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EP719｜你邀約失敗，往往不是因為對方不需要，是你講錯了他這階段在意的事

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BNI PODCAST ‧ EP 719

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我生意做得還不錯啦。」——這大概是邀約時最常聽到的一句婉拒。這一集的來賓給了一個很有用的框架：問題不在他需不需要，而在他所處的階段，在意的東西根本不是你講的那個。而搞清楚他在哪一格，只需要三十秒。

用長棍麵包制止搶劫的那個人

這集的來賓是 Zachary Saunders，BNI 15 年的資深會員，最近三年擔任董事顧問，本業是住宅房貸的資深貸款專員與團隊主管，住在新罕布夏南部，太太 Carrie、兒子 Oliver、還有一隻叫 Maggie 的狗。

Misner 介紹他時爆了一個料：「沒有人知道 Zack 曾經在巴黎用一根法國長棍麵包制止了一場搶劫。」他說時間不夠聽這個故事，「錄完之後你一定要講給我聽。」——這集就在這種氣氛下開始。

事業的四個階段

Zack 把一家企業的成長切成四段：

一、創業期（Startup）：剛開始，什麼都缺。
二、成長期（Growth）：開始跑起來，要把量做出來。
三、洗牌期（Shakeout）：他稱之為「flushing out」的階段，把不對的東西沖掉、留下真正該做的。
四、維持期（Maintenance）：他說他父親很親切地把這一段叫做「自動駕駛」，但他自己偏好稱為維持期。

而他的重點不是分類本身，是用法：辨認自己在哪一段，同時——也同樣重要——跟你想邀請的人討論他在哪一段。因為「你選擇怎麼邀他、選擇強調 BNI 的哪些元素，跟他所處的位置關係非常大。」

同一個 BNI，四種不同的賣點

把節目裡談到的內容整理起來，每個階段最有感的好處是不一樣的：

創業期——最直接的是拿到引薦、靠實力團隊（Power Teams）把生意做起來。這階段的人聽的就是「客戶從哪裡來」。
成長期——學會用更少的時間，把自己的生意講得更聰明。這是 Zack 特別強調的一項，我們等一下細講。
洗牌期——成為一個更好的生意人，以及交到朋友。
維持期——成為一位大師級的連結者（master connector），變成客戶的資源中心。

而這些好處是累加的，不是取代的：走到洗牌期與維持期的人，一樣持續拿到引薦、持續精進技巧。這一點很重要——它讓「我已經不缺客戶了」這個婉拒失效，因為 BNI 對那個階段的人賣的根本不是客戶。

為什麼分會需要四種階段的人都有

Misner 直接問：分會裡混合不同階段的人，是好事嗎？（他自己先說了：我不想埋伏筆，我認為是好事。）

Zack 的回答很具體。你需要創業期的人，因為你要那些飢餓的年輕人在分會裡，去激勵其他人真的走出去做人脈、做該做的功課——他的用詞是「把斧頭磨到鋒利」。但你也需要後段的人，因為那提醒了新事業「他們正在努力的方向長什麼樣」。

接著他們兩人的對話堪稱全集最好笑也最一針見血的一段。Zack 說，如果一個分會裡全部都是老成的事業，那對話的類型就會不一樣。Misner 立刻接：「對，那個對話通常是『欸，你今天要去哪打高爾夫？』」Zack 回：「而不是『你昨天去哪裡做人脈了？』」

Misner 還補了一個常見的錯誤：有些分會不想收比較新的事業，我認為那也是一個錯誤。因為那些新事業「能量大到不可思議——你只要把發條轉緊，放他去跑就好了」。

Zack 也點出比較細緻的好處：階段混合會讓自由交流更有意思，也讓每週簡報的內容更多樣——年輕的事業看見他們要去的地方，而處在洗牌期的事業則被提醒他們是從哪裡來的，繼續保持飢餓。

為什麼「階段」這個框架管用

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，正好是這個框架的理論版：「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期，比如產品生命週期、企業生命週期、技術發展週期等。萬物皆有週期。」（P140）

「加上時間維」這五個字是關鍵。我們邀約時常犯的錯，就是把對方當成一個靜態的點——「他是做保險的」「他生意還不錯」——而不是一條正在移動的曲線。同一個人，在創業期跟在維持期，要的東西完全不同，而你講的那套永遠只有一種。

劉潤還有一句，正好呼應 Misner 說的「分會不該排斥新事業」：「總體來說，處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）把「企業」換成「分會」，意思就是——一個想成長的分會，必須刻意容納跟自己不一樣、不同階段的人；只想省事的分會才會愈收愈同質。

那個「看不見的」好處：你變成客戶的萬事通

這集最有溫度的一段，是 Zack 講他自己的軌跡。

他 15 年來待在同一個分會，入會時是一個全新的貸款專員，前一份工作基本上是別人的接待。他形容那時候的心態非常赤裸：「我需要客戶，我得養活自己，我不知道下一餐從哪裡來，我們來想辦法。」

而現在呢？他說他有了一整本人脈檔案，而且三、四、五年前成交的客戶，今天還會打電話來問他：你認識水電師傅嗎？樹醫呢？花店呢？——「這都是因為我在 BNI 的連結。」

他說這就是 BNI 拼圖裡那塊「看不見的」、我們花太少時間談的部分：BNI 不只是賺錢跟付出者收穫，它讓我可以在完全不屬於我本業的事情上，成為客戶的第一個求助對象。

Misner 說這正是他新書《The Connector Effect》談的現象，然後補上一段很坦白的自述：「我創立 BNI 的時候，我就想成為一位大師級的連結者。我相信如果我很擅長把人連在一起，我就會得到更多引薦。而事情正是這樣發生的。」

Zack 把這一點接回邀約：當你邀的人說「我生意做得還不錯」時，這就是我們的王牌——重點不必然是幫你開發更多生意，而是讓你成為一個更好的生意人、對客戶更有用的資源、一個更有功能的連結者。

45 秒的對話，換來一位來賓

Zack 提到的另一個好處，是我認為對台灣會員最實用的一項：BNI 教會他用比以前少得多的時間，把自己的生意講得更聰明。

他量化了這件事：「我可以跟一個人講 35 到 40 秒，他就知道我是誰、從哪裡來、我做什麼、我為什麼做得好、我的團隊哪裡特別。」在雞尾酒會、節慶場合這種面對面的人脈場景裡，能這樣高效地表達自己，價值是無法估量的。

然後他給了一個剛發生的證據。幾個月前他去參加一場房仲的開放看屋，遇到一對夫妻，先生在太陽能公司上班。兩人閒聊的總時長大概只有 45 秒。對方離開時拿走了他的名片，後來真的打電話來，還寫了 email 問他：「你那個電梯簡報講得真好，你在哪裡學的？」Zack 說：老實說，BNI。對方笑了笑說：「我聽過 BNI 這東西。」——而隔天早上，他就來分會當來賓了。

Misner 的評論值得記住：很多人剛加入 BNI 時，都沒意識到自己在「介紹自己」這件事上會進步多少；而友誼那部分，也是要待上一陣子之後，才會變成一件大事。

放回台灣：我們的邀約，通常只有一個版本

台灣分會的邀約話術，說實話大多只有一套：「來看看啦，這裡可以接到生意。」這套話術對創業期的人有效，對成長期的人勉強，對洗牌期與維持期的老闆——完全無感，甚至有點冒犯。你去跟一位開了二十年、生意穩定的機械廠老闆說「這裡可以幫你接單」，他心裡想的是「我還需要你幫我接單嗎」。

而對那位老闆，正確的說法應該是 Zack 給的那個版本：你來這裡，不是為了多接單，是為了成為你客戶的資源中心。你的客戶信任你，當他們要找會計師、找律師、找裝潢、找設備維修的時候，如果你每次都答得出來，你在他們心中的位置就不一樣了。對做了二十年的老闆來說，這比多接一張單有吸引力得多。

我在醫美這行的體會也是如此。診所開到一定年紀，我最在意的已經不是這週多幾個初診，而是能不能在客人問「牙齒矯正你有推薦的嗎」「小孩過敏要看哪一科」的時候，馬上給出一個我敢保證的名字。那才是讓客人黏著十年的東西，而它只能靠一個橫跨各行各業、彼此有信任的網絡來供應。

還有一件台灣分會常做錯的事，就是 Misner 點名的那個：怕收新事業。擔心他繳不起會費、擔心他做不久、擔心他給不出引薦。但一個全是「穩定老闆」的分會，聊天的內容會慢慢從「你昨天去哪做人脈」變成「這週要不要去打球」。飢餓感是會傳染的，安逸感也是。

機制拆解：那三十秒為什麼值得花

Zack 的收尾建議只有一句：如果你要邀人，多花個 20 到 30 秒，搞清楚他在哪個階段、什麼東西對他有好處。

為什麼這三十秒的槓桿這麼大？因為它把一場推銷變成了一次診斷。你一開口就講 BNI 有多好，對方的防衛機制立刻啟動；但你先問「你們現在是在衝量的階段，還是已經在挑客戶了？」——這是一個關心他的問題，而他的答案會直接告訴你該按哪個按鈕。

第二個原因是它避免了你講到對方的痛處反面。對一個正在洗牌、忙著砍掉不賺錢業務的老闆，你講「更多客戶」等於在他傷口上撒鹽——他現在要的是更少但更好的客戶，你卻承諾更多。這種邀約不是不夠努力，是打錯了靶。

第三，這個框架也可以拿來檢查你自己。Zack 的第一句功課是給會員的：評估你現在在哪個階段，以及 BNI 在這個階段能為你做什麼。很多人在分會待久了覺得「沒以前有用」，其實不是分會變了，是你換了階段而你的用法沒換——你還在用創業期的方式（等引薦）過維持期的生活（該做連結者）。

不管你在哪個階段，這裡都有屬於你的東西——只要你有點創意，你就找得到。

收束

Zack 十五年下來最大的收穫，就是他收尾的那句話：不管你在哪裡，這裡都有屬於你的東西；而如果你有創意，你就找得到。這句話的重點在後半段——東西一直都在，找不到是因為我們用了固定的找法。

從一個「不知道下一餐在哪」的新手貸款專員，到今天客戶會打電話來問他哪裡找樹醫——中間的變化不是他換了工作，是他在同一個分會裡，換了三次使用方式。

所以這週值得做兩件事：先問自己在哪一格，再問你想邀的那個人在哪一格。同一個 BNI，四種賣點；用錯了，好東西也推不出去。

本週行動

①定位你自己：寫下你的事業目前在創業／成長／洗牌／維持哪一段，然後寫出這個階段你該從 BNI 拿走的那一項好處（別再拿上一個階段的）。②邀約前先問一句：這週邀人時，先花 30 秒問「你現在是在衝量，還是在挑客戶？」，再決定要講引薦、講表達力、講朋友，還是講「成為客戶的資源中心」。③練你的 40 秒：把「我是誰、從哪來、做什麼、為什麼做得好、我的團隊哪裡特別」講成 40 秒，找一位夥伴計時測試——Zack 就是靠這 45 秒換到一位來賓的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 719《Business and BNI Phases》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Zachary Saunders，BNI Integrity Partners，新罕布夏），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP718｜你一直告訴自己「做喜歡的事不算工作」，那句話差點要了他的命

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BNI PODCAST ‧ EP 718

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得健康、一週運動七天，有時一天兩次。那一年他 46 歲，剛講完 TEDx，連續兩季創下生涯最佳業績。然後他中風了。這一集，是一位臨床心理師用自己的腦血管，講一堂創業者最不想上的課。

來賓：一位差點回不來的心理學家

Dr. Richard Shuster（他喜歡別人叫他 Dr. Richard）是臨床心理師、TEDx 講者，也是 Your Success Insights 的執行長，協助個人、企業與運動員達到平衡與巔峰表現。他主持的 podcast《The Daily Helping》在 150 多國有固定下載量，臨床專業與節目曾被《赫芬頓郵報》《Men’s Health》《Cosmopolitan》等媒體報導。他同時是 Every Kid Rocks, Inc. 的理事長，這個非營利組織協助學校為孩子提供治療服務。

Misner 開場就點題：這集要談的是和諧（harmony），以及和諧與「平衡」的差別——這是他自己在節目上談過多次的主題（第 136、406、598 集）。

「不到一毫米」

Dr. Richard 說，那件事發生在錄音前一年的這個時候，所以他最近特別常回想。

他形容自己跟很多聽眾一樣，是天生的創業者，「一出娘胎就帶著創業的心與腦」。疫情期間他非但沒受影響，還連續兩季創下生涯最佳，剛完成 TEDx 演講，正是「所有汽缸全開」的狀態。然後，中風。

他描述那個距離的方式讓人背脊發涼：那次中風，距離他大腦的一個重要中樞不到一毫米。他說如果打中了那個區域，他今天不會坐在這裡；他會活著，但會變成家人的負擔——大概像晚期帕金森氏症的病人，可能得包尿布、無法真正說話、失去雙手的控制與現在的行動能力。

而最不合理的是：他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得正確、一週運動七天有時兩次，才 46 歲。「這種事發生在我身上，完全說不通。」醫院把他送去看了各種你想像得到的專科——會不會是癌症？甲狀腺？還是別的？

