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EP682｜「我一直給、一直給，什麼都沒回來，我累垮了」——因為你是從杯子給，不是從碟子給

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BNI PODCAST ‧ EP 682

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說他遇過相當多人跟他講同一句話：「我一直給、一直給、一直給。什麼都沒有回來。而它徹底把我掏空了。」而他的診斷不是這些人不夠有心——是他們只抓住了「付出者收穫」的前半，漏掉了後半。

來賓：把一個哲學變成七條原則的人

來賓是 Julian Lewis，《Infinite Giving》（無限的給予）的共同作者之一，另一位是上一集談過的 Greg Davies。而 Misner 特別說明了一件事——這本書的概念是他們兩人先提出的，然後把他找進去的：「我很感謝他們這麼做。」

Julian 自稱是「組合型創業者」，事業橫跨 IT 支援到電影製作，是商業教練公司 Integrus Global 的創始合夥人，也是 BNI 英國的執行董事。他 1997 年創立第一家公司，此後一路創業與擴張，同時在全球提供教練、導師與顧問服務。

（附帶一段有趣的插曲：他們寫書時為了決定要用英式英文還是美式英文，還錄了一段丟硬幣的影片。Julian 說：「我在英國因為喊了『反面』惹上不少麻煩。」）

為什麼要叫「付出者收穫社群」

Julian 說，這本書的目標是「一次啟發一個人，去過一種無限給予的人生」——這對 BNI 會員來說很熟悉。但除了啟發個人之外，他們也想把「付出者收穫」的概念，引介到其他的社群裡。

而他舉的例子涵蓋面很廣：我們自己的家庭、像 BNI 這樣的商業團體、運動隊伍、宗教團體、政治團體、企業內部，甚至我們的朋友圈。

他的主張是：「有非常多不同的領域，都能從付出者收穫裡受益。而當這個概念被好好理解時，它對那些社群的影響會非常大。」

最重要的界線：那是尺，不是棍子

而接下來這一段，是我認為每個分會都該貼在牆上的內容。

Julian 先說：「Ivan，這是你教我的——付出者收穫，是從為自己的行為承擔個人責任開始的。而當我們開始在社群裡談付出者收穫時，這不是要我們去對別人說教、去強迫別人。這是關於在我們的社群裡，設定我們自己的標準。」

而 Misner 的回應更犀利：

「我一直說：這是一個你要用來要求自己的標準，不是一根你拿去打別人的棍子。而我有時候會看到這種狀況——有人說『那個人沒有付出者收穫的態度』。而通常，說這句話的那個人，往往才是沒有的那一個。這是一個我們必須用在自己身上的標準。」

Julian 補上：「而當我們這樣做的時候，其他人看得見那個示範。」

這個區分之所以重要，是因為「付出者收穫」是分會裡最容易被武器化的一句話。當它變成用來評價別人夠不夠格的標準時，它就已經違反了自己。

從你的碟子給，不要從你的杯子給

而 Julian 接著談到寫這本書的另一個動機，也是這一集的核心：

「付出者收穫必須被好好理解。因為人們常常會在付出者收穫的能量上耗竭（burnt out）。他們一開始有非常好的意圖，然後那個意圖就慢慢流失了——因為他們不一定理解我們書裡談的那些原則。」

而他點名了兩條被忽略的原則：

第一：從你的碟子給，不要從你的杯子給（give from your saucer, not from your cup）。
第二：收穫是可以的（it’s okay to gain）。

他說：「人們抓住了『付出者收穫』裡『付出』的那一半，然後有時候就把自己耗乾了。」

Misner 解釋了那句碟子與杯子的出處——那是 Lisa Nichols 的說法（她在前一週的國際年會上擔任講者）。而他的白話翻譯是：「不要給超過你負擔得起的。給你負擔得起的——從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

這個比喻的畫面感極強：杯子是你的存量，是你自己要用的；碟子接的是滿出來、溢出杯緣的那些。從碟子給，代表你先確保自己是滿的——而那才是可以一直給下去的狀態。

「收穫」為什麼不是自私

而 Misner 說：第二條原則「收穫是可以的」，是大家最常忘記的一條。

Julian 的解釋非常清楚，而且用了一個很有力的邏輯：

「這全都是補充我們資源的一部分，否則它就不可能是『無限的』給予。而那正是關鍵之一。我跟相當多人談過，他們對我說：『我一直給、一直給、一直給。什麼都沒有回來。而它徹底把我掏空了。』」

「當一個很棒的給予者當然很好，我們希望大家都是很棒的給予者。但收穫也是完全可以的。因為你想想看——這必須是一個生態系的一部分；否則，如果每個人都只想給、沒有人在收，那我們要給誰？」

然後是那句我覺得整集最該被記住的話：

「所以真的很重要——它是『付出者』與『收穫』，那是兩個詞，一直都是兩個詞，而那正是讓整件事運作起來的生態系的一部分。」

為什麼「先有」才給得出去

柯維在《與成功有約》裡有一句話，是「從碟子給」最精準的理論版本：「不曾擁有，如何付出」（P087）。

他談的是人的成熟階段：依賴 → 獨立 → 互賴。而關鍵在於順序——一個還沒建立起獨立、還沒有自己資源的人，跳過那一階直接去互賴，那不是慷慨，那是把自己掛在別人身上，或者把自己掏空。

而塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡，則直接描述了 Julian 說的那種狀態：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。他研究的對象常常是最有心的那群人——助人工作者、照顧者、老師——而正因為他們有心，才會給到超過自己能承受的程度。

他也提到「休養生息可以活化我們的反脆弱系統」（P124）。這句話值得放在「收穫是可以的」旁邊看：補充不是暫停付出，補充是讓付出可以持續的機制本身。

放回台灣：我們的「不好意思拿」，會害了整個生態系

「收穫是可以的」這條原則，在台灣可能是七條裡最需要被強調的一條。因為我們的文化把「不求回報」設定得非常高，而把「開口要」設定得非常尷尬。

於是台灣分會裡最典型的兩種人，其實都在破壞那個生態系：

第一種：那位「什麼都幫、什麼都不要」的老好人。大家都很喜歡他，但他撐兩年就會累。而更麻煩的是——他讓別人失去了回報他的機會，於是那些關係永遠停在「我欠他」的狀態，反而變得不舒服。

第二種：那位拿「付出者收穫」當標準去衡量別人的人。「他都只拿不給」「這個人沒有 Givers Gain 的精神」——而 Misner 那句話正好對著這種情況：說這句話的人，往往才是那個沒有的人。因為真正在給的人，不會有時間去記帳。

我在診所也犯過「從杯子給」的錯。剛開業那幾年，什麼異業合作都答應、什麼贊助都接、什麼忙都幫——結果是自己的核心業務被稀釋，而那些付出因為做得太散，也沒有真的幫到誰。後來我學會先問一句：這件事我現在的狀態負擔得起嗎？如果答案是勉強，那個「勉強」最後一定會轉嫁到我的團隊或家人身上。

而 Julian 那句「它必須是一個生態系」，對台灣分會有一個很實際的含義：當你收下別人的引薦、並且好好道謝、認真成交、然後回報——你不是在佔便宜，你是在讓這個循環轉起來。拒絕接受，跟拒絕給予一樣，都會讓循環停止。

機制拆解：那七條原則是怎麼來的

Misner 最後丟了一個他說是「突襲」的問題：這七條原則的概念是從哪裡來的？

Julian 的回答，其實揭露了一個非常好的工作方法：

「我們當時被邀請去做一場關於付出者收穫的簡報。而我對世界的看法非常務實、非常聚焦在『怎麼實作』——這是一個哲學，那它在現實世界裡到底怎麼落地？我想在那場簡報裡處理這件事。」

而他選擇跟 Greg 一起做的理由很妙：「因為它是兩個詞，我想要那種來回的感覺。而 Greg 真正厲害的是說故事那一面——他被稱為說故事的人，認識他的人都知道，他每個場合都有一個故事。」

於是務實派＋說故事派的組合，共同創造了那七條原則。而那份原始簡報，後來被放進了 BNI Business Builder，再進一步發展成書。

而他點出的那個問題意識，是整件事的起點，也非常值得台灣分會思考：

「在 BNI 裡，每個人都知道這個組織的哲學——這其實相當不可思議。然而，每個人也都對它有自己的詮釋。所以，替這個哲學加上一個更廣、或者更細緻的定義，大概是相當及時的。」

這句話點破了一個常見的組織現象：一句口號愈是人人會背，它的意思就愈容易分岔。三十個人都會說「付出者收穫」，但可能有三十種理解——而其中幾種會讓人耗竭、幾種會變成指責別人的棍子。把它定義清楚，不是把它變複雜，是讓它能被正確地執行。

如果每個人都只想給、沒有人在收，那我們要給誰？

收束

Misner 在這一集講了一句很有份量的自述：

「我年紀愈大，就愈不相信『話語』——而我是愛文字的人——我愈來愈相信『行為』。而真正重要的，是那些原則的實際應用，那才造得出一個付出者收穫的社群。」

而 Julian 對這件事的期待也很清楚。他說人們常對他說（也對 Misner 說）：BNI 的分會是很正向的地方，而那正是吸引人的原因之一。然後他問了一個很好的問題：

「如果整個世界都像那樣，不是很棒嗎？而如果我們人生其餘時間所待的那些社群，都能像那樣——對很多人來說，那會是一個相當不同的世界。」

他也提到付出者收穫有兩層效果：實務上的（我給你、你給我、或你給我社群裡的某個人，而實際上我們互相幫助），以及心理上的——它改變了一個社群怎麼看待自己，它增加正向、減少負向。

所以，如果你最近覺得給得很累——這一集的答案不是叫你少給，是提醒你檢查一件事：你現在給出去的，是碟子裡的，還是杯子裡的？

本週行動

①檢查你的杯子：列出你目前答應的所有「幫忙」（社團、贊助、義務、人情），標出哪些是從碟子給、哪些其實動到了杯子。動到杯子的那幾項，這季結束。②練習好好收下：這週如果有人給你引薦或幫助，不要客氣地推掉——認真收下、認真道謝、認真做好，然後告訴他結果。那是在讓循環轉起來。③把棍子收起來：如果你心裡正在評價某位會員「都只拿不給」，先問自己這個月給出了幾筆。標準是拿來要求自己的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 682《Givers Gain Communities》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Julian Lewis，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP681｜被關在後車廂的三小時，他靠三個步驟把自己穩住

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BNI PODCAST ‧ EP 681

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他是一位心態教練。而 2019 年 1 月的某個星期天下午，他被四名持槍者押進自己車子的後車廂，在裡面度過了三個小時。他說：「我是心態教練，那我當然得是我自己產品的產品。」——這一集，是那三個小時裡他腦中發生的事。

來賓與那個下午

來賓是 Lee Roebeck，心態教練，也是 Bob Proctor 的全球顧問。他住在南非約翰尼斯堡，當時已是 BNI 會員三年，並曾參與 BNI Business Booster 系列。

（以下為來賓在節目中的個人陳述。）Lee 說，劫車在南非相當普遍。事情發生在星期天下午兩點十五分，離他住處不遠的一個購物中心。當時店家都關了，他在一家家具店外面隔著櫥窗看餐桌——他們剛搬新家。

然後一輛灰色的福斯 Golf 開進停車場，儀表板上放著藍色警示燈。他直覺以為那是警方的無標誌車輛，「但我的直覺立刻告訴我，有些事情不對勁。」

車窗降下，駕駛說：我們接到通報，有人試圖闖入其中一家店。下一秒，前座乘客與駕駛後方的乘客同時跳下車，手上都有槍。

他們拿走了他的車鑰匙，然後把他塞進他自己車子的後車廂。Lee 說他身高六呎半（約 198 公分），而那天他開的是一台福斯 Polo——「這些人真的把我塞進了那台車的後車廂。」大約十分鐘後，他被轉移到那台 Golf 的後車廂，「至少那個後車廂腿部空間多一點。」

他也很誠實地承認第一階段的狀態：「老實跟你說，最初那十分鐘很艱難——光是要整理自己的思緒、取回對自己念頭的控制。」

第一個浮現的：維克多·弗蘭克

然後，他說，他這些年內化的那些內容，開始一個一個在腦海的螢幕上閃現。

第一個非常派得上用場的，來自他自己在帶的六個月課程「Thinking into Results」——第九課談的正是「態度」。而他的導師 Bob Proctor 在那一課裡，講了維克多·弗蘭克的故事。

弗蘭克是維也納的精神科醫師，二戰期間被關在納粹集中營，在奧許維茲待了數年。Lee 轉述 Proctor 的話：「在最糟的處境裡，我們仍然可以尋找意義。」

而 Lee 請聽眾停下來想一想：這個人在那裡所受到的智識上與身體上的凌虐。他在那裡待了數年，他看著家人被殺害、妻子被殺害。而他們拿走了他的婚戒——他稱那是他身分認同的最後殘餘。

