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EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP758｜「無聊，不是改變的理由」

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BNI PODCAST ‧ EP 758

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的起點是一個很誠懇的疑問。Priscilla 在錄完一集強調「重複」的節目之後問：那創意呢？如果一直做同樣的事，怎麼會進步？而 Misner 說，他當時的反應強烈到「我會試著在這集裡收斂一點」。

一個合理的問題，一個強烈的反應

Priscilla 的問題是這樣的：如果你總是一遍又一遍做同樣的事，創意從哪裡進來？你要怎麼做出更多產品、把事情做得更好？

而 Misner 的開場是：「對，我當時反應很強烈，對吧？我會試著在這集裡收斂一點。」

他先給了一個持平的答案：「你兩者都需要——重複和創新。」

然後是那個「但是」：

「問題在這裡：只要你一說『我們需要創新』，我在 BNI 看到的就是——人們開始亂改東西。」

「喔，Ivan 說要創新」

Misner 描述那個模式的方式很生動：

「『喔，Ivan 說要創新』——然後他們就開始改。而他們改成的，往往是我們以前做過的東西：那些愚蠢的、行不通的、完全沒有道理的做法。」

他自己都笑了：「我說我不會太激動的，但我又激動起來了。」

而他點出了那個核心的恐懼：

「我告訴大家『要創新』時最怕的是——他們可能會去做那些已經被做過、而且已經失敗過的事。」

所以他的主張是：「創新必須有計畫。它必須是『被規劃過的創新』。」

「這看起來違反直覺，但你不能隨隨便便地創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球組織。」

大多數小企業犯的錯，是「不做重複」

而如果一定要在兩者之間偏向一邊，Misner 的答案很明確：

「我認為大多數小型企業犯的最大錯誤，是他們不做重複。」

「時間性的重複，是 BNI 之所以這麼成功的原因之一。每週聚在一起、做每週簡報、有一位會員擔任主講者、每一週傳遞引薦——這些全部都是重複性的。」

然後他點名了真正的動機：

「而我看到商務人士做得最糟的一件事，是他們只是因為無聊就想改東西。」

「無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的所有事情全部改掉的理由。」

而他給的替代方案是：「你可以改變你正在做的事情裡的『一個元素』。」以及那句他反覆講的老話——「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

那 BNI 自己怎麼創新？一道階梯

這一段是全集最有價值的部分，因為它把「有計畫的創新」變成了一個具體的流程。

Misner 說，他們絕對不會對九千個分會說「嘿，有個點子，大家試試看」。他們的做法是：

先在「一個」分會試。成功了 → 試五個分會。成功了 → 試二十個。成功了 → 試一個區域。成功了 → 試一個國家。成功了 → 才推向全球。

「創新是透過試誤發生的，不是隨隨便便。」

艾瑞克・萊斯在《精實創業》裡把這套流程寫成了一門方法論：先做出最小可行的版本、放到真實環境裡測、用數據決定要放大還是轉向。而他最重要的主張是——失敗不可怕，「大規模地失敗」才可怕。

BNI 那道階梯做的正是這件事：它讓每一次失敗的代價，被限制在一個分會裡。

而 Misner 也列了那些真正成功過的創新：「教育協調員」是一項創新。「來賓導覽」是一項創新。BNI Connect 也是。——這些全都不是憑感覺加上去的，是被測過的。

爵士樂：在結構之內即興

Priscilla 接著提出了一個很漂亮的反問，而且她有資格提——因為她自己彈爵士：

「我是從即興演奏的角度來看的。那是我們被教導要做的事——在一個結構之內想出新的點子。它確實有結構，但創意和自發性也是有價值的。」

Misner 沒有全盤接受這個類比：「我不會拿爵士樂跟 BNI 會議相比。它們差異相當大——爵士樂裡的自發性，跟商務會議裡的自發性是完全不同的球賽。」

但他接受了那個核心：

「不過我相信，你可以透過『每週簡報』把一些自發性帶進會議裡。它們不該每一週都一樣。」

然後是一句很直接的評語：「事實上，最糟的那些簡報，就是每一週都一模一樣的那些。」

「那就是把創新帶進既有結構的方式。」

分界線：哪裡可以改，哪裡不能

把整集整理起來，其實有一條很清楚的分界線：

「流程」不要改，「內容」盡量改。

流程是：每週見面、固定議程、六十秒、引薦與見證環節、計時。這些是那套重複機制本身，改掉它就等於拆掉引擎。

內容是：你這週講什麼、用什麼故事、教育環節怎麼設計、來賓怎麼被接待。這裡不但可以改，而且必須改——因為一樣的內容講五十遍，就是 Misner 說的「最糟的那種簡報」。

而多數分會把這兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試（想改議程、想改時間、想加環節），卻對內容年復一年地重複。

Misner 給的最後一條規矩也很實際：如果你有一個你認為會改變會議的點子，去跟你的董事談，一起弄出一套讓它「被測試」的做法。

而他的結論是：「為了改變而改變，不是創新。那只是糟糕的生意。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「回歸簡單，回歸商業常識」　P197

劉潤說，把事做對的關鍵常常不是發明新東西，是回到已被驗證的常識——這正是 Misner 對「亂創新」的警告：一喊創新，人們改出來的往往是以前失敗過的做法。重複不是沒創意，是複利；創新要有計畫，先問一句「這個改法以前有人試過嗎、結果如何」。

本週行動

①先分辨你想改的是流程還是內容：想改議程、時間、環節設計＝流程，先按住；想改你講的東西、故事、教育材料＝內容，越快越好。②如果真的要動流程，用那道階梯：先在一個環節、一次會議上試，而不是宣布一套新制度。失敗的成本要小到你負擔得起。③檢查你的六十秒有沒有變成罐頭：如果你這三個月講的內容幾乎一樣，那你就是 Misner 說的「最糟的那一種」——而這一項不需要跟任何人報備，你下週就能改。

收束

「無聊不是改變的理由」這句話之所以扎人，是因為它戳破了一個我們很少承認的動機。

當我們說「這個做法該檢討了」「我們需要一點新意」的時候，底下的真實感受經常只是——我做膩了。

而做膩了是一種完全正當的感受，它只是不構成一個把制度拆掉的理由。

Priscilla 的爵士樂其實給了最好的解法：樂手不會因為彈膩了就改掉和弦進行——他們在同一個進行上，彈出不一樣的東西。

多數分會把兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試，卻對內容年復一年地重複。而該改的是後者。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 758《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 612 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月 12 日，起因於 Ep 610 對「時間性重複」的討論。文中書籍引文出自艾瑞克・萊斯《精實創業》。

EP757｜擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的

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BNI PODCAST ‧ EP 757

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個你每天都看到、卻大概從來沒想過的設計：擋風玻璃比後照鏡大得多。而 Misner 用這件事，講了一個關於「往前看」的完整比喻——包括當你完全看不見前方時該怎麼辦。

