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EP819｜你忙到沒空做一對一？那你哪來的時間處理別人要給你的引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 819

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 一開場就先講方法論：「人們要先理解 WHY，才會理解 HOW。」然後他用一句話把 WHY 講完——每個月做四場一對一的人，拿到的引薦是每個月只做一場的人的兩倍。剩下的整集，他都在講怎麼讓自己和別人更容易說「好」。

先講 WHY：兩倍，這是有數據的

Misner 說，如果你想知道為什麼一對一這麼重要，去聽 Ep570。而他在這集給了濃縮版：

「你會讓你收到的引薦數量翻倍。句號。這就是為什麼。」

數據來自歐洲某個 BNI 區域做的調查。他們發現，每個月做四場一對一的人，比每個月只做一場的人，給出兩倍的引薦。

而更重要的是後半句：他們也收到兩倍的引薦。

「什麼時候可以拒絕一對一？」

Misner 說，他和多次上過節目的 Tiffanie Kellog 討論過這個問題。答案是：

「永遠不行。」

然後他加上了那個關鍵的但書——「前提是，如果你還想從那位會員身上產生引薦的話。」

一對一的目的，是透過 VCP 流程建立關係：Visibility 能見度 → Credibility 可信度 → Profitability 獲利度。你現在停在哪一段，一對一就是把你推到下一段的那個動作，特別是推向「互相傳遞引薦」的那一段。

所以他說，當我們拒絕一場一對一、當我們忙到沒空理會同分會的夥伴，那不只是少了一次見面，是整個 VCP 流程被踩了煞車。

那句最銳利的反問

接著是這集最值得記下來的一句：

「如果你忙到沒空做一場一對一，那你哪來的時間去處理別人想給你的引薦？」

這句話厲害的地方在於，它把「我很忙」這個理由本身變成了矛盾。你說你忙，是因為生意好；你要更多生意，才需要引薦；但你拒絕的正是那個會產生引薦的動作。

柯維在《與成功有約》裡把事情分成四個象限，而一對一是典型的第二象限：重要，但不緊急。第二象限的事永遠可以延後，而且延後當下不會有任何懲罰——懲罰在三個月後才會到。幾乎所有人的事業瓶頸，都卡在這一格。

那位大學生：你永遠不知道一場對話會通到哪裡

Misner 說，有一次他去參加一場商務聚會，被安排坐在一位大學生旁邊。

他很誠實地承認了自己的第一個念頭：「天啊，我幹嘛坐在這個大學生旁邊？那邊有那麼多我想認識的商務人士。」

然後他對自己說了一句話：「振作點。你是研究人脈的專家——那就跟這個學生建立人脈。」

於是他問了她很多問題，讓她慢慢打開。

會後，一位在場的商務人士走過來對他說：「謝謝你。」

Misner 問：為什麼？

「從來沒有人像你那樣跟我女兒說話。大家都只想坐在其他商務人士旁邊。但你讓她願意開口，我真的很感激。」

Misner 說，他因此和這位父親建立了很好的連結——而在那之前，他們幾乎沒講過話。

卡內基在《人性的弱點》裡寫過一句被引用到爛、卻極少被真正執行的話：要讓別人對你感興趣，你得先真心對別人感興趣。那天在場所有人都在挑「有價值的人」坐，而唯一得到價值的，是那個決定不挑的人。

五個讓人容易說「好」的做法

①提早很久排。找一個雙方都方便的日期。Misner 說：一對一在雙方都有時間準備的時候，永遠比較成功。

②避開對方最忙的季節。會計師的報稅季、零售業的節慶檔期——當你懂得尊重對方的時間限制，對方會感謝你。（台灣的版本：不要在年底找記帳士，不要在婚期旺季找婚攝。）

③要有目的和格式。可以直接問：這次見面的目的是什麼？我們想達成什麼？而格式就用 GAINS 交換——Goals 目標、Accomplishments 成就、Interests 興趣、Networks 人脈、Skills 技能。Misner 說這對第一次的一對一非常有威力，之後偶爾也可以再跑一次。

④同一天、同一地點，把好幾場疊在一起。省下在不同日子跑不同地點的交通時間。線上的也可以連著排——Misner 自己每年都這樣做，他叫它「創辦人日」：六月的最後一個星期四，他一天做大約十二場一對一。那接近他的生日，而他說幾年前他決定，對他來說最好的生日禮物就是能跟會員說話。他也邀請大家在那一天至少做兩場，不必像他做一整天。

⑤別人約你時，可以先問議程。問清楚想談什麼、大概需要多久。有了議程你才知道要多快排；GAINS 本身就是一份好議程。而且它還幫你判斷一件事：這件事需要一場一對一，還是只需要一通五分鐘的電話？

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「做那些含金量高的事情」　P100

臨公子談時間管理的核心就一句：忙不是問題，忙在低含金量的事情上才是。每月四場一對一的人拿到兩倍引薦——這是整個 BNI 裡數據最硬的投資報酬率之一。說「忙到沒空做一對一」，翻譯過來是「我把時間花在報酬率更低的地方」；那才是真正該緊張的事。

本週行動

①本週寄出四封邀約，日期排在一個月後：不要問「最近有空嗎」，直接給兩個具體時段。提早排的目的不是禮貌，是讓對方有時間準備——而準備過的一對一，價值差好幾倍。②把四場排在同一天、同一個地點：早上一場、中午一場、下午兩場，找一間你熟的咖啡店。你會發現一天做完四場的心理成本，遠低於分四週各跑一趟。③下次被約，先問這兩句：「你想聊什麼？」「大概需要多久？」——這不是刁難，這是幫雙方把一場漫談變成一次有結果的會面。而且你會篩掉一些其實只需要五分鐘的事。

收束

Priscilla 在節目最後補了一段她自己的體會，而我認為那才是這件事真正的機制：

「做過一對一之後，最棒的地方是——你要給出引薦變得容易太多了。因為你真的理解了他能提供什麼。」

注意她說的順序。一對一改變的第一件事，不是別人怎麼引薦你，是你怎麼引薦別人。

Misner 接著把這條線收成一句：這是 Givers Gain 最完美的例子——你是去給的，而你在給的過程中，也拿到了。

兩倍的引薦不是回報，是副作用。

你說你忙到沒空見面，可是你忙的原因是生意，而生意的來源是引薦，引薦的來源就是那場你沒空去的見面。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 819《The Importance of One-to-Ones》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。一對一與引薦數量的調查數據另見 Ep 570；「何時可以拒絕一對一」的討論見 Ep 804。文中書籍引文出自戴爾・卡內基《人性的弱點》、史蒂芬・柯維《與成功有約》。台灣行業旺季的例子為改寫者補充，非節目原文。

EP818｜換作是我，我會怎麼想？——這一句，讓一位 84 歲志工把「沒辦法」變成「有辦法」

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BNI PODCAST ‧ EP 818

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

當有人把怒氣發洩在你身上時，你要說什麼？Sam Horn 這集帶來的不是安撫話術，是一組她稱為「該丟掉的話 / 該用的話」的對照表。而第一組對照，來自她 84 歲的姑姑在急診室門口遇到的一位母親。