「而在那一刻，他意識到：他們能奪走他的一切，但奪不走人類最後的自由——他思考的能力。無論他們對他做什麼，他仍然可以選擇在自己心靈的螢幕上，保有一幅正向的圖像。」

而躺在後車廂裡，Lee 想的是：「Lee，你現在的處境很糟。但相對於那個人所經歷的，這大概只是公園裡散個步。」

第二個浮現的：三個步驟

第二個浮上來的，是講者 Michael Bernard Beckwith 面對任何負面事件的三步驟。（Misner 說他認識本人——Beckwith 是他所屬的轉化型領導委員會成員。）

Lee 說：這三個步驟，你們的聽眾可能會想把它寫下來。

第一步：It is what it is，接受它。

Lee 的說明很精準：「它要嘛控制你，要嘛你控制它——至少在心理層面上。四個劫車者，全部持槍。我很早就接受了這件事……無論這件事怎麼發展，我接受那個結果。」

第二步：收割其中的好（harvest the good）。任何事情裡面都有好的部分。如果你在找，你就會找到。

而他知道有人會問：那個情況裡有什麼好的？他的回答是：

「因為我在找，所以我找到了。我四歲的兒子 Zack 那個週末跟我在一起——謝天謝地，他在家裡，他是安全的。我妹妹原本應該要跟我一起來看這些餐桌的——謝天謝地，她也在家。他們兩個都是安全的。這是我當下立刻就可以慶祝的事。」

第三步：原諒其餘（forgive the rest）。而他給了「原諒」一個很實用的定義：原諒的意思是「完全放下、放棄」。

而躺在那個後車廂裡，他做的事是——他開始為那幾個人祈禱。「我為這些孩子祈禱，希望他們能走出那樣的生活方式，在世界上做出有意義的改變。」

三小時後，他們在約翰尼斯堡索威托一家醫院的後方把他放了。他打電話請家人來接他。而那位家人到現場說的第一句話是：

「天啊，我不敢相信你居然這麼冷靜。」

那份冷靜不是天生的：90 天的功課

而 Lee 接著補的這一段，我認為是全集最重要、也最容易被忽略的部分——因為它解釋了那份冷靜是從哪裡來的。

他說當時他參與了一個由全球 25 位心態教練與顧問組成的團體，每天在線上見面。他們在做的事是：重寫詹姆斯·艾倫《As a Man Thinketh》裡的一個章節——那一章叫〈Serenity〉（寧靜）——並且把它連續 90 天印刻進潛意識裡。

他說得非常具體：「我是從 10 月 24 日開始的。到 1 月 13 日這件事發生時，我已經把冷靜、平心靜氣、自我控制，內化進我的潛意識裡好一段時間了。所以我真的很冷靜。」

而他對整件事的總結是：「我分享的這三個心智工具，讓我在那個後車廂裡是往上盤旋的。如果我沒有這套心態，我會是往下盤旋的——我從那台車出來的時候，會是一個徹底的情緒殘骸。」

為什麼這三步不是精神勝利法

《韌力》這本研究創傷倖存者的書，提出了一個核心的做法，跟 Lee 的第一步完全吻合：把「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

注意這句話的重點在「轉移」——它不是要你否認自己控制不了的事，是要你在承認之後，把注意力搬到還能動的地方。Lee 說「它要嘛控制你，要嘛你控制它，至少在心理層面上」，講的正是這件事：他沒有幻想自己能控制那四個人，他只處理自己腦中的那一格。

劉潤在《底層邏輯2》裡也引用了柯維的同一條原則：「還是史蒂芬·柯維說得好，『把注意力放在那些你能影響的事情上』。」（P100）——這就是所謂的「影響圈」。而在後車廂裡，那個影響圈小到只剩下他的念頭；但只要它還存在，人就還有著力點。

而柯維在《與成功有約》裡談「主動積極」時，正是引用弗蘭克的經歷來立論的。他的結論很簡潔：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

最後，那個 90 天的練習才是真正的關鍵，值得再強調一次：Lee 不是在危機當下「決定」要冷靜的。他是在三個月前就開始每天練習冷靜——所以危機來的時候，那個反應已經是現成的。心態不是一種臨場的意志力，它是一項被預先安裝好的能力。

放回台灣：我們的「後車廂」通常沒有槍

台灣的治安讓這種等級的事件相對罕見，所以這個故事對我們的意義，不在於防身，而在於那三個步驟本身可以被降階使用。

我們的「後車廂」通常長這樣：一筆突然被抽走的訂單、一位主力員工毫無預警的離職、一則莫名其妙的負評、一次被同業惡意抹黑、一場官司、一個生病的家人。共同點是——事情已經發生了，而你完全控制不了它是否發生。

而台灣人在第一步最容易卡住。我們不是「不接受」，我們是「一直重播」：為什麼是我、他怎麼可以這樣、早知道我就不要……。這種重播的功能是討回公道，但公道通常討不回來，而時間全花掉了。「It is what it is」不是認命，是把大腦從法庭移回工地。

第二步「收割其中的好」在台灣要小心用。它絕對不是拿去跟正在受苦的人說「你要往好處想」——那是二次傷害。它是對自己用的，而且要找的是具體的、真的存在的東西。就像 Lee 找到的不是抽象的正能量，是「我兒子在家、我妹妹在家」這種明確的事實。

我自己經營診所，最有感的是第三步。「原諒＝完全放下、放棄」——這個定義很實用，因為它把原諒從「道德寬恕」改成了「把心力收回來」。診所遇過惡意的客訴、離職員工帶走名單、同業散布不實訊息。真正拖垮人的從來不是那件事本身，是後續好幾個月裡，每次想起來都要再消耗一次的那些情緒。放下，是為了把那些力氣拿去做別的事。

而那個 90 天的練習，才是台灣老闆最該學的一項。我們習慣在事情發生時才找方法，而不是在平常就把心理素質練起來。但正如 Lee 的例子——如果他是在後車廂裡才開始學冷靜，那就來不及了。

機制拆解：往上盤旋，還是往下盤旋

Lee 用了一個很好的詞：spiraling up / spiraling down（往上盤旋／往下盤旋）。

這個詞比「正面思考」精準得多，因為它描述的是一個過程，而不是一個狀態。在極端壓力下，人的念頭不會停在原地——它一定會往某個方向滾。而那三個步驟的功能，是在滾動開始的時候，替它換一個方向。

拆開來看，每一步各自阻斷了一種下墜：

「接受它」阻斷的是抗拒的耗損。不斷在心裡跟現實吵架，會把僅有的心智資源燒光。
「收割其中的好」阻斷的是全盤皆輸的錯覺。只要你能列出一件還好的事，那個「一切都完了」的敘事就破功了。
「原諒其餘」阻斷的是持續的敵意。而敵意是最貴的情緒，因為它需要你不斷回想才能維持。

而 Lee 說的另一件事，也值得所有做教練、顧問、講師的人記住：「我是心態教練，所以我當然得是我自己產品的產品。」這句話設下的標準相當高——你教的東西，必須在你自己最糟的那一天派得上用場，否則它只是知識。

他們能奪走一切，但奪不走人類最後的自由——你思考的能力。

收束

Misner 問他還想讓聽眾帶走什麼。Lee 的回答是：

「不管我們面對的是什麼樣的挑戰、逆境或挫敗，裡面都存在著一個內在的機會。」

而他自己就是證據。他說那段經歷雖然難熬，但他把它看成一份禮物——因為在那之前幾年，他就設定了一個目標：站上國際舞台演講。而正是這個故事、這段經歷，讓他得以在 Bob Proctor 於多倫多舉辦的研討會上演講。

Misner 也分享了自己的對照，語氣很誠懇：「BNI 的誕生，遠遠沒有你的故事那麼驚心動魄。但事實是，我當時極度需要生意，財務上與個人生活上看起來都很糟——而我正是在那種狀態下創立了 BNI。」他還透露了一件很少人知道的事：他這輩子被槍指過兩次。「不過沒有人把我塞進後車廂。」

而他給會員的話，可以當成這一集的收尾：「如果 Lee 能夠帶著這樣的心態走出那件事，那我們現在面對的這些挑戰，我們也都可以帶著他分享的那種心態走出來。」

本週行動

①把三步驟寫在手機備忘錄：「接受它／收割其中的好／原諒其餘」。下次遇到突發狀況，照順序走一遍，特別是第二步——強迫自己列出三件「還好的事」。②停止重播：挑一件你這半年反覆想起、卻改變不了的事，練習說一次「It is what it is」，然後把接下來的力氣放在你還能動的那一格。③先練，不要等：選一段你認同的文字（一段話、一個信念、一條原則），每天讀一次，連續 30 天。心態是預先安裝的，不是臨場叫得出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 681《Mindset Is Everything》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lee Roebeck，心態教練，南非約翰尼斯堡），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於暴力事件與心理歷程之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述；相關內容僅供參考，不構成心理諮商或安全建議，若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP680｜餐廳被封了，主席把大家圍在停車場開完了那場會

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BNI PODCAST ‧ EP 680

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

地震把餐廳震到被列為危樓，前一晚剛封起來。而主席把所有人在停車場圍成一圈，站著把那場例會開完了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep865），我在那一篇寫的是「一張紙開二十個分會」的部分——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一個故事：北嶺地震那天的停車場。

錄音的時間點

這一集錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。Misner 說他那陣子「線上出差」跑了新加坡、英國與愛爾蘭年會、澳洲、阿聯、義大利。

而他的開場是：

「我認為今天的訊息，是我在 BNI 節目上做過最重要的其中一集。

這是非常艱難的時期，有些人想放棄。不要。現在其實是加倍投入的時候，不是拋下你的人脈網絡的時候。」

而那個故事

在講完各種災難之後——他提到會員曾在卡崔娜颶風、日本海嘯、澳洲與加州野火之後彼此支援——他說了一個對他特別深刻的：

「其中有一個對我來說特別深刻。那是 1990 年代加州的北嶺大地震。

地震過後才兩天，我去參加聖費南多谷一個很大的分會。

而我到的時候，大家才發現——那間餐廳前一晚因為地震損壞太嚴重，已經被列為危樓封閉了。」

而接下來發生的事，是這一集真正的內容：

「我看著主席把所有人在停車場圍成一圈，就站在那裡開會。

他開場的第一件事，是問每一個人「你還好嗎？」——你們怎麼樣？還好嗎？

而他結束的方式，是讓每個人一個一個輪流，跟大家說出「自己需要什麼」。

然後我看著一位又一位會員彼此支援——分享食物、水、發電機，你想得到的都有。那真的很不可思議。

那就是我們付出者收穫哲學的具體化身。而加州的重啟，就是從那一刻、那個地方開始的。」

機制拆解：他其實什麼都沒有發明

這個故事最值得學的地方，是去看那位主席改了什麼、又留下了什麼。

他改掉的：場地（沒有了）、議程（整份不用了）。

他留下的：同樣的時間、同樣的一群人、以及「一個一個輪流講」這個形式。

而現在請注意那兩個問題：

「你還好嗎？」以及「你需要什麼？」

這兩題，在結構上和一場正常的例會一模一樣。

正常的例會也是輪流發言，也是每個人說出自己需要什麼——只是那時候說的是「我這週想要的引薦是」。

所以那位主席並沒有設計一套災難應變流程。他只是把同一台機器，換了輸入。

而這才是這個故事真正的教訓：

一個平常就在練習「輪流說出自己需要什麼」的團體，可以在一次例會之內轉換成救災互助——而且不需要任何人重新設計。

那個習慣，本身就是基礎設施。

而那兩題的順序不是隨便排的

他先問「你還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。

如果順序反過來，你得到的會是清單——大家會報出一些客氣的、不會麻煩到別人的小需求。

而先問「你還好嗎」，會先把真實的處境放到桌上。而在那之後才說出口的需要，才是真的需要。

（Ep656 是同一個順序：先承認處境，再談還有什麼在手上。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「獲得和給予社會支持是一個過程」　P160

