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EP708｜你的客戶信任你，卻不介紹客人給你——因為你只走到一半

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BNI PODCAST ‧ EP 708

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

問一群會員：「你跟你的客戶走到哪一階了？」幾乎所有人都會回答「獲利度啊，他們都是我的客戶了」。Misner 說：不對，完全不對。而他的理由，會讓很多人重新檢視自己這幾年到底在跟客戶累積什麼。

先用一分鐘複習 VCP

本集是 Ep420 的經典重播（原始播出於 2015 年）。Misner 開場就先設好防守：「在你翻白眼說『天啊 Ivan 又要講 VCP 了』之前，先聽我說完。」

他說 VCP 是他所教的一切的地基——「如果你沒把這個搞對，你在 BNI 做的其他任何事都不會有用。」

V｜能見度（Visibility）：你必須先在社群裡被看見。人們知道你是誰、你做什麼。
C｜可信度（Credibility）：隨著時間，你建立起可信度。人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得很好。
P｜獲利度（Profitability）：然後——也只有在那之後——人們知道你是誰、做什麼、做得好，而且願意在一種持續互惠的基礎上把引薦傳給你。

最關鍵的一句：這是引薦流程，不是銷售流程

接著是這一集真正的重點，而且它的殺傷力比表面上大得多。

Misner 說，當他問聽眾「你跟你的客戶走到哪一階？」，答案幾乎永遠是：「獲利度啊，因為他們就是我的客戶。」

他的回應毫不留情：「不對。完全不對。因為這是一個『引薦』流程，不是『銷售』流程。」

然後他丟出那個檢驗題：「你的客戶裡，有大多數在給你引薦嗎？」

他說多數人會誠實地承認：沒有，大多數沒有。

「那你跟你自己的客戶，其實只走到可信度而已。」

這一段值得反覆讀。客戶付錢給你，證明的是可信度——他相信你做得好，所以他自己買。但他願不願意把他的名聲押上去、把朋友介紹給你，那是另一個等級的關係。而多數人終其職業生涯都停在前者，還以為自己已經到終點了。

為什麼它不是公式，是連續體

Misner 說他看到很多會員與董事顧問，把 VCP 當成一條數學公式在用：能見度 ＋ 可信度 ＝ 獲利度。

而他要澄清的正是這件事：「VCP 不是公式，它是一個流程、一個連續體（continuum）。」他甚至給了流程的定義——一系列朝向某個目的、有系統的行動；一種連續的作為，或一連串的變化。

而他順手開了個玩笑，卻藏著一個很有意思的洞見：「就算它真的是數學公式，那也不會是『1＋2＝3』。VCP 比較像是『1＋2＝10』，因為當你走到獲利度時，時間投資的報酬率才真正開始爆發。」

他把錯誤的想像講得很白：「不是有了能見度，再加上可信度，就會得到獲利度。事情不是那樣運作的。你可以有很高的能見度、很高的可信度，然後在最後完全沒有獲利度。」

而他用的例子，就是你自己的客戶：你對他們有能見度，也有可信度（不然他們不會買你的東西），然而他們之中很多人並沒有給你引薦。如果這是數學公式，V 滿分、C 滿分，P 就該自動出現——但它沒有。

Priscilla 問出了那個關鍵動作

這一集最好的一段互動，是 Priscilla 順口補的一句：「你可能得去刺激獲利度——鼓勵別人，或者開口向他們要引薦。」

Misner 的反應很激動：「你覺得呢？！完全正確！」

但接下來他補的那半句，才是真正要記住的：

「真正出錯的地方，是有些人在只有『能見度』的階段就開始開口要引薦。有人說『問一下又不會怎樣』——錯。當你在還沒有任何可信度的時候就開口要引薦，那真的會怎樣。」

所以完整的規則是兩句話：到了可信度，你要開口；沒到可信度，開口有害。

Misner 最後把整件事收成一條路徑：「V 加上努力，帶你到 C；C 加上努力，帶你到 P。不是 V＋C＝P。」

為什麼「加上努力」這三個字這麼重要

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句話，恰好是連續體思維的精神：「小事累積下來就成了大事」（P201）。連續體的本質就是這個——沒有哪一天你會「升級」到下一階，你只會在某個時點回頭發現自己已經在那裡了。

而柯維在《與成功有約》裡談溝通層次時說：「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394）。這句話也解釋了為什麼過早開口會扣分——要求的份量必須配得上關係的層次。在低信任的關係裡提出高信任的要求，對方接收到的不是熱情，是壓力。

《大腦拒絕不了的說服術》從互惠的角度講了同一件事：人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。關鍵字是互惠——它要求帳戶裡先有存款。在你還沒給過任何東西時提出要求，那不是互惠，那是索取；而大腦對這兩者的反應完全不同。

放回台灣：我們的「不好意思開口」跟「太早開口」同時存在

台灣的生意人在這條連續體上，通常犯的是兩個相反的錯，而且常常是同一個人在不同場合各犯一次。

錯誤一：對老客戶太客氣，永遠不開口。這是最普遍的。服務了五年、十年的老客人，關係好到會互相送禮，但我們從來沒有正式說過「如果您身邊有朋友需要，可以介紹給我」。理由都很台灣——怕顯得貪心、怕破壞了「純粹的交情」、覺得「做得好自然有人介紹」。結果就是 Misner 說的那種狀態：滿手可信度，零獲利度。

錯誤二：對新認識的人太早開口。換到聯誼、商會、名片交換的場合，同一個人可能才聊三分鐘就說「有機會多多介紹喔」。這正是 Misner 說「真的會怎樣」的那種開口——對方連你做什麼都還沒搞清楚，你就要他把人脈借給你。而台灣的社交禮貌會讓他當場說「好好好」，然後永遠不會發生。你甚至不會知道自己扣了分。

我在醫美診所看得非常清楚。客人第一次來做臉部保養，當天就跟她說「介紹朋友來有優惠喔」，成效幾乎是零，而且會讓她覺得這裡在推銷。但如果是一位做了三年、成效很滿意的客人，某天她說「我朋友最近也在問這個」，這時候你說「那我幫妳準備一份資料，妳可以直接給她」——同一個動作，在對的階段做，成功率天差地遠。

分會裡的版本更明顯。新會員入會第一個月，站起來就說「我需要大家幫我介紹客戶」，多數老會員會禮貌地點頭然後什麼都不會發生——不是他們冷漠，是他們還不知道把朋友交給你安不安全。而正確的順序是：先出席（V）、先做一對一、先給出引薦讓大家看見你的判斷力（C），然後你才有資格具體地要（P）。

機制拆解：三個檢查點

把 VCP 當連續體來用，實務上就是三個可以自我檢查的問題。

第一，能見度的檢查：對方能不能一句話說出我做什麼？不是「知道你的名字」，是能說出你的專業。如果你的分會夥伴介紹你時只能說「他做醫美的」，而說不出你專精什麼、適合誰，那你的 V 還沒完成。V 不是你出現過，是你被記住了。

第二，可信度的檢查：對方有沒有親身或間接驗證過我的品質？可信度不是靠說的，是靠證據累積的——他自己用過、他看過你處理某件事、他聽某位他信任的人說過你好。而最快的建立方式，是先給對方一次高品質的引薦：那一次你等於同時展示了你的判斷力、你的人脈與你的誠意。

第三，獲利度的檢查：我有沒有具體地開過口？這是最多人漏掉的一步。Misner 與 Priscilla 那段對話講的正是它——P 不會從 V 和 C 自動長出來，它需要一個動作。而「開口」也不是說「多多介紹」，是說得非常具體：「如果你遇到剛買房、正在找室內設計的朋友，那就是我最能幫上忙的人。」

最後值得注意的是那個「1＋2＝10」。Misner 說時間投資的報酬率要到獲利度才真正開始爆發——這解釋了為什麼很多人在 BNI 的第一年覺得不划算：因為 V 與 C 這兩段的投入是線性的，而回報是集中在後面才出現的。在那之前放棄的人，永遠只會體驗到成本。

有人說「問一下又不會怎樣」——錯。在還沒有可信度的時候開口，真的會怎樣。

收束

Misner 自己說這是個「小重點」，但他認為影響很大——因為人們開始以為只要有了 V、走到 C，P 就會自動發生。而這個誤解會讓人做兩件錯事：該努力的時候等待，該等待的時候索取。

所以這一集真正的價值，是把一個大家都會背的縮寫，重新變回一個要動手的流程。V 加上努力等於 C；C 加上努力等於 P。那兩個「努力」，才是全部的內容。

回到開頭那題。你的客戶裡，有多少人在替你介紹客人？那個比例，才是你真正的獲利度。而如果數字比你以為的低很多——那不是壞消息，那是你終於知道下一步該做什麼了。

本週行動

①算你的真實 P：打開客戶名單，數出「過去一年曾經介紹過人給你」的比例。這個數字就是你真正的獲利度，其餘的人你只走到 C。②對三位老客戶正式開口：挑三位最滿意、合作最久的客戶，用具體的說法告訴他們你最能幫上忙的對象長什麼樣——不是「多多介紹」，是描述一個具體的人。③檢查你有沒有太早要：回想最近一次你對剛認識的人提出的請求，如果那時候對方還說不出你做什麼，下次先換成「我可以怎麼幫你」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 708《V + C Does Not Equal P》（經典重播，原始集為 Ep 420，2015 年 8 月 19 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP707｜這個故事裡最厲害的人，不是 Misner，是那位司機

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BNI PODCAST ‧ EP 707

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他花了將近一年，連對方的助理都過不了。而解法出現在一段機場接送的路上——因為那位司機，有一套自己發明的方法。

📻 這一集後來有經典重播（Ep923），我在那一篇談的是「借一座橋而不是直球對決」、中間人為什麼願意幫、以及耐心——可以看這裡。
這一篇要談的是那位司機——因為這個故事裡最厲害的人，其實不是 Misner。

問題本身

有人問 Misner：

「假設你回到三十年前、回到你職涯早期。如果有一個你並不認識、但你非常景仰的人，你想試著接觸他，你會怎麼做？」

而他的短答案是：

「我不會直接聯絡他。因為如果他是個大名字，他大概不會接你的電話、也不會回你的信。

所以我會找一個認識那個人的人，然後拿到一個引介。」

而官方摘要對「為什麼過不了守門人」的解釋，我覺得很公道：

「世界知名的問題在於——如果你真的跟所有想跟你講話的人都講了，你就沒有時間去做那件讓你出名的事了。」

換句話說：擋你的不是傲慢，是算術。

而故事的起點：一年，過不了助理那一關

1990 年代，Misner 想認識 Harvey Mackay——《Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive》的作者。

