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EP662｜她說「要我上台講十分鐘我就退會」——後來她講到超時被請下台

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BNI PODCAST ‧ EP 662

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員問了一個很多人不敢問的問題：「要怎麼克服在一群人面前說話的恐懼？」而 Misner 的第一個回答，可能會讓所有害怕上台的人鬆一口氣——「我一年做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。而我上台前還是會緊張。」

那個問題

本集是 Ep433 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問的會員叫 Carla，她問的是那種比較長的簡報——Misner 說：很多人光是做 60 秒的每週簡報就會緊張，但真正嚇壞大家的，是那個長的。

第一件事：緊張是可以的

而他給的第一個建議，是一個很誠實的坦白：

「不要以為一個常常在講話的人就不會緊張。我在講我自己。我上台會緊張，而我一年至少做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。我到現在上台前還是會緊張。」

而他不只說「緊張沒關係」，他還說緊張是必要的：

「我發現一點點緊張是好事，因為它會讓腎上腺素流動起來。」

而他接下來描述的那個場景，是這一集我最喜歡的一段——因為它把「緊張」整個翻轉過來了：

「有時候我在後台被介紹的時候，我會在心裡想：糟糕，我不緊張。而我發現，當我不緊張的時候，我的腎上腺素沒有在跑；我上台時會太放鬆，然後就講不好。」

他描述了自己當時的內心戲：「我記得有一次我站在後面想：我不緊張耶。而我不緊張的時候，我就沒有那個銳利感。沒有那個銳利感，我就講不好。而我要是講不好——我可是飛來這個分區，他們期待我上去把它打爆。如果我做不到——喔等等，我緊張了。太好了，沒事了。」

而他的結論很平衡：「擁抱一定程度的緊張。緊張一點是可以的，你只是不能讓它完全阻止你去做你需要做的事。」

第二件事：規劃你的即興

Priscilla 問了一個很實際的問題：你會不會有找不到適當字詞的時候？因為那常常發生在我身上，而那會讓我非常緊張。

Misner 的回答是：「當然，那常常發生。所以我盡可能地做準備。」

而他給了一個很妙的說法：「我非常相信要『規劃我的即興』。人們總是聽了會笑，但那是真的。我試著規劃我的即興，因為我發現我單純臨場發揮的話，表現不會太好。」

而他坦承一件事：「到今天為止，就算一場演講我講過無數次，我還是會帶著筆記上去，確保我把所有的關鍵點都講到。」

但他也給了一個很重要的但書：「不要『唸』。不要唸你的筆記。那不是好主意，因為大多數人沒辦法唸得像在說話。你看他們唸筆記，就是一句一句地唸。你必須非常擅長讀提詞機或讀稿，才能讓它聽起來像是在做簡報。所以不要只是唸——但要帶著一些可以參照的東西。」

那位會計師：不要演講，出考卷

而接下來是這一集最精彩的故事。

有一位會計師，對在人前演講完全嚇壞、完全僵住。她甚至說：「如果我必須做十分鐘的演講，我就退會。」

而幹部跟她說：你排在下一個，再過幾週就輪到你。她的回應是：「那我就退會。如果我必須上台講話，我就走。」

Misner 記得他跟她的對話：「不要退會。你不需要為了這件事退會。不要做演講——去出一份考卷。」

她說：什麼意思？

而他的說明具體到可以直接照做：

「與其站起來演講，不如給大家出一份考卷。就問是非題。問十個關於稅法的問題，看他們怎麼回答。唸出題目，問多少人覺得是、多少人覺得非。然後公布答案。就這樣。不要再多做別的。」

她說：「這個我可以。」

而後來發生的事，Misner 用「太好笑了」來形容：

前兩三題，她唸題目：「根據 1986 年的稅法，是非題⋯⋯」大家投票。但到了第三、第四題，大家開始說：「天啊，我要坐牢了，我每一題都答錯。」

於是全場笑了起來，而她也被帶進去了。

而接下來——「她完全脫稿了，整個人放鬆下來，就開始講她真正熱愛的那些事。很難相信有人會對稅法這麼有熱情，但她就是有，而且看得出來。」

結局是：她原本以為自己撐不滿十分鐘，結果講到十分、十一分鐘，被請下台。

而 Misner 從中提煉出的原則是：「這是成為一位好講者的一部分——讓你的熱情，在你真正興奮的那件事情上顯露出來。」

投影片：不要放字，放照片

而他接著談到簡報檔：「投影片被濫用的地方，就是放了太多文字。」

他推薦了一本書《Presentation Zen》，並轉述了核心主張：你的簡報應該是照片，不是文字。

而他用自己的親身經驗示範了差別。他有一本書叫《The 29% Solution》，內容源自他寫的一個故事——〈聖誕老人、復活節兔子與六度分隔〉。

原本的第一張投影片寫著：「聖誕老人、復活節兔子與六度分隔，這三者有什麼共同點？」——全部都是文字。

而讀完那本書之後，他發現自己整件事做錯了。他把它改成三張照片：一張聖誕老人、一張復活節兔子、一張代表六度分隔的圖。然後他只放那三張照片，問：這三樣東西有什麼共同點？

（順帶一提答案：它們都是都市傳說或迷思。）

說故事：四個要素的定義

而他給了一個我認為極有價值的定義——如果這一集你只帶走一句話，我會選這一句：

「一個很棒的故事，是一個『被包裹在情緒裡的事實』，它促使某個人採取行動，而那個行動以某種方式改變了他。」

四個要素：事實 → 情緒 → 行動 → 轉變。

而他用一個很聰明的對照，說明了為什麼笑話不算好故事：

「所以如果你有一個故事，不要只是講一個笑話。笑話是一個事實（或看起來像事實的東西）包裹在情緒裡——就這樣。它不會促使人採取行動，也不會以任何方式改變他。所以它不是一個很棒的故事。」

而他接著給了那個重要的技巧（也是他在別集反覆提過的）：

「當你講一個很棒的故事時，還有一個非常重要的點：重新經歷那個故事（relive），不要重述那個故事（retell）。」

口語重複：他自己最經典的那一段

最後他談到讓簡報「黏住」的幾項工具：情緒、你的聲音、視覺元素、口語重複，以及有力的記憶點。

而他示範了自己最喜歡的一段（出自《Givers Gain》的結尾）：

「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划槳，那個組織就能在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候佔據主導地位。而 BNI 主導這個產業將近十年，在幾乎每一個市場、面對所有的競爭。而這之所以發生，是因為一個共享的願景，以及對那個願景的共同實踐。」

Priscilla 的回應也很到位：「這讓我想到去教堂聽一位很棒的牧師講道——他會重複，而且會用很多這類技巧。」

Misner 說：「絕對是。那是經過千錘百鍊的技巧。我在高中與大學研究過很多年的演說，而這是最讓我產生共鳴的其中一項。」

為什麼「允許自己緊張」比「克服緊張」有用

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，是給第一線人員的，但用在上台這件事上完全成立：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

這句話之所以重要，是因為它解除了第二層的壓力。當我們認定「不該緊張」，緊張本身就變成了另一個要處理的問題——你同時要應付台下的人，還要應付「我怎麼會這麼沒用」的自責。而 Misner 那句「我做了幾十年還是會緊張」，做的正是同一件事：把緊張從缺陷降級成常態。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，補上了另一半：「越是努力，就越容易因為緊張而犯錯」（P088）。

這解釋了為什麼準備才是解方，而不是意志力。愈在乎的人愈容易失常，而唯一能對抗這件事的，是把該講的東西練到不需要臨場調用。Misner 那句「規劃我的即興」，本質上就是承認：人在壓力下的臨場能力是靠不住的，所以要事先把它安裝好。

而關於故事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的一句話正好呼應那個「四要素」的定義：「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。因為人不會為了「事實」行動，人是為了「事實對我意味著什麼」而行動——而那個意味，只有情緒裝得下。

放回台灣：那位會計師的解法，我們最需要

台灣分會裡有大量「那位會計師」——專業無可挑剔、上台就臉紅、寧可缺席也不想輪到自己的人。而我們處理這件事的方式通常是鼓勵：「沒關係啦，大家都是自己人」「就當作聊天就好」。

但鼓勵不會改變一個人怕上台的事實。而 Misner 做的事完全不同——他沒有要求她變勇敢，他換掉了那個任務的形式。

這是很重要的區別。「演講」要求你成為場上的焦點；而「出考卷」把焦點移到了台下。她只需要唸題目、問誰舉手、公布答案——每一個動作都很具體，而且沒有一個需要她展現魅力。

而台灣版本可以更多元：做一份小測驗（法規、常見錯誤、報價陷阱）、帶一樣實物讓大家傳著看、播一段一分鐘的影片然後解說、或者請一位夥伴上台當「訪問者」，你只負責回答問題。最後這一招對台灣人特別有效——因為我們回答問題時，會比自己講述時放鬆得多。

我在診所也用過同樣的邏輯。要同仁上台分享，很多人會直接說「我不會講」。但如果改成「你來出三題考大家」或「我來問，你來答」，同一個人可以講得又清楚又生動。——問題從來不在他們的知識，在那個形式。

而「投影片放照片不放字」這一點，在台灣的商務簡報文化裡幾乎是逆風的。我們習慣把資訊塞滿，因為「怕漏掉」「怕看起來沒準備」。但結果是——台下的人在讀字，就不會在聽你講；而你也會忍不住照著唸，於是那場簡報就變成了朗讀。

機制拆解：那份考卷為什麼能讓她脫稿

故事最動人的部分，不是她完成了任務，是她「超時」了。而那個轉折是怎麼發生的，值得拆開來看。

第一步：門檻被降到她做得到的高度。她原本面對的是「講十分鐘」——一個開放的、沒有邊界的任務，而恐懼正是從那個開放性來的。而「唸十個是非題」有明確的起點與終點，它是可執行的。

第二步：注意力被轉移了。一旦大家開始投票、開始答錯、開始笑，房間的焦點就從「她」變成了「那些題目」。而人在不被盯著看的時候，會自然地放鬆。

第三步：她的專業被啟動了。當有人說「天啊我要坐牢了」，她進入的不是「演講模式」，是「工作模式」——那是她每天在做的事：跟人解釋稅法。而在那個模式裡，她是專家，她不需要勇氣。

所以這個方法真正的原理是：不要讓一個人去做他不擅長的事（表演），要設計一個情境，讓他做他最擅長的事（解答）。

而 Misner 對整件事的收尾，也把目標拉回了正確的位置：

「而且不要擔心會緊張。沒關係的。我也會緊張，但你可以撐過去。把眼睛盯在球上——目標是教會大家你在做什麼，並且讓他們對你是誰、你怎麼做這件事感到興奮。」

一個很棒的故事，是被包裹在情緒裡的事實，它促使人採取行動，而那個行動改變了他。

收束

Misner 把要點整理成一串：準備，不要臨場發揮；用投影片就放視覺，不要放大量文字；講好故事——事實包裹在情緒裡、促使人行動、改變他；重新經歷故事，不要重述；讓它黏住——視覺元素、口語重複、情緒、你的聲音。

但這一集真正的價值，我認為在那位會計師身上。她原本已經準備好為了「不上台」而放棄整個分會——而她需要的，不是更多的勇氣，是一個不同的做法。

所以如果你的分會裡有人正在害怕輪到自己，這一集的建議很清楚：不要叫他加油，去幫他換一種形式。

本週行動

①換一種形式：下次輪到你做長簡報，不要用「演講」的形式。出十題是非題、帶一樣東西給大家看、或請一位夥伴上台訪問你。②把投影片減字：挑出你最常用的那份簡報，把其中三張文字投影片換成一張照片＋一句話。③寫一個完整的故事：用那四個要素檢查你最常講的案例——有事實嗎？有情緒嗎？它會促使人做什麼？那件事改變了他什麼？缺哪一項，就補哪一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 662《Fear of Speaking》（經典重播，原始集為 Ep 433，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之《Presentation Zen》為節目中推薦之英文著作。

EP661｜十八個月、六筆引薦、零回報——而第一句話不是算帳

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BNI PODCAST ‧ EP 661

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十八個月，六筆引薦，對方一筆都沒有回。而 Misner 教他的第一句話，不是「我給了你六筆」——是「那第一筆後來怎麼樣了？」

先把「付出者收穫」講清楚，因為它常被用錯

Misner 開場就給了一句我認為應該貼在每個分會牆上的話：

「付出者收穫，是一個你用來要求自己的標準，不是一根拿來打別人的棍子。」

然後是第二個常見誤解：

「付出的人不能、也不應該期待立即的投資回報。他該專注的是——只要有足夠的努力和時間，他的慷慨會透過他的人脈網絡、朋友、同事、BNI 夥伴，以許多不同的方式，加倍地回來。」