最後的結論是：他只是缺乏和諧。（以下為節目來賓的個人陳述與其醫療團隊的判斷，不構成醫療建議。）

創業者對自己說的那個謊

他把病因講得很白：他一週工作 80 小時。然後他點出那個讓人不舒服的關鍵——

「我認為創業者對自己說了一個謊：『如果我熱愛我做的事，那就不算工作。』」他形容我們為此拍胸脯、幾乎想把它刺在身上，因為「做你熱愛的事」正是創業最標誌性的好處之一。

但他的結論只有四個字：「工作就是工作。」他的作息是早上四點半或五點開始，晚上十一點結束。他強調中間當然有停下來陪孩子寫功課、餵飯、有品質時間——但他真的是兩頭燒蠟燭，而他非常幸運今天還能坐在這裡。

Misner 的回應也毫不迴避。他說他完全能感同身受，因為他自己也犯這個錯犯了太久，而且他認為那是他九年前被診斷出癌症的其中一個促成因素。

和諧與校準：巧克力跟花生醬

Misner 追問：為什麼「和諧」與「校準」（alignment）重要？

Dr. Richard 的定義很清楚：和諧，是指你人生的所有汽缸都在運轉；校準，是指你在做你被放到這個星球上該做的事。他用了一個很美式的比喻：當這兩件事融合在一起，就像巧克力配花生醬——各自都很好，加在一起更好。那時候你會處在一個真正快樂、感到被充實的位置。

而 Misner 也在這裡點出他長年的用字偏好：他講「和諧」，不講「平衡」。差別在哪？平衡暗示每一塊都要等重、每天都要對稱；和諧則允許某段時間某個部分特別大聲，只要整體聽起來還是一首曲子。對創業者而言，追求平衡常常失敗，因為那個天平根本平不了；但和諧是做得到的。

壓力的科學：劍齒虎已經走了，警報卻沒關

Misner 提到當時 BNI 在全球 70 國約有 28 萬多位會員，全都是創業者或商業專業人士，所以他想讓大家聽聽壓力的科學。

Dr. Richard 的說明很清楚。我們本來就被設計成會對壓力產生反應。一萬兩千年前，你外出打獵、看見一隻劍齒虎，生理機制立刻啟動，腎上腺素與皮質醇釋放、大腦某些區域亮起來，你逃走了，喘個不停但很安全，接著一切回到平衡狀態，你沒事。

問題是：我們並沒有被設計成要活在一個壓力持續存在的世界裡。

而他點名的加害者是 24 小時、還經過個人化演算的新聞與媒體循環。他強調這不是在講穴居人時代，是在講 20 年前——20 年前，我們口袋裡沒有一個裝置持續遞送無止盡的資訊，而其中大部分是負面的。他提到的統計是：近期一項調查中89% 的人表示自己經歷「嚴重的」壓力——不是一點點，是嚴重。而他引述的醫學研究指出，長期壓力與多種重大健康問題相關（節目中的引述，非本文的醫療主張）。

他的處方邏輯很簡單：疫情、戰爭、經濟，這些我們控制不了，卻被硬塞進喉嚨裡。所以關鍵是盡可能減少暴露。他自己的做法是——手機上沒有任何新聞 App、沒有任何新聞訂閱；如果社群上有人整天在轉發「世界要毀滅了、天要塌下來了」，把那些人從你的動態裡移掉。他還很體貼地補了一句：你不必當個混蛋去封鎖他，取消追蹤就好。

Misner 說他多年來的說法是：「微劑量地攝取新聞（micro-dose the news）。」

為什麼健康必須排在事業前面

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡把這件事寫成一條不容討價還價的原則：「你的健康是一切的根基」（P094），並且在同一段落反覆強調「健康應該是我的首要考量」（P091）。他自己也是那種把工時當勳章的創業者，寫這幾頁時是在講他學到的教訓。

而他另一句更直接打臉創業圈文化的是：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。這句話正好對著 Dr. Richard 描述的那個作息——早上四點半到晚上十一點——說話。我們把睡眠當成可以挪用的預算，但它其實是本金。

《韌力》這本書則從復原力的角度給了同一個結論：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。注意「韌力」這個詞——它講的不是身體好不好，是你能不能撐過下一次打擊。這對創業者比健康本身更有說服力：你保養身體不是為了活久一點，是為了在事業出狀況的那一年還有力氣處理它。

而 Dr. Richard 的案例補上了最關鍵的一塊：他運動、他吃得好、他不菸不酒——這些他全都做到了，還是出事。因為他缺的不是那幾項，是「停下來」這一項。健康的清單裡，最容易被創業者跳過的永遠是休息，因為那是唯一一項「什麼都不做」的項目。

放回台灣：我們的 80 小時，還被說成美德

台灣的中小企業主要面對的壓力，跟美國其實有一點不一樣：我們的過勞是被讚美的。「老闆很拚」「他都自己顧到晚上」「二十年沒放過長假」——這些在台灣是稱讚，不是警訊。所以那個謊言在這裡有加強版：不只是「做喜歡的事不算工作」，還多了一句「休息會被說懶」。

再加上一個結構性的問題：台灣的小老闆多半沒有可以交班的人。診所、餐廳、工作室、事務所——老闆停下來，營收就停下來。所以我們不是不想休息，是覺得不能休。這也是為什麼「和諧」比「平衡」更適合台灣：你很難要求一位開店的老闆每天六點下班，但你可以要求他一週有一個時段是完全屬於自己的。

我在醫美這行看得特別清楚。這是一個把「服務」做到極致的產業，客人晚上下班才有空、假日才有空，於是老闆的時間永遠是被別人的空檔決定的。我自己也經歷過那種狀態：白天看診、晚上處理行政、睡前回訊息，然後告訴自己「這是我選的路，不累」。那句話不是自我激勵，是麻醉劑。

而分會在這件事上有一個很少被講的功能：它是少數會逼你在固定時間離開店裡的行程。每週一次、時間固定、有人會發現你沒來。對一個把自己排到滿的老闆來說，這種「被固定住的外部行程」有時候比自制力更有用。

機制拆解：Misner 的「心理健康日」與那個字：margin

節目最後，Dr. Richard 給了四個很短的建議：減少暴露在你控制不了的事情上（例如新聞）、每天運動、把放鬆的時間排進行事曆、替你的工作時數設界線。

第三點值得特別停一下：「把放鬆排進行事曆。」不是「有空就休息」，是排進去。因為沒有被排進行事曆的東西，在一個滿檔的人生裡等於不存在——空檔永遠會被工作填滿，這幾乎是物理定律。

而 Misner 分享的做法是整集最可執行的一項。他說他整個職業生涯都有一個「心理健康日」：只要有可能，每週一天，他只做他想做的事，待在家裡、不邀人來，可能會見見家人。然後他用了一個很好的詞——「那是我的邊界（margin）。」

Margin 這個字用得極準。它是印刷用語，指頁面四周留白的部分。一頁沒有留白的紙，字塞得再滿也不能讀。而我們多數人的行事曆，正是一頁沒有留白的紙。Misner 的評語是：太多生意人沒有那個東西。Dr. Richard 的回應只有兩個字：「這很關鍵。」

最後值得注意的是他們兩人各自的下場。一位在 46 歲中風，差不到一毫米；一位在九年前被診斷出癌症，而他自己認為長期的工作模式是促成因素之一。兩位都是很成功、很自律、很清楚該怎麼做的人。這就是這集最該被聽進去的部分——知道要休息、跟真的休息，是兩件不同的事，而中間的差價可能是你的命。

創業者對自己說的那個謊是：「我熱愛它，所以那不算工作。」但工作就是工作。

收束

Dr. Richard 中風康復之後做的事，很符合他一貫的性格：他把這段經歷變成了一個工具。他們開發了一套針對創業者與職場父母的評估（POWERS Assessment，seekyourpowers.com），幫人看見自己在哪些地方失去了校準。他還把它跟 BNI 基金會綁在一起——結帳時輸入代碼 BNI，50% 的收益永久捐給 BNI 基金會。（本文提及之網站與優惠為 2021 年節目當下的資訊，現況請自行確認。）

回到那個一毫米。它最可怕的地方不是它有多近，而是它完全沒有預告。他做對了所有「顯眼」的健康功課，唯獨沒做「停下來」這一項，而帳單是一次寄到的。

所以這一集真正的功課，不是要你少做一點事，是要你在行事曆上留出邊界——然後像守住一場重要會議那樣守住它。因為你的事業、你的分會、你的家人，全部都建立在你這個人還能運作的前提上。

本週行動

①排一個「心理健康時段」：這週在行事曆上挖出半天（做不到就三小時），標題寫「不可挪用」，只做你想做的事——像守住客戶約診那樣守住它。②清掉焦慮的水龍頭：刪掉手機上的新聞 App，取消追蹤（不必封鎖）那三個最常轉發末日消息的帳號，觀察一週後你的睡眠有沒有不一樣。③替工時畫一條線：設定一個「今天到此為止」的時間點，告訴家人與同仁，讓別人也一起監督你——一個人的自制力永遠不如一群人的期待管用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 718《Harmony in Entrepreneurship》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Richard Shuster，臨床心理師）。文中關於中風、壓力與健康的敘述均為節目來賓之個人經歷與其引述之研究，僅供參考，不構成醫療建議；身體不適請諮詢專業醫療人員。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP717｜你有一個對的想法，卻被當場罵回來——問題不在想法，在你講的方式

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BNI PODCAST ‧ EP 717

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2017 年的一場高階會議上，有人問他：「你是首席願景長，你看見公司的未來是什麼？」他站起來，說了一句他認為誠實的話。結果，他形容那句話「本來以為會挑起幾道眉毛，結果挑起的是好幾個人的音量」。這一集最有價值的部分，不是他預測對了，是他講錯了方法。

那句讓全場拉高音量的話

Misner 先把背景說清楚。2017 年，他坐在一場 BNI 高階領導會議的後排，一群精選出來的董事正在討論組織的未來、想看看有哪些機會與挑戰。有人回頭看他，問了那個問題。

他站起來，大膽地說：由於混合實境、3D 技術與全息投影技術的進展，他認為人脈經營的未來，很可能會在線上。

反彈幾乎是全面性的——他說唯一的例外是在場的幾位千禧世代。其中一位不可置信地問他：「真的嗎？你是全世界最大的『面對面』人脈組織的創辦人，你真心認為我們會轉向線上？」另一個人直接說：「絕不可能！那永遠不會發生。」還有人說：「我不敢相信你真的會這麼想。」

他那天學到的，跟「誰對誰錯」無關

重點來了。Misner 說他那天重新學到了一個寶貴的教訓，而那個教訓不是「他們錯了、我對了」，是：

「當你有一個大膽的願景，原則上——原則上——不要就這樣脫口而出。要讓人們慢慢進入那個願景。人們一開始不會接受大規模的改變，只要有可能，就要讓他們被慢慢引導進去。」

他還提到自己寫過一篇文章、也錄過一集節目，叫做《The Cat’s On the Roof》（屋頂上的貓）——那是一個關於「壞消息要分次說」的老故事，講的正是同一件事。

這是一位創辦人在自己的節目上，承認自己溝通方式出了錯。而且他承認的不是內容錯，是節奏錯。這個區分很重要，因為多數人在被反彈之後，得到的結論通常是「他們不懂」，而不是「我推得太快」。

他怎麼補救：花一年多，換一種說法

意識到自己搞砸之後，Misner 接下來一整年做的事很值得學。

他沒有再提「線上」兩個字。他改成在公司活動上談「破壞式衝擊」（disruption）：公司如何在服務交付上變得自滿、如何看不見那列正朝自己開來的火車。他舉的例子是柯達、Sears、百視達——三家曾經無可撼動、後來因為安於現狀而消失的公司。

他說他希望這些故事能讓董事們、最終讓會員們，開始思考「破壞式衝擊」這件事。他為此寫了文章，發表在 Entrepreneur 上。

然後，一年多之後的 2018 年 12 月，他才又寫了一篇文章，重新提出他當年脫口而出、引發激烈反應的那個預測——關於人脈組織即將面臨的改變。他的說法是：「我在一年多之後重新提出這個概念，是因為我覺得，把『為什麼我認為這件事會來』的地基鋪得更有效，真的很重要。」

之後，他持續把組織裡的人引導到這兩篇文章，幫他們在心理上先做好準備。他也很誠實地補了一句：他當年看見這個發展，是因為科技的崛起，不是因為病毒；但無論如何，他確實看見它要來了。

然後，2020 年那三個月

2020 年 1 月中，他參加一場大師群聚活動，由 Geolab 創辦人 Kian Gohar 帶領一個「登月練習」（Moonshot Exercise），要求每個人寫下當年希望在組織裡被接受的願景。

Misner 寫的是：到 2020 年底，公司的高階管理層會看見一個不可避免的事實——人脈經營的未來，至少有一部分會在線上。

「那是 2020 年 1 月。我完全不知道，那個月底我們就會在中國與其他幾個國家全面擁抱這個願景。」

而他把功勞明確地給了執行長 Graham Weihmiller：是他看見了轉角後面的東西，判斷 COVID 對組織的衝擊會遠比任何人想的更大。1 月底轉換亞洲，2 月轉換大部分歐洲，到 2020 年 3 月，他、加盟主、會員與全球支援團隊，把整個組織轉成線上。

