽章。上面寫著：

「我拒絕參與這場衰退！」（後面還有一個很大的驚嘆號。）

Misner 說：「就這樣？你有一枚寫著『我拒絕參與衰退』的徽章，所以你的生意就蓬勃發展？」

而對方的回答，是整集的核心：

「不只是那枚徽章。是跟著它一起來的那個態度。」

「你看，在艱難的時期，機會幾乎總是存在的。而如果你想成功，你就必須聚焦在那些機會上。」

他找到的兩個機會

Misner 說他被勾住了，於是說：好，你教教我。房市都跳水了，現在還能有什麼機會？

而對方說：「兩個大的。」

第一個：房地產投資人。那些買房來出租的人。他去找他們，告訴他們「房地產現在在特價」。而他跟他們說的話很有畫面：「不要當那種幾年後跑來跟我說『唉，我當初就該買下你帶我看的那棟雙拼』的人。讓我現在就帶你看，因為今天你可以用超划算的價格拿下它。」

第二個：首購族。他去找他們，告訴他們：「你一年前買不起房子，但今天可以了——因為利率下來了、市場下來了。」

而他的總結是：「我賣掉的房地產比以往任何時候都多。而幾乎所有人——當然包括這個房間裡的人——都在執迷於經濟與跌價。而我正在大賺。」

（提醒台灣讀者：這是 1990 年代初美國市場的個人經驗，房市與利率環境、稅制與各國法規皆不相同；本文引述僅為說明心態與行動，不構成任何投資建議，相關決策請諮詢專業人士。）

「明年我的競爭對手會少一半」

而接下來這一段，是全集最狠、也最值得記住的部分。

那個人非常隨意地指了指房間裡的幾個人：「你看，那邊那個是房仲。那個也是房仲。那個也是。你跟他們談過嗎？」

Misner 說：談過。

「那我說得對嗎？」

Misner 說：對，他們講的全部都是生意有多糟。

而他的回應是：

「這件事最酷的地方在於——明年我的競爭對手，會只剩今天的一半。因為我在找機會，而他們在做的只是執迷於事情有多糟。他們沒有在找那些機會。」

Misner 說，那個人最後把整件事收在一句話上：那枚徽章真正代表的，是艱難時期你必須抱持的態度、以及必須採取的行動。

而順序很清楚：你先從態度開始，然後你才找得到那些可以聚焦的、可執行的東西。

第二個故事：2008 年開業的搬家公司

Misner 說這不是孤例，四次衰退他都看過。而他講了第二個故事。

多年後，有一個人離開了他的工作，把退休金領出來，決定要當創業者。他開了一家搬家與倉儲公司——字面意義上就是一台卡車、一個倉儲設施、一間辦公室。他開張了，非常興奮地要展開他的旅程。

那是2008 年初。

而他一加入創業者的行列，金融海嘯就砸了下來。Misner 說：「他被摧毀了。他所有的希望、夢想與現金，都即將蒸發。」

但他的態度跟那位做徽章的人一樣。而他做了兩件事：

第一，他把人脈經營加倍下注（doubled down）。他把自己浸泡在各種人脈社團裡，加入了一個 BNI 分會來累積引薦——Misner 說，這就是他聽到這個故事的原因。

第二，他找出了那個成長區塊。他把「自助倉儲」整合進他的業務，去服務那些在這段期間把房子整併、搬到一起住的人。

而 Misner 把這個判斷講得很精準：「這是衰退期間少數的成長領域之一。搬家——不是成長領域；倉儲——是成長領域，特別是對那些正在整併住處的人來說。」

結果呢？「他走出那場衰退時，比進去的時候更大、更強。而你今天可以找到他——不是一台卡車，是很多台卡車，在全美有多個據點。」

為什麼「聚焦」會決定你看見什麼

《韌力》這本研究創傷與復原的書裡，有一句話幾乎就是那個房間的寫照：「悲觀者在每次機會中卻總是聚焦困頓之處」（P076）。

注意這句話的結構——它沒有說悲觀者看不到機會，它說的是他們在機會裡「聚焦於困頓」。也就是說，那些房仲跟那位徽章先生看到的是同一個市場、同一組數據；差別在於他們的注意力停在哪一格。

而 Misner 自己給了那句最好記的總結：

「我知道這是真的：如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家。然而，如果你聚焦在解方上，你就能成為解方的專家。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡也有一句相關的觀察：「有人感受到威脅，創新即將來臨」（P054）。壓力本身不會創造機會，但它會把既有的做法逼到失效——而那正是新做法唯一有機會被採用的時刻。那位搬家公司老闆之所以敢加做倉儲，正是因為原本的業務走不通了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，可以當成衰退期的唯一 KPI：「成功還是有基本共識的，那就是：永續經營。換句話說，就是一直活下去。活得越久，企業越成功。」（P021）

