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EP713｜你以為系統上線最難的是技術，創辦人說最難的是讓大家願意用

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BNI PODCAST ‧ EP 713

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

現在的新會員登入 BNI Connect，看到的是一個「本來就該長這樣」的系統。但十年前，多數國家還在用紙本報表，用郵寄的，或者掃描成 PDF 用 email 寄回去。而 Misner 說了一句讓我印象很深的話：做出這套系統，是他整個職業生涯裡最困難的一件事；而第二困難的，是讓所有人願意用它。

兩個生日

這集錄音當天，Misner 滿 65 歲。他自嘲：「我的頭髮愈來愈白。不過我不介意白，我很慶幸我還有頭髮。」而 BNI Connect 也剛好滿十歲，所以他決定把這兩件事一起過。

來賓是 Jeremy Walsh——這是他第 15 次上這個節目，一個紀錄。他目前是 BNI Connect 與 BNI Business Builders 的支援總監，2002 年入會，2004 年起擔任董事顧問。他帶領的全球支援團隊，至今已經處理了將近 25 萬張支援單，而平均回覆時間在一小時以內——Misner 說這個數字讓他震驚。Jeremy 也是 BNI 基金會執行董事會成員，平常喜歡下廚、教壘球、當童軍志工。

而 Jeremy 一開口就先澄清一件事，這一段很值得看：「曾經有人在介紹時把我叫做『BNI Connect 的架構師』，我想正式聲明——那部分我完全不能居功。有很多比我聰明太多、有程式學位的人做了那些事。我們是『你登入之後會發生什麼』的專家，我不能把生出它、創造它、設計它的功勞攬過來。」

Misner 的回應也很有風度：好，公平。但他補了一句——「你把功勞說得比你應得的少了。因為這些年來，是你標記出那些客服回報的問題，才促成了很多改變。」

「我職涯中最困難的一件事」

Misner 把難度講得很清楚，而且拆成兩層：

「第一，是先做出一個可以被接受、可以上線的程式——那是十年前。第二，是讓所有人接受它。」

他接著說了那句最關鍵的：「你今天回頭看會說：對啊，這很明顯，我們就是需要這個。但就在十年前，多數國家還在用紙本報表、用郵寄、或掃描成 email 寄出去。」而過去十年，才把世界各地各自為政的不同程式，整合到 BNI Connect 這一個地方。

後面還有一句更精準的總結。當談到把所有國家都納入系統時，Misner 說：「大家會想：那有什麼難的？有時候問題是技術，有時候問題是人。而要在 2016 年前把所有人都納進來——這兩者都是。」

十年時間軸

Jeremy 帶著回顧了幾個關鍵節點，我把它整理成一條線：

2011 年 3–4 月｜大遷移。其實在對外開放之前，已經開發了約 18 個月到兩年。Jeremy 說他是在上線前一週加入的，然後被告知：接下來幾個月我們要把大約 7 萬人搬進來。他形容那是「一段有點粗糙的時期」。

第一年｜快速迭代。Misner 把各方的意見集合起來，第一年就做了大量的快速改善。而第一個真正對會員產生巨大影響的，是會員模組（Member Module）——新的登入頁、快捷功能，而最重要的是：這是從紙本引薦單走向電子傳遞引薦的第一步。Misner 補充，那已經是系統的第九次升級，發生在上線後大約一年四個月。

Jeremy 苦笑著回憶當時的聲音：「大家說：天啊，我的頭在轉，我們跟不上這些改動了，你們改得太快了。」2012、2013 年還做了電子付款，而且——他們必須把 24 小時的時區全部建進去，讓每個人依自己的時區運作，「複雜到不行」。

2015 年 9 月｜第一位全職技術長。Jeremy 認為這改變了 BNI Connect 的整個格局：Stephen Schwartz 加入擔任 BNI 的技術長，他先前待過 Yum Enterprises 這類全球品牌，帶來了真正的全球技術視野。

Misner 在這裡插了一個幾乎沒人知道的故事：Stephen 來面試那天，到了他在大熊湖的湖畔小屋，大門不知為何打不開，他只好翻過圍籬走進來面試。「幾乎沒有人知道這件事。嗯，現在幾乎所有人都知道了。他在替 BNI 工作之前就已經很有創意了。」

2016 年 4 月｜真正的 100%。雖然是全球系統，但直到那時才把澳洲、加拿大與美國幾個地方也納進來——Jeremy 說，那是第一次可以真的說「我們基本上 100% 都在系統上了」。

2017 年 11 月｜跨分會引薦。Jeremy 形容這一步「打開了世界」：我們不必只在自己的例會裡傳引薦單。如果分會裡沒有這個資源，為什麼不把它留在 BNI 這個大家庭裡，用兩個鎮外的那位水電師傅呢？

2018 年｜全球引薦。Misner 的反應非常直接：「這個超級重要。這是我 1985 年對這個組織的願景。所以我真的很欣慰。」Jeremy 補充：而且這發生在 COVID 與線上會議之前，這個「能在全球傳遞引薦」的願景，讓會籍的價值提升了百倍。

接著｜最技術性的挑戰：希伯來文。當時還有一個國家沒進系統，就是以色列，原因是希伯來文是由右至左閱讀的。Jeremy 說：如果誰想挑戰自己，把 BNI Connect 的語言切成希伯來文——畫面與文字整個反過來，對不懂希伯來文的人來說不可思議。Misner 的評語很短：「聽起來很簡單，實際上完全不是。」而 Jeremy 強調這是必要的，因為未來還要納入其他由右至左的語言。

2020 年｜品牌更新，以及上雲。「我們現在 100% 雲端，不再有實體機房伺服器。」

2021 年 5 月｜系統之間互相打通。把 BNI Connect 與 BNI Business Builder、BNI Engage 串起來，開始自動化流程——例如出席紀錄在 BNI Connect，但用 BNI Engage 的郵件系統自動發出「很抱歉你錯過了一次例會」的提醒。

為什麼系統的難點總是在「人」

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，幾乎是為所有導入系統失敗的公司寫的：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

這句話點破了一件事：系統本身不會創造價值，它只是把行為記錄下來。如果組織原本沒有「看數字、討論數字、依數字調整」的習慣，導入再貴的系統，也只是把紙本的混亂換成電子的混亂。

而杜拉克講得更根本。他說要讓一項新事物真正發生，「必須改變人們的行為、習慣或態度」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）。注意這三個詞的順序——行為、習慣、態度。多數人以為要先改變態度（說服大家「這很好」），實際上通常反過來：先讓行為改變（例如引薦單只剩電子版），習慣才會跟上，態度最後才轉。

BNI 這十年的路徑正是如此：先做出電子引薦單（改行為）→ 熬過「頭在轉、跟不上」的抱怨期（形成習慣）→ 直到今天新會員覺得「本來就該長這樣」（態度已經改完）。那句「新會員登入就覺得系統很完整」，正是變革成功的最終樣貌——成功的改變，最後看起來會像從來沒發生過。

放回台灣：我們的「紙本情結」比想像中深

台灣的中小企業與商會在這件事上的處境，其實跟十年前的 BNI 很像。紙本沒有消失，它只是變成了「拍照傳到 LINE 群組」。這不是數位化，這是把紙搬到手機裡——資料一樣不能統計、不能查詢、不能累積。

而反彈的理由也高度相似：「我們這樣做很多年了」「年紀大的長輩不會用」「這樣比較有人情味」。這些理由都不是藉口，它們是真實的困難。所以 BNI 這十年最值得學的不是技術，是它處理人的方式——分階段、留過渡期、集合大家的意見快速修正、並且承認第一年很粗糙。

我在診所導入系統也走過同一條路。從手寫病歷與紙本預約本，換到電子系統的第一個月，大家的效率是下降的——因為要學新東西、還要補資料。如果那時候放棄（很多診所就是在這個月放棄的），就會退回紙本，然後永遠停在那裡。導入系統的失敗，九成發生在效率暫時下降的那段時間，而不是評估階段。

另外，跨分會與全球引薦這兩件事對台灣特別有意義。台灣不大，但產業聚落分得很開——你在台南的客戶要在桃園找廠商，你在高雄的客人要去台北看診。如果引薦只能在自己分會裡傳，你等於把八成的機會丟掉了。Jeremy 那句「為什麼不用兩個鎮外的那位水電師傅」，換到台灣就是：為什麼不用隔壁縣市那位夥伴？

機制拆解：自己出錢做，跟拿創投做，差在哪

Misner 在收尾時說了一段話，是這集最該被記住的部分：

「我想讓大家知道，我們真心希望這套流程對會員有用。我們花了十年以上把它做起來，投入了數百萬美元。多數做這種系統的公司，是有大量創投資金的上市公司——而我們是自己做的。」

這句話的分量在於它解釋了整個十年的節奏。拿創投的公司可以燒錢求快，錯了就砍掉重做；自己出錢的組織只能一步一步、邊做邊修，而且每一步都得說服既有的使用者。這就是為什麼 BNI Connect 的歷史看起來是一串「第九次升級」「頭在轉」「還有很長的路要走」，而不是一次漂亮的發表會。

而 Jeremy 也很清醒地強調了兩次：「我們還有很長的路要走。」他說在 Misner、Stephen Schwartz、Mark Clauss 與 Graham Weihmiller 的領導下，這個平台一直在創新，「這只是回顧我們做過的事，絕對不是這條路的終點。」

最後值得一提的是那 25 萬張支援單、平均一小時內回覆。這個數字才是這套系統真正能活下來的原因。系統會有 bug，流程會讓人困惑，但當使用者知道「我問了會有人在一小時內回我」，他們就願意繼續用。導入任何新東西時，客服的品質往往比功能的完整度更決定成敗。

有時候問題是技術，有時候問題是人——而真正難的那次，兩者都是。

收束

這一集表面上是一份系統的編年史，實際上是一堂變革課。十年前那些「掃描報表寄 email」的做法，在當時看起來完全合理；而今天沒有人會想回去。差別不在於某一天有人做了正確的決定，而在於有一群人願意撐過中間那段很難看的時期。

Jeremy 說他是除了 Misner 之外，參與 BNI Connect 最久的人。從上線前一週加入、被告知要搬 7 萬人，到今天處理了 25 萬張支援單——這種角色不會出現在任何一場發表會上，但沒有他那個位置，系統早就死了。

所以如果你的公司、你的分會、你的團隊正卡在某個「大家都說不好用」的新系統上，這一集的訊息很清楚：你正在經歷的，就是 2011 年那個「頭在轉」的階段。撐過去的組織，十年後會覺得那件事本來就該長這樣。

本週行動

①找出你的紙本殘留：列出你事業裡還在用「拍照傳 LINE」或紙本流轉的流程，挑一個影響最大的，這個月開始換掉。②把引薦跨出分會：這週刻意透過系統送出一筆跨分會或跨縣市的引薦，親自體驗那個 2017 年才打開的功能。③幫一位跟不上的夥伴：分會裡一定有人卡在系統操作上。花 20 分鐘教會他登入、查夥伴、送出引薦——技術的問題常常只需要一個人陪一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 713《BNI Connect 10-Year Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中功能與數據為 2021 年節目當下之狀態。

EP712｜你以為只剩兩條路可選，其實你只是沒把整本目錄翻完

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BNI PODCAST ‧ EP 712

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一項自認最強的能力，而那不是聰明也不是才華：「我可能不是房間裡最聰明的人，也不是最有才華的人，但我幾乎是任何房間裡最有毅力的那一個。」這一集，他用一堂大學的品酒課，示範了那份毅力長什麼樣子。

畢業前的最後一堂實驗課

本集是 Ep585 的經典重播，原始錄於 2018 年（錄音時正逢美國感恩節前夕）。

Misner 說他這套思維的起點，是他大學部快畢業的時候。他還差一堂實驗課（lab class）才能畢業——那是一種有動手操作環節的課程。科學類的實驗課他已經修過了，而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學的實驗課。

他很誠實地交代自己的程度：基礎數學他還行，統計學甚至考得不錯，但更高階的代數與幾何——「完全坦白說，我恨那些課。我真的很恨。」

順帶一提，他的主修是政治學。他在這段裡透露了一件很多人不知道的事：他當年以為自己會當律師，而且真的申請上了法學院，後來才改變主意，走向現在這條路。

兩小時，一頁一頁翻完整本目錄

當輔導老師說「這是唯一的選擇」時，Misner 沒有接受這個前提。他形容自己展開了一場「探索」：他把整本課程目錄，一頁一頁全部翻完。

那是一所州立大學，目錄非常厚。他說他翻遍了全校每一個系所——除了數學系——想找出任何一門他還沒修過、而且附有實驗課的課。他估計自己花了大約一個半到兩個小時，「一頁一頁，痛苦地翻」。

