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EP723｜你以為賺錢跟做好事要二選一，開了 8,000 英里之後他不這麼認為

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BNI PODCAST ‧ EP 723

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位哈佛 MBA 出身的執行長，花一個月開車跑了 29 個州、8,000 英里、停了 16 站。你以為他會回來談分會經營的最佳實務，結果他一開口講的是——他在那些漂亮城市的市中心，看見了一片又一片的帳篷區。

先說清楚，什麼叫「Walkabout」

上一集結尾，Priscilla 問了一句「所謂的 BNI Walkabout 到底是什麼？」Misner 這集開場就認真回答了——他去查了維基百科：Walkabout 是澳洲原住民社會的一種成年儀式，青少年（通常 10 到 16 歲）會獨自在荒野中生活長達六個月，完成一次精神與傳統上的轉換，主要是男孩轉為成人的過程。

Graham Weihmiller 當然沒有走六個月。他花了大約一個月，跑了 29 州、8,000 英里、停了 16 站。Misner 打趣說這應該叫「Drive-about」才對。

Graham 是 BNI 執行長，2014 年上任，哈佛 MBA、認證加盟事業主管，太太是小兒急診醫師，有三個孩子。Misner 介紹他時說了一句很妙的自嘲：「我這一頭白髮每一根都是掙來的，很高興現在有他在。」Graham 立刻回敬：「我很想說我也有白髮，我可能有白髮，只是我沒有頭髮。」

他看到的不是分會，是帳篷區

Misner 請他談這趟旅程看見的「社會影響」。Graham 的回答完全不像一般企業執行長的公關語言。

他說，這趟環繞美國的旅程讓他印象最深的是：外面有非常多人，是缺少機會的。他經過很多很棒的城市，而其中不少城市的市中心都出現了帳篷區——「我真的很意外，我以前去這些城市很多次，都沒看過這種景象。」

然後他做了一件很少人會在節目上做的事：他把這件事跟自己的過去連起來。他說他一邊看著那個景況，一邊回想起自己成長過程中，家裡經歷過的財務困難。接著他想到 BNI 在做什麼——一個支持性的、正向的地方，大家在那裡幫助彼此成功、一路上還能玩得開心，而且給你一個貢獻他人的機會。

他的結論是：「我真的認為，BNI 就是這一切的解藥（antidote）；而且我認為它可以在全球成為更大的解藥。」

社會企業：不是慈善，是同時做到兩件事

Graham 說他個人非常熱衷的一個概念是「營利型的社會企業模式」——注意「營利型」三個字，這是重點。他觀察到很多 BNI 會員本來就是這種模式：他們是賺錢的生意，但同時真心在乎他們所在的社區。

他把好處講得很現實，沒有喊口號：創業者想建立一家很棒的公司，同時也想產生很棒的影響力。而他們知道，「使命」正是吸引到優秀夥伴加入公司的原因；使命也愈來愈能吸引顧客——顧客想跟價值觀跟自己一致的企業做生意。他還特別點出：年輕世代尤其重視目的感。

所以他說了一句很有意思的評價：「BNI 在很多方面都超前了它的時代。」一個 1985 年就把「付出者收穫」寫進核心價值的組織，在今天這個講求正向影響力、講求目的導向的商業環境裡，反而變得非常合乎潮流。

他還引了一部剛跟孩子一起看的電影——《大娛樂家》（The Greatest Showman）。他最喜歡裡面的一個想法：我們可以活在一個由我們自己設計出來的世界裡。他說商業領導人每天都在做這件事：寫商業計畫、擘劃願景、然後讓它發生。「想像一下，全球將近 30 萬名企業主一起合作，有什麼是他們做不到的？」

為什麼「同時做到兩件事」不是理想主義

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，把這件事的底層結構講得很清楚：「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

這句話的價值在於它拒絕了那個假的二選一。競爭與合作不是兩條路，是同一個生命體的兩種必要行為——只顧個體生存的物種會被環境淘汰，只顧群體共生而自己活不下去的也一樣。Graham 講的社會企業模式，本質上就是把這兩件事同時做好，而不是先賺飽了再回饋。

柯維在《與成功有約》裡提醒過另一半：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。這句話對分會與診所都適用——把「付出者收穫」印在布條上很容易，讓它變成每週真的有人先給出東西，才是難的部分。Graham 說得對，BNI 超前了它的時代；但這只在那句話真的被執行時才成立。

接下來要做什麼：投資技術、投資第一年會員

Misner 問他：從這趟旅程之後，我們往哪裡走？

Graham 的答案很具體。第一，他相信 BNI 能在美國與世界各國的經濟復甦中扮演領頭角色。第二，會繼續大量投資在技術與訓練上，特別是第一年的會員——他說新會員得到的導師制與訓練「真的很重要」。第三，他們的焦點是幫助會員建立能長期持續成功的事業，因為那會帶來很多好處：養得起家人、替社區創造機會。

還有一個他特別點出的變化：愈來愈多會員的引薦，是跨分會、跨州、甚至跨國發生的。他形容這讓「網絡的黏著劑愈黏愈緊」，而所有這些都建立在同一套核心價值上。

最後一件事，是他想讓潛在會員更容易了解 BNI——做法是分享會員成功的故事，讓大家理解 BNI 到底在做什麼，並提升組織在全球的能見度。他的原話值得抄下來：「我們希望外面每一位創業者與企業領導人都知道，如果他們想把事業帶到下一個層次，我們就在這裡。」

放回台灣：我們其實一直在做社會企業，只是沒這樣叫它

「社會企業」這個詞在台灣常被誤會成「不太賺錢的公益團體」。但 Graham 講的那種——賺錢，同時在乎所在的社區——其實正是台灣中小企業最熟悉的樣子，我們只是從來不用這個名詞。

你去看任何一個地方商圈：贊助里民活動的機車行、每年捐棺的鐵工廠、幫學校做制服順便補助清寒學生的裁縫店、把過期前的麵包送到教會的烘焙坊。這些老闆沒讀過 MBA，但他們早就在做「營利型社會企業」。差別只在於，台灣的老闆多半覺得這是「做人」，不覺得這跟生意有關，所以從來不講。

而 Graham 那段關於顧客的觀察，在台灣正在變成真的。年輕客層看的不只是價格與效果，他們會看這家店對員工好不好、有沒有在地連結、老闆的態度如何。不講不代表不影響——它會影響誰願意留下來上班，也會影響誰願意介紹朋友來。

我在醫美這行的體會是這樣：這是一個非常容易被誤解成「只賺錢」的產業，所以我們反而更需要有可以被指出來的社區連結。診所贊助社區的健康講座、提供偏鄉義診、在地學校的活動出點力，這些事的短期回報是零，但它會慢慢決定你在這個城市裡是「一家醫美診所」還是「我們這裡的那家診所」。而分會，正是最容易把這件事做起來的地方——因為旁邊坐著的每個人都在同一個社區裡做生意。

機制拆解：為什麼「解藥」這個字用得準

Graham 用了「antidote」（解藥）這個字，而不是「幫助」或「支持」。這個用字很值得停下來想。

他看到的問題是「缺少機會」——不是缺錢，是缺機會。這兩者的差別很大：給錢是一次性的，給機會是可複製的。而一個引薦網絡在做的，剛好就是把機會從有的人手上，傳到需要的人手上，而且傳遞成本極低。你介紹一位客戶給夥伴，你沒有損失任何東西，但對方多了一個機會。這就是為什麼「付出者收穫」在數學上站得住腳，而不只是道德勸說。

第二層是他講的跨區引薦。當網絡只在分會內流動時，機會的總量受限於這 30 個人；當它跨分會、跨州、跨國時，同一筆需求可以在更大的池子裡找到對的人。網絡的價值不是加法，是連結數的平方。這也是為什麼他說「黏著劑愈黏愈緊」——不是感情變好，是連結密度變高了。

第三層，也是最容易被忽略的：他把投資重點放在「第一年的會員」。這是一個很聰明的槓桿點。第一年決定一個人會不會留下來，留下來的人才會開始給出引薦，而給出引薦的人才會讓網絡變密。在系統的最上游花力氣，比在下游補救便宜太多——這個道理放到分會的新會員照顧、放到診所的新客首購體驗，完全一樣。

生意可以遠遠不只關於我們自己——我們創造得出正向的漣漪。

收束

節目最後，Misner 說了一段很直接的感謝：BNI 之所以今天還在、之所以撐過了疫情、之所以連續第 36 年成長，是因為 Graham 的領導。「我知道你總是把功勞指給別人，那很好，但這件事是你先看見的。」

Graham 的回應是整集最好的一句話，而且他說這是他一貫的說法：「沒有人真的在領導 BNI，你只是努力跟上而已。」一個把「不是我在帶，是我在追」講出來的執行長，某種程度上就解釋了他為什麼要開 8,000 英里去看看基層在做什麼。

Misner 也順手留了一個延伸功課：想深入社會企業這個概念的人，可以回頭聽第 400 集《Make a Good Living While Serving a Greater Good》——「我想我們每個人都可以做到一點，如果不是很多的話。」

本週行動

①寫出你的第二條營收線以外的那一行：用一句話寫下「除了賺錢，我的事業替這個社區做了什麼」。寫不出來就是一個提醒——這週想一件做得到、而且做得久的小事。②照顧一位第一年的會員：分會裡入會不到一年的人，挑一位約一對一，問他「到目前為止哪裡最卡」，然後幫他把那件事排掉。③做一次跨分會引薦：本週刻意把一筆需求送到自己分會以外的人手上（別的分會、別的縣市），親身測試一次「網絡的黏著劑」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 723《BNI Walkabout, Part 2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP722｜你的分會愈像你，你能拿到的生意就愈少：8,000 英里帶回來的五個發現

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BNI PODCAST ‧ EP 722

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

8,000 英里、29 個州、16 站、一個月。順帶一提：跑了 92 英里，釣到一條魚。BNI 執行長 Graham Weihmiller 把這趟旅程帶回來的東西講成上下兩集，而上集這五個發現裡，最值得台灣分會反覆讀的是最後一個——為什麼你的分會愈同質，你的生意就愈難做。

先認識這位開車的人

Graham Weihmiller 自 2014 年起擔任 BNI 董事長兼執行長，同時是 BNI 基金會的董事。在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、全美 250 個據點的居家照護公司執行長，更早之前在 American Franchise Company、美國銀行與美林證券擔任領導職。哈佛 MBA、認證加盟事業主管，還是六標準差黑帶——他自己開玩笑說，這種黑帶在暗巷裡幫不了你。

他 2020 年獲選為國際加盟協會（IFA）董事，也和 Robert Skrob、Misner 合著了《The Connector Effect》，登上 Amazon 暢銷書。家住北卡夏洛特，太太 Sarah 是小兒急診醫師，三個小孩。

他形容這趟旅程：忙碌、不總是輕鬆，但學到很多、家人時間很棒、重新跟大自然連上線。而他被重新點燃的一個信念是：企業領導人必須帶頭往前走——而過去 18 個月，他們展現的領導力「非常驚人」，而且很多是發生在生意之外、在他們的社區裡。

發現一：那位送小孩上學的媽媽，現在回得來了

Graham 講的第一個發現是「可及性的擴大」（expanded accessibility），而他用兩個真實的人來說明，比任何數據都有力。

幾年前他在一場大型研討會排隊，胸前掛著 BNI 名牌。排在他前面的一位女士看到了，主動說她曾經是 BNI 會員、而且非常喜歡——但她家裡有幼兒，早上得送小孩上學，趕不上分會例會。Graham 說：如果不是因為這個，她今天還會是會員。

快轉到現在，他說他們聽到大量處於同樣情境的人，終於能夠加入了。他在加州遇到另一位——一名移民律師，同樣的處境；而現在她事務所裡好幾位同事都加入了 BNI，就因為多了這份彈性。他們不必卡在車陣裡，登入就能建立關係、發展生意，順便讓其他會員的生意也更強。

這一段值得停下來想：我們過去以為流失是因為熱情不夠，但很多時候只是時間排不進去。把門檻降低，那些一直很想留下的人才回得來。

發現二：無所不在的關係建立（以及睡衣）

第二個發現，Graham 給了一個名字叫「無所不在的關係建立」（ubiquitous relationship building）：我們希望人們能在任何環境、任何時間，建立關係、發展事業。