急診室門口那位母親

Sam 的姑姑 Kay 今年 84 歲，在醫院當志工，一週五天——連疫情期間都沒停。Sam 問她那段日子是什麼感覺，她只回了一個詞：「壓力很大。」

Sam 請她舉一個實際的場景。

有位女士衝進急診室，舉著手機說：「我剛收到我女兒的簡訊，她出車禍，人在急診室，我一定要見她。」

Kay 打電話進急診確認，得知已經有人陪在女兒身邊。而當時的防疫規定是：每位病人每天只能有一位訪客。

她必須告訴這位母親：你不能進去見你的女兒。

那位母親當場崩潰。尖叫，痛哭。

左欄：「這不是我的錯」　右欄：「換作是我會怎麼想」

Sam 請聽眾拿一張紙，中間畫一條直線。

左欄寫上「不耐煩」，還有那些會自動冒出來的話：怎麼這麼沒禮貌／你為什麼要怪我／這又不是我的錯／我也控制不了啊。

但 Kay 沒有走那一欄。她問了自己一句話——請寫在右欄：

「換作是我，我會怎麼想？」

如果躺在急診室裡的是我的女兒，而我進不去，我會怎麼想？

Sam 說，這句話把她從不耐煩移到了同理，從輕蔑移到了慈悲。而更重要的是——它給了她一個動力，去把「沒辦法」變成「有辦法」。

她回撥急診室，問了一個沒有人想到要問的問題：「現在陪在女兒身邊的，是誰？」

答案是：那位把女兒送進醫院的 Uber 司機。

於是她能夠謝謝那位司機，也能夠向這位母親把整件事解釋清楚——她的女兒沒有一個人待在那裡。

聽到這裡，Misner 講了一段很不容易講的話。他說，Elisabeth 生病住院的時候，他自己沒有做到這件事。當時他們並不知道她只剩下幾天。因為防疫規定，醫院不讓他進去。他說他很冷靜——沒有動怒——但他說的是：「我想你們需要兩個最壯的勤務員，才能擋住我現在跟她一起走進去。」對方看了他一眼，說：好吧。

他自嘲了一句：「至少我講得很冷靜。」

我把這段留下來，是因為它讓整套方法變得誠實。Sam 教的不是一套永遠做得到的規則——連 Misner 自己都有做不到的時候。它是一個在你還有半秒鐘餘裕時，可以拉自己一把的問句。

ISA：不要一直從河裡撈人，去上游看看他們是從哪裡掉下去的

Sam 認為，人際情境覺察（Interpersonal Situational Awareness，ISA）是一項稀有而且極度需要的職場能力，能給人競爭優勢。

她引用屠圖大主教的話來定義它：

「我們必須停止一直把人從河裡撈出來。我們必須往上游走，去查清楚他們到底是從哪裡掉進去的。」

對照表因此多了兩組：左欄被動反應／右欄主動預防；左欄無視全場／右欄讀懂全場、帶領全場。

丹・希思在《上游思維》裡整本書都在講這件事：我們的組織、獎勵制度、甚至職業成就感，全都是為了「下游」——處理已經發生的問題——而設計的。撈人的人會被表揚，防止人掉下去的人不會，因為沒有人看得見那些「沒有發生的事」。但真正的槓桿全部在上游。

「你可能該坐在自己的手上」——開口前的三個問題

Sam 講了一個關於她自己的故事。

大學剛畢業，她就有機會與網球大滿貫冠軍 Rod Laver 共事，並被指派代表公司出席 Hilton Head Island 的董事會議。她說：原諒我——我當時年輕、積極，而且很努力地在貢獻我的想法。

開了大約三次會之後，凱悅的總經理把她拉到一旁，說：「Sam，我想你可能該坐在你自己的手上。」

她沒聽過這個說法，問他什麼意思。他說：

「那個會議裡的每一個人都比你資深。而你講的話，比他們任何一個人都多。」

然後他給了她三個問題。Misner 在節目裡特地請她重講一次，說「我要讓每個人都聽到」：

「從現在起，在你開口之前，先問自己：時機對嗎？這是被歡迎的嗎？這句話有增益嗎？」

Sam 補了一個很有分量的旁證：LinkedIn 前執行長 Jeff Weiner 說過，這是全世界最大的技能缺口——我們雇得到工程師、雇得到技術人才，但雇不到有能力讀懂細微訊號的人。

那些訊號其實一直都在：對方在抖腳，他想走了——停止說話。你正在提出請求，而他手臂交叉起來了——答案會是「不」。Sam 給這件事的名字是：往上游想。

Misner 接上了 BNI 用了很多年的一句話：我們有兩隻耳朵、一張嘴，應該按比例使用。

當大家開始互相指責：比出一個「T」

Misner 問：如果事情已經出錯了，大家開始互相怪罪，有沒有辦法讓人轉向找解法而不是找戰犯？

Sam 說，這時候要做的叫模式中斷。而第一個原則是：不要蓋過他們講話。因為如果人們在吼，你也吼，他們只會吼得更大聲——理智的聲音會被淹沒在騷動裡。

她的做法是借用球場裁判的動作：用手比出一個「T」，說「暫停」，然後說那句她稱為魔法的話：

「我們別這樣。我們可以花一整個下午吵是誰把球掉了，但那不會把這個客戶找回來。這沒有幫助。」

接著她引了甘迺迪的話：「我們的任務不是釐清過去的責任，而是修正未來的方向。」

最後 Sam 談到會議。她引用布蘭森的「時間是新的金錢」，並改寫成她自己的版本：「我認為時間是新的信任。而時鐘，在我們開口的那一秒就開始走了。」

她說多數會議沒有規則——想講多久就講多久，可以互相打斷。而 Misner 立刻接話：這正是 BNI 成功的原因之一，因為所有事情都計時。自我介紹多久、給引薦多久、主講者多久，全部有時限。

Sam 於是問了他一個問題，而這是全集最好的一個定義：

「你知道焦慮的定義是什麼嗎？就兩個字：不知道。」

如果我們不知道這要花多久、不知道對方什麼時候會停、不知道什麼時候輪到自己——我們就會處在持續的焦慮裡，沒辦法專注。而一個守時間承諾的會議，等於替所有人卸下了這份焦慮。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「凡情緒激昂時刻要用同理心」　P377

柯維說，對方情緒越滿，越不能講道理，只能先進入他的處境——Kay 那句「換作是我，我會怎麼想？」就是同理心最精簡的操作型定義。它沒有改變防疫規定、也沒有讓門打開，但它換掉了說話的人站的位置；而位置一換，同一句「不能進去」，聽起來就完全不同。

本週行動

①把那句話貼在櫃檯：面對情緒激動的客人或會員時，第一個念頭不是「這不是我的錯」，而是「換作是我，我會怎麼想？」——然後照 Kay 阿姨的順序，回頭去問一個你原本沒問的問題。「沒辦法」和「有辦法」之間，常常只差一通電話。②本週開會，練一次「坐在自己的手上」：開口前默念三題——時機對嗎？被歡迎嗎？有增益嗎？三題有一題答不出來就先不講。你會發現自己少講了一半，而那一半通常沒人會想念。③準備好你的「暫停」：先想好一句你自己講得出口的版本（「我們先停一下，這樣吵不會把事情救回來」），並且練到能在情緒現場講出來。臨場才想，一定講不出來。

收束

這集所有的技巧，其實共用同一個結構：在你反應之前，先插進一個問句。

「換作是我會怎麼想」插在憤怒之前。「時機對嗎、被歡迎嗎、有增益嗎」插在開口之前。「我們別這樣」插在互相指責之前。「他們是從哪裡掉進河裡的」插在補救之前。

每一個問句都只花半秒鐘。但那半秒鐘，就是你和一場你會後悔的對話之間，唯一的距離。

而 Kay 阿姨那天做的事，最後也只是打了一通電話回去，問了一句「現在陪著她的人是誰」。

焦慮的定義只有兩個字：不知道。而一個守時間承諾的會議，等於替在場每一個人卸下了這份焦慮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 818《Talking on Eggshells with Angry People》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》《Tongue Fu!》《POP!》《Someday Is Not a Day in the Week》等十本書，三場 TEDx 講者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Sam Horn 連續第二週上節目，前一集見 Ep 817。文中書籍引文出自丹・希思《上游思維》；「上游」比喻出自屠圖大主教，「修正未來方向」出自甘迺迪。