一個你每天看到、卻沒想過的設計

Misner 的起點很簡單：

「你的擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的——盡可能清楚地看見你要去的地方，是最重要的事。」

他也立刻加了但書，避免這句話被讀成「不要回顧」：

「別誤會，知道你身後有什麼、從你走過的地方學習，都很重要。」

然後是那句關鍵：

「但如果你『只』看後照鏡，那是因為你正在倒車。」

「當你在人生中這樣做的時候，你沒有活在當下，也不會意識到前方可能有什麼。」

「想回到過去的美好時光」

Misner 說他會講這個題目，是因為他聽到會員在說想回到從前——而他的回應毫不留情：

「那些日子已經過去了。事情會變。我們必須透過擋風玻璃看，並且做好準備。」

他也承認了一個現實：「有時候在人生裡，我們確實需要往後退一點。」

「然而，一旦可以，我們就要把車打回 D 檔，往我們原本要去的目的地前進。」

而他後面補的那一句，是這集最直接的診斷：

「太多時候，人們活在他們的過去裡——不是活在事情『現在』的樣子，而是活在它『曾經』的樣子。」

迷路的人，跑得更快也沒用

接著他談目的地與路線。他的比喻是：你的事業目標是目的地，而 BNI 是你為了到達那裡所走的路線。

「有時候我們得繞道，因為前面塞車或出了事故。」——而做法本身也一直在變：從純實體，到純線上，到現在很多地方是混合。

但真正的重點在下一段，而這一段我認為是全集最扎人的：

「我認識一些人，他們工作很努力、生活步調很快、總是很忙——但他們不設人生目標，有些人甚至不設事業目標。」

「從我的角度看，這些人大多數是迷路的。他們迷路，是因為他們不知道自己想在哪裡結束。」

而那個結論：「如果你不知道你要去哪裡，跑得更快，也不會讓你更快到。」

杜拉克講過一句意思幾乎相同、但更鋒利的話：「沒有什麼比『高效率地做那些根本不該做的事』更沒有用。」而在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，他反覆強調的正是這個區分——效率是把事情做對，效能是做對的事情；而忙碌的人最常犧牲的，恰好是後者。

大霧裡，他把頭伸出車窗

而這集最好的一段，是一個真實經歷。

多年前，Misner 開車載家人上山，前往他們在 Big Bear 的湖邊小屋。途中他們忽然撞進一片濃到完全看不見前方道路的霧。

更糟的是——那是一條山路，他沒有地方可以停。「我不知道路肩在哪裡，我們可能直接開下山。」

於是他做了這件事：

「我把車窗搖下來，時速大概八公里，把頭伸出窗外，就這樣往下看著地上那些小小的白色陶瓷點開車。」

（他還順便介紹了那些點：它們叫做 Botts’ Dots，以 1950 年代發明它們的 Elbert Botts 命名。）

「我開得非常非常慢，保持和那些點對齊；而我太太往前看著，如果她看到前方有任何車燈就警告我——幸好沒有。」

一兩英里之後，霧散得夠了，他把窗戶搖上，繼續慢慢開。

需要協助，不是弱點

Misner 對這件事的解讀，比故事本身更有價值：

「有時候我們需要一點協助，才能到達我們要去的地方。那可能是你的人生伴侶、事業夥伴、或是一位幫助你看得更清楚的導師。」

「關鍵是——我們通常必須繼續往前，當然要安全地往前。」

而他自己補了一個很細膩的辯護：「你可能會覺得『把頭伸出側窗』不符合這個比喻——但我太太仍然是透過擋風玻璃在看的，她是在告訴我前方安不安全。」

這一段值得停一下，因為它處理了一個很多人卡住的地方：當你看不清楚前方時，正確的反應不是停下來等視野變好，也不是硬衝——是「換一個看的方式」，並且找人幫你看。

而那個「換一種看法」在他的例子裡具體到不能再具體：他放棄了看遠方，改成看腳下那一顆一顆的白點。因為在能見度只剩兩公尺的時候，唯一可靠的資訊就在那裡。

不要讓東西擋住你的視野

最後一個觀察，Misner 講得很直接：

「不要讓物體遮住你擋風玻璃的視野。人生中會有人擋在你要去的方向上——不要讓他們擋。」

「會有人希望你停下來、或者阻止你往前看。也不要讓他們這樣做。」

「把你人生的擋風玻璃，保持得跟你車子的擋風玻璃一樣乾淨。」

這件事在台灣的中小企業圈裡特別實際。我們的環境不缺「有經驗的人告訴你為什麼那行不通」——而且他們多半是好意，講的內容也常常有根據。

但那些話累積起來，會慢慢貼滿你的擋風玻璃。而問題不在於某一句特別重，是當它們貼得夠多，你會不知不覺開始只看後照鏡——因為過去是確定的，而前方全是霧。

我在診所端最有感的版本是：每次要做一個沒做過的嘗試，最先出現的一定是「上次那個誰做過，後來收掉了」。那句話通常是真的。但它描述的是後照鏡裡的路，不是我前面那一段。

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「痛苦來自於抗拒現實」　P052

羅賓斯說，多數痛苦不是來自事情本身，是來自不肯接受事情已經變了——「想回到過去的美好時光」正是最常見的那種抗拒。她也提醒「選擇和平並非軟弱，而是一種力量」（P053）：把車打回 D 檔不是認輸，是把力氣從追不回的東西，挪到還能開到的地方。

本週行動

①先確認你有沒有目的地：如果你說不出「三年後要到哪裡」，那你現在再忙都只是在加速。這一題答不出來之前，其他優化都沒有意義。②找出你的「白點」：當前景不明時，不要停下來等，改成盯住那個最近、最可靠的指標——這個月的來賓數、這週的一對一場次、這一次的回診率。看得見的那一小段，就足夠讓你繼續走。③找一個替你看前方的人：伴侶、夥伴、導師都可以。重點是他要看的是「前方安不安全」，而不是「你以前哪裡做錯了」。

收束

這個比喻最精緻的地方，是 Misner 沒有把後照鏡講成壞東西。

後照鏡是必要的，它讓你知道自己從哪裡來、剛才發生了什麼。問題從來不是「有沒有看」，是比例。

而汽車工程師早就替我們把那個比例算好了：擋風玻璃大得多，因為前方需要你全部的注意力；後照鏡小小一片，因為你只需要偶爾瞄一眼。

「想回到過去的美好時光」之所以危險，不是因為過去不美好。

是因為當你把整張臉貼在那面小鏡子上時，車還在往前開。

如果你不知道自己要去哪裡，跑得更快也不會讓你更快到。而多數很忙的人，忙的正是加速這件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 757《The View from Your Windshield》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。台灣中小企業與診所端的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP756｜「這條政策不是我訂的」——創辦人為什麼把制定規則的權力交出去

