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EP698｜「互相多多引薦」不是計畫——五個人靠一條動線，各自做到七位數

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BNI PODCAST ‧ EP 698

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數分會的實力團隊在做的事，其實只有一句話：「我們大家互相多多引薦。」而這一集的來賓說，那不是計畫。真正的計畫是——先確定引薦每次會從誰那裡來，然後每次要交給誰。他和四位夥伴靠這條動線，維持了很多年的七位數收入。

一位進不去分會、只好自己開一個的人

來賓 Spencer Reynolds 是 BNI 坦帕分區執行董事，在 BNI 待了 13 年以上，第一天就是以董事顧問的身分開始。而他的入門故事很有代表性：他身為房貸專員，花了三年半想擠進一個 BNI 分會都進不去——最後找到的辦法是自己開一個。（Misner 說：很多人都是這樣。）

他至今在猶他州與佛州開了超過 35 個分會。2017 年他和太太 Tricia 帶著家人從北猶他搬到佛州坦帕，從 Tom Fleming 手上買下了那個分區——當時是全美第九大。

而錄音時發生了一段可愛的插曲：Misner 唸完介紹後，Spencer 說：「我們是『從』第九大開始的，現在已經是全美最大的分區了。」Misner 當場承認自己看漏了，並說：從第九名做到第一名，真的很了不起。Spencer 的回答只有一句：「那是團隊做到的。」

先講清楚：實力團隊不是同業聚會

Spencer 先定義了什麼叫「引薦流」：用最高層次來說，引薦流就是——引薦從誰那裡來？而你拿到之後，要送到哪裡去？

而在切入之前，他先糾正了一個非常普遍的誤解，這一段極其重要：

「你必須先弄清楚你的理想目標市場是誰。我覺得很多人以為實力團隊（Power Team）就是把同一個行業別的人聚在一起——那是接觸圈（contact sphere）。實力團隊真正的重點，是『誰服務對的客戶』。」

他的團隊是這樣做的：他們把客戶的樣貌講到極為清楚——同一種人口特徵、同一個年齡層，他們甚至做出了一個「完美客戶」的具體人物設定（avatar）。

然後才是關鍵動作：他們設計了「誰在順序上引薦誰」，讓引薦能夠繞著這個團隊走一圈。

而成果呢？那個實力團隊只有五個人，而這五個人有很多很多年，每一位都維持著六位數美元（相當於七位數台幣）的年收入。

動線一：會計師 → 房貸專員 → 遺產律師

Spencer 把整條動線的對話逐字示範了一遍，這是這一集最值錢的部分。

第一棒：會計師。會計師在跟客戶談的時候會說：「你看，你付了這麼多房貸利息。你有沒有一個十年內把房貸還清的計畫？」客戶通常會愣住說：呃，沒有——他們腦中想的通常是 15 年或 30 年。

這時會計師接：「我需要幫你約一位我們信任的顧問，確保你有一個計畫。我現在就幫你約——我們開個三方訊息，或現在就打通電話，看你們生意上習慣怎麼聯絡都行。」

Misner 在這裡忍不住插話：「我超喜歡『當場就把連結做出來』這件事。那真的太有力量了。」

Spencer 說：對，這樣客戶是帶著一個已經約好的會面離開的。他還順手標了等級：「這是五個引薦等級裡的第四級——你沒有陪他一起去，但已經非常好了。」

第二棒：房貸專員（也就是 Spencer 自己）。當他跟客戶談的時候，他會說：「我要你很清楚一件事——在你完成這筆交易的時候，你要能夠把它放進信託裡。」

客戶會說：信託？我們沒有信託。

這時候，他會停下來，把筆放下。然後說出那句他自己想不出來的台詞：

「讓你背上這麼大責任的房貸，卻沒有用信託去保護它——我認為那是我這一方的『房貸瀆職』。所以我想把你介紹給 Rachel，她是我們的遺產律師，如果這對你合適，她可以幫你設立信託。我現在就打給 Rachel，我們約個時間，讓她跟你談談設立信託的好處與壞處。而且這筆費用，我們甚至可以在交易結束時從交割費用裡支付。」

第三棒：遺產律師 Rachel。於是動線走完了：會計師 → 房貸 → 律師，而且每一次都一樣。Spencer 強調：「這個人接下來會去哪裡，完全沒有懸念。」

動線二：園藝師 → 空調師傅

第二個例子更接地氣，而且顯示這套方法不限於高單價專業。

Spencer 說他認識一位很棒的園藝師。這位園藝師知道，他到案場的第一件事，是走到屋外的冷氣室外機旁邊。（佛州很熱，冷氣幾乎全年在跑。）

他要看的只有一件事：室外機上方有沒有樹？如果有，長期下來一定會出問題。

然後他會跟屋主說：「我很想請我的冷氣師傅過來確認一下這台機器沒問題。因為我們等一下會把樹修剪回去，但它已經蓋在上面很久了，我們要確保你不會在某個你最不想的日子裡，卡在沒有冷氣的高溫中。所以我請 Gil 過來，他會幫你檢查冷氣。」

Misner 的總結一針見血：「所以你是在透過引薦別人，提供給客戶額外的價值。這對我來說看起來如此明顯——但很多人根本沒有想到這一點。」

Spencer 回應：「對，他們沒有把動線組起來。他們只是說『我們大家互相引薦吧』。但與其說互相引薦，不如來有一個計畫。」

那句台詞不是他想的：一對一到底在做什麼

接下來是我認為整集最有啟發的一段。Spencer 坦承：「我原本根本不知道要怎麼講出那些話——不知道要說那是『我這一方的房貸瀆職』。那是律師 Rachel 教我的，她教我要用什麼樣的字，才能把她介紹出去。而這就是我們在『進階版一對一』裡花時間做的事。」

他把一對一的內容講得非常具體，這跟一般人理解的「認識彼此」完全不同層次：

「我們要實際教彼此：該說哪些話？該注意哪些事？也許你是會進到客戶家裡的人，也許是客戶會走進你店裡——你會看到什麼線索？教我這個遺產規劃師，告訴我到底該談什麼、該怎麼介紹你，好到就像是我在替你銷售一樣。因為本質上，我們做的就是這件事。」

而他引用了分區裡一位會員（負責教會員成功計畫）常說的一句話，我覺得每個人都該記住：

「我們在別人的行業裡都是六歲小孩，但在自己的行業裡是天才。」所以他的要求是：把它講到簡單。如果一個六歲小孩聽得懂，你就講對了。

Misner 追問怎麼做到第五級引薦。Spencer 說：第五級是你實際陪著對方去、當面介紹彼此。疫情期間比較難——以前很簡單，大家都有辦公室，約吃飯、約在某個地點、直接去對方公司。而當時最接近的做法，就是一起上線開視訊。

而他描述第五級的效果，講得很傳神：「重點是，這時候已經不是我要去說服這個客戶要不要辦房貸了。是那個人一來就說『那我要做什麼？』；去見律師時他問的是『我要怎麼設立信託？』，而不是『這是什麼？那是什麼？』。這不算已經成交，但它是引薦所能達到最接近成交的狀態。」

為什麼「動線」比「互相幫忙」強這麼多

劉潤在《底層邏輯2》裡用一個比喻，把這件事的數學講得很清楚。他先描述大多數團隊的樣子：「4×100米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（P059）

而真正厲害的合作長這樣：「他們對這一單的貢獻維度各不一樣（10個維度），權重也不一樣。這就是異維合作，這就是商業世界的乘法。」（P061）

他甚至點出了病灶：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

把這三句放進實力團隊，答案就非常清楚了：「大家互相多多引薦」是加法——每個人各自努力，成績相加。而 Spencer 的動線是乘法——會計師的一句話提高了房貸的成交率，房貸的一句話提高了律師的成交率，每一棒都在替下一棒放大。

而乘法有一個加法沒有的特性：只要有一環是零，整條動線就是零。這也解釋了為什麼 Spencer 那麼強調一對一要教到「六歲小孩聽得懂」——因為上一棒不會講，下一棒就永遠接不到球。

放回台灣：我們的實力團隊常常只是「同溫層小組」

台灣分會的實力團隊，很容易變成 Spencer 說的那個誤解版本：把相近行業的人分在一組（裝潢、水電、木工、系統櫃一組；保險、會計、記帳、法律一組），然後每個月聚一次吃飯聊天。

問題是，這樣分組的邏輯是「行業相近」，不是「客戶相同」。而 Spencer 的定義正好相反：重點不是你做什麼，是你服務誰。照這個標準重新分組，台灣分會會出現很多有趣的組合——例如：婚顧、婚攝、禮服、牙醫（婚前美白）、醫美（婚前保養）、旅行社（蜜月），這六個人服務的是同一位新娘，但沒有任何兩個是同業。

我在醫美這行的動線就非常清楚。婚期前的客人是一條線、產後的媽媽是一條線、剛做完牙齒矯正的客人又是另一條。而每一條線上，我的前一棒與後一棒都是固定的。可惜我們過去都是憑感覺在轉介，沒有把它寫成一條流程——結果就是有時候想到、有時候忘記。

而那句「房貸瀆職」的台詞，是最值得台灣會員模仿的部分。它厲害在哪？它不是在推銷別人，它是在保護客戶。「我如果讓你這樣就走出去，那是我的失職」——這句話講出來，客戶感受到的是專業與負責，不是被轉手。

台灣的版本可以是：「妳現在做這個療程沒問題，但如果妳半年後要結婚，牙齒的部分建議先評估，因為那個療程需要時間。我認識一位牙醫，我幫妳問問看時間。」——同樣的結構：先指出一個客戶自己沒想到的風險或時間差，再把人交出去。

機制拆解：沒有天然夥伴的人怎麼辦

Misner 最後問了一個很體貼的問題：那些沒有「天然引薦夥伴」的會員，要怎麼用這套方法？

Spencer 的回答有兩層。第一層是換個找法：「你得跳出框框。真正該問的是——誰正在跟你的同一群客戶說話？」

他舉的例子很跳：「就算你是做金融服務的，最可能替你帶來最多客戶的那個人，可能是分會裡的美髮師。也可能是分會裡的牙醫——因為他正在跟你的精準客群、你的理想目標市場對話。」

第二層更關鍵，而且是一句很重的提醒：「如果我們不擅長辨識與描繪畫面，如果別人無法清楚看見我們在講的到底是什麼樣的人、如果不夠具體，那他們就看不見那個人，也就沒辦法把他引薦給我們。」

而他的結論給了所有覺得「我這行沒人搭」的人一條路：「你不需要有一個天然的引薦夥伴，你需要的是一個有承諾的人——一個願意不計代價幫你成功的人。這就是我們在 BNI 找到的東西，也是我們做實力團隊的原因：我們有這樣一群人，他們買單了，說『我會支持你，我們服務同一種客戶。那我們現在來學彼此的方法，把介紹做到強到對方不可能不跟你做生意』。」

拆開來看，這套系統其實只有三個要件，缺一不可：一、同一群理想客戶（不是同一個行業）。二、一條固定的交棒順序（不是隨機幫忙）。三、彼此教會對方要說什麼（不是各講各的）。而多數團隊只做到第一件的近似值，就以為自己在做實力團隊了。

我們在別人的行業裡都是六歲小孩，在自己的行業裡是天才——所以請把話教到六歲小孩聽得懂。

收束

Spencer 的收尾很有他的風格：「我愛 BNI，因為它是一個會長大的環境。而你的活動量，等於你的成果。所以我覺得我們都該把 BNI 當成一個動詞，好好地『BNI 一下』，把它變成行動。」

而 Misner 也難得地直接下了指令：「這是很棒的內容，希望大家都有做筆記。當然逐字稿也有——去用它、去分享它，教育協調員一定要分享這一集。我認為有效運用實力團隊，真的能讓分會成功到完全不同的層級。」

回到那個五個人、很多年七位數的故事。他們沒有比別人努力，也沒有更好的客戶名單。他們只是坐下來，把「誰之後是誰」畫成一條線，然後互相教會對方要說哪一句話。

本週行動

①畫出你的前後棒：寫下「客戶在找我之前，通常剛找過誰？找我之後，接下來會需要誰？」——前一棒與後一棒就是你的實力團隊人選，不管他是不是同業。②寫一句「保護客戶」的交棒台詞：模仿那句「房貸瀆職」——先指出一個客戶沒想到的風險或時間差，再把人交出去。寫完唸給對方聽，請他修正。③做一次「教我怎麼賣你」的一對一：這週的一對一只做一件事——請對方教你，遇到什麼線索、該說哪些字，才能把他介紹到位。標準是：六歲小孩聽得懂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 698《Referral Flow in Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Spencer Reynolds，BNI 坦帕分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述金融、法律與稅務安排為節目來賓於美國執業之案例，僅供說明引薦動線之用，台灣相關規定與實務請諮詢在地專業人士。

EP697｜「那看起來會讓人覺得有點功利」——一位外部作者的誠實

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BNI PODCAST ‧ EP 697

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位外部專家看著分會裡的人互相計算引薦筆數，說了一句很誠實的話：「那可能會讓人覺得有點功利。因為在 BNI 以外，這種事很少見。」

📻 這一集後來有經典重播（Ep885），我在那一篇談的是連結者效應本身、遊戲化，以及從第一天就創造價值——可以看這裡。
這一篇要談的是那本書為什麼會被寫出來，以及一位外部作者看到了什麼。

來賓是一位「外面的人」

來賓是 Robert Skrob——行銷專家，在這個領域超過二十年，著有《Retention Point》（留存點）。

Misner 的介紹裡有幾個細節值得注意：

「他幫助過數千家企業吸引並留住他們最好的目標客戶。

Robert 的超能力是「簡化」。我常跟人說我的超能力是「持續」。所以這是個好組合。

他跟超過一百種行業類別的創業者合作過，而今天他專精於幫助企業成長「訂閱制的經常性收入」。」

新書《The Connector Effect》是他和 BNI 執行長 Graham Weihmiller 以及 Misner 合著。

而 Misner 講了一句很坦白的話：

「為了完全透明——這本書的重活是 Robert 做的。大部分的功勞應該歸他。」

而外部作者最有價值的一句話，是一句批評

Skrob 在談到 BNI 的計分制度時，說了這段：

「而在你的分會裡，分數當然是根據你傳出去多少引薦。

而對一個從外面來的人來說，看著分會成員靠著傳引薦互相計分——那可能會讓人覺得有點功利。

因為在 BNI 以外，這種事很不常見。」

請注意這句話有多罕見：這是一本官方書籍的作者，在官方節目上，說自家的核心做法「看起來會讓人不舒服」。

而他會這樣說，正是因為他是外面來的。

這件事和 Ep691 是同一個現象的兩面：

一個做法被接受得夠久之後，內部的人就再也感覺不到它的怪異了。

而來賓還感覺得到。

所以外部視角的價值不在於它比較聰明，而在於它還沒有適應。

（而 Skrob 的處理方式也值得學：他沒有說「所以我們別計分了」，他說的是——「與其讓一件可能讓人反感的事直接呈現，不如去說明它其實對他有好處、而且可以享受它。」問題不在制度，在沒有人解釋過它。）