EP817｜他沒有說「不要敲」，他只說了一個詞——然後孫子開始彈琴

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BNI PODCAST ‧ EP 817

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Sam Horn 第一次上這個節目，Misner 說他事後查了一下，過去有整整四頁的節目提到過她。她這集帶來的是一張表：中間畫一條直線，左邊寫「該丟掉的話」，右邊寫「該用的話」。四組對照，每一組都可以在這週就用上。

書名是被一句抱怨逼出來的

Sam 說，她在帶一場工作坊時，有位替律師工作的先生說：「他要求非常高。我們永遠不知道什麼事會惹到他。我們整天都像走在蛋殼上（walking on eggshells）。」

她當場回他：「你不是走在蛋殼上，你是『說』在蛋殼上（talking on eggshells）。」

書名就這樣出現了。而這個區分本身就是重點：讓人如履薄冰的，很少是行動，幾乎都是開口的那一刻。

有人抱怨時：不要解釋，搭 A 列車

Misner 問：當有人在抱怨的時候，我們可以說什麼？他還補了一句：「有些人抱怨起來像在比奧運。我查過了，奧運沒有這個項目，但我認識好幾位金牌選手。」

Sam 的第一條規則是「不要解釋」——因為解釋聽起來就是藉口。而且它會讓對方更生氣，因為他們感覺你不打算承擔責任。

右欄要放的是「A 列車」：Agree 同意、Apologize 道歉、Act 行動。

她用了一個所有分會都遇過的例子：會議晚了十五分鐘還沒開始。有人說：「這個會十五分鐘前就該開始了。」

錯誤版本：「我知道，可是我們因為……」——解釋，等於藉口。

A 列車版本：「你說得對，這個會十五分鐘前就該開始。（同意）很抱歉讓你一直等。（道歉）我們現在馬上開始，直接進議程。謝謝你的耐心。（行動）」

Sam 的總結：「A 列車能加速處理抱怨，解釋只會加劇抱怨。」

這一段對做服務業的人幾乎是可以直接抄的。我在診所端看過太多次：櫃檯遇到客訴，第一句話是「因為前面那位客人的療程時間比較長，所以……」——這句話在說話者聽來是說明，在客人耳裡是「所以你不重要」。先同意事實、再道歉、再給下一步，順序不能換。

（Misner 順帶講了他以前一位老闆的做法：會議室裡的椅子永遠比人數少一張，最後進來的人得站著開完整場會。他說「結果大家都提早到」——雖然他也承認那滿殘忍的。）

情緒上來的時候：用暗號詞，不用髒話

左欄：罵髒話。右欄：暗號詞。

Sam 把問題丟回給 Misner，因為她知道他有一套。Misner 的答案是——他會直接把「壞話」這兩個字講出來：

「壞話。壞話、壞話。」

他講了這句話的來歷：他曾經在一個醫療處置進行到一半時醒過來，痛得不得了，當場大聲喊出「壞話、壞話、壞話！」醫生笑了，說：「現在把他弄回去睡吧。」

他說這招最妙的地方是：每個人都會自己在心裡把那個空格填上——但你沒有冒犯到任何人。而且它在台上也能用。

Sam 補了為什麼這件事對領導者特別重要：如果你在台上罵髒話，你的會員回去可能會想「創辦人都這樣了，那應該沒關係吧」——那是一個你沒有打算造成的漣漪。她引了貓王的話：「當事情出錯的時候，不要跟著一起出錯。」

Misner 也給了自己的版本，我覺得是這集最好笑也最實在的一句。他說他對蠢事沒什麼耐性，有時候真的很想像影集《NCIS》裡的 Gibbs 探員那樣，拍某個人的後腦勺一下。

「但這些年我學到了，那個叫做傷害罪，不叫領導。」

「輕輕的」——形塑行為，而不是羞辱行為

這是整集最好的一段。

Sam 去紐約看她兒子 Andrew。他們在客廳聊天，一歲的孫子 Hero 爬過地板，扶著一把吉他站了起來，開始猛敲琴弦。

左欄：Andrew 可以有很多反應。把吉他抽走。說「不行」。說「不要敲吉他」。而 Sam 指出，這些做法有一個共同的問題——它們全都在強化那個你不想要的行為，同時讓 Hero 覺得自己很糟。

Andrew 說的是一個詞：

「輕輕的。」

Sam 說她親眼看見 Hero 的表情整個變了。他把手伸回吉他上，開始撥、撥、撥。

「那一刻，他做出了音樂。因為 Andrew 形塑了他的行為，而不是羞辱他的行為。」

Misner 立刻抓到了原則：要求你想要的，不要要求你不想要的。

於是有了第四組對照：左欄「停止」／右欄「開始」。當我們說「不要再遲到」「不要打斷我」「不要生氣」，我們又一次把那個討厭的行為講進了對方腦子裡。

馬歇爾・盧森堡在《非暴力溝通》裡把這件事列為正向請求的核心：請求必須說出「請你做什麼」，而不是「請你不要做什麼」。因為「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、不知道要往哪走的時候，會僵住。

Sam 的總結：這樣一來，我們是教練，不是批評者；我們在形塑行為，不是羞辱行為；我們在示範怎麼做得更好，而不是讓對方覺得自己很糟。

誰擁有你的情緒？

最後一組對照，左欄是：「別人擁有我們的情緒和態度。」

Sam 說，我們多常講這種話——「那個人讓我好生氣」「那個人搞得我很痛苦」「那個人快把我逼瘋了」。

她引了 Joyce Meyer 的一句話：「生命可能給你一株仙人掌，但你不必坐上去。」

而當我們把「按下我們情緒開關」的權力交給別人，我們的人生就會變成一個蹺蹺板——永遠取決於我們今天跟誰在一起。

右欄：「我們擁有自己的情緒和態度。」

她建議每個人替自己想一句話，在當下當成咒語念：「在這種時刻，無論如何，我都要當我想成為的那種人。無論如何，我都要保持冷靜。」

節目最後她講了金斯柏格大法官。有記者問她：你怎麼會和 Scalia 法官一起出去？你們的立場根本在光譜的兩端。

她的回答只有六個字：「我們不同。我們是一體。」

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」　P121

這本書的數據和 Sam 的 A 列車完全一致：面對怒氣，解釋是油，道歉是水——因為解釋聽起來就是藉口，等於宣告你不打算承擔。同意、道歉、行動這三步的共同點是：它們都先處理人，再處理事。話語的順序不對，內容再對也進不去。

本週行動

①把 A 列車寫在櫃檯和幹部手冊上：同意事實 → 道歉 → 給下一步。並且明令：不准以「因為……」開頭。這一條規則能處理掉大多數的第一線抱怨。②把你這週說過的三句「不要」改寫成「請」：不要遲到 → 請在七點十分前到座位；不要打斷我 → 請讓我先講完這一段；不要一直抱怨 → 請跟我說你希望它變成什麼樣子。改寫時你會發現，很多「不要」你自己也說不出想要的版本——那才是真正的問題。③想好你的暗號詞：在你情緒衝上來的那一秒，你要說什麼？先決定，然後在小事上先練幾次。Misner 的版本是「壞話、壞話、壞話」，你的版本可以更蠢，蠢一點反而有效。

