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EP733｜你不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工：15 個框框的震撼

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BNI PODCAST ‧ EP 733

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這是一個他講了幾十年、卻從來沒錄成節目的故事。故事本身很短：1986 年，他坐下來，畫了一張組織圖。重點不在他畫了什麼，而在那張圖上有 15 個框框，其中 11 個寫的都是同一個名字——他自己。如果你今天也把自己公司的框框畫出來，我很好奇你會看到幾個「你」。

1986 年，一張為「還不存在的公司」畫的組織圖

本集是 Ep608 的經典重播，原始播出於 2019 年，2021 年底 Misner 再放一次。他錄音那天人在義大利，開場先聊了義大利的會員、食物跟酒，然後話鋒一轉，講起 BNI 成立第二年的事。

那一年他讀了 Michael Gerber 的《E-Myth》，被書裡那句「在你的事業上面工作，而不只是在你的事業裡面工作」打中。他決定認真做一次願景推演：五到十年後，我要有多少會員？要開到幾個州？（他說當時連「國家」都還沒敢想。）能多提供會員什麼支援？

所有問題最後都指向同一件事——他需要一個更完整的組織架構。於是他做了一個關鍵動作：他畫的組織圖，不是畫現在有的公司，而是畫五到十年後他想要的那家公司。這一步是整集的分水嶺。多數人畫組織圖是在整理現狀，他是在描繪未來，然後回頭看差距在哪裡。

15 個框框，11 個寫著「Ivan Misner」

1986 年 BNI 只有他跟兩位兼職員工，各上班 20 小時，加起來等於一個全職。他把三個人正在做的所有職能拆開，拆成 15 個他認為五到十年後應該存在的職位。員工的名字進了四個框，剩下 11 個全部寫上自己的名字。

他念出來的時候相當幽默：Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，工友。「公司小的時候，每個人都身兼多職。」這句話大家都會說，但很少人真的把它畫成一張圖攤在桌上看。

攤開來看，才會有他說的那種「毫不動搖的清晰」：要把公司做大，我得從我現在待的每一個框框裡走出來，只留下執行長那一個。換句話說，這張圖不是組織圖，是一張待辦清單——一張「我必須陸續交出去的事情」清單。

火焰與蠟：先丟掉的不是最花時間的，是最耗你的

問題來了：11 個框框，先放掉哪一個？Misner 的排序標準不是難易，也不是薪水高低，而是他常講的那組比喻——創業者不是在「火焰」裡工作，就是在「蠟」裡工作。

在火焰裡，人是燒起來的：你聽得出他聲音裡的興奮，看得出他的狀態。在蠟裡，人是被消耗的：疲憊、提不起勁，同樣聽得出來、看得出來。他很清楚自己的蠟是什麼——記帳。所以那是他第一個要換掉的框。

接下來是這集最好的一段。他說商業之美就在於，你的蠟，往往是別人的火焰。他請的第一位記帳人員愛死了會計。有一天她來找他說：帳差了五分錢，但我找到了——她花了兩個小時。有人聽到會想：你付她兩小時的薪水，去找五分錢？他說是的，而且他還恭喜她。

理由很實在：換成是我，差 50 美元我大概會說「算了差不多」，因為我討厭這件事；但差 500 美元呢？而她——不把錢找出來，她回家睡不著。他不是在買那五分錢，他是在買一個「不會讓帳出問題的人」。順帶一提，他當場恭喜她的那個動作，本身就是一堂「肯定與讚揚」的示範：他讚的不是結果，是那份較真。

為什麼這招有效：分工不是省事，是讓人專注

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很直白：「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124）注意這個順序——分工的價值不在「事情有人做」，而在「有人能專注做到極致」。Misner 自己去記帳，帳也會有，但永遠只有 60 分；交給把它當火焰的人，才會出現「兩小時找五分錢」這種 100 分的成果。

杜拉克講得更狠。他在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡談時間管理，做法是先問「哪些事根本不必做」，然後「其他工作則授權他人處理」（P028）；談用人時，他的原則是「善用自己的長處來領導」（P164）。這兩句放在一起，正好是 Misner 那張組織圖的完整邏輯：先確認自己的長處在哪一個框，其餘的框，全部準備交出去。

而杜拉克還提醒過一件多數老闆會踩的雷：授權不是把自己討厭的事丟給別人做，而是把「不該由你做的事」交給更適合的人。差別在於，前者只是轉移痛苦，後者才會產生效率。Misner 換掉記帳，換來的不是輕鬆，是一個比他做得更好的職能。

放回台灣：診所老闆的框框，通常不只 11 個

台灣的中小企業與診所，這件事的痛感只會更重。我自己經營醫美診所，如果照 Misner 的方法畫一張圖，框框大概是這些：醫療端、諮詢與成交、行銷貼文與廣告、進貨與儀器耗材、排班與人事、客訴處理、帳務與報稅、法規與衛生局文件、教育訓練、異業與商會經營。十個起跳，而其中八個曾經寫的都是我的名字。

台灣老闆特別容易卡在這裡，有兩個很實際的原因。第一，我們的公司規模通常小，請一個專職不划算，於是「我順手做一下」變成常態，一順手就是五年。第二，我們習慣把「什麼都會」當成能力的證明，把「這件事我不做了」當成偷懶——所以老闆愈能幹，框框愈多。

但這裡有個台灣的優勢：很多框框不必真的請人，可以委外。記帳士、剪輯、廣告投放、法規顧問、清潔——都能外包。真正的重點不是「請不請得起」，而是你有沒有把它從你的名字底下移出去。而分會的意義也在這裡：你桌上那一整圈人，本來就是各種框框的專業戶。你缺的那個框，很可能就坐在你對面。

機制拆解：為什麼這麼簡單的動作，多數人做不到

這個練習只需要一張紙跟一支筆，沒有門檻。但為什麼幾乎沒人做？

第一，它會逼你承認現況難堪。把 11 個「自己」寫在同一張紙上，那種視覺衝擊是很刺的——你會發現自己不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工。多數人潛意識裡知道，所以不畫。

第二，它的回報週期太長。Misner 說得很老實：這是五到十年計畫，他知道至少要五年，所以「現在就得開始」。實際上他花了七年，才把每一個框裡的名字劃掉換人。七年，中間沒有掌聲、沒有立即的業績回饋，這是絕大多數人放棄的地方。

第三，它要求你先想清楚未來，才知道現在該放掉什麼。沒有五年後的圖，你就無法判斷手上哪件事是該留的、哪件是該交出去的——結果就是每件事都留著。這也是為什麼他強調要畫「未來的組織圖」而不是「現在的組織圖」：沒有遠方，你只會原地打轉，一邊奮戰一邊下沉。

最後他補了一個很人性的遺憾：那張手畫的原圖，他沒有留。最後一個名字劃掉時，他心想「太好了，完成了」，然後把它丟了。三十多年後他說，如果那張紙還在，他會裱起來掛在牆上。所以他的建議是——你做這個練習，記得把第一版留下來。

你的蠟，是別人的火焰。你不肯交出去的那個框，正擋著一個比你更適合它的人。

收束

Misner 用一句話收尾：橡樹是從一顆小橡實長出來的。今天 BNI 在超過 70 個國家、有將近 100 位總部員工、超過 12,000 位加盟主與各級董事顧問在為它工作——他說那個數字不是他當年最狂野的夢想能想到的。而這一切的起點，是一張畫給「還不存在的公司」的手繪組織圖。

Priscilla 說會員常覺得自己只是大機器裡的小齒輪，Misner 不喜歡這個比喻，他說那太像卓別林的電影了；他寧可說：你看到的是冰山一角，底下有一整座你沒看見的結構。

回到開頭那個問題：如果你現在畫下你公司未來五年的組織圖，會有幾個框框寫著你的名字？他說，不管你創業一年還是十年，這個練習都值得做。差別只在於，你是今天畫，還是五年後才後悔沒畫。

本週行動

①畫未來的圖：拿一張紙，寫下五年後你希望公司長什麼樣（規模、據點、服務），然後畫出那家公司需要的所有職位框框——是未來的，不是現在的。②填上名字，數一數：把每個框填上目前實際負責的人。數數看有幾個是你，圈出你最想第一個劃掉的那一個（提示：選最耗你的，不是最花時間的）。③本週找到接手的人：帶著那個框到分會，開口問「有沒有人做這塊、或認識做這塊的」。找委外也算。最後——把這張紙留下來，別像 Misner 一樣丟掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 733《Little Company, Big Vision》（經典重播，原始集為 Ep 608，2019 年 5 月 15 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP732｜「他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此」

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BNI PODCAST ‧ EP 732

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓問卷上壓倒性的一句回答是：「他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此。」
——那是一句讚美形狀的抱怨。而那個分會後來什麼都沒改，只改了站姿。

📻 這一集後來有經典重播（Ep958），我在那一篇談的是怎麼讀懂現場的隊形、保持開放、以及內向者為什麼更該加入大群體——可以看這裡。
這一篇要放大那份問卷，以及一件很有意思的事：發明這個概念的人，自己也做不到。

先從那個大家都經歷過的瞬間開始

（順帶一提，這一集的由來是：「我的助理 Dana 最近才指出：你都沒有做過這個主題的節目。」——又是 Dana。Ep685 那一集也是她起的頭。）

Misner 描述的那個瞬間，準確得讓人有點不舒服：

「有時候你走進一個滿是人的房間，環顧四周，然後完全不知道該從哪裡開始。完全不知道。

你想：我要走去找誰？我要跟誰講話？

就是那個時刻，有些人心裡想的是：我認識誰啊？我到底為什麼要來？」

而他也很體貼地補了一句：

「我知道聽這一集的很多人早就過了這個階段。但你要認知到，現場有很多人，此刻正在經歷我剛剛描述的那個狀態。而如果你認得出他們、認得出那個處境，你自己就會成為一個更好的人脈經營者。」

而那個技巧，其實是幾何學

把整個房間想成從上面往下看（Misner 說 CNN 的 Richard Quest 聽他講過這個技巧之後，就在自己的節目上站在二樓陽台往下看著全場說：「你看那邊，那是一個封閉二人組，那邊是一個開放三人組。」）

封閉二人組（Closed Two）：兩個人互相垂直站著講話。
封閉三人組（Closed Three）：三個人，從上面看是一個三角形。

「而要插進那樣的對話真的很難，尤其當你一個人都不認識的時候。」

而開放的版本：

開放二人組（Open Two）：像一個「V」。兩個人斜斜地站著，「這讓人非常容易走過去自我介紹」。
開放三人組（Open Three）：像一個「U」，中間有一個空位。
開放四人組：像一個有缺口的圍圈。

