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EP702｜他婉拒了那頓晚餐，改成請對方接一通電話

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BNI PODCAST ‧ EP 702

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

飯店要請他吃一頓雙人晚餐當謝禮。而他婉拒了，改成請對方接一通電話。——那頓飯會在一個晚上結束，而那通電話到今天還在生錢。

📻 這一集後來有經典重播（Ep905），我在那一篇整理的是五個付出的動機、具體做法清單，以及把它當長期策略——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集裡的兩個真實案例，因為它們把機制講得比清單清楚。

而他先講了一句很誠實的前提

「我真的相信，付出者收穫不只是一個「拿到生意」的好方法，它更是一個「做生意」的好方法。」

而接下來這一句，是很多國際講者不會說的：

「「給予」在世界各地有很多文化上和法律上的差異。在某些文化裡，給予其實是被負面看待的。

然而它在社會裡是一股正面的力量，而我相信這件事可以套用在任何地方、任何文化的任何生意上。

而在給予的行為裡，真正重要的是我們的動機。」

而他關於動機，講了一句很銳利的話

（五個動機的完整清單在 Ep905。）

「有一個合乎倫理的動機，我認為是給予的關鍵。

你永遠可以「給一次」，然後替自己的動機找到說法。但一次又一次地給，需要的是一個「不只你自己懂、你身邊的人也懂」的動機。」

這句話值得停一下，因為它點出了一件很少被講的事：

持續的慷慨，需要一個「可以被別人看懂」的理由。

因為當一個人一直給、給了很久、而且看不出他要什麼的時候——旁邊的人會開始猜。

而人猜的時候，通常猜壞的：他是不是想賣我什麼？他是不是有企圖？

所以「動機要能被理解」不是道德要求，是可信度的要求。一個講得出來的理由，會讓你的付出停止讓人不安。

案例一：他二十六年來最好的一年，發生在最糟的兩年裡

「我認識一位會員叫 Allen，他是橘郡的商用不動產經紀人。

而在整個 2009 到 2010 年，Allen 盡他所能地和最多的生意人做一對一，用他的人脈去找到這些人、約到見面。

而且不只是他自己分會的人，是整個郡所有分會的會員。」

請注意那個年份。2009 到 2010 年，是金融海嘯之後最難的兩年，而商用不動產是災情最重的行業之一。

而結果：

「他見的人愈多，就愈能成為當地商業社群的超級連結者。他光是靠著牽線、靠著送出引薦這份禮物，就替當地經濟創造了大量的生意。

他甚至因此得獎，成為他那組的明星。他被認可為做了最多一對一的人。他送出了最多的引薦。而他專注在建立關係。

而一旦他確信這件事有效，他發現這對他自己也是一個很好的商機，因為他最後拿到了非常多生意。」

而數字是這樣的：

「當我問他這件事的時候，他告訴我他正在完成他做生意的第二十六年，而那是他有史以來最好的一年。

而他把「拿到這麼多生意」的原因，歸功於他送出了那麼多引薦。」

（一句誠實的補充：這是他自己的歸因，不是對照實驗。不過方向是合理的——一個在兩年內見了整個郡最多生意人的人，會拿到比較多機會，這件事本身不需要神祕的解釋。）

而這個案例真正該記住的，是它的時機：

在生意最差的時候，他做的事是「去見人」——而那正是多數人在生意差的時候會第一個砍掉的活動。

因為一對一沒有立即產出，看起來最像「有空才做的事」。

（這正是 Ep695 那句話的意思：如果你等到困難結束，你的生意就結束了。）

案例二：那頓沒有被吃掉的晚餐

「另一位英國的 BNI 會員 David，經營一家很棒的印刷公司。他提供出色的服務、很好的價值，而且他說什麼時候交件就什麼時候交，甚至更早。

而如果你試著稱讚他，他會有點靦腆地笑一下，然後解釋說他只是「在做他的工作」。」

而故事是這樣的：

「就在他公司不遠處，是那個地區最大的獨立飯店——當然，他是他們信任的供應商。

在一次特別趕的交期把訂單做出來之後，飯店經理為了表達感謝，提議請 David 到飯店餐廳吃一頓雙人晚餐。」

而 David 做的事：

「David 謝謝了他的客戶，然後婉拒了那個提議，改成要求另一件事。

那就是：請他們接一通電話——來自他另一位客戶、一位名叫 Suzanne 的商業設計師兼專案經理。

Suzanne 最近曾向身為她供應商的 David 求助，而 David 決定用這個機會，替她拿到那個她需要的、進到飯店的引介。

引介做成了，生意成交了，而 David 的兩位客戶都很開心。」

機制拆解：他把一個消費品，換成了一個資產

這個故事最漂亮的地方，是那筆交換的形狀。

那頓雙人晚餐：價值也許幾千元，會在一個晚上被吃完，然後什麼都不剩。

那通電話：對飯店來說成本是零，而它產生的東西到今天還在滾。

所以這裡有一條可以直接照做的規則：

當有人要謝你的時候，去要一個「會複利」的東西，不要要一個「會被消耗掉」的東西。

而最妙的是——這樣做，對方付出的還比較少。所以它連「犧牲」都算不上，它只是換了一個要求的品項。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「集中資源於資產欄，而不是負債欄。」　P278

清崎整本書的核心，是一個很簡單的分類問題：這個東西會替你生錢，還是會被你花掉？

而 David 那個決定，就是這句話的人脈版本。

一頓晚餐是消費。一個引介是資產——因為它會自己長出後續。

而值得注意的是：大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品。

一頓飯、一箱水果、一個紅包。而那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。

所以真正的差別不在於誰比較無私，在於誰想清楚了自己要的是什麼。

而這條鏈條被完整地追蹤下來了

「而在真正的給予精神裡——那筆額外的營收讓 Suzanne 可以接下更大的開發案，而那些案子現在由 David 印刷。

所以它就這樣一圈一圈一圈地轉下去。

而那些被用在這些案子上的在地承包商，營收增加了，現在需要印刷品的時候也會來找 David。

而因為他的工作和產品品質，他們變成了他事業的大使和引薦者。」

這條鏈條值得和 Ep654 對照著看，因為它們正好相反：

Ep654 那條鏈條，是站在終點回頭推出來的。（所以它看起來像機緣。）

而這一條，是從起點往前走的。

而一旦你往前走一次，就會發現這裡面沒有任何神祕的東西：

David 把自己賺到的一個人情，花在別人身上。而那個別人變大了之後，回頭來買他的東西。

這就是「連結者」的字面意義——一個把自己的信用，換成別人機會的人。

而那個「我只是在做我的工作」，其實很關鍵

請注意 Misner 特別提到 David 不太會接受稱讚。

那表示那頓晚餐的提議，對 David 來說其實有一點尷尬——他不是那種會欣然收下謝禮的人。

而他做的事，剛好解決了這個問題：

他沒有拒絕那份感謝，他只是把它轉向了。

這件事對很多人很有用，因為「不好意思接受別人的好意」是一個很常見、而且會傷害關係的習慣——你一直拒絕，對方最後就不再表達了。

而Ep676 的第五條原則說「收穫是可以的」。

而 David 找到了一種「收下」的方式，讓他自己不彆扭。

而診所要用這一集，有一條線要先確認

Misner 自己開場就提醒了：給予有文化上和法律上的差異。而台灣的醫療端正好是那個「法律上有差異」的例子。

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所版本的「David 交換」，不能牽涉到病人、也不能牽涉到金錢對價。

而它仍然完全做得到，因為診所每天都在跟一整排非醫療的廠商往來：

當廠商說「這次真的謝謝你，請你吃個飯」的時候，你可以說：
「不用啦。倒是我有個朋友在找做這個的，你可以撥十分鐘跟他聊一下嗎？」

那頓飯本來會被吃掉。而那十分鐘不會。

本週行動

①下次有人要謝你，換一個品項：要一個會複利的東西，不要要一個會被消耗掉的。而且那對他還比較便宜。②把「不好意思收」改成「轉個方向收」：一直拒絕別人的好意，對方最後就不再表達了。③生意最差的時候，不要砍掉一對一：Allen 二十六年來最好的一年，發生在 2009 到 2010 年。④把你的動機講得出來：持續的慷慨如果沒有一個別人看得懂的理由，旁邊的人會自己猜——而且通常猜壞的。⑤診所版：對象是廠商與異業，不是病人；換的是時間與引介，不是錢。

收束

Misner 對 David 的評語是：

「David 真的非常無私、謙遜，是一位很棒的人脈經營者，因為他擁抱了付出者收穫的原則，而那個給予的循環⋯⋯」

而他最後給的建議只有一句：

「用適合你自己生意的方式去實踐付出者收穫。一旦你承諾去使用這個哲學的力量，它會替你的生意加油，而成功會跟著來。」

而如果要從這一集只帶走一件事，我會帶走那個晚餐的決定。

因為 David 並沒有多付出什麼——他甚至少拿了一頓飯。

他只是在被感謝的那一刻，多想了三秒鐘：

「這個人現在願意為我做一件事。那我要用在哪裡？」

大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品——一頓飯、一箱水果、一個紅包。那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 702《Applying Givers Gain to Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「給予有文化與法律上的差異」、「一次又一次地給需要別人也懂的動機」、橘郡商用不動產經紀人 Allen 在 2009–2010 年的做法與第二十六年最好的一年、英國印刷業者 David 婉拒晚餐改要引介的完整經過與後續鏈條，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「消費品與資產的區分」「連結者是把自己的信用換成別人機會的人」「轉向而非拒絕感謝」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep905。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP700｜「外交是讓別人照你的意思去做的藝術」——而他母親立刻補了一句

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BNI PODCAST ‧ EP 700

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他十三歲那年，母親給了他一個紙鎮，上面寫著：「外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。」——這句話聽起來很像操弄。而他母親當場就把話講清楚了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep918），我在那一篇談的是「重新經歷而不是重述」、投資投資你的人、有系統但要有溫度——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另外幾樣東西：第十一次、那個紙鎮，以及一個看起來像矛盾的地方。

第 700 集，他給的是一份配方

「在商業世界四十年之後，我發現這三個概念真的能總結一位創業者的成功配方。

人們總是問我：成功的祕訣是什麼？沒有「某一件事」，它永遠是一份配方。」

三樣材料是：熱情（Passion）、人（People）、流程（Process）。

而關於熱情，他講了一個很具體的諮詢

「不久前有人跟我說，他在公司裡訓練同仁做一件很重要的事。而在講了大概十次之後，他開始覺得無聊。

那件事一開始讓我有點擔心，因為聽起來這個訓練像是這個人的「蠟」。所以我問了他。

而他說不是——他真的很享受做訓練，他只是想跨過這種「一直講同樣材料」的無聊感。」

而 Misner 給了他兩件事。第一件是這樣的：

「下一次做訓練的時候，要意識到這也許是你第十一次講一模一樣的簡報。但那是你的聽眾第一次聽到它。

想一想當年你自己第一次學到這個內容的時候有多興奮。擁抱那個感覺，然後確保你的團隊也感受到「第一次學到這個」的那種興奮。」

這段建議之所以有效，是因為它處理的是一個錯位，而不是一個心態問題。

講的人和聽的人，在同一個房間裡，處在完全不同的時間點上。

而無聊感之所以會傷害簡報，不是因為它讓你偷懶——是因為它會讓你不自覺地「加速」。你會跳過那些你已經覺得理所當然的東西，而那些正好是新手最需要的部分。

（這跟 Ep612 是同一條原則的兩種用法：最厭倦這套內容的人，永遠是做過最多次的那一個——也就是最不能代表聽眾的那一個。）

而第二件事，是「重新經歷故事，不要只是重述故事」（完整說明在 Ep918）。

而結果是：

「大約一年後我又見到他，他已經做過幾十次那個訓練了。他告訴我，我的建議完全改變了他的做法——那些上過他訓練的同仁，出來的時候整個人對這個組織充滿了電。

看到員工在受訓時「燈亮起來」，帶給他極大的喜悅。」

而那個紙鎮

「我以前提過，我十三歲的時候，我母親給了我一個紙鎮，我到今天還放在我桌上。上面寫著：

『外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。』

她告訴我，這件事講的是「協作」，不是「操弄」。它是關於和人一起工作，去為所有人達成成功。」

我很喜歡他母親會補這一句，因為那句話單獨看確實很危險。

「讓別人照你的意思去做」——那和操弄的差別到底在哪裡？

而如果仔細看那句話，它其實只描述了一件事：誰拿到「這是我的主意」這個位置。

它並沒有說那個結果對誰有利。

所以分界線在這裡：

如果那個結果對他也是好的，你只是讓他擁有它——那是協作。
如果那個結果只對你好，而你讓他以為是他想要的——那是操弄。

同一個技巧，兩種完全不同的東西。而決定是哪一種的，不是手法，是那個結果為誰而設。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「功勞給屬下，過錯自己擔」　P105