他形容這是「我們的傳統加上創新的融合」——實體適合的時候實體，一對一可以面對面也可以線上。然後他補了一句大實話：這代表 BNI 會員可以穿著睡衣做人脈，而且我想很多人真的這麼做。Misner 立刻接話：「至少腰部以下是。」Graham 說他個人偏好工作褲，常被取笑，但他覺得口袋很多很方便。

玩笑背後是個嚴肅的設計原則：迎合人們在各自處境下的偏好。不是要求所有人配合同一種形式，而是讓形式去配合人。

發現三：科技不是威脅，是戰力倍增器

Misner 在這裡插進一段很坦白的自述：他談「轉向線上」已經談了好幾年，他沒看到 COVID 要來，但 Graham 看到了——Graham 在 2020 年 1 月就開始讓分會轉換，Misner 說他一直到處跟人講這件事，因為那太不可思議了。

而 Misner 自己看見的是另一件事：科技的改變。他 2018 年就在 Entrepreneur 上寫過，用科技做人脈這件事無論如何都會來。他的比喻很傳神：「就像坐馬車的人說『不，我們不要汽車』。你擋不住它。」最好的做法是擁抱它，並在 BNI 的脈絡裡把它用得盡可能有效。

數字支持這個判斷：過去 12 個月，會員透過 BNI online™ 完成近 180 億美元的成交生意、傳遞超過 1,200 萬筆引薦；疫情開始以來新開了 700 個分會。Misner 說 180 億是紀錄，「疫情前我們都沒接近過這個數字，而這是在疫情期間做到的，讓我腦袋炸開。」

Graham 把因果講得很精準，這句話是這集的核心：科技是加速器（accelerant），它疊加在多年來讓 BNI 成功的那些基本功之上——付出者收穫、以及我們每個人都參與的紮實訓練。Misner 接著補上一個他親歷的證據：網路剛出現時，所有人都告訴他「網路會傷害 BNI」；結果沒有。BNI 前 11 年（到 1996 年）開了 500 個分會；1997 到 2008 年，開了 5,000 個。

他也提到還在觀望的會員：說實話，那就是未來。而 Graham 補充了他們正在研究的下一批技術——虛擬實境、擴增實境，還有未來區塊鏈與人工智慧可能扮演的角色。

發現四：網絡是會「結塊」的

最後一段談包容與多元，而 Graham 講了一句話，我認為是全集最值得抄在分會白板上的：

「分會裡的多元性愈高，能做成的生意就愈多。多元的網絡比較強壯。這是事實。」而反過來那一句更狠：「網絡或分會裡的共同性愈高，他們能引薦出去的就愈少。」

Misner 補上這件事的學術名稱——他在第 133 集講過的「網絡是結塊的」（Networks are Clumpy）：意思是我們天生就會跟跟自己相像的人待在一起。他還推薦了另外兩集：第 672 集《Being Intentional About Diversity》與第 694 集《Diversity, Equity, and Inclusion》。

Graham 也點出很現實的一件事：很多人一想到「人脈社團」就會緊張，不太敢去看看。所以他強調 BNI 是一個非常歡迎每個人的地方，希望所有企業領導人都「把自己算進來」。

為什麼多元真的會變成生意

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事量化過。他先給定義：「很多科技公司尤其是外企都有一種非常重要的文化，英文叫『Diversity』，翻譯成中文是『多樣化』。從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）然後他給出結論，只有四個字加一個符號：「差異性≈創造力。」（P216）

為什麼？因為引薦的本質是資訊落差。你知道而我不知道的事，才有價值。如果一個分會裡三十個人的客戶群高度重疊、生活圈高度重疊、資訊來源高度重疊，那大家知道的事情就是同一批——這時候你們可以很融洽，但沒有東西可以交換。同質的分會感情很好，引薦很少。

劉潤另有一句提醒也用得上：「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）放到分會上就是：如果你的分會正在追求成長、想打開新的客源，就必須刻意招募跟現有成員「不像」的人；如果只想維持氣氛和諧，那繼續找同溫層最省事——但別期待引薦數會成長。

放回台灣：我們的分會結塊得更嚴重

台灣的分會很容易「結塊」，而且原因很具體。第一，我們的邀約高度依賴熟人網絡——你邀來的人多半是你的同行、同學、同鄉、同一個社團的朋友。第二，我們的產業有明顯地域群聚：台南某個分會可能一半是營建相關，高雄某個分會可能一半是保經與保險周邊。第三，年齡層很容易單一化，因為大家會邀跟自己講得來的人。

結果就是 Graham 說的那個現象：分會內部感情極好，但引薦大量在幾個熟悉的組合之間循環，其餘的人「一年拿不到幾筆」。這不是那些人不努力，是結構上沒有他們能接到的球。

我在醫美診所也遇過一模一樣的問題。診所的客源如果全部集中在同一個年齡層、同一種需求（比如都是三十多歲女性做臉部保養），業績看起來穩，但天花板很清楚；後來刻意去接不同的入口——男性客群、術後修復、跟牙科與健檢的異業合作——整體才鬆開。客群多元跟分會多元，是同一個道理：你的成長來自你目前接觸不到的那些人。

還有一件很台灣的事：那位「要送小孩上學所以退出」的媽媽，在台灣不是少數，是一大群。台灣分會的早餐會時間，對照顧者、對輪班的人、對開店做生意的人本來就不友善。把線上與彈性做出來，等於一次性地把一整個原本進不來的族群納進來——而那些人帶進來的人脈，正好跟你現有的成員最不一樣。

機制拆解：為什麼「加速器」這個詞用得比「解方」準

Graham 用的字是 accelerant——加速器，而不是「解方」。這個區別很關鍵。

加速器的意思是：它會放大你原本在做的事，不管好壞。如果你的分會原本一對一做得紮實、引薦追蹤確實、訓練有在跑，那線上工具會讓這些動作跑得更快、更遠、跨越更多地理限制。但如果你的分會原本就沒在做這些，換上再好的平台也只是更有效率地什麼都沒發生。

這解釋了一個常見的困惑：為什麼同樣改成線上，有的分會數字爆發，有的分會直接萎縮？差別不在工具，在工具底下有沒有東西可以被放大。Misner 那個歷史數據其實就是這個道理的長期驗證——網路沒有殺死 BNI，因為 BNI 底下有一套值得被放大的基本功。

同樣的邏輯也可以拿來檢查你自己的生意：導入新系統、開新的社群帳號、上新的廣告平台之前，先問一句「我要加速的那件事，本身夠好嗎？」不夠好的話，加速只是讓你更快撞牆。

網絡裡的共同性愈高，能引薦出去的就愈少——你的分會愈像你，你能拿到的生意就愈少。

收束

把五個發現接起來，其實是一條線：可及性讓更多不同的人進得來 → 不同的人帶進不同的資訊 → 不同的資訊才生得出引薦 → 科技把這些引薦跑得更快更遠。多元不是一個道德議題，它是引薦網絡的燃料。

而 Graham 最後那句話說得很好：他希望每一位企業領導人都能在 BNI 分會裡找到朋友、引薦夥伴，以及最終的機會與樂趣。順序值得注意——朋友在最前面，機會在後面。這正是為什麼「結塊」這麼難打破：我們找朋友的本能，永遠是找像自己的人。

所以要打破它，只能靠刻意。下次要邀來賓時，先問自己一個不太舒服的問題：我要邀的這個人，跟分會裡現有的人有多像？如果答案是「很像」，那他也許是個好朋友，但不會是你分會缺的那塊拼圖。

本週行動

①幫分會做一次結塊體檢：把成員名單攤開，按產業別、年齡層、主要客群分三欄統計，找出佔比最高的那一群——那就是你們的同溫層，也是引薦停止流動的地方。②刻意邀一個「不像」的人：這週邀約來賓時，優先找跟分會現有成員最不重疊的產業或客群，哪怕你跟他沒那麼熟。③找回一位卡在時間的人：想想有誰因為接送小孩、輪班、跨區通勤而離開或婉拒過，主動告訴他現在有線上與彈性的選項——那位「送小孩上學的媽媽」，你身邊一定也有一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 722《BNI Walkabout, Part I》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 董事長兼執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP721｜「景氣不好」和「景氣太好」，同時出現在同一張清單上

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BNI PODCAST ‧ EP 721

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在那張十一個理由的清單上，「景氣不好」和「景氣太好」同時出現。
——而當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由。

📻 這一集後來有經典重播（Ep944），我在那一篇談的是「藉口會換包裝但不會消失」與把焦點放回解方——可以看這裡。
這一篇要處理的是那張清單本身：它的結構，已經把答案洩漏出來了。

先說一件事

這一集開頭，Misner 談了自己的健康：

「我最近沒怎麼在 Zoom 上跑、也沒做什麼。有些朋友可能知道，我有幾項健康數值飆高，所以我去了一家診所待了幾個星期。

順帶一提，我在那裡寫了很多東西，真的寫了很多。而我的數值已經降下來了，狀況很好。」

那十一個理由

Misner 說他花了幾個星期在腦子裡想這件事——人們說「我現在沒辦法邀人」時，給的所有理由。

「我不知道要邀誰。」
「我們太小了，不適合邀來賓。」
「我想要一群不一樣的會員。」
「他們是很利基的行業。」
「我們的場地太小。」
「我邀的人都不會出現。」
「景氣不好。」
「景氣太好。」
「線上開會沒有用。」
「我在等實體聚會。」
「我有 Zoom 疲勞。」

而他補了一句：

「除了最後幾個之外，這些都是我聽了三十六年的同一批藉口。」

而這張清單自己洩漏了答案

請把第七項和第八項並排看：

「景氣不好。」
「景氣太好。」

這兩句話是彼此的反面。而它們導出了同一個結論：所以現在不邀人。

而在邏輯上，這件事有一個很清楚的意義：

當一個理由和它的反面都能得出同樣的結論，那它就不是「理由」——它是「結論在事後找理由」。

因為真正的理由必須是可以被推翻的。如果景氣好也不行、景氣壞也不行，那景氣這個變數根本沒有在參與這個決定。

而 Misner 那句「三十六年來的同一批藉口」，是這件事的第二個證據：

如果理由來自環境，那麼環境變了，理由就該換一批。而它沒有。

三十六年裡，景氣好過、壞過、崩過、又起來過。而那張清單基本上沒有動——只有最後幾項換了新衣服（Zoom）。

所以誠實的結論是：

不是環境造成了猶豫，是猶豫在環境裡挑一件合身的來穿。

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述的是一種很常見的心理狀態：一個人在開口之前，就已經在心裡先演過一遍被拒絕了。

而那個預演的效果非常實際——它讓「不開口」變成了一個看起來很聰明的決定。

因為既然結果已經知道了，何必自取其辱？

所以那個人不會覺得自己在逃避。他會覺得自己很務實。

而這就是為什麼跟藉口辯論沒有用：

你反駁掉一個，他會生出下一個——因為要被處理的從來不是那些句子，是那句話底下的那個預演。

而 Misner 自己在節目附註裡指出了那個根源

這一集的相關資源裡，除了幾集節目之外，還放了一篇文章：

《Fear of Rejection: Don’t Let It Stand in the Way of Your Success》
（對被拒絕的恐懼：別讓它擋住你的成功）

