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EP729｜你不是講得不夠多，是對方根本沒讀完：一位退役准將教的一頁功夫

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BNI PODCAST ‧ EP 729

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一封信。Misner 收到一封陌生人寄來的 email，長到他形容那是「《戰爭與和平》」——原版 1,225 頁。他沒讀完，直接把信退回去，然後跟對方講了一個他念博士班時聽來的故事。那個故事，後來讓他受用了幾十年。

十頁、五頁、兩頁、一頁：那位准將的四週折磨

本集是 Ep581 的經典重播，原始播出於 2018 年 10 月，2021 年再放一次。Misner 在南加大（USC）讀博士時，管理理論這門課的教授是一位退役准將。

開學不久，准將出了作業：就某個管理主題寫一篇十頁報告，兩週後交。班上只有十二個人，兩週後大家漂漂亮亮地把報告交上去。准將收齊，坐在講台前，當場快速翻閱，然後站起來，把所有報告原封不動發還——「下週交五頁版，把贅詞全部拿掉，直搗核心。」

Misner 說：我們氣壞了。但還是照做。下週交五頁，准將又是同樣的動作：坐下、翻閱、站起來、發回去——「還能再刪，改成兩頁，下週交。」

再下週交兩頁。准將看完，最後一次發回：「現在改成一頁，下週連同你最初那份一起交上來。」全班已經超越生氣，是崩潰了。但四週之後，他們交出了一頁摘要加上原始報告——而那堂課，Misner 說是他整個學術訓練裡最有價值的一課。

准將真正教的不是「寫短一點」

准將的解釋是這樣的：你們往後的職涯，會為極度忙碌的人工作。他們可能要你就某個重要議題提報告，但他們沒有時間讀你那些冗長、鉅細靡遺、充滿你偉大建議的長篇大論。（Misner 說，他懷疑准將講這句時帶著一點諷刺。）

然後是那個具體做法：永遠在長報告前面附一份「執行摘要」，用條列寫出關鍵發現、建議或忠告。這樣主管可以先掌握全貌，想深入再翻後面的完整報告。准將還加了一個細節，這細節才是老手的手筆——摘要的每一條，都標註它在長報告裡的頁碼或段落，方便對方直接跳過去看。

看懂了嗎？准將要的從來不是「短」。他要的是「有入口的長」：資訊一點都沒少，但你替讀者做完了篩選與導航。四週的折磨，練的是把十頁的東西壓進一頁而不失真的判斷力——那是刪不掉的東西才留得下來。

為什麼有效：好消化的訊息，本身就更有說服力

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，正好解釋了准將的直覺：「訊息就很容易被消化，也因此更具有說服力」（P234）。

這句話的重點在「因此」兩個字。多數人以為說服力來自論據夠強、資料夠多，所以拼命加內容；但大腦的運作是——當一則訊息處理起來不費力，人會把「不費力」誤讀成「這是對的」。反過來說，你寫十頁，對方讀得吃力，那份吃力會被記成「這個提案有點麻煩」，跟你內容好不好無關。

Steven Bartlett 在《執行長日記》講得更直接：「溝通既是解決之道，也是問題的所在」（P029）。同一份內容，包裝方式決定它是幫你打開門，還是替你關上門。

Misner 給了兩個數字當佐證。第一，他還在第一線經營公司時，一年收過將近四萬封 email（不含垃圾信）。第二，他說了一句我很喜歡的話：「蓋茲堡演說只有 272 個字。這集 podcast 比蓋茲堡演說還長。」短，從來不是內容不重要，短是因為你搞清楚了什麼最重要。

放回台灣：你的 60 秒，就是那份執行摘要

這一課放進 BNI，對應的東西幾乎是一比一。每週的 60 秒簡報，就是准將要的那一頁。你的整個事業、所有服務項目、全部的專業，全部都在那份「十頁報告」裡；而 60 秒是那一頁摘要。

台灣分會最常見的 60 秒長什麼樣？把公司做的八件事全部念一遍，語速愈來愈快，最後一句「以上，請大家多多引薦」。這就是那封《戰爭與和平》email 的口語版——資訊給滿了，記憶點是零。准將的訓練告訴我們，正確做法是反過來：先問這週我只准講一件事，那件事是什麼。

同樣的邏輯適用在引薦上。你給夥伴一筆引薦，如果只丟一句「這個人你聯絡看看」，對方要花力氣重建脈絡；但如果你給的是「三行摘要＋一句需求＋聯絡方式，細節我再補」，這筆引薦的成交率會完全不同。引薦的品質，很大一部分就是摘要的品質。

我自己在診所也吃過這個虧。以前跟同仁交代事情，我會把來龍去脈講一長串，覺得講清楚才不會出錯，結果對方聽完常常抓不到「所以我現在要做什麼」。後來改成一句結論、三個要點、需要細節再問——同樣的事，錯誤率明顯下降。台灣的職場文化其實特別需要這一課：我們習慣把「講很多」當成慎重，把「講很短」當成敷衍。但真正忙的人，收到短的那份會覺得被尊重。

機制拆解：為什麼刪到一頁這麼難

如果只是要短，用 AI 三秒就能壓縮。但准將讓學生做四輪，是因為難的地方根本不在「刪」。

第一，刪東西要你承擔判斷的責任。寫十頁很安全——什麼都寫了，出事不能怪我。壓到一頁，你就必須決定哪三件事最重要，而那個決定是會被檢驗的。冗長的本質，常常是不敢下判斷。

第二，它會暴露你其實沒想清楚。能不能用一句話講完，是理解深度的照妖鏡。想不清楚的人寫不出短版，只能用長度掩護模糊。這也是為什麼准將要求連同原始報告一起交——他要看的是「你懂不懂得取捨」，不是「你會不會用字數換分數」。

第三，它違反直覺的努力感。我們心裡都覺得寫得多＝比較用心。實際上馬克吐溫那句老話才是真的：抱歉這封信寫得這麼長，因為我沒時間把它寫短。短是加工過的成品，長是原料。把原料倒給對方，那不是誠意，那是把整理的工作外包給收件人。

最後這集還有一段很現實的收尾。Misner 把這個故事回信給那位寄長信的人，結果對方完全沒聽懂——他堅持「每一個字都很重要，你就是該全部讀完」。Misner 的回應是：我尊重你的看法，但我沒有時間；如果你不願意做摘要，我就沒有時間讀。而對方始終不肯寫摘要，這封信也就到此為止。這一段值得每個人記住：不肯替讀者省力的人，最後被省掉的是自己。

你的表達不需要是《戰爭與和平》才算完整——蓋茲堡演說只有 272 個字。

收束

Misner 說他自己現在的習慣是：先寄摘要，附一句「我還有很多細節，需要的話我隨時補給你」。有時對方回「這樣就夠了，我同意」，有時回「細節給我」——但無論哪一種，他都拿到了對方的注意力。這就是差別：長信賭的是對方有空，摘要賭的是對方會回。

回到開頭那封信。那位寄件人沒有做錯任何實質的事，他大概真的很認真、內容大概真的有價值。他唯一做錯的，是把整理的責任留給了讀的人——而讀的人剛好是一年收四萬封信的 Misner。

所以下次在分會站起來講 60 秒之前，先問自己一個准將的問題：如果只剩一頁，我會留下哪一句？留得下來的那句，才是你這週真正要說的話。

本週行動

①做一次准將訓練：把你的 60 秒簡報寫成完整版，然後強迫自己刪成三句、再刪成一句，用最後那一句當本週的開場。②引薦附摘要：這週給出的每一筆引薦，都用「一句需求＋三行背景＋聯絡方式」的格式傳給夥伴，最後加一句「需要更多細節我馬上補」。③檢查你最長的那封訊息：找出你最近發出、超過五行的工作訊息，重寫成「結論一句＋要點三條」，把兩個版本並排看——你會發現刪掉的多半是你自己的不安。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 729《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（經典重播，原始集為 Ep 581，2018 年 10 月 24 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP728｜「如果會籍一年要花你十萬美金，你會怎麼做？」

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BNI PODCAST ‧ EP 728

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」
——大家答得又快又具體。而下一句才是致命的那一句：「那你現在為什麼沒有在做？」

📻 這一集後來有經典重播（Ep949），我在那一篇整理的是四個動作：請益、逐一訪談、表揚與標準——可以看這裡。
這一篇要放大兩樣東西：那個十萬美金的問題，以及那些表揚機制的設計。

來賓的身分本身就是重點

來賓是 Mark Breves——BNI 創始分會的主席。

Misner 的介紹方式很有份量：

「當我說創始分會，我的意思是——第。一。個。分。會。我想那是一萬零三百六十三個分會以前的事了；那是 BNI 最最早的那一個分會。」

而它的狀況是：

「在我們談的時候，你們大概有二十位會員。現在是三十五位。」

（Mark 自己的背景也很好：在泰國住了七年，十四歲回加州；讀 Cal Poly Pomona 電機，很快發現自己不喜歡物理，於是跳出來在 Pomona 的商場開了一家客製 T 恤小店。他說他當時「不知道怎麼經營一家公司」。而三十五年後，那家公司還在。）

而那個問題

第二個動作是逐一訪談每一位會員。Mark 問了幾個標準題：最喜歡分會哪裡、最不喜歡哪裡、希望半年後、一年後分會變成什麼樣子。

而答案都差不多：會員不夠、引薦不夠、想要更多成交感謝。

然後他說：

「而我偷了 Christine Bond 的招牌問題，那就是：

『如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？』

而他們會說出像是：『我會做更多一對一。』或是『我會把我的簡報準備得更好一點。』

然後我就會說：『那，你現在為什麼沒有在做？』」

而 Misner 的反應是：

「那真是個好問題，我以前不知道她會這樣問。⋯⋯它會讓你想「對耶，我會做得更拚」。那我們現在為什麼不？」

機制拆解：這個問題證明了「不是知識問題」

請注意這個問題最厲害的地方：大家都答得出來，而且答得又快又具體。

沒有人說「我不知道該做什麼」。他們立刻就說出了一對一、簡報準備。

所以這個問題在三十秒內證明了一件事：

這個分會的問題，從來不是「大家不知道該怎麼做」。

而這件事非常重要，因為它把一整類的解方刪掉了——再辦一場教育訓練、再講一次流程、再發一份手冊，都不會有用。那些都是在解決一個不存在的問題。

而真正在運作的是另一件事：

行為不是由「什麼有效」決定的，是由「我覺得這件事的賭注有多大」決定的。

而那個假設的十萬美金，沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效、簡報還是一樣重要。

它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「明白了道理，但就是做不到」　P158

這句話，就是那個十萬美金問題揭開的東西。

而我們處理這種落差的時候，通常會往「意志力不夠」的方向想——然後開始責備自己或責備別人。

而這一集提供了一個更有用的解釋：

不是意志力不夠，是那件事在你心裡的標價太低。

因為人不會為了一件標價很低的東西，去做那些麻煩的事——那在感覺上不划算，而那個感覺是自動的、不需要你同意的。

所以要改行為，未必要加強紀律。

有時候只要把價錢改對就好。

而這裡有一個誠實的轉折：那個十萬並不是假設

這個問題聽起來像是一個思考練習——「假設它很貴」。

而我認為更準確的說法是：那個假設，比帳單更接近真相。

因為會籍的真正成本，從來不是會費。

算一下：每週九十分鐘的例會、加上通勤、加上一對一、加上準備簡報、加上跟進引薦——一年下來很輕易就超過一百五十個小時。

而對一個經營者來說，一百五十個小時值多少錢？

所以那個問題真正在做的事，不是要你想像一個誇張的數字。

是要你看見你已經在付的那個數字——只是你不是用現金付的，所以帳單不會寄到你桌上。

而這也是為什麼「反正我有繳會費」這種心態特別貴：會費是你付的最小的那一筆。

而那些表揚機制，設計得比它們看起來好

Mark 的第三個動作是聚焦在兩項核心價值：會員肯定與當責。而他們做的三樣東西都值得抄。

① 每週最佳講者獎盃

「我們做了一個每週的最佳講者獎盃，頒給那週做出最好每週簡報的會員。他把獎盃帶回去一個星期，下週帶回來，再交給下一位講者。」

請注意這是一座會移動的獎盃——得主必須把它交出去。

而這個設計解決了一般獎項的最大問題：固定的獎會產生固定的贏家，而固定的贏家會讓其他人放棄。而每週要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。