韌性研究裡，社會支持是最強的保護因子之一——這一點在戰俘、重症患者、災難倖存者的研究裡反覆出現。

而「是一個過程」這四個字，是這句話最重要的部分。

因為過程意味著：它有前置時間。

那位主席能在停車場問出那兩個問題，不是因為他當下反應快——是因為那群人已經一起輪流講過幾百次了。

所以這裡有一個不太浪漫、但很實際的結論：

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。

而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。

而他把這件事接回了 1985 年

Misner 的另一半論證，是那個「一張紙」的故事——1985 年他用一張 IBM Selectric 打字機打出來的議程，開了二十個分會。

（完整版在 Ep865。）

而他的結論是：

「人生中沒有任何偉大的事，是在沒有一點熱情的情況下完成的。

我熱愛我們今天擁有的科技、流程和系統。而會員要成功、分會要成長，我們唯一需要的東西是——熱情。

熱情，是唯一沒有人可以給你的東西，只有你自己可以。」

而他對聽眾的要求很具體：

「花一點時間，想一想你當初真正被 BNI 打動的其中一個理由。抓住它。用它。然後把它分享出去，廣泛地分享。去激勵人。他們現在需要，而你給得起。」

而我想誠實地說兩句

① 這一集是組織創辦人在危機期間錄的一段鼓舞，而他有一個明確的利害關係：他不希望會員退會。這件事應該被直接說出來，讀者才能自己校準。

② 他提到「我們為會員創造了數十億美元的生意」——那是組織自行統計的數字，不是經過外部查核的財報。當成規模的描述可以，當成精確數據就不宜。

而我之所以還是認為這一集有份量，是因為停車場那個故事不依賴他的立場。

那件事要嘛發生過、要嘛沒有。而它展示的東西是結構性的：

當建築物被封起來、議程沒有用了、所有「BNI 是什麼」的外顯物件全部消失之後——那場會還是開成了。

而這反過來回答了一個平常沒人問的問題：一個分會，到底是什麼？

不是那個場地，不是那些物料。

是那個固定的約，加上輪流講話的那個習慣。

而診所可以直接用的部分

停業、疫情、颱風、系統當機、突發的人事變動——診所也會有自己的「餐廳被封」的日子。

而這一集的可操作版本只有三句：

① 不要取消那場固定的會議，換掉議程就好。取消它，你就同時失去了場地和那群人。

② 先問「大家還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。順序反了，你只會收到客氣的答案。

③ 平常就要練習「輪流說出自己需要什麼」。因為那個習慣，才是你在出事那天唯一能用的工具。

本週行動

①記住那個順序：先「你還好嗎」，後「你需要什麼」。反過來只會得到客氣的答案。②認清危機不是建立關係的時候，是提領的時候。而你能提領多少，在事情發生前就決定了。③會議可以換議程，不要取消：取消它，你會同時失去場地和那群人。④抓住你當初被打動的那個理由：Misner 的要求很具體——想起來、抓住它、講出去。⑤檢查你的分會剩下什麼：如果明天場地沒了、物料沒了，你們還開得成嗎？答案就是你們真正擁有的東西。

收束

Priscilla 在最後講了她自己的版本，我覺得那才是這一集最好的收尾：

「我第一次聽到 BNI，是從一位很親近的朋友那裡。而我對第一次去開會這件事興奮到——我不騙你，我整晚睡不著。

那是因為我在自己的事業裡太孤立了，一個人在做。」

而 Misner 那句常被引用的話是：「在恐懼的汪洋裡，當一座希望的燈塔。」

而如果要我從這一集挑一件最實際的事帶走，那不是燈塔。

是那個主席在停車場說的第一句話。

他沒有先講振作、沒有先講機會。

他只是繞著圈子，一個一個問：你還好嗎？

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 680《A Beacon of Hope in a Sea of Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。北嶺地震後停車場例會的完整經過、卡崔娜颶風與日本海嘯等災後互助、1985 年一張紙開二十個分會、「熱情是唯一沒有人可以給你的東西」、「在恐懼的汪洋裡當一座希望的燈塔」，以及 Priscilla 的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「他沒有發明新流程，只是換了輸入」「兩個問題的順序」「危機是提領不是建立」的分析，以及對錄音立場與自報數據的提醒為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（一張紙與熱情）請見 Ep865。

EP679｜一個十歲小孩偷了爸爸的名片，然後救了爸爸的事業

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BNI PODCAST ‧ EP 679

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓說這是她心目中史上最愛的一個 BNI 故事，而且她堅持不先透露內容，一定要 Misner 現場聽。（Misner 說：我通常不會在不知道故事的情況下答應人，但因為是妳，我賭了。）而故事的主角，是一個十歲的孩子。

來賓：BNI 墨西哥國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事，2006 年起投入這一行。Misner 介紹她時提到她的興趣是「任何顏色、形狀、形式的故事」（他說：我愛這個），而她的燃燒渴望是「用每一個念頭、每一句話、每一個行動，正面地影響身邊的人」。

而「沒有人知道的一件事」，讓 Misner 大受衝擊：她熱愛獨角獸，而且私心希望牠們是真的。他說：「我認識妳這麼多年，在我心目中妳完全不是那種會愛獨角獸的人。我們之後一定要好好談談這件事。」

Rogelio 的夢想，跟他兒子的行動

故事的主角叫 Rogelio，是墨西哥蒙特雷一個分會的會員。

Lorena 說，事情要從他的夢想說起：Rogelio 一輩子都是上班族，而他夢想成為一位企業主。而第一次創業比較安全的一條路，就是加盟——所以他買下了一家 Chem-Dry 的加盟店，做的是清洗地毯與家飾布料的清潔服務。

他實現了成為企業主的夢想。問題是——他有生意，但沒有客人。

某一次跟家人吃晚餐時，他講出了自己的恐懼與擔憂：他找不到新客戶，他怕自己撐不住這家店、讓這個夢想活不下去。

而他十歲的兒子問了一句：「爸爸，你有名片嗎？」

Rogelio 說：還沒，過幾天會拿到，到時候告訴你。

幾天後名片印好了。而那個孩子——在他沒注意的時候，從他口袋裡抽走了幾張。

隔天在學校，他非常嚴肅地走到校長面前，說：

「老師，我爸爸開了一家新公司，他需要更多客人。所以如果您需要有人清洗地毯，這是他的名片。」

然後他就走了。

而那位校長，被這個如此有行動力的小孩深深觸動，回家跟先生講了這件事——而她的先生，剛好就是當地 BNI 分會的會長。

他說：把名片給我，我明天打給他。

他打了，並且邀請 Rogelio 過來。Rogelio 立刻就被說服了——這就是他要的答案。而長話短說：

Rogelio 至今已經當了五年會員。而這一切，是因為他十歲的兒子。

（Misner 當場說：我要錄一段影片訊息給 Rogelio 和他兒子，跟他們說「做得好」。Lorena 笑說那孩子現在大概 15 歲了。）

這個故事真正的寓意

Lorena 給的結論很有意思，而且不是你以為的那句「要勇敢開口」：

「這個故事的寓意是——他（那個孩子）本能地知道怎麼經營人脈。但我們大多數人不知道。而對我們這些沒有這種本能的人來說，還好有 BNI。」

Misner 接著點出一個常被忽略的事實：「因為我們沒有在大學裡教這個，對吧？學院、大學裡，我們沒有在教怎麼經營人脈。」

Lorena 的回應很妙，也很誠實：「我們連『做生意』都幾乎沒有在教。」Misner 說：這我沒法反駁。

而她接著提出了一個我認為對台灣家長特別有價值的觀點：

「這件事最打動我的地方是——我們總是等到孩子長大了，才開始跟他們談生意。而我不認為『參與家族事業』或者『理解長大後會是什麼樣子』有什麼年齡下限。而這是我們今天所缺乏的。」

人脈是一種團隊運動

Misner 問：那除了你十歲的孩子之外，還應該跟誰談？

Lorena 的答案是：先是你的家人。「如果你把生活裡的人納進來，你的人脈策略會容易得多、也成功得多。因為它變成了一種社群的努力——不再只是你一個人在當這個企業主。」

然後她給了一個很值得抄的實例。她認識一位企業主，加入 BNI 的第一天就回去跟員工說：

「我把我們大家帶進了這件事。所以我們全部都要出一份力——每一週，我都會回來找你們，我們一起腦力激盪，看看我們可以怎麼替我分會裡的每一位會員找到引薦。」

Misner 特地確認了一次：他每週都跟員工開會，談那一週有哪些會員做了簡報？Lorena 說：對。

而她點出關鍵：「因為你不是自己一個人坐在那裡想『我要怎麼替我網絡裡的人找到引薦』，你是用協作的方式做。那是團隊努力——而這也是學校沒教我們的另一件事：當一個企業主，不必是一項單人活動。你有一個團隊，而人脈經營也是一項團隊活動。」

結果呢？「他每週給出大量的引薦，因為他不是自己一個人在做。」

帶員工去分會——但要讓他們「掙得」那個位子

Misner 提到他認識不少會員會帶員工去參加 BNI 例會，讓他們親身體驗、理解老闆每週回辦公室後講的那件「瘋狂的事」到底是什麼。

Lorena 說她也看過，而且她補上的那一層，是這一集最有管理智慧的一段：

「他們也把它當成給最優秀員工的獎勵——『你必須掙得代表這家公司出現在 BNI 分會的權利』。這不是我讓你視為理所當然的東西。我要付會費、我要派你去，然後你表現不佳？不行。你必須去掙來。」

而她把好處說清楚，讓這件事對員工也成立：「因為說到底，這是為了你好。你會成長、你會學到東西、你會建立起你走到哪都帶得走的連結。而且最重要的是，你會有成果，因為你在業務團隊裡。所有的好處都是你的——所以你需要掙得這個位子。」

為什麼「一起做」的效果差這麼多

柯維在《與成功有約》裡提到一個組織的理想狀態：「員工就像家人，大家會團結一致」（P172）。而這一集示範的正是反過來的版本——把家人與員工，都納進「幫公司找生意」這件事裡。

而它為什麼有效？因為引薦的產出，取決於「有多少雙眼睛在替你留意」。一位老闆一週能遇到的人是有限的；而如果店裡有五位同仁、家裡有三個人也知道要留意什麼，你的偵測範圍就變成了九倍。這跟能力無關，跟覆蓋率有關。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好對應 Lorena 說的「要掙得」：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。把出席分會當成福利，員工會當成放假；把它當成一個有門檻、有責任、有回報的位子，他才會認真。

而那個十歲孩子的行為，也有它的心理學基礎。《美好人生》裡有一句話：「被看見，是一件非常美妙的事」（P138）。那位校長被打動的，並不是名片上的服務內容——是她看見了一個孩子為爸爸挺身而出。而人幾乎不可能不回應這種東西。

放回台灣：我們最不擅長的，是讓家人「知道」

這個故事在台灣特別有共鳴，因為我們有大量的家族事業，孩子從小就在店裡跑來跑去。但我們跟 Lorena 說的做法之間，有一個關鍵差別：

台灣的孩子常常「在」生意裡，卻不「懂」生意。他們會幫忙顧店、會端菜、會搬貨，但很少人告訴他們：我們家的客人是怎麼來的？我們最需要什麼樣的客人？如果你遇到誰，可以怎麼說？

而更普遍的是，很多台灣老闆刻意不讓家人知道生意的難處——尤其是不好的那一面。理由通常是「不想讓他們擔心」。這份體貼可以理解，但代價是：你身邊最挺你的那幾個人，完全不知道可以怎麼幫你。

Rogelio 那頓晚餐做對的第一件事，其實是——他把擔憂說出來了。如果他那晚選擇沉默，那孩子就不會問「你有名片嗎」。

至於「帶員工進來」，在台灣有一個很現實的效益。我們的第一線同仁每天接觸的客人，比老闆多得多。診所的櫃檯、餐廳的外場、店裡的門市——他們聽到的閒聊裡藏著大量的需求訊號（要搬家、要結婚、小孩要補習、家裡要裝潢），而這些訊號多半就這樣過去了。只要每週花十分鐘告訴他們「這週我們可以幫誰留意什麼」，那些訊號就會開始被接住。

我在診所試過類似的做法，效果最好的一次改變其實很小：把「這週分會誰做了簡報、他需要什麼樣的客人」講給同仁聽。不是要求她們去推銷，只是讓她們知道。而後來真正產生的引薦，有好幾筆是櫃檯同仁在閒聊時接住的。

而 Lorena 那句「要掙得那個位子」，也非常適合台灣。我們常把外訓、參加活動當成公司的福利，結果派去的人可有可無地坐著。如果改成「這個名額給這一季表現最好的人，而且回來要跟大家分享」，同一筆錢的效果會完全不同。

機制拆解：故事的第二段

而 Lorena 說這個故事還有第二段，那一段展示了引薦的擴散能力。

幾個月後，Rogelio 參加了一場總部與各加盟主的線上會議。大家在談同一個共同的痛點：找新客戶好難。

而 Rogelio 開口說：「我不知道你們大家在做什麼。但我加入了 BNI，然後我把那個問題解決了。」

接下來發生的事是：他的加盟總部主動聯繫 BNI 墨西哥，想多了解 BNI。而現在，墨西哥的這個加盟體系裡有將近 10 家 Chem-Dry 加盟主加入了 BNI——Lorena 說，他們與該品牌建立了一個非常有效益的合作關係。

Misner 說他很喜歡跟加盟體系合作，也常為這類組織做線上簡報——不只是談 BNI，而是談怎麼經營人脈。

而 Lorena 補上了那句畫龍點睛的話：「而這一切，是從一個十歲小孩開始的。」

把整條鏈拉開來看，其實非常驚人：一個孩子的一張名片 → 一位被打動的校長 → 她的分會會長先生 → 一位撐住了事業的父親 → 一場加盟主會議上的一句話 → 十家加盟店。而其中沒有任何一步是「行銷預算」。