收束

這四組對照，其實在做同一件事：把注意力從「你做錯了什麼」搬到「接下來要往哪裡走」。

解釋是往回看，A 列車是往前走。髒話是往回看，暗號詞讓你留在現場。「不要敲」是往回看，「輕輕的」是給了一個方向。

而那個一歲的孩子什麼都聽不懂，他只是接收到了一件事：手上這個東西，還可以有另一種用法。

然後他就彈了起來。

「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、卻不知道往哪走的時候，會僵住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 817《Talking on Eggshells with Complainers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》等十本書），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Horn 連續上了兩週，續集見 Ep 818。文中書籍引文出自馬歇爾・盧森堡《非暴力溝通》；「仙人掌」一語出自 Joyce Meyer，「我們不同，我們是一體」出自美國最高法院大法官金斯柏格。診所櫃檯的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP816｜BNI 是一個內向的人，為了不必跟陌生人搭話而發明出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 816

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集錄於 2009 年，Misner 52 歲，BNI 24 歲。他在節目上公開了一件他自己也才剛剛發現的事——而這個發現，重新解釋了他二十四年前為什麼會創辦這個組織。整段自白只有十分鐘，但它可能是理解 BNI 為什麼長成這個樣子最好的一把鑰匙。

那頓晚餐：「親愛的，我不想戳破你」

某天晚上，Misner 和太太在餐桌邊吃飯聊天。他順口講了一句關於自己是外向者的話——在那個對話脈絡裡很自然。

她抬起頭看著他說：「親愛的，我不想戳破你，但你是個內向的人。」

他笑了，說：「對啦，我是內向的人。」——那種等著罐頭笑聲進來的語氣。

她看著他，非常認真地說：「不，是真的。你是內向的人。」

他抗議了：「拜託。我是公開演講者，我做這個 podcast，我是全世界最大人脈組織的創辦人。我不是內向的人。我不可能是。你在開玩笑吧？」

她堅持，並且一項一項列出他所有內向的傾向。

Misner 承認：「我真的被嚇到了。而她舉的每一個例子，都完全命中。」

然後他補了一句很誠實的話：「不過話說回來，我跟她結婚二十年了。她大概真的滿了解我的。」

隔天，他去做了測驗

第二天他上網找資料，找到一份判斷內向／外向的測驗。

結果是：他是「情境型外向者」——有點獨來獨往，在陌生人面前拘謹，但在對的情境裡非常外放。

他說，就在那一刻，他說出了這集的標題：「天啊，我是內向的人。」

而在那陣錯愕的迷霧裡，有些非常重要的事情，忽然變得清晰。

他終於想通了自己為什麼會創立 BNI

BNI 的起源故事很多人都聽過：他當時是管理顧問，需要引薦，於是把一群他信任也喜歡的人聚在一起，定期見面、彼此傳引薦。後來有人想加入卻進不來，問他能不能再開一個分會，於是有了第二個、第三個，一路下去。

但這集他講的是那個故事底下、他自己二十多年來從沒想過的原因：

「我天生就不擅長認識新的人，尤其是在商會活動或其他商務場合。所以這個做法，等於是創造了一套系統——讓我能在一個有組織、有結構的人脈環境裡認識人，而不需要真的去跟陌生人搭話。」

請把這句話讀兩遍。全世界最大的人脈組織，是一個怕跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。

而這也解釋了 BNI 為什麼長成現在這個形狀。Misner 自己說得很清楚：

「我創造的不是一個關於大型活動的人脈網絡。我創造的是一個關於人們固定聚在一起、互相認識、互相信任，然後彼此做生意的網絡。而那並不是一個高度外向的做法。」

固定的成員、固定的時間、固定的流程、有限的人數、每個人都有預先分配好的發言時段——這整套設計，本質上就是在把「跟陌生人攀談」這件事，從人脈經營裡拿掉。

那些他以為是給別人的建議

接下來這段是我覺得最好笑、也最動人的地方。

Misner 說，他去各地的 BNI 活動時，總會請當地的董事派一個人帶著他四處走、介紹他認識來賓和會員。他一直告訴人家的理由是：「這樣我才能連結到最多的人。」

但真相是——「因為我自己也不自在。我不想一個人在那裡走來走去自我介紹。」

然後他想到了他寫了很多年、講了很多年的那些技巧：「像主人一樣行動，不要像客人」「在商會活動自願當大使」「在分會當來賓接待」。

他一直以為那些是他推薦給「那些可憐的內向者」的方法。

「然後我才發現：那些就是我自己用來在人脈場合裡移動得比較自在的方法。」

蘇珊・坎恩在《安靜，就是力量》裡提出過一個貼切的說法：內向者可以為了自己真正在乎的事，扮演出外向的行為——那不是虛偽，那是為了一個重要的目標而暫時借用另一種性格。但代價是消耗，所以他們需要「復原的角落」。Misner 那位帶他走動的引路人，就是他的復原角落；六年的演講課程（他自己提到的），則是他刻意練出來的那套借用工具。

他也講了那些沒被外界看見的部分：他熱愛待在家。電話響了他不想接、不想講話。他最喜歡的地方是家，或是他在 Big Bear 的小屋。

內向不是待克服的缺點，是待設計的條件

Priscilla 聽完說，她自己一直覺得滿害羞的，所以很有共鳴。她說：BNI 創造了一種氛圍，讓你不必擔心自己會不會太害羞。

Misner 的結論是：「無論你是內向、外向、還是情境型外向，你都可以很擅長人脈經營。兩者各有優勢和弱點。如果你能找到方法放大你的優勢、縮小你的弱點，任何人都可以是很好的人脈經營者——包括像我這樣的內向者。」

這件事對台灣的商務場合特別有用。我們的環境裡有太多「敬酒式」的社交場合，而我遇過的中小企業主，十個裡有七八個私下都說怕死了那種場合——但每個人都以為只有自己這樣，所以硬撐。真正該檢討的從來不是你不夠外向，是你選錯了場合的形狀。

📚 延伸閱讀

《我們內心的衝突》　卡倫·荷妮

「渴望有意義的獨處」　P095

荷妮特別區分過病態的疏離與健康的獨處：內向不是缺陷，是另一種能量的用法。Misner 的自白正是最好的證據——一個內向的人，為了不必跟陌生人尬聊，發明了一套有議程、有結構、有固定環節的系統，結果它剛好也解放了全世界的內向者。結構是內向者的翻譯機。

本週行動

①下次活動前，先替自己安排一個「引路人」：主動請主辦方、或請一位認識的會員，帶你認識三個人就好。Misner 做這件事做了二十幾年，而且他是創辦人。這不是示弱，這是設計。②把自己放進一個有結構的角色：來賓接待、計時、招呼新來的人——任何一個「有任務」的位子。有任務的人不需要找話講，因為任務本身就是話題。這是內向者在人脈場合最有效的作弊碼。③安排你的復原時間：如果你這週有一場大型活動，就在它前後各留一段獨處的空檔，不要排滿。外向的表現是可以借的，但借了要還。

收束

這集最有意思的地方，是 Misner 花了五十二年才知道的事，他太太一直都知道。

「她完全清楚。她說：『不，親愛的，你是內向的人。你只是在外面表演得像個外向的人。』她懂，我不懂。」

而更有意思的是：他其實早就用行動承認了。他沒有建立一個靠酒會和名片交換運作的組織，他建立了一個每週見同一群人、有固定流程、每個人都有發言時段的組織——那是一個內向者能生存的空間，而他把它蓋成了全世界最大的一個。

有時候你不需要變成另一種人。你只需要蓋一個你這種人待得住的房間，然後發現有很多人想住進來。

全世界最大的人脈組織，是一個不擅長跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 816《OMG–I’m an Introvert?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 97 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 3 月 25 日——當時「內向」在商業語境裡多半仍被視為待克服的弱點；蘇珊・坎恩的《安靜，就是力量》要到 2012 年才出版，而 2023 年重播時，內向特質早已被廣泛重新評價。文中書籍引文出自蘇珊・坎恩《安靜，就是力量》。台灣商務場合的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP815｜引薦來的客戶，第一句話不要講你自己——講那個介紹他來的人

