EP744｜一哩寬，一吋深——一年後他的公司倒了

BNI PODCAST ‧ EP 744

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是為國際人脈週錄的，但內容一點都不慶祝。Misner 講了三個人的故事——兩個失敗，一個在最壞的年份裡成長。而三個人的差別只有一件事。

第一個人：全城最有名的人脈王

Misner 多年前認識一位被稱為「登峰造極的人脈經營者」的女士。

「她有數百、甚至數千個人脈，來自各行各業，形成一張非常寬廣的網。她在社區裡非常有名——任何人需要什麼，她就是那個『找她就對了』的人。」

然後有一天，她在一段對話裡把 Misner 拉到旁邊，丟了一顆炸彈：

「她說，她的人脈努力其實沒有替她帶來回報。」

她講了很長一段：那些她參加的團體、她認識的人、她建立的那麼多好人脈、而且還在持續增加——但這些努力沒有替她帶來任何紮實的生意。

Misner 問她一週跑幾場活動。答案是：「至少五場。至少。有時候更多。」

診斷：「她把活動量當成了成果」

而 Misner 的診斷，每一句都可以直接抄下來：

「儘管她在建立人脈、獲得曝光上才華驚人，她從來沒有真正碰到人脈經營的核心——那就是建立關係。」

「她太忙著跑來跑去、忙著出席，忙到從來沒有學會怎麼真正『經營』她建立起來的那些網絡。」

然後是那句最狠的：

「問題是，在人脈這件事上，她把『活動量』看成了『成果』。」

而他給了一個非常好記的形容：

「她的網絡確實有一哩寬——但只有一吋深。」

缺的是那一步：「她從來沒有投入時間，去跟其中任何一個人建立那種讓對方真正認識她、喜歡她、信任她，並且願意把引薦傳給她的關係。」

第二個人：一年後，他的公司倒了

第二個案例，結局更硬。

那是一位 Misner 認識好幾年的人，習慣是「每一場能去的人脈會議和活動，他都去」，而且能量驚人：「從他到場的那一刻，到他離開的那一刻，他永遠充滿活力與熱情。」

Misner 特別強調了一次：「問題完全不是因為缺乏活動量、缺乏努力、或缺乏熱情。」

問題是：「他跑得太多，多到從來沒有停下來夠久，去花那些必要的時間，去建立那種會帶來長期互惠關係的根。」

而結局是：

「他得了嚴重的人脈倦怠。他從『到處跑、認識所有可能認識的人』，變成『哪裡都不去、幾乎誰都不認識』。而一年之後，他的公司倒了。」

這個轉折值得注意，因為它不是「努力不夠」的故事，而是「努力全部灌在同一個地方」的故事。而那個地方剛好是最容易衡量、也最沒有累積性的那一個。

第三個人：在大衰退裡業績暴漲的房仲

第三個案例是正面的，而它的背景讓它更有說服力。

一位加州的房仲告訴 Misner，她的生意在一次重大經濟衰退期間大幅成長——而且她所在的行業，是那波衰退裡受創最重的之一。

她做的事很單純：「她決定發展一個既寬、而且在某些地方很深的網絡。她採納了我的建議，每個月至少和網絡裡的人做四場一對一。」

而她多做了一個動作，那是整段故事的關鍵：

「一旦她確信自己替某位人脈找到了一個好的商業機會，她會『當場』打電話給那個人，直接把他和正在跟她見面的這個人湊在一起。」

結果是：「她給出去的引薦，變成了過去的兩倍。而更重要的是——她收到的引薦，也變成了過去的兩倍。」

這個數字和我們在 Ep819 看過的研究完全吻合：從每月一場一對一提高到每週一場，你給出和收到的引薦都會加倍。

而 Misner 的註解是：「這是一個很好的例子，說明人脈經營比較像務農，不像打獵。」

預約通話，不要突襲——以及「關心電話」

節目後半 Priscilla 提了一個很實際的抗拒：「大家都說一天要打五通電話。而我對這件事有抗拒，因為那代表你也得空出時間接五通回電。」

Misner 的回答避開了數量：「電話的『數量』，也許比你打的那些電話、建立的那些連結的『深度』來得不重要。」

而他給了一個很少被提及、但極為實用的原則：

「我非常相信『預約通話』。因為就算你認識對方，突然打過去，他在那個當下可能有時間、也可能沒有時間跟你進行一段有深度的對話。」

他的做法是先問：「嘿，你明天某個時間有空嗎？我很想跟你聊聊近況。」

而他在還親自管 BNI 日常營運時，做過一件相當可觀的事：他把所有執行董事、區域董事、國家董事列成一張名單，然後把名單拆開，每天聯繫幾個人，通常先發 email 說「這週想找時間聊一下」，然後打「關心電話」。

而那些電話的內容只有四句：「你好嗎？生意如何？我可以為你做什麼？我可以怎麼幫你？」

他自己承認：「當你同時還要管理整個事業時，那是一個很大的時間投入。」但他做了很多年。

機制：為什麼曝光永遠會贏過深耕

這集真正該解釋的問題是：那位人脈王和那位倒閉的老闆都不笨，他們為什麼會做出這種選擇？

因為曝光和深耕在「回饋速度」上不是同一個量級的東西。

參加一場活動，當天晚上就有成果——你收到十五張名片、認識了新的人、感覺很充實。而一場一對一結束後，你手上什麼都沒有。

柯維在《與成功有約》裡的時間管理矩陣，說的正是這件事：真正決定長期成果的，幾乎都落在「重要但不緊急」的第二象限——而這一格永遠會被第一、第三象限的事情擠掉，因為那些事會發出聲音。

而他更關鍵的一個概念是「產出與產能的平衡」：一個人如果只計算今天收成了多少，就會不斷透支那隻會下金蛋的鵝。——那隻鵝在人脈的語境裡，就是關係本身。

所以那位人脈王的問題不是懶惰，剛好相反：她選了那個有即時回饋的版本，而且做到了極致。五場活動一週，一年就是兩百多場——那是驚人的紀律，只是全部投在一吋深的地方。

在台灣，這件事會長成什麼樣子

台灣的商業社交密度很高，所以這個陷阱特別容易踩。

商會、公會、同學會、產業聚會、各種聯誼——一個活躍的中小企業主，一週要跑三、四個場子並不奇怪。而每一場都會產生名片、產生 LINE 好友、產生「有機會再聊」。

而問題就藏在那句「有機會再聊」裡。因為它從來不會被排進行事曆。

我在診所端做過一次相當不舒服的盤點：把過去一年加的 LINE 好友拉出來看，其中有將近八成，在第一次交換之後從來沒有再對話過。那不是那些人不好，是我根本沒有替後續留任何時間。

而後來的調整很簡單，但有效：減少一個固定要跑的場子，把那個時段固定改成一場約好的一對一。總時間沒有增加，但那個時段從「認識新的人」變成了「深化已經認識的人」。

Misner 那句總結，值得每個行程滿檔的人抄在筆記本第一頁：

「在人脈這件事上，有時候你必須慢下來，才能快。」

收束

這三個故事最值得注意的，是它們的努力程度其實差不多。

那位人脈王一週跑五場，那位老闆場場全勤而且從頭熱情到尾，而那位房仲每月做四場一對一。如果只看投入的時間，第三個人未必最多。

差別在於，前兩個人做的是可以被計數的事，而第三個人做的是會累積的事。

而累積的東西有一個特性：它在很長一段時間裡看起來什麼都沒發生，然後在某一年，它會在所有人都很慘的時候，變成你唯一還在運作的東西。