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EP739｜十五歲輟學的理髮師，現在在葡萄牙最好的大學教人脈

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BNI PODCAST ‧ EP 739

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Terry Hamill，十五歲輟學，沒有任何學歷。他自嘲唯一的證照是小時候游完半個泳池、被縫在泳褲上的那面徽章。他後來做了理髮師——而那，就是他人脈生涯的起點。現在，他在葡萄牙最頂尖的大學教研究生怎麼經營人脈。

一個賣到兩小時完售的課名

Terry 是 BNI 葡萄牙的國家董事，加入 BNI 二十二年，也是 Corporate Connections 的共同國家董事。他現在在里斯本的 Nova 大學授課，那是葡萄牙最負盛名的學校，教經濟、金融與管理，學生是全國前 5%。

課名叫做「人脈：攸關生死」。Terry 說得很坦白——學生可以自由選要去聽哪一場講座，所以標題一定要夠吸引人，他們才會選你這場。結果每次一開放，兩小時內就額滿，校方還得每場再加一百個名額，因為兩天的場地塞不下。

走進校園時大家都叫他「教授」，這是他第一件要打掉的事。他會說：「我不是教授，但我要教你們怎麼經營人脈，好讓你們得到夢想中的職涯。」

兩天的課，一半在練「怎麼說自己的故事」

課程的第一步是先弄清楚他們自己是誰。這些碩士生從十九歲到三十歲都有，正在摸索自己的路。Terry 說，他們手上想要的往往是系統和流程，但他真正在教的，是退一步、學會協作，以及把話說對。

作法很硬：每一位學生都要走到台前，講一段關於自己是誰、要往哪裡去的敘事，然後由台下所有人給回饋。現場常常有一百到一百五十人，對很多學生來說，這是人生第一次面對這麼多人講話——他形容那像一座「健身房」。

他還用了一個協作工具，把每個人的故事同步顯示在螢幕上，讓所有人一起看見彼此的版本、互相學習。兩天的課裡，大約有一半的時間都在處理同一件事：怎麼說、說什麼、什麼時候說、對誰說。

咖哩俱樂部：三條規矩，換到大學院長的直撥電話

談到「往上經營人脈」，Terry 講了自己的故事。大約六年前，他讀了 Ivan 的《Who’s In Your Room?》，開始替自己開一個新的房間，在那裡認識了 Tim Vieira——一位南非裔葡萄牙創業家。

Terry 把自己的個人故事講給他聽，那個故事來自他童年的一段創傷。Tim 立刻就跟他連上了，因為 Tim 本來就對幫助年輕人充滿熱情。

兩個人一起做了一個社交俱樂部，叫 Cascais Curry Club，從 22 個人長到 650 人。它只有三條規矩：一、喝啤酒；二、喝紅酒；三、吃咖哩。沒有其他規矩了。

他在那裡認識了各大學的院長、大公司的執行長。但關鍵是這句——他從來、從來不向他們推銷。

因為他是那個團體的主人：他是那個大家都看得到的人、照顧大家的人、幫你把酒再倒滿的人。於是換成他們問他：「那你是做什麼的？」

他的回答只有一句：「我啟發年輕人。」對方會追問：「怎麼做？」他就說：「我可以過去跟你聊聊。」就這樣，他拿到了大學院長的直撥電話。

所以他給學生的建議是：不要只走傳統那條路——自己去建一個網絡、自己去組一個你想待在裡面的部落，然後找到彼此的共同點，關係就會自己長出來。

這件事後來把他帶到更遠的地方：他現在替大型企業上「脆弱」這個主題的課，不久前才剛替葡萄牙最大的石油公司上完一場——而這一切的起點，只是六年前那個吃咖哩喝酒的俱樂部。他也會把學生帶進俱樂部，讓他們跟賣掉過公司的執行長們同處一室、練習對話。

給 BNI 會員的三件事

Ivan 問他：對聽這集節目的 BNI 會員，有哪一件事是最值得帶走的？Terry 給了三個。

一、清晰，加上韌性。清楚知道自己要什麼，然後咬住它不放。他說自己的腦袋一天到晚轉個不停、點子多到爆，但成熟教會他一件事：如果你一直換來換去，聽的人只會越來越搞不清楚你要什麼。

二、有一個屬於你自己的故事。不管那個背景是正面的還是負面的都沒關係，重點是把它跟你現在做的事連起來，讓人聽得懂你從哪裡來、為什麼會做這件事。

三、要有具體的請求。例如直接問：「你認識大學裡面我可以合作的人嗎？」——「喔，我認識。」就這麼簡單。

少講一點、講清楚一點、多聽一點，然後開口求助。因為 BNI 的人是真心想互相幫忙的，只是有時候他們忙著在幫，反而沒聽見你的問題。

最後他還丟出一個邀請：他和 Tim 開了一所學校 Bravegeneration Academy，教十三到十七歲的孩子人脈、關係經營與願景。他說如果你口條不錯、又有熱情，去敲大學的門吧——學校非常缺這種講者，而且目前沒什麼人講得好。Ivan 也感嘆：問題在於大多數大學根本沒意識到人脈的價值與威力。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒（Paul Millerd）／朱浩一 譯

「我必須親手寫下屬於自己的故事」　P108

米勒這本書談的正是「不走既定劇本」的人生。這句話擺在 Terry 身上幾乎是量身訂做——一個十五歲輟學的理髮師，照著社會給的劇本走，是不可能站上 Nova 大學講台的；他是把自己的故事（包含那段童年創傷）親手寫成一個能連結別人的版本，才走到那裡。書裡另一句「把跟這類人的相處機會，擺在生命的第一順位」（P045），則正好解釋了咖哩俱樂部為什麼有效：Terry 沒有去擠既有的圈子，他把「想跟什麼人在一起」這件事排到第一順位，然後乾脆自己開了一個。這兩件事合起來，就是這一集真正的方法論。

本週行動

把你的故事寫成三句話：我從哪裡來 → 中間發生了什麼 → 所以我現在做這件事。不必美化，負面的起點反而更有力量。寫完之後，找一位分會夥伴念給他聽，請他老實回答一件事：「聽完你知道我為什麼在做這一行嗎？」如果他答不出來，那就是還沒連起來，再改一次。最後，附上一個具體的請求——不要是「幫我介紹客戶」，而是「你認識○○裡面的人嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 739《Networking: A Matter of Life or Death》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-739

EP738｜你在誰的故事裡？——布蘭森談傳承，答案不在他的帝國

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BNI PODCAST ‧ EP 738

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2021 年 11 月，Ivan 第四次造訪 Necker 島，跟理查‧布蘭森相處了將近一週。出發前他在社群上請大家出題，最後他選了這一個：你覺得自己會在世上留下什麼樣的傳承？而布蘭森給的第一個答案，跟他的商業帝國一點關係都沒有。

他先講的是餐桌

Ivan 的觀察是，布蘭森其實不太是那種會反覆咀嚼「我的傳承是什麼」的人，但他確實會思考自己對身邊的人造成了什麼影響。

話題一開，他先說的是家庭：「說到底，重點是你的孩子、你的家庭，以及你把孩子帶成什麼樣子。他們如何帶著你的名字活下去，是你傳承裡很重要的一部分。」

Ivan 追問具體做法。布蘭森說，孩子還小的時候，他在家庭晚餐上講話——他們會在餐桌上進行討論。他說，如果你能丟出一個議題，跟孩子在餐桌上辯論一場，那有趣多了。他是真心希望孩子去了解這個世界正在發生什麼事。

「大多數人不會這樣做。大多數人不會跟自己的孩子進行那樣的對話。」

Ivan 說他在 Necker 島上親眼見證過這件事——布蘭森真的很常談家庭，家庭對他非常非常重要。

七十歲，字典裡沒有「慢一點」

Ivan 形容布蘭森是把生活過到最滿的那種人。在島上，他每天要嘛游一圈、要嘛用風箏帆板繞整座島一圈，然後再到隔壁小島去騎腳踏車，而且經常這樣。

Ivan 拜訪後大約一兩週，布蘭森出了一場很嚴重的單車意外，傷得不輕，所幸復原良好。Ivan 在他們的 WhatsApp 群組私訊他，說很慶幸他沒事，然後建議他放慢一點——但也補了一句：我不覺得這個詞存在你的字典裡。布蘭森同意了，群組裡其他人也一致同意。那年他七十歲。

他曾對一位訪問者說過：極大的財富，伴隨極大的責任。他說：「對我而言，投資去創造新事業、創造工作機會、雇用人，並且把錢留一部分下來去處理那些我們真的能造成改變的議題，是非常重要的事。」