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BNI PODCAST ‧ EP 756

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個很少被拿出來講、卻解釋了 BNI 很多制度為什麼能撐住的安排：一個從 1986 年就存在、由一般會員組成、不領報酬的顧問委員會。

一個從 1986 年開始的安排

先講事實，因為這個事實本身就滿驚人的：

自 1986 年以來，BNI 的每一項會員政策，都是由國際顧問委員會（IBOA）制定或核准的。

注意「每一項」和「1986」這兩個詞。這不是後來為了形象而加上的機制，而是在組織還很小的時候就裝上去的東西。

而委員會的組成也很關鍵：在 IBOA 服務的，是「一般的 BNI 會員」——他們對政策、準則與流程有紮實的實務認識，並且為總部提供「會員視角」。

最重要的一點：這些人不領 BNI 的報酬。

「這條政策不是我訂的」

這個安排造成的實際效果，我們其實在前面的集數裡已經看過一次了。

在 Ep832 裡，有位分會主席打電話給 Misner，抱怨出席政策很麻煩、想要取消。而 Misner 的回答是：

「這條政策不是我訂的。它是由『全部由 BNI 會員組成』的顧問委員會訂的。」

這句話在當下的作用非常大。因為它把整場對話從「創辦人 vs 會員」的角力，換成了「會員代表 vs 會員」的內部討論。

而後來那個分會做了什麼？他們自己去做了實驗、拿到數據，然後說「算了，我們什麼都不要改」。——如果那條政策是創辦人訂的，這件事的結局很可能是一場沒完沒了的抱怨。

三個關鍵設計

把這個委員會拆開來看，有三個設計缺一不可：

①成員是一般會員。不是專家、不是顧問、不是高層——是每週要早起去開會、要交引薦、要繳會費的人。所以他們對政策的感受，跟被規範的人是一樣的。

②不領報酬。這一點決定了他們的立場歸屬。一旦有薪水，他們就變成了公司的一部分；沒有薪水，他們代表的仍然是會員。

③它不執行政策。——這一點最容易被略過，但它其實是整個設計的關鍵。

為什麼「不執行」反而是關鍵

IBOA 的定位寫得很清楚：它提供意見與建議給公司，但它不執行政策。

乍看之下這像是權力被限縮了。但實際上，這個分工同時解決了兩個問題。

第一，它讓委員會可以誠實。一個不必負責執行的委員會，可以放心說出「這條規定在現場很難做」——因為講出來不會變成自己的工作。

第二，它讓公司可以行動。如果政策的制定和執行綁在同一群志願者身上，那整個組織的速度就會被志願者的時間綁住。

換句話說：會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。

為什麼這種設計特別耐用

這個安排背後有一個非常紮實的學術支撐。

諾貝爾經濟學獎得主歐斯壯在《管理共有財》裡研究了全世界數百個「共有資源」的管理案例——灌溉系統、漁場、森林、牧地。而她的發現推翻了當時的主流看法（要嘛國家管、要嘛私有化）：

那些長期成功、甚至撐過數百年的案例，共同特徵是「使用規則由使用者自己制定」。

她的理由很實際：使用者最清楚規則在現場會怎麼運作，而且——他們比較願意遵守自己參與訂出來的規則。

而一個 BNI 分會本質上就是一個共有財：大家共享的是「這群人的注意力與信任」。而它會不會被耗損，取決於出席、引薦品質、以及每個人願不願意守規矩——這些全都不是靠外部強制能維持的。

今年的三個目標，和一個實用的啟示

這集的來賓是當年度的 IBOA 主席 Daniel Haverman，而他提出的三個目標很值得看，因為它們揭露了這套制度目前的弱點：

①讓全世界每個國家的每一位會員，都有一位 IBOA 代表。

②提高會員對 IBOA 的認知。

③建立一個「建議箱」系統，讓會員可以向自己的代表提出問題和建議。

第二點特別誠實——一個沒有人知道它存在的代表制度，在實質上等於不存在。

而這正是這集對台灣分會最實用的地方：當會員抱怨某條規定時，多數人不知道自己其實有一個表達管道。於是那些抱怨只會停留在會後的閒聊裡，變成情緒，而不會變成回饋。

我在診所端也做過同型的調整。同仁對某些流程有意見時，以前是散在各種私下對話裡；後來我們固定每月一次收「流程建議」，而且明確說「這些會被討論、會回覆你採不採用、不採用會講原因」。抱怨的總量沒有變，但它們變成了可以處理的東西。

📚 延伸閱讀

《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

杜拉克七十年前就主張：讓被管理的人參與制定規則，「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）。IBOA 就是這個原則的極致版——政策由不領薪的一般會員訂，於是「這條政策不是我訂的」一句話，就把創辦人與會員的角力，變成會員代表與會員的內部討論。制度能撐四十年，靠的是這個設計。

本週行動

①下次有人抱怨制度，先問「你知道可以向誰反映嗎？」——多數人不知道。而光是把管道講清楚，就能把情緒轉成回饋。②如果你在管一個團隊，把「訂規則」和「執行規則」分開：讓使用者參與訂規則，讓管理者負責執行。歐斯壯的研究說，這樣訂出來的規則被遵守的機率高得多。③建立一個真的會回覆的建議管道：關鍵不是收集意見，是回覆——包括「這個我們不採用，原因是⋯⋯」。沒有回覆的建議箱，只會教會大家不要再寫。

收束

一個創辦人在組織只有幾十個分會的時候，就把「訂規則」的權力交給一群不領薪水的使用者——這在商業上並不是直覺的做法。

但它換來的東西非常具體：當有人不滿意某條規定時，那條規定不是「老闆的規定」，是「我們的規定」。

而人反抗別人的規定，遠比反抗自己的規定容易得多。

會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 756《BNI’s International Board of Advisors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Daniel Haverman，南佛羅里達，時任 IBOA 主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。出席政策的相關討論見 Ep 832。文中書籍引文出自伊莉諾・歐斯壯《管理共有財》；診所端的做法為改寫者的實作，非節目原文。

EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP754｜200 小時——一段親密友誼的價格，也是引薦變五倍的門檻

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BNI PODCAST ‧ EP 754

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我什麼時候才會拿到引薦？」是新會員最常問的問題。而這集給了一個罕見的答案——一個有小時數的答案。

