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EP813｜有人要先看盒子上的圖，有人要先拼零片——你的六十秒只講給了一半的人聽

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BNI PODCAST ‧ EP 813

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Stephanie Turconi 一開場就講了一句讓人停下來的話：在學校裡，從來沒有人教過我們「怎麼學」，他們只教我們「學什麼」。而這件事在商會裡的後果是——當一個人聽不懂你，他不會覺得是風格不合，他會覺得你不太可信。

那位讓你想睡的教授，其實沒有比較差

Stephanie 請大家回想學生時代：我們都遇過那種課——不見得討厭那位老師，就是很無聊、聽著聽著就想睡、或者怎麼樣都聽不懂。

她的解釋是：那不是他教得差，是他沒有按照你吸收資訊的方式在教。

而後果不只是「這堂課很無聊」。她說：我們會因此失去對那位老師的信任。

「而這件事在生意上更嚴重。你想想看——如果他們對你失去信任，他們要怎麼幫你把生意做大？如果他們根本不理解你，他們要怎麼把引薦交給你？」

這是這集最值得記住的因果鏈：聽不懂 → 不信任 → 不引薦。而中間那一步，是我們從來不會被告知的——沒有人會走過來說「我不引薦你，因為我聽不懂你在做什麼」。

兩組配對：拼圖要從哪裡開始拼

Stephanie 聚焦在兩組對照：整體型 vs 分析型，以及語言型 vs 視覺型。

她用拼圖來解釋第一組，我覺得這個比喻非常好用：

整體型的人，要先看盒子上的那張圖。先給我全貌，我才知道你在講什麼。她說她自己就是這種人——她先生是分析型，每次他在解釋事情，她心裡都在喊：「拜託講重點，你到底要講什麼？我想先看到大局。」

分析型的人，要先拿到零片。細節對他們來說是重要的，他們是從一片一片拼起來，最後才理解盒子上那張圖。

第二組：視覺型的人透過真實案例理解——他們要看到畫面、看到例子。語言型的人要的是背後的邏輯——為什麼是這樣、道理在哪裡；等他們理解了邏輯，他們自己就舉得出例子。

Misner 幫忙做了個翻譯：整體 vs 分析，大概就是宏觀 vs 微觀、大局 vs 聚焦。

Stephanie 還給了一個數字：當人們理解我們、並且從我們身上學到東西時，我們跟他們成交的可能性會高出 97%。

同一個生意，她當場示範了兩種講法

這是整集最實用的部分。Stephanie 用自己的公司當例子，講了兩次。

給「整體型＋語言型」的版本（要大局、要為什麼）：

「我是 Stephanie，Genius In 21 Days。我們教人怎麼快速學習，並且永遠記住學到的東西。因為在學校裡，他們從來沒有教過我們『怎麼學』，只教我們『學什麼』。而這就是我們切進來的地方——我們給你一套個人化的方法。」

給「分析型＋視覺型」的版本（要細節、要例子）：

「我是 Stephanie，Genius In 21 Days，我們教人更快地學習。比如說，我們教心智圖、記憶技巧、策略性速讀、有效溝通。來找我們的人，通常是要考取某張證照、要學一門外語、或是要背一場演講讓自己更有自信的人。」

同一間公司，同一項服務。但第一個版本裡沒有出現任何一項具體課程，第二個版本裡沒有出現任何一句理念。

Misner 立刻抓到了用法，而且這是分會場景才有的優勢：「你可以每週換一種。這週用整體＋語言，下週用分析＋視覺。同樣一個主題，你卻連結到了每一個人。」

Stephanie 同意：BNI 剛好給了我們一個完美的機會——因為你每一週都能再講一次。

一個誠實的補充

這裡我要補一句，因為它會影響你怎麼用這套東西。

「學習風格」這套分類法，在教育研究上其實一直有爭議——多數實證研究並沒有支持「把教法配合某人的風格，他就學得更好」這個假設。芭芭拉・歐克莉在《大腦喜歡這樣學》裡也提醒過類似的事：真正有效的，往往是同一個概念用多種方式被呈現，而不是精準地命中某一種類型。

但這反而讓 Misner 那個用法變成整集最有價值的部分。你不需要精準判斷誰是哪一型——那既做不到也沒必要。你需要做的是：把同一件事，準備好兩種以上的講法，然後輪流用。

這件事和我們前面談過的兩集正好接成一條線：Ep823 講的是對象決定角度（她把關係型的答案給了交易型的鯊魚），Ep826 講的是訊息要能被複製，而這一集講的是同一個訊息要有多個入口。三集在說同一件事的三個面向：你的六十秒，真正的難題從來不在你講得好不好。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「因人制宜，保持變通」　P338

Bartlett 寫弗格森帶球員時說，同一套話術對不同人效果天差地遠——Stephanie 的拼圖比喻講的正是這件事：整體型要先看盒面的圖，分析型要從零片拼起。你的六十秒如果只有一種講法，天生就只講給一半的人聽；而聽不懂的那一半，流失的不是注意力，是信任。

本週行動

①把你的六十秒寫成兩個版本，各三句話：A 版只講「我幫誰解決什麼、為什麼我在乎」，一個具體項目都不准出現；B 版只講具體項目和典型客戶樣貌，一句理念都不准出現。寫得出來，代表你真的想清楚了。②接下來兩週輪流用：這週 A 版，下週 B 版。留意哪一週有人會後過來找你——那個資訊比任何理論都準。③一對一之前先觀察對方：如果他一開口就問「所以具體是怎麼做的？」，直接給 B 版；如果他問「你們為什麼做這個？」，給 A 版。答錯了也沒關係，換一個講法再講一次就好——這正是一對一比會議寶貴的地方。

收束

我們通常把「講不清楚」歸咎於自己的表達能力，於是花力氣去練台風、練節奏、練開場。

但 Stephanie 指出的問題完全不在那裡：你可能講得非常好——只是講給了一半的人聽。而另一半人沒有告訴你他們聽不懂，他們只是漸漸不再引薦你。

解法便宜得有點荒謬：準備第二種講法。

你不必變得更會講。你只需要，換一個地方開始拼。

沒有人會走過來說「我不引薦你，因為我聽不懂你在做什麼」。他們只會安靜地，不再提起你。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 813《Making Communication More Powerful》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Stephanie Turconi，Genius in 21 Days），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「學習風格」四型與 97% 之數據為節目來賓所述；關於學習風格分類在教育研究上仍具爭議、以及「多元呈現」較「精準配型」更具實證支持的補充，為改寫者所加，並參考芭芭拉・歐克莉《大腦喜歡這樣學》。

EP812｜你的人脈天生會結塊：多元是事實，包容是選擇

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BNI PODCAST ‧ EP 812

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 與《Networking Like a Pro》共同作者 Brian Hilliard 合寫的一篇文章。他們談的是人脈的多元性——而 Misner 沒有把它包裝成一件應該做的好事，他從頭到尾都用商業邏輯在談：一個都是同一種人的網絡，能替你帶來的引薦來源，天生就是窄的。

人脈網絡天生是「團塊狀」的

Misner 說，他們在《Networking Like a Pro》裡用過一個他自嘲為「技術名詞」的說法：網絡是團塊狀的（clumpy）。

人有一種傾向——聚集在跟自己相似的人身邊。不論是族裔、性別、宗教，還是專業地位。

這件事本身很自然，但它有一個沒有人打算造成的後果：我們會結成一塊一塊。而結塊的網絡，能觸及的範圍，就是那一塊的範圍。

他接著指出真正的損失在哪裡：一個多元的人脈網絡，會提高你網絡裡出現「連結者」的機會——那些以某種方式橫跨兩個以上群體的人。

葛拉威爾在《引爆點》裡把「連結者」列為讓事情擴散的關鍵角色，理由正是這個：他們本身不見得影響力最大，但他們是兩個原本不相通的世界之間唯一的通道。而社會學家格蘭諾維特更早就用〈弱連結的力量〉指出過同一件事——人們的工作機會、生意機會，大多不是來自天天見面的密友，而是來自那些關係較淡、卻站在不同圈子裡的人。

