EP659｜他開了 20 個分會，手上沒有任何一張文宣

BNI PODCAST ‧ EP 659

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位會員很沮喪地寫信給 Misner，說他完全不知道要怎麼邀人來參加線上例會。而 Misner 覺得很意外——因為他認為線上邀約應該更容易才對。於是他做了一件很聰明的事：直接去問全世界的會員。

他在社群上眾包了答案

Misner 在自己的社群上發問：你覺得線上邀約比較容易，還是比較難？為什麼？

而結果他說得很清楚：「幾乎每一個人都說比較容易。」而且——「沒有一個人，一個都沒有，說邀約變得比較難。有些人說他們想念面對面、想念實體，但沒有一個人說邀約變難了。」

而他引用的那些來自世界各地的回覆，本身就是一份很好的清單：

・更方便、省時間。（也有人特別感謝 BNI 在這段期間運用最新技術的前瞻思維。）
・沒有交通、沒有餐費。——而這位還說：「我們分會其實正在考慮未來保留線上的元素，或者做某種混合制。」
・不必塞車。「我住在一個永遠塞車的地方，所以線上平台容易多了。」
・不會因為疫情而怕去開會。而她也補充：這對有育兒問題的人非常好——他們還是能參與。
・帶員工來更容易。
・對內向者更友善。——Misner 說這一點他沒想過：「我很喜歡這個回饋。如果你覺得自己偏內向，來線上平台會比實體容易。這是我沒想到的絕佳觀點。」
・時間承諾比較低。不必開車、不必早起準備、不必來回通勤。
・不必打扮、不必開車到會場，登入就好。

而具體的成果也有人回報：一位會員說他自從線上以來已經帶了 10 位來賓；另一位說找來賓很容易，而且他們剛透過線上模式引進了一位新會員。

還有兩則比較有深度的：「大家在生意上都很辛苦，人們比以往任何時候都更需要 BNI。而線上讓他們在這段期間仍然能經營人脈。」以及——「線上會讓更多人認識 BNI 這個計畫。」

而 Misner 對最後這一點給了一個很有意思的推論：「組織愈大，名字的辨識度愈高；名字的辨識度愈高，你要邀人加入這個組織就愈容易——因為你已經到達了品牌認知的引爆點。」

Priscilla 的分會，跟她補的兩個沒人提到的點

Priscilla 分享她自己分會的狀況：轉線上之後有兩位新會員加入，而且上週有一位來賓很有興趣、可能會入會。

而她補充了兩個 Misner 說「沒有人提過」的點（他還開玩笑說她「兩戰兩勝」）。

第一點：螢幕分享。

「線上會議的一個優點是螢幕分享——那些有網站、或有數位產品要分享的人，變得非常容易。而以前這件事有點困難，你得接上某種投影機、早點到場，然後祈禱它會動。」

Misner 的回應是：「這是個很棒的點。我喜歡稱它為 BFO——顯而易見到刺眼的一擊（Blinding Flash of the Obvious）。」

第二點：歸屬感。而這一段我認為是全集最溫暖的：

「在我們現在經歷的這段隔離、待在家裡的時期，BNI 幫助創造了社群感，它讓你覺得跟其他人是連結著的。而就算你的生意在這段期間是關閉的，你仍然會覺得自己是一個商業社群的一部分——而當它重新開放時，你前面會有工作在等你，會有人正在替你找生意。在這種社交隔離的時候，那是一種很棒的感覺。」

最重要的那一段：不要給太多資訊

而 Priscilla 提到她們會長對「怎麼邀約」的態度，是這一集最有價值的內容：

「他的態度是：不要分享太多細節——不要講費用多少、出席的規定是什麼、BNI 的所有細節。就只是邀請對方來看看他喜不喜歡這場會議、感覺起來是不是一件有價值、他可能會想參與的事。然後你之後才可以慢慢告訴他費用、以及有什麼要求。」

而 Misner 說他百分之百同意，並且講了一個他自己的故事——這段非常震撼：

「在 BNI 早期，那時候真的只有一、二、三、四個分會。我去邀人，他們會問我：你有沒有簡介？」

「Priscilla，我什麼都沒有。我開了 20 個 BNI 分會，沒有任何印刷品。一樣都沒有。」

而別人跟他說：你一定要有點東西啊。

他的回答是：「不用，你必須親自體驗一場例會。來參加會議就好。」

而他當時說的內容也很簡單：「來參加會議，你必須體驗這場會議；而且要有心理準備——你會認識 20 個、30 個、40 個，甚至 100 個人，看你們團體多大。就這樣。我沒有任何資料，而那完全沒有差別。」

然後是那個關鍵的觀察：

「事實上我發現：如果你開始給人一大堆資訊，他們甚至根本不會來體驗那場會議。」

為什麼「給太多」會讓人不來

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究，直接解釋了這個現象：「過多的選擇反而會使人們的分析能力當機」（P057）。