一份 2018 年的研究

Misner 說他讀到一份 2018 年發表在《社會與個人關係期刊》上的研究，而它做的事很特別：它把「友誼」換算成了小時數。

研究的方式是把友誼狀態視為三件事的函數：共處的時數、共同的活動、規律的對話。

50 / 90 / 200

結果是三個門檻：

大約 50 小時的互動——從「認識的人」變成「一般朋友」。

總共 90 小時——變成他們所稱的「真正的朋友」。

總共 200 小時——變成「親密的朋友」。

Priscilla 的反應很直接：「那很多耶。」

Misner 說：「確實很多。」

而這三個數字最有價值的地方，是它們讓一件模糊的事變得可以計算。你不再需要問「我們算熟嗎」，你可以問「我們相處過幾小時」。

「他們根本可以說這是在寫 BNI」

Misner 讀到這份研究時的反應是：「天啊——他們根本可以說這是在寫 BNI。」

因為那些數字對得上他觀察了幾十年的模式：

「在 BNI 待一年的人，事情往往就是在那時候開始『對上』。而到了兩年，他們變得非常非常強，平均產生的引薦明顯更多。」

「那就是第二年的那個 200 小時門檻。」

而他也給了中間那個門檻的觀察：「當 BNI 會員達到 90 小時，他們幾乎總是開始收到越來越多的引薦。」

五倍

接著是這集最硬的數字。根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

當那些會員跨過 200 小時的門檻，他們產生的引薦，平均是第一年的五倍。

Misner 自己都要強調一次：「是的，你沒聽錯——超過 500% 的引薦增長。這是一個令人震驚的數字。」

這個數字和我們在 Ep771 看過的「引薦信心曲線」是同一件事的兩種描述：曲線前段幾乎是平的，而 200 小時大概就是它開始變陡的那個位置。

而 Misner 給的解釋，回到了那個他常用的比喻：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。而這是支持這一點的硬數據。」

為什麼這些時數不能中斷

這裡值得補一個節目沒有講、但會改變你怎麼看這些數字的事。

人類學家羅賓・鄧巴的研究發現：關係不只需要時間「累積」，還需要時間「維持」。如果投入的頻率下降，關係會沿著一條相當可預測的曲線退化——一位好朋友，在缺乏互動的情況下，大約幾個月就會滑回「認識的人」那一層。

這件事對分會的意義很直接：那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。

而這剛好解釋了 Ep808 那個嚇人的數據——為什麼六個月缺席四次的人，少拿 84% 的生意。不是那四次缺席本身有多嚴重，是它讓累積的速度慢於蒸發的速度。

四個該一直問到答案變明顯的問題

Misner 給了四個問題，並且說：一直問，直到答案變得顯而易見。

①我對「在我這一行，要花多少時間才能建立起所需的關鍵信心程度」，是不是夠實際？

②我有沒有定期對我的人脈夥伴，做出有啟發性、有教育性的簡報，說明我為客戶帶來的價值？

③我有沒有跟我網絡裡的其他人做生意——這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，讓他們也願意回報？

④我有沒有定期和我的人脈夥伴見面、了解他們的生意，這樣我才能有信心地把我的人脈引薦給他們？

注意這四題裡有三題是關於「你為別人做了什麼」。只有第一題是關於你自己的期待——而它是用來調降那個期待的。

換算成台灣分會的實際時數

把這些數字換算成實際行程，會很有幫助。

假設每週會議約兩小時，而你在那兩小時裡真正和某一位特定會員互動的時間，其實可能只有十幾分鐘。光靠開會，你要累積到 200 小時，需要非常多年。

而一場一對一是一小時，且那一小時是百分之百投注在同一個人身上的。

這就是為什麼 Ep819 那個數據會成立——每月做四場一對一的人，拿到的引薦是每月做一場的人的兩倍。他不是比較認真，他是累積時數的速度快了四倍。

而在台灣，我們還有一個常被浪費的時數來源：會前會後的閒聊、一起吃飯、跑活動的車程。那些時間在帳面上不算什麼，但它們完全符合研究裡「共處時數、共同活動、規律對話」這三個條件。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你無法交到老朋友」　P127

哈佛團隊這句話，和那份 50／90／200 小時的研究是同一個結論的兩種說法：深度只能用時間換，沒有捷徑。第一年「開始對上」、第二年「變得非常強」，對應的就是 90 到 200 小時那段。新會員問「什麼時候拿到引薦」，最誠實的答案是：看你存了幾小時。

本週行動

①算一次你跟前五位夥伴的實際時數：開會分到的、一對一的、私下相處的，全部加起來。你會發現大部分人連 50 小時都不到——而那正好解釋了目前的引薦量。②把一對一當成時數的主要來源：每月四場，一年就是 48 小時，等於一年跨過第一個門檻。單靠開會做不到這件事。③不要讓時數蒸發：關係會退化。如果你有一位曾經很熟、但半年沒單獨聊過的夥伴，他其實正在往回滑——而重新建立比維持貴得多。

收束

「我什麼時候才會拿到引薦」這個問題，之所以讓人焦慮，是因為它聽起來沒有答案。

而這集給了一個答案——而且是一個不太討喜、卻很仁慈的答案：大約 90 小時開始，200 小時之後變五倍。

它不討喜，是因為那個數字很大。

但它仁慈的地方在於——它把「我是不是不受歡迎」這個問題，換成了「我累積到幾小時了」。前者無解，後者只需要繼續。

而 Misner 的結論只有一句：「加快這個過程最好的方法，就是花時間在這個過程裡。」

那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 754《I Want Referrals, and I Want Them NOW!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 596 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 2 月 20 日。友誼時數之研究為 2018 年發表於《社會與個人關係期刊》之論文；五倍引薦之數據出自 2012 年為 BNI 所做之獨立研究；時間—信心曲線出自 Misner《Networking Like a Pro》——以上皆為節目原文所引。文中關於「關係退化」的部分參考人類學家羅賓・鄧巴之研究，為改寫者補充。

EP753｜「你現在有三十個，你覺得可以有一萬個？」——「嗯，有目標是好事啦」

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BNI PODCAST ‧ EP 753

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個概念，Misner 給它取了名字叫「布洛迪時刻」。而他自己的那個時刻發生在 1985 年底——當時他有二十個分會，而且那二十個是他不小心弄出來的。