換句話說：你和你最熟的那群人，握有的資訊高度重疊。真正的新機會，只會從你網絡的邊緣進來。

35%：這不只是對的事，也是聰明的事

Misner 引用了麥肯錫的《Why Diversity Matters》報告：族裔多元程度高的公司，表現超越所屬產業全國中位數報酬的可能性，高出 35%。

他的評語是：「這是一個很有份量的數字。而這也是為什麼，這件事除了是對的事，也是好生意。」

他把前提講得很清楚：如果你同意「關係是現代商業的貨幣」，那麼建立一個成員與你不同的網絡，就是打造引薦型事業合乎邏輯的下一步。

七個做法

①認知到多元是一個「過程」，不是一個「方案」。它必須是你每天在做的事，必須成為核心信念的一部分。Misner 說得很硬：「達不到這個程度的努力，幾乎注定最後會失敗。」

②打開你的手機和社群媒體聯絡人，看一遍。族裔、年齡、教育背景、性別——他們是不是都長得差不多？

③去當志工，進到會接觸不同人的組織裡。當地方球隊的教練、去學校的職涯日分享、擔任社區服務委員。Misner 提到他自己是奧斯汀 Boys and Girls Club 的董事會成員。

④刻意去跟「跟你不一樣的人」講話。這條是 Brian 提出的，也是 Misner 最喜歡的一條。Brian 是四十多歲的非裔美國男性，在北方長大、住在南方。他兩年前開始這麼做：「我就是在超市擦身而過、走去停車場、去買中國菜的時候，說一句『嘿，你好嗎？』」有時候會延伸成一段對話，有時候不會。但它讓所有人短暫地離開了舒適圈。Misner 特別補了一句：他親眼見過 Brian 這樣做，他是說到做到的。

⑤邀請不同背景的人來你的分會。接續上一點——在對話裡順口提起你的團體，跟對方說你很歡迎他來。Misner 說：「這超級容易做，但你必須是刻意的。你得去看、去觀察，然後刻意開口邀請。」

⑥由上而下推動，不論你在組織的哪個層級。對分會來說，這意味著領導團隊必須把它變成一件被討論的事、一個目標，而且領導者要固定做出可以被別人模仿的示範。

⑦把它寫進事業的骨架裡。放進公開資料、跟團隊講、變成組織文化的 DNA，讓客戶、夥伴、員工都清楚你的立場。

最鋒利的一段：包容 ≠ 多元

Misner 說，他和 Brian 為了要不要寫這一段討論了很久，最後認為非寫不可。而這確實是整集最有價值的分辨：

「你的分會可能覺得自己非常包容。但當你從外面看它，它真的看起來多元嗎？如果不是，那你就需要在『包容』這件事上更刻意一點，才能創造出多元。」

然後他講了那句他自己特地重複一遍的話：

「多元是一個事實。包容是一個選擇。」

「刻意地以包容的方式行動，才會創造出多元。」

這個分辨之所以鋒利，是因為它戳破了一種非常普遍的自我感覺：「我們對任何人都很歡迎啊」——這句話幾乎每個分會都說得出口，而且說的人是真心的。但「不排斥」是一種被動狀態，它不會產生任何結果。沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。

台灣的商會其實有一模一樣的課題，只是結塊的軸線不同。我們的分會很容易在年齡層、產業圈、社經背景上高度同質——一群差不多年紀、差不多規模、走差不多路徑的老闆。大家聊得非常愉快，但當你需要一個完全不同世界的引薦時，會發現整個分會的人脈其實高度重疊。愉快和有效，是兩件事。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別就是任何構成認知運作基礎的組織單位」　P194

奧爾波特說，分類是大腦的預設運作——人天生往相似的人身邊靠，這就是網絡會結塊的原因。結塊不是罪，是損失：你的引薦來源被鎖在同一塊裡。刻意去認識一個不像你的人，不是政治正確，是替自己的網絡接上另一個世界的通道。

本週行動

①打開手機聯絡人，往下滑五十個：年齡、產業、性別，記下大致分布。這件事三分鐘做得完，而且結果通常會讓人有點不舒服——那個不舒服就是這集的重點。②這週刻意找三個「不在你圈子裡」的人講一句話：不同年齡層、不同產業、不同背景都算。照 Brian 的做法，一句「你好」就夠，不必有目的。③幹部會議上問一次那個問題：「我們覺得自己很包容——但從外面看，我們看起來多元嗎？」不要急著回答，讓它安靜十秒。這一題的價值在於它問出口了。

收束

這集的商業論點其實非常冷靜：你的引薦來源，不可能比你的人脈更寬。而你的人脈如果全部長得一樣，那你就等於只有一條進貨管道。

Misner 的結語留了一個很寬厚的出口：

「如果你還沒做到，不要責備自己。也許你過去沒有做得那麼好。但今天就是開始的那一天——做對的事，永遠不嫌晚。」

沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。多元是一個事實，包容是一個選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 812《Being Intentional About Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 672 的經典重播，原始版本錄於 2020 年，當時全球正廣泛討論這個議題。內容取自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫之專文。35% 數據出自麥肯錫《Why Diversity Matters》報告。文中書籍引文出自麥爾坎・葛拉威爾《引爆點》；「弱連結的力量」出自社會學家馬克・格蘭諾維特 1973 年之研究。關於台灣商會同質性的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP811｜踢他走，他會跟你戰到底；替他開門，他自己就走了

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BNI PODCAST ‧ EP 811

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 自己說是半開玩笑的。他花了一半時間想像「如果抱怨是奧運項目會怎樣」——開幕式、比賽項目、評分標準都設計好了。但笑完之後，他給了幹部一段非常實用、而且可以逐字照抄的話。

如果抱怨真的是奧運項目

Misner 說，你有沒有注意過，有些人對待抱怨的方式，簡直像它是一項奧運比賽？他們為它訓練。他們擬定策略。他們甚至有專用器材——一個磨損得很漂亮的肥皂箱。

他認真設計了這場賽事：

各國會派出不同風格的代表隊。一個國家精通「戲劇性的嘆氣」，另一個擅長「乾式反諷」，有一國是「抱怨食物」的專家，還有一國是「高效率抱怨者」——用破紀錄的時間把不滿全部講完。

（他還加了一句：「我寫每一項的時候心裡都有具體的國家。我不想惹惱任何人，所以沒說是誰。你自己想想看你會把金牌頒給哪一國。」）

開幕典禮很可觀：不是運動員舉著國旗遊行，而是一隊隊的抱怨者，每個人扛著自己那個磨損的肥皂箱走過場。評審看的是最有創意的抱怨、最雄辯的嘟囔、最持久的碎念。

比賽項目包括：誰能不換氣、最大聲、最持久地抱怨；以及誰能提出最雞毛蒜皮的抱怨——「我點漢堡的時候說了不要洋蔥，結果麵包上黏著一小片洋蔥。」

而最精采的是團體賽：給定一個情境，比如在監理站排隊，看哪一隊能即興生出最有創意的抱怨。評分標準是團隊合作、持續力，以及臨場編出新抱怨的能力。

但講真的：它會傳染

笑完之後，Misner 把話收回來：

「抱怨不是有效運用時間或精力的方式。它是一個負面習慣，會拉低我們的情緒，也會拉低周圍每一個人的情緒。」

他說他在 BNI 分會裡看過：有人開始抱怨，然後一直抱怨、一直抱怨——而它會沾到別人身上。所以他強調：這件事在分會裡一定要「扼殺在萌芽階段」。

他也給了正面版本的替代做法，而且刻意講得很生活化：與其抱怨監理站要等很久，帶一本書或一個遊戲去；與其抱怨天氣，安排一個好玩的室內活動，或者撐一把有顏色的傘去擁抱那場雨。

