EP678｜一封還沒見面就寄出的 email，讓那個分會贏得「不公平的優勢」

BNI PODCAST ‧ EP 678

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓丟出了一個想像題，我覺得每個分會都該在幹部會議上做一次：假設你們區域裡的每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會——那位來賓為什麼會選你們？而他給的答案，發生在來賓踏進門之前。

來賓：一位開過十個分會的董事顧問

來賓是 Mark Appelbaum，這是他第五次上這個節目。他在 BNI 超過 15 年，擔任董事顧問五年以上，在 BNI 猶他北區成功開了 10 個分會。

而他解釋了自己為什麼特別在意這個主題——這段背景很動人：

「我在紐約長大，我爸爸當時開寵物店。我替我爸工作了很多年，而我爸就是我的全世界。他在財務上非常辛苦。所以只要有客人不開心地離開他的店，那真的會影響到他的生計。所以我一直盡我所能——如果一位客人的體驗不好，至少要讓他離開時盡可能開心一點。」

而他把這個童年經驗，接到了 BNI 上：「在 BNI，每一位來賓不只是 BNI 的潛在客戶，他也是我們自己的潛在客戶、我們自己的潛在引薦夥伴，或者可能替我們帶來潛在客戶與夥伴。所以我們怎麼對待來賓，至關重要。」

然後他把這集的立場講清楚：「這一集不是只講給接待長聽的。它是講給每一位會員聽的——每個人都要具備接待長的心態，因為我們每一個人，都在來賓的體驗與分會未來的成功裡扮演角色。」

Misner 揭露的一段歷史：本來就沒有接待長

Misner 在這裡補了一段很少人知道的往事：

「我創立 BNI 的時候，我們沒有『接待長』這個角色。我當時說的是：如果你邀請了一位來賓，你就必須當他的接待人。」

而他很誠實地說出了結果：「老實說，那個做法效果沒有那麼好。因為不是每個人天生都是一樣好的接待者。所以我們後來才創了接待長這個角色。但我最初的概念，是每個人都必須是接待者——尤其是邀請他來的那個人。」

而 Mark 接著提到 Misner 在《Givers Gain》書裡寫過的一個故事——他推薦了一位來賓去某個分會，結果那個人最後加入了另一個分會：而那個分會，正是設計出「接待長制度」的分會。

那個想像題：為什麼是你們？

而 Mark 接下來丟出的問題，是這一集的核心。

他先給出他所在區域的真實規模：猶他北區有 53 個分會，光是鹽湖城地區就超過兩打。所以對一位來賓來說，在 20 英里／20 分鐘的範圍內，他有非常多的分會可以選。

於是他請聽眾做一個練習：「花一點時間想想你的分會、想想它現在的文化。然後想像一下——如果你們區域裡每一個分會，都在同一天、同一個時間、同一個地點開會（我知道這不可能，但先想像一下）。那位來賓，為什麼會選你們，而不是選其他任何一個？」

而他自己給的答案，引用的是詩人瑪雅·安吉羅那句名言：

「人們會忘記你說過什麼，人們會忘記你做過什麼，但人們永遠不會忘記你帶給他們什麼感覺。」

他的推論很簡單：「當我們幫助一位來賓感到被歡迎、感到重要，他就會更想要更多那種感覺。」

做法一：會長那封「不公平的優勢」email

Mark 給的第一個具體做法，是這一集最漂亮的一招。

當一位來賓在系統上完成登記，幹部團隊會收到通知信。而 Mark 的建議是：會長在收到那封通知之後，立刻寄一封「個人的」email 給那位來賓——而且要副本給分會裡與他互補的其他會員。

那封信要做三件事：一、讓來賓知道我們很期待見到他；二、給他任何需要的出席說明；三——也是最關鍵的——讓來賓知道，這幾位會員可能會是他很棒的實力夥伴。

而他分享的成功案例，把這件事的威力具體化了。

大約三年前，他身為董事的職責之一是替來賓媒合分會。當時他協助一位做男士訂製服的專業人士，因為對方的行程關係，他安排他去參觀了三個不同的分會。

而在第三個分會，當時的會長 Steve Lovell（分會裡的商務律師）非常擅長這一招。他寄了那封個人 email 給這位訂製服的先生，並且副本給分會裡的財務顧問與另一位律師。