電影史上最容易被引用的一句台詞

1975 年的《大白鯊》裡，小鎮警長馬丁・布洛迪第一次近距離看見那條大白鯊。

他慢慢地退回駕駛艙，然後對船長說出那句話：

「你需要一艘更大的船。」

而 Misner 用這個場景，定義了一種商業上的時刻：

「所謂『布洛迪時刻』，是你有一個震撼而明確無誤的領悟——你現在手上的資源，已經不再是達成你想要的結果的可行選項。」

注意這個定義的兩個特徵：它是震撼的，而且它是明確的。那不是一個逐漸浮現的疑慮，是一個你在某一秒鐘忽然看清楚的東西。

1985 年底：他意外開了二十個分會

Misner 的布洛迪時刻發生在 1985 年底。

在開始經營 BNI 大約十一個半月之後，他已經開了二十個分會。

而他對這件事的描述很誠實：

「而我真的是『意外』做到的——沒有計畫，甚至沒有刻意去嘗試。」

起點其實非常個人：他當時是南加州的管理顧問，他需要引薦來支撐自己的顧問業務，同時也希望能替一些朋友介紹生意。所以他組了一個團體，讓大家可以互相傳遞生意。

他的總結是一句老話，但用在這裡特別準：「對我來說，BNI 是『需要為發明之母』的一個例子。」

而那一刻他意識到的是：「這種做人脈的方式，會比我預期的大得多。」

他跑去圖書館查人口資料

接下來這一段，是這個故事裡最容易被略過、卻最關鍵的部分。

他沒有只是「決定要做大」。他坐下來，寫了一份把公司規模化的商業計畫。

然後在 1986 年 6 月，他做了一件很老派的事：

「我去圖書館蒐集人口資料。」

他特別提醒了一下時代背景：「記住，那是 1986 年——當時根本沒有 Google 這種東西。」

而在大量的研究與計算之後，他得到一個數字：

BNI 有一天可以有一萬個分會。

「嗯，有目標是好事啦」

不久之後，他把這個數字告訴了一位朋友。而那段對話值得逐字看：

「我覺得 BNI 有一天可以有一萬個團體。」

「一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

「那你現在有幾個，Ivan？」

「三十個。」

「你覺得你可以有一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

而那位朋友的回應是：

「嗯……有目標是好事啦，Ivan。」

Misner 自己的註解：「而那確實是一個很大的目標。」

BNI 在 2020 年達到了一萬個分會。從那場對話算起，三十四年。

布洛迪時刻，和決定性時刻

而這集真正的重點，在 Misner 的那句話裡：

「你因此做了什麼、以及你多快去做——可以把一個『布洛迪時刻』，變成一個『決定性時刻』。」

這個區分很重要，因為布洛迪時刻本身不值錢。很多人都有過那種「我現在這樣不行了」的清晰領悟——然後什麼都沒改變。

安迪・葛洛夫在《10 倍速時代》裡把類似的現象稱為「策略轉折點」：一個事業的基本條件發生了改變，舊的做法從此不再有效的那個點。而他最重要的觀察是——轉折點很少是被錯過的，它們通常是被「看到了但沒有行動」的。

而 Misner 做的三件事，剛好就是把領悟轉成行動的完整流程：寫下規模化的計畫 → 去查真實的數據 → 算出一個具體的數字。

如果他只做到第一步，一萬這個數字就只是一個豪語。

你自己的布洛迪時刻

Misner 特別交代了一句：「在我講我的布洛迪時刻時，最重要的是你要想的是『你的』布洛迪時刻。」

而這件事在台灣的中小企業裡，通常長成幾種很具體的樣子：

「我一個人接不完了，但我不敢請人。」「這套流程在十個客人時可以，五十個就會爆。」「我發現我所有的成長都來自同一個管道，而那個管道正在變貴。」

這些領悟通常不缺——大部分老闆心裡都很清楚。缺的是接下來那一步：真的坐下來，把數字算一遍。

而不算的理由，通常也不是懶。是因為算出來之後，你就沒有辦法再假裝不知道了。「我覺得應該還好」是一個可以無限延長的狀態；一個具體的數字不是。

葛洛夫在書裡也講過同一件事的組織版本：在轉折點來臨時，最先察覺的往往是第一線的人，而最晚承認的是高層——因為承認就意味著要推翻自己過去做對過的那些決定。

我自己在診所端最有感的一次，是意識到「所有新客都來自同一種管道」的那天。那個領悟本身沒有解決任何事——真正有用的，是後來把三年的客源逐筆拆開來算，才看清楚哪一條線其實一直在萎縮，只是被總量掩蓋了。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「試著用數字解釋現象」　P005

布洛迪時刻之後，Misner 做的第一件事不是興奮，是去圖書館查人口資料——這正是劉潤整本書的主張：別用感覺判斷機會的大小，用數字。震撼的領悟給你方向，數據才告訴你那艘更大的船要造多大。先敢想，再驗算，兩步都不能省。

本週行動

①寫下你目前最清楚的那個「不行了」：一句話就好。多數人心裡都有，只是從來沒寫下來過。②去查真實數據，不要憑印象：Misner 跑了圖書館。你的版本可能是把三年的客源、成本、或時間分配逐筆拆開。印象會騙人，數字不會。③算出一個具體的數字：不是「要成長」，是「要到多少」。一個算得出來的數字，就算聽起來很誇張，也比一句正確的形容詞有用得多。

收束

那位朋友說「有目標是好事啦」的時候，語氣裡的意思大家都懂。

而他其實一點都沒有惡意，他的懷疑也完全合理——三十到一萬，任何理性的人都會這樣反應。

但那個數字不是 Misner 隨口說的。它是他跑了一趟圖書館、查了人口資料、做了大量計算之後得出來的。

而這大概就是「大夢」和「空話」之間唯一的差別：空話沒有算式。

轉折點很少是被錯過的。它們通常是被「看到了，但沒有行動」的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 753《You’re Going to Need a Bigger Boat》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「布洛迪時刻」典出 1975 年電影《大白鯊》。相關的「想大一點」討論見 Ep 767，規模化的十二課見 Ep 773。文中書籍引文出自安迪・葛洛夫《10 倍速時代》。診所端的例子為改寫者的實作，非節目原文。

EP752｜每個月只挑兩個人——一位新會員，一位「大給予者」

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BNI PODCAST ‧ EP 752

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們在 Ep751 見過 Shirley Towne——那位第一年成交 1 筆、第二年成交 68 筆的執行董事。這集她回答的是那套方法的前半題：你到底該找誰做一對一？

刻意的一對一，關鍵在「對的人」

Shirley 的主張很簡單，但它違反了多數人的做法：

每個月，只把能量集中在兩個人身上。

而那兩個人的類型是固定的：一位新會員，和一位「大給予者」。

第一種：新會員

找新會員做一對一，她要做的有三件事：

①示範一場「刻意的一對一」長什麼樣子。——這一點常被忽略。新會員不是不願意做一對一，是沒有人讓他看過一場好的長什麼樣。他的第一次經驗，會決定他往後兩年怎麼做這件事。