「五個人、六個人也一樣——人愈多，那個「留一個空位」就愈是重要。」

而那份問卷，是全集最值得看的東西

「我認識一個分會做了來賓問卷，請來賓誠實地說出他們對這個分會的看法。

而壓倒性的答案是：『他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此。』

他們的意思是——他們並沒有真的向來賓伸出手。」

這句話值得慢慢讀，因為它是一句讚美形狀的抱怨。

「他們好像非常喜歡彼此」——在分會成員自己聽起來，那是好事。那正是我們努力想要的：一群感情很好的人。

而從外面看，同一件事叫做「他們不太友善」。

所以這裡有一個很不舒服、但很重要的事實：

一個團體「對內的溫暖」，在外人身上就是「對外的冷淡」。

那不是兩件事，是同一件事的兩個角度。而分會愈緊密，這個效果就愈強。

而他們的解法，只有一件事

「那些來賓接待就說：那我們可以做什麼來改善？

我說：『先從這個開始，就只做這個。以後我們再往上加東西，但先只做這個。』

所以那個分會真的很努力地永遠站成開放二人組、開放三人組、開放的群體，這樣當來賓進來、被來賓接待帶著走的時候——或者來賓自己脫隊在場內走動的時候——就很容易開啟一段對話。」

而後來的問卷：

「回來的結果明顯不同。他們的評語變成像是：

『我說不太上來是為什麼，但這一群人真的很好聊。』
『非常非常友善的一群人。』

而他們除了「開放二人組、開放三人組」這件事之外，什麼都沒有做。」

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「肢體動作比語言更重要」　P361

而這份問卷最值得注意的地方，是來賓兩次都答錯了原因。

第一次，他們把原因說成「性格」——這些人不友善。

第二次，他們說「我說不太上來是為什麼」。

而真正的原因，兩次都是同一個：那些人腳尖的角度。

心理學把這種錯誤叫做基本歸因謬誤——我們傾向於把別人的行為解釋成他「是什麼樣的人」，而不是他「當時處在什麼狀況」。

而這對經營者的意義非常實際：

外人沒有資料可以判斷你的品格，所以他會用你的身體姿態來判斷。

而他不會知道自己在這樣做。他只會覺得「這裡的人怪怪的」。

而最有說服力的證據，是 Misner 自己

「有一次很好笑。我做完了整場主題演講，然後在簽書、跟大家見面。

大概半個小時之後，我遇到一位會員，我們正在聊天，他看著我，然後指了指我們的腳，像是有人從上面看下來那樣。

他說：『我們現在是一個封閉二人組。』

我說：『喔對耶，你說得對。好。』然後我們就把它打開了。」

請注意這件事的份量：

這個概念是他發明的。他寫進了書裡。他剛剛才在台上講完。

而三十分鐘後，他站成了一個封閉二人組，直到有人指著他的腳。

而這件事帶出了一個非常實際的結論：

這不是一個知識問題，是一個「無意識」的問題。

因為沒有人是「決定」自己要怎麼站的。你被談話吸引，身體就自動轉過去了。

而你沒有辦法靠意志力去監控一個自動行為——連發明這個詞的人都不行。

所以正確的做法不是個人下決心，而是：

把它變成分會的共同規範，並且明確授權大家可以互相提醒。

因為那位會員之所以敢指著創辦人的腳說「我們是封閉二人組」——是因為那個分會裡，這樣講是被允許的。

而診所版：這件事每天都在你的櫃檯發生

這個概念可以一個字不改地搬進診所，而且效果立竿見影。

請想像一位第一次來的客人推門進來，而她看到的是：

櫃檯後面兩位同仁面對面站著在核對排班。——那是一個封閉二人組。而她會覺得自己打斷了什麼。

幾位同仁圍成一圈在整理東西、背對著門口。——那是一個封閉三人組。

而她們的感情很好、工作也很認真。那位客人會把這件事讀成：這裡的人不太理我。

（而醫師端也有它的版本：Ep645 講過，坐下來讓視線同高、身體轉向對方——那和開放二人組是同一個原理，只是換成了一對一的場景。）

本週行動

①記住三個形狀：兩個人站成 V，三個人站成 U，多的人就留一個缺口。②把它當成規範，不是決心：站姿是無意識的，連 Misner 自己都要人提醒。所以要明確授權大家可以互相指出來。③接受那個不舒服的事實：分會愈緊密，從外面看就愈冷。這兩件事是同一件事。④去做那份問卷：問來賓「你誠實的感覺是什麼」。你會拿到一句讚美形狀的抱怨。⑤診所版：叫你的團隊不要在櫃檯後面面對面站著。客人不會知道你們在核對排班，她只會覺得自己打斷了什麼。

收束

這一集的標題，Misner 說是 Priscilla 想的，而他很喜歡：

「你怎麼站，會改變你認識誰。

因為如果你有一個開放的站姿，你會認識到很多你過去根本沒有機會認識的人。」

而這一集最好的地方，是它的成本。

那個分會沒有換場地、沒有改流程、沒有辦活動、沒有花一毛錢。

他們只是把腳的角度換了一下。

然後來賓從「這些人不太友善」，變成了「我說不上來為什麼，但這裡真的很好聊」。

一個團體「對內的溫暖」，在外人身上就是「對外的冷淡」。那不是兩件事，是同一件事的兩個角度——而分會愈緊密，這個效果就愈強。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 732《How You Stand Changes Who You Meet》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。技巧出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》第二版。走進會場的那個瞬間、封閉／開放二人組與三人組的定義與 V、U 的形狀、CNN 記者 Richard Quest 在陽台上的示範、來賓問卷前後的原話、「除此之外什麼都沒做」、以及 Misner 自己在演講後被指出站成封閉二人組，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。「讚美形狀的抱怨」「對內的溫暖等於對外的冷淡」「無意識行為需要外部提醒而非個人決心」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep958。

EP731｜你以為線上只是將就，結果三分之二的會員回不去了

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BNI PODCAST ‧ EP 731

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這輩子創立的是一個「面對面」的組織，握手、名片、早餐會，這是 BNI 的骨血。所以當他在這一集說「混合制不只是可以，我覺得它是個好主意」的時候，這句話的份量比表面上重得多。而數據更嚇人：三分之二的會員，已經不想回到每週開車去現場的那個世界了。

先看數字：這不是妥協，是成績單

這集的來賓是 Sam Spuhler，BNI Global 的 BNI online™ 產品經理，2020 年 3 月線上模式全球上線時他就在裡面。Misner 一開口就問他：為什麼你覺得線上是有效的？

Sam 的回答不是感想，是 KPI。他們緊盯的幾個指標——總會員數、會員留存率、NPS 淨推薦值（Misner 當場補了一句白話：就是「你滿不滿意」的分數）——在幾乎全面線上運作的那一年半裡，全部上升。

另外兩個 BNI 最核心的數字：引薦筆數與「感謝生意成交」（TYFCB），在疫情剛開始時小幅下滑，然後很快回到疫情前水準。Sam 給的總數是：過去 12 個月，BNI 產生了 183 億美元的成交生意。

這裡有個很容易被忽略的推論：如果線上真的只是「將就」，這些數字應該是撐著不掉就偷笑了，而不是上升。當一個被迫的權宜之計交出比原版更好的成績，它就不再是權宜之計。

混合制到底怎麼運作：一個月一次面對面

2021 年 10 月起，全球所有分會都可以選擇成為混合型分會。規則單純到不用解釋：每月第一次例會實體，其餘場次線上。

Sam 說這個設計是大量會員調查之後定下來的——那個月一次的實體，是為了握手、喝咖啡、看見立體的人；其餘線上，是為了省下通勤與準備的時間。他的說法是：會員要的是「能建立深厚關係，又不用犧牲時間」。

Misner 立刻補了一句，我覺得這句才是關鍵：「我們說的不是你『必須』混合，而是你『可以』混合。」如果你的地區實體很安全、大家也喜歡每週見面，那就繼續實體；當時全球已經有超過 700 個分會是純線上起家、從沒實體見過面，他們多半也不會想改。

換句話說，BNI 沒有把創新變成新的教條。這一點比制度本身更值得學：真正的創新是多開一條路，不是把舊路拆掉。

為什麼有效：昨天越成功，今天越難突破

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段幾乎是為這集寫的：「用舊地圖找不到新大陸。能站在三維視角思考的人，才是真正擁抱創新的人。但是，這很難。昨天越成功，今天就越難突破。」（P137）

BNI 就是「昨天非常成功」的那種組織。一個靠面對面握手做了三十幾年、做到全球七十幾國的模式，要它承認「不見面也行，而且數字更好」，心理阻力遠大於技術阻力。Misner 自己在節目裡都說了：我創的是面對面的組織，我懂大家的不適應。

但他接著講了一段很有力的假設題：如果這件事發生在 20 年前、30 年前呢？那時沒有這種技術，我們幾乎所有人都會關門大吉，或者只能繼續出門、然後更多人生病、更多人死去。「所以，也許線上不如一個握手那麼好，但它存在這件事本身，就是一種恩典。」

柯維在《與成功有約》講科技時只給了六個字：「控制科技，勿受制於科技」（P449）。混合制之所以站得住腳，正是因為它把主導權還給人——由分會決定形式，而不是由工具決定分會。

放回台灣：省下的不是時間，是「還能不能繼續參加」

Sam 念了兩則會員見證，第一則來自印度：「線上開會讓我每個月省下大約八小時的整裝與車程時間，我寧可把那些時間拿去做一對一。」第二則來自美國、一位二十多年的老會員：線上高效、會議順暢，而且邀約來賓變得更方便。他還放了肯亞、英國、加拿大的版本，其中加拿大會員說：「移到線上之後，我們的出席率非常穩定，代打次數大幅下降，來賓數反而增加。」

這段放到台灣，痛感是換一個方向的。台灣分會早上七點開會，通勤十五到三十分鐘算客氣的；台南、高雄的會員如果跨區，光路上就一小時。真正被壓垮的往往不是「不想去」，而是有小孩要送、有診要開、有工地要盯——這些人不是不忠誠，是排不進去。

我自己開診所，週二早上的門診表就是最硬的牆。線上多一個選項，對我這種人的意義不是「輕鬆一點」，而是「還能不能繼續留在這個分會」。加拿大那則見證講的代打次數下降，正是同一件事的數據版本：不是大家變積極了，是門檻降低到他們終於做得到。

再看一眼那句「省下的八小時我拿去做一對一」——這才是混合制真正的商業邏輯。你不是把出席變便宜，你是把省下來的時間轉投到產出引薦的動作上。省時間如果沒有再投資，那只是懶；有再投資，那才叫效率。