當一個企業主，不必是一項單人活動——而人脈經營，也是一項團隊活動。

收束

這個故事最動人的地方，是那個孩子做的事其實非常簡單：他聽見爸爸有困難，然後他做了他唯一做得到的事——把名片交給他認識的、最有份量的那個大人。

而那正是引薦最原始的樣子。不需要技巧、不需要話術、不需要資歷，只需要兩件事：知道對方需要什麼，以及願意開口。

Lorena 說得對——多數人沒有那個本能。但也正因如此，這件事才可以被學、被教、被制度化。那個十歲孩子做的，是我們每個人在分會裡每週都該做的事。

所以這週值得問自己一句：我身邊的家人與同仁，說得出我需要什麼樣的客人嗎？如果答案是不行，那不是他們不關心——是我們從來沒告訴他們。

本週行動

①在餐桌上說一次：跟家人講清楚「我最需要什麼樣的客人」「他們通常長什麼樣」——用一句他們轉述得出來的話。②每週十分鐘的團隊時間：例會後回公司，花十分鐘告訴同仁「這週分會誰需要什麼樣的客人」，並問「你們最近有聽到誰提過類似的需求嗎？」③把出席變成獎勵：如果你想帶同仁進分會，訂一個明確的門檻讓他去掙——並要求他回來要向團隊分享收穫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 679《How Young Do You Have to Be to Network?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP678｜一封還沒見面就寄出的 email，讓那個分會贏得「不公平的優勢」

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BNI PODCAST ‧ EP 678

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓丟出了一個想像題，我覺得每個分會都該在幹部會議上做一次：假設你們區域裡的每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會——那位來賓為什麼會選你們？而他給的答案，發生在來賓踏進門之前。

來賓：一位開過十個分會的董事顧問

來賓是 Mark Appelbaum，這是他第五次上這個節目。他在 BNI 超過 15 年，擔任董事顧問五年以上，在 BNI 猶他北區成功開了 10 個分會。

而他解釋了自己為什麼特別在意這個主題——這段背景很動人：

「我在紐約長大，我爸爸當時開寵物店。我替我爸工作了很多年，而我爸就是我的全世界。他在財務上非常辛苦。所以只要有客人不開心地離開他的店，那真的會影響到他的生計。所以我一直盡我所能——如果一位客人的體驗不好，至少要讓他離開時盡可能開心一點。」

而他把這個童年經驗，接到了 BNI 上：「在 BNI，每一位來賓不只是 BNI 的潛在客戶，他也是我們自己的潛在客戶、我們自己的潛在引薦夥伴，或者可能替我們帶來潛在客戶與夥伴。所以我們怎麼對待來賓，至關重要。」

然後他把這集的立場講清楚：「這一集不是只講給接待長聽的。它是講給每一位會員聽的——每個人都要具備接待長的心態，因為我們每一個人，都在來賓的體驗與分會未來的成功裡扮演角色。」

Misner 揭露的一段歷史：本來就沒有接待長

Misner 在這裡補了一段很少人知道的往事：

「我創立 BNI 的時候，我們沒有『接待長』這個角色。我當時說的是：如果你邀請了一位來賓，你就必須當他的接待人。」

而他很誠實地說出了結果：「老實說，那個做法效果沒有那麼好。因為不是每個人天生都是一樣好的接待者。所以我們後來才創了接待長這個角色。但我最初的概念，是每個人都必須是接待者——尤其是邀請他來的那個人。」

而 Mark 接著提到 Misner 在《Givers Gain》書裡寫過的一個故事——他推薦了一位來賓去某個分會，結果那個人最後加入了另一個分會：而那個分會，正是設計出「接待長制度」的分會。

那個想像題：為什麼是你們？

而 Mark 接下來丟出的問題，是這一集的核心。

他先給出他所在區域的真實規模：猶他北區有 53 個分會，光是鹽湖城地區就超過兩打。所以對一位來賓來說，在 20 英里／20 分鐘的範圍內，他有非常多的分會可以選。

於是他請聽眾做一個練習：「花一點時間想想你的分會、想想它現在的文化。然後想像一下——如果你們區域裡每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會（我知道這不可能，但先想像一下）。那位來賓，為什麼會選你們，而不是選其他任何一個？」

而他自己給的答案，引用的是詩人瑪雅·安吉羅那句名言：

「人們會忘記你說過什麼，人們會忘記你做過什麼，但人們永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。」

他的推論很簡單：「當我們幫助一位來賓感到被歡迎、感到重要，他就會更想要更多那種感覺。」

做法一：會長那封「不公平的優勢」email

Mark 給的第一個具體做法，是這一集最漂亮的一招。

當一位來賓在系統上完成登記，幹部團隊會收到通知信。而 Mark 的建議是：會長在收到那封通知之後，立刻寄一封「個人的」email 給那位來賓——而且要副本給分會裡與他互補的其他會員。

那封信要做三件事：一、讓來賓知道我們很期待見到他；二、給他任何需要的出席說明；三——也是最關鍵的——讓來賓知道，這幾位會員可能會是他很棒的實力夥伴。

而他分享的成功案例，把這件事的威力具體化了。

大約三年前，他身為董事的職責之一是替來賓媒合分會。當時他協助一位做男士訂製服的專業人士，因為對方的行程關係，他安排他去參觀了三個不同的分會。

而在第三個分會，當時的會長 Steve Lovell（分會裡的商務律師）非常擅長這一招。他寄了那封個人 email 給這位訂製服的先生，並且副本給分會裡的財務顧問與另一位律師。

而那兩位收到副本的人，也回信給這位來賓，說：「嘿，我們很期待見到你。我們自己的衣櫃也正需要幫忙。」

結果：那位來賓去參觀了，幾週後入會。而 Mark 打電話問他，為什麼在三個分會裡選了這一個。

對方的原話是：「那個分會有一個『不公平的優勢』——就因為那一封 email。他在還沒見到那些人之前，就已經覺得跟他們有連結了，所以他想加入那個團體。」

而三年後，他還是那個分會的會員。

Misner 在這裡補了一個非常重要的心態校正，這段值得所有幹部聽：

「幹部團隊的人常常會想『天啊，我為什麼要為 BNI 做這麼多？』——你不是在為 BNI 做這些，你是在經營人脈。當會長的其中一個優勢，就是你有一個『正當的理由』去跟人建立連結、有一個理由讓自己的能見度快速提升。這不是在替 BNI 做事，這是你在替自己提升能見度——而且是以幹部的身分，快速地替自己、也替別人做到這件事。」

做法二：在群組裡先牽好線

第二個做法同樣簡單，而且台灣分會可以立刻照做——因為我們每個分會都有群組。

Mark 說：如果分會有在用群組軟體，而且知道某位來賓下週會來，那接下來最好的動作是——

「假設會計師邀請了一位水電師傅來。最好的下一步是：這位會計師把水電師傅的資訊分享給分會裡的房仲，讓房仲在例會前主動先聯絡他，跟他說『嘿，我的客戶們一直在找一位好的水電，我大概可以介紹很多給你，我等不及要見到你了』。」

而他點出效果：「這會給那位水電師傅一個更強的理由，在那天真的出現。」

這一招的高明之處在於：它把「你要不要來看看」變成了「有人在等你」。前者是邀請，後者是約定。

Mark 也提到「組隊邀約」的概念：「我們有些人不是很擅長邀請，但我們都有認識的人。所以就跟那些比較會邀的人組隊——用你的 BNI 人脈，去打開你的個人人脈，互相邀請。」

Misner 接著補上那個雙贏的邏輯：「如果你讓來賓在還沒出現之前就覺得非常被歡迎，他們就會加入。而他們一加入，猜猜這最後幫到誰的生意？就是那些去邀請的人。所以這是三贏。」

做法三：早到五到十分鐘（他說這是最重要的一件事）

而 Mark 說，第三個做法是「給來賓『哇』的體驗最重要的一個動作」——而且它同時會強化分會的文化。

那就是：會員至少在會議開始前 5 到 10 分鐘抵達。

他用自己的分會舉例：會議 7:30 到 9:00，7:30 到 7:45 是自由交流時間，所以規定的抵達時間是 7:30。「你沒有義務更早到——但更早到對你自己有利。」

而他描述的那個對比，非常有畫面：

「想像你第一次參加一場活動。你進到會場（或上線），結果沒有人在，或者只有兩三個人，然後其他人陸陸續續才進來。相對地——你走進一個房間、或上線之後，現場已經有一種熱絡的氣氛在跑，而那些你期待認識的人都在，而且他們很興奮要認識你，他們帶著你四處介紹、讓你覺得被歡迎。這會徹底改變來賓的整個體驗。」

他的挑戰是：「如果你自己或你的分會還沒有在做這件事，請鼓勵大家早一點到，至少五分鐘。」

為什麼「感覺」比內容更決定結果

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡，把服務業最常見的失分點寫得很白：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。

注意這件事的性質——那不是能力問題，也不是資源問題，它甚至不花錢。但它決定了客人對整間店的第一層判斷。而分會的「開場十分鐘有沒有人」，本質上完全一樣。

而《更快樂的選擇》裡有一個很好的行動指引：「帶著友好的好奇心去關注」（P266）。這句話的價值在於它替「歡迎」給了一個可執行的定義——歡迎不是熱情，是好奇。你不必很會社交，你只需要真的想知道這個人做什麼、為什麼來。

而《美好人生》裡那句話，則替 Mark 的結論做了最好的註腳：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。提早十分鐘到，本質上就是把注意力先放在那裡；那封 email，是把注意力提前送到對方手上。來賓感受到的不是流程有多完善，是「這些人在意我」。

放回台灣：我們的問題是「準時到」

Mark 那三招裡，台灣分會最有立即改善空間的，我認為是第三招——因為我們的文化裡，「準時」已經算是及格了。

台灣早餐會的典型畫面是：七點開始，七點整還在停車，七點零五分陸續就座，七點十分才熱起來。而如果來賓是準時到的，他會經歷一段非常尷尬的空白——一個人站著，看大家忙進忙出。那五分鐘，往往就決定了他要不要來第二次。

而那封「會長 email」在台灣可以有一個更好用的版本：用 LINE。邀約確定後，由會長或接待長開一個小群組，把來賓與兩三位互補的會員拉進去，先做簡短的自我介紹。台灣人對 LINE 的接受度遠高於 email，而效果是一樣的——讓他在進門之前，就已經認識了三個人。

不過有一個台灣特有的分寸要注意：不要在群組裡就開始推銷。那位房仲的說法之所以有效，是因為他講的是「我這裡有需求」——那是給予，不是索取。如果變成「我們公司有在做什麼什麼，之後可以聊聊」，效果會完全相反。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診。預約成立之後，我們會先傳一則訊息：怎麼來、停哪裡、大約需要多久、當天會由誰接待。成本幾乎是零，但客人到現場時的緊張程度完全不同。因為她不是走進一個陌生的地方，她是去赴一個已經有人在等她的約。

而 Mark 那個「同一天同一地點」的想像題，對台灣分會尤其值得做一次。台灣許多都會區的分會密度也很高，而且會員通常認識隔壁分會的人。如果誠實回答「來賓為什麼要選我們」，答案不能是「因為我們比較近」——那個理由，明天就可能被別人取代。

機制拆解：如果不是我，是誰？

Misner 問了一個很關鍵的問題：這些事到底該由幹部團隊負責，還是接待長負責？

Mark 的答案分得很清楚，而且我認為這是這一集最重要的管理觀點：

「幹部團隊絕對需要管理這件事、確保它有在發生。但同時——一位全新的會員也需要表現得像一位資深會員，去確保我們每個人都在給來賓那個『哇』的體驗。」

然後是他最愛用的那句話：

「如果不是我，那是誰？如果不是現在，那是什麼時候？我必須負起主人翁責任：這是我的事業。我必須負起主人翁責任：這是我的分會。」

而 Misner 的回應點出了為什麼這件事不能只靠制度：「最後那句話是關鍵——你必須為分會負起主人翁責任，才能確保這個分會成功。」

拆開來看，這三招之所以有效，是因為它們把「歡迎」這件事從一個職位，變成了一整套分散的動作：

會長負責那封信（權威感）→ 邀請人負責在群組牽線（連結感）→ 全體負責提早到（氛圍感）→ 接待長負責當天的引導（安全感）。四層疊起來，來賓才會有 Mark 說的那種「哇」。而只要少了其中一層，其他三層的效果都會被打折。

而 Mark 的收尾，把整件事收在一句非常實際的標準上：

「下一次有一張新面孔出現在你的螢幕上、或你的房間裡，把他當成你最頂級的客戶那樣對待，並且完整地服務他。」

人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。

收束

這一集最值得記住的，其實是那句「不公平的優勢」。

那位訂製服的先生看了三個分會。三個分會的流程大概都差不多、會員素質也未必有多大差距。而勝負是在他還沒出門之前就決定的——因為只有一個分會，在他抵達之前就讓他覺得自己已經屬於那裡了。

而這個「優勢」之所以「不公平」，是因為它幾乎不花成本：一封信、幾個副本、兩則回覆、早到十分鐘。任何分會都做得到，只是多數分會沒有做。

所以下一次有來賓要來的時候，值得問一句 Mark 的問題：如果不是我，那是誰？

本週行動

①寄出那封信（或開那個群組）：來賓確定要來之後，由會長發一則個人訊息，並拉進兩三位互補的會員——請他們主動說一句「我這裡有需求，很期待見到你」。②早到十分鐘：這週提早十分鐘到，目標是「讓來賓進門時，房間已經是熱的」。一個人做就有差，五個人做就會改變文化。③做一次那個想像題：在幹部會議上問——「如果全區的分會同一天同一地點開會，來賓為什麼選我們？」誠實回答，然後把最弱的那一項排進改善。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 678《How to Give Visitors a “Wow!” Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 猶他北區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP677｜你在鏡頭裡只有幾公分高——那六十秒，別人是這樣看你的