「90 年代 Harvey 比我有名太多了，而且非常非常成功。而當時我的生意還很小，我還沒寫過任何暢銷書，所以幾乎沒有人知道 BNI、也不知道我是誰。

但我還是想見他，想問他願不願意替我當時在寫的一本書寫一篇文章。」

「問題是，沒有名氣的我，不管試幾次都過不了他的助理那一關。而我真的試了，試了很多次，就是過不去。

那花掉了將近一年。」

而轉折發生在一段機場接送裡

Misner 當時在另一州跑新書巡迴。當地一位 BNI 會員問董事，他可不可以去機場接 Misner、載他去飯店。

「我跟董事說，我很樂意親自見見這位會員。所以我們在車程上聊了一段時間。他問了我很多關於那本書的問題，也問了我很多關於 BNI 的問題。

他來參加了我那週的活動，然後問我隔天要不要讓他載我回機場。我說：好啊。

回程路上我們接續前一天的對話。而快到機場的時候，他謝謝我給他的那些「怎麼建立強大個人人脈」的建議。

然後他問了我那句我一直說大家應該用的魔法話：

『有沒有什麼我可以幫你的？我可以為你做什麼？』」

而 Misner 想了想，決定就問了：

「『我一直想聯絡上 Harvey Mackay，但都沒有運氣，我就是過不了他助理那一關。你該不會剛好認識什麼人認識 Harvey 吧？』

而 Priscilla，我發誓，他說：『當然。我跟他的助理很熟。事實上，我有她的手機號碼。』」

Misner 的反應是：「我完全傻掉，徹底傻掉。」

而重點來了：那位會員為什麼會有那支號碼

Misner 問了他怎麼認識的。而答案是這一集最有價值的東西：

「他接著解釋說，他總是自願去載那些來訪的作家從機場出發——

因為那是一個很棒的方式，可以把他們關在車裡一個小時，去了解他們、並且向他們學習。

而那就是他自願來載我的原因。

他告訴我，前一年他答應去機場接 Harvey 的時候，就和她（助理）講過很多次話。」

請把這件事看清楚：

這個故事裡真正厲害的人，不是 Misner。是那位司機。

因為那不是運氣——那是一套他自己發明、而且反覆執行的系統。

而這套系統的設計非常聰明，值得拆開來看：

① 一小時，一對一，沒有人可以離開。那是比任何餐會、任何交流活動都好的環境。你想想看，要跟一位來訪的名人取得一小時不被打斷的獨處時間，正常情況下要付出多少代價？

② 對方在那個當下，本來就已經欠你一點什麼。你在幫他忙，而且是他真的需要的忙。

③ 而取得這一切的方式，是自願去做一件沒有人想做的雜事。

所以這裡有一條可以直接搬走的原則：

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。

因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。

而這套系統，同時生出了這個故事的兩端

這件事值得特別指出來，因為它很漂亮：

他載 Harvey，所以他有了助理的號碼。
他載 Misner，所以他知道了 Misner 需要那支號碼。

同一個習慣，在不同的年份，長出了鑰匙和鎖孔。

而他在做這件事的時候，完全不可能預見這兩件事會接起來。

（這正是 Ep654 講的那件事：你沒辦法挑出「會通往某處」的那一次，你只能把每一次都做得很便宜，然後多做幾次。而他把成本壓到了「反正我也要開車」。）

而他做的下一件事，多數人會跳過

「而他問我，為什麼我想聯絡 Harvey。

換句話說，他想在把自己信任的人脈交出去之前，先把我審核一遍。」

而 Misner 的答案很具體：他在寫一本叫《Masters of Networking》的書，Harvey 寫過人脈主題的書，會是很棒的撰稿人。

這一步值得學，因為它同時對兩邊都有意義：

對中間人來說：他借出去的是自己的信譽（Ep596），所以他必須先確認自己不會被燒到。

而對請託的人來說，這帶出一個很硬的要求：

你的請求，必須「經得起被別人複述」。

因為真正去講的人不是你，是中間人。而他只有一兩句話的空間。

所以「我想認識他」這種理由是傳不出去的——它沒有內容可以複述。

而「我在寫一本人脈主題的書，想邀請他撰稿」可以，因為它具體、對對方也有意義、而且一句話講得完。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」　P152

這本書整理的是說服的實證研究，而這一條講的正是這一集的機制。

研究上很一致的一件事是：同樣的話，由第三方講出來，效果明顯高於你自己講。

而原因並不神祕：

你自己講你有多值得認識，那是一個「宣稱」。
別人替你講，那是一個「證據」。

宣稱需要被查證，而證據不用。

這也解釋了故事最後那個結果——助理根本沒有回電給 Misner。她直接把事情交給 Harvey 了。

因為她要驗證的從來不是 Misner，是那位她認識的司機。

而結果比他要求的還好

那位會員說，他很樂意去聯絡 Harvey 的助理、說明 Misner 在做什麼、並請她聯絡 Misner。

Ivan：「但你猜下禮拜是誰打給我？」
Priscilla：「助理？」
Ivan：「不是。是 Harvey Mackay 本人直接打給我。」

而 Misner 自己的分析很到位：

「顯然這位 BNI 會員不只做了連結，還把「我為什麼想接觸」解釋得非常完整。

所以那位助理甚至沒有來聯絡我。那樣就夠了——她夠信任「他」，所以直接把資訊交給了 Harvey，而 Harvey 直接聯絡了我。」

而這裡值得注意的是那條鏈有多短：

Misner →（車上一小時）→ 會員 →（載過 Harvey）→ 助理 → Harvey

三個環節，而每一個環節都建立在真實相處過的基礎上。

信任是可以傳遞的，但它每經過一手就會衰減一次。而這條鏈之所以沒有衰減，是因為它夠短，而且沒有一環是「只是認識」。

而診所版：你的「機場接送」是什麼

這一集最能照抄的，是那位司機的思路而不是 Misner 的困境。

所以問題是：在你的圈子裡，有哪件「沒有人想做、但會讓你和關鍵的人單獨相處一段時間」的事？

通常是這幾種：接送講師、當活動的招待或司儀、幫忙做會議記錄、負責跟廠商對接、當公會或分會裡沒人要接的那個職務。

而它們的共同點是——它們都很麻煩、都沒有光環，而且都沒有人在排隊。

（順帶一提，這件事在醫療端完全沒有法規問題，因為它不涉及病人、也不涉及對價。）

本週行動

①找出你的「機場接送」：哪件麻煩、沒光環、沒人排隊的差事，會讓你和關鍵的人單獨相處一小時？②不要自己敲門：擋你的不是傲慢，是算術。找一個「認識你的作品、而且對方也信任他」的人。③把請求寫成一句能被複述的話：真正去講的人不是你，而他只有一兩句的空間。「我想認識他」傳不出去。④要有被審核的準備：好的中間人一定會先問你為什麼——那不是刁難，那是他在保護自己的信譽。⑤問那句魔法話：「有沒有什麼我可以幫你的？」——這整個故事，是從有人問了這句開始的。

收束

Misner 花了將近一年，用最直接的方法去敲一扇門，敲不開。

而門是在他沒有在敲門的時候開的——在一段回機場的路上，因為有人問他需不需要幫忙。

這件事很容易被讀成「所以要相信緣分」。

而我認為更準確的讀法是：

他花了一年在唯一那條他想得到的路上。而真正的那條路，是另一個人花了好幾年、一趟一趟開車鋪出來的。

而那位會員從來不知道自己在鋪什麼。他只是每次都舉手說：我去接。

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 707《So, You Want to Meet a Big Name?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。原始提問、「我不會直接聯絡他」、Harvey Mackay 與《Swim With The Sharks》、將近一年過不了助理那關、機場接送的完整經過、那位會員「總是自願載來訪作家」的理由與他事前的審核、以及 Harvey 本人直接回電，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「擋你的是算術」「最好的門路附著在沒人想做的差事上」「請求必須經得起被複述」「信任每經一手會衰減」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep923。

EP706｜你早上五點爬起來去開會，那你放著不管的那半個自己呢？

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BNI PODCAST ‧ EP 706

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Etherington 講了一句話，我覺得每個會員都該貼在螢幕上：「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而那些線上檔案，是 24 小時在替你經營人脈。」那你有沒有花過同等的力氣，把它們弄好？

來賓：雪梨的文案與個人品牌顧問

Tom Etherington 是創意文案與 LinkedIn 個人品牌專家，在澳洲雪梨當了六年 BNI 會員。他上一次來（第 665 集）談的是「把 BNI Connect 檔案做到位」，這次談 LinkedIn。

Misner 開場先替聽眾問了那個必然會有人問的問題：「有些人可能會想，我們是一個面對面的網絡，Ivan 幹嘛談 LinkedIn？」他的回答很乾脆：我自己就在 LinkedIn 上。而且我認為讓我們的網絡多元化、參與不同種類的網絡，是很重要的。

而 Tom 的整套架構，叫做「360 度品牌故事」：其中一部分發生在房間裡（你的 BNI 例會），另一部分必然發生在線上。兩邊要講同一個故事。

V｜第一印象是用毫秒計算的

Tom 說：面對面時第一印象會留下來，而在線上，當有人點進你的檔案，他必須立刻感覺到你做什麼、你怎麼幫助客戶。而這個故事是在毫秒之內由四樣東西講完的：

一、標題（Headline）。他強調這已經不再只是職稱——你可以放關鍵字，甚至一個短句，說明你怎麼幫助別人。
二、大頭照。要專業。他的原話很直白：不要放婚紗照之類的，看起來體面就好。
三、橫幅圖片（Banner）。進一步說明你在做什麼，可以放文字加上合適的圖像。
四、公司 Logo。他特別提醒：就算你是一人公司，也去建一個公司頁面，這樣才不會留著那個小小的灰色方塊，看起來像檔案缺了一角。

Tom 曾在報社工作過，所以他用了一個報業的說法：「以前我們叫它『摺線以上』（above the fold）——報紙對摺後，讀者第一眼看到的部分，決定他買不買。同樣的原理。」

Misner 補上他自己的用法：「LinkedIn 對我來說有點取代了個人簡介。當有人想知道『你到底是誰、你做什麼』，我會把他導到我的 LinkedIn，而不是 Facebook——因為那是一個專業得多的形象。」

還有一個很實用的小技巧。Misner 提到：要用「不是你自己」的視角去看一次你的檔案，因為你登入時看到的是管理者視角，那並不準確反映別人看到的樣子。Tom 補充：你甚至可以從 LinkedIn 把個人簡介列印成 PDF，它會自動把所有元素整理出來，需要寄簡介給人時很好用。

C｜一致的訊息，才叫可信度

第二段對應的是 VCP 裡的可信度。Tom 點名三個欄位：About（關於）、Experience（經歷），以及 Featured（精選）——他說很多人根本沒有這一欄，或者不知道它存在。這三個欄位的任務是把你定位成產業專家，至少是一個大家會想連結的人。

而他點出一個非常常見的錯誤：有些人直接從自己的網站複製貼上。但你在 LinkedIn 上說話的對象，不一定跟網站上是同一群人。

他接著給了這集最關鍵的一句提醒——你要思考的是：怎麼把你的檔案定位成吸引「引薦夥伴」，而不只是吸引「客戶」。這兩者要的資訊完全不同：客戶想知道你能解決什麼問題，引薦夥伴想知道把人交給你安不安全、怎麼描述你、什麼樣的人適合轉給你。

而他對「可信度」的定義非常精準：「真正的可信度，是永遠同一種語氣，永遠在教育與提供資訊，而不是在推銷——這非常重要。」他說那應該跟你每週在 BNI 講的內容是同一種風格：你是在教育與溝通。