機制拆解：為什麼「一個月一次」剛好夠

Misner 說他不喜歡線上會議的地方很具體：你看不到立體的人，看不到完整的肢體語言，也握不到手。那是關係的燃料。而混合制的巧妙在於，它承認這件事不可取代，但同時判斷——它不需要每週都補充。

為什麼一個月一次夠？因為線上流失的是「信任的建立速度」，不是「資訊的傳遞效率」。報告事項、引薦交換、簡報這些屬於資訊，線上做甚至更整齊；而讀空氣、閒聊、握手後那三十秒的攀談，屬於信任，那才需要實體。所以你只要在一個月裡留一次高濃度的實體場，其餘用線上跑資訊流，總量不但沒少，還更集中。

而多數分會做不好混合制，通常錯在這裡：把實體那場當成「換個地點開一樣的會」。如果那一週的流程跟線上完全一樣，只是大家從家裡改到會場，你就浪費了唯一一次可以握手的機會。實體那場應該刻意加重非結構化的時間——早到的閒聊、會後的咖啡、當場約下週一對一，這些線上做不到的事。

Sam 的一句話可以拿來當檢查表：實體的形式適合喜歡名片與握手的人，線上的形式適合想從家裡或任何地方發揮人脈力量的人。杜拉克問過那個永恆的問題——「在顧客心目中，價值是什麼？」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P101）——BNI 的做法不是猜，是發問卷、看數據，然後照著會員說的去改。這一步，比混合制這個結論更值得每個分會學。

今天回頭看：那個「選項」變成了常識

這集錄於 2021 年 11 月，講的是一個剛推出一個月的新制度。幾年後回頭看，當年那些爭論已經沒人吵了——線上與混合早就是分會的日常選項，我們現在爭的是別的題目：AI 怎麼幫忙整理引薦、怎麼用群組維持週間的熱度、線上來賓怎麼轉成正式會員。

但這集留下來的東西不是「混合制」，而是面對變化的那套動作：先聽會員說什麼（做調查）、看數字怎麼走（KPI 與留存）、然後把新做法變成「選項」而不是「命令」。這套動作，換到任何一個新工具、新平台、新世代的會員身上，都一樣管用。

用舊地圖找不到新大陸——而昨天越成功的組織，越捨不得換那張地圖。

收束

Misner 在結尾說了一句他那段時間常講的話：那些懂得、而且願意轉向的人，會撐過去，而且會成功。這句話放在混合制上特別具體——轉向不是換一個開會軟體，是換掉「一定要那樣才算數」的執念。

回到開頭那個數字：三分之二。它真正告訴我們的不是「大家變懶了」，而是我們一直以來收取的成本裡，有一大塊其實是可以不收的——通勤、整裝、路上的一小時。當你把那些不必要的成本拿掉，願意留下來的人反而更多、出席更穩、來賓更容易帶。

所以問題從來不是線上或實體，而是：你每週出現在那個房間，究竟是為了什麼？想清楚這個，形式怎麼排都對；想不清楚，人到了現場也只是坐著。

本週行動

①算出你的真實出席成本：把整裝＋通勤＋等待的時間加總，乘以四週，看看一個月是幾小時——然後決定這些時間你要拿去做什麼（建議：一對一）。②把實體那場做出差別：如果分會採混合，在實體週提早十五分鐘到，設定目標「當場約成兩個一對一」；線上週則專心把引薦講清楚、把資訊做整齊。③邀一位「因為太遠而放棄」的人：想想有誰曾說過想加入但通勤不允許，這週用線上場邀他當來賓——這正是資料顯示線上最有優勢的一件事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 731《Online and Hybrid Chapters》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Sam Spuhler，BNI online™ 產品經理），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP730｜她付得起五千美金，卻在便宜的那個上面投入不夠

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BNI PODCAST ‧ EP 730

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

她每個月開一張五千美金的支票給黃頁廣告，開了五年。而當 Misner 問她「如果會籍一個月要五千，你會怎麼參與」——她說：天啊，你能想像那個強度嗎？

📻 這一集後來有經典重播（Ep962），我在那一篇談的是五千美元那一課、時間花在刀口上、關係型引薦為什麼划算——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個問題的第二次出現——而這一次，問到的是一個真的付過那筆錢的人。

來賓

Shirley Towne——經營 ADT 保全加盟店十六年，2014 年加入 BNI，為了取代她從黃頁失去的生意。

而她現在的身分是：南卡羅來納中部地區的執行董事，四年；前兩年就把她的區規模翻倍；開出二十個分會；並在 2020 年獲選 BNI 美國年度執行董事。

而那五千美金的故事

「我們每個月都花五千美金，大概花了五年。

我們花了一段時間才擠上黃頁的第一頁。我當時好驕傲——但那之後大概只有一年是有賺錢的。

我們還是撐著，但電話就是愈來愈少。而我需要有東西來取代它，因為我們就是靠那個吃飯的。」

而她第一次去 BNI 的樣子，值得原樣留著：

「我聽說了 BNI，然後我算是自己邀請自己去的。我去了那個分會，現場有三十六個人。

我站起來講話的時候，聲音破掉了，像個五歲小孩。我緊張到不行。現場全部都是西裝，房間裡只有幾個女生。

那個分會今天有一百五十位會員，所以現在肯定比當時更嚇人。」

而結果：

「BNI 做到了我要它做的事。兩年之內，我就回到了我做黃頁時最高峰的水準。」

而 Misner 問了那個問題——這是它第二次出現

Ivan：「黃頁一個月要你五千美金。那如果 BNI 的會籍一個月要花你五千美金，你參與的方式會有什麼不一樣？」

Shirley：「啊——天啊。你能想像那個強度嗎？」

Ivan：「對！而它並沒有那麼貴。所以也許我們就該用那樣的強度去參與，這樣我們才賺得到那種錢。」

（Ep728 有同一個問題的另一個版本：「如果會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」——那一次問的是一整個分會，而每個人都立刻答得出來。）

而 Shirley 的反應，比那個問題本身更有價值

因為對她來說，那個數字不是假設。

她真的每個月開過那張支票，開了五年。

而她的回答是：

「當你這樣講的時候——我的天，我的刻意程度，本來應該比當時更高才對。

我想在某種程度上我是知道的，因為我畢竟每個月都在開那張支票。但我一想到這件事，就覺得實在太瘋狂了。」

請把這件事看清楚，因為它把整個論點釘死了：

一個「已經證明自己付得起、而且真的付過」五千美金的人，在面對一個便宜很多、而且後來被證明更有效的方法時——她自己承認，她投入得不夠。

所以問題不在於「負擔不起」。

問題在於：設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。

而這件事是自動發生的，不需要你同意。價格是我們判斷「一件事有多重要」最現成的訊號——所以一個標價低的東西，你就是會下意識地少花力氣，即使你明明知道它更有效。

而這也表示：要改變行為，未必要靠自律。有時候只要把價錢重新標對。

而她發現的那個反諷

Shirley 後來開始擔任來賓接待，也參加來賓說明會。

「我大概辦了六、七場來賓日之後才意識到——每一次我聽到的反對理由，都是「時間」或「金錢」。

那是我們有限的資源。而我們都應該當這兩樣東西的好管家。

而這不是很反諷嗎？因為這兩個理由，正好就是我今天還在做 BNI 的原因。

沒有比這更好的方式來用我的時間，也沒有比這更好的方式來用我的錢。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格的意思是：任何一個選項，都不該跟「零」比較，而該跟「你第二好的選項」比較。

而這正好指出了那個反對理由的錯在哪裡。

當來賓說「我沒有那個時間、也沒有那個預算」的時候，他心裡比較的對象是「什麼都不做」。

但「什麼都不做」根本不在菜單上。

因為他此刻已經在用某種方式取得客戶了——投廣告、跑陌生開發、發傳單、養小編、或者純粹靠等。

那些全部都在花他的時間和錢。

所以正確的問題從來不是「我負不負擔得起」，而是「跟我現在正在做的那件事比，哪一個比較划算」。

而 Shirley 剛好兩邊都做過，所以她有答案。

而她處理反對理由的方式，值得直接照抄

「所以我跟來賓講話的時候，我就直接說出來。我喜歡把它攤開來講：

『你們大多數人現在在想的是：這樣用我的時間和金錢，划算嗎？

而這正是我們最常聽到的兩個猶豫。我想把這兩件事都講清楚。因為七年之後，這兩件事正好就是我還在做 BNI 的理由。』」

這個做法比它看起來精巧，因為它一次做了三件事：

① 它把那個念頭從對方心裡拿出來、放到桌上。沒說出口的疑慮沒辦法被回答，而它會一直在那裡運作。

② 它讓對方知道「你不是第一個這樣想的人」。——所以這個疑慮不是他的問題，是一個正常的問題。

③ 而最重要的：它讓她掌握了框架。

因為一個你自己提出來的反對意見，是一個「主題」；而一個對方提出來的反對意見，是一場「對峙」。

同樣的內容，兩種完全不同的對話。

而關於時間，她引了一句很好用的話

「一位很聰明的人曾經告訴我：如果你把 BNI 當成你最好的客戶來對待，BNI 就會變成你最好的客戶。

把它鎖進你的行事曆，把它當成你跟最重要客戶相處的時間來算。」

她說那是她很大的一個心態轉變。

而她也強調了一對一：

「例會很棒，我每次都會學到一點東西。但當我跟一個人一對一連結的時候，那才是我學會怎麼當一個更好的引薦夥伴的地方。」

而我想誠實地補兩句

① 這是單一、自述、而且高度篩選過的案例——Shirley 是年度執行董事，出現在官方節目上。做了同樣的事而沒有成功的人，不會被邀來錄音。

② 而那個比較本身也要小心：她比較的是一個「正在衰退的黃頁廣告」和一個「剛開始的引薦網絡」。那不完全是公平的對照——黃頁在 2014 年前後正在崩解，任何替代方案看起來都會很好。

但這兩點都不影響這一集真正的論點。

因為她的論點不是「BNI 比廣告好」——那是一個要看情況的比較。

她的論點是：「時間和金錢」不是一個「要不要參加」的問題，而是一個「拿什麼去比」的問題。

而那一點，不需要她的數字來支持。

本週行動

①重新標一次價：如果這件事一個月要五千美金，你的參與方式會有什麼不同？——然後照那個方式做。②換掉比較的對象：不要跟「什麼都不做」比，要跟「你現在正在用來找客戶的那件事」比。因為「什麼都不做」不在菜單上。③自己先把反對理由講出來：你提出來的是主題，對方提出來的是對峙。④把它鎖進行事曆，當成最好的客戶：不是「有空就去」，是「那個時段已經賣掉了」。⑤記住 Shirley 的自白：她付得起五千，卻在便宜的那個上面投入不夠。所以這從來不是負擔能力的問題。