對分會的版本則是：想想大家在抱怨的到底是什麼，然後認真想想——有什麼可以做得不一樣？解法會長什麼樣子？

那位「把樂趣吸走的人」

然後 Misner 講了一個他強調「這是真的，我沒有編」的故事。

有位會員跟他說：「我們分會有一個人，他就是個 fun sucker——他會把房間裡的樂趣整個吸走。他一走進來，樂趣就沒了。」

她還說了一句更狠的：「他能為我們分會做的最好的事，就是打電話請病假。因為只要他不在，我們就會有一場很棒的會議。」

Misner 告訴她：你得坐下來，跟他好好談這件事。

開門的那段話，以及它為什麼有效

接下來是這集最有用的部分。Misner 給了一段可以逐字照抄的話：

「嘿，你退出也沒關係。你看起來不太開心。你退出真的沒關係——也許換一群人會比較適合你，或者等你人生走到不同的階段，隨時歡迎再回來。但你現在並不享受這件事，而我們也不享受這個過程，因為你看起來就是不開心，而且大家都看得出來。」

然後他講了那個關鍵的觀察：

「當你像這樣把門打開，很驚人的是——有多少人會自己走出去。這很有意思，因為如果你要把他踢出去，他會死守在那座山頭上跟你打到底。但只要你替他開了門，他就會走。」

這個現象在心理學上有名字：心理抗拒。當一個人感覺自己的選擇被剝奪時，他捍衛的往往已經不是那件事本身，而是「我有權自己決定」這件事。所以你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。

《零規則》裡描述的 Netflix 做法，本質上是同一件事的企業版：他們不用績效改進計畫慢慢磨人，而是坦誠對話加上優厚的資遣，讓離開這件事變得體面、甚至變成一個可以自己選的選項。結果是雙方都少受很多折磨。

Misner 還補了一個很實際的提醒，我覺得幹部一定要聽清楚：「當你說『換一群人、或換個時間點，歡迎考慮回來』——你並不必真的讓他回來。」而且他說，抱怨到那個程度的人，通常也沒有想回來。

節目最後 Priscilla 分享，她在同一個分會待過很多年，經歷過不同的成員組合。現在這一屆幾乎沒有人抱怨，大家彼此欣賞；但以前某些組合下，「在會員委員會裡真的很難做」，因為問題一個接一個冒出來。

Misner 的回應是：分會的組成，真的會造成天差地別的結果。而那正是領導變得極度重要的地方。他說他看過有人被談過之後真的轉變；但更常見的，是分會成功地把門打開，讓人優雅地離開。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「奧客的字典裡根本沒有「放棄」這兩個字」　P075

島田直行當律師處理無數糾紛後的結論是：跟糾纏型的人硬碰硬，只會把戰線拉長——他們不會放棄，你會先耗盡。Misner 的「開門」策略是同一個智慧：對長期抱怨者，對抗讓他找到舞台，體面的出口反而讓他自己走。幹部要學的不是贏，是止損。

本週行動

①先分辨兩種抱怨：如果好幾個人都在抱怨同一件事，那不是抱怨，那是回饋——去改那件事。如果只有一個人抱怨所有的事，那才是這集在談的問題。搞混這兩種，會處理錯人。②把那段開門的話先寫下來、念過一遍：臨場是講不出來的。重點在語氣——它必須聽起來像是為對方著想，而不是通牒。因為它本來就該是為對方著想。③幹部私下談，不要在會議上處理：公開處理會啟動對方的防衛，他會為了面子而戰。而這集整個方法的前提，就是不讓他需要為面子而戰。

收束

Misner 的收尾很輕：「抱怨也許不是奧運項目，但它是一個很難戒掉的習慣。也許有一天我們會有一個新項目，叫做『正向解決問題』。我會滿喜歡的。」

但這集真正留下來的，是那個關於「門」的洞察。

我們處理難相處的人時，直覺總是想把他推出去。而推，會讓對方抓得更緊——他抓的其實不是這個位子，是「不能被人趕走」這件事。

你把門打開，他要面對的就只剩下一個問題了：我在這裡，其實開心嗎？

而那個問題，多數時候他自己早就有答案了。

你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 811《Complaining Is Not an Olympic Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。處理分會負面氛圍的更多做法見 Ep 790。文中書籍引文出自里德・哈斯汀、艾琳・梅爾《零規則》；「心理抗拒」為傑克・布萊姆提出之心理學理論。

EP810｜你的分會最大的強項是大家都是朋友——最大的弱點也是

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BNI PODCAST ‧ EP 810

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目他在問答時間講過很多次，但從沒錄成一集。而他一開口就是一組對句：一個好的人脈團體，最大的強項是大部分成員都是朋友；一個人脈團體最大的弱點，是大部分成員都是朋友。

同一件事，為什麼兩面都是

為什麼是弱點？Misner 的理由只有一句：

「因為你必須要有當責。而當責是經營一個好網絡的關鍵——但朋友不喜歡要求朋友負責。」

派屈克・蘭奇歐尼在《克服團隊領導的5大障礙》裡把這件事列為第四個障礙：逃避責任。而他的觀察和 Misner 完全一致——真正有效的當責從來不是由上而下的，是同儕之間的；但也正因為是同儕，人們會為了不破壞關係而選擇裝作沒看見。你會替他找理由、會為了配合他而把規則彎一下。Priscilla 在節目裡也承認了這一點：「而且很難不那樣做。」

沒有結構，聚會就會漂成一場早餐閒聊

Misner 說他當初創立 BNI，正是因為他年輕時參加的那些人脈團體比較像社交團體，不像真正的商務團體。他的形容是：那些是「咖啡閒聊會」，沒什麼結構，也沒有規則。

他接著給了一個所有分會都該警惕的畫面：

「一個定期見面的人脈團體，可能危險地輕易就變成一場配著早餐的閒聊會，而幾乎沒有任何真正的人脈經營在發生。」

原因他也講了，而且用了一個他常用的比喻：「人像水一樣，傾向走阻力最小的那條路。」沒有適當的框架，議程就會慢慢變成當天的話題、變成新聞、變成主持人今天剛好在想什麼——變成一種個人觀點。而這種長期的不一致，對任何人脈團體都是問題。

他還點出一個很多分會沒想過的風險：就算團體現在有一位很強的領導者，那個人的人生總有一天會改變，或者他會倦怠。如果沒有其他人有能力教、有能力強化既有的制度，問題就從那時候開始。