（順帶一提，這裡有個有趣的細節：Tom 說他們分會的簡報是 30 秒，因為分會有 50 人。Misner 解釋了組織為什麼把「60 秒簡報」改稱「每週簡報」——「那是我們遇到的一個成長問題：當分會有 50 人、70 人的時候，你不可能給每個人 60 秒。」）

那個所有人都在抱怨的問題

講到「不要推銷」，Misner 忍不住脫口而出：「天啊。你是不是也被 LinkedIn 的私訊垃圾訊息轟炸？因為我是。」

Tom 說：絕對是。而他的診斷很到位：「問題在於，人們幾乎是把整段銷售話術塞進一則訊息裡。而 LinkedIn 這個平台的本質，是『開啟對話』，不是『向人推銷』。」

他給的正確路徑是：對話可以從房間裡開始（例如在 BNI 遇到某人），然後在 LinkedIn 上連結，把那場已經開始的對話接下去。

而他關於一致性的收尾，值得每個人記住：不只是 LinkedIn——你的部落格、你寫 email 的方式、你在房間裡說話的方式，都要一致。而重點是它必須是真實的。你不能假裝成不是你的人。就像 BNI 一樣，你在 LinkedIn 上也裝不了，因為那行不通，而且人們看得出那不是你。

P｜想到房間之外

第三段是「超越那個房間」。Tom 的論點很簡潔，也是全集最有說服力的一句：

「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而 BNI Connect 和 LinkedIn 這些東西，是 24 小時全年無休在替你工作、替你經營人脈。既然你已經花了那麼多力氣走進 BNI、建立那些很棒的關係，為什麼不把它們延續到房間之外？」

他建議：在例會裡認識了某人，就在 LinkedIn 上連結——那比 email 好得多，能維持聯繫、持續擴大網絡、建立更深的關係。

而 Misner 講了一個非常有力的案例來佐證。大約七年前他搬到奧斯汀，需要一位房仲幫他找臨時住處。他說當時「幾乎沒有幾位房仲把 BNI Connect 的檔案填完，這件事讓我抓狂」——而那位唯一有完整檔案的人，就是他找去幫他找房子的人。

故事的後半更精彩。Misner 說他自己沒有在算，是那位房仲前幾天告訴他的：因為這段關係，她到今天已經直接成交了 10 間房子。

而這一切的起點，只是因為她把檔案填完了。

Tom 補了一句很現實的觀察：「很多人加入 BNI 時，檔案是一開始就該填的事情之一。但人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去把它補完。」

為什麼「一致」比「精美」更重要

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡反覆強調同一個字。他談品牌時說：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾」（P097），並且在談各種感官品牌時一再重複——「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

為什麼一致這麼重要？因為大腦是靠重複來建立熟悉感，而熟悉感會被誤讀成可信。如果你在分會裡講的是 A，網站上寫的是 B，LinkedIn 上又是 C，每一次接觸都在重新開始，累積不起來。三個平庸但一致的接觸點，勝過三個精美但各講各話的。

而關於第一印象，杜利也提到「測試首頁的第一印象分數」（P372）——這正是 Misner 說的「用別人的視角看一次你的檔案」。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡則講得更絕：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。Tom 說的「毫秒」與這句話，講的是同一件事。

放回台灣：LinkedIn 不一定是重點，「檔案沒填完」才是

必須誠實面對一件事：LinkedIn 在台灣的滲透率，遠不如美國與澳洲。台灣的中小企業主、診所、餐飲、營造、傳產，客戶不會在 LinkedIn 上找你。所以如果照本宣科去經營 LinkedIn，多數人會花了力氣沒有回報。

但這一集真正的原則跟平台無關。Tom 講的是：你有沒有一個 24 小時替你說話的地方，而它說的內容跟你本人一致。換到台灣，那個地方通常是這三個：

一、Google 商家檔案。這是台灣最被低估的一項。客人在手機上搜尋「台南 醫美」「岡山 水電」時看到的就是它——照片、營業時間、評論、簡介。它的功能就是 Tom 說的「摺線以上」。
二、Facebook 粉專或 IG。台灣客戶真正會點進去看的地方，而且他們看的是「最近有沒有在更新」。
三、BNI Connect 的檔案。這個完全適用——而且 Misner 那個 10 間房子的故事，在台灣同樣成立。當你的夥伴要把你介紹給別人時，他會先去看你的檔案；沒東西可看，他就會少了推薦你的底氣。

我在診所的體驗完全一致。客人在來之前一定會做兩件事：Google 我們、然後點進 IG 看最近的貼文。如果 Google 上照片是三年前的、IG 上一則貼文是去年，那她心裡的評分就已經扣掉了——而她不會告訴你，她只是沒有預約。

而 Tom 那句「對引薦夥伴說話，不只對客戶說話」，在台灣的實用版本是：你的檔案裡有沒有一句話，是幫助別人「介紹你」的？不是「我們提供優質服務」，而是「如果你身邊有人在煩惱 OO，那就是我最能幫上忙的人」。前者是給客戶看的廣告詞，後者是給引薦夥伴用的說明書。

機制拆解：為什麼檔案永遠填不完

Tom 那句「人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去補完」，值得拆開看。為什麼這件事這麼難完成？

第一，它沒有截止日。週會有時間、一對一有約好、繳費有期限——只有「把檔案填好」沒有任何人會來催。而沒有期限的事情，在忙碌的人生裡等於永遠不會發生。

第二，它的回報是隱形且延遲的。Misner 那位房仲的 10 間房子，是七年後才被算出來的，而且是對方告訴他的——她自己在填檔案的當下，完全不知道那會值 10 間房子。相對地，那些沒填檔案的房仲也永遠不會知道自己失去了什麼。這就是最危險的一種成本：它不會來跟你收帳，它只是讓某些事情安靜地不發生。

第三，我們高估了「被找到」的難度，低估了「被介紹」的頻率。多數人不填檔案，是因為覺得「又不會有陌生人來找我」。但檔案真正的使用者不是陌生人，是那個正要把你介紹出去的夥伴。他需要素材、需要一段可以複製貼上的介紹、需要一張看起來體面的照片。你沒準備，他就只能說「我認識一個做那個的，不然我幫你問問」——而那筆引薦的品質，就在那一刻掉了兩級。

你逼自己早上五點起床去開會，卻讓那個 24 小時替你工作的檔案，停在半成品。

收束

「360 度品牌故事」這個說法之所以好用，是因為它提醒我們：別人認識你的路徑不只一條，而每一條都在替你打分數。你在例會裡表現再好，如果他回家一搜尋，看到的是一個空白的檔案，那個分數就被抵銷掉了。

而 Tom 最後那句話是整集的定錨：你不能裝。在 BNI 裝不了，在線上也裝不了，因為人看得出那不是你。所以這件事不是要你打造一個更厲害的形象，是要你把已經真實存在的那個你，完整地、一致地放上去。

那位房仲沒有做什麼特別的事。她只是在所有人都跳過的那一步，把它填完了。

本週行動

①用陌生人的眼睛看一次：登出（或用另一支手機）看你的 Google 商家、IG／粉專與 BNI Connect 檔案，問自己「三秒內看得出我做什麼、幫誰嗎？」②寫一句給引薦夥伴的話：在檔案裡加一句「如果你認識正在煩惱＿＿的人，那就是我最能幫上忙的對象」——把廣告詞換成說明書。③把最舊的那一塊更新：找出你最久沒更新的那個接觸點（大頭照、營業資訊、最後一篇貼文），這週補上。它每天都在替你說話，別讓它講三年前的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 706《Use Your LinkedIn Profile to Increase VCP》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，文案與個人品牌顧問，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之平台功能與欄位為 2021 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準。

EP705｜你不需要做六千件事，你需要把六件事做一千次

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BNI PODCAST ‧ EP 705

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Robert Skrob 說他這幾週一直在懊惱一件事：有一句 Misner 講過的話，他沒有把它寫進書裡。那句話是——多數生意人把心思花在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。而 Misner 當場說：好，第二版加進去。

什麼是「大師級連結者」

來賓仍是 Robert Skrob，《The Connector Effect》的共同作者。他給的定義很清楚：

「大師級連結者，是每個社群裡都存在的那種人——他們知道每一個問題的解方，他們認識能解決問題、能把事情辦成的人。」

而這個身分會自動產生引力：顧客與需要解答的人，都會被吸引到他們身邊。Robert 說，一旦你把自己建立成這樣的人，生意會變得比較容易，人生也比較好玩——因為變成人家來找你，而不是你去追人、去做讓自己覺得很像業務的事、去打一堆陌生電話。

而他接著給了一個很有力的論點：「沒有比透過 BNI 分會更容易成為大師級連結者的方式了。」

理由不是精神喊話，是很實際的：你的分會已經填滿了許多業別。要靠自己去把每一個位子填起來、還要確保每個人都說到做到、確保他們是你敢把朋友、家人與最好的客戶交出去的人——那幾乎是不可能的任務。

「不像在推銷」——而且賺得更多

Misner 拆解了 Robert 講的兩件事。第一件是「不像業務」。

他說得很平衡：「銷售當然是做生意的一部分，我懂。但當你有一筆引薦、當你是透過一個雙方都信任的來源被連結上的，成交是不是容易得多？那不會有推銷感，因為那是引薦。」

Robert 補上一個更硬的理由：「不只是不像推銷，而且更有賺頭。人們在『被引薦來的商家』身上花的錢，比在『自己上網搜尋找到的商家』身上更多。」

他把好處拆成兩層：你不只成交得更快，客戶終身價值也更高，比其他行銷方式都好。

1985 年那封兩頁的信

接著 Misner 講了一個他說連書裡都沒寫的故事，我認為是這一集最珍貴的段落。

他說創立 BNI 時，他真正想做的就是當一個連結者。「那是我的重心，我想要把人連在一起。」而那是網際網路出現之前——他自嘲那是「馬車與馬鞭的年代」。

於是他做了一件很土法煉鋼、但極其聰明的事：他用平信寄了一封兩頁的信給他所有的聯絡人與客戶。

第一頁印在公司信紙上，內容大意是：嘿，我們認識，我是 Ivan，我是顧問。我喜歡做的其中一件事，是建立關係、把人連結起來。隨信附上一張紙，上面是一些你可能會需要的職業類別；如果你需要，打電話給我，我會替你聯絡上處理那件事的人。

而第二頁的設計，是整個故事的精華所在：

「Robert，我沒有在職業類別旁邊寫上那些人的名字。因為我要人們打給我。我要親自做那個引介——我要當那個連結者。」

這一步太關鍵了。如果他把名單附上去，他只是一本電話簿；不附名字，他就成了一個節點。而每一通打進來的電話，都是一次建立關係、一次展現價值、一次讓對方欠他一個人情的機會。

而結果呢？「諷刺的是，我最後之所以能把 BNI 建立起來，字面意義上就是因為這封信——我不斷地在連結人、不斷地在給引薦。」

Robert 問了一個好問題：要組出那份名單有多困難？Misner 的回答很誠實：「我之所以做得到，是因為 BNI。我已經開始 BNI 了，所以我手上已經有一些人選。」他甚至講出了那個最真實的動機：「而且說實話，我不想空手去開會。我想要帶著真正的引薦出現。」