最後他找到了一門符合條件的課。那門課開在旅館與餐飲管理學院，主題是釀酒學（enology）——葡萄酒的研究。而實驗課的部分，就是品酒。

Priscilla 笑說：好計畫。但 Misner 立刻澄清一件很好笑的事：「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我那時 21 歲出頭，一點都不喜歡。唯一的問題是，我討厭數學勝過討厭葡萄酒。所以就釀酒學了。」

「這有被禁止嗎？」

找到課只是第一關。他把這個發現拿去給系上的輔導老師，對方一口回絕：「不行，你不能拿那個當實驗課。」

Misner 的追問，是這整集最值得學的一句話：

「為什麼不行？它是一門實驗課，而且完全符合學校對我完成學位的所有規定。」

老師說：「因為在這個系裡，用那種課當實驗課是聞所未聞的。」

而 Misner 的第二句追問，才是真正的關鍵：

「好，但它有被禁止嗎？系上的規定裡，哪一條寫著不能用？」

老師歪著頭，從眼鏡上方看著他，然後說：「好吧。把單子拿來，我簽名，你出去吧！」

他笑著說了聲謝謝教授，就拿著單子走出去了。

Misner 特別強調了一次，而且說得很清楚：「你會注意到，我沒有違規。我遵守了規則。我只是去找了一個替代方案。」他還開了一個科幻迷才懂的玩笑：他覺得自己算是通過了《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗」（Kobayashi Maru，一場設計成必輸的模擬考）——「但寇克艦長是靠違規過關的，我沒有。」

後來的事：一個 1,600 瓶的酒窖

故事的第二段，是他當時完全沒預料到的。

他說那門課比學生想像中難得多——退選率將近 40%——因為它根本不只是喝酒，內容包含葡萄酒產業與相關法規，考試非常硬，品飲只是課程的一部分。

而那個 21 歲時不喜歡葡萄酒的人，今天在奧斯汀的家裡蓋了一座可以放將近 1,600 瓶的酒窖（他老實說：還沒放滿，但我在努力），甚至為了好玩開始考侍酒師認證。他最愛的是厚實、強勁、飽滿的卡本內蘇維翁。

他的注解是：「這整條路的起點，只是因為我不相信『必輸局面』是面對一個難題時唯一的可能。」

為什麼「第三選擇」比妥協更值得找

柯維在《與成功有約》裡把這件事寫成一個專有名詞。他談統合綜效時說，關鍵在於「找出第三選擇的關鍵基石」（P409）——不是你的方法，也不是我的方法，而是一個比雙方原本想的都更好的第三條路。

這跟妥協有本質上的不同。劉潤在《底層邏輯2》裡把妥協講得很精準：「中間不是表示『兼得』，而是『妥協』，是用能力差一點換態度好一點，兩方面都有損失，但都『不太壞』。」（P103）換句話說，妥協是雙方各退一步，第三選擇是雙方都往前一步。

Misner 那個案例正是第三選擇的教科書版本：他沒有跟老師吵、沒有去修數學然後怨恨、也沒有放棄畢業。他去把選項的池子擴大了。而結果是他自己說的：「這是三贏——系上滿意、學校滿意，而我極度滿意。」

柯維還有一句更根本的提醒：「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345）。注意「態度」兩個字——它不是一種談判技巧，而是一種預設。相信有第三條路的人，才會花那兩個小時去翻目錄；不相信的人，連目錄都不會打開。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的判斷則呼應了 Misner 的自我評價：「毅力是最重要的因素」（P072）。這句話用在這個故事上格外貼切——他找到那門課靠的不是聰明，是願意一頁一頁翻完。

Misner 自己怎麼把它用在分會裡

Priscilla 問了一個好問題：這要怎麼應用在 BNI？Misner 的回答非常具體，而且直指分會最常見的兩種困境。

第一種：跟某位會員起衝突。他說他看過太多分會遇到衝突就放棄——「好，我不管了，我不處理這個」，然後走人，或者生氣、抱怨。他給的階梯很清楚：先坐下來，直接跟那位會員談那個困難點；如果談不成，再帶到會員委員會去談。

他舉的衝突類型也很寫實：可能是職業分類重疊，可能是你給他的引薦沒有成功，也可能是任何其他事。而他的原則只有一句：「去找解方，不要執迷於問題。」

第二種：出席與代打。他說如果你真的無法出席，就要找代打——但重點在後面：「不要隨便找一個誰都不在乎的『職業代打』。找一個好的代理人，一個能像你本人一樣好好代表你的人。」然後他補了一句很有意思的觀察：「順帶一提，我看過代打表現得比會員本人還好的。」

放回台灣：我們太早接受「就是這樣」

「有被禁止嗎？」這個問句，在台灣的實用價值極高，因為我們有大量的限制其實是慣例，不是規定。

「一直都是這樣做的」「我們這行沒人這樣」「上面不會同意的」——這些句子聽起來像規則，但它們多半只是沒人試過。而台灣的文化又特別不鼓勵去問第二次，因為追問常被當成不上道、不給面子。Misner 那句追問之所以有效，關鍵在於他問得很有禮貌，而且問的是規定本身，不是質疑那個人。這個分寸值得學：你不是在挑戰他的權威，你是在請他幫你確認條文。

我在診所處理法規與流程時，體會很深。醫療與醫美有非常多真正的紅線，那些絕對不能碰；但同時也有一大堆「大家都以為不行」的事，實際上查了規定才發現只是沒人做過。分辨這兩者的唯一方法，就是真的去把規定讀完——而多數人連讀都沒讀，就先接受了別人轉述的版本。

放到分會，最常見的「必輸局面」大概是這幾種：我這個行業在分會裡拿不到引薦、我跟某位夥伴合不來、我這個時段永遠出席不了、我的職業分類跟別人重疊。而多數人的處理方式是——默默降低參與度，然後在到期時不續約。那不是解決，那是退出。

Misner 給的第三條路很實在：先跟當事人談一次。台灣人尤其抗拒這一步，因為我們怕尷尬、怕撕破臉。但實務上，八成的分會衝突源自誤會或未被說出口的期待，而那些東西只會在一對一的桌上被解決，不會在群組裡自動消失。

機制拆解：那兩個小時到底買到了什麼

把這個故事的動作拆開來，它其實是一套可複製的流程。

第一步：拒絕接受別人給你的選項清單。輔導老師說「只剩數學」，那不是謊話——那是他所知道的範圍。多數人聽到專業人士給的清單就停下來了，但清單永遠是那個人視野的邊界，不是世界的邊界。

第二步：做苦工。他說得很老實：「這不是我隨手就能做到的事，我必須先做研究。」兩個小時、一頁一頁。而這正是多數人不做的部分——我們喜歡「創意解法」的浪漫，卻不喜歡它前面那段乏味的搜尋。

第三步：跟掌權的人談判。他強調：「然後我還得說服系上的輔導老師簽字。」找到答案不等於拿到答案。而談判的槓桿點，是他把問題從『你覺得可不可以』轉成『規定有沒有禁止』——前者是意見之爭，後者是事實之爭。

最後值得注意的是那個意外紅利。他找那門課的動機非常低階（我不想修數學），但結果卻是一輩子的興趣、一座酒窖、一張正在考的證照。這是「多找一條路」最常被低估的回報：你不只避開了那件討厭的事，你還打開了一扇你原本不知道存在的門。如果他當年乖乖去修數學實驗課，他的人生會少掉一整塊東西——而他當時完全不會知道自己少了什麼。

「這聞所未聞。」「好，但它有被禁止嗎？規定裡哪一條寫著不能用？」

收束

Misner 說得很坦白：他承認真正的必輸局面確實存在。但他相信，幾乎總是有可以探索的替代方案，能找到一個好結果。而我們在商業上太常太早放棄，還沒找到雙贏解就先說「算了」。

他也很清楚地劃了那條線：不必違反規則，但你可以在規則之內找到替代方案。這句話對做生意的人特別重要——很多人以為「有創意」就是遊走灰色地帶，實際上真正高段的創意，是在完全合規的前提下把選項找滿。

所以下次當有人告訴你「只剩這一個選擇」時，值得先問自己兩件事：他的清單，是規定給的，還是他的經驗給的？以及——我願不願意花兩個小時，把整本目錄翻完？

本週行動

①挑一個「沒辦法」重新查一次：想出一件你最近被告知「不行」的事，去把真正的規定、條文或說明讀完，確認那是禁止，還是只是慣例。②把衝突談成一場對話：分會或公司裡如果有一位讓你不舒服的人，這週約他坐下來談那件具體的事——不是抱怨，是問「我們可以怎麼調整」。③準備一個好代打：現在就找出那位「能代表你、甚至講得比你好」的人選，事先給他你的簡報重點——不要等到出不了門那天才隨便抓一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 712《My Approach to the No-Win Scenario》（經典重播，原始集為 Ep 585，2018 年錄製；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP711｜你不是很忙，你是生活很豐富——換一個字，你就換了一個世界

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BNI PODCAST ‧ EP 711

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩個人可以坐在同一個房間、同一張桌子、同一時間吃同一頓飯，卻活在兩個相隔十萬八千里的世界裡。Misner 說原因很簡單：他們透過不同的鏡片在看這個世界。而這一集他要講的是——那副鏡片，是可以選的。

從天文望遠鏡開始

Misner 大學時修過天文學，是這個領域的愛好者。他說他學到一件事：只要替望遠鏡換上不同的鏡片或濾鏡，他真的能在夜空中觀察到不同的東西。

「光是換一片鏡，我看到的東西就會在眼前出現、或者消失。同一個天體，可以刺眼到讓人看不下去，也可以美到讓人屏息。」

而他認為人生也一樣：我們選擇用來看世界的那副鏡片，會大幅影響我們看見與經歷的東西。

他還講了一個相當坦白的決定：多年前，他意識到自己必須把某些人「請出」他的生活——因為那些人看世界的鏡片是負面的、恐懼的、傷人的，有時甚至是腐蝕性的。「那不是我選擇用來看世界的鏡片。」

第一個結論：用詞是有分量的

而他得出這個結論時，第一件意識到的事就是——Words matter，用詞是有分量的。

他把因果講得很完整：「你怎麼描述你的世界經驗，會幫忙決定你住在什麼樣的世界裡，以及你吸引什麼樣的人進入你的世界、你的網絡、你的 BNI 分會。你放進腦袋裡的東西，會出現在你的世界裡。」

不管你談的是豐盛心態與匱乏心態、吸引力法則，還是半滿還是半空的那個杯子——用詞就是有分量的。

改寫之一：很忙 vs. 生活很豐富

他舉的第一個例子，是最貼近日常的一個。很多人見到他都會說：「Ivan，你一定很忙吧。」

他說他現在不再對這句話說「是」。他的回答是：「我的生活很豐富（I have a full life）。」

而他的理由講得非常有說服力：「你可以是『很忙』，也可以是『生活很豐富』。幾乎每個人都說自己的生活很忙。但『忙』不該是一個值得追求的目標。如果忙是所有人的目標，那大多數人現在應該都很快樂——而我看到的並不是這樣。『豐富的生活』才是一個值得追求的目標，而擁有豐富的生活會帶給我喜悅。」

這個改寫的高明之處在於：它沒有否認事實。他的行程一樣滿，事情一樣多。改變的是他每天對自己重複的那個標籤——而標籤決定了那些事帶給他的是耗損感，還是充實感。

改寫之二：新聞，還是意見？

第二個他長期實踐的做法，是「微劑量攝取新聞」（microdose the news）。

他的觀察很銳利：「我不懂為什麼負面新聞賣得動，但它就是賣得動。而坦白說，那早就不是『新聞』節目了，多數時候那是『意見』節目。我們為什麼要一直看讓自己血壓上升的東西？我不看了。」

他的具體做法是透過手機上的 App 微量攝取，讓自己知道發生了什麼事，但不必聽或看那些被包裝成「新聞」的尖酸意見。

改寫之三：我有癌症，還是我被診斷出癌症？

接下來這一段，是他第一次在節目上談的細節。

2012 年他被診斷出癌症。這件事他講過，但他說有件事他沒講過：「我從來沒有真的跟人說『我有癌症』。我一直說的是『我被診斷出癌症』。那是我的診斷，那不是我這個人。」

而現在，他也不太說自己「處於緩解期（in remission）」，他偏好說：「我很健康。」

這個區分值得停下來想。「我有癌症」把疾病放進了身分；「我被診斷出癌症」把它放回事件的位置。同一件醫學事實，兩種語法，一個變成你是誰，一個變成你遇到了什麼。

改寫之四：封城，還是大暫停？

2020 年讓這件事對他來說變得前所未有地清楚。當所有人都在講「封城」「隔離」的時候，他談的是人生的「大暫停」（the Great Pause）——那個暫停鍵，在我們所有人的生活上按了一年多。