所以他其實知道那十一句話底下是什麼。

而這件事對幹部特別重要，因為它改變了做法：

如果夥伴說「景氣不好」，你去跟他分析景氣，是不會有效果的。你贏了那一題，他會拿出下一題。

而比較有機會的問法是：「如果你邀了，而對方說不要，那對你來說最糟的情況是什麼？」

因為那才是真正在擋路的東西。

而他還是一條一條回了——其中三條特別實用

「我不知道要邀誰。」

「去聽第 633 集。我自己也說過這句話。而有一位 BNI 會員把我狠狠上了一課。從她給我的建議裡，我找出了一大堆我本來可以邀的人。」

（完整故事在 Ep633——重點是去翻紀錄，不要翻腦袋。）

「我們太小了。」

「如果這件事拖住你，那你永遠不會成長。去辦一場來賓日。

我看過只有十五位會員的分會辦了一場來賓日，最後長到二十幾、三十幾人——而且是辦一場全力以赴、非常精彩的來賓日，不是隨便辦辦的那種。」

「我想要一群不一樣的會員。」

這一條的回答最好：

「那就去把它創造出來！

我認識一個人，他說：我想要不一樣的會員，但我不能換分會，因為沒有別的分會有我的類別空缺——所以我得自己讓這件事發生。

所以他加入了會員委員會，然後把他想要的人邀進來。

你可以當你自己分會的策展人。他徹底改變了那個分會。」

「策展人（curator）」這個詞用得非常好，值得單獨拿出來：

因為「我想要不一樣的會員」這句話，預設了分會的組成是別人決定的、是你被分配到的。

而事實上，分會的組成完全由「誰去邀了誰」決定——那是一個沒有人在搶的位置。

所以那句抱怨，其實是一個還沒有人去領的職缺。

（而 Ep672 講過：分會的樣貌會透過邀請機制自我複製。要改變它，最有效的介入點就在名單還沒列出來之前。）

其餘幾條他也都回了：「他們是利基行業」可以去聽第 244 集談特殊職業；場地太小、邀了不來、線上沒用、等實體——每一個他都當場拆掉。

而他把整件事收在兩句話上

「你可以擁有藉口，或者你可以擁有成功。

有 Zoom 疲勞，總比破產好。」

第二句很不客氣，但它做了一件正確的事：它把兩個代價放在同一張秤上。

因為「Zoom 疲勞」感覺起來是一個真實的成本——它確實累。

而它之所以會贏過「邀人」，只是因為它的代價是現在的，而不邀人的代價是以後的。

（這跟 Ep68 是同一件事：容易的路不會馬上失敗，所以它在當下永遠比較有說服力。）

而診所版：那張清單你也有一張

每一間診所都有一件「我們知道應該做、但一直沒開始」的事——衛教內容、術後追蹤、員工訓練、客戶回訪。

而它們的理由也長得一模一樣：

「現在太忙了，等淡季再說。」
「現在太淡了，先想辦法衝業績。」

而這兩句話同時出現在你的清單上的那一刻，你就可以停止分析忙或淡了。

因為那個變數，從來沒有在參與這個決定。

本週行動

①做一次那個測試：把你的理由和它的反面放在一起。如果兩個都能導出同一個結論，那你找的不是理由。②不要跟藉口辯論：你贏了一個，他會生出下一個。改問「如果他說不要，最糟會怎樣？」③去領那個沒人要的職缺：分會的組成完全由「誰邀了誰」決定。你可以當策展人。④翻紀錄，不要翻腦袋：「我不知道要邀誰」通常是提取失敗，不是名單用完（Ep633）。⑤把兩個代價放在同一張秤上：眼前的累是現在付，不做的帳是以後付——而以後那筆比較大。

收束

Misner 這一集的結尾，語氣和平常不太一樣：

「會員們，我相信你們。而你們必須相信自己。而當你相信你可以，你就會做到。

用 BNI 提供給你的資源，包括這個節目。你做得到。

好景氣、壞景氣、Zoom 疲勞——不管本月限定的障礙是哪一個，你都做得到。」

而「本月限定的障礙」（the obstacle du jour）這個說法，其實就是整集的論點。

障礙每個月都會換一個。

而那個等著障礙消失的人，永遠不會等到——因為下一個已經在路上了。

當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由——它是結論在事後找理由。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 721《Don’t Let Your Group Deflate While You Wait》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Misner 對自身健康的說明、十一項藉口的完整清單、「三十六年來的同一批藉口」、來賓日讓十五人分會長到二十幾三十幾人、「當你自己分會的策展人」、「你可以擁有藉口或擁有成功」、「有 Zoom 疲勞總比破產好」與「本月限定的障礙」，均為節目原文或官方摘要所述；節目附註中亦包含〈Fear of Rejection〉一文。文中書籍引文出自卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。「理由與其反面導出同一結論」的邏輯測試、「不要跟藉口辯論」與診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep944。

EP720｜你被糾正了一輩子的那個毛病，可能正是你的職業

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BNI PODCAST ‧ EP 720

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

小學老師在成績單上寫的那句評語，通常會跟著我們很久。Misner 的那一句是：「Ivan 上課太愛講話。」幾乎每一位老師都寫了同一句。而今天，他靠講話賺錢，而且是「一個誇張的數字」。這一集講的就是那個轉折：擋路的東西，怎麼變成了路。

幾乎每一張成績單上都有的那句話

本集是 Ep564 的經典重播，原始播出於 2018 年 6 月，2021 年 8 月再放一次。錄音那週 Misner 待在德州奧斯汀——他說自己太多年都在生日那週出差，今年決定留在城裡。生日是 6 月 30 日。

他說他小學的評語整體不差，但有一件事一而再、再而三出現，幾乎每一位老師都寫了同一句：Ivan 上課講太多話。

母親跟他談過很多次，但完全沒用。他推測母親大概覺得成績還可以，而且她習慣挑重要的仗打，所以沒有硬逼。「於是我就繼續講。我講、我講、我講、我又講。」這句話出現在他幾乎所有的成績單上。

老師們認為這是他學習路上的障礙。Misner 的評語是：「我想他們在這件事上可能錯了。」

那個「問題」，後來變成了他的職業

他把後來的樣子攤開來：我講話。我講很多。我對個人講、對小團體講、對中型團體講、對大型團體講、對超大型團體講。「怎麼看我都是一個講話的人。我今天的工作就是對人講話。」他說他向企業、公協會、各種組織演講，收費是「一個誇張的數字」。

他喜歡分享想法、喜歡教練別人，而最喜歡的是啟發人——而要做到這些，他得講話。

然後他點出了他母親真正做對的事，我認為這是全集最溫柔也最重要的一段：「她沒把講話當成什麼大問題，那給了我做自己的自由。我大概是有收斂一點，但它沒有被硬生生地敲掉。」他說他很感謝這件事——因為儘管有人認為講話擋住了他的路，事實是它最後成了他人生的路。

Priscilla 在這裡插進來一句，讓整段變得更有力量。她說：「我也是。我以前上課也講太多話。」而她現在的工作，是在錄音室裡訪問人、跟人說話。Misner 說：那變成了妳的職業。Priscilla 的回應值得抄下來——「我們常常被勸阻的那件事，可能正是我們最大的強項。」

1985 年，擋在他面前的那個大東西

Misner 說，公式其實可以講得很清楚：拿走那個你或別人認為擋在路上的東西，然後把你的努力導引成——讓那個問題變成解方的一部分。

而他用自己人生最大的一次來示範。1985 年，他面前擋著一個非常大的東西：他失去了一個客戶，新房子的房貸幾乎繳不出來。他形容那真的是個「大得要命」的障礙，而他極度需要更多生意。

他的做法不是去找更多客戶，而是成立一個小型引薦社團，用一種有結構的方式，幫朋友、也幫自己產生引薦。

「而這個為了解決擋路問題而生的解方，最後變成了一個全球性的事業，在數十個國家有數千個分會，叫做 BNI。」換句話說，BNI 不是一個宏大願景的產物，它是一個繳不出房貸的人想出來的辦法。

他給了一個很好記的說法：成功的人懂得把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋（focus on the roadblock and make it an overpass）。他說有些人是不自覺地做到的；但他要聽眾想像一下——如果我們對這個模式更有意識，它在我們生活裡能發揮多大的作用。

為什麼這不是精神勝利法

「把挫折變成優勢」聽起來像雞湯，但它有相當硬的心理學基礎。《韌力》這本書把它寫成一條要素：「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」（P235）。作者群研究的對象包括戰俘、災難倖存者、重症患者——他們發現，真正撐過來的人不是感受比較少痛苦的人，而是能從那段經歷裡提煉出意義的人。

同一本書還有一句講得更具體：「將個人的不幸轉化為倖存者使命」（P254）。注意這個動作方向——不是「忘掉它」，也不是「假裝它是好事」，而是把它變成你要去做的一件事。Misner 1985 年做的正是這件事：他沒有說服自己「失去客戶其實是好事」，他把「我需要引薦」變成一個要建立的東西。

而「愛講話」這件事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡有一句直球提問可以拿來當工具：「這個缺點真的是缺點嗎？」（P049）他的論點是，很多被業界視為缺點的特質（太熱情、太直接、太年輕、外行），換一個場景就是優勢；問題出在你一直待在那個把它當缺點的場景裡。

這就解釋了整件事的機制：特質沒有好壞，是脈絡在給它評分。「上課愛講話」在教室裡是負分，在演講台上是滿分。Misner 換的不是自己，是場景。

放回台灣：我們的成績單評語，殺傷力更大

這一集在台灣讀，痛感會比美國強很多。因為我們的教育系統，本來就是設計來削平差異的。「太愛講話」「坐不住」「愛頂嘴」「愛問為什麼」「太雞婆」「想法太多」——這些評語，每一句在職場上都可以翻譯成一項能力：表達力、行動力、批判思考、好奇心、責任感、創造力。

而台灣特別容易「敲掉」這些特質，因為我們的糾正是集體性的：老師講、家長講、親戚講、同學也跟著講。Misner 那位母親做的事——選擇不打這一仗——在台灣需要相當大的定力。

我在診所面試與帶人時，慢慢學會用這個角度看人。一個被前東家評為「太多意見」的護理師，往往正是最會發現流程漏洞的人；一個「太愛聊天」的櫃檯，往往是客人回訪率最高的那一位。你要做的不是矯正她，是把她放到那個特質會得分的位置上。

放到分會也一樣。每個人一定有某項被念過的特質——太急、太龜毛、太熱心、太愛管閒事。太龜毛的人最適合當財務或秘書，太愛管閒事的人是最好的引薦者，太急的人最適合做追蹤。分會之所以有用，一部分正是因為它給了這些特質一個可以得分的舞台。

機制拆解：為什麼多數人翻不過那道牆

如果這個道理這麼簡單，為什麼多數人的「毛病」一輩子都只是毛病？

第一，它被敲掉的時候我們還太小。Misner 說得很準：那件事「被硬生生從我們身上敲掉」（drummed out of us）。一個八歲的孩子沒有能力判斷「這是老師的標準，不是宇宙的標準」，他只會學到「我這樣不好」。等到三十歲時，那件事已經不是被禁止，而是根本不會浮現。

第二，我們把「解決障礙」誤解成「移除障礙」。正常的直覺是繞開它、修掉它、忍過它。Misner 講的是第四條路——把它變成材料。1985 年，缺生意這件事沒有被移除，它變成了一個組織的原料。這需要一個心理轉換：從「我要擺脫這個」變成「我要拿它做什麼」。

第三，也是最實際的：大部分人沒有給它一個作品。光是想通「原來我的話多是優點」沒有用，你得做出一個需要話多才能成立的東西——去講課、去主持、去當接待、去經營頻道。特質必須有出口，否則它只會繼續當毛病。

而 Misner 留了一句給已經被敲掉的人，我覺得是這集最實用的一句：「如果你發現有什麼東西曾經被從你身上敲掉，就放下那件事，把你的努力導引過去，讓它為你所用。」他坦承自己並不是某天做了「我要當演講者」的決定——那是慢慢長出來的，而它之所以長得出來，是因為它沒有被敲掉。但他強調：這不代表你不能把那個東西找回來。

把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋。

收束

Misner 給聽眾的功課有兩題。第一題往回看：你人生中曾經被說「擋在路上」的那件事，後來變成你的路了嗎？如果有，是怎麼變的？第二題往前看：現在擋在你面前的是什麼？你打算怎麼導引它？

他還提到一個細節，可以看出他為什麼是他：他說這個節目做了十一、二年，每一則留言他都讀。一個靠講話為生的人，最後把「聽」也做成了習慣。

而回到那張成績單。那些老師沒有惡意，他們只是用教室的標準在評分，而教室的標準只有一種。你人生剩下的時間，不必再用那張成績單的標準活著。那句被寫了十幾次的評語，很可能就是你還沒認出來的那份天職。

本週行動

①找出你的那句評語：寫下你從小最常被念的一件事（太愛講話、太龜毛、坐不住、想太多），然後在旁邊寫出它在職場上的正式名稱——那是你的一項能力。②給它一個出口：這週安排一件「非得用上那個特質不可」的事——主動去當接待長、上台講教育時間、負責一次追蹤名單。③把現在的路障寫成一個問句：挑出目前最卡的一件事（缺客源、人手不足、某位難搞的客戶），把它從「我要怎麼擺脫它」改寫成「我可以拿它做出什麼」——BNI 就是這樣被寫出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 720《What’s in the Way Becomes the Way》（經典重播，原始集為 Ep 564，2018 年 6 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP719｜你邀約失敗，往往不是因為對方不需要，是你講錯了他這階段在意的事