他說他從第一個分會就開始這樣做；隨著分會愈開愈多，名單上的空格也一格一格被填滿。而那個他親手建立的第一個分會，36 年後的今天還在運作，名字叫做「創始分會（Founders Chapter）」。

六件事，一千次

然後就是那句沒被寫進書裡的話。Robert 說：「多數企業主把心力放在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。」

而 BNI 的價值，正是它只要求你做很少的幾件事，並且給你練習它們的場合。那六件是：

一、每週簡報（把自己講清楚）
二、一對一的 G.A.I.N.S. 交換（真正認識彼此）
三、給出引薦
四、邀請來賓
五、參與幹部團隊
六、出席每週例會

Robert 的結論是：把這六件事做一千次，會讓你成為一位大師級連結者，而且比任何其他行銷方法都輕鬆。

Misner 立刻接上他自己的觀察，而且講得非常直白：「有時候創業者會做膩了『六件事做一千次』，於是他們追著閃亮的新玩意兒跑——那是個錯誤。」

然後他說了一句我很喜歡的自我描述：「如果我身為一個生意人有任何超能力，那就是我像一隻咬著骨頭不放的狗（a dog with a bone）。我會把同一件事做一遍、又一遍、再一遍。」

他順手拿這個節目當證據——當時是第 705 集。「那就是咬著骨頭不放的心態：你就是一次又一次把它做出來。很多人不懂這件事。你想當一位大師級連結者？你就必須持續地做。就是 BNI 那種『每週見面、每週做某些事』的定時重複，造成了非常、非常大的差別。」

為什麼「重複做」在數學上就是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一條可以計算的規律。他說創業成功的祕訣是「正確的事情，重複做」（P312），並且拆解了這句話：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

他甚至給了公式：整體成功率 ＝ 100% －（100% －基礎成功率）的嘗試次數次方（P027）。這條式子解釋了一件反直覺的事——就算單次成功率不高，只要次數夠多，整體成功率會逼近 100%。而他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

把它套回這六件事：單次的一對一不一定會帶來引薦，單次的簡報不一定有人記住。但一千次之後，數學會替你工作。而追逐六千件新玩意兒的人，每一件都停留在「嘗試次數＝1」——他們的基礎成功率可能不低，但整體成功率永遠上不去。

這也解釋了 Misner 那句「不想空手去開會」為什麼重要。他不是在追求某一次的漂亮成績，他是在確保這件事每一週都發生。能持續的動作，才有機會累積到那個次數。

放回台灣：我們最愛的就是「六千件事」

「追著閃亮的新玩意兒跑」這句話，放在台灣的中小企業主身上，準確得有點刺人。

這幾年的清單大家都很熟：要開 IG、要拍短影音、要做 Podcast、要投關鍵字、要導入 AI、要做 LINE 官方帳號、要經營社群、要做 SEO。每一項單獨看都是對的，加起來就是六千件事。而我們的做法通常是：熱血地開始，做三個月，沒看到成效，換下一個。

我自己開診所也走過這條路，而且交過不少學費。真正回頭檢視就會發現：診所這幾年真正穩定的客源，來自兩、三件重複了很多年的小事——固定的術後追蹤電話、固定更新的衛教內容、以及固定出現在同一群人面前。這些事沒有一件是新的、酷的、值得發限動的，但它們是唯一撐得住的。

而 Misner 那封 1985 年的信，其實有一個非常適合台灣的現代版本：做一份「我信任的人清單」，然後不要把它公開。你的客人問你「有沒有推薦的會計師／裝潢／水電／牙醫」，你不是丟一個連結給他，而是說「我幫你問問，晚點請他直接跟你聯絡」。同一件事，後者讓你變成節點，前者只是讓你變成搜尋引擎。

這在台灣特別有效，因為我們的社會極度依賴「有人介紹」。台灣人找師傅、找醫生、找律師，第一個動作永遠是問朋友。誰能穩定地答出名字，誰就是那個社群裡最有份量的人——而那個份量，最後一定會回到你的生意上。

機制拆解：為什麼「六件事」這麼難堅持

如果答案只有六件事，為什麼多數人做不到一千次？

第一，因為它們無聊。這是最誠實的原因，Misner 自己也點破了——人會「做膩」。新方法有多巴胺，重複沒有。而創業者的性格偏偏最容易被新東西吸引。

第二，因為它們的回報是非線性的。第 1 次到第 100 次的一對一，感覺差不多；但第 500 次時，你在那個城市的「有辦法指數」已經完全不同了。而在報酬跳升之前放棄的人，會誠實地覺得「這個沒用」——他們沒有說謊，他們只是停在曲線變陡之前。

第三，也是最實際的：因為沒有外部節奏。這正是 Misner 那句「定時重複」的價值。你不會自己在每週二早上七點跟三十個人簡報，但分會會讓你做。BNI 的結構之所以有效，很大一部分不是內容多神奇，是它把六件難以自律的事，變成了行事曆上的固定行程。

而 Robert 收尾時把整件事拉到更高的層次，這段值得完整記住：「你之所以在建立一個事業，是為了替自己和家人創造一種生活方式，以及一項你將來可以賣掉的資產。你可以把它弄得要多難有多難。如果你想整天追著閃亮的東西跑、每個月換一種做法，那就去吧。但如果你想用簡單的方式做——那就透過你的 BNI 分會成為一位大師級連結者。把六件事做一千次。」

多數生意人忙著做六千件事。你需要的，是把六件事做一千次。

收束

把這一集接起來看，其實是一條很完整的因果鏈：你把六件事做一千次 → 你成為那個「知道每個問題解方的人」 → 人們自動來找你 → 你不必再做那些讓你覺得像業務的事。

而 1985 年那封信，是這條鏈最古老也最純粹的版本。一位剛創業、繳不出房貸的顧問，寄出一份沒有名字的職業清單，只為了讓人打電話給他。36 年後，那個動作長成了一個橫跨七十幾國的組織，而他當年成立的第一個分會，還在運作。

所以問題其實不在於你知不知道該做什麼。問題在於，你願不願意當那隻咬著骨頭不放的狗。

本週行動

①把六件事打勾：對照那六項（每週簡報、一對一、給引薦、帶來賓、參與幹部、出席），誠實圈出你這一季做得最少的那一項，這個月補起來。②做你的那封信：列出你敢推薦的十個職業類別與人選，把清單留在自己手上；下次有人問你，主動說「我幫你問問，請他直接聯絡你」。③砍掉一個閃亮的東西：找出你今年開始、但撐不到三個月的一項新做法，決定停掉它，把那些時間放回上面那六件事其中一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 705《Becoming a Master Connector》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中關於書籍發行與通路之敘述為 2021 年節目當下之資訊。

EP704｜她一週跑十場活動，被叫做「人脈女王」，卻一筆生意都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 704

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位聽眾自稱是「人脈成癮者」，他說自己大概需要一個十二步驟戒癮計畫。他的問題是：在 BNI 的架構裡，一個人有可能「經營人脈經營過頭」嗎？而全世界最大人脈組織的創辦人給的答案是——會，而且真的會。

一個成癮者的提問

本集屬於「Ask Ivan」系列，是 Ep468 的經典重播。提問者叫 Johann，他坦承自己有點是個人脈成癮者，靠做一對一累積了大量的持續教育點數。

Misner 說他要從 BNI 之內與之外兩個角度來回答，而且必須把整套邏輯講完，因為短答案是：會，人絕對可能經營人脈經營過頭。他自己也知道這聽起來很違和：「我知道這對全世界最大人脈組織的創辦人來說是違反直覺的。但那就是事實。」

而他給的判準只有一組詞：你是在「橫向拓寬」（networking wide），還是在「縱向做深」（networking deep）？

他對 Johann 的判斷是：你做很多一對一，那是在做深。而他丟出那句核心金句：

「如果你的個人網絡是一哩寬、卻只有一吋深，那它永遠不會是一個強大的個人網絡。」

「人脈女王」的真相

然後他講了一個案例。幾年前他到中西部出差，一直聽到大家在談論一位會出現在某場活動的女士——他們叫她「人脈女王」。（Misner 特別澄清這不是他《Business Networking and Sex》的共同作者 Hazel Walker，那位也自稱人脈女王。）

認識她的人說：她每一場活動都到，而且她認識房間裡的每一個人。她是我們認識的最厲害的人脈經營者。

那晚她果然出現了。兩人聊了一會兒之後，她把 Misner 拉到一旁，看起來有點焦慮、有點沮喪。他心想：人脈女王怎麼會這麼苦惱？

她說：「Ivan，我真的很高興遇到你。我知道大家都叫我人脈女王，但我根本沒有拿到任何生意。我到底做錯了什麼？」

Misner 說他聽了非常震驚。他問她一週參加幾場人脈活動。

她的答案是：一週 8 到 10 場。

Misner 說：問題就在這裡，你把自己攤得太薄了。

她把全部力氣都花在 V 上

他用 VCP 流程替她做了診斷——能見度（Visibility）→ 可信度（Credibility）→ 獲利度（Profitability）。

他的判斷是：「妳把心力極度集中在 VCP 裡的『能見度』那一段，以至於完全失去了『可信度』那一塊的視野。」

而他給她的處方，很多人聽了會意外——不是叫她更努力，是叫她「收斂」（scale back）：一次深耕幾段關鍵的關係，隨著時間慢慢累加，在社群裡建立起可信度。

具體的做法就是 Johann 已經在做的那件事：多做一對一，專注在 G.A.I.N.S. 交換上——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。用這五格跟人真正建立起關係。

這一段的意義比表面大。那位女士的努力程度是滿分——一週十場，沒有人比她更勤。她缺的不是行動量，是行動的深度。而這正是最令人挫折的一種失敗：你做了非常多，卻做在錯的那一格。

連一對一也可能過量：那條 8 小時的線

Misner 接著回答 Johann 更精確的那一面：即使你做的是一對一，還是可能過頭。他說他認識幾位 BNI 會員，達到了他所謂的「人脈倦怠（networking burnout）」。

他的提醒很精準：「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。而我看到很多人是用短跑的方式衝進來的。」

他對新人衝刺表示理解——剛加入很興奮，一開始也確實需要衝。但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期流程。要配速。

而他給出了一個罕見的量化基準（出自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的書）：

一般生意人平均每週花在人脈經營上的時間是 6.5 小時（含一對一與各種人脈聚會）。「所以如果你的目標是當個平均值，那就花 6.5 小時。接近 8 小時大概會更有效。」

而超過那個數字呢？「你可能花得有點太多了。你不會想把自己燒光。」他強調這個總量要涵蓋所有項目：BNI 例會、商會、服務性社團、一對一——所有的人脈場合全部算進去。

最傷引薦關係的兩件事

Misner 最後補的這一段，我認為是很多資深會員最需要聽的。

他說，當你已經走到獲利度、彼此在互傳引薦時，你仍然必須定期跟對方見面，因為你不會希望那些關係慢慢消散掉。

然後他點名了兩個殺手：

第一，把事情做砸。「沒有什麼比做壞一件事更傷引薦關係的了。」
第二，善意的疏忽（benign neglect）。「就是你忽略了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的疏忽」這個詞用得極好——它沒有惡意、沒有衝突、沒有事件，關係就是安靜地淡掉了。而正因為沒有任何一個時刻出錯，我們也永遠不會發現自己正在失去它。