收束

這一集最值得帶走的，其實是一個很不舒服的自我檢查。

Shirley 花五千美金買廣告的時候，她每個月都會去看成效、會盯排名、會焦慮、會想辦法優化。

因為那筆錢很痛。

而她加入一個更便宜、後來也更有效的東西之後，她自己說——她投入得不夠。

所以那個問題真正在問的是：

你有沒有哪一件事，正因為它便宜，所以你一直沒有認真對待它？

設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。而這件事是自動發生的，不需要你同意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 730《Time and Money》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 南卡羅來納中部地區執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Shirley 的黃頁廣告經歷與數字、第一次出席時「聲音破掉像五歲小孩」、兩年內回到黃頁最高峰、Misner 的五千美金提問與她的回答、六七場來賓日後發現的反諷、她對來賓的開場說法、以及「把 BNI 當成最好的客戶」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「帳單設定努力程度」「換掉比較的對象」「自己提出的反對是主題、對方提出的是對峙」的分析，以及對單一案例與比較基準的保留意見為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep962。

EP729｜你不是講得不夠多，是對方根本沒讀完：一位退役准將教的一頁功夫

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BNI PODCAST ‧ EP 729

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一封信。Misner 收到一封陌生人寄來的 email，長到他形容那是「《戰爭與和平》」——原版 1,225 頁。他沒讀完，直接把信退回去，然後跟對方講了一個他念博士班時聽來的故事。那個故事，後來讓他受用了幾十年。

十頁、五頁、兩頁、一頁：那位准將的四週折磨

本集是 Ep581 的經典重播，原始播出於 2018 年 10 月，2021 年再放一次。Misner 在南加大（USC）讀博士時，管理理論這門課的教授是一位退役准將。

開學不久，准將出了作業：就某個管理主題寫一篇十頁報告，兩週後交。班上只有十二個人，兩週後大家漂漂亮亮地把報告交上去。准將收齊，坐在講台前，當場快速翻閱，然後站起來，把所有報告原封不動發還——「下週交五頁版，把贅詞全部拿掉，直搗核心。」

Misner 說：我們氣壞了。但還是照做。下週交五頁，准將又是同樣的動作：坐下、翻閱、站起來、發回去——「還能再刪，改成兩頁，下週交。」

再下週交兩頁。准將看完，最後一次發回：「現在改成一頁，下週連同你最初那份一起交上來。」全班已經超越生氣，是崩潰了。但四週之後，他們交出了一頁摘要加上原始報告——而那堂課，Misner 說是他整個學術訓練裡最有價值的一課。

准將真正教的不是「寫短一點」

准將的解釋是這樣的：你們往後的職涯，會為極度忙碌的人工作。他們可能要你就某個重要議題提報告，但他們沒有時間讀你那些冗長、鉅細靡遺、充滿你偉大建議的長篇大論。（Misner 說，他懷疑准將講這句時帶著一點諷刺。）

然後是那個具體做法：永遠在長報告前面附一份「執行摘要」，用條列寫出關鍵發現、建議或忠告。這樣主管可以先掌握全貌，想深入再翻後面的完整報告。准將還加了一個細節，這細節才是老手的手筆——摘要的每一條，都標註它在長報告裡的頁碼或段落，方便對方直接跳過去看。

看懂了嗎？准將要的從來不是「短」。他要的是「有入口的長」：資訊一點都沒少，但你替讀者做完了篩選與導航。四週的折磨，練的是把十頁的東西壓進一頁而不失真的判斷力——那是刪不掉的東西才留得下來。

為什麼有效：好消化的訊息，本身就更有說服力

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，正好解釋了准將的直覺：「訊息就很容易被消化，也因此更具有說服力」（P234）。

這句話的重點在「因此」兩個字。多數人以為說服力來自論據夠強、資料夠多，所以拼命加內容；但大腦的運作是——當一則訊息處理起來不費力，人會把「不費力」誤讀成「這是對的」。反過來說，你寫十頁，對方讀得吃力，那份吃力會被記成「這個提案有點麻煩」，跟你內容好不好無關。

Steven Bartlett 在《執行長日記》講得更直接：「溝通既是解決之道，也是問題的所在」（P029）。同一份內容，包裝方式決定它是幫你打開門，還是替你關上門。

Misner 給了兩個數字當佐證。第一，他還在第一線經營公司時，一年收過將近四萬封 email（不含垃圾信）。第二，他說了一句我很喜歡的話：「蓋茲堡演說只有 272 個字。這集 podcast 比蓋茲堡演說還長。」短，從來不是內容不重要，短是因為你搞清楚了什麼最重要。

放回台灣：你的 60 秒，就是那份執行摘要

這一課放進 BNI，對應的東西幾乎是一比一。每週的 60 秒簡報，就是准將要的那一頁。你的整個事業、所有服務項目、全部的專業，全部都在那份「十頁報告」裡；而 60 秒是那一頁摘要。

台灣分會最常見的 60 秒長什麼樣？把公司做的八件事全部念一遍，語速愈來愈快，最後一句「以上，請大家多多引薦」。這就是那封《戰爭與和平》email 的口語版——資訊給滿了，記憶點是零。准將的訓練告訴我們，正確做法是反過來：先問這週我只准講一件事，那件事是什麼。

同樣的邏輯適用在引薦上。你給夥伴一筆引薦，如果只丟一句「這個人你聯絡看看」，對方要花力氣重建脈絡；但如果你給的是「三行摘要＋一句需求＋聯絡方式，細節我再補」，這筆引薦的成交率會完全不同。引薦的品質，很大一部分就是摘要的品質。

我自己在診所也吃過這個虧。以前跟同仁交代事情，我會把來龍去脈講一長串，覺得講清楚才不會出錯，結果對方聽完常常抓不到「所以我現在要做什麼」。後來改成一句結論、三個要點、需要細節再問——同樣的事，錯誤率明顯下降。台灣的職場文化其實特別需要這一課：我們習慣把「講很多」當成慎重，把「講很短」當成敷衍。但真正忙的人，收到短的那份會覺得被尊重。

機制拆解：為什麼刪到一頁這麼難

如果只是要短，用 AI 三秒就能壓縮。但准將讓學生做四輪，是因為難的地方根本不在「刪」。

第一，刪東西要你承擔判斷的責任。寫十頁很安全——什麼都寫了，出事不能怪我。壓到一頁，你就必須決定哪三件事最重要，而那個決定是會被檢驗的。冗長的本質，常常是不敢下判斷。

第二，它會暴露你其實沒想清楚。能不能用一句話講完，是理解深度的照妖鏡。想不清楚的人寫不出短版，只能用長度掩護模糊。這也是為什麼准將要求連同原始報告一起交——他要看的是「你懂不懂得取捨」，不是「你會不會用字數換分數」。

第三，它違反直覺的努力感。我們心裡都覺得寫得多＝比較用心。實際上馬克吐溫那句老話才是真的：抱歉這封信寫得這麼長，因為我沒時間把它寫短。短是加工過的成品，長是原料。把原料倒給對方，那不是誠意，那是把整理的工作外包給收件人。

最後這集還有一段很現實的收尾。Misner 把這個故事回信給那位寄長信的人，結果對方完全沒聽懂——他堅持「每一個字都很重要，你就是該全部讀完」。Misner 的回應是：我尊重你的看法，但我沒有時間；如果你不願意做摘要，我就沒有時間讀。而對方始終不肯寫摘要，這封信也就到此為止。這一段值得每個人記住：不肯替讀者省力的人，最後被省掉的是自己。

你的表達不需要是《戰爭與和平》才算完整——蓋茲堡演說只有 272 個字。

收束

Misner 說他自己現在的習慣是：先寄摘要，附一句「我還有很多細節，需要的話我隨時補給你」。有時對方回「這樣就夠了，我同意」，有時回「細節給我」——但無論哪一種，他都拿到了對方的注意力。這就是差別：長信賭的是對方有空，摘要賭的是對方會回。

回到開頭那封信。那位寄件人沒有做錯任何實質的事，他大概真的很認真、內容大概真的有價值。他唯一做錯的，是把整理的責任留給了讀的人——而讀的人剛好是一年收四萬封信的 Misner。

所以下次在分會站起來講 60 秒之前，先問自己一個准將的問題：如果只剩一頁，我會留下哪一句？留得下來的那句，才是你這週真正要說的話。

本週行動

①做一次准將訓練：把你的 60 秒簡報寫成完整版，然後強迫自己刪成三句、再刪成一句，用最後那一句當本週的開場。②引薦附摘要：這週給出的每一筆引薦，都用「一句需求＋三行背景＋聯絡方式」的格式傳給夥伴，最後加一句「需要更多細節我馬上補」。③檢查你最長的那封訊息：找出你最近發出、超過五行的工作訊息，重寫成「結論一句＋要點三條」，把兩個版本並排看——你會發現刪掉的多半是你自己的不安。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 729《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（經典重播，原始集為 Ep 581，2018 年 10 月 24 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP728｜「如果會籍一年要花你十萬美金，你會怎麼做？」

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BNI PODCAST ‧ EP 728

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」
——大家答得又快又具體。而下一句才是致命的那一句：「那你現在為什麼沒有在做？」

📻 這一集後來有經典重播（Ep949），我在那一篇整理的是四個動作：請益、逐一訪談、表揚與標準——可以看這裡。
這一篇要放大兩樣東西：那個十萬美金的問題，以及那些表揚機制的設計。

來賓的身分本身就是重點

來賓是 Mark Breves——BNI 創始分會的主席。

Misner 的介紹方式很有份量：

「當我說創始分會，我的意思是——第。一。個。分。會。我想那是一萬零三百六十三個分會以前的事了；那是 BNI 最最早的那一個分會。」

而它的狀況是：

「在我們談的時候，你們大概有二十位會員。現在是三十五位。」

（Mark 自己的背景也很好：在泰國住了七年，十四歲回加州；讀 Cal Poly Pomona 電機，很快發現自己不喜歡物理，於是跳出來在 Pomona 的商場開了一家客製 T 恤小店。他說他當時「不知道怎麼經營一家公司」。而三十五年後，那家公司還在。）