他還說，你必須被一個比你自己更大的目的所驅動。「我想我算是活了一個豐盛的人生，也造成了一些改變。但說到底，還是回到你怎麼把孩子帶大。」——他又繞回了孩子身上。

Ivan 的答案：你的人生，就是你的傳承

Ivan 說，年紀越大、白頭髮越多，被問到傳承這個問題的次數就越多。而他的回答一直是同一句：你的人生就是你的傳承。你怎麼活、你以什麼樣子出現在這個世界上，那就是你留下來的東西。

他提到大學時讀過一段話，深深影響了他的世界觀。他說那是根據沙特（Jean-Paul Sartre）的話所做的轉述：

我們都死得太早，或太晚。然而在那一刻，我們的人生就完整了，底下俐落地劃上一條線，等著被總結。我們就是我們一生的作為，如此而已。

所以他相信，傳承不是某個宏大的東西，而是一輩子所有行為的總和——好的、壞的、無關緊要的，通通算在裡面。

你在誰的故事裡？

Priscilla 接了一段我很喜歡的話：這件事看起來一點都不偉大，重要的其實是那些小事——你在每一天的生活裡怎麼幫別人。那些小小的往來、小小的相處，很難被看見有多重要，但差別就在那裡。

Ivan 順著說下去：我們個人也許無法造成一個世界的改變，但我們可以在這個世界裡造成改變。而這是靠一次一次的互動累積出來的。

很多人以為只有億萬富翁才有辦法改變世界，Ivan 不同意。他說他認識一些身無分文的人，對這個世界造成的改變比很多有錢人都大。

我們都有一些「在我們故事裡」的人，是他們改變了我們的人生。但比這更重要的是——我們在誰的故事裡？我們改變過誰的人生？我們幫過誰？

他說這是我們每個人都能留下的、最好的傳承。Priscilla 補了一句關鍵：而且這是最容易取得的一種——不是每個人都有很多錢可以捐，但每個人都可以對鄰居當一個好人。

Ivan 最後把話收回 BNI：他看到全世界的會員彼此扶持、互相幫忙，他們給的不只是引薦，還有情感上的支持——這在過去那兩年特別重要。而那些，就是被劃上那條線之後，會被總結進去的東西。

📚 延伸閱讀

《好好退休》　克莉絲汀·賓斯（Christine Benz）／孔思文 譯

「活著的時候親手給予，比死後遺贈更具意義」　P090

這本書談的是退休規劃，但這句話剛好把這一集的核心講白了。我們一聽到「傳承」，直覺想到的是身後留下什麼——遺產、名聲、一間傳下去的公司。但賓斯提醒的是：親手給出去的那一次，份量比寫在遺囑上的更重。Ivan 說「你在誰的故事裡」，講的正是這件事——那是現在進行式，不是身後事。書裡另一句「少了熱情與意義的人生算不上是生活」（P217），則像是在替布蘭森那句「你必須被一個比自己更大的目的驅動」作註腳。一個七十歲還在繞島騎車的人，和一個把「慢一點」當作人生目標的人，差別不在體力，在有沒有那個更大的目的。

本週行動

先想三個名字：在你的故事裡，改變過你的人。想完之後，換一個問題——我現在在誰的故事裡？如果答不太出來，那這週就去製造一個：幫一位夥伴做一件他沒開口要求、但你知道他需要的事。不必大，一通電話、一次引薦、一句「最近還好嗎」都算。傳承不是等以後才開始累積的東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 738《Richard Branson on Legacy》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-738

EP737｜他們把孩子的名字，寫在二十七年前的那張目標表上

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BNI PODCAST ‧ EP 737

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan 在這一集講了一件他說自己從沒在節目上提過的事：二十七年前，他和太太寫下第一份年度目標表，上面寫著他們未來孩子的名字。那份一頁的摘要他到現在還留著。他們當時就大概知道要生幾個，也知道會叫什麼名字。

BNI 之所以存在，是因為他每年做這件事

Ivan 有個維持很久的習慣：年底前空出一段時間，什麼都不做，只用來回顧與思考。

他說得很直接——BNI 之所以存在，就是因為三十多年前他做了這件事。那一次他坐下來看「我想去哪裡」以及「過去這一年到底怎麼了」，看完的反應是：天啊，去年到底發生了什麼事？就是那個當下，讓他開始認真思考——要把 BNI 變成一個全球性的組織。

他二十幾歲時寫下的那份十年一格的計畫

大學剛畢業，拿著文憑準備征服世界，晚上卻翻來覆去睡不著，想著自己到底要做什麼、最後會落腳在哪裡。於是他寫下了一份清單：

二十幾歲——學習的年代。這是繳學費的階段。準備好瘋狂的工時，然後像海綿一樣拚命吸收。

三十幾歲——把職涯立起來。選定一條專業的車道，然後往前開。

四十幾歲——成長的年代。把事業做起來、把名聲建立起來，同時持續終身學習——他特別指出，終身學習正是 BNI 的核心價值之一。

五十幾歲——站上自己的巔峰。希望那時已經累積出正面的專業聲譽，和一份成功的事業。

六十幾歲以後——成為長者。把時間花在自己熱愛的事情上，並且提供策略性的領導。他說當年沒有用這個詞，但現在他會說那叫做「待在自己的火焰裡」。

錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月），正好走到清單的最後一格。他說他挺興奮的——這一生把他帶到很多他從沒夢想過的地方，遇到了永遠改變他人生方向的人，看過那些徹底翻轉他視角的事，也學會了要預期意料之外。而他現在的打算是：再設一份三十年計畫。等九十歲時，再看看還有沒有新的目標。

種樹的最好時機

Ivan 引了一句他很愛的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？今天。

所以不管你現在幾歲，現在都是開始替人生設定願景的好時機。

他也很誠實地說：計畫幾乎不可能照著走。他二十幾歲時以為自己會做的事，跟他三十幾歲真正在做的事並不一樣。但那格的主題撐住了——二十幾歲就是學習、就是長工時、就是當海綿，這他做到了；三十幾歲就是選一條車道往前開，這他也做到了。

重點不是有一顆水晶球、能算準自己會在哪裡。重點是手上有一張地圖，讓你在需要選路的時候，知道哪一條比較靠近你想去的方向。

那張放了二十七年的目標表

Ivan 和太太每年都會一起做家庭目標，有一年的、五年的、也有十年的。而那份最早的目標表上，就寫著他們孩子的名字。

他說，表上有很多事後來沒做——他們改變了主意；但也有很多事真的做到了。他們會不時把那張紙拿出來重看，特別是早年，看完會問自己：這件事我們現在還想做嗎？如果還想，那我們在等什麼？

Priscilla 補了一個很實際的觀察：把它寫下來、想一想、然後放下，過一陣子再回來看，你會很驚訝自己已經完成了多少。

Ivan 說回頭看見自己跟當年的人生願景「相當接近」，是一件讓人謙卑的事。他六十幾歲想當的那個長者、想把時間花在最有熱情的事情上——podcast、訪談、寫作、演講——他說，這就是了，這一集本身就是最好的例子。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼／高子梅 譯

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這句話正好解釋了那張目標表為什麼能撐二十七年。書裡談的是承諾的持久性：被動答應的人事後履約率很低，但親手寫下來的人完全不一樣。書中另一句「人們會觀察自己的行為」（P124）點出了機制——我們是透過「看自己做了什麼」來定義自己是誰。所以當年那對年輕夫妻把孩子的名字寫在紙上時，他們不只是記下一個願望，而是在告訴自己「我是那種會做這件事的人」。書裡也直接提到「要求銷售團隊成員把目標寫下來」（P125）能提高達成率。這給我們的提醒很簡單：年度目標用想的沒有用，一定要落到紙上。

本週行動

找出一天，不開會不看訊息，親手寫一份五年計畫。只回答兩個問題就好：我想在做什麼？我想跟誰一起做？寫完之後做一件更重要的事——把它收在一個你明年這個時候找得到的地方，然後每年拿出來問一次：這件事我還想做嗎？如果還想，那我在等什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 737《Creating a Life Plan (Classic Podcast)》（原始集數 Ep 487，2016 年 12 月 14 日首播），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-737

EP736｜你不是沒有國際人脈，你只是還沒跳出那個圈子

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BNI PODCAST ‧ EP 736

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

如果我說「這一集在談國際人脈」，我猜多數人會直接跳過——那是大公司的事，跟一間在台南的診所、一家在地的事務所沒關係。但這集的來賓，是一位紐西蘭奧克蘭的會計師。他入會那年零客戶、上台會緊張，而他真正想跟我們說的，其實不是怎麼做國際生意，是他發現了一件多數會員一直沒把線連起來的事。