數字讓這件事的規模具體起來：2020 年 1 月，公司有 9,700 個每週實體聚會的社團；2020 年 3 月，超過 9,700 個社團每週在線上聚會。此後又增加了五、六百個分會，總數超過 10,000 個。

Misner 的評語是：「兩年前對多數人來說完全無法想像的事，在我做出預測之後的兩年半內，變成了常態。」

2,300 人的調查：三分之一、16%、51%

接著他談到當時公司內部正在討論的問題：未來的例會該長什麼樣？他非常謹慎地強調了兩次——「我要分享的不是 BNI 政策，這是討論的材料。」

討論的起點是一份全球 2,300 多位會員的調查，只問一題：你希望你的人脈例會是——只有實體、只有線上，還是兩者混合？

結果是：三分之一想完全回到實體；16% 多想維持純線上；而將近 51%——考慮到兩年前那個氛圍，這個數字相當驚人——支持實體與線上混合。

Misner 的注解很精準：幾年前對組織裡多數領導者來說「不可思議」的事，如今對三分之二的受訪者來說是「非常可行」的。

為什麼「慢慢引導」比「講清楚」更有效

柯維在《與成功有約》裡寫過一句話，幾乎就是 Misner 那天教訓的理論版：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

這句話乍看很消極，其實極為實用。它的意思是：改變的門只能從裡面打開。你能做的不是把結論塞進去，而是把材料放進去，讓對方自己走到那個結論。Misner 花一年講柯達、講百視達，本質上就是在放材料——當你自己想通「安於現狀的公司會被淘汰」之後，再看到「人脈也會被科技改變」，那就不是威脅，是你自己的推論。

柯維同一段還有一句補充也很到位：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。反彈往往不是因為對方笨，是因為改變本身就痛——尤其當那個習慣正是他們賴以成功的東西。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡給了另一半答案。他談如何處理過時的業務時說：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話的難度在於「走下坡前」四個字——那個時間點，一切看起來都還很好，所以沒有人有動機去改。柯達、Sears、百視達不是死於危機，是死於「當時看起來還很好」。

放回台灣：我們的「絕不可能」，通常出自最資深的人

這一課在台灣的中小企業與商會裡，幾乎每天都在上演。你想改一個沿用十年的流程、想導入一套新系統、想調整例會的形式——最強烈的反對，往往來自組織裡最資深、最有貢獻、也最值得尊敬的那幾位。

而台灣還多了一層文化因素：公開反駁很傷面子。當一個提案在會議上被大聲否決，提案的人接下來通常會做兩件事——不再提，或者私下推動變成派系。這兩種都不好。Misner 給的第三條路是可行的：把提案收回來，改成放材料，讓時間去發酵。

我在診所推新東西時吃過同樣的虧。第一次要改預約系統，我在晨會上把好處講得很完整，結果換來一整排面無表情——因為對第一線同仁來說，那不是「效率提升」，是「我熟悉的東西要被拿走」。後來改成先讓大家看見現行做法的問題（漏約、重複登記、電話接不完），過了一段時間再提新系統，接受度完全不同。先讓人不滿意現況，再給解方；順序反了，解方就變成威脅。

而 Priscilla 在節目裡順口提的那個具體方案，其實很適合台灣分會參考：三次線上、一次實體。Misner 說他很喜歡這個想法（同樣強調那不是政策），但他不贊成把實體那場辦成慶祝性質的聚餐——他的建議是照常開一場正規的 BNI 例會，可能在餐廳、可能時間長一點、會後留多一點時間讓大家交流。他還點出一個好處：當公司成長、開始需要出差時，線上讓你仍然能出席大部分例會。

機制拆解：領導破壞，或者被破壞

Misner 這集丟出的核心判斷句是：「由於科技的持續進展，轉向線上人脈聚會是不可避免的。COVID 的擴散，只是加速了那個本來就在前方的破壞式衝擊。」

然後是那句他說創業者在 21 世紀必須奉為信條的話：「我們可以領導破壞，也可以被破壞。」（We can lead the disruption or we can be disrupted.）

為什麼「領導破壞」這麼難？因為它要求你在還沒受傷的時候動刀。被破壞的公司通常不是反應太慢，是反應得太合理——每一步「先觀察一下」「等看看情況」在當下都說得通，只是加總起來就是三年。

而他的說法也很有分寸，這點值得特別記下來。他反覆澄清：「你們要聽清楚我的訊息。我不是說我們全部都要搬到線上。」他說對多數生意人而言，面對面握手這件事，沒有線上的對應物，而他同意這一點。他認為混合是聰明的解方——對於會下雪、有停課日的城市分會，這根本是「最低垂的果實」。「這不代表你們不會回去實體。你們可能會。但把眼睛放在科技上，因為事情正在改變。」

最後他留了一句很有他個人風格的收尾：耐心一點，深呼吸。希望比恐懼更有力量。BNI 是恐懼之海裡的一座希望燈塔。還有那句縮寫——EGBOK：Everything’s Gonna Be Okay，我保證。

有一個大膽的願景時，不要脫口而出——要讓人慢慢走進去。我們可以領導破壞，也可以被破壞。

收束

把時間軸拉開來看，這集其實是一份三年的溝通紀錄：2017 年脫口而出、被吼回來；2017–2018 年改講破壞式衝擊的故事；2018 年 12 月重新提出預測、鋪好地基；2020 年 1 月寫進登月練習；2020 年 3 月，9,700 個分會全部上線。

而預測正確這件事，其實是全篇最不重要的部分。真正可以被複製的是那套方法：當你的想法太超前，你的工作就不是說服，是鋪路。

所以如果你手上有一個被否決過的提案——分會的、公司的、家裡的——這一集的建議很具體：先別再提那個結論。改成讓大家一起看見「不改會怎樣」。等他們自己說出那句「我們是不是該做點什麼」的時候，你的提案就不再是你的了，那是他們的。

本週行動

①撿回一個被否決的提案：想起你曾經提過、被當場打回票的一個改變，這次不提結論，改成準備一個「不改會發生什麼」的具體例子（同業的、鄰居的、自己過去的）。②做你自己的柯達清單：寫下你事業裡三件「現在還好用、但五年後可能不管用」的做法，選一件在它走下坡前就開始換。③問你的夥伴，不要說服他們：這週找兩位分會夥伴，問「你覺得我們例會的形式，三年後會長什麼樣？」——聽，不要辯。改變的門只能從裡面打開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 717《In Person, Online, or a Blend?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中調查數據與相關討論為 2021 年節目當下之內容，非 BNI 正式政策。

EP716｜你認識幾個人不重要，重要的是有沒有人願意為你打那通電話

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BNI PODCAST ‧ EP 716

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個 Misner 藏在心裡幾十年、原本不覺得跟人脈有關的故事。直到有一天他開車經過老家附近、講給太太聽，太太說：「你一定要把這個故事放進 podcast。」——而那個故事，是關於一台被墊在磚塊上的車。

1975 年，晚上七點半的停車場

本集是 Ep573 的經典重播。Misner 先交代背景：他成長於非常典型的勞工階級環境。大約 1975 年，他一邊念大學部，一邊在加州南艾爾蒙地（South El Monte）的一家五金行打工。他強調要理解一件事——那是個相當粗獷的社區，區域內有不少活躍的幫派。

那天晚上七點打烊，結帳、關收銀機、鎖店，大概要花三十分鐘。而在那個社區、那三十分鐘裡，很多事都可能發生。

七點半，他們走出店門，看見停車場裡一位同事的車被架在磚塊上。四個超帥的輪圈全部不見了，車子就這樣墊在四塊水泥磚上，等著他們下班走出來看。

車主當場崩潰。Misner 的形容是「他整個人抓狂了」。

「你們回店裡等，我打幾通電話」

接下來發生的事，才是重點。另一位住在當地的同事對車主說：

「冷靜，放輕鬆。讓我打通電話，給我幾分鐘，看我能做什麼。你們回店裡等，我再告訴你們什麼時候可以出來。」

Misner 強調他沒有開玩笑：不到一小時，那位同事走進店裡說：好了，沒事了，你們可以出來了。

他們走回停車場，眼前是那台車——四個輪子全部裝回去了，亮晶晶的輪圈一個不少，跟新的一樣。

原來那位當地同事，在一個以偷高級輪圈聞名的幫派裡有朋友。Misner 特別澄清了一句：他本人不是幫派成員，但他認識裡面的人。要把輪子拿回來，需要的只是打給那一位他真的很熟的人。

Priscilla 問了大家都會問的問題：那有沒有塞點錢過去？Misner 的回答是——一毛錢都沒付。那通電話大概是這樣：「我猜是你們拿的吧。」「對啊，我們拿的。」「那還回來吧，他是我很好的朋友，跟我一起上班。」然後他們就還回來了，沒有任何刁難，也沒有金錢往來。

18 歲那年學到的那一課

Misner 說，那年他 18 歲，而這大概是他人生中第一次真正體會到「認識對的人」的價值——而那當然是人脈經營的核心信條之一。

他把那一課濃縮成一句話，這句話後來成了他講了幾十年的主張：

「重點真的不在於你知道什麼（what you know），也不在於你認識誰（who you know），而在於你們彼此有多熟（how well you know each other）。」

有趣的是他自己一開始沒把這當成人脈故事。太太 Beth 說「這是個人脈故事」時，他還反駁：「這哪裡是人脈故事？我以為這是『Ivan 在街頭』的故事。」Beth 說：不，這就是關於你認識誰、以及你跟他們有多熟。

為什麼「多熟」比「認識誰」更關鍵

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好把這個故事的機制講穿。第一句是：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）；第二句更根本：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

注意「被信任」這個被動語態。我們談人脈時，語言通常是主動的——我認識誰、我加了誰、我拿到誰的名片。但真正會發生作用的是被動的那一面：有沒有人，在關鍵時刻願意為你動用他自己的信譽。

這個故事裡，那通電話真正的成本不是幾分鐘通話時間，是那位同事拿自己的關係去替一個人背書。他等於在說：這個人是我的人。而對方之所以照做，也不是因為那件事合理，是因為他跟這位同事的關係，值那四個輪圈。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句補充也用得上：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。人類對「還人情」有近乎本能的驅力，而這個本能只在「有交情」的對象之間啟動。對陌生人，互惠機制根本不會被觸發——這就是為什麼名片換得再多也沒有用。

放回台灣：我們其實最懂這件事，但用錯了地方

台灣人對這個道理的理解度，可能是全世界前段班的。我們有一整套詞在講它：「交情」「有沒有人」「幫我喬一下」「他跟我很熟」。Misner 花了一集講的東西，我們用兩個字就講完了：交情。

但正因為太熟，我們常常用錯地方。台灣式人脈最常見的兩個誤區：

第一，把人脈當成存量，而不是流量。很多人以為交情是一次性建立的——當過同學、當過同事、喝過幾次酒，交情就永遠在那裡。實際上關係跟肌肉一樣，不用就萎縮。那位同事之所以打得動那通電話，是因為他住在當地、天天在那個生活圈裡，不是因為他十年前認識過某人。

第二，只在需要的時候才動用。台灣人很擅長「有事才聯絡」，而這正是關係折舊最快的用法。真正有效的網絡是平常就在流動的——你先幫過人、也被幫過，所以那通電話打出去的時候不突兀。

我在診所的體會是這樣：真正能救急的，永遠是那幾個「不用先寒暄就能直接講重點」的人。設備半夜壞掉、藥品臨時調度、突發的客訴要找專業意見——這種時候派得上用場的，不是通訊錄裡的兩千個聯絡人，是那五、六個你跟他吃過很多次飯的人。而那五、六個人，都是花了好幾年才長出來的。

這也是 BNI 一對一存在的全部理由。週會建立的是「認識誰」，一對一建立的才是「有多熟」。一個只出席週會、從不做一對一的會員，等於把整套系統只用了一半——他有名單，但沒有人會為他打那通電話。

機制拆解：那通電話為什麼打得通

把那一小時拆開來看，這個看似傳奇的故事其實有很清楚的結構。

第一，他知道該打給誰。這是「認識誰」——資訊層。整個停車場只有他知道那批輪圈可能在哪裡，因為他住在當地、在那個生活圈裡。資訊優勢從來不是天賦，是待在對的地方久了自然長出來的。

第二，他打得出去。這是「有多熟」——信任層。認識一個人跟能在晚上七點半打給他、開口要求一件麻煩的事，是完全不同等級的關係。多數人的通訊錄裡有幾百個名字，但敢在晚上打的可能不到十個。

第三，也是最容易被忽略的：他願意用。動用關係是有成本的——你欠了對方一次，也把自己的信譽押上去了。他為的是一位同事的輪子，不是自己的。這才是這個故事真正動人的地方：他把自己的社會資本，花在別人身上。用 BNI 的語言講，這就是付出者收穫最原始的樣子。