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BNI PODCAST ‧ EP 815

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Edify 的意思是「抬舉、支持」。Misner 說這是一個進階的人脈技巧，而且在他看來，這是一個關鍵、卻很少被拿出來討論的觀念——當你拿到一筆引薦、準備去見那位客戶時，你要做的第一件事不是介紹自己，是把引薦你的那個人抬起來。

為什麼第一句話要講別人

Misner 的理由很結構性，不是禮貌問題：

你和這位潛在客戶之間，唯一的共同點，就是那位引薦人。

所以從他開始講，等於你一開口就站在一塊雙方都熟悉、都有感情的重疊地帶上。而如果你一開口就講自己，你等於要求一個陌生人，從零開始對你產生興趣。

他把順序講得很死：在你開始談你的生意之前、在你推銷之前、甚至在你開始問對方需求之前——先告訴對方你有多尊敬那位引薦你的人。

內容可以是：你和這位夥伴的關係、你們認識多久、以及為什麼「他介紹來的人，你一定會提供最好的服務」——因為他是這麼好的夥伴。

Misner 說這招的威力來自一個機制：第三方見證。

「Tom 就是我的第三方見證。與其我打電話去吹噓自己，我要先講 Tom。」——因為由你自己說出口的優點，聽起來永遠像廣告；而一段關於「我們共同認識的那個好人」的談話，聽起來像事實。

打電話之前，先問引薦人五個問題

Misner 給了一套很具體的前置作業。假設引薦你的會員叫 Tom——在你聯絡客戶之前，先問 Tom：

①你怎麼認識他的？②你認識他多久了？③他需要幫忙的狀況是什麼？④這件事是怎麼發生的？⑤他在等我的電話嗎？

Misner 特別澄清了一個容易誤會的地方（他在節目裡也發現自己講得不夠清楚）：這五題是問 Tom，不是問客戶。目的是讓你在跟客戶談話時，問得出 Tom 已經有答案的那些問題。

他說這只要花幾分鐘。

然後是時間點，他講得很重：除非 Tom 叫你等到某一天，否則就在你拿到引薦的當天打電話。不要壓著、不要等幾個小時、更不要等幾天——「我看過有人這樣，那真的很糟。」

他當顧問時的開場白

Misner 分享了他自己當管理顧問時，打給引薦客戶的第一句話：

「我知道你和我一位朋友是很久的朋友了——Tom。」

然後他會開始抬舉 Tom：「我認識他很多年了，他當我的水電師傅很久了。我很欣賞他一件事——他總是在想辦法幫別人。」

內容是什麼不重要，重要的是那是你對這個人真實的正面感受。

這段的效果，正好可以用《值得信賴的顧問》裡那條著名的信任方程式來解釋：信任 =（可信度＋可靠度＋親密度）÷ 自我取向。

注意「自我取向」是在分母。你愈是急著證明自己、愈快把話題轉到自己身上，分母就愈大，信任反而愈低。而「先花兩分鐘真心讚美一位你們共同認識的人」這個動作，同時做到了兩件事：把分母壓下去，並且透過引薦人把分子上的可信度整段借過來。

引薦的第一準則：讓引薦人看起來很棒

Misner 說，他認為引薦的第一準則就是這一條：讓你的引薦來源看起來很出色。

意思是，你要用一種不會讓引薦人難堪的方式去成交。你的夥伴必須有信心：你會好好諮詢這位客戶、發掘他的需求、根據需求提供解法、給他選項，而且在你明知自己給不出好解法的時候，不會硬推。

然後他給了反面教材，講得毫不客氣：

「如果你的手法是把客戶押在他家餐桌或辦公桌前，直到他崩潰、跟你買點什麼——你的引薦人不會高興。因為你濫用了你跟他的關係，也破壞了他跟那位客戶的關係。」

結果是：「你可能拿到了這一筆。但你關掉了這位客戶未來所有的生意，也關掉了那位會員未來所有的引薦。」

這一段在醫美端幾乎是逐字適用。一位老客人介紹朋友來，如果我們在諮詢台上把她推到不好意思拒絕、當場加購了三個她其實不需要的療程——帳面上這一單漂亮。但那位老客人接下來三年都不會再介紹任何人來，而且她自己也會開始懷疑，當初我們是怎麼對她的。被消耗掉的從來不只是那一位新客人，是那條介紹的線。

Misner 的自省也很值得抄下來：「我們太專注在『拿到引薦』，有時候就忘了要支持那個給我們引薦的人。」

Priscilla 補了效果面：這樣做也會把你和引薦人拉得更近——「你們現在有了一個連結，有一個共同認識、而且都很欣賞的人。」Misner 接話：它讓那段關係更早、更快地黏起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「如果跟我一樣的人使用這款產品的心得還不錯」　P040

這本書用實驗解釋了「先講引薦人」為什麼有效：人最容易被跟自己有連結的第三方說服，而你和那位新客戶之間唯一的連結，就是介紹你們認識的那個人。自己講自己的優點永遠像廣告，講你們共同認識的那個好人，聽起來才像事實——第三方見證，是你開場唯一站得穩的地方。

本週行動

①把那五個問題存成手機備忘錄：怎麼認識的／認識多久／他遇到什麼狀況／怎麼發生的／他在等我電話嗎。下次拿到引薦，先花三分鐘問完再打電話。②寫好你的開場白，並且練到不用想：「我知道你跟◯◯認識很久了。他是我的［關係］，我很欣賞他一件事——［具體的優點］。所以他介紹來的人，我一定會特別上心。」③當天就打。這是這集最便宜、也最少人做到的一條。壓一天，引薦的溫度就掉一半；壓三天，引薦人會後悔把名字給你。

收束

引薦這件事，本質上是一個人把自己累積多年的信任，暫時借給你用。

而多數人拿到之後做的第一件事，是急著證明自己配得上——於是一開口就講自己的專業、自己的設備、自己的年資。

Misner 說的正好相反：你證明自己配得上的方式，是先把那個借你信任的人講好。

因為對面那個人，此刻信的還不是你。他信的是介紹你來的那個人。

引薦是一個人把他多年的信任暫時借給你。而你證明自己配得上的方式，不是急著講自己，是先把那個借你信任的人講好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 815《Edify Your Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自大衛・麥斯特、查爾斯・格林、羅伯・蓋福特《值得信賴的顧問》之信任方程式。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP814｜第二次站起來的那段時間，不是你的

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BNI PODCAST ‧ EP 814

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的會議裡，每個人有兩次站起來的機會。Misner 說，他真正想談的是第二次——因為有些分會已經在這個環節上偏離了。而他解釋「為什麼」的方式非常漂亮：第一次站起來是 Givers Gain 的 Gain，第二次站起來是 Give。