②替他和「他最想認識的那位會員」牽線。——注意這是一個非常具體的動作，而且它幾乎不花你任何成本，卻是新人最需要、也最不好意思開口要的東西。

③問他三個問題（下面會講）。

第二種：大給予者——但不是為了分餅

第二種對象，是分會裡傳出最多引薦的那個人。而她會從報表上把這個人找出來，不是憑印象。

而接下來這一段，是全集最有價值的觀點轉換：

「多數人會自動想：我要跟大給予者做一對一，因為我想分一塊他正在給出去的餅。」

「但我的切入點有點不一樣。我想挖的是他的腦子——」

而她要問的東西非常具體：「他都給誰？他怎麼給的？他說了什麼？他在留意什麼樣的關鍵情境？他引薦的是什麼樣的『金鵝引薦夥伴』？」

她的總結是：「你等於有了一個機會，向最頂尖的那個人學習。」

這個轉換之所以重要，是因為它把一次見面的產出，從「一筆可能的引薦」換成了「一整套可以複製的方法」。前者用完就沒了，後者你可以用一輩子。

三個附加問題

除了標準的 GAINS 交換之外，Shirley 每次一定會多問三樣東西：

①吹捧點——你身上有什麼是我可以替你講出去、替你抬起來的？

②關鍵情境——什麼樣的狀況一發生，就代表那是你的客戶？（這正是我們在 Ep764 談的「觸發語」。）

③金鵝引薦夥伴——什麼樣的人，會持續替你帶來生意？

第三項最有意思，因為它問的不是「誰是你的客戶」，而是「誰的手上一直有你的客戶」。一次成功的金鵝引介，抵得過十次直接引薦。

三份印出來，一份貼在刷牙的地方

而她的執行方式，她自己都先打了預防針：「這聽起來真的很宅，但你聽我說完。」

填完 GAINS 和那三個附加問題之後，她會印三份：

一份放在她刷牙的地方。一份放在辦公桌上。一份放在車上。

然後——在她見任何客戶之前，都會先讀過一遍。

而她會直接告訴那個人接下來會發生什麼：

「接下來三十天，你是我的焦點。我在社群上可以為你做什麼？我可以怎麼照顧你？我能幫你什麼？分會裡有沒有誰是我可以介紹給你的？你的金鵝引薦夥伴是誰？」

三十天之後，換下一組兩個人。六個月下來，她認真推廣過六位新會員和六位大給予者。

為什麼「只挑兩個」比「多見幾個」有效

這套做法真正的槓桿，其實在那個「二」。

穆蘭納珊與夏菲爾在《稀缺》裡提出了一個很有用的概念：人的注意力頻寬是有限的，而當我們試圖同時顧到太多事情時，會進入一種「什麼都碰一下、什麼都沒做成」的狀態。

而他們也指出：稀缺會製造「隧道視野」——你只看得見隧道裡的東西。那通常是壞事，但 Shirley 的做法是主動選擇了自己的隧道。

一個四十人的分會，如果你想「對大家都好一點」，實際上的結果是每個人分到 2.5% 的注意力——而那個量，對任何人來說都不足以產生記憶。

而每月兩個人、每人三十天、每天看三次——那個劑量，足以讓你在遇到任何機會時「自動」想起他。而這正是引薦真正發生的方式。

一個容易被忽略的風險

最後，Shirley 講了一句我認為每位分會幹部都該記住的話：

「我們最不希望發生的事，就是一位大給予者因為『沒有收到』而離開。」

所以她每次都會問他們：「BNI 對你來說怎麼樣？」

這個風險之所以隱形，是因為大給予者不會抱怨。他們是那種一直在付出、一直在幫別人、看起來完全沒有問題的人——直到某一天他很客氣地說「我最近比較忙」。（我們在 Ep827 看過那個場景：一位好會員說要退出，理由是「太忙了」。）

而在台灣的分會裡，這件事又更明顯。最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人——因為他覺得開口要就破壞了自己給的那份心意。

所以那句「BNI 對你來說怎麼樣？」不是客套。它是替一個不會替自己說話的人，把話問出來。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「能讓你少走10年彎路」　P178

臨公子談「跟對人」時說，一位對的前輩能讓你少走十年彎路——Shirley 挑一對一對象的邏輯就是這個的操作版。找大給予者不是為了分他的餅，是去挖他的腦子：他都給誰、怎麼給、在留意什麼情境。向報表上最頂尖的那個人學，比自己摸索快得多。

本週行動

①這個月挑兩個人就好：一位最近入會的，一位傳最多引薦的。從報表上找，不要憑印象。②把三個附加問題加進你的一對一：吹捧點、關鍵情境、金鵝引薦夥伴。GAINS 讓你認識他，這三題才讓你「用得上」他。③印出來，放在你每天會看到的地方：Shirley 放刷牙的地方、辦公桌、車上。這一步看起來很傻，但它是整套方法唯一會真正產生效果的環節——沒有它，前面那場一對一三天後就會失效。

收束

Shirley 這套做法最違反直覺的地方，是它刻意放棄了大部分的人。

在一個四十人的分會裡，她每個月只認真照顧兩個。這聽起來像是效率很差。

但換個角度看：一年下來，她會有二十四個人是「被她真正推廣過三十天」的。而那二十四個人，記得她的方式，跟其他人完全不同。

而我們大多數人的做法是——對四十個人都保持友善，然後在第三年發現，沒有人特別記得我們。

最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人。而他不會抱怨——他只會有一天很客氣地說「我最近比較忙」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 752《Who to Have a One-to-One With》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shirley Towne，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「刻意的一對一」完整方法見 Ep 751。文中書籍引文出自森迪爾・穆蘭納珊、埃爾達・夏菲爾《稀缺》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。
BNI Podcast EP 751 刻意的一對一 An Intentional One-to-One 封面

EP751｜聊得愉快，不等於做完一對一：從 1 筆到 68 筆的那條分界線

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BNI PODCAST ‧ EP 751

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一個人、同一個分會、同樣每週做一對一——第一年成交 1 筆，第二年成交 68 筆。Shirley Towne 在這一集講的，就是中間那條分界線。它不是「多做幾場」，也不是「聊得更愉快」，而是一個字：刻意。

從 1 筆到 68 筆，中間隔著一張表

Shirley 當年加入 BNI，是為了取代每個月五千美元的黃頁廣告。第一年她照樣開會、照樣約一對一，結果只成交了 1 筆。她的診斷很誠實：不是一對一沒用，是她的一對一沒有結構——坐下來，聊得很開心，散場，然後什麼都沒發生。

第二年她開始用 GAINS 交流表：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），五個欄位一項一項交換。同樣的時間投入，這一年成交 68 筆。

注意 GAINS 五個欄位的共同點：沒有一欄是在講你自己的產品。每一欄都在問對方——你要去哪裡、你做成過什麼、你在乎什麼、你認識誰、你憑什麼不一樣。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡把這種姿態講成高效能的第二個習慣：「高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來向外看，關注應該達到的目標」（P109）。

翻成一對一的語言：低頭講自己的簡報，是埋首於工作；抬起頭問對方的 GAINS，是聚焦於貢獻。一場一對一有沒有價值，看的是你帶走了多少「可以幫他的線索」，不是你講完了幾頁自我介紹。

你是倡導者、推廣者，還是創造者？

這一集最值得抄下來的框架，是 Shirley 把引薦夥伴分成三個層級：

倡導者（Advocator）：有人開口問「你有沒有認識做○○的」，他會推薦你。被動，等人來問。
推廣者（Promoter）：他認得出觸發事件——朋友結婚、買房、淹水、公司搬家——不用等人問，主動提起你。
創造者（Creator）：他主動經營關係、打開自己的人脈網、替你找機會。這是引薦夥伴的最高階。