漏水的桶子：他去了一場自己認不出來的 BNI 會議

Misner 用「漏水的桶子」來解釋為什麼訓練必須制度化：

你一開始有滿滿一桶資訊。當它被教給下一個人，一部分會漏掉。那些人再教別人，又漏掉更多。到了第三、第四代，你只剩下半桶——然後人們開始把自己的東西加進去填補。

（這和我們在 Ep826 玩的傳話遊戲是同一個機制，只是這次漏掉的不是你的六十秒，是整套制度。）

而他知道這件事，是用最難堪的方式學到的。

BNI 第一年沒有手冊、沒有訓練，他讓卸任的領導團隊去訓練接任的領導團隊。有一次他去參加其中一場會議——

「我告訴你，要不是他們一直叫我『創辦人』、而且戴著寫著 BNI 的名牌，我根本不會知道我人在一場 BNI 會議上。」

就是那一刻，他決定必須要有手冊、必須要有一致的訓練。「我很早就學到，最好的解法是把所有東西寫下來，開發『訓練訓練者』的教材，讓系統保持一致。」

那位總是遲到的律師

Priscilla 說：要求朋友負責，真的很難。

於是 Misner 給了一個示範，我認為這是整集最值得逐字學起來的一段。

分會裡有一位會員總是遲到——而且不是遲到開放交流時間，是會議開始後五到十分鐘才走進來。他是一位在社區裡非常成功的律師，非常受人尊敬，而且他是 Misner 的朋友。

Misner 心裡很清楚：如果我坐下來訓他一頓、說「你不能再遲到了」，他只會變得防衛。

所以他約了對方見面。對方知道要談什麼。而 Misner 的開場是：

「我不知道你自己知不知道，你在分會裡有多受人尊敬。」

對方愣住了，因為那完全不是他預期的開場。「什麼？」

「我是說，你很成功。你是這個社區裡非常成功的律師，分會裡的人真的很敬佩你，他們看得到你的成就，而且很高興你是這個團體的一員。」

對方說：謝謝你。

然後 Misner 才切入：

「不客氣。而當你在會議開始後才進來——我不知道你有沒有注意到，但其他人也開始遲到了。你在分會裡是這麼強的一個榜樣，如果你能立下一個不一樣的示範，對整個分會會很有幫助。」

對方的反應是：「對，對，你說得對。我懂了。我會改。」

而他真的改了。然後遲到的風氣就停了——因為他是那麼強的一個榜樣。

請注意這段話的結構：Misner 沒有指控他違規，他把對方的影響力當成事實陳述出來，然後讓他自己看見那份影響力正在往錯的方向使用。他要求的不是「守規矩」，是「請你用你已經有的份量」。

Misner 的註腳還是那句老話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」（我們在 Ep832 談會員委員會時也見過這句。）他還補了一句可以直接掛在牆上的：

「在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你懂多少。」

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公事公辦，沒有私心」　P230

孫運璿用人唯才、對事不對人，靠的就是這六個字——它也是「朋友互相當責」唯一的解法：把要求掛在制度上，不掛在交情上。分會的當責之所以難，是因為朋友不好意思要求朋友；但反過來說，願意被朋友要求，才是把這段友誼當真的證明。

本週行動

①下次要糾正一位受尊敬的會員，先想好開場的那句肯定：不是客套，是具體講出他的份量在哪裡。然後把問題連到「你的示範正在影響別人」，而不是「你違反了規定」。②檢查你們的制度傳了幾代：現在的做法，是從手冊來的，還是從「上一屆是這樣做的」來的？如果是後者，去對一次原始教材——你會找到幾樣悄悄漏掉、或悄悄被加進來的東西。③每次講「怎麼做」，一定要附上「為什麼」：Misner 在這集又強調了一次——人在理解 why 之前，不會在乎 how。而如果幹部自己說不出 why，那就去問董事，不要自己編一個。

收束

Misner 說得很清楚，他不是要大家不要交朋友：「當人們在一個人脈團體裡變成很親近的朋友，我覺得那是很美的事。」

關鍵只在於：不要讓友誼減損掉這個團體存在的目的——透過人脈與引薦，把彼此的生意做大。

而那位律師的故事之所以漂亮，是因為它同時證明了兩件事：友誼確實讓當責變難——但也正是那份友誼，讓 Misner 說得出「你在這裡很受敬重」這種話，並且被聽進去。

結構不是用來取代關係的。結構是用來讓關係不必替規則背黑鍋。

朋友不喜歡要求朋友負責。所以你需要的不是更硬的心腸，是一套不必靠你硬起心腸的制度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 810《Strengths and Weaknesses of a Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自派屈克・蘭奇歐尼《克服團隊領導的5大障礙》。

EP809｜「我們認識十年了，你給過我幾筆引薦？」——小鎮上的那場對話

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BNI PODCAST ‧ EP 809

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

James Cooper 帶過超過 150 個分會的啟動，他自己來自奧克拉荷馬州的小鎮。他說他在全國跑的時候，看到很多十萬人口的市場只有一個分會、甚至一個都沒有。而這集談的，就是小市場裡那個最常見、也最難反駁的疑問：我們本來就都認識了，還需要這個嗎？

「我們本來就都認識彼此了」

James 說，在小社區裡，人們本來就傾向彼此認識，本來就靠關係做生意。所以 BNI 的核心價值在那裡其實特別吻合——「有時候，一個分會就能對一個小社區產生很大的影響。」

但也正因為「大家本來就認識」，會產生一個最常見的反對意見。而 Misner 用一個他親身經歷的故事回答了它。

蒙大拿：Bill 的三個問題

Misner 說，他第一次在真正的小社區啟動分會，是在蒙大拿州，那個地方人口一萬人。就像 James 說的，大家彼此都認識。

啟動會議快結束時，一位準會員轉頭看著當地的董事 Bill，說：

「Bill，我們為什麼非得每個禮拜跑來開這種會不可？如果有引薦，直接打電話給對方、把引薦給他不就好了嗎？」

Bill 沒有辯論。他問了三個問題：

「我們認識幾年了——十年？對，十年。」

「這十年來，我給過你幾筆引薦？」——「呃……你沒給過。」

「那你給過我幾筆？」——「呃……我也沒給過。」

然後 Bill 說：

「這就是為什麼你每個禮拜都要來。我們必須來開會，因為我們互相認識，但我們沒有在互相引薦。而那正是我們需要做的事。」

這段對話值得每一個「我們這裡大家都熟」的地方抄下來。認識，和會想起你，是兩件完全不同的事。十年的交情證明了關係存在，卻同時證明了關係沒有被結構化——而沒有結構的關係，不會自己產生引薦。

James 接得很準：「關係本來就在了。缺的是結構、是訓練、是那份社群感和分會的榮譽感——那是缺掉的那一味。然後突然之間，那些一直在你鼻子底下、你卻沒看見的商機，就打開了。」

磁鐵與麥當勞：為什麼第二個分會不是競爭

第二個常見的疑慮是：我們這裡就這麼點人，再開一個分會不就互相搶？

James 的回答用了磁鐵的比喻：一個市場裡唯一的分會，會員待久了容易覺得「我們認識所有人了」。但那其實只是這個社區這棵樹的其中一根樹枝。當你在那個地區建立更多分會，它像磁鐵——你多放一個、再多放一個，就會產生拉力，把你和那些你真正需要認識的人越拉越近，同時把品牌建立起來。

他說他看過分會主動贊助下一個分會成立，因為那實際上是在延伸自己的觸及範圍，也是在建立自己在社區裡的領導地位。而他的結論很直接：

「這不會製造競爭的氛圍。它會拉高整個社區對 BNI 的品牌認知——然後每個人都賺得更多。」

Misner 接著講了他幾十年前學到這件事的經過。他在斯德哥爾摩，有人開車載他穿過市中心，他注意到每兩個街區、最多三個，就有一家麥當勞。他覺得太瘋狂了，於是去問一位行銷專家：這怎麼可能行得通？