這八個字，剛好替那個紙鎮補上了缺的那一半。

因為「把功勞讓出去」這件事，其實操弄的人也很會做——那對他來說成本很低，而且效果很好。

真正分辨得出來的，是後面四個字：過錯自己擔。

因為出事的時候，操弄的人會把責任還回去。

所以檢驗一位領導者是不是真的在協作，不必看他順利的時候把功勞給了誰——

要看出事的那一天，他站在誰前面。

而「人」這一段，有兩件事

「人是幾乎每一家公司最有價值的資產，人驅動了商業的引擎。」

第一件：不斷地灌注給你的團隊。

「透過訓練和師徒制去支持他們、幫助他們提升表現。確保自己的人得到適當的師徒指導的創業者，會更成功。」

而他把這件事接到那個熟悉的問題上：

「一位偉大的創業者會認知到——師徒關係真正的衡量標準，不是「誰在我們的故事裡」，而是「我們在誰的故事裡」。

我們改變了誰的人生，讓他成為更好的自己？」

第二件：當文化的捍衛者。

「一個組織的文化，是好公司的祕密醬料。它是組織的 DNA。

你要確保企業的核心價值灌注進整個組織每個人的心與腦裡。

而當這件事發生的時候，要把「對核心價值的忠誠」當成組織裡的皇族來對待。」

而他立刻給了一個非常具體的例子

（這一集錄於 2021 年，多數例會還在線上。）

「我認為在 BNI，這件事從我們的來賓開始。

當你進到分組討論室、而裡面有一位來賓的時候——不要和另一位會員閒聊，你要讓那位來賓覺得自己像皇族一樣。

問他的事，讓他有參與感。讓他心裡想：「哇，這真的是一個很棒的人脈組織。他們在乎人。」

你想讓來賓在線上就決定加入嗎？那就讓他感覺到不可思議地被歡迎——會前、開放交流時、會議中、以及會後。」

（這一段雖然是講 Zoom，但把「分組討論室」換成「餐會的那一桌」，一個字都不用改。兩位老會員在來賓面前互相聊天，是最容易犯、也最傷的一件事。）

而「流程」這一段，有兩點

「好的系統，讓人們得以投入他們的熱情，交付有品質的表現。」

第一點：套用流程的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

「必須是嚴厲的愛，你要真的表現出你在乎人。換句話說，不要在你的公司裡、在 BNI 裡，用暴君的方式去執行你的系統。」

（完整脈絡在 Ep663。）

第二點：定期檢查你的流程。

「不要被舊做法奴役。我看過很多次，公司創造出極度繁瑣的流程，而那對組織裡的人是很打擊士氣的。

當流程太複雜的時候，創業者必須聽他的團隊。

要有機制去確保溝通會發生。我發現設置諮詢單位很有用——在 BNI 我們有超過十幾個不同的諮詢單位。」

而這裡看起來和 Ep612 打架了——值得把它解開

Ep612 的 Misner 說：「無聊不是改變的理由」「不要一直追逐閃亮的新東西」「創新必須經過測試階梯」。

而這一集的 Misner 說：「不要被舊做法奴役，定期檢查你的流程。」

這兩句話看起來是相反的。而它們其實不是——差別在於「訊號從哪裡來」。

Ep612 禁止的是「內部訊號」：我看膩了、我想試點新的、這個好像很酷。
——這種訊號來自你自己的感受，而你的感受剛好是最不具代表性的（因為你做過最多次）。

Ep700 要求的是「外部回報」：團隊說這個流程太繁瑣、士氣在掉、有人卡住。
——這種訊號來自正在執行的人，而他們手上有你沒有的資料（Ep685）。

所以合起來的規則其實很清楚：

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。

而這也解釋了那句「要有機制去確保溝通會發生」為什麼重要——因為「有人告訴你」這件事，不會自己發生。

本週行動

①下次講第十一遍的時候，記住那是他們的第一遍：無聊真正的傷害不是偷懶，是讓你不自覺地加速、跳過新手最需要的部分。②用那個紙鎮的檢驗：這個結果對他也是好的嗎？是，就是協作；不是，就是操弄。③看出事那一天他站在誰前面：把功勞讓出去，操弄的人也很會做；過錯自己擔，才是分界線。④來賓在場時不要跟老會員閒聊：這是最容易犯、也最傷的一件事。⑤分清楚兩種改變的訊號：因為自己無聊——不要改；因為執行的人說卡住——要改。而後者需要一個機制，它不會自己發生。

收束

這是第 700 集，而 Misner 給的是一份只有三個字的配方。

而三樣東西之間其實有順序，只是他沒有說破：

流程讓事情不會走樣，人讓事情真的被做出來，而熱情決定前面兩樣值不值得。

一個有流程沒熱情的組織，會做出很整齊、但沒有人在乎的東西。

而一個有熱情沒流程的組織，會很好玩，然後在第三年散掉。

所以那句「它永遠是一份配方」不是客套話——它是在說，這三樣少一樣都不行，而且不能互相替代。

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。而「有人告訴你」這件事，不會自己發生。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 700《Passion, People, Process》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。「第十一次是聽眾的第一次」的建議與一年後的結果、十三歲時母親送的紙鎮與「協作不是操弄」、「我們在誰的故事裡」、文化是祕密醬料、Zoom 分組討論室裡對待來賓的做法、「像曼德拉不像阿提拉」、「不要被舊做法奴役」與十幾個諮詢單位，均為節目原文所述。文中書籍引文出自楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊會讓你加速跳過」「協作與操弄的分界在結果為誰而設」「內部訊號與外部回報的區分」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep918。

EP699｜你給了他三筆引薦，他一筆都沒回——先別發火，先問這個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 699

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這大概是分會裡最難啟齒的一種不滿：我給了他好幾筆引薦，他成交了，可是他一筆都沒回給我。要不要繼續給？要不要開口講？而 Misner 的建議是——你可以講，但你的第一句話絕對不能是你現在最想說的那一句。

來自義大利的提問

本集是 Ep500 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Alberto 是義大利的 BNI 會員，他的問題寫得非常誠實：

「有些人我提供了好的引薦給他們，他們也從那些引薦裡得到了不錯的生意。但我從來沒有從他們那裡收到過引薦。我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫精神，不過我打算請他們在給我引薦這件事上做出更多承諾。而我現在的問題是：在等他們給我引薦的這段期間，我還需不需要繼續提供引薦給他們？」

（附帶一提，這一集是節目的第 500 集。Misner 特別感謝了 Priscilla——她從第 32 集就加入，兩人每週三固定產出，做了十年。他也回應了有人指出「含經典重播不算真的 500 集」：「是的，我們每隔一陣子會做經典重播。原因是有些主題就是需要被重新拜訪——可能是十年前錄的，但主題今天依然成立。」）

第一件事：不要做的那件事

Misner 的第一個建議，是叫你先按住自己。

「不要只是說：『我給了你這麼多引薦，你怎麼一筆都沒給我？』不要那樣做。阻止自己那樣做。」

取而代之的是：約一場一對一，坐下來，把你給過他的所有生意一筆一筆走過一遍——而且是用一種「我在乎你的成功」的方式。

他特別強調語氣：「這不是一場審問。」不是「我給了你這個、我給了你那個」，而是：

「我想我今年給了你三筆引薦，我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我介紹的那一位，後來如何？這一筆呢？喔，那筆成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？」

一筆一筆問，每一筆都花點時間，問清楚它後來怎麼了。

為什麼要先問：你的引薦可能沒有你以為的好

而這麼做的理由，才是這一集最扎人的地方。Misner 說：

「這很重要——你要確認你給出去的那些引薦，真的有你以為的那麼好。不要做假設。你可能以為那是白金級的，結果它其實是一坨土。」

他描述了一個他親眼見過的典型場面：我們氣呼呼地想著「我給了他三筆，他一筆都沒回」，結果一問才發現——那三筆根本都沒成。而沒成的原因，可能就是它們沒有你想像中那麼好。

他也持平地補了一句：當然，對方的銷售能力永遠也是個變數。但正因如此，才更該問——去了解那位被引薦的對象，到底有沒有接受對方的聯繫；去看看那些引薦有沒有真的變成生意。先做這件事。

而如果結果不如你想的好，接下來這一句是全集最重要的一句話：

「問他們：我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」

Misner 說，其實就算引薦都成功了，這也是一個很好的問題：「我很高興那些引薦都有成。那我可以怎麼做得更好，給你更多高品質的引薦？」

他也很誠實地提醒：「這場對話對你來說可能會令人失望——你原本以為自己給了對方一大堆生意，結果並沒有。但是，振作一點，把這些問題問出來。」

確認之後，才輪到你開口

假設情況真如 Alberto 所想：引薦都很好、都成交了、對方確實受益了。

這時候——也只有這時候——你才說出下面這段話。

Misner 給的順序是：先告訴對方，你有多高興自己能幫上忙；而這正是 BNI 的意義所在——彼此支持、互相給引薦；你真的很開心這些引薦有成。然後，提醒他，如果能把生意帶到你這邊，對你會非常有幫助。接著問他：現在有幾分鐘可以聊聊他要怎麼回報嗎？

他要大家想想這兩種做法的差別，並且點出了兩種失敗的路徑：

路徑一：你帶著怒氣去找對方，結果發現那些引薦根本不夠好——現在你只能自己吞下去。（Priscilla 插話說：不過那也是好事，至少你知道了。）
路徑二：你確實發現引薦都很好，然後你直接開炮說他沒有支持你——那會讓對方立刻進入防衛狀態。

Misner 的結論：「這兩種做法都不會有用。相信我。」而真正有用、而且通常會有用的做法，是展現出對另一個人真誠的關心。

他甚至加了一個更寬厚的版本：如果你發現那些引薦沒成，我根本不會走到「要求回報」那一步。我會問他：既然那些沒成，我可以怎麼把這件事替你做得更好？而他補了一句很有信心的話：「如果你合作的對象是真心相信付出者收穫的人，他也會反過來問你同樣的問題。」

為什麼「先問」比「先要」有效

柯維在《與成功有約》裡的第五個習慣——知彼解己——核心只有一句：「溝通方式應該是同理心的傾聽」（P367）。而他還有一句更硬的：「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

後面這句解釋了整個機制。當你先聽，對方才會覺得自己被影響是安全的；當你先要求，他的第一反應是防守自己的立場。而人在防守狀態下，不會想「我確實該回報」，只會想「我為什麼被指責」。

劉潤在《底層邏輯1》裡也給了同一件事的商業版本：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。互惠不是一條可以催收的債，它是信任的副產品。你去催的那一刻，就等於承認這是一筆帳——而一旦變成帳，關係就從夥伴降級成交易對象了。

而 Misner 那句「確認你的引薦有沒有你以為的好」，其實在做一件更深的事：它把「你欠我」的框架，換成了「我們一起檢討這個流程」的框架。同樣的對話、同樣的目的，但一個是討債，一個是共同改善。

「關係型」而不是「交易型」

Misner 也很務實地承認現實：「我是個現實主義者。如果團體裡真的有人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼不想繼續引薦他——這其實正是 Alberto 問題的核心。所以如果他們真的不想給你生意，我懂，你可能就不會想引薦他。但這種情況很少見。」