② 傑出人脈家的「文憑」

「我們做了一個幾乎像證書的東西，像大學文憑那樣——用一個簡單的相框裱起來，名字用古英文字體印上去，讓它看起來很正式。

然後我們把他們請到台前，問他們：『你是怎麼做到那麼多一對一、那麼多成交感謝的？』給他們一個發光的機會。」

而這一步是三樣裡最聰明的。

因為多數的表揚，是單向的——念名字、鼓掌、坐下。內容是零。

而 Mark 把它變成了一場訪問。

所以同一個環節同時做了三件事：那個人被看見了；其他人學到了做法；而那個做法是由「做到的人」講出來的，比幹部講有說服力得多。

而 Mark 講出了他這樣做的理由，我認為是全集最動人的一句：

「因為從來沒有人會表揚創業者。」

這句話是真的。上班的人有考績、有升遷、有年終、有主管說一聲做得好。

而一個自己開店的人，做得再好也不會有人發獎狀給他。

（這剛好也解釋了 Ep650 為什麼有效：一個公開肯定的環節，在一群經營者中間的稀有度，遠比在一般公司裡高。）

③ 放在來賓桌前面的長青獎牌

「我們還做了一個長青的獎牌，放在來賓桌前面。所以任何人一進來，就會看到這個漂亮的胡桃木框獎牌，上面有每個月每個人的名字——成交感謝、引薦、CEU 等等。」

注意它擺放的位置：不是放在講台上，是放在來賓面前。

所以它同時是給會員的肯定，也是給來賓的證據——它不用說任何話，就展示了「這裡的人在做事，而且有人在記錄」。

而 Misner 補了一段小歷史

「你知道嗎，「傑出人脈家」這個獎，就是從你們分會開始的。

而在非常早期，我們有一個小小的、會流動的獎——它會放在那個月得獎的會員面前一整個月。

而久了之後，它們就自己長腳跑掉了。所以我們才改成證書。

但「傑出人脈家」這個概念是從你們分會開始的，還有很多很多其他的東西也是。」

而第一個動作，其實是最難的

Mark 對第一個動作的描述很直白：

「其中一個策略是認清我們並不是什麼都懂，而去跟那些在 BNI 有成功經驗的人談、問出他們的策略，會好得多。」

所以他和即將上任的副主席去問了其他分會的領導人、執行董事、以及區裡的資深顧問。

問題是三個：我們該做哪些事？怎麼做？怎麼讓大家買單？

而這一步之所以難，不是因為技術上難，是因為：

剛接下一個位置的人，最不想做的事就是承認自己不知道怎麼做。

（而請記得——他接的是 BNI 的第一號分會。如果有誰有理由覺得「我們應該自己就會」，那就是他們。）

本週行動

①問自己那個問題：如果這件事一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？——然後回答「那我現在為什麼沒做」。②算一下真正的成本：會費是你付的最小的那一筆。一年一百五十個小時值多少錢？③把獎做成會移動的：固定的贏家會讓其他人放棄。要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。④把表揚變成訪問：問「你是怎麼做到的」——那個環節就同時完成了肯定和教學。⑤把紀錄放在來賓看得到的地方：它不用說話，就證明了這裡有人在做事。

收束

從二十人到三十五人，Mark 和他的團隊做的四件事沒有一件是新的：問人、訪談、表揚、用現有的教材。

而這正是這一集值得看的原因。

因為那間分會缺的從來不是方法——它是 BNI 的第一號分會，所有方法都是從那裡長出來的。

它缺的是有人問一句：

「如果這件事真的很貴，你會怎麼做？」

而每個人都立刻答得出來。

那個假設的十萬美金沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效。它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 728《Coaching a Chapter to Greatness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 創始分會主席 Mark Breves），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。創始分會從二十人到三十五人的經過、Mark 的背景、Christine Bond 的十萬美金提問與「那你現在為什麼沒做」、每週最佳講者獎盃、傑出人脈家證書與台前訪問、來賓桌前的長青獎牌、「從來沒有人表揚創業者」，以及早期流動獎「長腳跑掉」的歷史，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「這個問題證明不是知識問題」「十萬比帳單更接近真相」「會移動的獎與把表揚變成訪問」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep949。

EP727｜你的來賓不是在評估 BNI，他是在確認自己會不會被晾在旁邊

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BNI PODCAST ‧ EP 727

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Jenni Butz 在這集講了一句話，我聽完立刻對號入座：「一旦我們成為分會的一員，我們就忘記了『不在分會裡』是什麼感覺。」來賓接待做不好，多半不是因為我們不熱情，而是因為我們早就想不起來，第一次踏進那個房間、誰都不認識的那二十分鐘，有多難熬。

從法文老師到全美業務行銷總監

這集的來賓是 Jenni Butz，接續上一集 Shirley Towne 談來賓體驗的主題。她的經歷很有意思：原本是高中法文老師（Misner 當場笑說自己代課過，那真的很硬），2012 年因為任職的補教公司老闆要她去參加 BNI 而入會，在西雅圖當了幾年會員，之後接下 C.O.R.E.（公司直營區）的董事職務，現在是 BNI 美國的業務與行銷總監。

她開頭就點出這半年多團隊在做的事：把各分會原本各自為政的做法，整合成一套通用流程。而整套流程的起點，不在會議當天，是在來賓還沒到之前。

那通會前電話，問的是兩件小事

BNI Connect 本來就會自動寄一堆資訊給登記的來賓。但 Jenni 說，他們鼓勵分會額外打一通電話，而且電話裡問的東西非常具體：

第一，你有沒有飲食禁忌？（實體聚會用得上。）第二，可以給我們一張大頭照嗎？我們想把你放進明天的簡報裡。

這兩個問題看起來很小，但它們在傳遞同一件訊息：我們正在為你做準備。而且大頭照那個要求特別高明——它讓來賓在還沒出門前就知道，明天早上他不是一個旁聽的路人，他會被介紹、被看見。

除了電話，團隊還做了一份「理想接觸時間表」（ideal contact timeline），把來賓接待的動作按時間切開：會議前一天該做什麼、會議前 30 分鐘該做什麼、會議後一小時該做什麼——而且線上分會與實體分會各有一版。Jenni 特別強調它做得很好查，讓接待長之後隨時可以翻回去對照。

另外還有新的簡報檔，重點放在「BNI 如何嵌進你原本的行銷計畫」——一開始就把期待值講清楚：這不是要瓜分你的生意，是要放大你既有的行銷。加上一支兩分鐘的短片，全部放在 BNI Business Builder 上，用「visitor orientation」或「visitor materials」搜尋就找得到，接待長、會長、任何幹部都能取用。

一筆引薦、13 次交易、25 萬美元

Misner 接著問了故事與見證的效果。Jenni 的回答是這集最有價值的一段。

她說 BNI 談分會經營時講「開創、填滿、留存」，而那個「加一」就是故事。故事之所以有力，是因為它能建立連結，卻不會讓人感到被推銷、被壓迫。所以他們在新版的來賓說明流程裡，刻意留了一段空白，讓接待長講自己的 BNI 經歷。

理由講得非常準：來賓想知道的是「BNI 對像我這樣的人有沒有用」。他不缺組織介紹，他缺一個跟他相似的人的證據。

Jenni 舉的例子是她先生——當了幾年 BNI 會員，其中一筆引薦，後來變成 13 次交易、超過 25 萬美元的生意。她說當來賓親耳聽到「這就是靠 BNI 的關係，你可以期待的那種持續而刻意的介紹」，那個力道大到會讓人當場想填申請表。

Misner 順著補了一個他想做很久的構想：建立一個按行業別分類的見證資料庫——這樣任何會員邀來賓時，都能直接調出「跟你同行的人在 BNI 得到了什麼」。他說有些分區做過區域性的版本，但全國或全球規模的還沒有人做。

為什麼故事比數據有效

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一條建議，幾乎就是 Jenni 在做的事：「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273）。作者的重點是——同樣一則好評，寫成「滿意度 95%」跟寫成「某某人遇到什麼問題、後來怎麼解決」，效果差很多。人腦處理故事會啟動比處理數據更多的區域，而且會不自覺代入。

Steven Bartlett 在《執行長日記》講得更短：「故事是領導者最強大的武器」（P007）。這句話放在來賓接待上有個很實際的意義：你不需要口才，你只需要一個真實發生過的具體事件。「我去年靠某某人介紹接到一個案子，做到現在」就足夠了，不必練成演講。

至於「不要讓來賓落單」這件事，馬斯洛在《動機與人格》裡早就寫過：人「偏好成群、同行、加入團體，並找到歸屬」（P116）。歸屬需求排在安全需求之後、自尊需求之前——也就是說，來賓還沒開始評估你的分會值不值得投資之前，他的大腦正忙著處理更原始的問題：我在這裡是不是安全的、是不是被接納的。那個問題沒解決，你講再多引薦數字他都聽不進去。

放回台灣：我們最常出錯的是「會後一小時」

台灣分會的來賓接待，會前跟會中通常做得不差——有人在門口迎接、有簡報、有介紹、還會請來賓上台講一分鐘。真正的破口在會後。

典型的畫面是：散會後大家忙著趕去上班或開店，來賓被送到門口，說一句「歡迎再來喔」，然後就沒有然後了。Jenni 那份時間表特別把「會後一小時」列成一格，是有道理的——那是好感度最高、記憶最新的一小時，而我們通常放著讓它自然衰減。

我自己在診所看過一模一樣的結構。初診客人來諮詢，現場氣氛很好、講得很開心，走出去之後我們就沒動作了，等對方自己回來預約。實際上真正影響成交的，往往是當天下午那一則「今天聊到的療程資料我整理給您，有問題隨時問我」。來賓與初診客是同一種心理狀態：他當下沒說不，但也還沒說好，你要在他的印象變模糊之前再出現一次。

還有一個很台灣的細節：飲食禁忌。我們的早餐會常常是統一訂餐，素食、不吃牛、過敏的人只能默默把東西推到旁邊——那一刻他不會抗議，但他會記得「這裡沒有人想到我」。Jenni 那通電話問的兩件小事，在台灣的效果只會更大，因為我們的文化更把「被想到」當成一回事。