而三層缺一不可。只有第一層，你知道該找誰但打不動；只有第二層，你交情很好但不知道該找誰；沒有第三層，前面兩層都只是擺著好看。多數人卡在第二層與第三層之間——不是不認識，是不好意思開口，也不習慣替別人開口。

不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你們彼此有多熟。

收束

Misner 在結尾補了一段我覺得很值得記下來的話。他說，人們常常假設——因為他經營一家全球性的公司、因為他有好幾個學位——他大概出身於某種背景。「這其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區，而那個社區的邊緣，確實非常邊緣。」

他把它延伸成一個他很在意的信念：教育是這個世界上最好的平等器（equalizer）。人可以來自那樣的社區，只要有對的教育、加上家人的支持，就能把自己從那樣的處境裡拉起來——而他說，這種處境他經歷過不只一次。

Priscilla 說得好：這個故事裡既有幽默，也有給正在經歷類似處境的人的鼓勵。而我想，它最實際的價值其實是一個問句：

如果今天晚上七點半，你的車被墊在磚塊上，你打得出那通電話嗎？如果答案是「不確定」，那不是你認識的人不夠多，是你跟他們還不夠熟。而那件事，剛好是可以從這週開始補的。

本週行動

①列出你的「五通電話」：寫下五個你敢在晚上七點半打、而且對方會接的人。名字寫不滿五個，就知道這週該做什麼了。②做一次不求回報的動用：這週替某位夥伴打一通「他自己打不通」的電話——介紹、引薦、幫他問一件事。那位五金行同事做的，就是這件事。③把「認識」升級成「熟」：從分會名單裡挑一位你只停留在點頭問好的人，約一次一對一，目標不是談生意，是問完「你怎麼會走上這一行」這個問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 716《Dude, Where Are My Wheels?》（經典重播，原始集為 Ep 573；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述為 1970 年代美國之個人回憶，僅作為人脈價值之案例，非鼓勵或認可任何違法行為。

EP715｜你不是話說得不夠清楚，你只是沒先告訴他「貓在屋頂上」

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BNI PODCAST ‧ EP 715

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人要向團隊宣布一件事，他知道大家一開始會覺得那是壞消息，但他也很有把握那會帶來好結果。他來問 Misner 怎麼辦。Misner 告訴他：用「貓在屋頂上」。對方問：那是什麼？於是他講了一個笑話——而那個笑話，是一套實用得驚人的變革管理技巧。

那個笑話

有兩兄弟。哥哥要去度假，拜託弟弟：「我去度假這段時間，可以幫我照顧貓嗎？」弟弟說：沒問題。

一週後哥哥回來，問：「欸，我的貓怎麼樣？」

弟弟說：「喔，抱歉，貓死了。」

哥哥崩潰：「什麼？你在開玩笑嗎？這種事你不能就這樣丟出來啊。」

弟弟問：那我該怎麼說？

哥哥說：「我不知道。先幫我做點心理準備。你可以先說『貓跑到屋頂上了』。然後說你走出去看到牠，牠開始從屋頂滑下來，你跑過去要接但沒趕上。牠摔下來了，你趕快把牠送去獸醫院想救牠。之後你再說：『真的很抱歉，你的貓沒撐過去，牠走了。』」

哥哥還補了一句關鍵的注解：「這樣人的腦袋才會說：好，我懂了，我明白了。」

然後哥哥換個話題：「好吧。那媽呢？」

弟弟說：「呃……媽在屋頂上。」

笑話底下的原理：人痛恨他認為是壞的驚喜

Misner 把原理講得很清楚：如果你要讓某個人為一件你明知會有阻力的事做好準備，你必須循序漸進地鋪陳。人痛恨他們認為是負面的驚喜。而改變，本質上就帶有驚喜的成分。

接下來這句是他講得最狠、也最貼近現實的一段：「即使人們說他們想要改變——相信我，這件事我非常確定——當改變真的發生時，他們的反應也不會好。他們會說：『對，我是想要改變，但我沒想到它長這樣。』」

然後他自己回一句：「對啊，改變就長那樣。」

他的結論是：改變會嚇到人，即使那是能帶來更好結果的改變。所以能避免的話，不要把改變硬砸在人身上；用大量的溝通，隨著時間慢慢來。

他也很務實地留了一個例外，這點值得記住：有時候你就是得直接把 OK 繃撕掉。BNI 也發生過好幾次這種狀況。但他說，當年他還在管日常營運時，只要有可能，他都盡量讓改變漸進發生。而所謂漸進，不是指一年——可能是幾週、一個月，或幾個月的過渡期，讓人們對即將到來的事更習慣、更自在一點。

他自己最好的一次示範

Priscilla 追問了一個好問題：除了死掉的貓，有沒有從你自己的商業經驗來的例子？

Misner 給的第一個例子是 BNI Connect——那也經歷了很長的過渡期，他們很早就開始告訴大家「我們將會轉移到某種線上平台」。

但他接著說：「這裡有一個真的、真的很好的例子。」

2018 年，他在 Entrepreneur 上寫了一篇文章，標題是《面對面的未來會在線上》。他寫那篇文章，是因為他看見破壞式衝擊正朝他們而來、看見科技正朝他們而來。

而他也很坦白地承認結果：當他開始講「線上技術將會顛覆 BNI」時，那個反應「幾乎摸得到」——人們真的非常不高興。於是他意識到，他必須對自己的組織使用他自己的技巧。

他改成先寫「破壞式衝擊」這個主題本身：柯達發明了數位相機，卻不想使用數位相機，因為他們不想顛覆自己的生意，最後破產；Sears 有郵購型錄，而當 Sears 收掉的時候，Amazon 開張了。這些都是破壞式衝擊。他說：我擔心 BNI 會被顛覆。

而他當時的判斷是——這件事大概要到 2023 至 2028 年才會發生。他沒看到的是 COVID；看到那件事的是執行長 Graham。

但他說了一句很關鍵的話：「我真的很慶幸自己 2018 年就開始『貓在屋頂上』。」所以當 Graham 因為疫情（而不是因為科技）啟動轉換時，種子已經種了兩年——身為首席願景長，他一直在談那個即將到來的改變。所以對很多人來說，那件事變得比較好入口了，他們沒有那麼震驚，因為他們知道技術一直在發展。

為什麼「先鋪陳」在大腦層面真的有效

這不只是禮貌問題。《客訴應對的100條法則》裡有一句話，講的是同一個機制：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。作者谷厚志處理客訴多年，他的建議是——在說出對方不想聽的結論之前，先給一句預告。因為人在毫無防備時聽到壞消息，第一個啟動的是情緒防衛，而不是理解。

《大腦拒絕不了的說服術》則提供了另一半的技術。書裡提到一個很反直覺的做法：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。研究顯示，主動先講出缺點的一方，反而更被信任，也更具說服力。

把這兩件事合起來，就是「貓在屋頂上」的完整版：先預告（讓大腦有時間切換到理解模式）→ 主動說出壞的部分（換取信任）→ 再給出後續與解方。那個哥哥要的不是被騙，他要的是時間——一段可以讓情緒先發生、理解才進來的時間。

放回台灣：漲價、換人、改制度，全都適用

這個技巧在台灣的中小企業有極高的使用頻率，因為我們每年都要處理幾件「大家一定不高興」的事。

漲價是最典型的。多數店家的做法是：某天貼一張公告「即日起調整售價」。結果就是老客人覺得被偷襲。「貓在屋頂上」的做法是：前兩個月開始，在跟客人閒聊時就提到原物料、房租、人事成本的變化（不是抱怨，是陳述）；一個月前正式預告調整日期，並說明會多做什麼來對得起這個價格；到了那天，公告只是確認一件大家已經知道的事。

人事異動也是。要調某個人的職務、要收掉某條產品線，突然宣布跟提前兩個月讓大家看見「為什麼要調整」，同仁的反應會完全不同。台灣職場尤其吃這一套，因為我們對「被蒙在鼓裡」的敏感度，遠高於對決定本身的意見。很多離職不是因為公司做錯了決定，是因為「我居然是最後一個知道的」。

我在診所最有感的是療程結果的溝通。醫美的療程有恢復期、有個體差異、有需要多次才看得到效果的情況。如果術前沒有把「接下來幾天可能會腫、可能會不太自然、大約第幾天開始改善」講清楚，客人在第三天照鏡子時就會恐慌——不是因為結果不好，是因為沒有人先告訴她貓在屋頂上。先把過程講完整，客人反而更安心、更信任，也更願意等。

放到分會，最常用得上的場合是改制度：改例會流程、改缺席規定、改會費、改幹部制度。台灣分會的慣性是「幹部會議通過，下週宣布」——然後花三個月處理反彈。如果反過來，在幹部會議通過之前，先花兩三週在一對一與小群組裡讓大家看見問題，宣布那天就不會是爆點，而是共識的確認。

機制拆解：為什麼多數人不肯先鋪陳

這個技巧幾乎沒有成本，那為什麼多數人做不到？

第一，我們怕拉長痛苦。直覺告訴我們，長痛不如短痛，一次講完最乾脆。但這個直覺搞混了兩件事——對「說的人」來說一次講完最輕鬆，對「聽的人」來說完全不是。「撕 OK 繃」這個比喻之所以誘人，是因為它把說話者的不適當成了主要成本。

第二，我們高估了自己說明的效果。我們心裡想的是：「我把理由講清楚就好了。」但理由是給大腦聽的，而人在措手不及時，大腦不是主場。Misner 那句話最值得記住——就算他們說想要改變，改變真的來時他們還是不會好好反應。你要處理的從來不是他們的邏輯，是他們的措手不及。

第三，也是最現實的：先鋪陳需要你早幾個月就想清楚。大部分人是決定完才開始溝通，而「貓在屋頂上」要求你在還沒定案時就開始放消息。這需要一種不同的工作習慣——把溝通當成決策流程的一部分，而不是決策之後的宣導。

而 Misner 那句「我不知道會是 COVID，但我很慶幸 2018 年就開始了」，正是這個技巧最大的紅利：你不會知道那件事什麼時候真的來，但鋪過的路，來的時候就在那裡。

他當時看見的下一步

Priscilla 問他對未來有什麼願景。他提到當時剛看到的一則消息：微軟正在開發一種 3D 技術——不是全息投影，比較像是透過一片玻璃看人：對方立體地在玻璃另一側，就像坐在你三英尺外。你可以清楚看到他挑眉、看到大部分的肢體語言，簡直像在同一個房間裡。

他的判斷是：「這不是線上的終點，這只是線上技術的開端。」但他同時強調——「我相信在我這輩子大部分的時間裡，我們仍然會想要實體聚會。」他個人（他特別聲明這不是政策，是他的觀點）認為混合式會是過渡的形態，也許一個月實體一次、線上三次。「我還是很愛實體。Priscilla，我們見過幾次面，實體見面就是強得多。」

他也提到這套技巧會被寫進他當時正在寫的一本書《Garage to Global》。（本文提及之技術與書籍進度為 2021 年節目當下之資訊。）

就算他們說想要改變，改變真的來的時候，他們還是會說：我沒想到它長這樣。

收束

「貓在屋頂上」之所以好用，是因為它把一個抽象的溝通原則，變成一個你會一直記得的畫面。以後你要宣布任何不受歡迎的事，腦中會自動跳出那句話：先講屋頂，再講獸醫院，最後才講結果。

而笑話最後那句「媽在屋頂上」也不是白放的。它提醒我們：一旦你的團隊學會了這套語言，你只要說出那個開場，他們就知道有事要來了——而那本身就是準備。好的組織會發展出這種默契：不是沒有壞消息，而是壞消息從不空降。

所以如果你手上正壓著一件「大家一定不會高興」的事，這一集的建議很簡單：今天不要宣布它。先讓大家看見屋頂。

本週行動

①寫出你的「屋頂」腳本：挑一件你近期要宣布的不受歡迎決定，把它拆成三段——先講事實與壓力（屋頂）、再講你試過什麼（獸醫院）、最後才講結論。②提前兩週開始放消息：不要等定案。這週就在一對一或小群組裡，讓關鍵的兩三個人先知道「我們正在思考這件事」，聽聽他們的反應再修正。③用在客戶身上：把最容易被誤會的一項服務條件（等待時間、恢復期、追加費用、施工延誤）寫成事前說明，這週開始主動先講——你會發現抱怨變少，信任變多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 715《The Cat’s on the Roof》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP714｜你當初加入是為了拿到生意——而魔法是在你開始給的那天才出現的

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BNI PODCAST ‧ EP 714

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓在講了半天理論之後，突然說了一句很誠實的話：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。」然後她補上後半句——「但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生。」

從動物醫院櫃檯，到五州分區董事

來賓是 Becky Isbell。她在德州住了 12 年，先生 James，三個孩子，剛迎接第一個孫子（Misner 當場說他很羨慕），而且家裡養了五隻狗——追蹤她社群的人都知道。

她 2009 年一時興起加入 BNI，而那個一時興起，後來被她形容為「我和先生做過最好的商業決定」。她很快成為德州中部的支援董事，2012 年升為區域董事；2020 年 2 月，她接下了德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多，以及最近加上她的出生地奧克拉荷馬州的區域主管職務。