而那個問題

第二個動作是逐一訪談每一位會員。Mark 問了幾個標準題：最喜歡分會哪裡、最不喜歡哪裡、希望半年後、一年後分會變成什麼樣子。

而答案都差不多：會員不夠、引薦不夠、想要更多成交感謝。

然後他說：

「而我偷了 Christine Bond 的招牌問題，那就是：

『如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？』

而他們會說出像是：『我會做更多一對一。』或是『我會把我的簡報準備得更好一點。』

然後我就會說：『那，你現在為什麼沒有在做？』」

而 Misner 的反應是：

「那真是個好問題，我以前不知道她會這樣問。⋯⋯它會讓你想「對耶，我會做得更拚」。那我們現在為什麼不？」

機制拆解：這個問題證明了「不是知識問題」

請注意這個問題最厲害的地方：大家都答得出來，而且答得又快又具體。

沒有人說「我不知道該做什麼」。他們立刻就說出了一對一、簡報準備。

所以這個問題在三十秒內證明了一件事：

這個分會的問題，從來不是「大家不知道該怎麼做」。

而這件事非常重要，因為它把一整類的解方刪掉了——再辦一場教育訓練、再講一次流程、再發一份手冊，都不會有用。那些都是在解決一個不存在的問題。

而真正在運作的是另一件事：

行為不是由「什麼有效」決定的，是由「我覺得這件事的賭注有多大」決定的。

而那個假設的十萬美金，沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效、簡報還是一樣重要。

它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「明白了道理，但就是做不到」　P158

這句話，就是那個十萬美金問題揭開的東西。

而我們處理這種落差的時候，通常會往「意志力不夠」的方向想——然後開始責備自己或責備別人。

而這一集提供了一個更有用的解釋：

不是意志力不夠，是那件事在你心裡的標價太低。

因為人不會為了一件標價很低的東西，去做那些麻煩的事——那在感覺上不划算，而那個感覺是自動的、不需要你同意的。

所以要改行為，未必要加強紀律。

有時候只要把價錢改對就好。

而這裡有一個誠實的轉折：那個十萬並不是假設

這個問題聽起來像是一個思考練習——「假設它很貴」。

而我認為更準確的說法是：那個假設，比帳單更接近真相。

因為會籍的真正成本，從來不是會費。

算一下：每週九十分鐘的例會、加上通勤、加上一對一、加上準備簡報、加上跟進引薦——一年下來很輕易就超過一百五十個小時。

而對一個經營者來說，一百五十個小時值多少錢？

所以那個問題真正在做的事，不是要你想像一個誇張的數字。

是要你看見你已經在付的那個數字——只是你不是用現金付的，所以帳單不會寄到你桌上。

而這也是為什麼「反正我有繳會費」這種心態特別貴：會費是你付的最小的那一筆。

而那些表揚機制，設計得比它們看起來好

Mark 的第三個動作是聚焦在兩項核心價值：會員肯定與當責。而他們做的三樣東西都值得抄。

① 每週最佳講者獎盃

「我們做了一個每週的最佳講者獎盃，頒給那週做出最好每週簡報的會員。他把獎盃帶回去一個星期，下週帶回來，再交給下一位講者。」

請注意這是一座會移動的獎盃——得主必須把它交出去。

而這個設計解決了一般獎項的最大問題：固定的獎會產生固定的贏家，而固定的贏家會讓其他人放棄。而每週要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。

② 傑出人脈家的「文憑」

「我們做了一個幾乎像證書的東西，像大學文憑那樣——用一個簡單的相框裱起來，名字用古英文字體印上去，讓它看起來很正式。

然後我們把他們請到台前，問他們：『你是怎麼做到那麼多一對一、那麼多成交感謝的？』給他們一個發光的機會。」

而這一步是三樣裡最聰明的。

因為多數的表揚，是單向的——念名字、鼓掌、坐下。內容是零。

而 Mark 把它變成了一場訪問。

所以同一個環節同時做了三件事：那個人被看見了；其他人學到了做法；而那個做法是由「做到的人」講出來的，比幹部講有說服力得多。

而 Mark 講出了他這樣做的理由，我認為是全集最動人的一句：

「因為從來沒有人會表揚創業者。」

這句話是真的。上班的人有考績、有升遷、有年終、有主管說一聲做得好。

而一個自己開店的人，做得再好也不會有人發獎狀給他。

（這剛好也解釋了 Ep650 為什麼有效：一個公開肯定的環節，在一群經營者中間的稀有度，遠比在一般公司裡高。）

③ 放在來賓桌前面的長青獎牌

「我們還做了一個長青的獎牌，放在來賓桌前面。所以任何人一進來，就會看到這個漂亮的胡桃木框獎牌，上面有每個月每個人的名字——成交感謝、引薦、CEU 等等。」

注意它擺放的位置：不是放在講台上，是放在來賓面前。

所以它同時是給會員的肯定，也是給來賓的證據——它不用說任何話，就展示了「這裡的人在做事，而且有人在記錄」。

而 Misner 補了一段小歷史

「你知道嗎，「傑出人脈家」這個獎，就是從你們分會開始的。

而在非常早期，我們有一個小小的、會流動的獎——它會放在那個月得獎的會員面前一整個月。

而久了之後，它們就自己長腳跑掉了。所以我們才改成證書。

但「傑出人脈家」這個概念是從你們分會開始的，還有很多很多其他的東西也是。」

而第一個動作，其實是最難的

Mark 對第一個動作的描述很直白：

「其中一個策略是認清我們並不是什麼都懂，而去跟那些在 BNI 有成功經驗的人談、問出他們的策略，會好得多。」

所以他和即將上任的副主席去問了其他分會的領導人、執行董事、以及區裡的資深顧問。

問題是三個：我們該做哪些事？怎麼做？怎麼讓大家買單？

而這一步之所以難，不是因為技術上難，是因為：

剛接下一個位置的人，最不想做的事就是承認自己不知道怎麼做。

（而請記得——他接的是 BNI 的第一號分會。如果有誰有理由覺得「我們應該自己就會」，那就是他們。）

本週行動

①問自己那個問題：如果這件事一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？——然後回答「那我現在為什麼沒做」。②算一下真正的成本：會費是你付的最小的那一筆。一年一百五十個小時值多少錢？③把獎做成會移動的：固定的贏家會讓其他人放棄。要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。④把表揚變成訪問：問「你是怎麼做到的」——那個環節就同時完成了肯定和教學。⑤把紀錄放在來賓看得到的地方：它不用說話，就證明了這裡有人在做事。

收束

從二十人到三十五人，Mark 和他的團隊做的四件事沒有一件是新的：問人、訪談、表揚、用現有的教材。

而這正是這一集值得看的原因。

因為那間分會缺的從來不是方法——它是 BNI 的第一號分會，所有方法都是從那裡長出來的。

它缺的是有人問一句：

「如果這件事真的很貴，你會怎麼做？」

而每個人都立刻答得出來。

那個假設的十萬美金沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效。它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 728《Coaching a Chapter to Greatness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 創始分會主席 Mark Breves），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。創始分會從二十人到三十五人的經過、Mark 的背景、Christine Bond 的十萬美金提問與「那你現在為什麼沒做」、每週最佳講者獎盃、傑出人脈家證書與台前訪問、來賓桌前的長青獎牌、「從來沒有人表揚創業者」，以及早期流動獎「長腳跑掉」的歷史，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「這個問題證明不是知識問題」「十萬比帳單更接近真相」「會移動的獎與把表揚變成訪問」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep949。

EP727｜你的來賓不是在評估 BNI，他是在確認自己會不會被晾在旁邊

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 727

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Jenni Butz 在這集講了一句話，我聽完立刻對號入座：「一旦我們成為分會的一員，我們就忘記了『不在分會裡』是什麼感覺。」來賓接待做不好，多半不是因為我們不熱情，而是因為我們早就想不起來，第一次踏進那個房間、誰都不認識的那二十分鐘，有多難熬。

從法文老師到全美業務行銷總監

這集的來賓是 Jenni Butz，接續上一集 Shirley Towne 談來賓體驗的主題。她的經歷很有意思：原本是高中法文老師（Misner 當場笑說自己代課過，那真的很硬），2012 年因為任職的補教公司老闆要她去參加 BNI 而入會，在西雅圖當了幾年會員，之後接下 C.O.R.E.（公司直營區）的董事職務，現在是 BNI 美國的業務與行銷總監。

她開頭就點出這半年多團隊在做的事：把各分會原本各自為政的做法，整合成一套通用流程。而整套流程的起點，不在會議當天，是在來賓還沒到之前。

那通會前電話，問的是兩件小事

BNI Connect 本來就會自動寄一堆資訊給登記的來賓。但 Jenni 說，他們鼓勵分會額外打一通電話，而且電話裡問的東西非常具體：

第一，你有沒有飲食禁忌？（實體聚會用得上。）第二，可以給我們一張大頭照嗎？我們想把你放進明天的簡報裡。

這兩個問題看起來很小，但它們在傳遞同一件訊息：我們正在為你做準備。而且大頭照那個要求特別高明——它讓來賓在還沒出門前就知道，明天早上他不是一個旁聽的路人，他會被介紹、被看見。

除了電話，團隊還做了一份「理想接觸時間表」（ideal contact timeline），把來賓接待的動作按時間切開：會議前一天該做什麼、會議前 30 分鐘該做什麼、會議後一小時該做什麼——而且線上分會與實體分會各有一版。Jenni 特別強調它做得很好查，讓接待長之後隨時可以翻回去對照。

另外還有新的簡報檔，重點放在「BNI 如何嵌進你原本的行銷計畫」——一開始就把期待值講清楚：這不是要瓜分你的生意，是要放大你既有的行銷。加上一支兩分鐘的短片，全部放在 BNI Business Builder 上，用「visitor orientation」或「visitor materials」搜尋就找得到，接待長、會長、任何幹部都能取用。

一筆引薦、13 次交易、25 萬美元

Misner 接著問了故事與見證的效果。Jenni 的回答是這集最有價值的一段。

她說 BNI 談分會經營時講「開創、填滿、留存」，而那個「加一」就是故事。故事之所以有力，是因為它能建立連結，卻不會讓人感到被推銷、被壓迫。所以他們在新版的來賓說明流程裡，刻意留了一段空白，讓接待長講自己的 BNI 經歷。

理由講得非常準：來賓想知道的是「BNI 對像我這樣的人有沒有用」。他不缺組織介紹，他缺一個跟他相似的人的證據。

Jenni 舉的例子是她先生——當了幾年 BNI 會員，其中一筆引薦，後來變成 13 次交易、超過 25 萬美元的生意。她說當來賓親耳聽到「這就是靠 BNI 的關係，你可以期待的那種持續而刻意的介紹」，那個力道大到會讓人當場想填申請表。

Misner 順著補了一個他想做很久的構想：建立一個按行業別分類的見證資料庫——這樣任何會員邀來賓時，都能直接調出「跟你同行的人在 BNI 得到了什麼」。他說有些分區做過區域性的版本，但全國或全球規模的還沒有人做。

為什麼故事比數據有效

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一條建議，幾乎就是 Jenni 在做的事：「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273）。作者的重點是——同樣一則好評，寫成「滿意度 95%」跟寫成「某某人遇到什麼問題、後來怎麼解決」，效果差很多。人腦處理故事會啟動比處理數據更多的區域，而且會不自覺代入。

