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EP773｜「做六件事一千次，不要做一千件事六次」——把公司從車庫做到全球的十二課

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BNI PODCAST ‧ EP 773

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 有過三十五年連續成長。Misner 說那一部分來自好概念，但更大一部分來自策略。而這集他把「從車庫到全球」這條路上學到的東西，濃縮成十二課——每一課都短，但有幾句話狠到可以直接印出來貼在牆上。

起點：1985 年 12 月的那一次回顧

Misner 說，他在 1985 年 1 月創立 BNI。而那年 12 月，他坐下來回顧了整整一年。

他說他很訝異——BNI 竟然在商界裡引起了這麼大的共鳴。

「那就是我坐下來、寫出一份『把 BNI 規模化』計畫的那一刻。」

請注意這個時間點：第一年結束，而不是第五年、第十年。他在還沒有任何規模的時候，就先想清楚了規模化這件事。

前五課：從「在事業裡」走出來

①學會在你的事業「上」工作，而不只是在事業「裡」工作。他說如果你沒讀過麥可・葛伯的《E-Myth》，去讀——那是他當時做對的第一件事。而他補的那句話是關鍵：「你必須學會怎麼當一個創業者，而那和『知道怎麼做某件事』是兩回事。」

②建立系統、把每件事寫下來、然後教會別人你寫下來的東西。他的理由我們在 Ep810 看過——「學習是一個漏水的桶子。除非寫下來、而且持續一致地執行，東西就是會漏掉。」

阿圖・葛文德在《清單革命》裡用醫療現場的數據驗證過同一件事：專業人士出錯，極少是因為不知道，幾乎都是因為在複雜之中漏掉了自己早就知道的步驟。而解法不是更聰明的人，是一份寫下來的清單。

③反向工程你的目標。如果你有一個年底的目標，那就往回推：一月底你該在哪裡？二月底呢？一路推到十二月。

④授權——而且要授兩樣東西。Misner 強調：你必須同時授權「責任」和「權力」。而他給了一個很具體的標準：「每一個被你授權的人，在那個職位上都應該擁有 95% 的權力。」

這個數字值得停一下。多數主管以為自己在授權，實際上只授了責任，權力還握在手上——而那不叫授權，那叫外包工作、保留決定權。

⑤知道你的數字。他要的不是月報，是關鍵成功因素的「每日」報表，而且盡可能細緻。

第六課：像一隻叼著骨頭的狗

這一課我認為是整份清單裡最有力的：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而他直接列出了 BNI 的那幾件事：增加會員、增加分會、填滿分會、講故事。

就這樣。三十五年的連續成長，核心動作可以用一隻手數完。

然後是那句收尾：「像一隻叼著骨頭的狗。堅持是一種超能力。」

這一課之所以難，不是因為它複雜，而是因為它無聊。做一千件事六次，每一件都是新鮮的、有話題的、可以拿出來講的；而做六件事一千次，第三百次的時候你會很想換點別的做——這正是我們在 Ep831 看過的那個陷阱的反面。

用人的兩課

⑦讓自己被優秀的人環繞。

⑧「燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。」

這句話需要解釋一下，而 Misner 的解釋非常實際：「一個新創的事業，請不起『燃燒中的知識』。」——也就是那些又懂又有幹勁的人，你付不起。

所以他的策略是：雇用態度極好的人，然後教會他們。

因為知識可以教，火焰不行。而一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。

⑨「文化把策略當早餐吃掉。」要建立一份很棒的願景宣言、清楚你的核心價值、創造好的公司文化。而他加了一個時機上的提醒：從你的「第一位」員工就開始。

⑩知道你的使命。對你的組織到底為什麼存在，要非常清楚。

這十二課，小公司怎麼用

值得說明的是：這份清單是為了「規模化」寫的，但它有一半以上，是在你只有三、五個人的時候就該做的。

而且順序很重要。第一課（在事業上工作）和第二課（把系統寫下來），必須在你還忙得過來的時候做——因為等到你真的忙不過來的時候，你就沒有時間寫了。這是一個典型的「重要但不緊急」的陷阱。

我在診所端最有感的是第五課「知道你的數字」。多數小型事業的老闆知道自己的營業額，但說不出關鍵動作的日資料——今天打了幾通關心電話、幾位客人排了下次、諮詢後的成交比例是多少。而那些才是真正可以被改善的東西；營業額只是它們的結果。

Misner 的要求是「每日報表，而且盡可能細緻」。這聽起來像大公司的做法，但實際上越小的事業，越需要日資料——因為你的樣本數少，等到看月報才發現不對，那個月已經過完了。

第十一課：在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡

⑪「Work in your flame, not in your wax.」

一根蠟燭上，火焰是發光發熱的部分，蠟是消耗的部分。而 Misner 的意思是：做你有熱情的那些事，然後雇人去做你討厭做的那些。

這一課和第八課合在一起看很有意思：你討厭的事，很可能正是某個人的火焰。所以這不是把爛工作丟給別人，是把工作放到對的人手上。

⑫分享一個大家共同追求的願景。Misner 說，BNI 之所以能在幾乎每一個市場主導這個產業數十年，靠的就是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「正確的事情，重複做」　P312

劉潤在與吳軍的對談裡把成功濃縮成這六個字，跟「做六件事一千次」是同一句話的兩個版本。十二課裡最不性感、也最值錢的就是這件事：把對的事寫成系統，然後重複到別人以為是天賦。第一年結束就先想規模化——因為系統要趁還小的時候裝上去。

本週行動

①寫下你的「六件事」：你的事業裡，真正驅動成長的動作有哪些？逼自己壓在六個以內。壓不下來，代表你還在做一千件事。②檢查你的授權是不是只授了一半：你交出去的那些工作，對方能不能自己做決定？如果每一件都要回來問你，那你交出去的是勞動，不是權力。③把你「蠟」的部分列出來：這個月你最不想做、但還是自己做了的三件事。其中有沒有哪一件，是可以交給某個把它當火焰的人？

收束

這十二課裡沒有任何一項是新的概念。反向工程目標、授權、知道數字、建立文化——每一項你都在別的地方聽過。

而它們之所以值得再聽一次，是因為講的人已經把它們做了三十五年。

尤其是第六課。「做六件事一千次」之所以難，不是因為做不到，是因為它會讓人覺得自己沒有在進步。

而三十五年連續成長，看起來就是那樣。

知識可以教，火焰不行。一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 773《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 641 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 1 月 15 日。文中書籍引文出自麥可・葛伯《E-Myth》（節目原文引用）、阿圖・葛文德《清單革命》（改寫者補充）；「文化把策略當早餐吃掉」一語常歸於彼得・杜拉克。

EP772｜他願意把孩子交給你看，不代表他願意把一筆生意交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 772

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

4C 架構的第一個 C 是「能力」。而這集最有價值的，是 Misner 用一個足球場邊的日常場景，把「我信任這個人」和「我信任這個人的工作」這兩件常被混為一談的事，徹底分開。

一個關鍵的不對稱

Misner 先把兩者的關係講清楚，而這個關係是不對稱的：

「在商業與引薦的脈絡裡，你可以『有能力而沒有可信度』——但你不可能『有可信度而沒有能力』。」

所以他的結論是：「在商業脈絡裡，能力勝過可信度。能力排第一。」

而他把理由講得毫無轉圜空間：

「沒有人會引薦一個他們不相信有能力的人——從來不會。」

「能力可以導向可信度，但可信度無法導向能力。」

足球場邊的那位家長

為了說明這件事，Misner 用了一個假想的場景（主角是共同作者 Dr. Oudi）：

假設你是房仲。你的孩子和 Dr. Oudi 的孩子在同一支足球隊。他對你的工作一無所知——他只是在球場邊認識你的。

在他眼中，你是個好人、可靠、心地良善、品格不錯。

從可信度的角度，你在他心中分數非常高。高到有一天他來不及去接兒子時，他請你幫忙看著孩子。

Misner 說：「這是最純粹形式的可信度——你在『個人層面』上完全信任這個人。」

然後是那個轉折：

「然而，就因為他信任你，不代表他信任你擅長你的工作。就因為他願意把孩子交給你看，不代表他會相信你能處理一筆來自他重要人脈的商用不動產引薦。」

這個例子的力量在於，它戳破了一個非常普遍的誤會：很多人以為只要人緣好、大家都喜歡自己，引薦就會來。而現實是——那些人可能真的很喜歡你，只是從來沒有任何理由相信你的專業。