為什麼「平均」會騙人

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個統計學的故事，正好可以拿來解釋「一哩寬、一吋深」為什麼致命：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

人脈剛好是反過來的版本，但邏輯一樣：你的人脈「平均深度」毫無意義，能不能過河，取決於你最深的那幾段關係。那位人脈女王認識五百個人，平均起來很壯觀，但沒有任何一段深到足以承載一筆引薦。而引薦的發生，從來不看你的總數，只看那幾段最深的。

哈佛成人發展研究的成果《美好人生》裡，也有一句話正對「善意的疏忽」：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。作者的觀察是，成年人的關係不會自動延續——它需要主動、刻意、重複的投入，否則會在毫無衝突的情況下自然消失。書中另一句「投資時間與精力在關係上」（P139）也用了「投資」這個字，意思很明白：那是要付出的成本，不是免費的存量。

而關於「攤得太薄」，梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡有一句很不客氣、卻很實際的話：「並不是每個人都值得我投入精力」（P037）。這句話對台灣人尤其難消化，但它正是「收斂」的底層邏輯——你的時間是固定的，深度只能從別處挪來。

放回台灣：一週十場，我們也很熟

「人脈女王」在台灣一點都不陌生。我們有大量的社團生態——商會、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業公會、各種聯誼，再加上婚喪喜慶。一個熱心的老闆，一週跑八到十場是完全做得到的，而且會被稱讚「人面很廣」。

而結果經常就是那位女士的翻版：認識的人非常多，能開口拜託的人非常少。因為台灣的社交場合大量集中在「同桌吃飯」這種形式，而同桌吃飯天生只能製造能見度，很難製造可信度——十個人一桌，你跟每個人講不到五分鐘，還有一半時間在敬酒。

所以那個 6.5 到 8 小時的基準，對台灣人有一個特別的意義：它逼你做取捨。如果你的上限是八小時，而你一週要跑六場飯局，那你就沒有時間做一對一了。反過來說，減掉兩場你其實沒什麼收穫的飯局，你就換到了三、四場真正的深談。

我在診所經營上的體會也是如此。前幾年我曾經很努力地參加各種活動，名片一大疊，回頭看真正產生合作的只有少數幾位——而那幾位，無一例外都是後來單獨吃過飯、聊過生意細節、互相幫過忙的人。其餘的名片，本質上是一吋深的水。

至於「善意的疏忽」，我覺得這是台灣資深會員最容易犯的錯。當一段引薦關係穩定之後，我們會下意識覺得「他就是我的人了」，於是不再約、不再問、不再更新彼此的近況。而對方的生意早就變了——他新增了服務項目、換了目標客群、有了新的痛點——你卻還在用三年前的版本介紹他。關係沒有破裂，只是失效了。

機制拆解：寬與深，各自買到什麼

把這件事拆開來看，寬與深其實是在買兩種不同的東西。

「寬」買的是機會的入口。你認識的人愈多，被想起來的機率愈高、資訊來源愈雜、可能性愈多。這是有價值的，而且新人確實需要一段衝刺期來把入口打開——Misner 自己也說「一開始你需要衝」。

「深」買的是轉換率。一段深的關係才會產生：對方願意具體開口替你介紹、願意把自己的名聲押上去、願意在你不在場時替你說話。而這三件事，是「認識」永遠買不到的。

所以問題不是「哪個比較好」，而是比例。人脈女王的比例是 100:0，所以她的漏斗上端極寬、下端封死。而一個只做一對一、從不出席新場合的人，則是另一種極端——關係很深，但池子不會長大。

最後那條「8 小時」的線之所以重要，是因為它把這件事變成一個預算問題而不是意志力問題。當你承認總量有上限，你才會開始問「這一場值不值得」；當你以為時間無限，你就會兩種都做、然後兩種都做不好，最後在某個星期二早上覺得非常疲憊，卻說不出為什麼。那就是人脈倦怠。

如果你的人脈是一哩寬、一吋深，它永遠不會是一個強大的人脈。

收束

節目最後有一段很可愛的插曲。Priscilla 說她想在自己的錄音室辦一場活動，邀整個分會來參觀。她自己有點不確定：「這算是一種捷徑嗎？」

Misner 說這是個絕佳的主意，理由很有啟發性：某些行業特別適合讓人到你的辦公室來，因為他們可以親眼看見這件事是怎麼做的。他舉例：脊椎按摩診所很棒——如果你從沒去過，辦一場導覽讓大家看看實際流程；錄音室更是如此，甚至可以當場錄一小段給大家看。「任何一種人們會好奇的行業，我覺得這都是很棒的做法。」他說他甚至看過在銀行、會計師事務所辦的聚會——就算只是普通的辦公室，讓人來到你的地盤、看看你在做什麼，依然很有價值。

而這其實正是這一集的答案的具體版本：與其一週跑十場你只能點頭微笑的活動，不如辦一場讓三十個人真正看懂你在做什麼的聚會。前者累積能見度，後者一次跳到可信度。

所以「會不會經營過頭」的真正答案是：不是次數的問題，是深度的問題。你可以一週只做三件事而遠比別人有效——只要那三件事都在往下挖。

本週行動

①算一次你的總時數：把這週所有人脈相關的時間加總（例會、商會、飯局、一對一）。超過 8 小時，就砍掉收穫最少的那一場。②做一次 G.A.I.N.S. 深談：挑一位你「認識很久但其實不熟」的夥伴，用目標／成就／興趣／人脈／技能五格，好好談完一次。③挽救一段被疏忽的關係：想出一位曾經常互傳引薦、但半年沒聯絡的夥伴，這週主動約他，第一句話就問「你最近的業務有什麼變化？」——你介紹他的版本，可能已經過期了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 704《Can You Network Too Much?》（經典重播，原始集為 Ep 468，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP703｜「我做了那麼多工，結果什麼都沒發生」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 703

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你可能會覺得：我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。」——而 Misner 接的下一句是：什麼都沒發生，很可能正是因為你認真想過了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep901），我在那一篇整理的是「好意也會有意外後果」與「全面上線前先小規模測試」——可以看這裡。
這一篇要處理的，是這一集裡最麻煩的那個問題：做對了，你要怎麼知道？

先把那個推論講清楚

Misner 說他在研究所學到墨菲定律：會出錯的事，就一定會出錯。

而他認為這條定律雖然聽起來很悲觀，卻是有價值的：

「它給了人們一個架構，去尋找自己思考裡的破綻。而當一個人有效地做到這件事，就比較容易在問題出現之前先處理它。」

而他自己的推論是：

「有時候，那些「不可能出錯」的事，也會出錯。」

而他要人們特別注意的，是他稱之為「一個看似很好的點子的意外後果」：

「這通常發生在——你對一個問題有了解方，而幾乎每個人都同意這個解方確實會有幫助。

你想過怎麼推行、避開推行和導入時所有可能出錯的地方。然後你推出去了，一切順利。

而我們往往會忘記的，是這個新點子的意外後果——推行得很好，然後你製造出了一整組全新的問題，那些問題以前從來不存在，也從來沒有在處理原始問題的時候被考慮過。」

案例一：代打制度，和一條可以被鑽的規則

「花了好幾個月，才設計出一個讓 BNI 會員可以派人代替自己出席每週例會的制度。

這個想法是：代打的人會代表這位會員（員工和客戶是主要的代打人選），這樣會員就有良好的代表，也不會被記缺席。

聽起來很好，紙上看起來也很好。然而，它有一個長期的意外後果——有些會員會找「幾乎任何人」來代打。

任何人都行——你有脈搏嗎？可以。對著鏡子呼氣，鏡子會霧嗎？可以。

而這對整組來說是很不理想的狀況，尤其當那位代打基本上只是在推銷自己的生意，而不是代表他應該代表的那個人。」

而這個失敗有一個非常可以一般化的形狀，值得寫下來：

那條規則規定的是「你要派一個代打」——

而它沒有規定「代打是為了什麼」。

所以會員優化的是字面（有人來了），不是目的（我有被好好代表）。

而規則一旦可以在「不達成目的」的狀況下被滿足——它最後就一定會在不達成目的的狀況下被滿足。

（這也是為什麼 Ep663 一直強調「要講為什麼」：一條沒有人知道目的的規則，只能被照字面執行，而字面永遠有洞。）

而 Misner 對這件事的誠實值得記下來：

「而處理這個問題花了好幾年，而且到現在還沒有完美。」

這句話點出了意外後果最貴的地方：製造它只要一天，拆掉它要好幾年——因為那時候已經有人靠著那個漏洞建立了習慣。

案例二：他們拿掉的不是流程，是一個儀式

「另一個意外後果的例子，是 BNI 從紙本引薦單（那種寫著引薦對象姓名和聯絡方式的小紙條）轉換到數位線上引薦。

而儘管用數位方式傳遞和統計資訊的流程大幅改善了，很多會員仍然對「實體地把一張引薦單遞給另一位會員」這件事，有一種失落感。」

而他很老實地承認：

「那不在我們的雷達上——我們沒有想到會有人說『不要，我想要親手把那張實體單子遞出去』。」

這個案例比第一個更微妙，也更值得學。

因為新系統在每一個可以被衡量的面向上都比較好：更快、可統計、不會弄丟。

而人們還是失落。

原因是：他們失去的不是一個功能，是一個儀式。

那張紙的用途從來不只是傳資料——它是一個「當眾把東西交到某人手上」的動作。而那個動作本身在做事：它讓給予被看見、被感受到。

所以這裡有一個很實用的提醒：

當你把一件事數位化的時候，先問一句：這個動作裡，有沒有一段人跟人的接觸，正在做著沒有人記錄下來的工作？

（診所版本非常直接：把紙本問診改成平板、把親自遞收據改成掃碼、把術後電話改成自動簡訊——每一項在效率上都是進步，而每一項都拿掉了一次接觸。效率的帳很好算，接觸的帳沒有人在算。）

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「美好人生，主要取決於那些沒有發生的事。」　P102

豪瑟這句話，剛好就是這一集最難的那個問題。

因為「沒有發生的事」，是不會出現在任何一份報表上的。

沒有燒掉的房子、沒有出的車禍、沒有爆掉的專案——它們都不會被記錄，也不會有人來道謝。

而這造成了一個很現實的後果：

把火撲滅的人會被看見；讓火沒有燒起來的人不會。

所以在多數組織裡，救火的人升得比較快。

而這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。

而 Misner 自己指出了這個悖論

這是全集我認為最有價值的一段：

「墨菲定律和 Misner 推論的問題之一，是你永遠無法確定它「本來會不會」是個問題，因為那個問題從來沒有浮現過。而那大概是件好事。

換句話說，如果你真的把墨菲定律和 Misner 推論都想過一遍、並且處理掉所有那些問題，你可能永遠不會看到那些問題，然後你會想：欸，我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。