而這本書真正的目的，藏在官方摘要裡

官方摘要說這本書的目的有兩個，而第一個非常有意思：

「透過改善留存率來幫助分會成長——因為會員對「BNI 會籍到底是怎麼一回事」有了更好的預期。」

請把這句話讀慢一點，因為它其實是一個很反直覺的主張：

他們認為，提高留存率的方法，是「把預期調整正確」。

不是把服務做更好、不是加更多福利、不是辦更多活動。

是讓人在加入之前，就知道自己買的是什麼。

而一位留存專家會這樣設計，完全合理——因為這是留存領域最扎實的一個發現：

大多數的流失，不是因為東西不好，是因為期待不對。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「落差，就是造成客訴的原因」　P185

這句話講的是客訴，而它也是留存的機制。

因為抱怨和退出，來自的都不是「絕對的品質」，而是「期待與實際之間的距離」。

而這個公式有一個很多人不願意接受的推論：

降低落差，有兩條路——把實際做得更好，或把期待講得更準。

而第二條路便宜太多了，而且立刻就能做。

所以真正的問題往往不在服務端，而在成交的那一刻：

你為了讓對方點頭而多說的那一句，就是你日後要賠的那個落差。

而這對分會和診所，都有一個很不舒服的推論

如果流失來自期待落差，那麼：

提高留存的方法，是把承諾講得更小、更慢，而不是更大。

一個抱著「下個月就會有生意」加入的人，就算分會運作得極好，他也會在第四個月失望。

而一個知道「這是兩年的事」（Ep596）的人，第四個月不會動搖，因為那本來就在預期之內。

同一個分會，同樣的四個月。差別只在他們入會前聽到了什麼。

而診所版本更直接：

術前說明講得愈保守，術後的滿意度愈高。

這不是話術，這是同一個公式。而在醫療端，它還不只是滿意度問題——術前告知本來就是義務，而誇大效果更會落入《醫療法》第 85 至 87 條醫療廣告的規範。

所以這裡剛好是「合規」和「留客」指向同一件事的少數狀況之一。

而「連結者效應」的定義本身

Skrob：「連結者效應，具體來說，就是你吸引別人靠向你的能力。

它的成長，與兩件事成正比：你的引薦網絡，以及你「把朋友、家人和最好的客戶的問題，透過介紹網絡中的成員來解決」的能力。

而隨著你的網絡成長，你解決問題的能力、以及你吸引客戶的能力，也跟著成長。」

請注意這個定義的形狀：它完全沒有提到你賣什麼。

你變得有吸引力，是因為你能解決不屬於你專業範圍的問題。

（診所版：客人問你「哪裡有好的牙醫」「找誰做網站」「裝潢推薦誰」——這些跟醫美一點關係都沒有，而那正是她下次會想到你的原因。）

而 Skrob 也把整件事濃縮成一句：

「你的分會給你的，是一個你可以信任、可以把朋友家人和最好的客戶轉介過去的網絡。一群你信任他們會說到做到的人。而因為他們也同樣信任你，他們就會把他們的朋友、家人和客戶引薦給你。」

（Misner 補了一個他常用的詞：「有人跟我說過，加入 BNI 就像一個「戰力倍增器」。我知道那是軍事術語，但我覺得那非常真實。」）

而關於計分，Misner 補了很關鍵的一句

Skrob 先講了遊戲化——他把 BNI 的計分板比作 Waze。

（而 Misner 在這裡有一段很好笑的自白：「我幾乎不好意思承認這件事，而我現在正在錄音時承認。在 Waze 上，我想成為「Waze 皇族」。我有三個大學學位，但我的大目標是我想當 Waze 皇族。」——他說他現在達成了。）

而在笑完之後，Misner 說了這一集最需要被記住的一句：

「除了引薦之外，我們也衡量成交感謝（TYCB），當然還有一對一。

但這些衡量的，都是真正對會籍成功有影響的事。

所以不是「為了衡量而衡量」，是「衡量對的東西，才會得到好結果」。」

（Skrob 的接話很妙：「有目的的遊戲化，而不是單純去當 Waze 之王。」）

而這裡有一個計分板的真實風險，值得講清楚

遊戲化之所以有效，是因為人會為了那個數字而努力。

而那正是它危險的原因：人也會為了那個數字而作弊——而且多半不是故意的。

如果你只計「傳出去幾筆引薦」，那你一定會得到更多引薦。

包括那些為了湊數而傳的。

因為「傳出去」是一個活動指標——它完全在傳的人自己控制之下，所以它可以被灌水。

而 TYCB（成交感謝）不一樣：它是一個成果指標——它必須由另一個人確認生意真的發生了。

而一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。

所以 BNI 那組指標的設計其實很精巧：活動指標負責推動行為，成果指標負責看住品質。少了任何一半都會壞掉。

（而 Ep663 的「不必每筆成交，但必須是正當的引薦」，就是這個設計寫成規則的版本。）

而 Skrob 把這件事收得很漂亮：

「當你成為『成交感謝』的王者，你就已經改變了你分會裡一些人的人生。而有這樣一場良性競爭來決定誰戴那頂王冠——那個分會裡的每一個人都贏了。」

（Misner 當場請大家把這句再聽一次。）

本週行動

①把承諾講小一點、講慢一點：流失來自落差，而降低落差最便宜的方法是把期待講準。②問一位來賓「哪裡看起來很奇怪」：外部視角的價值不是比較聰明，是還沒有適應。③檢查你的指標有沒有配對：活動指標（自己就能做到的）會被灌水，成果指標（要別人確認的）不會。兩種都要有。④練習解決「不屬於你」的問題：連結者效應的定義裡沒有提到你賣什麼。⑤診所版：術前說明講得愈保守，術後滿意度愈高——而這剛好也是合規的方向。

收束

這本書的定位，Misner 說得很清楚：

「它針對的不只是 BNI 會員，也包括那些正在考慮加入的人。

『我為什麼要來 BNI？』——而理由是：成為一位大師級的連結者。」

而 Skrob 對「大師級連結者」下的定義只有一句話，我覺得那是全集最好記的：

那是「別人有問題的時候，會想到要去找的那個人」。

而請注意這個定義裡完全沒有你的產品、你的價格、你的資歷。

它只關心一件事：當事情出狀況的時候，誰的名字會先浮出來。

活動指標完全在你自己控制之下，所以它可以被灌水；而成果指標需要另一個人確認生意真的發生了。一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 697《The Connector Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：《The Connector Effect》共同作者 Robert Skrob），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Robert Skrob 的背景與「超能力是簡化」、「重活是他做的」、「計分可能讓人覺得功利」、連結者效應的定義、Waze 皇族的自白、「衡量對的東西」與「成交感謝的王者」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「外部視角的價值在於還沒適應」「留存是期待問題」「活動指標會被灌水、成果指標不會」的分析，以及診所端的術前說明對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep885。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP696｜他遲到九次，然後罵執行副會長是暴君——而數據站在暴君那邊

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BNI PODCAST ‧ EP 696

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位執行副會長寫信給 Misner，說他快撐不下去了。他正在把一個走樣的分會拉回正軌，結果被一位遲到九次、還缺席好幾次的會員當面罵是「暴君」。他問：當人身攻擊不斷來的時候，怎麼還能記得長期目標？而 Misner 的回答，是一叢玫瑰跟兩組數據。

那封信

本集是 Ep143 的經典重播（原始播出於 2010 年）。Misner 說這一集完全來自一封讀者來信。

寫信的是一位 BNI 分會的執行副會長（VP）。他描述了自己的挫折與倦怠：他們的分會第一次真正開始遵守 BNI 的規則與準則，而他覺得自己撞牆了。

他也很清楚自己的處境——「執行副會長就是那個要做髒活的人」，他在信裡自己承認了這一點。而他的難題是：當這麼多攻擊衝著你個人來的時候，你要怎麼把「把分會建起來」這個長期目標放在心上？

然後他說了那句最刺的：「我被分會裡一位會員罵是暴君——那位會員遲到了九次，還缺席了好幾次。」他找那個人談過，對方接受得很不好，於是就給了他這個稱號。

Beth 講的那叢玫瑰

Misner 的回答，來自他幾年前寫的一篇文章，標題就叫〈Addition by Subtraction〉（用減法做加法）。那篇文章很特別，是「他說／她說」的形式——他寫一段，太太 Beth 寫一段。

他負責的那一段，是一個真實的對話。他到某個分會，隨口問狀況如何，對方很開心地說：「很棒啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週大概來 25 位。」

Misner 的反應是：「哇，等一下。那不叫很棒。如果你有 25% 的會員是缺席的，那一點都不好。」

而 Beth 負責的那一段，講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。她的重點只有一句：

如果你真的想要玫瑰長好，你必須把它修剪回去。你得把枝條剪掉，它才會開花。

而整篇文章要講的，就是這個對照：如果你想要分會成長，有時候你必須修剪它——而人們不會為此開心。

Misner 模仿了那些人的口氣，帶著一點嘲諷：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然必須準時出現？他們居然不能缺席？」

然後他把立場說得很清楚：「聽著，這是一個商業組織。訂下有助於拉高標準與參與品質的規則與規範，是完全 OK 的。BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係。我們要的是願意投入的人。」

分會最大的優點，也是最大的弱點

在這裡，Misner 講了一句我認為每個幹部都該背下來的話：

「BNI 的其中一項強項是，所有會員——或者很多會員——都是朋友。而 BNI 的其中一項弱點是，很多會員都是朋友。」

同一件事，既是強項也是弱點。友誼讓引薦得以流動，也讓規則無法執行。而這正是為什麼那位副會長會被叫暴君——他不是在對陌生人執法，他是在對朋友執法。

Misner 的建議很直接：如果你的分會正在掙扎、而且長期沒有照著制度走，最好的翻轉方式就是把它修剪回去。讓所有人知道我們要重新開始照制度走，把大家拉上同一條船。而那些不願意做別人都願意做的事的人——這個團體對他們來說可能就不是對的地方。

那個說「出席率是屁話」的分會

而文章最後、也是 Misner 認為最重要的部分，是一項他很多年前做的研究。這段故事非常精彩。

事情的起點是一個只有 14 位會員的分會跑來找他，說：「出席率是屁話。人有沒有來，根本不會影響引薦的數量，而且我們要證明給你看。」

Misner 說：好啊。

他們說：「我們會開始執行出席政策，然後追蹤記錄，證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：很公平。如果你們證明給我看它沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。

結果如下（原始數據發表於 1994 年）：

起點：14 位會員，平均每人每季缺席 2.1 次，一季傳遞 188 筆引薦。
第一季執行後：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次），會員數增加 29%，引薦數增加 43%（到 269 筆）。
再一季：缺席降到每人每季 0.6 次，會員數再跳升 50%，引薦數增加 62%（到 305 筆）。

總計：缺席率下降 71%，引薦量增加 62%。Misner 的評語是：「那是直接的相關性。」

「他們是你的人」——於是第二個實驗

而故事最好笑的部分在後面。

當年那份數據發表後，原本那個分會自己跑來說：「我們不相信這些數字。」——但同時，他們已經開始全面執行出席政策了。然後他們說：「算了，數字是對的。」從此照著制度走。

接著另一個分會來找 Misner，也說不相信。

Misner 問：為什麼？

對方說：「那些傢伙是你的人啦，你說什麼他們就做什麼。」

Misner 說：他們是獨立的分會，是自己做的。對方不信。

於是那個分會提出：他們要自己做一次，而且要做三季，不是兩季；並且要求：「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信它在九個月的期間裡會有差別。」

Misner 承諾一定發表。

而結果是——對方說對了一件事：數字確實「不一樣」。

缺席率下降 53%，引薦量增加 164%，會員數增加 90%。

Misner 補充：而且他們做的不只是出席——他們同時也認真經營來賓接待，還做對了其他幾件事。但本質上，他們就是專注地照著制度走。

為什麼「修剪」在管理上是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，把這件事的本質講穿了：「其實，很多時候，管理就是縮小該縮小的差異性。」（P202）他甚至說：「我們甚至可以說，大部分管理工作其實都是在縮小差異性。」

這句話解釋了出席率為什麼這麼關鍵。一個分會的引薦效率，取決於「每個人都在場」這個前提；而只要有 25% 的人隨機缺席，整個網絡的配對就會出現隨機的破洞。破洞不是等比例縮小產能，它是打斷連結——你這週想介紹的那個人剛好沒來，那筆引薦多半就不會發生了。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的原則同樣直接：「要堅持高目標和高績效」（P215）。他的立場一貫是：降低標準從來不會換來更多包容，只會換來更差的成果，然後連好的人也留不住。

至於「請人離開」這件事，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很務實：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。這句話的價值在於它把「割捨」從情感問題移回經營問題——你不是在懲罰誰，你是在為留下來的人負責。

放回台灣：我們最不擅長的就是修剪

這一集在台灣分會的難度，我認為比在美國高一個等級，原因很單純：我們的「人情」比他們厚。

Misner 說「很多會員都是朋友」既是強項也是弱點——這句話在台灣要再加重。台灣的分會裡不只是朋友，還可能是學長學弟、同鄉、同一個廟的委員、孩子同班的家長、幫過你大忙的人。要對這樣的人說「你這季缺席太多了」，難度不是行政上的，是社會性的。

所以台灣分會最常見的做法是「先放著」——這季先算了、他最近比較忙、下次再說。而放著的結果，就是那位副會長信裡描述的狀態：等到不得不處理時，已經需要一次大手術，而動手的人就成了「暴君」。