大部分人對分會裡多數會員，就是彼此的倡導者——這不是失敗，是還沒升級。而升級靠的不是等感情變好，是刻意把關係往上搬。柯維在《與成功有約》習慣一「主動積極」給了這件事一個經典的圖像：關注圈與影響圈。「主動積極的人著重於『影響圈』，他們腳踏實地，不好高騖遠，把心力投注於自己能有所作為的事情，所獲得的成就將使他們的影響圈逐步擴大。」（P154）

抱怨「都沒有人轉介給我」，是站在關注圈；問「我要怎麼讓他更容易轉介我」，是站在影響圈。倡導者到創造者的階梯，就是影響圈一圈一圈擴大的樣子。

怎麼搬？Shirley 給了三個可以直接掛在 GAINS 後面的外掛：

①吹捧點（Bragging Point）：用兩句話把對方的服務講到讓外行人聽得懂、記得住。你手上有他的兩句話，看到適合的貼文、聽到適合的對話，隨時可以貼出去——你從「被問到才推薦」變成「有機會就推廣」。
②關鍵情境（Key Situation）：問清楚「什麼事情發生的時候，別人會需要你？」颱風過後？公司要搬家？小孩要出國？把觸發事件記下來，你的推廣才有雷達可以掃。
③金鵝引薦夥伴（Golden Goose）：問「哪一種職業的人，手上會源源不絕地出現你的客戶？」然後動用你的人脈，把那個人介紹給他。做到這一步，你就是他的創造者。

為什麼「刻意」有效：你的雷達需要被設定

Shirley 用了一個大家都有過的經驗解釋背後的原理：你買了一台新車，隔天開始，滿街都是同一款車。車沒有變多，是你大腦裡的網狀活化系統（Reticular Activating System）被設定了——你決定了什麼重要，大腦就開始替你注意什麼。

一對一做的正是同一件事：當你認真交換過 GAINS、記下了他的關鍵情境，這位夥伴就上了你的雷達。接下來一週你過的還是同樣的日子，但你會開始「剛好」聽到適合他的對話、「剛好」遇到適合他的人。機會沒有變多，是你終於看得見了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個真實故事，把「注意力放在哪、關係就往哪走」講得更徹底。一位作者的朋友跟主管關係很差，直到她決定聽富蘭克林的建議——「在他人身上尋找他們的優點」：這位主管在辦公室不友善，卻是個很顧家的人。「就在她把注意力逐漸放到這個特質之後，她開始越來越喜歡他。」她真心告訴主管她欣賞這一點，隔天主管主動走進她的辦公室，提前提醒了一件對她很受用的事（P202–203）。

這個故事在分會裡每週都在重演，只是方向常常是反的：我們對某些會員的雷達設定成「他好像跟我沒什麼生意交集」，於是就真的永遠掃不到任何東西。雷達不會自己轉向，要你刻意去設定。一場認真的一對一，就是一次設定。

每月一到兩位：真正的功課在挑人

聽到這裡你可能想：分會三四十位會員，每個人都要做到創造者？Shirley 的答案恰恰相反——每個月只挑一到兩位，當作你的引薦焦點。雷達一次鎖定太多目標，等於沒有鎖定。

這跟杜拉克觀察了一輩子高效能管理者的結論一字不差：「高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上……那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。」（P027）他把「專注」抬到了最高的位置：「如果高效能管理者真的有任何『祕訣』的話，那麼祕訣就在於『專注』。」（P175）

「跟每個人都維持不錯的關係」聽起來很安全，其實是把心力平均攤薄到沒有任何一段關係到得了創造者。刻意，就是敢挑，並且固守你挑的。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「藉口越多，執行力越差」　P216

創投看團隊的這條土法煉鋼，放在一對一上意外精準：聊得愉快、彼此欣賞，然後散場什麼都沒發生，本質上就是執行力的問題。GAINS 那張表之所以能把 1 筆變成 68 筆，不是因為它讓對話變深，是因為它逼出了下一步——你帶走了幾條可以幫他的線索。

本週行動

①印出分會名單，逐一標記兩個欄位：「我對他是哪一級（倡導者／推廣者／創造者）」、「他對我是哪一級」。這張表會誠實得讓你坐不住——大部分格子都是倡導者，甚至空白。②圈出這個月的一到兩位：優先挑「他常轉介你、你卻還停在倡導者」的人——那是你欠著的。跟他約一場一對一，把 GAINS 五欄補完，結尾加三題：「我要怎麼用兩句話介紹你？」「什麼事情發生時，別人會需要你？」「哪種人手上會一直有你的客戶？」③七天內做一個升級動作：把他的吹捧點發到一個他不在的群組，或把一位金鵝人選介紹給他。做完你才算從「認識他」變成「經營他」。

收束

Shirley 第一年和第二年的差別，不在努力，不在人品，甚至不在技巧——1 筆和 68 筆之間，隔著的只是「有沒有一張表、有沒有挑人、有沒有跟進」這種不性感的東西。

這大概是 BNI 最常被誤會的地方：大家以為人脈經營靠的是天生會聊，其實它更像杜拉克說的高效能——是一種可以學、而且必須學的習慣。

隨興的一對一，是兩個人各講了一遍六十秒；刻意的一對一，是你替對方在你的大腦裡裝了一台雷達。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 751《An Intentional One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；來賓：BNI 執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》暢銷新裝版、史蒂芬・柯維《與成功有約》30 週年增訂版、諾亞・葛斯坦／史帝夫・馬汀／羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP750｜「你給 4 分——為什麼這麼高？」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 750

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是「混合工作」的三個做法。但最值得帶走的，其實是節目最後 Misner 隨口補的一個提問法——它只有四個字，卻能把一場檢討會的方向整個翻過來。

第一件事：把人拆成三、四個一組

Kian Gohar 是 Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，和 Keith Ferrazzi 合著了《Competing in the New World of Work》。（順帶一提，BNI 被寫進了那本書的第 131、132 頁。）

他的第一個建議，是關於一場六十分鐘的會議該怎麼分配：

「只把前 10 到 15 分鐘留給大場，然後立刻進分組。把大部分的時間花在分組上。而這些分組，最多三到四個人。」

為什麼是三到四個人？他的理由很精準：

「整個重點是——你創造一個比較小的場，讓人有心理安全感去講出自己的意見，停止在大場合裡那種『自我審查』。」

這句話值得停一下。大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。而人數是那道攔截閘門最主要的變數。