而資訊的作用方式也一樣。當你在邀約時一次交出費用、出席規定、代打制度、職業分類、續約條件——你不是在幫他做決定，你是在他還沒有任何判斷基準的時候，丟給他一堆需要判斷的東西。而大腦面對這種情況最省力的反應，就是「先不要」。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話，說明了正確的替代方案：「創造『擁有感體驗』比強迫推銷更有用」（P166）。他也提到「顧客體驗產品的時間越長」（P167），購買的意願就越高。

而一場例會，就是那個「體驗」。坐在裡面九十分鐘，你會親眼看到引薦怎麼傳、大家怎麼互動、氣氛是什麼樣子——而這些東西，任何簡介都寫不出來。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288）。而 BNI 的差異化恰好是那種必須在場才感受得到的東西——所以用文字去描述它，本來就是在用最弱的媒介傳遞最強的產品。

而 Misner 那句話還有一層更實際的意義：資訊會製造反對的理由。當一個人還不知道這件事對他有沒有用時，任何一個條件（早上七點、要付費、要出席）都是一個「不」的理由。而當他親身體驗過、看見價值之後，同樣的條件會變成「那我要怎麼安排」的問題。順序完全決定了結果。

放回台灣：我們最愛先把規矩講清楚

這一集的建議，在台灣其實是逆風的——因為我們的文化非常強調「先講清楚，免得以後有誤會」。

所以典型的台灣邀約會長這樣：「我們每週二早上七點，你要準時；一年會費大概多少；不能常缺席，缺席要找代打；一個行業只能一個人，你要先確認有沒有重複⋯⋯」

這番話的每一句都是善意的、也都是真的。但它同時也是一份完整的「拒絕理由清單」。而對方最有可能的反應是：「喔好，那我再看看。」

而 Misner 與那位會長的做法，並不是隱瞞——是順序。先體驗，再說明。而這在台灣其實有一個大家都熟悉的對應：試吃、試用、試乘、免費體驗。沒有人會在車商還沒讓你試駕之前，就先跟你解釋保養合約的條款。

我在診所的諮詢流程也是同一個邏輯。如果客人一進門就先聽到完整的價目表、療程週期、術後注意事項、風險告知，她大概率會說「我再考慮一下」。而正確的順序是：先了解她的困擾、讓她知道這件事有解、讓她感受到我們的專業——然後那些必要的說明（該講的一項都不能少）才有承接的地方。

而這裡要特別註明一個分寸：醫療與收費相關的告知義務不能因此省略。「先體驗再說明」講的是順序與節奏，不是隱瞞。該說明的內容，一定要在對方做決定之前完整說明。

至於那份「線上比較容易」的清單，在台灣同樣成立，而且有幾項更強烈：塞車（尤其六都的早上七點）、育兒（送小孩上學的時段剛好卡住）、以及內向者。而最後這一項在台灣的分量可能最重——我們有大量優秀的專業工作者，他們不是不想來，是不想面對一屋子陌生人。而一個可以先在螢幕後面觀察一次的選項，會替他們降低非常多門檻。

機制拆解：那 20 個沒有文宣的分會

Misner「開了 20 個分會沒有任何印刷品」這件事，值得再想深一層。

因為那不只是「他當年沒錢印」——那是一個關於「什麼東西真正在說服人」的判斷。

第一，文宣賣的是說法，例會賣的是證據。簡介上寫「我們互相引薦、氣氛很好」，那是宣稱；而你坐在現場看到有人真的交出一張引薦單，那是事實。而在說服力上，兩者不是同一個量級。

第二，沒有文宣，反而逼出了正確的邀約方式。當你手上沒有東西可以給，你唯一能做的就是親自邀請、親自說明為什麼是他、親自帶他來。而那正是最有效的方式。文宣的存在，有時候會讓人偷懶——傳個檔案就以為邀請完成了。

第三，它把重點放回了「產品」本身。如果你的例會辦得夠好，它自己會說服人；而如果例會辦得不好，再精美的簡介也只會延後那個失望。——這也是為什麼「來賓體驗」這個主題，在這個節目裡被反覆談了那麼多次。

而 Misner 最後給的那個數字，也替這一集下了註腳：「根據 BNI Connect，光是線上模式的第一個月，會員就傳遞並創造了超過 10 億美元——是 B 開頭的 billion——的引薦生意。」

收束

這一集談的是線上邀約，而那個時空背景早已過去。但那個核心洞見完全不受時代影響：邀請的目的不是說明，是讓人到場。

而 Misner 那 20 個沒有文宣的分會，其實在示範一件我們常常忘記的事：我們準備的那些資料，很多時候是為了讓「我們自己」覺得準備好了，而不是為了讓對方更容易答應。

所以下次要邀人的時候，可以先問自己一句：我現在講的這些，是在幫他決定要不要來，還是在給他理由不來？