而他也講了當初為什麼要放進這個哲學：

「三十五年前我把付出者收穫放進 BNI，是因為我看到很多人脈團體的做法太過功利——他們把面對面的人脈經營，當成一個「面對面陌生開發」的機會。」

而他接著講了一句，重複了兩次

「付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。

讓我再說一次：付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。」

而他給的關鍵字是「明辨」（discernment）：

「這個世界充滿了付出者和索取者。所以要運用情境的洞察和適當的判斷——對那些珍視「付出」這種生活方式的人，慷慨地給；而對那些不是的人，要有所分辨。」

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「無條件地給予金錢，就是一種縱容」　P273

羅賓斯這句話原本是在講家人之間的金錢往來，而它的邏輯可以直接搬過來。

她的重點不是「不要給」，而是：不看結果的給予，已經不是慷慨了。

因為當給予變成無條件、而且永遠不會停的時候，對方就失去了任何需要改變的理由。

而這正好解釋了 Misner 的立場為什麼不矛盾——

一直給，其實是比較輕鬆的那條路：你只要不去看結果就好，而且你還能覺得自己很慷慨。

而他要求的那件事困難得多：持續地給，同時持續地看。

而他把「不給的人」分成兩類——這個分法很重要

「不在乎、或不相信的人，我分成兩種：『做不到的人』（Can’t Do’s）和『不願意做的人』（Won’t Do’s）。

『做不到的人』就是不知道該怎麼做，或不理解為什麼這件事重要。而我學到的是：只要教練得當，他們可能會願意轉變。

然後是『不願意做的人』。他們只要對自己最有利的，沒有任何要付出的意圖。

盡快認出他們很重要，因為他們會濫用這段關係，而不是滋養它。」

而這個分類最麻煩的地方在於：

這兩種人從外面看，長得一模一樣。

兩種都是「他沒有給我引薦」。沒有任何外顯特徵可以區分。

所以下面那套做法，真正的價值不只是「怎麼開口」——

它是一個診斷工具。

而那個十八個月的案例

「我認識一位會員，他在十八個月裡給了同組某人半打引薦，而對方從來沒有回報過。他來找我要建議。」

而 Misner 的教練內容，是這一集的核心：

「約他做一次一對一。而且帶著那六筆引薦盡可能多的細節去。

而不要像大家常做的那樣坐下來就說：『欸，我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我。』

從你給出去的那些引薦開始。從最舊的那一筆開始。然後問這些問題：

『那後來怎麼樣了？有沒有變成生意？如果有，有沒有像你期待的那麼多？那段關係處得順利嗎？』

用開放式的問題，去弄清楚那筆引薦對他來說結果如何。

幾分鐘之後，對下一筆做同樣的事，再下一筆，一直到六筆全部談完。」

機制拆解：為什麼這樣問，比直接講有效太多

請先看那個「錯誤版本」在做什麼：「我給了你六筆，你一筆都沒給我。」

那是一句指控。而指控會產生防衛——對方會開始解釋、舉例、或反擊。

而 Misner 的版本有三個作用，一次完成：

① 它先蒐集資訊，才下判斷。你有可能是誤會了他。

② 它不是話術——那些問題是真心的。你本來就該想知道你給出去的引薦後來如何。這正是它有效的原因：如果那些問題是假的，對方會聽得出來。

③ 而最關鍵的：它讓對方自己數。

當你們一筆一筆走過第一筆、第二筆、第三筆……那個不平衡，是對方在自己心裡浮現的，不是你講出來的。

而平靜地陳述事實，比指控更難反駁——因為那裡沒有人可以吵。

而接下來會分岔，這一岔是全集最誠實的地方

分岔 A：如果那六筆全都沒有變成生意

「那你需要問這個人：『我以後可以怎麼給出更好的引薦？』

因為問題不在他身上，問題在你給的引薦的品質。

所以在你說「欸，你也給我一些引薦吧」之前——你也許該先改善你自己引薦的品質。」

這一岔值得特別標出來，因為它是這套做法真正的價值所在：

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。

你會帶著一個錯誤的結論離開，而且很可能還毀掉了一段關係。

所以這套流程保護的其實是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。

分岔 B：如果有幾筆有成

「告訴他你真的很高興你給的那些引薦對他有幫助。

然後停頓一下，等一等，再說：『既然其中有幾筆對你來說是有結果的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感謝。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。』

接著就談：對你來說什麼是好的引薦、他們可以怎麼引薦你，甚至更深入地談他手上有哪些特定客戶會是你的好引薦。」

而那個「停頓一下」是真的技巧，不是修辭：

如果你把「我很高興」和「那你也給我」黏在一起講，那句感謝會回頭變成一根槓桿。

停頓讓感謝先落地，成為它自己。

而後來發生了什麼

「幾週後他回來找我，說他很慶幸自己照做了，而不是直接結束這段關係、或只是生氣然後不再給他引薦。

他說對方在對話中不斷地道歉，並且承認這需要是一段雙向的關係。

他們詳談了對方可以怎麼回報。而就在那之後幾週內，對方已經做到了——而且那是一筆非常大的引薦，最後變成了一個很好的客戶。」

誠實地說一句：這是一個案例，而且是由給建議的人轉述的。它不會每次都這樣收尾。

而更準確的說法是：這套做法不保證好結果，它保證的是「好結果還有可能發生」。

而 Misner 自己點出的那個替代方案——「直接結束關係，或生氣然後不再給」——保證的是什麼都不會改善。

而他最後把類別從兩種細分成三種

「有時候我發現，人們只是生活太忙了，根本沒有在想「互惠關係」這件事的重要性。

有時候他們不知道怎麼做。有時候他們不在乎。

三種都需要明辨，而那個明辨需要不同的回應策略。

『不知道怎麼做』和『不在乎』，回應方式完全不同。不在乎——那是索取者。不知道怎麼做——那你就有責任示範給他看。」

而他給的最後一句提醒很實際：

「先觀察他們的行為，再決定要不要繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」。」

而診所這一行，明辨更重要

在一般行業，互惠可以靠合約、抽成或分潤來保障。

而醫療端不行。《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，介紹病人給付佣金、回饋金是不被允許的。

所以診所之間、診所與異業之間的往來，沒有任何機制可以強制對方回報。

而這正是這一集特別重要的原因：

當你沒有合約可以依靠，你唯一能依靠的就是「觀察對方的行為」。

所以請把 Misner 那套一對一直接用上：先問「我上次介紹過去的那位客人，後來狀況還好嗎？」——這句話本來就該問，而它同時也在告訴你，這是哪一種人。

本週行動

①先分清楚兩件事：付出者收穫是你要求自己的標準，不是打別人的棍子。②不要開口就算帳：從最舊那一筆開始問「後來怎麼樣了」。讓對方自己數，比你講出來有效得多。③準備好接受分岔 A：如果六筆都沒成，問題可能在你的引薦品質——而直接指控的人，永遠學不到這件事。④停頓：「我很高興」和「那你也給我」中間，要留一個空隙。黏在一起，感謝就變成槓桿。⑤用行為診斷，不要用猜測：不知道怎麼做的人要教；不在乎的人要止損。而這兩種從外面看一模一樣。

收束

Misner 最後又回到了那個比喻：

「付出者收穫是拿下圍兜、換上圍裙。它是關於服務別人，關於先幫助人來建立一段關係。」

而這一集補上的，是那件圍裙的另一半。

因為「一直給」不需要任何判斷力——那其實是比較輕鬆的那條路，你只要不去看結果就好。

而真正難的是：持續地給，同時持續地看。

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。所以那套一對一真正保護的是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 661《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。「標準不是棍子」、「不代表你該當索取者的受害者」、Can’t Do’s 與 Won’t Do’s 的分類、十八個月六筆引薦的案例與完整的一對一腳本（含兩個分岔與「停頓」）、後續結果，以及「不知道怎麼做／太忙／不在乎」三種狀態，均為節目原文所述。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩類人從外面看一模一樣、所以腳本是診斷工具」「讓對方自己數」「分岔 A 保護的是你自己」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下診所端更需要明辨的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP660｜每個品牌每隔一陣子都該照一次鏡子，問一句：我們還相關嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 660

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是 BNI 在 2020 年的品牌更新。而它最值得所有經營者帶走的，是行銷長開場講的那句話：「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後問自己：我們還相關嗎？」

來賓：從金寶湯與家樂氏來的行銷長

來賓是 Terry Atkins，BNI 的行銷長。他帶著 30 年以上在《財星》500 大企業的商業策略與創意行銷經驗——加入 BNI 之前，他擔任美國最大自有並自營飯店集團 Extended Stay America 的行銷傳播副總；更早之前，他在金寶湯（Campbell’s）與家樂氏（Kellogg）擔任行銷主管職。

Misner 說這是他除了執行長之外，合作最密切的職位之一。

那句該問的話：我們還相關嗎？

Misner 問：品牌更新的過程包含了什麼？而從會員的角度來看，為什麼這件事重要？

而 Terry 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後說：我們還相關嗎（Are we relevant）？」

而他立刻補上了一個很重要的區分：「BNI 當然是相關的，事實上現在可能比以往任何時候都更相關。但你確實需要每隔一陣子看一下自己，然後說：我在大家眼中看起來是什麼樣子？就像你會替自己做這件事一樣。」

請注意這句話的邏輯：他們不是因為「不行了」才更新，是因為「還很行，但外觀沒跟上」。而這正是最容易被忽略的時機——當一切運作良好時，沒有人會想到要檢視外觀。

他也交代了時間軸：這個專案要回溯到 2018 年，在他加入之前就開始了。當時做了大量研究，決定啟動品牌更新；後續又做了更多研究、大量的設計工作，數月又數月的基礎作業。而上一次的品牌更新，是將近十年前的事。

那條白色斜線，是一張成長曲線

而設計的核心概念只有一個字：成長。

Terry 說：「人們加入 BNI，是因為他們想讓自己的事業成長。而我們想創造一個真正象徵那個成長、以及 BNI 未來要走向何方的設計。」

而這個概念的來源很有意思——它來自他與 Misner 的一次對話：

「你在我剛加入組織時給我看了一張圖表，那張圖顯示了 BNI 連續 35 年的會員成長。」

而那張圖啟發了他去思考 BNI 究竟是為會員做什麼的：「當然，它作為一個組織有很多成長。但人們加入 BNI，是為了讓自己的事業成長。而透過事業的成長，他們往往也提升了自己的生活、也在個人層面上成長。所以我們要確保那個元素被象徵在標誌裡。」

於是就有了那個細節：「你看那個標誌，會看到一條白色的斜線。而那條白色斜線，幾乎就對應著 BNI 一路以來的成長曲線。所以我們在標誌上有了那個簡單、細微的指涉，它真正代表的，是會員加入 BNI 之後的專業與個人成長。」

而 Misner 特別喜歡這個雙關：「那不只是 BNI 的成長，也是會員透過參與 BNI 而反映出來的成長。」

為什麼是紅色

Terry 解釋了色彩選擇：「紅色對 BNI 來說是很棒的選擇，它向我們原本的酒紅色致敬。同時，它是一個有能量的顏色，它促進領導感、暗示著自信與勇氣，而且它是一個吸引力無與倫比的顏色。」

而字體設計的原則是：「我們想要一種看起來專業、但友善的樣子，而且我們想推動簡潔。」

而 Misner 補上了一個非常務實的理由，我認為這才是實務上最有價值的判準：

「我最喜歡這個新標誌的其中一點，是它縮小之後會非常突出。就像很多驕傲的 BNI 會員一樣——那個 BNI 就算很小也會跳出來。它在領針上會表現得更好。它就是一個更粗、更明確的 BNI，在縮小尺寸時更容易被看見。」

這一點值得所有正在做識別的人記住：一個標誌真正的考驗，不是在簡報上放大時多好看，是在名片角落、在領針上、在手機圖示裡縮到很小的時候，還認不認得出來。

（Misner 也很直接地回應了大家的疑問：「很多人來問我：你對新標誌 OK 嗎？答案是，我覺得很棒！」）

最實用的那一項：「驕傲會員」標誌

而在所有更新的素材裡（網站、線上會議背景、社群圖片、分會旗幟、周邊商品），有一項是 Terry 認為會員會最喜歡的：

「我們有一個新的『驕傲會員（Proud Member）』標誌。而真正棒的地方是：會員可以使用那個標誌，把它整合進自己的事業，去運用 BNI 所提供的品牌資產。」

他舉的應用場景非常接地氣：「有人可能想把它放在他的服務車上、他的店面上、他的名片上或網站上。我們提供了取得的管道，讓會員可以享有『身為 BNI 會員』所帶來的那份背書。」