然後，一位牙醫在晚餐時提到了你

Misner 接著讓劇情往前走：

Dr. Oudi 和一位牙醫朋友吃晚餐，而那位牙醫剛好很了解你。席間，牙醫談起你的工作做得有多好。

「突然之間，基於一位 Dr. Oudi 認識的人所做的背書，你在他眼中變得可信了。」

然後他把這件事直接連到分會現場：

「這就是為什麼在 BNI 會議上做見證如此重要——因為當你能描述某個人有多有能力，那會在所有人眼中提升他的可信度。」

他還特別點出一個細微但關鍵的區分：雖然是「牙醫的可信度」讓這件事成立，但真正起作用的內容，是「關於能力的資訊」。——是來自可信來源的能力資訊，兩個條件缺一不可。

經濟學上這叫做訊號：在資訊不對稱的情況下，你自己說自己很好是沒有成本的，所以不構成證據；而由一個「押上自己名聲」的第三方說出來，才是可信的訊號。這也解釋了 Misner 在 Ep787 說的那句話——你給出一個引薦，就給出了一小塊你的名譽。

他還補了一個很多人沒想過的副作用：那些在分會領導團隊裡把事情做得很好的人，會被大家自動推論成「他一定也很擅長他自己的專業」。Misner 的說法是：「那會沾染過去，它會影響別人怎麼看你。」

拆解「人們跟他們認識、喜歡、信任的人做生意」

這句話被引用了幾十年，而 Misner 這集把它一項一項拆開，結論相當不留情面。

關於「認識」：人確實偏好跟認識的人做生意。但光知道名字和幾個細節是不夠的——關鍵是知道他的「能力程度」。因為人是在「確定你有多擅長你的工作」之後才下單的。

關於「喜歡」：這一段最狠——

「人們跟擅長自己工作的人做生意；而如果他們喜歡你，那是加分。人們可能不會跟他們不喜歡的人做生意——但如果你夠有能力，他們還是可能寄一筆引薦給你，期待對方跟你處得比他好。」

換句話說：討人喜歡是加分題，不是及格線。

關於「信任」：Misner 問了一個很好的問題——「這裡的信任，到底指的是什麼？」而他的答案是：那句話裡的「信任」，很可能指的就是「信任你擅長你的工作」。也就是說，那個信任其實就是能力。

為什麼別人比你更在意你的能力

Misner 給了一個角度，我認為是這集最該被記住的：

「當一個人提供引薦時，他的名字押在上面——而且押的程度，和被引薦的那位專業人士一樣多，甚至更多。」

所以你的能力不只是你的事。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。而這也解釋了為什麼有些人明明很喜歡你、卻始終沒有給過你引薦——他不是忘了，他是還不敢。

節目最後 Priscilla 補了一個很實際的延伸：這顯示出會員委員會在「評估新入會者的能力」上有多重要——這樣當我們使用、雇用、或引薦他們時，我們已經知道他們會把事情做好。

Misner 同意，並且加了一句自我修正：「我以前會說那是理所當然的事。但正因如此，我們才把它明確寫進書裡——你要引進的，是那些非常擅長自己工作的人。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「用人之所長是為了要求績效」　P139

杜拉克談用人時把標準講得很冷：看的是他能交出什麼，不是他是不是好人。這正是足球場邊那個不對稱——人品分數再高，也替代不了「他擅不擅長他的工作」這一題。願意把孩子交給你看是可信度，願意把生意交給你是能力的背書；引薦走的是後面那條路。

本週行動

①檢查你的分會夥伴知不知道你「有多好」：他們知道你做什麼（那是認識），但他們有沒有任何具體證據知道你做得好？如果沒有，你就是那個球場邊的好人。②給見證時，講「能力」而不是「人品」：「他人很好、很熱心」提升的是可信度，「他六個月的規劃替客戶每人省下四萬」提升的是能力——而後者才是引薦會發生的原因。③如果有人一直沒引薦你，先假設是能力資訊不足：不是他不喜歡你，是他不敢。而解法不是加深交情，是讓他看見一次你把事情做好的過程。

收束

足球場那個例子之所以好，是因為它裡面沒有壞人。

Dr. Oudi 沒有看輕你，他甚至把孩子交給你。而你也沒有做錯任何事——你是個好人，你們相處愉快。

但在他把一筆重要引薦交出去之前，他需要的不是更喜歡你，是一個他從來沒有機會得到的資訊：你到底做得好不好。

而那個資訊，通常不會由你自己講出來——它得由某個願意押上自己名字的人，在某一場晚餐上順口提起。

討人喜歡是加分題，不是及格線。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 772《The first “C”–Competence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；四個 C 的整體架構見 Ep 774，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中「訊號」之經濟學概念為改寫者補充，非節目原文。

EP771｜「我加入一個月了，怎麼還沒拿到引薦？」——那條曲線本來就長這樣

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BNI PODCAST ‧ EP 771

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是 4C 系列的起點。而在講四個 C 之前，Misner 先花時間解釋了一件更基礎的事——引薦到底是「怎麼隨時間發生的」。因為如果你搞錯了這條曲線的形狀，你會在最不該放棄的時候放棄。

兩個數字，促成了這本書

Misner 說寫這本書的動機來自兩個事實的碰撞。

第一個來自調查結果：大多數人的生意來自人脈——而大多數人，從來沒有被教過怎麼經營人脈。

第二個更嚴峻：超過一半的新事業，在頭三年內失敗。

把這兩件事放在一起就很清楚了：人們最主要的生意來源，剛好是他們最沒有受過訓練的那一項能力。而這件事的代價，會在頭三年被結算。

引薦信心曲線：前面幾乎是平的

BNI 用來解釋這件事的教學概念叫做「引薦信心曲線」——它描繪的是「引薦數量隨時間的變化」。

而這條曲線的第一個特徵是：一開始非常緩慢。

Misner 直接點名了那個最常見的抱怨：

「有些人加入 BNI 一個月，就想『我都進來一個月了，怎麼一筆引薦都沒有？』——這需要時間。」

而他給的理由沒有留任何餘地：

「如果別人對你一無所知，他幾乎不可能引薦你。期待別的結果，本來就不合邏輯。」

所以他特別強調一件對幹部很重要的事：要對新會員設定期待——讓他們一開始就知道，建立關係是需要時間的。

達倫・哈迪在《複利效應》裡描述過同一種形狀：複利在前期看起來幾乎是平的，所有的成果都堆積在後段。而人類的直覺是線性的——我們預期「投入一分就得到一分」。於是在曲線最平的那一段，人會誤以為這件事沒有用。

而那一段，恰恰是唯一必須撐過去的。

信心點：曲線變陡的那個 X

然後 Misner 講到那個關鍵：

「引薦一開始可能只是有限而緩慢地發生。但當一個門檻被達到時，一切都開始改變——那個門檻叫做『信心點』。」

在圖上，它被標成一個 X。而它的作用是：一旦被建立，之後的整條曲線就改變了。

「當你的人脈網絡對你有了完全的信心，引薦會以更大的量流向你。」——曲線在跨過門檻之後變陡。

而 Misner 指出一個容易被忽略的附帶效果：改變的不只是數量，品質也會提升。

「因為這時候不再是『有人在試試看你』，而是『有人帶著信心把別人引薦給你』——他傳的是更高品質的引薦。」

為什麼「讓會員試用你」是加速的關鍵

這一段是全集最實用的部分，而它解釋了一個很多人會誤會的行為。

Misner 說：「我們不會把最好的客戶當作引薦給出去，除非我們知道那個人會把事情做好。」

所以會發生什麼事？「會員來『測試』你，是很常見的。他們可能偶爾用一下你的產品或服務，看看你做得好不好。」

而關鍵在下一句：

「當一位會員用了你，那非常重要——因為他之後就能更有信心地引薦你。你會更快跨過那個信心門檻。」

這件事值得換個角度看一次。當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」，那是他正在替你做盡職調查。而那筆小生意做得好不好，決定了他之後敢不敢把最好的客戶交給你。

