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EP793｜不要「重述」一個故事——重新活過它

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BNI PODCAST ‧ EP 793

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 拆解了他用了幾十年的說故事公式，來源是他在一場「說故事日」上認識的作者。而更有意思的是，這集結尾他臨時起意做了一個決定——那個決定，直接生出了下一集。

什麼最能影響人？

Misner 的開場是一串反問：地位？權力？成功？

「我不這麼認為。我認為是故事。」

他說，世界上沒有任何東西比一個好故事更有力量——一個觸動情緒的、一個讓人微笑的、一個扯動心弦的、一個激勵人的、一個讓人有力量去行動並以某種方式轉變自己人生的故事。

而對 BNI 會員來說，他給了很具體的方向：要講的是「你做完你的工作之後，事情看起來變成什麼樣子」。客戶感覺如何？他的經驗是什麼？

好故事的四步公式

這條公式的來源本身就是個故事。Misner 說他多年前在 Mandalay Entertainment 執行長 Peter Guber 家裡，參加了一場「說故事日」——一群人聚在一起討論故事為什麼有效。他在那裡認識了《The Elements of Persuasion》的共同作者 Robert Dickman，而 Dickman 分享的東西，他往後講了很多年：

①一個事實——你要傳達的資訊。這是起點。

②包在一種情緒裡——可以是興奮、可以是扯動心弦、可以是幽默。Misner 說：「我喜歡幽默，我用幽默大概比用其他任何東西都多。」

③促使人採取行動——當有人聽到它，他會想：「我得去做那件事。我為什麼沒在做？我需要做那件事。」

④而透過採取行動，他們以某種方式被轉變。

Misner 說第四步才是關鍵：「那就是讓一個故事偉大的原因——它以某種方式轉變了他們。」

他還描述了在台上的體感，這段很生動：「我拿一個事實，把它包上情緒，然後我可以看著台下聽眾的眼睛——我看得見他們亮起來。我看見他們在點頭，在想『對，我需要做這件事』。」

羅伯特・麥基在編劇聖經《故事的解剖》裡把整個故事藝術壓縮成同一件事：故事的本質不是事件，是「改變」。一個沒有讓任何人（角色或觀眾）發生改變的敘述，技術上叫做「軼事」，不叫故事。這也解釋了為什麼很多分會的六十秒明明有起承轉合，聽起來卻不像故事——因為結尾沒有人變得不一樣。

關鍵動作：不是重述，是重新活過

接著 Misner 給了說故事最實用的一個技巧，而且他重複了兩次：

「你不是在『重述』一個故事，你是在『重新活過』一個故事。不要只是重述，要重新活過。」

具體做法是：想像你就在那裡。描述你周圍的東西。要有畫面、要有細節。在你講的當下，重新經歷那次體驗。

他舉了自己的兩個例子：

講足球場衝刺訓練的那一集時——「我記得我站的那個球場，我記得那些衝刺，我記得體能訓練，我記得遇到洛杉磯公羊隊。那是很不可思議的經驗。而我在講的時候重新活過它。」

講被僧帽水母螫到的那一集時——「當我講那個故事，我重新活過它。我把眼前正在發生的畫面視覺化，然後試著把它描述出來。」

這個方法之所以有效，有一個很實在的神經科學基礎：當你真正重新喚起一段記憶時，大腦會重新啟動當時的感官區域——你會「看見」那個球場、「感覺到」那個痛。而一旦你自己看見了，那些具體的細節就會自動從嘴裡出來，不需要你事先背。

反過來說，這也解釋了為什麼「背稿」講出來的故事永遠沒有溫度——背稿的人是在複誦文字，不是在回到現場。

自嘲的力量——以及下一集是怎麼來的

節目最後，Priscilla 提起她在南加州一場國際年會上聽 Misner 講過的一個故事：他上電視表演魔術，結果出了大包。

她說那個故事笑翻全場，要他一定要講一下。

而 Misner 借這件事講了一個重要的原則：

「如果你能在你講的故事裡展現謙遜、如果你能自嘲——特別是當你已經有某種程度的成功之後——自嘲是一種真正能跟人連結的方式。」

然後他補了一句非常誠實的話：「而我做的那件事實在太丟臉、太蠢，我看起來太糟了——所以它很好笑。」

接著他當場做了一個決定：「下週我們就播 Ep51 的經典重播吧，讓大家可以聽那個完整的故事。」

而那正是下一集——Ep794，那個「在康乃狄克州我被認為是縱火犯」的故事。所以這兩集其實是連在一起的：這一集講方法，下一集是示範。而且是用一個把主持人嚇到跳上同事大腿的示範。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「習慣化是內建的神經系統裝置」　P108

Bartlett 用一整章解釋為什麼故事講到第一百遍會變平：大腦天生對重複的刺激降低反應，連你自己都會對自己的故事無感。所以「重新活過它」不是表演技巧，是對抗習慣化的方法——回到那個當下、重新感受一次，情緒才會回來；情緒回來了，四步公式才有東西可以包。

本週行動

①挑一個你常講的案例，重講一次——但先閉眼三十秒：回到現場。當時是幾點？在哪裡？你看到什麼、聽到什麼？然後再開口。你會發現細節自己跑出來了。②檢查你的故事有沒有「轉變」：結尾的時候，有人變得不一樣了嗎？客戶？你自己？如果沒有，那還是一則軼事。補上那個轉變，它才會變成故事。③準備一個你自己的糗事：真實的、不美化的、你當時真的很糗的那種。Misner 說得對——成功的人講自己的糗事，是最快拉近距離的方式。而且那個故事你不用背，因為你永遠忘不了。

收束

這集的公式其實只有一個東西是新的。

「事實 + 情緒 → 行動 → 轉變」——前三步很多人都聽過。但第四步不是修辭上的加分項，它是判斷標準。

如果你講完一個故事，聽的人笑了、點頭了、覺得你很厲害——那還不算成功。成功是他回去之後做了一件不一樣的事。

而要讓別人動起來，你自己得先回到現場一次。

你不是在重述一個故事，你是在重新活過它。背稿的人是在複誦文字，不是在回到現場——所以聽的人也到不了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 793《Influencing People with Stories》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事公式出自 Robert Dickman 等著《The Elements of Persuasion》。文中提及之延伸集數：Ep 588（別讓我無聊到流淚）、Ep 597（人脈衝刺）、Ep 601（僧帽水母）、Ep 51／794（電視魔術意外）。文中書籍引文出自羅伯特・麥基《故事的解剖》；關於記憶重現的神經機制為改寫者補充，非節目原文。

EP792｜「你想要一萬美元嗎？」——這句話，你要怎麼誤會？

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BNI PODCAST ‧ EP 792

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 董事朋友問 Misner：有沒有哪些時候，你覺得很難活出自己的價值觀？他說有，很多次。然後他講了第一次——四十年前，在他還不是顧問、BNI 還不存在的時候，有人開價要買他的判斷。