一場會議，兩種站起來

Misner 說他相信一件事：人要先知道「為什麼」，才會買單「怎麼做」。所以他先給了整套設計的邏輯：

第一次站起來——每週簡報環節——完全是關於你。你談你是誰、你做什麼。這是 Givers Gain 裡的 Gain。

第二次站起來——引薦環節——完全是關於別人。這是 Give。你給一個引薦，或給一個見證。

沒有第三個選項。

「見證」這件事，是被一個人的不甘心逼出來的

Misner 說，BNI 一開始不是這樣的——這是他一路上學來的。

最初的幾個月，只有一個分會，連第二個都還沒有。規則很簡單：有引薦就給，沒有就 pass。給引薦，或跳過。

有一週，某個人不想 pass。他想講點話。

Misner 說：好啊，你要講什麼？

然後那個人滔滔不絕地講起分會裡那位脊椎按摩師有多好、怎麼把他的下背痛處理得多好。

Misner 當下的念頭是：「哇。我讓大家 pass，等於錯過了一個不得了的機會。」

於是規則改成了今天的樣子：有引薦就給引薦；沒有引薦，就給一個見證。（完整故事在 Ep323。）

好見證的五個特徵

Misner 說這幾乎可以自己成一集。他給的定義是：一個好的見證，是一段正面而真誠的陳述，表達你對另一位會員的產品或服務的經驗、滿意度與推薦。五個特徵是：

①真實性——誠實、真誠，反映你或你引薦的對象與那位會員之間真正的感受和經驗。

②具體性——包含產品或服務的具體細節，指出關鍵好處，以及那位會員如何正面影響了你或你引薦對象的生活或生意。

③前後對照——如果適用，比較「使用之前的處境」和「之後如何改善或解決」。要用有畫面、有感染力的字詞。

④結果導向——聚焦在可觸摸的成果：生產力提升、成本下降、健康改善、生活或生意品質提升。

⑤情境相關性——對在場的聽眾有關聯。點出潛在客戶可能會有的痛點與顧慮，並展示這項服務如何有效地處理它。

如果你覺得第三、四點眼熟，那是因為它們和我們在 Ep829 談故事權重時看到的是同一件事：鋪陳（之前）和後續（之後）才是重點，中間「做了什麼」只值 5%。一個好見證和一個好故事，骨架是同一副。

他為什麼要錄這一集

Misner 直接說了原因：最近有一位會員告訴他，他們分會不打算這樣做——他們要繼續在引薦環節報告一對一和 CEU（分會教育學分）。

他的回應方式我覺得很有風度：「我沒辦法逼一個人去做對的事。但我可以盡我所能去激勵他做對的事。」

然後他把話講直了：

「當你在引薦環節報告你做了幾場 CEU、幾場一對一，那只是在拍自己的背。天啊，我真的看過——『我做得真好，我做了 CEU，我做了一對一。』這個環節從來就不是為了這件事而存在的。」

他還推薦了另一集（Ep563），談這個現象的成因：功能蔓延——人們不斷往一件事情上加東西，直到它變得笨重不堪。

格雷格・麥基昂在《少，但是更好》裡把這件事講成一種紀律：大多數事情失效，不是因為少做了什麼，是因為什麼都加了進去。而保護一個機制最難的地方，從來不是擋掉爛主意，是擋掉那些「聽起來也很有道理」的好主意。報告一對一有沒有價值？當然有。但它放在這個位子上，就會排擠掉這個位子唯一該做的事。

兩個替代方案——連「感謝主講者」都不行

Misner 沒有只是說「不要做」，他給了出口。

方案一：如果報告 CEU 和一對一對你真的很重要，那就放進你自己的每週簡報裡。但他隨即點破：人們不會這樣做——因為那會佔掉他們自己 GAIN 的時間。所以他們才想把它塞進 GIVE 的環節。

方案二（他推薦的）：請領導團隊每週把 PALMS 報表印出來傳閱。上面就看得到誰做了幾場 CEU、幾場一對一。「每個人都看得到你做得多好，而你保住了這個環節的核心與靈魂。」

而 Priscilla 提出了一個很多人會有的疑問：那大家一起稱讚當週主講者，有什麼不對？他們是真心覺得自己在給予啊。

Misner 的回答很清楚，而且沒有閃躲：「是的，那確實是一種給予。但那不是給引薦，也不是給見證。」

「你可以給讚美、可以給禮物、可以給一根巧克力棒——但那不是這個環節在談的事。」他的建議是：會後私下跟主講者說「你今天講得真好」，那反而更有分量。（詳見 Ep559。）

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「明確告知為什麼要這麼做的「背後原因」」　P147

谷厚志說，規則要被接受，先講清楚它為什麼存在——Misner 解釋第二次站起來時做的正是這件事：第一次是 Gain，第二次是 Give，這個設計本身就是 Givers Gain 的具體化。而見證環節的起源故事還多給了一課：好制度常常不是設計出來的，是有人不甘心 pass 的那一刻被聽見了。

本週行動

①下次輪到你第二次站起來，先問自己一句：「我接下來要講的，是關於誰？」如果答案是「我」，就換掉。這一題只要誠實答一次，八成的偏離就會自己修正。②把五個特徵做成一張小卡：真實、具體、前後對照、結果導向、情境相關。給見證前掃一眼，至少確保有「前後對照」和「具體數字」這兩項——沒有這兩項的見證，聽起來都像客套。③提案印 PALMS 報表傳閱：這是 Misner 自己推薦的做法。它同時解決兩件事——大家的努力被看見，而引薦環節被還原。這件事幹部這週就能決定。

收束

這集後段，Misner 講了一句他很少講得這麼直白的話：

「這是我最初創造的這套系統的核心與靈魂。我很不願意看到我們偏離它。」

然後他說：「我想為人們創造不同。如果你想為你分會裡的人創造不同，那就在你有機會給予的時候，真的給予。」

值得注意的是，那些偏離從來不是因為有人偷懶。報告一對一的人是認真的，稱讚主講者的人是真心的。侵蝕一個機制的，從來不是壞行為，是好行為長在錯的位置上。

而 BNI 之所以要把三十秒切得這麼死，正是因為——如果不切死，每個人都會很有道理地，多講一點自己。

侵蝕一個機制的，從來不是壞行為，是好行為長在錯的位置上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 814《Start with Gain, End with Give》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。見證制度的完整緣起見 Ep 323；相關討論另見 Ep 551、Ep 563（功能蔓延）、Ep 559（感謝主講者）。文中書籍引文出自格雷格・麥基昂《少，但是更好》。

EP813｜有人要先看盒子上的圖，有人要先拼零片——你的六十秒只講給了一半的人聽

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BNI PODCAST ‧ EP 813

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Stephanie Turconi 一開場就講了一句讓人停下來的話：在學校裡，從來沒有人教過我們「怎麼學」，他們只教我們「學什麼」。而這件事在商會裡的後果是——當一個人聽不懂你，他不會覺得是風格不合，他會覺得你不太可信。

那位讓你想睡的教授，其實沒有比較差

Stephanie 請大家回想學生時代：我們都遇過那種課——不見得討厭那位老師，就是很無聊、聽著聽著就想睡、或者怎麼樣都聽不懂。

她的解釋是：那不是他教得差，是他沒有按照你吸收資訊的方式在教。

而後果不只是「這堂課很無聊」。她說：我們會因此失去對那位老師的信任。

「而這件事在生意上更嚴重。你想想看——如果他們對你失去信任，他們要怎麼幫你把生意做大？如果他們根本不理解你，他們要怎麼把引薦交給你？」

這是這集最值得記住的因果鏈：聽不懂 → 不信任 → 不引薦。而中間那一步，是我們從來不會被告知的——沒有人會走過來說「我不引薦你，因為我聽不懂你在做什麼」。

兩組配對：拼圖要從哪裡開始拼

Stephanie 聚焦在兩組對照：整體型 vs 分析型，以及語言型 vs 視覺型。

她用拼圖來解釋第一組，我覺得這個比喻非常好用：

整體型的人，要先看盒子上的那張圖。先給我全貌，我才知道你在講什麼。她說她自己就是這種人——她先生是分析型，每次他在解釋事情，她心裡都在喊：「拜託講重點，你到底要講什麼？我想先看到大局。」