Steven Bartlett 在《執行長日記》講得更短：「故事是領導者最強大的武器」（P007）。這句話放在來賓接待上有個很實際的意義：你不需要口才，你只需要一個真實發生過的具體事件。「我去年靠某某人介紹接到一個案子，做到現在」就足夠了，不必練成演講。

至於「不要讓來賓落單」這件事，馬斯洛在《動機與人格》裡早就寫過：人「偏好成群、同行、加入團體，並找到歸屬」（P116）。歸屬需求排在安全需求之後、自尊需求之前——也就是說，來賓還沒開始評估你的分會值不值得投資之前，他的大腦正忙著處理更原始的問題：我在這裡是不是安全的、是不是被接納的。那個問題沒解決，你講再多引薦數字他都聽不進去。

放回台灣：我們最常出錯的是「會後一小時」

台灣分會的來賓接待，會前跟會中通常做得不差——有人在門口迎接、有簡報、有介紹、還會請來賓上台講一分鐘。真正的破口在會後。

典型的畫面是：散會後大家忙著趕去上班或開店，來賓被送到門口，說一句「歡迎再來喔」，然後就沒有然後了。Jenni 那份時間表特別把「會後一小時」列成一格，是有道理的——那是好感度最高、記憶最新的一小時，而我們通常放著讓它自然衰減。

我自己在診所看過一模一樣的結構。初診客人來諮詢，現場氣氛很好、講得很開心，走出去之後我們就沒動作了，等對方自己回來預約。實際上真正影響成交的，往往是當天下午那一則「今天聊到的療程資料我整理給您，有問題隨時問我」。來賓與初診客是同一種心理狀態：他當下沒說不，但也還沒說好，你要在他的印象變模糊之前再出現一次。

還有一個很台灣的細節：飲食禁忌。我們的早餐會常常是統一訂餐，素食、不吃牛、過敏的人只能默默把東西推到旁邊——那一刻他不會抗議，但他會記得「這裡沒有人想到我」。Jenni 那通電話問的兩件小事，在台灣的效果只會更大，因為我們的文化更把「被想到」當成一回事。

機制拆解：接待長＝主人＋業務，兩個都不能少

Jenni 給了一個我覺得非常好用的定義：優秀的來賓接待，是「最好的主人／女主人」與「最好的業務」的合體。

主人那一半負責的是感受：她說得很白——不要讓人搞不清楚狀況，不要讓人一個人站在那裡。就像你辦晚宴，不會放任某位客人整晚沒人跟他說話。業務那一半負責的是價值：把 BNI 的好處與運作方式講明白，讓他知道這件事對他的生意意味著什麼。

多數分會會偏廢其中一半。偏廢主人那半的，來賓覺得自己被推銷；偏廢業務那半的，來賓覺得大家人很好，但不知道為什麼要付這筆錢。兩半都到位，來賓才會既有溫度、又有理由。

最後 Misner 談了線上會議的具體做法，這段講得相當不客氣。他說他一直在推分會把自由交流改成分組討論室（breakout），並直言「所有人擠在一起做開放交流根本是一團混亂，我不懂為什麼還有分會在這樣做」。他的規則是：分組時盡量讓接待長跟來賓同一組；如果沒有接待長在，那你這個會員就要負責——那一組的時間全部給那位來賓。

Jenni 百分之百同意，並補了一個關鍵差異：實體場合聊到最近的球賽、誰家小孩畢業，其實沒關係，因為來賓可以自然地插話進來；但在線上，沒有人會插話。所以線上必須更刻意、必須問具體的問題。這就是為什麼線上接待要「用力」的原因——實體場裡那些自動發生的善意，線上不會自動發生。

一旦你成為分會的一員，你就忘了「不在分會裡」是什麼感覺——而來賓正站在你忘記的那個地方。

收束

Jenni 最後說，她對今年做的訓練很興奮，因為他們重新想起了「我們為什麼要邀來賓」。她提到 BNI 常講的三個字：人（people）、熱情（passion）、流程（process）——而這套流程存在的意義，是為了提升團隊裡「人」的品質。

這句話值得停一下。我們很容易把來賓接待想成一個要填滿的職位、一個要跑完的流程；但它真正的功能是幫分會篩選並贏得對的人。流程不是為了整齊，是為了讓對的人不會因為一次糟糕的體驗而流失。

所以回到開頭那句話：你上一次以「完全不認識任何人」的身分走進一個房間，是什麼時候？想起那個感覺，你就知道這週的來賓需要什麼——不是更好的簡報，是有人主動走過來，叫得出他的名字。

本週行動

①打那通會前電話：這週有來賓的話，前一天親自打一通，只問兩件事——飲食禁忌，以及能不能給一張大頭照放進簡報。②準備你的 30 秒故事：寫下你在 BNI 得到過最具體的一筆成果（誰介紹的、做成什麼、金額或次數），練到能自然講出來；接待來賓時，這比任何組織介紹都有用。③補上會後一小時：散會後一小時內傳一則訊息給來賓，內容包含「今天你提到的需求」＋「我想到分會裡誰可以幫你」，把他從觀眾變成已經被服務過的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 727《Visitor Contact and Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jenni Butz，BNI 美國業務與行銷總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP726｜你花三個月辦來賓日，卻在散會後兩天把 20% 丟掉了

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BNI PODCAST ‧ EP 726

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集講了一句很殺的觀察：「我看過一些分會拚了命把來賓找來，然後開了一場普通的會，事後也沒有追蹤，最後想不通為什麼沒效。」來賓日不是難在邀人，是難在人來了之後的那三十分鐘，和散會後的那兩天。

一位靠 BNI 補回黃頁廣告缺口的執行董事

來賓是 Shirley Towne，南卡羅來納 Midlands 分區執行董事。她的背景很有代表性：做過連鎖餐廳的營運夥伴，也經營 ADT 居家保全加盟店十六年。她 2014 年加入 BNI 的原因，是為了補上黃頁廣告流失掉的生意——然後就再也沒有回頭。她當執行董事四年，前兩年就把分區規模翻倍，開了 20 個分會，2020 年獲選年度執行董事。

開場她講了一個很好笑的事：她曾開車到加州 Apple Valley 去救一隻狗，去程回程都在聽 BNI podcast；幾個月後只要在家裡播 podcast，那隻狗就會衝到門口，以為要出去兜風。Misner 笑說這是巴夫洛夫制約的新版本。

而她要談的主題，被 Misner 形容為「絕對關鍵」的一件事：來賓體驗。她把它拆成四段——會前、會中、會末、會後。

會前說明：先幫他解決他唯一在想的那件事

Shirley 說，會前說明的第一步是搞清楚這位來賓有沒有參加過 BNI。如果沒有，就要告訴他會發生什麼、什麼時候會輪到他講話——因為她很清楚：「我知道他們滿腦子就只想著這件事，他們對開口說話很緊張。」

這個洞察值得抄下來。我們以為來賓在評估分會值不值得加入，實際上他前半場的腦容量全部拿去焦慮「等一下我要講什麼」。你不先把這個顧慮拆掉，他根本沒有頻寬去感受你們有多好。

第二步才是重點，而且 Shirley 說要在最早的時機做：請來賓認真聽每位會員的簡報，看看有沒有誰是他想被正式引介認識的。她會直接說：「聽好等一下每一位會員的介紹，只要有你想認識的，我們幫你牽線。」

這一句話瞬間改變了來賓的角色。他從「被審視的候選人」變成「有任務的主角」——而且是一個他有動機完成的任務。她補充：實體場就安排他坐在那位會員旁邊；線上就在聊天室把兩個人接起來，讓一位天然的引薦夥伴主動說：「很高興你來，我們這裡有引薦可以給你。」

會中：Misner 對線上分組的堅持

講到自由交流時，Misner 又一次強調他的立場，而且措辭比上一集還直接：多數分會會分成小組進行，「還有少數沒這樣做的，那真的很瘋狂」；不分組的話「就是十分鐘的混亂」。

Shirley 的回答很誠實，我很欣賞這一點：有些場合有做，有些還在努力；「我從來不想給人一種我們什麼都懂的感覺，因為我們不懂，我們還在改。」但她同意 Misner 的加碼提議——就算整個分會還沒改成分組，也要單獨開一間分組室，把來賓放進去，弄清楚他在找什麼，順便把那位可能對他有幫助的人也拉進來。

會末說明會：從 36 人到 148 人的那個房間

接著是這集最有份量的一段。Shirley 回憶 2015 年，她剛卸任秘書、被會長邀請接下一屆會長時，她開了一個條件：「可以，但你要在散會後把來賓帶到旁邊做說明會。」

她說，那是他們做過影響最大的一件事。那位會長（Jason）到今天還在做這件事——而那個分會，從當年的 36 位會員，長到今天的 148 位。她強調自己甚至不是那個分會的會員，但她看得很清楚：他在那個說明會的房間裡表現驚人，而且會後追蹤做得同樣出色。

Misner 在這裡誠實得可愛。他說他當初非常反對會末說明會。是舊金山灣區的執行董事 Dawn Lyons 跟他說「你一定要親眼看看」，他當時的反應是：「議程已經夠滿了，我們不需要再加一件事。」然後他去看了，看完立刻改口：「喔，對，這個真的該加進議程。」

他的結論是：如果你的分會沒有在做會末說明會，這是絕對必要的一件事，手冊裡有，照著做。一位創辦人願意在自己的節目上說「我一開始反對，後來被說服」，這件事本身就是很好的示範。

那通兩個工作天後的電話，值 20%

第三個重點是「刻意的追蹤」。Shirley 問了三個很實務的問題：誰追蹤？什麼時候追蹤？而 Jason 的做法是把它變成固定行程——分會週四中午開會，他就在下週二早上十點，打給所有來訪過、還沒填申請表的人，確認狀況、回答問題。

她特別點出一個分寸：整個過程只有在這通電話、而且真的還沒談成的時候，才會邀對方「再來一次」。在那之前絕口不提。這是有紀律的追蹤，不是死纏爛打。

數字呢？Misner 追問影響有多大。Shirley 給的答案很硬：Jason 在說明會現場的成交率是 30~40%，而追蹤電話再多帶進 20%。換句話說，不追蹤的分會，等於每五位有意願的來賓就自願放棄一位。

Misner 問：那些說「我沒時間追蹤」的人怎麼辦？Shirley 的回答毫不客氣：「那你就是找錯人了。」她指出 Jason 做對的關鍵不是他多勤勞，而是他把時間排進行事曆——連會長都知道十點鐘 Jason 在做這件事。「你必須挪出時間；如果那個人挪不出時間，那他就是錯的人選。」