一萬美元，而他年薪三萬五

四十多年前，Misner 在洛杉磯一家輕工業公司擔任總經理。他說這件事幾乎沒人知道，他也很少提起。

當時老闆要他用她的房仲，去替公司找新的營運地點。

而那位房仲想讓他推薦一個特定的物件——一個估值數百萬美元的大型商用不動產。

Misner 基於好幾個理由並不看好，他覺得那不符合公司的需求，而且他直接說了。

結果對方開了一個價：

「如果我推薦這個物件、而老闆買下了，他就給我將近我整年薪水三分之一的錢。」

數字是這樣的：他當時年薪三萬五千美元。對方開價一萬美元。

而那是四十年前的一萬美元。Misner 自己說：「哇。那是一大筆錢。」

最諷刺的部分：老闆不相信他

Misner 不但沒有推薦，他還把賄賂未遂這件事告訴了老闆。

然後——

她不相信他。

因為她認識那位房仲一段時間了，把他當朋友。她的反應是：「不不，你一定是誤會他了。」

Misner 在節目裡的反應很直接：

「真的嗎？『你想要一萬美元嗎？』——這句話你要怎麼誤會？『如果你推薦這個物件而她買了，我給你一萬美元。』你要怎麼誤會這種話？那就是賄賂。」

這一段其實比賄賂本身更值得停下來想。他做了正確的事，代價卻是被自己的老闆質疑。誠實的行為並不會自動獲得獎賞——很多時候它只會讓你變成那個「把事情搞複雜的人」。

不久之後又發生了另一件事——就是我們在 Ep827 談過的那場「陰陽魔界」會議。於是他決定：這不是我想為之工作的人。他離開了，開了自己的顧問公司。

他自己把界線拆得很清楚

節目中 Priscilla 提到房地產業裡「打點」的風氣，而 Misner 的回應很有分寸，我認為這段的思路比故事本身更有用。

他先承認自己不是這行的專家，也明講了合法的部分：房仲之間互相引薦而收取費用，他認為完全合法、合乎倫理。介紹人拿到一點回饋，他也認為沒問題。

然後他指出這個案子明確越線的地方：

「這裡有利益衝突。我的工作——我被付錢做的事——是替公司找到最好的地點。」

而那位房仲之所以特別想要他選那一個，Misner 的判斷是：他同時是那個物件的委託方代理人和銷售方代理人——他會拿到更高的佣金。

所以判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個「本來應該替別人做出」的判斷？

這個判準在醫美這行同樣好用。儀器代理、耗材、異業轉介——錢本身不是問題，問題是「當我拿了這筆錢之後，我還能不能誠實地告訴客人『你其實不需要做這個』？」如果答案有一絲遲疑，那條線就已經被跨過了，不管它在合約上長什麼樣子。

丹・艾瑞利在《誰說人是誠實的！》裡的研究結論很讓人不安：絕大多數人不會做大奸大惡的事，但幾乎所有人都會在小處佔便宜——而且會為自己找到一套合理的說法。他發現真正有效的防線不是道德教育，而是在事前就把界線劃清楚，因為人一旦身處誘惑之中，大腦的第一件工作就是替自己開脫。

那筆沒拿的一萬美元

Misner 把這件事的後果算了一次：

離開那家公司之後，他開了顧問公司；那家顧問公司最終讓他創辦了 BNI。

「所以在某種意義上，一次價值數千美元的賄賂未遂，啟動了一連串際遇，讓我在過去四十年裡得以幫助數十萬人。」

「因為拒絕了那筆賄賂、離開了那家公司，我最後創辦了一個事業——它幫助全世界的商務人士，自 BNI 成立以來，為自己創造了超過一千億美元的生意。」

接著他講了這集的核心：

「言語有力量，我非常相信這件事。但同時——我年紀越大，我越不相信言語，越相信行為。而行為，源自你的價值觀。」

然後是那句最值得記下來的：

「我認為人們大部分的遺憾，都來自那些他們沒有活出自己價值觀的時刻——或者，沒有活出他們後來才建立起來的那些價值觀。」

注意後半句的溫柔。他明確承認：有些事你當年做的時候，還不知道自己後來會變成一個在意這件事的人。所以他給的建議是——原諒自己做過或沒做的事，但從此刻開始，在沙上劃一條線：什麼對你是可接受的，什麼是不可接受的。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公務員必須要絕對廉潔」　P122

孫運璿在非洲時對團隊講的這句話，沒有任何模糊空間——和 Misner 面對那一萬美元的反應如出一轍。廉潔最貴的地方在於：多數時候沒人看見，甚至像那位老闆一樣不相信你。但價值觀就是在只有自己知道的時刻被定義的；那筆你沒拿的錢，才是你信譽的本金。

本週行動

①寫下你的三條線：具體到可以在當下辨認的程度。不是「我要正直」，而是「我不接受任何一筆會影響我給客人建議的回饋」。艾瑞利的研究說得很清楚——事前劃線才有用，臨場劃線來不及。②用那個判準檢查你現有的合作：這筆錢，是不是在買一個我本該替別人做的判斷？如果你發現自己要想很久才答得出來，那本身就是答案。③如果你曾經做過讓自己不安的事——先原諒自己，再劃線：Misner 這集特別留了這個出口。困在懊悔裡的人，通常不會改變行為，只會避免去想。

收束

這個故事最容易被誤讀成一則因果報應的勵志故事：他拒絕了一萬美元，然後得到了一千億。

但事情不是那樣運作的。

他拒絕的當下，得到的回報是——老闆不相信他。他沒有拿到那一萬美元，也沒有拿到任何補償，甚至沒有拿到一句「謝謝你告訴我」。

後來的一切之所以會發生，不是因為誠實有回報，而是因為那一刻讓他看清楚了自己在替什麼樣的人工作。

價值觀真正的用處不是保證你有好結果。是當你身處一個錯的地方時，它會先一步告訴你。

判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個我本來應該替別人做出的判斷？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。同一家公司的另一段經歷見 Ep 827。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自丹・艾瑞利《誰說人是誠實的！》。醫美產業的利益衝突舉例為改寫者於自身行業的觀點，非節目原文，亦不指涉特定對象。

EP791｜「你的分會需要你變得卓越」——七個字，讓一個被硬推上任的人翻轉了整個分會

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BNI PODCAST ‧ EP 791

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Andrew Johnson 原本是第五代農夫，經營一個小型健身教練事業。他後來累積了超過五十萬美元的感謝成交生意、贊助了 66 位會員、把分會帶到紅綠燈滿分，並在成為啟動董事後支援了 88 個新分會的成立。而這一切的起點，是他在一場他根本不想去的訓練裡聽到的一句話。

那句他沒準備好要聽的話

Andrew 很坦白地形容自己當時的狀態：「我是那種『被自願』進領導團隊的人。所以我去參加訓練，基本上是出於義務。」

然後帶訓練的 Glen Betts 直視著他的眼睛，說了一句話：

「你的分會需要你變得卓越。」

Andrew 說，就在那一刻，他真的意識到了什麼東西正處在關頭上——

「我必須像關心我自己的事業那樣，去關心、去牧養我的這個團體。」

他很誠實：有一部分是恐懼

Andrew 沒有把這段講成頓悟。他說動機其實混著兩種東西。

第一種是恐懼：「我不想成為那個『害分會走下坡』的分會主席。」

Misner 大笑著說：我完全懂。

但第二種比較有意思。他說他當時坐在一屋子非常成功的領導團隊成員中間，而他看見了 BNI 可以有多好。

「那真的開始打開我的視野——也許是我自己給這件事設了一個天花板。也許我可以把夢做大一點，也許我的團隊可以玩大一點。」

Misner 接了一句他常講、但在這個脈絡下特別有力的話：

「如果你相信，你就有可能成為。如果你不相信，你絕對不可能成為。你不相信，就達不到。所以一切都必須從『相信某件事是可能的』這個念頭開始。」

28 人到 52 人：他實際做了什麼

結果是：分會從 28 人成長到 52 人，感謝成交生意翻倍以上，他自己的能量團隊加了 18 個人。

而他的做法一點都不神祕：

①「不要讓好點子只停在好點子。」——他說他們刻意做的一件事，就是對好點子採取大規模的行動。

②去看區域裡最頂尖的分會在做什麼，把那些做法帶回來。（他也說自己是這個 podcast 的學生——把最好的建議帶回分會然後去做。）

③聚焦在既有的指標上：分會紅綠燈、Power of One。

而看報表的過程讓他發現了關鍵：

「你會意識到，沒有任何一個單一的貢獻者能把整個分會拉到頂端。你真的需要創造出團隊的認同。」

於是他們有了一些困難的對話，也有了一些很棒的對話。他很誠實地說：「一開始確實有懷疑的人。」

另外還有一項節目摘要裡特別列出的做法，我認為對急著改革的幹部最有價值：把那些「聽起來不錯、但還沒被驗證」的點子先擱在一邊，從已經被驗證有效的方法開始做。（這和我們在 Ep831 談的「改東西之前先數到 11,000」是同一個道理的正面版本。）