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BNI PODCAST ‧ EP 677

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓開場就講了一句很有份量的話：「現在，出現在鏡頭裡這件事，取代了我們出現在會場裡。所以我們要確保自己做的每一件事，都是在把我們往『引薦信心曲線』的上面推，而不是往下推。」——而多數人正在往下推，卻毫無自覺。

來賓：這個節目的來賓次數冠軍

來賓是 Tiffanie Kellog——Misner 說她是「目前的衛冕冠軍：來賓次數最多的人」，這是她第八次上節目。

她 2003 年進入創業世界，專長是引薦行銷、人脈經營與時間最大化，協助過數千位創業者，也寫了幾本書。而她有一個很有名的個人標誌：五顏六色的襪子（詳見第 489 集）。Misner 對照自己時很好笑：「如果你打開我的襪子抽屜，全部都是黑色的。」

而這一集要談的，是怎麼在線上會議裡累積 VCP——能見度、可信度、獲利度。她分成三塊：怎麼被看見、說什麼、不要做什麼，最後加碼一個「7 個 P」。

一、怎麼被看見：你在別人畫面裡只有幾公分

Tiffanie 先點出一個大家都忽略的物理事實：

「很多人是用『陳列檢視』在看會議的，所以你在他們畫面上只有幾公分高。」

所以她的第一個建議是：把你的能量帶出來。「我認為你在線上必須比實體更有活力。」

而 Misner 補上了一個非常實用的技術細節：

「手勢——我一定有義大利血統，因為如果你把我的手綁起來，我就不會講話了。我認為很重要的是，確保你的手有被包含在鏡頭裡。也就是說你要把動作收小一點，把手往身體靠近一些，才能展現出那份興奮、才能在視覺上表達你正在強調的重點。」

Tiffanie 同意，並且說了一句很妙的話：「我在實體場合絕對不會把手舉到頭旁邊講話。但在鏡頭前，你確實需要讓別人看見。」

她的其他幾項建議是：

・善用道具。「有沒有什麼視覺上的東西可以用？」
・專業的穿著與專業的背景。她自己三年前就在辦公室弄了一個固定的「視訊角落」，確保背後永遠好看。她的反例是：「你有沒有看過背景堆滿雜物的人？」Misner 說：有，那不好看，我不知道他們在想什麼。
・把名字設定正確。完整的姓名，甚至加上公司名稱。而她舉的真實案例讓人笑不出來：「我去參觀一個分會，有一位的顯示名稱是『爸爸的 iPhone』。」

（Misner 也分享了一件他覺得很好笑的事：有人用「他站在畫面左邊」的 BNI 虛擬背景，結果別人截圖上傳 Facebook 還標記他——「好像我真的在那張照片裡，但那只是一張背景。」）

二、說什麼：具體才會出色

第二塊是內容。而 Tiffanie 的原則只有一句口號：

「Be specific to be terrific.（具體，才會出色。）」

她說現在比以往更需要把訊息講得精準。在每週簡報與專題簡報裡，一定要具體說出你理想的引薦、或理想的引薦來源。

而第二個工具是成功故事：「我們喜歡說：stories sell, facts just tell（故事會賣，事實只是陳述）。所以只要你能講出你替客戶創造的成果，就會讓你的分會夥伴更容易引薦你。」

而 Misner 在這裡加了一句我認為是這一集最值得練的技巧：

「不要『重述』一個故事，要『重歷』那個故事（Don’t retell a story, relive the story）。你愈能重新經歷它——真的去回想你當時的體驗，並且盡力在講的時候重活一次——你的故事就說得愈好。」

Tiffanie 把這個抽象的建議變成可執行的步驟，這一段很棒：

「我覺得有些人不太懂什麼叫『重歷』。你要去想那個氣味、去想那個聲音、去想那個觸感——它遠遠不只是『發生了什麼』，它是你周遭的那個環境。有時候光是想到『我聞得到空氣裡的鹽味』（因為我在佛州、在海邊）——就足夠了。」

Misner 補充：把這些說出來，能讓故事的定位更有效。

三、不要做什麼：那些正在扣分的小事

而 Tiffanie 說，這一塊在過去幾個月裡對人們的 VCP 影響最劇烈——「因為我不覺得他們有在想『自己在鏡頭上、或不在鏡頭上』的影響。」

第一，不要關鏡頭。她說這是第一名的問題。而她問 Misner：如果你知道某個人沒開鏡頭，你會覺得他在做什麼？Misner 的回答很直白：「誰知道呢？他可能根本不在，他可能離開了。」

她說自己如果真的必須離開，做法是：關掉鏡頭、離開、然後盡快開回來。（Misner 說他也是，因為他走開的時候通常穿著運動短褲，「我不想讓大家看著我走開然後笑我」。）

第二，穿著。Tiffanie 說線上的專業穿著是另一回事，但至少「鏡頭裡看得到的部分要專業」。Misner 笑說：對，就算只是腰部以上。

第三，不要在會議中處理其他事。Misner 提醒：「不要一邊收 email、一邊滑社群。你可能以為看起來像在專心，但你的眼神方向會有一點不一樣，那看起來就很明顯是在做別的事。」

Tiffanie 補上一個更精準的觀察：「而且你可以從光線看出來。畫面本身不會變，但只要有一群人在，你會看到某些人的臉突然變亮了——你就知道他們切換了視窗，而其他人沒有。」

（Misner 立刻自清：我的畫面亮度變化很大，但那是因為我坐在大片落地窗前，太陽一出來我就變亮了，我沒有在收信。）

第四，不要以為靜音就沒事。Tiffanie 說她看過不只一次：「他們人在鏡頭上、麥克風靜音，但你看得出來他們正在講電話、或者在跟旁邊的人說話。」Misner 說：我也看過。

第五，不要太依賴技術，尤其是預錄影片。而她給的理由非常務實：「我在自己電腦上可以播得超順，因為我是有線網路。但分會裡的人如果訊號不好，畫面就會慢、會卡。」

那該怎麼做：讓聽眾參與

而她給的替代方案，是這一集最實用的操作建議：

「用投票、請大家舉手或按表情反應鍵、請大家把答案打在聊天室、或者用參與者名單讓大家投贊成／反對。請你的共同主持人幫你操作這些。」

她的結論很明確：「讓它互動。不要就只是講 5 分鐘、8 分鐘、10 分鐘。讓我們參與進去。」

為什麼這些「小事」不小

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了手勢那一項：「肢體動作比語言更重要」（P361）。他也提到人在溝通時會「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）——也就是說，我們的大腦本來就把大量頻寬分配給非語言訊號。

而在視訊裡，那個頻寬被硬生生切掉了一大半。所以 Misner 說「把手收進鏡頭」不是表演建議，是把被切掉的訊號補回來。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡則提醒了風險的另一面：「非語言表達可能會被人誤解」（P273）。這正是「關鏡頭」與「眼神飄移」的問題所在——你沒有惡意，但對方只能用他看到的訊號去解讀，而他解讀出來的是「這個人沒在聽」。在關係還淺的時候，這種誤解沒有人會替你澄清。

而「具體才會出色」，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很硬：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。他談的是處理爭議時的原則，但用在簡報上一樣成立——模糊的描述不會被記住，也不會被轉述。而引薦這件事，靠的正是「被轉述」。

放回台灣：平台會變，這些原則不會

這一集錄於 2020 年，講的是 Zoom。而今天我們用的可能是別的工具、可能大部分回到了實體、可能是混合制。但這一集真正的內容其實跟平台無關——它談的是「當你的存在被壓縮成一個小方框時，你要怎麼保住可信度」。而這個處境，在任何線上會議、線上諮詢、線上談生意的場合都成立。

而台灣有幾個特別常見的狀況值得點名：

第一，用手機、而且拿在手上。畫面晃、角度往上、背景是天花板或車內。這在台灣非常普遍，因為我們很多老闆是在車上、在店裡臨時上線的。如果真的只能用手機，至少找個支架、找面乾淨的牆。

第二，名稱沒改。Tiffanie 說的「爸爸的 iPhone」，台灣版本是「iPhone」「Redmi Note」，或者只有一個英文暱稱。而在一個以引薦為目的的場合裡，別人叫不出你的名字、看不出你做什麼，那你的能見度就是零。

第三，一邊開會一邊做事。台灣老闆的日常確實忙，但正如 Tiffanie 說的——大家看得出來。而在一個大家都看得出來的場合裡，「我很忙」傳遞出去的訊息，其實是「這件事對我不重要」。

我在診所做線上諮詢時，也把同樣的標準套用進來：固定的背景、固定的燈光、名稱一定顯示「診所＋姓名」、鏡頭一定打開。因為醫療與醫美的線上諮詢，客人買的第一層就是「這個人看起來可不可靠」。而可靠這件事，是先用眼睛判斷的。

至於「重歷而非重述」，這一招在台灣的諮詢與簡報裡效果特別好，因為我們的專業敘述通常太乾。「這位客人做了三次療程，效果不錯」——這是重述。「她第一次來的時候是夏天，坐下來第一句話是『我已經半年不敢拍照了』」——這是重歷。同樣一個案例，後者才會被別人記住、也才會被轉述出去。

機制拆解：7 個 P

最後 Tiffanie 給了她的加碼段落，把整套準備工作串成一句話：

「Plan, Prepare, and Practice to deliver a Presentation with Power and Passion so you create profound Profitability.」
（規劃、準備、練習，交出一場帶著力量與熱情的簡報，好創造深遠的獲利。）

她特別提到 Misner 的一個標準：簡報至少要練四到六次——而她認為線上簡報也一樣要練。

而她補的那句話很誠實、也很好笑：「假裝你喜歡你做的事，就算你不喜歡。我們想看見你的享受。如果你看起來很痛苦，我們不會想引薦你。」

把這七個 P 拆開看，會發現真正的重點在前三個：規劃、準備、練習。而這三件事全都發生在你上線之前。換句話說，你在那六十秒裡的表現，其實是在別的時間決定的。

而她的收尾，是這一集最該記住的一句話：

「只因為我們在線上，不代表線下的規則就不適用了。每一次你開會、做一對一——所有的規則都還在。」

出現在鏡頭裡這件事，已經取代了你出現在會場裡——所以每個細節都在替你加分或扣分。

收束

這一集表面上是一份操作清單，但它背後的觀念其實很重要：可信度不是靠一次精彩的表現建立的，是靠一次又一次沒有扣分累積出來的。

關掉的鏡頭、沒改的名稱、飄移的眼神、堆滿雜物的背景——每一項單獨看都無傷大雅，沒有人會為此指責你。但它們每週都在發生，而每一次都在替你在別人心中的那條曲線，往下修一點點。

而好消息是：這份清單上的每一項，都不需要天分、不需要口才、不需要花錢。它們只需要你在上線前多花三分鐘。

本週行動

①做一次三分鐘體檢：檢查你的線上顯示名稱（姓名＋公司）、背景、燈光、鏡頭高度，以及手勢有沒有在畫面內。一次設定好，之後都不用再想。②把一個案例改寫成「重歷版」：挑你最常講的成功案例，加上時間、場景、對方說的第一句話——練習到你講的時候自己也回到現場。③設計一個互動：下次輪到你做專題簡報時，準備一個問題請大家打在聊天室或舉手回答，不要單向講滿十分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 677《How to Build Your VCP on Zoom》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之視訊軟體功能為 2020 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準；相關原則不因平台而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP676｜七條原則裡，有三條是在保護「付出的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 676

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

七條原則裡，有三條的存在只是為了保護付出的人不要被榨乾。一套叫做「付出者收穫」的哲學，居然有將近一半在講怎麼不要把自己給光。

新書與那個公式

這一集是為新書《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》錄的，共同作者是 Greg Davies 和 Julian Lewis。

（Misner 特別說：「老實說，是他們帶著這個概念來找我、提議寫這本書的。」）

而他給了一個很好記的公式：

「GG + 7P = IG——付出者收穫，加上七項原則，等於無限的給予。」

而他對「付出者收穫」的定位是：

「付出者收穫不只是一句話。它是一種活著的方式，是一種看待與互動世界的視角。

它是一種態度，不是一種期待。」

七條原則

① 他們在你的光裡嗎？（Are They in Your Light?）
② 給的時候不帶期待
③ 給得比別人預期的多
④ 給你負擔得起的
⑤ 收穫是可以的
⑥ 保持謙遜
⑦ 表達感謝