而他觀察到的差異是實實在在的：那些學會擁抱「大暫停」這個心態的人（在情況允許的前提下），比那些深陷在情境恐怖裡的人快樂得多。

改寫之五：一天過一天

然後他講了最沉重的一件事。2020 年，他結褵 31 年的太太過世了。

他說，當人們問他還好嗎，他要回答「我很糟」是很容易的。但他選擇試著把那份悲傷重新框架成一個能讓他擁有不同世界觀的說法。他對朋友與同事的回答是：「對我來說是一天過一天」，或者「我每天就是把一隻腳放到另一隻腳前面。」

而他接下來說的話，是這一整集最重要、也最誠實的一句：

「我感覺很糟，這是真的。但我也相信，住在那個心理空間裡，並不會幫助我度過那段糟糕的時光。」

請注意他沒有說「我不難過」。他說的是：難過是真的，而長住在那裡沒有幫助。所以「一天過一天、一步接一步」，是他選擇聚焦的那副鏡片——好讓他能盡最大努力往前走。

他最後補的那句更值得記住：「即使你感覺很糟，用詞依然是有分量的。」

為什麼這不是自欺欺人

「換個說法」很容易被誤解成粉飾太平，所以這裡必須把界線劃清楚。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把這條界線寫得很明白：「接納情緒，讓它自然流淌」（P249）。他的核心主張是，壓抑或否認負面情緒不但沒用，還會加重痛苦——真正健康的做法是允許情緒發生，但不讓它決定你的行動方向。

Misner 做的正是這件事：他承認「我感覺很糟，這是真的」（接納），然後選擇一個能讓他往前走的描述（不定居其中）。重新框架不是把黑的說成白的，是決定你要把注意力放在哪一格。

而語言之所以有這種力量，是因為它會改變注意力的方向。《剛剛好的完美主義》裡提到一個心理學上的區分：「越頻繁使用促進焦點語言」（P262）——所謂促進焦點（promotion focus）是「我想達成什麼」，相對的預防焦點（prevention focus）則是「我想避免什麼」。「我很忙」是在描述壓力，「我的生活很豐富」是在描述獲得；同樣的一天，兩種焦點，會養成兩種完全不同的心理狀態。

放回台灣：我們把「忙」當成一種美德

「很忙」這個改寫在台灣特別有意思，因為在台灣，說自己忙幾乎是一種社交禮儀，甚至是一種身分證明。見面第一句「最近忙不忙？」，回答「還好，沒什麼事」反而讓人尷尬，好像生意不好。於是我們每個人都在互相確認彼此很忙——然後一起活在一個很忙的世界裡。

這件事的代價是實質的。當你每天對三、五個人說「我快忙死了」，你等於一天替自己下了五次暗示。而 Misner 的替代方案並不是逞強說「我很輕鬆」，而是換一個同樣真實、但焦點不同的描述。台灣版的講法可以是：「事情滿多的，不過都是我想做的事。」

在醫療與醫美這一行，我對「我有癌症 vs. 我被診斷出癌症」那個區分特別有感。診間裡，我們用的字會直接變成客人的自我認知——「你的皮膚很差」跟「你目前的皮膚狀況需要處理」，聽的人接收到的完全是兩件事。前者是身分判決，後者是可處理的狀態。這不是話術，這是專業的一部分：你怎麼描述一個人的狀況，會影響他有多大的力氣去改善它。

放到分會，這件事更明顯。同一個分會，有人的版本是「最近引薦好少、大家都不積極」，有人的版本是「我們正在調整，要把幾個空缺補起來」。兩個人講的是同一組數字，但他們召喚出來的行動完全不同——而且他們會各自吸引到認同那個版本的人。

機制拆解：引擎，還是錨？

Priscilla 提到一個很現實的困難：如果身邊有人一直用負面的方式看事情、說事情，其實很難不被影響。

Misner 的回應先做了一個重要的澄清，這點必須寫下來：「這不是說你不能辨認問題——辨認問題非常重要。但你也必須聚焦在解方上。如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。」

然後他帶出他寫的那本《Who’s In Your Room?》的核心比喻：把自己圍繞在「引擎」旁邊，而不是「錨」旁邊。引擎是那些推著你往前、讓你成為更好的人的人；錨是那些不斷把你往下拉的人。

他強調這在分會裡尤其成立：「你會希望你的會員是引擎，是幫助你成為最好的自己的人，而不是錨。」他說從他還是會員的時候、到開始把 BNI 發展成一個組織，一直到今天身為創辦人，他都想把自己圍繞在引擎旁邊。

而他對「錨」的描述其實帶著理解，不是責備：那些人「有他們自己的問題與困擾，而他們不願意去找出正面的方式來處理」。這個分寸很重要——選擇離開一個負面的人，不必包含評價他是壞人。

最後他給了一句實用的分類，可以拿來當這一集的行動指引：「人會被恐懼凍住，或者被恐懼聚焦。我建議你們——被恐懼聚焦。」然後：聚焦在一副能讓你看穿周遭混亂迷霧的鏡片上，去尋找可能性。

如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。

收束

把這一集的五組改寫排在一起，會看見一個共同的結構：沒有一組是在否認事實。他確實很忙、確實被診斷出癌症、2020 年確實是一段艱難的日子、他確實失去了共度 31 年的伴侶。

改變的只有一件事——他把「這件事發生了」跟「我是誰、我往哪裡走」分開了。而語言，是完成這個分離最便宜、也最有效的工具。

他最後說，這件事在天文望遠鏡上是真的，在與人相處、與人連結的世界裡也是真的：你選的那副鏡片，會決定你怎麼看待你的周遭。那副鏡片不會改變星星的位置，但它決定你看不看得見它們。

本週行動

①把「忙」換掉：這週不要再回答「很忙」。換成一個同樣真實、但焦點不同的說法——「事情滿多的，都是我想做的事」，然後留意自己的感覺有沒有變。②找出你的一句身分句：寫下你最近常說的一句自我描述（我就是不會賣、我這種個性、我們這行就是這樣），把它改寫成「狀態」而非「身分」的版本。③盤點引擎與錨：列出這個月花你最多時間的五個人，標記誰是引擎、誰是錨。不必絕交——但可以決定下個月要多見誰、少見誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 711《Choose the Lens You See the World Through》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於疾病與情緒的敘述為主講者之個人經歷與觀點，不構成醫療或心理治療建議；若有需要，請尋求專業協助。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP709｜你的分會少一個類別，你就少幫了一群朋友——而你根本不會發現

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BNI PODCAST ‧ EP 709

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大部分分會催邀約的方式都一樣：這一季每人至少帶三位來賓。這集的來賓說，他訪談全球會員時發現，很多人對這種「人頭目標」感到心灰意冷。而他提出的替代方案，只是把順序整個翻過來——先看缺什麼類別，再問誰有人選。

來賓：一個超能力叫「簡化」的人

來賓是 Robert Skrob，Misner 的共同作者與朋友，行銷專家超過 20 年，協助過上千家企業吸引並留住理想客群。Misner 介紹他時特別點出一件事：「Robert 的超能力是『簡化』。」——簡化你的訊息以吸引更多顧客、簡化你交付的東西以提升長期留存、簡化交付的方式以在規模化時提高利潤。他合作過的創業者橫跨 100 多個行業，現在專精於協助企業成長訂閱型的經常性收入。

他與 Graham Weihmiller、Misner 合著了《The Connector Effect》。開場時有段很可愛的對話：Misner 說「我們這麼熟，你叫我 Ivan 就好」，Robert 回：「Dr. Misner 是你的節目名字，Ivan 是我們一起喝葡萄酒的時候。」

新會員最快嚐到的好處，不是拿到引薦

Robert 一開口就講了一個很多人沒想過的角度：新會員最快得到的好處之一，是「能夠把引薦傳給自己的朋友、家人與最好的客戶」。

注意方向——是給出去，不是收進來。他的邏輯是：當你能替身邊的人解決問題，你就變成了一位大師級連結者（Master Connector）；而那個身分會吸引顧客、吸引朋友，讓你成為社區裡最重要的人之一。

而且這件事有回力鏢效應：當你把引薦傳給分會的會員，那些人是受過訓練、懂得回報的；你在建立信任、建立關係，最後你收到的引薦會比你給出去的更多。

Misner 接得很有火氣，是他常有的那種直率：「有時候我遇到會員說『我為什麼要為 BNI 做這麼多事？』我只能搖頭。你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做。」他說當一個人真正成為連結者，「魔法就會發生——我沒有別的方式可以形容它。」

Robert 也回應了一個很常見的心結：有些人以前給出去卻從來沒收到回報，被傷過。「BNI 的魔法在於，你傳引薦的對象是其他的付出者，是受過訓練的人，他們懂得怎麼傳出第 5 級的引薦」——這種引薦成交率高得多，客戶願意付更多、更可能成為長期客戶，價值也高得多。「所以投資在你分會裡的人身上，回報會比投資在任何其他地方都大。」

傳引薦最大的障礙：你的網絡不完整

Misner 問：你認為在 BNI 傳引薦最大的挑戰是什麼？

Robert 的答案是這一集的核心：「他們沒有一個完整的引薦網絡。」

而他把後果拆得很清楚，其中有一句特別扎人：「當你的分會缺少關鍵的業別，你就錯過了幫助朋友、家人與最好的客戶的機會——而你甚至不會發現。」

為什麼不會發現？因為那個機制是隱形的。當某個業別沒有人填，你每週就少聽一段那個行業的簡報；而正是那些簡報，會在你腦中觸發「啊，我認識一個人可能需要這個」的連結。沒有簡報，就沒有觸發，你根本不知道自己漏掉了什麼。

所以補滿業別的效果是雙向的：讓你成為更有價值的大師級連結者，同時也替你自己的生意帶來更多引薦，因為你的網絡裡人變多了。

Misner 補了一個很重要的但書：「有時候不是那些顯而易見的行業。有些你根本不覺得會合適的行業，結果表現得非常好——不是因為那個行業，而是因為那個行業裡的『那個人』。」他遇過一些會員好到讓整個分會傳引薦都變容易。

把邀約整個翻過來做

Robert 說，他在全球訪談分會會員時發現一件事：大家有時候會對「你應該邀幾位來賓」這種既定目標感到心灰意冷，而且分會本身往往沒有真正參與那個過程。意思是——目標丟給個人，然後大家各自去想辦法。

於是他們把它翻轉了，寫進《The Connector Effect》第八章。做法是：

第一步，盤點。書中第 84 頁有一份 BNI 業別範例清單。把已經有人的類別劃掉，把空著的類別標記出來。

第二步，以分會為單位去問。針對每一個空著的類別，當場問：「這裡有誰能推薦一個人來填這個位子？」

第三步，用腳本邀。書中第 86 頁附了一段邀約腳本（Robert 說那是 Misner 口述給他的），照著講就能把人請進來。

Robert 的總結是：「用類別為單位去做，你會聚焦得多，你有明確的目標對象，知道自己到底要帶誰進來。」

聚焦邀約日：讓他們在同一個房間裡看見彼此

Misner 接著加了一個他覺得極有威力的做法（延伸可聽第 572 集《Focused Invite Days》）：挑一個類別，辦一天，全分會都去帶那個類別的人來——這週大家都帶印刷業，或者都帶銀行、都帶花店。

他說這種日子非常容易把類別填滿，理由很現實也很有趣：「當這些人坐在同一個房間裡，看見自己的競爭對手也在場，他們會非常有動機去確保那個位子是自己的，而不是別人的。」

Robert 補上另一半的好處，而且這一半更重要：「不只如此——你作為大師級連結者，更有可能拿到『最好的』那位印刷業者來填這個位子。因為你不再是因為有空缺就隨便找一個印刷來塞，你可以由會員委員會來挑選，選到最好的那個人。」

Misner 的結語很妙：「對，你可以挑、你可以選。這是一個很好的煩惱。」

那個 76% 的數字

節目最後，Robert 丟出一個從資料裡挖出來的發現，我認為是這集最該被記住的一句：

「50 位會員的分會，其『感謝生意成交』（TYFCB）比 25 位會員的分會高出 76%。」

Misner 追問確認：是每一席高 76%？Robert 說：「對。你付的會費一樣、你參加的例會一樣，但你每一席產生的生意多了 76%——單純因為你把引薦網絡補完整了。」

Misner 特別註明：這是根據 BNI Connect 的實際資料，來自全世界的分會。而 Robert 補了一句：這個數字大概還算保守。

為什麼「補類別」比「催人頭」更有效

柯維在《與成功有約》裡談授權時給了一條原則：「聚焦在成果，而不是方法」（P335）。這句話正好解釋了這次翻轉的價值。

「每人邀三位來賓」是方法目標，「把引薦網絡補完整」才是成果目標。方法目標的問題在於它可以被形式上達成卻毫無效果——大家為了交差，隨便帶三個朋友來坐一坐，數字漂亮，網絡沒補到。而成果目標會自動引導出正確的行為：你為了填「水電」這格，會刻意去想誰認識好的水電師傅，而不是隨手拉一個人。