而他接著給了那句貫穿整集的原則：

「有效的人脈經營是關係型的，不是交易型的（relational, not transactional）。你付出什麼就會回來什麼——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來的。」

然後他丟出一個非常聰明的換位思考。他說，錄音前他跟 Priscilla 聊到，你可能在這裡給了一筆引薦，卻從另一個地方收到回報；你也可能一直在收到某些人的引薦，而你從來沒有給過那些人任何東西。

「那麼，你會希望那些人怎麼來找你？你會希望他坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請你幫忙？還是你會覺得他說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』也可以？」

答案不言而喻。而這個換位之所以有力，是因為它提醒你：你也很可能正是別人眼中「那個沒回報的人」——而你並非故意的，你只是沒想到。

放回台灣：我們會記帳，但不會對帳

這個題目在台灣的分會裡，破壞力比在美國或義大利更大，原因很文化性：我們心裡會記帳，但我們不會對帳。

台灣人非常在意人情往來的平衡——誰請過誰、誰幫過誰、包了多少禮金，這些我們記得清清楚楚。但我們幾乎不會把它拿出來講，因為講出來就「傷感情」、就「太計較」。結果就是那筆帳在心裡持續累積利息，直到某一天它以另一種形式爆出來：不續約、不出席、或者在別人面前說那個人「很會拿，不會給」。

而 Misner 這段腳本的價值，就在於它提供了一個不傷感情的對帳方式。因為那場對話從頭到尾的表面主題是「我想知道我幫上忙了沒」，這在台灣是完全講得出口的——甚至會讓對方覺得你很上心。而真正的資訊（引薦品質、對方的態度、有沒有回報的意願）會在過程中自然浮出來。

我在診所也有類似體會。異業合作最容易卡的就是這一關：我介紹了很多客人給對方，對方卻沒什麼回流。過去我會默默減少介紹，然後關係就淡了。後來我改成直接約對方吃飯，問「我上次介紹過去的那幾位，後來狀況怎麼樣？有沒有哪裡我可以先幫他們說明清楚，你會比較好接？」——那頓飯的收穫遠超預期：有時候是我介紹得太籠統、有時候是對方根本不知道我需要什麼樣的客人。資訊補上之後，回流才開始。

而 Priscilla 提出的另一種切入法，我覺得很適合台灣人使用，因為它完全不帶指責：「跟對方說，你希望能和他成為實力夥伴（power partner），並問——身為會員，我可以做些什麼，來提高我們互相引薦的可能性？」她強調，這不是假設引薦一定要在兩人之間來回，而是把它設為一個共同目標。把問題從「你欠我」改成「我們怎麼一起做到」，這在台灣是唯一講得通的講法。

機制拆解：為什麼不能只算筆數

Misner 在收尾前補了一個很重要的技術性提醒，很多分會的爭執都源自於忽略它。

「你也必須記得引薦的『價值』。如果談的是一位花店老闆跟一位房仲，房仲能給花店的引薦，大概會比花店能給房仲的多得多——但一筆好的引薦，可能抵得上很多束花。」

他的結論是：「所以重點不只是數量，是品質，是引薦的價值。這些都必須納入考量。」

這一點在台灣分會特別需要被講清楚，因為我們的統計表只會顯示筆數。於是單價低、頻次高的行業（餐飲、印刷、花藝、清潔）看起來「很會給」，而單價高、頻次低的行業（建築、法律、醫療、資產規劃）看起來「都不給」。但如果按價值算，答案可能完全相反。用筆數來評斷一個人的貢獻，對後者是不公平的，也會逼走分會裡最有價值的那幾位。

而 Misner 給的最終原則，值得抄下來：「你在種下的，是那些會隨著良好關係而發芽的種子。所以 Alberto、所有人，我的建議是：把力氣花在關係上，生意會跟著來。清楚、開放、誠實、直接的溝通；坐下來，展現你在乎對方的成功——這是你得到互惠引薦最好的方法。」

你付出的會回來——但它可能不是從你送出去的那個地方回來的。

收束

回到 Alberto 的問題本身：等待回報的期間，還要不要繼續給引薦？

Misner 的答案其實藏在他的順序裡：先去談，不要先停。因為在你談完之前，你根本不知道問題出在哪——可能是你的引薦品質、可能是對方不知道你要什麼、也可能對方真的只想拿不想給。而三種情況的處理方式完全不同，你卻用同一種反應（默默停止）去對付全部。

而如果談完之後確認是第三種，Misner 也給了許可：你可以不再引薦他。但他強調——「這種情況很少見。」絕大多數的「沒有回報」，其實只是沒有被說出口的誤會。

所以下次當你心裡開始記帳的時候，值得先問自己一個問題：我確定我給的那幾筆，真的有我以為的那麼好嗎？這個問題的答案，會決定接下來那場對話是修復關係，還是結束關係。

本週行動

①做一次「後來如何」的一對一：挑一位你給過引薦、心裡有點嘀咕的夥伴，約他坐下來，一筆一筆問「後來進行得怎麼樣」——先不要提回報。②問那句改進題：不管結果好壞，都問一句「我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」這句話同時修復關係、也升級你的引薦品質。③換算價值，不要只算筆數：檢視你這一年給出與收到的引薦，改用「金額或影響力」而不是「次數」來看一次——你對某些夥伴的評價可能會反轉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 699《Are Referrals Always Reciprocal?》（經典重播，原始集為 Ep 500，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP698｜「互相多多引薦」不是計畫——五個人靠一條動線，各自做到七位數

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BNI PODCAST ‧ EP 698

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數分會的實力團隊在做的事，其實只有一句話：「我們大家互相多多引薦。」而這一集的來賓說，那不是計畫。真正的計畫是——先確定引薦每次會從誰那裡來，然後每次要交給誰。他和四位夥伴靠這條動線，維持了很多年的七位數收入。

一位進不去分會、只好自己開一個的人

來賓 Spencer Reynolds 是 BNI 坦帕分區執行董事，在 BNI 待了 13 年以上，第一天就是以董事顧問的身分開始。而他的入門故事很有代表性：他身為房貸專員，花了三年半想擠進一個 BNI 分會都進不去——最後找到的辦法是自己開一個。（Misner 說：很多人都是這樣。）

他至今在猶他州與佛州開了超過 35 個分會。2017 年他和太太 Tricia 帶著家人從北猶他搬到佛州坦帕，從 Tom Fleming 手上買下了那個分區——當時是全美第九大。

而錄音時發生了一段可愛的插曲：Misner 唸完介紹後，Spencer 說：「我們是『從』第九大開始的，現在已經是全美最大的分區了。」Misner 當場承認自己看漏了，並說：從第九名做到第一名，真的很了不起。Spencer 的回答只有一句：「那是團隊做到的。」

先講清楚：實力團隊不是同業聚會

Spencer 先定義了什麼叫「引薦流」：用最高層次來說，引薦流就是——引薦從誰那裡來？而你拿到之後，要送到哪裡去？

而在切入之前，他先糾正了一個非常普遍的誤解，這一段極其重要：

「你必須先弄清楚你的理想目標市場是誰。我覺得很多人以為實力團隊（Power Team）就是把同一個行業別的人聚在一起——那是接觸圈（contact sphere）。實力團隊真正的重點，是『誰服務對的客戶』。」

他的團隊是這樣做的：他們把客戶的樣貌講到極為清楚——同一種人口特徵、同一個年齡層，他們甚至做出了一個「完美客戶」的具體人物設定（avatar）。

然後才是關鍵動作：他們設計了「誰在順序上引薦誰」，讓引薦能夠繞著這個團隊走一圈。

而成果呢？那個實力團隊只有五個人，而這五個人有很多很多年，每一位都維持著六位數美元（相當於七位數台幣）的年收入。

動線一：會計師 → 房貸專員 → 遺產律師

Spencer 把整條動線的對話逐字示範了一遍，這是這一集最值錢的部分。

第一棒：會計師。會計師在跟客戶談的時候會說：「你看，你付了這麼多房貸利息。你有沒有一個十年內把房貸還清的計畫？」客戶通常會愣住說：呃，沒有——他們腦中想的通常是 15 年或 30 年。

這時會計師接：「我需要幫你約一位我們信任的顧問，確保你有一個計畫。我現在就幫你約——我們開個三方訊息，或現在就打通電話，看你們生意上習慣怎麼聯絡都行。」

Misner 在這裡忍不住插話：「我超喜歡『當場就把連結做出來』這件事。那真的太有力量了。」

Spencer 說：對，這樣客戶是帶著一個已經約好的會面離開的。他還順手標了等級：「這是五個引薦等級裡的第四級——你沒有陪他一起去，但已經非常好了。」

第二棒：房貸專員（也就是 Spencer 自己）。當他跟客戶談的時候，他會說：「我要你很清楚一件事——在你完成這筆交易的時候，你要能夠把它放進信託裡。」

客戶會說：信託？我們沒有信託。

這時候，他會停下來，把筆放下。然後說出那句他自己想不出來的台詞：

「讓你背上這麼大責任的房貸，卻沒有用信託去保護它——我認為那是我這一方的『房貸瀆職』。所以我想把你介紹給 Rachel，她是我們的遺產律師，如果這對你合適，她可以幫你設立信託。我現在就打給 Rachel，我們約個時間，讓她跟你談談設立信託的好處與壞處。而且這筆費用，我們甚至可以在交易結束時從交割費用裡支付。」

第三棒：遺產律師 Rachel。於是動線走完了：會計師 → 房貸 → 律師，而且每一次都一樣。Spencer 強調：「這個人接下來會去哪裡，完全沒有懸念。」

動線二：園藝師 → 空調師傅

第二個例子更接地氣，而且顯示這套方法不限於高單價專業。

Spencer 說他認識一位很棒的園藝師。這位園藝師知道，他到案場的第一件事，是走到屋外的冷氣室外機旁邊。（佛州很熱，冷氣幾乎全年在跑。）

他要看的只有一件事：室外機上方有沒有樹？如果有，長期下來一定會出問題。

然後他會跟屋主說：「我很想請我的冷氣師傅過來確認一下這台機器沒問題。因為我們等一下會把樹修剪回去，但它已經蓋在上面很久了，我們要確保你不會在某個你最不想的日子裡，卡在沒有冷氣的高溫中。所以我請 Gil 過來，他會幫你檢查冷氣。」

Misner 的總結一針見血：「所以你是在透過引薦別人，提供給客戶額外的價值。這對我來說看起來如此明顯——但很多人根本沒有想到這一點。」

Spencer 回應：「對，他們沒有把動線組起來。他們只是說『我們大家互相引薦吧』。但與其說互相引薦，不如來有一個計畫。」

那句台詞不是他想的：一對一到底在做什麼

接下來是我認為整集最有啟發的一段。Spencer 坦承：「我原本根本不知道要怎麼講出那些話——不知道要說那是『我這一方的房貸瀆職』。那是律師 Rachel 教我的，她教我要用什麼樣的字，才能把她介紹出去。而這就是我們在『進階版一對一』裡花時間做的事。」

他把一對一的內容講得非常具體，這跟一般人理解的「認識彼此」完全不同層次：

「我們要實際教彼此：該說哪些話？該注意哪些事？也許你是會進到客戶家裡的人，也許是客戶會走進你店裡——你會看到什麼線索？教我這個遺產規劃師，告訴我到底該談什麼、該怎麼介紹你，好到就像是我在替你銷售一樣。因為本質上，我們做的就是這件事。」

而他引用了分區裡一位會員（負責教會員成功計畫）常說的一句話，我覺得每個人都該記住：

「我們在別人的行業裡都是六歲小孩，但在自己的行業裡是天才。」所以他的要求是：把它講到簡單。如果一個六歲小孩聽得懂，你就講對了。

Misner 追問怎麼做到第五級引薦。Spencer 說：第五級是你實際陪著對方去、當面介紹彼此。疫情期間比較難——以前很簡單，大家都有辦公室，約吃飯、約在某個地點、直接去對方公司。而當時最接近的做法，就是一起上線開視訊。