而在逐條之前——請先看這七條的形狀

七條並列的時候看起來像七種美德。但它們其實有明確的分工：

定義「怎麼給」的，只有兩條：②不帶期待、③多給一點。

防止你被成功侵蝕的，有兩條：⑥謙遜、⑦感謝。

而保護「付出的人」的，有三條：①給誰、④給多少、⑤可以收。

請注意這個比例。

一套叫做「付出者收穫」的哲學，七條裡有三條，是在防止付出的人把自己給光。

而 Misner 自己把設計意圖講出來了：

「七項原則被正確遵循的時候，能讓世界長出像 BNI 這樣的付出者社群，而這些社群可以自我維持——不會有任何一個人被耗盡、然後放棄。」

所以這套系統的設計目標不是聖人，是續航力。

① 他們在你的光裡嗎

這條來自他另一本書《Who’s In Your Room?》。而核心是明辨：

「人生是關於明辨——你必須對「你信任誰、跟誰合作」有所分辨，付出者收穫才會運作。

而無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。

我在 BNI 遇過有人說：『欸，付出者收穫嘛，我一直給一直給，可是我什麼都沒得到。』——那不是付出者收穫的意思。你不需要當一個受害者，才能讓付出者收穫成立。」

而他給的底線很直接：

「我們生命裡的人，決定了我們生命的品質。所以一切都始於你的人脈品質。」

（Ep661 有完整的操作方法：怎麼分辨「不知道怎麼做」和「不願意做」。）

② 給的時候不帶期待

「當我們給的時候，不應該期待任何直接的回報。

如果我們期待回報，那個禮物就不是禮物了。一旦有了「要得到什麼」的期待，它其實就是一筆交易，不是一份禮物。

付出者收穫在沒有交易性期待的時候運作得最好。」

而這裡有一個表面上的矛盾，值得說清楚

如果「不能期待回報」，那 Ep661 為什麼可以說「不要當索取者的受害者」？分會為什麼還有會員委員會在管引薦？

而答案其實很乾淨：

期待存在於「系統」這一層，不存在於「這一筆」這一層。

你不期待這個人因為這件事而回報你。

而你確實期待整個分會，長期下來，是互惠的——那是加入的前提。

（這就是 Ep614 講的重複賽局：單筆無條件，成員資格有條件。）

③④ 給得比預期多，但只給你負擔得起的

Misner 自己先承認這兩條看起來像在打架：

「你可能會覺得，前一條「不帶期待地給」和這一條「給得比預期多」是矛盾的。但不是。

這是把明辨套用在你的行動上。所以——給得比別人預期的多，但永遠不要超出你負擔得起的。兩件事要同時做到。」

而他引了好友 Lisa Nichols 的一句話：

「你的工作是把自己的杯子裝滿到滿出來，然後你就可以愉快地從碟子裡服務別人。

簡單說就是：從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「我們必須學會聰明的自私」　P132

這本書整理的是哈佛長達數十年的成人發展研究，而「聰明的自私」這個說法，正是碟子與杯子的另一種講法。

而請注意「碟子」這個比喻其實比它看起來精準：

碟子裡的東西，是因為杯子滿了才流下來的。

所以先把自己顧好，不是「把慷慨延後」——那是慷慨的生產步驟。

而它點出的失敗模式非常具體：

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。

但他只能這樣做幾次，然後就會整個停下來。

所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。

⑤ 收穫是可以的——而這條最常被忽略

「付出者收穫是兩個詞，而「接收」是這套哲學的一部分。我們都有權利給，也有權利收。

而這裡的底氣來自願意示弱，來自在團隊或團體裡建立信任。當你做到那件事，收穫就是可以的——大家會樂於看到你受益。

而那意味著：你必須開口說出你需要什麼。

而當你建立了有意義的關係，你就「賺到了」開口向人要求的權利。」

而我想替這一條補一個機制，因為它常被當成「安慰付出者的話」：

一個沒有人開口的團體，不是一個特別無私的團體——是一個卡住的團體。

因為當沒有人說出自己需要什麼，想幫忙的人就沒有資訊。

他們會開始猜，而猜出來的引薦通常不準——然後大家一起得出「引薦好像沒什麼用」的結論。

所以：開口不是「給予」的反面。開口是讓給予變準的方法。

（也請注意 Misner 的用詞是「賺到了開口的權利」——那不是低聲下氣求來的東西，是你自己蓋出來的。）

⑥⑦ 保持謙遜、表達感謝

「謙遜的人不是把自己想得比較差，他們只是比較少想到自己。如果聽起來很耳熟——我在 Ep645 講過，當時我其實正在替這本書整理素材。」

（完整內容在 Ep645；而第七條「表達感謝」的科學基礎與分會裡的做法，在 Ep650。）

而這兩條放在最後，其實有它的道理：

前五條處理的是「怎麼開始」，而後兩條處理的是「成功之後怎麼不要走鐘」。

而診所老闆最該看的是第四條

很多診所經營者都是「從杯子給」的人：把時間、體力、注意力全部給出去，自己的部分排到最後。

而那看起來很像敬業。

但如果你同時是診所裡最多框都寫著自己名字的那個人（Ep608），那麼你的續航力就是整間診所的續航力。

所以「從碟子給」在這裡不是心靈雞湯，是營運風險管理：

一個給到見底的老闆，最後不是變成聖人，是變成瓶頸。

本週行動

①先數一下七條的分工：三條在保護你自己。這套系統的目標是續航力，不是當聖人。②把「不期待」放對層級：單筆不期待回報，成員資格期待互惠。這兩件事不衝突。③檢查你是從杯子還是碟子在給：從杯子給的人今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。④這週開一次口：說出你需要什麼樣的引薦。沒有人開口的團體不是無私，是缺資訊。⑤診所版：如果你是最多職務落在自己身上的人，你的續航力就是整間診所的續航力。

收束

這一集最值得記住的，其實是那個公式的形狀。

GG + 7P = IG

「付出者收穫」單獨存在的時候，是一個很容易被用壞的概念——它可以被用來要求別人，也可以被用來榨乾自己。

而那七條原則，大半在做同一件事：替它裝上護欄。

所以真正的重點不是「無限」——

而是：唯一能夠「無限」給下去的人，是那個沒有把自己給光的人。

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。但他只能這樣做幾次。所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 676《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。新書《Infinite Giving》與共同作者 Greg Davies、Julian Lewis、公式 GG + 7P = IG、七項原則的內容、「無限的給予不代表要當無限的受害者」、Lisa Nichols 的杯子與碟子，以及「不會有人被耗盡然後放棄」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「七條的分工比例」「期待存在於系統層而非單筆層」「開口是讓給予變準的方法」與診所端的續航力分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP675｜那位會員不給引薦，是「不會」還是「不想」？一句話就問得出來

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BNI PODCAST ‧ EP 675

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每個分會都有那種「不太參與」的會員。而幹部通常會做兩件事之一：忍著不講，或者忍不住去講。而 Misner 說：兩個都不對。你該做的是問一句話——而那句話會替你把人分成兩類，然後你就知道該怎麼辦了。

那句「魔法問句」

本集是 Ep217 的經典重播。Misner 說這是他經常拿來訓練幹部團隊與董事的主題，但很少在節目上談。

他先描述那個熟悉的場景：幹部或董事來找他說——「我們有一位會員完全沒有在參與。」不是沒帶引薦，就是沒帶來賓，總之就是沒有積極投入。

而他第一件會告訴幹部團隊的事是：坐下來，問這個問題。他稱之為他在客戶服務上的「魔法字句」：

「我們可以怎麼幫你？（How can we help you?）」

而他解釋了為什麼順序這麼要緊：

「這件事非常重要。因為如果你走到一位會員面前，直接開始砲轟他不夠投入，他會立刻進入防衛狀態。但如果你反過來問『我可以怎麼幫你做到這件事』，那是一個非常有力量的技巧。那是黃金。」

而威力在哪裡？「因為當你問他你可以怎麼幫他，他幾乎一定會給你兩種答案裡的其中一種：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

「做不到」：那位印刷業者的故事

Misner 舉了一個真實案例來說明什麼是「做不到（can’t do）」。

某個分會有一位做印刷的會員，引薦數是全分會倒數第一。他們去問他：我們可以怎麼幫你帶進引薦？

而他的回答，值得完整看一遍：

「老實說，我一直很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們不會告訴我他們需要什麼。他們把東西往我桌上一放說『我明天起每週要 1000 份，有問題嗎？很好』，然後就出門了。我不知道他們需不需要會計師，我不知道他們需不需要花店，我不知道他們生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想要帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 的判斷是：「這是一個經典的『做不到』答案。他們想幫忙，他們只是不知道怎麼幫。」

而他接下來說的那句話，是這一集最重要的立場：

「而你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們每個人都曾經是『做不到』。我自己就曾經是『做不到』——我當年不知道怎麼經營人脈。」

他們替他想出的辦法

而解方非常簡單，簡單到讓人會心一笑。

他們在他的店裡立了一塊板子，上面貼滿分會每一位會員的名片。

於是客人走過來，從板子上抽一張名片，問他：「Tom，你認識這個人嗎？他們真的不錯嗎？」

而他就可以說：「喔對，我每週都見到他們，他們非常好。」

結果呢？「這個人從全分會最差的引薦產生者，變成連續好幾個月的第一名——多到他們乾脆頒給他一個年度榮譽獎，然後開始表揚第二名。」

Misner 說這只是個簡短版本，但它是一個典型的示範：有人是「做不到」，而你教會他怎麼做。

這個案例最精彩的地方在於——他們沒有要求那位印刷業者改變他的個性、也沒有要求他變得更外向、更會聊天。他們改的是「環境」。那塊板子替他把對話生出來了。

「不想做」：那才是真正的問題

Misner 說：「是那些『不想做』的人才是真正的問題。」

而「不想做」的答案聽起來是這樣的：當你問「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他會說：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 說他當下心裡想的是：那你為什麼在這裡？

然後他把這個問題丟給 Priscilla。而她的回答一針見血：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner 說：妳說對了。「他們就是為了拿引薦而來的。而不管是什麼理由，他們就是不願意給。他們是『不想做』。他們不會去做的。」

兩種人，兩種處理方式

而 Misner 給的處理原則，是這一集最實用的部分——而且他強調這不只適用於 BNI，一般企業經營也一樣：

「你可以透過辨識一個人是『做不到』還是『不想做』，消除掉大多數的問題。如果他是做不到——我們就要重新訓練、重新引導。」

而如果是「不想做」呢？他的做法很有智慧，因為它不是驅逐，是開一扇門：

「你基本上要說——而且很神奇，只要你替人們打開那扇門，會有多少人自己選擇退出：『如果這件事現階段不適合你，你退出是沒關係的。你退出、之後再回來，也是沒關係的。』你會很訝異有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方不接這個台階，因為他還在拿引薦、所以想留下來呢？

「那就是你要坐下來跟他說的時候：要繼續留在這個計畫裡，他就必須回饋給分會——不管是帶來賓、帶引薦，還是用某種方式支持這個團體。你必須回饋給分會。」

而他也給了一個讓幹部安心的觀察：「但那是一個小得多的數字。」——絕大多數不參與的人，其實是「做不到」，不是「不想做」。

為什麼這個分類這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，替這個分類提供了最硬的理由：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話把整件事講穿了：「做不到」是能力問題——能力是可塑的，教就好；「不想做」是態度問題——而態度幾乎教不動。

而幹部最容易犯的錯，正是把這兩者搞混：對「做不到」的人施壓（結果他更挫折、更退縮），對「不想做」的人做教育訓練（結果你花了半年，他一項都沒用）。兩種都在浪費彼此的時間。

而那句魔法問句之所以有效，谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡的建議可以解釋：「可以盡量針對顧客說的話問問題」（P129）。提問會讓對方從防衛切換到說明；而人在說明自己的處境時，會不自覺地把真正的原因交出來。

至於面對「不想做」的人，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話很適合當幹部的心理建設：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。讓一個人離開，不是懲罰他，是對其餘二十九個人負責。

放回台灣：我們大部分人都是「做不到」

這個框架放到台灣分會，我認為結論會更明顯：台灣的「不參與」，絕大多數是「做不到」，而不是「不想做」。

理由很文化性。台灣人願意幫忙的程度其實很高——但我們對「開口推薦別人」有很深的顧慮：怕介紹了之後對方做不好、怕欠人情、怕客人覺得我在拉業務、怕萬一出事我要負責。這些全部都是「不知道怎麼做」的變體，而不是「不想給」。

而幹部如果誤判成後者，就會用錯方法——在會議上點名、在群組裡貼排行榜、私下抱怨。結果那位會員不會變積極，他只會變安靜，然後在到期時不續約。

而那位印刷業者的解法，正是台灣最需要的思路：不要要求人改變性格，改變他的環境。台灣版本可以是——

店裡放一個「我信任的店家」名片架；LINE 官方帳號的自動回覆裡加一句「需要其他服務也可以問我」；結帳時多問一句「最近還有什麼需要處理的嗎」；把分會夥伴的資料存成手機裡的一個群組，隨時叫得出來。這些做法都不需要口才，只需要一次設定。

我在診所帶人時也用同一套判斷。當某位同仁沒做到某件事，我學會先問「這件事哪裡卡住？」而不是「為什麼沒做？」前者常常會得到「我不知道那個系統怎麼操作」「我怕講錯話」這種可以立刻解決的答案；而後者只會得到一句對不起，然後下次照樣沒做。

而 Priscilla 在節目裡補的那一段，也很適合台灣：「這跟一個人對『當一位人脈經營者』的態度有關。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴會有點不好意思，那你就會保留、就會變成不想做的人。但如果你的心態是——認識一大群很棒的資源與有才華的人是一件很酷的事——那你就會迫不及待地把人介紹給他們。」