Misner 介紹她的方式很有他的風格：Lisa Nichols 叫他「不同媽媽生的哥哥」，而他叫 Becky「不同爸爸生的妹妹」。

另外值得一提的是 Misner 那週做的一件事：他辦了第一屆「創辦人日」，一天之內連續做了 16 場一對一——他說，生日那天他決定送給會員的禮物，就是跟他們做一對一。他打算每年都辦。

三個 R：關係 ＋ 引薦 ＝ 營收

Becky 的主題叫 R-R-R。Misner 開場就先幽了一默：「這不是海盜在講話。」（英文 AAARRRR 是海盜的招牌狀聲詞。）

三個 R 是：Relationships（關係）＋ Referrals（引薦）＝ Revenue（營收）。

Misner 問她七大核心價值裡最喜歡哪一個，她說：就像對自己的小孩，你不該有偏心的——但我承認我有偏心，我最偏心的是我的孫子。而在七大核心價值裡，她的最愛是「建立人脈」。

她講了自己的來歷來說明為什麼。她出生在德州巴黎市，在奧克拉荷馬東南部的小鎮 Hugo 長大，人口五千出頭。她 14 歲就開始在當地的動物醫院打工，所以她說：「我認識鎮上每一個人，還有他們家的狗。」

她的祖父母從事宗教工作，祖父是牧師——「鎮上的人不是他證的婚，就是他辦的告別式。」而祖母教她的事，是把關係分成三個層次去經營：家裡的家人、朋友（用慈愛去對待），以及最重要的——社區。

第一個 R：90 分鐘之外發生的事

Becky 說出了一句 BNI 圈子裡的老話，但她講得特別到位：「我們的例會不只是那 90 分鐘。」真正建立關係的，是那 90 分鐘之外你做的事——而在 BNI，那件事叫一對一。

她特別強調一對一的品質：「這不是在停車場碰面喝杯咖啡而已，這背後是有策略規劃的。」BNI 有一對一的規劃表，是要拿來用的。

然後她給了 12 年觀察下來的結論：當一位會員的一對一做得好，他的「感謝生意成交」（TYFCB）就會上升，投資報酬率也會上升。Misner 立刻補充：「這件事我們有硬數據。」他指的是第 570 集《More One-to-Ones Equal More Referrals》——節目裡有實證資料顯示，做愈多一對一，拿到愈多引薦。

把網絡養寬：扶輪社、商會、家長會，還有 220 個社團

Becky 接著講了一段我認為對台灣會員特別有用的內容：不要只在 BNI 裡建立關係，要讓你的網絡多元化。

她自己是扶輪社社員，去年還當選年度扶輪人，隔年將接任社長。她點出一個很有意思的對照：扶輪社是服務性社團，我們在裡面不談生意。但你猜怎麼著？關係還是自然發生了。

她的描述很生動：當你每週五早上七點跟同一群人吃早餐，他們就是會知道你在做什麼。「現在他們會說：欸，你不是在那個人脈社團嗎？你不是認識印刷的嗎？我們這場活動需要邀請函。我就說：對，我還真的認識一個。」

Misner 也順口透露自己當了 16 年的扶輪社社員，並在《Givers Gain》與《The World’s Best Known Marketing Secret》兩本書裡都寫過這段。

除了服務性社團，她點名了幾個常被忽略的場域：商會，以及——家長會（PTO）。Misner 對這個特別有反應：「這個好。我想我在任何一本書裡都沒提過這個。」Becky 的理由很簡單：你跟其他家長的孩子在做同樣的事，關係從那裡開始很自然。

她還講了一個讓她自己都嚇一跳的發現。她三個孩子這一代，關係幾乎都建立在網路上——他們所謂的朋友，大多是線上認識的。錄音前她一時好奇，去數了一下自己加入了幾個社群社團：220 個。她說她完全沒概念自己在這麼多群組裡，「但這是多好的一個找關係、然後變成引薦的地方——而且我連辦公室都不用離開。」

第二個 R：她承認自己「為了錯的理由」加入

Becky 把話題轉回 BNI 的第一號核心價值：付出者收穫。她引述祖母從小教她的一句話：「你付出的，要跟你期待的一樣多——而且不要期待任何回報。」她問 Misner：這本質上不就是 Givers Gain 嗎？我們在想著拿之前，先給。

然後就是那段坦白：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生——那也是關係開始發生的時候。」

她補上一句我很喜歡的自白：「我喜歡給引薦，也喜歡拿到引薦，但我更喜歡給。」

而她也很誠實地談到時間：「關係不會在一夜之間發生。因為什麼？因為信任需要時間。」

為什麼「先給」在心理學上真的划算

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Becky 說的「魔法」：「當我們為他人付出時，我們自己也有所獲得」（P213）。他引用的研究顯示，助人行為對助人者自身的幸福感提升，往往比對受助者更明顯、也更持久。

他甚至把付出提升到一個很高的位置：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。這句話值得放在分會的牆上——因為它把「給」從一種道德要求，轉換成一種計量單位。你這一年的生活水準，不是看你收到多少，是看你給得出多少。

而在一對一這件事上，Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話最貼切：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。這正是為什麼「在停車場喝咖啡」跟「有規劃的一對一」效果差這麼多——前者你在場，後者你在聽。而人分得出這兩者的差別。

《韌力》則補上時間的那一維：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）。過程，不是事件。這正好呼應 Becky 那句「信任需要時間」——你沒辦法在需要的那一週才開始建立關係，就像你不能在考試前一天才開始長記憶。

放回台灣：我們也都是「為了錯的理由」加入的

Becky 那句自白，我相信台灣九成的會員都能對號入座。沒有人是為了「幫助別人」而繳那筆會費的。我們是為了業績、為了曝光、為了朋友揪、為了「聽說可以接到案子」。

而台灣分會裡最常見的挫折，也正是從這個動機來的：加入三個月、半年，拿到的引薦不如預期，然後開始懷疑「這個到底有沒有用」。但如果 R-R-R 的順序是對的，那麼問題不在於「有沒有用」，而在於你從第二個 R 開始跑了。你在收引薦，但你還沒建關係。

Becky 提到的「把網絡養寬」，在台灣更是被嚴重低估。我們很習慣把商會、社團、家長會、宗教團體、社區大學分開放在不同的抽屜裡——公歸公、私歸私。但實際上，台灣最強的引薦來源往往就在這些「不談生意」的場合：里民活動、學校的家長群組、廟宇的委員會、球隊、健身房。理由跟扶輪社一模一樣——你每週跟同一群人做同一件事，他們自然會知道你在做什麼。

我在診所的體驗很明確：診所開幕初期，最穩定的客源不是廣告，是社區裡那些「本來就認識我」的人。而她說的家長會這一項，在台灣尤其成立——孩子同班的父母，是一個天然的、同溫層又夠寬的網絡，只是我們幾乎沒有人把它當成網絡在經營。不是要你去那裡發名片（那會很尷尬），是要你去那裡當個好家長，然後讓別人自然知道你在做什麼。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

節目最後 Becky 問了 Misner 一個問題（她說：我知道這是你的節目，該你問問題的）：這聽起來是不是就是 BNI 常講的 VCP 流程？

Misner 的回答把整集扣起來了：是的。先建立關係與可信度。當你從「能見度」走到「可信度」之後，然後——也只有在那之後——你才走得到「獲利度」。

Becky 補上最後一句：「而這一切都從第一個 R 開始：建立關係，跟我們認識、喜歡、信任的人做生意。」

為什麼順序這麼要緊？因為這三個 R 是乘法關係，不是加法。關係是零的時候，你給再多引薦也不會被珍惜（別人不知道你是誰、不確定你的判斷可不可靠）；引薦是零的時候，關係再好也只是朋友，不會變成營收。而多數人卡住的地方，是把第三個 R 當成前兩個的替代品——他們直接追營收，然後抱怨這個系統很慢。

還有一個很少被講的細節：Becky 說她「更喜歡給引薦」。這不只是好心，它在資訊層面也划算得多。當你在替別人找對象時，你會被迫去搞清楚每個人真正做什麼、要什麼客戶——而這個理解本身，就是你未來收到好引薦的前提。給引薦的人，是全分會最了解這個網絡的人。

我承認我是為了錯的理由加入的——但當我開始給的時候，魔法才發生。

收束

Becky 分享了一句她從《刺激1995》（The Shawshank Redemption）裡最愛的台詞。片中 Andy 對 Red 說：「我聽說你是個『有辦法弄到東西』的人。」

她說她個人最享受的，就是當那個「有辦法弄到東西的人」。所以當扶輪社的早餐桌上有人說「你不是在那個人脈社團嗎？你有辦法吧」——「我就想：對，我還真的有辦法。這就是我在做的事。」

這句話其實就是三個 R 的終點。你在一個網絡裡待得夠久、給得夠多之後，你會變成一個「有辦法」的人——而那個身分，比任何一筆引薦都值錢。因為引薦是一次性的，而「有辦法的人」這個位置，會持續有人來找你。

所以如果你也是為了錯的理由加入的——沒關係，Becky 也是。差別只在於，你要不要從這週開始跑對順序。

本週行動

①把一對一做出策略：這週的一對一不要在停車場喝咖啡，用規劃表準備三個問題（你最理想的客戶長什麼樣、你最近最缺什麼、我可以怎麼幫你開口），全程只給注意力。②盤點你的「非商業」網絡：列出你身在其中卻從沒當成網絡的場域——家長會、社區、球隊、宗教團體、線上社團，挑一個這個月認真出席。③先給三筆：這週目標不是收引薦，是給出三筆引薦。給不出來，代表你對夥伴的了解還不夠——那正好就是下一場一對一的題目。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 714《Relationships + Referrals = Revenue》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Becky Isbell，BNI 區域主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP713｜你以為系統上線最難的是技術，創辦人說最難的是讓大家願意用

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BNI PODCAST ‧ EP 713

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

現在的新會員登入 BNI Connect，看到的是一個「本來就該長這樣」的系統。但十年前，多數國家還在用紙本報表，用郵寄的，或者掃描成 PDF 用 email 寄回去。而 Misner 說了一句讓我印象很深的話：做出這套系統，是他整個職業生涯裡最困難的一件事；而第二困難的，是讓所有人願意用它。

兩個生日

這集錄音當天，Misner 滿 65 歲。他自嘲：「我的頭髮愈來愈白。不過我不介意白，我很慶幸我還有頭髮。」而 BNI Connect 也剛好滿十歲，所以他決定把這兩件事一起過。

來賓是 Jeremy Walsh——這是他第 15 次上這個節目，一個紀錄。他目前是 BNI Connect 與 BNI Business Builders 的支援總監，2002 年入會，2004 年起擔任董事顧問。他帶領的全球支援團隊，至今已經處理了將近 25 萬張支援單，而平均回覆時間在一小時以內——Misner 說這個數字讓他震驚。Jeremy 也是 BNI 基金會執行董事會成員，平常喜歡下廚、教壘球、當童軍志工。

而 Jeremy 一開口就先澄清一件事，這一段很值得看：「曾經有人在介紹時把我叫做『BNI Connect 的架構師』，我想正式聲明——那部分我完全不能居功。有很多比我聰明太多、有程式學位的人做了那些事。我們是『你登入之後會發生什麼』的專家，我不能把生出它、創造它、設計它的功勞攬過來。」

Misner 的回應也很有風度：好，公平。但他補了一句——「你把功勞說得比你應得的少了。因為這些年來，是你標記出那些客服回報的問題，才促成了很多改變。」

「我職涯中最困難的一件事」

Misner 把難度講得很清楚，而且拆成兩層：

「第一，是先做出一個可以被接受、可以上線的程式——那是十年前。第二，是讓所有人接受它。」

他接著說了那句最關鍵的：「你今天回頭看會說：對啊，這很明顯，我們就是需要這個。但就在十年前，多數國家還在用紙本報表、用郵寄、或掃描成 email 寄出去。」而過去十年，才把世界各地各自為政的不同程式，整合到 BNI Connect 這一個地方。

後面還有一句更精準的總結。當談到把所有國家都納入系統時，Misner 說：「大家會想：那有什麼難的？有時候問題是技術，有時候問題是人。而要在 2016 年前把所有人都納進來——這兩者都是。」

十年時間軸

Jeremy 帶著回顧了幾個關鍵節點，我把它整理成一條線：

2011 年 3–4 月｜大遷移。其實在對外開放之前，已經開發了約 18 個月到兩年。Jeremy 說他是在上線前一週加入的，然後被告知：接下來幾個月我們要把大約 7 萬人搬進來。他形容那是「一段有點粗糙的時期」。

第一年｜快速迭代。Misner 把各方的意見集合起來，第一年就做了大量的快速改善。而第一個真正對會員產生巨大影響的，是會員模組（Member Module）——新的登入頁、快捷功能，而最重要的是：這是從紙本引薦單走向電子傳遞引薦的第一步。Misner 補充，那已經是系統的第九次升級，發生在上線後大約一年四個月。

Jeremy 苦笑著回憶當時的聲音：「大家說：天啊，我的頭在轉，我們跟不上這些改動了，你們改得太快了。」2012、2013 年還做了電子付款，而且——他們必須把 24 小時的時區全部建進去，讓每個人依自己的時區運作，「複雜到不行」。