這一項的邏輯很值得注意：組織的品牌價值，只有在會員能「借用」的時候，才會變成會員的資產。而多數組織的識別素材，都停留在組織自己使用。

另外一項在當時很實用的是視訊背景：Terry 說他們做了大約 15 到 20 種，有些是單純的 BNI 圖像，有些則是為會員設計的——其中一款寫著「驕傲會員」，另一款可以放上你的名字、公司名稱與你做什麼，還留了聯絡資訊的位置，這樣當你在會議中說話時，別人看著你的畫面就知道你是誰、你做什麼、怎麼聯絡你。

（相關素材當時放在 BNIBranding.com。本文所述之網址、素材與標誌版本，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。）

為什麼品牌是「別人腦中的東西」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到「一個品牌最荒謬的特點」（P102）——他談的正是那個違反直覺的事實：品牌不是你擁有的東西，品牌是別人腦中對你的印象。你可以決定要印什麼顏色，但你決定不了那個顏色在別人心裡引發什麼。

而這正是 Terry 那句「我在大家眼中看起來是什麼樣子」的重點。他問的不是「我們喜不喜歡這個標誌」，是「別人看到我們時，接收到的是什麼」。

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡引用了福特那句名言——「顧客可以選擇任何顏色的汽車」（P157）（只要那是黑色）——來說明一種已經過時的思維：企業以為自己說了算。而現代品牌的整套邏輯，正是建立在相反的前提上：你必須定期去問，市場現在怎麼看你。

而柯維在《與成功有約》裡談「產能」時說的一句話，可以拿來理解品牌更新的投資性質：「能夠保存與增加你最大的資產」（P423）。品牌是一項會折舊的資產——不是因為它變差了，是因為周遭的視覺語言變了。十年前看起來現代的東西，十年後會看起來像十年前。

放回台灣：我們的品牌通常沒有「一致」過

這一集談的是一個全球組織的品牌更新，聽起來離台灣的中小企業很遠。但那句「照一下鏡子」的功課，我們其實更需要做，而且是從更基本的地方開始。

因為台灣中小企業最常見的問題，不是「品牌太舊」，是「品牌從來沒有一致過」：

招牌上的字體、名片上的、Google 商家上的、FB 粉專的大頭貼、發票章上的、員工制服上的——每一個都是不同的版本。因為它們是在不同年份、由不同的廠商、用不同的檔案做出來的。

而 Misner 那個「縮小之後還認不認得出來」的檢驗，在台灣特別實用。因為我們的客人第一次看到你，多半是在手機上一個很小的圓形頭像裡。如果那個圖案是一張複雜的、有很多細字的設計，縮到那個尺寸就是一團模糊。

我在診所也吃過這個虧。早期的識別設計得很精緻，但放到 LINE 的頭像、Google 商家的圖示、名片角落，全部都糊掉。後來重新做的原則只有一條：縮到 1 公分見方，還要認得出來。

而「驕傲會員」那個概念，是台灣分會最值得學、也最少人做的一件事。你所屬的商會、公會、認證，有沒有一個可以讓你放在自己名片、櫥窗、官網上的標誌？而反過來——如果你是分會的幹部，有沒有讓會員方便地取得那些素材？

因為這件事有雙向的價值：會員借用了組織的公信力，而組織也因此出現在幾十家店面與網站上。而它的成本，只是把檔案整理好、放在一個大家找得到的地方。

機制拆解：什麼時候該更新，什麼時候不該

而這一集背後有一個更值得思考的問題：品牌更新的時機該怎麼判斷？

從 BNI 這個案例，可以看出三個判準：

第一，時間到了。上一次更新是將近十年前。視覺語言大約十年會換一輪——字體的粗細、圓角的弧度、色彩的飽和度、有沒有漸層與陰影，這些都是有年代感的。

第二，載體變了。十年前的標誌是為印刷品設計的；而現在它主要出現在手機螢幕、社群頭像、視訊背景上。載體換了，設計的約束條件就換了。

第三，你想強調的東西變了。這一次他們想講「成長」，所以那條斜線才會出現。如果你的策略重心轉了，而識別還停在舊的訴求上，那個落差會被感覺到，即使說不出來。

而同樣重要的是「什麼時候不該更新」：如果你只是覺得看膩了——那不是理由。因為你看它的次數是客人的一千倍，你的疲勞感永遠比市場早十年到。

而 BNI 這次更新最專業的地方，其實是那條斜線背後的過程：它不是設計師覺得好看，它是從一張真實的成長曲線來的。——好的識別不是裝飾，是把一件你本來就在做的事，變成看得見的。

每一個品牌每隔一陣子都需要照一下鏡子，問自己：我們還相關嗎？

收束

這一集表面上是一則品牌公告，但它留下了兩個對任何規模的經營者都成立的問題。

第一個是 Terry 的：我在大家眼中看起來是什麼樣子？——而這個問題的重點是「大家眼中」，不是你自己覺得。

第二個是 Misner 的：它縮小之後還看得見嗎？——因為你的品牌在真實世界裡的樣子，多半不是那張精美的設計稿，是一個很小的圖示。

而最後那句 Terry 對 Misner 說的話，也很值得放在這裡：「能夠跟『現代人脈之父』一起工作，把這樣的東西帶給會員，真的很棒。」——而 Misner 的回應很符合他的風格：「謝謝你。我只是慶幸他們沒有叫我『現代人脈的祖父』。」

本週行動

①做一次縮小測試：把你的標誌縮到 1 公分見方（或看看它在手機上的圖示），還認得出來嗎？認不出來，那就是該處理的問題。②盤點你的版本：把招牌、名片、官網、Google 商家、社群頭像、制服上的識別排在一起看——有幾個版本？統一它。③借用你的組織資產：查查你所屬的商會、公會或認證有沒有可供會員使用的標誌與素材，把它放上你的名片與官網——那是免費的公信力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 660《BNI Brand Refresh》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Terry Atkins，BNI 行銷長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之標誌版本、素材網址與品牌資源，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP659｜他開了 20 個分會，手上沒有任何一張文宣

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BNI PODCAST ‧ EP 659

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位會員很沮喪地寫信給 Misner，說他完全不知道要怎麼邀人來參加線上例會。而 Misner 覺得很意外——因為他認為線上邀約應該更容易才對。於是他做了一件很聰明的事：直接去問全世界的會員。

他在社群上眾包了答案

Misner 在自己的社群上發問：你覺得線上邀約比較容易，還是比較難？為什麼？

而結果他說得很清楚：「幾乎每一個人都說比較容易。」而且——「沒有一個人，一個都沒有，說邀約變得比較難。有些人說他們想念面對面、想念實體，但沒有一個人說邀約變難了。」

而他引用的那些來自世界各地的回覆，本身就是一份很好的清單：

・更方便、省時間。（也有人特別感謝 BNI 在這段期間運用最新技術的前瞻思維。）
・沒有交通、沒有餐費。——而這位還說：「我們分會其實正在考慮未來保留線上的元素，或者做某種混合制。」
・不必塞車。「我住在一個永遠塞車的地方，所以線上平台容易多了。」
・不會因為疫情而怕去開會。而她也補充：這對有育兒問題的人非常好——他們還是能參與。
・帶員工來更容易。
・對內向者更友善。——Misner 說這一點他沒想過：「我很喜歡這個回饋。如果你覺得自己偏內向，來線上平台會比實體容易。這是我沒想到的絕佳觀點。」
・時間承諾比較低。不必開車、不必早起準備、不必來回通勤。
・不必打扮、不必開車到會場，登入就好。

而具體的成果也有人回報：一位會員說他自從線上以來已經帶了 10 位來賓；另一位說找來賓很容易，而且他們剛透過線上模式引進了一位新會員。

還有兩則比較有深度的：「大家在生意上都很辛苦，人們比以往任何時候都更需要 BNI。而線上讓他們在這段期間仍然能經營人脈。」以及——「線上會讓更多人認識 BNI 這個計畫。」

而 Misner 對最後這一點給了一個很有意思的推論：「組織愈大，名字的辨識度愈高；名字的辨識度愈高，你要邀人加入這個組織就愈容易——因為你已經到達了品牌認知的引爆點。」

Priscilla 的分會，跟她補的兩個沒人提到的點

Priscilla 分享她自己分會的狀況：轉線上之後有兩位新會員加入，而且上週有一位來賓很有興趣、可能會入會。

而她補充了兩個 Misner 說「沒有人提過」的點（他還開玩笑說她「兩戰兩勝」）。

第一點：螢幕分享。

「線上會議的一個優點是螢幕分享——那些有網站、或有數位產品要分享的人，變得非常容易。而以前這件事有點困難，你得接上某種投影機、早點到場，然後祈禱它會動。」

Misner 的回應是：「這是個很棒的點。我喜歡稱它為 BFO——顯而易見到刺眼的一擊（Blinding Flash of the Obvious）。」

第二點：歸屬感。而這一段我認為是全集最溫暖的：

「在我們現在經歷的這段隔離、待在家裡的時期，BNI 幫助創造了社群感，它讓你覺得跟其他人是連結著的。而就算你的生意在這段期間是關閉的，你仍然會覺得自己是一個商業社群的一部分——而當它重新開放時，你前面會有工作在等你，會有人正在替你找生意。在這種社交隔離的時候，那是一種很棒的感覺。」

最重要的那一段：不要給太多資訊

而 Priscilla 提到她們會長對「怎麼邀約」的態度，是這一集最有價值的內容：

「他的態度是：不要分享太多細節——不要講費用多少、出席的規定是什麼、BNI 的所有細節。就只是邀請對方來看看他喜不喜歡這場會議、感覺起來是不是一件有價值、他可能會想參與的事。然後你之後才可以慢慢告訴他費用、以及有什麼要求。」

而 Misner 說他百分之百同意，並且講了一個他自己的故事——這段非常震撼：

「在 BNI 早期，那時候真的只有一、二、三、四個分會。我去邀人，他們會問我：你有沒有簡介？」

「Priscilla，我什麼都沒有。我開了 20 個 BNI 分會，沒有任何印刷品。一樣都沒有。」

而別人跟他說：你一定要有點東西啊。

他的回答是：「不用，你必須親自體驗一場例會。來參加會議就好。」

而他當時說的內容也很簡單：「來參加會議，你必須體驗這場會議；而且要有心理準備——你會認識 20 個、30 個、40 個，甚至 100 個人，看你們團體多大。就這樣。我沒有任何資料，而那完全沒有差別。」

然後是那個關鍵的觀察：

「事實上我發現：如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。」

為什麼「給太多」會讓人不來

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了這個現象：「過多的選擇反而會使人們的分析能力當機」（P057）。

而資訊的作用方式也一樣。當你在邀約時一次交出費用、出席規定、代打制度、職業分類、續約條件——你不是在幫他做決定，你是在他還沒有任何判斷基準的時候，丟給他一堆需要判斷的東西。而大腦面對這種情況最省力的反應，就是「先不要」。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話，說明了正確的替代方案：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。他也提到「顧客體驗產品的時間越長」（P167），購買的意願就越高。

而一場例會，就是那個「體驗」。坐在裡面九十分鐘，你會親眼看到引薦怎麼傳、大家怎麼互動、氣氛是什麼樣子——而這些東西，任何簡介都寫不出來。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288）。而 BNI 的差異化恰好是那種必須在場才感受得到的東西——所以用文字去描述它，本來就是在用最弱的媒介傳遞最強的產品。

而 Misner 那句話還有一層更實際的意義：資訊會製造反對的理由。當一個人還不知道這件事對他有沒有用時，任何一個條件（早上七點、要付費、要出席）都是一個「不」的理由。而當他親身體驗過、看見價值之後，同樣的條件會變成「那我要怎麼安排」的問題。順序完全決定了結果。

放回台灣：我們最愛先把規矩講清楚

這一集的建議，在台灣其實是逆風的——因為我們的文化非常強調「先講清楚，免得以後有誤會」。

所以典型的台灣邀約會長這樣：「我們每週二早上七點，你要準時；一年會費大概多少；不能常缺席，缺席要找代打；一個行業只能一個人，你要先確認有沒有重複⋯⋯」

這番話的每一句都是善意的、也都是真的。但它同時也是一份完整的「拒絕理由清單」。而對方最有可能的反應是：「喔好，那我再看看。」

而 Misner 與那位會長的做法，並不是隱瞞——是順序。先體驗，再說明。而這在台灣其實有一個大家都熟悉的對應：試吃、試用、試乘、免費體驗。沒有人會在車商還沒讓你試駕之前，就先跟你解釋保養合約的條款。