機制拆解：接待長＝主人＋業務，兩個都不能少

Jenni 給了一個我覺得非常好用的定義：優秀的來賓接待，是「最好的主人／女主人」與「最好的業務」的合體。

主人那一半負責的是感受：她說得很白——不要讓人搞不清楚狀況，不要讓人一個人站在那裡。就像你辦晚宴，不會放任某位客人整晚沒人跟他說話。業務那一半負責的是價值：把 BNI 的好處與運作方式講明白，讓他知道這件事對他的生意意味著什麼。

多數分會會偏廢其中一半。偏廢主人那半的，來賓覺得自己被推銷；偏廢業務那半的，來賓覺得大家人很好，但不知道為什麼要付這筆錢。兩半都到位，來賓才會既有溫度、又有理由。

最後 Misner 談了線上會議的具體做法，這段講得相當不客氣。他說他一直在推分會把自由交流改成分組討論室（breakout），並直言「所有人擠在一起做開放交流根本是一團混亂，我不懂為什麼還有分會在這樣做」。他的規則是：分組時盡量讓接待長跟來賓同一組；如果沒有接待長在，那你這個會員就要負責——那一組的時間全部給那位來賓。

Jenni 百分之百同意，並補了一個關鍵差異：實體場合聊到最近的球賽、誰家小孩畢業，其實沒關係，因為來賓可以自然地插話進來；但在線上，沒有人會插話。所以線上必須更刻意、必須問具體的問題。這就是為什麼線上接待要「用力」的原因——實體場裡那些自動發生的善意，線上不會自動發生。

一旦你成為分會的一員，你就忘了「不在分會裡」是什麼感覺——而來賓正站在你忘記的那個地方。

收束

Jenni 最後說，她對今年做的訓練很興奮，因為他們重新想起了「我們為什麼要邀來賓」。她提到 BNI 常講的三個字：人（people）、熱情（passion）、流程（process）——而這套流程存在的意義，是為了提升團隊裡「人」的品質。

這句話值得停一下。我們很容易把來賓接待想成一個要填滿的職位、一個要跑完的流程；但它真正的功能是幫分會篩選並贏得對的人。流程不是為了整齊，是為了讓對的人不會因為一次糟糕的體驗而流失。

所以回到開頭那句話：你上一次以「完全不認識任何人」的身分走進一個房間，是什麼時候？想起那個感覺，你就知道這週的來賓需要什麼——不是更好的簡報，是有人主動走過來，叫得出他的名字。

本週行動

①打那通會前電話：這週有來賓的話，前一天親自打一通，只問兩件事——飲食禁忌，以及能不能給一張大頭照放進簡報。②準備你的 30 秒故事：寫下你在 BNI 得到過最具體的一筆成果（誰介紹的、做成什麼、金額或次數），練到能自然講出來；接待來賓時，這比任何組織介紹都有用。③補上會後一小時：散會後一小時內傳一則訊息給來賓，內容包含「今天你提到的需求」＋「我想到分會裡誰可以幫你」，把他從觀眾變成已經被服務過的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 727《Visitor Contact and Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jenni Butz，BNI 美國業務與行銷總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP726｜你花三個月辦來賓日，卻在散會後兩天把 20% 丟掉了

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BNI PODCAST ‧ EP 726

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集講了一句很殺的觀察：「我看過一些分會拚了命把來賓找來，然後開了一場普通的會，事後也沒有追蹤，最後想不通為什麼沒效。」來賓日不是難在邀人，是難在人來了之後的那三十分鐘，和散會後的那兩天。

一位靠 BNI 補回黃頁廣告缺口的執行董事

來賓是 Shirley Towne，南卡羅來納 Midlands 分區執行董事。她的背景很有代表性：做過連鎖餐廳的營運夥伴，也經營 ADT 居家保全加盟店十六年。她 2014 年加入 BNI 的原因，是為了補上黃頁廣告流失掉的生意——然後就再也沒有回頭。她當執行董事四年，前兩年就把分區規模翻倍，開了 20 個分會，2020 年獲選年度執行董事。

開場她講了一個很好笑的事：她曾開車到加州 Apple Valley 去救一隻狗，去程回程都在聽 BNI podcast；幾個月後只要在家裡播 podcast，那隻狗就會衝到門口，以為要出去兜風。Misner 笑說這是巴夫洛夫制約的新版本。

而她要談的主題，被 Misner 形容為「絕對關鍵」的一件事：來賓體驗。她把它拆成四段——會前、會中、會末、會後。

會前說明：先幫他解決他唯一在想的那件事

Shirley 說，會前說明的第一步是搞清楚這位來賓有沒有參加過 BNI。如果沒有，就要告訴他會發生什麼、什麼時候會輪到他講話——因為她很清楚：「我知道他們滿腦子就只想著這件事，他們對開口說話很緊張。」

這個洞察值得抄下來。我們以為來賓在評估分會值不值得加入，實際上他前半場的腦容量全部拿去焦慮「等一下我要講什麼」。你不先把這個顧慮拆掉，他根本沒有頻寬去感受你們有多好。

第二步才是重點，而且 Shirley 說要在最早的時機做：請來賓認真聽每位會員的簡報，看看有沒有誰是他想被正式引介認識的。她會直接說：「聽好等一下每一位會員的介紹，只要有你想認識的，我們幫你牽線。」

這一句話瞬間改變了來賓的角色。他從「被審視的候選人」變成「有任務的主角」——而且是一個他有動機完成的任務。她補充：實體場就安排他坐在那位會員旁邊；線上就在聊天室把兩個人接起來，讓一位天然的引薦夥伴主動說：「很高興你來，我們這裡有引薦可以給你。」

會中：Misner 對線上分組的堅持

講到自由交流時，Misner 又一次強調他的立場，而且措辭比上一集還直接：多數分會會分成小組進行，「還有少數沒這樣做的，那真的很瘋狂」；不分組的話「就是十分鐘的混亂」。

Shirley 的回答很誠實，我很欣賞這一點：有些場合有做，有些還在努力；「我從來不想給人一種我們什麼都懂的感覺，因為我們不懂，我們還在改。」但她同意 Misner 的加碼提議——就算整個分會還沒改成分組，也要單獨開一間分組室，把來賓放進去，弄清楚他在找什麼，順便把那位可能對他有幫助的人也拉進來。

會末說明會：從 36 人到 148 人的那個房間

接著是這集最有份量的一段。Shirley 回憶 2015 年，她剛卸任秘書、被會長邀請接下一屆會長時，她開了一個條件：「可以，但你要在散會後把來賓帶到旁邊做說明會。」

她說，那是他們做過影響最大的一件事。那位會長（Jason）到今天還在做這件事——而那個分會，從當年的 36 位會員，長到今天的 148 位。她強調自己甚至不是那個分會的會員，但她看得很清楚：他在那個說明會的房間裡表現驚人，而且會後追蹤做得同樣出色。

Misner 在這裡誠實得可愛。他說他當初非常反對會末說明會。是舊金山灣區的執行董事 Dawn Lyons 跟他說「你一定要親眼看看」，他當時的反應是：「議程已經夠滿了，我們不需要再加一件事。」然後他去看了，看完立刻改口：「喔，對，這個真的該加進議程。」

他的結論是：如果你的分會沒有在做會末說明會，這是絕對必要的一件事，手冊裡有，照著做。一位創辦人願意在自己的節目上說「我一開始反對，後來被說服」，這件事本身就是很好的示範。

那通兩個工作天後的電話，值 20%

第三個重點是「刻意的追蹤」。Shirley 問了三個很實務的問題：誰追蹤？什麼時候追蹤？而 Jason 的做法是把它變成固定行程——分會週四中午開會，他就在下週二早上十點，打給所有來訪過、還沒填申請表的人，確認狀況、回答問題。

她特別點出一個分寸：整個過程只有在這通電話、而且真的還沒談成的時候，才會邀對方「再來一次」。在那之前絕口不提。這是有紀律的追蹤，不是死纏爛打。

數字呢？Misner 追問影響有多大。Shirley 給的答案很硬：Jason 在說明會現場的成交率是 30~40%，而追蹤電話再多帶進 20%。換句話說，不追蹤的分會，等於每五位有意願的來賓就自願放棄一位。

Misner 問：那些說「我沒時間追蹤」的人怎麼辦？Shirley 的回答毫不客氣：「那你就是找錯人了。」她指出 Jason 做對的關鍵不是他多勤勞，而是他把時間排進行事曆——連會長都知道十點鐘 Jason 在做這件事。「你必須挪出時間；如果那個人挪不出時間，那他就是錯的人選。」

為什麼追蹤這麼有效，卻這麼少人做

房地產業務出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡把追蹤獨立成一章，標題就叫「精通跟進後續之術」（P090）。他的核心觀察是：絕大多數業務在第一次接觸後就消失了，所以光是「持續出現」這件事，本身就構成競爭優勢。他另一句「聽清楚客戶的需求，就是成交的關鍵」（P054）也對應了 Shirley 的做法——追蹤電話不是催促，是回頭確認他當天說過的需求有沒有被回應。

那為什麼少人做？三個原因。第一，追蹤沒有舞台。邀來賓有掌聲、辦來賓日有排場，週二早上十點打五通電話沒有人看得見。第二，怕被拒絕。對方當天沒填表，我們心裡已經幫他寫好「他大概沒興趣」的劇本，打過去等於逼自己聽到一次明確的「不」。第三，也是最關鍵的——沒有人被指定。Shirley 的三個問題（誰、何時、怎麼做）之所以重要，是因為「大家都可以做」在實務上等於「沒有人做」。

還有一個很少被講出來的紅利。Misner 把話題轉到「這對你的荷包有什麼影響」，Shirley 說得很直白：不管來賓最後有沒有入會，Jason 常常順便賣了保險給他們。他在說明會結尾會說：「今天很開心能跟各位相處、用不一樣的角度認識你們。我會去跟會員委員會替你們美言幾句，告訴他們我對你們每一位的看法、以及你們會為分會帶來什麼價值。」——這段話一講完，對方對他的信任已經建立了。做會末說明與追蹤的那個人，其實是全分會離潛在客戶最近的人。

放回台灣：來賓日辦得很盛大，散會後全靠緣分

台灣分會辦來賓日的動員能力其實很強：找場地、訂餐、做海報、群組催邀約，一個月前就開始準備。但散會後的畫面通常是這樣——大家拍完合照就趕去上班，來賓被送到電梯口，說一句「再來玩喔」，然後這件事就交給緣分了。

會末說明會在台灣還有個額外的價值：華人不太願意在眾人面前表態。來賓在大廳裡不會說「我想加入」，也不會說「我覺得太貴」，他只會微笑說「不錯不錯」。你必須把他帶到一個小房間、人少一點的場合，他才會問出真正的問題——多少錢、每週幾點、缺席怎麼辦、我這行有沒有重複。這些問題沒被問出來，他就會帶著它們回家，然後不了了之。

