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EP692｜你怕開口麻煩別人——可是別人幫到你的時候，明明是開心的

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BNI PODCAST ‧ EP 692

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集來賓點出一個我們每個人都活在其中、卻幾乎沒察覺的矛盾：當你給出一筆引薦、對方回來說「謝謝你，那筆成了」，你會覺得開心，你完全不覺得他造成你的負擔。可是輪到自己需要幫忙時，我們卻因為「不想造成負擔」而不開口。他說：這中間有一個嚴重的斷裂。

來賓：Misner 一隻手數得出來的那幾個人之一

來賓是 Andy Lopata，英國人，專研專業人際關係與人脈經營超過 20 年。《金融時報》稱他是「歐洲頂尖的商業人脈策略家之一」，《獨立報》與 Forbes.com 都稱他為「真正的人脈大師」。他寫過五本書，是英國與愛爾蘭專業講者協會（PSA）的院士與董事，也是該協會最高榮譽「卓越獎」僅有的 26 位得主之一。

Misner 給了他一段罕見的背書：「在 BNI 之外，我會推薦去替一個組織講人脈的人，真的只有一隻手數得完——Andy，你是其中之一。」

而這次要談的是他的新書《Just Ask》，副標是《為什麼尋求支援是你最大的力量》。

我們不敢開口的三個理由

Misner 一開場就問：為什麼我們這麼難承認自己遇到困難、不知道答案？

Andy 把它歸納成三點。

第一，我們想看起來很強。我們想在同儕、同事面前顯得體面，而我們把脆弱當成弱點——他認為這是錯的。「脆弱是一種力量。任何有勇氣轉過頭來說『我不知道』、而且不擔心自己看起來如何的人，我都要向他脫帽致敬。」

第二，我們不想成為別人的負擔。而這一點，他用 BNI 會員最熟悉的經驗來反駁：「當你把一筆引薦傳給分會裡的某位會員，他回來跟你說『謝謝你那筆引薦，效果非常好』——你會感到喜悅。你完全不覺得那個人造成了你的負擔。然而我們卻因為擔心造成負擔而不開口求助。這中間有一個真正的斷裂。」

然後是那句最值得記下來的：「當我們不向別人求助時，我們是在剝奪他們幫助我們的那份快樂。」

第三，我們擅自假設。我們假設別人幫不上忙、或者不想幫。而 Andy 的回應很直接：「你知道嗎，也許他們真的幫不上——但那不該由你來決定。讓他們自己決定。讓他們可以自在地說不，也讓你自己能接受這個不；而且要理解，就算他們說不，那也不是針對你。他們幫不上你的理由可能有很多。」

脆弱要看場合：Misner 的補充

Misner 在這裡做了一個很重要的限定，我覺得對台灣讀者特別必要：

「我認為理解『你在跟誰講話』的脈絡很重要。如果你在跟一個剛認識的人講話，也許你不需要展現脆弱。但如果你談的是那些每週來 BNI 例會的人、你網絡裡認識的個體——我們講的是親近的朋友與夥伴，那麼展現脆弱沒有任何問題，開口求助也沒有任何問題。所以這是脈絡的問題。」

而 Andy 說他同意，並且分享了他寫書時特地去驗證的一個假設：人到底比較容易對陌生人敞開，還是對熟人敞開？

照理說，跟不認識的人講話沒有「名聲風險」，應該更容易才對。但他訪談的結果是——除了一位在俄羅斯的受訪者之外，幾乎所有人都非常肯定：在大多數情況下，他們願意分享的對象，是他們信任的人。

他也訪問了一位芝加哥的諮商師，對方說：「這正是諮商存在的理由、是心理支持存在的理由——讓你有一個能保持客觀的人。但一般來說，人們想找的是他們信任的人談，想向他們信任的人吐露。」

最簡單、也最常被忘記的一件事

Misner 接著把話題帶到感謝，而 Andy 的回應是他長年教學的核心之一：

「多年來，我在引薦策略上教的關鍵之一，就是『謝謝』的重要性。那是最簡單、但多數人都忘記的一件事。而每一次你對某人說謝謝——不管那筆引薦有沒有變成生意——那不只是對的事、有禮貌的事，你同時是在給他一小劑『感覺良好』，一劑腦內啡。而每一次有人感覺良好，他就會想要重複那件事。所以感謝是關鍵。」

請注意那個條件：不管有沒有成交都要謝。多數人只在成交時道謝，於是那些沒成的引薦就變成了沉默——而給的人下次自然就少了動力。

為什麼「示弱」需要強大

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，一針見血地解釋了為什麼求助這麼難：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。

這句話把因果整個顛倒過來了。我們以為是「因為我弱，所以我才示弱」，但實際上是「因為我夠穩，所以我承受得起被人看見不足」。不敢開口的人，往往不是最脆弱的人，而是最需要靠形象撐住自己的人。

而《美好人生》這本追蹤了八十多年的哈佛研究，也提供了另一半的答案：「與一個人愈親近，我們就愈脆弱」（P198）、「深刻而親密的連結，本質上就很脆弱」（P214）。

這正好呼應了 Andy 訪談的發現：人們選擇對信任的人吐露，不是因為那樣比較安全，而是因為「願意變得脆弱」本身就是親密的定義。你不會對陌生人示弱，因為那沒有意義；你對某人示弱，是因為那段關係值得。

至於「說謝謝」，塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡給了一個很硬的實證結論：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。注意——它有效的對象包括「表達感謝的那個人」自己。所以道謝不是社交禮儀的成本，它是雙方都受益的動作。

有策略地求助：不是逢人就問

Andy 說書的結構分成兩半：前半談是什麼在阻擋我們，後半談接下來該怎麼做。

而他強調「有策略」這件事：「如果我們要對自己尋求的支援有策略，我們就必須對做法更用心。我現在需要什麼樣的支援？我該去哪裡找？誰會支援我？」然後才進到「怎麼實際行動」。

Misner 問：支援不就是來自你的網絡嗎——不只是 BNI 分會，也包含你的個人網絡？

Andy 說：對，而且分成正式與非正式兩種。正式的包括像 BNI 這樣的分會、他自己參加過的多個大師群組（peer group mentoring）、以及一對一的導師關係。非正式的則是：「我可以打電話給誰？誰能幫我處理這個問題？我可以找誰聊聊？」

而他提到當天發生的一件小事，很能說明這是雙向的：「今天有兩個人傳訊息給我，就只是說『你還好嗎？最近應付得怎麼樣？』我認為我們應該盡可能地為彼此做這件事。」

最後他給了一個很有洞見的補充，是這一段最值得抄的部分：

「去找那些在這個難題上有專業與經驗的人求助，是很自然的事，也完全合理。但同時也有很強的理由要追求『思考的多樣性』——去找那些不一定經歷過這個難題、但可能在不同脈絡下面對過類似處境的人。這樣你才會帶進新的想法。所以，對『來自整個網絡的支援』保持開放，是關鍵。」

還有一種平衡：不要一直找同一個人

Andy 也提醒了求助的分寸：「你必須注意你問人的頻率。如果你一直去找同一批人幫忙，除非你們有非常強的導師關係，否則要小心——那會磨薄。」

而這就進入了付出者收穫的領域：理解一切不會是單向的。他說，有可能某個人有能力幫你，而你不一定幫得了他——但他知道你「只要能，你就會」。另外還有「把它傳下去（paying it forward）」這件事：他們相信你會把這份幫助傳給別人。

然後他引了他最喜歡的一句話，出自英國前首相阿斯奎斯之女 Elizabeth Asquith Bibesco：

「有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。」

Andy 的解讀是：「接受而不忘記」對應的是感謝；而「給予而不記得」——這是一個雙向的過程。所以我想鼓勵人們開口求助，但我也想鼓勵人們為網絡裡的其他人在場，主動去尋求幫助他們的機會。

問三次：語意差異提問法

Misner 最後拋出書裡一個「瘋狂的詞」：語意差異提問法（semantic differential questioning）。而 Andy 笑說：我想想這是哪來的？那其實是從你這裡來的。

他說自從 Misner 分享給他之後，他自己用了非常多次——「它真的有用，絕對有用。」

做法是這樣的：當你問一個人「你好嗎？」，他會說「我很好」。所以你要問三次，而且用三種不同的方式問。而 Andy 加上了他自己的版本：最後一次要用開放式問句。

他當場示範：

「Ivan，你好嗎？」——「我很好。」
「你這陣子應付得還好嗎？」——「嗯，還可以啦。」
「它在哪些方面影響到你？有什麼變得不一樣了？」

而他說：「就是最後這個問題，人們才會對你敞開。」

（Misner 補充，他在第 603、443、230 集都談過這個技巧。）

為什麼有效？Steven Bartlett 在《執行長日記》裡給了答案：「提問比起告知更具成效」（P062）、「提問就是最強大的工具」（P063）。而《韌力》裡也把它寫成一項可以練的能力：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

關鍵字是「後續」。第一個問題是社交禮貌，第二個問題證明你不只是客套，第三個問題才是真的在問。多數對話停在第一個問題，所以我們永遠只知道大家「都很好」。

放回台灣：我們的「還好啦」是全世界最厚的一道牆

這一集如果只能留一個技巧給台灣讀者，我會選「問三次」——因為台灣人的第一層回答，防守力驚人。

「最近好嗎？」——「還好啦。」
「生意還可以嗎？」——「就那樣啊，還過得去。」
「今年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」——這時候真話才會出來。

而台灣人不開口求助的原因，比 Andy 說的那三個還要多一層：面子。我們不只是不想看起來弱，我們是怕消息傳出去。「生意不好」在台灣的商業圈裡不只是一個狀態，它會影響別人怎麼看你、怎麼跟你合作、甚至怎麼跟你談付款條件。所以我們的沉默是有現實計算的，不完全是心理問題。

但也正因如此，分會這種「有信任基礎的封閉場域」在台灣的價值才特別高。Misner 那句脈絡的提醒在這裡完全適用：你不需要對整個商圈示弱，你只需要對那幾個真正熟的人開口。

我自己在診所經營上就繞過一次遠路。有一段時間人力調度出了狀況，我花了好幾個月自己硬撐，理由跟 Andy 說的一模一樣——不想麻煩別人、覺得同業不會想幫。後來在一次餐敘中被問到第三次才講出來，結果對方三天內就介紹了兩位人選給我。那件事讓我學到的不是「要求助」，而是：我替對方做的那個「他不會想幫」的假設，從頭到尾都是我自己編的。

而 Andy 那句「不要一直找同一個人」，在台灣也有很現實的對應。我們習慣有「幾個一定會挺我的人」，然後所有的事都找他們。這不只會磨薄關係，也會讓你的解法愈來愈單一——因為同一群人的思考方式是相近的。「思考的多樣性」這件事，值得刻意練習：下次遇到難題，去問一個完全不同行業的人。

機制拆解：那個「斷裂」為什麼會存在

回到 Andy 指出的那個核心矛盾：幫人的時候覺得開心，被幫的時候覺得虧欠。為什麼同一件事，在兩個方向上感覺完全不同？

因為我們評估自己的請求時，用的是「成本」；而別人接到請求時，感受到的是「被信任」。你算的是佔用他多少時間；他收到的訊息是「這個人覺得我幫得上忙」。這兩份帳算的根本不是同一件事。

第二個原因是我們高估了對方的負擔，也低估了自己的價值。Andy 說的「我們假設」正是這件事——而假設之所以危險，是因為它不會被檢驗。你不問，就永遠不會知道你猜錯了；而猜錯的代價，是那件事你自己硬撐了半年。

第三，也是最實用的一層：求助其實是一種給予。當你請一位夥伴幫忙，你同時給了他三樣東西——一個展現專業的機會、一次被需要的感覺、以及一個未來可以向你開口的正當理由。而最後這一項最重要：一段只有單向給予的關係，是撐不久的。你不開口，等於封死了對方回報你的路。

當我們不開口求助時，我們是在剝奪別人幫助我們的那份快樂。

收束

Misner 問這本書是寫給誰的。Andy 一開始很謹慎地說這題很難答，因為他總是教人要精準鎖定對象；但最後他給出的描述非常具體：

「是那些需要更敞開一點的人；那些總是說『我很好、生意很好』然後就沒有下文的人。」

而 Misner 幫他縮得更精準：「如果你正在聽這集節目，你就是對人脈有興趣的人。這本書就是寫給你的。」

而那句 Bibesco 的話，值得放在最後再看一次：有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。兩件事都很難——記住別人的好很難，忘記自己的付出更難。而做到這兩件事的人，會擁有一個真正撐得住他的網絡。

本週行動

①問到第三次：這週跟夥伴聊天時，別停在「最近好嗎」。第二句問具體一點，第三句用開放式問句——「這一年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」②開一次口：寫下你目前最卡、卻一直沒對外講的一件事，挑一位信任的夥伴說出來。你替他做的那個「他大概幫不上」的假設，讓他自己回答。③補上那些沒說的謝謝：回想這一季有誰給過你引薦、建議或幫助（不論結果如何），今天就傳訊息謝一次——包含那些沒有成的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 692《Just Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata，《Just Ask》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之心理支持相關敘述僅為受訪者觀點，若有需要請尋求專業協助。

EP691｜1985 年，「先付出」是一個異端

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BNI PODCAST ‧ EP 691

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。」
一個贏得太徹底的想法，最後會變成常識。而常識，是沒有人有辦法替它辯護的東西。

📻 這一集後來有經典重播（Ep880），我在那一篇寫的是付出如何改變大腦與健康、以及「從碟子而不是杯子給」——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一件事：「轉化」這個詞，原本指的是什麼。

而 1985 年，這句話是一個異端

Misner 講了一段很容易被讀過去的話：

「付出者收穫已經深深整合進 BNI 的 DNA 裡了，我想我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。

我的意思是，對大多數人來說，人脈經營就是打獵——就是找到某個人、然後把生意成交掉。

而付出者收穫這個想法，當時真的是一個具有轉化性的想法。」

我認為這一段，才是這一集標題真正的意思。

「付出具有轉化性」不只是說它會改變付出的人——

它改變的是「預設值」。

而這裡有一件事值得想一下，因為它有實際的後果：

一個贏得太徹底的想法，會變成隱形的。

當所有人都接受它之後，它就不再看起來像一個「選擇」，而開始看起來像「本來就是這樣」。

而那正是危險的地方：新加入的人繼承了這個結論，卻從來沒有看過那場辯論。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「慎防『習以為常』」　P106