而他描述第五級的效果，講得很傳神：「重點是，這時候已經不是我要去說服這個客戶要不要辦房貸了。是那個人一來就說『那我要做什麼？』；去見律師時他問的是『我要怎麼設立信託？』，而不是『這是什麼？那是什麼？』。這不算已經成交，但它是引薦所能達到最接近成交的狀態。」

為什麼「動線」比「互相幫忙」強這麼多

劉潤在《底層邏輯2》裡用一個比喻，把這件事的數學講得很清楚。他先描述大多數團隊的樣子：「4×100米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（P059）

而真正厲害的合作長這樣：「他們對這一單的貢獻維度各不一樣（10個維度），權重也不一樣。這就是異維合作，這就是商業世界的乘法。」（P061）

他甚至點出了病灶：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

把這三句放進實力團隊，答案就非常清楚了：「大家互相多多引薦」是加法——每個人各自努力，成績相加。而 Spencer 的動線是乘法——會計師的一句話提高了房貸的成交率，房貸的一句話提高了律師的成交率，每一棒都在替下一棒放大。

而乘法有一個加法沒有的特性：只要有一環是零，整條動線就是零。這也解釋了為什麼 Spencer 那麼強調一對一要教到「六歲小孩聽得懂」——因為上一棒不會講，下一棒就永遠接不到球。

放回台灣：我們的實力團隊常常只是「同溫層小組」

台灣分會的實力團隊，很容易變成 Spencer 說的那個誤解版本：把相近行業的人分在一組（裝潢、水電、木工、系統櫃一組；保險、會計、記帳、法律一組），然後每個月聚一次吃飯聊天。

問題是，這樣分組的邏輯是「行業相近」，不是「客戶相同」。而 Spencer 的定義正好相反：重點不是你做什麼，是你服務誰。照這個標準重新分組，台灣分會會出現很多有趣的組合——例如：婚顧、婚攝、禮服、牙醫（婚前美白）、醫美（婚前保養）、旅行社（蜜月），這六個人服務的是同一位新娘，但沒有任何兩個是同業。

我在醫美這行的動線就非常清楚。婚期前的客人是一條線、產後的媽媽是一條線、剛做完牙齒矯正的客人又是另一條。而每一條線上，我的前一棒與後一棒都是固定的。可惜我們過去都是憑感覺在轉介，沒有把它寫成一條流程——結果就是有時候想到、有時候忘記。

而那句「房貸瀆職」的台詞，是最值得台灣會員模仿的部分。它厲害在哪？它不是在推銷別人，它是在保護客戶。「我如果讓你這樣就走出去，那是我的失職」——這句話講出來，客戶感受到的是專業與負責，不是被轉手。

台灣的版本可以是：「妳現在做這個療程沒問題，但如果妳半年後要結婚，牙齒的部分建議先評估，因為那個療程需要時間。我認識一位牙醫，我幫妳問問看時間。」——同樣的結構：先指出一個客戶自己沒想到的風險或時間差，再把人交出去。

機制拆解：沒有天然夥伴的人怎麼辦

Misner 最後問了一個很體貼的問題：那些沒有「天然引薦夥伴」的會員，要怎麼用這套方法？

Spencer 的回答有兩層。第一層是換個找法：「你得跳出框框。真正該問的是——誰正在跟你的同一群客戶說話？」

他舉的例子很跳：「就算你是做金融服務的，最可能替你帶來最多客戶的那個人，可能是分會裡的美髮師。也可能是分會裡的牙醫——因為他正在跟你的精準客群、你的理想目標市場對話。」

第二層更關鍵，而且是一句很重的提醒：「如果我們不擅長辨識與描繪畫面，如果別人無法清楚看見我們在講的到底是什麼樣的人、如果不夠具體，那他們就看不見那個人，也就沒辦法把他引薦給我們。」

而他的結論給了所有覺得「我這行沒人搭」的人一條路：「你不需要有一個天然的引薦夥伴，你需要的是一個有承諾的人——一個願意不計代價幫你成功的人。這就是我們在 BNI 找到的東西，也是我們做實力團隊的原因：我們有這樣一群人，他們買單了，說『我會支持你，我們服務同一種客戶。那我們現在來學彼此的方法，把介紹做到強到對方不可能不跟你做生意』。」

拆開來看，這套系統其實只有三個要件，缺一不可：一、同一群理想客戶（不是同一個行業）。二、一條固定的交棒順序（不是隨機幫忙）。三、彼此教會對方要說什麼（不是各講各的）。而多數團隊只做到第一件的近似值，就以為自己在做實力團隊了。

我們在別人的行業裡都是六歲小孩，在自己的行業裡是天才——所以請把話教到六歲小孩聽得懂。

收束

Spencer 的收尾很有他的風格：「我愛 BNI，因為它是一個會長大的環境。而你的活動量，等於你的成果。所以我覺得我們都該把 BNI 當成一個動詞，好好地『BNI 一下』，把它變成行動。」

而 Misner 也難得地直接下了指令：「這是很棒的內容，希望大家都有做筆記。當然逐字稿也有——去用它、去分享它，教育協調員一定要分享這一集。我認為有效運用實力團隊，真的能讓分會成功到完全不同的層級。」

回到那個五個人、很多年七位數的故事。他們沒有比別人努力，也沒有更好的客戶名單。他們只是坐下來，把「誰之後是誰」畫成一條線，然後互相教會對方要說哪一句話。

本週行動

①畫出你的前後棒：寫下「客戶在找我之前，通常剛找過誰？找我之後，接下來會需要誰？」——前一棒與後一棒就是你的實力團隊人選，不管他是不是同業。②寫一句「保護客戶」的交棒台詞：模仿那句「房貸瀆職」——先指出一個客戶沒想到的風險或時間差，再把人交出去。寫完唸給對方聽，請他修正。③做一次「教我怎麼賣你」的一對一：這週的一對一只做一件事——請對方教你，遇到什麼線索、該說哪些字，才能把他介紹到位。標準是：六歲小孩聽得懂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 698《Referral Flow in Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Spencer Reynolds，BNI 坦帕分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述金融、法律與稅務安排為節目來賓於美國執業之案例，僅供說明引薦動線之用，台灣相關規定與實務請諮詢在地專業人士。

EP697｜「那看起來會讓人覺得有點功利」——一位外部作者的誠實

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BNI PODCAST ‧ EP 697

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位外部專家看著分會裡的人互相計算引薦筆數，說了一句很誠實的話：「那可能會讓人覺得有點功利。因為在 BNI 以外，這種事很少見。」

📻 這一集後來有經典重播（Ep885），我在那一篇談的是連結者效應本身、遊戲化，以及從第一天就創造價值——可以看這裡。
這一篇要談的是那本書為什麼會被寫出來，以及一位外部作者看到了什麼。

來賓是一位「外面的人」

來賓是 Robert Skrob——行銷專家，在這個領域超過二十年，著有《Retention Point》（留存點）。

Misner 的介紹裡有幾個細節值得注意：

「他幫助過數千家企業吸引並留住他們最好的目標客戶。

Robert 的超能力是「簡化」。我常跟人說我的超能力是「持續」。所以這是個好組合。

他跟超過一百種行業類別的創業者合作過，而今天他專精於幫助企業成長「訂閱制的經常性收入」。」

新書《The Connector Effect》是他和 BNI 執行長 Graham Weihmiller 以及 Misner 合著。

而 Misner 講了一句很坦白的話：

「為了完全透明——這本書的重活是 Robert 做的。大部分的功勞應該歸他。」

而外部作者最有價值的一句話，是一句批評

Skrob 在談到 BNI 的計分制度時，說了這段：

「而在你的分會裡，分數當然是根據你傳出去多少引薦。

而對一個從外面來的人來說，看著分會成員靠著傳引薦互相計分——那可能會讓人覺得有點功利。

因為在 BNI 以外，這種事很不常見。」

請注意這句話有多罕見：這是一本官方書籍的作者，在官方節目上，說自家的核心做法「看起來會讓人不舒服」。

而他會這樣說，正是因為他是外面來的。

這件事和 Ep691 是同一個現象的兩面：

一個做法被接受得夠久之後，內部的人就再也感覺不到它的怪異了。

而來賓還感覺得到。

所以外部視角的價值不在於它比較聰明，而在於它還沒有適應。

（而 Skrob 的處理方式也值得學：他沒有說「所以我們別計分了」，他說的是——「與其讓一件可能讓人反感的事直接呈現，不如去說明它其實對他有好處、而且可以享受它。」問題不在制度，在沒有人解釋過它。）

而這本書真正的目的，藏在官方摘要裡

官方摘要說這本書的目的有兩個，而第一個非常有意思：

「透過改善留存率來幫助分會成長——因為會員對「BNI 會籍到底是怎麼一回事」有了更好的預期。」

請把這句話讀慢一點，因為它其實是一個很反直覺的主張：

他們認為，提高留存率的方法，是「把預期調整正確」。

不是把服務做更好、不是加更多福利、不是辦更多活動。

是讓人在加入之前，就知道自己買的是什麼。

而一位留存專家會這樣設計，完全合理——因為這是留存領域最扎實的一個發現：

大多數的流失，不是因為東西不好，是因為期待不對。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「落差，就是造成客訴的原因」　P185

這句話講的是客訴，而它也是留存的機制。

因為抱怨和退出，來自的都不是「絕對的品質」，而是「期待與實際之間的距離」。

而這個公式有一個很多人不願意接受的推論：

降低落差，有兩條路——把實際做得更好，或把期待講得更準。

而第二條路便宜太多了，而且立刻就能做。

所以真正的問題往往不在服務端，而在成交的那一刻：

你為了讓對方點頭而多說的那一句，就是你日後要賠的那個落差。

而這對分會和診所，都有一個很不舒服的推論

如果流失來自期待落差，那麼：

提高留存的方法，是把承諾講得更小、更慢，而不是更大。

一個抱著「下個月就會有生意」加入的人，就算分會運作得極好，他也會在第四個月失望。

而一個知道「這是兩年的事」（Ep596）的人，第四個月不會動搖，因為那本來就在預期之內。

同一個分會，同樣的四個月。差別只在他們入會前聽到了什麼。

而診所版本更直接：

術前說明講得愈保守，術後的滿意度愈高。

這不是話術，這是同一個公式。而在醫療端，它還不只是滿意度問題——術前告知本來就是義務，而誇大效果更會落入《醫療法》第 85 至 87 條醫療廣告的規範。

所以這裡剛好是「合規」和「留客」指向同一件事的少數狀況之一。

而「連結者效應」的定義本身

Skrob：「連結者效應，具體來說，就是你吸引別人靠向你的能力。

它的成長，與兩件事成正比：你的引薦網絡，以及你「把朋友、家人和最好的客戶的問題，透過介紹網絡中的成員來解決」的能力。

而隨著你的網絡成長，你解決問題的能力、以及你吸引客戶的能力，也跟著成長。」

請注意這個定義的形狀：它完全沒有提到你賣什麼。

你變得有吸引力，是因為你能解決不屬於你專業範圍的問題。

（診所版：客人問你「哪裡有好的牙醫」「找誰做網站」「裝潢推薦誰」——這些跟醫美一點關係都沒有，而那正是她下次會想到你的原因。）

而 Skrob 也把整件事濃縮成一句：

「你的分會給你的，是一個你可以信任、可以把朋友家人和最好的客戶轉介過去的網絡。一群你信任他們會說到做到的人。而因為他們也同樣信任你，他們就會把他們的朋友、家人和客戶引薦給你。」

（Misner 補了一個他常用的詞：「有人跟我說過，加入 BNI 就像一個「戰力倍增器」。我知道那是軍事術語，但我覺得那非常真實。」）

而關於計分，Misner 補了很關鍵的一句

Skrob 先講了遊戲化——他把 BNI 的計分板比作 Waze。

（而 Misner 在這裡有一段很好笑的自白：「我幾乎不好意思承認這件事，而我現在正在錄音時承認。在 Waze 上，我想成為「Waze 皇族」。我有三個大學學位，但我的大目標是我想當 Waze 皇族。」——他說他現在達成了。）