我在診所管理上也吃過一模一樣的虧。標準這種東西，從來不是被一次性破壞的，它是被一次一次的通融磨掉的。而最傷的往往不是那個被通融的人，是其他準時、認真、按規矩來的同仁——他們會學到一件事：原來遵守規則的人比較吃虧。這比任何一次缺席的損失都大。

而 Misner 那句「BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係」，是台灣分會最需要的一句話。我們太害怕「請人走」等於失敗、等於得罪人。但實際上，一個對每個人都沒有要求的組織，最後會留下的只有沒有要求的人。

機制拆解：不要讓一個人扛

Priscilla 問了一個非常好的問題，也是這一集最實用的部分：「為什麼所有的砲火都要他一個人扛？為什麼這不是整個幹部團隊的決定？」

Misner 承認：執行副會長通常確實是承受砲火的那個人，因為他是會員委員會的發言人與主席。但他接著點出關鍵：

「如果整個分會、如果幹部團隊能站在執行副會長後面，事情會容易一點。而幹部團隊最糟糕的做法——他並沒有說他的團隊是這樣——就是說『欸，這不是我的責任，這是副會長在做的』，然後洗手不管。」

正確的說法應該是：「我們支持這件事。這符合分會的最大利益。」Misner 說，當幹部團隊願意撐住副會長，這類衝突就會少很多。「但帶來壞消息的那個人，永遠會承受分會裡最多的焦慮。」

而他給那位副會長的最後叮嚀，把分寸拿捏得很好：「撐住。你在做對的事。而我向你保證，如果你持續做、而且用有分寸的方式做——不要變成法西斯，要有禮貌、要專業，但要強硬，是那種嚴厲的愛（tough love）——你絕對會把你的分會建起來。」

還有一句給所有推動改變的人的話：「不要因為人們抗拒改變而困擾，因為他們一定會抗拒。人不喜歡改變——但這是好的改變。」

想讓玫瑰開花，你得先把它剪掉——想讓分會長大，有時候要先讓它變小。

收束

這一集有一個很有意思的結構：感性的部分是玫瑰，理性的部分是兩組數據，而它們指向同一個結論。

而那兩個原本不相信的分會，最後都用自己的數據推翻了自己。第一個做了兩季，第二個刻意做三季，還要求 Misner 一定要把結果發表出來——結果三季版本的引薦量增加了 164%。這件事最有說服力的地方，正是它不是由總部主導的：是兩群不服氣的人，親手證明了自己錯了。

（附帶一提：文中提到的內部刊物 SuccessNet 與相關網站，是 2010 年當時的管道；今天對應的資源請在 BNI 的現行平台上查找。原始文章由 Ivan 與 Beth Misner 合寫。）

所以如果你正是那個被叫暴君的人——你要記得，玫瑰不會感謝那把剪刀，但它會開花。而且，請確認你的幹部團隊，是站在你旁邊，還是站在你後面看。

本週行動

①算出你分會的真實出席率：不要看名冊人數，算「每週實際到場人數 ÷ 會員數」。低於九成，那就是你們引薦量的天花板。②讓幹部團隊表態：在幹部會議上取得一句公開的共識——「執行標準是我們共同的決定」，並讓會長或全體在會上說出來，不要讓副會長獨自面對。③用嚴厲的愛談一次：挑一位出席明顯有問題的夥伴，私下、有禮貌、但明確地談一次：先問他發生什麼事，再說清楚標準與後果——先問後說，順序不要反。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 696《Addition by Subtraction》（經典重播，原始集為 Ep 143，2010 年 2 月 24 日播出，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。文中統計數據原始發表於 1994 年之 BNI 內部刊物。

EP695｜他們沒問「現在什麼生意好做」，他們問「手上有什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 695

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一家家具重新包布的店，變成了口罩製造商。一家啤酒廠，變成了乾洗手公司。而他們都沒有問「現在什麼生意好做」——他們問的是「我們手上有什麼」。

📻 這一集後來有經典重播（Ep890），我在那一篇整理的是前三項收穫：新聞微量攝取、把挑戰重新框成機會、希望＋計畫＋行動——可以看這裡。
這一篇談的是後四項，以及這整件事為什麼值得做。

他在 2020 年底發了一張圖

「親愛的 2021：我不想從你這裡得到任何麻煩。就進來、坐在角落、什麼都不要碰、然後閉上你的嘴。」

而他說，這句話有一個重要的反面：

「那個反面提出了一個問題：我們自己從 2020 年學到了什麼？

抱怨那些嚴重出錯的事情很容易。在困難的處境裡找到正面的東西，不容易。」

而在進入那幾項之前——這件事為什麼值得做

Misner 最後的請求是：「不要把 2020 完全一筆勾銷、從你的記憶體裡刪掉。」

而我想給這個請求一個比「正向思考」更硬的理由：

因為壞年份的資料，比好年份貴得多。

我們幾乎都會替好年份做回顧——業績報表、年度總結、得獎紀錄。

而壞年份，我們傾向於直接翻頁。

但那正好是反的。因為在順利的時候，你的假設從來沒有被測試過——你不知道哪些做法只是「剛好沒出事」。

而在壞年份裡，東西真的斷了，而你會知道哪些撐住了。

那筆資料你付了很高的代價才拿到。不做回顧，等於買了單，然後把東西留在店裡。

④ 困難的時候，你的網絡會在

「我看到人們在情感上和專業上互相支持。我看到人們給彼此那種「讓生意活下來、甚至活得好」的點子。

其中兩個最好的例子包括：一家家具重新包布的店，用他們手上所有的布料，變成了 COVID 口罩製造公司；還有一家啤酒廠，用他們釀酒用的酒精，變成了 COVID 乾洗手公司。」

機制拆解：那不是創意，那是盤點

這兩個故事通常會被拿來講「要靈活」「要應變」。

而如果你仔細看，他們做的事情非常具體，而且可以照抄：

他們沒有問「現在什麼生意好做？」

他們問的是：「我們手上已經有什麼？」

包布店有布料和工業縫紉的能力。啤酒廠有酒精。

而這個差別在危機當中極為重要：

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。

「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且它是可以在一個下午數完的。

所以危機時的正確指令不是「想得更大一點」，是：先列出你的資產，不要先列出你的選項。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「重點是要盤點創業者現在現有的資源」　P062

這句話原本是在講創投怎麼評估一個團隊，而它剛好是那兩間公司做的事。

而請注意「現在現有」這四個字。

不是你想要有的、不是你打算去籌的——是此刻已經在你倉庫裡的那些東西。

而危機的特徵，正好是「未來的資源」全部變得不可靠：借不到錢、招不到人、進不到貨。

所以那一刻唯一能算的，就只剩下已經在手上的。

而這也是為什麼危機反而會逼出好答案——因為它把所有需要「先取得什麼」的計畫，一次刪光了。

而那些點子是從哪裡來的

請重看 Misner 那句話：

「我看到人們給彼此那種讓生意活下來的點子。」

點子不是老闆自己想出來的，是網絡給的。

而這件事有一個很合理的原因：

你沒有辦法把自己的庫存看成「原料」。

對包布店的老闆來說，那些布不是「布」——那是沙發用料。他每天看到它們，而它們在他腦中早就已經有了用途。

而一個外人看到的，只是一大捲布，和一台工業縫紉機。

所以「盤點」這件事，最好不要一個人做。

你需要一個不知道你的東西「本來是幹嘛用的」的人。

⑤ 如果你等到困難結束，你的生意就結束了

「困難的時候，你比任何時候都更需要你的網絡。你比任何時候都更需要 BNI。

而『社交距離』（social distancing）是錯的詞。『物理距離』（physical distancing）才是現在需要的。

而我們比以往任何時候都更需要「社交」。

而我看到成功的企業啟動他們的網絡，而不是拋棄他們的網絡。」

「社交距離是錯的詞」這個意見值得記下來，因為它指出了一個很常見的錯誤：

那個名字說的是「手段」，不是「目的」。

目的是不要傳播病毒。手段是身體不要靠太近。

而把它叫做「社交距離」，等於順便規定了一件根本沒有必要的事。

（而名字是有力量的：一旦叫了那個名字，減少聯絡就會感覺像是在配合防疫，而不是在放棄關係。）

⑥ 不用搭飛機，也可以環遊世界

這一項有一個很個人的數字：

「我光是在一家航空公司就有兩百三十萬英里。

而去年能夠連續好幾個月待在家裡陪我太太，是一份禮物。那是我們結婚三十一年來，在一起最長的一段時間，我會永遠感謝那件事。」

這句話讀起來很溫暖，而我想把它讀得再仔細一點，因為那樣它比較有用：

他形容為「禮物」的那件事，其實一直都是可選的。

在 2020 年之前的三十一年裡，「在家待幾個月」從來沒有被禁止過。

只是他不會選它。

而危機並沒有創造這個選項——它只是把其他選項拿掉了。

而這帶出一個誠實的問題，也是所有「疫情教會我們的事」都要面對的：

當限制解除之後，那個體悟還在嗎？

對多數人來說答案是不在。而知道這件事，比慶祝那個體悟有用——因為那表示你必須主動替它留一個位置，否則舊的行程表會自己長回來。

⑦ 朋友比以往更重要

「你生命裡的人的品質——或者用我書裡的說法，「在你房間裡的人」的品質——會決定你生命的品質。」

而接下來這一段，是他這一集講得最個人的話：

「對我來說，最後這一課非常深刻。那對我來說是艱難的一年，就像對很多人一樣。

但我走出 2020 年的時候，對「誰是我的朋友」有了更清楚的認識。而我明白了誰是真正把我當一個個體、一個人來關心的。

那是我學到的東西。而我會永遠為此心懷感激。」

這段話裡有一個沒有說出口的部分，而他沒有把它說得刻薄，我也不打算替他說。

但那件事本身值得平靜地講出來：

難的時候不會改變誰是你的朋友，它只是通知你。

那份名單在事情發生之前就已經是那樣了。你只是不知道。

而他示範的反應，我認為是對的那一種：他為那份資訊感激，而不是為那份落差生氣。

而診所版的年度回顧

如果要把這一集變成一件今天就能做的事，我會建議只做三題，而且要在難的那一年做：

① 那一年，哪些事情斷了？（斷掉的地方，就是你平常沒有測試過的假設。）

② 哪些事情撐住了？而它為什麼撐住？（這一題比第一題更常被跳過。）

③ 我們手上有什麼，是我一直把它當成「工具」、而沒有把它當成「資產」的？

（第三題最好找一個外人一起做——你的會計師、你的分會夥伴，任何一個不知道那些東西本來是幹嘛用的人。）

本週行動

①做壞年份的回顧，不要只做好年份的：好年份裡你的假設從來沒被測試過。壞年份的資料你付了高價才拿到。②危機時先列資產，不要先列選項：選項是無限的、會讓人癱瘓；資產是有限的、一個下午數得完。③盤點不要自己一個人做：你看不見自己的庫存是原料，因為它在你腦中已經有用途了。④注意名字：「社交距離」說的是手段不是目的，而它順便規定了一件沒必要的事。⑤替那個體悟留位置：限制解除之後，舊的行程表會自己長回來。

收束

Misner 的請求很簡單：

「想一想你從去年學到了什麼、你的正面收穫是什麼。你會因此成為一個更好的人。

負面的很容易想出來，我們都上了一課，看新聞就好了。」

而我想留下的是那個順序上的不對稱：

壞的事情會自己來找你，你不需要努力就會記得。

而好的那一部分，如果你不特地坐下來把它撈出來，它就會跟著那一整年一起被丟掉。

而那才是真正的損失——不是那一年很難，是你難完了什麼都沒帶走。

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且一個下午就數得完。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 695《Finding the Good in Bad Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 2 月。「親愛的 2021」那張圖、七項收穫、家具包布店與啤酒廠的轉型、「社交距離是錯的詞」、兩百三十萬英里與結婚三十一年來最長的相處，以及「我對誰是我的朋友有了更清楚的認識」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。「壞年份的資料比較貴」「先列資產不要先列選項」「你看不見自己的庫存是原料」「危機沒有創造選項，只是拿掉了其他選項」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另外三項收穫請見 Ep890。

EP694｜你的分會「對所有人開放」，但你上一次主動邀請不像你的人是什麼時候？

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BNI PODCAST ‧ EP 694

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集丟出一句他自己說「乍聽可能有爭議」的話：「多元是一個事實，共融是一個選擇。」意思是——你的團體要嘛多元、要嘛不多元，中間沒有模糊地帶。但要不要主動把人請進來，那永遠是你自己決定的。

來賓：從 Launch Director 到全美 DEI 小組主持人

來賓是 Claudia Thompson。她五年前以開分會董事（Launch Director）的身分加入 BNI 董事團隊，在波士頓地區開了九個分會，擔任過薩福克郡的區域董事，並在錄音當時被任命主持 BNI 美國的多元、公平與共融（DEI）小組。她本人是 BNI 十七年的會員。

她的社會參與也很豐富：波士頓婦女基金董事會主席、「Single Mothers United」的創辦人與召集人、Boston Business Women 的創始董事。閒暇時她陪兒子 Michael、參加寶萊塢舞團演出、跑馬拉松、走步道。（Misner 聽到寶萊塢舞團時說：我喜歡。）

而 Misner 開場先把這個議題的框架拉到全球：「我們都知道這在美國有多重要。但事實是，這件事在全球都很重要，只是原因可能不同——可能是某個分會的性別高度偏向某一邊，可能是族裔，而『常常是年齡』。」

多元的部分：整體大於部分之和

Claudia 把主題拆成兩塊來談。先講多元。

她的論點很簡潔：「多元創造力量。有一句老話說『整體大於部分之和』——而這句話最準確的時候，顯然就是當所有的部分不完全一樣的時候。你把視野打開，才會建立起一個更強壯、更堅韌、更有效的網絡。」

她也提到 Misner 寫過的那個概念：網絡是「結塊的」（clumpy）。Misner 補充：那是專有名詞，意思是我們太常跟跟自己相像的人待在一起。

而她點出一個很重要的區分：多元只是「看起來的樣子」——是外觀層面的事。而公平與共融，才是跟核心價值交織在一起的部分。她點名的核心價值有：建立人脈、終身學習、正面積極的態度、肯定與讚揚。