《創投心法》裡也有一句可以直接拿來當行動指令：「重點是要盤點創業者現在現有的資源」（P062）。盤點——這正是 Robert 講的第一步。多數分會從來沒有把「我們現在有什麼、缺什麼」攤在桌上看過一次，所以邀約永遠是憑感覺、憑人情。

而書中另一句「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（《創投心法》P142）則點出那個「你甚至不會發現」的機制。看不到的那一半網絡，才是你真正缺的東西——而那個缺口不會發出聲音，它只會讓某些機會安靜地不發生。

放回台灣：我們的邀約是人情，不是策略

台灣分會的邀約文化，多半建立在人情上。「拜託啦，這週幫我帶一個來充人數」「找誰都好，先來看看」——結果就是來賓與分會的需求完全不匹配，來了一次就沒有下次。而幹部會覺得「大家不夠積極」，其實是目標設定錯了。

如果換成類別導向，對話會完全不同。從「你這個月帶幾個？」變成「我們現在缺會計師、缺室內設計、缺物流——誰認識好的？」後者的好處是：第一，具體到讓人腦袋真的開始搜尋；第二，被邀的人也比較願意來，因為你說的是「我們分會現在需要一位像你這樣的人」，而不是「你來幫我充個場」。前者是邀請，後者是幫忙。

我在診所也吃過同樣的教訓。找異業合作時，如果只是「多認識一些人總是好的」，最後會累積一堆用不到的關係；但如果先盤點「我的客人最常問我但我答不出來的三件事」（牙科、健檢、營養諮詢），再去找那三種人，命中率完全不同。盤點缺口，就是把亂槍打鳥換成點名。

至於那個 76%，對台灣分會有一個很直接的意義：我們常有「人多會不會太雜、感情會不會變淡」的顧慮。這個顧慮是真的，但資料告訴我們代價也是真的——一個停在 25 人的分會，每個人每年少拿的生意，比想像中多。維持小而美是一個選擇，但要知道那個選擇的價格。

機制拆解：為什麼「每一席」的產出會變高

最反直覺的地方在這裡：分會人變多，理論上每個人分到的注意力變少、簡報時間變少、輪到你的機會變少——為什麼每一席的產出反而更高？

因為引薦不是分配，是配對。分配是零和的（一塊餅切給更多人，每人變少），配對不是——每多一個成員，可能的配對組合是以連結數增加，而不是以人數增加。25 個人的分會有 300 組可能的兩兩配對，50 個人的分會有 1,225 組。這就是那 76% 的來源。

第二個原因是 Robert 講的觸發機制。你的客戶需求是隨機出現的，而你能不能接住，取決於當下你腦中有沒有那個人。分會裡多一個業別，就多一組每週被複習的記憶；少一個業別，那個需求出現時你只會說「我幫你查查看」，然後沒有下文。

第三，也是最容易被忽略的：選擇權。Robert 那句「你可以選到最好的那位印刷業者」，講的是品質而非數量。一個永遠在缺人的分會，只能來者不拒；一個主動出擊、同一天請三位同業來的分會，可以挑。而會員品質，最終決定引薦品質。

你的分會缺一個業別，你就少幫了一群朋友——而你甚至不會發現。

收束

Misner 那句「你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做」，其實是整集的地基。邀來賓從來不是替組織拉人，是替自己補上一塊拼圖。而當我們用「每人三位」的方式去催，那個意義就消失了——它變成一項作業，而作業只會被交差。

Robert 的翻轉之所以聰明，是因為它把同一件事重新定義了一次：不是「我們需要更多來賓」，是「我們的網絡有洞」。前者聽起來像分會的事，後者聽起來像你自己的事。

所以這週的功課很單純：把清單攤開來，看看你的網絡缺哪一格。然後想想，上一次有客人問你那個問題時，你是怎麼回答的。

本週行動

①做一次類別盤點：把分會現有業別列出來，圈出空缺的格子，帶到下次幹部會議上，一格一格問「誰認識這個類別的好人選？」②寫下你的三個「答不出來」：回想客戶最常問你、而你答不出人選的三種需求——那就是你個人最該優先補上的三個類別。③提一次聚焦邀約日：選一個最缺、也最有需求的類別，訂一個日期，全分會同一天都帶那個類別的人來——然後好好享受「可以挑」這個煩惱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 709《Inviting Visitors the Connector Effect Way》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。文中頁碼所指之《The Connector Effect》內容與統計數據為 2021 年節目當下之資訊。

EP708｜你的客戶信任你，卻不介紹客人給你——因為你只走到一半

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BNI PODCAST ‧ EP 708

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

問一群會員：「你跟你的客戶走到哪一階了？」幾乎所有人都會回答「獲利度啊，他們都是我的客戶了」。Misner 說：不對，完全不對。而他的理由，會讓很多人重新檢視自己這幾年到底在跟客戶累積什麼。

先用一分鐘複習 VCP

本集是 Ep420 的經典重播（原始播出於 2015 年）。Misner 開場就先設好防守：「在你翻白眼說『天啊 Ivan 又要講 VCP 了』之前，先聽我說完。」

他說 VCP 是他所教的一切的地基——「如果你沒把這個搞對，你在 BNI 做的其他任何事都不會有用。」

V｜能見度（Visibility）：你必須先在社群裡被看見。人們知道你是誰、你做什麼。
C｜可信度（Credibility）：隨著時間，你建立起可信度。人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得很好。
P｜獲利度（Profitability）：然後——也只有在那之後——人們知道你是誰、做什麼、做得好，而且願意在一種持續互惠的基礎上把引薦傳給你。

最關鍵的一句：這是引薦流程，不是銷售流程

接著是這一集真正的重點，而且它的殺傷力比表面上大得多。

Misner 說，當他問聽眾「你跟你的客戶走到哪一階？」，答案幾乎永遠是：「獲利度啊，因為他們就是我的客戶。」

他的回應毫不留情：「不對。完全不對。因為這是一個『引薦』流程，不是『銷售』流程。」

然後他丟出那個檢驗題：「你的客戶裡，有大多數在給你引薦嗎？」

他說多數人會誠實地承認：沒有，大多數沒有。

「那你跟你自己的客戶，其實只走到可信度而已。」

這一段值得反覆讀。客戶付錢給你，證明的是可信度——他相信你做得好，所以他自己買。但他願不願意把他的名聲押上去、把朋友介紹給你，那是另一個等級的關係。而多數人終其職業生涯都停在前者，還以為自己已經到終點了。

為什麼它不是公式，是連續體

Misner 說他看到很多會員與董事顧問，把 VCP 當成一條數學公式在用：能見度 ＋ 可信度 ＝ 獲利度。

而他要澄清的正是這件事：「VCP 不是公式，它是一個流程、一個連續體（continuum）。」他甚至給了流程的定義——一系列朝向某個目的、有系統的行動；一種連續的作為，或一連串的變化。

而他順手開了個玩笑，卻藏著一個很有意思的洞見：「就算它真的是數學公式，那也不會是『1＋2＝3』。VCP 比較像是『1＋2＝10』，因為當你走到獲利度時，時間投資的報酬率才真正開始爆發。」

他把錯誤的想像講得很白：「不是有了能見度，再加上可信度，就會得到獲利度。事情不是那樣運作的。你可以有很高的能見度、很高的可信度，然後在最後完全沒有獲利度。」

而他用的例子，就是你自己的客戶：你對他們有能見度，也有可信度（不然他們不會買你的東西），然而他們之中很多人並沒有給你引薦。如果這是數學公式，V 滿分、C 滿分，P 就該自動出現——但它沒有。

Priscilla 問出了那個關鍵動作

這一集最好的一段互動，是 Priscilla 順口補的一句：「你可能得去刺激獲利度——鼓勵別人，或者開口向他們要引薦。」

Misner 的反應很激動：「你覺得呢？！完全正確！」

但接下來他補的那半句，才是真正要記住的：

「真正出錯的地方，是有些人在只有『能見度』的階段就開始開口要引薦。有人說『問一下又不會怎樣』——錯。當你在還沒有任何可信度的時候就開口要引薦，那真的會怎樣。」

所以完整的規則是兩句話：到了可信度，你要開口；沒到可信度，開口有害。

Misner 最後把整件事收成一條路徑：「V 加上努力，帶你到 C；C 加上努力，帶你到 P。不是 V＋C＝P。」

為什麼「加上努力」這三個字這麼重要

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句話，恰好是連續體思維的精神：「小事累積下來就成了大事」（P201）。連續體的本質就是這個——沒有哪一天你會「升級」到下一階，你只會在某個時點回頭發現自己已經在那裡了。

而柯維在《與成功有約》裡談溝通層次時說：「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394）。這句話也解釋了為什麼過早開口會扣分——要求的份量必須配得上關係的層次。在低信任的關係裡提出高信任的要求，對方接收到的不是熱情，是壓力。

《大腦拒絕不了的說服術》從互惠的角度講了同一件事：人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。關鍵字是互惠——它要求帳戶裡先有存款。在你還沒給過任何東西時提出要求，那不是互惠，那是索取；而大腦對這兩者的反應完全不同。

放回台灣：我們的「不好意思開口」跟「太早開口」同時存在

台灣的生意人在這條連續體上，通常犯的是兩個相反的錯，而且常常是同一個人在不同場合各犯一次。

錯誤一：對老客戶太客氣，永遠不開口。這是最普遍的。服務了五年、十年的老客人，關係好到會互相送禮，但我們從來沒有正式說過「如果您身邊有朋友需要，可以介紹給我」。理由都很台灣——怕顯得貪心、怕破壞了「純粹的交情」、覺得「做得好自然有人介紹」。結果就是 Misner 說的那種狀態：滿手可信度，零獲利度。

錯誤二：對新認識的人太早開口。換到聯誼、商會、名片交換的場合，同一個人可能才聊三分鐘就說「有機會多多介紹喔」。這正是 Misner 說「真的會怎樣」的那種開口——對方連你做什麼都還沒搞清楚，你就要他把人脈借給你。而台灣的社交禮貌會讓他當場說「好好好」，然後永遠不會發生。你甚至不會知道自己扣了分。

我在醫美診所看得非常清楚。客人第一次來做臉部保養，當天就跟她說「介紹朋友來有優惠喔」，成效幾乎是零，而且會讓她覺得這裡在推銷。但如果是一位做了三年、成效很滿意的客人，某天她說「我朋友最近也在問這個」，這時候你說「那我幫妳準備一份資料，妳可以直接給她」——同一個動作，在對的階段做，成功率天差地遠。

分會裡的版本更明顯。新會員入會第一個月，站起來就說「我需要大家幫我介紹客戶」，多數老會員會禮貌地點頭然後什麼都不會發生——不是他們冷漠，是他們還不知道把朋友交給你安不安全。而正確的順序是：先出席（V）、先做一對一、先給出引薦讓大家看見你的判斷力（C），然後你才有資格具體地要（P）。

機制拆解：三個檢查點

把 VCP 當連續體來用，實務上就是三個可以自我檢查的問題。

第一，能見度的檢查：對方能不能一句話說出我做什麼？不是「知道你的名字」，是能說出你的專業。如果你的分會夥伴介紹你時只能說「他做醫美的」，而說不出你專精什麼、適合誰，那你的 V 還沒完成。V 不是你出現過，是你被記住了。

第二，可信度的檢查：對方有沒有親身或間接驗證過我的品質？可信度不是靠說的，是靠證據累積的——他自己用過、他看過你處理某件事、他聽某位他信任的人說過你好。而最快的建立方式，是先給對方一次高品質的引薦：那一次你等於同時展示了你的判斷力、你的人脈與你的誠意。

第三，獲利度的檢查：我有沒有具體地開過口？這是最多人漏掉的一步。Misner 與 Priscilla 那段對話講的正是它——P 不會從 V 和 C 自動長出來，它需要一個動作。而「開口」也不是說「多多介紹」，是說得非常具體：「如果你遇到剛買房、正在找室內設計的朋友，那就是我最能幫上忙的人。」

最後值得注意的是那個「1＋2＝10」。Misner 說時間投資的報酬率要到獲利度才真正開始爆發——這解釋了為什麼很多人在 BNI 的第一年覺得不划算：因為 V 與 C 這兩段的投入是線性的，而回報是集中在後面才出現的。在那之前放棄的人，永遠只會體驗到成本。

有人說「問一下又不會怎樣」——錯。在還沒有可信度的時候開口，真的會怎樣。

收束

Misner 自己說這是個「小重點」，但他認為影響很大——因為人們開始以為只要有了 V、走到 C，P 就會自動發生。而這個誤解會讓人做兩件錯事：該努力的時候等待，該等待的時候索取。