這一段值得台灣會員反覆想。「不好意思推薦別人」與「很榮幸能認識這些人」，是同一件事的兩種框架——而後者不但比較有效，也比較接近事實。

機制拆解：為什麼「開門」比「趕人」有效

Misner 那個「你退出是沒關係的」的做法，值得單獨拆開來看，因為它在管理上非常高明。

第一，它把選擇權交還給對方。被要求離開，人會反抗、會覺得受辱、會在外面說分會的壞話。而自己選擇退出，那是一個可以體面收尾的決定。

第二，它保留了未來。他特別加了那句「你之後再回來也是沒關係的」——這句話讓退出從「失敗」變成「暫停」。而事實上，很多人退出的真正原因是階段性的（生意太忙、家裡有事、時機不對），留一扇門，幾年後他真的會回來。

第三，它讓真正的「不想做」自己現形。如果一個人在被明確告知「可以體面退出」之後仍然堅持留下——那答案就很清楚了：他知道這裡對他有價值。而既然有價值，要求他付出對價就完全站得住腳。那場對話的立場，也因此變得非常穩。

而 Misner 自己總結了這個概念的三重功能，我覺得可以直接當幹部的檢查表：

「這是我訓練過最有力的概念之一，它幫助人們：A）保持正面、聚焦在解方上；B）支持那些真心想待在這裡的人；C）讓那些只是來拿、不是來給的人離開。」

不要質問他為什麼不參與——問他「我們可以怎麼幫你」。答案會替你把人分好類。

收束

這一集之所以值得每位幹部聽，是因為它把一件情緒性的事，變成了一個可操作的流程：問一句話 → 聽出是哪一類 → 對「做不到」的人給方法，對「不想做」的人給選擇。

而 Misner 那句「我們每個人都曾經是做不到，我自己也是」，是這整套方法能運作的前提。因為只有當幹部真的相信「這個人是不會、不是不想」，那句「我們可以怎麼幫你」才問得出誠意——而人聽得出誠意與試探的差別。

所以下次在幹部會議上談到某位「不太參與」的會員時，值得先停一下，問一句：我們確定他是不想做嗎？還是我們從來沒問過他卡在哪裡？

本週行動

①問那句話：挑一位參與度最低的夥伴，私下約他，第一句就問「我們可以怎麼幫你？」——然後閉嘴，聽完。②替「做不到」設計環境：如果答案是不知道怎麼做，不要只給鼓勵，給他一個裝置——名片架、話術卡、一份「常見需求對照表」，讓對話自己發生。③把門打開：如果答案是「我這行真的沒辦法給」，明確告訴他「現階段不適合就退出也沒關係，之後隨時可以回來」——然後看他怎麼選。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 675《”Can’t Do” or “Won’t Do”?》（經典重播，原始集為 Ep 217；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP674｜兩位會員交換了簡報——你有辦法上台，完整介紹夥伴的生意嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 674

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩位會員同一天要做專題簡報。他們決定做一件從沒人做過的事：交換。他上台講她的事業，她上台講他的事業——包含回答提問。而 Misner 說，這封來信讓他非分享不可。

那封來信

寄信的是 Mark Collier，住在愛荷華／伊利諾交界的四城地區，是 Todd’s Mudjacking and Basement Services 的業務經理，在「週二早餐俱樂部」分會待了六年。

而在講他們做了什麼之前，他先寫了一段話，我認為那才是整件事的地基：

「這些年來，Heidi（一位美妝顧問）和我跟彼此、也跟其他 BNI 會員談過好幾次：我們為什麼能夠持續地傳遞與收到大量的、有品質、有資訊的引薦？而答案總是一樣的——我們認識我們的分會夥伴，而且我們非常清楚他們在做什麼。」

他把機制也寫得很清楚：「這種全面的了解，加上跟夥伴之間規律的互動，同時做到兩件事：讓他們保持在我們的『即時記憶』裡，也讓我們有能力對潛在的引薦對象講出有內容的話。歸根究柢——認識你的人。」

那場交換

而他們的分會每週有兩位簡報者。當 Mark 與 Heidi 剛好被排在同一天時，他們決定做點不一樣的。

Mark 說他們平常就很喜歡把簡報做得新鮮——玩過遊戲、獎品、觀眾參與、體能活動、互動式視覺教具——而同一天上場，給了他們一個從沒試過的機會。

於是他們花時間討論、開會、規劃。而簡報那天到了。

Mark 先上場。被介紹之後，他宣布：

「今天我要簡報的，是我的好朋友 Heidi 的事業，以及我自己在使用的那些產品。」

而他形容現場的反應：「這個揭曉換來的是驚訝的表情、重新被點燃的興趣，甚至還有幾聲驚喜的尖叫。」（Misner 特別強調：對，他真的寫了「驚喜的尖叫」。）

他用整場簡報介紹了男性與女性都應該規律使用的護膚產品，並且以自己作為活生生的例子說明好處。

而輪到 Heidi 時呢？Mark 寫道：「我們分會同樣非常興奮地聽她流暢自如地闡述灌漿修復與地下室工法。」

（順帶一提，Misner 承認他得去查什麼是 mudjacking：那是一種把水泥與其他材料的混合物，透過在混凝土上鑽的兩吋孔灌入、使其膨脹，把下陷的地坪頂回原位的工法。而他說：「這就是我愛 BNI 的其中一件事——我永遠都在認識新的行業。」）

而 Heidi 做的還不只是講解。Mark 寫道：「Heidi 把她對我事業的熟悉度帶到了下一個層次——她用角色扮演演出引薦的情境，還跟分會夥伴示範了各種值得注意的線索、關鍵字與回應方式。」

重點不是好玩，是那場檢驗

Mark 的結論寫得非常好，值得完整讀：

「我們的簡報很成功。聽眾被告知了、被娛樂了、被打動了。而更重要的是——不論是有意識或無意識地，我們的分會親眼看見了『真正認識你的網絡夥伴』會產生什麼結果。」

「他們被提醒了：沒有任何主題或行業是任何人碰不了的，無論他們自己做的是什麼。訊息很清楚——Heidi 和我夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方，而這帶來的結果，是我們能找到更多引薦機會、並幫助它們變成成交的生意。」

而 Misner 的回應，把這件事的價值定位得很準：

「1985 年我創立 BNI 時，正是這種創意讓我熱愛、也讓我為身在這個組織而驕傲。它是一個用有趣又有教育性的方式讓人驚喜的例子。而更重要的是——這個練習展示了這兩位會員有多麼、多麼了解彼此。」

他也很細心地做了一個補充。這封來信裡帶著一些關於性別與職業的刻板印象式的自嘲（男性談保養、女性談工程），而 Misner 特地說明：「我知道這裡描述了一些關於他們兩人的刻板印象。但重要的是了解你的聽眾——而 Mark 和 Heidi 很了解他們的聽眾，所以這場努力與令人驚喜的簡報，在那個分會裡效果非常好。」

（而 Priscilla 也順手拆掉了那個刻板印象：「說到護膚——如果你是營建工人，你一直待在太陽底下，擦防護乳當然重要啊。」）

為什麼「能替對方講」是最誠實的檢驗

這個做法的高明之處，在於它把一件很難衡量的事變得可以驗收。

我們常說「要了解夥伴的生意」，但了解到什麼程度算了解？「能不能站上台，替他講完整場、並且回答提問」——這是一個沒有模糊空間的標準。準備得出來就是了解，準備不出來就是不夠。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正是這件事的方法論：「用熟悉的解釋陌生的」（P250）。而這正是 Mark 與 Heidi 在準備時必須做的功課——把對方那一行的專業，翻譯成自己（以及聽眾）聽得懂的語言。而完成這個翻譯之後，你就永遠有能力向客戶介紹他了。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡則點出了另一個回報：「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。把一個行業真的搞懂一次，你會得到的不只是那個行業的知識，還有一套理解「別人怎麼做生意」的框架。Misner 那句「我永遠都在認識新的行業」，講的正是這種累積。

而《美好人生》裡的觀察也適用：「好奇心也是向上螺旋」（P137）。當你為了替某人做簡報而深入問了他二十個問題，你們的關係在那個過程中就已經改變了——而那個改變，比簡報本身更值錢。

放回台灣：這一招在我們這裡會更有效

我認為「講者交換」在台灣分會的效果，可能比在美國更好，原因有三個。

第一，它解決了「自我推銷」的尷尬。台灣人講自己的優點容易彆扭，但替朋友吹捧起來完全沒有負擔。而聽眾接收到的可信度也更高——因為稱讚從第三方嘴裡說出來，本來就比自我宣稱有力。

第二，它會逼出一場真正的一對一。台灣分會的一對一常常停留在聊天，很難深入到「你的客戶通常怎麼開口」「什麼樣的話是購買訊號」。但如果你下週要替他上台，你就非問不可。這一招最大的價值其實在準備階段，不在台上那十分鐘。

第三，它會讓全場專心。台灣的例會到了簡報環節，老實說注意力是渙散的——因為大家覺得「這個我聽過了」。而當一位做水電的站起來說「今天我要介紹的是隔壁那位會計師的服務」，沒有人會低頭看手機。

我自己在診所也用過類似的邏輯做內訓：讓櫃檯去講一次療程流程，讓醫護去講一次預約與客訴處理。結果每次都會冒出同一種發現——「原來你們那邊是這樣做的」「原來客人常問這個」。換位不只是同理心練習，它會直接暴露出交接處的斷點。

而如果覺得「整場交換」門檻太高，Priscilla 在節目裡提到的兩個輕量版本也很好用：臨時請大家轉向右手邊的人，替他講一次一分鐘簡報（她說：「你必須記得他教過你的每一件事，而且沒有時間準備，很有挑戰性，但真的很好玩」）；或者把名片放進籃子裡抽——Misner 補充，抽名片本來就是 BNI 正式的「會議活化」項目之一，手冊裡就有。

機制拆解：為什麼準備比演出重要

把這件事拆開來看，真正產生價值的其實有三層，而且順序很有意思。

第一層（最大）：準備的過程。為了講對方的生意，你必須問到細節、必須弄懂術語、必須知道他的客戶長什麼樣、必須理解他怎麼成交。而這些資訊，正是你未來替他找引薦時真正需要的東西。換句話說——就算最後沒上台，這個功課本身已經值回票價了。

第二層：演出的當下。全場的注意力被拉滿，而且他們看到的不只是內容，是「這兩個人熟到可以互相代言」這個事實。而那個事實本身就是一種示範——它會讓其他人開始想：那我跟誰有這種程度的了解？

第三層：之後的長尾。Mark 寫的那句「足以在各自的網絡裡有效地代表對方」，是這件事的真正產出。從那天起，Mark 在工地上聽到有人提到皮膚問題，他有辦法接；Heidi 遇到客戶抱怨地板下陷，她講得出灌漿修復。一次準備，換來長期的引薦能力。

而 Mark 那句「沒有任何主題或行業是任何人碰不了的」，是這一集最值得帶走的態度。我們常常自我設限：「他那行我又不懂」「我講不出專業的東西」。但引薦從來不需要你成為專家，只需要你講得出「什麼時候該找他」。

我們夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方。

收束

Misner 在結尾呼籲聽眾分享自己分會裡「很酷、很有趣、不一樣、很正向」的做法，並說了一句我很喜歡的話：「這是我們大家一起得到新點子、讓例會更精彩的方式——把樂趣留在基本功裡（keeping the fun in the fundamentals）。」

而這一集之所以有價值，不是因為它提供了一個好玩的花招。是因為它把「你到底多了解你的夥伴」這個平常沒人檢驗的問題，變成了一場公開的、無法造假的測驗。

所以就算你的分會不打算真的做這件事，這個問題還是值得每個人問自己一次：

如果下週要我上台介紹坐在我旁邊那位的生意——我講得出十分鐘嗎？

本週行動

①找一位夥伴約定交換：跟同一週要簡報的夥伴（或任何一位）約好交換上台，然後用一場一對一把功課做完——他的客戶樣貌、常見痛點、購買訊號、怎麼開口。②先做輕量版：如果分會還沒準備好，就從「轉向右邊的人，替他講一分鐘」開始——三十秒就能看出大家有多了解彼此。③寫下你的「代言稿」：挑三位最常合作的夥伴，各寫一段 30 秒的介紹（他做什麼、適合誰、什麼時候該找他），存在手機裡隨時叫得出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 674《The Amazing Speaker Switch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Mark Collier，BNI 四城地區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP673｜不要等對方說出需求——引薦也可以是「無中生有」

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BNI PODCAST ‧ EP 673

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓給了一個很簡潔的定義：「被動的引薦，是我在對話中聽到對方有需求，然後我反應。而主動的引薦不同——它不等那件事發生，它是走出去，從無中生有創造出一個東西。」而這一集，是那個「無中生有」的具體做法。

來賓：BNI 美國國家董事

來賓是 Frank De Raffele，《紐約時報》暢銷書作者，BNI 美國國家董事，督導全美 100 多個 BNI 加盟區。他投入 BNI 已 28 年，錄音當時正是他擁有自己分區（紐約中哈德遜河谷地區）的 25 週年。