巴列特這句提醒，通常是拿來講「不要對問題麻木」。

而它在這裡有另一個用法：我們也會對「答案」習以為常。

而後者更難察覺，因為它沒有任何不舒服的感覺——一個變成常識的好觀念，摸起來就跟真理一樣。

而代價是很具體的：

你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。

這就是為什麼很多會員在面對一位懷疑的來賓時會卡住——

不是因為他們不相信付出者收穫，而是因為他們從來沒有被逼著把「為什麼」講出來過。

而這件事有一個很實際的補救方式

如果你今天遇到一位 1985 年心態的來賓，他說：

「我來這裡是要拿生意的。先付出？那要等多久？」

請注意——這是一個合理的問題，不是一個態度問題。

而能回答它的，不是「我們的核心價值是付出者收穫」（那是重述立場），是這幾件事：

① 引薦需要引薦人拿信譽出來背書，所以他必須先夠了解你（Ep596）。
② 而讓他了解你最快的方式，就是你先幫他一次（Ep614）。
③ 這裡是同一群人每週見面，所以佔便宜的策略撐不久——這不是道德，是結構。

而如果你答不出來，那不代表這件事是錯的。

只代表它對你來說已經變成常識太久了。

而他引的那些研究

（完整討論在 Ep880，這裡列重點。）

「2010 年《Greater Good》雜誌報導，美國國家衛生研究院發現：當人們付出給他人時，會活化大腦中與愉悅、社會連結和信任相關的區域，產生他們所稱的「溫暖光暈」效應。

科學家也相信，利他行為會在大腦中釋放腦內啡，產生一種被稱為「助人者的高潮」的正面感受。

加州大學柏克萊分校的研究者發現，參與多個組織志工服務的人，在五年期間內死亡的機率比非志工低 44%。那讓我大吃一驚。」

他也引了《Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection》的作者：

「由社會連結所產生的互惠利他愈廣泛，在健康、財富與幸福上的進展就愈大。」

（一句簡短的誠實提醒：那個 44% 是觀察性研究——本來就比較健康的人，也比較有餘力去當志工。方向可信，但不能讀成「去當志工可以降低死亡率 44%」。）

而全集最好的一個意象：那不是一條直線

「這個哲學的結果，在人生中沒有辦法被觀察成一條直線。

它是一連串相互連結的關係所形成的、複雜的鋸齒狀路徑，最後通往一個知足與圓滿的地方。而它從正確的心態開始。」

「鋸齒狀」這個詞比「回報」精準太多，而且它解釋了一件實務上常被抱怨的事：

為什麼付出者收穫的投資報酬率算不出來。

因為一條鋸齒線，沒有辦法歸因。

你今天接到的這筆生意，是三年前那次幫忙的結果嗎？中間隔了四個人、兩場飯局和一次轉職。你沒有辦法把它接回去。

（Ep654 那條從商業教練一路走到內克島的鏈條，就是一條被完整還原出來的鋸齒線——而 Misner 也是回頭才畫得出來的。）

所以這裡有一個很實際的結論：

如果你需要看到「這一筆帶來了那一筆」才願意繼續，那你會在看到之前就先放棄。

因為那條線不會給你那種畫面。

而這一集反覆出現的一個詞：有意識地

請注意 Misner 在這一集用了幾次「conscious」：

「有意識地實踐一種給予的哲學，會產生一種深遠的漣漪效應。」

「用一種非常有意識的方式去服務和幫助別人。」

「不是用一種忽略「世上有索取者」這個事實的方式，而是用一種有意識地選擇去找到「同為付出者」的人的方式。」

而這個用詞是有意義的。因為它區分了兩種看起來一樣的人：

一種是「人很好」——他隨手幫忙，因為他就是那樣的人。
另一種是「有策略」——他知道自己在做什麼、給了誰、為什麼給。

而兩者的差別，會在第三年顯現出來。

因為「人很好」的那位，會在被佔了幾次便宜之後變得疲憊，然後慢慢縮回去。

而「有意識」的那位，會調整對象、調整份量，然後繼續。

（這正是 Ep676 七條原則裡，有三條在保護付出者的原因。）

而他引了一句我們熟悉的話

Misner 說這是一句中國的諺語：

「想要一小時的快樂，去睡個午覺。
想要一天的快樂，去釣魚。
想要一年的快樂，去繼承一筆財產。
想要一輩子的快樂，去幫助別人。」

而他的評論是：「幾個世紀以來，最偉大的思想家們大致都提出了同一件事：快樂，是在給予和幫助他人之中找到的。」

而診所版：你的「1985 年」是什麼

這一集對診所最有用的問題，其實是那個歷史問題的翻譯版：

你診所裡有哪些做法，是「大家都知道要這樣」，但已經沒有人說得出為什麼？

那些做法有兩種命運：

如果理由還在、只是沒人說——那你需要把它講出來，否則新人會用敷衍的方式執行它（Ep663）。

如果理由已經不存在了——那它只是留下來的習慣，而它正在花你的錢。

而分辨的方法只有一個：去問「為什麼」，然後看有沒有人答得出來。

本週行動

①練習替付出者收穫辯護一次：假設對方是 1985 年的心態，而且他的質疑是合理的。你答得出來嗎？②不要期待直線：那是一條鋸齒線，沒辦法歸因。需要看到因果才肯繼續的人，會在看到之前先放棄。③把「人很好」升級成「有意識」：知道自己給了誰、為什麼給、給多少。差別會在第三年顯現。④找出你的「習以為常」：診所裡哪些做法沒有人說得出為什麼？理由還在的要講出來，理由不在的要停掉。⑤從小的開始，但今天就開始——這是 Misner 的原話。

收束

Misner 在這一集有一句話，我認為是整段的核心：

「我認為給予是一個宣告：我們可以成為比自己更大的東西。

它是一次重新確認——我們的生命具有重大的意義，而透過社群，我們可以成為最好的自己。」

然後他說了一句我覺得很誠實的：

「而我們在 BNI 的工作，就是幫助人們「懂」這件事。更重要的是，我們可以有意識地去幫助他們懂。」

注意他沒有說「讓大家都同意」。

他說的是幫助人們懂——而那意味著，這件事到今天都還是需要被解釋的。

1985 年是這樣，現在也是。

一個贏得太徹底的想法會變成隱形的。新加入的人繼承了那個結論，卻從來沒有看過那場辯論——而你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 691《Giving Is Transformational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 1 月，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「1985 年這是一個完全不同的策略」、國家衛生研究院與「溫暖光暈」、柏克萊 44% 的志工研究、《Loneliness》作者的說法、「鋸齒狀路徑」、Misner 引述的中國諺語，以及「幫助人們懂」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「贏得太徹底的想法會變成隱形」「鋸齒線無法歸因」「人很好與有意識的差別」與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep880。

EP690｜你不是不會經營人脈，你只是一直在用外向者的劇本

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BNI PODCAST ‧ EP 690

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集透露了一件很多人不知道的事：他自己做過測驗，發現他是一位「情境型外向」的內向者。而這個消息，連他自己當時都嚇了一跳。如果連全世界最大人脈組織的創辦人都是內向者，那「內向者不擅長經營人脈」這件事，大概從一開始就是個誤會。

來賓：那個說「我是驕傲的內向者，而內向者會賣東西」的人

來賓是 Matthew Pollard，《富比士》稱他為「the real deal（真材實料）」。他的暢銷書《The Introvert’s Edge》（內向者的優勢）之後，推出了第二本《The Introvert’s Edge to Networking》——談的正是內向者的人脈策略。這本書拿到了哈佛、普林斯頓、Neil Patel、Michael Gerber、Marshall Goldsmith，以及「某位叫做 Ivan Misner 的人」的推薦。

Misner 問他，第一本書為什麼會成功。他的答案很有意思：

「我想我是第一個站出來說『我是一個驕傲的內向者，而內向者可以做銷售』的銷售領域的人。這其實不是新資訊——像 Zig Ziglar、Jeb Blount 這些人都是內向者，只是很多人不知道。真相是，大家覺得那裡有一種汙名，讓他們沒辦法公開談論自己的內向。」

而書出版之後，他很興奮地看到很多內向的銷售主管站出來說：我也是內向的。他說那本書的貢獻是「凸顯出內向者不是二等公民——我們可以經營人脈、可以做銷售、可以公開演講」。

而 Matthew 對 Misner 那段自述的回應也很妙：「內向者有一個習慣，就是我們會把『外向』投射到任何我們認為成功的人身上。我自己也常常這樣，然後總是很驚訝。」他說他當初直接把 Misner 的名字加上「introvert」去搜尋，結果看到那篇部落格文章——「天啊，我不敢相信我居然是內向者。」

兩種失敗的人脈者

Misner 問：為什麼這麼多內向者掙扎於、甚至討厭經營人脈？

Matthew 的分析，我認為是這一集最實用的一段，因為他描述了兩種都會失敗的類型。

第一種：交易型人脈者。就是那個在房間裡繞來繞去的人——「你要不要跟我買點什麼？不要？那你呢？那你呢？」而每個內向者都不想變成那個人。

第二種：漫無目的型人脈者。而這正是內向者為了避免變成第一種，最後掉進去的坑。Matthew 描述得非常精準：

「他們會坐在旁邊，或者也有參與談話，但最後全部都是沒有細節的對話——因為他們幾乎在迴避談論自己在做什麼，就為了不要讓自己看起來像那種交易型業務。結果就是，他們帶著一疊名片回家，而那些人他們都只有很淺的對話。然後他們會想：『算了，如果他們來找我，我就跟他們合作。』當然，那些人從來不會來找。」

而結論就是：「所以我們一直有一個看法——人脈經營沒有用。事實是它有用，他們只是做錯了。」

策略型人脈：內向者本來就擅長的四件事

Matthew 提出的替代方案叫「策略型人脈（strategic networking）」，內容是：

帶著計畫進場；去對的場合，確保你的利基客群真的在那裡；並且知道「客戶」不是你去那裡的唯一目的。

他用他跟 Misner 的關係當例子：「如果我在一場人脈活動裡遇到你，然後想賣你東西，那會是一個很糟的方式，去運用你我今天擁有的這段關係。」換句話說——人脈場合裡存在著不同類型的關係，有些人是客戶，有些人是合作者，有些人是介紹者。

而做這些準備所需要的能力是什麼？他說：正是內向者最擅長的三件事——規劃（planning）、準備（preparation）、練習（practice）。

然後是第四件：「一旦我們準備好了，我們就能發揮我們的天生技能——我們是很好的傾聽者，我們很有同理心，我們很在意對方。而這些特質，在人脈場合裡是非常搶手的。」

Misner 順著補了一句（並且先聲明「我不是在說每個人」）：外向者往往不太擅長傾聽，他們喜歡講話。而他們最愛的主題是什麼？Matthew 答：「他們自己。」

那個真正的分水嶺：你覺得這是天賦還是技能？

而 Matthew 接下來這一段，是全集最有洞見的部分。

他說：「如果人資部門看到有人不太會傾聽，他們會送他去上主動傾聽的課；如果那個人不夠有同理心，他們可能會送他去上同理心訓練。如果是一個經營自己事業的外向者，他也會自己去上那樣的課——因為他相信那是一項可以學會的技能。」

「而我認為最大的分歧在於：內向者相信，因為有一種叫做『口才天賦（gift of gab）』的東西，所以學會銷售、學會經營人脈、學會上台演講，對他們來說根本不可能。」

這一段值得反覆讀。同樣一項不足，外向者當成「還沒練」，內向者當成「我不是那塊料」。而這個歸因方式的差別，決定了一個人會不會去改善它。

Matthew 的結論很有力：「內向者需要意識到，他們通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣。而當他們接受這件事，他們不只是可以做得不錯——他們其實可以在每一個所謂的『外向者競技場』裡稱霸。」

內向者最常犯的錯：把三十年灌進兩分鐘

Misner 問還有什麼具體建議。Matthew 給了一個非常精準的診斷：

「內向者在人脈場合裡最常做的第一件錯事，就是一旦聊起來，他們就會跳進行話與各種技術細節，把對方壓垮。他們熱愛自己做的事，所以想在兩分鐘內把三十年的資訊下載到對方腦子裡——而對方只是禮貌地聽著，心裡大概正想著怎麼去廁所或去吧台脫身。」

而他的解法是一套可以事先準備好的結構：

第一步，定義你的利基客群。先清楚你在賣給誰。
第二步，列出那群人的三個主要問題。
第三步，為每一個問題，準備一個故事。

於是當話題來到「你在做什麼」的時候，你要說的是：「其實你讓我想到⋯⋯」或「喔，這讓我想起⋯⋯」然後講一個你服務過的人：他原本有什麼問題，後來得到了什麼結果。

而他解釋為什麼這樣有效：「故事會短路邏輯思維。人們喜歡聽故事，而且人們覺得故事具體得多。」

請注意這套設計對內向者的意義：它把「臨場反應」換成了「事先準備」。Matthew 形容自己的狀態時說得很妙——「對我來說幾乎像《今天暫時停止》（Groundhog Day，一部主角不斷重複同一天的電影）；但對跟我說話的人來說，那感覺像是一場自然的對話。」

最大的錯誤：對方終於問了，然後你就開始賣

Misner 問：內向者在人脈經營上最大的錯誤是什麼？

Matthew 的答案完全出乎意料——錯誤發生在事情「順利」的那一刻。

「當有人終於對他們說：『這聽起來很有意思，可以多告訴我一點嗎？我想跟你買』或『跟你合作是什麼樣子？』——那個內向者心裡會想：『天啊，我終於等到了，我跑了十場活動，這是第一個問我的人！』然後他就開始講他的產品或服務。」

而 Matthew 的立場非常明確：「人脈經營從來就不是關於銷售。」

他在角色扮演訓練裡會怎麼做？當學員開始解釋「跟我合作是什麼樣子」的時候，他會在中間突然插話：「喔！Bob！你來啦，真高興看到你！」——他刻意模擬人脈場合裡必然會發生的打斷。