Priscilla 也從自己的經驗補了一句：「讓會員試用你的服務——我發現這是我判斷『這個人值不值得引薦』最好的方法之一。」

這條曲線帶出的兩個判斷

Misner 從這條曲線導出了兩個很乾脆的結論，值得逐字看：

「如果你還沒有和你的網絡建立起信心，你就不該期待穩定的、或大量的引薦。」

「而如果你已經建立了，你就應該期待一道穩定的、高品質的引薦流，並且持續下去。」

這兩句話合在一起，其實提供了一個很好用的自我診斷工具。

如果你長期沒有引薦，答案只有兩種可能：要嘛你還在門檻前面（那就繼續累積），要嘛你已經在裡面很久卻仍然沒跨過去（那就有東西壞掉了）。

而區分這兩者的方式很簡單——看時間。入會半年沒有引薦是正常的曲線形狀；入會三年還是這樣，就不是耐心的問題了，而是四個 C 裡面有一項卡住。這也是為什麼下一步要把那四項拆開來檢查。

四個 C 的作用，其實是「加速」

在這個框架下，四個 C 的角色就清楚了。Misner 說：

「每一個 C，都在增加『別人對你產生信心』的速度。」

具體來說，能力、可信度、清晰、連結這四項如果運用得精準，能做到兩件事：加快你抵達信心門檻的速度，並且讓門檻之後的曲線爬得更陡。

也就是說，它們影響的是引薦的品質、數量、份量與穩定度。

而 Misner 給了一句話，說明為什麼這件事不是小事：

「別人對你有沒有信心，對你的事業至關重要。事實上，那就是一個終將失敗的事業，和一個最終興盛的事業之間的差別。」

（後續三集分別展開了各個 C：Ep772 能力、Ep787 可信度，以及 Ep774 四個 C 的整體與自評。）

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「迷茫時期的關鍵字是「積累」二字」　P146

臨公子寫給迷茫期的這句話，就是引薦信心曲線前段的心法：看不到成果的那幾個月，不是方法錯了，是曲線本來就長這樣——「你得先上路，才能找到方向」（P145）。別人對你一無所知就不可能引薦你；第一個月該問的不是「引薦在哪」，是「我讓多少人真的認識了我」。

本週行動

①如果你入會不到一年，先把曲線的形狀記住：前面平不是因為沒用，是因為它本來就長那樣。真正該檢查的不是「這個月幾筆」，而是「這個月有幾個人更了解我了」。②主動創造被試用的機會：如果你的服務單價高，就設計一個低門檻的版本讓會員先試。他們試過之後才敢引薦你——這是加速跨過門檻最快的路。③幹部請把這條曲線講給每一位新會員聽：期待沒有被設定的人，會在第三個月得出「這裡沒用」的結論然後退出——而他退出的時間點，通常就在門檻前面一點點。

收束

這條曲線最殘酷的地方，是它讓「努力」和「回報」在時間上錯開了。

你在第一到第六個月做的所有事——出席、一對一、給引薦、講清楚自己在做什麼——成果幾乎全部會在第七個月以後才出現。

而在第六個月，你看到的數據，跟一個什麼都沒做的人幾乎一樣。

所以真正決定結果的，往往不是誰比較認真，而是誰在曲線還平的時候，願意相信它會轉彎。

當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」——那是他正在替你做盡職調查。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 771《Work Your Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the Four Cs》；四個 C 的個別展開見 Ep 772、Ep 774、Ep 787。文中書籍引文出自達倫・哈迪《複利效應》。

EP770｜他們連面談都沒安排，就想拒絕她——而她後來成了全國董事

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BNI PODCAST ‧ EP 770

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標題是一個雙關：從「N-O」到「N.D.」。故事的主角在第一次參加會議時就遞出了申請，卻差點被直接刷掉——而她今天是 BNI 的全國董事。這集談的不是要不要拒絕，是拒絕的方式。

那個差點被擋在門外的人

Dr. Lisa Renz 第一次去參加一場 BNI 會議，當場就提出了入會申請。

而會員委員會的處理方式是——他們打算直接拒絕她的申請，連一場面談都沒有安排。

而她做了一件多數人不會做的事：她拒絕接受這個答案。她證明了自己可以成為一位很好的會員。

而她今天，是 BNI 的美國全國董事。

Misner 因此丟出一個很尖銳的問題給所有分會：

「你的分會，會不會正在錯過某個可以從『N-O』變成 N.D. 的人？」

為什麼「怎麼說不」比「說不說」更重要

要先講清楚一件事：這集不是在說分會不該拒絕人。

我們在 Ep832 談過，會員委員會的核心工作之一就是把關；而 Ep772 也講得很明白——你要引進的是那些非常擅長自己工作的人。

所以這集處理的是另一個問題：當你必須說不的時候，怎麼說，才不會毀掉一段商業關係、也不會讓對方從此對 BNI 有敵意。

這件事的成本常被低估。一個被草率拒絕的申請人，不會安靜地離開——他會帶著那個經驗回到自己的圈子裡，然後說給每一個問起的人聽。而在地商圈就那麼大。

五個具體做法

①確保會員委員會的每一位成員都去參加訓練。這一條放第一位是有道理的——多數的粗糙處理不是惡意，是不知道流程該怎麼走。

②體貼、專業，並且「用別人想被對待的方式」對待他們。

注意這句話不是「己所欲，施於人」。它是 Tony Alessandra 提出的「白金法則」——不是用你想被對待的方式對待別人，而是用「對方想被對待的方式」。差別在於，前者以自己為標準，後者需要你先觀察對方是什麼樣的人。

③對申請流程保持透明——包括會員委員會是怎麼做決定的。

④如果申請人正在和其他人競爭同一個類別，事先讓他知道。這一條特別重要，因為它決定了對方會把結果解讀成「我被否定了」還是「這次沒輪到我」。

⑤如果你的分會不能收他，幫他找另一個分會。

最後這一條把整件事的層級拉高了：你拒絕的是「加入這個分會」，而不是「加入 BNI」。而多數人會把這兩件事聽成同一件。

為什麼會發生這種事——通常不是壞心

值得先理解一下，為什麼一個委員會會做出「連面談都不排」這種決定。

多數時候不是傲慢，是三種很普通的理由疊在一起：類別已經有人了、大家都很忙、以及——最關鍵的——沒有人想當那個開口說不的人。

於是最省事的做法就浮現了：不要見面，直接用訊息或轉述回覆掉。這樣沒有人需要面對尷尬的表情，決定也做完了。

問題是，省下的那份尷尬，是委員會的；而承受後果的，是那個申請人和整個分會的口碑。

這也是為什麼第一條做法是「所有委員都要去受訓」。當一個人知道標準流程長什麼樣子，他就不必臨場發明一個讓自己比較舒服的做法。

人真正在意的，往往是過程

這五條做法背後有一個共通的原理，組織心理學上叫做程序正義。

研究反覆發現一件事：人們對一個決定的接受程度，取決於「過程有沒有被公平對待」的程度，往往超過「結果對自己有沒有利」。

換句話說——被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。

而構成「公平過程」的元素，剛好就是上面那幾條：你有沒有被聽過（面談）、規則有沒有事先講清楚（透明）、你有沒有被告知處境（在競爭）、以及有沒有人替你想過下一步（轉介到別的分會）。

Lisa 的故事之所以刺眼，正是因為第一項就沒有做到——他們連聽她說話的機會都沒有給。

在台灣，這件事的代價更高

值得補一句：這條原則在台灣的商圈裡，代價比在美國更高。

我們的產業圈子小、關係密、消息傳得快。一位被冷處理的申請人，很可能三個月後就出現在你某位會員的合作名單上，或者是你下一個想邀的人的好朋友。

而且台灣人被拒絕時，多半不會當場表達不滿——他會很客氣地說「沒關係」，然後從此不再出現。所以分會通常不會收到任何負面回饋，也就永遠不知道自己流失了什麼。

這也是為什麼「幫他找另一個分會」這條特別值得做：它把一個可能變成負評的接觸點，翻轉成一次被記得的善意。而那個人往後不論走到哪裡，講起 BNI 的版本都會是好的。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