2014 年，他零客戶、怕上台

來賓 Jay Changlani 是 BNI 奧克蘭的會員，專攻加盟體系的會計與策略顧問。Misner 介紹他的時候，把他的起點講得毫不修飾：2014 年入會，是一個「緊張的公開演講者」，而且手上一個客戶都沒有。

2015 年，他離開了大型會計師事務所，自己開業。他說那個決定是分會夥伴給他的信心與支持撐起來的。而錄這集的時候，他的事務所有三個辦公室、22 位員工，他自己則是輔導兩個分會的董事顧問。

這段履歷值得先擺在前面，因為它決定了後面那些話該怎麼聽。講「國際連結」的不是一位跨國企業的高階主管，是一位七年前連客戶都沒有、靠著每週出席慢慢長出來的小事務所老闆。

他從一場線上年會帶走的三樣東西

2021 年的 BNI 全球年會是 Jay 第一次參加，因為疫情改成線上舉辦。他的評語很實際：對一間小公司來說，用這麼小的一筆投入，就能跟全球的領導者連上線。而他把自己的收穫，直接對應到 BNI 的三個核心價值。

付出者收穫——他說年會給了他「在國際上連結、並且給出引薦」的機會。他手上有想往外走的客戶、有供應商，現在他知道該把他們接到誰身上。建立關係——他強調的是「人對人」的連結，而不是名單。終身學習——他在會中認識了大量各國的會計同業，聽他們怎麼做，然後把可用的做法帶回紐西蘭。

而他從年會回來後做的第一件事，最值得抄：他開始跟加拿大、菲律賓、新加坡的 BNI 夥伴，一場一場地約一對一。年會不是終點，是他拿到的一份名單。

Misner 插話點破的那件事：大家沒把線連起來

Jay 講到一半，Misner 打斷他，講了整集最關鍵的一段觀察。他說，多數人會把國際年會認成一個「終身學習」的機會，卻很少人認出它同時是一個「建立關係」的機會——他們沒有把線連起來。

他形容那個矛盾：很多會員說「我想做國際生意」「我希望有國外來的引薦」，但他們沒有意識到，實際去參加一場國際年會，正是達成這件事的路。而他舉的例子刻意挑了最不像會做國際生意的行業——他看過牙醫拿到國際引薦，也看過景觀設計師靠著在當地建立的國際連結接到生意。

換句話說，這不是行業的問題。想要什麼樣的機會，就要出現在會產生那種機會的房間裡。這件事聽起來理所當然，卻是絕大多數人從來沒有真的執行過的一步。

為什麼「跳出圈子」比「更努力」有效

臨公子在《你缺的不是努力，是缺乏變現的能力》裡，把這件事講得比誰都白。她說「機會不是平行分布的」（P081）——機會從來不是平均地散在每個人身邊，它們成群結隊地待在某些圈子裡，而不在另一些圈子裡。

所以她給的解方不是加倍努力，而是換位置：「想要破局，只有跳出圈子」（P188）。她還補了一句同樣重要的話：「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」（P127）——旁觀者看得再多，也不會被算進那個圈子裡。

把這三句擺在一起，Jay 的做法就完全解釋得通了：他沒有更努力地在奧克蘭找客戶，他是走進了一個他原本不在的房間，然後在裡面當一個參與者——不只報名，還一場一場約一對一。

放回台灣：你身邊其實有好幾個「國際圈子」

Jay 還做了一件更進階的事：他擔任「印度—紐西蘭商業委員會」的理事與財務長。他說在那個位置上，他能替 BNI 的國際夥伴做的事變得非常具體——想進紐西蘭市場的人，他可以協助理解法規、設立公司、對接經銷商，甚至協助投資與合資。

這一點台灣完全複製得過來。我們身邊本來就有一堆這種組織：各縣市的進出口商業同業公會、外貿協會的產業拓銷團、台商總會、各國在台的商務辦事處與商會，以及各種產業公協會。你不必自己會做外貿，你只要成為那個「懂得怎麼把人接進來」的人。

以醫美這一行來說更直接。這幾年來自星馬、港澳的醫療觀光客不少，客人要的從來不只是療程——住宿、接送、術後照護、甚至翻譯與行程，全都是分會夥伴的專業。你在一個對的圈子裡多一個位置，你的夥伴就多一條線。這正是 Jay 說的那句：我能怎麼「服務我的 BNI 家人」。

為什麼多數人做不到：人脈是一項接觸型運動

Misner 在這集用了他講了幾十年的一句話：人脈經營是一項接觸型運動（networking is a contact sport），你必須走出去，而且必須讓自己所屬的網絡「多樣化」。想做國際生意，就去參加國際的年會、加入做國際貿易的組織。

這句話真正難的地方不在道理，在於它要求你付出一段看不到回報的時間。參加一場年會、加入一個公會，當下不會有任何一筆生意進帳；它給你的是名單、是臉孔、是幾句話的交情，而那些東西要再經過好幾場一對一，才會慢慢變成引薦。多數人卡住的不是意願，是熬不過那段「投入了但還沒有回報」的空窗。

Jay 的做法之所以有效，正是因為他把那段空窗變成了具體動作——年會結束的那一週，他就在約加拿大、菲律賓、新加坡的一對一。他不是等著國際生意找上門，他是先去認識人。他自己的總結只有一句：人跟人做生意，一旦那個連結對了，其他的自然就跟上來。

你想要哪一種機會，就得先出現在會產生那種機會的房間裡——而且要當參與者，不是旁觀者。

收束

回到開頭那個念頭：國際人脈跟我沒關係。Jay 的故事真正的重點，其實跟「國際」兩個字沒有太大關係——他做的事，是辨認出自己想要的機會集中在哪個圈子，然後走進去、當一個給得出東西的人。

那個圈子可以是全球年會，也可以是隔壁鄉鎮的另一個分會、一個你一直沒去參加的公會、一場你覺得「跟我無關」的產業論壇。距離從來不是問題，圈子才是。

本週行動

①盤一次你的圈子：寫下你目前固定出現的三個場合（分會、某個群組、某個公會）。再寫下你「最想要的那種客戶」都出現在哪裡——如果兩張清單沒有交集，你缺的不是努力。②認領一個新房間：從公會、商會、產業論壇裡挑一個，這個月報名參加一次，而且不要只是坐著聽，至少認識兩個人、留下聯絡方式。③把年會變成名單：想想你今年參加過的任何一場大型活動（全國分享會、跨區交流），從裡面挑三個人，這週約一場一對一——活動的價值不在當天，在你事後約了幾場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 736《How to Leverage BNI International Connections》（主持人：Priscilla Rice；來賓：Jay Changlani，BNI 奧克蘭），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力，是缺乏變現的能力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP735｜你少填的那一筆感謝，讓整個分會看起來比實際上小

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BNI PODCAST ‧ EP 735

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次看到「BNI 全球一年創造多少億美元成交」這種數字，我的反應通常是點點頭，然後就忘了。因為人腦對「億」這個單位其實沒有感覺。這一集的來賓做了一件很聰明的事：他把錢換成時間。而當他把單位換掉之後，那個數字忽然變得讓人坐立難安——尤其是當你想起，自己有幾筆感謝從來沒填進去。

一個好奇的人，決定把錢換成秒

來賓 Mark Seery 是 BNI 夏威夷的董事顧問，入會 17 年。Misner 說他認識 Mark 幾乎整整這 17 年。而這集的起點，只是因為 Mark 是個「天生好奇的人」。

他習慣上 bni.com 看全球的引薦數與成交金額，然後把數字分享給自己分會的會員。但他說了一句很誠實的話：身為一個人類，他實在很難想像「十億」是什麼概念——不管十億的是什麼東西。

所以他把它換成一個自己有感覺的單位：時間。如果每一塊錢，都是一秒鐘，那會是多久？

100 萬秒是一週半，183 億秒是 580 年

他的換算是這樣的。100 萬秒＝1.65 週，大約一週半。這個數字已經讓人愣一下——如果換成錢，一百萬其實不算小。

接著是10 億秒＝31.7 年。Misner 在旁邊忍不住感嘆：多少聽眾現在正好 31 歲？也就是說，一個人從出生到現在的全部時間，才等於十億秒。

而 2021 年 10 月，BNI 過去 12 個月累計的感謝成交業績（TYFCB）是 183 億美元。換成秒，是超過 580 年。Mark 把這個長度往回推：580 年前是 1441 年，比哥倫布出航還早；往前推，則是 2601 年。

他還給了兩個更生活化的換算：如果把這些鈔票直立疊起來再放平，可以從紐約一路鋪到堪薩斯；而以美國一個四口之家一年約 13,000 美元的食品支出計算，這筆錢可以買那一家人 136 年的菜。