他要學員學會的是：即使對方真的很有興趣，你也要先感謝他這麼說，然後說明「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人」，並且——現在不是談這個的時候。「我相信你跟我今天來，都是為了認識人、經營人脈」，然後另外約一個時間好好談。

而他給了一個很有說服力的實例：他曾經這樣做，對方事後跟他的伴侶說「如果他的價格在某個數字以下，我們一定跟他合作」。三天後見面，他一說明價格與內容，對方立刻說：好，我們開始吧。

Matthew 的結論很直接：「但如果我當時在那場人脈活動上像眼鏡蛇一樣撲上去，我知道我不會拿到那筆生意。」

為什麼「系統」對內向者特別有效

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談如何訓練第一線人員時，給了一個很樸素卻極有力的做法：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

這句話點破了一件事：應對能力不是氣質，是排練的結果。我們以為某些人「天生會講話」，實際上他們只是講過太多次了。而 Matthew 的整套方法，就是把這種重複從「靠場次累積」變成「靠事前準備」——對內向者來說，這是唯一公平的訓練方式，因為他們不像外向者那樣享受高頻率的實戰。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡也說：「會面的事前準備，決定了成敗」（P217）。他談的是律師處理棘手會面的心法，但邏輯完全相同：臨場的從容，來自場外的功課。

而關於傾聽這項優勢，《美好人生》裡的描述可以直接拿來當內向者的說明書：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136），而且他們發現「好奇心也是向上螺旋」（P137）——你愈好奇，對方講得愈多；對方講得愈多，你愈能理解他要什麼。這正是引薦最需要的能力，而它剛好不需要口才。

放回台灣：我們的分會裡坐滿了「安靜的專業者」

這一集對台灣分會的實用性極高，因為我們有非常多的專業工作者是典型的內向者——工程師、會計師、技師、醫療人員、設計師、程式開發者。他們的專業無可挑剔，但每週那六十秒對他們來說是折磨。

而 Matthew 描述的那兩種失敗，在台灣分會裡都看得到。「交易型」的版本是每次簡報都在推方案、報優惠；「漫無目的型」的版本則是講得很客氣、很含糊，講完沒有人知道該轉什麼客戶給他。後者在台灣更常見，因為我們的文化本來就不鼓勵「自我推銷」。

但這正是為什麼他那套「三個問題、三個故事」的方法特別適合台灣：它讓你不必推銷自己，你只要講一個你幫過的人。對台灣人來說，講別人的故事比講自己的成就自在太多了——而效果反而更好。

我自己在診所的諮詢與對外場合都用得上這一課。過去我很容易掉進「把三十年灌進兩分鐘」的坑——講機轉、講原理、講參數，因為那是我熟悉的東西。後來改成「有一位客人原本困擾什麼、後來怎麼樣」，對方的眼神完全不同。專業不是被丟掉了，它變成了故事的背景，而不是故事本身。

還有那個「不要在現場就開始賣」的提醒，在台灣尤其值得記住。台灣人不會當面拒絕你，所以你在現場滔滔不絕時，對方多半會禮貌地聽完、說「好好好，再聯絡」，然後沒有然後。Matthew 的做法——先謝謝、說明還需要了解更多、另外約時間——在台灣不但不失禮，反而顯得慎重。

機制拆解：為什麼延後反而成交

Matthew 那個「另約時間」的建議，表面上是禮貌，實際上有三層很實在的商業邏輯。

第一，環境本身在扣分。人脈場合會被打斷、有背景噪音、每個人都在移動——這是全世界最差的談生意環境。你在這裡講的每一句話，對方的接收率都在打折。

第二，你放棄了診斷的權利。他說得很清楚：「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人。」當場報價等於在還沒了解需求時就給出方案——而那正是專業感最容易崩塌的地方。先問再賣，是專業；先賣再問，是推銷。

第三，也是最容易被忽略的：你給了對方跟決策夥伴商量的時間。Matthew 那個案例裡，對方回去跟伴侶討論、達成共識，才是三天後那麼快拍板的原因。當場逼出來的「好」，往往只是禮貌；經過討論的「好」，才是決定。

而這三層對內向者是雙重的好消息：你不但不必在現場硬撐，延後本身還是更有效的做法。你的天性，在這裡剛好跟正確的做法站在同一邊。

內向者通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣——而在那些所謂的外向競技場裡，你甚至可以稱霸。

收束

Matthew 最後給了一段很誠懇的話，而且做了一件很少作者會做的事：

「我能給所有聽眾最重要的一個建議是：對每一位內向者來說，這世界上都存在一套系統，可以讓你學會任何你以為屬於外向者的行為。而且不只如此——當你發現內向者其實在大多數這些領域裡佔上風時，你會非常驚訝。」

他舉的例子很有說服力：比爾·莫瑞、李奧納多·狄卡皮歐——連在需要站上舞台、需要即興搞笑的領域裡，這兩位也都是內向者。

然後他說了那句讓他出版商抓狂的話：「你不需要買我的書才能做到這件事。」他把書的第一章免費放出來，說那一章要處理的就是「你以為內向者不能經營人脈」這個念頭本身。

而 Misner 的回應很可愛：「你不推銷，我幫你推。」

所以如果你每週在分會裡覺得那六十秒很痛苦——那不代表你不適合這裡。那只代表你一直在用別人的劇本，演你自己的角色。

本週行動

①寫三個問題、三個故事：定義你的利基客群，列出他們最常有的三個困擾，每個困擾配一個真實案例（原本怎樣 → 後來怎樣）。這就是你未來所有場合的彈藥。②把「講規格」換成「你讓我想到」：下次有人問你做什麼，用「這讓我想起一位客戶⋯⋯」開頭，而不是從原理開始講。③練習延後一次：這週如果有人在活動現場表示想合作，練習說「我很開心你這麼說，不過我還需要多了解一些才能確認我適不適合——我們另外約個時間好好談？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 690《Networking Strategies for Introverts》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard，《The Introvert’s Edge to Networking》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP689｜把「我不能」換成「我還不知道怎麼做」——一個字的差別，整條路就開了

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BNI PODCAST ‧ EP 689

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

封城開始的那天，Phil Berg 對自己說了一句話：「拜託，Phil，線上跟線下的差別，就只是拼字而已。目標不該改變——我只是可能得換一種方式去達成它。」而這一集最實用的部分，是他怎麼把這句話變成別人可以照做的動作。

來賓：16 歲就認定另一半的英國分區董事

Phil Berg 是 BNI 英國與愛爾蘭的助理國家董事、BNI 倫敦東區執行董事、BNI 艾塞克斯的共同執行董事，也是 Misner 為董事創立的「BNI 創辦人圈」的重要成員。

在 BNI 之外，他是搶手的主題演講者，訓練過印度、波蘭、美國、芬蘭、杜拜、泰國、菲律賓、南非的企業與個人——Misner 介紹時提到，他接下來十一個半月的主題演講都已經排滿了。

他也是出版作家，第一本書是《Success In Business and Life》，第二本《One Liners of Influence》（有影響力的一句話）——Misner 說：我愛這個概念。而他與太太 Jackie從 16 歲起就是彼此的真愛，Jackie 負責事業的行政面，兩人有一雙兒女。

先講清楚：他不是在否認困難

這一集談心態，而 Phil 一開口就先把最容易被誤解的地方擋掉——這個分寸拿捏得非常好，值得學。

他先用了一個武術的比喻（Misner 本人是高段的武術練習者）：「你可以給對方你最強的一記右拳，但如果他一直爬起來，最後他可能只需要一拳。這代表他可能沒有你厲害、沒有你有技術——但他就是有那份渴望。」

然後他反覆強調：「我很尊重地強調——外面確實不容易，我沒有要否定、輕描淡寫或不尊重那些困難。」

而他接下來的觀察，是這一段真正的重量所在：

「我覺得大家忘記的是，我們太活在『現在』了。難道在這場疫情之前，人們就沒有健康問題嗎？沒有財務問題嗎？沒有生意上的問題嗎？而且——我不是在詛咒任何人——你覺得一年後情況再變的時候會怎樣？對某些人來說，財務的難題還是在；個人的難題還是在。當下就是當下，不管正在發生什麼。」

這個視角很珍貴。它把「困難」從一個特殊事件，還原成人生的常態——而這正是為什麼「等一切回到正常再說」是一個永遠不會兌現的計畫。

Misner 也接了一段很誠實的話：「我想有時候人們會對這種說法感到惱火，因為他們覺得『你根本沒看見我們的困難』。但我認為完全不是這樣——我們承認困難存在。問題是：那你要怎麼辦？」他說去年（2020）確實是他經歷過最艱難的一年，「但你唯一能控制的，就是你對這些挑戰的回應。」

那個一個字的差別

而 Phil 給出的第一個具體工具，簡單到可以立刻用。

他說：「當你對我用『我不能（I can’t）』這幾個字，我會很挫折。你需要把它從『我不能』換成『我還不知道怎麼做（I don’t know how）』。」

他解釋得非常精準：「因為如果你說『我不知道怎麼做』，它會傾向於去『尋找答案』——即使那個答案可能不存在。但如果你只是轉過頭說『我不能』，那就是純粹的接受，那是你給自己的一個正當理由。」

而他把這個道理濃縮成他書裡的一句「一句話」：

「『事情就是這樣（It is what it is）』是接受。『事情曾經是那樣（It is what it was）』才是——那我要怎麼辦？」

那位旅行社朋友，跟兩種轉向

Phil 舉的例子是一位開旅行社的朋友。對方說：「我就是賺不到錢啊。沒有人在訂，沒有人要出國。」

而 Phil 的思路，起點是一個很清醒的市場觀察。他說他相信世界上有三種人：真的完全沒有錢的人（這些人不管景氣如何都不會買）；像他自己這樣「有錢、但那不是閒錢」的人（會斟酌、會小心）；以及第三種——錢很多、非常多的人。而他的結論是：「所以不管外面的情況如何，只要你用一個夠有吸引力的方式，去打動那些有錢可花的人，他們就會把錢釋放出來。」

他還講了一個關於自己的小故事佐證：封城期間他買了一套西裝。「我根本不需要再一套西裝。」純粹是因為有人把一個提案放到他螢幕上——這套西裝原價多少，但你可以用這個價買；而且不喜歡可以退回來。「我就想：這沒有風險啊，有什麼好損失的。」

於是他給那位旅行社朋友設計了一個「先收現金、延後兌現」的方案（他一邊講一邊聲明：我不是賭徒，也不鼓勵賭博）。核心邏輯是：用一筆金額不高、對參加者而言「不痛」的預付，換取一份未來的旅遊價值；業者則在當下取得可運用的現金流，並把要兌現的部分預先提存起來。

而 Phil 反覆強調的重點只有一句：「所以你必須調適。」

⚠️ 給台灣讀者的提醒：節目中這個「付費參加抽獎」的具體形式，涉及各國對機會中獎、預收款與消費者保護的不同規範。台灣對於「付費才能參加的抽獎」有相關法律限制，預收款項也涉及履約保證等規定，切勿直接照搬。要用同樣的邏輯，在台灣合法而常見的做法是預售券、期間限定預購優惠、儲值回饋、早鳥方案——同樣是先收現金、延後交付，但必須明確標示條件、保留退款機制，並事先諮詢會計師或律師。

而 Misner 也順勢分享了另一個他聽到的真實轉向，我認為那個更值得台灣業者參考：

一位做旅遊業的 BNI 會員，開始做「線上城市導覽」。他們談自己去過的地方、展示各個景點的照片——倫敦、巴黎、紐約。導覽完全免費。而在結尾，他們會問：「你想不想先預約？等疫情結束後的行程，現在就可以先報名，我們會把細節寄給你。」

Misner 的評語是：「他們靠著免費的城市導覽、靠著講述自己在那些國家的故事與精彩經歷，讓人們預先報名旅程。對我來說，那是一次完美的轉向。」

Phil 的回應也很到位：「我愛這個。而且我們都知道，人是因為情緒而購買的。」他還補了一句他多年前學到的話：「Phil，在衰退期，錢不會離開這個國家，人們只是把它埋得深一點。」

RAPPER：一套每年跑一次的方法

Phil 分享的第二個工具，是他做成簡報、而且刻意設計得很好記的方法，叫做 RAPPER（就是饒舌歌手那個字）。

他解釋為什麼取這個名字時很好笑：「因為它很好記。所以我有一張照片，一個像我這樣的老男人，帽子戴歪、脖子上掛一條大鏈子，手指還比出饒舌的姿勢。拜託不要問，拜託老天保佑你們永遠找不到那張照片。」

六個字母分別是：

R｜Review（回顧）——先看清楚實際發生了什麼。
A｜Adapt（調適）——根據現實調整，而不是硬撐原本的做法。
P｜Plan（計畫）——把調整後的做法變成具體計畫。
P｜Perfect（精進）——把它做到位、修到好。
E｜Evaluate（評估）——檢驗它到底有沒有用。
R｜Results（結果）——看成果，然後回到第一步。

而他的主張是：「如果人們每一年都能跑一次 RAPPER，他們的人生會更享受。」

這套架構的價值在於順序。多數人是從 P（計畫）開始的——年底寫下明年目標，然後直接執行。而 Phil 的版本前面多了兩步：先回顧、再調適。少了這兩步，你的新計畫其實只是舊計畫換一個年份。

為什麼「承認困難」與「行動」必須同時存在

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Phil 那個小心翼翼的分寸：「我們在逆境中會遇到兩個層次的痛苦」（P039）。

第一層是事件本身帶來的痛；第二層，是我們因為「不該這麼痛」「別人都撐過去了」而給自己加上的痛。而任何「正能量」的說法如果沒有先承認第一層，就會直接製造第二層——這正是為什麼 Phil 要一再聲明「我沒有要輕描淡寫任何人的困難」。心態的話只有在被信任的前提下才有效，而信任來自你先看見對方的難。