所以這一集真正的價值，是把一個大家都會背的縮寫，重新變回一個要動手的流程。V 加上努力等於 C；C 加上努力等於 P。那兩個「努力」，才是全部的內容。

回到開頭那題。你的客戶裡，有多少人在替你介紹客人？那個比例，才是你真正的獲利度。而如果數字比你以為的低很多——那不是壞消息，那是你終於知道下一步該做什麼了。

本週行動

①算你的真實 P：打開客戶名單，數出「過去一年曾經介紹過人給你」的比例。這個數字就是你真正的獲利度，其餘的人你只走到 C。②對三位老客戶正式開口：挑三位最滿意、合作最久的客戶，用具體的說法告訴他們你最能幫上忙的對象長什麼樣——不是「多多介紹」，是描述一個具體的人。③檢查你有沒有太早要：回想最近一次你對剛認識的人提出的請求，如果那時候對方還說不出你做什麼，下次先換成「我可以怎麼幫你」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 708《V + C Does Not Equal P》（經典重播，原始集為 Ep 420，2015 年 8 月 19 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP707｜這個故事裡最厲害的人，不是 Misner，是那位司機

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BNI PODCAST ‧ EP 707

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他花了將近一年，連對方的助理都過不了。而解法出現在一段機場接送的路上——因為那位司機，有一套自己發明的方法。

📻 這一集後來有經典重播（Ep923），我在那一篇談的是「借一座橋而不是直球對決」、中間人為什麼願意幫、以及耐心——可以看這裡。
這一篇要談的是那位司機——因為這個故事裡最厲害的人，其實不是 Misner。

問題本身

有人問 Misner：

「假設你回到三十年前、回到你職涯早期。如果有一個你並不認識、但你非常景仰的人，你想試著接觸他，你會怎麼做？」

而他的短答案是：

「我不會直接聯絡他。因為如果他是個大名字，他大概不會接你的電話、也不會回你的信。

所以我會找一個認識那個人的人，然後拿到一個引介。」

而官方摘要對「為什麼過不了守門人」的解釋，我覺得很公道：

「世界知名的問題在於——如果你真的跟所有想跟你講話的人都講了，你就沒有時間去做那件讓你出名的事了。」

換句話說：擋你的不是傲慢，是算術。

而故事的起點：一年，過不了助理那一關

1990 年代，Misner 想認識 Harvey Mackay——《Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive》的作者。

「90 年代 Harvey 比我有名太多了，而且非常非常成功。而當時我的生意還很小，我還沒寫過任何暢銷書，所以幾乎沒有人知道 BNI、也不知道我是誰。

但我還是想見他，想問他願不願意替我當時在寫的一本書寫一篇文章。」

「問題是，沒有名氣的我，不管試幾次都過不了他的助理那一關。而我真的試了，試了很多次，就是過不去。

那花掉了將近一年。」

而轉折發生在一段機場接送裡

Misner 當時在另一州跑新書巡迴。當地一位 BNI 會員問董事，他可不可以去機場接 Misner、載他去飯店。

「我跟董事說，我很樂意親自見見這位會員。所以我們在車程上聊了一段時間。他問了我很多關於那本書的問題，也問了我很多關於 BNI 的問題。

他來參加了我那週的活動，然後問我隔天要不要讓他載我回機場。我說：好啊。

回程路上我們接續前一天的對話。而快到機場的時候，他謝謝我給他的那些「怎麼建立強大個人人脈」的建議。

然後他問了我那句我一直說大家應該用的魔法話：

『有沒有什麼我可以幫你的？我可以為你做什麼？』」

而 Misner 想了想，決定就問了：

「『我一直想聯絡上 Harvey Mackay，但都沒有運氣，我就是過不了他助理那一關。你該不會剛好認識什麼人認識 Harvey 吧？』

而 Priscilla，我發誓，他說：『當然。我跟他的助理很熟。事實上，我有她的手機號碼。』」

Misner 的反應是：「我完全傻掉，徹底傻掉。」

而重點來了：那位會員為什麼會有那支號碼

Misner 問了他怎麼認識的。而答案是這一集最有價值的東西：

「他接著解釋說，他總是自願去載那些來訪的作家從機場出發——

因為那是一個很棒的方式，可以把他們關在車裡一個小時，去了解他們、並且向他們學習。

而那就是他自願來載我的原因。

他告訴我，前一年他答應去機場接 Harvey 的時候，就和她（助理）講過很多次話。」

請把這件事看清楚：

這個故事裡真正厲害的人，不是 Misner。是那位司機。

因為那不是運氣——那是一套他自己發明、而且反覆執行的系統。

而這套系統的設計非常聰明，值得拆開來看：

① 一小時，一對一，沒有人可以離開。那是比任何餐會、任何交流活動都好的環境。你想想看，要跟一位來訪的名人取得一小時不被打斷的獨處時間，正常情況下要付出多少代價？

② 對方在那個當下，本來就已經欠你一點什麼。你在幫他忙，而且是他真的需要的忙。

③ 而取得這一切的方式，是自願去做一件沒有人想做的雜事。

所以這裡有一條可以直接搬走的原則：

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。

因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。

而這套系統，同時生出了這個故事的兩端

這件事值得特別指出來，因為它很漂亮：

他載 Harvey，所以他有了助理的號碼。
他載 Misner，所以他知道了 Misner 需要那支號碼。

同一個習慣，在不同的年份，長出了鑰匙和鎖孔。

而他在做這件事的時候，完全不可能預見這兩件事會接起來。

（這正是 Ep654 講的那件事：你沒辦法挑出「會通往某處」的那一次，你只能把每一次都做得很便宜，然後多做幾次。而他把成本壓到了「反正我也要開車」。）

而他做的下一件事，多數人會跳過

「而他問我，為什麼我想聯絡 Harvey。

換句話說，他想在把自己信任的人脈交出去之前，先把我審核一遍。」

而 Misner 的答案很具體：他在寫一本叫《Masters of Networking》的書，Harvey 寫過人脈主題的書，會是很棒的撰稿人。

這一步值得學，因為它同時對兩邊都有意義：

對中間人來說：他借出去的是自己的信譽（Ep596），所以他必須先確認自己不會被燒到。

而對請託的人來說，這帶出一個很硬的要求：

你的請求，必須「經得起被別人複述」。

因為真正去講的人不是你，是中間人。而他只有一兩句話的空間。

所以「我想認識他」這種理由是傳不出去的——它沒有內容可以複述。

而「我在寫一本人脈主題的書，想邀請他撰稿」可以，因為它具體、對對方也有意義、而且一句話講得完。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」　P152

這本書整理的是說服的實證研究，而這一條講的正是這一集的機制。

研究上很一致的一件事是：同樣的話，由第三方講出來，效果明顯高於你自己講。

而原因並不神祕：

你自己講你有多值得認識，那是一個「宣稱」。
別人替你講，那是一個「證據」。

宣稱需要被查證，而證據不用。

這也解釋了故事最後那個結果——助理根本沒有回電給 Misner。她直接把事情交給 Harvey 了。

因為她要驗證的從來不是 Misner，是那位她認識的司機。

而結果比他要求的還好

那位會員說，他很樂意去聯絡 Harvey 的助理、說明 Misner 在做什麼、並請她聯絡 Misner。

Ivan：「但你猜下禮拜是誰打給我？」
Priscilla：「助理？」
Ivan：「不是。是 Harvey Mackay 本人直接打給我。」

而 Misner 自己的分析很到位：

「顯然這位 BNI 會員不只做了連結，還把「我為什麼想接觸」解釋得非常完整。

所以那位助理甚至沒有來聯絡我。那樣就夠了——她夠信任「他」，所以直接把資訊交給了 Harvey，而 Harvey 直接聯絡了我。」

而這裡值得注意的是那條鏈有多短：

Misner →（車上一小時）→ 會員 →（載過 Harvey）→ 助理 → Harvey

三個環節，而每一個環節都建立在真實相處過的基礎上。

信任是可以傳遞的，但它每經過一手就會衰減一次。而這條鏈之所以沒有衰減，是因為它夠短，而且沒有一環是「只是認識」。

而診所版：你的「機場接送」是什麼

這一集最能照抄的，是那位司機的思路而不是 Misner 的困境。

所以問題是：在你的圈子裡，有哪件「沒有人想做、但會讓你和關鍵的人單獨相處一段時間」的事？

通常是這幾種：接送講師、當活動的招待或司儀、幫忙做會議記錄、負責跟廠商對接、當公會或分會裡沒人要接的那個職務。

而它們的共同點是——它們都很麻煩、都沒有光環，而且都沒有人在排隊。

（順帶一提，這件事在醫療端完全沒有法規問題，因為它不涉及病人、也不涉及對價。）

本週行動

①找出你的「機場接送」：哪件麻煩、沒光環、沒人排隊的差事，會讓你和關鍵的人單獨相處一小時？②不要自己敲門：擋你的不是傲慢，是算術。找一個「認識你的作品、而且對方也信任他」的人。③把請求寫成一句能被複述的話：真正去講的人不是你，而他只有一兩句的空間。「我想認識他」傳不出去。④要有被審核的準備：好的中間人一定會先問你為什麼——那不是刁難，那是他在保護自己的信譽。⑤問那句魔法話：「有沒有什麼我可以幫你的？」——這整個故事，是從有人問了這句開始的。

收束

Misner 花了將近一年，用最直接的方法去敲一扇門，敲不開。

而門是在他沒有在敲門的時候開的——在一段回機場的路上，因為有人問他需不需要幫忙。

這件事很容易被讀成「所以要相信緣分」。

而我認為更準確的讀法是：

他花了一年在唯一那條他想得到的路上。而真正的那條路，是另一個人花了好幾年、一趟一趟開車鋪出來的。

而那位會員從來不知道自己在鋪什麼。他只是每次都舉手說：我去接。

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 707《So, You Want to Meet a Big Name?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。原始提問、「我不會直接聯絡他」、Harvey Mackay 與《Swim With The Sharks》、將近一年過不了助理那關、機場接送的完整經過、那位會員「總是自願載來訪作家」的理由與他事前的審核、以及 Harvey 本人直接回電，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「擋你的是算術」「最好的門路附著在沒人想做的差事上」「請求必須經得起被複述」「信任每經一手會衰減」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep923。

EP706｜你早上五點爬起來去開會，那你放著不管的那半個自己呢？

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BNI PODCAST ‧ EP 706

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Etherington 講了一句話，我覺得每個會員都該貼在螢幕上：「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而那些線上檔案，是 24 小時在替你經營人脈。」那你有沒有花過同等的力氣，把它們弄好？

來賓：雪梨的文案與個人品牌顧問

Tom Etherington 是創意文案與 LinkedIn 個人品牌專家，在澳洲雪梨當了六年 BNI 會員。他上一次來（第 665 集）談的是「把 BNI Connect 檔案做到位」，這次談 LinkedIn。

Misner 開場先替聽眾問了那個必然會有人問的問題：「有些人可能會想，我們是一個面對面的網絡，Ivan 幹嘛談 LinkedIn？」他的回答很乾脆：我自己就在 LinkedIn 上。而且我認為讓我們的網絡多元化、參與不同種類的網絡，是很重要的。

而 Tom 的整套架構，叫做「360 度品牌故事」：其中一部分發生在房間裡（你的 BNI 例會），另一部分必然發生在線上。兩邊要講同一個故事。

V｜第一印象是用毫秒計算的

Tom 說：面對面時第一印象會留下來，而在線上，當有人點進你的檔案，他必須立刻感覺到你做什麼、你怎麼幫助客戶。而這個故事是在毫秒之內由四樣東西講完的：

一、標題（Headline）。他強調這已經不再只是職稱——你可以放關鍵字，甚至一個短句，說明你怎麼幫助別人。
二、大頭照。要專業。他的原話很直白：不要放婚紗照之類的，看起來體面就好。
三、橫幅圖片（Banner）。進一步說明你在做什麼，可以放文字加上合適的圖像。
四、公司 Logo。他特別提醒：就算你是一人公司，也去建一個公司頁面，這樣才不會留著那個小小的灰色方塊，看起來像檔案缺了一角。

Tom 曾在報社工作過，所以他用了一個報業的說法：「以前我們叫它『摺線以上』（above the fold）——報紙對摺後，讀者第一眼看到的部分，決定他買不買。同樣的原理。」

Misner 補上他自己的用法：「LinkedIn 對我來說有點取代了個人簡介。當有人想知道『你到底是誰、你做什麼』，我會把他導到我的 LinkedIn，而不是 Facebook——因為那是一個專業得多的形象。」

還有一個很實用的小技巧。Misner 提到：要用「不是你自己」的視角去看一次你的檔案，因為你登入時看到的是管理者視角，那並不準確反映別人看到的樣子。Tom 補充：你甚至可以從 LinkedIn 把個人簡介列印成 PDF，它會自動把所有元素整理出來，需要寄簡介給人時很好用。