2015 年 9 月｜第一位全職技術長。Jeremy 認為這改變了 BNI Connect 的整個格局：Stephen Schwartz 加入擔任 BNI 的技術長，他先前待過 Yum Enterprises 這類全球品牌，帶來了真正的全球技術視野。

Misner 在這裡插了一個幾乎沒人知道的故事：Stephen 來面試那天，到了他在大熊湖的湖畔小屋，大門不知為何打不開，他只好翻過圍籬走進來面試。「幾乎沒有人知道這件事。嗯，現在幾乎所有人都知道了。他在替 BNI 工作之前就已經很有創意了。」

2016 年 4 月｜真正的 100%。雖然是全球系統，但直到那時才把澳洲、加拿大與美國幾個地方也納進來——Jeremy 說，那是第一次可以真的說「我們基本上 100% 都在系統上了」。

2017 年 11 月｜跨分會引薦。Jeremy 形容這一步「打開了世界」：我們不必只在自己的例會裡傳引薦單。如果分會裡沒有這個資源，為什麼不把它留在 BNI 這個大家庭裡，用兩個鎮外的那位水電師傅呢？

2018 年｜全球引薦。Misner 的反應非常直接：「這個超級重要。這是我 1985 年對這個組織的願景。所以我真的很欣慰。」Jeremy 補充：而且這發生在 COVID 與線上會議之前，這個「能在全球傳遞引薦」的願景，讓會籍的價值提升了百倍。

接著｜最技術性的挑戰：希伯來文。當時還有一個國家沒進系統，就是以色列，原因是希伯來文是由右至左閱讀的。Jeremy 說：如果誰想挑戰自己，把 BNI Connect 的語言切成希伯來文——畫面與文字整個反過來，對不懂希伯來文的人來說不可思議。Misner 的評語很短：「聽起來很簡單，實際上完全不是。」而 Jeremy 強調這是必要的，因為未來還要納入其他由右至左的語言。

2020 年｜品牌更新，以及上雲。「我們現在 100% 雲端，不再有實體機房伺服器。」

2021 年 5 月｜系統之間互相打通。把 BNI Connect 與 BNI Business Builder、BNI Engage 串起來，開始自動化流程——例如出席紀錄在 BNI Connect，但用 BNI Engage 的郵件系統自動發出「很抱歉你錯過了一次例會」的提醒。

為什麼系統的難點總是在「人」

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，幾乎是為所有導入系統失敗的公司寫的：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

這句話點破了一件事：系統本身不會創造價值，它只是把行為記錄下來。如果組織原本沒有「看數字、討論數字、依數字調整」的習慣，導入再貴的系統，也只是把紙本的混亂換成電子的混亂。

而杜拉克講得更根本。他說要讓一項新事物真正發生，「必須改變人們的行為、習慣或態度」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）。注意這三個詞的順序——行為、習慣、態度。多數人以為要先改變態度（說服大家「這很好」），實際上通常反過來：先讓行為改變（例如引薦單只剩電子版），習慣才會跟上，態度最後才轉。

BNI 這十年的路徑正是如此：先做出電子引薦單（改行為）→ 熬過「頭在轉、跟不上」的抱怨期（形成習慣）→ 直到今天新會員覺得「本來就該長這樣」（態度已經改完）。那句「新會員登入就覺得系統很完整」，正是變革成功的最終樣貌——成功的改變，最後看起來會像從來沒發生過。

放回台灣：我們的「紙本情結」比想像中深

台灣的中小企業與商會在這件事上的處境，其實跟十年前的 BNI 很像。紙本沒有消失，它只是變成了「拍照傳到 LINE 群組」。這不是數位化，這是把紙搬到手機裡——資料一樣不能統計、不能查詢、不能累積。

而反彈的理由也高度相似：「我們這樣做很多年了」「年紀大的長輩不會用」「這樣比較有人情味」。這些理由都不是藉口，它們是真實的困難。所以 BNI 這十年最值得學的不是技術，是它處理人的方式——分階段、留過渡期、集合大家的意見快速修正、並且承認第一年很粗糙。

我在診所導入系統也走過同一條路。從手寫病歷與紙本預約本，換到電子系統的第一個月，大家的效率是下降的——因為要學新東西、還要補資料。如果那時候放棄（很多診所就是在這個月放棄的），就會退回紙本，然後永遠停在那裡。導入系統的失敗，九成發生在效率暫時下降的那段時間，而不是評估階段。

另外，跨分會與全球引薦這兩件事對台灣特別有意義。台灣不大，但產業聚落分得很開——你在台南的客戶要在桃園找廠商，你在高雄的客人要去台北看診。如果引薦只能在自己分會裡傳，你等於把八成的機會丟掉了。Jeremy 那句「為什麼不用兩個鎮外的那位水電師傅」，換到台灣就是：為什麼不用隔壁縣市那位夥伴？

機制拆解：自己出錢做，跟拿創投做，差在哪

Misner 在收尾時說了一段話，是這集最該被記住的部分：

「我想讓大家知道，我們真心希望這套流程對會員有用。我們花了十年以上把它做起來，投入了數百萬美元。多數做這種系統的公司，是有大量創投資金的上市公司——而我們是自己做的。」

這句話的分量在於它解釋了整個十年的節奏。拿創投的公司可以燒錢求快，錯了就砍掉重做；自己出錢的組織只能一步一步、邊做邊修，而且每一步都得說服既有的使用者。這就是為什麼 BNI Connect 的歷史看起來是一串「第九次升級」「頭在轉」「還有很長的路要走」，而不是一次漂亮的發表會。

而 Jeremy 也很清醒地強調了兩次：「我們還有很長的路要走。」他說在 Misner、Stephen Schwartz、Mark Clauss 與 Graham Weihmiller 的領導下，這個平台一直在創新，「這只是回顧我們做過的事，絕對不是這條路的終點。」

最後值得一提的是那 25 萬張支援單、平均一小時內回覆。這個數字才是這套系統真正能活下來的原因。系統會有 bug，流程會讓人困惑，但當使用者知道「我問了會有人在一小時內回我」，他們就願意繼續用。導入任何新東西時，客服的品質往往比功能的完整度更決定成敗。

有時候問題是技術，有時候問題是人——而真正難的那次，兩者都是。

收束

這一集表面上是一份系統的編年史，實際上是一堂變革課。十年前那些「掃描報表寄 email」的做法，在當時看起來完全合理；而今天沒有人會想回去。差別不在於某一天有人做了正確的決定，而在於有一群人願意撐過中間那段很難看的時期。

Jeremy 說他是除了 Misner 之外，參與 BNI Connect 最久的人。從上線前一週加入、被告知要搬 7 萬人，到今天處理了 25 萬張支援單——這種角色不會出現在任何一場發表會上，但沒有他那個位置，系統早就死了。

所以如果你的公司、你的分會、你的團隊正卡在某個「大家都說不好用」的新系統上，這一集的訊息很清楚：你正在經歷的，就是 2011 年那個「頭在轉」的階段。撐過去的組織，十年後會覺得那件事本來就該長這樣。

本週行動

①找出你的紙本殘留：列出你事業裡還在用「拍照傳 LINE」或紙本流轉的流程，挑一個影響最大的，這個月開始換掉。②把引薦跨出分會：這週刻意透過系統送出一筆跨分會或跨縣市的引薦，親自體驗那個 2017 年才打開的功能。③幫一位跟不上的夥伴：分會裡一定有人卡在系統操作上。花 20 分鐘教會他登入、查夥伴、送出引薦——技術的問題常常只需要一個人陪一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 713《BNI Connect 10-Year Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中功能與數據為 2021 年節目當下之狀態。

EP712｜你以為只剩兩條路可選，其實你只是沒把整本目錄翻完

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BNI PODCAST ‧ EP 712

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一項自認最強的能力，而那不是聰明也不是才華：「我可能不是房間裡最聰明的人，也不是最有才華的人，但我幾乎是任何房間裡最有毅力的那一個。」這一集，他用一堂大學的品酒課，示範了那份毅力長什麼樣子。

畢業前的最後一堂實驗課

本集是 Ep585 的經典重播，原始錄於 2018 年（錄音時正逢美國感恩節前夕）。

Misner 說他這套思維的起點，是他大學部快畢業的時候。他還差一堂實驗課（lab class）才能畢業——那是一種有動手操作環節的課程。科學類的實驗課他已經修過了，而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學的實驗課。

他很誠實地交代自己的程度：基礎數學他還行，統計學甚至考得不錯，但更高階的代數與幾何——「完全坦白說，我恨那些課。我真的很恨。」

順帶一提，他的主修是政治學。他在這段裡透露了一件很多人不知道的事：他當年以為自己會當律師，而且真的申請上了法學院，後來才改變主意，走向現在這條路。

兩小時，一頁一頁翻完整本目錄

當輔導老師說「這是唯一的選擇」時，Misner 沒有接受這個前提。他形容自己展開了一場「探索」：他把整本課程目錄，一頁一頁全部翻完。

那是一所州立大學，目錄非常厚。他說他翻遍了全校每一個系所——除了數學系——想找出任何一門他還沒修過、而且附有實驗課的課。他估計自己花了大約一個半到兩個小時，「一頁一頁，痛苦地翻」。

最後他找到了一門符合條件的課。那門課開在旅館與餐飲管理學院，主題是釀酒學（enology）——葡萄酒的研究。而實驗課的部分，就是品酒。

Priscilla 笑說：好計畫。但 Misner 立刻澄清一件很好笑的事：「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我那時 21 歲出頭，一點都不喜歡。唯一的問題是，我討厭數學勝過討厭葡萄酒。所以就釀酒學了。」

「這有被禁止嗎？」

找到課只是第一關。他把這個發現拿去給系上的輔導老師，對方一口回絕：「不行，你不能拿那個當實驗課。」

Misner 的追問，是這整集最值得學的一句話：

「為什麼不行？它是一門實驗課，而且完全符合學校對我完成學位的所有規定。」

老師說：「因為在這個系裡，用那種課當實驗課是聞所未聞的。」

而 Misner 的第二句追問，才是真正的關鍵：

「好，但它有被禁止嗎？系上的規定裡，哪一條寫著不能用？」

老師歪著頭，從眼鏡上方看著他，然後說：「好吧。把單子拿來，我簽名，你出去吧！」

他笑著說了聲謝謝教授，就拿著單子走出去了。

Misner 特別強調了一次，而且說得很清楚：「你會注意到，我沒有違規。我遵守了規則。我只是去找了一個替代方案。」他還開了一個科幻迷才懂的玩笑：他覺得自己算是通過了《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗」（Kobayashi Maru，一場設計成必輸的模擬考）——「但寇克艦長是靠違規過關的，我沒有。」

後來的事：一個 1,600 瓶的酒窖

故事的第二段，是他當時完全沒預料到的。

他說那門課比學生想像中難得多——退選率將近 40%——因為它根本不只是喝酒，內容包含葡萄酒產業與相關法規，考試非常硬，品飲只是課程的一部分。

而那個 21 歲時不喜歡葡萄酒的人，今天在奧斯汀的家裡蓋了一座可以放將近 1,600 瓶的酒窖（他老實說：還沒放滿，但我在努力），甚至為了好玩開始考侍酒師認證。他最愛的是厚實、強勁、飽滿的卡本內蘇維翁。

他的注解是：「這整條路的起點，只是因為我不相信『必輸局面』是面對一個難題時唯一的可能。」

為什麼「第三選擇」比妥協更值得找

柯維在《與成功有約》裡把這件事寫成一個專有名詞。他談統合綜效時說，關鍵在於「找出第三選擇的關鍵基石」（P409）——不是你的方法，也不是我的方法，而是一個比雙方原本想的都更好的第三條路。

這跟妥協有本質上的不同。劉潤在《底層邏輯2》裡把妥協講得很精準：「中間不是表示『兼得』，而是『妥協』，是用能力差一點換態度好一點，兩方面都有損失，但都『不太壞』。」（P103）換句話說，妥協是雙方各退一步，第三選擇是雙方都往前一步。

Misner 那個案例正是第三選擇的教科書版本：他沒有跟老師吵、沒有去修數學然後怨恨、也沒有放棄畢業。他去把選項的池子擴大了。而結果是他自己說的：「這是三贏——系上滿意、學校滿意，而我極度滿意。」

柯維還有一句更根本的提醒：「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345）。注意「態度」兩個字——它不是一種談判技巧，而是一種預設。相信有第三條路的人，才會花那兩個小時去翻目錄；不相信的人，連目錄都不會打開。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的判斷則呼應了 Misner 的自我評價：「毅力是最重要的因素」（P072）。這句話用在這個故事上格外貼切——他找到那門課靠的不是聰明，是願意一頁一頁翻完。

Misner 自己怎麼把它用在分會裡

Priscilla 問了一個好問題：這要怎麼應用在 BNI？Misner 的回答非常具體，而且直指分會最常見的兩種困境。

第一種：跟某位會員起衝突。他說他看過太多分會遇到衝突就放棄——「好，我不管了，我不處理這個」，然後走人，或者生氣、抱怨。他給的階梯很清楚：先坐下來，直接跟那位會員談那個困難點；如果談不成，再帶到會員委員會去談。