《韌力》裡則給了另一半：「逆境難免，儘早習得韌力」（P304）。注意「難免」兩個字——這跟 Phil 說的「疫情前也有困難，疫情後還是會有」是同一件事。韌力不是用來度過某一次危機的，它是一項要長期持有的能力。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，可以直接放進 RAPPER 的 A 那一格：「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179）。調適的本質不是加東西，是先減掉那些已經不再有效的。多數人的「調適」失敗，是因為他們把新做法疊在舊做法上，然後被時間壓垮。

放回台灣：「我不能」在我們這裡有很多變體

Phil 那個換字練習，放到台灣要先認出我們自己的版本。台灣老闆很少直接說「我不能」，我們說的是別的話——但功能一模一樣：

「我們這行就是這樣。」「客人不吃這一套啦。」「那是大公司才做得起來的。」「我們沒有那個人力。」「等景氣好一點再說。」

這些句子的共同點是——它們聽起來像是對現實的描述，實際上是對思考的終止。而 Phil 的解法就是把每一句後面加上「⋯⋯那我還不知道怎麼做到」。「客人不吃這一套」變成「我還不知道怎麼讓客人接受這一套」——後者會讓人開始想，前者只會讓人閉嘴。

而 Misner 講的那個「免費線上城市導覽」，我認為是台灣中小企業最值得抄的一課，因為它的結構可以移植到任何行業：把你的專業知識免費給出去，讓人在情緒上先愛上你，最後再輕輕地問一句「要不要先預約」。

我在醫美這行就是這樣做的。衛教內容不收錢、諮詢說明講到滿、術後照顧的知識全部公開——短期看起來像在做白工，但它建立的是「這家願意教你」的印象。而那個印象，比任何折扣都更能帶來預約。免費的不是服務，是信任的入場券。

至於 RAPPER，我覺得台灣老闆最缺的正是第一個 R。我們非常擅長往前衝，非常不擅長回顧。年底通常只看營業額有沒有成長，而不會問：這一年哪些做法真的有效、哪些只是慣性？而沒有回顧的調適，就只是換一個方向亂衝。

機制拆解：為什麼「目標不變，方法變」這麼難

Phil 那句核心宣言——「目標不該改變，我只是可能得換一種方式去達成它」——聽起來理所當然，做起來極難。原因有三個。

第一，我們常常把方法誤認為目標。那位旅行社老闆說「沒有人要出國」，聽起來是目標破滅了；但他真正的目標其實是「賺到收入、維持公司運轉」，而「出國旅遊」只是其中一種方法。當你分不清這兩者，方法失效就等於世界末日。

第二，方法帶著身分認同。「我是做旅行社的」「我是開實體店的」——當方法要改，感覺上像是要改變自己是誰。而人對身分的抵抗，遠強過對做法的抵抗。

第三，換方法在短期一定比較差。你用了二十年的做法已經被磨到很順，新做法第一次做一定笨拙。所以大多數人的「嘗試」都死在第一個月——不是因為方向錯，是因為他們拿新方法的第一版，去跟舊方法的最終版比較。

而 Phil 給的解方其實就藏在那個換字裡：「我不能」是對身分下的判決，「我還不知道怎麼做」是對進度的描述。前者沒有下一步，後者的下一步很明顯——去找出來。

目標不該改變，改變的只是你達成它的方式。

收束

Phil 用亨利·福特那句名言收尾：「不管你認為你可以，還是認為你不可以，你都會是對的。」

然後他把整集的態度總結成一句非常直白的話：

「各位女士先生，我們不是在不尊重、也不是在忽視外面正在發生的事。但說到底，你的選擇是什麼？接受它、然後慢慢死去？還是想辦法找出你要怎麼克服它——因為我們剩下的人生裡都還會有挑戰，而你不能認輸。」

回到那句標題。線上與線下真的只差在拼字嗎？當然不是——形式差很多。但 Phil 要說的從來不是那個。他要說的是：差別再大，都不足以構成放棄目標的理由。

所以下次當你聽見自己說「我們這行就是這樣」的時候，試著把那句話說完：「⋯⋯而我還不知道怎麼改變它。」然後，去找。

本週行動

①抓出你的那句「我不能」：寫下你最近說過的一句「我們這行就是這樣／客人不吃這套／我們沒人力」，改寫成「我還不知道怎麼＿＿」，然後列出三個可以問的人。②分開目標與方法：寫下你今年的一個目標，然後在旁邊寫出「我目前用哪三種方法達成它」——如果其中一種失效了，你還剩幾種？③跑一次 RAPPER 的前兩格：先回顧（這半年哪些做法真的有效、哪些只是慣性），再調適（決定停掉一項、加強一項）。回顧與調適做完，計畫才有意義。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 689《The Only Difference Between Online and Offline Is the Spelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Phil Berg，BNI 英國與愛爾蘭助理國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之促銷與預收方案為節目來賓於英國之個人分享，各國法規不同；台灣關於機會中獎、預收款項與消費者保護另有規定，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP688｜他們婚前寫下的那張夢想清單，18 個月後在加護病房救了一條命

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BNI PODCAST ‧ EP 688

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2021 年的第一集，而 Misner 說他特地把這個主題留到年初。因為來賓要講的東西，不是新年勵志——是一張在訂婚時寫下的清單，如何在一年半後、在加護病房裡，成為一個人決定活下去的理由。

來賓：一位「心的百萬富翁」

來賓是 Suzzanne Laidlaw，來自澳洲伯斯的 BNI Western Edge 分會。她是獲獎的商業教練、事業規劃領域的國際講者，也是《What’s Your Plan?》一書的作者。

她參與 BNI 超過十年（Misner 說：我最愛聽到這種話），多年前創辦了自己的分會，之後擔任過組織裡多個領導職務。而她說——加入 BNI 是她創業以來做過最好的商業決定。

（順帶一提，這一週剛好是 BNI 的週年：1985 年 1 月 8 日創立，錄音當週滿 36 歲。）

態度是一個選擇——而多數人以為它是結果

Misner 先請她談態度。而 Suzzanne 一開口就點出了那個最普遍的誤解：

「這是我覺得很多人不理解的一件事——態度其實是一個有意識的選擇。這些年我看過太多人，他們覺得自己的態度完全取決於外在發生的事：可能跟財務有關、跟家庭有關、跟事業有關。他們讓這些事情決定他們的態度。」

「而事實是反過來的。態度讓你保持強壯，它是你怎麼看待事情——而如果你有正面的態度，結果會好得多。」

Misner 接著引了他很喜歡、也送給自己每個孩子的那段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得愈久，愈體會到態度對人生的影響。態度比事實更重要，比過去更重要，比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做都更重要。我們無法改變那些不可避免的事，我們唯一能做的，是彈奏我們手上僅有的那一根弦——那就是我們的態度。我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」

那場火

而 Suzzanne 表示同意的方式，是說出她自己的故事——那也是她那本書的核心。（以下為來賓在節目中的個人陳述。）

她的先生發生了一場非常嚴重的意外：一桶汽油在他面前爆炸。他從頭到腳陷入火海，房子也燒了起來。而接下來，是他們一起走過的五年、極其艱難的歷程。

她說，醫療團隊一再告訴他們一句話，而那句話正好呼應了整集的主題：

「他們一直說：『你的手能不能用，取決於你自己；你能恢復多少行動能力，也取決於你自己。』——因為他們沒辦法判斷你的態度是什麼樣子。」

而她接著說了這一集最有份量的一段觀察：

「很多人發生意外，那就是他們的終點。但也有些人發生意外，那是他們遇過最糟的事——卻同時是最好的事，因為它把他們叫醒了。它讓他們用完全不同的角度看人生，開始把人生看成一種體驗、一件值得感恩的事，並且抓住每一天、每一刻。」

Misner 補了一句：「而有時候，那些挑戰真的會定義你成為什麼樣的人。」

Zig Ziglar 的工作坊，跟那兩頁紙

接著 Misner 問：為什麼「計畫」對成功這麼關鍵？

Suzzanne 先描述了她看到的普遍狀態：「太多人在他們的人生和事業裡，其實只是被捲進了一場旋風。他們一天過一天，撲滅一個個小火、處理一個個問題、挑戰、戲劇性的狀況。他們沒有在想更大的圖像，沒有在想：好，那計畫是什麼？五年後我想在哪裡？十年後呢？我的事業計畫是什麼？我的健康計畫是什麼？我的關係呢？」

「所以他們就一直在那個旋風裡打轉，從來沒有真正弄清楚自己想去哪裡——於是他們也就真的到不了。」

然後她講了那個讓她如此篤信計畫的原因。

很多年前，她和先生剛訂婚不久，去墨爾本聽了 Zig Ziglar 的一場工作坊。（Misner 說他曾與 Zig 同時擔任一個廣播節目的來賓，深感榮幸。）她說他們坐在前面第三排，而 Zig 讓他們做最狂野的夢，並且在那一天的工作坊裡，把兩個人未來的一生規劃出來。

他們寫下了整整兩頁：我們要環遊世界、我們要創業、我們要做很多了不起的事、我們要跑一場馬拉松——一長串的清單。而 Zig 一直在推他們：「再夢大一點。夢大一點，規劃多一點。你這一生——我們只有這一生——最棒的冒險長什麼樣子？」

加護病房裡的那幾秒

而18 個月後，她先生出了那場意外。

在加護病房裡，他躺著——已經不成人形。然後，他停了。他停止呼吸，整個身體基本上放棄了。所有的機器警報作響，醫生們衝過來，現場一片混亂。

而她先生後來告訴她——而她特別強調，這個人是個徹底的無神論者——他說他當時看見了自己的身體，而且他有一個選擇。

他說，他腦中看見了他們所有的夢想，那些他們替接下來 40 年規劃好的夢想。

然後他說：「我不能讓妳失望。我們一起訂下了這些夢想與計畫，我就是不能讓妳失望。所以我知道這會很難，但我決定要為我的命奮戰。」

然後他回來了。

Suzzanne 說：「可能是五秒、十秒，我不知道。但醫生說，他停了。」

而那件事在她心裡點起了一把火：「我意識到『有一個計畫』的力量、『有一個目的』的力量、『有正面態度』的力量，可以強大到什麼程度——強大到能讓人做出遠遠超乎他們以為可能的事。」

Misner 用他常說的一句話回應：「人要嘛被恐懼凍住，要嘛被恐懼聚焦。而你可以把『恐懼』換成『挑戰』，道理一樣。」他說，她先生顯然是被聚焦的那一種。

而 Suzzanne 接下來的反問，是這整件事最關鍵的一句：

「如果我們沒有那些計畫、如果我們沒有創造出那個夢想中的人生與旅程——他會不會有足夠的力量說『這會很難、全身三度灼傷、我知道接下來五年會是一場惡夢，但我要拚』？他會嗎？我不知道。」

她補充：那張清單他們到今天還留著。

為什麼「先寫下來」會有這種力量

柯維在《與成功有約》裡有一個核心觀念，正好可以解釋這件事：「每件事都是經由兩次創造過程」（P181）。第一次是心智上的創造（你先在腦中把它蓋出來），第二次才是物質上的創造。

而那兩頁紙的意義，就在於他們已經完成了第一次創造。那個未來在他腦中是具體存在的東西——有畫面、有內容、有一起去做的人。所以在加護病房那一刻，他要放棄的不是一個抽象的「以後」，是一份他已經擁有、寫在紙上的東西。抽象的未來很容易讓渡，具體的未來不會。

《韌力》這本以創傷倖存者為研究對象的書，也提出了同樣的核心問題：「是什麼支持你堅持下去？」（P150）作者群在研究戰俘與重大創傷倖存者時發現，撐下來的人幾乎都有一個共同點——「明確的使命和堅持是不可或缺的」（P287）。

注意「明確」兩個字。不是「我想活下去」，而是「我要跟她一起完成那 40 年的清單」。模糊的求生意志撐不了五年的復健，具體的承諾可以。

「我不能做什麼」換成「我可以做什麼」

Misner 接著把話題帶到他一貫的用詞——他不叫封城或隔離，他叫「大暫停」。他問：這一切如何應用在那段被按下暫停鍵的日子？

Suzzanne 的答案非常實用：「就是去問：『我希望我可以掌控的那個未來，長什麼樣子？』疫情不在我們的控制之內。所以即使我們被困在這四面牆裡，還是有很棒的事可以做。關鍵是問——我可以做什麼？而不是我不能做什麼。」

她給的清單很具體：如果我被隔離、或只能在幾公里範圍內活動，我可以深化我跟團隊、夥伴與朋友的關係；我可以把體能與健康拉起來；我可以學更多；如果我的商業模式因為疫情變得很脆弱，我可以發展一個新的商業模式。

而她的總結是：「所以重點是去問：我可以做什麼是主動的？我可以怎麼正面地處理這件事，讓它的影響力變大、或者讓結果比原本更好？」

Misner 的回應很直接：「Suzzanne，妳一定要知道這件事——如果商業界有更多像妳這樣的人，會有多得多的人成功。」

為什麼她說 BNI 是她最好的商業決定

Misner 問她為什麼在書裡寫「加入 BNI 是我創業以來最好的商業決定」。

她的回答很動人：「我在創業的同一週就加入了 BNI。它是唯一不變的東西。它是我的家人，是我的團隊。他們是我在這世界上找到的唯一一群人，擁有跟我從小被教育的相同態度——付出者收穫的哲學。我從三歲起就被教導互惠法則，而他們是我找到的、唯一一個我打從心底認同、也高度契合的部族。而我的整個人生就是關於這件事。」

她也提到，她之所以會用「故事」的方式寫那本書，是因為 BNI：「我透過每週那六十秒學到——故事才是人們會記住的東西。人們從故事裡學得更多，因為他們的心跟腦是連在一起的。而因為在 BNI 我聽了這麼多人的故事、從他們的歷程裡學到這麼多，我就想：那我也可以透過我的故事去幫助別人。」

所以那本書的結構是：把她的故事與歷程，跟每一項「規劃事業時真正重要的事」平行並列，讓人記得更牢。

放回台灣：我們的旋風，跟不敢寫下的夢

Suzzanne 說的那個「旋風」，是台灣中小企業主最熟悉的日常。一天過一天，撲滅一個個小火——今天缺料、明天缺人、後天客訴。而年復一年之後，你會發現自己非常忙，卻說不出這五年到底往哪裡走了。