為什麼追蹤這麼有效，卻這麼少人做

房地產業務出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡把追蹤獨立成一章，標題就叫「精通跟進後續之術」（P090）。他的核心觀察是：絕大多數業務在第一次接觸後就消失了，所以光是「持續出現」這件事，本身就構成競爭優勢。他另一句「聽清楚客戶的需求，就是成交的關鍵」（P054）也對應了 Shirley 的做法——追蹤電話不是催促，是回頭確認他當天說過的需求有沒有被回應。

那為什麼少人做？三個原因。第一，追蹤沒有舞台。邀來賓有掌聲、辦來賓日有排場，週二早上十點打五通電話沒有人看得見。第二，怕被拒絕。對方當天沒填表，我們心裡已經幫他寫好「他大概沒興趣」的劇本，打過去等於逼自己聽到一次明確的「不」。第三，也是最關鍵的——沒有人被指定。Shirley 的三個問題（誰、何時、怎麼做）之所以重要，是因為「大家都可以做」在實務上等於「沒有人做」。

還有一個很少被講出來的紅利。Misner 把話題轉到「這對你的荷包有什麼影響」，Shirley 說得很直白：不管來賓最後有沒有入會，Jason 常常順便賣了保險給他們。他在說明會結尾會說：「今天很開心能跟各位相處、用不一樣的角度認識你們。我會去跟會員委員會替你們美言幾句，告訴他們我對你們每一位的看法、以及你們會為分會帶來什麼價值。」——這段話一講完，對方對他的信任已經建立了。做會末說明與追蹤的那個人，其實是全分會離潛在客戶最近的人。

放回台灣：來賓日辦得很盛大，散會後全靠緣分

台灣分會辦來賓日的動員能力其實很強：找場地、訂餐、做海報、群組催邀約，一個月前就開始準備。但散會後的畫面通常是這樣——大家拍完合照就趕去上班，來賓被送到電梯口，說一句「再來玩喔」，然後這件事就交給緣分了。

會末說明會在台灣還有個額外的價值：華人不太願意在眾人面前表態。來賓在大廳裡不會說「我想加入」，也不會說「我覺得太貴」，他只會微笑說「不錯不錯」。你必須把他帶到一個小房間、人少一點的場合，他才會問出真正的問題——多少錢、每週幾點、缺席怎麼辦、我這行有沒有重複。這些問題沒被問出來，他就會帶著它們回家，然後不了了之。

我在診所的初診諮詢也是同一套結構。客人在前台不會講真話，坐進諮詢室才會問「這個會不會痛」「可以分期嗎」。而我們最容易漏掉的，同樣是隔兩天那通電話——不是催她做，是問她「上次講的那個，妳還有什麼想確認的嗎」。那通電話的轉換率，和 Jason 的 20% 是同一個道理。

她為什麼開始重視這件事：因為她親耳聽見了

Misner 最後問她：是什麼讓你發現分區必須認真處理來賓說明與轉換？

她的回答帶著歉意，卻是整集最真實的一段：「說出來有點難為情。」疫情改成 Zoom 之後，她辦了很多場來賓日，並且會親自進到說明會的分組室裡旁聽。她聽到的是——尷尬的對話、毫無結構的流程，「那根本不是我們想呈現的樣子」。

她說：我們花那麼多時間籌辦一場盛大的來賓日，結果表現不出來、拿不到該有的申請書。問題不是人不夠好，是我們從來沒有訓練他們怎麼做對。

這一段對台灣分會特別有意義。我們的接待長、會長多半是熱心的志願者，沒有人教他們說明會該怎麼開場、該問什麼、該怎麼收尾。把「沒做好」歸因為態度，是最省事也最沒用的診斷；歸因為沒有訓練，才有得改。

你拚命把來賓找來，然後開一場普通的會、事後不追蹤——最後想不通為什麼沒效。

收束

把 Shirley 講的四段接起來，其實是一條完整的動線：會前拆掉他的緊張、給他一個任務；會中讓他真的遇到對的人；會末把他帶進小房間，讓他問出真正的問題；會後兩個工作天，固定時間打那通電話。每一段都不難，難的是每一段都有指定的人、指定的時間。

從 36 人到 148 人，中間沒有什麼神奇技巧。就是有一個人，每週在同一個時間，做同一件沒人看得見的事——而那個人，同時也是分會裡生意做得最好的那幾個之一。

所以下次來賓日結束、大家在拍合照的時候，值得先問一句：今天這幾位，誰負責在下週二十點打電話？答不出來的話，你辦的其實只是一場活動，不是一次招募。

本週行動

①指定人＋指定時間：在幹部群裡當場敲定「來賓追蹤負責人」與固定時段（例如每週二 10:00），把它排進行事曆，而不是寫在待辦清單上。②會前給任務：下次帶來賓，前一天就跟他說「等一下請認真聽每位會員的介紹，有想認識的我幫你正式引介」，讓他有事可做、不再只擔心自己要講什麼。③開一次會末說明會：散會後把來賓留下十分鐘，問三個問題——你今天最想認識誰、你的生意最需要什麼樣的客戶、你還有什麼疑問？收尾時告訴他你會替他向會員委員會說明他的價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 726《The Visitor Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shirley Towne，BNI 南卡羅來納 Midlands 分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之分享內容。

EP725｜「很多」和「全部」——這一集真正的內容在那兩個量詞上

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BNI PODCAST ‧ EP 725

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「相信自己能轉型的人，「很多」成功了。
而相信自己不能轉型的人，「全部」沒有成功。」
——這個不對稱，才是這一集真正的內容。

📻 這一集後來有經典重播（Ep953），我在那一篇整理的是三把鑰匙：相信、C＋P＝R、領導是啟發不是管控——可以看這裡。
這一篇要挑出其中幾句話，因為它們比看起來嚴謹得多。

他被問到的問題

Misner 說有人請他去對一群 BNI 董事講「成長」這件事：

「因為這件事很有意思——有些董事整個燒起來了，他們的區在燒、他們的分會在燒，做得非常好。

而另一些區和董事則是：『哇，在這麼困難的時候，怎麼可能成長？』

為什麼有些人看得見機會，而另一些人看不見？」

（當時的規模：超過一萬零四百個分會、七十多國、二十八萬人以上。）

而他先講了那個老故事

「有兩位賣鞋的業務被派到一個開發中國家的不同地區，去看看那裡有沒有鞋子的市場。

一個星期之後，第一位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們沒有市場，寄一張回程機票給我。

而第二位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們的鞋子有巨大的市場。寄一大批貨過來。」

這個故事大家都聽過。而我想跳過它，去看 Misner 接下來講的那件更硬的事。

而這一段，值得逐字讀

「在 BNI，我們有超過二十八萬人。

而我看到完全相同職業的人，有些相信在這種艱難時期是可以轉型的；而完全相同職業的人，有些相信不可能。

這也許會讓某些人意外，但它不會讓我意外——

那些相信自己可以轉型的人，「很多」都成功地轉了。

而那些相信自己不能轉型的人，「全部」都沒有成功。」

請注意那兩個量詞：一邊是「很多」，另一邊是「全部」。

這個不對稱不是修辭上的隨意，它在邏輯上剛好是對的，而且它把整段話從心靈雞湯救了回來。

因為：

「相信可以」不保證成功——你還是可能做錯方向、做不夠久、或運氣不好。所以那邊只能是「很多」。

而「相信不可以」保證失敗——因為他不會去試。而沒有被嘗試的事，成功率是零。

所以那個「全部」幾乎是定義上的必然，不需要任何神祕的力量。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄。」　P279

艾瑞克森舉的這個例子，剛好就是整個機制的示範。

一個人相信自己天生不會唱歌，於是他不再練。

而不練的結果是——他確實不會唱歌。

所以那個信念最後被證實了，而且證據看起來非常充分。

但因果是反過來的：不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。

而這件事最麻煩的地方在於：從當事人的角度，這兩者完全無法分辨。

他手上真的有證據。他只是不知道證據是自己製造的。

而這個看法有一個很實用的好處：它把門檻降低了

「你要相信自己做得到」這種話，對很多人是做不到的指令——因為你沒辦法命令自己相信一件事。

而如果真正在運作的機制是「有沒有去試」，那要求就變成了另一個，而且低很多：

你不需要相信它會成功。你只需要「不確定它不會」。

因為只要留著那個不確定，你就會去試一次。而試過之後，你手上就有真實的資料，不再是預測。

（Misner 自己的說法是那句老話：「如果你認為你可以，或你認為你不可以，你都會是對的。」而他也提到有位董事跟他說「Ivan，你不懂，現在不可能成長」——他的回答是：「不，那不是真的。」）

而 C＋P＝R 裡，順序才是重點

第二把鑰匙是熱情。而 Misner 特別把順序講清楚：

「但讓我把熱情這件事講明白。

熱情不會產生承諾。是承諾產生熱情。

而承諾加上熱情，產生成果。這是任何事業的 CPR。

C ＋ P ＝ R。」

（這個縮寫來自一位董事 Glenn Newlin 的提議。）

而「承諾產生熱情」這句話，是整個公式裡最反直覺、也最有用的一句。

因為主流的說法是相反的：先找到你的熱情，然後投入。

而那個順序有一個致命的問題——它讓你在還沒開始之前就得先有感覺。

而感覺通常是在做了一陣子、開始有一點成果之後才出現的。

所以等熱情來的人會一直等，而先承諾的人，會在第三個月發現自己開始在乎了。

（這也解釋了為什麼新會員的前半年那麼關鍵：那正好是「已經承諾、但熱情還沒長出來」的那段空窗。）

而第三把鑰匙，他重複了兩次

「領導不是關於管理與服從。它是關於動員與啟發。我要再說一次——領導不是管理與服從，是動員與啟發。」

而他的落地方式是「接觸點」：

「多年來我學到，這句話是真的：在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。

這是關於你和你管理的、你共事的、你服務的人之間的接觸點。

在 BNI，那是持續和夥伴保持連結、和來賓連結；在你的生意裡，那是固定地和你的客戶連結。

全部都是那些接觸點——給會員、給客戶「愛、關心和注意力」。」

而全集我最想留下來的，是一位已故董事的一句話

Misner 提到他的好朋友、已故的 BNI 董事 Chick Gallagher 喜歡說：

「這不是關於做某件事做到你「終於做對」。

這是關於做到你「不可能做錯」。」

這兩個目標之間的距離，比它們聽起來大很多。

「做對一次」，是在你狀況好、有準備、有心情的時候達成的。

「不可能做錯」，是在你很累、被打斷、心情不好、而且這是今天第五次的時候，還是會做對。

而幾乎所有的服務業，都活在這兩者之間的那段距離裡。

因為客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。

（診所版：你的 SOP 不是為了好日子寫的。好日子不需要 SOP。它是為了那個人手不足、系統當機、前一位客人剛剛抱怨完的下午寫的。）

而 Misner 也補了那句他常說的：「做六件事一千次，不要做一千件事六次。但你必須是在做對的那幾件事。」

本週行動

①把門檻降到「不確定」：你不需要相信它會成功，只需要不確定它不會——因為那樣你才會試一次。②檢查你手上的證據是不是自己製造的：不練所以不會唱，然後把「不會唱」當成不練的理由。③先承諾，不要等熱情：熱情通常是在做了一陣子之後才出現的。等它來的人會一直等。④把目標從「做對」換成「不可能做錯」：客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。⑤盤點你的接觸點：上一次你主動聯絡老客戶、而且不是為了推銷，是什麼時候？