我在診所的初診諮詢也是同一套結構。客人在前台不會講真話，坐進諮詢室才會問「這個會不會痛」「可以分期嗎」。而我們最容易漏掉的，同樣是隔兩天那通電話——不是催她做，是問她「上次講的那個，妳還有什麼想確認的嗎」。那通電話的轉換率，和 Jason 的 20% 是同一個道理。

她為什麼開始重視這件事：因為她親耳聽見了

Misner 最後問她：是什麼讓你發現分區必須認真處理來賓說明與轉換？

她的回答帶著歉意，卻是整集最真實的一段：「說出來有點難為情。」疫情改成 Zoom 之後，她辦了很多場來賓日，並且會親自進到說明會的分組室裡旁聽。她聽到的是——尷尬的對話、毫無結構的流程，「那根本不是我們想呈現的樣子」。

她說：我們花那麼多時間籌辦一場盛大的來賓日，結果表現不出來、拿不到該有的申請書。問題不是人不夠好，是我們從來沒有訓練他們怎麼做對。

這一段對台灣分會特別有意義。我們的接待長、會長多半是熱心的志願者，沒有人教他們說明會該怎麼開場、該問什麼、該怎麼收尾。把「沒做好」歸因為態度，是最省事也最沒用的診斷；歸因為沒有訓練，才有得改。

你拚命把來賓找來，然後開一場普通的會、事後不追蹤——最後想不通為什麼沒效。

收束

把 Shirley 講的四段接起來，其實是一條完整的動線：會前拆掉他的緊張、給他一個任務；會中讓他真的遇到對的人；會末把他帶進小房間，讓他問出真正的問題；會後兩個工作天，固定時間打那通電話。每一段都不難，難的是每一段都有指定的人、指定的時間。

從 36 人到 148 人，中間沒有什麼神奇技巧。就是有一個人，每週在同一個時間，做同一件沒人看得見的事——而那個人，同時也是分會裡生意做得最好的那幾個之一。

所以下次來賓日結束、大家在拍合照的時候，值得先問一句：今天這幾位，誰負責在下週二十點打電話？答不出來的話，你辦的其實只是一場活動，不是一次招募。

本週行動

①指定人＋指定時間：在幹部群裡當場敲定「來賓追蹤負責人」與固定時段（例如每週二 10:00），把它排進行事曆，而不是寫在待辦清單上。②會前給任務：下次帶來賓，前一天就跟他說「等一下請認真聽每位會員的介紹，有想認識的我幫你正式引介」，讓他有事可做、不再只擔心自己要講什麼。③開一次會末說明會：散會後把來賓留下十分鐘，問三個問題——你今天最想認識誰、你的生意最需要什麼樣的客戶、你還有什麼疑問？收尾時告訴他你會替他向會員委員會說明他的價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 726《The Visitor Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shirley Towne，BNI 南卡羅來納 Midlands 分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之分享內容。

EP725｜「很多」和「全部」——這一集真正的內容在那兩個量詞上

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BNI PODCAST ‧ EP 725

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「相信自己能轉型的人，「很多」成功了。
而相信自己不能轉型的人，「全部」沒有成功。」
——這個不對稱，才是這一集真正的內容。

📻 這一集後來有經典重播（Ep953），我在那一篇整理的是三把鑰匙：相信、C＋P＝R、領導是啟發不是管控——可以看這裡。
這一篇要挑出其中幾句話，因為它們比看起來嚴謹得多。

他被問到的問題

Misner 說有人請他去對一群 BNI 董事講「成長」這件事：

「因為這件事很有意思——有些董事整個燒起來了，他們的區在燒、他們的分會在燒，做得非常好。

而另一些區和董事則是：『哇，在這麼困難的時候，怎麼可能成長？』

為什麼有些人看得見機會，而另一些人看不見？」

（當時的規模：超過一萬零四百個分會、七十多國、二十八萬人以上。）

而他先講了那個老故事

「有兩位賣鞋的業務被派到一個開發中國家的不同地區，去看看那裡有沒有鞋子的市場。

一個星期之後，第一位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們沒有市場，寄一張回程機票給我。

而第二位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們的鞋子有巨大的市場。寄一大批貨過來。」

這個故事大家都聽過。而我想跳過它，去看 Misner 接下來講的那件更硬的事。

而這一段，值得逐字讀

「在 BNI，我們有超過二十八萬人。

而我看到完全相同職業的人，有些相信在這種艱難時期是可以轉型的；而完全相同職業的人，有些相信不可能。

這也許會讓某些人意外，但它不會讓我意外——

那些相信自己可以轉型的人，「很多」都成功地轉了。

而那些相信自己不能轉型的人，「全部」都沒有成功。」

請注意那兩個量詞：一邊是「很多」，另一邊是「全部」。

這個不對稱不是修辭上的隨意，它在邏輯上剛好是對的，而且它把整段話從心靈雞湯救了回來。

因為：

「相信可以」不保證成功——你還是可能做錯方向、做不夠久、或運氣不好。所以那邊只能是「很多」。

而「相信不可以」保證失敗——因為他不會去試。而沒有被嘗試的事，成功率是零。

所以那個「全部」幾乎是定義上的必然，不需要任何神祕的力量。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄。」　P279

艾瑞克森舉的這個例子，剛好就是整個機制的示範。

一個人相信自己天生不會唱歌，於是他不再練。

而不練的結果是——他確實不會唱歌。

所以那個信念最後被證實了，而且證據看起來非常充分。

但因果是反過來的：不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。

而這件事最麻煩的地方在於：從當事人的角度，這兩者完全無法分辨。

他手上真的有證據。他只是不知道證據是自己製造的。

而這個看法有一個很實用的好處：它把門檻降低了

「你要相信自己做得到」這種話，對很多人是做不到的指令——因為你沒辦法命令自己相信一件事。

而如果真正在運作的機制是「有沒有去試」，那要求就變成了另一個，而且低很多：

你不需要相信它會成功。你只需要「不確定它不會」。

因為只要留著那個不確定，你就會去試一次。而試過之後，你手上就有真實的資料，不再是預測。

（Misner 自己的說法是那句老話：「如果你認為你可以，或你認為你不可以，你都會是對的。」而他也提到有位董事跟他說「Ivan，你不懂，現在不可能成長」——他的回答是：「不，那不是真的。」）

而 C＋P＝R 裡，順序才是重點

第二把鑰匙是熱情。而 Misner 特別把順序講清楚：

「但讓我把熱情這件事講明白。

熱情不會產生承諾。是承諾產生熱情。

而承諾加上熱情，產生成果。這是任何事業的 CPR。

C ＋ P ＝ R。」

（這個縮寫來自一位董事 Glenn Newlin 的提議。）

而「承諾產生熱情」這句話，是整個公式裡最反直覺、也最有用的一句。

因為主流的說法是相反的：先找到你的熱情，然後投入。

而那個順序有一個致命的問題——它讓你在還沒開始之前就得先有感覺。

而感覺通常是在做了一陣子、開始有一點成果之後才出現的。

所以等熱情來的人會一直等，而先承諾的人，會在第三個月發現自己開始在乎了。

（這也解釋了為什麼新會員的前半年那麼關鍵：那正好是「已經承諾、但熱情還沒長出來」的那段空窗。）

而第三把鑰匙，他重複了兩次

「領導不是關於管理與服從。它是關於動員與啟發。我要再說一次——領導不是管理與服從，是動員與啟發。」

而他的落地方式是「接觸點」：

「多年來我學到，這句話是真的：在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。

這是關於你和你管理的、你共事的、你服務的人之間的接觸點。

在 BNI，那是持續和夥伴保持連結、和來賓連結；在你的生意裡，那是固定地和你的客戶連結。

全部都是那些接觸點——給會員、給客戶「愛、關心和注意力」。」

而全集我最想留下來的，是一位已故董事的一句話

Misner 提到他的好朋友、已故的 BNI 董事 Chick Gallagher 喜歡說：

「這不是關於做某件事做到你「終於做對」。

這是關於做到你「不可能做錯」。」

這兩個目標之間的距離，比它們聽起來大很多。

「做對一次」，是在你狀況好、有準備、有心情的時候達成的。

「不可能做錯」，是在你很累、被打斷、心情不好、而且這是今天第五次的時候，還是會做對。

而幾乎所有的服務業，都活在這兩者之間的那段距離裡。

因為客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。

（診所版：你的 SOP 不是為了好日子寫的。好日子不需要 SOP。它是為了那個人手不足、系統當機、前一位客人剛剛抱怨完的下午寫的。）

而 Misner 也補了那句他常說的：「做六件事一千次，不要做一千件事六次。但你必須是在做對的那幾件事。」

本週行動

①把門檻降到「不確定」：你不需要相信它會成功，只需要不確定它不會——因為那樣你才會試一次。②檢查你手上的證據是不是自己製造的：不練所以不會唱，然後把「不會唱」當成不練的理由。③先承諾，不要等熱情：熱情通常是在做了一陣子之後才出現的。等它來的人會一直等。④把目標從「做對」換成「不可能做錯」：客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。⑤盤點你的接觸點：上一次你主動聯絡老客戶、而且不是為了推銷，是什麼時候？

收束

Misner 在這一集講完三把鑰匙之後，加了一句很短的話：

「不。要。把。事。情。複。雜。化。」

而官方摘要留下的那一句，我覺得可以直接貼在辦公室：

「當「卓越」也是一個選項的時候，為什麼要接受「平庸」？」

而如果要從這一集只帶一件事走，我會帶那個量詞的差別。

因為它其實在說一件很平靜、也很殘酷的事：

去試的人不保證會成功。而不試的人，保證不會。

這兩件事之間沒有中間地帶，也沒有運氣的空間。

不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。而從當事人的角度，這兩者完全無法分辨——他手上真的有證據，他只是不知道證據是自己製造的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 725《Growth in Difficult Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。兩位鞋業務的故事、「相信可以的人很多成功了、相信不可以的人全部沒有成功」、C＋P＝R 與 Glenn Newlin 的提議、「承諾產生熱情」、「領導是動員與啟發」、已故董事 Chick Gallagher 的名言、「不要把事情複雜化」與「當卓越也是選項時為什麼接受平庸」，均為節目原文或官方摘要所述；規模數字為 2021 年當時狀況。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「量詞不對稱在邏輯上剛好正確」「把門檻降到不確定」「做對與不可能做錯的距離」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep953。

EP724｜你不是不成功，你只是一直拿別人的尺在量自己

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BNI PODCAST ‧ EP 724

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，自從寫了《Masters of Success》之後，最常被問的就是：到底怎樣才算成功？這一集他沒有給公式，反而先拆掉一個更根本的東西——你用來衡量自己的那把尺，根本不是你的。

「憑什麼他的紙箱比我的大？」

本集是 Ep319 的經典重播，原始播出於 2013 年，2021 年 9 月再放一次。錄音時 Misner 人在大熊湖的湖畔小屋，他說那是他最喜歡寫作的地方。

他一開場就模擬了我們心裡那串沒說出口的話：「那傢伙到底做了什麼，可以領先我這麼多——錢、人脈、影響力？為什麼他成功我沒有？為什麼他住大房子、養三個完美的小孩，而我還在找對象？」然後他自己補了一句黑色幽默，把整段的荒謬感推到底：「憑什麼那傢伙的紙箱比我的大？他那台購物車是哪裡弄來的？」