為什麼一定要換算：沒有統計的眼睛，世界會對你撒謊

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好可以當這一集的註解：「沒有統計的『眼睛』，你的世界無時無刻不在向你『撒謊』。」（P258）他整本書的主張就是「試著用數字解釋現象」（P005）——因為人的直覺對規模、對機率、對長期累積，天生就不準。

Mark 做的正是替那個看不見的東西配上眼睛。183 億這個數字本身沒有感覺，但「580 年」有；「從紐約鋪到堪薩斯」有；「一家人 136 年的菜錢」也有。同一件事實，換一個人腦接得住的單位，它才第一次真正被理解。

這件事對分會的意義很直接：如果你從來沒把自己分會的數字換算成任何看得懂的單位，那些每週交出去的引薦，在會員心裡就永遠只是一堆行政數字，而不是一件他們正在參與的大事。

放回台灣：把數字換成你這個城市聽得懂的單位

美式的換算對我們沒什麼痛感——沒有人在意從紐約到堪薩斯有多遠。但這個方法可以整套搬過來，只要換成在地的尺。

舉例來說：把分會一年的成交金額，換算成「等於幾個上班族的年薪」「等於在台南買幾間房」「等於幾個中小企業一年的營業額」。或者換算成時間：如果每一塊錢是一秒，我們分會今年交出去的生意，等於幾年？在幹部會議或月度回顧上講這一句，比報表上那串數字有效十倍。

對我自己在美之耀也一樣。我如果只跟同仁說「這個月轉介成交了多少」，那是老闆的數字；但如果說「這個月有幾位客人，是因為夥伴開口才走進門的」，那就變成她們每天在服務的一張張臉。單位換對了，數字才會變成動力。

那筆數字為什麼可能被低估：不是灌水，是漏填

Misner 在這集主動處理了一個常見的質疑：有人會說「TYFCB 這種數字大概不太準吧？」他的回答很有意思——他認為它非常準確，而且理由跟大家想的相反。

他說誤差確實存在，但它是雙向的：有人沒照系統規定的方式計算金額，這會讓數字偏高；但更常發生的是很多人根本忘了填——這會讓數字偏低。Mark 也直接證實：這種事他看多了。兩邊一抵，Misner 認為那個 183 億反而是可信的，甚至偏保守。

而這正是這集最該被記住的一句話：填 TYFCB 從來不是行政作業。Mark 在開場就把它的本質講清楚了——那是一個展現感謝與肯定的動作。你填下去，等於當著全分會的面告訴那位夥伴：你替我做的事，我看見了，而且我希望你再做一次。你不填，那份付出就從紀錄裡消失，而下一次他要不要繼續給，往往就取決於上一次有沒有被看見。

你少填的那一筆感謝，不只是少了一個數字——那是有人的付出，被你從紀錄裡刪掉了。

收束

Mark 最後把這件事拉回分會層級。他說，我們都活在自己城鎮與社區的小經濟體裡，而分會正在替那個經濟引擎添柴火。Misner 接了一句更狠的定位：BNI 是一種「民間的經濟刺激方案」。

這個說法要成立，前提只有一個——那些生意真的被記下來了。數字不會自己長出來，它是一筆一筆被填進去的。而每一筆的動作，其實都只是一句話：謝謝你，我這筆生意是你給的。

本週行動

①補填三個月：打開 BNI Connect，回頭檢查過去三個月因為夥伴引薦而成交的案子，把漏填的 TYFCB 補上去——不是為了衝數字，是為了讓那位夥伴被看見。②做一次在地換算：把你分會今年的成交總額，換算成一個大家聽得懂的單位（幾個年薪、幾間房、幾年的菜錢），下次例會講出來。③當面說一次：挑一位今年幫過你的夥伴，除了系統上的數字之外，當面或用訊息具體告訴他「你介紹的那位客戶後來怎麼樣了」——具體的回饋，比金額更有力量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 735《If Seconds Were Dollars》（主持人：Priscilla Rice；來賓：Mark Seery，BNI 夏威夷董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2：商業世界的正確算法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP734｜那杯水有多重不是重點，重點是你已經舉了多久

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BNI PODCAST ‧ EP 734

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有來賓，是 Misner 一個人講完的。他錄這集的時候人在南極，而他要講的東西跟旅行無關——他想談的是那幾年所有經營者共同的狀態：疲勞、焦慮、看不到盡頭。他用了一個關於一杯水的故事開場，而那個故事，我後來在診所的會議上講過不只一次。

一堂壓力管理課上的那杯水

Misner 說，有位心理學家在上壓力管理課時，一邊走動一邊舉起一杯水。全場都以為她要問那個老問題——半滿還是半空。

結果她笑著問的是：「這杯水有多重？」台下的答案從 8 盎司喊到 20 盎司。她說，絕對重量根本不重要，「重要的是我舉了多久」。

她把三種情況攤開來：舉一分鐘，沒事；舉一小時，手臂開始酸；舉一整天，手臂會麻痺、動不了。而水的重量從頭到尾沒有變過——但你舉得愈久，它就變得愈重。

她的結論是：生活裡的壓力與煩惱就是那杯水。處理一下下，沒什麼；擱久一點，開始痛；扛著它日復一日，你會癱瘓，什麼都做不了。

「你不是一個人」的兩層意思

接著 Misner 對會員說了那句標題：你不是一個人。而他其實講了兩層。

第一層是最直接的安慰——這段日子很多人的感受跟你一樣，包括他自己。他在結尾特別補了一句：我們每個人都會遇到艱難的時刻，他自己也不例外。

第二層才是這集真正的重點：你的網絡，可以幫你把一部分重量從手上拿下來。不是幫你把水倒掉，是讓你有地方可以放一下。在沒有任何喘息空間的時候，那個「有人可以講」的地方，本身就是喘息。

他形容得很傳神：兩個人可以在同一個房間、同一張桌子、同一頓飯，卻活在兩個世界裡。差別在於他們透過哪一副鏡頭在看這個世界。

鏡頭決定你看見什麼

Misner 愛天文，他用望遠鏡當比喻：換一片濾鏡，夜空裡的東西就會出現或消失；同一個天體，可以刺眼到看不下去，也可以美得讓人屏息。而你選擇的鏡頭，會用你想像不到的方式決定你的未來。

他引用了 Charles Swindoll 的話：「我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」比例可以辯論，但道理很難反駁——你控制不了發生什麼，但你能決定怎麼回應。

他把這句話再往前推了一步，我覺得這才是狠的地方：人生的重點不在於發生了什麼，而在於你拿它做了什麼。

為什麼有些人扛得住：改變你和壓力的關係

Steven Bartlett 在《執行長日記》法則24 講的正是同一件事，而且他用的證據更硬。那一章的標題叫「把壓力當作特權」，核心主張是：「改善你與壓力的關係」（P245）。

他引用的研究指出，真正傷害健康的往往不是壓力本身，而是「相信壓力有礙健康」（P244）這個信念——認定壓力會害死你的人，受害程度明顯較高。他甚至反過來說：「沒有壓力，生活就漫無目的」（P243）。

把它接回那杯水：水的重量是壓力，而你舉了多久、用什麼姿勢舉、有沒有人可以幫你接一下——那是你和壓力的關係。前者你多半改不了，後者一直都是可以練的。

放回台灣：我們也舉了很久那杯水

這集錄於 2021 年底，正是全世界都在硬撐的那段時間。台灣的中小企業當時經歷的東西，其實跟他描述的一模一樣：客人變少、成本上升、人力不穩、看不到什麼時候會恢復。

在醫美這一行我特別有感。那段時間門診量掉下來，最耗人的其實不是業績數字本身，是你必須每天在同仁面前表現得很有把握——那杯水你不只舉著，你還得假裝它不重。經營者的疲勞多半是這樣累積的：不是重量太大，是沒有一個可以把手放下來的地方。

而分會之所以在那種時候特別有用，不是因為當週會多幾筆引薦，是因為你走進那個房間，會看見一整桌跟你扛著差不多重量的人。這也是為什麼景氣愈差，愈不該是第一個減少出席的時候。

相信自己能轉向的人，真的轉成了

Misner 接下來講的東西很不客氣。他說他看見同一個行業裡，有人相信自己在艱困時期可以轉向，有人相信不行。而結果毫不意外：那些相信自己能轉向的，多半真的轉成了；那些相信不行的，一個都沒有。

他引了那句老話收尾：不管你認為你可以還是不可以，你都是對的。然後他把數據攤開來——他花了超過 12 年才開出 700 個分會，而在那 21 個月裡，BNI 又長了超過 700 個分會；同期 12 個月內傳遞超過 1,600 萬筆引薦，替會員創造 180 多億美元的生意。在他見過最艱難的時期，組織不但沒縮，還長大了。