他也是 Misner 的老朋友，兩人與 Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex》（談男性與女性經營人脈方式的差異），當時還在合寫另一本書。

（開場有段可愛的玩笑：Frank 說「我的幸運數字就是 673」，Misner 說「你在編吧」，Frank 回：「至少不是 666。」）

被動 vs. 主動：差別在「要不要等」

Frank 先描述了我們絕大多數人在做的那一種：

「我這一週在外面進行各種日常對話——家人的對話、朋友的對話、生意的對話、陌生人的對話。而在那些對話裡，我可能從他們告訴我的生活近況裡發現：嘿，我認識一個人可以幫到這個人。這就叫做被動的引薦——我在聽，我聽到他們有需求，我認識別人，我對此做出反應。」

而主動引薦的差別，他只用了一句話：「它不是在等那件事發生。它是實際走出去，從無中生有創造出一個東西。」

具體來說，那個動作是：你主動聯繫你資料庫裡的人，去問他願不願意跟你的某位引薦夥伴聊一聊——即使你根本不知道他有沒有需求。

第一個前提：你賭上的是自己的信譽

Misner 問：要成功做到主動引薦，關鍵是什麼？

Frank 的答案毫不猶豫：「第一名、遠遠是第一名的，就是——除非你對你合作的那些人有極高的信任與信心，否則你不可能給出或收到主動引薦。」

而他把原因講得很坦白：

「因為主動引薦的現實是：我是在動用我資料庫裡的人、我認識的人、我有關係的人。我可能會去找他們，看他們願不願意跟你聊一下——甚至不知道他們有沒有需求，只是覺得你們兩個之間可能有些什麼，而我願意去做那個工作、去促成它發生。」

「所以你不可能對路上隨便一個人做這件事。這必須是你有很好關係、而且持續在經營那段關係的人。因為要我這樣做，我顯然是把我的一點名聲押在你身上，才能把你介紹給這位可能成為你極佳引薦來源的人。」

Misner 確認了一次：你說的「很好的關係」，是指對 BNI 夥伴、也對那位潛在對象，兩邊都要？Frank 說：對，兩邊都要。

那個銀行的故事：他先花了兩次見面「修復」關係

而 Frank 舉的實例，是這一集最值得逐步拆解的一段——因為它展示了主動引薦真正的工作量。

多年前，有一位先生跟他說：他很想打進哈德遜谷銀行。

而 Frank 確實跟那家銀行合作過——他做過銷售訓練，替他們發展整個團隊，做了大約兩年。但那已經是四年前的事，而他跟裡面認識的那位 Michael，已經四年沒聯絡了。

他很誠實地承認了那個所有人都有的毛病：「我們應該要跟過去的客戶保持聯絡。問題是我沒有——大家都會這樣，我們都會忘記做這種事。」

而他接下來的判斷，是整個故事的關鍵：

「所以我想，我得先重新建立那段關係，才能談這件事。」

第一步：打電話。他打給 Michael——甚至不知道對方會不會接、還在不在那家公司。對方接了。他說：嘿，最近好嗎？太太小孩都好嗎？然後閒聊了一陣。接著他說：我在資料庫裡看到你，想說我們好久沒聊了，很想跟你聊聊近況。

然後他約了：我過幾週會去西徹斯特，到時候打給你，我們吃個飯？對方說好。

而他特別強調：「我那時候還沒有要介紹我朋友，因為我得先重新介紹我自己。」

第二步：那頓飯。兩週後他們吃飯。而席間發生了一件他完全沒預期的事——Michael 問：「Frank，你還在做訓練跟發展的工作對吧？我們需要一些領導力發展。」

Frank 說：「突然之間，我們在談的是我的生意。那根本不是我打這通電話的目的。」隔週他做了提案，幾週後開始討論合作。

第三步：到這時候，他才開口。在他們談過三次、關係已經回來之後，他才說：

「嘿 Mike，我有一位朋友……」然後開始介紹那位朋友。接著問：「你願不願意讓我介紹你們兩位認識？也許我們三個一起吃個飯？我覺得你們之間可能有些不錯的東西。」

Michael 說：當然可以。

而 Frank 的總結是：「我有一段過去的關係，而且我其實已經很久沒聯絡了。但我為了那個我真心相信的人，去把它重新建立起來，我做了那份工。而同時，我還得到了一個我沒預期的東西。但重點是——我為那個人動用了我的網絡，而結果對每個人都很好。」

引薦三角形：你必須在現場

Misner 給了這個做法一個名字：「引薦三角形」——有你、有那位潛在對象、有那位 BNI 會員，三個人。

而他點出 Frank 做對的關鍵動作：

「我最喜歡你剛剛描述的地方是——你並沒有只跟那位 BNI 會員說『嘿，他說你可以打給他』。你說的是『嘿，我來安排一頓飯』。所以你人在現場，去協助那場對話的開場，你可以在那裡推崇你的客戶、講他有多好，同時也講那位 BNI 會員有多好。在我看來，這根本就是把成功先鋪好了。」

而 Frank 接著描述他的實際做法，這一段可以直接照抄：

「我通常是這樣：三個人一起吃飯。我讓他們兩個面對面坐，我坐中間。」

然後他會說：

「各位，我之所以想約大家見面是——Mike、John，我很喜歡你們兩位，你們都很棒，我完全信任你們，你們兩位在誠信各方面都讓我非常有信心。所以我想讓你們認識。我不知道這會產生什麼，但我覺得你們應該見個面。Mike，你先開始吧？跟 John 講一點你的背景、你從哪裡來、還有什麼？John，你也一樣。我只是想讓你們認識彼此。」

然後——「我就結束了。我坐回去，開始吃我的飯，讓這兩個人聊。而他們真的就會聊 45 分鐘、一小時，而且會聊到你完全想不到的方向去。」

而他還提到一個意外的紅利：「這對我也很有威力，因為我最後會學到我從來不知道的、關於他們兩人的事——因為他們在進行的是我永遠不會跟他們進行的那種對話。」

為什麼「主動」比「被動」貴，也比較值錢

臨公子在《你缺的不是努力》裡有一句六個字的原則，正是這件事的精神：「主動思考、主動溝通、主動執行」（P059）。

而這裡值得注意的是成本結構的差異。被動引薦幾乎是免費的——你本來就在對話，順手接住就好。而主動引薦要付出的是：重新聯繫的尷尬、安排的時間、一頓飯的錢，以及最貴的那一項——你的信譽。

但也正因為貴，它才有效。《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個判斷機制：人在決定要不要幫忙時，會先問「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）。而當你親自坐在中間、親口說出「我完全信任這兩個人」，你就直接把那個判斷替對方做完了。對方不需要評估陌生人，他只需要相信你——而他本來就相信你。

而 Frank 那句「你先講、你再講、然後隨它去哪」的設計也很精巧：他沒有替雙方設定議題。因為一旦他說「John 想跟你談合作」，那就變成一場推銷；而「我只是想讓你們認識」，才會產生那種聊到「完全想不到的方向」的對話。

拿掉眼罩：你不知道他認識誰

Frank 最後補的這一段，我認為是這一集最該被印出來貼在分會牆上的內容。

「我覺得要把眼罩拿掉。我的意思是——在 BNI 世界、在其他世界裡，我們常常開始用職業去評判別人。」

他舉的例子很寫實：「我是脊椎按摩師，我看到房間裡有個人是做屋頂的、或做排水管的，我就想『他不在我的圈子裡，我們永遠不會有什麼合作，所以我不需要認識他』。」

而他的回應是：「真的嗎？真的嗎？你知道他哥哥做什麼嗎？他妹妹呢？他媽媽呢？你永遠不會知道。」

然後他講了一個很妙的真實對話。某個分會有位會員在私下說：「那個人不知道為什麼會在這裡。」

Frank 問他：那對你來說，什麼樣的引薦算是好引薦？

對方說：「銀行的副總。」

Frank 說：「真的嗎？那你知道嗎——你剛剛說那位對你沒價值的 John，他哥哥就是那邊區域銀行的副總。」

對方震驚：「你是說真的嗎？真的？」

而 Frank 的回答是全集最漂亮的一擊：

「不是。但你根本不知道，對吧？」

Misner 接著給了一個很好的原則：「一個好的人脈經營者只該做一項判斷——他們在自己做的事情上夠不夠好？其實那不算假設，那是一項篩選：他們做得好不好。而他們是哪一行的，其實不重要。如果他們做得好，你永遠不會知道他們會認識誰。」

而 Frank 把它推得更遠，這個角度很值得記住：「唯一該有的假設是：我不知道這個人認識誰。我完全不知道他認識誰、不認識誰——也不知道他下週、或一個月後會遇到誰，而那個人可能就是我最完美的引薦。」

放回台灣：那頓飯我們很熟，但我們通常不介紹

好消息是：「三個人一起吃飯」這件事，台灣人做起來完全沒有障礙。我們本來就靠飯局做生意，安排一頓飯不需要任何理由。

而壞消息是：我們通常不做那個開場。台灣飯局的典型模式是——先寒暄、先喝酒、先聊天氣與孩子，然後在快結束時才不好意思地帶一句「啊對了，他們公司有在做那個」。結果那場飯局的價值只發揮了兩成。

而 Frank 的做法之所以有效，是因為他在一開始就把三件事說清楚：為什麼約大家來、我對你們兩位的評價、以及請你們先自我介紹。這個開場在台灣一樣講得出口，而且會讓兩位客人都鬆一口氣——因為台灣人最怕的不是被介紹，是搞不清楚今天這頓飯到底要幹嘛。

而那個「先修復關係、再開口」的順序，對台灣尤其重要。我們的文化對「久沒聯絡、一聯絡就有事」的敏感度極高。四年沒講話、突然打電話來要介紹人——在台灣，這通電話幾乎注定失敗。Frank 用了兩次見面、幾週的時間，才走到那一句「我有一位朋友」，這個耐心是台灣版本非做不可的。

我在診所這幾年的異業合作，回頭看也是同一個模式。真正促成的合作，沒有一個是「我直接介紹兩個不認識的人加 LINE」促成的——那種介紹幾乎百分之百沒有下文。有成的都是我真的到場、真的介紹了兩邊、真的把「我為什麼信任你們」講出來的那幾次。

至於「拿掉眼罩」，在台灣分會有一個非常具體的表現：我們會下意識覺得只有「高單價專業」值得認識。而實際上，做水電的師傅認識全區的建商，開早餐店的老闆娘每天早上跟兩百個人講話，跑外送的認識每一棟大樓的管理員。他們的網絡密度，往往比坐在會議室裡的人高得多。

機制拆解：以身作則地「給」

Misner 在中間說了一段話，回應了那個所有人都會有的抗拒——「我哪有時間做這種事」：

「等一下，等一下。如果你願意花時間為其他 BNI 會員做這件事，他們也會為你做同樣的事——這代表你花在外面推銷的時間會少非常多，因為你有一群會員讓你的成交變得非常容易。」

他也把這件事定位為進階技能：「這是研究所等級的人脈經營。人脈有 101 入門課，也有研究所——而你講的是研究所。」

而 Frank 的回應，替整集下了一個很好的註腳：

「大家都說『以身作則地帶領（lead by example）』；對我來說，那是『以身作則地給（give by example）』。如果我幫你安排了一頓飯，那個人下一次有機會時，就會說『Frank，看看我們三個能不能一起吃個飯』——因為那已經進到他腦子裡了。而這就是你把它做起來的方式。當你以身作則地給，那就是你會收回來的方式。」

拆開來看，這整套方法之所以能運作，靠的是一條很清楚的因果鏈：你先示範一次 → 對方體驗到那種「被鄭重引介」的感覺 → 他學會了這個動作 → 他下次對你做同樣的事。你教的不是話術，是一種被親身經歷過的標準。

「你知道他哥哥是那家銀行的副總嗎？」——「是真的嗎？」——「不是。但你根本不知道，對吧？」

收束

被動引薦與主動引薦的差別，說到底是一個問題：你願不願意把自己的信譽先押出去？

被動引薦是零風險的——需求是對方講的，你只是轉達。而主動引薦是你自己開的口、你自己約的飯、你自己說的「我完全信任這兩個人」。如果其中一方讓另一方失望了，扣分的是你。

但也正因如此，它的回報才那麼高。因為在一個人人都在轉發名單的世界裡，願意坐在中間、把自己的名字放上去的那個人，永遠是最有份量的那一個。

而 Frank 的故事還藏著一個很好的提醒：他去修復那段四年沒聯絡的關係，本來是為了別人——結果自己接到了一筆生意。付出者收穫最常見的樣子，就是這樣毫無預告地發生。

本週行動

①挑一位夥伴，翻一次你的通訊錄：問自己「我認識誰，是他會想認識的？」——不必等對方有需求，只要覺得「你們之間可能有東西」就算。②先修復，再開口：如果那位聯絡人已經很久沒聯繫，先安排一次純敘舊的見面，不要在第一通電話就談引薦。③約一場三人飯局：你坐中間，開場就講清楚三件事——為什麼約、你對兩位的評價、請他們各自簡介。然後閉嘴，讓他們聊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 673《Proactive Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele，BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。