對方的回答是：「多點分布其實對品牌更好。第一，它非常容易到達；第二，它帶來的生意是更多而不是更少——因為它本身就是品牌建立者。」

這正是波特談產業聚落時的核心論點：同業聚在一起，整體競爭力反而上升，因為聚落本身會把客戶、人才和資訊都吸過來。台灣人對這件事其實很熟——鶯歌的陶瓷、五分埔的成衣、台南的家具街，沒有一家會因為隔壁也在賣同樣的東西而少做生意，反而是因為「要買這個就去那裡」而一起做大。

James 引述了一位分會領導的說法，我覺得很傳神：「他們來吸取我們的能量，然後我們去幫助他們。」他說這件事真正提升的是那些幫忙者身上的 Givers Gain——而當新分會在社區裡談起自己時，他們談的會是「我們如何互相幫助」，那份口碑最後回流到第一個分會身上。

兩個五千人的社區，兩個四十人的分會

Misner 給了一個他親眼看到的數字。

有一個只有 5,000 人口的社區，分會有超過 30 位會員。他說他當時就覺得很了不起了。

然後鄰近另一個同樣 5,000 人的社區也開了一個分會——啟動當天就有 40 位會員。

兩個相鄰的五千人小鎮，兩個接近四十人的分會。

Misner 的結語是：「而我告訴你，正是因為這樣，BNI 在那兩個社區裡是一個被認得的品牌。」

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「精通跟進後續之術」　P090

塞爾漢說銷售的祕密不在認識多少人，在跟進了多少人——Bill 那三個問題拆穿的正是這件事：認識十年、零引薦，因為「認識」從來不會自動變成「生意」，中間缺的是一個每週逼你想起彼此的結構。小鎮不缺關係，缺的是讓關係流動起來的系統。

本週行動

①把 Bill 的三個問題背下來：下次有人說「我們本來就認識，何必開會」，不要解釋制度，就問這三題——我們認識幾年了？這些年我給過你幾筆？你給過我幾筆？這三題的殺傷力來自對方自己的答案。②盤點你所在區域的空白：鄰近哪些鄉鎮還沒有分會？那不是別人的市場，那是你的網絡還沒延伸到的地方。把名單列出來，帶進幹部會議。③從榮譽感邀請，不要從缺額邀請：James 的建議是——如果你是這個市場第一個或唯一一個分會，你有一個特別的機會去網羅每一種專業裡最好的人。開口的方式是「我們在這裡做的是一件特別的事」，而不是「我們還缺你這個類別」。

收束

小鎮上那位準會員問的問題，其實是全世界所有熟人社會共同的盲點：我們把「認識」誤當成了「連結」。

十年的交情裡，兩個人可以喝過幾百次咖啡、參加過彼此孩子的婚禮、卻一筆生意都沒有互相帶過。不是因為關係不好，恰恰是因為關係太自然了——自然到沒有人覺得需要為它安排一個時間、一個流程、一個非講不可的三十秒。

Bill 那三個問題最厲害的地方在於，他沒有說服任何人。他只是把一件已經存在十年的事實，第一次讀出聲來。

十年的交情證明了關係存在，也同時證明了關係沒有被結構化。而沒有結構的關係，不會自己長出引薦。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 809《BNI in Smaller Markets》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Cooper，US CORE Regions 西區現場營運總監，12 年 BNI 資歷，經其訓練與管理啟動的分會逾 150 個，創下首個西語分會啟動與 2020 年首次「一日啟動分會」紀錄），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中產業聚落概念參考麥可・波特之群聚理論；台灣聚落的例子為改寫者補充，非節目原文。

EP808｜六個月缺席四次，你少拿 84% 的生意——那幾乎等於你沒來過

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BNI PODCAST ‧ EP 808

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，出席是一個典型的「難的路其實比較容易」的例子——維持出席政策很難，但分會會因此變得可靠得多。而這集他把三組硬數據攤開來，其中一組來自 1985 年，另一組來自一份大學論文。

你有沒有透過電話剪過頭髮？

Misner 的開場問題是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」

大概沒有。有些事情，你就是必須人在現場。

他說結果 BNI 也是這樣。人們加入 BNI 是為了交換引薦、增加生意；我們在理智上都知道建立關係很重要，但可能沒有意識到它有多關鍵。

「難的路，其實是比較容易的那條」

這集的觀念框架，Misner 在前一集就鋪好了：人生中困難的那條路，往往才是比較容易的路；而看起來容易的那條，最後比較難走。

有人問他能不能在 BNI 裡舉個例子，他給的就是出席。

「要確保並維持分會的出席政策，是很難的事。但分會會因此變得負責任得多。」

這個框架值得停一下，因為它解釋了為什麼出席這件事這麼難推。缺席的「容易」是立即的、確定的、而且完全由你自己享受——今天早上多睡四十分鐘，成本零。而它的代價是延遲的、機率性的、而且會被歸因到別的地方去（「今年景氣不好」「這個分會沒什麼引薦」）。

所有困難的事都有這個形狀：好處要等，代價先付；而壞習慣剛好相反。這也是為什麼制度必須存在——制度的功能，就是替我們扛住那個「當下比較容易」的誘惑。

1985：那個拒絕改的分會，後來關門了

很少人知道，BNI 早年有些分會一個月只開兩次會。1985 年，這是真的存在的做法。

為什麼現在沒有了？Misner 說答案很簡單：

「我們發現，一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。」

他要大家把這個數字放進去想一下——不是少一點，是少了一半以上。

而接下來這段才是真正有意思的：

「當這份硬數據在 1985 年被攤開給各分會看，除了一個分會之外，每一個都改成了每週聚會。而那唯一拒絕改變的分會，後來因為做不出成績而關閉了。」

到了 1986 年，所有 BNI 分會（當時還只在加州）都改成每週。

三次 73%，四次 84.1%

第二組數據來自 Beatrice Sparacino——她把人脈經營寫成學士論文，研究了她所在區域的 BNI 分會。

她比對的是「成交生意金額」與「每位會員的缺席次數」。結果：

缺席次數加倍，該會員產生的成交生意金額掉一半。

再往下拆：

六個月內缺席三次（這已經是政策容許的上限）——少拿 73% 的生意。

六個月內缺席四次（已經超過上限，但有些分會會放行）——少拿 84.1% 的生意。

Priscilla 的反應是一句很傳神的話：「那幾乎就像他根本不在那裡一樣。」

Misner 回：「幾乎就是。低得嚇人。」

（這一集的數據和我們在 Ep824 看到的是兩份不同的證據：那一集是兩個分會為了反駁 Misner 而自己做的實驗，這一集是 1985 年的制度沿革加上一份學術研究。三個來源、三種方法，指向同一個方向。）

那對被遺忘的實境秀情侶

數據之外，這集最好的是一位義大利會員講的故事。

他曾經非常迷一個知名的實境節目，特別喜歡其中一對參賽的情侶。他在 Twitter、Facebook 上追蹤他們，投入得很深。

然後不可思議的事發生了——他最喜歡的那一對被淘汰了，不再出現在節目上。

一開始他很失望。但幾週之後，他就把他們忘了。

後來節目把那對情侶請回來當來賓。而就在那一刻他驚覺：

在極短的時間裡，他已經完全忘記了那對他曾經如此投入追蹤的人。

Misner 的註解只有一句老話：「眼不見，心不念——這句話絕對是真的。在 BNI 是真的，在引薦上更是真的。」

康納曼與特沃斯基把這個機制稱為可得性捷思：人在做判斷時，靠的不是「誰最適合」，而是「誰最容易被想起來」。而引薦的產生方式，剛好就是一個人在某個對話裡忽然想起某個人——所以引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序，靠的是最近一次見面有多近。