這本書講負評處理時的核心觀點，放在拒絕入會申請上一樣成立：決定形象的不是那個「不」，是說不的方式。一個被草率拒絕的申請人不會安靜離開，他會把這段經驗講給整個商圈聽。連面談都不安排就想刷掉的那位，後來成了全國董事——把關要做，但每一次拒絕，都是一次公開的品格展示。

本週行動

①檢查你們有沒有「不面談就拒絕」的情況：即使類別已滿、即使一看就不合適——面談十五分鐘的成本，遠低於一個帶著壞印象離開的人。②把「你正在跟別人競爭同一個類別」講在前面：這一句話會讓後續的拒絕從人身否定變成客觀結果，而且它花不到十秒。③準備一份「其他分會」的清單：附近有哪些分會、什麼時間、聯絡人是誰。拒絕的同時給出這份清單，你就從「把他擋在門外的人」變成「替他開門的人」。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Lisa 後來的成就並不是重點。

她剛好變成了全國董事，所以這件事變成了一個好故事。但如果她當年沒有堅持、如果她像大多數人一樣客氣地離開——那個分會永遠不會知道自己錯過了什麼，而且會覺得那天的決定完全正確。

這才是這集真正的重量：你不會知道你拒絕掉的是誰。

所以真正能保護你的，不是判斷力有多準，而是流程有多完整——因為完整的流程，會替你攔下那些你自己看不出來的誤判。

被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。而你永遠不會知道，你拒絕掉的那個人是誰。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 770《From N-O to N.D.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；故事主角：Dr. Lisa Renz，BNI 美國全國董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「白金法則」出自 Tony Alessandra；「程序正義」為組織心理學概念，兩者之延伸說明與台灣商圈的觀察皆為改寫者補充，非節目原文。

EP769｜「我認識的人都邀過了」——然後對方問了他三個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 769

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識的人都邀過了」大概是分會裡最常聽到的一句話。而這集有趣的地方在於——說這句話的人，當年是 Misner 自己。而反駁他的那位會員，只問了三個問題。

當年，說這句話的是他自己

Misner 回憶，在 BNI 還只有二十個分會的早期，替所有分會邀人是他的責任。

而有一天，他跟另一位會員說了那句每個分會都聽過的話：

「我認識的人都邀過了。我沒有人了。」

對方的回應充滿懷疑——而且從他問的問題，你可以清楚地感覺到那是多久以前的事：

「你有沒有把你的名片盤（Rolodex）從頭到尾、一個名字一個名字翻過一遍？」

「你有沒有把你的名片盒，一張一張看過一遍？」

「你有沒有翻過你的支票簿存根？」

翻譯成今天的版本

今天大概沒有人有名片盤或支票簿了，所以 Misner 自己把這三題換算成了現代版：

①把你 email 裡的所有聯絡人翻過一遍。②把你 CRM 裡的名單翻過一遍。③把你的網路銀行交易紀錄翻過一遍。

而他點出了為什麼是這三個地方：

「那些你已經見過面、已經做過生意的人，才是最適合邀來 BNI 的人。」

台灣的版本還可以再補幾個更貼近日常的：LINE 的聯絡人清單、通話紀錄、Google 相簿裡的名片照、發票開立紀錄、以及你這一年匯過款的對象。

為什麼你會「覺得」自己邀完了

這裡值得停下來想一件事：為什麼一個人會真心相信自己「已經沒有人可以邀了」，而事實上他的手機裡躺著幾百個名字？

因為我們在回想的時候，用的不是「檢索」，是「回憶」。

而回憶會自動只交出最近想到過的那十幾個人——那些你上個月見過的、那些你本來就常聯絡的。至於三年前合作過一次的設計師、去年幫你修過冷氣的師傅、開會認識過但沒深交的那位業務——他們不會出現在你的回憶裡，但他們全都躺在你的通訊錄裡。

這正是康納曼與特沃斯基提出的可得性捷思在作祟：我們把「想不起來」誤判成「不存在」。（我們在 Ep808 看過同一個機制的另一面——為什麼缺席的人會從別人的引薦名單上消失。）

所以那三個問題真正的功能，不是提醒你「還有別的來源」，是強迫你從「回憶」切換到「檢索」。

翻名單這件事，多數人做錯的地方

既然關鍵是「檢索」而不是「回憶」，那翻名單的方式就很重要。而多數人會用一種註定失敗的做法：

他們一邊翻，一邊評估。

滑到第一個名字：「他不會有興趣吧。」第二個：「他太忙了。」第三個：「上次好像不太熟。」——滑了二十個之後，他們得出結論：果然沒人。

問題在於，評估是一件很累的認知工作，而它會讓你在第三十個名字的時候就想停下來。而你的通訊錄有八百個名字。

正確的做法是把兩個動作拆開：第一遍只抄名字，不做任何判斷——凡是「見過本人」的就抄下來。抄完之後，再回頭一次篩選。

而多數人在第一遍就會抄出一份讓自己意外的清單。因為那些「我早該想到他」的人，全部都在你不會主動回憶起的那一區。

為什麼「已經做過生意的人」是最好的對象

Misner 特別強調的那一句值得展開：已經見過面、已經做過生意的人，是最適合邀請的。

理由有三個，而且每一個都在替你省成本。

第一，可信度已經建立。你不需要先證明自己不是詐騙、不需要解釋你是誰——這是我們在 Ep787 談過的那道最貴的門檻，而在舊關係裡它早就跨過了。

第二，你知道他的生意在做什麼。所以你的邀請可以是具體的——不是「來看看」，而是「我們分會裡有兩位常需要你這類服務的人」。

第三，你有一個自然的開場。「好久不見」本身就是一句完整的開場白，而且對方通常也樂於重新聯絡。

相較之下，多數人在「沒人可邀」的時候會做的事，是去參加陌生的活動認識新的人——那是成本最高的那條路，而他們是在成本最低的那條路還沒走完之前就放棄了。

還有一個常被忽略的角度：對那些老關係來說，你的聯絡本身就是一份禮物。

三年前合作過一次、後來各自忙碌的人，多半不會主動找你。而當你開口說「我想到你，我們分會裡有人可能需要你」時，你送出去的不只是一次邀請——你等於告訴他：這幾年我沒有忘記你的專業。

所以即使他最後沒有來，這通電話也不會白打。你重新啟動了一段休眠的關係，而休眠的關係是所有人脈裡最被低估的資產。

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「「開發者」是一切的源頭」　P145

塞爾漢把業務拆成三個身分時說得很清楚：沒有開發者，後面什麼都不會發生——而開發不是靠靈感，是靠系統性地翻名單。名片盤換成了 email 聯絡人、CRM 和轉帳紀錄，道理沒變：「邀完了」通常不是名單見底，是你只翻了記憶，沒翻紀錄。

本週行動

①這週做一次「翻名單」，設定四十分鐘：LINE 聯絡人、手機通訊錄、email、發票或匯款紀錄。不要邊翻邊評估，先把名字抄下來就好——評估會讓你停下來，而抄名字不會。②只挑「已經做過生意」的那些：付過錢給你、或你付過錢給他的人。這些人跳過了信任建立的整段路。③用具體的理由開口：不要說「來我們分會看看」，說「我們分會有兩位常在找你這類服務的人，你要不要來認識一下」。前者是邀請，後者是機會。

收束

這集最好的地方，是那句「我認識的人都邀完了」是 Misner 自己說的。

而且他當時的身分是——負責替全部二十個分會邀人的那個人。如果連他都會這樣覺得，那這件事顯然不是誰比較懶。

它是一種認知上的錯覺：當你反覆從同一個腦內清單裡拿人，那份清單很快就會空掉。而空掉的是清單，不是你的人脈。

你的人脈一直都在那裡，安靜地躺在通訊錄的第四百個名字後面。

我們把「想不起來」誤判成「不存在」。空掉的是你腦中的清單，不是你的人脈。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 769《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 633 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 11 月 6 日；相關主題最早見於 Ep 11。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念，為改寫者補充；台灣適用的名單來源亦為改寫者補充，非節目原文。