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BNI PODCAST ‧ EP 719

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我生意做得還不錯啦。」——這大概是邀約時最常聽到的一句婉拒。這一集的來賓給了一個很有用的框架：問題不在他需不需要，而在他所處的階段，在意的東西根本不是你講的那個。而搞清楚他在哪一格，只需要三十秒。

用長棍麵包制止搶劫的那個人

這集的來賓是 Zachary Saunders，BNI 15 年的資深會員，最近三年擔任董事顧問，本業是住宅房貸的資深貸款專員與團隊主管，住在新罕布夏南部，太太 Carrie、兒子 Oliver、還有一隻叫 Maggie 的狗。

Misner 介紹他時爆了一個料：「沒有人知道 Zack 曾經在巴黎用一根法國長棍麵包制止了一場搶劫。」他說時間不夠聽這個故事，「錄完之後你一定要講給我聽。」——這集就在這種氣氛下開始。

事業的四個階段

Zack 把一家企業的成長切成四段：

一、創業期（Startup）：剛開始，什麼都缺。
二、成長期（Growth）：開始跑起來，要把量做出來。
三、洗牌期（Shakeout）：他稱之為「flushing out」的階段，把不對的東西沖掉、留下真正該做的。
四、維持期（Maintenance）：他說他父親很親切地把這一段叫做「自動駕駛」，但他自己偏好稱為維持期。

而他的重點不是分類本身，是用法：辨認自己在哪一段，同時——也同樣重要——跟你想邀請的人討論他在哪一段。因為「你選擇怎麼邀他、選擇強調 BNI 的哪些元素，跟他所處的位置關係非常大。」

同一個 BNI，四種不同的賣點

把節目裡談到的內容整理起來，每個階段最有感的好處是不一樣的：

創業期——最直接的是拿到引薦、靠實力團隊（Power Teams）把生意做起來。這階段的人聽的就是「客戶從哪裡來」。
成長期——學會用更少的時間，把自己的生意講得更聰明。這是 Zack 特別強調的一項，我們等一下細講。
洗牌期——成為一個更好的生意人，以及交到朋友。
維持期——成為一位大師級的連結者（master connector），變成客戶的資源中心。

而這些好處是累加的，不是取代的：走到洗牌期與維持期的人，一樣持續拿到引薦、持續精進技巧。這一點很重要——它讓「我已經不缺客戶了」這個婉拒失效，因為 BNI 對那個階段的人賣的根本不是客戶。

為什麼分會需要四種階段的人都有

Misner 直接問：分會裡混合不同階段的人，是好事嗎？（他自己先說了：我不想埋伏筆，我認為是好事。）

Zack 的回答很具體。你需要創業期的人，因為你要那些飢餓的年輕人在分會裡，去激勵其他人真的走出去做人脈、做該做的功課——他的用詞是「把斧頭磨到鋒利」。但你也需要後段的人，因為那提醒了新事業「他們正在努力的方向長什麼樣」。

接著他們兩人的對話堪稱全集最好笑也最一針見血的一段。Zack 說，如果一個分會裡全部都是老成的事業，那對話的類型就會不一樣。Misner 立刻接：「對，那個對話通常是『欸，你今天要去哪打高爾夫？』」Zack 回：「而不是『你昨天去哪裡做人脈了？』」

Misner 還補了一個常見的錯誤：有些分會不想收比較新的事業，我認為那也是一個錯誤。因為那些新事業「能量大到不可思議——你只要把發條轉緊，放他去跑就好了」。

Zack 也點出比較細緻的好處：階段混合會讓自由交流更有意思，也讓每週簡報的內容更多樣——年輕的事業看見他們要去的地方，而處在洗牌期的事業則被提醒他們是從哪裡來的，繼續保持飢餓。

為什麼「階段」這個框架管用

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，正好是這個框架的理論版：「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期，比如產品生命週期、企業生命週期、技術發展週期等。萬物皆有週期。」（P140）

「加上時間維」這五個字是關鍵。我們邀約時常犯的錯，就是把對方當成一個靜態的點——「他是做保險的」「他生意還不錯」——而不是一條正在移動的曲線。同一個人，在創業期跟在維持期，要的東西完全不同，而你講的那套永遠只有一種。

劉潤還有一句，正好呼應 Misner 說的「分會不該排斥新事業」：「總體來說，處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）把「企業」換成「分會」，意思就是——一個想成長的分會，必須刻意容納跟自己不一樣、不同階段的人；只想省事的分會才會愈收愈同質。

那個「看不見的」好處：你變成客戶的萬事通

這集最有溫度的一段，是 Zack 講他自己的軌跡。

他 15 年來待在同一個分會，入會時是一個全新的貸款專員，前一份工作基本上是別人的接待。他形容那時候的心態非常赤裸：「我需要客戶，我得養活自己，我不知道下一餐從哪裡來，我們來想辦法。」

而現在呢？他說他有了一整本人脈檔案，而且三、四、五年前成交的客戶，今天還會打電話來問他：你認識水電師傅嗎？樹醫呢？花店呢？——「這都是因為我在 BNI 的連結。」

他說這就是 BNI 拼圖裡那塊「看不見的」、我們花太少時間談的部分：BNI 不只是賺錢跟付出者收穫，它讓我可以在完全不屬於我本業的事情上，成為客戶的第一個求助對象。

Misner 說這正是他新書《The Connector Effect》談的現象，然後補上一段很坦白的自述：「我創立 BNI 的時候，我就想成為一位大師級的連結者。我相信如果我很擅長把人連在一起，我就會得到更多引薦。而事情正是這樣發生的。」

Zack 把這一點接回邀約：當你邀的人說「我生意做得還不錯」時，這就是我們的王牌——重點不必然是幫你開發更多生意，而是讓你成為一個更好的生意人、對客戶更有用的資源、一個更有功能的連結者。

45 秒的對話，換來一位來賓

Zack 提到的另一個好處，是我認為對台灣會員最實用的一項：BNI 教會他用比以前少得多的時間，把自己的生意講得更聰明。

他量化了這件事：「我可以跟一個人講 35 到 40 秒，他就知道我是誰、從哪裡來、我做什麼、我為什麼做得好、我的團隊哪裡特別。」在雞尾酒會、節慶場合這種面對面的人脈場景裡，能這樣高效地表達自己，價值是無法估量的。

然後他給了一個剛發生的證據。幾個月前他去參加一場房仲的開放看屋，遇到一對夫妻，先生在太陽能公司上班。兩人閒聊的總時長大概只有 45 秒。對方離開時拿走了他的名片，後來真的打電話來，還寫了 email 問他：「你那個電梯簡報講得真好，你在哪裡學的？」Zack 說：老實說，BNI。對方笑了笑說：「我聽過 BNI 這東西。」——而隔天早上，他就來分會當來賓了。

Misner 的評論值得記住：很多人剛加入 BNI 時，都沒意識到自己在「介紹自己」這件事上會進步多少；而友誼那部分，也是要待上一陣子之後，才會變成一件大事。

放回台灣：我們的邀約，通常只有一個版本

台灣分會的邀約話術，說實話大多只有一套：「來看看啦，這裡可以接到生意。」這套話術對創業期的人有效，對成長期的人勉強，對洗牌期與維持期的老闆——完全無感，甚至有點冒犯。你去跟一位開了二十年、生意穩定的機械廠老闆說「這裡可以幫你接單」，他心裡想的是「我還需要你幫我接單嗎」。

而對那位老闆，正確的說法應該是 Zack 給的那個版本：你來這裡，不是為了多接單，是為了成為你客戶的資源中心。你的客戶信任你，當他們要找會計師、找律師、找裝潢、找設備維修的時候，如果你每次都答得出來，你在他們心中的位置就不一樣了。對做了二十年的老闆來說，這比多接一張單有吸引力得多。

我在醫美這行的體會也是如此。診所開到一定年紀，我最在意的已經不是這週多幾個初診，而是能不能在客人問「牙齒矯正你有推薦的嗎」「小孩過敏要看哪一科」的時候，馬上給出一個我敢保證的名字。那才是讓客人黏著十年的東西，而它只能靠一個橫跨各行各業、彼此有信任的網絡來供應。

還有一件台灣分會常做錯的事，就是 Misner 點名的那個：怕收新事業。擔心他繳不起會費、擔心他做不久、擔心他給不出引薦。但一個全是「穩定老闆」的分會，聊天的內容會慢慢從「你昨天去哪做人脈」變成「這週要不要去打球」。飢餓感是會傳染的，安逸感也是。

機制拆解：那三十秒為什麼值得花

Zack 的收尾建議只有一句：如果你要邀人，多花個 20 到 30 秒，搞清楚他在哪個階段、什麼東西對他有好處。

為什麼這三十秒的槓桿這麼大？因為它把一場推銷變成了一次診斷。你一開口就講 BNI 有多好，對方的防衛機制立刻啟動；但你先問「你們現在是在衝量的階段，還是已經在挑客戶了？」——這是一個關心他的問題，而他的答案會直接告訴你該按哪個按鈕。

第二個原因是它避免了你講到對方的痛處反面。對一個正在洗牌、忙著砍掉不賺錢業務的老闆，你講「更多客戶」等於在他傷口上撒鹽——他現在要的是更少但更好的客戶，你卻承諾更多。這種邀約不是不夠努力，是打錯了靶。

第三，這個框架也可以拿來檢查你自己。Zack 的第一句功課是給會員的：評估你現在在哪個階段，以及 BNI 在這個階段能為你做什麼。很多人在分會待久了覺得「沒以前有用」，其實不是分會變了，是你換了階段而你的用法沒換——你還在用創業期的方式（等引薦）過維持期的生活（該做連結者）。

不管你在哪個階段，這裡都有屬於你的東西——只要你有點創意，你就找得到。

收束

Zack 十五年下來最大的收穫，就是他收尾的那句話：不管你在哪裡，這裡都有屬於你的東西；而如果你有創意，你就找得到。這句話的重點在後半段——東西一直都在，找不到是因為我們用了固定的找法。

從一個「不知道下一餐在哪」的新手貸款專員，到今天客戶會打電話來問他哪裡找樹醫——中間的變化不是他換了工作，是他在同一個分會裡，換了三次使用方式。

所以這週值得做兩件事：先問自己在哪一格，再問你想邀的那個人在哪一格。同一個 BNI，四種賣點；用錯了，好東西也推不出去。

本週行動

①定位你自己：寫下你的事業目前在創業／成長／洗牌／維持哪一段，然後寫出這個階段你該從 BNI 拿走的那一項好處（別再拿上一個階段的）。②邀約前先問一句：這週邀人時，先花 30 秒問「你現在是在衝量，還是在挑客戶？」，再決定要講引薦、講表達力、講朋友，還是講「成為客戶的資源中心」。③練你的 40 秒：把「我是誰、從哪來、做什麼、為什麼做得好、我的團隊哪裡特別」講成 40 秒，找一位夥伴計時測試——Zack 就是靠這 45 秒換到一位來賓的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 719《Business and BNI Phases》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Zachary Saunders，BNI Integrity Partners，新罕布夏），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP718｜你一直告訴自己「做喜歡的事不算工作」，那句話差點要了他的命

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BNI PODCAST ‧ EP 718

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得健康、一週運動七天，有時一天兩次。那一年他 46 歲，剛講完 TEDx，連續兩季創下生涯最佳業績。然後他中風了。這一集，是一位臨床心理師用自己的腦血管，講一堂創業者最不想上的課。

來賓：一位差點回不來的心理學家

Dr. Richard Shuster（他喜歡別人叫他 Dr. Richard）是臨床心理師、TEDx 講者，也是 Your Success Insights 的執行長，協助個人、企業與運動員達到平衡與巔峰表現。他主持的 podcast《The Daily Helping》在 150 多國有固定下載量，臨床專業與節目曾被《赫芬頓郵報》《Men’s Health》《Cosmopolitan》等媒體報導。他同時是 Every Kid Rocks, Inc. 的理事長，這個非營利組織協助學校為孩子提供治療服務。

Misner 開場就點題：這集要談的是和諧（harmony），以及和諧與「平衡」的差別——這是他自己在節目上談過多次的主題（第 136、406、598 集）。

「不到一毫米」

Dr. Richard 說，那件事發生在錄音前一年的這個時候，所以他最近特別常回想。

他形容自己跟很多聽眾一樣，是天生的創業者，「一出娘胎就帶著創業的心與腦」。疫情期間他非但沒受影響，還連續兩季創下生涯最佳，剛完成 TEDx 演講，正是「所有汽缸全開」的狀態。然後，中風。