笑完之後他把真相講出來：在你不知道全部事實、沒有進到另一個人腦袋裡之前，你根本沒辦法判斷那個人是不是比你成功。

他舉了兩個對照。一個人身價百萬卻不快樂，因為他的目標是四十歲當上州長，而他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子；另一個人沒你想要的那麼有錢，但他撐過了幾場重大的人生難關，把財務和家庭都保住了。這兩個人，誰比較成功？很難說。

他給的定義：用你的時間，達成對你重要的目標

Misner 給的定義很簡潔：滿足你自己的渴望，用任何合理的標準來看都叫成功。而衡量成功的方式，是「你把你的生產性時間用得多好，去達成對你而言重要的目標」——而不是拿你的目標去跟別人比。

他還引了 Todd Medalonde 的一句話：「從外面看他們很成功，但在裡面，他們對自己的處境很痛苦。」Priscilla 接著講了一段親身經歷，是這集最有溫度的地方——她在比佛利山長大，那是一個許多人羨慕、渴望躋身其中的世界，但她的形容是：那裡「非常孤單、相當空虛」。她補了一句更扎人的：那些人跟別人的關係很奇怪，因為對方多半想從他們的成就裡撈到點什麼。

Misner 回應：沒達到財務目標的人，總是羨慕那些達到大數字的人；但很多達到那些數字的人，其實沒有生活。

為什麼比較會出錯：結果的正確，不等於行為的正確

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，正好解釋了這件事的邏輯漏洞：「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

我們羨慕別人時，看到的永遠是結果那一格——房子、車子、獎項、貼文。但結果裡混著運氣、時機、家世、產業紅利，這些成分你複製不了，也不該拿來當自己的標準。真正可以比較、也值得比較的，是行為：他做對了哪些提高機率的事，而我有沒有在做。

另一位提供證據的是塔爾·班夏哈。他在《更快樂的選擇》裡直接寫道：「並不是成功為我們帶來幸福快樂」（P022），並且拋出一個社會層級的疑問：「如果我們這麼有錢，為什麼我們不快樂？」（P089）——這幾乎就是 Priscilla 那段比佛利山回憶的學術版本。

Misner 自己的答案也在這裡。他說：對我而言，成功不是賺錢。我跟大家一樣喜歡錢，但那不是重點；重點是能不能改變別人的生命、能不能把我教的東西教出去、能不能跟人建立連結。他還說，年紀漸長之後他才發現，「能夠支持公益」變成他衡量自己成功的方式——BNI 基金會做的是兒童與教育。而他很篤定：「我七十歲的時候，應該不會回頭說『唉，真希望我當年在辦公室待久一點』。」

同一份清單，為什麼只有少數人做到

既然成功這麼難定義，那到底怎麼達成？Misner 說：沒有通用公式。但他在《Masters of Success》裡給了一個核心概念——成功是「把普通的知識，用不普通的方式應用出來」（the uncommon application of common knowledge）。

他做過一個很有說服力的小實驗。他分別問了三種人「成功需要什麼」：州立大學的教授、身價數千萬的富豪、以及一般的生意人。三種人給的答案幾乎一模一樣——目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本。

既然大家都知道，為什麼大家都沒有做到自己想要的程度？他的答案就是那句話：知道不難，難的是不普通地執行它。再加上一個前提——你得先清楚自己要達成什麼、什麼對你而言才叫成功。

他還補上另一半：努力工作 ＋ 好的選擇，兩個都要。他認識一個人非常努力，但一而再、再而三做出很糟的決定，然後想不通自己為什麼沒成功。他舉的例子很生活化：今天抱怨沒錢，明天出門買一雙很貴的鞋。他講得很小心，說他不喜歡教別人怎麼花錢（因為太多人愛教他），但如果日子真的緊，也許可以把錢用得更明智一點。

放回台灣：我們的尺，是社群和同學會給的

這一課在台灣要處理的東西比美國更複雜，因為我們的比較是有觀眾的。過年圍爐、同學會、家族群組、社群限動——你的成就會被拿去跟表哥、隔壁同業、大學同學排排站。那把尺不只不是你的，它還每年公開驗收一次。

在醫美這行我看得特別清楚。同業之間比的是店面幾坪、開了幾家分店、機器買了幾台、社群多少粉絲。這些數字都是真的，但它們是別人的目標函數。我認識做得很開心的同業，一家小店、固定的老客人、準時下班陪小孩；也看過分店開很多、每天在跑三個院區、睡不好的人。你把後者的規模抄過來，很可能連他的痛苦一起抄了。

放到分會裡也一樣。有人的成功是這一年拿到多少 TYFCB，有人的成功是終於能把不合適的客戶推掉、有人的成功是找到三個可以長期合作的夥伴。如果你用別人的引薦數字來評價自己的一年，你會很容易忽略你真正得到的東西。該比的從來不是總數，是「這一年我用我的時間，換到了我要的東西嗎」。

機制拆解：為什麼「不普通的執行」這麼稀有

Misner 的清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——每一項都不是機密。那為什麼多數人做不到？

第一，知道跟做到之間，隔著重複。這些事的特徵是單次做完沒有效果，要做很多次才會顯現。而人腦對「做了但沒立刻有回饋」的行為極不友善。

第二，沒有耐心。Misner 說了一句我很喜歡的自嘲：「我是一個花了二十年的一夜成名（a 20-year overnight success）。」他說自己花了二十年才在專業上達到任何像樣的成功水準，而我們太常期待一種一夜就回本的投資報酬——人生不是那樣運作的，至少對他不是。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一句原則：「所以，獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）注意這句話有兩個條件，缺一不可——正確的事情（那是「好的選擇」）＋做時間的朋友（那是「努力與耐心」）。只有耐心而方向錯了，你只是把錯誤堅持得更久。

第三，也是最隱形的一個：目標一直在移動。Misner 描述過那種筋疲力盡的高成就者——爬上了那個高峰，才發現真正的頂峰還在更高的地方；或者，好不容易到達了十年前想去的位置，現在卻不快樂了，因為他想要別的東西。如果山頂會跑，再快的腳程也到不了。這也是為什麼「你自己的定義」必須先寫下來——它是唯一能讓你停下來說「我做到了」的東西。

我是一個花了二十年的一夜成名。

收束

Misner 把這集收在 BNI 身上，講得很實在：如果你想在引薦行銷上成功，給它時間、努力工作、做好的選擇。他說 BNI 透過這些節目把成功需要的每一件事都分享出來了——只要你給它時間，持續地應用，你就能達到你要的成功水準。

關鍵在「持續地應用」這五個字。所有東西都公開了，podcast 上千集、手冊寫得清清楚楚、每週的教育時間都在講同樣的原則。沒有人缺知識，缺的是把普通的知識做出不普通的密度。

所以回到那把尺。在你開始追之前，先把它換成自己的——寫下三件「做到了我就算成功」的事，具體到能打勾。然後你會發現一件很好的事：當尺是自己的，你不但比較容易到達，而且你到了會知道。

本週行動

①寫下你的定義：用一句話寫完「對我來說，今年算成功是因為＿＿」，不准出現任何跟別人比較的字眼（最大、第一、贏過）。②抓出一個壞選擇：回想過去三個月你做過的一個「明知不該但還是做了」的決定（多買的設備、不該接的客戶、拖著沒處理的人事），這週把它處理掉一半。③選一件事做滿三個月：從目標、願景、系統、當責、槓桿、信任這六項裡挑一項最弱的，設計一個每週都做得到的小動作，做滿十二週再回頭看——這就是「不普通的應用」的實際長相。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 724《What Is Success?》（經典重播，原始集為 Ep 319，2013 年播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP723｜你以為賺錢跟做好事要二選一，開了 8,000 英里之後他不這麼認為

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BNI PODCAST ‧ EP 723

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位哈佛 MBA 出身的執行長，花一個月開車跑了 29 個州、8,000 英里、停了 16 站。你以為他會回來談分會經營的最佳實務，結果他一開口講的是——他在那些漂亮城市的市中心，看見了一片又一片的帳篷區。

先說清楚，什麼叫「Walkabout」

上一集結尾，Priscilla 問了一句「所謂的 BNI Walkabout 到底是什麼？」Misner 這集開場就認真回答了——他去查了維基百科：Walkabout 是澳洲原住民社會的一種成年儀式，青少年（通常 10 到 16 歲）會獨自在荒野中生活長達六個月，完成一次精神與傳統上的轉換，主要是男孩轉為成人的過程。

Graham Weihmiller 當然沒有走六個月。他花了大約一個月，跑了 29 州、8,000 英里、停了 16 站。Misner 打趣說這應該叫「Drive-about」才對。

Graham 是 BNI 執行長，2014 年上任，哈佛 MBA、認證加盟事業主管，太太是小兒急診醫師，有三個孩子。Misner 介紹他時說了一句很妙的自嘲：「我這一頭白髮每一根都是掙來的，很高興現在有他在。」Graham 立刻回敬：「我很想說我也有白髮，我可能有白髮，只是我沒有頭髮。」

他看到的不是分會，是帳篷區

Misner 請他談這趟旅程看見的「社會影響」。Graham 的回答完全不像一般企業執行長的公關語言。

他說，這趟環繞美國的旅程讓他印象最深的是：外面有非常多人，是缺少機會的。他經過很多很棒的城市，而其中不少城市的市中心都出現了帳篷區——「我真的很意外，我以前去這些城市很多次，都沒看過這種景象。」

然後他做了一件很少人會在節目上做的事：他把這件事跟自己的過去連起來。他說他一邊看著那個景況，一邊回想起自己成長過程中，家裡經歷過的財務困難。接著他想到 BNI 在做什麼——一個支持性的、正向的地方，大家在那裡幫助彼此成功、一路上還能玩得開心，而且給你一個貢獻他人的機會。

他的結論是：「我真的認為，BNI 就是這一切的解藥（antidote）；而且我認為它可以在全球成為更大的解藥。」

社會企業：不是慈善，是同時做到兩件事

Graham 說他個人非常熱衷的一個概念是「營利型的社會企業模式」——注意「營利型」三個字，這是重點。他觀察到很多 BNI 會員本來就是這種模式：他們是賺錢的生意，但同時真心在乎他們所在的社區。

他把好處講得很現實，沒有喊口號：創業者想建立一家很棒的公司，同時也想產生很棒的影響力。而他們知道，「使命」正是吸引到優秀夥伴加入公司的原因；使命也愈來愈能吸引顧客——顧客想跟價值觀跟自己一致的企業做生意。他還特別點出：年輕世代尤其重視目的感。

所以他說了一句很有意思的評價：「BNI 在很多方面都超前了它的時代。」一個 1985 年就把「付出者收穫」寫進核心價值的組織，在今天這個講求正向影響力、講求目的導向的商業環境裡，反而變得非常合乎潮流。

他還引了一部剛跟孩子一起看的電影——《大娛樂家》（The Greatest Showman）。他最喜歡裡面的一個想法：我們可以活在一個由我們自己設計出來的世界裡。他說商業領導人每天都在做這件事：寫商業計畫、擘劃願景、然後讓它發生。「想像一下，全球將近 30 萬名企業主一起合作，有什麼是他們做不到的？」