而那兩位收到副本的人，也回信給這位來賓，說：「嘿，我們很期待見到你。我們自己的衣櫃也正需要幫忙。」

結果：那位來賓去參觀了，幾週後入會。而 Mark 打電話問他，為什麼在三個分會裡選了這一個。

對方的原話是：「那個分會有一個『不公平的優勢』——就因為那一封 email。他在還沒見到那些人之前，就已經覺得跟他們有連結了，所以他想加入那個團體。」

而三年後，他還是那個分會的會員。

Misner 在這裡補了一個非常重要的心態校正，這段值得所有幹部聽：

「幹部團隊的人常常會想『天啊，我為什麼要為 BNI 做這麼多？』——你不是在為 BNI 做這些，你是在經營人脈。當會長的其中一個優勢，就是你有一個『正當的理由』去跟人建立連結、有一個理由讓自己的能見度快速提升。這不是在替 BNI 做事，這是你在替自己提升能見度——而且是以幹部的身分，快速地替自己、也替別人做到這件事。」

做法二：在群組裡先牽好線

第二個做法同樣簡單，而且台灣分會可以立刻照做——因為我們每個分會都有群組。

Mark 說：如果分會有在用群組軟體，而且知道某位來賓下週會來，那接下來最好的動作是——

「假設會計師邀請了一位水電師傅來。最好的下一步是：這位會計師把水電師傅的資訊分享給分會裡的房仲，讓房仲在例會前主動先聯絡他，跟他說『嘿，我的客戶們一直在找一位好的水電，我大概可以介紹很多給你，我等不及要見到你了』。」

而他點出效果：「這會給那位水電師傅一個更強的理由，在那天真的出現。」

這一招的高明之處在於：它把「你要不要來看看」變成了「有人在等你」。前者是邀請，後者是約定。

Mark 也提到「組隊邀約」的概念：「我們有些人不是很擅長邀請，但我們都有認識的人。所以就跟那些比較會邀的人組隊——用你的 BNI 人脈，去打開你的個人人脈，互相邀請。」

Misner 接著補上那個雙贏的邏輯：「如果你讓來賓在還沒出現之前就覺得非常被歡迎，他們就會加入。而他們一加入，猜猜這最後幫到誰的生意？就是那些去邀請的人。所以這是三贏。」

做法三：早到五到十分鐘（他說這是最重要的一件事）

而 Mark 說，第三個做法是「給來賓『哇』的體驗最重要的一個動作」——而且它同時會強化分會的文化。

那就是：會員至少在會議開始前 5 到 10 分鐘抵達。

他用自己的分會舉例：會議 7:30 到 9:00，7:30 到 7:45 是自由交流時間，所以規定的抵達時間是 7:30。「你沒有義務更早到——但更早到對你自己有利。」

而他描述的那個對比，非常有畫面：

「想像你第一次參加一場活動。你進到會場（或上線），結果沒有人在，或者只有兩三個人，然後其他人陸陸續續才進來。相對地——你走進一個房間、或上線之後，現場已經有一種熱絡的氣氛在跑，而那些你期待認識的人都在，而且他們很興奮要認識你，他們帶著你四處介紹、讓你覺得被歡迎。這會徹底改變來賓的整個體驗。」

他的挑戰是：「如果你自己或你的分會還沒有在做這件事，請鼓勵大家早一點到，至少五分鐘。」

為什麼「感覺」比內容更決定結果

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡，把服務業最常見的失分點寫得很白：「店員從來不會微笑向顧客打招呼」（P305）。

注意這件事的性質——那不是能力問題，也不是資源問題，它甚至不花錢。但它決定了客人對整間店的第一層判斷。而分會的「開場十分鐘有沒有人」，本質上完全一樣。

而《更快樂的選擇》裡有一個很好的行動指引：「帶著友好的好奇心去關注」（P266）。這句話的價值在於它替「歡迎」給了一個可執行的定義——歡迎不是熱情，是好奇。你不必很會社交，你只需要真的想知道這個人做什麼、為什麼來。