動能：即使我們不是最大的

Andrew 描述了轉折點怎麼發生的，這段值得逐句看：

「一旦我們開始贏——從後三分之一的分會變成中間三分之一，一旦大家開始賺到更多錢，一旦來賓開始進來，一旦房間裡的能量開始提升——文化就變了。」

「『我們想成為頂尖的分會』變成了我們是誰的一部分。」

而接下來這句話，是這集最重要的觀念：

「即使我們不是最大的，也許我們甚至沒有傳遞出最多的成交生意——但我們擁有的是『動能』。」

他說那份動能改變了體感：來開會變成一件很好玩的事；把網絡外的人邀請進來、串連起來，也變得很好玩——因為大家對這個分會有強烈的榮譽感。

約翰・麥斯威爾在《領導力 21 法則》裡把這件事列為一條獨立的法則——動能法則。他的觀察是：有動能的時候，領導者看起來比實際上更好；沒有動能的時候，領導者看起來比實際上更差。而動能唯一的產生方式，是先有人開始做出成果，讓其他人看見「這件事真的會動」。

這也解釋了 Andrew 為什麼要從「已驗證的方法」開始——因為在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。

「我們全體維持了九天」

他們後來真的拿到了分會紅綠燈的滿分 100。

而 Andrew 講這件事的方式，我覺得比成就本身更可愛：

「我們全體維持了九天。」

九天。他沒有假裝那是常態，也沒有淡化它——他說「那仍然是一項了不起的成就」。

而過程中他們發現了一件更值得的事：當分會成長起來，你就有能力把「這個分會」當成禮物，送給那些走進來的新人和來賓。

在他所在的科羅拉多州小鎮，他們的健康養生能量團隊長到了 18 個人。他的形容是：

「感覺我們的社區，因為我們的 BNI 分會而變得更健康了。」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「不想做、要我做、我去做」　P058

臨公子把職場心態分成這三層，而 Andrew 的故事就是從第二層跳到第三層的完整紀錄：被硬推上任是「要我做」，聽到那句話之後變成「我去做」。同一個職位、同一批會員，換一個心態，最後長出 88 個分會。天花板常常不在位子上，在你怎麼定義那個位子。

本週行動

①對著鏡子說一次那七個字：「這個分會需要我變得卓越。」如果你現在在領導團隊裡、或即將接任——這句話的重點不在激勵，在於它把責任從「輪到我了」換成「有東西賭在我身上」。②去看你們區域前三名的分會在做什麼：不要自己發明。列出他們做而你們沒做的三件事，挑最容易的一件先做。快速的勝利比聰明的策略更能製造動能。③把還沒驗證的好點子先擱著：改革失敗最常見的原因不是點子不好，是同時開太多沒把握的新東西，結果一個成果都拿不出來，懷疑者就贏了。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Andrew 一開始並不想做這件事。

他是被推上去的，去受訓是出於義務，而他坦承他的第一個動機是「不想搞砸」。

我們常常以為改變要從熱情開始。但他的順序是反的：先被一句話點醒責任，再因為看見別人做得到而升起野心，最後才在贏了幾次之後，長出真正的熱情。

如果你現在是那個「被自願」的人——那可能不是壞消息。Andrew 那時候也是。

在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 791《Your Chapter Needs You to Be Great》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andrew Johnson，BNI US CORE 啟動經理，原為第五代農夫與健身教練，累積逾 50 萬美元感謝成交生意、贊助 66 位會員，並支援 88 個新分會啟動），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自約翰・麥斯威爾《領導力 21 法則》（動能法則）。

EP790｜他說「我給四分」——而 Misner 問：為什麼這麼高？

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BNI PODCAST ‧ EP 790

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大學教領導學，而這集他把課堂上的一個祕訣攤開來講。他說：「我用了很多年，這是個祕密，我從來沒跟任何人分享過——但它非常非常有效。」而整套方法的核心，只是一個反問句。

人們會變成「那個問題的專家」

Misner 先描述了問題的形狀：

「聚焦在問題而不是解法，往往是人的天性。事實上，很多時候人們會一再一再地執著在問題上——執著到他們變成了『那個問題的專家』。」

這句話很值得停一下。一個抱怨了三年「我們拿不到好引薦」的人，確實會變成一位專家——他能列舉每一個失敗的案例、每一次別人的疏失、每一個結構性的原因。他的分析可能全部都對。

而那份專業，一點用都沒有。

所以 Misner 說，領導者的工作之一，是促成一次「心態重置」——讓這樣的人把注意力從問題轉到解法上。

（我們在 Ep811 談過怎麼處理「抱怨型會員」，那一集講的是最後手段；這一集講的是在動用最後手段之前，你該先試的那個方法。）

「Why So High?」完整流程

Misner 說這是他和朋友 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》一書作者）討論之後改編出來的做法。流程是這樣的：

第一步：先說你想幫忙。告訴他們，你認為你可以協助找到這個問題的解法。

第二步：請對方打分數。假設有人說「我們拿不到夠多的優質引薦」，就問他：

「用 1 到 10 分——1 代表你完全沒有拿到任何優質引薦，10 代表你拿到的優質引薦比你想像的還要多。你會給這個問題打幾分？」

Misner 說了一個很有趣的觀察：被這樣問的人，幾乎總是回答接近 4 分——三分或四分。

第三步——整套方法的關鍵：

對方說「四分」之後，Misner 的回應永遠是那三個字：

「為什麼這麼高？」

而對方幾乎總是一臉困惑，說：「不是啊，我說的是四分。那很低吧？」

於是他解釋：

「對，我懂，你說四分，十分之四。但我的問題是——你為什麼說四分，而不是三分、兩分、或一分？講出一件事就好，一件讓你給四分、而不是更低分的事。」

對方就會給出一個「為什麼不是更低」的正面理由。

最關鍵的一步：不要讓抱怨的人主導

Misner 特別強調接下來這一步，說「這非常重要」：

「然後我會去問別人。我不讓那個抱怨的人主導整場對話。」

他轉向全場，說：

「其他人——給我一個因素就好，就一個，是你覺得在這個議題上『有在運作』的。」

然後把答案寫在白板或紙上，做成一份清單。接著繼續問下一個人、再下一個人。

最後，帶著大家一起檢視這份清單，在你認為特別有效的項目上停下來討論。

而收尾的那句話是整個流程的目的地：

「你們其實已經知道怎麼解決這個問題了。」

為什麼這招會有效

這套做法有紮實的專業背景。它的原型是心理治療領域裡的焦點解決取向，而「請對方在 1 到 10 之間打分數、再問他為什麼不是更低」正是這個學派的核心技術之一，叫做量尺問句。

它之所以有效，有三個機制同時在運作：

①它不否認問題。你沒有說「其實沒那麼糟」——那只會招來更用力的反駁。你完全接受了他給的四分。

②它強迫大腦換一個搜尋方向。「為什麼是四分不是一分」這個問句，只能用正在運作的東西來回答。而人一旦開始搜尋這類證據，就會發現手上其實有東西。

③解法是他們自己說出來的。清單上的每一項都來自房間裡的人，不是來自你。所以最後那句「你們已經知道怎麼解決了」不是安慰，是事實陳述。

Misner 的總結是：「一旦你能讓人們聚焦在『什麼是有效的』，他們就能開始解決問題——而不是繼續執著於問題。」

我在診所端試過同型的做法。早會上如果有人說「最近客人回診率很差」，追問「為什麼很差」只會得到一串抱怨——天氣、景氣、隔壁新開的那家。但如果問「那些真的有回來的客人，是為什麼回來的？講一個就好」——答案會突然變得具體，而且那些答案本身就是接下來三個月的行動清單。

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「重新解讀失敗」　P027

這本書給幸福完美主義者的三個關鍵裡，最重要的就是這一個：同一份事實，換一個解讀框架，行動力完全不同。「為什麼這麼高？」正是重新解讀的槓桿——它逼一個問題專家去盤點自己做對了什麼。抱怨了三年的人不缺分析能力，缺的是一個把鏡頭轉向的問題。