我在診所的諮詢流程也是同一個邏輯。如果客人一進門就先聽到完整的價目表、療程週期、術後注意事項、風險告知，她大概率會說「我再考慮一下」。而正確的順序是：先了解她的困擾、讓她知道這件事有解、讓她感受到我們的專業——然後那些必要的說明（該講的一項都不能少）才有承接的地方。

而這裡要特別註明一個分寸：醫療與收費相關的告知義務不能因此省略。「先體驗再說明」講的是順序與節奏，不是隱瞞。該說明的內容，一定要在對方做決定之前完整說明。

至於那份「線上比較容易」的清單，在台灣同樣成立，而且有幾項更強烈：塞車（尤其六都的早上七點）、育兒（送小孩上學的時段剛好卡住）、以及內向者。而最後這一項在台灣的分量可能最重——我們有大量優秀的專業工作者，他們不是不想來，是不想面對一屋子陌生人。而一個可以先在螢幕後面觀察一次的選項，會替他們降低非常多門檻。

機制拆解：那 20 個沒有文宣的分會

Misner「開了 20 個分會沒有任何印刷品」這件事，值得再想深一層。

因為那不只是「他當年沒錢印」——那是一個關於「什麼東西真正在說服人」的判斷。

第一，文宣賣的是說法，例會賣的是證據。簡介上寫「我們互相引薦、氣氛很好」，那是宣稱；而你坐在現場看到有人真的交出一張引薦單，那是事實。而在說服力上，兩者不是同一個量級。

第二，沒有文宣，反而逼出了正確的邀約方式。當你手上沒有東西可以給，你唯一能做的就是親自邀請、親自說明為什麼是他、親自帶他來。而那正是最有效的方式。文宣的存在，有時候會讓人偷懶——傳個檔案就以為邀請完成了。

第三，它把重點放回了「產品」本身。如果你的例會辦得夠好，它自己會說服人；而如果例會辦得不好，再精美的簡介也只會延後那個失望。——這也是為什麼「來賓體驗」這個主題，在這個節目裡被反覆談了那麼多次。

而 Misner 最後給的那個數字，也替這一集下了註腳：「根據 BNI Connect，光是線上模式的第一個月，會員就傳遞並創造了超過 10 億美元——是 B 開頭的 billion——的引薦生意。」

如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。

收束

這一集談的是線上邀約，而那個時空背景早已過去。但那個核心洞見完全不受時代影響：邀請的目的不是說明，是讓人到場。

而 Misner 那 20 個沒有文宣的分會，其實在示範一件我們常常忘記的事：我們準備的那些資料，很多時候是為了讓「我們自己」覺得準備好了，而不是為了讓對方更容易答應。

所以下次要邀人的時候，可以先問自己一句：我現在講的這些，是在幫他決定要不要來，還是在給他理由不來？

本週行動

①把邀約話術減半：這週邀人時，只講三件事——為什麼是他、他會遇到誰、時間地點。費用與規定等他來過之後再談（該說明的一項不少，只是順序調整）。②邀那位「怕生」的朋友：想想有誰是因為不擅長社交而婉拒過的，告訴他可以先線上參加一次，只看不講。③檢查你自己的例會：既然我們賣的是「體驗」，那就回頭看一次——如果一位陌生人今天坐在裡面九十分鐘，他會被說服嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 659《Inviting Visitors Is Easy Online》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與情境為 2020 年節目當下之狀態。文中關於「先體驗再說明」之建議，指的是順序與節奏；各行業依法應盡之告知義務（費用、風險、契約條款等）仍須在對方決定前完整說明。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP658｜一疊書、一盞燈、一個角度——攝影師教你在鏡頭前看起來像個專業的人

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BNI PODCAST ‧ EP 658

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是一位得獎攝影師。而他在分會改成線上的頭幾週觀察到一件事：「我看到很多、很多事情其實可以做得更好。」而他強調了一個關鍵前提——這些改善，全部都不需要多花一塊錢。

來賓：一位用鏡頭說故事的人

來賓是 Antoine Didienne，來自聖地牙哥 BNI Partners in Growth 分會的得獎婚禮、活動與家庭紀實攝影師，專長是透過生活中真實而未經擺拍的瞬間來說故事。他是法裔美國人，與太太結婚 20 年——而 Misner 特別喜歡他的自我介紹：他們有四個孩子，「兩個人類女孩，兩隻狗」。

而這一集的緣起，是聖地牙哥的一位董事寄了他寫的一篇部落格文章給 Misner，而 Misner 讀完就決定邀他上節目。

Antoine 的切入點很清楚：「我完全是從一個攝影師的角度來寫這篇文章的，因為這就是我整天在做的事。」而他把問題歸納成兩大類：鏡頭的擺放位置，以及你的打光。

第一大禁忌：不要背對光源

而他說最大的禁忌只有一個：

「絕對不要背對光源。如果你要在窗邊錄影（而我本來就建議這樣做），不要背對窗戶。永遠面向光源。」

而他解釋了原理，這一段講得很好：「因為你的webcam 並不聰明。它會抓住離它最近的那個光源，然後把那個反光面照得最好。」

Misner 立刻接：「我們都看過這種畫面——有人坐在光源前面，於是他整個人變成一個剪影，你幾乎看不清楚他的臉。」

而 Antoine 補充了另一種失敗：如果你的臉離鏡頭很近，webcam 會為了你的臉調整曝光——那你的臉是對了，但你背後會整片過曝、一片死白。而結果是，人們根本不會注意你的臉，他們會注意你的背景。

正確做法：他偏好坐在窗戶的 45 度到 90 度角之間——「那會給你的臉一個很好看、很舒服的形狀，會有一點立體感。」

燈泡的色溫：5000K

第二個技術細節，是很多人完全沒想過的：燈泡的顏色。

「如果你用 5000K 色溫的燈泡——那基本上就是『日光白』——你的膚色會跟你在戶外時的膚色一樣。那是白天的顏色。」

而如果用偏暖的燈泡呢？「你的 webcam 又得去做調整，然後你的膚色會看起來非常黃。而那對 webcam 來說很難處理，最後的效果就是不太行。」

這一點對台灣特別實用——因為我們家裡與辦公室有大量的黃光。而在黃光下開會，你的臉在別人螢幕上就是偏橘、偏黃。

鏡頭高度：那疊書真的有用

而第三項，是 Antoine 說的另一個大問題：

「我們開線上會議時常常是用手機、平板或筆電——這些都很好，但它們是『從下往上』拍的。」

而從下往上拍會造成三個後果，他講得很具體：它讓你看起來像在俯視對方、它會放大你的下巴、而且它會讓你的眼睛往下垂——看起來像是半閉著眼。

而那個後果比外觀更嚴重：「所以它看起來就像你沒有在專心聽你正在說話的那個人講話。」

他的建議是：「把你的鏡頭至少抬到眼睛的高度，或者更好——稍微高過你的眼睛。你會突然得到一個舒服得多的角度。你的臉會呈現出它真正的大小與形狀，就像你面對面跟人說話時那樣。這解決了很多問題。」

而解法完全免費：「如果你用的是筆電、平板或手機，把它放在一疊書上。那是解決這個問題最快的方式。而且要讓它稍微往前傾，這樣你的鏡頭才是直直對著你。」

Misner 說他出差時常這樣做——「書是很不錯的三腳架。」他也自嘲了一句：「我鼻子很大，最不需要的就是讓人從下面看我的鼻孔。所以那一項我早就想通了——但『眼睛看起來半閉』這件事對我是全新的。」

光太多，也是問題

而 Misner 提出了他自己的困擾：他的辦公桌在一整片大窗戶前面，所以他的問題是光太多，得想辦法擋掉一些。

而 Antoine 給了兩個解法：

第一，往後退一點。「你離光源愈遠，光就會愈柔和。」

第二，用一塊白布。「如果你有一扇很大的窗、陽光幾乎太強了，在窗前掛一塊白色的布，那會擴散掉很多光，讓你得到更柔和、更均勻的光線。這是個相當容易的解法。」

沒有自然光怎麼辦：模擬太陽

而對於那些辦公室沒什麼光、甚至完全沒有自然光的人，他的建議是用一盞燈——而擺放的位置有講究：

「最好的方式是把燈放在鏡頭正後方，這樣你可以完全正面地面向光；或者——我個人偏好——把它放在我的左邊或右邊 45 度角，看你自己覺得哪一邊是『比較好的那一面』（這個要你自己去找）。」

而他還加了一個垂直角度的建議，理由非常有說服力：

「而如果可能的話，也把它抬高到 45 度角。因為那基本上就是太陽的角度——除非你在正午的戶外，否則太陽幾乎總是以 45 度角、從上方照著你。所以你要盡可能重現這些條件，這樣你才會呈現出一種對大多數人來說熟悉的樣子，也就是他們習慣的光。」

而他還給了一個「專業小撇步」，完全零成本：

「你可以在螢幕上開一個空白的文件。因為你的筆電或桌機螢幕會發光，所以你的螢幕本身就變成了一個光源。而你可以透過調高或調低螢幕亮度，來增加或減少打在你臉上的光。」

最後一招：把會議視窗移到鏡頭旁邊

而 Antoine 特別強調的最後一項，是關於「看起來有在專心」：

「把會議的視窗，移到盡可能靠近鏡頭的位置——靠近 webcam 本身。」

而理由很單純：「因為你跟人說話時，會看著對方的眼睛。而這是讓自己看起來有在專心，最快的方式。」

這一招之所以重要，是因為它解決了視訊天生的一個矛盾：你看著螢幕上的人（那是自然的），對方看到的卻是你在看別的地方。而把視窗移到鏡頭正下方，就能把這兩件事拉近。

為什麼「臉」值得你花這些工夫

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡提到一個很根本的機制：「我們的大腦被設計成對嬰兒的臉蛋有反應」（P138）——他的重點是，人臉是大腦最優先處理的視覺訊號之一。

而這也解釋了為什麼「臉沒被照亮」的代價這麼大：你把大腦最想處理的那個訊號，變成了一團陰影。而對方的注意力就會自動跑去別的地方——就像 Antoine 說的：他們會去看你的背景。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，說明了這件事的商業後果：「人們會依賴那些具有較高專業知識或智慧的人」（P325）。

關鍵在於——「專業」在第一眼是用看的。而在視訊裡，別人能拿來判斷你專不專業的線索少得可憐：你的畫面亮不亮、角度正不正、你有沒有在看鏡頭。如果這幾項都不及格，你講得再好，那個第一層的判斷已經先扣分了。

而這一集最珍貴的一點是：這幾件事全部都不需要花錢、也不需要天份。它們純粹是知道與不知道的差別。

放回台灣：黃光、手機、車上

台灣的線上會議有三個非常在地的問題，而這一集剛好全部都能處理。

第一，黃光。台灣的住家與許多辦公室偏好暖色調照明——而那正是 Antoine 說會讓膚色「非常黃」的光。解法很簡單：在你固定開會的位置，換一顆 5000K 的日光燈泡，或者加一盞白光檯燈。一顆燈泡的錢，換來每次開會的膚色正常。

第二，手機拿在手上。這是台灣最普遍的狀況——晃動、由下往上、背景是天花板。而那疊書的解法完全適用：找個支架，或者疊幾本書把手機立起來，鏡頭抬到眼睛高度。

第三，在車上開會。這在台灣的老闆之間非常常見，而車內是最糟的視訊環境：背後是車窗（背光）、光線一直變、還有安全疑慮。如果真的無法避免，至少停好車、讓車窗在你的側面而不是背後。——而更好的做法，是把這種會議改成純語音，不要開鏡頭。

我在診所做線上諮詢與線上課程時，把這幾項固定下來之後，最大的改變其實不是「好看」，是對方比較願意講話。因為當一個人看得清楚你的表情、覺得你在看著他，他才會放鬆。畫面品質不是虛榮，它會直接影響對話的品質。

而 Misner 也給了一個很實用的收尾建議：「我也會用相機的設定去調暗或調亮。如果你知道自己在做什麼，那是很有效的技巧——而我會建議大家在正式上線之前先練習。」