而《美好人生》裡那句話，則替 Mark 的結論做了最好的註腳：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。提早十分鐘到，本質上就是把注意力先放在那裡；那封 email，是把注意力提前送到對方手上。來賓感受到的不是流程有多完善，是「這些人在意我」。

放回台灣：我們的問題是「準時到」

Mark 那三招裡，台灣分會最有立即改善空間的，我認為是第三招——因為我們的文化裡，「準時」已經算是及格了。

台灣早餐會的典型畫面是：七點開始，七點整還在停車，七點零五分陸續就座，七點十分才熱起來。而如果來賓是準時到的，他會經歷一段非常尷尬的空白——一個人站著，看大家忙進忙出。那五分鐘，往往就決定了他要不要來第二次。

而那封「會長 email」在台灣可以有一個更好用的版本：用 LINE。邀約確定後，由會長或接待長開一個小群組，把來賓與兩三位互補的會員拉進去，先做簡短的自我介紹。台灣人對 LINE 的接受度遠高於 email，而效果是一樣的——讓他在進門之前，就已經認識了三個人。

不過有一個台灣特有的分寸要注意：不要在群組裡就開始推銷。那位房仲的說法之所以有效，是因為他講的是「我這裡有需求」——那是給予，不是索取。如果變成「我們公司有在做什麼什麼，之後可以聊聊」，效果會完全相反。

我在診所也用同樣的邏輯處理初診。預約成立之後，我們會先傳一則訊息：怎麼來、停哪裡、大約需要多久、當天會由誰接待。成本幾乎是零，但客人到現場時的緊張程度完全不同。因為她不是走進一個陌生的地方，她是去赴一個已經有人在等她的約。

而 Mark 那個「同一天同一地點」的想像題，對台灣分會尤其值得做一次。台灣許多都會區的分會密度也很高，而且會員通常認識隔壁分會的人。如果誠實回答「來賓為什麼要選我們」，答案不能是「因為我們比較近」——那個理由，明天就可能被別人取代。

機制拆解：如果不是我，是誰？

Misner 問了一個很關鍵的問題：這些事到底該由幹部團隊負責，還是接待長負責？

Mark 的答案分得很清楚，而且我認為這是這一集最重要的管理觀點：

「幹部團隊絕對需要管理這件事、確保它有在發生。但同時——一位全新的會員也需要表現得像一位資深會員，去確保我們每個人都在給來賓那個『哇』的體驗。」

然後是他最愛用的那句話：

「如果不是我，那是誰？如果不是現在，那是什麼時候？我必須負起主人翁責任：這是我的事業。我必須負起主人翁責任：這是我的分會。」

而 Misner 的回應點出了為什麼這件事不能只靠制度：「最後那句話是關鍵——你必須為分會負起主人翁責任，才能確保這個分會成功。」

拆開來看，這三招之所以有效，是因為它們把「歡迎」這件事從一個職位，變成了一整套分散的動作：

會長負責那封信（權威感）→ 邀請人負責在群組牽線（連結感）→ 全體負責提早到（氛圍感）→ 接待長負責當天的引導（安全感）。四層疊起來，來賓才會有 Mark 說的那種「哇」。而只要少了其中一層，其他三層的效果都會被打折。

而 Mark 的收尾，把整件事收在一句非常實際的標準上：

「下一次有一張新面孔出現在你的螢幕上、或你的房間裡，把他當成你最頂級的客戶那樣對待，並且完整地服務他。」

收束

這一集最值得記住的，其實是那句「不公平的優勢」。

那位訂製服的先生看了三個分會。三個分會的流程大概都差不多、會員素質也未必有多大差距。而勝負是在他還沒出門之前就決定的——因為只有一個分會，在他抵達之前就讓他覺得自己已經屬於那裡了。

而這個「優勢」之所以「不公平」，是因為它幾乎不花成本：一封信、幾個副本、兩則回覆、早到十分鐘。任何分會都做得到，只是多數分會沒有做。

所以下一次有來賓要來的時候，值得問一句 Mark 的問題：如果不是我，那是誰？