本週行動

①下次有人在會議上抱怨，先請他打分數：1 到 10。然後問那三個字：為什麼這麼高？他會愣住，而那個愣住的兩秒鐘，就是心態重置開始的地方。②一定要轉向其他人：這是最容易漏掉、也最關鍵的一步。抱怨的人給完一個理由之後，馬上問全場「其他人給我一個有在運作的因素」。讓對話離開他的掌控。③把答案寫下來，而且要讓大家看見：白板、海報紙都可以。這份清單的價值不在內容，在於它是「由他們自己列出來的」——那讓最後那句話成立。

收束

大多數領導者面對抱怨時，會做兩件事的其中一件：反駁它（「其實沒那麼糟」），或者接手解決它（「好，我來處理」）。

前者製造對立，後者製造依賴。

而「為什麼這麼高」這個問句厲害的地方在於——它兩件事都不做。它完全承認了對方的評分，卻讓對方自己去尋找反證。

而且幾乎每一次，他都找得到。因為一個人如果真的什麼都沒有，他不會給四分，他會給一分。

那多出來的三分，一直都在他手上。只是從來沒有人請他把它說出來。

一個抱怨了三年的人，確實會變成那個問題的專家。而那份專業，一點用都沒有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 790《Why So High?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本方法為 Misner 與 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》作者）討論後之改編版本；其原型為心理治療領域「焦點解決取向」中的量尺問句技術，此一專業背景說明為改寫者補充。處理抱怨型會員的後續做法見 Ep 811。診所早會的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP789｜「希望，是當所有人都在喊『不可能』的時候，你聽見心裡那個低語」

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BNI PODCAST ‧ EP 789

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

疫情期間 Misner 在社群上一直發關於希望的貼文，然後他收到了兩種回應。一個是嚴厲的指控，一個是誠懇的疑問。他說第一個是「禮物」——因為它給了他錄這一集的理由。而他對第二個人的回答，比任何激勵話都實在。

「你在想什麼？給人虛假的希望？」

第一個回應來得很不客氣：

「你在想什麼？貼這種東西，給人虛假的希望？」

Misner 說他把這稱為一份禮物——因為它讓他有機會把這件事講清楚。他也刻意不點名對方。

Daniel 的問題，比批評更難回答

第二個回應來自加拿大的 BNI 會員 Daniel。他的態度完全不同——他說他很感謝這些正面的訊息，但他真的不知道該怎麼用。

他的問題是：

「我沒辦法工作，被關在家裡，三個孩子都要在家自學。這裡面正面的地方，到底在哪裡？」

Misner 說他喜歡這個提問，理由講得很清楚：「他欣賞這個正面的取向，但他不確定怎麼應用。而他是開放的——我覺得這樣我就能合作。」

他補了一句我覺得很成熟的話：「人們不必同意我的立場。但如果他們問的是『這要怎麼應用』，那我懂了。」

「它很爛。那是專業術語。」

而 Misner 回覆 Daniel 的第一段，是這集最重要的部分——因為它決定了後面所有話有沒有可信度。

他沒有先講希望。他先說：

「聽起來你手上滿滿的。我記得以前在家帶小孩的日子。所以我懂那種手上很滿的感覺。」

然後：

「我喜歡保持正面。但我同時也是個現實主義者。我們現在所處的狀況——很爛。」

他把這句話說了兩次，還加了一句：「那是專業術語。它很爛。我懂。」

這一步不能跳過。任何在對方還沒被承認之前就送上的正能量，都會被聽成否認。而 Misner 做的順序是：先承認它很爛，再談還能做什麼。

恐懼 vs 焦點：他給的不是答案，是問題

Misner 引用了他貼在辦公室牆上很多年的一段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得越久，越意識到態度的影響。對我來說，態度比事實更重要。它比過去、比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想怎麼說怎麼做都更重要。我深信——人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我如何回應它。而你也是一樣。我們都掌管著自己的態度。」

維克多・弗蘭克在《活出意義來》裡把這個道理推到了它的極限。作為集中營的倖存者，他寫下：人可以被剝奪一切，唯獨「選擇自己面對處境的態度」這最後一項自由，永遠拿不走。這句話之所以有重量，是因為說它的人已經證明過了——而這也是為什麼「態度決定一切」在一般人口中很廉價，在他口中卻不是。

Misner 把它翻成自己的版本：恐懼 vs 焦點。「與其陷進恐懼裡，我試著聚焦在解法上。」

然後他做了一件我認為最該學的事——他沒有給 Daniel 答案，他給了他一組問題：

「你現在可以怎麼加深和孩子的關係？你可以做什麼，讓他們念書時更有樂趣？這不正是你自己讀點書、看點有啟發的東西的好時機嗎？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？你能不能從你讀過或看過的東西裡，找出一課教給你的孩子？在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

他說得很坦白：「這些問題只有你能回答。」

而他的結論是：「幾乎我們所有人都困在家裡。我們可以選擇善用它、變得更好更強壯；也可以選擇被它擊倒。我選擇更好更強壯——而要做到這件事，我選擇聚焦在解法上。當我這樣做的時候，我幾乎總是感覺好一些。」

自憐派對，和那份癌症清單

Misner 沒有把自己講成一個從不動搖的人。

「我也在那裡待過。我曾經非常擔憂。我也替自己辦過自憐派對。而我可以告訴你——派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣糟。」

「所以我很久以前就明白了：自憐派對最好短一點。因為你不會靠它完成任何事。」

然後他講了一件更重的事。他被診斷出癌症的時候，做的第一件事是：

列出一份「可能的正面結果」清單。

而他說——那份清單上的每一件事，最後都成真了。但前提是他必須先聚焦在「什麼是可能的」。

心理學家史奈德提出的「希望理論」，剛好解釋了為什麼這份清單有用：希望在學術上並不等於樂觀，它由三個部分組成——一個明確的目標、能通往目標的路徑、以及推動自己前進的動力。所以希望不是一種心情，是一種可以被寫下來的東西。而 Misner 那份清單，本質上就是在把恐懼翻譯成路徑。

這也是他整集的結論：

「希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。」

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「以化解顧客「心情」為優先的超共感術」　P118

這本書的核心順序是：先處理心情，才輪得到處理事情。Misner 回覆 Daniel 的第一段正是這個示範——他沒有先講希望，他先承認「聽起來你的處境真的很難」。正向訊息之所以常被罵「虛假的希望」，多半不是內容錯了，是順序錯了：情緒還沒被接住，道理就進不去。

本週行動

①下次要安慰別人時，先承認它很爛：不要跳過這一步。Misner 對 Daniel 說的第一句話不是希望，是「這狀況很糟，我懂」。沒有被承認的人，聽不進任何正面的話。②給問題，不要給答案：對方的處境你不在裡面，你的答案八成不適用。改成三個他自己能回答的問題——那才會產生行動。③如果你正在難關裡，寫一份「可能的正面結果」清單：不是自我安慰，是把「什麼是可能的」具體寫下來。Misner 診斷出癌症時做的就是這件事。寫下來的東西才有路徑，路徑才有行動。

收束

那位批評者說 Misner 在給人「虛假的希望」。

而 Misner 的回答，把希望重新定義了一次：

「希望，是當你周圍的每一個人都在大喊『什麼不可能』的時候，你聽見自己心裡那個小小的聲音，在低語『什麼是可能的』。」

請注意這個定義裡沒有任何保證。它沒有說事情會變好，也沒有說你會成功。

它只說了一件事：在那片喊叫聲裡，還有另一個聲音存在——而你可以選擇要聽哪一個。

虛假的希望是「別擔心，一切都會沒事」。而這集講的希望，是先承認它很爛，然後問：那我今天還能做什麼？

希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 789《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 656 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月疫情期間。文中態度引文出自 Charles Swindoll。文中書籍引文出自維克多・弗蘭克《活出意義來》；「希望理論」出自心理學家史奈德之研究，兩者皆為改寫者補充，非節目原文。