他描述那個距離的方式讓人背脊發涼：那次中風，距離他大腦的一個重要中樞不到一毫米。他說如果打中了那個區域，他今天不會坐在這裡；他會活著，但會變成家人的負擔——大概像晚期帕金森氏症的病人，可能得包尿布、無法真正說話、失去雙手的控制與現在的行動能力。

而最不合理的是：他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得正確、一週運動七天有時兩次，才 46 歲。「這種事發生在我身上，完全說不通。」醫院把他送去看了各種你想像得到的專科——會不會是癌症？甲狀腺？還是別的？

最後的結論是：他只是缺乏和諧。（以下為節目來賓的個人陳述與其醫療團隊的判斷，不構成醫療建議。）

創業者對自己說的那個謊

他把病因講得很白：他一週工作 80 小時。然後他點出那個讓人不舒服的關鍵——

「我認為創業者對自己說了一個謊：『如果我熱愛我做的事，那就不算工作。』」他形容我們為此拍胸脯、幾乎想把它刺在身上，因為「做你熱愛的事」正是創業最標誌性的好處之一。

但他的結論只有四個字：「工作就是工作。」他的作息是早上四點半或五點開始，晚上十一點結束。他強調中間當然有停下來陪孩子寫功課、餵飯、有品質時間——但他真的是兩頭燒蠟燭，而他非常幸運今天還能坐在這裡。

Misner 的回應也毫不迴避。他說他完全能感同身受，因為他自己也犯這個錯犯了太久，而且他認為那是他九年前被診斷出癌症的其中一個促成因素。

和諧與校準：巧克力跟花生醬

Misner 追問：為什麼「和諧」與「校準」（alignment）重要？

Dr. Richard 的定義很清楚：和諧，是指你人生的所有汽缸都在運轉；校準，是指你在做你被放到這個星球上該做的事。他用了一個很美式的比喻：當這兩件事融合在一起，就像巧克力配花生醬——各自都很好，加在一起更好。那時候你會處在一個真正快樂、感到被充實的位置。

而 Misner 也在這裡點出他長年的用字偏好：他講「和諧」，不講「平衡」。差別在哪？平衡暗示每一塊都要等重、每天都要對稱；和諧則允許某段時間某個部分特別大聲，只要整體聽起來還是一首曲子。對創業者而言，追求平衡常常失敗，因為那個天平根本平不了；但和諧是做得到的。

壓力的科學：劍齒虎已經走了，警報卻沒關

Misner 提到當時 BNI 在全球 70 國約有 28 萬多位會員，全都是創業者或商業專業人士，所以他想讓大家聽聽壓力的科學。

Dr. Richard 的說明很清楚。我們本來就被設計成會對壓力產生反應。一萬兩千年前，你外出打獵、看見一隻劍齒虎，生理機制立刻啟動，腎上腺素與皮質醇釋放、大腦某些區域亮起來，你逃走了，喘個不停但很安全，接著一切回到平衡狀態，你沒事。

問題是：我們並沒有被設計成要活在一個壓力持續存在的世界裡。

而他點名的加害者是 24 小時、還經過個人化演算的新聞與媒體循環。他強調這不是在講穴居人時代，是在講 20 年前——20 年前，我們口袋裡沒有一個裝置持續遞送無止盡的資訊，而其中大部分是負面的。他提到的統計是：近期一項調查中89% 的人表示自己經歷「嚴重的」壓力——不是一點點，是嚴重。而他引述的醫學研究指出，長期壓力與多種重大健康問題相關（節目中的引述，非本文的醫療主張）。

他的處方邏輯很簡單：疫情、戰爭、經濟，這些我們控制不了，卻被硬塞進喉嚨裡。所以關鍵是盡可能減少暴露。他自己的做法是——手機上沒有任何新聞 App、沒有任何新聞訂閱；如果社群上有人整天在轉發「世界要毀滅了、天要塌下來了」，把那些人從你的動態裡移掉。他還很體貼地補了一句：你不必當個混蛋去封鎖他，取消追蹤就好。

Misner 說他多年來的說法是：「微劑量地攝取新聞（micro-dose the news）。」

為什麼健康必須排在事業前面

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡把這件事寫成一條不容討價還價的原則：「你的健康是一切的根基」（P094），並且在同一段落反覆強調「健康應該是我的首要考量」（P091）。他自己也是那種把工時當勳章的創業者，寫這幾頁時是在講他學到的教訓。

而他另一句更直接打臉創業圈文化的是：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。這句話正好對著 Dr. Richard 描述的那個作息——早上四點半到晚上十一點——說話。我們把睡眠當成可以挪用的預算，但它其實是本金。

《韌力》這本書則從復原力的角度給了同一個結論：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。注意「韌力」這個詞——它講的不是身體好不好，是你能不能撐過下一次打擊。這對創業者比健康本身更有說服力：你保養身體不是為了活久一點，是為了在事業出狀況的那一年還有力氣處理它。

而 Dr. Richard 的案例補上了最關鍵的一塊：他運動、他吃得好、他不菸不酒——這些他全都做到了，還是出事。因為他缺的不是那幾項，是「停下來」這一項。健康的清單裡，最容易被創業者跳過的永遠是休息，因為那是唯一一項「什麼都不做」的項目。

放回台灣：我們的 80 小時，還被說成美德

台灣的中小企業主要面對的壓力，跟美國其實有一點不一樣：我們的過勞是被讚美的。「老闆很拚」「他都自己顧到晚上」「二十年沒放過長假」——這些在台灣是稱讚，不是警訊。所以那個謊言在這裡有加強版：不只是「做喜歡的事不算工作」，還多了一句「休息會被說懶」。

再加上一個結構性的問題：台灣的小老闆多半沒有可以交班的人。診所、餐廳、工作室、事務所——老闆停下來，營收就停下來。所以我們不是不想休息，是覺得不能休。這也是為什麼「和諧」比「平衡」更適合台灣：你很難要求一位開店的老闆每天六點下班，但你可以要求他一週有一個時段是完全屬於自己的。

我在醫美這行看得特別清楚。這是一個把「服務」做到極致的產業，客人晚上下班才有空、假日才有空，於是老闆的時間永遠是被別人的空檔決定的。我自己也經歷過那種狀態：白天看診、晚上處理行政、睡前回訊息，然後告訴自己「這是我選的路，不累」。那句話不是自我激勵，是麻醉劑。

而分會在這件事上有一個很少被講的功能：它是少數會逼你在固定時間離開店裡的行程。每週一次、時間固定、有人會發現你沒來。對一個把自己排到滿的老闆來說，這種「被固定住的外部行程」有時候比自制力更有用。

機制拆解：Misner 的「心理健康日」與那個字：margin

節目最後，Dr. Richard 給了四個很短的建議：減少暴露在你控制不了的事情上（例如新聞）、每天運動、把放鬆的時間排進行事曆、替你的工作時數設界線。

第三點值得特別停一下：「把放鬆排進行事曆。」不是「有空就休息」，是排進去。因為沒有被排進行事曆的東西，在一個滿檔的人生裡等於不存在——空檔永遠會被工作填滿，這幾乎是物理定律。

而 Misner 分享的做法是整集最可執行的一項。他說他整個職業生涯都有一個「心理健康日」：只要有可能，每週一天，他只做他想做的事，待在家裡、不邀人來，可能會見見家人。然後他用了一個很好的詞——「那是我的邊界（margin）。」

Margin 這個字用得極準。它是印刷用語，指頁面四周留白的部分。一頁沒有留白的紙，字塞得再滿也不能讀。而我們多數人的行事曆，正是一頁沒有留白的紙。Misner 的評語是：太多生意人沒有那個東西。Dr. Richard 的回應只有兩個字：「這很關鍵。」

最後值得注意的是他們兩人各自的下場。一位在 46 歲中風，差不到一毫米；一位在九年前被診斷出癌症，而他自己認為長期的工作模式是促成因素之一。兩位都是很成功、很自律、很清楚該怎麼做的人。這就是這集最該被聽進去的部分——知道要休息、跟真的休息，是兩件不同的事，而中間的差價可能是你的命。

創業者對自己說的那個謊是：「我熱愛它，所以那不算工作。」但工作就是工作。

收束

Dr. Richard 中風康復之後做的事，很符合他一貫的性格：他把這段經歷變成了一個工具。他們開發了一套針對創業者與職場父母的評估（POWERS Assessment，seekyourpowers.com），幫人看見自己在哪些地方失去了校準。他還把它跟 BNI 基金會綁在一起——結帳時輸入代碼 BNI，50% 的收益永久捐給 BNI 基金會。（本文提及之網站與優惠為 2021 年節目當下的資訊，現況請自行確認。）

回到那個一毫米。它最可怕的地方不是它有多近，而是它完全沒有預告。他做對了所有「顯眼」的健康功課，唯獨沒做「停下來」這一項，而帳單是一次寄到的。

所以這一集真正的功課，不是要你少做一點事，是要你在行事曆上留出邊界——然後像守住一場重要會議那樣守住它。因為你的事業、你的分會、你的家人，全部都建立在你這個人還能運作的前提上。

本週行動

①排一個「心理健康時段」：這週在行事曆上挖出半天（做不到就三小時），標題寫「不可挪用」，只做你想做的事——像守住客戶約診那樣守住它。②清掉焦慮的水龍頭：刪掉手機上的新聞 App，取消追蹤（不必封鎖）那三個最常轉發末日消息的帳號，觀察一週後你的睡眠有沒有不一樣。③替工時畫一條線：設定一個「今天到此為止」的時間點，告訴家人與同仁，讓別人也一起監督你——一個人的自制力永遠不如一群人的期待管用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 718《Harmony in Entrepreneurship》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Richard Shuster，臨床心理師）。文中關於中風、壓力與健康的敘述均為節目來賓之個人經歷與其引述之研究，僅供參考，不構成醫療建議；身體不適請諮詢專業醫療人員。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP717｜你有一個對的想法，卻被當場罵回來——問題不在想法，在你講的方式

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BNI PODCAST ‧ EP 717

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2017 年的一場高階會議上，有人問他：「你是首席願景長，你看見公司的未來是什麼？」他站起來，說了一句他認為誠實的話。結果，他形容那句話「本來以為會挑起幾道眉毛，結果挑起的是好幾個人的音量」。這一集最有價值的部分，不是他預測對了，是他講錯了方法。

那句讓全場拉高音量的話

Misner 先把背景說清楚。2017 年，他坐在一場 BNI 高階領導會議的後排，一群精選出來的董事正在討論組織的未來、想看看有哪些機會與挑戰。有人回頭看他，問了那個問題。

他站起來，大膽地說：由於混合實境、3D 技術與全息投影技術的進展，他認為人脈經營的未來，很可能會在線上。

反彈幾乎是全面性的——他說唯一的例外是在場的幾位千禧世代。其中一位不可置信地問他：「真的嗎？你是全世界最大的『面對面』人脈組織的創辦人，你真心認為我們會轉向線上？」另一個人直接說：「絕不可能！那永遠不會發生。」還有人說：「我不敢相信你真的會這麼想。」

他那天學到的，跟「誰對誰錯」無關

重點來了。Misner 說他那天重新學到了一個寶貴的教訓，而那個教訓不是「他們錯了、我對了」，是：

「當你有一個大膽的願景，原則上——原則上——不要就這樣脫口而出。要讓人們慢慢進入那個願景。人們一開始不會接受大規模的改變，只要有可能，就要讓他們被慢慢引導進去。」

他還提到自己寫過一篇文章、也錄過一集節目，叫做《The Cat’s On the Roof》（屋頂上的貓）——那是一個關於「壞消息要分次說」的老故事，講的正是同一件事。

這是一位創辦人在自己的節目上，承認自己溝通方式出了錯。而且他承認的不是內容錯，是節奏錯。這個區分很重要，因為多數人在被反彈之後，得到的結論通常是「他們不懂」，而不是「我推得太快」。

他怎麼補救：花一年多，換一種說法

意識到自己搞砸之後，Misner 接下來一整年做的事很值得學。

他沒有再提「線上」兩個字。他改成在公司活動上談「破壞式衝擊」（disruption）：公司如何在服務交付上變得自滿、如何看不見那列正朝自己開來的火車。他舉的例子是柯達、Sears、百視達——三家曾經無可撼動、後來因為安於現狀而消失的公司。

