EP675｜那位會員不給引薦，是「不會」還是「不想」？一句話就問得出來

BNI PODCAST ‧ EP 675

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每個分會都有那種「不太參與」的會員。而幹部通常會做兩件事之一：忍著不講，或者忍不住去講。而 Misner 說：兩個都不對。你該做的是問一句話——而那句話會替你把人分成兩類，然後你就知道該怎麼辦了。

那句「魔法問句」

本集是 Ep217 的經典重播。Misner 說這是他經常拿來訓練幹部團隊與董事的主題，但很少在節目上談。

他先描述那個熟悉的場景：幹部或董事來找他說——「我們有一位會員完全沒有在參與。」不是沒帶引薦，就是沒帶來賓，總之就是沒有積極投入。

而他第一件會告訴幹部團隊的事是：坐下來，問這個問題。他稱之為他在客戶服務上的「魔法字句」：

「我們可以怎麼幫你？（How can we help you?）」

而他解釋了為什麼順序這麼要緊：

「這件事非常重要。因為如果你走到一位會員面前，直接開始砲轟他不夠投入，他會立刻進入防衛狀態。但如果你反過來問『我可以怎麼幫你做到這件事』，那是一個非常有力量的技巧。那是黃金。」

而威力在哪裡？「因為當你問他你可以怎麼幫他，他幾乎一定會給你兩種答案裡的其中一種：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

「做不到」：那位印刷業者的故事

Misner 舉了一個真實案例來說明什麼是「做不到（can’t do）」。

某個分會有一位做印刷的會員，引薦數是全分會倒數第一。他們去問他：我們可以怎麼幫你帶進引薦？

而他的回答，值得完整看一遍：

「老實說，我一直很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們不會告訴我他們需要什麼。他們把東西往我桌上一放說『我明天起每週要 1000 份，有問題嗎？很好』，然後就出門了。我不知道他們需不需要會計師，我不知道他們需不需要花店，我不知道他們生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想要帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 的判斷是：「這是一個經典的『做不到』答案。他們想幫忙，他們只是不知道怎麼幫。」

而他接下來說的那句話，是這一集最重要的立場：

「而你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們每個人都曾經是『做不到』。我自己就曾經是『做不到』——我當年不知道怎麼經營人脈。」

他們替他想出的辦法

而解方非常簡單，簡單到讓人會心一笑。

他們在他的店裡立了一塊板子，上面貼滿分會每一位會員的名片。

於是客人走過來，從板子上抽一張名片，問他：「Tom，你認識這個人嗎？他們真的不錯嗎？」

而他就可以說：「喔對，我每週都見到他們，他們非常好。」

結果呢？「這個人從全分會最差的引薦產生者，變成連續好幾個月的第一名——多到他們乾脆頒給他一個年度榮譽獎，然後開始表揚第二名。」

Misner 說這只是個簡短版本，但它是一個典型的示範：有人是「做不到」，而你教會他怎麼做。

這個案例最精彩的地方在於——他們沒有要求那位印刷業者改變他的個性、也沒有要求他變得更外向、更會聊天。他們改的是「環境」。那塊板子替他把對話生出來了。

「不想做」：那才是真正的問題

Misner 說：「是那些『不想做』的人才是真正的問題。」

而「不想做」的答案聽起來是這樣的：當你問「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他會說：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 說他當下心裡想的是：那你為什麼在這裡？

然後他把這個問題丟給 Priscilla。而她的回答一針見血：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner 說：妳說對了。「他們就是為了拿引薦而來的。而不管是什麼理由，他們就是不願意給。他們是『不想做』。他們不會去做的。」

兩種人，兩種處理方式

而 Misner 給的處理原則，是這一集最實用的部分——而且他強調這不只適用於 BNI，一般企業經營也一樣：

「你可以透過辨識一個人是『做不到』還是『不想做』，消除掉大多數的問題。如果他是做不到——我們就要重新訓練、重新引導。」

而如果是「不想做」呢？他的做法很有智慧，因為它不是驅逐，是開一扇門：

「你基本上要說——而且很神奇，只要你替人們打開那扇門，會有多少人自己選擇退出：『如果這件事現階段不適合你，你退出是沒關係的。你退出、之後再回來，也是沒關係的。』你會很訝異有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方不接這個台階，因為他還在拿引薦、所以想留下來呢？

「那就是你要坐下來跟他說的時候：要繼續留在這個計畫裡，他就必須回饋給分會——不管是帶來賓、帶引薦，還是用某種方式支持這個團體。你必須回饋給分會。」

而他也給了一個讓幹部安心的觀察：「但那是一個小得多的數字。」——絕大多數不參與的人，其實是「做不到」，不是「不想做」。

為什麼這個分類這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，替這個分類提供了最硬的理由：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話把整件事講穿了：「做不到」是能力問題——能力是可塑的，教就好；「不想做」是態度問題——而態度幾乎教不動。