然後她講了一句我認為很有份量的話：「成為一個真正具文化共融性的領導者，是唯一能有效帶來正向改變的方式。低於這個標準的做法，看起來就會像是在作秀——它會變成一種表演。」

高爾夫球場上的那九個人

接著她給了一個非常具體、也非常好懂的例子，這是全集最有畫面的一段。

她說她所在的分會，當初開辦時女性比較多，但現在男性比較多。而她常聽到夥伴說：「喔，我做了一場一對一，我們九個人一起去高爾夫球場。」

Misner 立刻吐槽：「我不確定那算是一對一。」

而 Claudia 接下來那句才是重點：「他們大概沒想到，身為一位黑人女性，我自己也有一整套球具。」所以她會主動說：「嘿各位，如果你們要去，可以問我一聲啊。」

她補充：很多時候，那些夥伴會帶來的來賓，就是跟他們一起打球的人。她也待過另一個分會，裡面每個人都屬於同一個宗教場所。

而她的態度很值得學——她沒有指責任何人：「不同的群體會待在一起，那完全沒關係。但我覺得，當你開始擴大、開始去認識人，你會發現你們的共同點其實比你以為的多。」

Misner 接著把商業邏輯補上：「當你讓你的網絡多元化，裡面有跟你長得不像、聲音不像、年紀不同、教育背景不同的人，你就擁有了一群連結者——他們會把你連到那些你原本沒有明確管道的族群。這就是為什麼多元的網絡強大得多。這是好生意，同時也是對的事。」

「這對長得像我的人也管用嗎？」

Claudia 分享了一場她參與的座談。那是在 BNI 美國直營區的線上分享會上，他們辦了一場關於多元的座談——而報名的人有九成真的出席了，她形容那個到場率「有點誇張」。

她說那場對話非常坦率，而談的內容是：「我剛加入 BNI 時的經驗是，這裡大多是——你自己填空：大多是年長的男性、年長的白人男性，或是一個白人分會。」她說多年來很多女性也講過類似的話，不過她認為這一塊已經拉平了不少。

而她提到的一位區域董事說過的話，我認為是整集最該被聽見的一句：

「我第一次參加的時候，我很喜歡 BNI 的理念、喜歡它整套的結構。但——這對『像我這樣的人』行得通嗎？」

Claudia 說：「而作為有色人種，我們常常在問自己這個問題。或者說，如果你屬於任何一個邊緣群體，你經常會問：既然我沒有看到其他像我這樣的人，那他們會有興趣跟我做生意嗎？」

所以她的結論是：確保有「代表性」很重要，因為它真的有影響。

「多元是事實，共融是選擇」

這時 Misner 提出了那句他自己預告「聽起來可能有爭議」的話：

「多元是一個事實，共融是一個選擇。」

他的解釋是：一個團體要嘛多元、要嘛不多元，沒有中間地帶——它就是，或它就不是。但『共融』是一個選擇。

然後他點破了那個最常見的自我安慰：「有時候我們看看自己的團體會說『我們對任何人都開放啊』——但我們並沒有把他們納進來。我們沒有主動去接觸他們。就像你那個高爾夫的故事。」

他的結論非常清楚：「你要嘛是多元的，要嘛不是。但如果你想變得多元，你就必須共融——而共融是一個選擇。」（他也推薦想深入的人聽第 672 集。）

為什麼「多接觸」有效——以及什麼時候無效

Claudia 在節目裡提到了「接觸理論」（contact theory），並說：「我們愈是跟看起來與我們不同的人互動，我們就愈能自在地與他們相處。」

這個理論的出處，正是心理學家高爾頓·奧爾波特的經典《偏見的本質》。而書裡的原話比一般人以為的更精細，值得完整引出來——因為它同時給了條件與警告。

支持的那一面是：「雙方的平等接觸有助於降低偏見」（P310）。注意「平等」兩個字，那是條件，不是修飾。

而警告的那一面更重要：「『接觸』反而增加了偏見」（P290）。奧爾波特發現，如果接觸的條件不對——地位不平等、彼此競爭、沒有共同目標——把人放在同一個空間裡，反而會強化原本的成見。

他還有一句話幾乎就是在描述那個高爾夫球的場景：「工作上的接觸並不足以克服心理上的疏離感」（P037）。同在一個分會、每週見面，並不會自動產生共融。那只是同處一室。

而 BNI 的結構其實正好滿足了奧爾波特的條件：地位平等（每個人一個位子、一段簡報時間）、有共同目標（讓彼此的生意成長）、有合作而非競爭的機制（一個行業只收一位）、以及制度性的支持。這就是為什麼在一個運作正常的分會裡，那種「其實我們共同點比想像多」的發現會真的發生。

奧爾波特還有一句話，可以拿來回應「這種事我一個人能做什麼」的無力感：「個人是消除偏見的最小單位」（P011）。

那個被質疑「開得起來嗎」的分會

Misner 問她：如何為不同的族群、不同的能力狀況，創造公平的機會？

Claudia 先點出 BNI 的一個結構性兩難，講得非常精準：「BNI 最好的部分之一，是它靠口耳相傳成長。而這同時也是 BNI 最困難的部分——因為只有『圈內知道的人』才會知道 BNI，而大多數人互動的對象都跟自己相像。」

所以她的結論是：身為一個組織，我們必須刻意地走出去——走進那些商業場域與組織、主動接觸、或者建立同好／同質性社群（affinity groups），然後替那些人建立能見度、可信度與獲利度，讓更多人知道有這樣的機會。

然後是她自己的故事。波士頓有一個以黑人為主的地區，她想在那裡開一個分會。她知道那裡的商業活動正在興起，因為她本身就參與黑人商業協會、平常就在那個網絡裡。

而她說得很坦白：「有些人——不是 BNI 內部的人，但有些其他董事——會質疑那裡到底行不行得通。」

她也很誠實地講了難的地方：「這真的花了我很多時間，我必須先取得他們的信任。」原因就是前面談過的那件事：當你沒看到像自己的人，你會先懷疑這套東西適不適合你。

而結果呢？「他們現在是我在波士頓最興旺的分會。」她說整個過程需要時間、需要口耳相傳、需要讓他們親眼看到「這套系統對你也管用」。而他們現在非常喜歡 BNI——那個分會後來甚至上了電視、上了報紙。

她說：我所有開的分會我都愛，但那一個特別特別了不起。

Misner 的回應也把格局拉開：「BNI 到處都行得通。我們在 70 個國家、不同的文化裡運作。它到處都行得通——真正的關鍵，只在於你有沒有那份承諾，去讓它在各個社區裡運作起來。」

放回台灣：我們的同質性長在別的地方

Misner 那句「在不同國家原因不同」，是台灣讀者最該抓住的一句。台灣分會的同質性，通常不出現在族裔上，而出現在四個地方：性別、年齡、社團圈、以及信仰／地緣。

性別。某些產業導向的分會，男性比例極高——營建、機械、汽車、資通訊。而女性會員進去之後，第一個感受往往就是那位區域董事說的：「這裡對像我這樣的人管用嗎？」

年齡。這是台灣最明顯、也最少被討論的一項。當分會的平均年齡是五十歲以上，三十出頭的年輕創業者會覺得格格不入；而他們正是最需要人脈、也最能替分會帶來新客層的一群。

社團圈與信仰。Claudia 說她待過一個「每個人都屬於同一個宗教場所」的分會——這在台灣完全成立，只要把它換成同一間廟的委員、同一個扶輪社、同一所學校的校友。那不是壞事，那是信任的來源；但它同時也是那條看不見的邊界。

而「高爾夫球」的台灣版本更好認：打球、釣魚、喝酒、上酒家談事情。這些場合本身沒有錯，但如果你們最重要的關係與資訊都在那裡發生，那麼不打球、不喝酒、要接小孩的人，就自動被排除在核心之外了——而且沒有人是故意的，這正是它難處理的原因。

我自己在醫美這一行，感受也很直接。這是一個女性從業者與女性客戶佔多數的行業，我在某些以男性為主的商業場合裡，講的內容常常沒有共鳴。而扭轉這件事的方法，從來不是要求對方改變，是像 Claudia 那樣：主動說一句「我也有球具，你們要去可以問我」。共融不只是主人的責任，也需要被邀請的人願意舉手。

機制拆解：一個能真的動起來的小組長什麼樣

Misner 請 Claudia 談談 BNI 美國的 DEI 小組為什麼運作得起來，並且叮嚀非美國的聽眾：想想這些做法在你的國家可以怎麼應用，也可以跟你的執行董事或國家董事談談。

Claudia 說他們訪談了 BNI 美國各個層面的人——直營區、加盟區、執行董事、會員，以及中間的每一種角色。「我們想讓這個小組本身，就跟我們想代表的樣子一樣多元。」所以成員涵蓋了多種族裔、性別、性傾向與各種身分認同。他們每兩週開一次會。

而他們分成四個子委員會，每一個都非常務實：

一、訓練委員會。他們與愛爾蘭的同仁合作，更新教材，確保內容對聽障與視障者都可及，並讓用語在性別上更具共融性。
二、行銷與溝通。確保線上素材裡有更多的代表性，與行銷長、數位長直接合作。
三、開創、填滿、留存（3+1）。在這三件核心工作上推動相關努力。
四、招募實務。檢視自己的聘僱流程——「是不是透明？大家是不是站在同一個立足點上？」

而 Claudia 特別強調了一個關鍵成功因素，這一點適用於任何組織的任何專案小組：

「很多時候你聽到這些小組、這些任務編組，他們沒辦法接觸到那些真正能對他們處理的事情做出改變的人。」

這句話值得畫線。一個小組會不會淪為作秀，關鍵不在成員多熱血，而在它能不能直接連上有權限做決定的人。他們的小組能直接和行銷長、數位長合作，所以討論出來的東西真的會被改。沒有這條通道的小組，最後產出的只有報告。

她也提到他們從 BNI 南非等地取經。Misner 補充給聽眾：她講的這些人，是遍布全世界的 BNI 夥伴。

多元是一個事實，共融是一個選擇——你可以說「我們對所有人開放」，但你有沒有真的去邀請？

收束

這一集之所以有力，是因為它把一個容易流於口號的題目，拆成了三件可以檢查的事：

第一，看你的分會現在長什麼樣（多元是事實，數一數就知道）。第二，看你有沒有主動走出去（共融是選擇，看你上一次邀請「不像你的人」是什麼時候）。第三，看你的努力有沒有連到能改變事情的人（否則就是表演）。

而 Claudia 那個分會的故事，是最好的證明：被質疑「那裡開得起來嗎」的地方，後來成了她最興旺的分會。差別不在那個社區，在有沒有一個人願意花時間先去建立信任。

所以回到那句高爾夫球的話。下次你要揪人的時候，值得多問一句：這個場合，有誰是天生就進不來的？——然後為那個人，多開一扇門。

本週行動

①盤一次分會的樣貌：把成員按性別、年齡層、產業、主要社交圈分類統計。這不是政治正確，這是你們引薦網絡的覆蓋範圍。②檢查你的「高爾夫球場」：想想你們最重要的關係都在什麼場合建立（喝酒、打球、宗教場合、某個群組），列出誰會因此被排除，然後為他們設計一個能參與的場合。③主動舉一次手：如果你自己是分會裡的少數（性別、年齡、產業），這週主動說一次「這個我也可以參加，下次找我」——共融是雙向的選擇。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 694《Diversity, Equity, and Inclusion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Claudia Thompson，BNI 美國 DEI 小組主持人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述組織架構與職務為 2021 年節目當下之狀態。

EP693｜他講了一個很聰明的公式，全場禮貌地點頭——直到他改講隔壁那位阿姨

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BNI PODCAST ‧ EP 693

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他站在來賓日的台上，用一條公式算出這個房間裡有多少組人際關係——「我當下覺得自己像個哈佛科學家。」台下給了他幾個微笑和點頭，也有人當天入會。幾個月後，一位會員遇到他說：「你上次那個可怕的公式，這次不會再來一遍了吧？」

來賓：那位「說故事的傢伙」

來賓是 Greg Davies，來自 BNI 倫敦東南區，人稱「Storyfella（說故事的傢伙）」——他用說故事的熱情，幫助企業與社群成長，包括 BNI。

Misner 介紹他時說了一句很有共鳴的話：Greg 待過大公司、也開過自己的小公司，所以他很懂——「努力工作是無法避免的。但只要我們理解自己為什麼要這麼做，那就沒問題；而且要讓自己身邊圍繞著那些每天激勵我們變得更好的人。」Misner 說：我完全同意。

Greg 是暢銷書作者（Misner 開玩笑說「那本我大概有幫上一點忙」）、多次獲獎的導演（「那個是他自己做到的」）、企業講師與國際勵志講者。他也是個不太算祕密的迪士尼迷——那是他和兩個女兒的快樂天堂。

他與 Misner、Julian Lewis 合著了《Infinite Giving: The Seven Principles of Givers Gain》（付出者收穫的七大原則）。

為什麼這本書非得有故事不可

Greg 說，這本書的緣起是想把「付出者收穫」編碼化（codify）——把一個哲學變成可以說明、可以傳授的原則。而他和 Julian 一開始就很清楚：他們必須找到一些夠份量的故事放進去。

他給了一個很好的比喻，說明說故事在 BNI 裡的位置：

「如果 BNI 是一塊木頭，我們一片一片把它切開，你會看到有一條線貫穿了整塊木頭——那條線就是說故事。」

他說，無論是幫會員把生意做大、拿到更多引薦，還是讓分會成長、留住人更久——包裹在我們所做的每一項活動外面的，都是在說故事。

那個怕針頭的人，寫下的捐血故事

書的第一個故事，也是 Greg 最喜歡的一個，是關於 James Harrison。

而 Greg 先自嘲了一句：「這個故事對我來說很有趣，因為我人生有兩個恐懼症：一個是蜘蛛，一個是針頭。而這是一個關於捐血的故事。還好那些護理師沒有打扮成蜘蛛，不然就更慘了。」

故事是這樣的（以下為節目中所述之公開事蹟）：

James Harrison 是澳洲人，十幾歲快二十歲時發生車禍，手術需要輸血，而他的命是靠別人捐的血救回來的。躺在病床上復原的時候，他突然意識到一件事：這份禮物，是一群他永遠不會見到的陌生人給他的。