他說他希望這些故事能讓董事們、最終讓會員們，開始思考「破壞式衝擊」這件事。他為此寫了文章，發表在 Entrepreneur 上。

然後，一年多之後的 2018 年 12 月，他才又寫了一篇文章，重新提出他當年脫口而出、引發激烈反應的那個預測——關於人脈組織即將面臨的改變。他的說法是：「我在一年多之後重新提出這個概念，是因為我覺得，把『為什麼我認為這件事會來』的地基鋪得更有效，真的很重要。」

之後，他持續把組織裡的人引導到這兩篇文章，幫他們在心理上先做好準備。他也很誠實地補了一句：他當年看見這個發展，是因為科技的崛起，不是因為病毒；但無論如何，他確實看見它要來了。

然後，2020 年那三個月

2020 年 1 月中，他參加一場大師群聚活動，由 Geolab 創辦人 Kian Gohar 帶領一個「登月練習」（Moonshot Exercise），要求每個人寫下當年希望在組織裡被接受的願景。

Misner 寫的是：到 2020 年底，公司的高階管理層會看見一個不可避免的事實——人脈經營的未來，至少有一部分會在線上。

「那是 2020 年 1 月。我完全不知道，那個月底我們就會在中國與其他幾個國家全面擁抱這個願景。」

而他把功勞明確地給了執行長 Graham Weihmiller：是他看見了轉角後面的東西，判斷 COVID 對組織的衝擊會遠比任何人想的更大。1 月底轉換亞洲，2 月轉換大部分歐洲，到 2020 年 3 月，他、加盟主、會員與全球支援團隊，把整個組織轉成線上。

數字讓這件事的規模具體起來：2020 年 1 月，公司有 9,700 個每週實體聚會的社團；2020 年 3 月，超過 9,700 個社團每週在線上聚會。此後又增加了五、六百個分會，總數超過 10,000 個。

Misner 的評語是：「兩年前對多數人來說完全無法想像的事，在我做出預測之後的兩年半內，變成了常態。」

2,300 人的調查：三分之一、16%、51%

接著他談到當時公司內部正在討論的問題：未來的例會該長什麼樣？他非常謹慎地強調了兩次——「我要分享的不是 BNI 政策，這是討論的材料。」

討論的起點是一份全球 2,300 多位會員的調查，只問一題：你希望你的人脈例會是——只有實體、只有線上，還是兩者混合？

結果是：三分之一想完全回到實體；16% 多想維持純線上；而將近 51%——考慮到兩年前那個氛圍，這個數字相當驚人——支持實體與線上混合。

Misner 的注解很精準：幾年前對組織裡多數領導者來說「不可思議」的事，如今對三分之二的受訪者來說是「非常可行」的。

為什麼「慢慢引導」比「講清楚」更有效

柯維在《與成功有約》裡寫過一句話，幾乎就是 Misner 那天教訓的理論版：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

這句話乍看很消極，其實極為實用。它的意思是：改變的門只能從裡面打開。你能做的不是把結論塞進去，而是把材料放進去，讓對方自己走到那個結論。Misner 花一年講柯達、講百視達，本質上就是在放材料——當你自己想通「安於現狀的公司會被淘汰」之後，再看到「人脈也會被科技改變」，那就不是威脅，是你自己的推論。

柯維同一段還有一句補充也很到位：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。反彈往往不是因為對方笨，是因為改變本身就痛——尤其當那個習慣正是他們賴以成功的東西。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡給了另一半答案。他談如何處理過時的業務時說：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話的難度在於「走下坡前」四個字——那個時間點，一切看起來都還很好，所以沒有人有動機去改。柯達、Sears、百視達不是死於危機，是死於「當時看起來還很好」。

放回台灣：我們的「絕不可能」，通常出自最資深的人

這一課在台灣的中小企業與商會裡，幾乎每天都在上演。你想改一個沿用十年的流程、想導入一套新系統、想調整例會的形式——最強烈的反對，往往來自組織裡最資深、最有貢獻、也最值得尊敬的那幾位。

而台灣還多了一層文化因素：公開反駁很傷面子。當一個提案在會議上被大聲否決，提案的人接下來通常會做兩件事——不再提，或者私下推動變成派系。這兩種都不好。Misner 給的第三條路是可行的：把提案收回來，改成放材料，讓時間去發酵。

我在診所推新東西時吃過同樣的虧。第一次要改預約系統，我在晨會上把好處講得很完整，結果換來一整排面無表情——因為對第一線同仁來說，那不是「效率提升」，是「我熟悉的東西要被拿走」。後來改成先讓大家看見現行做法的問題（漏約、重複登記、電話接不完），過了一段時間再提新系統，接受度完全不同。先讓人不滿意現況，再給解方；順序反了，解方就變成威脅。

而 Priscilla 在節目裡順口提的那個具體方案，其實很適合台灣分會參考：三次線上、一次實體。Misner 說他很喜歡這個想法（同樣強調那不是政策），但他不贊成把實體那場辦成慶祝性質的聚餐——他的建議是照常開一場正規的 BNI 例會，可能在餐廳、可能時間長一點、會後留多一點時間讓大家交流。他還點出一個好處：當公司成長、開始需要出差時，線上讓你仍然能出席大部分例會。

機制拆解：領導破壞，或者被破壞

Misner 這集丟出的核心判斷句是：「由於科技的持續進展，轉向線上人脈聚會是不可避免的。COVID 的擴散，只是加速了那個本來就在前方的破壞式衝擊。」

然後是那句他說創業者在 21 世紀必須奉為信條的話：「我們可以領導破壞，也可以被破壞。」（We can lead the disruption or we can be disrupted.）

為什麼「領導破壞」這麼難？因為它要求你在還沒受傷的時候動刀。被破壞的公司通常不是反應太慢，是反應得太合理——每一步「先觀察一下」「等看看情況」在當下都說得通，只是加總起來就是三年。

而他的說法也很有分寸，這點值得特別記下來。他反覆澄清：「你們要聽清楚我的訊息。我不是說我們全部都要搬到線上。」他說對多數生意人而言，面對面握手這件事，沒有線上的對應物，而他同意這一點。他認為混合是聰明的解方——對於會下雪、有停課日的城市分會，這根本是「最低垂的果實」。「這不代表你們不會回去實體。你們可能會。但把眼睛放在科技上，因為事情正在改變。」

最後他留了一句很有他個人風格的收尾：耐心一點，深呼吸。希望比恐懼更有力量。BNI 是恐懼之海裡的一座希望燈塔。還有那句縮寫——EGBOK：Everything’s Gonna Be Okay，我保證。

有一個大膽的願景時，不要脫口而出——要讓人慢慢走進去。我們可以領導破壞，也可以被破壞。

收束

把時間軸拉開來看，這集其實是一份三年的溝通紀錄：2017 年脫口而出、被吼回來；2017–2018 年改講破壞式衝擊的故事；2018 年 12 月重新提出預測、鋪好地基；2020 年 1 月寫進登月練習；2020 年 3 月，9,700 個分會全部上線。

而預測正確這件事，其實是全篇最不重要的部分。真正可以被複製的是那套方法：當你的想法太超前，你的工作就不是說服，是鋪路。

所以如果你手上有一個被否決過的提案——分會的、公司的、家裡的——這一集的建議很具體：先別再提那個結論。改成讓大家一起看見「不改會怎樣」。等他們自己說出那句「我們是不是該做點什麼」的時候，你的提案就不再是你的了，那是他們的。

本週行動

①撿回一個被否決的提案：想起你曾經提過、被當場打回票的一個改變，這次不提結論，改成準備一個「不改會發生什麼」的具體例子（同業的、鄰居的、自己過去的）。②做你自己的柯達清單：寫下你事業裡三件「現在還好用、但五年後可能不管用」的做法，選一件在它走下坡前就開始換。③問你的夥伴，不要說服他們：這週找兩位分會夥伴，問「你覺得我們例會的形式，三年後會長什麼樣？」——聽，不要辯。改變的門只能從裡面打開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 717《In Person, Online, or a Blend?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中調查數據與相關討論為 2021 年節目當下之內容，非 BNI 正式政策。

EP716｜你認識幾個人不重要，重要的是有沒有人願意為你打那通電話

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BNI PODCAST ‧ EP 716

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個 Misner 藏在心裡幾十年、原本不覺得跟人脈有關的故事。直到有一天他開車經過老家附近、講給太太聽，太太說：「你一定要把這個故事放進 podcast。」——而那個故事，是關於一台被墊在磚塊上的車。

1975 年，晚上七點半的停車場

本集是 Ep573 的經典重播。Misner 先交代背景：他成長於非常典型的勞工階級環境。大約 1975 年，他一邊念大學部，一邊在加州南艾爾蒙地（South El Monte）的一家五金行打工。他強調要理解一件事——那是個相當粗獷的社區，區域內有不少活躍的幫派。

那天晚上七點打烊，結帳、關收銀機、鎖店，大概要花三十分鐘。而在那個社區、那三十分鐘裡，很多事都可能發生。

七點半，他們走出店門，看見停車場裡一位同事的車被架在磚塊上。四個超帥的輪圈全部不見了，車子就這樣墊在四塊水泥磚上，等著他們下班走出來看。

車主當場崩潰。Misner 的形容是「他整個人抓狂了」。

「你們回店裡等，我打幾通電話」

接下來發生的事，才是重點。另一位住在當地的同事對車主說：

「冷靜，放輕鬆。讓我打通電話，給我幾分鐘，看我能做什麼。你們回店裡等，我再告訴你們什麼時候可以出來。」

Misner 強調他沒有開玩笑：不到一小時，那位同事走進店裡說：好了，沒事了，你們可以出來了。

他們走回停車場，眼前是那台車——四個輪子全部裝回去了，亮晶晶的輪圈一個不少，跟新的一樣。

原來那位當地同事，在一個以偷高級輪圈聞名的幫派裡有朋友。Misner 特別澄清了一句：他本人不是幫派成員，但他認識裡面的人。要把輪子拿回來，需要的只是打給那一位他真的很熟的人。

Priscilla 問了大家都會問的問題：那有沒有塞點錢過去？Misner 的回答是——一毛錢都沒付。那通電話大概是這樣：「我猜是你們拿的吧。」「對啊，我們拿的。」「那還回來吧，他是我很好的朋友，跟我一起上班。」然後他們就還回來了，沒有任何刁難，也沒有金錢往來。

18 歲那年學到的那一課

Misner 說，那年他 18 歲，而這大概是他人生中第一次真正體會到「認識對的人」的價值——而那當然是人脈經營的核心信條之一。

他把那一課濃縮成一句話，這句話後來成了他講了幾十年的主張：

「重點真的不在於你知道什麼（what you know），也不在於你認識誰（who you know），而在於你們彼此有多熟（how well you know each other）。」

有趣的是他自己一開始沒把這當成人脈故事。太太 Beth 說「這是個人脈故事」時，他還反駁：「這哪裡是人脈故事？我以為這是『Ivan 在街頭』的故事。」Beth 說：不，這就是關於你認識誰、以及你跟他們有多熟。

為什麼「多熟」比「認識誰」更關鍵

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好把這個故事的機制講穿。第一句是：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）；第二句更根本：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

注意「被信任」這個被動語態。我們談人脈時，語言通常是主動的——我認識誰、我加了誰、我拿到誰的名片。但真正會發生作用的是被動的那一面：有沒有人，在關鍵時刻願意為你動用他自己的信譽。

這個故事裡，那通電話真正的成本不是幾分鐘通話時間，是那位同事拿自己的關係去替一個人背書。他等於在說：這個人是我的人。而對方之所以照做，也不是因為那件事合理，是因為他跟這位同事的關係，值那四個輪圈。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句補充也用得上：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。人類對「還人情」有近乎本能的驅力，而這個本能只在「有交情」的對象之間啟動。對陌生人，互惠機制根本不會被觸發——這就是為什麼名片換得再多也沒有用。

放回台灣：我們其實最懂這件事，但用錯了地方

台灣人對這個道理的理解度，可能是全世界前段班的。我們有一整套詞在講它：「交情」「有沒有人」「幫我喬一下」「他跟我很熟」。Misner 花了一集講的東西，我們用兩個字就講完了：交情。

但正因為太熟，我們常常用錯地方。台灣式人脈最常見的兩個誤區：

第一，把人脈當成存量，而不是流量。很多人以為交情是一次性建立的——當過同學、當過同事、喝過幾次酒，交情就永遠在那裡。實際上關係跟肌肉一樣，不用就萎縮。那位同事之所以打得動那通電話，是因為他住在當地、天天在那個生活圈裡，不是因為他十年前認識過某人。