EP768｜「絕望不可被引薦，也賣不出去」——同學會上該做和不該做的事

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BNI PODCAST ‧ EP 768

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的形式很特別：Misner 把他最近一場電台訪問的問答完整重播了一次。主題是「同學會上怎麼經營人脈」——而他說，其中有一題是所有主持人問過他最瘋狂的問題。

「你最近在忙什麼？」該怎麼答

第一個問題是關於電梯簡報。而 Misner 的第一句回答就很好笑：

「首先——不要在真的電梯裡做電梯簡報。那不是這個詞的意思。」

他的原則是：要緊湊、要簡單，不要試圖把你做的所有事都塞進去，不要用行話。

而最關鍵的那一條，我認為適用於任何場合：

「你要非常清楚地講出——在你做完你做的事之後，情況會變成什麼樣子。」

「不要只是說『我是會計師』『我是律師』。而是：你做完之後，事情看起來會是什麼樣子？」

這一點在同學會上特別重要，因為那個場合沒有人在找服務。職稱只會換來一句「喔，不錯啊」；而一個具體的畫面，會讓對方繼續問下去。

怎麼站，才會有人走過來

主持人問了一個很聰明的問題：有沒有一種站姿，會在潛意識裡邀請別人過來跟你講話？

Misner 的答案是他寫過很多年的「開放式二人組」與「開放式三人組」：從上往下看，如果你和對方是面對面垂直站的，中間沒有任何空隙——那就是一個封閉的圈，沒有人插得進來。而開放式的站法會留下一個缺口，那個缺口本身就是邀請。

他還補了幾項：

①全程保持良好的眼神接觸。而他舉的例子是布蘭森：「他的眼神接觸極好。他不會在房間裡搜尋下一個他想講話的人——他是真的專注在跟你說話。」（我們在 Ep778 看過反例：那位一知道對方是大學生就開始掃視房間的候選人。）

②要有手部動作——但他特別提醒「不要爵士手」，也就是雙手不停地亂動。

③臉部表情很重要——要讓對方看得出你有興趣。

喬・納瓦羅在《FBI 教你讀心術》裡把這件事講得更精確：人在判斷「這個人願不願意讓我加入」時，讀的不是表情，是身體的朝向與腳尖的方向。而那是完全不受意識控制的訊號——所以站姿騙不了人，只能真的調整。

「你應該喝多醉？」

Misner 說這是那場訪問裡最瘋狂的一題。而他的答案很短：

「不要在任何場合喝醉。作為一個通則，那很蠢。」

「我看過有人這樣做——而他們離開時，沒有讓任何人留下好印象。」

他也承認同學會確實比商務場合輕鬆，但結論不變：在任何形式的人脈場合喝到醉，永遠是個壞主意。

如果你光是想到要去就緊張

Misner 說這是很好的一題，而且很多人都會有這個感覺。

他的建議非常實際：事先聯絡一兩位還有在聯絡的老同學，問他們去不去。如果去，一到現場就先跟他們碰面。

「因為如果你在走進會場之前就已經見到一個老朋友，你走進去的時候會自在得多。」

這一招之所以有效，是因為它處理的不是勇氣，是那個最尷尬的十分鐘——你一個人站在門口、還沒找到任何熟人的那段時間。跨過那十分鐘，後面就順了。

「絕望不可被引薦，也賣不出去」

兩個問題連著問：怎麼在同學會上變成「機會磁鐵」？以及該不該推銷你的產品或服務？

第一題他的回答很短：「不要向他們推銷。同學會不是發作『銷售癲癇』的時候。」

而他順帶點出了一個更大的毛病：「太多人把人脈經營當成一場面對面的陌生開發。」

第二題他答得更絕對：「不。絕對不要。」然後給了這集最好的一句話：

「絕望不可被引薦，也賣不出去。」

而他用自己的經驗說明了正確的版本：他在一場大學同學會上和某人重新聯絡，後來兩人真的合作了生意。但——

「那一晚我沒有向他推銷，他也沒有向我推銷。那只是重新連結、重建關係——而那後來導向了合作。在我看來，那是完美的做法。」

去之前，和回來之後

最後兩題很實務。

去之前該不該更新社群？——「是，絕對要。」他的理由很現實：任何真的想在同學會上跟成功的人建立連結的人，都會先搜尋你，看看你現在過得怎麼樣、在做什麼。

會後怎麼跟進？——跟對方要名片，或問他的社群帳號，然後在會後透過社群或 email 連結上。

而他講了一段很有感的話：今天科技最大的好處之一，是他能夠和高中、大學的同學保持連結——那是二、三十年前完全不可能的事。

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」　P105

同學會是最容易掉進「證明自己」陷阱的場合，而豪瑟說，不需要證明恰恰是最貴的自由。這跟「絕望不可被引薦」是同一件事：急著讓人看見你混得好，對方聞得到那股急。把力氣放在「你做完之後、事情變成什麼樣子」的具體畫面上，比任何頭銜都耐聽。

本週行動

①把你的自我介紹從「職稱」換成「之後的樣子」：不是「我開醫美診所」，而是「我讓一群不敢拍照的人，開始願意站在中間」。同學會、婚宴、家族聚會都適用。②去之前先約好一個人：不論什麼場合，事先確認會場裡有一個你認識的人，並約好先碰面。這一步能解掉八成的社交焦慮。③把「重新連結」和「談生意」分開到不同天：這是 Misner 自己的做法——那一晚只敘舊，生意是後來的事。急著在同一晚做完兩件事的人，通常兩件都做不成。

收束

這集裡最值得帶走的，是那句「絕望不可被引薦」。

因為它解釋了一件很反直覺的事：越需要生意的人，越不該表現得需要生意。

這聽起來不公平，但機制很單純——引薦一個人，等於押上自己的名譽；而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。

所以同學會上真正該做的事，跟你有多需要生意完全無關。就是好好敘舊，然後讓對方知道你現在在做什麼、做得如何。

Misner 那筆生意，是在那一晚之後才發生的。

越需要生意的人，越不該表現得需要生意。因為引薦一個人等於押上自己的名譽，而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 768《Class Reunions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容為 Misner 重述一場電台訪問的問答。相關主題另見 Ep 173（開口的第一句話）、Ep 569（肢體語言與人脈）。文中書籍引文出自喬・納瓦羅《FBI 教你讀心術》。

EP767｜想大跟想小，花的力氣是一樣的

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BNI PODCAST ‧ EP 767

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集很短，內容來自 Misner 在一場「大格局思考者高峰會」上的開場。他自己說這不只是一句口號，而是一個信念。而其中有一段論證，我認為是這個老題目最有說服力的講法。

願景控制認知，認知變成現實

Misner 說他接下來要講的，對他來說遠遠不只是一句金句：

「我們的願景控制我們的認知，而我們的認知變成我們的現實。」

他把這句話重複了一次，然後補上：

「不要對一個限制性的信念執著到——你已經看不見什麼是可能的。要從限制性的信念，走向有意義的信念。」

而他給的核心命題是：「你成功的大小，由你信念的大小決定。」

這集最有力的一段論證

「想大一點」是一個非常容易變成雞湯的題目。而 Misner 在這裡給了一個我覺得很難反駁的論證：

「想大跟想小，花的力氣是一樣的。」

然後他把兩邊的心理成本攤開來比較：

「當然，如果你想大，你有時候會擔心自己到底做不做得到。但當你想小，你會因為沒有達到你真正想要的成功，而對自己感到失望。」

「我不知道正在聽的你怎麼想——但我寧願有點擔心，也不要對自己失望。」

這個比較之所以有效，是因為它拆穿了一個常見的自我保護：我們以為「想小一點」比較安全、比較輕鬆。但實際上它一點都不輕鬆——你只是把焦慮換成了另一種形式，而且那一種在事後才會出現，那時候已經來不及改了。

大衛・史瓦茲在《大膽思考的力量》裡整本書都在論證同一件事，而他的觀察更狠：限制我們的極少是能力，幾乎都是「我們認為自己配得上多少」。而那個自我評估，會在你還沒開始之前就先把目標調小。