而台灣人比較不容易做到的，是那張清單本身。我們的文化不太鼓勵把夢想寫下來、更不鼓勵講出來——講大話會被笑，寫下來又怕做不到很難堪。所以我們的「計畫」通常只到營收數字為止，而不會出現「一起去跑一場馬拉松」這種東西。

但這一集告訴我們的正是：撐住一個人的，往往不是營收目標，是那些具體的、有人一起的、跟生活有關的畫面。沒有人會在最痛的時候，為了「營業額成長 15%」而決定活下去。

我自己開診所，也一直到某一年才真正做了這件事——把「診所的計畫」跟「人生的計畫」分開寫。前者是報表、是展店、是流程；後者是我想陪孩子到什麼時候、想在幾歲之前完成哪些事。而只有後者，能在你最不想撐的那一天派上用場。

而 Suzzanne 那句「我可以做什麼」，也是台灣老闆最需要的一個切換。景氣差、客人少、成本漲——這些都不在我們的控制內。但深化跟老客戶的關係、把流程重寫一次、把團隊訓練起來、把自己的健康顧好，全部都在。

機制拆解：「心的百萬富翁」

Misner 在超時之後還是追問了兩個問題，而兩個答案都很值得記下來。

第一個問題是關於她說過的「我想成為一位心的百萬富翁（millionaire of hearts）」。

她的回答揭露了另一段她的人生：「33 歲那年，我被宣告只剩五年可活。有一個疾病在啃噬我，而我戰勝了它。所以我意識到，我還在這裡一定有一個理由。我現在 55 歲，還很強壯。」

「身為教練，我聽到很多人談要成為金錢上的百萬富翁。那對我沒有任何意義。所以我決定，我之所以能長長久久地留在這裡，是為了成為『心的百萬富翁』。這也是我寫那本書的原因——去觸及一百萬顆心，希望能啟發他們成為自己人生與事業裡最好的那個版本。」

第二個問題，Misner 說他要丟一顆變化球：「你們有沒有回頭去看那張清單，開始把它們一項一項做掉？」

Suzzanne 的回答讓整集畫上了一個很漂亮的圓：「我們還留著那張清單，而且幾乎全部都完成了。只剩一項——我還沒創辦一個慈善組織。我目前是某個慈善機構的大使，但我想創辦一個。」

Misner 用了一句澳洲話回她：「Good on ‘ya.（幹得好。）」

這個結局最有力的地方在於：那張紙不只在加護病房裡救了一條命，它後來還真的被一項一項兌現了。它不是安慰劑，它是路線圖。

「我們一起訂下了這些夢想與計畫——我就是不能讓妳失望。」

收束

這一集最該被記住的，其實不是那場意外有多慘烈，也不是他撐過來有多勵志。

是時間順序：那張清單是在意外之前寫的。

如果他們是在意外之後才開始想「我們想一起做什麼」，那就來不及了。計畫的價值不在於它能預測未來，而在於當未來完全不照劇本走的時候，你手上還有一個非放棄不可的理由。

而 Suzzanne 把這件事延伸到分會，也講得很好：「BNI 也一樣。一個很棒的 BNI 分會長什麼樣？他們會怎麼行動？他們的態度是什麼？讓我們把『我們分會裡什麼叫做很棒』創造出來——而我們把那個計畫看得愈清楚，就愈能去把它做出來。」

所以，如果你今年還沒寫下任何東西——今天寫兩頁，然後留著。你不會知道哪一天會用到它。

本週行動

①寫你的兩頁：跟你最重要的人一起，寫下未來十年你們想一起完成的事——不要只寫事業數字，要寫得出畫面、寫得出「跟誰」。寫完收好。②把問題換方向：這週遇到卡關時，先寫下「我不能做什麼」，然後強迫自己在旁邊列出五件「我現在就可以做的事」——關係、體能、學習、流程、模式。③替分會描述「很棒」：在幹部會議上花十分鐘，讓大家具體描述「三年後一個很棒的分會長什麼樣、大家怎麼行動」。看得愈清楚，做得到的機會愈大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 688《How to Stay Positive When Life Throws You a Curve Ball》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Suzzanne Laidlaw，BNI Western Edge 分會，澳洲伯斯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於意外、傷勢、疾病與復原之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述，僅供參考，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP687｜他同時存到五千美金、也貸到五千美金——那個選擇，決定了接下來三十八年

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BNI PODCAST ‧ EP 687

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數人認識 Misner，是因為 BNI。但他其實在創立 BNI 的三年前，就開了另一家公司——而且那家公司到今天還在。這一集，他應會員之邀，講了那家公司是怎麼開始的：起點是一筆五千美金的學貸，以及一個很多人不會這樣做的選擇。

先講清楚：貸款不是拿去創業的

Misner 一開場就很謹慎地澄清了一件事，這個嚴謹值得肯定：

「我要先說清楚，我等一下要講的這筆學貸——我是拿它去繳學費的。我沒有用貸款去創業。但我會解釋那筆學貸如何導向了一家數百萬美元的公司。」

而這集之所以會出現，是因為他在第 456 集隨口提到「我有一家比 BNI 更久的公司，是一家不動產投資公司」，結果有幾位會員（他點名了 Ben 與 Carolyn）留言說想聽這個故事。

那所他念不起的學校，跟那所他非念不可的學校

故事要從更早說起，而這一段比投資的部分更值得看。

Misner 大學部時曾經被 Occidental College 錄取，還拿到 50% 的獎學金。但另外 50% 他付不起，家裡也付不起。所以他去念了社區大學，再轉到州立大學——「因為那是我唯一負擔得起的。那些都是很好的學校，我也很慶幸我去念了，我只是就是負擔不起私立學校。」

而 1982 年，他申請了南加州大學（USC）的博士班。他說得很直接：「雖然我完全不知道要怎麼付得起 USC 的博士班學費，但我不在乎。那是我的最終學位，那是我的目標。」

他申請了，而且錄取了。然後——他得付錢。

他拿到了幾筆小額獎學金，但大部分學費仍得自己扛。而他當時已經在洛杉磯有一份全職工作，收入卻不足以同時支撐生活費與博士班。

於是他做了兩件事：他在開學前又多找了一份工作，能做多少小時就做多少小時；同時，他申請了一筆五千美金的學貸。

而那個學費有多重？他給了一個讓人愣住的比較：

「講白一點——USC 一個學期的學費，比我整個大學學位還貴。一個學期，比我在社區大學加州立大學讀四年還多。」

兩個五千：那個決定性的岔路

他很誠實地說明了自己當時的心態：「問題是，我完全不知道我拿不拿得到那筆貸款，因為我從來沒申請過。所以我一邊申請，一邊拚命工作賺錢——以防萬一貸款沒下來。」

然後，在他即將進 USC 的前幾個月，貸款核准了。

而同時，他靠著那份額外的工作，已經存下了五千美金。

「所以，Priscilla，我當時的情況是——銀行裡有五千美金現金，手上還有一筆五千美金的貸款可以動用。我該怎麼辦？我該用現金去付學費？還是接受那筆低利率的學貸去付學費，然後把現金拿去投資？」

他強調了一件很重要的事：「投資一直是我的想法。我不會跑去買一台新車、或者做什麼把那五千塊揮霍掉的事。」

而他的判斷理由非常務實：「我知道我不可能接下來好幾年都用瘋狂的工時，同時做兩份工作、又全職讀博士班。」

所以他接受了低利率的學貸去繳學費，然後把自己賺來的那五千美金，拿去付了一間公寓的頭期款。

而那間公寓，就是他不動產投資公司的起點。

從一間公寓到一棟商用不動產

Priscilla 問：你是買下來就出租嗎？

Misner 說一開始不行——他自己住了大約兩年（1982 年底到 1984 年底）。1984 年他買了一棟房子，而那棟房子就是他創立 BNI 的那個家。而他把公寓留著，開始出租——所以嚴格說，1984 年才是他物業管理／不動產投資事業真正開始的時間點。

接下來的鏈條是這樣的（他也說明了美國的 1031 條款：為投資目的出售不動產、再購入另一處作相同用途，可遞延稅負——他特別提醒這在美國以外可能不適用）：

那間公寓 → 幾年後換成山上一棟更大的房子 → 再幾年後換成更大的一棟 → 再幾年後換成兩棟 → 而在錄音的前一年，他把那兩棟換掉，支付了他在德州興建的一棟商用不動產的一半。

他的總結是：「所以那筆原本用來繳學費的五千美金貸款，讓我能夠把我手上的五千美金現金，變成一棟 180 萬美元的商用不動產。」

而他馬上自己把時間軸講清楚，沒有讓數字聽起來像一夜致富：「那是 1982 年，這集節目是 2020 年——所以我們講的是 38 年。很長的時間。」

他也補充：這些年他和太太還做過其他的現金投資，而這家用幾千美元起家的小公司，如今是一家擁有 10 處商用不動產、幾十位承租戶的公司。

他自己說：這是一個關於「槓桿」與「紀律」的故事

Misner 把這個故事的主題講得非常明確，而且只有兩個詞：

「這是一個關於運用槓桿的故事——去槓桿你手上那筆小小的錢。而第二部分，是對紀律的承諾。所以這是一個關於槓桿與紀律的故事。」

而他點出這兩件事的通用性：「我後來也用槓桿與紀律，去建立 BNI 這個事業。這兩件事會產生驚人的結果。」

然後他說了一段對創業第三、四、五年的人特別重要的話：

「說真的，我明天就可以光靠不動產退休。但那花了很長的時間才走到這裡。我覺得有時候人們創業三年、四年、五年，就會想『我為什麼還沒有超級有錢？』我的經驗是：這需要時間。它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作，而且需要時間。」

為什麼「38 年」才是這個故事的重點

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，是對所有看到「五千變一百八十萬」就熱血沸騰的人最好的提醒：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

他還進一步拆解了複利的兩個階段：「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。這正是 Misner 那個故事的完整結構——前面十幾年幾乎全靠他自己打兩份工存下來的那筆本金與後續投入，真正讓數字變大的那幾次跳躍，都發生在很後面。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡把這件事講得更有畫面：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。關鍵字是「一致」與「漫長」——而這兩個字，正好就是 Misner 說的「紀律」與「時間」。

而這也解釋了為什麼這個故事最容易被學錯。多數人會記住「180 萬」，然後去找下一個能快速翻倍的標的；而這個故事真正可複製的部分，其實是他 1982 年那個晚上做的選擇——把辛苦錢投入資產，而不是消費。

他自己的用詞也很值得注意：「因為我非常非常努力去賺那筆錢、然後把它投資出去，而不是把它花在幾十年後根本不重要的東西上。」

放回台灣：可以學的與不能照搬的

先講不能照搬的。美國的 1031 條款在台灣沒有對應制度；台灣的不動產交易稅制（房地合一稅、持有稅、貸款成數與利率環境）與美國 1982 年的環境更是天差地遠。「不動產一定會漲」「跌的時候就是買點」這類判斷，在不同的時代與不同的市場並不自動成立。本文所述僅為節目來賓的個人經歷，不構成任何投資建議，實際決策請諮詢會計師、地政士與合格的財務顧問。

再講真正可以學的。這個故事裡最能移植到台灣的，其實不是不動產，而是那個「兩個五千」的思考方式：當你同時有『便宜的錢』與『昂貴的錢』時，該用哪一種去支付你的支出？

台灣的中小企業主經常遇到一模一樣的抉擇：手上有一筆現金，同時銀行核了一筆低利的信保或政策性貸款。很多老闆的直覺是「能不借就不借」，用現金付清最安心。這在心理上完全可以理解，也不是錯的選擇——但值得意識到：那個決定其實是在替你手上的現金，選擇一個報酬率為零的用途。

而 Misner 的紀律有一個前提，這一點台灣讀者尤其該注意：他借的是「低利率」的學貸，而且他有穩定的還款能力與明確的用途。槓桿之所以是工具而不是陷阱，靠的正是這兩個條件。沒有紀律的槓桿，放大的不是財富，是風險。

我在診所經營上，最有感的是他那句「不要把錢花在幾十年後根本不重要的東西上」。這一行很容易陷入設備軍備競賽——買最新的儀器、做最漂亮的裝潢。其中有些確實是必要的投資，但也有不少，五年後回頭看只是消費。而分辨的標準很簡單：它會不會替你產生現金流？

機制拆解：兩個容易被忽略的細節

這個故事裡有兩個容易被跳過、但其實是關鍵的動作。

第一，他在還不知道結果之前，就把兩條路都準備好了。他不知道貸款會不會過，所以他一邊申請、一邊打第二份工存錢。最後那個「幸福的選擇題」不是運氣，是他同時走了兩條路才換來的。多數人是二選一：要嘛等貸款、要嘛拚命賺——而只有兩件都做的人，最後才有選擇權。

第二，他後來把管理交出去了。他提到自己並沒有一直親自處理物業的日常營運，而是找了人——而那個人 Craig，也是一位 BNI 會員，管理他在德州的八處物業。這是一個很容易被略過的細節，卻是整條鏈能撐 38 年的原因之一：如果他一直自己管，他就沒有時間去創辦 BNI 了。

最後那封信

而這一集最好笑、也最溫暖的部分在結尾。

Misner 說，幾年前他終於把所有的學貸與利息全部還清了。「那是我非常驕傲的一天。」

然後——他強調這是真人真事，他沒有編——四週之後，他收到另一所大學的來信：「恭喜您，Misner 博士，您的女兒已獲本校錄取。請至此連結為她繳交學費。」

他說他繳學費已經繳了三十五年以上：「因為當我還完自己的學貸時，我的孩子們決定要去念書了，而我還有一個姪女我也在幫忙。」不過這一次，他不需要學貸，他自己付得起。

而他把整集收在一個他反覆強調過的信念上：

「我認為教育是這個世界上最好的平等器。它對我來說絕對是。我在非常藍領、非常樸實的環境裡長大，而教育讓我比大多數跟我一起念高中的人成功得多。所以我非常相信教育——這也是為什麼 BNI 基金會專注在兒童與教育上。因為我認為它是這世界上最好的平等器。一個受過良好教育的人，可以走出他所處的環境，讓自己更好、讓家人更好。」