第二，只在需要的時候才動用。台灣人很擅長「有事才聯絡」，而這正是關係折舊最快的用法。真正有效的網絡是平常就在流動的——你先幫過人、也被幫過，所以那通電話打出去的時候不突兀。

我在診所的體會是這樣：真正能救急的，永遠是那幾個「不用先寒暄就能直接講重點」的人。設備半夜壞掉、藥品臨時調度、突發的客訴要找專業意見——這種時候派得上用場的，不是通訊錄裡的兩千個聯絡人，是那五、六個你跟他吃過很多次飯的人。而那五、六個人，都是花了好幾年才長出來的。

這也是 BNI 一對一存在的全部理由。週會建立的是「認識誰」，一對一建立的才是「有多熟」。一個只出席週會、從不做一對一的會員，等於把整套系統只用了一半——他有名單，但沒有人會為他打那通電話。

機制拆解：那通電話為什麼打得通

把那一小時拆開來看，這個看似傳奇的故事其實有很清楚的結構。

第一，他知道該打給誰。這是「認識誰」——資訊層。整個停車場只有他知道那批輪圈可能在哪裡，因為他住在當地、在那個生活圈裡。資訊優勢從來不是天賦，是待在對的地方久了自然長出來的。

第二，他打得出去。這是「有多熟」——信任層。認識一個人跟能在晚上七點半打給他、開口要求一件麻煩的事，是完全不同等級的關係。多數人的通訊錄裡有幾百個名字，但敢在晚上打的可能不到十個。

第三，也是最容易被忽略的：他願意用。動用關係是有成本的——你欠了對方一次，也把自己的信譽押上去了。他為的是一位同事的輪子，不是自己的。這才是這個故事真正動人的地方：他把自己的社會資本，花在別人身上。用 BNI 的語言講，這就是付出者收穫最原始的樣子。

而三層缺一不可。只有第一層，你知道該找誰但打不動；只有第二層，你交情很好但不知道該找誰；沒有第三層，前面兩層都只是擺著好看。多數人卡在第二層與第三層之間——不是不認識，是不好意思開口，也不習慣替別人開口。

不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你們彼此有多熟。

收束

Misner 在結尾補了一段我覺得很值得記下來的話。他說，人們常常假設——因為他經營一家全球性的公司、因為他有好幾個學位——他大概出身於某種背景。「這其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區，而那個社區的邊緣，確實非常邊緣。」

他把它延伸成一個他很在意的信念：教育是這個世界上最好的平等器（equalizer）。人可以來自那樣的社區，只要有對的教育、加上家人的支持，就能把自己從那樣的處境裡拉起來——而他說，這種處境他經歷過不只一次。

Priscilla 說得好：這個故事裡既有幽默，也有給正在經歷類似處境的人的鼓勵。而我想，它最實際的價值其實是一個問句：

如果今天晚上七點半，你的車被墊在磚塊上，你打得出那通電話嗎？如果答案是「不確定」，那不是你認識的人不夠多，是你跟他們還不夠熟。而那件事，剛好是可以從這週開始補的。

本週行動

①列出你的「五通電話」：寫下五個你敢在晚上七點半打、而且對方會接的人。名字寫不滿五個，就知道這週該做什麼了。②做一次不求回報的動用：這週替某位夥伴打一通「他自己打不通」的電話——介紹、引薦、幫他問一件事。那位五金行同事做的，就是這件事。③把「認識」升級成「熟」：從分會名單裡挑一位你只停留在點頭問好的人，約一次一對一，目標不是談生意，是問完「你怎麼會走上這一行」這個問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 716《Dude, Where Are My Wheels?》（經典重播，原始集為 Ep 573；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述為 1970 年代美國之個人回憶，僅作為人脈價值之案例，非鼓勵或認可任何違法行為。

EP715｜你不是話說得不夠清楚，你只是沒先告訴他「貓在屋頂上」

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BNI PODCAST ‧ EP 715

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人要向團隊宣布一件事，他知道大家一開始會覺得那是壞消息，但他也很有把握那會帶來好結果。他來問 Misner 怎麼辦。Misner 告訴他：用「貓在屋頂上」。對方問：那是什麼？於是他講了一個笑話——而那個笑話，是一套實用得驚人的變革管理技巧。

那個笑話

有兩兄弟。哥哥要去度假，拜託弟弟：「我去度假這段時間，可以幫我照顧貓嗎？」弟弟說：沒問題。

一週後哥哥回來，問：「欸，我的貓怎麼樣？」

弟弟說：「喔，抱歉，貓死了。」

哥哥崩潰：「什麼？你在開玩笑嗎？這種事你不能就這樣丟出來啊。」

弟弟問：那我該怎麼說？

哥哥說：「我不知道。先幫我做點心理準備。你可以先說『貓跑到屋頂上了』。然後說你走出去看到牠，牠開始從屋頂滑下來，你跑過去要接但沒趕上。牠摔下來了，你趕快把牠送去獸醫院想救牠。之後你再說：『真的很抱歉，你的貓沒撐過去，牠走了。』」

哥哥還補了一句關鍵的注解：「這樣人的腦袋才會說：好，我懂了，我明白了。」

然後哥哥換個話題：「好吧。那媽呢？」

弟弟說：「呃……媽在屋頂上。」

笑話底下的原理：人痛恨他認為是壞的驚喜

Misner 把原理講得很清楚：如果你要讓某個人為一件你明知會有阻力的事做好準備，你必須循序漸進地鋪陳。人痛恨他們認為是負面的驚喜。而改變，本質上就帶有驚喜的成分。

接下來這句是他講得最狠、也最貼近現實的一段：「即使人們說他們想要改變——相信我，這件事我非常確定——當改變真的發生時，他們的反應也不會好。他們會說：『對，我是想要改變，但我沒想到它長這樣。』」

然後他自己回一句：「對啊，改變就長那樣。」

他的結論是：改變會嚇到人，即使那是能帶來更好結果的改變。所以能避免的話，不要把改變硬砸在人身上；用大量的溝通，隨著時間慢慢來。

他也很務實地留了一個例外，這點值得記住：有時候你就是得直接把 OK 繃撕掉。BNI 也發生過好幾次這種狀況。但他說，當年他還在管日常營運時，只要有可能，他都盡量讓改變漸進發生。而所謂漸進，不是指一年——可能是幾週、一個月，或幾個月的過渡期，讓人們對即將到來的事更習慣、更自在一點。

他自己最好的一次示範

Priscilla 追問了一個好問題：除了死掉的貓，有沒有從你自己的商業經驗來的例子？

Misner 給的第一個例子是 BNI Connect——那也經歷了很長的過渡期，他們很早就開始告訴大家「我們將會轉移到某種線上平台」。

但他接著說：「這裡有一個真的、真的很好的例子。」

2018 年，他在 Entrepreneur 上寫了一篇文章，標題是《面對面的未來會在線上》。他寫那篇文章，是因為他看見破壞式衝擊正朝他們而來、看見科技正朝他們而來。

而他也很坦白地承認結果：當他開始講「線上技術將會顛覆 BNI」時，那個反應「幾乎摸得到」——人們真的非常不高興。於是他意識到，他必須對自己的組織使用他自己的技巧。

他改成先寫「破壞式衝擊」這個主題本身：柯達發明了數位相機，卻不想使用數位相機，因為他們不想顛覆自己的生意，最後破產；Sears 有郵購型錄，而當 Sears 收掉的時候，Amazon 開張了。這些都是破壞式衝擊。他說：我擔心 BNI 會被顛覆。

而他當時的判斷是——這件事大概要到 2023 至 2028 年才會發生。他沒看到的是 COVID；看到那件事的是執行長 Graham。

但他說了一句很關鍵的話：「我真的很慶幸自己 2018 年就開始『貓在屋頂上』。」所以當 Graham 因為疫情（而不是因為科技）啟動轉換時，種子已經種了兩年——身為首席願景長，他一直在談那個即將到來的改變。所以對很多人來說，那件事變得比較好入口了，他們沒有那麼震驚，因為他們知道技術一直在發展。

為什麼「先鋪陳」在大腦層面真的有效

這不只是禮貌問題。《客訴應對的100條法則》裡有一句話，講的是同一個機制：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。作者谷厚志處理客訴多年，他的建議是——在說出對方不想聽的結論之前，先給一句預告。因為人在毫無防備時聽到壞消息，第一個啟動的是情緒防衛，而不是理解。

《大腦拒絕不了的說服術》則提供了另一半的技術。書裡提到一個很反直覺的做法：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。研究顯示，主動先講出缺點的一方，反而更被信任，也更具說服力。

把這兩件事合起來，就是「貓在屋頂上」的完整版：先預告（讓大腦有時間切換到理解模式）→ 主動說出壞的部分（換取信任）→ 再給出後續與解方。那個哥哥要的不是被騙，他要的是時間——一段可以讓情緒先發生、理解才進來的時間。

放回台灣：漲價、換人、改制度，全都適用

這個技巧在台灣的中小企業有極高的使用頻率，因為我們每年都要處理幾件「大家一定不高興」的事。

漲價是最典型的。多數店家的做法是：某天貼一張公告「即日起調整售價」。結果就是老客人覺得被偷襲。「貓在屋頂上」的做法是：前兩個月開始，在跟客人閒聊時就提到原物料、房租、人事成本的變化（不是抱怨，是陳述）；一個月前正式預告調整日期，並說明會多做什麼來對得起這個價格；到了那天，公告只是確認一件大家已經知道的事。

人事異動也是。要調某個人的職務、要收掉某條產品線，突然宣布跟提前兩個月讓大家看見「為什麼要調整」，同仁的反應會完全不同。台灣職場尤其吃這一套，因為我們對「被蒙在鼓裡」的敏感度，遠高於對決定本身的意見。很多離職不是因為公司做錯了決定，是因為「我居然是最後一個知道的」。

我在診所最有感的是療程結果的溝通。醫美的療程有恢復期、有個體差異、有需要多次才看得到效果的情況。如果術前沒有把「接下來幾天可能會腫、可能會不太自然、大約第幾天開始改善」講清楚，客人在第三天照鏡子時就會恐慌——不是因為結果不好，是因為沒有人先告訴她貓在屋頂上。先把過程講完整，客人反而更安心、更信任，也更願意等。

放到分會，最常用得上的場合是改制度：改例會流程、改缺席規定、改會費、改幹部制度。台灣分會的慣性是「幹部會議通過，下週宣布」——然後花三個月處理反彈。如果反過來，在幹部會議通過之前，先花兩三週在一對一與小群組裡讓大家看見問題，宣布那天就不會是爆點，而是共識的確認。

機制拆解：為什麼多數人不肯先鋪陳

這個技巧幾乎沒有成本，那為什麼多數人做不到？

第一，我們怕拉長痛苦。直覺告訴我們，長痛不如短痛，一次講完最乾脆。但這個直覺搞混了兩件事——對「說的人」來說一次講完最輕鬆，對「聽的人」來說完全不是。「撕 OK 繃」這個比喻之所以誘人，是因為它把說話者的不適當成了主要成本。

第二，我們高估了自己說明的效果。我們心裡想的是：「我把理由講清楚就好了。」但理由是給大腦聽的，而人在措手不及時，大腦不是主場。Misner 那句話最值得記住——就算他們說想要改變，改變真的來時他們還是不會好好反應。你要處理的從來不是他們的邏輯，是他們的措手不及。

第三，也是最現實的：先鋪陳需要你早幾個月就想清楚。大部分人是決定完才開始溝通，而「貓在屋頂上」要求你在還沒定案時就開始放消息。這需要一種不同的工作習慣——把溝通當成決策流程的一部分，而不是決策之後的宣導。

而 Misner 那句「我不知道會是 COVID，但我很慶幸 2018 年就開始了」，正是這個技巧最大的紅利：你不會知道那件事什麼時候真的來，但鋪過的路，來的時候就在那裡。

他當時看見的下一步

Priscilla 問他對未來有什麼願景。他提到當時剛看到的一則消息：微軟正在開發一種 3D 技術——不是全息投影，比較像是透過一片玻璃看人：對方立體地在玻璃另一側，就像坐在你三英尺外。你可以清楚看到他挑眉、看到大部分的肢體語言，簡直像在同一個房間裡。