第二件事：一個問題就夠了——「你生活裡什麼是甜的、什麼是酸的？」

分好組之後，他要大家互相問一個問題：

「你的生活裡，什麼是甜的、什麼是酸的？」

他解釋：「甜的，是你生活裡進行得很順的事，不管是個人或工作上的；酸的，是那些不如你預期的事。」

而目的是：「讓大家在這個三、四個人的小房間裡認識彼此，理解對方生活裡正在發生什麼。就算你沒機會在茶水間跟他聊天，你還是能了解他每天的狀態。」

這個問題設計得比它看起來聰明。因為它同時給了一個安全的出口和一個誠實的邀請。如果只問「最近好嗎」，答案永遠是「還好」；但當「酸的」是題目本身指定要回答的，講出困難就不再是抱怨，而是在配合題目。

Misner 立刻把它接到 BNI 的場景：「這在會前的自由交流時段做很棒，分組來問。一對一也很適合。」

第三件事：協作，不要從開會開始

Kian 的第二個主題，直接挑戰了一個幾乎沒人質疑過的預設：

「有一個迷思是——我們要協作，就是先召集一場會議，把所有人叫進會議室，然後決定怎麼創新、怎麼協作。那是迷思。」

他的替代方案叫「非同步會議」，步驟很具體：

①開一份雲端文件（Google Docs、SharePoint 都可以），在上面寫下三件事：問題是什麼、可能的解法有哪些、這場對話應該有誰參與。

②把文件分享給團隊，給他們一週的時間，各自把想法加上去。

③然後你才召集會議——而且是針對那個「你原本沒想到的問題」開會。

他的結論是：「疫情時代最強的那些團隊，都是從『非同步協作』的心態開始的。」

而這一步真正省下的東西，是會議室裡那種「誰先講、誰聲音大、誰職位高」的順序效應。文件上沒有這個東西——每個人都是在讀完問題之後，用自己的節奏寫下的。

第四件事：韌性是團隊指標，不是個人美德

第三個主題，來自他們訪談的兩千多位創業者與高階主管（研究與哈佛商學院合作）。

Kian 的核心主張是：

「不要以為韌性是個人的事——你的責任其實是對整個團隊的。」

做法非常低成本：每兩到三週做一次極簡調查，請團隊用 1 到 10 分替自己的韌性打分。

而重點不在單次分數，在基準線：「你會看到接下來幾週、幾個月的基準。假設大家都是五、六分，然後某次有一個人說『我今天是二』——現在你知道那個人的生活裡有事情在發生了。」

另外兩件事是領導者要親自做的：強制休息（他用的字是 enforcing breaks），以及示範怎麼支持一個當下比較低的人。

這和我們在 Ep755 看到的是同一件事的組織版本——Adam Markel 說韌性的關鍵不在消耗端，在恢復端；而 Kian 說的是：那個恢復，主管有責任把它排進行程表。

機制：為什麼「為什麼這麼高？」會有效

而全集最好用的一招，來自 Misner 的補充。他提到 Mark McKergow《解決之道》裡的做法：

當有人在 1 到 10 分裡給了 4 分，一般人的下一句是「怎麼會這麼低？」而 McKergow 問的是：

「為什麼這麼高？」

Misner 描述對方的反應：「他們會說，什麼？那明明很低啊。對，但你為什麼給 4 分，而不是 3 分、2 分、1 分？是有什麼做對了，是你喜歡的？」

而他的結論是：「你就讓大家開始聚焦在團隊裡『正在運作』的東西上。而當人們開始聚焦在有效的部分，成功會容易得多。」

這一招之所以有效，是因為它改的不是心情，是搜尋方向。「怎麼會這麼低」會讓人去盤點缺陷，而缺陷清單通常很長、而且大部分不在你能改的範圍內；「為什麼這麼高」則強迫人去盤點「目前有效的資產」——而那份清單，每一項都是可以加碼的。

而它還有一個副作用：那個給 4 分的人，會在回答的過程中，親口說出自己團隊的優點。由主管說出來只是安慰，由他自己說出來才會被他相信。

在台灣的分會與公司裡，哪一項最缺

這三件事在台灣的落差程度並不一樣。

分組討論我們做得最少。台灣的會議文化偏向「全場聽一個人講」，而在一個二十人以上的場合裡，願意主動發言的永遠是同樣那三、四個人。這不是那十幾個人沒想法——是他們算過發言的成本。

非同步協作我們其實半套地在做——用 LINE 群組。但 LINE 的問題是它沒有結構：訊息會被沖走、沒有「問題／解法／該找誰」三個欄位、而且已讀不回會被讀成態度問題。Kian 的做法只多了一件事：把它放進一份有標題的文件，而且明確給一週。

而韌性量表最難落地的原因，是我們的職場很難誠實打分。在一個「說自己撐不住等於能力不足」的文化裡，滿分十分的自評會集體往上飄。所以如果要做，關鍵不是那張表，而是主管有沒有先公開講過自己有低分的時候——沒有這一步，這份調查只會收到一整排的 7 分和 8 分。

我自己在診所端試過最有用的版本，其實就是那句「為什麼這麼高」。同仁在檢討會上講服務流程哪裡不好時，話題很容易滑向互相補位的抱怨；而改問「這個月哪一段流程是順的、為什麼順」，才第一次問出了那些一直有效、卻從來沒有人講出來過的做法。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

Bartlett 的法則6 說，想改變行為，提問遠比陳述有效（P062）——Misner 那句「為什麼這麼高？」正是最好的示範。同一個評分，追問「為什麼不是滿分」得到防衛，追問「為什麼有這麼高」得到資產清單。小組要心理安全感，提問要往亮處問，會議的方向就整個翻過來。

本週行動

①下次分會的自由交流，試著三、四個人一組，問「最近什麼是甜的、什麼是酸的」：不要開放式閒聊，指定題目反而讓人講得出真話。②下次要討論分會的事情之前，先開一份文件，給大家一週：寫下問題、可能解法、該找誰。等意見進來了再開會——你會發現要開的會，跟你原本想開的不一樣。③把「為什麼這麼低」改成「為什麼這麼高」：任何評分、任何檢討會都適用。這個改動不用花任何成本，但它會讓對話從盤點缺陷變成盤點資產。

收束

Kian 最後的邀請是：「重新檢視那些讓你在過去幾年成功的假設。」

而這集三個建議的共同點，其實都在拆同一種假設——我們預設「一起做」就是「同時在同一個空間裡」。

分組把空間縮小了，非同步把時間拆開了，而韌性量表承認了一件更基本的事：就算大家準時出現在同一個房間裡，每個人帶來的能量也是不一樣的。

出席只是最低標準。真正決定一場會議有沒有產出的，是這三件被我們當成理所當然、因此從來沒有設計過的東西。

大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 750《Competing in the New World of Work》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Kian Gohar，Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，與 Keith Ferrazzi、Noel Weyrich 合著《Competing in the New World of Work》，研究與哈佛商學院合作、訪談逾 2,000 位創業者與高階主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「為什麼這麼高？」之提問法為 Misner 於節目中引述 Mark McKergow《解決之道》。韌性的相關討論見 Ep 755。台灣職場的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。