於是他決定回報——他決定去捐血。

而他的血很特別。Greg 說他的血液中帶有非常罕見的成分，後來被用於研發給孕婦的疫苗，據信已經拯救了超過一百萬條生命。

Misner 補上那個數字：他一生總共捐了 1,173 次血。

而這個故事之所以被放在書的第一頁，是因為它把「付出者收穫」演完了整個循環——那支從他的血液發展出來的疫苗，後來施用在他自己的女兒身上，讓他得以擁有孫子女。Greg 說：「這真的是一個美麗的、循環式的示範，說明付出者收穫是怎麼運作的。」

第二原則：不帶期待地給

Misner 指出這個故事最關鍵的地方：「他是『不帶期待地給予』最好的例子——他當然不會預期自己捐血這件事，會在多年後幫到他的女兒。」

Greg 說：完全沒有期待。而這正是書中的第二個原則：Giving without Expectation（不帶期待地給予）。他躺在那張床上，本來就只是想回報他曾經收到的那份禮物。

而接下來 Greg 講的這一段，我認為是整集最動人的洞見：

「我們在書裡把 James 的成就講得很大。但這個故事裡真正沒被歌頌的英雄，其實是那些最初的捐血者——沒有人查得出來當初有多少人捐了血，但要湊出他第一次手術的用血量，大概需要四到五個人。而那些人才是真正的英雄。因為如果沒有他們，他根本不會意識到自己被賦予了多麼大的一份禮物，也不會想要回報。」

這一段值得停下來想。那四、五個人永遠不會知道自己做了什麼。他們沒有故事、沒有數字、沒有一百萬條生命的功勞——他們只是在某個平常的日子去捐了血。而整條因果鏈，是從他們開始的。

Greg 還提到那些新聞畫面：媽媽們抱著穿粉紅色連身衣的新生兒來看他，他還一度被小嬰兒戳到眼睛——他覺得那個畫面美極了。而你可以看得出來他很不好意思，非常謙遜。Greg 說：「他也正好總結了我們的第六個原則——保持謙遜。」

Greg 也引了 Harrison 本人被問到這項紀錄時的回答，這句話本身就是原則六的示範：「我希望有人打破它，因為那代表他們也像我一樣，把一生奉獻在幫助別人。」

那條公式，跟隔壁那位阿姨

Misner 給了 Greg 兩個選擇：再講一個書裡的故事，或者談談為什麼故事有力量。Greg 選了後者——而他講的，是自己出糗的經歷。

當時他在英國南岸管理一個分會，叫做 Worthing Rocks，那是西薩塞克斯郡第一個晉升白金級（50 人以上）的分會。在他們邁向白金的路上，有一場來賓日，Greg 負責做十分鐘的專題簡報，說明 BNI 怎麼運作、能為在場的人做什麼。

他做了什麼呢？他用了一條公式，計算這個房間裡總共存在多少組人際關係。（他到現在還記得：n²−n/2，n 是房間裡的人數。）

他自己形容當時的感覺：「老實說，我當下覺得自己像個哈佛科學家，努力算著那些數字。而結束的時候，我得到了幾個微笑和點頭。」那天也確實有幾個人入會。

幾個月後，另一場來賓日。一位很厲害的行銷人 Louise Stevenson（經營 Tiger Marketing）走過來跟他打招呼：

「喔 Greg，今天又見到你了。你是為了來賓日來的？」「對啊。」「太好了。所以你上次講的那個可怕的公式——這次不會再來一次了吧？」

而 Greg 老實承認：他原本計畫要講的，正是一模一樣的東西。

他說有人事後告訴他：「你不該改啊，那個有用啊，Louise 不就入會了嗎？」但他說——大概是出於天真，而且很幸運地——他改了。

他改講什麼？他想起小時候住在自家那條街上的一位女士。他的父母只要需要什麼，就會去找她。她知道最好的黑手師傅、最好的水電技師、最好的保險員、最好的汽車業務。

而 Greg 說：「我意識到，分會就是那個東西。」他把這個回憶織進帶點懷舊感的敘述裡。

結果呢？「簡報開始兩、三分鐘，房間裡大多數人都在微笑、點頭，跟著我一起回想在公園踢足球、鄰居家的大狗。」

而他就在那一刻領悟了那句結論：

「故事做的事，不是告訴人們該做什麼決定——故事是在影響人。它讓人們自己得出結論，做出對的選擇。」

為什麼故事會贏過圖表

Misner 接了那句經典的老話：「Facts tell, but stories sell.（事實用來陳述，故事用來成交。）」

而他補上的邏輯很值得記：「這是你向別人解釋『為什麼』的方式之一。因為在人們理解『為什麼』之前，他們不在乎『怎麼做』。而當他們理解了為什麼，怎麼做就變得容易多了。至於要抵達『為什麼』，我認為途徑就是一個有效的故事。」

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡從腦科學給了同樣的結論。他的建議之一是「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），理由是「當文字訴說著一個故事」（P276）時，大腦活化的區域遠比處理條列資訊時更廣——聽故事的人會不自覺地把自己放進場景裡。

而房仲出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡講得更直接：「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052）；他甚至說「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。

把這些放回 Greg 的兩場簡報，差別就非常清楚了：公式講的是「這個房間有 1,225 組可能的關係」，這是一個事實；而隔壁那位阿姨講的是「你曾經有過那樣一個人，而現在你可以成為那樣一個人」——這是一個身分。人不會為了一個數字加入什麼，但人會為了成為某種人而加入。

至於「不帶期待地給」，《韌力》裡有一句話講得很樸素卻很準：「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114）。這正是那四、五位無名捐血者的意義——大部分改變世界的付出，發生在完全不知道會發生什麼的那一天。

放回台灣：我們的簡報全都在講規格

Greg 那條公式的台灣版本，每週都在分會裡上演——只是我們用的不是數學，是規格。

「我們公司成立十五年，有三條產線，通過 ISO 認證，服務過兩百家客戶，主要業務包含 A、B、C、D……」——這些全是事實，全是對的，而且全部聽完就忘。因為它們回答的是「我們是什麼」，而聽的人真正在問的是「你能幫到誰」。

而 Greg 那位鄰居阿姨的故事，換到台灣其實有一個更好的版本，而且幾乎每個人都有：那個「什麼都問得到的人」。可能是你家巷口的里長、可能是廟裡的總幹事、可能是你媽媽——要找師傅、找醫生、找律師、找搬家，問她就對了。台灣人對這個角色的熟悉度，不會輸給英國人對鄰居阿姨的記憶。

而那正是分會存在的意義：你不是加入一個社團，你是在成為你們社區裡的那個人。這句話講出來，比任何數字都有感。

我在診所也走過同樣的彎路。以前介紹療程，我會講原理、講儀器、講波長與能量，客人聽完點頭說「聽起來很專業」，然後回去考慮。後來改成講一個真實的歷程——某位客人當初的困擾是什麼、中間經歷了什麼、後來生活裡的哪件小事變得不一樣了——她們的反應完全不同。不是因為故事比較好聽，是因為她在故事裡看見了自己。

要提醒的是分寸：醫療與醫美的敘述必須是真實個案、要取得當事人同意、不能誇大療效或做出保證。故事的力量在於真實，一旦編造，它反噬的力道也會是最大的。

機制拆解：Greg 那次改稿為什麼是對的

最值得學的其實不是「要說故事」這個結論，是 Greg 決定改稿的那個過程。

第一，他的公式版本「有用」。那天有人入會，包括後來提醒他的 Louise。而事後也有人跟他說「你不該改」。這是最危險的處境——一個能運作、但沒有發揮潛力的做法，最難被淘汰，因為它有成績可以護航。

第二，他聽進了一句不客氣的回饋。「你那個可怕的公式」——這種話一般人聽了會笑笑帶過，甚至覺得對方不懂。而 Greg 說他「大概是出於天真」才真的改了。這句自嘲其實很珍貴：資歷愈深的人，愈容易用經驗擋掉回饋。

第三，也是技術上最關鍵的一點：他換掉的不是內容，是切入點。兩個版本要傳達的訊息完全一樣——「這個房間裡的關係網很有價值」。差別只在於，公式從外部描述那個價值，故事讓人從內部經歷它。而效果的差距，是「幾個禮貌的點頭」與「大多數人一起微笑點頭」。

最後值得補一句：故事不是拿來取代事實的，是拿來讓事實進得去的。Greg 沒有丟掉那條公式的意義，他只是先讓大家想起自己的鄰居阿姨——當那個「為什麼」建立起來之後，任何數字都會變得可信。

故事不是告訴人們該做什麼決定，而是讓他們自己走到那個結論。

收束

把這一集的兩條線接起來，其實是同一件事的兩面。

James Harrison 的故事之所以有力，不是因為 1,173 這個數字，是因為那個「他躺在病床上意識到有陌生人救了他」的畫面。而如果 Greg 當年用的是「本院年度輸血量統計」，你今天不會記得任何一個字。

Misner 在結尾提到，他們接著在寫另一本關於「你在人生中留下什麼傳承」的書。而這一集其實已經給了答案的一半：傳承不是你累積了什麼，是有沒有人願意把你的故事說下去。

所以這週如果你要站起來講六十秒，值得先問自己：我要講的是規格，還是那位鄰居阿姨？

本週行動

①把一段規格換成一個人：挑出你簡報裡最常講的一項服務，改寫成「某一位客戶原本的困擾 → 中間發生什麼 → 現在如何」，這週用它開場。②找出你的「鄰居阿姨」：想出你人生中那個「什麼都問得到的人」，把那段回憶寫下來——那是你解釋分會價值時最好用的一段話。③做一次不帶期待的給予：這週替某個人做一件他不會知道是你做的事（引薦、推薦、一句好話）。付出者收穫的第二原則，是從這種事開始的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 693《Givers Gain and Storytelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Greg Davies，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於捐血者事蹟與醫療用途之敘述，為節目中所述之公開報導內容，僅作為故事引用，非醫療資訊或建議。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP692｜你怕開口麻煩別人——可是別人幫到你的時候，明明是開心的

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BNI PODCAST ‧ EP 692

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集來賓點出一個我們每個人都活在其中、卻幾乎沒察覺的矛盾：當你給出一筆引薦、對方回來說「謝謝你，那筆成了」，你會覺得開心，你完全不覺得他造成你的負擔。可是輪到自己需要幫忙時，我們卻因為「不想造成負擔」而不開口。他說：這中間有一個嚴重的斷裂。

來賓：Misner 一隻手數得出來的那幾個人之一

來賓是 Andy Lopata，英國人，專研專業人際關係與人脈經營超過 20 年。《金融時報》稱他是「歐洲頂尖的商業人脈策略家之一」，《獨立報》與 Forbes.com 都稱他為「真正的人脈大師」。他寫過五本書，是英國與愛爾蘭專業講者協會（PSA）的院士與董事，也是該協會最高榮譽「卓越獎」僅有的 26 位得主之一。

Misner 給了他一段罕見的背書：「在 BNI 之外，我會推薦去替一個組織講人脈的人，真的只有一隻手數得完——Andy，你是其中之一。」

而這次要談的是他的新書《Just Ask》，副標是《為什麼尋求支援是你最大的力量》。

我們不敢開口的三個理由

Misner 一開場就問：為什麼我們這麼難承認自己遇到困難、不知道答案？

Andy 把它歸納成三點。

第一，我們想看起來很強。我們想在同儕、同事面前顯得體面，而我們把脆弱當成弱點——他認為這是錯的。「脆弱是一種力量。任何有勇氣轉過頭來說『我不知道』、而且不擔心自己看起來如何的人，我都要向他脫帽致敬。」

第二，我們不想成為別人的負擔。而這一點，他用 BNI 會員最熟悉的經驗來反駁：「當你把一筆引薦傳給分會裡的某位會員，他回來跟你說『謝謝你那筆引薦，效果非常好』——你會感到喜悅。你完全不覺得那個人造成了你的負擔。然而我們卻因為擔心造成負擔而不開口求助。這中間有一個真正的斷裂。」

然後是那句最值得記下來的：「當我們不向別人求助時，我們是在剝奪他們幫助我們的那份快樂。」

第三，我們擅自假設。我們假設別人幫不上忙、或者不想幫。而 Andy 的回應很直接：「你知道嗎，也許他們真的幫不上——但那不該由你來決定。讓他們自己決定。讓他們可以自在地說不，也讓你自己能接受這個不；而且要理解，就算他們說不，那也不是針對你。他們幫不上你的理由可能有很多。」

脆弱要看場合：Misner 的補充

Misner 在這裡做了一個很重要的限定，我覺得對台灣讀者特別必要：

「我認為理解『你在跟誰講話』的脈絡很重要。如果你在跟一個剛認識的人講話，也許你不需要展現脆弱。但如果你談的是那些每週來 BNI 例會的人、你網絡裡認識的個體——我們講的是親近的朋友與夥伴，那麼展現脆弱沒有任何問題，開口求助也沒有任何問題。所以這是脈絡的問題。」

而 Andy 說他同意，並且分享了他寫書時特地去驗證的一個假設：人到底比較容易對陌生人敞開，還是對熟人敞開？

照理說，跟不認識的人講話沒有「名聲風險」，應該更容易才對。但他訪談的結果是——除了一位在俄羅斯的受訪者之外，幾乎所有人都非常肯定：在大多數情況下，他們願意分享的對象，是他們信任的人。

他也訪問了一位芝加哥的諮商師，對方說：「這正是諮商存在的理由、是心理支持存在的理由——讓你有一個能保持客觀的人。但一般來說，人們想找的是他們信任的人談，想向他們信任的人吐露。」

最簡單、也最常被忘記的一件事

Misner 接著把話題帶到感謝，而 Andy 的回應是他長年教學的核心之一：

「多年來，我在引薦策略上教的關鍵之一，就是『謝謝』的重要性。那是最簡單、但多數人都忘記的一件事。而每一次你對某人說謝謝——不管那筆引薦有沒有變成生意——那不只是對的事、有禮貌的事，你同時是在給他一小劑『感覺良好』，一劑腦內啡。而每一次有人感覺良好，他就會想要重複那件事。所以感謝是關鍵。」