他的判斷是：「這不是線上的終點，這只是線上技術的開端。」但他同時強調——「我相信在我這輩子大部分的時間裡，我們仍然會想要實體聚會。」他個人（他特別聲明這不是政策，是他的觀點）認為混合式會是過渡的形態，也許一個月實體一次、線上三次。「我還是很愛實體。Priscilla，我們見過幾次面，實體見面就是強得多。」

他也提到這套技巧會被寫進他當時正在寫的一本書《Garage to Global》。（本文提及之技術與書籍進度為 2021 年節目當下之資訊。）

就算他們說想要改變，改變真的來的時候，他們還是會說：我沒想到它長這樣。

收束

「貓在屋頂上」之所以好用，是因為它把一個抽象的溝通原則，變成一個你會一直記得的畫面。以後你要宣布任何不受歡迎的事，腦中會自動跳出那句話：先講屋頂，再講獸醫院，最後才講結果。

而笑話最後那句「媽在屋頂上」也不是白放的。它提醒我們：一旦你的團隊學會了這套語言，你只要說出那個開場，他們就知道有事要來了——而那本身就是準備。好的組織會發展出這種默契：不是沒有壞消息，而是壞消息從不空降。

所以如果你手上正壓著一件「大家一定不會高興」的事，這一集的建議很簡單：今天不要宣布它。先讓大家看見屋頂。

本週行動

①寫出你的「屋頂」腳本：挑一件你近期要宣布的不受歡迎決定，把它拆成三段——先講事實與壓力（屋頂）、再講你試過什麼（獸醫院）、最後才講結論。②提前兩週開始放消息：不要等定案。這週就在一對一或小群組裡，讓關鍵的兩三個人先知道「我們正在思考這件事」，聽聽他們的反應再修正。③用在客戶身上：把最容易被誤會的一項服務條件（等待時間、恢復期、追加費用、施工延誤）寫成事前說明，這週開始主動先講——你會發現抱怨變少，信任變多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 715《The Cat’s on the Roof》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP714｜你當初加入是為了拿到生意——而魔法是在你開始給的那天才出現的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 714

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓在講了半天理論之後，突然說了一句很誠實的話：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。」然後她補上後半句——「但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生。」

從動物醫院櫃檯，到五州分區董事

來賓是 Becky Isbell。她在德州住了 12 年，先生 James，三個孩子，剛迎接第一個孫子（Misner 當場說他很羨慕），而且家裡養了五隻狗——追蹤她社群的人都知道。

她 2009 年一時興起加入 BNI，而那個一時興起，後來被她形容為「我和先生做過最好的商業決定」。她很快成為德州中部的支援董事，2012 年升為區域董事；2020 年 2 月，她接下了德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多，以及最近加上她的出生地奧克拉荷馬州的區域主管職務。

Misner 介紹她的方式很有他的風格：Lisa Nichols 叫他「不同媽媽生的哥哥」，而他叫 Becky「不同爸爸生的妹妹」。

另外值得一提的是 Misner 那週做的一件事：他辦了第一屆「創辦人日」，一天之內連續做了 16 場一對一——他說，生日那天他決定送給會員的禮物，就是跟他們做一對一。他打算每年都辦。

三個 R：關係 ＋ 引薦 ＝ 營收

Becky 的主題叫 R-R-R。Misner 開場就先幽了一默：「這不是海盜在講話。」（英文 AAARRRR 是海盜的招牌狀聲詞。）

三個 R 是：Relationships（關係）＋ Referrals（引薦）＝ Revenue（營收）。

Misner 問她七大核心價值裡最喜歡哪一個，她說：就像對自己的小孩，你不該有偏心的——但我承認我有偏心，我最偏心的是我的孫子。而在七大核心價值裡，她的最愛是「建立人脈」。

她講了自己的來歷來說明為什麼。她出生在德州巴黎市，在奧克拉荷馬東南部的小鎮 Hugo 長大，人口五千出頭。她 14 歲就開始在當地的動物醫院打工，所以她說：「我認識鎮上每一個人，還有他們家的狗。」

她的祖父母從事宗教工作，祖父是牧師——「鎮上的人不是他證的婚，就是他辦的告別式。」而祖母教她的事，是把關係分成三個層次去經營：家裡的家人、朋友（用慈愛去對待），以及最重要的——社區。

第一個 R：90 分鐘之外發生的事

Becky 說出了一句 BNI 圈子裡的老話，但她講得特別到位：「我們的例會不只是那 90 分鐘。」真正建立關係的，是那 90 分鐘之外你做的事——而在 BNI，那件事叫一對一。

她特別強調一對一的品質：「這不是在停車場碰面喝杯咖啡而已，這背後是有策略規劃的。」BNI 有一對一的規劃表，是要拿來用的。

然後她給了 12 年觀察下來的結論：當一位會員的一對一做得好，他的「感謝生意成交」（TYFCB）就會上升，投資報酬率也會上升。Misner 立刻補充：「這件事我們有硬數據。」他指的是第 570 集《More One-to-Ones Equal More Referrals》——節目裡有實證資料顯示，做愈多一對一，拿到愈多引薦。

把網絡養寬：扶輪社、商會、家長會，還有 220 個社團

Becky 接著講了一段我認為對台灣會員特別有用的內容：不要只在 BNI 裡建立關係，要讓你的網絡多元化。

她自己是扶輪社社員，去年還當選年度扶輪人，隔年將接任社長。她點出一個很有意思的對照：扶輪社是服務性社團，我們在裡面不談生意。但你猜怎麼著？關係還是自然發生了。

她的描述很生動：當你每週五早上七點跟同一群人吃早餐，他們就是會知道你在做什麼。「現在他們會說：欸，你不是在那個人脈社團嗎？你不是認識印刷的嗎？我們這場活動需要邀請函。我就說：對，我還真的認識一個。」

Misner 也順口透露自己當了 16 年的扶輪社社員，並在《Givers Gain》與《The World’s Best Known Marketing Secret》兩本書裡都寫過這段。

除了服務性社團，她點名了幾個常被忽略的場域：商會，以及——家長會（PTO）。Misner 對這個特別有反應：「這個好。我想我在任何一本書裡都沒提過這個。」Becky 的理由很簡單：你跟其他家長的孩子在做同樣的事，關係從那裡開始很自然。

她還講了一個讓她自己都嚇一跳的發現。她三個孩子這一代，關係幾乎都建立在網路上——他們所謂的朋友，大多是線上認識的。錄音前她一時好奇，去數了一下自己加入了幾個社群社團：220 個。她說她完全沒概念自己在這麼多群組裡，「但這是多好的一個找關係、然後變成引薦的地方——而且我連辦公室都不用離開。」

第二個 R：她承認自己「為了錯的理由」加入

Becky 把話題轉回 BNI 的第一號核心價值：付出者收穫。她引述祖母從小教她的一句話：「你付出的，要跟你期待的一樣多——而且不要期待任何回報。」她問 Misner：這本質上不就是 Givers Gain 嗎？我們在想著拿之前，先給。

然後就是那段坦白：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生——那也是關係開始發生的時候。」

她補上一句我很喜歡的自白：「我喜歡給引薦，也喜歡拿到引薦，但我更喜歡給。」

而她也很誠實地談到時間：「關係不會在一夜之間發生。因為什麼？因為信任需要時間。」

為什麼「先給」在心理學上真的划算

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Becky 說的「魔法」：「當我們為他人付出時，我們自己也有所獲得」（P213）。他引用的研究顯示，助人行為對助人者自身的幸福感提升，往往比對受助者更明顯、也更持久。

他甚至把付出提升到一個很高的位置：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。這句話值得放在分會的牆上——因為它把「給」從一種道德要求，轉換成一種計量單位。你這一年的生活水準，不是看你收到多少，是看你給得出多少。

而在一對一這件事上，Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話最貼切：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。這正是為什麼「在停車場喝咖啡」跟「有規劃的一對一」效果差這麼多——前者你在場，後者你在聽。而人分得出這兩者的差別。

《韌力》則補上時間的那一維：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）。過程，不是事件。這正好呼應 Becky 那句「信任需要時間」——你沒辦法在需要的那一週才開始建立關係，就像你不能在考試前一天才開始長記憶。

放回台灣：我們也都是「為了錯的理由」加入的

Becky 那句自白，我相信台灣九成的會員都能對號入座。沒有人是為了「幫助別人」而繳那筆會費的。我們是為了業績、為了曝光、為了朋友揪、為了「聽說可以接到案子」。

而台灣分會裡最常見的挫折，也正是從這個動機來的：加入三個月、半年，拿到的引薦不如預期，然後開始懷疑「這個到底有沒有用」。但如果 R-R-R 的順序是對的，那麼問題不在於「有沒有用」，而在於你從第二個 R 開始跑了。你在收引薦，但你還沒建關係。

Becky 提到的「把網絡養寬」，在台灣更是被嚴重低估。我們很習慣把商會、社團、家長會、宗教團體、社區大學分開放在不同的抽屜裡——公歸公、私歸私。但實際上，台灣最強的引薦來源往往就在這些「不談生意」的場合：里民活動、學校的家長群組、廟宇的委員會、球隊、健身房。理由跟扶輪社一模一樣——你每週跟同一群人做同一件事，他們自然會知道你在做什麼。

我在診所的體驗很明確：診所開幕初期，最穩定的客源不是廣告，是社區裡那些「本來就認識我」的人。而她說的家長會這一項，在台灣尤其成立——孩子同班的父母，是一個天然的、同溫層又夠寬的網絡，只是我們幾乎沒有人把它當成網絡在經營。不是要你去那裡發名片（那會很尷尬），是要你去那裡當個好家長，然後讓別人自然知道你在做什麼。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

節目最後 Becky 問了 Misner 一個問題（她說：我知道這是你的節目，該你問問題的）：這聽起來是不是就是 BNI 常講的 VCP 流程？

Misner 的回答把整集扣起來了：是的。先建立關係與可信度。當你從「能見度」走到「可信度」之後，然後——也只有在那之後——你才走得到「獲利度」。

Becky 補上最後一句：「而這一切都從第一個 R 開始：建立關係，跟我們認識、喜歡、信任的人做生意。」

為什麼順序這麼要緊？因為這三個 R 是乘法關係，不是加法。關係是零的時候，你給再多引薦也不會被珍惜（別人不知道你是誰、不確定你的判斷可不可靠）；引薦是零的時候，關係再好也只是朋友，不會變成營收。而多數人卡住的地方，是把第三個 R 當成前兩個的替代品——他們直接追營收，然後抱怨這個系統很慢。

還有一個很少被講的細節：Becky 說她「更喜歡給引薦」。這不只是好心，它在資訊層面也划算得多。當你在替別人找對象時，你會被迫去搞清楚每個人真正做什麼、要什麼客戶——而這個理解本身，就是你未來收到好引薦的前提。給引薦的人，是全分會最了解這個網絡的人。

我承認我是為了錯的理由加入的——但當我開始給的時候，魔法才發生。

收束

Becky 分享了一句她從《刺激1995》（The Shawshank Redemption）裡最愛的台詞。片中 Andy 對 Red 說：「我聽說你是個『有辦法弄到東西』的人。」

她說她個人最享受的，就是當那個「有辦法弄到東西的人」。所以當扶輪社的早餐桌上有人說「你不是在那個人脈社團嗎？你有辦法吧」——「我就想：對，我還真的有辦法。這就是我在做的事。」

這句話其實就是三個 R 的終點。你在一個網絡裡待得夠久、給得夠多之後，你會變成一個「有辦法」的人——而那個身分，比任何一筆引薦都值錢。因為引薦是一次性的，而「有辦法的人」這個位置，會持續有人來找你。

所以如果你也是為了錯的理由加入的——沒關係，Becky 也是。差別只在於，你要不要從這週開始跑對順序。

本週行動

①把一對一做出策略：這週的一對一不要在停車場喝咖啡，用規劃表準備三個問題（你最理想的客戶長什麼樣、你最近最缺什麼、我可以怎麼幫你開口），全程只給注意力。②盤點你的「非商業」網絡：列出你身在其中卻從沒當成網絡的場域——家長會、社區、球隊、宗教團體、線上社團，挑一個這個月認真出席。③先給三筆：這週目標不是收引薦，是給出三筆引薦。給不出來，代表你對夥伴的了解還不夠——那正好就是下一場一對一的題目。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 714《Relationships + Referrals = Revenue》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Becky Isbell，BNI 區域主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。