為什麼「同時做到兩件事」不是理想主義

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，把這件事的底層結構講得很清楚：「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

這句話的價值在於它拒絕了那個假的二選一。競爭與合作不是兩條路，是同一個生命體的兩種必要行為——只顧個體生存的物種會被環境淘汰，只顧群體共生而自己活不下去的也一樣。Graham 講的社會企業模式，本質上就是把這兩件事同時做好，而不是先賺飽了再回饋。

柯維在《與成功有約》裡提醒過另一半：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。這句話對分會與診所都適用——把「付出者收穫」印在布條上很容易，讓它變成每週真的有人先給出東西，才是難的部分。Graham 說得對，BNI 超前了它的時代；但這只在那句話真的被執行時才成立。

接下來要做什麼：投資技術、投資第一年會員

Misner 問他：從這趟旅程之後，我們往哪裡走？

Graham 的答案很具體。第一，他相信 BNI 能在美國與世界各國的經濟復甦中扮演領頭角色。第二，會繼續大量投資在技術與訓練上，特別是第一年的會員——他說新會員得到的導師制與訓練「真的很重要」。第三，他們的焦點是幫助會員建立能長期持續成功的事業，因為那會帶來很多好處：養得起家人、替社區創造機會。

還有一個他特別點出的變化：愈來愈多會員的引薦，是跨分會、跨州、甚至跨國發生的。他形容這讓「網絡的黏著劑愈黏愈緊」，而所有這些都建立在同一套核心價值上。

最後一件事，是他想讓潛在會員更容易了解 BNI——做法是分享會員成功的故事，讓大家理解 BNI 到底在做什麼，並提升組織在全球的能見度。他的原話值得抄下來：「我們希望外面每一位創業者與企業領導人都知道，如果他們想把事業帶到下一個層次，我們就在這裡。」

放回台灣：我們其實一直在做社會企業，只是沒這樣叫它

「社會企業」這個詞在台灣常被誤會成「不太賺錢的公益團體」。但 Graham 講的那種——賺錢，同時在乎所在的社區——其實正是台灣中小企業最熟悉的樣子，我們只是從來不用這個名詞。

你去看任何一個地方商圈：贊助里民活動的機車行、每年捐棺的鐵工廠、幫學校做制服順便補助清寒學生的裁縫店、把過期前的麵包送到教會的烘焙坊。這些老闆沒讀過 MBA，但他們早就在做「營利型社會企業」。差別只在於，台灣的老闆多半覺得這是「做人」，不覺得這跟生意有關，所以從來不講。

而 Graham 那段關於顧客的觀察，在台灣正在變成真的。年輕客層看的不只是價格與效果，他們會看這家店對員工好不好、有沒有在地連結、老闆的態度如何。不講不代表不影響——它會影響誰願意留下來上班，也會影響誰願意介紹朋友來。

我在醫美這行的體會是這樣：這是一個非常容易被誤解成「只賺錢」的產業，所以我們反而更需要有可以被指出來的社區連結。診所贊助社區的健康講座、提供偏鄉義診、在地學校的活動出點力，這些事的短期回報是零，但它會慢慢決定你在這個城市裡是「一家醫美診所」還是「我們這裡的那家診所」。而分會，正是最容易把這件事做起來的地方——因為旁邊坐著的每個人都在同一個社區裡做生意。

機制拆解：為什麼「解藥」這個字用得準

Graham 用了「antidote」（解藥）這個字，而不是「幫助」或「支持」。這個用字很值得停下來想。

他看到的問題是「缺少機會」——不是缺錢，是缺機會。這兩者的差別很大：給錢是一次性的，給機會是可複製的。而一個引薦網絡在做的，剛好就是把機會從有的人手上，傳到需要的人手上，而且傳遞成本極低。你介紹一位客戶給夥伴，你沒有損失任何東西，但對方多了一個機會。這就是為什麼「付出者收穫」在數學上站得住腳，而不只是道德勸說。

第二層是他講的跨區引薦。當網絡只在分會內流動時，機會的總量受限於這 30 個人；當它跨分會、跨州、跨國時，同一筆需求可以在更大的池子裡找到對的人。網絡的價值不是加法，是連結數的平方。這也是為什麼他說「黏著劑愈黏愈緊」——不是感情變好，是連結密度變高了。

第三層，也是最容易被忽略的：他把投資重點放在「第一年的會員」。這是一個很聰明的槓桿點。第一年決定一個人會不會留下來，留下來的人才會開始給出引薦，而給出引薦的人才會讓網絡變密。在系統的最上游花力氣，比在下游補救便宜太多——這個道理放到分會的新會員照顧、放到診所的新客首購體驗，完全一樣。

生意可以遠遠不只關於我們自己——我們創造得出正向的漣漪。

收束

節目最後，Misner 說了一段很直接的感謝：BNI 之所以今天還在、之所以撐過了疫情、之所以連續第 36 年成長，是因為 Graham 的領導。「我知道你總是把功勞指給別人，那很好，但這件事是你先看見的。」

Graham 的回應是整集最好的一句話，而且他說這是他一貫的說法：「沒有人真的在領導 BNI，你只是努力跟上而已。」一個把「不是我在帶，是我在追」講出來的執行長，某種程度上就解釋了他為什麼要開 8,000 英里去看看基層在做什麼。

Misner 也順手留了一個延伸功課：想深入社會企業這個概念的人，可以回頭聽第 400 集《Make a Good Living While Serving a Greater Good》——「我想我們每個人都可以做到一點，如果不是很多的話。」

本週行動

①寫出你的第二條營收線以外的那一行：用一句話寫下「除了賺錢，我的事業替這個社區做了什麼」。寫不出來就是一個提醒——這週想一件做得到、而且做得久的小事。②照顧一位第一年的會員：分會裡入會不到一年的人，挑一位約一對一，問他「到目前為止哪裡最卡」，然後幫他把那件事排掉。③做一次跨分會引薦：本週刻意把一筆需求送到自己分會以外的人手上（別的分會、別的縣市），親身測試一次「網絡的黏著劑」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 723《BNI Walkabout, Part 2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP722｜你的分會愈像你，你能拿到的生意就愈少：8,000 英里帶回來的五個發現

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BNI PODCAST ‧ EP 722

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

8,000 英里、29 個州、16 站、一個月。順帶一提：跑了 92 英里，釣到一條魚。BNI 執行長 Graham Weihmiller 把這趟旅程帶回來的東西講成上下兩集，而上集這五個發現裡，最值得台灣分會反覆讀的是最後一個——為什麼你的分會愈同質，你的生意就愈難做。

先認識這位開車的人

Graham Weihmiller 自 2014 年起擔任 BNI 董事長兼執行長，同時是 BNI 基金會的董事。在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、全美 250 個據點的居家照護公司執行長，更早之前在 American Franchise Company、美國銀行與美林證券擔任領導職。哈佛 MBA、認證加盟事業主管，還是六標準差黑帶——他自己開玩笑說，這種黑帶在暗巷裡幫不了你。

他 2020 年獲選為國際加盟協會（IFA）董事，也和 Robert Skrob、Misner 合著了《The Connector Effect》，登上 Amazon 暢銷書。家住北卡夏洛特，太太 Sarah 是小兒急診醫師，三個小孩。

他形容這趟旅程：忙碌、不總是輕鬆，但學到很多、家人時間很棒、重新跟大自然連上線。而他被重新點燃的一個信念是：企業領導人必須帶頭往前走——而過去 18 個月，他們展現的領導力「非常驚人」，而且很多是發生在生意之外、在他們的社區裡。

發現一：那位送小孩上學的媽媽，現在回得來了

Graham 講的第一個發現是「可及性的擴大」（expanded accessibility），而他用兩個真實的人來說明，比任何數據都有力。

幾年前他在一場大型研討會排隊，胸前掛著 BNI 名牌。排在他前面的一位女士看到了，主動說她曾經是 BNI 會員、而且非常喜歡——但她家裡有幼兒，早上得送小孩上學，趕不上分會例會。Graham 說：如果不是因為這個，她今天還會是會員。

快轉到現在，他說他們聽到大量處於同樣情境的人，終於能夠加入了。他在加州遇到另一位——一名移民律師，同樣的處境；而現在她事務所裡好幾位同事都加入了 BNI，就因為多了這份彈性。他們不必卡在車陣裡，登入就能建立關係、發展生意，順便讓其他會員的生意也更強。

這一段值得停下來想：我們過去以為流失是因為熱情不夠，但很多時候只是時間排不進去。把門檻降低，那些一直很想留下的人才回得來。

發現二：無所不在的關係建立（以及睡衣）

第二個發現，Graham 給了一個名字叫「無所不在的關係建立」（ubiquitous relationship building）：我們希望人們能在任何環境、任何時間，建立關係、發展事業。

他形容這是「我們的傳統加上創新的融合」——實體適合的時候實體，一對一可以面對面也可以線上。然後他補了一句大實話：這代表 BNI 會員可以穿著睡衣做人脈，而且我想很多人真的這麼做。Misner 立刻接話：「至少腰部以下是。」Graham 說他個人偏好工作褲，常被取笑，但他覺得口袋很多很方便。

玩笑背後是個嚴肅的設計原則：迎合人們在各自處境下的偏好。不是要求所有人配合同一種形式，而是讓形式去配合人。

發現三：科技不是威脅，是戰力倍增器

Misner 在這裡插進一段很坦白的自述：他談「轉向線上」已經談了好幾年，他沒看到 COVID 要來，但 Graham 看到了——Graham 在 2020 年 1 月就開始讓分會轉換，Misner 說他一直到處跟人講這件事，因為那太不可思議了。

而 Misner 自己看見的是另一件事：科技的改變。他 2018 年就在 Entrepreneur 上寫過，用科技做人脈這件事無論如何都會來。他的比喻很傳神：「就像坐馬車的人說『不，我們不要汽車』。你擋不住它。」最好的做法是擁抱它，並在 BNI 的脈絡裡把它用得盡可能有效。

數字支持這個判斷：過去 12 個月，會員透過 BNI online™ 完成近 180 億美元的成交生意、傳遞超過 1,200 萬筆引薦；疫情開始以來新開了 700 個分會。Misner 說 180 億是紀錄，「疫情前我們都沒接近過這個數字，而這是在疫情期間做到的，讓我腦袋炸開。」

Graham 把因果講得很精準，這句話是這集的核心：科技是加速器（accelerant），它疊加在多年來讓 BNI 成功的那些基本功之上——付出者收穫、以及我們每個人都參與的紮實訓練。Misner 接著補上一個他親歷的證據：網路剛出現時，所有人都告訴他「網路會傷害 BNI」；結果沒有。BNI 前 11 年（到 1996 年）開了 500 個分會；1997 到 2008 年，開了 5,000 個。