他給的行動公式也很簡潔：希望 ＋ 計畫 ＋ 行動 ＝ 成功；而且要「守住願景，不是守住障礙」。他說這是多數人最難做到的一件事——不只是會員，是所有人——大家的注意力總是黏在障礙上。

水的重量從來沒變，變的是你舉了多久——而你不必一直一個人舉著。

收束

Misner 用一句話總結「付出者收穫」：那不只是一個口號，它是一種過生活的方式、一種看世界的角度。它是一種態度，不是一種期待。

而這句話放在這一集的脈絡裡特別有份量：當你自己也扛著一杯舉太久的水時，還願意先去幫別人接一下——那才是這四個字真正的樣子。今天，正是你昨天擔心的那個明天；也許可以把煩惱先放下，把願景擺到前面來。

本週行動

①放下一次：寫下你目前舉最久的那一杯水（現金流、某位員工、某個客訴），然後這週找一位分會夥伴，把它講出來——不是要他解決，是先把手放下來。②檢查你的鏡頭：留意這週你最常說的那句抱怨，把它改寫成一句「我可以拿它做什麼」。③幫一個人接一下：挑一位你感覺最近在硬撐的夥伴，主動問他「最近最卡的是什麼」，然後認真聽完——這就是付出者收穫最原始的樣子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 734《You Are Not Alone》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP733｜你不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工：15 個框框的震撼

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BNI PODCAST ‧ EP 733

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這是一個他講了幾十年、卻從來沒錄成節目的故事。故事本身很短：1986 年，他坐下來，畫了一張組織圖。重點不在他畫了什麼，而在那張圖上有 15 個框框，其中 11 個寫的都是同一個名字——他自己。如果你今天也把自己公司的框框畫出來，我很好奇你會看到幾個「你」。

1986 年，一張為「還不存在的公司」畫的組織圖

本集是 Ep608 的經典重播，原始播出於 2019 年，2021 年底 Misner 再放一次。他錄音那天人在義大利，開場先聊了義大利的會員、食物跟酒，然後話鋒一轉，講起 BNI 成立第二年的事。

那一年他讀了 Michael Gerber 的《E-Myth》，被書裡那句「在你的事業上面工作，而不只是在你的事業裡面工作」打中。他決定認真做一次願景推演：五到十年後，我要有多少會員？要開到幾個州？（他說當時連「國家」都還沒敢想。）能多提供會員什麼支援？

所有問題最後都指向同一件事——他需要一個更完整的組織架構。於是他做了一個關鍵動作：他畫的組織圖，不是畫現在有的公司，而是畫五到十年後他想要的那家公司。這一步是整集的分水嶺。多數人畫組織圖是在整理現狀，他是在描繪未來，然後回頭看差距在哪裡。

15 個框框，11 個寫著「Ivan Misner」

1986 年 BNI 只有他跟兩位兼職員工，各上班 20 小時，加起來等於一個全職。他把三個人正在做的所有職能拆開，拆成 15 個他認為五到十年後應該存在的職位。員工的名字進了四個框，剩下 11 個全部寫上自己的名字。

他念出來的時候相當幽默：Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，工友。「公司小的時候，每個人都身兼多職。」這句話大家都會說，但很少人真的把它畫成一張圖攤在桌上看。

攤開來看，才會有他說的那種「毫不動搖的清晰」：要把公司做大，我得從我現在待的每一個框框裡走出來，只留下執行長那一個。換句話說，這張圖不是組織圖，是一張待辦清單——一張「我必須陸續交出去的事情」清單。

火焰與蠟：先丟掉的不是最花時間的，是最耗你的

問題來了：11 個框框，先放掉哪一個？Misner 的排序標準不是難易，也不是薪水高低，而是他常講的那組比喻——創業者不是在「火焰」裡工作，就是在「蠟」裡工作。

在火焰裡，人是燒起來的：你聽得出他聲音裡的興奮，看得出他的狀態。在蠟裡，人是被消耗的：疲憊、提不起勁，同樣聽得出來、看得出來。他很清楚自己的蠟是什麼——記帳。所以那是他第一個要換掉的框。

接下來是這集最好的一段。他說商業之美就在於，你的蠟，往往是別人的火焰。他請的第一位記帳人員愛死了會計。有一天她來找他說：帳差了五分錢，但我找到了——她花了兩個小時。有人聽到會想：你付她兩小時的薪水，去找五分錢？他說是的，而且他還恭喜她。

理由很實在：換成是我，差 50 美元我大概會說「算了差不多」，因為我討厭這件事；但差 500 美元呢？而她——不把錢找出來，她回家睡不著。他不是在買那五分錢，他是在買一個「不會讓帳出問題的人」。順帶一提，他當場恭喜她的那個動作，本身就是一堂「肯定與讚揚」的示範：他讚的不是結果，是那份較真。

為什麼這招有效：分工不是省事，是讓人專注

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很直白：「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124）注意這個順序——分工的價值不在「事情有人做」，而在「有人能專注做到極致」。Misner 自己去記帳，帳也會有，但永遠只有 60 分；交給把它當火焰的人，才會出現「兩小時找五分錢」這種 100 分的成果。

杜拉克講得更狠。他在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡談時間管理，做法是先問「哪些事根本不必做」，然後「其他工作則授權他人處理」（P028）；談用人時，他的原則是「善用自己的長處來領導」（P164）。這兩句放在一起，正好是 Misner 那張組織圖的完整邏輯：先確認自己的長處在哪一個框，其餘的框，全部準備交出去。

而杜拉克還提醒過一件多數老闆會踩的雷：授權不是把自己討厭的事丟給別人做，而是把「不該由你做的事」交給更適合的人。差別在於，前者只是轉移痛苦，後者才會產生效率。Misner 換掉記帳，換來的不是輕鬆，是一個比他做得更好的職能。

放回台灣：診所老闆的框框，通常不只 11 個

台灣的中小企業與診所，這件事的痛感只會更重。我自己經營醫美診所，如果照 Misner 的方法畫一張圖，框框大概是這些：醫療端、諮詢與成交、行銷貼文與廣告、進貨與儀器耗材、排班與人事、客訴處理、帳務與報稅、法規與衛生局文件、教育訓練、異業與商會經營。十個起跳，而其中八個曾經寫的都是我的名字。

台灣老闆特別容易卡在這裡，有兩個很實際的原因。第一，我們的公司規模通常小，請一個專職不划算，於是「我順手做一下」變成常態，一順手就是五年。第二，我們習慣把「什麼都會」當成能力的證明，把「這件事我不做了」當成偷懶——所以老闆愈能幹，框框愈多。

但這裡有個台灣的優勢：很多框框不必真的請人，可以委外。記帳士、剪輯、廣告投放、法規顧問、清潔——都能外包。真正的重點不是「請不請得起」，而是你有沒有把它從你的名字底下移出去。而分會的意義也在這裡：你桌上那一整圈人，本來就是各種框框的專業戶。你缺的那個框，很可能就坐在你對面。

機制拆解：為什麼這麼簡單的動作，多數人做不到

這個練習只需要一張紙跟一支筆，沒有門檻。但為什麼幾乎沒人做？

第一，它會逼你承認現況難堪。把 11 個「自己」寫在同一張紙上，那種視覺衝擊是很刺的——你會發現自己不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工。多數人潛意識裡知道，所以不畫。

第二，它的回報週期太長。Misner 說得很老實：這是五到十年計畫，他知道至少要五年，所以「現在就得開始」。實際上他花了七年，才把每一個框裡的名字劃掉換人。七年，中間沒有掌聲、沒有立即的業績回饋，這是絕大多數人放棄的地方。

第三，它要求你先想清楚未來，才知道現在該放掉什麼。沒有五年後的圖，你就無法判斷手上哪件事是該留的、哪件是該交出去的——結果就是每件事都留著。這也是為什麼他強調要畫「未來的組織圖」而不是「現在的組織圖」：沒有遠方，你只會原地打轉，一邊奮戰一邊下沉。

最後他補了一個很人性的遺憾：那張手畫的原圖，他沒有留。最後一個名字劃掉時，他心想「太好了，完成了」，然後把它丟了。三十多年後他說，如果那張紙還在，他會裱起來掛在牆上。所以他的建議是——你做這個練習，記得把第一版留下來。

你的蠟，是別人的火焰。你不肯交出去的那個框，正擋著一個比你更適合它的人。

收束

Misner 用一句話收尾：橡樹是從一顆小橡實長出來的。今天 BNI 在超過 70 個國家、有將近 100 位總部員工、超過 12,000 位加盟主與各級董事顧問在為它工作——他說那個數字不是他當年最狂野的夢想能想到的。而這一切的起點，是一張畫給「還不存在的公司」的手繪組織圖。