收束

Misner 在這一集講完三把鑰匙之後，加了一句很短的話：

「不。要。把。事。情。複。雜。化。」

而官方摘要留下的那一句，我覺得可以直接貼在辦公室：

「當「卓越」也是一個選項的時候，為什麼要接受「平庸」？」

而如果要從這一集只帶一件事走，我會帶那個量詞的差別。

因為它其實在說一件很平靜、也很殘酷的事：

去試的人不保證會成功。而不試的人，保證不會。

這兩件事之間沒有中間地帶，也沒有運氣的空間。

不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。而從當事人的角度，這兩者完全無法分辨——他手上真的有證據，他只是不知道證據是自己製造的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 725《Growth in Difficult Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。兩位鞋業務的故事、「相信可以的人很多成功了、相信不可以的人全部沒有成功」、C＋P＝R 與 Glenn Newlin 的提議、「承諾產生熱情」、「領導是動員與啟發」、已故董事 Chick Gallagher 的名言、「不要把事情複雜化」與「當卓越也是選項時為什麼接受平庸」，均為節目原文或官方摘要所述；規模數字為 2021 年當時狀況。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「量詞不對稱在邏輯上剛好正確」「把門檻降到不確定」「做對與不可能做錯的距離」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep953。

EP724｜你不是不成功，你只是一直拿別人的尺在量自己

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BNI PODCAST ‧ EP 724

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，自從寫了《Masters of Success》之後，最常被問的就是：到底怎樣才算成功？這一集他沒有給公式，反而先拆掉一個更根本的東西——你用來衡量自己的那把尺，根本不是你的。

「憑什麼他的紙箱比我的大？」

本集是 Ep319 的經典重播，原始播出於 2013 年，2021 年 9 月再放一次。錄音時 Misner 人在大熊湖的湖畔小屋，他說那是他最喜歡寫作的地方。

他一開場就模擬了我們心裡那串沒說出口的話：「那傢伙到底做了什麼，可以領先我這麼多——錢、人脈、影響力？為什麼他成功我沒有？為什麼他住大房子、養三個完美的小孩，而我還在找對象？」然後他自己補了一句黑色幽默，把整段的荒謬感推到底：「憑什麼那傢伙的紙箱比我的大？他那台購物車是哪裡弄來的？」

笑完之後他把真相講出來：在你不知道全部事實、沒有進到另一個人腦袋裡之前，你根本沒辦法判斷那個人是不是比你成功。

他舉了兩個對照。一個人身價百萬卻不快樂，因為他的目標是四十歲當上州長，而他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子；另一個人沒你想要的那麼有錢，但他撐過了幾場重大的人生難關，把財務和家庭都保住了。這兩個人，誰比較成功？很難說。

他給的定義：用你的時間，達成對你重要的目標

Misner 給的定義很簡潔：滿足你自己的渴望，用任何合理的標準來看都叫成功。而衡量成功的方式，是「你把你的生產性時間用得多好，去達成對你而言重要的目標」——而不是拿你的目標去跟別人比。

他還引了 Todd Medalonde 的一句話：「從外面看他們很成功，但在裡面，他們對自己的處境很痛苦。」Priscilla 接著講了一段親身經歷，是這集最有溫度的地方——她在比佛利山長大，那是一個許多人羨慕、渴望躋身其中的世界，但她的形容是：那裡「非常孤單、相當空虛」。她補了一句更扎人的：那些人跟別人的關係很奇怪，因為對方多半想從他們的成就裡撈到點什麼。

Misner 回應：沒達到財務目標的人，總是羨慕那些達到大數字的人；但很多達到那些數字的人，其實沒有生活。

為什麼比較會出錯：結果的正確，不等於行為的正確

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，正好解釋了這件事的邏輯漏洞：「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

我們羨慕別人時，看到的永遠是結果那一格——房子、車子、獎項、貼文。但結果裡混著運氣、時機、家世、產業紅利，這些成分你複製不了，也不該拿來當自己的標準。真正可以比較、也值得比較的，是行為：他做對了哪些提高機率的事，而我有沒有在做。

另一位提供證據的是塔爾·班夏哈。他在《更快樂的選擇》裡直接寫道：「並不是成功為我們帶來幸福快樂」（P022），並且拋出一個社會層級的疑問：「如果我們這麼有錢，為什麼我們不快樂？」（P089）——這幾乎就是 Priscilla 那段比佛利山回憶的學術版本。

Misner 自己的答案也在這裡。他說：對我而言，成功不是賺錢。我跟大家一樣喜歡錢，但那不是重點；重點是能不能改變別人的生命、能不能把我教的東西教出去、能不能跟人建立連結。他還說，年紀漸長之後他才發現，「能夠支持公益」變成他衡量自己成功的方式——BNI 基金會做的是兒童與教育。而他很篤定：「我七十歲的時候，應該不會回頭說『唉，真希望我當年在辦公室待久一點』。」

同一份清單，為什麼只有少數人做到

既然成功這麼難定義，那到底怎麼達成？Misner 說：沒有通用公式。但他在《Masters of Success》裡給了一個核心概念——成功是「把普通的知識，用不普通的方式應用出來」（the uncommon application of common knowledge）。

他做過一個很有說服力的小實驗。他分別問了三種人「成功需要什麼」：州立大學的教授、身價數千萬的富豪、以及一般的生意人。三種人給的答案幾乎一模一樣——目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本。

既然大家都知道，為什麼大家都沒有做到自己想要的程度？他的答案就是那句話：知道不難，難的是不普通地執行它。再加上一個前提——你得先清楚自己要達成什麼、什麼對你而言才叫成功。

他還補上另一半：努力工作 ＋ 好的選擇，兩個都要。他認識一個人非常努力，但一而再、再而三做出很糟的決定，然後想不通自己為什麼沒成功。他舉的例子很生活化：今天抱怨沒錢，明天出門買一雙很貴的鞋。他講得很小心，說他不喜歡教別人怎麼花錢（因為太多人愛教他），但如果日子真的緊，也許可以把錢用得更明智一點。

放回台灣：我們的尺，是社群和同學會給的

這一課在台灣要處理的東西比美國更複雜，因為我們的比較是有觀眾的。過年圍爐、同學會、家族群組、社群限動——你的成就會被拿去跟表哥、隔壁同業、大學同學排排站。那把尺不只不是你的，它還每年公開驗收一次。

在醫美這行我看得特別清楚。同業之間比的是店面幾坪、開了幾家分店、機器買了幾台、社群多少粉絲。這些數字都是真的，但它們是別人的目標函數。我認識做得很開心的同業，一家小店、固定的老客人、準時下班陪小孩；也看過分店開很多、每天在跑三個院區、睡不好的人。你把後者的規模抄過來，很可能連他的痛苦一起抄了。

放到分會裡也一樣。有人的成功是這一年拿到多少 TYFCB，有人的成功是終於能把不合適的客戶推掉、有人的成功是找到三個可以長期合作的夥伴。如果你用別人的引薦數字來評價自己的一年，你會很容易忽略你真正得到的東西。該比的從來不是總數，是「這一年我用我的時間，換到了我要的東西嗎」。

機制拆解：為什麼「不普通的執行」這麼稀有

Misner 的清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——每一項都不是機密。那為什麼多數人做不到？

第一，知道跟做到之間，隔著重複。這些事的特徵是單次做完沒有效果，要做很多次才會顯現。而人腦對「做了但沒立刻有回饋」的行為極不友善。

第二，沒有耐心。Misner 說了一句我很喜歡的自嘲：「我是一個花了二十年的一夜成名（a 20-year overnight success）。」他說自己花了二十年才在專業上達到任何像樣的成功水準，而我們太常期待一種一夜就回本的投資報酬——人生不是那樣運作的，至少對他不是。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一句原則：「所以，獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）注意這句話有兩個條件，缺一不可——正確的事情（那是「好的選擇」）＋做時間的朋友（那是「努力與耐心」）。只有耐心而方向錯了，你只是把錯誤堅持得更久。

第三，也是最隱形的一個：目標一直在移動。Misner 描述過那種筋疲力盡的高成就者——爬上了那個高峰，才發現真正的頂峰還在更高的地方；或者，好不容易到達了十年前想去的位置，現在卻不快樂了，因為他想要別的東西。如果山頂會跑，再快的腳程也到不了。這也是為什麼「你自己的定義」必須先寫下來——它是唯一能讓你停下來說「我做到了」的東西。

我是一個花了二十年的一夜成名。

收束

Misner 把這集收在 BNI 身上，講得很實在：如果你想在引薦行銷上成功，給它時間、努力工作、做好的選擇。他說 BNI 透過這些節目把成功需要的每一件事都分享出來了——只要你給它時間，持續地應用，你就能達到你要的成功水準。

關鍵在「持續地應用」這五個字。所有東西都公開了，podcast 上千集、手冊寫得清清楚楚、每週的教育時間都在講同樣的原則。沒有人缺知識，缺的是把普通的知識做出不普通的密度。

所以回到那把尺。在你開始追之前，先把它換成自己的——寫下三件「做到了我就算成功」的事，具體到能打勾。然後你會發現一件很好的事：當尺是自己的，你不但比較容易到達，而且你到了會知道。

本週行動

①寫下你的定義：用一句話寫完「對我來說，今年算成功是因為＿＿」，不准出現任何跟別人比較的字眼（最大、第一、贏過）。②抓出一個壞選擇：回想過去三個月你做過的一個「明知不該但還是做了」的決定（多買的設備、不該接的客戶、拖著沒處理的人事），這週把它處理掉一半。③選一件事做滿三個月：從目標、願景、系統、當責、槓桿、信任這六項裡挑一項最弱的，設計一個每週都做得到的小動作，做滿十二週再回頭看——這就是「不普通的應用」的實際長相。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 724《What Is Success?》（經典重播，原始集為 Ep 319，2013 年播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。