而幹部最容易犯的錯，正是把這兩者搞混：對「做不到」的人施壓（結果他更挫折、更退縮），對「不想做」的人做教育訓練（結果你花了半年，他一項都沒用）。兩種都在浪費彼此的時間。

而那句魔法問句之所以有效，谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡的建議可以解釋：「可以盡量針對顧客說的話問問題」（P129）。提問會讓對方從防衛切換到說明；而人在說明自己的處境時，會不自覺地把真正的原因交出來。

至於面對「不想做」的人，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話很適合當幹部的心理建設：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。讓一個人離開，不是懲罰他，是對其餘二十九個人負責。

放回台灣：我們大部分人都是「做不到」

這個框架放到台灣分會，我認為結論會更明顯：台灣的「不參與」，絕大多數是「做不到」，而不是「不想做」。

理由很文化性。台灣人願意幫忙的程度其實很高——但我們對「開口推薦別人」有很深的顧慮：怕介紹了之後對方做不好、怕欠人情、怕客人覺得我在拉業務、怕萬一出事我要負責。這些全部都是「不知道怎麼做」的變體，而不是「不想給」。

而幹部如果誤判成後者，就會用錯方法——在會議上點名、在群組裡貼排行榜、私下抱怨。結果那位會員不會變積極，他只會變安靜，然後在到期時不續約。

而那位印刷業者的解法，正是台灣最需要的思路：不要要求人改變性格，改變他的環境。台灣版本可以是——

店裡放一個「我信任的店家」名片架；LINE 官方帳號的自動回覆裡加一句「需要其他服務也可以問我」；結帳時多問一句「最近還有什麼需要處理的嗎」；把分會夥伴的資料存成手機裡的一個群組，隨時叫得出來。這些做法都不需要口才，只需要一次設定。

我在診所帶人時也用同一套判斷。當某位同仁沒做到某件事，我學會先問「這件事哪裡卡住？」而不是「為什麼沒做？」前者常常會得到「我不知道那個系統怎麼操作」「我怕講錯話」這種可以立刻解決的答案；而後者只會得到一句對不起，然後下次照樣沒做。

而 Priscilla 在節目裡補的那一段，也很適合台灣：「這跟一個人對『當一位人脈經營者』的態度有關。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴會有點不好意思，那你就會保留、就會變成不想做的人。但如果你的心態是——認識一大群很棒的資源與有才華的人是一件很酷的事——那你就會迫不及待地把人介紹給他們。」

這一段值得台灣會員反覆想。「不好意思推薦別人」與「很榮幸能認識這些人」，是同一件事的兩種框架——而後者不但比較有效，也比較接近事實。

機制拆解：為什麼「開門」比「趕人」有效

Misner 那個「你退出是沒關係的」的做法，值得單獨拆開來看，因為它在管理上非常高明。

第一，它把選擇權交還給對方。被要求離開，人會反抗、會覺得受辱、會在外面說分會的壞話。而自己選擇退出，那是一個可以體面收尾的決定。

第二，它保留了未來。他特別加了那句「你之後再回來也是沒關係的」——這句話讓退出從「失敗」變成「暫停」。而事實上，很多人退出的真正原因是階段性的（生意太忙、家裡有事、時機不對），留一扇門，幾年後他真的會回來。

第三，它讓真正的「不想做」自己現形。如果一個人在被明確告知「可以體面退出」之後仍然堅持留下——那答案就很清楚了：他知道這裡對他有價值。而既然有價值，要求他付出對價就完全站得住腳。那場對話的立場，也因此變得非常穩。

而 Misner 自己總結了這個概念的三重功能，我覺得可以直接當幹部的檢查表：

「這是我訓練過最有力的概念之一，它幫助人們：A）保持正面、聚焦在解方上；B）支持那些真心想待在這裡的人；C）讓那些只是來拿、不是來給的人離開。」

收束

這一集之所以值得每位幹部聽，是因為它把一件情緒性的事，變成了一個可操作的流程：問一句話 → 聽出是哪一類 → 對「做不到」的人給方法，對「不想做」的人給選擇。

而 Misner 那句「我們每個人都曾經是做不到，我自己也是」，是這整套方法能運作的前提。因為只有當幹部真的相信「這個人是不會、不是不想」，那句「我們可以怎麼幫你」才問得出誠意——而人聽得出誠意與試探的差別。

所以下次在幹部會議上談到某位「不太參與」的會員時，值得先停一下，問一句：我們確定他是不想做嗎？還是我們從來沒問過他卡在哪裡？