EP788｜「當你對『人』的了解超過對『產品』的了解，你會異常成功」

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BNI PODCAST ‧ EP 788

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是《Room Full of Referrals》出版十週年。共同作者 Dawn Lyons 是 BNI 執行董事、督導舊金山灣區 70 個分會，而 Misner 稱她是「DiSC 側寫與人脈經營」這個交叉領域的世界第一專家。他們談的是同一件事：走進同一個房間，四種人會做四件完全不同的事。

十年，起於一筆引薦

節目開頭有一段很應景的插曲：Misner 和 Dawn 的合作關係，源於 2007 年 Priscilla 做的一筆引薦。

十四年之後，那筆引薦長成了一本書、一個訓練體系，以及一個橫跨 23 個國家的顧問組織。

Misner 的評語只有一句：「一段十四年的關係就這樣長出來了。哇，好一筆引薦。」

（這正好是我們在 Ep825 算過的那種帳——一筆引薦五年後變成七萬五千美元。而這一筆，變成了一整個事業體。）

同一個場子，四種人在做四件事

這套方法把 DiSC 的四個維度——Drive（推動）、Influence（影響）、Steadiness（穩定）、Compliance（謹慎）——換成了在人脈場合更容易辨認的名字。Dawn 說他們改名的理由很實際：要讓人一看就想得起「這個人在場子裡長什麼樣子」。

推廣型（高 Influence）——「你會看到有個人在場子裡蹦蹦跳跳，給大擁抱、掛著大大的笑容。」他們愛玩、精力充沛、喜歡認識新朋友，而且會直接走進人群裡。

分析型（高 Compliance）——「還有一群人傾向站在房間的外圍，觀察狀況、留意自己下一步該做什麼，然後為那一步訂出計畫。」他們比較常待在外圍。

培育型（高 Steadiness）——他們在人脈場合裡喜歡進行比較長的一對一對話，而不是不斷換人。

衝刺型（高 Drive）——他們早就知道自己今天要認識誰，然後帶著明確的目的穿過整個房間。

光是這四段描述就有實用價值：下次走進會場，你可以先花三十秒判斷「誰在外圍、誰在人群裡、誰跟一個人講很久、誰正在直線移動」——你會立刻知道該用什麼方式接近誰。

Dawn 自己先講了那個最重要的前提

在講四型之前，Dawn 先講了一句話。我認為這句比四型本身更重要：

「關鍵在於——我們每一個人都是這四種風格的混合。差別只在於不同的強度。而真正會在一個人身上顯現出來的，是那個特別高、或特別低的強度。」

這句話等於先否定了最常見的誤用方式。這套工具不是要你把人分成四個抽屜，是要你注意「這個人身上哪一項特別強」。

Misner 也做了一個很有分寸的提醒：「有時候我們談 DiSC 會惹惱一些人。不要生氣——去跟你分會裡專門做 DiSC 側寫的那位會員談談，他能幫上忙。」

一個誠實的說明：這類工具該怎麼定位

這裡要補一段，因為它會決定你怎麼用這套東西。

DiSC 這類「四型分類」工具在心理計量學上一直有爭議——它不像「五大人格特質」那樣具備嚴謹的學術基礎。五大人格模型是把人放在五個連續的向度上（每個人都在光譜的某個位置），而不是分成四個類別；而類型化的工具，最大的問題是同一個人在不同時間測會落到不同類型。

但這不代表這集沒有價值——恰恰相反。Dawn 那句「我們都是混合，差別在強度」本身就是連續向度的講法。而這套方法真正有用的部分，從來不是那四個標籤，是它強迫你做的那個動作：

在你開口之前，先看一眼對方正在怎麼行動。

卡內基在《人性的弱點》裡那條老規則——要讓別人對你感興趣，先真心對別人感興趣——在這裡有了一個非常具體的執行方式：興趣不是一種態度，是一個觀察動作。（我們在 Ep819 用過這本書的另一條，是關於那位大學生的故事。）

實際怎麼用

節目摘要裡有一句話，我認為是這整套方法的目的地：

「當你對『人』的了解，超過你對『你的產品』的了解——你會在商業上異常地成功。」

而 Dawn 強調，知道一個人的人脈風格，在「你想要加深這段關係」的時候最關鍵。

我們在 Ep804 看過 Tiffanie Kellog 把這件事落實到一對一的做法：衝刺型的人，從目標和成就開始；推廣型的人，從興趣開始；分析型的人，拜託照順序來，跳著講他會很不舒服。那一集是這一集的應用版。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「了解人性是了解談判的關鍵」　P117

羅斯做了幾十年地產談判後的結論，和 DiSC 那句話完全同調：對人的了解，比對產品的了解更值錢。同一個房間裡，推動型要結論、影響型要氣氛、穩定型要安全感、謹慎型要數據——引薦與成交的差別，常常只是你有沒有用對方的頻率講話。

本週行動

①下次進會場先站三十秒不動：看誰在外圍、誰在人群中央、誰跟同一個人講很久、誰在直線移動。你會發現這三十秒比你事後回想一小時更有用。②把你自己歸位一次：你在陌生場合會做什麼？衝進去、站外圍、還是找一個人聊到底？知道自己的預設，你才知道自己在什麼場合特別吃虧，該刻意補什麼。③拿一位你「講不太上話」的會員來檢查：他可能不是難相處，只是節奏和你不同。你習慣直接切重點，而他需要先暖場；或者反過來。下次見面時換一種開場，試一次就知道。

收束

這集最容易被學走、也最容易被學壞的，就是那四個標籤。

學壞的版本是：把每個人歸類，然後從此用那個類別來解釋他所有的行為——「他就是分析型的啊，難怪這麼龜毛。」那不叫理解，那叫貼標籤，而且它會讓你停止觀察。

學好的版本，是回到 Dawn 那句話：我們都是四種的混合，差別只在強度。

所以真正的功夫不在分類，在於你願不願意在開口之前，先花三十秒看清楚眼前這個人今天正在怎麼行動。

興趣不是一種態度，是一個觀察動作。而多數人在人脈場合裡，從第一秒就開始講自己。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 788《Room Full of Referrals 10th Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dawn Lyons，BNI 執行董事 22 年、督導舊金山灣區 70 個分會，Asentiv 共同創辦人，與 Misner、Tony Alessandra 合著《Room Full of Referrals》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。應用於一對一的做法見 Ep 804。文中書籍引文出自戴爾・卡內基《人性的弱點》；關於 DiSC 類型化工具與五大人格特質在心理計量基礎上的差異，為改寫者補充，非節目原文。

EP787｜「不管那個人多成功，如果我不信任他，我就不跟他合作」

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BNI PODCAST ‧ EP 787

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談 4C 架構裡的第二個 C：可信度。Misner 的開場問題很簡單——你曾經把生意引薦給一個你不確定值不值得信任的人嗎？而接下來他用一份三千四百人的調查、以及一條社會心理學的發現，說明了為什麼能力再高也不夠。

人見到你的第一秒，在問兩個問題

先講架構：4C 指的是能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。這集談第二個。

Misner 引用了社會心理學者的研究。他們發現，人在遇到一個新的人時，會問自己兩個問題：

「我能信任這個人嗎？」以及「我能尊敬這個人嗎？」

這兩種評估在學術上被稱為溫暖與能力——正好對應到可信度與 Competence。而 Misner 說：理想上，你要被認為兩者兼具。

艾美・柯蒂在《姿勢決定你是誰》裡把這條研究講得更透徹，而她的發現對多數專業人士來說有點反直覺：人會先判斷「溫暖」，再判斷「能力」——而且溫暖的權重更高。

她的分類很值得記下來：如果別人覺得你溫暖但無能，他們會同情你；如果覺得你有能力但冷漠，他們會嫉妒你、甚至提防你。兩種情況下，他們都不會把重要的事交給你。

3,400 人的調查

Misner 拿出了 BNI 做過的全球調查：將近 3,400 人，給他們一份大約二十項人脈特質的清單，請他們挑出「優秀的人脈經營者」應該具備的行為。

結果：「可信度／值得信任」這一類的排名很高——勝過調查中大多數其他特質。

而 Misner 說有一位受訪者把大家的心聲總結得最好：

「不管那個人多成功——如果我不信任他，我就不跟他合作。」

你給出的每一個引薦，都帶著一小塊你的名譽

接著 Misner 講了他說了很多年的一句話，而這句話解釋了為什麼可信度在引薦這件事上比在任何地方都重要：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分的你的名譽。給出好的引薦，會提升你的名譽；給出壞的引薦，會傷害你的名譽。」