分析型的人，要先拿到零片。細節對他們來說是重要的，他們是從一片一片拼起來，最後才理解盒子上那張圖。

第二組：視覺型的人透過真實案例理解——他們要看到畫面、看到例子。語言型的人要的是背後的邏輯——為什麼是這樣、道理在哪裡；等他們理解了邏輯，他們自己就舉得出例子。

Misner 幫忙做了個翻譯：整體 vs 分析，大概就是宏觀 vs 微觀、大局 vs 聚焦。

Stephanie 還給了一個數字：當人們理解我們、並且從我們身上學到東西時，我們跟他們成交的可能性會高出 97%。

同一個生意，她當場示範了兩種講法

這是整集最實用的部分。Stephanie 用自己的公司當例子，講了兩次。

給「整體型＋語言型」的版本（要大局、要為什麼）：

「我是 Stephanie，Genius In 21 Days。我們教人怎麼快速學習，並且永遠記住學到的東西。因為在學校裡，他們從來沒有教過我們『怎麼學』，只教我們『學什麼』。而這就是我們切進來的地方——我們給你一套個人化的方法。」

給「分析型＋視覺型」的版本（要細節、要例子）：

「我是 Stephanie，Genius In 21 Days，我們教人更快地學習。比如說，我們教心智圖、記憶技巧、策略性速讀、有效溝通。來找我們的人，通常是要考取某張證照、要學一門外語、或是要背一場演講讓自己更有自信的人。」

同一間公司，同一項服務。但第一個版本裡沒有出現任何一項具體課程，第二個版本裡沒有出現任何一句理念。

Misner 立刻抓到了用法，而且這是分會場景才有的優勢：「你可以每週換一種。這週用整體＋語言，下週用分析＋視覺。同樣一個主題，你卻連結到了每一個人。」

Stephanie 同意：BNI 剛好給了我們一個完美的機會——因為你每一週都能再講一次。

一個誠實的補充

這裡我要補一句，因為它會影響你怎麼用這套東西。

「學習風格」這套分類法，在教育研究上其實一直有爭議——多數實證研究並沒有支持「把教法配合某人的風格，他就學得更好」這個假設。芭芭拉・歐克莉在《大腦喜歡這樣學》裡也提醒過類似的事：真正有效的，往往是同一個概念用多種方式被呈現，而不是精準地命中某一種類型。

但這反而讓 Misner 那個用法變成整集最有價值的部分。你不需要精準判斷誰是哪一型——那既做不到也沒必要。你需要做的是：把同一件事，準備好兩種以上的講法，然後輪流用。

這件事和我們前面談過的兩集正好接成一條線：Ep823 講的是對象決定角度（她把關係型的答案給了交易型的鯊魚），Ep826 講的是訊息要能被複製，而這一集講的是同一個訊息要有多個入口。三集在說同一件事的三個面向：你的六十秒，真正的難題從來不在你講得好不好。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「因人制宜，保持變通」　P338

Bartlett 寫弗格森帶球員時說，同一套話術對不同人效果天差地遠——Stephanie 的拼圖比喻講的正是這件事：整體型要先看盒面的圖，分析型要從零片拼起。你的六十秒如果只有一種講法，天生就只講給一半的人聽；而聽不懂的那一半，流失的不是注意力，是信任。

本週行動

①把你的六十秒寫成兩個版本，各三句話：A 版只講「我幫誰解決什麼、為什麼我在乎」，一個具體項目都不准出現；B 版只講具體項目和典型客戶樣貌，一句理念都不准出現。寫得出來，代表你真的想清楚了。②接下來兩週輪流用：這週 A 版，下週 B 版。留意哪一週有人會後過來找你——那個資訊比任何理論都準。③一對一之前先觀察對方：如果他一開口就問「所以具體是怎麼做的？」，直接給 B 版；如果他問「你們為什麼做這個？」，給 A 版。答錯了也沒關係，換一個講法再講一次就好——這正是一對一比會議寶貴的地方。

收束

我們通常把「講不清楚」歸咎於自己的表達能力，於是花力氣去練台風、練節奏、練開場。

但 Stephanie 指出的問題完全不在那裡：你可能講得非常好——只是講給了一半的人聽。而另一半人沒有告訴你他們聽不懂，他們只是漸漸不再引薦你。

解法便宜得有點荒謬：準備第二種講法。

你不必變得更會講。你只需要，換一個地方開始拼。

沒有人會走過來說「我不引薦你，因為我聽不懂你在做什麼」。他們只會安靜地，不再提起你。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 813《Making Communication More Powerful》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Stephanie Turconi，Genius in 21 Days），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「學習風格」四型與 97% 之數據為節目來賓所述；關於學習風格分類在教育研究上仍具爭議、以及「多元呈現」較「精準配型」更具實證支持的補充，為改寫者所加，並參考芭芭拉・歐克莉《大腦喜歡這樣學》。

EP812｜你的人脈天生會結塊：多元是事實，包容是選擇

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BNI PODCAST ‧ EP 812

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 與《Networking Like a Pro》共同作者 Brian Hilliard 合寫的一篇文章。他們談的是人脈的多元性——而 Misner 沒有把它包裝成一件應該做的好事，他從頭到尾都用商業邏輯在談：一個都是同一種人的網絡，能替你帶來的引薦來源，天生就是窄的。

人脈網絡天生是「團塊狀」的

Misner 說，他們在《Networking Like a Pro》裡用過一個他自嘲為「技術名詞」的說法：網絡是團塊狀的（clumpy）。

人有一種傾向——聚集在跟自己相似的人身邊。不論是族裔、性別、宗教，還是專業地位。

這件事本身很自然，但它有一個沒有人打算造成的後果：我們會結成一塊一塊。而結塊的網絡，能觸及的範圍，就是那一塊的範圍。

他接著指出真正的損失在哪裡：一個多元的人脈網絡，會提高你網絡裡出現「連結者」的機會——那些以某種方式橫跨兩個以上群體的人。

葛拉威爾在《引爆點》裡把「連結者」列為讓事情擴散的關鍵角色，理由正是這個：他們本身不見得影響力最大，但他們是兩個原本不相通的世界之間唯一的通道。而社會學家格蘭諾維特更早就用〈弱連結的力量〉指出過同一件事——人們的工作機會、生意機會，大多不是來自天天見面的密友，而是來自那些關係較淡、卻站在不同圈子裡的人。

換句話說：你和你最熟的那群人，握有的資訊高度重疊。真正的新機會，只會從你網絡的邊緣進來。

35%：這不只是對的事，也是聰明的事

Misner 引用了麥肯錫的《Why Diversity Matters》報告：族裔多元程度高的公司，表現超越所屬產業全國中位數報酬的可能性，高出 35%。

他的評語是：「這是一個很有份量的數字。而這也是為什麼，這件事除了是對的事，也是好生意。」

他把前提講得很清楚：如果你同意「關係是現代商業的貨幣」，那麼建立一個成員與你不同的網絡，就是打造引薦型事業合乎邏輯的下一步。

七個做法

①認知到多元是一個「過程」，不是一個「方案」。它必須是你每天在做的事，必須成為核心信念的一部分。Misner 說得很硬：「達不到這個程度的努力，幾乎注定最後會失敗。」

②打開你的手機和社群媒體聯絡人，看一遍。族裔、年齡、教育背景、性別——他們是不是都長得差不多？

③去當志工，進到會接觸不同人的組織裡。當地方球隊的教練、去學校的職涯日分享、擔任社區服務委員。Misner 提到他自己是奧斯汀 Boys and Girls Club 的董事會成員。

④刻意去跟「跟你不一樣的人」講話。這條是 Brian 提出的，也是 Misner 最喜歡的一條。Brian 是四十多歲的非裔美國男性，在北方長大、住在南方。他兩年前開始這麼做：「我就是在超市擦身而過、走去停車場、去買中國菜的時候，說一句『嘿，你好嗎？』」有時候會延伸成一段對話，有時候不會。但它讓所有人短暫地離開了舒適圈。Misner 特別補了一句：他親眼見過 Brian 這樣做，他是說到做到的。