而在笑完之後，Misner 說了這一集最需要被記住的一句：

「除了引薦之外，我們也衡量成交感謝（TYCB），當然還有一對一。

但這些衡量的，都是真正對會籍成功有影響的事。

所以不是「為了衡量而衡量」，是「衡量對的東西，才會得到好結果」。」

（Skrob 的接話很妙：「有目的的遊戲化，而不是單純去當 Waze 之王。」）

而這裡有一個計分板的真實風險，值得講清楚

遊戲化之所以有效，是因為人會為了那個數字而努力。

而那正是它危險的原因：人也會為了那個數字而作弊——而且多半不是故意的。

如果你只計「傳出去幾筆引薦」，那你一定會得到更多引薦。

包括那些為了湊數而傳的。

因為「傳出去」是一個活動指標——它完全在傳的人自己控制之下，所以它可以被灌水。

而 TYCB（成交感謝）不一樣：它是一個成果指標——它必須由另一個人確認生意真的發生了。

而一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。

所以 BNI 那組指標的設計其實很精巧：活動指標負責推動行為，成果指標負責看住品質。少了任何一半都會壞掉。

（而 Ep663 的「不必每筆成交，但必須是正當的引薦」，就是這個設計寫成規則的版本。）

而 Skrob 把這件事收得很漂亮：

「當你成為『成交感謝』的王者，你就已經改變了你分會裡一些人的人生。而有這樣一場良性競爭來決定誰戴那頂王冠——那個分會裡的每一個人都贏了。」

（Misner 當場請大家把這句再聽一次。）

本週行動

①把承諾講小一點、講慢一點：流失來自落差，而降低落差最便宜的方法是把期待講準。②問一位來賓「哪裡看起來很奇怪」：外部視角的價值不是比較聰明，是還沒有適應。③檢查你的指標有沒有配對：活動指標（自己就能做到的）會被灌水，成果指標（要別人確認的）不會。兩種都要有。④練習解決「不屬於你」的問題：連結者效應的定義裡沒有提到你賣什麼。⑤診所版：術前說明講得愈保守，術後滿意度愈高——而這剛好也是合規的方向。

收束

這本書的定位，Misner 說得很清楚：

「它針對的不只是 BNI 會員，也包括那些正在考慮加入的人。

『我為什麼要來 BNI？』——而理由是：成為一位大師級的連結者。」

而 Skrob 對「大師級連結者」下的定義只有一句話，我覺得那是全集最好記的：

那是「別人有問題的時候，會想到要去找的那個人」。

而請注意這個定義裡完全沒有你的產品、你的價格、你的資歷。

它只關心一件事：當事情出狀況的時候，誰的名字會先浮出來。

活動指標完全在你自己控制之下，所以它可以被灌水；而成果指標需要另一個人確認生意真的發生了。一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 697《The Connector Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：《The Connector Effect》共同作者 Robert Skrob），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Robert Skrob 的背景與「超能力是簡化」、「重活是他做的」、「計分可能讓人覺得功利」、連結者效應的定義、Waze 皇族的自白、「衡量對的東西」與「成交感謝的王者」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「外部視角的價值在於還沒適應」「留存是期待問題」「活動指標會被灌水、成果指標不會」的分析，以及診所端的術前說明對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep885。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP696｜他遲到九次，然後罵執行副會長是暴君——而數據站在暴君那邊

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BNI PODCAST ‧ EP 696

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位執行副會長寫信給 Misner，說他快撐不下去了。他正在把一個走樣的分會拉回正軌，結果被一位遲到九次、還缺席好幾次的會員當面罵是「暴君」。他問：當人身攻擊不斷來的時候，怎麼還能記得長期目標？而 Misner 的回答，是一叢玫瑰跟兩組數據。

那封信

本集是 Ep143 的經典重播（原始播出於 2010 年）。Misner 說這一集完全來自一封讀者來信。

寫信的是一位 BNI 分會的執行副會長（VP）。他描述了自己的挫折與倦怠：他們的分會第一次真正開始遵守 BNI 的規則與準則，而他覺得自己撞牆了。

他也很清楚自己的處境——「執行副會長就是那個要做髒活的人」，他在信裡自己承認了這一點。而他的難題是：當這麼多攻擊衝著你個人來的時候，你要怎麼把「把分會建起來」這個長期目標放在心上？

然後他說了那句最刺的：「我被分會裡一位會員罵是暴君——那位會員遲到了九次，還缺席了好幾次。」他找那個人談過，對方接受得很不好，於是就給了他這個稱號。

Beth 講的那叢玫瑰

Misner 的回答，來自他幾年前寫的一篇文章，標題就叫〈Addition by Subtraction〉（用減法做加法）。那篇文章很特別，是「他說／她說」的形式——他寫一段，太太 Beth 寫一段。

他負責的那一段，是一個真實的對話。他到某個分會，隨口問狀況如何，對方很開心地說：「很棒啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週大概來 25 位。」

Misner 的反應是：「哇，等一下。那不叫很棒。如果你有 25% 的會員是缺席的，那一點都不好。」

而 Beth 負責的那一段，講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。她的重點只有一句：

如果你真的想要玫瑰長好，你必須把它修剪回去。你得把枝條剪掉，它才會開花。

而整篇文章要講的，就是這個對照：如果你想要分會成長，有時候你必須修剪它——而人們不會為此開心。

Misner 模仿了那些人的口氣，帶著一點嘲諷：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然必須準時出現？他們居然不能缺席？」

然後他把立場說得很清楚：「聽著，這是一個商業組織。訂下有助於拉高標準與參與品質的規則與規範，是完全 OK 的。BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係。我們要的是願意投入的人。」

分會最大的優點，也是最大的弱點

在這裡，Misner 講了一句我認為每個幹部都該背下來的話：

「BNI 的其中一項強項是，所有會員——或者很多會員——都是朋友。而 BNI 的其中一項弱點是，很多會員都是朋友。」

同一件事，既是強項也是弱點。友誼讓引薦得以流動，也讓規則無法執行。而這正是為什麼那位副會長會被叫暴君——他不是在對陌生人執法，他是在對朋友執法。

Misner 的建議很直接：如果你的分會正在掙扎、而且長期沒有照著制度走，最好的翻轉方式就是把它修剪回去。讓所有人知道我們要重新開始照制度走，把大家拉上同一條船。而那些不願意做別人都願意做的事的人——這個團體對他們來說可能就不是對的地方。

那個說「出席率是屁話」的分會

而文章最後、也是 Misner 認為最重要的部分，是一項他很多年前做的研究。這段故事非常精彩。

事情的起點是一個只有 14 位會員的分會跑來找他，說：「出席率是屁話。人有沒有來，根本不會影響引薦的數量，而且我們要證明給你看。」

Misner 說：好啊。

他們說：「我們會開始執行出席政策，然後追蹤記錄，證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：很公平。如果你們證明給我看它沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。

結果如下（原始數據發表於 1994 年）：

起點：14 位會員，平均每人每季缺席 2.1 次，一季傳遞 188 筆引薦。
第一季執行後：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次），會員數增加 29%，引薦數增加 43%（到 269 筆）。
再一季：缺席降到每人每季 0.6 次，會員數再跳升 50%，引薦數增加 62%（到 305 筆）。

總計：缺席率下降 71%，引薦量增加 62%。Misner 的評語是：「那是直接的相關性。」

「他們是你的人」——於是第二個實驗

而故事最好笑的部分在後面。

當年那份數據發表後，原本那個分會自己跑來說：「我們不相信這些數字。」——但同時，他們已經開始全面執行出席政策了。然後他們說：「算了，數字是對的。」從此照著制度走。

接著另一個分會來找 Misner，也說不相信。

Misner 問：為什麼？

對方說：「那些傢伙是你的人啦，你說什麼他們就做什麼。」

Misner 說：他們是獨立的分會，是自己做的。對方不信。

於是那個分會提出：他們要自己做一次，而且要做三季，不是兩季；並且要求：「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信它在九個月的期間裡會有差別。」

Misner 承諾一定發表。

而結果是——對方說對了一件事：數字確實「不一樣」。

缺席率下降 53%，引薦量增加 164%，會員數增加 90%。

Misner 補充：而且他們做的不只是出席——他們同時也認真經營來賓接待，還做對了其他幾件事。但本質上，他們就是專注地照著制度走。

為什麼「修剪」在管理上是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，把這件事的本質講穿了：「其實，很多時候，管理就是縮小該縮小的差異性。」（P202）他甚至說：「我們甚至可以說，大部分管理工作其實都是在縮小差異性。」

這句話解釋了出席率為什麼這麼關鍵。一個分會的引薦效率，取決於「每個人都在場」這個前提；而只要有 25% 的人隨機缺席，整個網絡的配對就會出現隨機的破洞。破洞不是等比例縮小產能，它是打斷連結——你這週想介紹的那個人剛好沒來，那筆引薦多半就不會發生了。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的原則同樣直接：「要堅持高目標和高績效」（P215）。他的立場一貫是：降低標準從來不會換來更多包容，只會換來更差的成果，然後連好的人也留不住。

至於「請人離開」這件事，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很務實：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。這句話的價值在於它把「割捨」從情感問題移回經營問題——你不是在懲罰誰，你是在為留下來的人負責。

放回台灣：我們最不擅長的就是修剪

這一集在台灣分會的難度，我認為比在美國高一個等級，原因很單純：我們的「人情」比他們厚。

Misner 說「很多會員都是朋友」既是強項也是弱點——這句話在台灣要再加重。台灣的分會裡不只是朋友，還可能是學長學弟、同鄉、同一個廟的委員、孩子同班的家長、幫過你大忙的人。要對這樣的人說「你這季缺席太多了」，難度不是行政上的，是社會性的。

所以台灣分會最常見的做法是「先放著」——這季先算了、他最近比較忙、下次再說。而放著的結果，就是那位副會長信裡描述的狀態：等到不得不處理時，已經需要一次大手術，而動手的人就成了「暴君」。

我在診所管理上也吃過一模一樣的虧。標準這種東西，從來不是被一次性破壞的，它是被一次一次的通融磨掉的。而最傷的往往不是那個被通融的人，是其他準時、認真、按規矩來的同仁——他們會學到一件事：原來遵守規則的人比較吃虧。這比任何一次缺席的損失都大。

而 Misner 那句「BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係」，是台灣分會最需要的一句話。我們太害怕「請人走」等於失敗、等於得罪人。但實際上，一個對每個人都沒有要求的組織，最後會留下的只有沒有要求的人。

機制拆解：不要讓一個人扛

Priscilla 問了一個非常好的問題，也是這一集最實用的部分：「為什麼所有的砲火都要他一個人扛？為什麼這不是整個幹部團隊的決定？」

Misner 承認：執行副會長通常確實是承受砲火的那個人，因為他是會員委員會的發言人與主席。但他接著點出關鍵：

「如果整個分會、如果幹部團隊能站在執行副會長後面，事情會容易一點。而幹部團隊最糟糕的做法——他並沒有說他的團隊是這樣——就是說『欸，這不是我的責任，這是副會長在做的』，然後洗手不管。」

正確的說法應該是：「我們支持這件事。這符合分會的最大利益。」Misner 說，當幹部團隊願意撐住副會長，這類衝突就會少很多。「但帶來壞消息的那個人，永遠會承受分會裡最多的焦慮。」

而他給那位副會長的最後叮嚀，把分寸拿捏得很好：「撐住。你在做對的事。而我向你保證，如果你持續做、而且用有分寸的方式做——不要變成法西斯，要有禮貌、要專業，但要強硬，是那種嚴厲的愛（tough love）——你絕對會把你的分會建起來。」

還有一句給所有推動改變的人的話：「不要因為人們抗拒改變而困擾，因為他們一定會抗拒。人不喜歡改變——但這是好的改變。」

想讓玫瑰開花，你得先把它剪掉——想讓分會長大，有時候要先讓它變小。

收束

這一集有一個很有意思的結構：感性的部分是玫瑰，理性的部分是兩組數據，而它們指向同一個結論。

而那兩個原本不相信的分會，最後都用自己的數據推翻了自己。第一個做了兩季，第二個刻意做三季，還要求 Misner 一定要把結果發表出來——結果三季版本的引薦量增加了 164%。這件事最有說服力的地方，正是它不是由總部主導的：是兩群不服氣的人，親手證明了自己錯了。