請注意那個條件：不管有沒有成交都要謝。多數人只在成交時道謝，於是那些沒成的引薦就變成了沉默——而給的人下次自然就少了動力。

為什麼「示弱」需要強大

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，一針見血地解釋了為什麼求助這麼難：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。

這句話把因果整個顛倒過來了。我們以為是「因為我弱，所以我才示弱」，但實際上是「因為我夠穩，所以我承受得起被人看見不足」。不敢開口的人，往往不是最脆弱的人，而是最需要靠形象撐住自己的人。

而《美好人生》這本追蹤了八十多年的哈佛研究，也提供了另一半的答案：「與一個人愈親近，我們就愈脆弱」（P198）、「深刻而親密的連結，本質上就很脆弱」（P214）。

這正好呼應了 Andy 訪談的發現：人們選擇對信任的人吐露，不是因為那樣比較安全，而是因為「願意變得脆弱」本身就是親密的定義。你不會對陌生人示弱，因為那沒有意義；你對某人示弱，是因為那段關係值得。

至於「說謝謝」，塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡給了一個很硬的實證結論：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。注意——它有效的對象包括「表達感謝的那個人」自己。所以道謝不是社交禮儀的成本，它是雙方都受益的動作。

有策略地求助：不是逢人就問

Andy 說書的結構分成兩半：前半談是什麼在阻擋我們，後半談接下來該怎麼做。

而他強調「有策略」這件事：「如果我們要對自己尋求的支援有策略，我們就必須對做法更用心。我現在需要什麼樣的支援？我該去哪裡找？誰會支援我？」然後才進到「怎麼實際行動」。

Misner 問：支援不就是來自你的網絡嗎——不只是 BNI 分會，也包含你的個人網絡？

Andy 說：對，而且分成正式與非正式兩種。正式的包括像 BNI 這樣的分會、他自己參加過的多個大師群組（peer group mentoring）、以及一對一的導師關係。非正式的則是：「我可以打電話給誰？誰能幫我處理這個問題？我可以找誰聊聊？」

而他提到當天發生的一件小事，很能說明這是雙向的：「今天有兩個人傳訊息給我，就只是說『你還好嗎？最近應付得怎麼樣？』我認為我們應該盡可能地為彼此做這件事。」

最後他給了一個很有洞見的補充，是這一段最值得抄的部分：

「去找那些在這個難題上有專業與經驗的人求助，是很自然的事，也完全合理。但同時也有很強的理由要追求『思考的多樣性』——去找那些不一定經歷過這個難題、但可能在不同脈絡下面對過類似處境的人。這樣你才會帶進新的想法。所以，對『來自整個網絡的支援』保持開放，是關鍵。」

還有一種平衡：不要一直找同一個人

Andy 也提醒了求助的分寸：「你必須注意你問人的頻率。如果你一直去找同一批人幫忙，除非你們有非常強的導師關係，否則要小心——那會磨薄。」

而這就進入了付出者收穫的領域：理解一切不會是單向的。他說，有可能某個人有能力幫你，而你不一定幫得了他——但他知道你「只要能，你就會」。另外還有「把它傳下去（paying it forward）」這件事：他們相信你會把這份幫助傳給別人。

然後他引了他最喜歡的一句話，出自英國前首相阿斯奎斯之女 Elizabeth Asquith Bibesco：

「有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。」

Andy 的解讀是：「接受而不忘記」對應的是感謝；而「給予而不記得」——這是一個雙向的過程。所以我想鼓勵人們開口求助，但我也想鼓勵人們為網絡裡的其他人在場，主動去尋求幫助他們的機會。

問三次：語意差異提問法

Misner 最後拋出書裡一個「瘋狂的詞」：語意差異提問法（semantic differential questioning）。而 Andy 笑說：我想想這是哪來的？那其實是從你這裡來的。

他說自從 Misner 分享給他之後，他自己用了非常多次——「它真的有用，絕對有用。」

做法是這樣的：當你問一個人「你好嗎？」，他會說「我很好」。所以你要問三次，而且用三種不同的方式問。而 Andy 加上了他自己的版本：最後一次要用開放式問句。

他當場示範：

「Ivan，你好嗎？」——「我很好。」
「你這陣子應付得還好嗎？」——「嗯，還可以啦。」
「它在哪些方面影響到你？有什麼變得不一樣了？」

而他說：「就是最後這個問題，人們才會對你敞開。」

（Misner 補充，他在第 603、443、230 集都談過這個技巧。）

為什麼有效？Steven Bartlett 在《執行長日記》裡給了答案：「提問比起告知更具成效」（P062）、「提問就是最強大的工具」（P063）。而《韌力》裡也把它寫成一項可以練的能力：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

關鍵字是「後續」。第一個問題是社交禮貌，第二個問題證明你不只是客套，第三個問題才是真的在問。多數對話停在第一個問題，所以我們永遠只知道大家「都很好」。

放回台灣：我們的「還好啦」是全世界最厚的一道牆

這一集如果只能留一個技巧給台灣讀者，我會選「問三次」——因為台灣人的第一層回答，防守力驚人。

「最近好嗎？」——「還好啦。」
「生意還可以嗎？」——「就那樣啊，還過得去。」
「今年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」——這時候真話才會出來。

而台灣人不開口求助的原因，比 Andy 說的那三個還要多一層：面子。我們不只是不想看起來弱，我們是怕消息傳出去。「生意不好」在台灣的商業圈裡不只是一個狀態，它會影響別人怎麼看你、怎麼跟你合作、甚至怎麼跟你談付款條件。所以我們的沉默是有現實計算的，不完全是心理問題。

但也正因如此，分會這種「有信任基礎的封閉場域」在台灣的價值才特別高。Misner 那句脈絡的提醒在這裡完全適用：你不需要對整個商圈示弱，你只需要對那幾個真正熟的人開口。

我自己在診所經營上就繞過一次遠路。有一段時間人力調度出了狀況，我花了好幾個月自己硬撐，理由跟 Andy 說的一模一樣——不想麻煩別人、覺得同業不會想幫。後來在一次餐敘中被問到第三次才講出來，結果對方三天內就介紹了兩位人選給我。那件事讓我學到的不是「要求助」，而是：我替對方做的那個「他不會想幫」的假設，從頭到尾都是我自己編的。

而 Andy 那句「不要一直找同一個人」，在台灣也有很現實的對應。我們習慣有「幾個一定會挺我的人」，然後所有的事都找他們。這不只會磨薄關係，也會讓你的解法愈來愈單一——因為同一群人的思考方式是相近的。「思考的多樣性」這件事，值得刻意練習：下次遇到難題，去問一個完全不同行業的人。

機制拆解：那個「斷裂」為什麼會存在

回到 Andy 指出的那個核心矛盾：幫人的時候覺得開心，被幫的時候覺得虧欠。為什麼同一件事，在兩個方向上感覺完全不同？

因為我們評估自己的請求時，用的是「成本」；而別人接到請求時，感受到的是「被信任」。你算的是佔用他多少時間；他收到的訊息是「這個人覺得我幫得上忙」。這兩份帳算的根本不是同一件事。

第二個原因是我們高估了對方的負擔，也低估了自己的價值。Andy 說的「我們假設」正是這件事——而假設之所以危險，是因為它不會被檢驗。你不問，就永遠不會知道你猜錯了；而猜錯的代價，是那件事你自己硬撐了半年。

第三，也是最實用的一層：求助其實是一種給予。當你請一位夥伴幫忙，你同時給了他三樣東西——一個展現專業的機會、一次被需要的感覺、以及一個未來可以向你開口的正當理由。而最後這一項最重要：一段只有單向給予的關係，是撐不久的。你不開口，等於封死了對方回報你的路。

當我們不開口求助時，我們是在剝奪別人幫助我們的那份快樂。

收束

Misner 問這本書是寫給誰的。Andy 一開始很謹慎地說這題很難答，因為他總是教人要精準鎖定對象；但最後他給出的描述非常具體：

「是那些需要更敞開一點的人；那些總是說『我很好、生意很好』然後就沒有下文的人。」

而 Misner 幫他縮得更精準：「如果你正在聽這集節目，你就是對人脈有興趣的人。這本書就是寫給你的。」

而那句 Bibesco 的話，值得放在最後再看一次：有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。兩件事都很難——記住別人的好很難，忘記自己的付出更難。而做到這兩件事的人，會擁有一個真正撐得住他的網絡。

本週行動

①問到第三次：這週跟夥伴聊天時，別停在「最近好嗎」。第二句問具體一點，第三句用開放式問句——「這一年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」②開一次口：寫下你目前最卡、卻一直沒對外講的一件事，挑一位信任的夥伴說出來。你替他做的那個「他大概幫不上」的假設，讓他自己回答。③補上那些沒說的謝謝：回想這一季有誰給過你引薦、建議或幫助（不論結果如何），今天就傳訊息謝一次——包含那些沒有成的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 692《Just Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata，《Just Ask》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之心理支持相關敘述僅為受訪者觀點，若有需要請尋求專業協助。

EP691｜1985 年，「先付出」是一個異端

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 691

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。」
一個贏得太徹底的想法，最後會變成常識。而常識，是沒有人有辦法替它辯護的東西。

📻 這一集後來有經典重播（Ep880），我在那一篇寫的是付出如何改變大腦與健康、以及「從碟子而不是杯子給」——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一件事：「轉化」這個詞，原本指的是什麼。

而 1985 年，這句話是一個異端

Misner 講了一段很容易被讀過去的話：

「付出者收穫已經深深整合進 BNI 的 DNA 裡了，我想我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。

我的意思是，對大多數人來說，人脈經營就是打獵——就是找到某個人、然後把生意成交掉。

而付出者收穫這個想法，當時真的是一個具有轉化性的想法。」

我認為這一段，才是這一集標題真正的意思。

「付出具有轉化性」不只是說它會改變付出的人——

它改變的是「預設值」。

而這裡有一件事值得想一下，因為它有實際的後果：

一個贏得太徹底的想法，會變成隱形的。

當所有人都接受它之後，它就不再看起來像一個「選擇」，而開始看起來像「本來就是這樣」。

而那正是危險的地方：新加入的人繼承了這個結論，卻從來沒有看過那場辯論。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「慎防『習以為常』」　P106

巴列特這句提醒，通常是拿來講「不要對問題麻木」。

而它在這裡有另一個用法：我們也會對「答案」習以為常。

而後者更難察覺，因為它沒有任何不舒服的感覺——一個變成常識的好觀念，摸起來就跟真理一樣。

而代價是很具體的：

你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。

這就是為什麼很多會員在面對一位懷疑的來賓時會卡住——

不是因為他們不相信付出者收穫，而是因為他們從來沒有被逼著把「為什麼」講出來過。

而這件事有一個很實際的補救方式

如果你今天遇到一位 1985 年心態的來賓，他說：

「我來這裡是要拿生意的。先付出？那要等多久？」

請注意——這是一個合理的問題，不是一個態度問題。

而能回答它的，不是「我們的核心價值是付出者收穫」（那是重述立場），是這幾件事：

① 引薦需要引薦人拿信譽出來背書，所以他必須先夠了解你（Ep596）。
② 而讓他了解你最快的方式，就是你先幫他一次（Ep614）。
③ 這裡是同一群人每週見面，所以佔便宜的策略撐不久——這不是道德，是結構。

而如果你答不出來，那不代表這件事是錯的。

只代表它對你來說已經變成常識太久了。

而他引的那些研究

（完整討論在 Ep880，這裡列重點。）

「2010 年《Greater Good》雜誌報導，美國國家衛生研究院發現：當人們付出給他人時，會活化大腦中與愉悅、社會連結和信任相關的區域，產生他們所稱的「溫暖光暈」效應。

科學家也相信，利他行為會在大腦中釋放腦內啡，產生一種被稱為「助人者的高潮」的正面感受。

加州大學柏克萊分校的研究者發現，參與多個組織志工服務的人，在五年期間內死亡的機率比非志工低 44%。那讓我大吃一驚。」

他也引了《Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection》的作者：

「由社會連結所產生的互惠利他愈廣泛，在健康、財富與幸福上的進展就愈大。」

（一句簡短的誠實提醒：那個 44% 是觀察性研究——本來就比較健康的人，也比較有餘力去當志工。方向可信，但不能讀成「去當志工可以降低死亡率 44%」。）

而全集最好的一個意象：那不是一條直線

「這個哲學的結果，在人生中沒有辦法被觀察成一條直線。

它是一連串相互連結的關係所形成的、複雜的鋸齒狀路徑，最後通往一個知足與圓滿的地方。而它從正確的心態開始。」

「鋸齒狀」這個詞比「回報」精準太多，而且它解釋了一件實務上常被抱怨的事：

為什麼付出者收穫的投資報酬率算不出來。

因為一條鋸齒線，沒有辦法歸因。

你今天接到的這筆生意，是三年前那次幫忙的結果嗎？中間隔了四個人、兩場飯局和一次轉職。你沒有辦法把它接回去。

（Ep654 那條從商業教練一路走到內克島的鏈條，就是一條被完整還原出來的鋸齒線——而 Misner 也是回頭才畫得出來的。）

所以這裡有一個很實際的結論：

如果你需要看到「這一筆帶來了那一筆」才願意繼續，那你會在看到之前就先放棄。

因為那條線不會給你那種畫面。

而這一集反覆出現的一個詞：有意識地

請注意 Misner 在這一集用了幾次「conscious」：

「有意識地實踐一種給予的哲學，會產生一種深遠的漣漪效應。」

「用一種非常有意識的方式去服務和幫助別人。」

「不是用一種忽略「世上有索取者」這個事實的方式，而是用一種有意識地選擇去找到「同為付出者」的人的方式。」

而這個用詞是有意義的。因為它區分了兩種看起來一樣的人：

一種是「人很好」——他隨手幫忙，因為他就是那樣的人。
另一種是「有策略」——他知道自己在做什麼、給了誰、為什麼給。

而兩者的差別，會在第三年顯現出來。

因為「人很好」的那位，會在被佔了幾次便宜之後變得疲憊，然後慢慢縮回去。

而「有意識」的那位，會調整對象、調整份量，然後繼續。

（這正是 Ep676 七條原則裡，有三條在保護付出者的原因。）

而他引了一句我們熟悉的話

Misner 說這是一句中國的諺語：

「想要一小時的快樂，去睡個午覺。
想要一天的快樂，去釣魚。
想要一年的快樂，去繼承一筆財產。
想要一輩子的快樂，去幫助別人。」

而他的評論是：「幾個世紀以來，最偉大的思想家們大致都提出了同一件事：快樂，是在給予和幫助他人之中找到的。」

而診所版：你的「1985 年」是什麼

這一集對診所最有用的問題，其實是那個歷史問題的翻譯版：

你診所裡有哪些做法，是「大家都知道要這樣」，但已經沒有人說得出為什麼？

那些做法有兩種命運：

如果理由還在、只是沒人說——那你需要把它講出來，否則新人會用敷衍的方式執行它（Ep663）。

如果理由已經不存在了——那它只是留下來的習慣，而它正在花你的錢。

而分辨的方法只有一個：去問「為什麼」，然後看有沒有人答得出來。

本週行動

①練習替付出者收穫辯護一次：假設對方是 1985 年的心態，而且他的質疑是合理的。你答得出來嗎？②不要期待直線：那是一條鋸齒線，沒辦法歸因。需要看到因果才肯繼續的人，會在看到之前先放棄。③把「人很好」升級成「有意識」：知道自己給了誰、為什麼給、給多少。差別會在第三年顯現。④找出你的「習以為常」：診所裡哪些做法沒有人說得出為什麼？理由還在的要講出來，理由不在的要停掉。⑤從小的開始，但今天就開始——這是 Misner 的原話。