他也提到還在觀望的會員：說實話，那就是未來。而 Graham 補充了他們正在研究的下一批技術——虛擬實境、擴增實境，還有未來區塊鏈與人工智慧可能扮演的角色。

發現四：網絡是會「結塊」的

最後一段談包容與多元，而 Graham 講了一句話，我認為是全集最值得抄在分會白板上的：

「分會裡的多元性愈高，能做成的生意就愈多。多元的網絡比較強壯。這是事實。」而反過來那一句更狠：「網絡或分會裡的共同性愈高，他們能引薦出去的就愈少。」

Misner 補上這件事的學術名稱——他在第 133 集講過的「網絡是結塊的」（Networks are Clumpy）：意思是我們天生就會跟跟自己相像的人待在一起。他還推薦了另外兩集：第 672 集《Being Intentional About Diversity》與第 694 集《Diversity, Equity, and Inclusion》。

Graham 也點出很現實的一件事：很多人一想到「人脈社團」就會緊張，不太敢去看看。所以他強調 BNI 是一個非常歡迎每個人的地方，希望所有企業領導人都「把自己算進來」。

為什麼多元真的會變成生意

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事量化過。他先給定義：「很多科技公司尤其是外企都有一種非常重要的文化，英文叫『Diversity』，翻譯成中文是『多樣化』。從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）然後他給出結論，只有四個字加一個符號：「差異性≈創造力。」（P216）

為什麼？因為引薦的本質是資訊落差。你知道而我不知道的事，才有價值。如果一個分會裡三十個人的客戶群高度重疊、生活圈高度重疊、資訊來源高度重疊，那大家知道的事情就是同一批——這時候你們可以很融洽，但沒有東西可以交換。同質的分會感情很好，引薦很少。

劉潤另有一句提醒也用得上：「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）放到分會上就是：如果你的分會正在追求成長、想打開新的客源，就必須刻意招募跟現有成員「不像」的人；如果只想維持氣氛和諧，那繼續找同溫層最省事——但別期待引薦數會成長。

放回台灣：我們的分會結塊得更嚴重

台灣的分會很容易「結塊」，而且原因很具體。第一，我們的邀約高度依賴熟人網絡——你邀來的人多半是你的同行、同學、同鄉、同一個社團的朋友。第二，我們的產業有明顯地域群聚：台南某個分會可能一半是營建相關，高雄某個分會可能一半是保經與保險周邊。第三，年齡層很容易單一化，因為大家會邀跟自己講得來的人。

結果就是 Graham 說的那個現象：分會內部感情極好，但引薦大量在幾個熟悉的組合之間循環，其餘的人「一年拿不到幾筆」。這不是那些人不努力，是結構上沒有他們能接到的球。

我在醫美診所也遇過一模一樣的問題。診所的客源如果全部集中在同一個年齡層、同一種需求（比如都是三十多歲女性做臉部保養），業績看起來穩，但天花板很清楚；後來刻意去接不同的入口——男性客群、術後修復、跟牙科與健檢的異業合作——整體才鬆開。客群多元跟分會多元，是同一個道理：你的成長來自你目前接觸不到的那些人。

還有一件很台灣的事：那位「要送小孩上學所以退出」的媽媽，在台灣不是少數，是一大群。台灣分會的早餐會時間，對照顧者、對輪班的人、對開店做生意的人本來就不友善。把線上與彈性做出來，等於一次性地把一整個原本進不來的族群納進來——而那些人帶進來的人脈，正好跟你現有的成員最不一樣。

機制拆解：為什麼「加速器」這個詞用得比「解方」準

Graham 用的字是 accelerant——加速器，而不是「解方」。這個區別很關鍵。

加速器的意思是：它會放大你原本在做的事，不管好壞。如果你的分會原本一對一做得紮實、引薦追蹤確實、訓練有在跑，那線上工具會讓這些動作跑得更快、更遠、跨越更多地理限制。但如果你的分會原本就沒在做這些，換上再好的平台也只是更有效率地什麼都沒發生。

這解釋了一個常見的困惑：為什麼同樣改成線上，有的分會數字爆發，有的分會直接萎縮？差別不在工具，在工具底下有沒有東西可以被放大。Misner 那個歷史數據其實就是這個道理的長期驗證——網路沒有殺死 BNI，因為 BNI 底下有一套值得被放大的基本功。

同樣的邏輯也可以拿來檢查你自己的生意：導入新系統、開新的社群帳號、上新的廣告平台之前，先問一句「我要加速的那件事，本身夠好嗎？」不夠好的話，加速只是讓你更快撞牆。

網絡裡的共同性愈高，能引薦出去的就愈少——你的分會愈像你，你能拿到的生意就愈少。

收束

把五個發現接起來，其實是一條線：可及性讓更多不同的人進得來 → 不同的人帶進不同的資訊 → 不同的資訊才生得出引薦 → 科技把這些引薦跑得更快更遠。多元不是一個道德議題，它是引薦網絡的燃料。

而 Graham 最後那句話說得很好：他希望每一位企業領導人都能在 BNI 分會裡找到朋友、引薦夥伴，以及最終的機會與樂趣。順序值得注意——朋友在最前面，機會在後面。這正是為什麼「結塊」這麼難打破：我們找朋友的本能，永遠是找像自己的人。

所以要打破它，只能靠刻意。下次要邀來賓時，先問自己一個不太舒服的問題：我要邀的這個人，跟分會裡現有的人有多像？如果答案是「很像」，那他也許是個好朋友，但不會是你分會缺的那塊拼圖。

本週行動

①幫分會做一次結塊體檢：把成員名單攤開，按產業別、年齡層、主要客群分三欄統計，找出佔比最高的那一群——那就是你們的同溫層，也是引薦停止流動的地方。②刻意邀一個「不像」的人：這週邀約來賓時，優先找跟分會現有成員最不重疊的產業或客群，哪怕你跟他沒那麼熟。③找回一位卡在時間的人：想想有誰因為接送小孩、輪班、跨區通勤而離開或婉拒過，主動告訴他現在有線上與彈性的選項——那位「送小孩上學的媽媽」，你身邊一定也有一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 722《BNI Walkabout, Part I》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 董事長兼執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP721｜「景氣不好」和「景氣太好」，同時出現在同一張清單上

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BNI PODCAST ‧ EP 721

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在那張十一個理由的清單上，「景氣不好」和「景氣太好」同時出現。
——而當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由。

📻 這一集後來有經典重播（Ep944），我在那一篇談的是「藉口會換包裝但不會消失」與把焦點放回解方——可以看這裡。
這一篇要處理的是那張清單本身：它的結構，已經把答案洩漏出來了。

先說一件事

這一集開頭，Misner 談了自己的健康：

「我最近沒怎麼在 Zoom 上跑、也沒做什麼。有些朋友可能知道，我有幾項健康數值飆高，所以我去了一家診所待了幾個星期。

順帶一提，我在那裡寫了很多東西，真的寫了很多。而我的數值已經降下來了，狀況很好。」

那十一個理由

Misner 說他花了幾個星期在腦子裡想這件事——人們說「我現在沒辦法邀人」時，給的所有理由。

「我不知道要邀誰。」
「我們太小了，不適合邀來賓。」
「我想要一群不一樣的會員。」
「他們是很利基的行業。」
「我們的場地太小。」
「我邀的人都不會出現。」
「景氣不好。」
「景氣太好。」
「線上開會沒有用。」
「我在等實體聚會。」
「我有 Zoom 疲勞。」

而他補了一句：

「除了最後幾個之外，這些都是我聽了三十六年的同一批藉口。」

而這張清單自己洩漏了答案

請把第七項和第八項並排看：

「景氣不好。」
「景氣太好。」

這兩句話是彼此的反面。而它們導出了同一個結論：所以現在不邀人。

而在邏輯上，這件事有一個很清楚的意義：

當一個理由和它的反面都能得出同樣的結論，那它就不是「理由」——它是「結論在事後找理由」。

因為真正的理由必須是可以被推翻的。如果景氣好也不行、景氣壞也不行，那景氣這個變數根本沒有在參與這個決定。

而 Misner 那句「三十六年來的同一批藉口」，是這件事的第二個證據：

如果理由來自環境，那麼環境變了，理由就該換一批。而它沒有。

三十六年裡，景氣好過、壞過、崩過、又起來過。而那張清單基本上沒有動——只有最後幾項換了新衣服（Zoom）。

所以誠實的結論是：

不是環境造成了猶豫，是猶豫在環境裡挑一件合身的來穿。

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述的是一種很常見的心理狀態：一個人在開口之前，就已經在心裡先演過一遍被拒絕了。

而那個預演的效果非常實際——它讓「不開口」變成了一個看起來很聰明的決定。

因為既然結果已經知道了，何必自取其辱？

所以那個人不會覺得自己在逃避。他會覺得自己很務實。

而這就是為什麼跟藉口辯論沒有用：

你反駁掉一個，他會生出下一個——因為要被處理的從來不是那些句子，是那句話底下的那個預演。

而 Misner 自己在節目附註裡指出了那個根源

這一集的相關資源裡，除了幾集節目之外，還放了一篇文章：

《Fear of Rejection: Don’t Let It Stand in the Way of Your Success》
（對被拒絕的恐懼：別讓它擋住你的成功）

所以他其實知道那十一句話底下是什麼。

而這件事對幹部特別重要，因為它改變了做法：

如果夥伴說「景氣不好」，你去跟他分析景氣，是不會有效果的。你贏了那一題，他會拿出下一題。

而比較有機會的問法是：「如果你邀了，而對方說不要，那對你來說最糟的情況是什麼？」

因為那才是真正在擋路的東西。

而他還是一條一條回了——其中三條特別實用

「我不知道要邀誰。」

「去聽第 633 集。我自己也說過這句話。而有一位 BNI 會員把我狠狠上了一課。從她給我的建議裡，我找出了一大堆我本來可以邀的人。」

（完整故事在 Ep633——重點是去翻紀錄，不要翻腦袋。）

「我們太小了。」

「如果這件事拖住你，那你永遠不會成長。去辦一場來賓日。

我看過只有十五位會員的分會辦了一場來賓日，最後長到二十幾、三十幾人——而且是辦一場全力以赴、非常精彩的來賓日，不是隨便辦辦的那種。」

「我想要一群不一樣的會員。」

這一條的回答最好：

「那就去把它創造出來！

我認識一個人，他說：我想要不一樣的會員，但我不能換分會，因為沒有別的分會有我的類別空缺——所以我得自己讓這件事發生。

所以他加入了會員委員會，然後把他想要的人邀進來。

你可以當你自己分會的策展人。他徹底改變了那個分會。」

「策展人（curator）」這個詞用得非常好，值得單獨拿出來：

因為「我想要不一樣的會員」這句話，預設了分會的組成是別人決定的、是你被分配到的。

而事實上，分會的組成完全由「誰去邀了誰」決定——那是一個沒有人在搶的位置。

所以那句抱怨，其實是一個還沒有人去領的職缺。

（而 Ep672 講過：分會的樣貌會透過邀請機制自我複製。要改變它，最有效的介入點就在名單還沒列出來之前。）

其餘幾條他也都回了：「他們是利基行業」可以去聽第 244 集談特殊職業；場地太小、邀了不來、線上沒用、等實體——每一個他都當場拆掉。

而他把整件事收在兩句話上

「你可以擁有藉口，或者你可以擁有成功。

有 Zoom 疲勞，總比破產好。」

第二句很不客氣，但它做了一件正確的事：它把兩個代價放在同一張秤上。

因為「Zoom 疲勞」感覺起來是一個真實的成本——它確實累。

而它之所以會贏過「邀人」，只是因為它的代價是現在的，而不邀人的代價是以後的。

（這跟 Ep68 是同一件事：容易的路不會馬上失敗，所以它在當下永遠比較有說服力。）

而診所版：那張清單你也有一張

每一間診所都有一件「我們知道應該做、但一直沒開始」的事——衛教內容、術後追蹤、員工訓練、客戶回訪。

而它們的理由也長得一模一樣：

「現在太忙了，等淡季再說。」
「現在太淡了，先想辦法衝業績。」

而這兩句話同時出現在你的清單上的那一刻，你就可以停止分析忙或淡了。

因為那個變數，從來沒有在參與這個決定。

本週行動

①做一次那個測試：把你的理由和它的反面放在一起。如果兩個都能導出同一個結論，那你找的不是理由。②不要跟藉口辯論：你贏了一個，他會生出下一個。改問「如果他說不要，最糟會怎樣？」③去領那個沒人要的職缺：分會的組成完全由「誰邀了誰」決定。你可以當策展人。④翻紀錄，不要翻腦袋：「我不知道要邀誰」通常是提取失敗，不是名單用完（Ep633）。⑤把兩個代價放在同一張秤上：眼前的累是現在付，不做的帳是以後付——而以後那筆比較大。