C｜一致的訊息，才叫可信度

第二段對應的是 VCP 裡的可信度。Tom 點名三個欄位：About（關於）、Experience（經歷），以及 Featured（精選）——他說很多人根本沒有這一欄，或者不知道它存在。這三個欄位的任務是把你定位成產業專家，至少是一個大家會想連結的人。

而他點出一個非常常見的錯誤：有些人直接從自己的網站複製貼上。但你在 LinkedIn 上說話的對象，不一定跟網站上是同一群人。

他接著給了這集最關鍵的一句提醒——你要思考的是：怎麼把你的檔案定位成吸引「引薦夥伴」，而不只是吸引「客戶」。這兩者要的資訊完全不同：客戶想知道你能解決什麼問題，引薦夥伴想知道把人交給你安不安全、怎麼描述你、什麼樣的人適合轉給你。

而他對「可信度」的定義非常精準：「真正的可信度，是永遠同一種語氣，永遠在教育與提供資訊，而不是在推銷——這非常重要。」他說那應該跟你每週在 BNI 講的內容是同一種風格：你是在教育與溝通。

（順帶一提，這裡有個有趣的細節：Tom 說他們分會的簡報是 30 秒，因為分會有 50 人。Misner 解釋了組織為什麼把「60 秒簡報」改稱「每週簡報」——「那是我們遇到的一個成長問題：當分會有 50 人、70 人的時候，你不可能給每個人 60 秒。」）

那個所有人都在抱怨的問題

講到「不要推銷」，Misner 忍不住脫口而出：「天啊。你是不是也被 LinkedIn 的私訊垃圾訊息轟炸？因為我是。」

Tom 說：絕對是。而他的診斷很到位：「問題在於，人們幾乎是把整段銷售話術塞進一則訊息裡。而 LinkedIn 這個平台的本質，是『開啟對話』，不是『向人推銷』。」

他給的正確路徑是：對話可以從房間裡開始（例如在 BNI 遇到某人），然後在 LinkedIn 上連結，把那場已經開始的對話接下去。

而他關於一致性的收尾，值得每個人記住：不只是 LinkedIn——你的部落格、你寫 email 的方式、你在房間裡說話的方式，都要一致。而重點是它必須是真實的。你不能假裝成不是你的人。就像 BNI 一樣，你在 LinkedIn 上也裝不了，因為那行不通，而且人們看得出那不是你。

P｜想到房間之外

第三段是「超越那個房間」。Tom 的論點很簡潔，也是全集最有說服力的一句：

「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而 BNI Connect 和 LinkedIn 這些東西，是 24 小時全年無休在替你工作、替你經營人脈。既然你已經花了那麼多力氣走進 BNI、建立那些很棒的關係，為什麼不把它們延續到房間之外？」

他建議：在例會裡認識了某人，就在 LinkedIn 上連結——那比 email 好得多，能維持聯繫、持續擴大網絡、建立更深的關係。

而 Misner 講了一個非常有力的案例來佐證。大約七年前他搬到奧斯汀，需要一位房仲幫他找臨時住處。他說當時「幾乎沒有幾位房仲把 BNI Connect 的檔案填完，這件事讓我抓狂」——而那位唯一有完整檔案的人，就是他找去幫他找房子的人。

故事的後半更精彩。Misner 說他自己沒有在算，是那位房仲前幾天告訴他的：因為這段關係，她到今天已經直接成交了 10 間房子。

而這一切的起點，只是因為她把檔案填完了。

Tom 補了一句很現實的觀察：「很多人加入 BNI 時，檔案是一開始就該填的事情之一。但人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去把它補完。」

為什麼「一致」比「精美」更重要

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡反覆強調同一個字。他談品牌時說：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾」（P097），並且在談各種感官品牌時一再重複——「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

為什麼一致這麼重要？因為大腦是靠重複來建立熟悉感，而熟悉感會被誤讀成可信。如果你在分會裡講的是 A，網站上寫的是 B，LinkedIn 上又是 C，每一次接觸都在重新開始，累積不起來。三個平庸但一致的接觸點，勝過三個精美但各講各話的。

而關於第一印象，杜利也提到「測試首頁的第一印象分數」（P372）——這正是 Misner 說的「用別人的視角看一次你的檔案」。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡則講得更絕：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。Tom 說的「毫秒」與這句話，講的是同一件事。

放回台灣：LinkedIn 不一定是重點，「檔案沒填完」才是

必須誠實面對一件事：LinkedIn 在台灣的滲透率，遠不如美國與澳洲。台灣的中小企業主、診所、餐飲、營造、傳產，客戶不會在 LinkedIn 上找你。所以如果照本宣科去經營 LinkedIn，多數人會花了力氣沒有回報。

但這一集真正的原則跟平台無關。Tom 講的是：你有沒有一個 24 小時替你說話的地方，而它說的內容跟你本人一致。換到台灣，那個地方通常是這三個：

一、Google 商家檔案。這是台灣最被低估的一項。客人在手機上搜尋「台南 醫美」「岡山 水電」時看到的就是它——照片、營業時間、評論、簡介。它的功能就是 Tom 說的「摺線以上」。
二、Facebook 粉專或 IG。台灣客戶真正會點進去看的地方，而且他們看的是「最近有沒有在更新」。
三、BNI Connect 的檔案。這個完全適用——而且 Misner 那個 10 間房子的故事，在台灣同樣成立。當你的夥伴要把你介紹給別人時，他會先去看你的檔案；沒東西可看，他就會少了推薦你的底氣。

我在診所的體驗完全一致。客人在來之前一定會做兩件事：Google 我們、然後點進 IG 看最近的貼文。如果 Google 上照片是三年前的、IG 上一則貼文是去年，那她心裡的評分就已經扣掉了——而她不會告訴你，她只是沒有預約。

而 Tom 那句「對引薦夥伴說話，不只對客戶說話」，在台灣的實用版本是：你的檔案裡有沒有一句話，是幫助別人「介紹你」的？不是「我們提供優質服務」，而是「如果你身邊有人在煩惱 OO，那就是我最能幫上忙的人」。前者是給客戶看的廣告詞，後者是給引薦夥伴用的說明書。

機制拆解：為什麼檔案永遠填不完

Tom 那句「人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去補完」，值得拆開看。為什麼這件事這麼難完成？

第一，它沒有截止日。週會有時間、一對一有約好、繳費有期限——只有「把檔案填好」沒有任何人會來催。而沒有期限的事情，在忙碌的人生裡等於永遠不會發生。

第二，它的回報是隱形且延遲的。Misner 那位房仲的 10 間房子，是七年後才被算出來的，而且是對方告訴他的——她自己在填檔案的當下，完全不知道那會值 10 間房子。相對地，那些沒填檔案的房仲也永遠不會知道自己失去了什麼。這就是最危險的一種成本：它不會來跟你收帳，它只是讓某些事情安靜地不發生。

第三，我們高估了「被找到」的難度，低估了「被介紹」的頻率。多數人不填檔案，是因為覺得「又不會有陌生人來找我」。但檔案真正的使用者不是陌生人，是那個正要把你介紹出去的夥伴。他需要素材、需要一段可以複製貼上的介紹、需要一張看起來體面的照片。你沒準備，他就只能說「我認識一個做那個的，不然我幫你問問」——而那筆引薦的品質，就在那一刻掉了兩級。

你逼自己早上五點起床去開會，卻讓那個 24 小時替你工作的檔案，停在半成品。

收束

「360 度品牌故事」這個說法之所以好用，是因為它提醒我們：別人認識你的路徑不只一條，而每一條都在替你打分數。你在例會裡表現再好，如果他回家一搜尋，看到的是一個空白的檔案，那個分數就被抵銷掉了。

而 Tom 最後那句話是整集的定錨：你不能裝。在 BNI 裝不了，在線上也裝不了，因為人看得出那不是你。所以這件事不是要你打造一個更厲害的形象，是要你把已經真實存在的那個你，完整地、一致地放上去。

那位房仲沒有做什麼特別的事。她只是在所有人都跳過的那一步，把它填完了。

本週行動

①用陌生人的眼睛看一次：登出（或用另一支手機）看你的 Google 商家、IG／粉專與 BNI Connect 檔案，問自己「三秒內看得出我做什麼、幫誰嗎？」②寫一句給引薦夥伴的話：在檔案裡加一句「如果你認識正在煩惱＿＿的人，那就是我最能幫上忙的對象」——把廣告詞換成說明書。③把最舊的那一塊更新：找出你最久沒更新的那個接觸點（大頭照、營業資訊、最後一篇貼文），這週補上。它每天都在替你說話，別讓它講三年前的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 706《Use Your LinkedIn Profile to Increase VCP》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，文案與個人品牌顧問，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之平台功能與欄位為 2021 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準。

EP705｜你不需要做六千件事，你需要把六件事做一千次

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BNI PODCAST ‧ EP 705

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Robert Skrob 說他這幾週一直在懊惱一件事：有一句 Misner 講過的話，他沒有把它寫進書裡。那句話是——多數生意人把心思花在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。而 Misner 當場說：好，第二版加進去。

什麼是「大師級連結者」

來賓仍是 Robert Skrob，《The Connector Effect》的共同作者。他給的定義很清楚：

「大師級連結者，是每個社群裡都存在的那種人——他們知道每一個問題的解方，他們認識能解決問題、能把事情辦成的人。」

而這個身分會自動產生引力：顧客與需要解答的人，都會被吸引到他們身邊。Robert 說，一旦你把自己建立成這樣的人，生意會變得比較容易，人生也比較好玩——因為變成人家來找你，而不是你去追人、去做讓自己覺得很像業務的事、去打一堆陌生電話。

而他接著給了一個很有力的論點：「沒有比透過 BNI 分會更容易成為大師級連結者的方式了。」

理由不是精神喊話，是很實際的：你的分會已經填滿了許多業別。要靠自己去把每一個位子填起來、還要確保每個人都說到做到、確保他們是你敢把朋友、家人與最好的客戶交出去的人——那幾乎是不可能的任務。

「不像在推銷」——而且賺得更多

Misner 拆解了 Robert 講的兩件事。第一件是「不像業務」。

他說得很平衡：「銷售當然是做生意的一部分，我懂。但當你有一筆引薦、當你是透過一個雙方都信任的來源被連結上的，成交是不是容易得多？那不會有推銷感，因為那是引薦。」

Robert 補上一個更硬的理由：「不只是不像推銷，而且更有賺頭。人們在『被引薦來的商家』身上花的錢，比在『自己上網搜尋找到的商家』身上更多。」

他把好處拆成兩層：你不只成交得更快，客戶終身價值也更高，比其他行銷方式都好。

1985 年那封兩頁的信

接著 Misner 講了一個他說連書裡都沒寫的故事，我認為是這一集最珍貴的段落。

他說創立 BNI 時，他真正想做的就是當一個連結者。「那是我的重心，我想要把人連在一起。」而那是網際網路出現之前——他自嘲那是「馬車與馬鞭的年代」。

於是他做了一件很土法煉鋼、但極其聰明的事：他用平信寄了一封兩頁的信給他所有的聯絡人與客戶。

第一頁印在公司信紙上，內容大意是：嘿，我們認識，我是 Ivan，我是顧問。我喜歡做的其中一件事，是建立關係、把人連結起來。隨信附上一張紙，上面是一些你可能會需要的職業類別；如果你需要，打電話給我，我會替你聯絡上處理那件事的人。

而第二頁的設計，是整個故事的精華所在：

「Robert，我沒有在職業類別旁邊寫上那些人的名字。因為我要人們打給我。我要親自做那個引介——我要當那個連結者。」

這一步太關鍵了。如果他把名單附上去，他只是一本電話簿；不附名字，他就成了一個節點。而每一通打進來的電話，都是一次建立關係、一次展現價值、一次讓對方欠他一個人情的機會。

而結果呢？「諷刺的是，我最後之所以能把 BNI 建立起來，字面意義上就是因為這封信——我不斷地在連結人、不斷地在給引薦。」

Robert 問了一個好問題：要組出那份名單有多困難？Misner 的回答很誠實：「我之所以做得到，是因為 BNI。我已經開始 BNI 了，所以我手上已經有一些人選。」他甚至講出了那個最真實的動機：「而且說實話，我不想空手去開會。我想要帶著真正的引薦出現。」

他說他從第一個分會就開始這樣做；隨著分會愈開愈多，名單上的空格也一格一格被填滿。而那個他親手建立的第一個分會，36 年後的今天還在運作，名字叫做「創始分會（Founders Chapter）」。

六件事，一千次

然後就是那句沒被寫進書裡的話。Robert 說：「多數企業主把心力放在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。」