我在診所端看過完全一樣的曲線，只是換了一個名詞。我們每個月固定回報的那些客戶關心電訪，做滿的那幾個月和漏掉的那幾個月，回診率的差距大得不成比例——而漏掉的那幾個月，事後大家給的理由永遠是「那陣子比較忙」。忙是真的，但忙不是原因，忙只是那個當下比較容易的選擇。

出席也一樣。沒有人是因為不重視分會而缺席的。人們缺席，是因為在那個早上，不去比較容易。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「恪守時間，是職業化的最基本要求」　P178

劉潤把守時列為職業化的地板，而出席就是分會版的守時：它不產生直接收入，卻是所有信任的前提。缺席的容易是立即的，代價是延遲的——84% 這個數字就是那筆延遲帳單。難的路之所以比較容易，是因為它把代價付在前面，而前面的代價最便宜。

本週行動

①算一下你過去六個月缺了幾次：三次是上限，對應 73%；四次對應 84.1%。這不是恐嚇，這是研究數字。算出來的那個數，就是你今年業績表現的一部分解釋。②把 1985 年那個故事講給幹部聽：不是講「你們要準時」，是講「有一個分會看到數據後拒絕改變，後來關門了」。這個故事的說服力，來自它沒有在說教。③把代理人制度真正用起來：缺席的代價不在那一天，在於你從別人的腦中排序掉下來。代理人至少讓你的名字和你的生意留在現場。

收束

那位義大利會員的故事之所以扎人，是因為它跟意志力、跟忠誠度、跟人品都沒有關係。

他不是不喜歡那對情侶了。他是真的忘了——而且忘得比他自己以為的快太多。

你的分會夥伴也一樣。他們喜歡你、尊敬你、真心希望你好。但當下週三下午某個客戶隨口問「你認識做這行的人嗎」，他們腦中浮出來的，會是上週還坐在對面的那個人。

Misner 說得很白：「不去開會，你是在對自己開槍。」

引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序靠的是——上一次見到你是多久以前。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 808《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 490 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 1 月 18 日。缺席與成交金額的研究由 BNI 會員 Beatrice Sparacino 執行，為其學士論文之一部分；另一組出席率實驗數據見 Ep 824。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念。

EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP806｜加入人脈團體，但不要加入社交俱樂部——如果你只是需要朋友，考慮買一隻狗

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BNI PODCAST ‧ EP 806

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這集他是帶著玩心寫的。他把人脈經營形容成「商業版的快速約會」——只是你要找的不是靈魂伴侶，是客戶、夥伴、引薦人和導師。他也說它像上健身房：你知道你該做，但很難開始，更難持續。然後他給了十個建議，而每一條後面都跟著一個「但是」。

十條建議，十個「但是」

①做你自己——但如果你是連續犯罪者，那也許就別做你自己。Misner 說，對我們其他人來說，真誠是關鍵：「假的東西，別人一英里外就聞得到。」（他還補了一句：「除非你是蝙蝠俠。當蝙蝠俠永遠很酷。」）

②建立真實的關係——但這不是數字遊戲。重點不是你收集了幾張名片，是你真正建立了哪些連結。花時間去認識人、找到共同點——「如果你們都喜歡貓，那更好。」他隨即認真補了一句：貓那句是開玩笑的，但事實是，當你們有重疊的興趣，關係才真的開始長。

③要跟進——但不要變成跟蹤狂。「你不會想當那種一天寄二十封信、打十通電話的人。那很毛。」（他還說：我真的遇過滿接近這樣的人。）他推薦的做法是 Ep623 講過的「24-7-30」跟進法——電話、email、LinkedIn 都可以，重點是讓對話延續下去。「偶爾傳個好笑的梗圖也不錯。誰不喜歡好梗圖？」

④樂於服務——但不要當門墊。這一條我認為是十條裡最重要的：「為別人服務，不代表要犧牲自己的福祉，也不代表要允許別人不尊重你、或推你去做你不想做的事。」提供你的專業與資源，但要設界線。（「如果有人想賣你分時度假——跑，就是跑。」）

這條和阿德勒心理學在《被討厭的勇氣》裡談的課題分離是同一件事：把「我願意幫忙」和「我必須讓每個人滿意」分開。前者是選擇，後者是牢籠。好人做久了會累，不是因為給太多，是因為分不清哪些課題根本不是自己的。

⑤參加活動——但不要當壁花。「躲在角落配免費點心很誘人，但那不會帶你去任何地方。」他的建議是：擠出你最好的笑容、拿一杯飲料、開始走動。（「如果有人把飲料灑到你身上，別擔心，那只是液態的自信。」）

⑥善用社群媒體——但不要當酸民。「社群媒體可以是很好的連結工具，但它也是一片酸民地雷區。」發有幫助的內容、與人互動，不要在網路上跟人吵架——「相信我，不值得。」他也自陳：追蹤他的人都知道他在社群上非常活躍，因為那是建立能見度、讓人了解你是誰的好方法。

⑦加入人脈團體——但不要加入社交俱樂部。然後是全集最好笑的一句：「除非你就是需要更多朋友——那樣的話，你也許可以考慮買一隻狗。」重點是：你加入的團體，要和你的價值觀與目標一致；要專注在真正的人脈經營上，而不是在一場咖啡閒聊會裡耗時間。

⑧提供價值——但不要把腎捐出去。「這可能是個極端的例子，但你要確定你給的是有價值的東西，而不是把整座農場都送出去。」也許是一個好用的工具，也許是把你網絡裡的某個人介紹給他。（「如果有人跟你要腎，那大概是時候離開那場活動了。」）

⑨善用引薦——但不要變成「報名號的人」。不要到處把人名像燙手山芋一樣拋出去。要尊重你的聯絡人的隱私，只在真的合理的時候才做介紹。（「如果有人報了一個你不認識的名字，就微笑點頭。沒關係，之後 Google 就好。」）

⑩參加產業活動——但不要當勢利眼。他的提醒是：「不要因為某個人的專業或資歷不如你，就把他打發掉。」帶著願意學習的心態去對話，同時分享你自己的知識與觀察。

所有的重點，其實都在「但是」裡

值得注意的是，這十條的前半句幾乎都是老生常談——要真誠、要跟進、要服務、要參加活動。真正有內容的，全部在後半句。

而那十個「但是」，湊起來剛好是一份失敗模式清單：假裝、追著跑、當門墊、躲角落、當酸民、混社交、給太多、亂報名號、看輕別人。

這件事在教學上其實很重要：告訴人「要真誠」幾乎沒有作用，因為沒有人認為自己不真誠。但告訴他「不要一天寄二十封信」，他會立刻知道自己有沒有踩到。正面的原則指方向，反面的界線才可執行。

Misner 的結語把整份清單收回同一件事：「這個過程真正的重點，是建立關係、找到方法幫助別人，而不只是推銷自己。」

然後是那句我最喜歡的：「說到底，微笑大概是你手上最好的人脈工具之一。」

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「常俗慣例只是輕輕披在肩上的外衣」　P298

馬斯洛觀察自我實現者發現，他們的自然與真誠不是不懂規矩，是不被規矩綁住——這正是「做你自己」那條建議的正版註解。假的東西別人一英里外就聞得到，因為演出來的熱絡需要維護，而真誠不用。十條建議裡，這一條是其他九條的地基。