他舉的衝突類型也很寫實：可能是職業分類重疊，可能是你給他的引薦沒有成功，也可能是任何其他事。而他的原則只有一句：「去找解方，不要執迷於問題。」

第二種：出席與代打。他說如果你真的無法出席，就要找代打——但重點在後面：「不要隨便找一個誰都不在乎的『職業代打』。找一個好的代理人，一個能像你本人一樣好好代表你的人。」然後他補了一句很有意思的觀察：「順帶一提，我看過代打表現得比會員本人還好的。」

放回台灣：我們太早接受「就是這樣」

「有被禁止嗎？」這個問句，在台灣的實用價值極高，因為我們有大量的限制其實是慣例，不是規定。

「一直都是這樣做的」「我們這行沒人這樣」「上面不會同意的」——這些句子聽起來像規則，但它們多半只是沒人試過。而台灣的文化又特別不鼓勵去問第二次，因為追問常被當成不上道、不給面子。Misner 那句追問之所以有效，關鍵在於他問得很有禮貌，而且問的是規定本身，不是質疑那個人。這個分寸值得學：你不是在挑戰他的權威，你是在請他幫你確認條文。

我在診所處理法規與流程時，體會很深。醫療與醫美有非常多真正的紅線，那些絕對不能碰；但同時也有一大堆「大家都以為不行」的事，實際上查了規定才發現只是沒人做過。分辨這兩者的唯一方法，就是真的去把規定讀完——而多數人連讀都沒讀，就先接受了別人轉述的版本。

放到分會，最常見的「必輸局面」大概是這幾種：我這個行業在分會裡拿不到引薦、我跟某位夥伴合不來、我這個時段永遠出席不了、我的職業分類跟別人重疊。而多數人的處理方式是——默默降低參與度，然後在到期時不續約。那不是解決，那是退出。

Misner 給的第三條路很實在：先跟當事人談一次。台灣人尤其抗拒這一步，因為我們怕尷尬、怕撕破臉。但實務上，八成的分會衝突源自誤會或未被說出口的期待，而那些東西只會在一對一的桌上被解決，不會在群組裡自動消失。

機制拆解：那兩個小時到底買到了什麼

把這個故事的動作拆開來，它其實是一套可複製的流程。

第一步：拒絕接受別人給你的選項清單。輔導老師說「只剩數學」，那不是謊話——那是他所知道的範圍。多數人聽到專業人士給的清單就停下來了，但清單永遠是那個人視野的邊界，不是世界的邊界。

第二步：做苦工。他說得很老實：「這不是我隨手就能做到的事，我必須先做研究。」兩個小時、一頁一頁。而這正是多數人不做的部分——我們喜歡「創意解法」的浪漫，卻不喜歡它前面那段乏味的搜尋。

第三步：跟掌權的人談判。他強調：「然後我還得說服系上的輔導老師簽字。」找到答案不等於拿到答案。而談判的槓桿點，是他把問題從『你覺得可不可以』轉成『規定有沒有禁止』——前者是意見之爭，後者是事實之爭。

最後值得注意的是那個意外紅利。他找那門課的動機非常低階（我不想修數學），但結果卻是一輩子的興趣、一座酒窖、一張正在考的證照。這是「多找一條路」最常被低估的回報：你不只避開了那件討厭的事，你還打開了一扇你原本不知道存在的門。如果他當年乖乖去修數學實驗課，他的人生會少掉一整塊東西——而他當時完全不會知道自己少了什麼。

「這聞所未聞。」「好，但它有被禁止嗎？規定裡哪一條寫著不能用？」

收束

Misner 說得很坦白：他承認真正的必輸局面確實存在。但他相信，幾乎總是有可以探索的替代方案，能找到一個好結果。而我們在商業上太常太早放棄，還沒找到雙贏解就先說「算了」。

他也很清楚地劃了那條線：不必違反規則，但你可以在規則之內找到替代方案。這句話對做生意的人特別重要——很多人以為「有創意」就是遊走灰色地帶，實際上真正高段的創意，是在完全合規的前提下把選項找滿。

所以下次當有人告訴你「只剩這一個選擇」時，值得先問自己兩件事：他的清單，是規定給的，還是他的經驗給的？以及——我願不願意花兩個小時，把整本目錄翻完？

本週行動

①挑一個「沒辦法」重新查一次：想出一件你最近被告知「不行」的事，去把真正的規定、條文或說明讀完，確認那是禁止，還是只是慣例。②把衝突談成一場對話：分會或公司裡如果有一位讓你不舒服的人，這週約他坐下來談那件具體的事——不是抱怨，是問「我們可以怎麼調整」。③準備一個好代打：現在就找出那位「能代表你、甚至講得比你好」的人選，事先給他你的簡報重點——不要等到出不了門那天才隨便抓一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 712《My Approach to the No-Win Scenario》（經典重播，原始集為 Ep 585，2018 年錄製；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP711｜你不是很忙，你是生活很豐富——換一個字，你就換了一個世界

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BNI PODCAST ‧ EP 711

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩個人可以坐在同一個房間、同一張桌子、同一時間吃同一頓飯，卻活在兩個相隔十萬八千里的世界裡。Misner 說原因很簡單：他們透過不同的鏡片在看這個世界。而這一集他要講的是——那副鏡片，是可以選的。

從天文望遠鏡開始

Misner 大學時修過天文學，是這個領域的愛好者。他說他學到一件事：只要替望遠鏡換上不同的鏡片或濾鏡，他真的能在夜空中觀察到不同的東西。

「光是換一片鏡，我看到的東西就會在眼前出現、或者消失。同一個天體，可以刺眼到讓人看不下去，也可以美到讓人屏息。」

而他認為人生也一樣：我們選擇用來看世界的那副鏡片，會大幅影響我們看見與經歷的東西。

他還講了一個相當坦白的決定：多年前，他意識到自己必須把某些人「請出」他的生活——因為那些人看世界的鏡片是負面的、恐懼的、傷人的，有時甚至是腐蝕性的。「那不是我選擇用來看世界的鏡片。」

第一個結論：用詞是有分量的

而他得出這個結論時，第一件意識到的事就是——Words matter，用詞是有分量的。

他把因果講得很完整：「你怎麼描述你的世界經驗，會幫忙決定你住在什麼樣的世界裡，以及你吸引什麼樣的人進入你的世界、你的網絡、你的 BNI 分會。你放進腦袋裡的東西，會出現在你的世界裡。」

不管你談的是豐盛心態與匱乏心態、吸引力法則，還是半滿還是半空的那個杯子——用詞就是有分量的。

改寫之一：很忙 vs. 生活很豐富

他舉的第一個例子，是最貼近日常的一個。很多人見到他都會說：「Ivan，你一定很忙吧。」

他說他現在不再對這句話說「是」。他的回答是：「我的生活很豐富（I have a full life）。」

而他的理由講得非常有說服力：「你可以是『很忙』，也可以是『生活很豐富』。幾乎每個人都說自己的生活很忙。但『忙』不該是一個值得追求的目標。如果忙是所有人的目標，那大多數人現在應該都很快樂——而我看到的並不是這樣。『豐富的生活』才是一個值得追求的目標，而擁有豐富的生活會帶給我喜悅。」

這個改寫的高明之處在於：它沒有否認事實。他的行程一樣滿，事情一樣多。改變的是他每天對自己重複的那個標籤——而標籤決定了那些事帶給他的是耗損感，還是充實感。

改寫之二：新聞，還是意見？

第二個他長期實踐的做法，是「微劑量攝取新聞」（microdose the news）。

他的觀察很銳利：「我不懂為什麼負面新聞賣得動，但它就是賣得動。而坦白說，那早就不是『新聞』節目了，多數時候那是『意見』節目。我們為什麼要一直看讓自己血壓上升的東西？我不看了。」

他的具體做法是透過手機上的 App 微量攝取，讓自己知道發生了什麼事，但不必聽或看那些被包裝成「新聞」的尖酸意見。

改寫之三：我有癌症，還是我被診斷出癌症？

接下來這一段，是他第一次在節目上談的細節。

2012 年他被診斷出癌症。這件事他講過，但他說有件事他沒講過：「我從來沒有真的跟人說『我有癌症』。我一直說的是『我被診斷出癌症』。那是我的診斷，那不是我這個人。」

而現在，他也不太說自己「處於緩解期（in remission）」，他偏好說：「我很健康。」

這個區分值得停下來想。「我有癌症」把疾病放進了身分；「我被診斷出癌症」把它放回事件的位置。同一件醫學事實，兩種語法，一個變成你是誰，一個變成你遇到了什麼。

改寫之四：封城，還是大暫停？

2020 年讓這件事對他來說變得前所未有地清楚。當所有人都在講「封城」「隔離」的時候，他談的是人生的「大暫停」（the Great Pause）——那個暫停鍵，在我們所有人的生活上按了一年多。

而他觀察到的差異是實實在在的：那些學會擁抱「大暫停」這個心態的人（在情況允許的前提下），比那些深陷在情境恐怖裡的人快樂得多。

改寫之五：一天過一天

然後他講了最沉重的一件事。2020 年，他結褵 31 年的太太過世了。

他說，當人們問他還好嗎，他要回答「我很糟」是很容易的。但他選擇試著把那份悲傷重新框架成一個能讓他擁有不同世界觀的說法。他對朋友與同事的回答是：「對我來說是一天過一天」，或者「我每天就是把一隻腳放到另一隻腳前面。」

而他接下來說的話，是這一整集最重要、也最誠實的一句：

「我感覺很糟，這是真的。但我也相信，住在那個心理空間裡，並不會幫助我度過那段糟糕的時光。」

請注意他沒有說「我不難過」。他說的是：難過是真的，而長住在那裡沒有幫助。所以「一天過一天、一步接一步」，是他選擇聚焦的那副鏡片——好讓他能盡最大努力往前走。

他最後補的那句更值得記住：「即使你感覺很糟，用詞依然是有分量的。」

為什麼這不是自欺欺人

「換個說法」很容易被誤解成粉飾太平，所以這裡必須把界線劃清楚。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把這條界線寫得很明白：「接納情緒，讓它自然流淌」（P249）。他的核心主張是，壓抑或否認負面情緒不但沒用，還會加重痛苦——真正健康的做法是允許情緒發生，但不讓它決定你的行動方向。

Misner 做的正是這件事：他承認「我感覺很糟，這是真的」（接納），然後選擇一個能讓他往前走的描述（不定居其中）。重新框架不是把黑的說成白的，是決定你要把注意力放在哪一格。

而語言之所以有這種力量，是因為它會改變注意力的方向。《剛剛好的完美主義》裡提到一個心理學上的區分：「越頻繁使用促進焦點語言」（P262）——所謂促進焦點（promotion focus）是「我想達成什麼」，相對的預防焦點（prevention focus）則是「我想避免什麼」。「我很忙」是在描述壓力，「我的生活很豐富」是在描述獲得；同樣的一天，兩種焦點，會養成兩種完全不同的心理狀態。

放回台灣：我們把「忙」當成一種美德

「很忙」這個改寫在台灣特別有意思，因為在台灣，說自己忙幾乎是一種社交禮儀，甚至是一種身分證明。見面第一句「最近忙不忙？」，回答「還好，沒什麼事」反而讓人尷尬，好像生意不好。於是我們每個人都在互相確認彼此很忙——然後一起活在一個很忙的世界裡。

這件事的代價是實質的。當你每天對三、五個人說「我快忙死了」，你等於一天替自己下了五次暗示。而 Misner 的替代方案並不是逞強說「我很輕鬆」，而是換一個同樣真實、但焦點不同的描述。台灣版的講法可以是：「事情滿多的，不過都是我想做的事。」

在醫療與醫美這一行，我對「我有癌症 vs. 我被診斷出癌症」那個區分特別有感。診間裡，我們用的字會直接變成客人的自我認知——「你的皮膚很差」跟「你目前的皮膚狀況需要處理」，聽的人接收到的完全是兩件事。前者是身分判決，後者是可處理的狀態。這不是話術，這是專業的一部分：你怎麼描述一個人的狀況，會影響他有多大的力氣去改善它。

放到分會，這件事更明顯。同一個分會，有人的版本是「最近引薦好少、大家都不積極」，有人的版本是「我們正在調整，要把幾個空缺補起來」。兩個人講的是同一組數字，但他們召喚出來的行動完全不同——而且他們會各自吸引到認同那個版本的人。

機制拆解：引擎，還是錨？

Priscilla 提到一個很現實的困難：如果身邊有人一直用負面的方式看事情、說事情，其實很難不被影響。

Misner 的回應先做了一個重要的澄清，這點必須寫下來：「這不是說你不能辨認問題——辨認問題非常重要。但你也必須聚焦在解方上。如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。」

然後他帶出他寫的那本《Who’s In Your Room?》的核心比喻：把自己圍繞在「引擎」旁邊，而不是「錨」旁邊。引擎是那些推著你往前、讓你成為更好的人的人；錨是那些不斷把你往下拉的人。