嗯，什麼都沒發生，很可能正是因為你認真地考慮過了。」

而這件事有一個很實際的管理推論，Misner 沒有講，但我認為它是這一集最該被拿走的東西：

如果你希望「事前想清楚」這件事在你的組織裡發生，你就不能用結果去獎勵它——因為那個結果是看不見的。

你只能用過程去獎勵它。

也就是說：你要獎勵「有沒有做那份沙盤推演」「有沒有先小範圍測試」「有沒有把可能的副作用列出來」——而不是等著看有沒有出事。

（這剛好和 Ep697 相反：那裡的重點是「活動指標會被灌水，所以要看成果」。而在風險預防上，成果根本不存在，所以你只剩下活動指標。兩件事不衝突——差別在於成果測不測得到。）

而那個清楚可辨的成功案例

「有些場合，運用這些策略確實會有明確的結果，而且可以被辨識出來。

其中一次是 2020 年 1 月，BNI 執行長 Graham Weihmiller 開始把一萬個實體例會的分會轉到線上。

他預期一開始會有阻力，所以他先在「已經有必要」的地方（亞洲）於一月開始轉換，並在「還沒有必要」的地方（北美）於一月底、二月做實驗。

透過向前推進和實驗，組織得以為我們預期到的許多阻力做好準備，而結果是一次不可思議的轉向——一萬場實體會議，在幾個星期之內、一國接著一國地轉到線上。」

這件事常常被講成「他預見了疫情」。而準確地看，他做的不是預測。

他是在某一個地區已經出現真實訊號的時候，順手在還沒出事的地區做實驗。

而這個版本比「有遠見」有用太多，因為它可以複製：

當你的組織裡有一個角落已經被迫在做某件事，那個角落就是你免費的測試場。

（而附帶的證據是：Misner 說直到錄這一集時，仍有許多分會從來沒有實體聚會過，因為他們是從線上開始的。）

而他給的操作方法只有一句

「當你有一個好點子，先想想這個點子可能會出什麼錯，然後再花一些時間想想「什麼不可能出錯」。這表示你必須真的跳出框架，去考慮可能的意外後果。

而最重要的是：用某種有限的方式去測試這個點子，找出那些你以為不可能出錯的事。

相信我，你還是可能會發現意外後果——但那個實驗性的測試階段，是避開 Misner 推論的關鍵。」

而官方摘要把「找誰測」講得更清楚：「在小群「真實的客戶」身上先測你的想法。他們會替你指出那些你沒想到可能發生、或沒認為是問題的事。」

（重點是真實的客戶——因為你和你的團隊，正好是最不可能發現問題的那群人。你們太清楚它「應該怎麼用」了。）

本週行動

①多問一題：問完「會出什麼錯」之後，再問「這件事成功了會帶來什麼新問題」。②檢查你的規則能不能被鑽：如果它可以在「不達成目的」的情況下被滿足，那它遲早會。所以規則要連目的一起寫。③數位化之前先問接觸：這個動作裡有沒有一段人跟人的接觸，正在做沒有人記錄的工作？效率的帳好算，接觸的帳沒人算。④用過程獎勵預防，不要用結果：預防的成果在定義上就看不見。⑤找已經被迫在做的那個角落當測試場——那不是遠見，那是免費的實驗室。

收束

Misner 給這一集的總結只有一句：

「認真對待改變，去找出那些可能出錯、以及不可能出錯的事。」

而我想留下的是那個沒有人會替你鼓掌的部分。

做完這一整套之後，最可能的結果是：什麼都沒發生。

沒有人會知道你避開了什麼，包括你自己。

而你唯一能確定的，只有一件事——那些沒有做這一套的人，會在幾個月後很忙。

把火撲滅的人會被看見，讓火沒有燒起來的人不會。這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 703《Misner’s Corollary to Murphy’s Law》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。墨菲定律與 Misner 推論、「看似好點子的意外後果」、代打制度的經過與「有脈搏就可以」、紙本引薦單轉數位後的失落感與「那不在我們的雷達上」、「什麼都沒發生很可能正是因為你認真想過了」、Graham Weihmiller 在 2020 年 1 月的轉換與測試，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則能被鑽就遲早會被鑽」「數位化拿掉的是儀式」「預防只能用過程獎勵」「那不是遠見而是免費測試場」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep901。

EP702｜他婉拒了那頓晚餐，改成請對方接一通電話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 702

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

飯店要請他吃一頓雙人晚餐當謝禮。而他婉拒了，改成請對方接一通電話。——那頓飯會在一個晚上結束，而那通電話到今天還在生錢。

📻 這一集後來有經典重播（Ep905），我在那一篇整理的是五個付出的動機、具體做法清單，以及把它當長期策略——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集裡的兩個真實案例，因為它們把機制講得比清單清楚。

而他先講了一句很誠實的前提

「我真的相信，付出者收穫不只是一個「拿到生意」的好方法，它更是一個「做生意」的好方法。」

而接下來這一句，是很多國際講者不會說的：

「「給予」在世界各地有很多文化上和法律上的差異。在某些文化裡，給予其實是被負面看待的。

然而它在社會裡是一股正面的力量，而我相信這件事可以套用在任何地方、任何文化的任何生意上。

而在給予的行為裡，真正重要的是我們的動機。」

而他關於動機，講了一句很銳利的話

（五個動機的完整清單在 Ep905。）

「有一個合乎倫理的動機，我認為是給予的關鍵。

你永遠可以「給一次」，然後替自己的動機找到說法。但一次又一次地給，需要的是一個「不只你自己懂、你身邊的人也懂」的動機。」

這句話值得停一下，因為它點出了一件很少被講的事：

持續的慷慨，需要一個「可以被別人看懂」的理由。

因為當一個人一直給、給了很久、而且看不出他要什麼的時候——旁邊的人會開始猜。

而人猜的時候，通常猜壞的：他是不是想賣我什麼？他是不是有企圖？

所以「動機要能被理解」不是道德要求，是可信度的要求。一個講得出來的理由，會讓你的付出停止讓人不安。

案例一：他二十六年來最好的一年，發生在最糟的兩年裡

「我認識一位會員叫 Allen，他是橘郡的商用不動產經紀人。

而在整個 2009 到 2010 年，Allen 盡他所能地和最多的生意人做一對一，用他的人脈去找到這些人、約到見面。

而且不只是他自己分會的人，是整個郡所有分會的會員。」

請注意那個年份。2009 到 2010 年，是金融海嘯之後最難的兩年，而商用不動產是災情最重的行業之一。

而結果：

「他見的人愈多，就愈能成為當地商業社群的超級連結者。他光是靠著牽線、靠著送出引薦這份禮物，就替當地經濟創造了大量的生意。

他甚至因此得獎，成為他那組的明星。他被認可為做了最多一對一的人。他送出了最多的引薦。而他專注在建立關係。

而一旦他確信這件事有效，他發現這對他自己也是一個很好的商機，因為他最後拿到了非常多生意。」

而數字是這樣的：

「當我問他這件事的時候，他告訴我他正在完成他做生意的第二十六年，而那是他有史以來最好的一年。

而他把「拿到這麼多生意」的原因，歸功於他送出了那麼多引薦。」

（一句誠實的補充：這是他自己的歸因，不是對照實驗。不過方向是合理的——一個在兩年內見了整個郡最多生意人的人，會拿到比較多機會，這件事本身不需要神祕的解釋。）

而這個案例真正該記住的，是它的時機：

在生意最差的時候，他做的事是「去見人」——而那正是多數人在生意差的時候會第一個砍掉的活動。

因為一對一沒有立即產出，看起來最像「有空才做的事」。

（這正是 Ep695 那句話的意思：如果你等到困難結束，你的生意就結束了。）

案例二：那頓沒有被吃掉的晚餐

「另一位英國的 BNI 會員 David，經營一家很棒的印刷公司。他提供出色的服務、很好的價值，而且他說什麼時候交件就什麼時候交，甚至更早。

而如果你試著稱讚他，他會有點靦腆地笑一下，然後解釋說他只是「在做他的工作」。」

而故事是這樣的：

「就在他公司不遠處，是那個地區最大的獨立飯店——當然，他是他們信任的供應商。

在一次特別趕的交期把訂單做出來之後，飯店經理為了表達感謝，提議請 David 到飯店餐廳吃一頓雙人晚餐。」

而 David 做的事：

「David 謝謝了他的客戶，然後婉拒了那個提議，改成要求另一件事。

那就是：請他們接一通電話——來自他另一位客戶、一位名叫 Suzanne 的商業設計師兼專案經理。

Suzanne 最近曾向身為她供應商的 David 求助，而 David 決定用這個機會，替她拿到那個她需要的、進到飯店的引介。

引介做成了，生意成交了，而 David 的兩位客戶都很開心。」

機制拆解：他把一個消費品，換成了一個資產

這個故事最漂亮的地方，是那筆交換的形狀。

那頓雙人晚餐：價值也許幾千元，會在一個晚上被吃完，然後什麼都不剩。

那通電話：對飯店來說成本是零，而它產生的東西到今天還在滾。

所以這裡有一條可以直接照做的規則：

當有人要謝你的時候，去要一個「會複利」的東西，不要要一個「會被消耗掉」的東西。

而最妙的是——這樣做，對方付出的還比較少。所以它連「犧牲」都算不上，它只是換了一個要求的品項。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「集中資源於資產欄，而不是負債欄。」　P278

清崎整本書的核心，是一個很簡單的分類問題：這個東西會替你生錢，還是會被你花掉？

而 David 那個決定，就是這句話的人脈版本。

一頓晚餐是消費。一個引介是資產——因為它會自己長出後續。

而值得注意的是：大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品。

一頓飯、一箱水果、一個紅包。而那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。

所以真正的差別不在於誰比較無私，在於誰想清楚了自己要的是什麼。

而這條鏈條被完整地追蹤下來了

「而在真正的給予精神裡——那筆額外的營收讓 Suzanne 可以接下更大的開發案，而那些案子現在由 David 印刷。

所以它就這樣一圈一圈一圈地轉下去。

而那些被用在這些案子上的在地承包商，營收增加了，現在需要印刷品的時候也會來找 David。

而因為他的工作和產品品質，他們變成了他事業的大使和引薦者。」

這條鏈條值得和 Ep654 對照著看，因為它們正好相反：

Ep654 那條鏈條，是站在終點回頭推出來的。（所以它看起來像機緣。）

而這一條，是從起點往前走的。

而一旦你往前走一次，就會發現這裡面沒有任何神祕的東西：

David 把自己賺到的一個人情，花在別人身上。而那個別人變大了之後，回頭來買他的東西。

這就是「連結者」的字面意義——一個把自己的信用，換成別人機會的人。

而那個「我只是在做我的工作」，其實很關鍵

請注意 Misner 特別提到 David 不太會接受稱讚。

那表示那頓晚餐的提議，對 David 來說其實有一點尷尬——他不是那種會欣然收下謝禮的人。

而他做的事，剛好解決了這個問題：

他沒有拒絕那份感謝，他只是把它轉向了。

這件事對很多人很有用，因為「不好意思接受別人的好意」是一個很常見、而且會傷害關係的習慣——你一直拒絕，對方最後就不再表達了。

而Ep676 的第五條原則說「收穫是可以的」。

而 David 找到了一種「收下」的方式，讓他自己不彆扭。

而診所要用這一集，有一條線要先確認

Misner 自己開場就提醒了：給予有文化上和法律上的差異。而台灣的醫療端正好是那個「法律上有差異」的例子。

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所版本的「David 交換」，不能牽涉到病人、也不能牽涉到金錢對價。