那個說「你才三十個」的人

Misner 說，總會有一些聲音站在你肩膀上，告訴你為什麼你的夢不切實際。

而他自己也遇過。他當年立下的目標是「BNI 要有一萬個分會」。

而有人是這樣回他的：

「一萬個分會？認真的嗎？你現在才三十個耶。你怎麼可能有一萬個？」

Misner 的處理很簡單：「我沒有讓他影響我的夢想。不要讓小格局的心智，影響你的大夢。」

值得注意的是，那個人的質疑在當下是完全合理的。三十到一萬是三百多倍，任何理性的人都會這樣問。而這正是這件事最難的地方——打擊你的人通常不是惡意的，他們只是很有道理。

「如果沒有人說你瘋了」——以及那個關鍵的但書

Misner 引了他在 Necker Island 聽布蘭森說的一句話：

「如果人們沒有說你瘋了，那你想得還不夠大。」

而他說他覺得這句話有幾分真實——他職涯裡確實常有人問他「你在開玩笑嗎？你瘋了嗎？」

但接下來那句話，才是這一段真正的重點，而且它常常被漏掉：

「而我不在乎。我不在乎，是因為我有一個計畫。我測試過了，事情在運作，我知道它是可能的。」

這一句把「想大」和「妄想」分開了。差別不在於別人覺不覺得你瘋——那兩者看起來一模一樣。差別在於你手上有沒有一個被驗證過的小規模成功。

Misner 的三十個分會不是憑空的信心，那是三十次成功的實證。而一萬，只是那件已經被證明可行的事，再做很多次。

他也說了自己的觀察：「我這輩子看過很多平凡的人做出不平凡的事。我相信任何人只要有對的心態、一個好的計畫、以及大量的努力，都能做到不平凡的事。」——注意這三項缺一不可，而中間那一項是計畫。

他改變人生的那個順序

Misner 說了一句他形容為「人生最大的一課」的話：

「我可以透過改變我的信念、改變我的態度、改變我的行為，來改變我的人生。」

這個順序值得注意，因為多數人是倒著做的——我們想改變結果，於是硬逼自己改行為（早起、多打電話、多邀來賓），然後在第三週放棄，並且得出「我就是做不到」的結論。

而 Misner 給的順序是從信念開始。因為一個人如果心裡認定「我們這種小分會就是做不大」，那他所有的行為都會自動配合那個結論——他會邀得比較少、講得比較保守、也比較快放棄。

他還加了一句：「要激勵別人，你必須先激勵你自己。」這對分會幹部特別實際——一個自己都不相信目標的會長，帶不出相信的團隊。

一次一個人

而這集最讓我停下來的，是結尾那一段——因為它把「想大」和「好高騖遠」徹底分開了。

「很久以前我就意識到：我也許沒辦法造出一個不同的世界，但我可以在這個世界裡造成不同。」

「而我可以一次一個人、一次一個分會、然後一次一個區域地去做。做得夠久，我想我在世界上造成了更大的影響。」

他的結論是：「巨大的改變，起於一次替一個人造成改變。從那裡開始，然後堅持下去。」

所以「想大」在他的定義裡，不是把目標設得誇張，是把時間拉得夠長。一萬個分會不是一個跳躍，是三十個分會這件事，做了四十年。

而他給的另一句話，我認為是這集最實用的：「不要成為環境的產物，要成為你決定的產物。」——他也把這句重複了一次。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「謝天謝地，信念是會改變的」　P036

Bartlett 的法則4 說，你無法直接選擇自己相信什麼，但信念可以被新的證據換掉——「聽來不錯的話，就換個念頭」（P041）。Misner 那句「想大跟想小力氣一樣」正是拿來換念頭用的：想小不是比較安全，只是把擔心換成了事後的失望。既然都要付出心理成本，付給大的那個。

本週行動

①把你今年的目標乘以三，然後看它一分鐘：不必真的採用，只是看看自己的第一個反應是什麼。如果是「這不可能」，那就問下一題——不可能的是目標，還是我目前的做法？②找出你的「三十個分會」：你手上有沒有一件已經被小規模驗證過的事？那才是你可以放大的東西。沒有的話，先去做出那三十個，而不是先想那一萬個。③分辨「有道理的打擊」：質疑你的人通常說得很有道理——但有道理是根據現況推論的，而你要做的事本來就會改變現況。聽他的資訊，不要聽他的結論。

收束

「想大一點」這種話，通常出自那些已經成功的人，所以聽起來總是有點便宜。

而這集之所以不同，是因為 Misner 給了那個關鍵的但書：他不在乎別人說他瘋了，是因為他有一個計畫，而且測試過。

換句話說，他不是在鼓勵你相信不可能的事。他是在說：當你已經證明某件事可行之後，不要因為別人覺得數字太大，就把它縮回去。

而在那之前，你要做的不是想得更大，是先把那三十個做出來。

想大跟想小，花的力氣是一樣的。但想大的時候你會擔心，想小的時候你會失望——我寧願擔心。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 767《Be a Big Thinker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容取自 Misner 於 BNI「Big Thinkers Summit」的開場分享；「一萬個分會」的完整故事見 Ep 753。文中書籍引文出自大衛・史瓦茲《大膽思考的力量》；「如果人們沒說你瘋了」一語出自理查・布蘭森。

EP766｜不要用散彈打你的六十秒，要用狙擊

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BNI PODCAST ‧ EP 766

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集把「怎麼讓別人替你找到客戶」拆成三個步驟，而且每一步都附了具體的提問清單。如果你的六十秒講了三年還是沒什麼引薦進來，這一集大概就是你缺的那份作業。

三個步驟

整套方法很短：

①定義你的目標市場，描述你的理想客戶。②描述你替那位客戶解決的問題。③用這些內容，建立你的每週簡報。

看起來平常，但關鍵全在每一步裡面的問題。

步驟一：具體到「誰在做採購決定」

Misner 說，多數人描述理想客戶時，只描述到「一個人」的層次就停了。而他要求你把那個人放回他所在的公司與產業裡，並且問這幾題：

①有哪一家「已經是你很好的客戶」的公司？②那個客戶屬於哪一個行業？③那家公司大概多大？——他說這會給你一個「你要找的目標公司大概是什麼規模」的感覺。④那家公司裡，是誰在做你這項產品或服務的採購決定？⑤他們主要的目標是什麼——或者說，他們買你的東西時，是想解決什麼問題？

（他也提到地理：「他們住在哪裡？地理位置對你的最佳客戶重要嗎？是或不是，然後講清楚。」）

第四題特別值得注意，因為它是最少人講的一題。你的分會夥伴可能認識那家公司的老闆，也可能認識那位採購——如果你沒說清楚是誰在做決定，他們就不知道自己手上那條線有沒有用。

而 Misner 把「具體」這件事的理由講得很有意思：

「具體，意味著你在服務你的分會夥伴——你給了他們一個清楚的概念，知道你最好的客戶是誰。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。」

換句話說：模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。

步驟二：你解決的到底是什麼問題

這一段是全集最重要的觀念：

「所有的事業存在，都是為了解決某種問題。」

而他對現況的批評很不客氣：

「太多商務人士在講他們的產品和服務。那不只聽起來自私自利——它實際上也沒有用。我不認為那能把人吸引到你身邊。」

「談你解決的問題，會讓你作為一個潛在的服務提供者，更有吸引力。」

克里斯汀生在《創新的用途理論》裡把這件事講成一個更根本的框架：顧客不是「買」產品，他是「雇用」產品來完成某項任務。所以真正的競爭對手，往往不是同業，而是「他原本用來解決這個問題的其他方法」——包括什麼都不做。