（附帶一提：文中提到的內部刊物 SuccessNet 與相關網站，是 2010 年當時的管道；今天對應的資源請在 BNI 的現行平台上查找。原始文章由 Ivan 與 Beth Misner 合寫。）

所以如果你正是那個被叫暴君的人——你要記得，玫瑰不會感謝那把剪刀，但它會開花。而且，請確認你的幹部團隊，是站在你旁邊，還是站在你後面看。

本週行動

①算出你分會的真實出席率：不要看名冊人數，算「每週實際到場人數 ÷ 會員數」。低於九成，那就是你們引薦量的天花板。②讓幹部團隊表態：在幹部會議上取得一句公開的共識——「執行標準是我們共同的決定」，並讓會長或全體在會上說出來，不要讓副會長獨自面對。③用嚴厲的愛談一次：挑一位出席明顯有問題的夥伴，私下、有禮貌、但明確地談一次：先問他發生什麼事，再說清楚標準與後果——先問後說，順序不要反。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 696《Addition by Subtraction》（經典重播，原始集為 Ep 143，2010 年 2 月 24 日播出，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。文中統計數據原始發表於 1994 年之 BNI 內部刊物。

EP695｜他們沒問「現在什麼生意好做」，他們問「手上有什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 695

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一家家具重新包布的店，變成了口罩製造商。一家啤酒廠，變成了乾洗手公司。而他們都沒有問「現在什麼生意好做」——他們問的是「我們手上有什麼」。

📻 這一集後來有經典重播（Ep890），我在那一篇整理的是前三項收穫：新聞微量攝取、把挑戰重新框成機會、希望＋計畫＋行動——可以看這裡。
這一篇談的是後四項，以及這整件事為什麼值得做。

他在 2020 年底發了一張圖

「親愛的 2021：我不想從你這裡得到任何麻煩。就進來、坐在角落、什麼都不要碰、然後閉上你的嘴。」

而他說，這句話有一個重要的反面：

「那個反面提出了一個問題：我們自己從 2020 年學到了什麼？

抱怨那些嚴重出錯的事情很容易。在困難的處境裡找到正面的東西，不容易。」

而在進入那幾項之前——這件事為什麼值得做

Misner 最後的請求是：「不要把 2020 完全一筆勾銷、從你的記憶體裡刪掉。」

而我想給這個請求一個比「正向思考」更硬的理由：

因為壞年份的資料，比好年份貴得多。

我們幾乎都會替好年份做回顧——業績報表、年度總結、得獎紀錄。

而壞年份，我們傾向於直接翻頁。

但那正好是反的。因為在順利的時候，你的假設從來沒有被測試過——你不知道哪些做法只是「剛好沒出事」。

而在壞年份裡，東西真的斷了，而你會知道哪些撐住了。

那筆資料你付了很高的代價才拿到。不做回顧，等於買了單，然後把東西留在店裡。

④ 困難的時候，你的網絡會在

「我看到人們在情感上和專業上互相支持。我看到人們給彼此那種「讓生意活下來、甚至活得好」的點子。

其中兩個最好的例子包括：一家家具重新包布的店，用他們手上所有的布料，變成了 COVID 口罩製造公司；還有一家啤酒廠，用他們釀酒用的酒精，變成了 COVID 乾洗手公司。」

機制拆解：那不是創意，那是盤點

這兩個故事通常會被拿來講「要靈活」「要應變」。

而如果你仔細看，他們做的事情非常具體，而且可以照抄：

他們沒有問「現在什麼生意好做？」

他們問的是：「我們手上已經有什麼？」

包布店有布料和工業縫紉的能力。啤酒廠有酒精。

而這個差別在危機當中極為重要：

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。

「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且它是可以在一個下午數完的。

所以危機時的正確指令不是「想得更大一點」，是：先列出你的資產，不要先列出你的選項。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「重點是要盤點創業者現在現有的資源」　P062

這句話原本是在講創投怎麼評估一個團隊，而它剛好是那兩間公司做的事。

而請注意「現在現有」這四個字。

不是你想要有的、不是你打算去籌的——是此刻已經在你倉庫裡的那些東西。

而危機的特徵，正好是「未來的資源」全部變得不可靠：借不到錢、招不到人、進不到貨。

所以那一刻唯一能算的，就只剩下已經在手上的。

而這也是為什麼危機反而會逼出好答案——因為它把所有需要「先取得什麼」的計畫，一次刪光了。

而那些點子是從哪裡來的

請重看 Misner 那句話：

「我看到人們給彼此那種讓生意活下來的點子。」

點子不是老闆自己想出來的，是網絡給的。

而這件事有一個很合理的原因：

你沒有辦法把自己的庫存看成「原料」。

對包布店的老闆來說，那些布不是「布」——那是沙發用料。他每天看到它們，而它們在他腦中早就已經有了用途。

而一個外人看到的，只是一大捲布，和一台工業縫紉機。

所以「盤點」這件事，最好不要一個人做。

你需要一個不知道你的東西「本來是幹嘛用的」的人。

⑤ 如果你等到困難結束，你的生意就結束了

「困難的時候，你比任何時候都更需要你的網絡。你比任何時候都更需要 BNI。

而『社交距離』（social distancing）是錯的詞。『物理距離』（physical distancing）才是現在需要的。

而我們比以往任何時候都更需要「社交」。

而我看到成功的企業啟動他們的網絡，而不是拋棄他們的網絡。」

「社交距離是錯的詞」這個意見值得記下來，因為它指出了一個很常見的錯誤：

那個名字說的是「手段」，不是「目的」。

目的是不要傳播病毒。手段是身體不要靠太近。

而把它叫做「社交距離」，等於順便規定了一件根本沒有必要的事。

（而名字是有力量的：一旦叫了那個名字，減少聯絡就會感覺像是在配合防疫，而不是在放棄關係。）

⑥ 不用搭飛機，也可以環遊世界

這一項有一個很個人的數字：

「我光是在一家航空公司就有兩百三十萬英里。

而去年能夠連續好幾個月待在家裡陪我太太，是一份禮物。那是我們結婚三十一年來，在一起最長的一段時間，我會永遠感謝那件事。」

這句話讀起來很溫暖，而我想把它讀得再仔細一點，因為那樣它比較有用：

他形容為「禮物」的那件事，其實一直都是可選的。

在 2020 年之前的三十一年裡，「在家待幾個月」從來沒有被禁止過。

只是他不會選它。

而危機並沒有創造這個選項——它只是把其他選項拿掉了。

而這帶出一個誠實的問題，也是所有「疫情教會我們的事」都要面對的：

當限制解除之後，那個體悟還在嗎？

對多數人來說答案是不在。而知道這件事，比慶祝那個體悟有用——因為那表示你必須主動替它留一個位置，否則舊的行程表會自己長回來。

⑦ 朋友比以往更重要

「你生命裡的人的品質——或者用我書裡的說法，「在你房間裡的人」的品質——會決定你生命的品質。」

而接下來這一段，是他這一集講得最個人的話：

「對我來說，最後這一課非常深刻。那對我來說是艱難的一年，就像對很多人一樣。

但我走出 2020 年的時候，對「誰是我的朋友」有了更清楚的認識。而我明白了誰是真正把我當一個個體、一個人來關心的。

那是我學到的東西。而我會永遠為此心懷感激。」

這段話裡有一個沒有說出口的部分，而他沒有把它說得刻薄，我也不打算替他說。

但那件事本身值得平靜地講出來：

難的時候不會改變誰是你的朋友，它只是通知你。

那份名單在事情發生之前就已經是那樣了。你只是不知道。

而他示範的反應，我認為是對的那一種：他為那份資訊感激，而不是為那份落差生氣。

而診所版的年度回顧

如果要把這一集變成一件今天就能做的事，我會建議只做三題，而且要在難的那一年做：

① 那一年，哪些事情斷了？（斷掉的地方，就是你平常沒有測試過的假設。）

② 哪些事情撐住了？而它為什麼撐住？（這一題比第一題更常被跳過。）

③ 我們手上有什麼，是我一直把它當成「工具」、而沒有把它當成「資產」的？

（第三題最好找一個外人一起做——你的會計師、你的分會夥伴，任何一個不知道那些東西本來是幹嘛用的人。）

本週行動

①做壞年份的回顧，不要只做好年份的：好年份裡你的假設從來沒被測試過。壞年份的資料你付了高價才拿到。②危機時先列資產，不要先列選項：選項是無限的、會讓人癱瘓；資產是有限的、一個下午數得完。③盤點不要自己一個人做：你看不見自己的庫存是原料，因為它在你腦中已經有用途了。④注意名字：「社交距離」說的是手段不是目的，而它順便規定了一件沒必要的事。⑤替那個體悟留位置：限制解除之後，舊的行程表會自己長回來。

收束

Misner 的請求很簡單：

「想一想你從去年學到了什麼、你的正面收穫是什麼。你會因此成為一個更好的人。

負面的很容易想出來，我們都上了一課，看新聞就好了。」

而我想留下的是那個順序上的不對稱：

壞的事情會自己來找你，你不需要努力就會記得。

而好的那一部分，如果你不特地坐下來把它撈出來，它就會跟著那一整年一起被丟掉。

而那才是真正的損失——不是那一年很難，是你難完了什麼都沒帶走。

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且一個下午就數得完。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 695《Finding the Good in Bad Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 2 月。「親愛的 2021」那張圖、七項收穫、家具包布店與啤酒廠的轉型、「社交距離是錯的詞」、兩百三十萬英里與結婚三十一年來最長的相處，以及「我對誰是我的朋友有了更清楚的認識」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。「壞年份的資料比較貴」「先列資產不要先列選項」「你看不見自己的庫存是原料」「危機沒有創造選項，只是拿掉了其他選項」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另外三項收穫請見 Ep890。

EP694｜你的分會「對所有人開放」，但你上一次主動邀請不像你的人是什麼時候？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 694

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集丟出一句他自己說「乍聽可能有爭議」的話：「多元是一個事實，共融是一個選擇。」意思是——你的團體要嘛多元、要嘛不多元，中間沒有模糊地帶。但要不要主動把人請進來，那永遠是你自己決定的。

來賓：從 Launch Director 到全美 DEI 小組主持人

來賓是 Claudia Thompson。她五年前以開分會董事（Launch Director）的身分加入 BNI 董事團隊，在波士頓地區開了九個分會，擔任過薩福克郡的區域董事，並在錄音當時被任命主持 BNI 美國的多元、公平與共融（DEI）小組。她本人是 BNI 十七年的會員。

她的社會參與也很豐富：波士頓婦女基金董事會主席、「Single Mothers United」的創辦人與召集人、Boston Business Women 的創始董事。閒暇時她陪兒子 Michael、參加寶萊塢舞團演出、跑馬拉松、走步道。（Misner 聽到寶萊塢舞團時說：我喜歡。）

而 Misner 開場先把這個議題的框架拉到全球：「我們都知道這在美國有多重要。但事實是，這件事在全球都很重要，只是原因可能不同——可能是某個分會的性別高度偏向某一邊，可能是族裔，而『常常是年齡』。」

多元的部分：整體大於部分之和

Claudia 把主題拆成兩塊來談。先講多元。

她的論點很簡潔：「多元創造力量。有一句老話說『整體大於部分之和』——而這句話最準確的時候，顯然就是當所有的部分不完全一樣的時候。你把視野打開，才會建立起一個更強壯、更堅韌、更有效的網絡。」

她也提到 Misner 寫過的那個概念：網絡是「結塊的」（clumpy）。Misner 補充：那是專有名詞，意思是我們太常跟跟自己相像的人待在一起。

而她點出一個很重要的區分：多元只是「看起來的樣子」——是外觀層面的事。而公平與共融，才是跟核心價值交織在一起的部分。她點名的核心價值有：建立人脈、終身學習、正面積極的態度、肯定與讚揚。

然後她講了一句我認為很有份量的話：「成為一個真正具文化共融性的領導者，是唯一能有效帶來正向改變的方式。低於這個標準的做法，看起來就會像是在作秀——它會變成一種表演。」