Priscilla 補了一句：而且它會給那個人非常大的信心。

它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作——而且需要時間。

收束

這個故事很容易被講成一個致富傳奇，但它其實是三段完全不浪漫的努力接起來的：付不起私立學校，所以去念社區大學；付不起博士班，所以打兩份工；然後在拿到選擇權的那一刻，選了比較辛苦的那條路。

而它與 BNI 的關聯也很值得想。那間 1984 年買下、他創立 BNI 的房子，是靠那條紀律買下來的。換句話說，如果他當年把那五千塊拿去買車，這個世界上可能就沒有 BNI 了。

所以下次當你手上多出一筆錢的時候，值得先問一句 Misner 那個標準：這件事，在幾十年後還重要嗎？

本週行動

①分辨投資與消費：列出你今年三筆最大的支出，逐筆標記「會不會替我產生現金流或能力」。標不出來的那幾筆，就是你的答案。②盤點你的資金成本：把手上的現金與可動用的低利資金列出來，請教會計師「哪一筆該用在哪裡」——這是一個專業問題，不要靠直覺決定。③把一件事交出去：找出一項你一直自己管、但別人管得一樣好的日常事務，這個月找到人接手——Misner 就是這樣才騰出手去創辦 BNI 的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 687《How a $5,000 Loan Became a Multi-million Dollar Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之貸款、投資與稅務安排，均為主講者於 1982 年起在美國的個人經歷，涉及之美國稅法條款在台灣並不適用；本文不構成任何投資、稅務或財務建議，相關決策請諮詢會計師、地政士及合格專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP686｜「在我很窄的領域裡，我看起來像個直覺者」

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BNI PODCAST ‧ EP 686

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「在我自己那個很窄的領域裡，我看起來就像個直覺者。」——Misner 這句話裡最重要的兩個字是「很窄」。而他輕輕地帶過去了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep869），我在那一篇談的是「直覺不是本能，而是被壓縮的經驗」——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個結論的另一半：那你的直覺，在什麼地方靠得住？

先講那個很可愛的來源

Misner 說了一件關於自己的冷知識：他熱愛科幻小說。

「我從青少年時期就開始愛上它，我媽媽買了亞瑟·克拉克的《2001 太空漫遊》給我。我超愛那本書，而且我讀它的時候電影都還沒上映。

科幻是我的罪惡的快樂。」

而那本書裡有一個設定叫做 intuits（直覺者）：

「在那本科幻小說的社會裡，這些人似乎能本能地理解事情。大家認為他們擁有一種不可思議的能力，可以對一個情境立即產生認知。

但真相是——那些直覺者，是發展出了「快速組裝事實、分析資料、並根據自己的專業領域預測機率」的技能。」

而 Misner 說，這個設定正面推翻了字典對「直覺」的定義：

字典說直覺是「不經任何推理過程，對真相或事實的直接感知」。

而書裡說：直覺者受了很多年的訓練，那不是對一件事的本能理解——「而是在他們累積的理解之上，快速地運用推理。」

（Misner 補了一句很到位的類比：「而在現實世界裡，那基本上就是今天的電腦在做的『預測分析』。」）

而他自己的例子裡，有一個他沒有展開的關鍵字

「最近有人寫信給我，說他遇到一個很複雜的挑戰，他把來龍去脈說明了一遍，而我給了他一些建議。

後來討論這件事的解決情況時，他說我對那個問題判斷得非常準，最後還說：『你的直覺太驚人了！』

但老實說，那也許有一部分是直覺，但絕大部分是我多年多年來看過一模一樣、或非常非常類似的狀況，然後快速評估問題、提出解方。

所以，在我自己那個很窄的領域裡，我對他來說看起來就像個直覺者——看起來那個答案就這樣憑空跑出來了。」

而「很窄」這兩個字，就是這一集真正的重點。

因為如果直覺 ＝ 快速調用累積的經驗，那麼它有一個很硬的推論：

你的直覺，只在你「真的累積過經驗」的那個範圍裡有效。

在那個範圍之外，它不是直覺——它只是一個很有自信的猜測。

而最麻煩的地方在這裡：

這兩種感覺起來一模一樣。

你「就是知道」這位客人不會回診的那種感覺，和你「就是覺得」這個投資會賺的那種感覺——在體感上完全沒有差別。但一個背後有兩千次經驗，另一個背後有零次。

而還有一個條件，比「年資」更重要

這是我認為 Misner 的說法還可以再收緊的地方：

光是「做了很多年」，並不會長出直覺。

你還需要另一樣東西：你必須知道自己上次猜對了沒有。

因為「累積的理解」不是由次數構成的，是由「猜測 → 得知結果 → 修正」這個循環構成的。

而如果那個循環的中間那一段是斷的——你只會累積出信心，不會累積出準確度。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「很難獲得與他們的診斷相關的有效意見回饋」　P172

艾瑞克森在講的，正好是醫療現場。

他指出一件很不直覺的事：在某些醫療領域，執業愈久，表現不見得愈好。

原因不是醫師不努力，而是他們常常不會知道自己判斷得對不對——病人轉診走了、沒有回來、或結果要很久以後才揭曉。

而沒有回饋，重複就只是重複。

所以「經驗」其實要拆成兩種：

有回饋的經驗，會長成直覺。
沒有回饋的經驗，只會長成自信。

而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。

而這件事在分會裡有一個很具體的對應

請回想 Ep661 裡 Misner 教的那句話：

「我上次給你的那筆引薦，後來怎麼樣了？」

當時那句話的用途，是避免誤會別人。

而放在這一集，它有第二個用途，而且可能更值錢：

那是你的回饋迴路。

一個從來不問「後來怎麼樣了」的會員，就算待了十年，他對「什麼是好引薦」的直覺也不會變準——因為他從來沒有拿到過批改。

而一個每次都問的人，兩年就會比他準。

而 Misner 自己也講了年資這件事

「我發現隨著我累積更多經驗，我愈來愈願意跟隨我的直覺、我的「感覺」。但相信我，它並非萬無一失。

不過我不再把它視為理所當然。我今天比我二、三十歲的時候，更常去聽我的直覺。」

這句話值得直接搬到分會裡用：

一位剛入會三個月的夥伴，對一位來賓的「感覺」，和一位待了十五年的資深會員的「感覺」，價值是不一樣的。

這不是階級問題，是樣本數問題。

而反過來也成立：那位資深會員對「這個投資標的」的感覺，就沒有那個份量了。

（他也講了那個常見的懊悔：「我們是不是都遇過那種——就是有一種感覺，覺得應該做某件事，然後我們沒做？而當那造成問題的時候，我們回頭看，就非常清楚地知道當初為什麼應該跟隨那個直覺。」）

而 Priscilla 講了一個很誠實的代價

她提到情緒智商，然後說了自己的狀況：

「我在情感這一面很強。而常常，當我第一次見到某個人的時候——他們可能正在告訴我他們的名字，但我其實沒有在聽那個名字，所以我馬上就忘了。

因為我在接收他們的氣場，我在想他們是怎樣的人，我看著他們的眼睛、感受他們的能量。我是從一個完全不同的角度在分析。」

我很喜歡她把這件事講得這麼直白，因為那是一個真實的取捨：

花在「讀人」上的注意力，就是沒有花在「記資料」上的注意力。

兩邊都有價值，而且兩邊都不是免費的。

（Ep595 的方法剛好可以補這個洞：當場口頭摘要一次，走開之後再把重點記進手機。你不必犧牲其中一邊。）

而醫療端，直覺有一個正確的位置

臨床上那種「這個病人怪怪的」的感覺，是真實而且有價值的訊號——因為那正是醫療人員累積過最多重複的領域。

但它的正確用法只有一個：

直覺是「再檢查一次」的觸發器，不是檢查的替代品。

當你覺得哪裡不對，正確的下一步是去看數據、去問一次、去多做一項確認——而不是直接下結論。

因為直覺最擅長的事情是「快速地指出「這裡值得注意」」，而它最不擅長的，是說明理由。

而在醫療上，說得出理由這件事，本身就是必要的。

本週行動

①先劃出你的「很窄的領域」：寫下三件你真的做過幾百次的事。那三件事裡的直覺可以聽；其他地方的，那只是有自信的猜測。②檢查你的回饋迴路：你上一次知道自己判斷對不對，是什麼時候？沒有回饋的重複，只會長出自信。③每次都問「後來怎麼樣了」：那不只是禮貌，那是你的批改。④把直覺當觸發器，不當結論：覺得不對，就去多查一次，不要直接下判斷。⑤年資會改變權重：新夥伴的「感覺」和資深夥伴的「感覺」不同重，那不是階級，是樣本數。

收束

Misner 最後開了一個玩笑：「另一方面，我想我也可能有超強的超感官知覺啦。但我認為是前者。——這是玩笑，Priscilla。」

而這個玩笑其實剛好點出了為什麼這一集重要。

因為「直覺」這個詞，同時被用來指兩件完全不同的東西：

一種是你花了二十年才長出來的東西。
另一種是你完全沒有根據，但很想相信的東西。

而它們用同一個字，也用同一種感覺出現。

所以唯一能分辨的方法，不是問「我感覺有多強烈」——

是問：這件事，我做過幾百次嗎？而我知道過幾次結果？

有回饋的經驗會長成直覺，沒有回饋的經驗只會長成自信。而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 686《Is There Room for Intuition in Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。字典對直覺的定義、亞瑟·克拉克《2001 太空漫遊》中的 intuits 設定、「在我很窄的領域裡我看起來像個直覺者」、「它並非萬無一失」、與二三十歲時的對比，以及 Priscilla 關於記不住名字的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「直覺只在累積過經驗的範圍內有效」「回饋迴路比年資更重要」「直覺是觸發器不是結論」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep869。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP685｜她給完建議之後，問了一句「你會不會介意」

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BNI PODCAST ‧ EP 685

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他的助理給了他幾個很好的建議。然後她問：「你會不會介意我給你這些建議？」——一個把「我付錢請你思考」講了三十年的人，身邊的人還是要先問一句。

📻 這一集後來有經典重播（Ep875），我在那一篇談的是「言語有力量、你在誰的故事裡」——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集開頭那個容易被跳過的細節：Dana 為什麼要先問一句。