而它仍然完全做得到，因為診所每天都在跟一整排非醫療的廠商往來：

當廠商說「這次真的謝謝你，請你吃個飯」的時候，你可以說：
「不用啦。倒是我有個朋友在找做這個的，你可以撥十分鐘跟他聊一下嗎？」

那頓飯本來會被吃掉。而那十分鐘不會。

本週行動

①下次有人要謝你，換一個品項：要一個會複利的東西，不要要一個會被消耗掉的。而且那對他還比較便宜。②把「不好意思收」改成「轉個方向收」：一直拒絕別人的好意，對方最後就不再表達了。③生意最差的時候，不要砍掉一對一：Allen 二十六年來最好的一年，發生在 2009 到 2010 年。④把你的動機講得出來：持續的慷慨如果沒有一個別人看得懂的理由，旁邊的人會自己猜——而且通常猜壞的。⑤診所版：對象是廠商與異業，不是病人；換的是時間與引介，不是錢。

收束

Misner 對 David 的評語是：

「David 真的非常無私、謙遜，是一位很棒的人脈經營者，因為他擁抱了付出者收穫的原則，而那個給予的循環⋯⋯」

而他最後給的建議只有一句：

「用適合你自己生意的方式去實踐付出者收穫。一旦你承諾去使用這個哲學的力量，它會替你的生意加油，而成功會跟著來。」

而如果要從這一集只帶走一件事，我會帶走那個晚餐的決定。

因為 David 並沒有多付出什麼——他甚至少拿了一頓飯。

他只是在被感謝的那一刻，多想了三秒鐘：

「這個人現在願意為我做一件事。那我要用在哪裡？」

大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品——一頓飯、一箱水果、一個紅包。那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 702《Applying Givers Gain to Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「給予有文化與法律上的差異」、「一次又一次地給需要別人也懂的動機」、橘郡商用不動產經紀人 Allen 在 2009–2010 年的做法與第二十六年最好的一年、英國印刷業者 David 婉拒晚餐改要引介的完整經過與後續鏈條，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「消費品與資產的區分」「連結者是把自己的信用換成別人機會的人」「轉向而非拒絕感謝」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep905。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP700｜「外交是讓別人照你的意思去做的藝術」——而他母親立刻補了一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 700

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他十三歲那年，母親給了他一個紙鎮，上面寫著：「外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。」——這句話聽起來很像操弄。而他母親當場就把話講清楚了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep918），我在那一篇談的是「重新經歷而不是重述」、投資投資你的人、有系統但要有溫度——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另外幾樣東西：第十一次、那個紙鎮，以及一個看起來像矛盾的地方。

第 700 集，他給的是一份配方

「在商業世界四十年之後，我發現這三個概念真的能總結一位創業者的成功配方。

人們總是問我：成功的祕訣是什麼？沒有「某一件事」，它永遠是一份配方。」

三樣材料是：熱情（Passion）、人（People）、流程（Process）。

而關於熱情，他講了一個很具體的諮詢

「不久前有人跟我說，他在公司裡訓練同仁做一件很重要的事。而在講了大概十次之後，他開始覺得無聊。

那件事一開始讓我有點擔心，因為聽起來這個訓練像是這個人的「蠟」。所以我問了他。

而他說不是——他真的很享受做訓練，他只是想跨過這種「一直講同樣材料」的無聊感。」

而 Misner 給了他兩件事。第一件是這樣的：

「下一次做訓練的時候，要意識到這也許是你第十一次講一模一樣的簡報。但那是你的聽眾第一次聽到它。

想一想當年你自己第一次學到這個內容的時候有多興奮。擁抱那個感覺，然後確保你的團隊也感受到「第一次學到這個」的那種興奮。」

這段建議之所以有效，是因為它處理的是一個錯位，而不是一個心態問題。

講的人和聽的人，在同一個房間裡，處在完全不同的時間點上。

而無聊感之所以會傷害簡報，不是因為它讓你偷懶——是因為它會讓你不自覺地「加速」。你會跳過那些你已經覺得理所當然的東西，而那些正好是新手最需要的部分。

（這跟 Ep612 是同一條原則的兩種用法：最厭倦這套內容的人，永遠是做過最多次的那一個——也就是最不能代表聽眾的那一個。）

而第二件事，是「重新經歷故事，不要只是重述故事」（完整說明在 Ep918）。

而結果是：

「大約一年後我又見到他，他已經做過幾十次那個訓練了。他告訴我，我的建議完全改變了他的做法——那些上過他訓練的同仁，出來的時候整個人對這個組織充滿了電。

看到員工在受訓時「燈亮起來」，帶給他極大的喜悅。」

而那個紙鎮

「我以前提過，我十三歲的時候，我母親給了我一個紙鎮，我到今天還放在我桌上。上面寫著：

『外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。』

她告訴我，這件事講的是「協作」，不是「操弄」。它是關於和人一起工作，去為所有人達成成功。」

我很喜歡他母親會補這一句，因為那句話單獨看確實很危險。

「讓別人照你的意思去做」——那和操弄的差別到底在哪裡？

而如果仔細看那句話，它其實只描述了一件事：誰拿到「這是我的主意」這個位置。

它並沒有說那個結果對誰有利。

所以分界線在這裡：

如果那個結果對他也是好的，你只是讓他擁有它——那是協作。
如果那個結果只對你好，而你讓他以為是他想要的——那是操弄。

同一個技巧，兩種完全不同的東西。而決定是哪一種的，不是手法，是那個結果為誰而設。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「功勞給屬下，過錯自己擔」　P105

這八個字，剛好替那個紙鎮補上了缺的那一半。

因為「把功勞讓出去」這件事，其實操弄的人也很會做——那對他來說成本很低，而且效果很好。

真正分辨得出來的，是後面四個字：過錯自己擔。

因為出事的時候，操弄的人會把責任還回去。

所以檢驗一位領導者是不是真的在協作，不必看他順利的時候把功勞給了誰——

要看出事的那一天，他站在誰前面。

而「人」這一段，有兩件事

「人是幾乎每一家公司最有價值的資產，人驅動了商業的引擎。」

第一件：不斷地灌注給你的團隊。

「透過訓練和師徒制去支持他們、幫助他們提升表現。確保自己的人得到適當的師徒指導的創業者，會更成功。」

而他把這件事接到那個熟悉的問題上：

「一位偉大的創業者會認知到——師徒關係真正的衡量標準，不是「誰在我們的故事裡」，而是「我們在誰的故事裡」。

我們改變了誰的人生，讓他成為更好的自己？」

第二件：當文化的捍衛者。

「一個組織的文化，是好公司的祕密醬料。它是組織的 DNA。

你要確保企業的核心價值灌注進整個組織每個人的心與腦裡。

而當這件事發生的時候，要把「對核心價值的忠誠」當成組織裡的皇族來對待。」

而他立刻給了一個非常具體的例子

（這一集錄於 2021 年，多數例會還在線上。）

「我認為在 BNI，這件事從我們的來賓開始。

當你進到分組討論室、而裡面有一位來賓的時候——不要和另一位會員閒聊，你要讓那位來賓覺得自己像皇族一樣。

問他的事，讓他有參與感。讓他心裡想：「哇，這真的是一個很棒的人脈組織。他們在乎人。」

你想讓來賓在線上就決定加入嗎？那就讓他感覺到不可思議地被歡迎——會前、開放交流時、會議中、以及會後。」

（這一段雖然是講 Zoom，但把「分組討論室」換成「餐會的那一桌」，一個字都不用改。兩位老會員在來賓面前互相聊天，是最容易犯、也最傷的一件事。）

而「流程」這一段，有兩點

「好的系統，讓人們得以投入他們的熱情，交付有品質的表現。」

第一點：套用流程的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

「必須是嚴厲的愛，你要真的表現出你在乎人。換句話說，不要在你的公司裡、在 BNI 裡，用暴君的方式去執行你的系統。」

（完整脈絡在 Ep663。）

第二點：定期檢查你的流程。

「不要被舊做法奴役。我看過很多次，公司創造出極度繁瑣的流程，而那對組織裡的人是很打擊士氣的。

當流程太複雜的時候，創業者必須聽他的團隊。

要有機制去確保溝通會發生。我發現設置諮詢單位很有用——在 BNI 我們有超過十幾個不同的諮詢單位。」

而這裡看起來和 Ep612 打架了——值得把它解開

Ep612 的 Misner 說：「無聊不是改變的理由」「不要一直追逐閃亮的新東西」「創新必須經過測試階梯」。

而這一集的 Misner 說：「不要被舊做法奴役，定期檢查你的流程。」

這兩句話看起來是相反的。而它們其實不是——差別在於「訊號從哪裡來」。

Ep612 禁止的是「內部訊號」：我看膩了、我想試點新的、這個好像很酷。
——這種訊號來自你自己的感受，而你的感受剛好是最不具代表性的（因為你做過最多次）。

Ep700 要求的是「外部回報」：團隊說這個流程太繁瑣、士氣在掉、有人卡住。
——這種訊號來自正在執行的人，而他們手上有你沒有的資料（Ep685）。

所以合起來的規則其實很清楚：

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。

而這也解釋了那句「要有機制去確保溝通會發生」為什麼重要——因為「有人告訴你」這件事，不會自己發生。

本週行動

①下次講第十一遍的時候，記住那是他們的第一遍：無聊真正的傷害不是偷懶，是讓你不自覺地加速、跳過新手最需要的部分。②用那個紙鎮的檢驗：這個結果對他也是好的嗎？是，就是協作；不是，就是操弄。③看出事那一天他站在誰前面：把功勞讓出去，操弄的人也很會做；過錯自己擔，才是分界線。④來賓在場時不要跟老會員閒聊：這是最容易犯、也最傷的一件事。⑤分清楚兩種改變的訊號：因為自己無聊——不要改；因為執行的人說卡住——要改。而後者需要一個機制，它不會自己發生。

收束

這是第 700 集，而 Misner 給的是一份只有三個字的配方。

而三樣東西之間其實有順序，只是他沒有說破：

流程讓事情不會走樣，人讓事情真的被做出來，而熱情決定前面兩樣值不值得。

一個有流程沒熱情的組織，會做出很整齊、但沒有人在乎的東西。

而一個有熱情沒流程的組織，會很好玩，然後在第三年散掉。

所以那句「它永遠是一份配方」不是客套話——它是在說，這三樣少一樣都不行，而且不能互相替代。

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。而「有人告訴你」這件事，不會自己發生。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 700《Passion, People, Process》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。「第十一次是聽眾的第一次」的建議與一年後的結果、十三歲時母親送的紙鎮與「協作不是操弄」、「我們在誰的故事裡」、文化是祕密醬料、Zoom 分組討論室裡對待來賓的做法、「像曼德拉不像阿提拉」、「不要被舊做法奴役」與十幾個諮詢單位，均為節目原文所述。文中書籍引文出自楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊會讓你加速跳過」「協作與操弄的分界在結果為誰而設」「內部訊號與外部回報的區分」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep918。