收束

Misner 在這一集有一句話，我認為是整段的核心：

「我認為給予是一個宣告：我們可以成為比自己更大的東西。

它是一次重新確認——我們的生命具有重大的意義，而透過社群，我們可以成為最好的自己。」

然後他說了一句我覺得很誠實的：

「而我們在 BNI 的工作，就是幫助人們「懂」這件事。更重要的是，我們可以有意識地去幫助他們懂。」

注意他沒有說「讓大家都同意」。

他說的是幫助人們懂——而那意味著，這件事到今天都還是需要被解釋的。

1985 年是這樣，現在也是。

一個贏得太徹底的想法會變成隱形的。新加入的人繼承了那個結論，卻從來沒有看過那場辯論——而你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 691《Giving Is Transformational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 1 月，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「1985 年這是一個完全不同的策略」、國家衛生研究院與「溫暖光暈」、柏克萊 44% 的志工研究、《Loneliness》作者的說法、「鋸齒狀路徑」、Misner 引述的中國諺語，以及「幫助人們懂」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「贏得太徹底的想法會變成隱形」「鋸齒線無法歸因」「人很好與有意識的差別」與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep880。

EP690｜你不是不會經營人脈，你只是一直在用外向者的劇本

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BNI PODCAST ‧ EP 690

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集透露了一件很多人不知道的事：他自己做過測驗，發現他是一位「情境型外向」的內向者。而這個消息，連他自己當時都嚇了一跳。如果連全世界最大人脈組織的創辦人都是內向者，那「內向者不擅長經營人脈」這件事，大概從一開始就是個誤會。

來賓：那個說「我是驕傲的內向者，而內向者會賣東西」的人

來賓是 Matthew Pollard，《富比士》稱他為「the real deal（真材實料）」。他的暢銷書《The Introvert’s Edge》（內向者的優勢）之後，推出了第二本《The Introvert’s Edge to Networking》——談的正是內向者的人脈策略。這本書拿到了哈佛、普林斯頓、Neil Patel、Michael Gerber、Marshall Goldsmith，以及「某位叫做 Ivan Misner 的人」的推薦。

Misner 問他，第一本書為什麼會成功。他的答案很有意思：

「我想我是第一個站出來說『我是一個驕傲的內向者，而內向者可以做銷售』的銷售領域的人。這其實不是新資訊——像 Zig Ziglar、Jeb Blount 這些人都是內向者，只是很多人不知道。真相是，大家覺得那裡有一種汙名，讓他們沒辦法公開談論自己的內向。」

而書出版之後，他很興奮地看到很多內向的銷售主管站出來說：我也是內向的。他說那本書的貢獻是「凸顯出內向者不是二等公民——我們可以經營人脈、可以做銷售、可以公開演講」。

而 Matthew 對 Misner 那段自述的回應也很妙：「內向者有一個習慣，就是我們會把『外向』投射到任何我們認為成功的人身上。我自己也常常這樣，然後總是很驚訝。」他說他當初直接把 Misner 的名字加上「introvert」去搜尋，結果看到那篇部落格文章——「天啊，我不敢相信我居然是內向者。」

兩種失敗的人脈者

Misner 問：為什麼這麼多內向者掙扎於、甚至討厭經營人脈？

Matthew 的分析，我認為是這一集最實用的一段，因為他描述了兩種都會失敗的類型。

第一種：交易型人脈者。就是那個在房間裡繞來繞去的人——「你要不要跟我買點什麼？不要？那你呢？那你呢？」而每個內向者都不想變成那個人。

第二種：漫無目的型人脈者。而這正是內向者為了避免變成第一種，最後掉進去的坑。Matthew 描述得非常精準：

「他們會坐在旁邊，或者也有參與談話，但最後全部都是沒有細節的對話——因為他們幾乎在迴避談論自己在做什麼，就為了不要讓自己看起來像那種交易型業務。結果就是，他們帶著一疊名片回家，而那些人他們都只有很淺的對話。然後他們會想：『算了，如果他們來找我，我就跟他們合作。』當然，那些人從來不會來找。」

而結論就是：「所以我們一直有一個看法——人脈經營沒有用。事實是它有用，他們只是做錯了。」

策略型人脈：內向者本來就擅長的四件事

Matthew 提出的替代方案叫「策略型人脈（strategic networking）」，內容是：

帶著計畫進場；去對的場合，確保你的利基客群真的在那裡；並且知道「客戶」不是你去那裡的唯一目的。

他用他跟 Misner 的關係當例子：「如果我在一場人脈活動裡遇到你，然後想賣你東西，那會是一個很糟的方式，去運用你我今天擁有的這段關係。」換句話說——人脈場合裡存在著不同類型的關係，有些人是客戶，有些人是合作者，有些人是介紹者。

而做這些準備所需要的能力是什麼？他說：正是內向者最擅長的三件事——規劃（planning）、準備（preparation）、練習（practice）。

然後是第四件：「一旦我們準備好了，我們就能發揮我們的天生技能——我們是很好的傾聽者，我們很有同理心，我們很在意對方。而這些特質，在人脈場合裡是非常搶手的。」

Misner 順著補了一句（並且先聲明「我不是在說每個人」）：外向者往往不太擅長傾聽，他們喜歡講話。而他們最愛的主題是什麼？Matthew 答：「他們自己。」

那個真正的分水嶺：你覺得這是天賦還是技能？

而 Matthew 接下來這一段，是全集最有洞見的部分。

他說：「如果人資部門看到有人不太會傾聽，他們會送他去上主動傾聽的課；如果那個人不夠有同理心，他們可能會送他去上同理心訓練。如果是一個經營自己事業的外向者，他也會自己去上那樣的課——因為他相信那是一項可以學會的技能。」

「而我認為最大的分歧在於：內向者相信，因為有一種叫做『口才天賦（gift of gab）』的東西，所以學會銷售、學會經營人脈、學會上台演講，對他們來說根本不可能。」

這一段值得反覆讀。同樣一項不足，外向者當成「還沒練」，內向者當成「我不是那塊料」。而這個歸因方式的差別，決定了一個人會不會去改善它。

Matthew 的結論很有力：「內向者需要意識到，他們通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣。而當他們接受這件事，他們不只是可以做得不錯——他們其實可以在每一個所謂的『外向者競技場』裡稱霸。」

內向者最常犯的錯：把三十年灌進兩分鐘

Misner 問還有什麼具體建議。Matthew 給了一個非常精準的診斷：

「內向者在人脈場合裡最常做的第一件錯事，就是一旦聊起來，他們就會跳進行話與各種技術細節，把對方壓垮。他們熱愛自己做的事，所以想在兩分鐘內把三十年的資訊下載到對方腦子裡——而對方只是禮貌地聽著，心裡大概正想著怎麼去廁所或去吧台脫身。」

而他的解法是一套可以事先準備好的結構：

第一步，定義你的利基客群。先清楚你在賣給誰。
第二步，列出那群人的三個主要問題。
第三步，為每一個問題，準備一個故事。

於是當話題來到「你在做什麼」的時候，你要說的是：「其實你讓我想到⋯⋯」或「喔，這讓我想起⋯⋯」然後講一個你服務過的人：他原本有什麼問題，後來得到了什麼結果。

而他解釋為什麼這樣有效：「故事會短路邏輯思維。人們喜歡聽故事，而且人們覺得故事具體得多。」

請注意這套設計對內向者的意義：它把「臨場反應」換成了「事先準備」。Matthew 形容自己的狀態時說得很妙——「對我來說幾乎像《今天暫時停止》（Groundhog Day，一部主角不斷重複同一天的電影）；但對跟我說話的人來說，那感覺像是一場自然的對話。」

最大的錯誤：對方終於問了，然後你就開始賣

Misner 問：內向者在人脈經營上最大的錯誤是什麼？

Matthew 的答案完全出乎意料——錯誤發生在事情「順利」的那一刻。

「當有人終於對他們說：『這聽起來很有意思，可以多告訴我一點嗎？我想跟你買』或『跟你合作是什麼樣子？』——那個內向者心裡會想：『天啊，我終於等到了，我跑了十場活動，這是第一個問我的人！』然後他就開始講他的產品或服務。」

而 Matthew 的立場非常明確：「人脈經營從來就不是關於銷售。」

他在角色扮演訓練裡會怎麼做？當學員開始解釋「跟我合作是什麼樣子」的時候，他會在中間突然插話：「喔！Bob！你來啦，真高興看到你！」——他刻意模擬人脈場合裡必然會發生的打斷。

他要學員學會的是：即使對方真的很有興趣，你也要先感謝他這麼說，然後說明「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人」，並且——現在不是談這個的時候。「我相信你跟我今天來，都是為了認識人、經營人脈」，然後另外約一個時間好好談。

而他給了一個很有說服力的實例：他曾經這樣做，對方事後跟他的伴侶說「如果他的價格在某個數字以下，我們一定跟他合作」。三天後見面，他一說明價格與內容，對方立刻說：好，我們開始吧。

Matthew 的結論很直接：「但如果我當時在那場人脈活動上像眼鏡蛇一樣撲上去，我知道我不會拿到那筆生意。」

為什麼「系統」對內向者特別有效

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談如何訓練第一線人員時，給了一個很樸素卻極有力的做法：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

這句話點破了一件事：應對能力不是氣質，是排練的結果。我們以為某些人「天生會講話」，實際上他們只是講過太多次了。而 Matthew 的整套方法，就是把這種重複從「靠場次累積」變成「靠事前準備」——對內向者來說，這是唯一公平的訓練方式，因為他們不像外向者那樣享受高頻率的實戰。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡也說：「會面的事前準備，決定了成敗」（P217）。他談的是律師處理棘手會面的心法，但邏輯完全相同：臨場的從容，來自場外的功課。

而關於傾聽這項優勢，《美好人生》裡的描述可以直接拿來當內向者的說明書：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136），而且他們發現「好奇心也是向上螺旋」（P137）——你愈好奇，對方講得愈多；對方講得愈多，你愈能理解他要什麼。這正是引薦最需要的能力，而它剛好不需要口才。

放回台灣：我們的分會裡坐滿了「安靜的專業者」

這一集對台灣分會的實用性極高，因為我們有非常多的專業工作者是典型的內向者——工程師、會計師、技師、醫療人員、設計師、程式開發者。他們的專業無可挑剔，但每週那六十秒對他們來說是折磨。

而 Matthew 描述的那兩種失敗，在台灣分會裡都看得到。「交易型」的版本是每次簡報都在推方案、報優惠；「漫無目的型」的版本則是講得很客氣、很含糊，講完沒有人知道該轉什麼客戶給他。後者在台灣更常見，因為我們的文化本來就不鼓勵「自我推銷」。

但這正是為什麼他那套「三個問題、三個故事」的方法特別適合台灣：它讓你不必推銷自己，你只要講一個你幫過的人。對台灣人來說，講別人的故事比講自己的成就自在太多了——而效果反而更好。

我自己在診所的諮詢與對外場合都用得上這一課。過去我很容易掉進「把三十年灌進兩分鐘」的坑——講機轉、講原理、講參數，因為那是我熟悉的東西。後來改成「有一位客人原本困擾什麼、後來怎麼樣」，對方的眼神完全不同。專業不是被丟掉了，它變成了故事的背景，而不是故事本身。

還有那個「不要在現場就開始賣」的提醒，在台灣尤其值得記住。台灣人不會當面拒絕你，所以你在現場滔滔不絕時，對方多半會禮貌地聽完、說「好好好，再聯絡」，然後沒有然後。Matthew 的做法——先謝謝、說明還需要了解更多、另外約時間——在台灣不但不失禮，反而顯得慎重。

機制拆解：為什麼延後反而成交

Matthew 那個「另約時間」的建議，表面上是禮貌，實際上有三層很實在的商業邏輯。

第一，環境本身在扣分。人脈場合會被打斷、有背景噪音、每個人都在移動——這是全世界最差的談生意環境。你在這裡講的每一句話，對方的接收率都在打折。

第二，你放棄了診斷的權利。他說得很清楚：「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人。」當場報價等於在還沒了解需求時就給出方案——而那正是專業感最容易崩塌的地方。先問再賣，是專業；先賣再問，是推銷。

第三，也是最容易被忽略的：你給了對方跟決策夥伴商量的時間。Matthew 那個案例裡，對方回去跟伴侶討論、達成共識，才是三天後那麼快拍板的原因。當場逼出來的「好」，往往只是禮貌；經過討論的「好」，才是決定。

而這三層對內向者是雙重的好消息：你不但不必在現場硬撐，延後本身還是更有效的做法。你的天性，在這裡剛好跟正確的做法站在同一邊。

內向者通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣——而在那些所謂的外向競技場裡，你甚至可以稱霸。

收束

Matthew 最後給了一段很誠懇的話，而且做了一件很少作者會做的事：

「我能給所有聽眾最重要的一個建議是：對每一位內向者來說，這世界上都存在一套系統，可以讓你學會任何你以為屬於外向者的行為。而且不只如此——當你發現內向者其實在大多數這些領域裡佔上風時，你會非常驚訝。」