而 BNI 的價值，正是它只要求你做很少的幾件事，並且給你練習它們的場合。那六件是：

一、每週簡報（把自己講清楚）
二、一對一的 G.A.I.N.S. 交換（真正認識彼此）
三、給出引薦
四、邀請來賓
五、參與幹部團隊
六、出席每週例會

Robert 的結論是：把這六件事做一千次，會讓你成為一位大師級連結者，而且比任何其他行銷方法都輕鬆。

Misner 立刻接上他自己的觀察，而且講得非常直白：「有時候創業者會做膩了『六件事做一千次』，於是他們追著閃亮的新玩意兒跑——那是個錯誤。」

然後他說了一句我很喜歡的自我描述：「如果我身為一個生意人有任何超能力，那就是我像一隻咬著骨頭不放的狗（a dog with a bone）。我會把同一件事做一遍、又一遍、再一遍。」

他順手拿這個節目當證據——當時是第 705 集。「那就是咬著骨頭不放的心態：你就是一次又一次把它做出來。很多人不懂這件事。你想當一位大師級連結者？你就必須持續地做。就是 BNI 那種『每週見面、每週做某些事』的定時重複，造成了非常、非常大的差別。」

為什麼「重複做」在數學上就是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一條可以計算的規律。他說創業成功的祕訣是「正確的事情，重複做」（P312），並且拆解了這句話：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

他甚至給了公式：整體成功率 ＝ 100% －（100% －基礎成功率）的嘗試次數次方（P027）。這條式子解釋了一件反直覺的事——就算單次成功率不高，只要次數夠多，整體成功率會逼近 100%。而他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

把它套回這六件事：單次的一對一不一定會帶來引薦，單次的簡報不一定有人記住。但一千次之後，數學會替你工作。而追逐六千件新玩意兒的人，每一件都停留在「嘗試次數＝1」——他們的基礎成功率可能不低，但整體成功率永遠上不去。

這也解釋了 Misner 那句「不想空手去開會」為什麼重要。他不是在追求某一次的漂亮成績，他是在確保這件事每一週都發生。能持續的動作，才有機會累積到那個次數。

放回台灣：我們最愛的就是「六千件事」

「追著閃亮的新玩意兒跑」這句話，放在台灣的中小企業主身上，準確得有點刺人。

這幾年的清單大家都很熟：要開 IG、要拍短影音、要做 Podcast、要投關鍵字、要導入 AI、要做 LINE 官方帳號、要經營社群、要做 SEO。每一項單獨看都是對的，加起來就是六千件事。而我們的做法通常是：熱血地開始，做三個月，沒看到成效，換下一個。

我自己開診所也走過這條路，而且交過不少學費。真正回頭檢視就會發現：診所這幾年真正穩定的客源，來自兩、三件重複了很多年的小事——固定的術後追蹤電話、固定更新的衛教內容、以及固定出現在同一群人面前。這些事沒有一件是新的、酷的、值得發限動的，但它們是唯一撐得住的。

而 Misner 那封 1985 年的信，其實有一個非常適合台灣的現代版本：做一份「我信任的人清單」，然後不要把它公開。你的客人問你「有沒有推薦的會計師／裝潢／水電／牙醫」，你不是丟一個連結給他，而是說「我幫你問問，晚點請他直接跟你聯絡」。同一件事，後者讓你變成節點，前者只是讓你變成搜尋引擎。

這在台灣特別有效，因為我們的社會極度依賴「有人介紹」。台灣人找師傅、找醫生、找律師，第一個動作永遠是問朋友。誰能穩定地答出名字，誰就是那個社群裡最有份量的人——而那個份量，最後一定會回到你的生意上。

機制拆解：為什麼「六件事」這麼難堅持

如果答案只有六件事，為什麼多數人做不到一千次？

第一，因為它們無聊。這是最誠實的原因，Misner 自己也點破了——人會「做膩」。新方法有多巴胺，重複沒有。而創業者的性格偏偏最容易被新東西吸引。

第二，因為它們的回報是非線性的。第 1 次到第 100 次的一對一，感覺差不多；但第 500 次時，你在那個城市的「有辦法指數」已經完全不同了。而在報酬跳升之前放棄的人，會誠實地覺得「這個沒用」——他們沒有說謊，他們只是停在曲線變陡之前。

第三，也是最實際的：因為沒有外部節奏。這正是 Misner 那句「定時重複」的價值。你不會自己在每週二早上七點跟三十個人簡報，但分會會讓你做。BNI 的結構之所以有效，很大一部分不是內容多神奇，是它把六件難以自律的事，變成了行事曆上的固定行程。

而 Robert 收尾時把整件事拉到更高的層次，這段值得完整記住：「你之所以在建立一個事業，是為了替自己和家人創造一種生活方式，以及一項你將來可以賣掉的資產。你可以把它弄得要多難有多難。如果你想整天追著閃亮的東西跑、每個月換一種做法，那就去吧。但如果你想用簡單的方式做——那就透過你的 BNI 分會成為一位大師級連結者。把六件事做一千次。」

多數生意人忙著做六千件事。你需要的，是把六件事做一千次。

收束

把這一集接起來看，其實是一條很完整的因果鏈：你把六件事做一千次 → 你成為那個「知道每個問題解方的人」 → 人們自動來找你 → 你不必再做那些讓你覺得像業務的事。

而 1985 年那封信，是這條鏈最古老也最純粹的版本。一位剛創業、繳不出房貸的顧問，寄出一份沒有名字的職業清單，只為了讓人打電話給他。36 年後，那個動作長成了一個橫跨七十幾國的組織，而他當年成立的第一個分會，還在運作。

所以問題其實不在於你知不知道該做什麼。問題在於，你願不願意當那隻咬著骨頭不放的狗。

本週行動

①把六件事打勾：對照那六項（每週簡報、一對一、給引薦、帶來賓、參與幹部、出席），誠實圈出你這一季做得最少的那一項，這個月補起來。②做你的那封信：列出你敢推薦的十個職業類別與人選，把清單留在自己手上；下次有人問你，主動說「我幫你問問，請他直接聯絡你」。③砍掉一個閃亮的東西：找出你今年開始、但撐不到三個月的一項新做法，決定停掉它，把那些時間放回上面那六件事其中一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 705《Becoming a Master Connector》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中關於書籍發行與通路之敘述為 2021 年節目當下之資訊。

EP704｜她一週跑十場活動，被叫做「人脈女王」，卻一筆生意都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 704

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位聽眾自稱是「人脈成癮者」，他說自己大概需要一個十二步驟戒癮計畫。他的問題是：在 BNI 的架構裡，一個人有可能「經營人脈經營過頭」嗎？而全世界最大人脈組織的創辦人給的答案是——會，而且真的會。

一個成癮者的提問

本集屬於「Ask Ivan」系列，是 Ep468 的經典重播。提問者叫 Johann，他坦承自己有點是個人脈成癮者，靠做一對一累積了大量的持續教育點數。

Misner 說他要從 BNI 之內與之外兩個角度來回答，而且必須把整套邏輯講完，因為短答案是：會，人絕對可能經營人脈經營過頭。他自己也知道這聽起來很違和：「我知道這對全世界最大人脈組織的創辦人來說是違反直覺的。但那就是事實。」

而他給的判準只有一組詞：你是在「橫向拓寬」（networking wide），還是在「縱向做深」（networking deep）？

他對 Johann 的判斷是：你做很多一對一，那是在做深。而他丟出那句核心金句：

「如果你的個人網絡是一哩寬、卻只有一吋深，那它永遠不會是一個強大的個人網絡。」

「人脈女王」的真相

然後他講了一個案例。幾年前他到中西部出差，一直聽到大家在談論一位會出現在某場活動的女士——他們叫她「人脈女王」。（Misner 特別澄清這不是他《Business Networking and Sex》的共同作者 Hazel Walker，那位也自稱人脈女王。）

認識她的人說：她每一場活動都到，而且她認識房間裡的每一個人。她是我們認識的最厲害的人脈經營者。

那晚她果然出現了。兩人聊了一會兒之後，她把 Misner 拉到一旁，看起來有點焦慮、有點沮喪。他心想：人脈女王怎麼會這麼苦惱？

她說：「Ivan，我真的很高興遇到你。我知道大家都叫我人脈女王，但我根本沒有拿到任何生意。我到底做錯了什麼？」

Misner 說他聽了非常震驚。他問她一週參加幾場人脈活動。

她的答案是：一週 8 到 10 場。

Misner 說：問題就在這裡，你把自己攤得太薄了。

她把全部力氣都花在 V 上

他用 VCP 流程替她做了診斷——能見度（Visibility）→ 可信度（Credibility）→ 獲利度（Profitability）。

他的判斷是：「妳把心力極度集中在 VCP 裡的『能見度』那一段，以至於完全失去了『可信度』那一塊的視野。」

而他給她的處方，很多人聽了會意外——不是叫她更努力，是叫她「收斂」（scale back）：一次深耕幾段關鍵的關係，隨著時間慢慢累加，在社群裡建立起可信度。

具體的做法就是 Johann 已經在做的那件事：多做一對一，專注在 G.A.I.N.S. 交換上——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。用這五格跟人真正建立起關係。

這一段的意義比表面大。那位女士的努力程度是滿分——一週十場，沒有人比她更勤。她缺的不是行動量，是行動的深度。而這正是最令人挫折的一種失敗：你做了非常多，卻做在錯的那一格。

連一對一也可能過量：那條 8 小時的線

Misner 接著回答 Johann 更精確的那一面：即使你做的是一對一，還是可能過頭。他說他認識幾位 BNI 會員，達到了他所謂的「人脈倦怠（networking burnout）」。

他的提醒很精準：「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。而我看到很多人是用短跑的方式衝進來的。」

他對新人衝刺表示理解——剛加入很興奮，一開始也確實需要衝。但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期流程。要配速。

而他給出了一個罕見的量化基準（出自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的書）：

一般生意人平均每週花在人脈經營上的時間是 6.5 小時（含一對一與各種人脈聚會）。「所以如果你的目標是當個平均值，那就花 6.5 小時。接近 8 小時大概會更有效。」

而超過那個數字呢？「你可能花得有點太多了。你不會想把自己燒光。」他強調這個總量要涵蓋所有項目：BNI 例會、商會、服務性社團、一對一——所有的人脈場合全部算進去。

最傷引薦關係的兩件事

Misner 最後補的這一段，我認為是很多資深會員最需要聽的。

他說，當你已經走到獲利度、彼此在互傳引薦時，你仍然必須定期跟對方見面，因為你不會希望那些關係慢慢消散掉。

然後他點名了兩個殺手：

第一，把事情做砸。「沒有什麼比做壞一件事更傷引薦關係的了。」
第二，善意的疏忽（benign neglect）。「就是你忽略了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的疏忽」這個詞用得極好——它沒有惡意、沒有衝突、沒有事件，關係就是安靜地淡掉了。而正因為沒有任何一個時刻出錯，我們也永遠不會發現自己正在失去它。

為什麼「平均」會騙人

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個統計學的故事，正好可以拿來解釋「一哩寬、一吋深」為什麼致命：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

人脈剛好是反過來的版本，但邏輯一樣：你的人脈「平均深度」毫無意義，能不能過河，取決於你最深的那幾段關係。那位人脈女王認識五百個人，平均起來很壯觀，但沒有任何一段深到足以承載一筆引薦。而引薦的發生，從來不看你的總數，只看那幾段最深的。

哈佛成人發展研究的成果《美好人生》裡，也有一句話正對「善意的疏忽」：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。作者的觀察是，成年人的關係不會自動延續——它需要主動、刻意、重複的投入，否則會在毫無衝突的情況下自然消失。書中另一句「投資時間與精力在關係上」（P139）也用了「投資」這個字，意思很明白：那是要付出的成本，不是免費的存量。

而關於「攤得太薄」，梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡有一句很不客氣、卻很實際的話：「並不是每個人都值得我投入精力」（P037）。這句話對台灣人尤其難消化，但它正是「收斂」的底層邏輯——你的時間是固定的，深度只能從別處挪來。

放回台灣：一週十場，我們也很熟

「人脈女王」在台灣一點都不陌生。我們有大量的社團生態——商會、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業公會、各種聯誼，再加上婚喪喜慶。一個熱心的老闆，一週跑八到十場是完全做得到的，而且會被稱讚「人面很廣」。

而結果經常就是那位女士的翻版：認識的人非常多，能開口拜託的人非常少。因為台灣的社交場合大量集中在「同桌吃飯」這種形式，而同桌吃飯天生只能製造能見度，很難製造可信度——十個人一桌，你跟每個人講不到五分鐘，還有一半時間在敬酒。

所以那個 6.5 到 8 小時的基準，對台灣人有一個特別的意義：它逼你做取捨。如果你的上限是八小時，而你一週要跑六場飯局，那你就沒有時間做一對一了。反過來說，減掉兩場你其實沒什麼收穫的飯局，你就換到了三、四場真正的深談。

我在診所經營上的體會也是如此。前幾年我曾經很努力地參加各種活動，名片一大疊，回頭看真正產生合作的只有少數幾位——而那幾位，無一例外都是後來單獨吃過飯、聊過生意細節、互相幫過忙的人。其餘的名片，本質上是一吋深的水。