「所以你必須能夠信任你的引薦夥伴——同時也必須反過來被他信任。」

這就是為什麼引薦跟一般的推銷完全不同。推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。

Misner 接著點出那個常見的誤解：

「在商業場合裡，很多人假設自己必須先證明『我夠聰明、能處理這筆生意』，潛在客戶才願意掏出辛苦賺來的錢。這是對的——但如果他們沒有同時聚焦在『證明自己值得信任』，那他們就搞錯方向了。」

他的提醒很具體：不論你是在做人脈、在台上演講、在線上開會，還是在做一對一——確定你同時展現了你的能力和你的可信度。

為什麼「每場都看得到我」卻沒有生意

Misner 把可信度接回 VCP 流程，而這一段解釋了一個很多人都遇過的困惑。

「當你不在人脈場合時，你是隱形的。當你第一次出現，你開始變得可見。」

「而很多在社群裡很活躍的人會抱怨：我幾乎每一場人脈活動都到，大家都看得到我——但這並沒有帶來生意。」

原因他講得很乾脆：

「因為他們有高能見度，但還沒有建立起可信度。」

而這正是每週見面的意義——「BNI 之所以每週聚會，就是為了在重複的基礎上建立可信度。」能見度靠出現就有，可信度只能靠時間與互相認識累積。

他也承認 BNI 的入會審核已經幫了一部分忙：那個審核流程本身，就是往「高可信度與高能力分數」邁出的一步。但他隨即補上——你仍然必須花時間，在個人的層次上真正認識彼此。

那張表：他要你評的不是自己

Misner 給了一個練習，做法很簡單，但有一個容易做錯的地方。

列出你網絡裡關係最好的五個人（或十個），做一張三欄的表：姓名｜能力 1-10｜可信度 1-10。

關鍵在他強調的這句話：

「重要的不是『你的』信心，而是『他們』對你能提供優質產品或服務的信心。」

也就是說——你要填的不是「我覺得我有多好」，是「我猜他心裡給我打幾分」。這兩個數字通常有落差，而那個落差就是這個練習的全部價值。

而如果不是 10 分呢？他的建議是：約那個人坐下來談，問他有沒有什麼疑慮，然後想辦法處理掉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「純感性廣告比純理性廣告的效果好兩倍」　P366

杜利的數據和社會心理學的發現指向同一件事：人先用感受做判斷，再用理性找理由——所以溫暖先於能力被評估，而且權重更高。這解釋了那個殘酷的現實：能力再強，只要對方不確定能不能信任你，引薦就不會發生。可信度不是加分項，是門票。

本週行動

①今天就做那張表，五個人就好：兩欄分數，填的是「你猜他給你打幾分」。填的時候如果有人讓你猶豫，那個猶豫本身就是訊號。②挑分數最低的那一位約一對一：不必開口就問「你信不信任我」。問法可以是：「我想確認一下，如果你要把客戶介紹給我，你會不會有什麼顧慮？」——這句話問得出真話。③檢查你這個月做的事是在補哪一項：多數人所有的努力都投在「能力」上——進修、買新設備、更新作品集。如果你的可信度分數比較低，那些努力一分都補不到。

收束

這集最值得帶走的，是那個關於「隱形 → 可見 → 可信」的診斷。

因為「我每場都到，卻沒有生意」這件事，很容易被解釋成「這個團體沒用」。而正確的解釋通常是：你完成了能見度，卻停在那裡。

能見度是靠出席換來的，成本是時間。可信度是靠被認識換來的，成本是坦誠。

而多數人願意付前面那個，不太願意付後面那個。

推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 787《Credibility, the 2nd “C”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Dr. Oudi 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；該書介紹見 Ep 774，第一個 C（能力）見 Ep 772。全球調查涵蓋近 3,400 位受訪者。文中書籍引文出自艾美・柯蒂《姿勢決定你是誰》（溫暖與能力之判斷順序）。

EP786｜「我打來謝謝你把我介紹給理查・布蘭森」——「呃，我不認識什麼理查啊」

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BNI PODCAST ‧ EP 786

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2007 年，Misner 坐在加勒比海一座私人島嶼的大廳裡，面對三百度的海景，趕一篇他完全寫不出來的稿子。然後島的主人走了過來——而接下來他做的那件事，變成了那篇文章，也變成了他此後講了很多年的一個概念。

「你在幹嘛？出來玩啊」

當時他有一篇專欄的截稿日，而他卡住了。「我完全想不出任何東西可以寫，但我今天必須交出去。」

他坐在大廳裡——2007 年，那是全島唯一有網路的地方——然後理查・布蘭森走了過來。

「你在做什麼？」

Misner 說：我得寫一篇文章上傳，今天截稿。

布蘭森的回答是：「喔，截稿我懂。不過我們都在泳池和海邊那裡，玩得很開心，下來一起吧。如果我沒看到你——記得今晚坐我旁邊，我想多了解一下你在做的這個『人脈』的東西。」

然後他就走了。

而 Misner 坐在原地，冒出一個問題：

「我到底是怎麼來到這裡的？是什麼把我帶到人生的這一刻——我坐在加勒比海的一座島上，一個億萬富翁走過來說『嘿，你在幹嘛，出來玩』？」

他當場開始反向工程

於是他就坐在那裡，一層一層往回推：

誰邀我來這座島的？——是一場受邀參加的特別研討會。

是誰邀我去那場研討會的？——是他在「轉化型領導委員會」（TLC）認識的某個人。

那我又是怎麼進 TLC 的？——是傑克・坎菲爾邀請的。

那我是怎麼認識傑克的？

這一問，回推了兩年半。

起點：一個沒有報酬的忙

2004 年，一位 BNI 會員請他幫一個忙。

她是一位獨立接案的商業教練。她希望 Misner 替一家教練公司製作一些訓練教材。

而 Misner 描述當時的判斷很誠實：「我們都會被請託幫忙，有時候那件事很符合你的使命，有時候不符合。而這件事是我真的想做的。」

然後是關鍵的一句：

「當時沒有預付款——但未來有可能會有。而我做了。」

那件事讓他被那個組織聘去演講 → 演講讓他認識了傑克・坎菲爾 → 傑克讓他進了 TLC → TLC 裡的某個人把他介紹給知道 Necker 研討會的人 → 而那讓他上了那座島。

整個過程，兩年半。

Misner 說他當下意識到，這正是混沌理論裡那個概念的活體版本——蝴蝶效應：熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀，造成環境裡一個極微小的改變，那改變了另一件事，又改變了另一件事……最後改變了天氣。

納西姆・塔雷伯在《黑天鵝》裡把這種報酬結構講得更精確：有些事情的成本是有限的、可預估的，但上檔是沒有上限的。而他的建議是——在不確定的世界裡，你該做的不是精準預測，而是盡量增加自己暴露在這種「小成本、無上限」機會下的次數。