這一集是因為一句客氣話才被錄出來的

Misner 說：

「最近我的助理 Dana——她非常厲害——給了我幾個建議。

而之後，她問我會不會介意她給我這些建議。

我立刻跟她說：我不只不介意，我其實是希望她把這些想法告訴我的。

然後我跟她說了一個很多年前的故事。」

而我想先在這裡停一下，因為這個開場比後面的故事更值得想。

Dana 是一位資深、能幹、而且顯然受到信任的助理。她的老闆是一個把「我付錢請你思考」當成信念、公開講了幾十年的人。

而她在給完建議之後，還是覺得需要問一句「你會不會介意」。

這件事說明了一個很多老闆沒有意識到的落差：

「我說過歡迎大家提意見」，和「他們真的覺得可以提」，是兩件不同的事。

前者是你宣告過的政策。後者是對方每一次開口前要重新評估的風險。

而政策只需要宣告一次，那個評估卻是每一次都要做的。

而那個故事

Misner 二十一歲，在加州念大學最後一年。有獎學金，但生活費還是得自己賺。

「我在一家很大的連鎖超市找到一份薪水不錯的工作，從半夜十二點上架到早上七點，一週四天。然後我就去上學。

我回家、洗個澡、去學校。那非常折磨人，絕對地折磨人。有些日子我整晚工作、洗完澡就直接進九點的課。」

（他當時的想法是：「有時候你就是得先做你必須做的事，才能去做你想做的事。」）

而夜班有嚴格的配額——每晚必須上架的箱數。他說那是他做過最耗體力的工作。

「有一天早上我休息完回來，跟早班的助理經理講了幾句。

我提了一個建議——關於怎麼搬那些一板一板、要用推車推到每一條走道、再一件一件上架的箱子。

那是一個很小的建議。我甚至不記得內容是什麼了，但我當時覺得會有幫助。

而那位助理經理，給了我一堂帶了我一輩子的課。他說：

『Ivan，我們沒有付錢請你思考。我們付錢請你每天晚上，把很多箱子放到很多架子上。現在回去工作。』」

而 Misner 說他非常清晰地記得自己站在那裡想：

「總有一天我會有自己的事業。而我對自己承諾：我永遠、永遠不會對任何替我工作的人說那句話。

事實上，我會跟他們說相反的話：我付錢請你思考。我要想法。我要意見。我要投入。」

而 Misner 自己替那位經理說了一句話——那句話很重要

在節目後段，他說了這段：

「我想有時候經理、創業者，就是被所有必須完成的事情弄得很挫折。他們不想要人講話，他們只想要人做事。

而我懂。」

我認為這句「我懂」，才是這一集真正有用的地方。

因為請注意故事裡的細節：那位是「早班的助理經理」——Misner 特別註明「不是比較高層的那種助理經理」。

也就是說：他是早上七點接手一堆還沒上完的架、頭上壓著配額、自己也被管的人。

他不是反派。他是一個累壞了、而且只高你一階的人。

而這讓那句話變得更危險，不是更無害——

因為如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。

而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「能夠傾聽就能夠接受影響」　P373

柯維這句話，把「為什麼主管不聽」的真正原因講出來了。

多數人以為主管不聽，是因為沒時間或不在乎。

而柯維指出的是：真正認真地聽，等於讓自己可能被改變。

所以抗拒聽，其實常常是抗拒「聽完之後可能要改」。

而這正好解釋了為什麼下一段那個區分這麼重要——

如果主管知道「聽」不等於「照做」，聽的成本就會突然下降很多。

而全集最實用的一句，藏在官方摘要裡

Misner 的說法是：

「那些想法不見得每一個都是寶石，但「聽」這件事本身就顯示了你在乎他們、在乎他們的想法。

它也會帶來投入，甚至某種程度的忠誠——因為那位員工覺得自己的意見是有份量的。」

而官方摘要把它濃縮成一句非常好用的話：

「你不必照著做，但你要聽。」

這一句，是很多主管卡住的地方。

因為他們心裡有一個沒說出口的擔憂：如果我讓大家提意見，那我是不是就得採納？不採納會不會更傷？

所以最安全的做法，就是一開始就不要問。

而只要把「聽」和「照做」分開，這個擔憂就消失了：

你欠員工的是「認真考慮」，不是「一定採用」。

而那也表示，回覆的方式不是「好我們來試試看」，是「我想過了，這次我打算走另一條路，原因是⋯⋯」——

被拒絕但拿到理由的人，下次還會開口。而被無視的人不會。

而他對那位助理經理的態度

「我不知道那位經理今天在哪裡。但如果我再遇到他，我其實會告訴他：我很感謝那句話。

因為它把「經理和創業者必須做他對我說的相反的事」這個信念，牢牢地固定住了。」

而他把這件事提煉成一個概念：

「有時候我們的人生課，來自那些給我們很棒的建議的人。而有時候，來自那些給我們糟糕透頂建議的人。

只要運用一點明辨，這兩種其實都可以是禮物。

他的那句，對我當然是禮物。而我盡我所能地，永遠不去遵循它。」

而那個「十年後」，我想誠實地處理一下

Misner 提到他離職後追蹤了那位助理經理大約十年，那時對方已經升上了主要班次的助理經理；而他自己那時已經在打造一個現在遍及七十多國的企業。

這一段讀起來難免有一點「你看吧」的味道。

而誠實地說：這個對比並不能證明什麼。兩個人的際遇差異，牽涉到教育、資本、機運、產業，以及無數其他變因——不是那一句話造成的。

但這不影響這一集的論點，因為論點本身不需要靠那個對比來成立。

論點是：在現場工作的人，掌握著一些你不可能知道的資訊。

那位二十一歲的學生，每天晚上七小時在推那些棧板。而助理經理沒有。

所以那個建議可能對、也可能錯——但它一定是基於管理者沒有的資料。

而拒絕聽的成本，就是永久地放棄那批資料。

而診所版：你最該擔心的不是有人抱怨

診所裡真正掌握現場資訊的，是櫃檯和助理。

她們知道哪一段流程客人常常卡住、哪一句話講出來客人臉會沉下去、哪個時段一定塞車、哪個衛材永遠找不到。

而這些事，老闆沒有一件會自己發現。

所以請把 Dana 那件事當成檢查點：

如果你的員工在提完建議之後，會補一句「不好意思我多嘴」——那不是她客氣，那是一個測量結果。

而修正的方式不是再宣布一次「有話直說」，是：

① 固定一個時間問（不要等別人鼓起勇氣）；
② 沒有採用的，要回覆理由；
③ 採用的，要公開說是誰提的。

（第三點特別有效，因為它是這一集第七條原則的具體版本——具體、指名、公開。）

本週行動

①把「聽」和「照做」分開，而且講出來：你欠的是認真考慮，不是一定採用。主管不聽，常常是怕聽完要改。②沒採用的要給理由：被拒絕但拿到理由的人下次還會開口，被無視的人不會。③注意那句「不好意思我多嘴」：那不是客氣，那是一個測量結果。④固定時間問，不要等人鼓起勇氣：宣告是一次性的，而對方的風險評估是每次都要做的。⑤記住那位助理經理不是壞人：他只是很累、而且只高一階。所以你在某個很忙的早上，也會說出那句話。

收束

Misner 在這一集裡有一句很少見的自我坦白：

「這些年來我可能沒有把這件事做得完美。但這是我真心努力想對所有替我工作的人做到的事。」

而這句話和開頭那件事放在一起看，其實才完整。

一個講了幾十年「我付錢請你思考」的人，身邊最信任的助理，還是會先問一句「你會不會介意」。

這不代表他做錯了什麼。

它代表的是：在一個有位階的關係裡，開口永遠是有成本的——而那個成本，只能由位高的那一方持續地去降低，不可能一次解決。

如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 685《We Don’t Pay You to Think》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。Dana 詢問是否介意提建議、超市夜班上架的經歷、助理經理的原話、「我付錢請你思考」的承諾、「我懂那些經理的挫折」、「好建議與壞建議都可以是禮物」、追蹤那位經理十年、以及「我可能沒有做得完美」的自述，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「宣告的政策與每次的風險評估不同」「他不是壞人所以更危險」「拒絕聽等於放棄現場資料」與診所端的三項做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（言語的力量、你在誰的故事裡）請見 Ep875。

EP684｜「我們可以幫你什麼？」——這句話問對了地方，會替分會帶來新會員

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BNI PODCAST ‧ EP 684

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「公益行銷」大家都聽過——企業認養一個議題，讓大家知道自己有在做好事。而這一集的來賓把它翻了一個角度：如果我們是全世界最會經營人脈的一群人，那我們該做的不是公益行銷，是「公益人脈」。而做法只有一句話：走進學校，問一句「我們可以幫你什麼？」

來賓：Misner 說「那是我拿過最好的一筆引薦」

本集是 Ep625 的經典重播（原始播出於 2019 年 9 月）。來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Misner 結褵 30 年的妻子。

而她的資歷比很多人以為的深得多。她 1986 年就加入 BNI，是會員——Misner 說：「那是我拿過最好的一筆引薦。」在 BNI 的早期，她非常活躍：協助製作組織的手冊、一度經營全組織最大的分區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。Misner 說：「她對這個組織歷史的了解，除了我以外沒有人比得上。」兩人在 21 年前一起創辦了 BNI 基金會。

公益行銷 vs. 公益人脈

Misner 請她先定義兩者的差別。

公益行銷（Cause Marketing），Elisabeth 說，是企業用來行銷自己、建立品牌認知的一種策略——透過自身的社會參與，認養一個特定的議題，並在社群裡因此被認識。

她舉的例子很生活化：「你站在一整排瓶裝水的冰櫃前面，會發現好幾個牌子都在做公益行銷，而且會把它印在產品標籤上。」她和 Misner 環遊世界時，也看過各種企業廣告看板寫著「我們重視教育」「我們喜歡買書」之類的訴求。

她說那本質上是在講一句話：「我們在這裡，而且我們在乎的不只是那條底線的數字。我們關心人、關心這個星球，我們想在社區裡做出一點不同。」而她認為，以世界現在的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種公益行銷，作為社會意識的一部分。

而公益人脈（Cause Networking）呢？她的定義是：

「我們是全世界最好的人脈經營者。所以當我們要做某種公益的時候，我們要看的是——社區裡有什麼需求？而我們可以怎麼運用自己的人脈圈，去讓那些需求被滿足？」

Business Voices：走進學校，問一句話

她用 BNI 基金會的旗艦計畫 Business Voices 來說明實際做法，而流程簡單到讓人意外：

BNI 分會與會員組成 Business Voices 團隊，走進當地學校，然後問：「我們可以怎麼幫你們？」

而學校會回答——她舉的例子非常具體，一聽就知道是真的發生過的：「我們的網站很難看，需要一個新網站。」「我們學校外面掛的那些布條掛了 20 年了，需要換新。」「我們需要整理庭園。」「我們需要做一次校園美化。」

然後，BNI 團隊帶著這份需求清單回到分會、回到自己的社群，說：「這是需求。我們來在自己人裡面串一下，找一群人進來把這些事處理掉。」

Elisabeth 的總結是：「所以公益人脈就是——我們找出需求是什麼，然後在我們的網絡裡運作，讓那些事真的為公益團體發生。」

Misner 在這裡做了一個很重要的界定，值得台灣分會特別注意：「BNI 不是一個服務性社團。」但他說，多年前他們就意識到「回饋自己所汲取的社群」的重要性（他提到《Conscious Capitalism》與《We First》兩本書，而他們的體認甚至早於那些書出版），也看到很多分會自己在做這類事。而 Business Voices 的意義，是把這些各自為政的行動放進同一把傘下，讓「一個聲音」在全球被更有效地聽見。

為什麼這會替分會帶來能見度

Elisabeth 說，這樣做能讓全球會員團結起來，並在當地社區大幅提升 BNI 的品牌認知度。

她描述了那個效果：當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在跑（她說有些 BNI 分區是「一個月一個專案」），你社區裡的人就會知道 BNI。他們會好奇——這個「引薦組織」怎麼也在這裡幫學校、幫學生、幫老師？

而她的推論很有說服力：「他們自然會被吸引到我們這裡，而不是其他競爭者——因為我們在做的正是我們所謂的『付出者收穫』，那是我們在 BNI 的哲學，而我們把它做到社區裡去了。這很有力量。」

「我是生意人。這怎麼提升續約率與會員數？」

而 Misner 問了一個非常務實、也非常必要的問題——這句話值得每個分會幹部學起來：「我是個生意人。這件事怎麼改善留存率、增加會員數？」

Elisabeth 說這是個很好的問題，而她的答案分成幾層：

第一，關係會變深。「我們是一個主要靠建立與經營關係來運作的引薦組織。所以當你在例會那 90 分鐘之外，一起參與跟公益有關的專案時，你們會變得更親近。你們是在一個很高的層次上產生連結——因為當你參與的是像 Business Voices 這種會牽動人心的專案時，你會跟夥伴發展出非常緊密的關係。」

第二，關係深了，續約就自然發生。「所以當續約的時間到了，你會續約——因為隨著關係走得更深，你也會拿到更好的引薦、給出更好的引薦。你對品牌、對分會、對分會成員的忠誠度會升高，而你在自己分會裡（以及跨分會）能做到的生意量，也只會往上走。」

第三，有人會因此主動想加入。她說他們看過非常強的 Business Voices 團隊，「有人加入 BNI，是因為他們在社區裡聽說了這件事，然後說：『欸，這是什麼？我想成為你們正在做的這件事的一部分，因為你們很特別。這真的很特別。』」

而她給了一個更長遠的觀點，這一段我認為最有意思：

「還有一個延伸的效益——那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。當他們長大、開始有自己的事業時，他們會來找 BNI。所以我們其實正在對『未來的會員』產生強大的影響。」

Misner 說這是個很好的點，而且他已經看到跨世代的參與：父母是 BNI 會員，孩子也是，而現在連孫子那一輩都進到組織裡了。

（他也順口向義大利 BNI 致意——他說他們在全國推動 Business Voices 做出了驚人的成果。）

為什麼在地社群對在地生意這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，精準地說明了為什麼「社區」對多數中小企業是生死攸關的：

「因為你的小店所能服務的，只有附近 3 公里的人。」（P163）

他談的是規模的限制，但反過來看就是策略：如果你的生意天生只能服務附近三公里的人，那麼「那三公里的人怎麼看你」，幾乎就是你的全部行銷。而在那三公里裡，一次校園美化的能見度，可能勝過一整年的廣告投放——因為看到的是同一群人，而且他們是帶著情感看到的。

柯維在《與成功有約》裡則給了這件事一個更根本的定位：「服務是我們付出的租金」（P433）——你在這塊土地上做生意、賺這裡的錢，服務就是你付的租金。他甚至把它列為生活的重心之一：「把愛和服務當作生活重點」（P466）。

而 Elisabeth 講的「關係會變深」也有紮實的道理。一起完成一件對別人有意義的事，所產生的連結強度，遠高於每週坐在同一個房間裡開會。因為前者你們看見了彼此的價值觀，後者你們只交換了資訊。

放回台灣：我們其實一直在做，只是沒有一起做

台灣的中小企業主在公益這件事上，投入程度不會輸給任何國家。捐廟、贊助里民活動、認養路段、每年寒冬送暖、學校運動會贊助獎品、清寒獎助學金——這些事每天都在發生。

但我們跟 Business Voices 的差別有兩個，而這兩個差別剛好就是這一集的價值：

第一，我們捐錢，但很少「動用網絡」。台灣式的公益通常是「包個紅包」「贊助一筆」。而 Elisabeth 講的公益人脈，核心是用你的專業與你的人脈去解決具體問題——網站爛掉了，就找分會裡做網頁的；布條舊了，就找做印刷的；庭園要整理，就找做景觀的。對會員來說，這比捐錢輕鬆，而且做出來的東西更持久。

第二，我們各做各的。三十位會員各自捐給自己相關的單位，社區裡沒有人會把這些事跟「BNI」連在一起。而 Misner 講的「同一把傘」正是這個意思——不是要你停止自己的公益，是把分會的力量集中在一個看得見的專案上。

而她那句「我們可以幫你什麼？」，在台灣要注意一個實務細節：學校與公部門有它的採購、招標與收受餽贈規範。所以進場前先跟校方（家長會、輔導室、總務處）把形式談清楚——是無償勞務、是家長會名義、還是捐贈設備——把程序做乾淨，這件好事才做得長久。

我在診所的體會是，這類投入的回報永遠不是立即的，但它會改變你的身分。贊助社區的健康講座、提供義診、在學校活動出點力——短期看不到轉換，但幾年後，你在那個區域裡就不再只是「一家醫美診所」，你是「我們這邊的那家診所」。而那個位置，是廣告買不到的。

機制拆解：Business Voices 與基金會的差別

Misner 在收尾前請 Elisabeth 澄清一個很多人搞混的事：BNI 基金會與 Business Voices 有什麼不同？

她的說明很清楚：「BNI 基金會是實際的非營利組織實體，而 Business Voices 是我們做的事。」

基金會底下有兩塊：一是補助計畫（他們稱為 Givers Gain 補助計畫），二是 Business Voices——而後者是「橡膠接觸地面的地方」（意即真正落地執行的部分）。他們以基金會的名義組成團隊，去執行基金會的使命：「透過今天的教育，改善明天的商業。」

她還做了一個很好懂的類比：就像美國知名的 Susan G. Komen 基金會有一個很有名的計畫叫「Race For The Cure」——基金會是組織，計畫是它做的那件事。

而想參與的做法，她也講得很具體：到 BNI 基金會的網站，點選 Business Voices 的說明，按下「Take Action」，就會有一步一步的指引。她特別強調：「我們希望你們跟我們聯繫，這樣我們可以提供教練與導師支援；我們還打算替各個 Business Voices 團隊配對——讓你有一個姐妹團隊，一路陪你把它做起來。」（本文所述之計畫名稱、流程與網址為 2019／2020 年節目當下之資訊，實際請以基金會現行公告為準。）