而如果你連他想完成的任務是什麼都沒講，那你的分會夥伴就永遠不知道什麼時候該想到你。

兩個最好用的問題：最糟的與最好的

步驟二附了四個問題，其中中間那兩題我認為最有威力：

①列出你的好客戶擁有的三個問題——那些讓他們成為你理想客戶的挑戰。

②如果那個問題沒有被解決，可能發生在他身上「最糟」的事是什麼？

③當那個問題被解決之後，可能發生在他身上「最好」的事是什麼？

④你有沒有任何證據或客戶成功故事？Misner 說客戶見證的威力「幾乎跟一位會員在會議上站起來替你做見證一樣強」。

第二和第三題之所以好用，是因為它們把一個抽象的服務，變成了兩個具體的畫面：不做會怎樣，做了會怎樣。而人是靠畫面記憶的——你的分會夥伴不會記得你的服務項目，但他會記得「如果拖著不處理，最後會變成那樣」。

（這也正是我們在 Ep829 看過的那個比例：鋪陳 47.5%、後續 47.5%、你做了什麼只佔 5%。這兩題問的，剛好就是那兩個 47.5%。）

拿我這行實際跑一次

這套問題最好的驗證方式，是自己跑一次。以醫美為例：

三個問題：拍照時本能地站到後排、視訊會議想關鏡頭、翻到舊照片會愣一下。

不解決最糟會怎樣：不是「老化加劇」這種話——而是她慢慢減少了出現在鏡頭前的次數，久了連家庭合照裡都少了她。

解決之後最好會怎樣：她重新願意站在中間，而且是自己走過去的。

注意這三段裡沒有出現任何一項療程、儀器或術式。而正是因為沒有，聽的人才會在下一次看到某個朋友躲鏡頭時想起這段話。

如果換成「我們引進最新的緊緻儀器」——沒有人會在任何時刻想起它。

步驟三：把它組裝成六十秒

最後把前兩步的材料裝進每週簡報，而 Misner 給的結構是：

講一個你替客戶解決問題的簡短故事——而且要具體。他的原話是：「講到每週簡報，具體才出色。不要泛泛而談。不要用散彈打你的簡報，要用狙擊的方式。」

然後在適當時提出引薦請求：「你認識誰是⋯⋯」——後面接上你剛剛描述的、有那個問題的目標客戶。他再一次強調：要具體。

最後重複你的名字和公司名稱——他特別點明理由：為了那些新加入的會員，以及在場的來賓。

注意這個結構的順序：故事在前，請求在後。因為那個請求之所以有效，完全靠前面那個故事讓聽的人腦中浮現了一張臉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這本書的實驗結果很反直覺：選項愈多，行動愈少。散彈式的六十秒正是給了夥伴太多選項——什麼都能介紹，等於他不知道該介紹什麼。狙擊的意思是替他把選項砍到剩一個：這家公司、這個規模、由誰做採購決定。你講得愈窄，他愈幫得上忙。

本週行動

①先答第四題：誰在做採購決定？——這一題多數人從來沒答過，而它決定了你的分會夥伴手上那條線有沒有用。②寫下「最糟」與「最好」兩個畫面：問題不解決會變怎樣、解決了會變怎樣。各一句，要具體到可以想像。這兩句就是你接下來一年六十秒的核心素材。③把你的引薦請求改成「你認識誰是⋯⋯」：後面接一個具體到會讓人皺眉思考的描述。如果全場聽完沒有人露出「我好像想到一個」的表情，那就是還不夠具體。

收束

「不要用散彈，要用狙擊」這句話，違反了大多數人的直覺。

因為我們心裡的算盤是：講得廣一點，適用的人比較多，機會不就比較大嗎？

但引薦不是這樣運作的。你的六十秒不是講給「可能需要你的人」聽的，是講給「可能認識那個人的人」聽的。而要讓一個人從腦中撈出某張臉，你必須給他夠窄的條件。

講得廣，全場都覺得跟自己有點關係，但沒有人想到任何一個具體的人。

講得窄，只有三個人有反應——而那三個人，會在會後走過來。

模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 766《Three Simple Steps to Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；三步驟的簡版見 Ep 764。文中書籍引文出自克萊頓・克里斯汀生《創新的用途理論》。

EP765｜講完之後看他的眉毛——往上揚你就成功了，皺下來就換一個

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BNI PODCAST ‧ EP 765

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集給了電梯簡報的七個原則，其中最後一個是一種即時的自我檢測——不需要問對方、也不需要事後回想。你只要看他的眉毛。

先分清楚：電梯簡報 ≠ 每週簡報

這是整集最該先講的一件事，因為搞混它的人非常多。

每週簡報要「雷射般具體」——每一週聚焦在你的其中一項產品或服務上。（這正是我們在 Ep766 談的「用狙擊、不用散彈」。）

而電梯簡報是比較一般性的——它的任務是讓一個完全不認識你的人，知道你是誰、你做什麼。

所以 Misner 說得很直接：

「如果你在每週簡報裡做電梯簡報，你是在浪費時間。」

他也講清楚電梯簡報該用在哪裡：商會活動這類你誰都不認識的場合，或者分會的來賓日。而週復一週用一般性的說法講你在做什麼，不是你在分會裡該做的事。

七個原則

①不要在電梯裡做電梯簡報。（他每次講這個題目都要先講這句。）

②要緊湊。③保持簡單。

④不要用行話。而他對這條的說明很有畫面：「如果在任何一個時間點，有人必須問你『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。按下一層樓的按鈕，現在就出去吧。」

⑤分享你的 USP。他給了一組對照，差距非常明顯：

平淡版：「我是教練顧問。」

USP 版：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造引薦。」

他的評語是：「更緊湊，簡短、有力、有資訊——這是完美的組合。」

第六原則：從「後來」開始

這一條 Misner 說是最有威力的概念之一，出自他的朋友 Andy Bounds，叫做「The Afters」。

做法是：從「你的聽眾將會如何受益」開始講。

他的示範是：「我幫助人們把業績提高 33%、把成交率提升到 80%、或者讓他們每個月接的客戶數翻倍。」

然後他點出這一招真正的機制：

「他到底做什麼，根本不重要——因為你跟任何一位商務人士講這段話，他都會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

這就是重點。你不需要在第一句話裡把自己解釋完。你只需要讓對方問出下一個問題。

為什麼「行話」是最難自己察覺的錯誤

七條裡面，第四條「不要用行話」是最容易被忽略的一條——不是因為大家不同意，是因為我們認不出自己的行話。

行話的定義不是「艱深的字」，而是「在你的圈子裡是常識、在圈子外不是」的字。而正因為它在你的圈子裡是常識，你根本不會覺得那需要解釋。

醫美這行的例子隨手一抓就是：「非侵入式」「膠原蛋白增生」「精準分層」「術後修復期」——這些詞我們每天講幾十次，順口到根本不會停頓。但一位第一次接觸的客人聽到，腦子裡是空白的。

而 Misner 那句「有人必須問你『那是什麼意思』，你就正式失去他了」還算客氣。現實中更常發生的是——對方不會問。因為問了會顯得自己不懂，所以他選擇點頭，然後這段對話就結束了。

這也是為什麼下一條原則存在：當你沒辦法靠對方的問題判斷，你就得靠他的臉。

第七原則：眉毛測試

最後一條出自他的另一位朋友 Sam Horn（我們在 Ep817 見過她）。做法簡單到有點好笑：

你講完你的電梯簡報，然後看對方的眉毛。

如果眉毛往上揚——你抓到他了。他好奇了。而這正是電梯簡報唯一的目的：讓聽的人想知道更多。

如果眉毛皺下來——你把他搞糊塗了。換一個講法，因為那個版本不管用。

這個測試最好的地方，是它不需要對方誠實。沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘之內就給了你答案。

為什麼眉毛會揚起來

值得補一下這個反應背後的機制，因為它會告訴你該怎麼設計那句話。

心理學家喬治・羅溫斯坦提出過「資訊缺口理論」：好奇心不是憑空產生的，它產生於一個人「意識到自己知識裡有一個缺口」的那一刻。

關鍵在「意識到」。如果對方完全不知道有這個缺口，他不會好奇；如果那個缺口太大、大到他覺得自己完全搞不懂，他也不會好奇——他會放棄。

而這剛好解釋了兩種眉毛：

眉毛往上揚 = 缺口剛好——他聽懂了結果，但不知道方法，所以他想問。

眉毛皺下來 = 缺口太大——他連你在講什麼領域都還沒抓到，於是大腦選擇了退出。

所以「不要用行話」和「從後來開始」這兩條，其實是同一件事的兩面：行話把缺口撐得太大，而「後來」剛好把缺口開在正確的大小。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「成敗關鍵都在於開場前五秒」　P172