這句話呼應了那位徽章先生最精明的判斷——他不需要在衰退中大勝，他只需要比那些放棄的同業活得久。而「明年競爭對手少一半」這件事，是自動發生的。

放回台灣：我們的那個房間，叫做群組

Misner 描述的那個房間，在台灣有一個現代版本：各種 LINE 群組。

同業群組、商會群組、里民群組——每逢景氣不好，裡面的內容高度一致：轉發壞消息、比慘、抱怨政策、預測明年更糟。而在那裡待久了，你會真心相信「現在什麼都不能做」。

而這件事的可怕之處在於，它不需要你同意。你只要每天讀二十則，你的預設判斷就會被調整過去。那位徽章先生說的「我沒有把它穿在身上」，換到今天就是：我沒有把那個群組裝在腦子裡。

而「找出成長區塊」這件事，在台灣的每一次景氣循環裡都成立。整體衰退不代表全面衰退——它通常是某些項目掉下去、某些項目反而長出來。疫情期間餐飲內用崩了，但外帶包裝、外送、冷凍調理長起來；房市冷的時候買賣少了，但租賃、修繕、老屋翻新的需求還在。

我在醫美這行也看得很清楚。景氣緊縮時，高單價、一次性的療程確實會被延後；但單價低、頻次高、有明確功能性的項目反而穩定，甚至成長。而如果只盯著整體業績的數字，你只會看到「衰退」；把品項拆開來看，才看得見哪一格在長。這就是「聚焦在解方」最實際的做法——把大數字拆小。

而 Misner 提到的另一件事，對台灣分會特別重要。他問 Priscilla：前三次衰退期間，BNI 的會員數怎麼了？答案是——成長。

他解釋了那個過程：「有一小段時間，人們可能會說『喔，我現在沒辦法負擔加入一個人脈社團』。但那不會持續太久，因為事情並沒有變好。然後人們會開始說：我必須做點什麼。」

而他給了邀約時最有力的一句話：

「對那些你在邀請的人，你要說：不、不，你負擔不起『不參與』這樣的計畫——因為這會幫助你度過艱難的時期。」

這句話在台灣要小心語氣（我們不習慣這麼直接），但概念是對的：景氣好的時候，人脈是加分；景氣壞的時候，人脈是唯一還在運作的通路。因為廣告會停、預算會砍，但「有人願意替你開口」不需要花錢。

機制拆解：徽章為什麼有用

一枚徽章當然不會改變市場。但它做的三件事，都是實質的。

第一，它是一個公開的承諾。當你把「我拒絕參與這場衰退」戴在身上，你就很難在下一場飯局裡跟著大家一起哀嚎。對外宣告，會反過來約束你自己的言行。

第二，它是一個篩選器。看到那枚徽章而覺得刺眼的人，會自動遠離你；而覺得「這人有意思」的人，會走過來跟你說話。Misner 就是這樣走過去的。在一個充滿抱怨的房間裡，一個不抱怨的人本身就是磁鐵。

第三，它是一個提醒。態度不是一次性的決定，它會被環境不斷侵蝕。而一個看得見的物件，會在你每天最容易動搖的那些時刻，把你拉回來一次。

而 Misner 對整件事的心理學命名，是他反覆使用的那組對照：「被恐懼凍住（frozen by fear）」vs.「被恐懼聚焦（focused by fear）」。他說：「那個房間裡大部分的人是被凍住的。而他非常聚焦。他承認經濟很糟，但他是被它聚焦，而不是被它凍住、被它嚇到。」

請注意那句「他承認經濟很糟」——這不是否認現實的正向思考。他跟其他人看到的事實完全一樣，他只是決定了要拿那個事實做什麼。

如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家；如果你聚焦在解方上，你會成為解方的專家。

收束

Misner 用一段很有畫面的話收尾：

「強大的心態，始於一個信念——你相信自己能為當前的處境找到解方。信念，是當你周遭所有人都在尖叫著『不可能的事』時，你內心那個小聲對你低語著『可能的事』的聲音。」

而他也宣布了一件很可愛的事：「我今天就要出去做更多徽章，因為我 1990 年做了很多。我要去做更多寫著『我拒絕參與這場衰退』的徽章。而我邀請各位會員，也做同樣的事。」

而這一集最該被帶走的，其實是那位徽章先生最後那句冷靜的計算：他不是在假裝景氣很好，他是在計算——當所有人都停下來的時候，繼續走的人會走到哪裡。

所以問題不是景氣好不好。問題是：明年這個時候，你會是那少掉的一半，還是留下來的那一半？

本週行動

①做你自己的徽章：寫一句話（貼在螢幕上、設成手機桌布都行），提醒自己不要跟著房間裡的人一起哀嚎。②把大數字拆小：不要只看總營收有沒有掉。把品項、客群、通路拆開來，找出「還在長」的那一格——那就是你的倉儲業務。③加倍下注在人脈上：景氣緊的時候，最不該砍的就是出席與一對一。這個月刻意多做兩場一對一，而不是少做兩場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 669《I Refuse to Participate in a Recession》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述房地產與投資相關情境為 1990 年代美國之個人經歷，各地市場、稅制與法規不同，不構成任何投資建議。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。