收束

Misner 這一集的結尾，語氣和平常不太一樣：

「會員們，我相信你們。而你們必須相信自己。而當你相信你可以，你就會做到。

用 BNI 提供給你的資源，包括這個節目。你做得到。

好景氣、壞景氣、Zoom 疲勞——不管本月限定的障礙是哪一個，你都做得到。」

而「本月限定的障礙」（the obstacle du jour）這個說法，其實就是整集的論點。

障礙每個月都會換一個。

而那個等著障礙消失的人，永遠不會等到——因為下一個已經在路上了。

當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由——它是結論在事後找理由。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 721《Don’t Let Your Group Deflate While You Wait》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Misner 對自身健康的說明、十一項藉口的完整清單、「三十六年來的同一批藉口」、來賓日讓十五人分會長到二十幾三十幾人、「當你自己分會的策展人」、「你可以擁有藉口或擁有成功」、「有 Zoom 疲勞總比破產好」與「本月限定的障礙」，均為節目原文或官方摘要所述；節目附註中亦包含〈Fear of Rejection〉一文。文中書籍引文出自卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。「理由與其反面導出同一結論」的邏輯測試、「不要跟藉口辯論」與診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep944。

EP720｜你被糾正了一輩子的那個毛病，可能正是你的職業

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BNI PODCAST ‧ EP 720

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

小學老師在成績單上寫的那句評語，通常會跟著我們很久。Misner 的那一句是：「Ivan 上課太愛講話。」幾乎每一位老師都寫了同一句。而今天，他靠講話賺錢，而且是「一個誇張的數字」。這一集講的就是那個轉折：擋路的東西，怎麼變成了路。

幾乎每一張成績單上都有的那句話

本集是 Ep564 的經典重播，原始播出於 2018 年 6 月，2021 年 8 月再放一次。錄音那週 Misner 待在德州奧斯汀——他說自己太多年都在生日那週出差，今年決定留在城裡。生日是 6 月 30 日。

他說他小學的評語整體不差，但有一件事一而再、再而三出現，幾乎每一位老師都寫了同一句：Ivan 上課講太多話。

母親跟他談過很多次，但完全沒用。他推測母親大概覺得成績還可以，而且她習慣挑重要的仗打，所以沒有硬逼。「於是我就繼續講。我講、我講、我講、我又講。」這句話出現在他幾乎所有的成績單上。

老師們認為這是他學習路上的障礙。Misner 的評語是：「我想他們在這件事上可能錯了。」

那個「問題」，後來變成了他的職業

他把後來的樣子攤開來：我講話。我講很多。我對個人講、對小團體講、對中型團體講、對大型團體講、對超大型團體講。「怎麼看我都是一個講話的人。我今天的工作就是對人講話。」他說他向企業、公協會、各種組織演講，收費是「一個誇張的數字」。

他喜歡分享想法、喜歡教練別人，而最喜歡的是啟發人——而要做到這些，他得講話。

然後他點出了他母親真正做對的事，我認為這是全集最溫柔也最重要的一段：「她沒把講話當成什麼大問題，那給了我做自己的自由。我大概是有收斂一點，但它沒有被硬生生地敲掉。」他說他很感謝這件事——因為儘管有人認為講話擋住了他的路，事實是它最後成了他人生的路。

Priscilla 在這裡插進來一句，讓整段變得更有力量。她說：「我也是。我以前上課也講太多話。」而她現在的工作，是在錄音室裡訪問人、跟人說話。Misner 說：那變成了妳的職業。Priscilla 的回應值得抄下來——「我們常常被勸阻的那件事，可能正是我們最大的強項。」

1985 年，擋在他面前的那個大東西

Misner 說，公式其實可以講得很清楚：拿走那個你或別人認為擋在路上的東西，然後把你的努力導引成——讓那個問題變成解方的一部分。

而他用自己人生最大的一次來示範。1985 年，他面前擋著一個非常大的東西：他失去了一個客戶，新房子的房貸幾乎繳不出來。他形容那真的是個「大得要命」的障礙，而他極度需要更多生意。

他的做法不是去找更多客戶，而是成立一個小型引薦社團，用一種有結構的方式，幫朋友、也幫自己產生引薦。

「而這個為了解決擋路問題而生的解方，最後變成了一個全球性的事業，在數十個國家有數千個分會，叫做 BNI。」換句話說，BNI 不是一個宏大願景的產物，它是一個繳不出房貸的人想出來的辦法。

他給了一個很好記的說法：成功的人懂得把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋（focus on the roadblock and make it an overpass）。他說有些人是不自覺地做到的；但他要聽眾想像一下——如果我們對這個模式更有意識，它在我們生活裡能發揮多大的作用。

為什麼這不是精神勝利法

「把挫折變成優勢」聽起來像雞湯，但它有相當硬的心理學基礎。《韌力》這本書把它寫成一條要素：「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」（P235）。作者群研究的對象包括戰俘、災難倖存者、重症患者——他們發現，真正撐過來的人不是感受比較少痛苦的人，而是能從那段經歷裡提煉出意義的人。

同一本書還有一句講得更具體：「將個人的不幸轉化為倖存者使命」（P254）。注意這個動作方向——不是「忘掉它」，也不是「假裝它是好事」，而是把它變成你要去做的一件事。Misner 1985 年做的正是這件事：他沒有說服自己「失去客戶其實是好事」，他把「我需要引薦」變成一個要建立的東西。

而「愛講話」這件事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡有一句直球提問可以拿來當工具：「這個缺點真的是缺點嗎？」（P049）他的論點是，很多被業界視為缺點的特質（太熱情、太直接、太年輕、外行），換一個場景就是優勢；問題出在你一直待在那個把它當缺點的場景裡。

這就解釋了整件事的機制：特質沒有好壞，是脈絡在給它評分。「上課愛講話」在教室裡是負分，在演講台上是滿分。Misner 換的不是自己，是場景。

放回台灣：我們的成績單評語，殺傷力更大

這一集在台灣讀，痛感會比美國強很多。因為我們的教育系統，本來就是設計來削平差異的。「太愛講話」「坐不住」「愛頂嘴」「愛問為什麼」「太雞婆」「想法太多」——這些評語，每一句在職場上都可以翻譯成一項能力：表達力、行動力、批判思考、好奇心、責任感、創造力。

而台灣特別容易「敲掉」這些特質，因為我們的糾正是集體性的：老師講、家長講、親戚講、同學也跟著講。Misner 那位母親做的事——選擇不打這一仗——在台灣需要相當大的定力。

我在診所面試與帶人時，慢慢學會用這個角度看人。一個被前東家評為「太多意見」的護理師，往往正是最會發現流程漏洞的人；一個「太愛聊天」的櫃檯，往往是客人回訪率最高的那一位。你要做的不是矯正她，是把她放到那個特質會得分的位置上。

放到分會也一樣。每個人一定有某項被念過的特質——太急、太龜毛、太熱心、太愛管閒事。太龜毛的人最適合當財務或秘書，太愛管閒事的人是最好的引薦者，太急的人最適合做追蹤。分會之所以有用，一部分正是因為它給了這些特質一個可以得分的舞台。

機制拆解：為什麼多數人翻不過那道牆

如果這個道理這麼簡單，為什麼多數人的「毛病」一輩子都只是毛病？

第一，它被敲掉的時候我們還太小。Misner 說得很準：那件事「被硬生生從我們身上敲掉」（drummed out of us）。一個八歲的孩子沒有能力判斷「這是老師的標準，不是宇宙的標準」，他只會學到「我這樣不好」。等到三十歲時，那件事已經不是被禁止，而是根本不會浮現。

第二，我們把「解決障礙」誤解成「移除障礙」。正常的直覺是繞開它、修掉它、忍過它。Misner 講的是第四條路——把它變成材料。1985 年，缺生意這件事沒有被移除，它變成了一個組織的原料。這需要一個心理轉換：從「我要擺脫這個」變成「我要拿它做什麼」。

第三，也是最實際的：大部分人沒有給它一個作品。光是想通「原來我的話多是優點」沒有用，你得做出一個需要話多才能成立的東西——去講課、去主持、去當接待、去經營頻道。特質必須有出口，否則它只會繼續當毛病。

而 Misner 留了一句給已經被敲掉的人，我覺得是這集最實用的一句：「如果你發現有什麼東西曾經被從你身上敲掉，就放下那件事，把你的努力導引過去，讓它為你所用。」他坦承自己並不是某天做了「我要當演講者」的決定——那是慢慢長出來的，而它之所以長得出來，是因為它沒有被敲掉。但他強調：這不代表你不能把那個東西找回來。

把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋。

收束

Misner 給聽眾的功課有兩題。第一題往回看：你人生中曾經被說「擋在路上」的那件事，後來變成你的路了嗎？如果有，是怎麼變的？第二題往前看：現在擋在你面前的是什麼？你打算怎麼導引它？

他還提到一個細節，可以看出他為什麼是他：他說這個節目做了十一、二年，每一則留言他都讀。一個靠講話為生的人，最後把「聽」也做成了習慣。

而回到那張成績單。那些老師沒有惡意，他們只是用教室的標準在評分，而教室的標準只有一種。你人生剩下的時間，不必再用那張成績單的標準活著。那句被寫了十幾次的評語，很可能就是你還沒認出來的那份天職。

本週行動

①找出你的那句評語：寫下你從小最常被念的一件事（太愛講話、太龜毛、坐不住、想太多），然後在旁邊寫出它在職場上的正式名稱——那是你的一項能力。②給它一個出口：這週安排一件「非得用上那個特質不可」的事——主動去當接待長、上台講教育時間、負責一次追蹤名單。③把現在的路障寫成一個問句：挑出目前最卡的一件事（缺客源、人手不足、某位難搞的客戶），把它從「我要怎麼擺脫它」改寫成「我可以拿它做出什麼」——BNI 就是這樣被寫出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 720《What’s in the Way Becomes the Way》（經典重播，原始集為 Ep 564，2018 年 6 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。