Misner 那個忙，成本是幾天的工作。上檔是——他到現在還說不完。

為什麼「跟不如你的人來往」不是浪費時間

這是這集最有實用價值的一段。

Misner 說，當我們在跟同儕、或跟一個「看起來不如自己成功」的人建立關係時，心裡常常會冒出一個念頭：

「這個人沒有任何能幫到我的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而他的回答是：

「但事實是——他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人又認識一些人。」

他用了另一個比喻：就像把一顆石子丟進水裡。那顆石子激起的漣漪往外擴散，而那道漣漪會把你連到某個人，那個人再把你連到某個人。

而他給的判準非常簡潔——這句話可以取代所有「這個人值不值得認識」的計算：

「尋找那些『把自己的事做得很好』的人。不管你是往下、平行、還是往上經營人脈——找到把事情做好的人，建立連結，然後順著那個連結走下去。」

注意這個判準裡沒有「他有多成功」「他認識誰」。只有一件事：他把自己的事做得好不好。

那通電話

而這集最好的部分，是 Misner 說當你察覺自己正在經歷蝴蝶效應時，該做的一件事：

「拿起電話，打給那個最初拍動翅膀的人。」

所以兩年半之後，他打給了 Kim——那位當初請他幫忙的 BNI 會員。

Kim 說：「Ivan！好驚喜，很高興接到你的電話。」

Misner 說：「我打來，是要謝謝你把我介紹給理查・布蘭森。」

而她的回答，Misner 說他永遠忘不了：

「呃……哈囉？Ivan？我不認識什麼理查啊。」

「那讓我跟你講個故事……」

這一段之所以動人，是因為它揭露了一件很不公平的事：那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事。Kim 在 2004 年只是請一個朋友幫個忙。她從來不知道那個忙通往哪裡。

而她會知道，只是因為 Misner 打了那通電話。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「巨大的事物，總有細小的開頭」　P204

劉潤這句話，Misner 在那座島上親手驗證了一次：一路反向工程回去，加勒比海的那個下午，起點是多年前一筆普通的引介。人脈鏈的特性就是這樣——你永遠不知道哪一次牽線會長成什麼，你只能確定：不牽，就什麼都不會長。

本週行動

①做一次你自己的反向工程：挑一個你現在最重要的客戶或合作，往回推——他怎麼來的？介紹他的人怎麼來的？推到你推不動為止。你會找到一個你早就忘記的起點。②打那通電話：推到底之後，打給那個人。跟他說這件事後來長成了什麼。他多半會像 Kim 一樣完全不知道——而那通電話會是他這個月最好的一件事。③這個月接一件「沒有報酬」的請託：條件只有一個——它得是你真的想做的事。塔雷伯的邏輯很簡單：成本有限、上檔無限的事，你要做的不是算它划不划算，是讓它多發生幾次。

收束

這個故事很容易被讀成一則好運氣的傳奇：幫了一個忙，兩年半後和億萬富翁在私人島上吃晚餐。

但真正該注意的是那個「當時沒有預付款」。

在 2004 年那個當下，這件事在任何試算表上都不划算：要花時間、沒有報酬、對方是一位獨立接案的教練，沒有任何看得見的資源。

而它之所以會發生，只因為 Misner 用的判準不是「這划得來嗎」，是「這是我想做的事嗎」。

蝴蝶效應之所以叫蝴蝶效應，重點從來不是那場颶風。是沒有任何人在拍翅膀的當下，看得出來它會變成颶風。

那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事——除非你打那通電話告訴他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 786《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 654 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月 6 日；原始概念出自 Misner 2007 年 9 月 24 日的部落格文章〈The Butterfly Effect of Networking〉。文中書籍引文出自納西姆・塔雷伯《黑天鵝》。

EP785｜他們把生日派對每件事都辦好了——除了忘記邀請小朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 785

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Shawn Yesner 是 2004 年入會的律師，也是從第一集就開始聽這個節目的聽眾。而他這集帶來的教訓，用他自己的話說，「絕對不會讓我入圍年度最佳父親」。

那場差點沒有客人的生日派對

他兒子五、六歲的時候，他和太太把生日派對的每一件事都辦好了：

場地訂了、給小朋友的獎品買了、主題定了、蛋糕訂了。該做的每一件事都做了。

除了一件——

他們忘了邀請任何一個他兒子的朋友。

派對前大約一週，他和太太發現了，然後開始瘋狂打電話給每一位家長。

而每一個人都說「好」

因為時間太趕，每一通電話都必須「進去、邀請、出來」——沒有鋪陳、沒有解釋、沒有推銷。就是：

「嘿，我兒子要滿五歲了，你們可以來派對嗎？」

「嘿，派對是這個週末，你和你的小孩能來嗎？」

「嘿，派對在這裡辦，你們能到嗎？」

然後 Shawn 說了那個讓他後來想通的結果：

「有趣的是——我們邀請的每一個人，都說好。」

「回頭看，就是在那個時候我突然懂了。那是一個非常容易、非常簡單、非常直接的邀請。而每個人都答應了。」

套用到分會：三個句型

同樣的結構，換到邀來賓的場景，就是這三句：

「嘿，我要跟我的 80 位引薦夥伴見面，你要不要一起來？」

「嘿，我要跟一群引薦夥伴開一個商務會議，你要不要一起？」

「嘿，我要跟一位我知道可以給你生意的專業人士碰面，你要不要一起來？」

注意這三句的共同結構：一件我本來就要做的事 ＋ 一個時間 ＋ 一個「要不要一起」。

沒有解釋這個團體是什麼、沒有說明制度、沒有講理念。就像那通生日派對的電話——對方只需要回答一個是或不是，不需要先評估一整套東西。

為什麼「隨便一點」的邀請反而成功率高

這件事值得拆開來看，因為它跟大部分人的直覺相反。

我們通常認為：邀約要成功，就要把好處講清楚、把疑慮先排除、把價值說明白。所以我們會準備一段話。

但 Shawn 那些電話之所以百發百中，恰恰因為他沒有時間準備。而沒有準備反而移除了三樣東西：

①移除了推銷感。一段準備過的話，對方在第二句就聽得出來「這是有備而來的」，防衛立刻升起。而一句臨時的「你要不要一起來」，聽起來只是朋友之間的隨口一問。

②移除了決策成本。對方要處理的資訊只有時間和地點，他兩秒鐘就能決定。資訊一多，他就得「回去想想」——而「回去想想」的實際意思，通常是沒有下文。

③移除了拒絕的尷尬。你講得越用力，對方拒絕你的心理成本就越高。而人在覺得「拒絕會傷到你」的時候，最常見的處理方式不是答應，是避免給答案——已讀不回、之後再說、最近比較忙。

換句話說：你越努力讓對方難以拒絕，對方就越傾向連拒絕都不講。

你是在邀他「來看看」，不是邀他「加入」

這是這集最重要的觀念修正。

你邀的是「來參觀」，不是「來入會」。

很多人的邀約之所以卡住，是因為他們在講第一句話的時候，心裡想的其實是最後一步。於是那句邀請聽起來就會很重——對方感覺到的不是「來坐一下」，是「你要不要加入一個組織、繳一筆費用、每週早起」。

而 Shawn 那三個句型之所以輕，是因為它們誠實地只邀請了那一件事：來一次。

還有一個反直覺的建議：不要太努力解釋

節目裡給的另一條建議是：不要太費力去解釋一場 BNI 會議是什麼樣子——讓他自己去體驗。

這一條違反很多人的直覺，因為我們總覺得講得越清楚、對方越安心。但實際上會發生的是——

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前，先在腦子裡評估一遍。而他評估的那個版本，是他自己想像出來的版本，通常比實際的乏味、也比實際的嚇人。

貝瑞・史瓦茲在《只想買條牛仔褲》裡談過同一個機制的另一面：當一個決定需要處理的資訊變多，人的預設反應不是做出更好的決定，是乾脆不決定。過度說明會把一個「要不要來一次」的小決定，變成一個需要研究的大決定。

台灣的分會特別容易踩這個坑——我們熱心，所以會一口氣講完制度、核心價值、出席規定、費用結構，想讓對方「有心理準備」。但那些東西沒有一項是他現在需要知道的。他現在只需要知道週幾、幾點、在哪裡。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」　P027

這本書整本在講同一件事：改變行為的最有效手段，往往是最小的那個。生日派對的教訓就是實驗版——「進去、邀請、出來」，沒有鋪陳沒有推銷，結果每一個人都說好。邀來賓也一樣：把邀請縮到一句話，答應率反而最高；讓人猶豫的從來不是邀請本身，是你包在外面的那一堆解釋。