Bartlett 在法則18 用數據講開頭的重要——「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。眉毛檢測其實就是這件事的即時回饋版：對方的臉在頭幾秒就告訴你，這段話有沒有進去。行話一出口、對方得先問「那是什麼意思」，你就已經失去他了。

本週行動

①把你的開場句改成一個「後來」：不是你做什麼，是別人因為你而變成什麼樣子。而且要有數字或具體畫面。②這週實測三次眉毛：講完之後停半秒，看對方的眉毛。三次裡有兩次皺下來，就代表要換版本了——不要怪對方不專心。③檢查你有沒有在分會裡「一直做電梯簡報」：如果你的每週簡報這半年都在講同一段一般性的自我介紹，那你每週都在浪費那三十秒。電梯簡報留給來賓日就好。

收束

這七條原則裡，前六條都是關於「怎麼寫」，只有最後一條是關於「怎麼知道自己寫對了」。

而那一條才是最珍貴的。因為講話這件事最大的問題，從來不是我們不知道要改進，是我們拿不到誠實的回饋。

每個人聽完你的自我介紹都會禮貌地點頭。而你會以為那代表講得不錯。

但眉毛不會禮貌。

沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘內就給了你答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 765《7 Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 630 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 10 月 16 日。「The Afters」概念出自 Andy Bounds，「眉毛測試」出自 Sam Horn（著有《POP!》等書），皆為節目原文所引。文中「資訊缺口理論」出自心理學家喬治・羅溫斯坦，為改寫者補充。

EP764｜「他在抱怨什麼？在計畫什麼？在誇耀什麼？」——三個問句，把聽力變成引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 764

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「訊息清楚的創業者，才是吸引到最多客戶的那一個。」這集給了一份完整的提問清單，用來把「我的理想客戶是誰」寫清楚。而其中有三個問句，價值遠高於其他所有題目。

為什麼那三個問句特別重要

步驟一是「描述你的理想客戶」，而清單裡有一半是我們熟悉的那種題目：

誰已經是你很好的客戶？他們住在哪裡？他們的職業是什麼？他們的家庭狀況（如果這對你的行業重要）？他們的家戶收入，跟你所在市場的平均比起來如何？

這些問題有用，但它們描述的是「他是誰」。

而清單的後半段忽然轉了一個彎：

「他們在計畫什麼？他們在誇耀什麼？他們對什麼感到開心？他們在抱怨什麼？」

這四題描述的不是他是誰，是「他會說什麼」。

而這個差別非常關鍵——因為你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。

抱怨、計畫、誇耀：三種可以被聽見的訊號

把這幾題整理一下，會得到三種最實用的觸發語：

①抱怨——「最近真的很煩，◯◯一直處理不好。」這是最強的訊號，因為抱怨等於一個尚未被解決的問題被公開講出來了。

②計畫——「我們明年打算◯◯。」這是最早期的訊號，通常也是最好的時機。因為在計畫階段，選項還沒有被鎖定。

③誇耀——「我兒子考上◯◯了」「我們終於把那個案子拿下來了」。這一項最容易被漏掉，但它常常指向一個新階段的開始——而新階段幾乎總是伴隨新需求。

這三種話的共同點是：它們是自願說出來的。不需要你去問、不需要你去查、也不會讓對方覺得被打探。

凱特・墨菲在《你都沒在聽》裡花了整本書論證一件事：我們以為傾聽是禮貌，其實傾聽是資訊來源。而多數人在對話中做的事情，是等待輪到自己說話——於是別人主動交出來的線索，就全部從耳邊流過去了。

但前半段那些題目也不能省

要說明的是，這不代表人口統計那半段沒有用。它們的功能不同：

「他會說什麼」讓夥伴能在對話中辨認出機會；「他是誰」讓夥伴能在腦中檢索名單。

前者是被動的——訊號出現時能認得出來；後者是主動的——當他想「我認識誰符合這個描述」時，能撈得出人。

兩者缺一不可。而多數人只寫了後者，所以他們的夥伴只能在「刻意回想」的時候幫得上忙，卻無法在日常對話裡自然觸發。

怎麼找出你自己的觸發語

這三句話不是憑空想出來的，而且它們有一個很好的來源：你的老客戶第一次找上你時說的第一句話。

回想最近十位客戶，他們是怎麼開場的？那些句子幾乎一定落在抱怨、計畫、或誇耀這三類裡。而它們是用客戶自己的語言講出來的——這比你自己編的版本準確得多。

有一個判準可以檢查你的觸發語夠不夠好：它應該是一句「不需要你在場也會被說出來」的話。

「我想找一家醫美診所」不是觸發語——會這樣說的人已經在找了，不需要引薦。「最近拍照都不想入鏡」才是——因為說這句話的人，根本沒想到這件事有解。

而這正是引薦最大的價值所在：你的夥伴接住的，是那些「還不知道自己需要你」的人。

步驟二與步驟三

步驟二：你替客戶解決的問題。五個問題——你的理想客戶有哪三個問題？問題不解決最糟會怎樣？解決之後最好會怎樣？在你做完你做的事之後，情況看起來會是什麼樣子？你有沒有客戶成功故事作為證據？

步驟三：建立你的每週簡報。結構很簡潔：

①介紹你自己和你的事業。②分享「一個」你替客戶解決的問題，以及它帶來的幫助。③請求引薦給你的理想客戶——而且要具體說明那個人是誰。④以你的公司名稱和專業作結。

注意第二點的那個「一個」。不是列舉你能解決的所有問題，是這一週只講一個。（這套方法的展開版在 Ep766，那一集加進了「誰在做採購決定」等更細的問題。）

真正的用法：教會你的分會「怎麼聽」

這份清單最大的價值，不在於你自己想清楚——而在於你把答案交給分會之後，他們的耳朵被重新設定了。

舉例來說，如果你只說「我的客戶是四十歲以上的女性」，你的夥伴在日常生活裡什麼都不會發生。

但如果你說：「當你聽到有人抱怨『最近拍照都想躲到後面』，或者在計畫『下個月要去參加同學會』——那就是我的客戶。」

那麼下一次這句話出現在他面前時，他會聽見。

這也是為什麼 Ep779 說「你不是去分會賣東西，你是去訓練一支業務團隊」——而這三個觸發語，就是那份訓練教材裡最重要的一頁。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「其實背後充滿了顧客的愛與支持」　P060

谷厚志處理客訴多年後發現，抱怨最多的往往是老顧客——抱怨是還在乎的人才會發出的訊號。這正是三個問句裡「他在抱怨什麼」排最前面的原因：一句抱怨，等於一個未被解決的問題被公開講了出來。你的夥伴每天都聽得到這些訊號，差別只在你有沒有教會他們聽。

本週行動

①寫出你的三個觸發語：客戶抱怨時會說的一句話、計畫時會說的一句話、誇耀時會說的一句話。用他們真正會講的口語，不要用你行業的說法。②把這三句話講進下次的六十秒：格式是「當你聽到有人說◯◯的時候，請想到我」。這比講你的服務項目有效十倍。③回頭檢查你自己有沒有在聽：這一週留意三次，有沒有人在你面前抱怨、計畫、或誇耀什麼——而那件事剛好是某位分會夥伴能處理的。你會發現訊號一直都在，只是以前沒被標記出來。

收束

「描述你的理想客戶」這個作業，多數人做完之後會得到一段這樣的文字：三十五到五十五歲、中高收入、注重生活品質、居住在都會區。

那段文字沒有錯，但它有一個致命的問題——你沒辦法「聽見」一個人的年齡層和收入水準。

而你可以聽見他在抱怨什麼。

引薦不是發生在填問卷的時候，是發生在某個下午、某段閒聊裡，有人隨口說了一句話——而剛好有人聽出來了。

你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 764《Three Steps to Attract Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；本套方法的展開版見 Ep 766。文中書籍引文出自凱特・墨菲《你都沒在聽》。醫美的觸發語舉例為改寫者補充，非節目原文。