Priscilla 說會員常覺得自己只是大機器裡的小齒輪，Misner 不喜歡這個比喻，他說那太像卓別林的電影了；他寧可說：你看到的是冰山一角，底下有一整座你沒看見的結構。

回到開頭那個問題：如果你現在畫下你公司未來五年的組織圖，會有幾個框框寫著你的名字？他說，不管你創業一年還是十年，這個練習都值得做。差別只在於，你是今天畫，還是五年後才後悔沒畫。

本週行動

①畫未來的圖：拿一張紙，寫下五年後你希望公司長什麼樣（規模、據點、服務），然後畫出那家公司需要的所有職位框框——是未來的，不是現在的。②填上名字，數一數：把每個框填上目前實際負責的人。數數看有幾個是你，圈出你最想第一個劃掉的那一個（提示：選最耗你的，不是最花時間的）。③本週找到接手的人：帶著那個框到分會，開口問「有沒有人做這塊、或認識做這塊的」。找委外也算。最後——把這張紙留下來，別像 Misner 一樣丟掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 733《Little Company, Big Vision》（經典重播，原始集為 Ep 608，2019 年 5 月 15 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP732｜「他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此」

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BNI PODCAST ‧ EP 732

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓問卷上壓倒性的一句回答是：「他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此。」
——那是一句讚美形狀的抱怨。而那個分會後來什麼都沒改，只改了站姿。

📻 這一集後來有經典重播（Ep958），我在那一篇談的是怎麼讀懂現場的隊形、保持開放、以及內向者為什麼更該加入大群體——可以看這裡。
這一篇要放大那份問卷，以及一件很有意思的事：發明這個概念的人，自己也做不到。

先從那個大家都經歷過的瞬間開始

（順帶一提，這一集的由來是：「我的助理 Dana 最近才指出：你都沒有做過這個主題的節目。」——又是 Dana。Ep685 那一集也是她起的頭。）

Misner 描述的那個瞬間，準確得讓人有點不舒服：

「有時候你走進一個滿是人的房間，環顧四周，然後完全不知道該從哪裡開始。完全不知道。

你想：我要走去找誰？我要跟誰講話？

就是那個時刻，有些人心裡想的是：我認識誰啊？我到底為什麼要來？」

而他也很體貼地補了一句：

「我知道聽這一集的很多人早就過了這個階段。但你要認知到，現場有很多人，此刻正在經歷我剛剛描述的那個狀態。而如果你認得出他們、認得出那個處境，你自己就會成為一個更好的人脈經營者。」

而那個技巧，其實是幾何學

把整個房間想成從上面往下看（Misner 說 CNN 的 Richard Quest 聽他講過這個技巧之後，就在自己的節目上站在二樓陽台往下看著全場說：「你看那邊，那是一個封閉二人組，那邊是一個開放三人組。」）

封閉二人組（Closed Two）：兩個人互相垂直站著講話。
封閉三人組（Closed Three）：三個人，從上面看是一個三角形。

「而要插進那樣的對話真的很難，尤其當你一個人都不認識的時候。」

而開放的版本：

開放二人組（Open Two）：像一個「V」。兩個人斜斜地站著，「這讓人非常容易走過去自我介紹」。
開放三人組（Open Three）：像一個「U」，中間有一個空位。
開放四人組：像一個有缺口的圍圈。

「五個人、六個人也一樣——人愈多，那個「留一個空位」就愈是重要。」

而那份問卷，是全集最值得看的東西

「我認識一個分會做了來賓問卷，請來賓誠實地說出他們對這個分會的看法。

而壓倒性的答案是：『他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此。』

他們的意思是——他們並沒有真的向來賓伸出手。」

這句話值得慢慢讀，因為它是一句讚美形狀的抱怨。

「他們好像非常喜歡彼此」——在分會成員自己聽起來，那是好事。那正是我們努力想要的：一群感情很好的人。

而從外面看，同一件事叫做「他們不太友善」。

所以這裡有一個很不舒服、但很重要的事實：

一個團體「對內的溫暖」，在外人身上就是「對外的冷淡」。

那不是兩件事，是同一件事的兩個角度。而分會愈緊密，這個效果就愈強。

而他們的解法，只有一件事

「那些來賓接待就說：那我們可以做什麼來改善？

我說：『先從這個開始，就只做這個。以後我們再往上加東西，但先只做這個。』

所以那個分會真的很努力地永遠站成開放二人組、開放三人組、開放的群體，這樣當來賓進來、被來賓接待帶著走的時候——或者來賓自己脫隊在場內走動的時候——就很容易開啟一段對話。」

而後來的問卷：

「回來的結果明顯不同。他們的評語變成像是：

『我說不太上來是為什麼，但這一群人真的很好聊。』
『非常非常友善的一群人。』

而他們除了「開放二人組、開放三人組」這件事之外，什麼都沒有做。」

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「肢體動作比語言更重要」　P361

而這份問卷最值得注意的地方，是來賓兩次都答錯了原因。

第一次，他們把原因說成「性格」——這些人不友善。

第二次，他們說「我說不太上來是為什麼」。

而真正的原因，兩次都是同一個：那些人腳尖的角度。

心理學把這種錯誤叫做基本歸因謬誤——我們傾向於把別人的行為解釋成他「是什麼樣的人」，而不是他「當時處在什麼狀況」。

而這對經營者的意義非常實際：

外人沒有資料可以判斷你的品格，所以他會用你的身體姿態來判斷。

而他不會知道自己在這樣做。他只會覺得「這裡的人怪怪的」。

而最有說服力的證據，是 Misner 自己

「有一次很好笑。我做完了整場主題演講，然後在簽書、跟大家見面。

大概半個小時之後，我遇到一位會員，我們正在聊天，他看著我，然後指了指我們的腳，像是有人從上面看下來那樣。

他說：『我們現在是一個封閉二人組。』

我說：『喔對耶，你說得對。好。』然後我們就把它打開了。」

請注意這件事的份量：

這個概念是他發明的。他寫進了書裡。他剛剛才在台上講完。

而三十分鐘後，他站成了一個封閉二人組，直到有人指著他的腳。

而這件事帶出了一個非常實際的結論：

這不是一個知識問題，是一個「無意識」的問題。

因為沒有人是「決定」自己要怎麼站的。你被談話吸引，身體就自動轉過去了。

而你沒有辦法靠意志力去監控一個自動行為——連發明這個詞的人都不行。

所以正確的做法不是個人下決心，而是：

把它變成分會的共同規範，並且明確授權大家可以互相提醒。

因為那位會員之所以敢指著創辦人的腳說「我們是封閉二人組」——是因為那個分會裡，這樣講是被允許的。

而診所版：這件事每天都在你的櫃檯發生

這個概念可以一個字不改地搬進診所，而且效果立竿見影。

請想像一位第一次來的客人推門進來，而她看到的是：

櫃檯後面兩位同仁面對面站著在核對排班。——那是一個封閉二人組。而她會覺得自己打斷了什麼。

幾位同仁圍成一圈在整理東西、背對著門口。——那是一個封閉三人組。

而她們的感情很好、工作也很認真。那位客人會把這件事讀成：這裡的人不太理我。

（而醫師端也有它的版本：Ep645 講過，坐下來讓視線同高、身體轉向對方——那和開放二人組是同一個原理，只是換成了一對一的場景。）

本週行動

①記住三個形狀：兩個人站成 V，三個人站成 U，多的人就留一個缺口。②把它當成規範，不是決心：站姿是無意識的，連 Misner 自己都要人提醒。所以要明確授權大家可以互相指出來。③接受那個不舒服的事實：分會愈緊密，從外面看就愈冷。這兩件事是同一件事。④去做那份問卷：問來賓「你誠實的感覺是什麼」。你會拿到一句讚美形狀的抱怨。⑤診所版：叫你的團隊不要在櫃檯後面面對面站著。客人不會知道你們在核對排班，她只會覺得自己打斷了什麼。