高爾夫球場上的那九個人

接著她給了一個非常具體、也非常好懂的例子，這是全集最有畫面的一段。

她說她所在的分會，當初開辦時女性比較多，但現在男性比較多。而她常聽到夥伴說：「喔，我做了一場一對一，我們九個人一起去高爾夫球場。」

Misner 立刻吐槽：「我不確定那算是一對一。」

而 Claudia 接下來那句才是重點：「他們大概沒想到，身為一位黑人女性，我自己也有一整套球具。」所以她會主動說：「嘿各位，如果你們要去，可以問我一聲啊。」

她補充：很多時候，那些夥伴會帶來的來賓，就是跟他們一起打球的人。她也待過另一個分會，裡面每個人都屬於同一個宗教場所。

而她的態度很值得學——她沒有指責任何人：「不同的群體會待在一起，那完全沒關係。但我覺得，當你開始擴大、開始去認識人，你會發現你們的共同點其實比你以為的多。」

Misner 接著把商業邏輯補上：「當你讓你的網絡多元化，裡面有跟你長得不像、聲音不像、年紀不同、教育背景不同的人，你就擁有了一群連結者——他們會把你連到那些你原本沒有明確管道的族群。這就是為什麼多元的網絡強大得多。這是好生意，同時也是對的事。」

「這對長得像我的人也管用嗎？」

Claudia 分享了一場她參與的座談。那是在 BNI 美國直營區的線上分享會上，他們辦了一場關於多元的座談——而報名的人有九成真的出席了，她形容那個到場率「有點誇張」。

她說那場對話非常坦率，而談的內容是：「我剛加入 BNI 時的經驗是，這裡大多是——你自己填空：大多是年長的男性、年長的白人男性，或是一個白人分會。」她說多年來很多女性也講過類似的話，不過她認為這一塊已經拉平了不少。

而她提到的一位區域董事說過的話，我認為是整集最該被聽見的一句：

「我第一次參加的時候，我很喜歡 BNI 的理念、喜歡它整套的結構。但——這對『像我這樣的人』行得通嗎？」

Claudia 說：「而作為有色人種，我們常常在問自己這個問題。或者說，如果你屬於任何一個邊緣群體，你經常會問：既然我沒有看到其他像我這樣的人，那他們會有興趣跟我做生意嗎？」

所以她的結論是：確保有「代表性」很重要，因為它真的有影響。

「多元是事實，共融是選擇」

這時 Misner 提出了那句他自己預告「聽起來可能有爭議」的話：

「多元是一個事實，共融是一個選擇。」

他的解釋是：一個團體要嘛多元、要嘛不多元，沒有中間地帶——它就是，或它就不是。但『共融』是一個選擇。

然後他點破了那個最常見的自我安慰：「有時候我們看看自己的團體會說『我們對任何人都開放啊』——但我們並沒有把他們納進來。我們沒有主動去接觸他們。就像你那個高爾夫的故事。」

他的結論非常清楚：「你要嘛是多元的，要嘛不是。但如果你想變得多元，你就必須共融——而共融是一個選擇。」（他也推薦想深入的人聽第 672 集。）

為什麼「多接觸」有效——以及什麼時候無效

Claudia 在節目裡提到了「接觸理論」（contact theory），並說：「我們愈是跟看起來與我們不同的人互動，我們就愈能自在地與他們相處。」

這個理論的出處，正是心理學家高爾頓·奧爾波特的經典《偏見的本質》。而書裡的原話比一般人以為的更精細，值得完整引出來——因為它同時給了條件與警告。

支持的那一面是：「雙方的平等接觸有助於降低偏見」（P310）。注意「平等」兩個字，那是條件，不是修飾。

而警告的那一面更重要：「『接觸』反而增加了偏見」（P290）。奧爾波特發現，如果接觸的條件不對——地位不平等、彼此競爭、沒有共同目標——把人放在同一個空間裡，反而會強化原本的成見。

他還有一句話幾乎就是在描述那個高爾夫球的場景：「工作上的接觸並不足以克服心理上的疏離感」（P037）。同在一個分會、每週見面，並不會自動產生共融。那只是同處一室。

而 BNI 的結構其實正好滿足了奧爾波特的條件：地位平等（每個人一個位子、一段簡報時間）、有共同目標（讓彼此的生意成長）、有合作而非競爭的機制（一個行業只收一位）、以及制度性的支持。這就是為什麼在一個運作正常的分會裡，那種「其實我們共同點比想像多」的發現會真的發生。

奧爾波特還有一句話，可以拿來回應「這種事我一個人能做什麼」的無力感：「個人是消除偏見的最小單位」（P011）。

那個被質疑「開得起來嗎」的分會

Misner 問她：如何為不同的族群、不同的能力狀況，創造公平的機會？

Claudia 先點出 BNI 的一個結構性兩難，講得非常精準：「BNI 最好的部分之一，是它靠口耳相傳成長。而這同時也是 BNI 最困難的部分——因為只有『圈內知道的人』才會知道 BNI，而大多數人互動的對象都跟自己相像。」

所以她的結論是：身為一個組織，我們必須刻意地走出去——走進那些商業場域與組織、主動接觸、或者建立同好／同質性社群（affinity groups），然後替那些人建立能見度、可信度與獲利度，讓更多人知道有這樣的機會。

然後是她自己的故事。波士頓有一個以黑人為主的地區，她想在那裡開一個分會。她知道那裡的商業活動正在興起，因為她本身就參與黑人商業協會、平常就在那個網絡裡。

而她說得很坦白：「有些人——不是 BNI 內部的人，但有些其他董事——會質疑那裡到底行不行得通。」

她也很誠實地講了難的地方：「這真的花了我很多時間，我必須先取得他們的信任。」原因就是前面談過的那件事：當你沒看到像自己的人，你會先懷疑這套東西適不適合你。

而結果呢？「他們現在是我在波士頓最興旺的分會。」她說整個過程需要時間、需要口耳相傳、需要讓他們親眼看到「這套系統對你也管用」。而他們現在非常喜歡 BNI——那個分會後來甚至上了電視、上了報紙。

她說：我所有開的分會我都愛，但那一個特別特別了不起。

Misner 的回應也把格局拉開：「BNI 到處都行得通。我們在 70 個國家、不同的文化裡運作。它到處都行得通——真正的關鍵，只在於你有沒有那份承諾，去讓它在各個社區裡運作起來。」

放回台灣：我們的同質性長在別的地方

Misner 那句「在不同國家原因不同」，是台灣讀者最該抓住的一句。台灣分會的同質性，通常不出現在族裔上，而出現在四個地方：性別、年齡、社團圈、以及信仰／地緣。

性別。某些產業導向的分會，男性比例極高——營建、機械、汽車、資通訊。而女性會員進去之後，第一個感受往往就是那位區域董事說的：「這裡對像我這樣的人管用嗎？」

年齡。這是台灣最明顯、也最少被討論的一項。當分會的平均年齡是五十歲以上，三十出頭的年輕創業者會覺得格格不入；而他們正是最需要人脈、也最能替分會帶來新客層的一群。

社團圈與信仰。Claudia 說她待過一個「每個人都屬於同一個宗教場所」的分會——這在台灣完全成立，只要把它換成同一間廟的委員、同一個扶輪社、同一所學校的校友。那不是壞事，那是信任的來源；但它同時也是那條看不見的邊界。

而「高爾夫球」的台灣版本更好認：打球、釣魚、喝酒、上酒家談事情。這些場合本身沒有錯，但如果你們最重要的關係與資訊都在那裡發生，那麼不打球、不喝酒、要接小孩的人，就自動被排除在核心之外了——而且沒有人是故意的，這正是它難處理的原因。

我自己在醫美這一行，感受也很直接。這是一個女性從業者與女性客戶佔多數的行業，我在某些以男性為主的商業場合裡，講的內容常常沒有共鳴。而扭轉這件事的方法，從來不是要求對方改變，是像 Claudia 那樣：主動說一句「我也有球具，你們要去可以問我」。共融不只是主人的責任，也需要被邀請的人願意舉手。

機制拆解：一個能真的動起來的小組長什麼樣

Misner 請 Claudia 談談 BNI 美國的 DEI 小組為什麼運作得起來，並且叮嚀非美國的聽眾：想想這些做法在你的國家可以怎麼應用，也可以跟你的執行董事或國家董事談談。

Claudia 說他們訪談了 BNI 美國各個層面的人——直營區、加盟區、執行董事、會員，以及中間的每一種角色。「我們想讓這個小組本身，就跟我們想代表的樣子一樣多元。」所以成員涵蓋了多種族裔、性別、性傾向與各種身分認同。他們每兩週開一次會。

而他們分成四個子委員會，每一個都非常務實：

一、訓練委員會。他們與愛爾蘭的同仁合作，更新教材，確保內容對聽障與視障者都可及，並讓用語在性別上更具共融性。
二、行銷與溝通。確保線上素材裡有更多的代表性，與行銷長、數位長直接合作。
三、開創、填滿、留存（3+1）。在這三件核心工作上推動相關努力。
四、招募實務。檢視自己的聘僱流程——「是不是透明？大家是不是站在同一個立足點上？」

而 Claudia 特別強調了一個關鍵成功因素，這一點適用於任何組織的任何專案小組：

「很多時候你聽到這些小組、這些任務編組，他們沒辦法接觸到那些真正能對他們處理的事情做出改變的人。」

這句話值得畫線。一個小組會不會淪為作秀，關鍵不在成員多熱血，而在它能不能直接連上有權限做決定的人。他們的小組能直接和行銷長、數位長合作，所以討論出來的東西真的會被改。沒有這條通道的小組，最後產出的只有報告。

她也提到他們從 BNI 南非等地取經。Misner 補充給聽眾：她講的這些人，是遍布全世界的 BNI 夥伴。

多元是一個事實，共融是一個選擇——你可以說「我們對所有人開放」，但你有沒有真的去邀請？

收束

這一集之所以有力，是因為它把一個容易流於口號的題目，拆成了三件可以檢查的事：

第一，看你的分會現在長什麼樣（多元是事實，數一數就知道）。第二，看你有沒有主動走出去（共融是選擇，看你上一次邀請「不像你的人」是什麼時候）。第三，看你的努力有沒有連到能改變事情的人（否則就是表演）。

而 Claudia 那個分會的故事，是最好的證明：被質疑「那裡開得起來嗎」的地方，後來成了她最興旺的分會。差別不在那個社區，在有沒有一個人願意花時間先去建立信任。

所以回到那句高爾夫球的話。下次你要揪人的時候，值得多問一句：這個場合，有誰是天生就進不來的？——然後為那個人，多開一扇門。

本週行動

①盤一次分會的樣貌：把成員按性別、年齡層、產業、主要社交圈分類統計。這不是政治正確，這是你們引薦網絡的覆蓋範圍。②檢查你的「高爾夫球場」：想想你們最重要的關係都在什麼場合建立（喝酒、打球、宗教場合、某個群組），列出誰會因此被排除，然後為他們設計一個能參與的場合。③主動舉一次手：如果你自己是分會裡的少數（性別、年齡、產業），這週主動說一次「這個我也可以參加，下次找我」——共融是雙向的選擇。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 694《Diversity, Equity, and Inclusion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Claudia Thompson，BNI 美國 DEI 小組主持人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述組織架構與職務為 2021 年節目當下之狀態。

EP693｜他講了一個很聰明的公式，全場禮貌地點頭——直到他改講隔壁那位阿姨

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BNI PODCAST ‧ EP 693

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他站在來賓日的台上，用一條公式算出這個房間裡有多少組人際關係——「我當下覺得自己像個哈佛科學家。」台下給了他幾個微笑和點頭，也有人當天入會。幾個月後，一位會員遇到他說：「你上次那個可怕的公式，這次不會再來一遍了吧？」