機制拆解：為什麼「零成本」的改善最容易被忽略

這一集有一個很有意思的現象值得想：這些建議全部免費、全部三分鐘可以做完，而且效果立刻看得見——那為什麼還是很多人沒做？

第一，因為你看不到自己。開會時你看到的是別人；而那個「你的臉是一片陰影」的畫面，只有別人看得到。而沒有人會為了這種事特地告訴你。

第二，因為它不緊急。畫面爛不會讓會議開不成，所以它永遠排在待辦清單的最後。但它會每一週都發生一次。

第三，因為我們以為那是設備問題。「我的鏡頭比較爛」——而 Antoine 整集在講的正是：不是設備，是位置與光。同一台便宜的 webcam，換個角度、換個光，效果差非常多。

所以最有效的做法，是把它變成一次性的設定：找一個位置、擺好高度、換好燈泡、記住這個組合。設定完之後，你以後每一次上線都是及格的——而這正是「一次投入、長期受益」最典型的例子。

你的 webcam 並不聰明——它只會抓住離它最近的那個光源。

收束

這一集是整個系列裡最「技術」的一集，但它的價值很清楚：在一個以建立信任為目的的場合裡，你被看見的樣子，就是你的第一份自我介紹。

而 Antoine 講的每一件事，本質上都是在做同一件事：把視訊拉回接近「面對面」的狀態。眼睛的高度、太陽的角度、看著對方的眼睛——他不是在教你怎麼好看，他是在教你怎麼還原成一個真實的人。

而 Misner 的總結也很到位：「這些建議都很重要，因為你在任何線上會議中都需要呈現最好的樣子——而眼睛那一項，對於『看起來很專注』（當然，也要真的專注）非常重要。」

本週行動

①做一次三分鐘設定：找一個面向窗戶（45 到 90 度角）的位置，用一疊書或支架把鏡頭抬到眼睛高度或略高，然後拍一張測試照。②換一顆燈泡：把你固定開會位置的照明換成 5000K 日光白，或加一盞白光檯燈放在你前方 45 度、略高的位置。③把視窗移到鏡頭下方：開會時把會議視窗拖到螢幕最上方、靠近鏡頭處——你不用刻意「看鏡頭」，也會看起來在看著對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 658《Looking Your Best for Virtual Meetings》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Antoine Didienne，攝影師與紀錄片工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之器材與軟體情境為 2020 年節目當下之狀態，相關原則不因設備而改變。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP657｜明知他不能加入我們分會，還要不要邀他？

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BNI PODCAST ‧ EP 657

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這位提問的會員很誠實，誠實到他自己都用了那個字：「我應該自私一點、不要邀他，還是應該邀他？」——因為他知道那個人不可能加入自己的分會。而 Misner 的答案是：絕對要邀。但在那之前，有一件事必須先做。

來自拉脫維亞的問題

本集是 Ep452 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問者 Victor 來自拉脫維亞里加的一個分會（Misner 說：對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的）。

他的問題完整版是這樣的：

「我認識一個人，我很想邀請他來 BNI，而且我很確定他會入會。但他的類別在我們分會已經有人了。所以邀他來、介紹 BNI 給他，他可能會喜歡這場會議，但他沒辦法加入我的分會。他倒是有可能加入鄰近城市那個還沒有他這個類別的分會。但這樣一來，整個分會跟我本人，其實都得不到好處。」

而他的問題是：「我應該自私一點、不要邀他嗎？還是應該邀？而如果我邀了、他加入了另一個分會，我們這個分會可以從中得到什麼好處？」

先做這件事：跟那位同業講一聲

Misner 的短答案是：「是的，絕對應該邀他。」

但在那之前，他先給了一個非常重要的前置動作：

「在你邀之前，先跟你們分會裡代表那個行業的人談一談。確保他們不會被嚇到。」

而他把分寸抓得很好：「你不需要徵求他們的許可才能邀請，但你也不想在他們毫無防備的情況下突襲他們。」

而要傳達的訊息是：「你要讓他們知道你要邀這個人，但你不是要侵犯他們的職業分類。你要讓他們注意到——你不是為了讓那個人跟分會其他成員做生意、也不是你要跟他做生意，你只是想讓一位認識的人、一位同業，看看 BNI 是怎麼一回事。」

而他也講明了不做這一步的後果：「一定要讓現有的會員感受到你的承諾。因為如果你沒有表現出來，那會是個問題——現有的會員會非常不高興，因為你基本上帶進了一個同樣類別的人。」

這一段對台灣分會格外重要，因為職業分類重疊是最容易引爆情緒的議題之一。而 Misner 的解法很簡單：先講，不要事後解釋。

四個好處

而回到「我們能得到什麼好處」這個問題，Misner 說：「那太簡單了。這是付出者收穫最經典的例子。」

好處一：這是一筆社會資本的投資。

「如果你想建立一個強大的個人網絡，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。而建立關係最好的方式，就是投資你跟別人之間的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的途徑。所以，把這件事看成是對這個人的一筆社會資本投資。」

好處二：幫鄰近分會變強，會讓你的品牌變強。

而 Misner 用反向來說明，這個角度非常有說服力：

「我們反過來想。如果你隔壁的那個 BNI 分會很糟，那會反映到你的分會身上——因為它讓 BNI 有了壞名聲。所以當你邀請某個人來 BNI 時，他會說：不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們糟透了。」

「反過來。如果他們去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也就會反映到你的分會身上、幫到你的名聲。他們可能會說：我去了另一個分會，他們超棒的，但我沒辦法加入。」

結論是：「所以你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。」

好處三：你幫了他們，他們就更容易幫你。

而 Misner 直接示範了那段對話，具體到可以照抄：

「嘿，我們送了幾位來賓給你們，後來怎麼樣？」「喔，其中一位入會了，他後來變成很棒的會員，而且還帶了四、五位新會員進來。」
「太好了。那我們分會現在有幾個類別是空的，你們那邊有人嗎？」「有啊，我們有。」
「如果你認識那些類別裡的人，可以介紹給我們嗎？我們正需要。」「當然，我們很樂意回報。」

好處四（Priscilla 補的，Misner 說他完全沒想到）：他本身就是一個網絡。

Priscilla 的觀點是：「不管他能不能加入，你都應該隨時邀請來賓——因為他有他的人脈。而且既然他還沒有委身於任何一個分會，他對那些分會裡的人也沒有義務。所以當他認識了你分會的成員，他可能會把他們引薦給他自己的人脈。這對其他會員絕對是有好處的。」

Misner 說這是他沒想到的一點，而且他還往前推了一步：「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入另一個分會。但他可能不會——每週一次對他來說可能太多，或者有別的原因。但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。而他最可能把那些人引薦到你的分會。」

「他甚至可能會邀請某個人來你的分會——就算他自己沒有加入 BNI。」

為什麼這是一道「心態測驗」

而 Misner 把整件事收在一個更高的層次上：

「這真正的重點，是用『豐盛心態』而不是『匱乏心態』去看世界。如果你用豐盛心態看世界，你就會一路去幫助別人。你在建立一個更好的品牌、你在跟人建立關係、你也在跟另一個分會建立關係——而那會變成一段互惠的關係，因為他們也會想做同樣的事。」

保羅·米勒在《打開無路之路》裡描述過同一個轉變：「匱乏心態，轉變成了富足心態」（P060）。而這兩種心態的差別，決定了你看到的是「這個人會被別人拿走」，還是「這個人會把我認識的人變多」。

而臨公子在《你缺的不是努力》裡的一句話，是這件事最實際的結果：「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119）。

柯維在《與成功有約》裡也給了最終的判斷：「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（P348）——而他特別強調，那不是一種人際技巧，是一種對人生的態度（P345）。

而在這個案例裡，「匱乏心態」的成本其實看得見：如果 Victor 選擇不邀，他省下的是零，失去的是一段關係、一次社會資本的投資、以及一個原本可以互通有無的鄰近分會。

放回台灣：我們的分會之間，太少往來

Misner 說的第二、第三個好處，在台灣有非常大的實踐空間——因為台灣分會之間的橫向連結，普遍偏弱。

我們通常只認識自己那三十個人，對隔壁分會的印象可能只有「聽說他們人數比較多」或「他們在某某飯店開會」。而這其實是一種浪費：同一個城市裡可能有十幾個分會、四百多位會員，而我們只用了其中的三十個。

而 Misner 描述的那段對話（「我們送了幾位來賓給你們⋯⋯那你們能不能也介紹幾位給我們？」），在台灣完全可行，而且非常划算：你送出去的是你「不能用」的人選，換回來的可能是你「正缺」的類別。

而「先跟同業講一聲」這一點，在台灣尤其不能省。因為職業分類重疊在我們這裡，很容易被解讀成搶地盤、被解讀成不尊重。而那句話其實非常好講：

「大哥，我有個做這一行的朋友，他不可能來搶你的位子——我只是想帶他來看看，如果他喜歡，我會幫他找隔壁分會。想先跟你說一聲。」

這句話花不到二十秒，但它把一場可能的誤會，變成了一次尊重的表示。

我在醫美這行也有同樣的體會。同業之間並不是零和的——區域裡多幾家做得好的診所，整個區域的消費信心會提升；而如果隔壁那家出事、上了新聞，整條街的客人都會遲疑。Misner 那句「隔壁分會很糟，會反映到你身上」，換到任何一個產業聚落都成立。

機制拆解：為什麼「不能加入」不等於「沒有價值」

把這四個好處排在一起看，會發現它們其實在回答同一個誤解：Victor 假設了「來賓的價值 = 他會不會入會」。

而實際上，一位來賓至少帶著四種價值進場：

一、他本人的關係。你請他來，等於替你們之間的關係存了一筆。
二、他的網絡。他可能認識你們正缺的那個類別的人。
三、他的口碑。他離開之後會怎麼描述這場會議，會影響其他人要不要來。
四、他帶去別處的關係。如果他加入了隔壁分會，你們就在那裡多了一個朋友。

而這四項裡，只有第一項需要他喜歡你們；其餘三項，只要他來過就成立。

而更根本的一點是：「他不能加入」這件事，其實反過來讓這次邀請變得更純粹。因為你不可能從他身上得到會費、得到人數，所以你邀他的動機只剩下一個——你覺得這對他有幫助。

而人分得出這兩種邀請。一次沒有企圖的邀請，比十次有目的的邀約，更能建立關係。

你把鄰近的分會做得愈強，你自己的分會就能愈強。

收束

Victor 這個問題之所以好，是因為他問得夠誠實。他沒有假裝自己很無私，他直接問了：「我應該自私一點嗎？」——而正是這種誠實，才問得出有用的答案。

而 Misner 的回答，最終並不是道德勸說。他給的四個理由，每一個都是務實的商業計算：社會資本、品牌溢出、互惠關係、對方的網絡。「豐盛心態」在這裡不是一種美德，是一種比較準確的看法。

所以下次當你猶豫「這個人邀了對我沒好處」的時候，可以先問一句：我是不是把「好處」定義得太窄了？

本週行動

①邀一位「不能加入」的人：想想有誰因為類別已滿而被你放棄邀請——這週邀他來看看，並主動說「如果你喜歡，我幫你找適合的分會」。②先講那二十秒：邀約同類別的來賓之前，先跟分會裡那位同業說一聲，講清楚你的用意。③跟隔壁分會通一次電話：問問他們缺什麼類別，也說說你們缺什麼——這通電話幾乎零成本，卻可能替雙方各補上一格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 657《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（經典重播，原始集為 Ep 452，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP656｜他回覆的第一句話是「這很爛」——而他說了兩次

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BNI PODCAST ‧ EP 656

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人罵他在給人「虛假的希望」。而他回覆那位提問會員的第一句話是：「這個處境很爛。」——他說了兩次。那個順序，就是希望和否認的全部差別。