收束

這一集的標題，Misner 說是 Priscilla 想的，而他很喜歡：

「你怎麼站，會改變你認識誰。

因為如果你有一個開放的站姿，你會認識到很多你過去根本沒有機會認識的人。」

而這一集最好的地方，是它的成本。

那個分會沒有換場地、沒有改流程、沒有辦活動、沒有花一毛錢。

他們只是把腳的角度換了一下。

然後來賓從「這些人不太友善」，變成了「我說不上來為什麼，但這裡真的很好聊」。

一個團體「對內的溫暖」，在外人身上就是「對外的冷淡」。那不是兩件事，是同一件事的兩個角度——而分會愈緊密，這個效果就愈強。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 732《How You Stand Changes Who You Meet》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。技巧出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》第二版。走進會場的那個瞬間、封閉／開放二人組與三人組的定義與 V、U 的形狀、CNN 記者 Richard Quest 在陽台上的示範、來賓問卷前後的原話、「除此之外什麼都沒做」、以及 Misner 自己在演講後被指出站成封閉二人組，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。「讚美形狀的抱怨」「對內的溫暖等於對外的冷淡」「無意識行為需要外部提醒而非個人決心」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep958。

EP731｜你以為線上只是將就，結果三分之二的會員回不去了

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BNI PODCAST ‧ EP 731

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這輩子創立的是一個「面對面」的組織，握手、名片、早餐會，這是 BNI 的骨血。所以當他在這一集說「混合制不只是可以，我覺得它是個好主意」的時候，這句話的份量比表面上重得多。而數據更嚇人：三分之二的會員，已經不想回到每週開車去現場的那個世界了。

先看數字：這不是妥協，是成績單

這集的來賓是 Sam Spuhler，BNI Global 的 BNI online™ 產品經理，2020 年 3 月線上模式全球上線時他就在裡面。Misner 一開口就問他：為什麼你覺得線上是有效的？

Sam 的回答不是感想，是 KPI。他們緊盯的幾個指標——總會員數、會員留存率、NPS 淨推薦值（Misner 當場補了一句白話：就是「你滿不滿意」的分數）——在幾乎全面線上運作的那一年半裡，全部上升。

另外兩個 BNI 最核心的數字：引薦筆數與「感謝生意成交」（TYFCB），在疫情剛開始時小幅下滑，然後很快回到疫情前水準。Sam 給的總數是：過去 12 個月，BNI 產生了 183 億美元的成交生意。

這裡有個很容易被忽略的推論：如果線上真的只是「將就」，這些數字應該是撐著不掉就偷笑了，而不是上升。當一個被迫的權宜之計交出比原版更好的成績，它就不再是權宜之計。

混合制到底怎麼運作：一個月一次面對面

2021 年 10 月起，全球所有分會都可以選擇成為混合型分會。規則單純到不用解釋：每月第一次例會實體，其餘場次線上。

Sam 說這個設計是大量會員調查之後定下來的——那個月一次的實體，是為了握手、喝咖啡、看見立體的人；其餘線上，是為了省下通勤與準備的時間。他的說法是：會員要的是「能建立深厚關係，又不用犧牲時間」。

Misner 立刻補了一句，我覺得這句才是關鍵：「我們說的不是你『必須』混合，而是你『可以』混合。」如果你的地區實體很安全、大家也喜歡每週見面，那就繼續實體；當時全球已經有超過 700 個分會是純線上起家、從沒實體見過面，他們多半也不會想改。

換句話說，BNI 沒有把創新變成新的教條。這一點比制度本身更值得學：真正的創新是多開一條路，不是把舊路拆掉。

為什麼有效：昨天越成功，今天越難突破

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段幾乎是為這集寫的：「用舊地圖找不到新大陸。能站在三維視角思考的人，才是真正擁抱創新的人。但是，這很難。昨天越成功，今天就越難突破。」（P137）

BNI 就是「昨天非常成功」的那種組織。一個靠面對面握手做了三十幾年、做到全球七十幾國的模式，要它承認「不見面也行，而且數字更好」，心理阻力遠大於技術阻力。Misner 自己在節目裡都說了：我創的是面對面的組織，我懂大家的不適應。

但他接著講了一段很有力的假設題：如果這件事發生在 20 年前、30 年前呢？那時沒有這種技術，我們幾乎所有人都會關門大吉，或者只能繼續出門、然後更多人生病、更多人死去。「所以，也許線上不如一個握手那麼好，但它存在這件事本身，就是一種恩典。」

柯維在《與成功有約》講科技時只給了六個字：「控制科技，勿受制於科技」（P449）。混合制之所以站得住腳，正是因為它把主導權還給人——由分會決定形式，而不是由工具決定分會。

放回台灣：省下的不是時間，是「還能不能繼續參加」

Sam 念了兩則會員見證，第一則來自印度：「線上開會讓我每個月省下大約八小時的整裝與車程時間，我寧可把那些時間拿去做一對一。」第二則來自美國、一位二十多年的老會員：線上高效、會議順暢，而且邀約來賓變得更方便。他還放了肯亞、英國、加拿大的版本，其中加拿大會員說：「移到線上之後，我們的出席率非常穩定，代打次數大幅下降，來賓數反而增加。」

這段放到台灣，痛感是換一個方向的。台灣分會早上七點開會，通勤十五到三十分鐘算客氣的；台南、高雄的會員如果跨區，光路上就一小時。真正被壓垮的往往不是「不想去」，而是有小孩要送、有診要開、有工地要盯——這些人不是不忠誠，是排不進去。

我自己開診所，週二早上的門診表就是最硬的牆。線上多一個選項，對我這種人的意義不是「輕鬆一點」，而是「還能不能繼續留在這個分會」。加拿大那則見證講的代打次數下降，正是同一件事的數據版本：不是大家變積極了，是門檻降低到他們終於做得到。

再看一眼那句「省下的八小時我拿去做一對一」——這才是混合制真正的商業邏輯。你不是把出席變便宜，你是把省下來的時間轉投到產出引薦的動作上。省時間如果沒有再投資，那只是懶；有再投資，那才叫效率。

機制拆解：為什麼「一個月一次」剛好夠

Misner 說他不喜歡線上會議的地方很具體：你看不到立體的人，看不到完整的肢體語言，也握不到手。那是關係的燃料。而混合制的巧妙在於，它承認這件事不可取代，但同時判斷——它不需要每週都補充。

為什麼一個月一次夠？因為線上流失的是「信任的建立速度」，不是「資訊的傳遞效率」。報告事項、引薦交換、簡報這些屬於資訊，線上做甚至更整齊；而讀空氣、閒聊、握手後那三十秒的攀談，屬於信任，那才需要實體。所以你只要在一個月裡留一次高濃度的實體場，其餘用線上跑資訊流，總量不但沒少，還更集中。

而多數分會做不好混合制，通常錯在這裡：把實體那場當成「換個地點開一樣的會」。如果那一週的流程跟線上完全一樣，只是大家從家裡改到會場，你就浪費了唯一一次可以握手的機會。實體那場應該刻意加重非結構化的時間——早到的閒聊、會後的咖啡、當場約下週一對一，這些線上做不到的事。

Sam 的一句話可以拿來當檢查表：實體的形式適合喜歡名片與握手的人，線上的形式適合想從家裡或任何地方發揮人脈力量的人。杜拉克問過那個永恆的問題——「在顧客心目中，價值是什麼？」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P101）——BNI 的做法不是猜，是發問卷、看數據，然後照著會員說的去改。這一步，比混合制這個結論更值得每個分會學。

今天回頭看：那個「選項」變成了常識

這集錄於 2021 年 11 月，講的是一個剛推出一個月的新制度。幾年後回頭看，當年那些爭論已經沒人吵了——線上與混合早就是分會的日常選項，我們現在爭的是別的題目：AI 怎麼幫忙整理引薦、怎麼用群組維持週間的熱度、線上來賓怎麼轉成正式會員。

但這集留下來的東西不是「混合制」，而是面對變化的那套動作：先聽會員說什麼（做調查）、看數字怎麼走（KPI 與留存）、然後把新做法變成「選項」而不是「命令」。這套動作，換到任何一個新工具、新平台、新世代的會員身上，都一樣管用。

用舊地圖找不到新大陸——而昨天越成功的組織，越捨不得換那張地圖。

收束

Misner 在結尾說了一句他那段時間常講的話：那些懂得、而且願意轉向的人，會撐過去，而且會成功。這句話放在混合制上特別具體——轉向不是換一個開會軟體，是換掉「一定要那樣才算數」的執念。

回到開頭那個數字：三分之二。它真正告訴我們的不是「大家變懶了」，而是我們一直以來收取的成本裡，有一大塊其實是可以不收的——通勤、整裝、路上的一小時。當你把那些不必要的成本拿掉，願意留下來的人反而更多、出席更穩、來賓更容易帶。