本週行動

①把你的邀約砍到一句話：一件你本來就要做的事 ＋ 時間 ＋「要不要一起」。砍完之後你會很想加解釋——忍住，那正是這集在講的。②本週打三通「進去、邀請、出來」的電話：不鋪陳、不解釋、不推銷。就像你趕著補邀生日派對那樣。你會很意外成功率有多高。③檢查你心裡邀的是哪一步：如果你開口前想的是「他會不會入會」，那份重量對方聽得出來。改成只想「他來坐一次」——語氣會自動變輕。

收束

Shawn 那場派對的荒謬之處，其實是一個很常見的模式：

把所有精力都花在「準備」上，卻漏掉了「開口」。

場地、獎品、主題、蛋糕——每一項都做得很好，而且每一項都在他們的掌控之內。只有「邀請」這件事需要面對別人，需要冒被拒絕的風險。

分會的版本一模一樣：我們把六十秒改到很順、把簡報做到很美、把資料印得很齊，然後那一週一個電話都沒有打。

而諷刺的是——當他們終於被逼著開口時，發現那是整件事裡最簡單的一步。

每一個人都說好。

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前先評估一遍——而他評估的那個版本，是他自己想像出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 785《Inviting to BNI is Child’s Play》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shawn Yesner，Yesner Law 負責人，2004 年入會，曾多次擔任分會領導團隊各職務），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Shawn 另一集為 Ep 494。文中書籍引文出自貝瑞・史瓦茲《只想買條牛仔褲》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP784｜一個非營利組織進 BNI 不到兩年，收到超過一萬五千美元——而錢還不是重點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 784

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

非營利組織適合加入 BNI 嗎？這個問題背後通常藏著一個假設——「我又沒有東西可以賣，我進去只能一直跟人要錢」。這集的來賓用不到兩年的實績回答了它，而他真正的答案不在那個金額，在他列出的那五種請求。

一個為特殊需求者而設的劇場

Joshua Levy 是 Joshua’s Stage 的創辦人兼執行總監，也是所屬分會的主席。

他的組織做的事是：透過劇場藝術、即興、音樂、舞蹈、攝影、故事創作展演等活動，豐富特殊需求者的生命。形式包括課後方案、營隊、工作坊、線上課程，以及個別化的充實方案。

Misner 在這裡提到一件私人的事：他和已故的妻子在三十一年的婚姻裡一直支持非營利組織，而他們兩人共同創立了 BNI 基金會——現在已經獨立運作，支持兒童教育。

他說：「所以我們很樂意看到非營利組織出現在 BNI。他們只是需要知道這件事怎麼運作、為什麼會運作。」

不到兩年，超過一萬五千美元

Joshua 給的數字很具體：入會不到兩年，他們累積了超過 15,000 美元的「感謝成交生意」。

而來源是三種，不是一種：

①分會成員的捐款。②企業贊助。③引薦——特別是把特殊需求家庭引薦給他們，也就是實際參加課程的孩子。

第三項很值得注意。對一個非營利組織來說，「引薦」不只是介紹金主，也包括介紹服務對象。而後者才是它存在的理由。

Joshua 的形容是：「對我們來說，這實在太不可思議了，我們非常謙卑地感謝。」

但錢不是最有價值的那一部分

Misner 點出了核心問題：「我認為非營利組織沒有意識到，除了捐款之外，他們可以得到多少不同種類的好處。」

而 Joshua 舉的例子，全都不是錢：

他因此認識了當地同領域的專業人士——那些同樣在服務特殊需求家庭的人。而這對一個小型組織來說，是它自己很難建立的專業網絡。

分會成員來當志工，協助他們的方案，而且會持續下去。

他的總結是：「所以除了每週跟人要錢之外，還有非常多的機會。我們有很多種『請求』。」

非營利該提出的五種請求

這一段是整集最實用的清單。注意五項裡只有一項跟錢有關：

①請引介「同理念的專業人士」——那些在服務同一群人的人。這會擴大你的專業網絡，也常常帶來合作與資源。

②請求志工——能實際協助你的方案與服務的人。

③請求董事會成員——這一項最少被想到，卻可能最有價值。一位好的董事帶來的不只是他自己，是他整個網絡。

④請求專業服務提供者——例如記帳。非營利組織的行政負擔往往被嚴重低估，而分會裡剛好坐著這些專業人士。

⑤當你真的要請求捐款時，要具體——講清楚是誰需要幫助、需要多少。不要說「我們需要支持」，要說「有一個孩子需要一整季的課程，費用是多少」。

吉姆・柯林斯在《從 A 到 A+ 的社會事業》裡提出過一個很關鍵的修正：社會部門的「資源引擎」不是只有錢，而是三樣東西——時間、金錢、品牌。時間就是志工與董事會的投入，品牌就是別人願不願意把名字借給你、把人推薦給你。

而 Joshua 那五種請求，正好把三樣都涵蓋了。只盯著捐款的組織，等於只開了三具引擎裡的一具。

而且他們給得起的東西，比想像中多

Misner 問了一個很關鍵的問題：對非營利組織來說，「給引薦」和一般企業有什麼不同？

答案是——幾乎沒有不同。

這一點常被忽略，卻是整件事能成立的前提。一個非營利組織的執行長，手上的人脈往往比一般會員更廣、也更雜：他認識捐款人、董事、志工、其他機構、政府單位、學校、媒體。他每天在跟各種不同背景的人打交道。

換句話說，他不是分會裡「只索取的那一個」。他很可能是那個能引薦得最廣的人。

而 Joshua 的做法也印證了這件事：他在分會裡是主席，不是被照顧的對象。

為什麼這對所有「非典型會員」都適用

這集雖然在談非營利，但它的邏輯適用於任何覺得「我這行好像不太適合這種團體」的人。

台灣的分會裡也會遇到類似的角色——社福團體、學校、公協會、宗教組織，或者任何不是「賣一件東西給個人」的職業。他們常常自我懷疑：我沒有商品，我要怎麼跟大家交換？

而這集給的答案是：你要交換的從來不是商品，是「你需要什麼樣的人」。只要你能把這件事講具體，這個機制就對你成立。

反過來說，這對分會也是一個提醒：當你的分會裡有這樣的會員時，不要只在他報告時想「我要不要捐錢」。問問他今年需要幾位志工、需要什麼專業、需要認識哪一種人——那些你多半給得起，而且對他更有用。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「教育是最有價值的援助」　P065

這群台灣醫師在非洲義診多年後的結論是：最有價值的公益不是給錢，是給能力與連結。Joshua’s Stage 的故事同樣如此——一萬五千美元裡最珍貴的不是捐款，是那些被引薦來上課的特殊需求家庭。非營利組織在分會裡要的從來不只是支票，是一張願意替它開門的網。

本週行動

①如果你是這類組織：把五種請求排進未來五週：第一週要專業人士引介、第二週要志工、第三週要董事人選、第四週要專業服務、第五週才要捐款。你會發現前四週的收穫，比第五週更持久。②把「請求捐款」改寫成具體的一句：不是「我們需要支持」，而是「有一個孩子需要一整季的課程，缺口是多少錢」。具體的請求才複述得出去。③如果你的分會有這樣的會員：這週去問他一句——「除了錢以外，你今年最需要的是什麼？」這一問常常會問出一個你舉手之勞就能解決的需求。

收束

非營利組織在商會裡最大的障礙，其實不是別人的眼光，是自我設限——「我來這裡只能要錢，所以我不好意思一直開口。」

於是他們變得很客氣，很久才提一次需求，而且提的永遠是同一件事。

但 Joshua 那份清單顯示：他們真正缺的東西，大部分不用花錢，而且分會裡本來就有。一位願意進董事會的會計師、一個週末願意來幫忙的家庭、一位認識三家同領域機構的社工——這些請求別人給得起，也給得開心。

而那一萬五千美元，是在他們停止只談錢之後才長出來的。

只盯著捐款的非營利組織，等於只開了三具引擎裡的一具——時間、金錢、品牌，另外兩具一直閒置在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 784《Nonprofits in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Joshua Levy，非營利組織 Joshua’s Stage 創辦人兼執行總監、BNI 360 分會主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自吉姆・柯林斯《從 A 到 A+ 的社會事業》。關於台灣非典型會員的觀察為改寫者所加，非節目原文。