本週行動

①教育協調員請直接拿去用：這是 Misner 自己在節目裡給的建議——一次挑兩到三條，接下來幾週分批講。不要只是念出來，要描述它，然後讓會員接著討論自己怎麼用。他說這是教育環節時間很好的用法。②從十個「但是」裡挑出你自己的那一個：這十條裡一定有一條讓你心裡「咦」了一下。就那一條。這週只修那一條。③檢查你有沒有把分會過成社交俱樂部：一個簡單的判準——過去一個月，你和分會夥伴的對話裡，談生意和純聊天的比例大概是多少？聊天不是壞事，但如果比例失衡到你說不出上一次認真談彼此生意是什麼時候，那就是這一條在提醒你了。

收束

Misner 一開始那個比喻其實比玩笑更準：人脈經營像上健身房——你知道你該做，但很難開始，更難持續。

而這十條之所以要寫得好笑，大概也是同一個原因。一份嚴肅的清單會被收藏起來，一份好笑的清單才會被講出去。

如果你這週只記得一件事，就記那一句吧：如果你只是需要朋友，考慮買一隻狗。

正面的原則指方向，反面的界線才可執行。沒有人認為自己不真誠，但每個人都知道自己有沒有一天寄過二十封信。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 806《10 Tips to Be a Better Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集與 Ep 802 內容相近，但增補了材料並改以幽默口吻呈現；「24-7-30」跟進法見 Ep 623。文中書籍引文出自岸見一郎、古賀史健《被討厭的勇氣》（阿德勒心理學之課題分離）。

EP805｜一加一，有時候等於十一

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BNI PODCAST ‧ EP 805

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一群人可以完成比一個人單打獨鬥更多的事」——這個概念存在了幾個世紀，聽起來像廢話。但 Misner 這集把它拆成兩個不同的機制，而第二個機制解釋了一件廢話解釋不了的事：為什麼有些組合能做出誰都想不到的東西。

兩個不同的機制

Misner 說，支撐「協作」這個概念的，至少有兩個關鍵想法。

第一個：整體之和，大於個別部分的加總。當人們一起工作，他們的集體成果會大於各自貢獻的總和。這在團隊運動裡看得最清楚——一群協作良好的運動員，能達到任何一個人單獨都達不到的成就。

第二個，來自他的朋友 Sam Horn（我們在 Ep818 見過她）。她的說法是：

「有時候，一加一等於十一。」

Misner 說他很喜歡這句話。而這兩個機制其實不一樣——第一個講的是加總，第二個講的是質變。

人多，不只是人多

關於第一個機制，Misner 給了一個 BNI 內部觀察到的相關性，值得每個分會記下來：

「一個『高品質』分會的規模——注意，是高品質、成員好的分會——會對引薦量造成很大的差別。你把越多優秀的人聚在一起，這個團體的『人均』引薦數就越高。」

請注意這裡的關鍵是人均。如果人多只是單純加總，那人均引薦數應該不變才對。但實際上人均會上升——這代表每多一個好成員，不只多了他自己的貢獻，還讓其他所有人都變得更有產出。

哈拉瑞在《人類大歷史》裡把這件事放到更大的尺度上：智人能夠勝出，並不是因為個體比尼安德塔人強壯或聰明，而是因為我們能在大量彼此不認識的人之間，進行有彈性的大規模合作。一個人打不過一隻獅子，五十個能協調行動的人可以。而讓協調成為可能的，是共同相信的故事、規則與制度——這正好也是一個分會存在的理由。

1+1=11 是怎麼發生的

第二個機制講的是另一回事。Misner 說，當兩個人一起工作時：

「他們可以互相拋接想法、挑戰彼此的假設、在彼此的強項上往上疊。結果會產生一種創造力與創新的層次——那是一個人獨自工作時，根本不可能達到的。」

關鍵字是「挑戰彼此的假設」。這是加總永遠做不到的事：兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。

他接著列了協作的幾個實際好處：

①借用每個人的強項——不同的人有不同的強項，一起做事時可以把知識、技能、經驗匯集起來，讓每個人專注在自己最擅長的地方。

②互相學習——分享想法和觀點會帶出新的洞察，而這個過程本身也在建立信任與理解。Misner 特別說：「那份信任是關鍵的，在 BNI 這樣的組織裡尤其如此。」

③提高效率——分工讓大家在更短時間裡完成更多。他舉的例子是分會的領導團隊：當一個分會選出好的領導團隊，他們會非常有效率地把任務和責任分配掉。而這會減輕每個人的負擔，帶來更好的生活平衡和更高的滿意度。

為什麼多數協作，其實停在「二」

這裡值得補一件 Misner 沒有明講、但整集都在暗示的事：協作不會自動發生。

兩個人坐下來一起做事，最常見的結果不是十一，是剛好等於二——各做各的、互相報告進度、客氣地說「你這個想法很好」。要更糟一點的話，還會因為要協調、要開會、要遷就彼此的時間，變成一點五。

差別在哪裡？回到 Misner 那句話的關鍵字：挑戰彼此的假設。

我在診所端對這件事很有感。同業之間的交流，大多停在「你們用什麼機器」「你們定價多少」——那是資訊交換，是加法。真正讓我改掉做法的那幾次對話，全都是有人問了我一句我答不出來的話：「你為什麼假設客人在意的是這個？」「你這個流程是誰決定的，還是它本來就長這樣？」那些對話當下不太舒服，但它們是唯一會產生「第三個答案」的對話。

所以協作的品質，其實可以用一個很簡單的指標來測：上一次有人在你面前，禮貌地告訴你「我覺得你這裡想錯了」，是什麼時候？

疫情那段時間，證明了一次

Misner 舉了一個離我們很近的例子：

「疫情期間我們看得非常清楚——BNI 會員上線、用 Zoom、互相支持、互相幫助，結果其中很多人在一段對商業界極度艱難的時期裡，表現得非常好。」

那段時間裡，沒有任何一個人靠自己想得出全部的答案。而分會提供的，恰恰是一群正在面對同一場風暴、卻站在不同位置的人。

節目最後 Priscilla 說了一段很真的話。她說協作「對你的精神狀態也很好」——有一個人可以來回丟問題、可以幫你驗證想法是不是站得住。她說她年輕時在一家建築公司和一群女性一起工作，那是一個真正的協作團隊，「那是很開心的一段時光」。然後她說：

「我現在做的事沒那麼協作了。我很懷念。」

Misner 的回應是：會員其實可以透過做一對一，重新得到那種感覺。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「全體大於部分的總和」　P388

柯維把統合綜效稱為終極的習慣（P417），而他強調「綜效不會自然發生」（P415）——這正好解釋了那個人均引薦數的謎：如果人多只是加總，人均應該不變；會往上跳，是因為對的人聚在一起產生了質變。一加一等於十一，前提是那兩個一真的在協作。

本週行動

①找一個人，把你手上最卡的那件事講給他聽：不是求助，是求「挑戰」。開場請直接說：「我想聽你戳我的假設。」一加一等於十一，只發生在有人願意戳的時候。②檢查你們領導團隊的分工：是真的分掉了，還是集中在一兩個人身上？Misner 說好的領導團隊會「非常有效率地分配任務與責任」——如果你們的會長什麼都自己扛，那不是負責，那是分工失敗。③把「人均引薦」列進分會的檢視指標：總量會隨人數自然上升，看不出品質。人均引薦上升，才代表你們是在做協作，不只是在做加法。