他強調這在分會裡尤其成立：「你會希望你的會員是引擎，是幫助你成為最好的自己的人，而不是錨。」他說從他還是會員的時候、到開始把 BNI 發展成一個組織，一直到今天身為創辦人，他都想把自己圍繞在引擎旁邊。

而他對「錨」的描述其實帶著理解，不是責備：那些人「有他們自己的問題與困擾，而他們不願意去找出正面的方式來處理」。這個分寸很重要——選擇離開一個負面的人，不必包含評價他是壞人。

最後他給了一句實用的分類，可以拿來當這一集的行動指引：「人會被恐懼凍住，或者被恐懼聚焦。我建議你們——被恐懼聚焦。」然後：聚焦在一副能讓你看穿周遭混亂迷霧的鏡片上，去尋找可能性。

如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。

收束

把這一集的五組改寫排在一起，會看見一個共同的結構：沒有一組是在否認事實。他確實很忙、確實被診斷出癌症、2020 年確實是一段艱難的日子、他確實失去了共度 31 年的伴侶。

改變的只有一件事——他把「這件事發生了」跟「我是誰、我往哪裡走」分開了。而語言，是完成這個分離最便宜、也最有效的工具。

他最後說，這件事在天文望遠鏡上是真的，在與人相處、與人連結的世界裡也是真的：你選的那副鏡片，會決定你怎麼看待你的周遭。那副鏡片不會改變星星的位置，但它決定你看不看得見它們。

本週行動

①把「忙」換掉：這週不要再回答「很忙」。換成一個同樣真實、但焦點不同的說法——「事情滿多的，都是我想做的事」，然後留意自己的感覺有沒有變。②找出你的一句身分句：寫下你最近常說的一句自我描述（我就是不會賣、我這種個性、我們這行就是這樣），把它改寫成「狀態」而非「身分」的版本。③盤點引擎與錨：列出這個月花你最多時間的五個人，標記誰是引擎、誰是錨。不必絕交——但可以決定下個月要多見誰、少見誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 711《Choose the Lens You See the World Through》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於疾病與情緒的敘述為主講者之個人經歷與觀點，不構成醫療或心理治療建議；若有需要，請尋求專業協助。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP709｜你的分會少一個類別，你就少幫了一群朋友——而你根本不會發現

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BNI PODCAST ‧ EP 709

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大部分分會催邀約的方式都一樣：這一季每人至少帶三位來賓。這集的來賓說，他訪談全球會員時發現，很多人對這種「人頭目標」感到心灰意冷。而他提出的替代方案，只是把順序整個翻過來——先看缺什麼類別，再問誰有人選。

來賓：一個超能力叫「簡化」的人

來賓是 Robert Skrob，Misner 的共同作者與朋友，行銷專家超過 20 年，協助過上千家企業吸引並留住理想客群。Misner 介紹他時特別點出一件事：「Robert 的超能力是『簡化』。」——簡化你的訊息以吸引更多顧客、簡化你交付的東西以提升長期留存、簡化交付的方式以在規模化時提高利潤。他合作過的創業者橫跨 100 多個行業，現在專精於協助企業成長訂閱型的經常性收入。

他與 Graham Weihmiller、Misner 合著了《The Connector Effect》。開場時有段很可愛的對話：Misner 說「我們這麼熟，你叫我 Ivan 就好」，Robert 回：「Dr. Misner 是你的節目名字，Ivan 是我們一起喝葡萄酒的時候。」

新會員最快嚐到的好處，不是拿到引薦

Robert 一開口就講了一個很多人沒想過的角度：新會員最快得到的好處之一，是「能夠把引薦傳給自己的朋友、家人與最好的客戶」。

注意方向——是給出去，不是收進來。他的邏輯是：當你能替身邊的人解決問題，你就變成了一位大師級連結者（Master Connector）；而那個身分會吸引顧客、吸引朋友，讓你成為社區裡最重要的人之一。

而且這件事有回力鏢效應：當你把引薦傳給分會的會員，那些人是受過訓練、懂得回報的；你在建立信任、建立關係，最後你收到的引薦會比你給出去的更多。

Misner 接得很有火氣，是他常有的那種直率：「有時候我遇到會員說『我為什麼要為 BNI 做這麼多事？』我只能搖頭。你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做。」他說當一個人真正成為連結者，「魔法就會發生——我沒有別的方式可以形容它。」

Robert 也回應了一個很常見的心結：有些人以前給出去卻從來沒收到回報，被傷過。「BNI 的魔法在於，你傳引薦的對象是其他的付出者，是受過訓練的人，他們懂得怎麼傳出第 5 級的引薦」——這種引薦成交率高得多，客戶願意付更多、更可能成為長期客戶，價值也高得多。「所以投資在你分會裡的人身上，回報會比投資在任何其他地方都大。」

傳引薦最大的障礙：你的網絡不完整

Misner 問：你認為在 BNI 傳引薦最大的挑戰是什麼？

Robert 的答案是這一集的核心：「他們沒有一個完整的引薦網絡。」

而他把後果拆得很清楚，其中有一句特別扎人：「當你的分會缺少關鍵的業別，你就錯過了幫助朋友、家人與最好的客戶的機會——而你甚至不會發現。」

為什麼不會發現？因為那個機制是隱形的。當某個業別沒有人填，你每週就少聽一段那個行業的簡報；而正是那些簡報，會在你腦中觸發「啊，我認識一個人可能需要這個」的連結。沒有簡報，就沒有觸發，你根本不知道自己漏掉了什麼。

所以補滿業別的效果是雙向的：讓你成為更有價值的大師級連結者，同時也替你自己的生意帶來更多引薦，因為你的網絡裡人變多了。

Misner 補了一個很重要的但書：「有時候不是那些顯而易見的行業。有些你根本不覺得會合適的行業，結果表現得非常好——不是因為那個行業，而是因為那個行業裡的『那個人』。」他遇過一些會員好到讓整個分會傳引薦都變容易。

把邀約整個翻過來做

Robert 說，他在全球訪談分會會員時發現一件事：大家有時候會對「你應該邀幾位來賓」這種既定目標感到心灰意冷，而且分會本身往往沒有真正參與那個過程。意思是——目標丟給個人，然後大家各自去想辦法。

於是他們把它翻轉了，寫進《The Connector Effect》第八章。做法是：

第一步，盤點。書中第 84 頁有一份 BNI 業別範例清單。把已經有人的類別劃掉，把空著的類別標記出來。

第二步，以分會為單位去問。針對每一個空著的類別，當場問：「這裡有誰能推薦一個人來填這個位子？」

第三步，用腳本邀。書中第 86 頁附了一段邀約腳本（Robert 說那是 Misner 口述給他的），照著講就能把人請進來。

Robert 的總結是：「用類別為單位去做，你會聚焦得多，你有明確的目標對象，知道自己到底要帶誰進來。」

聚焦邀約日：讓他們在同一個房間裡看見彼此

Misner 接著加了一個他覺得極有威力的做法（延伸可聽第 572 集《Focused Invite Days》）：挑一個類別，辦一天，全分會都去帶那個類別的人來——這週大家都帶印刷業，或者都帶銀行、都帶花店。

他說這種日子非常容易把類別填滿，理由很現實也很有趣：「當這些人坐在同一個房間裡，看見自己的競爭對手也在場，他們會非常有動機去確保那個位子是自己的，而不是別人的。」

Robert 補上另一半的好處，而且這一半更重要：「不只如此——你作為大師級連結者，更有可能拿到『最好的』那位印刷業者來填這個位子。因為你不再是因為有空缺就隨便找一個印刷來塞，你可以由會員委員會來挑選，選到最好的那個人。」

Misner 的結語很妙：「對，你可以挑、你可以選。這是一個很好的煩惱。」

那個 76% 的數字

節目最後，Robert 丟出一個從資料裡挖出來的發現，我認為是這集最該被記住的一句：

「50 位會員的分會，其『感謝生意成交』（TYFCB）比 25 位會員的分會高出 76%。」

Misner 追問確認：是每一席高 76%？Robert 說：「對。你付的會費一樣、你參加的例會一樣，但你每一席產生的生意多了 76%——單純因為你把引薦網絡補完整了。」

Misner 特別註明：這是根據 BNI Connect 的實際資料，來自全世界的分會。而 Robert 補了一句：這個數字大概還算保守。

為什麼「補類別」比「催人頭」更有效

柯維在《與成功有約》裡談授權時給了一條原則：「聚焦在成果，而不是方法」（P335）。這句話正好解釋了這次翻轉的價值。

「每人邀三位來賓」是方法目標，「把引薦網絡補完整」才是成果目標。方法目標的問題在於它可以被形式上達成卻毫無效果——大家為了交差，隨便帶三個朋友來坐一坐，數字漂亮，網絡沒補到。而成果目標會自動引導出正確的行為：你為了填「水電」這格，會刻意去想誰認識好的水電師傅，而不是隨手拉一個人。

《創投心法》裡也有一句可以直接拿來當行動指令：「重點是要盤點創業者現在現有的資源」（P062）。盤點——這正是 Robert 講的第一步。多數分會從來沒有把「我們現在有什麼、缺什麼」攤在桌上看過一次，所以邀約永遠是憑感覺、憑人情。

而書中另一句「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（《創投心法》P142）則點出那個「你甚至不會發現」的機制。看不到的那一半網絡，才是你真正缺的東西——而那個缺口不會發出聲音，它只會讓某些機會安靜地不發生。

放回台灣：我們的邀約是人情，不是策略

台灣分會的邀約文化，多半建立在人情上。「拜託啦，這週幫我帶一個來充人數」「找誰都好，先來看看」——結果就是來賓與分會的需求完全不匹配，來了一次就沒有下次。而幹部會覺得「大家不夠積極」，其實是目標設定錯了。

如果換成類別導向，對話會完全不同。從「你這個月帶幾個？」變成「我們現在缺會計師、缺室內設計、缺物流——誰認識好的？」後者的好處是：第一，具體到讓人腦袋真的開始搜尋；第二，被邀的人也比較願意來，因為你說的是「我們分會現在需要一位像你這樣的人」，而不是「你來幫我充個場」。前者是邀請，後者是幫忙。

我在診所也吃過同樣的教訓。找異業合作時，如果只是「多認識一些人總是好的」，最後會累積一堆用不到的關係；但如果先盤點「我的客人最常問我但我答不出來的三件事」（牙科、健檢、營養諮詢），再去找那三種人，命中率完全不同。盤點缺口，就是把亂槍打鳥換成點名。

至於那個 76%，對台灣分會有一個很直接的意義：我們常有「人多會不會太雜、感情會不會變淡」的顧慮。這個顧慮是真的，但資料告訴我們代價也是真的——一個停在 25 人的分會，每個人每年少拿的生意，比想像中多。維持小而美是一個選擇，但要知道那個選擇的價格。

機制拆解：為什麼「每一席」的產出會變高

最反直覺的地方在這裡：分會人變多，理論上每個人分到的注意力變少、簡報時間變少、輪到你的機會變少——為什麼每一席的產出反而更高？

因為引薦不是分配，是配對。分配是零和的（一塊餅切給更多人，每人變少），配對不是——每多一個成員，可能的配對組合是以連結數增加，而不是以人數增加。25 個人的分會有 300 組可能的兩兩配對，50 個人的分會有 1,225 組。這就是那 76% 的來源。

第二個原因是 Robert 講的觸發機制。你的客戶需求是隨機出現的，而你能不能接住，取決於當下你腦中有沒有那個人。分會裡多一個業別，就多一組每週被複習的記憶；少一個業別，那個需求出現時你只會說「我幫你查查看」，然後沒有下文。

第三，也是最容易被忽略的：選擇權。Robert 那句「你可以選到最好的那位印刷業者」，講的是品質而非數量。一個永遠在缺人的分會，只能來者不拒；一個主動出擊、同一天請三位同業來的分會，可以挑。而會員品質，最終決定引薦品質。

你的分會缺一個業別，你就少幫了一群朋友——而你甚至不會發現。

收束

Misner 那句「你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做」，其實是整集的地基。邀來賓從來不是替組織拉人，是替自己補上一塊拼圖。而當我們用「每人三位」的方式去催，那個意義就消失了——它變成一項作業，而作業只會被交差。

Robert 的翻轉之所以聰明，是因為它把同一件事重新定義了一次：不是「我們需要更多來賓」，是「我們的網絡有洞」。前者聽起來像分會的事，後者聽起來像你自己的事。

所以這週的功課很單純：把清單攤開來，看看你的網絡缺哪一格。然後想想，上一次有客人問你那個問題時，你是怎麼回答的。

本週行動

①做一次類別盤點：把分會現有業別列出來，圈出空缺的格子，帶到下次幹部會議上，一格一格問「誰認識這個類別的好人選？」②寫下你的三個「答不出來」：回想客戶最常問你、而你答不出人選的三種需求——那就是你個人最該優先補上的三個類別。③提一次聚焦邀約日：選一個最缺、也最有需求的類別，訂一個日期，全分會同一天都帶那個類別的人來——然後好好享受「可以挑」這個煩惱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 709《Inviting Visitors the Connector Effect Way》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。文中頁碼所指之《The Connector Effect》內容與統計數據為 2021 年節目當下之資訊。