他舉的例子很有說服力：比爾·莫瑞、李奧納多·狄卡皮歐——連在需要站上舞台、需要即興搞笑的領域裡，這兩位也都是內向者。

然後他說了那句讓他出版商抓狂的話：「你不需要買我的書才能做到這件事。」他把書的第一章免費放出來，說那一章要處理的就是「你以為內向者不能經營人脈」這個念頭本身。

而 Misner 的回應很可愛：「你不推銷，我幫你推。」

所以如果你每週在分會裡覺得那六十秒很痛苦——那不代表你不適合這裡。那只代表你一直在用別人的劇本，演你自己的角色。

本週行動

①寫三個問題、三個故事：定義你的利基客群，列出他們最常有的三個困擾，每個困擾配一個真實案例（原本怎樣 → 後來怎樣）。這就是你未來所有場合的彈藥。②把「講規格」換成「你讓我想到」：下次有人問你做什麼，用「這讓我想起一位客戶⋯⋯」開頭，而不是從原理開始講。③練習延後一次：這週如果有人在活動現場表示想合作，練習說「我很開心你這麼說，不過我還需要多了解一些才能確認我適不適合——我們另外約個時間好好談？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 690《Networking Strategies for Introverts》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard，《The Introvert’s Edge to Networking》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP689｜把「我不能」換成「我還不知道怎麼做」——一個字的差別，整條路就開了

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BNI PODCAST ‧ EP 689

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

封城開始的那天，Phil Berg 對自己說了一句話：「拜託，Phil，線上跟線下的差別，就只是拼字而已。目標不該改變——我只是可能得換一種方式去達成它。」而這一集最實用的部分，是他怎麼把這句話變成別人可以照做的動作。

來賓：16 歲就認定另一半的英國分區董事

Phil Berg 是 BNI 英國與愛爾蘭的助理國家董事、BNI 倫敦東區執行董事、BNI 艾塞克斯的共同執行董事，也是 Misner 為董事創立的「BNI 創辦人圈」的重要成員。

在 BNI 之外，他是搶手的主題演講者，訓練過印度、波蘭、美國、芬蘭、杜拜、泰國、菲律賓、南非的企業與個人——Misner 介紹時提到，他接下來十一個半月的主題演講都已經排滿了。

他也是出版作家，第一本書是《Success In Business and Life》，第二本《One Liners of Influence》（有影響力的一句話）——Misner 說：我愛這個概念。而他與太太 Jackie從 16 歲起就是彼此的真愛，Jackie 負責事業的行政面，兩人有一雙兒女。

先講清楚：他不是在否認困難

這一集談心態，而 Phil 一開口就先把最容易被誤解的地方擋掉——這個分寸拿捏得非常好，值得學。

他先用了一個武術的比喻（Misner 本人是高段的武術練習者）：「你可以給對方你最強的一記右拳，但如果他一直爬起來，最後他可能只需要一拳。這代表他可能沒有你厲害、沒有你有技術——但他就是有那份渴望。」

然後他反覆強調：「我很尊重地強調——外面確實不容易，我沒有要否定、輕描淡寫或不尊重那些困難。」

而他接下來的觀察，是這一段真正的重量所在：

「我覺得大家忘記的是，我們太活在『現在』了。難道在這場疫情之前，人們就沒有健康問題嗎？沒有財務問題嗎？沒有生意上的問題嗎？而且——我不是在詛咒任何人——你覺得一年後情況再變的時候會怎樣？對某些人來說，財務的難題還是在；個人的難題還是在。當下就是當下，不管正在發生什麼。」

這個視角很珍貴。它把「困難」從一個特殊事件，還原成人生的常態——而這正是為什麼「等一切回到正常再說」是一個永遠不會兌現的計畫。

Misner 也接了一段很誠實的話：「我想有時候人們會對這種說法感到惱火，因為他們覺得『你根本沒看見我們的困難』。但我認為完全不是這樣——我們承認困難存在。問題是：那你要怎麼辦？」他說去年（2020）確實是他經歷過最艱難的一年，「但你唯一能控制的，就是你對這些挑戰的回應。」

那個一個字的差別

而 Phil 給出的第一個具體工具，簡單到可以立刻用。

他說：「當你對我用『我不能（I can’t）』這幾個字，我會很挫折。你需要把它從『我不能』換成『我還不知道怎麼做（I don’t know how）』。」

他解釋得非常精準：「因為如果你說『我不知道怎麼做』，它會傾向於去『尋找答案』——即使那個答案可能不存在。但如果你只是轉過頭說『我不能』，那就是純粹的接受，那是你給自己的一個正當理由。」

而他把這個道理濃縮成他書裡的一句「一句話」：

「『事情就是這樣（It is what it is）』是接受。『事情曾經是那樣（It is what it was）』才是——那我要怎麼辦？」

那位旅行社朋友，跟兩種轉向

Phil 舉的例子是一位開旅行社的朋友。對方說：「我就是賺不到錢啊。沒有人在訂，沒有人要出國。」

而 Phil 的思路，起點是一個很清醒的市場觀察。他說他相信世界上有三種人：真的完全沒有錢的人（這些人不管景氣如何都不會買）；像他自己這樣「有錢、但那不是閒錢」的人（會斟酌、會小心）；以及第三種——錢很多、非常多的人。而他的結論是：「所以不管外面的情況如何，只要你用一個夠有吸引力的方式，去打動那些有錢可花的人，他們就會把錢釋放出來。」

他還講了一個關於自己的小故事佐證：封城期間他買了一套西裝。「我根本不需要再一套西裝。」純粹是因為有人把一個提案放到他螢幕上——這套西裝原價多少，但你可以用這個價買；而且不喜歡可以退回來。「我就想：這沒有風險啊，有什麼好損失的。」

於是他給那位旅行社朋友設計了一個「先收現金、延後兌現」的方案（他一邊講一邊聲明：我不是賭徒，也不鼓勵賭博）。核心邏輯是：用一筆金額不高、對參加者而言「不痛」的預付，換取一份未來的旅遊價值；業者則在當下取得可運用的現金流，並把要兌現的部分預先提存起來。

而 Phil 反覆強調的重點只有一句：「所以你必須調適。」

⚠️ 給台灣讀者的提醒：節目中這個「付費參加抽獎」的具體形式，涉及各國對機會中獎、預收款與消費者保護的不同規範。台灣對於「付費才能參加的抽獎」有相關法律限制，預收款項也涉及履約保證等規定，切勿直接照搬。要用同樣的邏輯，在台灣合法而常見的做法是預售券、期間限定預購優惠、儲值回饋、早鳥方案——同樣是先收現金、延後交付，但必須明確標示條件、保留退款機制，並事先諮詢會計師或律師。

而 Misner 也順勢分享了另一個他聽到的真實轉向，我認為那個更值得台灣業者參考：

一位做旅遊業的 BNI 會員，開始做「線上城市導覽」。他們談自己去過的地方、展示各個景點的照片——倫敦、巴黎、紐約。導覽完全免費。而在結尾，他們會問：「你想不想先預約？等疫情結束後的行程，現在就可以先報名，我們會把細節寄給你。」

Misner 的評語是：「他們靠著免費的城市導覽、靠著講述自己在那些國家的故事與精彩經歷，讓人們預先報名旅程。對我來說，那是一次完美的轉向。」

Phil 的回應也很到位：「我愛這個。而且我們都知道，人是因為情緒而購買的。」他還補了一句他多年前學到的話：「Phil，在衰退期，錢不會離開這個國家，人們只是把它埋得深一點。」

RAPPER：一套每年跑一次的方法

Phil 分享的第二個工具，是他做成簡報、而且刻意設計得很好記的方法，叫做 RAPPER（就是饒舌歌手那個字）。

他解釋為什麼取這個名字時很好笑：「因為它很好記。所以我有一張照片，一個像我這樣的老男人，帽子戴歪、脖子上掛一條大鏈子，手指還比出饒舌的姿勢。拜託不要問，拜託老天保佑你們永遠找不到那張照片。」

六個字母分別是：

R｜Review（回顧）——先看清楚實際發生了什麼。
A｜Adapt（調適）——根據現實調整，而不是硬撐原本的做法。
P｜Plan（計畫）——把調整後的做法變成具體計畫。
P｜Perfect（精進）——把它做到位、修到好。
E｜Evaluate（評估）——檢驗它到底有沒有用。
R｜Results（結果）——看成果，然後回到第一步。

而他的主張是：「如果人們每一年都能跑一次 RAPPER，他們的人生會更享受。」

這套架構的價值在於順序。多數人是從 P（計畫）開始的——年底寫下明年目標，然後直接執行。而 Phil 的版本前面多了兩步：先回顧、再調適。少了這兩步，你的新計畫其實只是舊計畫換一個年份。

為什麼「承認困難」與「行動」必須同時存在

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Phil 那個小心翼翼的分寸：「我們在逆境中會遇到兩個層次的痛苦」（P039）。

第一層是事件本身帶來的痛；第二層，是我們因為「不該這麼痛」「別人都撐過去了」而給自己加上的痛。而任何「正能量」的說法如果沒有先承認第一層，就會直接製造第二層——這正是為什麼 Phil 要一再聲明「我沒有要輕描淡寫任何人的困難」。心態的話只有在被信任的前提下才有效，而信任來自你先看見對方的難。

《韌力》裡則給了另一半：「逆境難免，儘早習得韌力」（P304）。注意「難免」兩個字——這跟 Phil 說的「疫情前也有困難，疫情後還是會有」是同一件事。韌力不是用來度過某一次危機的，它是一項要長期持有的能力。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，可以直接放進 RAPPER 的 A 那一格：「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179）。調適的本質不是加東西，是先減掉那些已經不再有效的。多數人的「調適」失敗，是因為他們把新做法疊在舊做法上，然後被時間壓垮。

放回台灣：「我不能」在我們這裡有很多變體

Phil 那個換字練習，放到台灣要先認出我們自己的版本。台灣老闆很少直接說「我不能」，我們說的是別的話——但功能一模一樣：

「我們這行就是這樣。」「客人不吃這一套啦。」「那是大公司才做得起來的。」「我們沒有那個人力。」「等景氣好一點再說。」

這些句子的共同點是——它們聽起來像是對現實的描述，實際上是對思考的終止。而 Phil 的解法就是把每一句後面加上「⋯⋯那我還不知道怎麼做到」。「客人不吃這一套」變成「我還不知道怎麼讓客人接受這一套」——後者會讓人開始想，前者只會讓人閉嘴。

而 Misner 講的那個「免費線上城市導覽」，我認為是台灣中小企業最值得抄的一課，因為它的結構可以移植到任何行業：把你的專業知識免費給出去，讓人在情緒上先愛上你，最後再輕輕地問一句「要不要先預約」。

我在醫美這行就是這樣做的。衛教內容不收錢、諮詢說明講到滿、術後照顧的知識全部公開——短期看起來像在做白工，但它建立的是「這家願意教你」的印象。而那個印象，比任何折扣都更能帶來預約。免費的不是服務，是信任的入場券。

至於 RAPPER，我覺得台灣老闆最缺的正是第一個 R。我們非常擅長往前衝，非常不擅長回顧。年底通常只看營業額有沒有成長，而不會問：這一年哪些做法真的有效、哪些只是慣性？而沒有回顧的調適，就只是換一個方向亂衝。

機制拆解：為什麼「目標不變，方法變」這麼難

Phil 那句核心宣言——「目標不該改變，我只是可能得換一種方式去達成它」——聽起來理所當然，做起來極難。原因有三個。

第一，我們常常把方法誤認為目標。那位旅行社老闆說「沒有人要出國」，聽起來是目標破滅了；但他真正的目標其實是「賺到收入、維持公司運轉」，而「出國旅遊」只是其中一種方法。當你分不清這兩者，方法失效就等於世界末日。

第二，方法帶著身分認同。「我是做旅行社的」「我是開實體店的」——當方法要改，感覺上像是要改變自己是誰。而人對身分的抵抗，遠強過對做法的抵抗。

第三，換方法在短期一定比較差。你用了二十年的做法已經被磨到很順，新做法第一次做一定笨拙。所以大多數人的「嘗試」都死在第一個月——不是因為方向錯，是因為他們拿新方法的第一版，去跟舊方法的最終版比較。

而 Phil 給的解方其實就藏在那個換字裡：「我不能」是對身分下的判決，「我還不知道怎麼做」是對進度的描述。前者沒有下一步，後者的下一步很明顯——去找出來。

目標不該改變，改變的只是你達成它的方式。

收束

Phil 用亨利·福特那句名言收尾：「不管你認為你可以，還是認為你不可以，你都會是對的。」

然後他把整集的態度總結成一句非常直白的話：

「各位女士先生，我們不是在不尊重、也不是在忽視外面正在發生的事。但說到底，你的選擇是什麼？接受它、然後慢慢死去？還是想辦法找出你要怎麼克服它——因為我們剩下的人生裡都還會有挑戰，而你不能認輸。」

回到那句標題。線上與線下真的只差在拼字嗎？當然不是——形式差很多。但 Phil 要說的從來不是那個。他要說的是：差別再大，都不足以構成放棄目標的理由。

所以下次當你聽見自己說「我們這行就是這樣」的時候，試著把那句話說完：「⋯⋯而我還不知道怎麼改變它。」然後，去找。

本週行動

①抓出你的那句「我不能」：寫下你最近說過的一句「我們這行就是這樣／客人不吃這套／我們沒人力」，改寫成「我還不知道怎麼＿＿」，然後列出三個可以問的人。②分開目標與方法：寫下你今年的一個目標，然後在旁邊寫出「我目前用哪三種方法達成它」——如果其中一種失效了，你還剩幾種？③跑一次 RAPPER 的前兩格：先回顧（這半年哪些做法真的有效、哪些只是慣性），再調適（決定停掉一項、加強一項）。回顧與調適做完，計畫才有意義。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 689《The Only Difference Between Online and Offline Is the Spelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Phil Berg，BNI 英國與愛爾蘭助理國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之促銷與預收方案為節目來賓於英國之個人分享，各國法規不同；台灣關於機會中獎、預收款項與消費者保護另有規定，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。