兩封信，兩種不同意

這一集錄於 2020 年疫情期間。Misner 說他從 COVID 開始就一直在社群上發關於希望與聚焦的訊息。而他收到了兩種回應。

第一封，語氣相當嚴厲：

「『你在想什麼？發這種貼文，是在給人虛假的希望。』」

而 Misner 的反應很有意思：

「我說那是一份禮物——因為它給了我做這一集的機會。」

第二封來自加拿大的 BNI 會員 Daniel：

「Daniel 說他很感謝我正面的回饋。但他想知道：無法工作、被鎖在家裡、還有三個孩子要在家自學——這裡面的正面在哪裡？」

而 Misner 對這封信的評價，值得抄下來：

「我喜歡 Daniel 這則留言的地方是：他認同這個正面的取向，但他不確定自己要怎麼套用。而他是開放的——那我就有得談。

人們不需要同意我的立場。但如果他們問的是「那要怎麼用」，我懂。」

而他回覆 Daniel 的第一句話，才是這一集的關鍵

請注意他沒有先講道理：

「『聽起來你手上滿滿的。我記得我以前也在家帶小孩，夏天的時候我一週有一天在家工作，所以有時候手上真的會滿到不行。』

然後我說：『我喜歡正面，但我也是個現實主義者。而我們現在因為 COVID 所處的這個處境，很爛。』

我講了兩次。我還說：『那是專業術語。它就是很爛。而我懂。』」

這個順序值得停下來看，因為它就是「希望」和「否認」的分界線。

否認說的是：沒有那麼糟。

而希望說的是：就是那麼糟，「而且」，還有這些事在你手上。

那個「而且」承擔了全部的重量。

所以那位批評者並沒有錯——「虛假的希望」是真的存在的東西。而它的檢驗方式很簡單：

這段話有沒有要求對方，把自己的處境描述得比實際好？

有，那就是否認。
而 Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」——所以它不是。

而他接下來做的事，比給答案更難

「我跟他說：『我沒有給你的具體答案，但我有一些問題可以讓你去想。』」

而因為 Daniel 談的主要是孩子，所以他把問題都對準了那件事：

「這段時間，你可以怎麼加深和孩子的關係？
他們在唸書的時候，你可以做什麼讓「教」這件事變得有趣？
現在是不是一個很好的時機，讓你去讀點東西、看點能激勵你的內容？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？
你有沒有讀過或看過什麼，可以拿來當成給孩子的一課？
在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

而他也請所有聽眾照做：「照著你自己的處境，去問你自己相關的那些問題。」

而「給問題，不給答案」為什麼比較有用？

因為在危機當中，沒有被請求的建議有一個很糟的性質：它暗示了給建議的人，理解一個他並不身處其中的處境。

而一個問題不作這種宣稱。

更重要的是：危機拿走的東西，正是「掌控感」。而一個問題會把決定權交回去——它讓對方成為回答的人，而不是被安排的人。

（也請注意最後一題的方向：「你可以給誰支持？」——在一個人最無力的時候，讓他去支持別人，是最快恢復掌控感的方式之一。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」　P235

《韌力》整理的是韌性研究——他們訪談的對象包括戰俘、重症病人、災難倖存者。

而「提取意義」這個詞用得很精準，值得和「正面思考」分開來看：

正面思考是去改變你對事實的描述。
而提取意義，是不動事實，去問「那我要拿它做什麼」。

前者需要你假裝，後者不需要。

而 Misner 給 Daniel 的那五個問題，一題都沒有要求他覺得封城很好——

它們全部都是「既然如此，那我可以做什麼」。

那不是樂觀，那是韌性。

而他辦公室牆上那張紙

Misner 引了 Charles Swindoll 那段關於態度的話（他只讀了節錄）：

「我活得愈久，愈明白態度對人生的影響。態度對我來說比事實更重要。它比過去更重要、比教育更重要、比環境更重要、比失敗更重要、比成功更重要，也比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做更重要。

我深信人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我怎麼回應它。」

而 Misner 補的這句我很喜歡：

「我很多年前讀到，就把它印出來了。那張印出來的紙就貼在我辦公室裡。我得定期提醒我自己。」

請注意那句「我得定期提醒我自己」——寫這一集的人，自己也需要那張紙。

而他對自己的誠實，比那段引言有用

「我也在那裡待過。有些時候我非常擔憂。也有些時候，我替自己辦了一場自憐派對。

而我可以告訴你：自憐派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣差。

所以我很久以前就發現，自憐派對最好短一點，因為你在裡面不會真的達成什麼。」

這句話比「保持正面」好用太多，因為它沒有禁止那個情緒，只是給它一個長度。

「不要難過」是做不到的指令。
「難過，但設一個時間」是做得到的。

而癌症那一段，我想小心地處理

Misner 提到他被診斷出癌症的時候：

「我做的第一件事，是列出一張「可能的正面結果」清單。而那張清單上的每一項，最後都成真了。但我必須把注意力放在「有什麼是可能的」上面。」

而我想把兩件事分開，因為對一個醫療相關的讀者來說，這個分界很重要：

「正向的心態幫助人撐過治療的過程」——這是有支持的。它影響配合度、影響求助行為、影響一個人願不願意撐下去。

而「心態決定病情的結果」——這不是。

而且它是一個對病人有害的說法，因為它的反面是：「那病情不好的人，是不是不夠正向？」——那等於把生病的責任推回給病人。

值得說明的是：Misner 自己並沒有作這個宣稱。他說的是「我必須把注意力放在有什麼是可能的」——那講的是他怎麼撐過去，不是他怎麼被治好。

而清單上的每一項都成真，是很幸運的事。對很多同病的人來說不是。而那不是他們的錯。

而他對那位批評者的回答

Misner 說他不會公開對方的名字，而且承認：「他和我活在完全不同的世界觀裡。」

然後是他的答案：

「正面的態度跟「發生在你身上什麼事」關係不大，它比較是關於「你拿發生的事做了什麼」。

我是不是在給人虛假的希望？我的答案是：不。絕對不是。

希望，是當你身邊所有人都在大聲喊「什麼不可能」的時候，聽見你心裡那個小小的聲音，在低聲說「什麼是有可能的」。

我相信希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠甩在後面。」

「希望加上行動」這四個字是有意義的——單獨的希望是一種感覺，而感覺不會改變任何事。那位批評者擔心的「虛假的希望」，指的正是沒有後半段的那種。

本週行動

①先承認，再重新框架——順序不能反：Misner 對 Daniel 說的第一句話是「這很爛」，說了兩次。跳過這一步，你講的就是否認。②用一個檢驗判斷是不是虛假的希望：這段話有沒有要求對方把自己的處境描述得比實際好？③給問題，不要給答案：危機拿走的是掌控感，而一個問題會把決定權交回去。④給自憐一個時間，不要給它一個禁令：「不要難過」做不到，「難過但設個時間」做得到。⑤問那最後一題：在這段時間，你可以給誰一點精神上的支持？——那通常是最快恢復力氣的一題。

收束

這一集最值得留下來的，其實是 Misner 對那兩封信的不同反應。

面對嚴厲的批評，他說：那是一份禮物。

面對真誠的困惑，他說：「他不確定要怎麼套用，而他是開放的——那我就有得談。」

兩個人都不同意他。而他把兩個都留下來了。

而他自己的立場，其實只有一句：

「我們幾乎所有人都被困在家裡。我們可以選擇好好利用它、變得更好更強，也可以選擇被它擊倒。」

否認說的是「沒有那麼糟」；而希望說的是「就是那麼糟，而且，還有這些事在你手上」。那個「而且」承擔了全部的重量。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 656《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年新冠疫情期間。兩封來信、對 Daniel 的完整回覆與五個問題、Charles Swindoll 的態度引言、「自憐派對最好短一點」、癌症診斷時列出可能正面結果的清單，以及對「虛假的希望」的回應，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「希望與否認的分界檢驗」「給問題而非給答案的理由」，以及「心態影響撐過治療的過程、但不決定病情結果」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP655｜「我有、我要、我會」——33 個人的實力團隊，一小時開完

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BNI PODCAST ‧ EP 655

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集不是「實力團隊 101」，是「實力團隊 401——研究所等級的玩法」。而它的起點很單純：這位會員發現 BNI 並沒有給實力團隊一份標準議程，於是他們自己設計了一套。

來賓：一個 33 人的實力團隊

來賓是 Jason Avery，他經營 Avery Construction，是州政府認證的統包商，在坦帕灣地區做廚房浴室改造與增建。2011 年以來，他建立了一支 40 人的團隊，年度改造工程超過 400 萬美元，而其中將近 60% 的新生意來自引薦。Misner 特別點出：「而 Jason 現在是在他的事業『上面』工作，而不是在事業『裡面』工作。」

他也是暢銷書《Constructing Success》的作者（Misner 替他寫了推薦序），是 BNI Referral Masters 分會的創始會員，並曾兩度擔任會長。

而那個分會的規模驚人：105 位會員的鑽石級分會。而 Jason 的實力團隊，有 33 位參與成員——比很多分會還大。

三個環節：我有、我要、我會

Jason 說他發現 BNI 並沒有針對實力團隊發布標準議程，「而我的團隊決定，我們不想要更多『一樣的東西』。」於是他們自己發展出這套流程：

一、「我有（I Have）」

每個人輪流講 30 到 60 秒（沒有嚴格計時），「這是一個機會，讓成員吹噓一下今天他們事業上正在發生的好事。」

他舉的例子很具體：也許你剛多了一台車上路、也許你剛聘到一位關鍵人才、也許你剛拿下一個大合約——而且是靠一位很棒的引薦夥伴促成的。

而他解釋了這一輪的雙重作用，這一段很有洞見：「我們互相說明自己的世界正在發生什麼，藉此替其他成員描繪出畫面，讓他們看見他們也可以幫我們創造出什麼。這可能替我這個報告的人創造機會，但它也可能激發別人的想法——比如我在某個場地工作時，可以怎麼替他創造機會，也許我可以把他介紹給那個部門的維修主管。」

二、「我要（I Need）」

「就跟聽起來一樣單純——輪流說出其他成員可以怎麼幫我們。」

而他舉的需求也很真實，而且不限於「找客戶」：「我們常常在招募新人才，也許你可以把我們介紹給業界的其他人。有時候我們在找見證——我剛意識到我需要累積更多在評論平台上的評價。」

而他強調這一輪的性質：「我們在這個過程裡一起研究『主動出擊的策略』——怎麼創造更多引薦，而不是只是等它出現。」

三、「我會（I Will）」

而這是整套設計的關鍵：「這是我們做出承諾的機會。行動計畫就在這裡出現。每一位成員說：在我們下次見面之前，我會替某位成員做這件事。」

而因為他們每兩週見一次，所以那個承諾有明確的期限。

Jason 的總結是：「它就是創造出那種主動性——去創造引薦，而不是等它發生、被動反應。」

33 個人，一小時開完

Misner 追問：那你們多久見一次？

Jason 的回答裡藏著很多實務智慧：

「我們一個月見兩次，永遠是第二個與第四個星期三。我認為保持會議的一致性非常重要，所以永遠在同一個地點——某個路口的那家餐廳。他們有一個獨立的側間留給我們，這樣我們不會被餐廳其他的騷動打擾。而我們開一小時，早上 8 點到 9 點。」

流程是：「前面大約 10 分鐘是自由交流，大家順便點餐、把服務生的事處理完。然後我們就依序繞桌子跑三輪。」

而 Misner 忍不住確認了一次：「33 個人，『我有、我要、我會』，一小時？」

Jason 說：「對。最多在比較不尋常的日子會超時五到十分鐘，但大部分時候我們一小時就跑完整場會議。而且非常有效。」

那份出席政策，跟那張共同廣告

而 Jason 說，要讓實力團隊運作，還有幾項關鍵基本功——「我們必須有某種程度的當責。」

而他們的出席政策設計得非常巧妙，因為它綁定了一個實質的利益：

「新會員進到分會、想加入實力團隊時，他必須連續來兩次我們的會議，我們才會讓他進入我們的共同廣告計畫。」

而那個共同廣告是什麼？「我們共用一張型錄卡（rack card）廣告，上面列出我們每一個人的事業，而那是我們所有人用來替彼此創造額外引薦的工具。」

他描述了它怎麼運作：「我們把這些卡片給我們的客戶。而當你把這張卡放到客戶手上、他掃過一眼時，他會說：『喔，我正好在找人做高壓清洗。』於是它替我們創造出產生引薦的機會。」

而反向的規則是：「如果你連續缺席三次，你會被從下一次印刷的廣告上移除。我們不是把你踢出實力團隊、也不是踢出分會——重點是要讓你回到那張廣告上，因為它太有威力了。」

而成本呢？這個數字是這一集最讓人意外的部分：

「每位成員上這張廣告的累計成本，一季大約只要 20 美元。而我們每一季印 5,000 張分發出去。」

他也提到季度更新的另一個好處：「它讓我們可以把新加入實力團隊的成員排進來，也把已經離開的成員換掉。」

為什麼「我會」那一輪最關鍵

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個心理機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程」（P325）——書中談的是談判裡的風險，但同一個機制反過來用，正是「我會」的威力：

當你在 32 個人面前說出「下次見面之前，我會替某某做這件事」，你就很難不做。因為兩週後你會坐回同一張桌子，而每個人都記得你說過什麼。

而這也解釋了為什麼多數的「交流聚會」沒有產出：它們有「我有」（大家報告近況）、有時候有「我要」（大家說出需求），但幾乎從來沒有「我會」。——而沒有承諾的環節，一場會議結束之後，所有的資訊都會蒸發。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的一段話，解釋了實力團隊為什麼比一般的分會關係更強：「加法的本質是同維合作，減法的本質是同維競爭，乘法的本質是異維合作，除法的本質是異維競爭。」（P066）