而 Misner 最後的那句話，可以當成整集的定調：「我相信回饋在地社群，對生意是好的——而這正是我們試圖用這件事去做到的。」

公益行銷是說「我們在乎」；公益人脈是走過去問「我們可以幫你什麼」。

收束

這一集最聰明的地方，是它沒有把公益跟生意分開講。

Misner 那句「我是個生意人，這怎麼提升續約率」問得非常直白，而 Elisabeth 的回答也一點都不迴避：關係會變深 → 引薦會變好 → 續約率會提高 → 社區會認識你們 → 有人會主動來加入 → 而那些孩子長大後也會來。

這條鏈條沒有任何一環是虛的。它只是提醒我們一件事：對一個做在地生意的人來說，「社區」跟「客戶」從來就是同一群人。

所以那句「我們可以幫你什麼？」，本質上不是一句慈善的話。它是一個生意人能問出的、最有力的開場白。

本週行動

①去問那一句：挑一所分會所在區域的學校或社福單位，由幹部帶隊去問「我們可以幫你們什麼？」——不要先給答案，先聽需求。②把需求變成分會的接案清單：把對方的需求帶回分會，一項一項問「誰能做這個？」——網頁、印刷、景觀、水電、清潔，分會裡多半都有人。③集中，不要分散：與其三十個人各捐各的，這一季選定一個共同專案，讓社區看得見「這是 BNI 做的」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 684《Cause Networking》（經典重播，原始集為 Ep 625，2019 年 9 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Elisabeth Misner，BNI 基金會共同創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中計畫名稱、流程與參與方式為節目當下之資訊；於台灣與學校、公部門合作時，另涉採購與受贈相關規範，請事先確認程序。

EP683｜一週兩到三筆引薦，他靠的不是人脈廣——是把行事曆打開給對方看

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BNI PODCAST ‧ EP 683

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數會員給不出引薦的原因，來賓一句話就講穿了：「我們的挑戰是那種『我得去替別人創造機會』的焦慮。而真相是——你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們。而我們也沒有讓其他會員準備好去看見。」他的解法，是一本每個人都有、卻沒人這樣用的東西。

來賓：全美第一名分區的執行董事

Tim Roberts 是 BNI 新罕布夏、佛州中部與佛州東北部的執行董事，管轄超過 105 個分會、2,400 位以上的會員。他在 BNI 待了 19 年以上，做過每一個角色——會員、幹部團隊、大使、董事顧問、常務董事、執行董事，也擔任過 BNI 美國的國家董事。

而在節目最後，Misner 求證了一件事：「你的分區，過去兩年是全美第一或第二名，對嗎？」Tim 的回答是：「沒錯。而且截至今天早上，我們還是排名第一。」

Misner 於是說：「所以請聽這個人告訴你的話。」

那個工具：你的行事曆

Tim 說，他當會員時學到一件事：一對一要做很多。而他做到什麼程度？他一天一場，目標是一週五場。（Misner 當場說：你是野獸吧，太驚人了。）

他說他做訓練時，看得出台下的眼神：「我知道你們覺得我瘋了。而如果那些一對一沒有產出，你們大概是對的。」

然後他會問：「但有一個工具，我有、你們也都有，而我打賭你們都沒有充分利用它。你們覺得那是什麼？」

大家通常會猜各種表單。而答案是——你的行事曆（appointment book）。

他接著問：那你們覺得行事曆為什麼這麼有價值？而最常見的答案永遠是：「喔，用來約下一場一對一。」這當然沒錯，但 Tim 說：

「不是。它是用來『捕捉那些已經存在的機會』。」

那個做法：把接下來十場約會描述給對方聽

他的實際做法是這樣的（他當時賣壽險，所以不能透露客戶姓名）：

「我會把行事曆打開，跟我的夥伴說：這是我接下來要去的十個地方、要見的十個人。」

而他描述的方式非常具體——「誰」跟「在哪裡」：

「我要去見一對新婚夫妻，約在他們家。我要去見一位企業主，約在他的辦公室。我要去見另一對夫妻，約在這家餐廳。」

然後，針對每一場，他都問對方同一組問題——這三個問題，是整集的精華：

「在那個確切的情境裡，我該尋找什麼？我該聽到什麼，才代表這些人可能是給你的好引薦？而如果我看到了，我該說什麼、做什麼？」

他會拿一本黃色便條紙，每一場都做筆記。

於是當他去見客戶時，他手上有五件事要「找」與「聽」——因為他做了五場一對一。他會在出發前把那張清單複習一遍，然後進去，開一場正常的會議。

而結果呢？「你猜怎麼著，那些事情比以前更常冒出來。而我已經為那個機會做好準備了。」

那個數學：5% 的成功率，怎麼變成每週兩三筆

而 Tim 接下來給的數字，是我聽過最誠實、也最有說服力的一段引薦數據：

「我的成功率是 5%。也就是說，5% 的時候，真的有人講出了那句話、或者我看到了那個訊號。而當我看到時，我準備好的那句話是有效的——所以那 5% 會產生一筆引薦。」

然後他把算式攤開：

「我一週做五場一對一。每一場我給對方 10 個機會。那就是每週 50 個機會，讓我可以在我本來就要去的地方，替別人找到一筆引薦。而我 5% 的成功率，光靠這個活動，每週就創造出兩到三筆引薦。」

Misner 忍不住要他重複一次：「我們再說一遍。每週兩到三筆引薦。」

而 Tim 說最棒的部分是：「一旦我開始這樣為會員做——說『這是我要去的地方』——他們很快就開始做同樣的事。『好，這是我要去的地方。』」

於是反向的算式也成立了：「所以我為什麼一週做五場一對一？因為每一場平均給我 10 個機會，讓我知道我的夥伴要去哪裡、要跟誰見面，而我替他為那個確切的情境做好了準備。所以我每週給自己 50 個機會，讓別人替我找到一筆引薦——因為我知道他們會在哪裡，而且我為那一刻訓練了他們。」同樣的 5% 成功率，同樣是每週兩到三筆。

他還特別強調一件事，讓這個方法的適用範圍大得多：「那甚至不必是客戶會議。可能是你要去參加家族聚會、或者跟朋友吃晚餐——我一樣會替他為那個確切的時刻做準備。」

而他對失敗率的態度，是這一集最健康的一點：「所以我 95% 的時間都失敗了。但我每週都從中拿到兩到三筆引薦。」

為什麼「先講好要找什麼」真的會讓你看見

Tim 自己給了這個現象一個名字：「網狀活化系統的練習（reticular activator exercise）」——就是那個「當你決定要買某個顏色的車，路上突然到處都是那台車」的心理機制。他說：「當我複習過『要找這些東西』，我就突然開始看見它們，而不是像以前那樣憑感覺瞎碰。」

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得極簡潔：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而《美好人生》裡的說法更正面：當你把注意力放上去，「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

這解釋了為什麼「請大家多幫我留意」永遠沒有用——因為「留意」不是一個可執行的指令。而「當客戶提到他們剛買房，你就跟他說……」是。

至於那個 5% 的數字，劉潤在《底層邏輯2》裡的機率公式正好可以拿來理解它的威力：「只抽一次，你的『基礎成功率』是 20%。抽兩次，你的『整體成功率』是 36%。」（P023）他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

Tim 做的正是這件事，而且他很清楚自己在做什麼：他沒有試圖把 5% 提高到 50%，他選擇把嘗試次數從 0 提高到 50。這是一個非常重要的區別——多數人想的是「怎麼給出更好的引薦」，而他想的是「怎麼製造更多次可能」。

一對一該怎麼進化：不是每次都從頭來

Misner 問他，除了 G.A.I.N.S. 交換之外，他的一對一還用什麼格式。

Tim 說他們分區還會用幾份表單，包括個人背景表（BIO sheet）——因為那是用來建立關係、真正了解一個人的興趣（他提到「白金法則」，稍後解釋），以及「最近十位客戶」表單：「那跟我做的事剛好相反——回頭看你最近見過的十位客戶。因為你跟他們的連結還新，所以很容易回去說『我一直想到你』或『我遇到一個人，我想他可以幫到你』——而不是找一個你很久沒聯絡的人。」

但他給了一個非常重要的但書，這一點初學者常犯錯：

「我不會在第一次跟某人做一對一時就這樣做。我不會一開始就把行事曆打開——你還是得先建立信任、先建立可信度。」

而隨著次數增加，效率會愈來愈高：「我不需要每次都把你的背景表再看一遍。我們可以直接切進去——好，你接下來要去哪裡？你要見誰？」

他還提到自己是怎麼擠出時間的，這一段很有畫面：他把所有的一對一都排在午餐時間。理由是他銷售第一年的觀察——「我發現自己在辦公室的午餐間裡，旁邊都是很不成功的業務、或者很成功業務的助理，而每個人好像都在抱怨。我意識到：這不是我想待的房間。」（他也提到 Keith Ferrazzi 的「永遠不要一個人吃午餐」理論。）

他的分會有 26、27 位會員，所以他幾乎每個月都能跟每一位見過一次面。而他之所以這麼做，是因為每一次都是新的十個機會。

白金法則：別人想被怎麼對待

Tim 提到的「白金法則」（出自 Tony Alessandra），Misner 特地請他解釋，而這個概念值得記住：

「我們都被教過黃金法則——你希望別人怎麼對你，你就怎麼對別人。而白金法則是：用『他們』想要被對待的方式對待他們。」

他舉的應用非常實際：「所以當你在想要怎麼感謝一個人時，真正去理解他的渴望與興趣。如果你能用一份呼應『他的』興趣、而不是『你的』興趣的禮物去感謝他，那會有力得多、也難忘得多，而且能幫助那段關係發展。」

Misner 補充，他與 Tony Alessandra、Dawn Lyons 合著的《Room Full of Referrals》裡就談過這個概念，尤其是在「道謝」這件事上。

而 Tim 把它延伸得更廣：「其實對所有關係都適用。我覺得我們真的該開始去想別人在想什麼——尤其在今天這個世界。我一直在講耐心，因為每個人的立場都不一樣，試著去理解別人是從哪裡出發的，而不是只站在你自己的位置。」

放回台灣：把「有機會幫我留意」換成一句指令

台灣分會的一對一，最常見的樣子是「認識彼此」——聊背景、聊家庭、聊怎麼入行。這很重要，但通常到此為止。而 Tim 的方法，是給了它一個明確的產出。

而它在台灣的效果可能更好，原因有兩個。

第一，它解決了「不好意思推銷」的問題。台灣人最怕在客戶面前提到別人的生意，覺得那像在拉業務。但 Tim 的做法不是推銷——是你事先知道「當客戶說出某句話時，你可以順口接一句」。那是回應，不是插入。

第二，它把模糊的善意變成具體的指令。我們最常說的是「有機會幫我留意一下」——而這句話的接收率幾乎是零，因為對方不知道要留意什麼。換成 Tim 的版本就是：「你明天要去見那位剛買房的客戶對吧？如果他提到要裝潢，你可以說『我認識一位做這塊的，我幫你問問』。」清楚到對方可以照著做。

我在診所也試過同樣的邏輯。以前跟異業夥伴的說法是「有需要的客人幫我介紹一下」，成效很有限。後來改成具體的觸發句：「如果客人提到最近要拍婚紗、或者說皮膚狀況讓她不想拍照，那就是我最能幫上忙的時候。」——同樣的關係，轉介明顯變多。差別不在對方願不願意幫，是在他知不知道什麼時候該開口。

而 Tim 那個「午餐時間」的做法，對台灣的老闆也是可行的解法。早上七點的例會之外，最難的就是找時間做一對一。而午餐是每個人本來就要花的時間——差別只在你是一個人吃，還是跟一位夥伴吃。

機制拆解：他第一年差點退出

這一集有一段很容易被跳過、但非常重要的自白。

Tim 說：「聽起來還是很不可思議——我在 BNI 的第一年想退出，因為我什麼都沒得到，因為我有太多事情做錯了。」

而他之所以沒退，理由非常好笑也非常真實：「幸好我爸買下了那個加盟區，所以退出不是一個選項。」

他說：「那逼著你去學。而那是從『用不同的方式做一對一』開始的。」

這段話的價值在於——一個把分區做到全美第一的人，第一年是失敗的。而他歸因的方式不是「BNI 沒用」，是「我有太多事情做錯了」。這兩種歸因，決定了接下來十九年。

而他最後的建議也很值得抄下來：「如果我們真的是來這裡產出引薦的，那就去找那些能主動幫你達成的活動。我當時想做的就是這件事。我們可以做每週簡報、可以做一對一——但如果我們沒有主動去善用『其他時間』所做的事、去看它們能等於什麼，那我們其實非常依賴運氣。而如果我們想成功，我們不能靠運氣。」

而 Misner 補上了那個關鍵的心態校正：「你不是在為 BNI 做這件事，你是在為你自己、為你的引薦、為了幫助別人而做。這全部都是你的行銷時間，只是把 BNI 當成達成引薦開發的載具。」

你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們——而我們也沒有讓別人準備好去看見。

收束

Misner 也補上了硬數據：第 570 集提到的一項歐洲學術調查顯示——一個月做四場一對一的人，比一個月只做一場的人，給出與收到的引薦都是兩倍。而 Tim 是一週五場。

但這一集真正的貢獻，其實不是「多做一對一」這個老生常談。是他把一對一從「認識你」升級成「訓練你」。

而那個轉變的核心，是三個可以照抄的問題：在那個情境裡，我該找什麼？我該聽到什麼？如果我看到了，我該說什麼？

最後值得記住的是他那句關於韌性的話：「如果我的十個機會裡沒有一個對你有用——那下次分會例會，我會抓住你說：這是我接下來的十個。然後我會一直做下去，直到我替你找到東西為止。」

本週行動

①打開行事曆做一對一：這週的一對一，跟對方描述你接下來十場約會的「誰」與「在哪裡」（不必透露姓名），然後問那三個問題並記下來。②出門前複習清單：每次赴約前花 30 秒看一遍那張「要找什麼、要聽什麼、要說什麼」的清單——這一步不做，前面全白費。③把「幫我留意」改成觸發句：寫出一句具體的話：「如果客人提到＿＿，那就是我最能幫上忙的時候，你可以說＿＿。」把它交給你的每一位引薦夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 683《One Tool for Hundreds of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及描述客戶情境時，請務必遵守各行業之保密義務與個資規範。