收束

「整體大於部分之和」這句話講了幾千年，久到它已經變成一句沒有重量的話。

但 Sam Horn 那句「有時候一加一等於十一」比較誠實——它承認了那個「有時候」。

兩個人湊在一起，並不會自動變成十一。多數時候它就是二，甚至因為互相牽制而變成一點五。會變成十一的，是那些願意互相挑戰假設、而不是互相客氣的組合。

所以真正的問題不是「你有沒有加入一個團體」，是——那個團體裡，有沒有人敢戳你。

兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 805《Why Collaboration Works》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「一加一等於十一」一語出自 Sam Horn。本集內容與 Misner 當時即將出版的《The Third Paradigm》（競爭→合作→共創）相關。文中書籍引文出自哈拉瑞《人類大歷史》。

EP804｜你沒有說「不」，但他聽到的是「你不想跟我建立關係」

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BNI PODCAST ‧ EP 804

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集錄製時剛好是 BNI Podcast 十六週年，也剛好是來賓 Tiffanie Kellog 參加第一場 BNI 會議的十八週年。Misner 一開場就問她那個標題上的問題——而她的答案，後來被 Misner 自己在別集裡引用了很多次。

這題是個陷阱

Misner 問：什麼時候可以拒絕一對一？

Tiffanie 的回答：

「答案是：永遠不行——如果你還想從那位會員身上產生引薦的話。」

Misner 笑著揭穿她：「你用這個問題騙了大家。」因為那個問句本身預設了「總有一些時候可以」，而答案是沒有。

（我們在 Ep819 看過 Misner 自己講這個主題，並附上「四場 vs 一場 = 兩倍引薦」的數據。這一集是那個說法的原始出處，而 Tiffanie 補上了幾樣 Misner 那集沒有的東西。）

你沒說「不」——但對方聽到了什麼

這是 Tiffanie 講得最好的一段，而且它處理的是一個比「拒絕」更普遍的情況：

「我們可能沒有真的說『不』。但那個人聽到的是——喔，他不想跟我建立關係。」

請注意這個落差。你以為你在傳達的是「我最近很忙」；對方接收到的是「我不夠重要」。而接收到的那一版，才是會影響他下週要不要把引薦給你的那一版。

她接著把 VCP 的邏輯講完：一對一的目的是把關係從能見度推向可信度、再推向獲利度。「而如果我們對一對一說不，我們等於停住了這個過程。」

然後是那句後來被反覆引用的話：

「如果你忙到沒空做一場一對一，那你哪來的時間去處理我想給你的那筆引薦？」

這世界上有兩種人的行事曆

Tiffanie 說，她觀察到人們約一對一時常常是：「要不要做個一對一？今天怎麼樣？明天呢？」

而她的觀察是：

「這世界上有兩種人。一種人的行事曆是『今天和明天』，另一種人的行事曆是『我們兩到四週後再談』。」

Misner 立刻認領：「那就是我。」Tiffanie 說她多數時候也是。

所以她的建議很簡單：把它排上行事曆就好，即使是這個月稍晚也可以。重點是「排定」，不是「排得近」。

她也提到忙季這件事，並且給了一個很漂亮的示範句。她說大部分人都能理解一位會計師這樣回答：

「我很樂意跟你做一對一。我們可以約在報稅截止那一週之後嗎？」

注意這句話的結構——它先給了「我願意」，再給了一個具體的時間點。而「我最近有點忙，之後再說」之所以會被解讀成拒絕，正是因為它兩樣都沒給。

堆疊日：把交通時間一次省掉

Tiffanie 的省時做法叫「堆疊日」：她會挑一個安靜的餐廳角落、或一個合適的商務空間，然後連續排三、四、五、六場一對一，一個接一個。

她說這替她省下大量時間，因為「我不用一個一個跑，不用找停車位，不用塞在車陣裡。就是——我人在這裡，我們把一對一做完。」尤其當對方距離很遠的時候。

Misner 說他自己也做同樣的事，他叫它「創辦人日」——他的生日是 6 月 30 日，他會挑生日前那個星期四，一整天做 14 到 16 場、每場 30 分鐘的一對一。他說他覺得對自己最好的生日禮物，就是盡可能多跟會員說話。

這件事背後的邏輯，其實就是《原子習慣》講的減少摩擦：一個行為做不做得起來，關鍵常常不在動機，在於它有多麻煩。四場分散在四週的一對一，要處理四次交通、四次心情切換、四次行事曆協調；四場堆在同一天同一地點，只需要一次。同樣的產出，摩擦少了四分之三。

她還提到另一個同樣邏輯的做法（出自 Ep683，Misner 與 Tim Roberts 那集）——「我們是拿已經在行事曆上的東西，用它來產生引薦。這不需要額外花掉一天裡很多時間，這是把你本來就要做的行程發揮到極致。」

依對方的行為風格，調整 GAINS 的順序

這是這集最實用、也是 Misner 自己那集沒有的內容。

Tiffanie 說，BNI 的「Room Full of Referrals」把人分成四種行為風格——衝刺型、推廣型、培育型、分析型。而她的主張是：你應該依照對方的風格，調整一對一的做法，甚至調整 GAINS 的順序。

衝刺型——從 G（目標）和 A（成就）開始。他們要先看到方向和戰績。

推廣型——「他們可能根本沒有填 GAINS。如果有填，他們可能想從 I（興趣）開始。」

分析型——她的說法很好笑但很準：「拜託照順序來。跳著來對他們來說會非常怪。」

這件事和我們在 Ep813 談的是同一個原則的兩種應用：那一集是同一個訊息準備多種講法，這一集是同一份工具調整使用順序。（同樣地，行為分類法在學術上的信效度一直有爭議；但「先觀察對方偏好什麼節奏、再決定從哪裡開始」這件事，不需要分類法成立也一樣有用。）

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述對拒絕敏感的人：他們會把模糊的訊號直接讀成拒絕，而且預期成真後就悄悄縮回去。這正是 Tiffanie 那段話的心理學底層——你以為你傳達的是「最近很忙」，對方接收的是「我不夠重要」；而接收到的那一版，決定他下週還給不給你引薦。婉拒可以，但要讓對方聽見的是時間問題，不是關係問題。

本週行動

①把「我最近很忙」從你的回覆裡刪掉：換成 Tiffanie 的句型——「我很樂意。我們約在◯◯之後那一週好嗎？」先給意願，再給時間點。這兩句話花的時間一樣，收到的訊息完全不同。②排一個你自己的堆疊日：挑一天、挑一個地點，連排三到四場。你會發現最大的省時不是交通，是你不必再重新「進入狀態」四次。③下次一對一前，先想一下對方是哪種節奏的人：他講話直接、只想知道結論？從目標和成就開始。他喜歡聊、話題跳來跳去？從興趣開始。他做事一板一眼？就照順序，一項都別跳。

收束

這集最值得帶走的，其實不是那些技巧，是 Tiffanie 開頭那個提醒：

你很少真的拒絕別人。你只是一直沒有排出時間。

而這兩件事在你這邊是不同的，在對方那邊是一樣的。

關係的損耗幾乎從來不是被一次拒絕造成的。它是被三次「最近比較忙，之後再約」慢慢磨掉的——而磨掉的那個人，通常連自己什麼時候被劃掉的都不知道。

你以為你在說「我最近很忙」，對方聽到的是「我不夠重要」。而後面那一版，才是決定他下週要不要把引薦給你的那一版。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 804《When to Say No to a One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tiffanie Kellog，2005 年加入 BNI，BNI 西中佛羅里達訓練團隊協調人，與 Jeremy Walsh 並列本節目上節目次數最多的來賓），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時適逢 BNI Podcast 十六週年。相關內容另見 Ep 819（含一對一與引薦數量的數據）、Ep 683（Tim Roberts，一個工具帶來數百筆引薦）、Ep 788（Room Full of Referrals 十週年）。文中書籍引文出自詹姆斯・克利爾《原子習慣》。