一個實力團隊之所以強，正是因為它是「異維合作」——統包、水電、油漆、清潔、園藝服務的是同一批屋主，但彼此不競爭。所以他們之間是乘法，不是加法。

放回台灣：那張卡，跟那 20 美元

這一集最值得台灣分會立刻抄的，是那張共同廣告卡。

因為它同時解決了三個台灣中小企業的痛點：行銷預算有限、單獨曝光成本太高、以及「客人不知道我們還認識誰」。

台灣版本可以很直接：做一張 A5 或名片大小的「在地信任職人卡」，正反面列出十幾位夥伴的類別、姓名與電話（不必寫廣告詞，就寫「水電・王先生・09xx」）。放在每個人的店裡、隨施工單一起交給客戶、隨產品一起出貨。

而 Jason 那個成本結構是關鍵說服點：印 5,000 張，每人一季分攤約 20 美元。換算下來，這大概是台灣一個便當多一點的錢——而它會出現在幾千位客戶的手上。

Misner 也特別回應了「我們團隊沒那麼大怎麼辦」：「你可以遠小於 33 人就大得足以做這件事。我認為半打人大概就足以開始做這種印刷廣告了。」

而那個「連續缺席三次就從廣告上移除」的設計，我認為是全集最聰明的一招——因為它把出席跟一個看得見、摸得到、有實質價值的東西綁在一起。在台灣，我們的出席管理常常只能靠人情勸說；而這個做法把它變成了一個很自然的結果：你沒來，我們不知道你的近況，也就沒辦法把你放上去。

我在診所也做過類似的事——把幾家真正信任的合作店家整理成一張推薦名單，放在櫃檯。而效果最好的地方不是導流，是客人對診所的信任提升了：因為那張紙證明了我們不只賣自己的東西，我們是真的在替她想。

機制拆解：一致性，以及「不要變成一個小圈圈」

Misner 問還有什麼建議，而 Jason 的第一個答案是一致性：

「如果你的地點一直換，會議就會瓦解——總會有人有理由來不了。如果你的時間一直換，也會瓦解。」

而他也分享了他們正在構思的下一步，展現了規模帶來的可能性：共同投放直接郵件（「一個老闆自己投很貴，但分攤給 20 個以上的人，帳單就小得多」）、甚至數位看板廣告，還有一個共用的服務專線——按 1 找水電、按 2 找電工，直接轉接給團隊裡的對應成員。

而 Misner 最後提出的建議，是這一集最重要的一個提醒，也是所有成功團隊的通病：

「當實力團隊變大、在分會裡變得很突出時，有時候沒有加入實力團隊的人會覺得被排除在外；而在比較小的實力團隊裡的人，也會覺得被排除——感覺你們是那個『高級的實力團隊』。」

他的解法很簡單：「我建議大型、很成功的實力團隊，每一次開會都邀請一個人——可能是分會裡另一個實力團隊的人，或者還沒加入任何實力團隊的人——來當觀察員。你想的話可以讓他分享，但重點是讓他坐在會議裡觀察，看見這個流程有多強大，然後把一些想法帶回去自己用。」

而他點出了關鍵字：「這是一種『包容式』的成長方式，而不是『排他式』的。」

而 Jason 的回應證明了這件事真的有效：他們的成果啟發了分會裡其他實力團隊的成立——現在他們有很強的金融實力團隊（銀行、會計師、財務規劃師）、很強的房地產實力團隊，還有正在成長的健康、行銷與法律實力團隊。甚至其他分會的成員會主動聯絡他們說「我聽說了你們的實力團隊，我想來參觀」——而他們總是張開雙臂歡迎。

我有、我要、我會——而最後那一句，把一場交流變成了一份有期限的行動清單。

收束

Jason 也很誠實地說明了規模是怎麼來的：「這個實力團隊一開始只有六個人。而我九年前加入 BNI 時，Referral Masters 分會當時也只有 30 位會員。所以隨著分會從 30 人長到 105 人，我們的實力團隊也從 6 人長到了 33 人。」

而他點出了成長的方法：「實力團隊專注在『邀請那些能補上團隊缺口的人』。」——不是誰都收，是補洞。

所以這一集真正的價值，不在那個 33 人的數字，在那三個詞。因為「我有、我要、我會」不需要 33 個人才成立——六個人就可以開始，而且今天就可以開始。

本週行動

①用這三輪跑一次：召集三到六位服務同一群客戶的夥伴，照「我有（近況）／我要（需求）／我會（兩週內我要替誰做什麼）」跑一遍。重點是第三輪，一定要說出來。②算一張共同卡的成本：把幾位夥伴的類別與聯絡方式做成一張卡，問印刷估個價、除以人數——你會發現便宜到沒有理由不做。③邀一位觀察員：下次聚會刻意邀一位還沒加入任何實力團隊的夥伴來旁聽，讓他把做法帶回去。包容式的成長，會讓整個分會一起變強。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 655《I Have, I Need, I Will》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jason Avery，Avery Construction），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之共同廣告與費用分攤為節目來賓在美國之做法；於台灣進行聯合廣告時，涉及各行業廣告規範（如醫療、金融、不動產等）與費用分攤之稅務處理，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP654｜兩年半前那個沒有報酬的忙，把他送到了布蘭森面前

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BNI PODCAST ‧ EP 654

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位單打獨鬥的商業教練，請他幫一個沒有報酬的忙。兩年半後，他坐在加勒比海的私人島嶼上，理查·布蘭森走過來說：「今晚坐我旁邊，我想多了解你在做的那個人脈的東西。」

那個當下：一個寫不出稿子的人

時間是 2007 年，地點是內克島（Necker Island）的大廳——Misner 說那裡有三百度的加勒比海景。

而他那天的狀態是：截稿日到了，一個字都寫不出來。

「我完全想不出任何可以寫的東西，而我今天就得交出去。」

然後——

「就在我坐在那裡完全沒頭緒的時候，理查·布蘭森走了過來。

（2007 年，那裡是島上唯一收得到網路的地方。）

他看著我說：『你在幹嘛？』

我說：『我得來這裡寫一篇文章然後上傳，我今天有截稿日。』

他說：『喔，我懂截稿日。但你看，我們在下面的泳池和海邊玩得很開心，下來加入我們吧。

如果我沒看到你，今晚晚餐一定要坐我旁邊。我想多了解一下你在做的那個「人脈」的東西。』」

而 Misner 坐在那裡，心裡冒出來的是一句很誠實的話：

「我到底是怎麼走到這裡的？」

於是他把它倒推了一遍

而這個倒推的過程，最後就變成了他那天交出去的文章。

鏈條是這樣的：

誰邀我來內克島？→ 是我在 TLC（轉化型領導者委員會）認識的人。
我為什麼會進 TLC？→ 是 Jack Canfield 邀請我的。
那我怎麼認識 Jack？→ 因為我被聘去替某個組織演講。
那個演講機會怎麼來的？→ 因為 2004 年，一位 BNI 會員請我幫了一個忙。

而那個忙是這樣的：

「請我幫忙的人是一位 BNI 會員，她是一位單打獨鬥的商業教練。

我們都會被請託幫忙，而有時候那件事很符合你的方向，有時候不。而這件事是我真的想做的——她希望我替一家教練公司做一些訓練教材。

所以我說：『好啊，我做。』當時沒有預付任何費用，只是「未來有可能」。而我做了。」

而從那件事到布蘭森走過來，整整兩年半。

而這就是他所謂的「人脈的蝴蝶效應」

「蝴蝶效應是混沌理論裡的一個概念。它是用蝴蝶拍翅膀來解釋的——

某件像「熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀」這麼簡單的事，造成環境裡一個極微小的改變，那個改變又改變了別的東西，又改變了別的東西……最後改變了天氣。」

而他也用了另一個更好懂的比喻：

「就像把一顆小石頭丟進水裡的漣漪效應。你丟下石頭，漣漪往外擴——而那個漣漪把你連到某個人，那個人把你連到另一個人，再連到另一個人。」

而我想指出這個故事裡的一個陷阱（然後說明為什麼它反而讓結論更強）

請注意這個故事的方向：它是從終點往回走的。

而從終點往回走，一定找得到一條路。每一個結果都有一段來歷。

所以這條鏈條證明的並不是「那個忙造成了內克島」——
它證明的是「那個忙在那條路上」。

而同樣重要的是沒有被講出來的那一部分：

Misner 這輩子幫過的忙，一定遠遠不只這一個。而其中絕大多數，什麼事都沒發生。

那些沒有變成故事，因為沒有故事可講。

所以誠實的說法是：這種鏈條的發生機率很低。

而現在來看為什麼這個保留反而讓結論站得更穩——

因為你在做決定的當下，「這個忙會不會通往什麼地方」這個資訊，根本還不存在。

不是你不夠聰明看不出來。是那件事的重要性，是被「還沒發生的事」創造出來的。

2004 年那位商業教練，客觀上對 BNI 創辦人沒有什麼可以提供。這個判斷在當時是對的。

所以「挑那些會通往某處的忙來幫」——這個策略在物理上是不可能執行的。

而唯一活得下來的策略只剩一個：

幫很多個，而且每一個都要很便宜。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「含蓄的忽視運氣這把成功之鑰」　P051

豪瑟這一章講的是：成功的故事，幾乎都會不自覺地低估運氣的份量。

不是因為說故事的人不誠實，而是因為回頭看的時候，每一步都會顯得像是「安排好的」。

而承認運氣的份量，並不會讓人變得消極——它會讓策略變得完全不同。

如果結果主要由技巧決定，那你該做的是「挑對那一次」。

而如果結果有很大一塊是運氣，那你該做的是「把每一次都變便宜，然後多做幾次」。

這一集屬於後者。而 Misner 那個「沒有預付費用」的細節，正是這個策略該有的樣子——他不是押注了內克島，他只是做了一件成本很低的事。

而他其實順口講出了那個濾網

這句話很容易被跳過，但它是全集最實用的一句：

「我們都會被請託幫忙，而有時候那件事很符合你的方向，有時候不。而這件事是我真的想做的。」

所以他不是對所有請託照單全收。他的濾網是「這件事本來就在我的方向上」。

而這個濾網為什麼關鍵？

因為它把一張樂透彩券，變成了免費的樂透彩券。

如果那條鏈條什麼都沒發生——而它多半不會發生——你仍然做了一件你本來就想做的事。

所以下檔風險已經被蓋掉了。而蝴蝶效應只是那個免費的上檔。

反過來說：如果你答應的是一件你不想做、只是覺得「他將來可能有用」的事——那你就是在真的下注了。而那種注，通常是輸的。

而他把這件事接回了「向上人脈」

「當你跟同輩、或跟一個也許沒有你成功的人經營關係的時候，我們太常會想：「這個人沒有什麼對我有幫助的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而事實是：他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人再認識一些人。

而這樣一個簡單的引介，帶來了好幾段關係和很多很紮實的友誼，包括 Jack。」

而 Misner 的結論句是：

「你永遠不知道一個人認識誰，也不知道他們可以把你介紹給誰。那個人也許不是理查·布蘭森，但他會認識某個認識某個認識某個人的人。」

（這跟 Ep645 是同一件事的兩面：那位掃視房間的候選人，錯的不是善良，是時間長度。）

而這裡有一個必須擋住的誤讀

這一集很容易被讀成：「對每個人都好一點，因為他們背後可能有大人物。」

而那正好是這一集在批評的那種思維——只是換成了長期版本。

因為那還是在算：算對方背後有誰、算這條鏈條可能通到哪。

而問題不只在於它不好看，在於它行不通：那個資訊在當下並不存在，所以你算的一定是錯的。

所以正確的心態其實更輕鬆：

因為成本很低，而且你本來就願意做——所以做。

後面那條鏈條會不會出現，不是你的事，也不該是你的動機。

而診所版

診所每天遇到的人比多數行業都多：廠商業務、送貨的、隔壁店家、來問路的、陪同來的家屬。

而這一集的操作版本只有兩條：

① 把「幫一個小忙」的成本壓到很低——一通電話、一個介紹、一句「我認識做這個的人」。低到你不需要評估就可以做。

② 只答應你本來就願意做的——那樣就算什麼都沒發生，你也沒有損失。

而剩下的，交給機率。

本週行動

①不要挑「會通往某處」的忙——那個資訊在當下不存在，所以你一定挑錯。改成挑「成本低」的。②用 Misner 的濾網：這件事是不是本來就在我的方向上？是，就答應；不是，就別因為「他將來可能有用」而答應。③把次數拉高：你控制不了哪一次會開花，但你完全控制得了做幾次。④擋住那個誤讀：不是「對人好因為他背後可能有人」，是「因為便宜而且你願意」。⑤倒推一次你自己的鏈條：你現在最重要的三段關係，最初是怎麼開始的？你大概會發現起點小得驚人。