來賓：那位「說故事的傢伙」

來賓是 Greg Davies，來自 BNI 倫敦東南區，人稱「Storyfella（說故事的傢伙）」——他用說故事的熱情，幫助企業與社群成長，包括 BNI。

Misner 介紹他時說了一句很有共鳴的話：Greg 待過大公司、也開過自己的小公司，所以他很懂——「努力工作是無法避免的。但只要我們理解自己為什麼要這麼做，那就沒問題；而且要讓自己身邊圍繞著那些每天激勵我們變得更好的人。」Misner 說：我完全同意。

Greg 是暢銷書作者（Misner 開玩笑說「那本我大概有幫上一點忙」）、多次獲獎的導演（「那個是他自己做到的」）、企業講師與國際勵志講者。他也是個不太算祕密的迪士尼迷——那是他和兩個女兒的快樂天堂。

他與 Misner、Julian Lewis 合著了《Infinite Giving: The Seven Principles of Givers Gain》（付出者收穫的七大原則）。

為什麼這本書非得有故事不可

Greg 說，這本書的緣起是想把「付出者收穫」編碼化（codify）——把一個哲學變成可以說明、可以傳授的原則。而他和 Julian 一開始就很清楚：他們必須找到一些夠份量的故事放進去。

他給了一個很好的比喻，說明說故事在 BNI 裡的位置：

「如果 BNI 是一塊木頭，我們一片一片把它切開，你會看到有一條線貫穿了整塊木頭——那條線就是說故事。」

他說，無論是幫會員把生意做大、拿到更多引薦，還是讓分會成長、留住人更久——包裹在我們所做的每一項活動外面的，都是在說故事。

那個怕針頭的人，寫下的捐血故事

書的第一個故事，也是 Greg 最喜歡的一個，是關於 James Harrison。

而 Greg 先自嘲了一句：「這個故事對我來說很有趣，因為我人生有兩個恐懼症：一個是蜘蛛，一個是針頭。而這是一個關於捐血的故事。還好那些護理師沒有打扮成蜘蛛，不然就更慘了。」

故事是這樣的（以下為節目中所述之公開事蹟）：

James Harrison 是澳洲人，十幾歲快二十歲時發生車禍，手術需要輸血，而他的命是靠別人捐的血救回來的。躺在病床上復原的時候，他突然意識到一件事：這份禮物，是一群他永遠不會見到的陌生人給他的。

於是他決定回報——他決定去捐血。

而他的血很特別。Greg 說他的血液中帶有非常罕見的成分，後來被用於研發給孕婦的疫苗，據信已經拯救了超過一百萬條生命。

Misner 補上那個數字：他一生總共捐了 1,173 次血。

而這個故事之所以被放在書的第一頁，是因為它把「付出者收穫」演完了整個循環——那支從他的血液發展出來的疫苗，後來施用在他自己的女兒身上，讓他得以擁有孫子女。Greg 說：「這真的是一個美麗的、循環式的示範，說明付出者收穫是怎麼運作的。」

第二原則：不帶期待地給

Misner 指出這個故事最關鍵的地方：「他是『不帶期待地給予』最好的例子——他當然不會預期自己捐血這件事，會在多年後幫到他的女兒。」

Greg 說：完全沒有期待。而這正是書中的第二個原則：Giving without Expectation（不帶期待地給予）。他躺在那張床上，本來就只是想回報他曾經收到的那份禮物。

而接下來 Greg 講的這一段，我認為是整集最動人的洞見：

「我們在書裡把 James 的成就講得很大。但這個故事裡真正沒被歌頌的英雄，其實是那些最初的捐血者——沒有人查得出來當初有多少人捐了血，但要湊出他第一次手術的用血量，大概需要四到五個人。而那些人才是真正的英雄。因為如果沒有他們，他根本不會意識到自己被賦予了多麼大的一份禮物，也不會想要回報。」

這一段值得停下來想。那四、五個人永遠不會知道自己做了什麼。他們沒有故事、沒有數字、沒有一百萬條生命的功勞——他們只是在某個平常的日子去捐了血。而整條因果鏈，是從他們開始的。

Greg 還提到那些新聞畫面：媽媽們抱著穿粉紅色連身衣的新生兒來看他，他還一度被小嬰兒戳到眼睛——他覺得那個畫面美極了。而你可以看得出來他很不好意思，非常謙遜。Greg 說：「他也正好總結了我們的第六個原則——保持謙遜。」

Greg 也引了 Harrison 本人被問到這項紀錄時的回答，這句話本身就是原則六的示範：「我希望有人打破它，因為那代表他們也像我一樣，把一生奉獻在幫助別人。」

那條公式，跟隔壁那位阿姨

Misner 給了 Greg 兩個選擇：再講一個書裡的故事，或者談談為什麼故事有力量。Greg 選了後者——而他講的，是自己出糗的經歷。

當時他在英國南岸管理一個分會，叫做 Worthing Rocks，那是西薩塞克斯郡第一個晉升白金級（50 人以上）的分會。在他們邁向白金的路上，有一場來賓日，Greg 負責做十分鐘的專題簡報，說明 BNI 怎麼運作、能為在場的人做什麼。

他做了什麼呢？他用了一條公式，計算這個房間裡總共存在多少組人際關係。（他到現在還記得：n²−n/2，n 是房間裡的人數。）

他自己形容當時的感覺：「老實說，我當下覺得自己像個哈佛科學家，努力算著那些數字。而結束的時候，我得到了幾個微笑和點頭。」那天也確實有幾個人入會。

幾個月後，另一場來賓日。一位很厲害的行銷人 Louise Stevenson（經營 Tiger Marketing）走過來跟他打招呼：

「喔 Greg，今天又見到你了。你是為了來賓日來的？」「對啊。」「太好了。所以你上次講的那個可怕的公式——這次不會再來一次了吧？」

而 Greg 老實承認：他原本計畫要講的，正是一模一樣的東西。

他說有人事後告訴他：「你不該改啊，那個有用啊，Louise 不就入會了嗎？」但他說——大概是出於天真，而且很幸運地——他改了。

他改講什麼？他想起小時候住在自家那條街上的一位女士。他的父母只要需要什麼，就會去找她。她知道最好的黑手師傅、最好的水電技師、最好的保險員、最好的汽車業務。

而 Greg 說：「我意識到，分會就是那個東西。」他把這個回憶織進帶點懷舊感的敘述裡。

結果呢？「簡報開始兩、三分鐘，房間裡大多數人都在微笑、點頭，跟著我一起回想在公園踢足球、鄰居家的大狗。」

而他就在那一刻領悟了那句結論：

「故事做的事，不是告訴人們該做什麼決定——故事是在影響人。它讓人們自己得出結論，做出對的選擇。」

為什麼故事會贏過圖表

Misner 接了那句經典的老話：「Facts tell, but stories sell.（事實用來陳述，故事用來成交。）」

而他補上的邏輯很值得記：「這是你向別人解釋『為什麼』的方式之一。因為在人們理解『為什麼』之前，他們不在乎『怎麼做』。而當他們理解了為什麼，怎麼做就變得容易多了。至於要抵達『為什麼』，我認為途徑就是一個有效的故事。」

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡從腦科學給了同樣的結論。他的建議之一是「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），理由是「當文字訴說著一個故事」（P276）時，大腦活化的區域遠比處理條列資訊時更廣——聽故事的人會不自覺地把自己放進場景裡。

而房仲出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡講得更直接：「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052）；他甚至說「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。

把這些放回 Greg 的兩場簡報，差別就非常清楚了：公式講的是「這個房間有 1,225 組可能的關係」，這是一個事實；而隔壁那位阿姨講的是「你曾經有過那樣一個人，而現在你可以成為那樣一個人」——這是一個身分。人不會為了一個數字加入什麼，但人會為了成為某種人而加入。

至於「不帶期待地給」，《韌力》裡有一句話講得很樸素卻很準：「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114）。這正是那四、五位無名捐血者的意義——大部分改變世界的付出，發生在完全不知道會發生什麼的那一天。

放回台灣：我們的簡報全都在講規格

Greg 那條公式的台灣版本，每週都在分會裡上演——只是我們用的不是數學，是規格。

「我們公司成立十五年，有三條產線，通過 ISO 認證，服務過兩百家客戶，主要業務包含 A、B、C、D……」——這些全是事實，全是對的，而且全部聽完就忘。因為它們回答的是「我們是什麼」，而聽的人真正在問的是「你能幫到誰」。

而 Greg 那位鄰居阿姨的故事，換到台灣其實有一個更好的版本，而且幾乎每個人都有：那個「什麼都問得到的人」。可能是你家巷口的里長、可能是廟裡的總幹事、可能是你媽媽——要找師傅、找醫生、找律師、找搬家，問她就對了。台灣人對這個角色的熟悉度，不會輸給英國人對鄰居阿姨的記憶。

而那正是分會存在的意義：你不是加入一個社團，你是在成為你們社區裡的那個人。這句話講出來，比任何數字都有感。

我在診所也走過同樣的彎路。以前介紹療程，我會講原理、講儀器、講波長與能量，客人聽完點頭說「聽起來很專業」，然後回去考慮。後來改成講一個真實的歷程——某位客人當初的困擾是什麼、中間經歷了什麼、後來生活裡的哪件小事變得不一樣了——她們的反應完全不同。不是因為故事比較好聽，是因為她在故事裡看見了自己。

要提醒的是分寸：醫療與醫美的敘述必須是真實個案、要取得當事人同意、不能誇大療效或做出保證。故事的力量在於真實，一旦編造，它反噬的力道也會是最大的。

機制拆解：Greg 那次改稿為什麼是對的

最值得學的其實不是「要說故事」這個結論，是 Greg 決定改稿的那個過程。

第一，他的公式版本「有用」。那天有人入會，包括後來提醒他的 Louise。而事後也有人跟他說「你不該改」。這是最危險的處境——一個能運作、但沒有發揮潛力的做法，最難被淘汰，因為它有成績可以護航。

第二，他聽進了一句不客氣的回饋。「你那個可怕的公式」——這種話一般人聽了會笑笑帶過，甚至覺得對方不懂。而 Greg 說他「大概是出於天真」才真的改了。這句自嘲其實很珍貴：資歷愈深的人，愈容易用經驗擋掉回饋。

第三，也是技術上最關鍵的一點：他換掉的不是內容，是切入點。兩個版本要傳達的訊息完全一樣——「這個房間裡的關係網很有價值」。差別只在於，公式從外部描述那個價值，故事讓人從內部經歷它。而效果的差距，是「幾個禮貌的點頭」與「大多數人一起微笑點頭」。

最後值得補一句：故事不是拿來取代事實的，是拿來讓事實進得去的。Greg 沒有丟掉那條公式的意義，他只是先讓大家想起自己的鄰居阿姨——當那個「為什麼」建立起來之後，任何數字都會變得可信。

故事不是告訴人們該做什麼決定，而是讓他們自己走到那個結論。

收束

把這一集的兩條線接起來，其實是同一件事的兩面。

James Harrison 的故事之所以有力，不是因為 1,173 這個數字，是因為那個「他躺在病床上意識到有陌生人救了他」的畫面。而如果 Greg 當年用的是「本院年度輸血量統計」，你今天不會記得任何一個字。

Misner 在結尾提到，他們接著在寫另一本關於「你在人生中留下什麼傳承」的書。而這一集其實已經給了答案的一半：傳承不是你累積了什麼，是有沒有人願意把你的故事說下去。

所以這週如果你要站起來講六十秒，值得先問自己：我要講的是規格，還是那位鄰居阿姨？

本週行動

①把一段規格換成一個人：挑出你簡報裡最常講的一項服務，改寫成「某一位客戶原本的困擾 → 中間發生什麼 → 現在如何」，這週用它開場。②找出你的「鄰居阿姨」：想出你人生中那個「什麼都問得到的人」，把那段回憶寫下來——那是你解釋分會價值時最好用的一段話。③做一次不帶期待的給予：這週替某個人做一件他不會知道是你做的事（引薦、推薦、一句好話）。付出者收穫的第二原則，是從這種事開始的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 693《Givers Gain and Storytelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Greg Davies，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於捐血者事蹟與醫療用途之敘述，為節目中所述之公開報導內容，僅作為故事引用，非醫療資訊或建議。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。