所以問題從來不是線上或實體，而是：你每週出現在那個房間，究竟是為了什麼？想清楚這個，形式怎麼排都對；想不清楚，人到了現場也只是坐著。

本週行動

①算出你的真實出席成本：把整裝＋通勤＋等待的時間加總，乘以四週，看看一個月是幾小時——然後決定這些時間你要拿去做什麼（建議：一對一）。②把實體那場做出差別：如果分會採混合，在實體週提早十五分鐘到，設定目標「當場約成兩個一對一」；線上週則專心把引薦講清楚、把資訊做整齊。③邀一位「因為太遠而放棄」的人：想想有誰曾說過想加入但通勤不允許，這週用線上場邀他當來賓——這正是資料顯示線上最有優勢的一件事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 731《Online and Hybrid Chapters》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Sam Spuhler，BNI online™ 產品經理），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP730｜她付得起五千美金，卻在便宜的那個上面投入不夠

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 730

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

她每個月開一張五千美金的支票給黃頁廣告，開了五年。而當 Misner 問她「如果會籍一個月要五千，你會怎麼參與」——她說：天啊，你能想像那個強度嗎？

📻 這一集後來有經典重播（Ep962），我在那一篇談的是五千美元那一課、時間花在刀口上、關係型引薦為什麼划算——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個問題的第二次出現——而這一次，問到的是一個真的付過那筆錢的人。

來賓

Shirley Towne——經營 ADT 保全加盟店十六年，2014 年加入 BNI，為了取代她從黃頁失去的生意。

而她現在的身分是：南卡羅來納中部地區的執行董事，四年；前兩年就把她的區規模翻倍；開出二十個分會；並在 2020 年獲選 BNI 美國年度執行董事。

而那五千美金的故事

「我們每個月都花五千美金，大概花了五年。

我們花了一段時間才擠上黃頁的第一頁。我當時好驕傲——但那之後大概只有一年是有賺錢的。

我們還是撐著，但電話就是愈來愈少。而我需要有東西來取代它，因為我們就是靠那個吃飯的。」

而她第一次去 BNI 的樣子，值得原樣留著：

「我聽說了 BNI，然後我算是自己邀請自己去的。我去了那個分會，現場有三十六個人。

我站起來講話的時候，聲音破掉了，像個五歲小孩。我緊張到不行。現場全部都是西裝，房間裡只有幾個女生。

那個分會今天有一百五十位會員，所以現在肯定比當時更嚇人。」

而結果：

「BNI 做到了我要它做的事。兩年之內，我就回到了我做黃頁時最高峰的水準。」

而 Misner 問了那個問題——這是它第二次出現

Ivan：「黃頁一個月要你五千美金。那如果 BNI 的會籍一個月要花你五千美金，你參與的方式會有什麼不一樣？」

Shirley：「啊——天啊。你能想像那個強度嗎？」

Ivan：「對！而它並沒有那麼貴。所以也許我們就該用那樣的強度去參與，這樣我們才賺得到那種錢。」

（Ep728 有同一個問題的另一個版本：「如果會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」——那一次問的是一整個分會，而每個人都立刻答得出來。）

而 Shirley 的反應，比那個問題本身更有價值

因為對她來說，那個數字不是假設。

她真的每個月開過那張支票，開了五年。

而她的回答是：

「當你這樣講的時候——我的天，我的刻意程度，本來應該比當時更高才對。

我想在某種程度上我是知道的，因為我畢竟每個月都在開那張支票。但我一想到這件事，就覺得實在太瘋狂了。」

請把這件事看清楚，因為它把整個論點釘死了：

一個「已經證明自己付得起、而且真的付過」五千美金的人，在面對一個便宜很多、而且後來被證明更有效的方法時——她自己承認，她投入得不夠。

所以問題不在於「負擔不起」。

問題在於：設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。

而這件事是自動發生的，不需要你同意。價格是我們判斷「一件事有多重要」最現成的訊號——所以一個標價低的東西，你就是會下意識地少花力氣，即使你明明知道它更有效。

而這也表示：要改變行為，未必要靠自律。有時候只要把價錢重新標對。

而她發現的那個反諷

Shirley 後來開始擔任來賓接待，也參加來賓說明會。

「我大概辦了六、七場來賓日之後才意識到——每一次我聽到的反對理由，都是「時間」或「金錢」。

那是我們有限的資源。而我們都應該當這兩樣東西的好管家。

而這不是很反諷嗎？因為這兩個理由，正好就是我今天還在做 BNI 的原因。

沒有比這更好的方式來用我的時間，也沒有比這更好的方式來用我的錢。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格的意思是：任何一個選項，都不該跟「零」比較，而該跟「你第二好的選項」比較。

而這正好指出了那個反對理由的錯在哪裡。

當來賓說「我沒有那個時間、也沒有那個預算」的時候，他心裡比較的對象是「什麼都不做」。

但「什麼都不做」根本不在菜單上。

因為他此刻已經在用某種方式取得客戶了——投廣告、跑陌生開發、發傳單、養小編、或者純粹靠等。

那些全部都在花他的時間和錢。

所以正確的問題從來不是「我負不負擔得起」，而是「跟我現在正在做的那件事比，哪一個比較划算」。

而 Shirley 剛好兩邊都做過，所以她有答案。

而她處理反對理由的方式，值得直接照抄

「所以我跟來賓講話的時候，我就直接說出來。我喜歡把它攤開來講：

『你們大多數人現在在想的是：這樣用我的時間和金錢，划算嗎？

而這正是我們最常聽到的兩個猶豫。我想把這兩件事都講清楚。因為七年之後，這兩件事正好就是我還在做 BNI 的理由。』」

這個做法比它看起來精巧，因為它一次做了三件事：

① 它把那個念頭從對方心裡拿出來、放到桌上。沒說出口的疑慮沒辦法被回答，而它會一直在那裡運作。

② 它讓對方知道「你不是第一個這樣想的人」。——所以這個疑慮不是他的問題，是一個正常的問題。

③ 而最重要的：它讓她掌握了框架。

因為一個你自己提出來的反對意見，是一個「主題」；而一個對方提出來的反對意見，是一場「對峙」。

同樣的內容，兩種完全不同的對話。

而關於時間，她引了一句很好用的話

「一位很聰明的人曾經告訴我：如果你把 BNI 當成你最好的客戶來對待，BNI 就會變成你最好的客戶。

把它鎖進你的行事曆，把它當成你跟最重要客戶相處的時間來算。」

她說那是她很大的一個心態轉變。

而她也強調了一對一：

「例會很棒，我每次都會學到一點東西。但當我跟一個人一對一連結的時候，那才是我學會怎麼當一個更好的引薦夥伴的地方。」

而我想誠實地補兩句

① 這是單一、自述、而且高度篩選過的案例——Shirley 是年度執行董事，出現在官方節目上。做了同樣的事而沒有成功的人，不會被邀來錄音。

② 而那個比較本身也要小心：她比較的是一個「正在衰退的黃頁廣告」和一個「剛開始的引薦網絡」。那不完全是公平的對照——黃頁在 2014 年前後正在崩解，任何替代方案看起來都會很好。

但這兩點都不影響這一集真正的論點。

因為她的論點不是「BNI 比廣告好」——那是一個要看情況的比較。

她的論點是：「時間和金錢」不是一個「要不要參加」的問題，而是一個「拿什麼去比」的問題。

而那一點，不需要她的數字來支持。

本週行動

①重新標一次價：如果這件事一個月要五千美金，你的參與方式會有什麼不同？——然後照那個方式做。②換掉比較的對象：不要跟「什麼都不做」比，要跟「你現在正在用來找客戶的那件事」比。因為「什麼都不做」不在菜單上。③自己先把反對理由講出來：你提出來的是主題，對方提出來的是對峙。④把它鎖進行事曆，當成最好的客戶：不是「有空就去」，是「那個時段已經賣掉了」。⑤記住 Shirley 的自白：她付得起五千，卻在便宜的那個上面投入不夠。所以這從來不是負擔能力的問題。

收束

這一集最值得帶走的，其實是一個很不舒服的自我檢查。

Shirley 花五千美金買廣告的時候，她每個月都會去看成效、會盯排名、會焦慮、會想辦法優化。

因為那筆錢很痛。

而她加入一個更便宜、後來也更有效的東西之後，她自己說——她投入得不夠。

所以那個問題真正在問的是：

你有沒有哪一件事，正因為它便宜，所以你一直沒有認真對待它？

設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。而這件事是自動發生的，不需要你同意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 730《Time and Money》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 南卡羅來納中部地區執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Shirley 的黃頁廣告經歷與數字、第一次出席時「聲音破掉像五歲小孩」、兩年內回到黃頁最高峰、Misner 的五千美金提問與她的回答、六七場來賓日後發現的反諷、她對來賓的開場說法、以及「把 BNI 當成最好的客戶」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「帳單設定努力程度」「換掉比較的對象」「自己提出的反對是主題、對方提出的是對峙」的分析，以及對單一案例與比較基準的保留意見為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep962。