EP699｜你給了他三筆引薦，他一筆都沒回——先別發火，先問這個問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 699

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這大概是分會裡最難啟齒的一種不滿：我給了他好幾筆引薦，他成交了，可是他一筆都沒回給我。要不要繼續給？要不要開口講？而 Misner 的建議是——你可以講，但你的第一句話絕對不能是你現在最想說的那一句。

來自義大利的提問

本集是 Ep500 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Alberto 是義大利的 BNI 會員，他的問題寫得非常誠實：

「有些人我提供了好的引薦給他們，他們也從那些引薦裡得到了不錯的生意。但我從來沒有從他們那裡收到過引薦。我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫精神，不過我打算請他們在給我引薦這件事上做出更多承諾。而我現在的問題是：在等他們給我引薦的這段期間，我還需不需要繼續提供引薦給他們？」

（附帶一提，這一集是節目的第 500 集。Misner 特別感謝了 Priscilla——她從第 32 集就加入，兩人每週三固定產出，做了十年。他也回應了有人指出「含經典重播不算真的 500 集」：「是的，我們每隔一陣子會做經典重播。原因是有些主題就是需要被重新拜訪——可能是十年前錄的，但主題今天依然成立。」）

第一件事：不要做的那件事

Misner 的第一個建議，是叫你先按住自己。

「不要只是說：『我給了你這麼多引薦，你怎麼一筆都沒給我？』不要那樣做。阻止自己那樣做。」

取而代之的是：約一場一對一，坐下來，把你給過他的所有生意一筆一筆走過一遍——而且是用一種「我在乎你的成功」的方式。

他特別強調語氣：「這不是一場審問。」不是「我給了你這個、我給了你那個」，而是：

「我想我今年給了你三筆引薦，我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我介紹的那一位，後來如何？這一筆呢？喔，那筆成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？」

一筆一筆問，每一筆都花點時間，問清楚它後來怎麼了。

為什麼要先問：你的引薦可能沒有你以為的好

而這麼做的理由，才是這一集最扎人的地方。Misner 說：

「這很重要——你要確認你給出去的那些引薦，真的有你以為的那麼好。不要做假設。你可能以為那是白金級的，結果它其實是一坨土。」

他描述了一個他親眼見過的典型場面：我們氣呼呼地想著「我給了他三筆，他一筆都沒回」，結果一問才發現——那三筆根本都沒成。而沒成的原因，可能就是它們沒有你想像中那麼好。

他也持平地補了一句：當然，對方的銷售能力永遠也是個變數。但正因如此，才更該問——去了解那位被引薦的對象，到底有沒有接受對方的聯繫；去看看那些引薦有沒有真的變成生意。先做這件事。

而如果結果不如你想的好，接下來這一句是全集最重要的一句話：

「問他們：我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」

Misner 說，其實就算引薦都成功了，這也是一個很好的問題：「我很高興那些引薦都有成。那我可以怎麼做得更好，給你更多高品質的引薦？」

他也很誠實地提醒：「這場對話對你來說可能會令人失望——你原本以為自己給了對方一大堆生意，結果並沒有。但是，振作一點，把這些問題問出來。」

確認之後，才輪到你開口

假設情況真如 Alberto 所想：引薦都很好、都成交了、對方確實受益了。

這時候——也只有這時候——你才說出下面這段話。

Misner 給的順序是：先告訴對方，你有多高興自己能幫上忙；而這正是 BNI 的意義所在——彼此支持、互相給引薦；你真的很開心這些引薦有成。然後，提醒他，如果能把生意帶到你這邊，對你會非常有幫助。接著問他：現在有幾分鐘可以聊聊他要怎麼回報嗎？

他要大家想想這兩種做法的差別，並且點出了兩種失敗的路徑：

路徑一：你帶著怒氣去找對方，結果發現那些引薦根本不夠好——現在你只能自己吞下去。（Priscilla 插話說：不過那也是好事，至少你知道了。）
路徑二：你確實發現引薦都很好，然後你直接開炮說他沒有支持你——那會讓對方立刻進入防衛狀態。

Misner 的結論：「這兩種做法都不會有用。相信我。」而真正有用、而且通常會有用的做法，是展現出對另一個人真誠的關心。

他甚至加了一個更寬厚的版本：如果你發現那些引薦沒成，我根本不會走到「要求回報」那一步。我會問他：既然那些沒成，我可以怎麼把這件事替你做得更好？而他補了一句很有信心的話：「如果你合作的對象是真心相信付出者收穫的人，他也會反過來問你同樣的問題。」

為什麼「先問」比「先要」有效

柯維在《與成功有約》裡的第五個習慣——知彼解己——核心只有一句：「溝通方式應該是同理心的傾聽」（P367）。而他還有一句更硬的：「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

後面這句解釋了整個機制。當你先聽，對方才會覺得自己被影響是安全的；當你先要求，他的第一反應是防守自己的立場。而人在防守狀態下，不會想「我確實該回報」，只會想「我為什麼被指責」。

劉潤在《底層邏輯1》裡也給了同一件事的商業版本：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。互惠不是一條可以催收的債，它是信任的副產品。你去催的那一刻，就等於承認這是一筆帳——而一旦變成帳，關係就從夥伴降級成交易對象了。

而 Misner 那句「確認你的引薦有沒有你以為的好」，其實在做一件更深的事：它把「你欠我」的框架，換成了「我們一起檢討這個流程」的框架。同樣的對話、同樣的目的，但一個是討債，一個是共同改善。

「關係型」而不是「交易型」

Misner 也很務實地承認現實：「我是個現實主義者。如果團體裡真的有人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼不想繼續引薦他——這其實正是 Alberto 問題的核心。所以如果他們真的不想給你生意，我懂，你可能就不會想引薦他。但這種情況很少見。」

而他接著給了那句貫穿整集的原則：

「有效的人脈經營是關係型的，不是交易型的（relational, not transactional）。你付出什麼就會回來什麼——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來的。」

然後他丟出一個非常聰明的換位思考。他說，錄音前他跟 Priscilla 聊到，你可能在這裡給了一筆引薦，卻從另一個地方收到回報；你也可能一直在收到某些人的引薦，而你從來沒有給過那些人任何東西。

「那麼，你會希望那些人怎麼來找你？你會希望他坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請你幫忙？還是你會覺得他說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』也可以？」

答案不言而喻。而這個換位之所以有力，是因為它提醒你：你也很可能正是別人眼中「那個沒回報的人」——而你並非故意的，你只是沒想到。

放回台灣：我們會記帳，但不會對帳

這個題目在台灣的分會裡，破壞力比在美國或義大利更大，原因很文化性：我們心裡會記帳，但我們不會對帳。

台灣人非常在意人情往來的平衡——誰請過誰、誰幫過誰、包了多少禮金，這些我們記得清清楚楚。但我們幾乎不會把它拿出來講，因為講出來就「傷感情」、就「太計較」。結果就是那筆帳在心裡持續累積利息，直到某一天它以另一種形式爆出來：不續約、不出席、或者在別人面前說那個人「很會拿，不會給」。

而 Misner 這段腳本的價值，就在於它提供了一個不傷感情的對帳方式。因為那場對話從頭到尾的表面主題是「我想知道我幫上忙了沒」，這在台灣是完全講得出口的——甚至會讓對方覺得你很上心。而真正的資訊（引薦品質、對方的態度、有沒有回報的意願）會在過程中自然浮出來。

我在診所也有類似體會。異業合作最容易卡的就是這一關：我介紹了很多客人給對方，對方卻沒什麼回流。過去我會默默減少介紹，然後關係就淡了。後來我改成直接約對方吃飯，問「我上次介紹過去的那幾位，後來狀況怎麼樣？有沒有哪裡我可以先幫他們說明清楚，你會比較好接？」——那頓飯的收穫遠超預期：有時候是我介紹得太籠統、有時候是對方根本不知道我需要什麼樣的客人。資訊補上之後，回流才開始。

而 Priscilla 提出的另一種切入法，我覺得很適合台灣人使用，因為它完全不帶指責：「跟對方說，你希望能和他成為實力夥伴（power partner），並問——身為會員，我可以做些什麼，來提高我們互相引薦的可能性？」她強調，這不是假設引薦一定要在兩人之間來回，而是把它設為一個共同目標。把問題從「你欠我」改成「我們怎麼一起做到」，這在台灣是唯一講得通的講法。

機制拆解：為什麼不能只算筆數

Misner 在收尾前補了一個很重要的技術性提醒，很多分會的爭執都源自於忽略它。

「你也必須記得引薦的『價值』。如果談的是一位花店老闆跟一位房仲，房仲能給花店的引薦，大概會比花店能給房仲的多得多——但一筆好的引薦，可能抵得上很多束花。」

他的結論是：「所以重點不只是數量，是品質，是引薦的價值。這些都必須納入考量。」

這一點在台灣分會特別需要被講清楚，因為我們的統計表只會顯示筆數。於是單價低、頻次高的行業（餐飲、印刷、花藝、清潔）看起來「很會給」，而單價高、頻次低的行業（建築、法律、醫療、資產規劃）看起來「都不給」。但如果按價值算，答案可能完全相反。用筆數來評斷一個人的貢獻，對後者是不公平的，也會逼走分會裡最有價值的那幾位。

而 Misner 給的最終原則，值得抄下來：「你在種下的，是那些會隨著良好關係而發芽的種子。所以 Alberto、所有人，我的建議是：把力氣花在關係上，生意會跟著來。清楚、開放、誠實、直接的溝通；坐下來，展現你在乎對方的成功——這是你得到互惠引薦最好的方法。」

你付出的會回來——但它可能不是從你送出去的那個地方回來的。

收束

回到 Alberto 的問題本身：等待回報的期間，還要不要繼續給引薦？

Misner 的答案其實藏在他的順序裡：先去談，不要先停。因為在你談完之前，你根本不知道問題出在哪——可能是你的引薦品質、可能是對方不知道你要什麼、也可能對方真的只想拿不想給。而三種情況的處理方式完全不同，你卻用同一種反應（默默停止）去對付全部。

而如果談完之後確認是第三種，Misner 也給了許可：你可以不再引薦他。但他強調——「這種情況很少見。」絕大多數的「沒有回報」，其實只是沒有被說出口的誤會。

所以下次當你心裡開始記帳的時候，值得先問自己一個問題：我確定我給的那幾筆，真的有我以為的那麼好嗎？這個問題的答案，會決定接下來那場對話是修復關係，還是結束關係。

本週行動

①做一次「後來如何」的一對一：挑一位你給過引薦、心裡有點嘀咕的夥伴，約他坐下來，一筆一筆問「後來進行得怎麼樣」——先不要提回報。②問那句改進題：不管結果好壞，都問一句「我可以怎麼改進，才能給你更有品質的引薦？」這句話同時修復關係、也升級你的引薦品質。③換算價值，不要只算筆數：檢視你這一年給出與收到的引薦，改用「金額或影響力」而不是「次數」來看一次——你對某些夥伴的評價可能會反轉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 699《Are Referrals Always Reciprocal?》（經典重播，原始集為 Ep 500，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。