收束

這個故事最漂亮的地方，其實藏在它的形式裡。

Misner 那天坐在那裡，是因為寫不出東西。

而他最後交出去的那篇文章，內容就是「他為什麼會坐在那裡」。

換句話說：那個難題的答案，就是他當下正在經歷的處境本身。

而這大概也是蝴蝶效應最誠實的樣子——

你只有在回頭看的時候，才知道哪一次拍翅膀是重要的。而在當下，它只是你今天做的其中一件小事。

「挑那些會通往某處的忙來幫」——這個策略在物理上就是不可能執行的，因為那件事的重要性，是被「還沒發生的事」創造出來的。所以唯一活得下來的策略是：幫很多個，而且每一個都很便宜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 654《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。2007 年內克島的場景、布蘭森的對話、從商業教練到內克島的完整倒推鏈條、混沌理論與漣漪的比喻、「你永遠不知道一個人認識誰」，以及「有時候那件事很符合你的方向」的說法，均為節目原文所述。原始文章發表於 2007 年 9 月 24 日 IvanMisner.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「倒推一定找得到路」「重要性由尚未發生的事創造」「把樂透變成免費樂透」與對誤讀的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP653｜你改變不了結果，你只能改變行動——而真正賺錢的只有五件事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 653

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一句很硬的話：「不管你的事業現在是什麼結果，那就是你現在有的。而你唯一能改變它的，是你的行動。」而這位董事把那些行動收斂成了五件事——他稱它們為「賺錢的活動」。

來賓：第四次上節目的董事

來賓是 Mark Appelbaum，BNI 會員 15 年、董事 5 年以上，來自猶他。（Misner 說：這是他第四次來了——「你的內容一定很好，所以我一直找你回來。」而 Mark 回：「這是榮幸，而且那是真的——因為我收到很多邀請，我不是每一個都接。」）

而他一開場引用了 Misner 教他的一句話，也是這五件事的思想基礎：

「成功的人是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。而我知道你說『六件事』是概括地講——但在 BNI，我們有五件，讓它更簡單。」

他也強調：這五件事是有順序的。

一、出現——而且是真的「在」

第一件事是出席。但 Mark 立刻把重點轉了個彎，而這一段是全集最好的部分：

「這不只是關於『出現』。你的執行副會長會在你到場時記你出席。但你『在』嗎？你可能人在會議裡，但你在那場會議中『在場』嗎？因為那才是賺錢的活動。」

而他把檢查點列得很具體：「你是早到還是遲到？你有沒有在記下你的夥伴要的東西？還是你整場都在滑手機？」

他也很幽默地補了一句：「在分會會議『之外』滑手機，我相信對你來說絕對是賺錢的活動。但我保證，在會議『之中』它不是。」

而他點出了那個真正的機制，這句話值得每個人記住：

「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。所以如果你傳遞的是正面的訊息，那會強化你在團體裡的可信度，也就更可能替你帶來引薦。」

而 Misner 加了一個很好的類比：「這就像你去見一位重要的客戶或重要的合作對象，然後你整場會議都在看手機。而這個房間裡坐滿了你的引薦夥伴——不要把時間花在手機上，要活在當下。」

二、投資時間在學習上

第二件事是持續教育（CEU）。而 Mark 的定位很有意思：

「如果活動一是『出現』，那活動二就是『學會怎麼出現』。這不只是走進一個房間然後期待引薦，這是關於學習。」

他也搬出了那句老話：「你學得愈多，就賺得愈多。」而他建議的量是：每週一小時。

而他強調了一個心態上的重新定位：「那是對你自己的投資，不是從你的事業裡被拿走的時間。」

而他引用了一句我很喜歡的話（出自 Werner Erhard）：

「有一件我不知道的事，而知道它可能會造成差別。」

他的結論是：「你永遠不知道你會聽到哪一集節目，而它會把你的生意整個炸開、讓你在 BNI 更成功。」

三、一對一

而 Mark 對一對一的比喻，是這一集最有畫面的一個：

「當你加入 BNI，就好像你剛剛聘了 20、30、40 個以上的人，來當你的業務與行銷團隊。但如果你不跟他們做一對一，那就好像你剛聘了 30 個人、給了他們一張你的名片，然後說『去幫我找引薦吧』。」

而 Misner 立刻補上了硬數據：「請大家去聽第 570 集。那是一份在義大利為 BNI 做的研究，它顯示——每週做一場一對一的人，替別人產生的引薦、以及自己收到的引薦，都是那些『一個月一場或更少』的人的兩倍。」

而 Mark 點出了一對一的另一層產出，這一層才是接下來那件事的引信：

「做一對一的另一個好處是——你不只在認識你的夥伴，你也在認識『他們的引薦夥伴是誰』、誰是他們的金雞母、誰在他們的接觸圈裡、誰是那些正在跟他們想接觸的人說話的人。」

四、帶來賓——以及那句「如果我⋯⋯你願不願意？」

而第四件事，正好接在第三件之後：如果你在一對一中知道了夥伴想認識誰，你就知道該邀誰了。

而 Mark 分享了一個他從 Spencer Reynolds 學來的話術，叫做「If I, would you（如果我⋯⋯你願不願意？）」——這是這一集最實用的一段，可以逐字照抄：

假設他跟分會裡的脊椎按摩師做一對一，對方說一位很棒的引薦夥伴會是「健身教練」。而 Mark 剛好認識一位健身教練，那他會打電話說：

「嘿，如果我有一位很棒的脊椎按摩師，他正在尋找跟這個地區一位傑出的健身教練建立關係——你會有興趣認識他嗎？」

而 Mark 說：「他們多半會說好。而當他們說好，你就說：『太好了。你星期二早上七點半有空嗎？我很樂意介紹你們認識，也順便把你介紹給我在地的一整群人脈。』」

這句話的高明之處在於：它不是在邀請對方參加一個組織，是在邀請他認識一個「已經指名想見他」的人。

Mark 也提到來賓本身的價值：「我們大多數人都知道，一位來賓來訪的價值大約是 1,500 美元。所以就算他們不入會，他們也替會員帶來了成交的生意。」

而他給的目標與方法很務實：「目標是每個月至少帶一位來賓。但要做到一個月一位，你其實需要養成『每週邀一個人』的習慣。」

而他用了一個很生動的比喻：「這有點像辦婚禮——你邀了 200 個人，100 個說會來，50 個真的出現。所以如果你養成每週邀約的習慣，通常一個月至少會有一位真的出現。」

五、給引薦——而它會自己發生

而第五件事，Mark 的說明方式很聰明——他沒有把它講成一項要努力的任務，而是講成前面四件事的自然結果。

他用了「網狀活化系統」來解釋：「那是大腦的一部分——當你在找某樣東西時，你的大腦會被設定成去找到它。所以如果你正在物色一台黃色的福斯，你就會開始到處看到黃色的福斯。」

而套回 BNI：「如果你在做其他那些活動——每週出現而且真的在場、投資時間在教育上、做一對一並且從你的業務行銷團隊那裡問出他們想認識誰、然後去邀請那些人——那麼『給引薦』就會變得自然得多。你的夥伴會在你腦中變得非常鮮明，而『收到引薦』也會變得容易得多。」

（Misner 推薦了第 404 集《Standing in the Middle of Referrals》，那一集完整談了這個機制。）

為什麼「只有五件」才是重點

Misner 問了一個很好的問題：那你覺得為什麼人們會把這個流程搞得很複雜？

而 Mark 的回答很直白：「身為人類，我們就是有一種傾向——把簡單的事情弄得複雜。而在 BNI，它真的就這麼簡單。這五件簡單的事，任何人都可以輕易地在每天、每週去做。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，說明了這五件事真正的性質：「時間管理是一種習慣」（P179）。這五件事沒有一件需要天分，它們需要的是被安裝成習慣。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）——大腦本來就會把重複的行為自動化。所以「五件事」的意義不在數量少，在於「少到可以被自動化」。一千件事永遠變不成習慣，五件事可以。

至於第五件事的機制，臨公子在《你缺的不是努力》裡那句話說得最精準：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而前面四件事在做的，正是替你的大腦設定「想看見什麼」。

放回台灣：第一件事，我們最常失分

五件事裡，台灣分會表面上做得最好、實際上失分最多的，就是第一件——因為我們的出席率通常不差，但「在場率」不一定。

典型的畫面是：人到了、簽了到、坐下來，然後手機拿出來處理群組訊息、回客戶、看報表。理由都非常正當——台灣的老闆早上七點就已經在工作了。

但 Mark 那句話值得再讀一次：「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。」

而這在台灣的殺傷力更大，因為我們不會直接說。沒有人會提醒你「你剛才整場都在滑手機」——他們只會在下次想到某個引薦時，自然而然地想起別人。

而那句「If I, would you」的話術，我認為是台灣最需要的一句。因為台灣人邀約時最大的心理障礙，是覺得自己在「拉人」。而這句話完全繞開了那個感覺——你不是在推銷一個組織，你是在轉達一個具體的、有名有姓的需求。

台灣版本可以是：「陳大哥，如果我有一位做了十幾年、口碑很好的水電，他正在找像你這樣的建材商合作，你會有興趣認識他嗎？」——幾乎沒有人會說不。

而第二件事（每週一小時的學習），是台灣最容易被砍掉的一項。因為它是唯一一項沒有立即產出的。但 Mark 那句「那是對你自己的投資，不是從事業裡被拿走的時間」，正是需要被反覆提醒的。

機制拆解：五件事的順序不能亂

Mark 特別強調這五件事「有順序」，而那個順序值得拆開來看，因為它是一條因果鏈：

出席（人在）→ 學習（知道怎麼做）→ 一對一（知道夥伴要什麼）→ 帶來賓（知道該邀誰）→ 給引薦（自然發生）。

而每一步都在替下一步供料。這也是為什麼跳步會失敗：一個沒做一對一的人去邀來賓，只能亂槍打鳥；一個不出席的人做不了一對一；而一個從不學習的人，會用錯的方式做每一件事。

而 Misner 在收尾時分享了一個當時尚未公布的資料，非常值得所有分會注意：

「如果你想提升留存率——當新會員帶進了一位後來入會的來賓時，那會成為一個連結點。一位新會員的留存率，會顯著高於那些沒有帶進來賓的人。」

這個發現反轉了一般的直覺：我們通常以為要先讓新人「有收穫」他才會留下；而資料顯示的是——讓他「有貢獻」，他才會留下。

而 Mark 的最後一句話，也是給所有正在懷疑的人的：

「如果你在 BNI 的旅程中，發現自己說出『我沒有拿到引薦、我沒有拿到我想要的生意』——我真的鼓勵你把它反過來，問問自己：我在做哪些活動？這是付出者收穫，這是我們的哲學。我在給什麼？我有沒有在做那些被證明能幫助我成功的活動？然後看看會發生什麼。」

你可能人在會議裡，但你在那場會議中「在場」嗎？

收束

Misner 也回應了那個永遠會出現的抱怨——「為 BNI 做這麼多事」：

Mark 的回答是：「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。這些事情其實沒有一項是在造福 BNI。這些是資深會員被證明有在做的活動——那些資深會員之所以能待這麼久，正是因為他們規律地在做這些事。」

而 Misner 補上了組織的立場：「說到底，BNI 只有在會員成功的時候才會成功。所以我們要你成功。」

所以這一集的價值，其實在那個非常不浪漫的前提上：你改變不了結果，你只能改變行動。而好消息是——那些行動只有五件，而且今天就可以開始。

本週行動

①下週把手機收起來：整場例會不碰手機，改成拿筆記下「誰說他需要什麼」。你會發現自己聽到的東西完全不一樣。②用一次「如果我⋯⋯你願不願意？」：從最近一場一對一裡挑出夥伴想認識的對象，打給你認識的那個人：「如果我有一位＿＿，正在找像你這樣的＿＿，你會有興趣認識他嗎？」③排進每週一小時：把「學習」排進行事曆——聽節目、讀手冊、上線上課程都行。它是唯一一項沒有立即產出、卻決定其他四項品質的活動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 653《Five Money-Making Activities of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與研究為節目當下之引述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、Steven Bartlett《執行長日記》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。