至於「善意的疏忽」，我覺得這是台灣資深會員最容易犯的錯。當一段引薦關係穩定之後，我們會下意識覺得「他就是我的人了」，於是不再約、不再問、不再更新彼此的近況。而對方的生意早就變了——他新增了服務項目、換了目標客群、有了新的痛點——你卻還在用三年前的版本介紹他。關係沒有破裂，只是失效了。

機制拆解：寬與深，各自買到什麼

把這件事拆開來看，寬與深其實是在買兩種不同的東西。

「寬」買的是機會的入口。你認識的人愈多，被想起來的機率愈高、資訊來源愈雜、可能性愈多。這是有價值的，而且新人確實需要一段衝刺期來把入口打開——Misner 自己也說「一開始你需要衝」。

「深」買的是轉換率。一段深的關係才會產生：對方願意具體開口替你介紹、願意把自己的名聲押上去、願意在你不在場時替你說話。而這三件事，是「認識」永遠買不到的。

所以問題不是「哪個比較好」，而是比例。人脈女王的比例是 100:0，所以她的漏斗上端極寬、下端封死。而一個只做一對一、從不出席新場合的人，則是另一種極端——關係很深，但池子不會長大。

最後那條「8 小時」的線之所以重要，是因為它把這件事變成一個預算問題而不是意志力問題。當你承認總量有上限，你才會開始問「這一場值不值得」；當你以為時間無限，你就會兩種都做、然後兩種都做不好，最後在某個星期二早上覺得非常疲憊，卻說不出為什麼。那就是人脈倦怠。

如果你的人脈是一哩寬、一吋深，它永遠不會是一個強大的人脈。

收束

節目最後有一段很可愛的插曲。Priscilla 說她想在自己的錄音室辦一場活動，邀整個分會來參觀。她自己有點不確定：「這算是一種捷徑嗎？」

Misner 說這是個絕佳的主意，理由很有啟發性：某些行業特別適合讓人到你的辦公室來，因為他們可以親眼看見這件事是怎麼做的。他舉例：脊椎按摩診所很棒——如果你從沒去過，辦一場導覽讓大家看看實際流程；錄音室更是如此，甚至可以當場錄一小段給大家看。「任何一種人們會好奇的行業，我覺得這都是很棒的做法。」他說他甚至看過在銀行、會計師事務所辦的聚會——就算只是普通的辦公室，讓人來到你的地盤、看看你在做什麼，依然很有價值。

而這其實正是這一集的答案的具體版本：與其一週跑十場你只能點頭微笑的活動，不如辦一場讓三十個人真正看懂你在做什麼的聚會。前者累積能見度，後者一次跳到可信度。

所以「會不會經營過頭」的真正答案是：不是次數的問題，是深度的問題。你可以一週只做三件事而遠比別人有效——只要那三件事都在往下挖。

本週行動

①算一次你的總時數：把這週所有人脈相關的時間加總（例會、商會、飯局、一對一）。超過 8 小時，就砍掉收穫最少的那一場。②做一次 G.A.I.N.S. 深談：挑一位你「認識很久但其實不熟」的夥伴，用目標／成就／興趣／人脈／技能五格，好好談完一次。③挽救一段被疏忽的關係：想出一位曾經常互傳引薦、但半年沒聯絡的夥伴，這週主動約他，第一句話就問「你最近的業務有什麼變化？」——你介紹他的版本，可能已經過期了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 704《Can You Network Too Much?》（經典重播，原始集為 Ep 468，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP703｜「我做了那麼多工，結果什麼都沒發生」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 703

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你可能會覺得：我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。」——而 Misner 接的下一句是：什麼都沒發生，很可能正是因為你認真想過了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep901），我在那一篇整理的是「好意也會有意外後果」與「全面上線前先小規模測試」——可以看這裡。
這一篇要處理的，是這一集裡最麻煩的那個問題：做對了，你要怎麼知道？

先把那個推論講清楚

Misner 說他在研究所學到墨菲定律：會出錯的事，就一定會出錯。

而他認為這條定律雖然聽起來很悲觀，卻是有價值的：

「它給了人們一個架構，去尋找自己思考裡的破綻。而當一個人有效地做到這件事，就比較容易在問題出現之前先處理它。」

而他自己的推論是：

「有時候，那些「不可能出錯」的事，也會出錯。」

而他要人們特別注意的，是他稱之為「一個看似很好的點子的意外後果」：

「這通常發生在——你對一個問題有了解方，而幾乎每個人都同意這個解方確實會有幫助。

你想過怎麼推行、避開推行和導入時所有可能出錯的地方。然後你推出去了，一切順利。

而我們往往會忘記的，是這個新點子的意外後果——推行得很好，然後你製造出了一整組全新的問題，那些問題以前從來不存在，也從來沒有在處理原始問題的時候被考慮過。」

案例一：代打制度，和一條可以被鑽的規則

「花了好幾個月，才設計出一個讓 BNI 會員可以派人代替自己出席每週例會的制度。

這個想法是：代打的人會代表這位會員（員工和客戶是主要的代打人選），這樣會員就有良好的代表，也不會被記缺席。

聽起來很好，紙上看起來也很好。然而，它有一個長期的意外後果——有些會員會找「幾乎任何人」來代打。

任何人都行——你有脈搏嗎？可以。對著鏡子呼氣，鏡子會霧嗎？可以。

而這對整組來說是很不理想的狀況，尤其當那位代打基本上只是在推銷自己的生意，而不是代表他應該代表的那個人。」

而這個失敗有一個非常可以一般化的形狀，值得寫下來：

那條規則規定的是「你要派一個代打」——

而它沒有規定「代打是為了什麼」。

所以會員優化的是字面（有人來了），不是目的（我有被好好代表）。

而規則一旦可以在「不達成目的」的狀況下被滿足——它最後就一定會在不達成目的的狀況下被滿足。

（這也是為什麼 Ep663 一直強調「要講為什麼」：一條沒有人知道目的的規則，只能被照字面執行，而字面永遠有洞。）

而 Misner 對這件事的誠實值得記下來：

「而處理這個問題花了好幾年，而且到現在還沒有完美。」

這句話點出了意外後果最貴的地方：製造它只要一天，拆掉它要好幾年——因為那時候已經有人靠著那個漏洞建立了習慣。

案例二：他們拿掉的不是流程，是一個儀式

「另一個意外後果的例子，是 BNI 從紙本引薦單（那種寫著引薦對象姓名和聯絡方式的小紙條）轉換到數位線上引薦。

而儘管用數位方式傳遞和統計資訊的流程大幅改善了，很多會員仍然對「實體地把一張引薦單遞給另一位會員」這件事，有一種失落感。」

而他很老實地承認：

「那不在我們的雷達上——我們沒有想到會有人說『不要，我想要親手把那張實體單子遞出去』。」

這個案例比第一個更微妙，也更值得學。

因為新系統在每一個可以被衡量的面向上都比較好：更快、可統計、不會弄丟。

而人們還是失落。

原因是：他們失去的不是一個功能，是一個儀式。

那張紙的用途從來不只是傳資料——它是一個「當眾把東西交到某人手上」的動作。而那個動作本身在做事：它讓給予被看見、被感受到。

所以這裡有一個很實用的提醒：

當你把一件事數位化的時候，先問一句：這個動作裡，有沒有一段人跟人的接觸，正在做著沒有人記錄下來的工作？

（診所版本非常直接：把紙本問診改成平板、把親自遞收據改成掃碼、把術後電話改成自動簡訊——每一項在效率上都是進步，而每一項都拿掉了一次接觸。效率的帳很好算，接觸的帳沒有人在算。）

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「美好人生，主要取決於那些沒有發生的事。」　P102

豪瑟這句話，剛好就是這一集最難的那個問題。

因為「沒有發生的事」，是不會出現在任何一份報表上的。

沒有燒掉的房子、沒有出的車禍、沒有爆掉的專案——它們都不會被記錄，也不會有人來道謝。

而這造成了一個很現實的後果：

把火撲滅的人會被看見；讓火沒有燒起來的人不會。

所以在多數組織裡，救火的人升得比較快。

而這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。

而 Misner 自己指出了這個悖論

這是全集我認為最有價值的一段：

「墨菲定律和 Misner 推論的問題之一，是你永遠無法確定它「本來會不會」是個問題，因為那個問題從來沒有浮現過。而那大概是件好事。

換句話說，如果你真的把墨菲定律和 Misner 推論都想過一遍、並且處理掉所有那些問題，你可能永遠不會看到那些問題，然後你會想：欸，我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。

嗯，什麼都沒發生，很可能正是因為你認真地考慮過了。」

而這件事有一個很實際的管理推論，Misner 沒有講，但我認為它是這一集最該被拿走的東西：

如果你希望「事前想清楚」這件事在你的組織裡發生，你就不能用結果去獎勵它——因為那個結果是看不見的。

你只能用過程去獎勵它。

也就是說：你要獎勵「有沒有做那份沙盤推演」「有沒有先小範圍測試」「有沒有把可能的副作用列出來」——而不是等著看有沒有出事。

（這剛好和 Ep697 相反：那裡的重點是「活動指標會被灌水，所以要看成果」。而在風險預防上，成果根本不存在，所以你只剩下活動指標。兩件事不衝突——差別在於成果測不測得到。）

而那個清楚可辨的成功案例

「有些場合，運用這些策略確實會有明確的結果，而且可以被辨識出來。

其中一次是 2020 年 1 月，BNI 執行長 Graham Weihmiller 開始把一萬個實體例會的分會轉到線上。

他預期一開始會有阻力，所以他先在「已經有必要」的地方（亞洲）於一月開始轉換，並在「還沒有必要」的地方（北美）於一月底、二月做實驗。

透過向前推進和實驗，組織得以為我們預期到的許多阻力做好準備，而結果是一次不可思議的轉向——一萬場實體會議，在幾個星期之內、一國接著一國地轉到線上。」

這件事常常被講成「他預見了疫情」。而準確地看，他做的不是預測。

他是在某一個地區已經出現真實訊號的時候，順手在還沒出事的地區做實驗。

而這個版本比「有遠見」有用太多，因為它可以複製：

當你的組織裡有一個角落已經被迫在做某件事，那個角落就是你免費的測試場。

（而附帶的證據是：Misner 說直到錄這一集時，仍有許多分會從來沒有實體聚會過，因為他們是從線上開始的。）

而他給的操作方法只有一句

「當你有一個好點子，先想想這個點子可能會出什麼錯，然後再花一些時間想想「什麼不可能出錯」。這表示你必須真的跳出框架，去考慮可能的意外後果。

而最重要的是：用某種有限的方式去測試這個點子，找出那些你以為不可能出錯的事。

相信我，你還是可能會發現意外後果——但那個實驗性的測試階段，是避開 Misner 推論的關鍵。」

而官方摘要把「找誰測」講得更清楚：「在小群「真實的客戶」身上先測你的想法。他們會替你指出那些你沒想到可能發生、或沒認為是問題的事。」

（重點是真實的客戶——因為你和你的團隊，正好是最不可能發現問題的那群人。你們太清楚它「應該怎麼用」了。）

本週行動

①多問一題：問完「會出什麼錯」之後，再問「這件事成功了會帶來什麼新問題」。②檢查你的規則能不能被鑽：如果它可以在「不達成目的」的情況下被滿足，那它遲早會。所以規則要連目的一起寫。③數位化之前先問接觸：這個動作裡有沒有一段人跟人的接觸，正在做沒有人記錄的工作？效率的帳好算，接觸的帳沒人算。④用過程獎勵預防，不要用結果：預防的成果在定義上就看不見。⑤找已經被迫在做的那個角落當測試場——那不是遠見，那是免費的實驗室。

收束

Misner 給這一集的總結只有一句：

「認真對待改變，去找出那些可能出錯、以及不可能出錯的事。」

而我想留下的是那個沒有人會替你鼓掌的部分。

做完這一整套之後，最可能的結果是：什麼都沒發生。

沒有人會知道你避開了什麼，包括你自己。

而你唯一能確定的，只有一件事——那些沒有做這一套的人，會在幾個月後很忙。

把火撲滅的人會被看見，讓火沒有燒起來的人不會。這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 703《Misner’s Corollary to Murphy’s Law》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。墨菲定律與 Misner 推論、「看似好點子的意外後果」、代打制度的經過與「有脈搏就可以」、紙本引薦單轉數位後的失落感與「那不在我們的雷達上」、「什麼都沒發生很可能正是因為你認真想過了」、Graham Weihmiller 在 2020 年 1 月的轉換與測試，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則能被鑽就遲早會被鑽」「數位化拿掉的是儀式」「預防只能用過程獎勵」「那不是遠見而是免費測試場」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep901。