⑤邀請不同背景的人來你的分會。接續上一點——在對話裡順口提起你的團體，跟對方說你很歡迎他來。Misner 說：「這超級容易做，但你必須是刻意的。你得去看、去觀察，然後刻意開口邀請。」

⑥由上而下推動，不論你在組織的哪個層級。對分會來說，這意味著領導團隊必須把它變成一件被討論的事、一個目標，而且領導者要固定做出可以被別人模仿的示範。

⑦把它寫進事業的骨架裡。放進公開資料、跟團隊講、變成組織文化的 DNA，讓客戶、夥伴、員工都清楚你的立場。

最鋒利的一段：包容 ≠ 多元

Misner 說，他和 Brian 為了要不要寫這一段討論了很久，最後認為非寫不可。而這確實是整集最有價值的分辨：

「你的分會可能覺得自己非常包容。但當你從外面看它，它真的看起來多元嗎？如果不是，那你就需要在『包容』這件事上更刻意一點，才能創造出多元。」

然後他講了那句他自己特地重複一遍的話：

「多元是一個事實。包容是一個選擇。」

「刻意地以包容的方式行動，才會創造出多元。」

這個分辨之所以鋒利，是因為它戳破了一種非常普遍的自我感覺：「我們對任何人都很歡迎啊」——這句話幾乎每個分會都說得出口，而且說的人是真心的。但「不排斥」是一種被動狀態，它不會產生任何結果。沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。

台灣的商會其實有一模一樣的課題，只是結塊的軸線不同。我們的分會很容易在年齡層、產業圈、社經背景上高度同質——一群差不多年紀、差不多規模、走差不多路徑的老闆。大家聊得非常愉快，但當你需要一個完全不同世界的引薦時，會發現整個分會的人脈其實高度重疊。愉快和有效，是兩件事。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別就是任何構成認知運作基礎的組織單位」　P194

奧爾波特說，分類是大腦的預設運作——人天生往相似的人身邊靠，這就是網絡會結塊的原因。結塊不是罪，是損失：你的引薦來源被鎖在同一塊裡。刻意去認識一個不像你的人，不是政治正確，是替自己的網絡接上另一個世界的通道。

本週行動

①打開手機聯絡人，往下滑五十個：年齡、產業、性別，記下大致分布。這件事三分鐘做得完，而且結果通常會讓人有點不舒服——那個不舒服就是這集的重點。②這週刻意找三個「不在你圈子裡」的人講一句話：不同年齡層、不同產業、不同背景都算。照 Brian 的做法，一句「你好」就夠，不必有目的。③幹部會議上問一次那個問題：「我們覺得自己很包容——但從外面看，我們看起來多元嗎？」不要急著回答，讓它安靜十秒。這一題的價值在於它問出口了。

收束

這集的商業論點其實非常冷靜：你的引薦來源，不可能比你的人脈更寬。而你的人脈如果全部長得一樣，那你就等於只有一條進貨管道。

Misner 的結語留了一個很寬厚的出口：

「如果你還沒做到，不要責備自己。也許你過去沒有做得那麼好。但今天就是開始的那一天——做對的事，永遠不嫌晚。」

沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。多元是一個事實，包容是一個選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 812《Being Intentional About Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 672 的經典重播，原始版本錄於 2020 年，當時全球正廣泛討論這個議題。內容取自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫之專文。35% 數據出自麥肯錫《Why Diversity Matters》報告。文中書籍引文出自麥爾坎・葛拉威爾《引爆點》；「弱連結的力量」出自社會學家馬克・格蘭諾維特 1973 年之研究。關於台灣商會同質性的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP811｜踢他走，他會跟你戰到底；替他開門，他自己就走了

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BNI PODCAST ‧ EP 811

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 自己說是半開玩笑的。他花了一半時間想像「如果抱怨是奧運項目會怎樣」——開幕式、比賽項目、評分標準都設計好了。但笑完之後，他給了幹部一段非常實用、而且可以逐字照抄的話。

如果抱怨真的是奧運項目

Misner 說，你有沒有注意過，有些人對待抱怨的方式，簡直像它是一項奧運比賽？他們為它訓練。他們擬定策略。他們甚至有專用器材——一個磨損得很漂亮的肥皂箱。

他認真設計了這場賽事：

各國會派出不同風格的代表隊。一個國家精通「戲劇性的嘆氣」，另一個擅長「乾式反諷」，有一國是「抱怨食物」的專家，還有一國是「高效率抱怨者」——用破紀錄的時間把不滿全部講完。

（他還加了一句：「我寫每一項的時候心裡都有具體的國家。我不想惹惱任何人，所以沒說是誰。你自己想想看你會把金牌頒給哪一國。」）

開幕典禮很可觀：不是運動員舉著國旗遊行，而是一隊隊的抱怨者，每個人扛著自己那個磨損的肥皂箱走過場。評審看的是最有創意的抱怨、最雄辯的嘟囔、最持久的碎念。

比賽項目包括：誰能不換氣、最大聲、最持久地抱怨；以及誰能提出最雞毛蒜皮的抱怨——「我點漢堡的時候說了不要洋蔥，結果麵包上黏著一小片洋蔥。」

而最精采的是團體賽：給定一個情境，比如在監理站排隊，看哪一隊能即興生出最有創意的抱怨。評分標準是團隊合作、持續力，以及臨場編出新抱怨的能力。

但講真的：它會傳染

笑完之後，Misner 把話收回來：

「抱怨不是有效運用時間或精力的方式。它是一個負面習慣，會拉低我們的情緒，也會拉低周圍每一個人的情緒。」

他說他在 BNI 分會裡看過：有人開始抱怨，然後一直抱怨、一直抱怨——而它會沾到別人身上。所以他強調：這件事在分會裡一定要「扼殺在萌芽階段」。

他也給了正面版本的替代做法，而且刻意講得很生活化：與其抱怨監理站要等很久，帶一本書或一個遊戲去；與其抱怨天氣，安排一個好玩的室內活動，或者撐一把有顏色的傘去擁抱那場雨。

對分會的版本則是：想想大家在抱怨的到底是什麼，然後認真想想——有什麼可以做得不一樣？解法會長什麼樣子？

那位「把樂趣吸走的人」

然後 Misner 講了一個他強調「這是真的，我沒有編」的故事。

有位會員跟他說：「我們分會有一個人，他就是個 fun sucker——他會把房間裡的樂趣整個吸走。他一走進來，樂趣就沒了。」

她還說了一句更狠的：「他能為我們分會做的最好的事，就是打電話請病假。因為只要他不在，我們就會有一場很棒的會議。」

Misner 告訴她：你得坐下來，跟他好好談這件事。

開門的那段話，以及它為什麼有效

接下來是這集最有用的部分。Misner 給了一段可以逐字照抄的話：

「嘿，你退出也沒關係。你看起來不太開心。你退出真的沒關係——也許換一群人會比較適合你，或者等你人生走到不同的階段，隨時歡迎再回來。但你現在並不享受這件事，而我們也不享受這個過程，因為你看起來就是不開心，而且大家都看得出來。」

然後他講了那個關鍵的觀察：

「當你像這樣把門打開，很驚人的是——有多少人會自己走出去。這很有意思，因為如果你要把他踢出去，他會死守在那座山頭上跟你打到底。但只要你替他開了門，他就會走。」

這個現象在心理學上有名字：心理抗拒。當一個人感覺自己的選擇被剝奪時，他捍衛的往往已經不是那件事本身，而是「我有權自己決定」這件事。所以你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。

《零規則》裡描述的 Netflix 做法，本質上是同一件事的企業版：他們不用績效改進計畫慢慢磨人，而是坦誠對話加上優厚的資遣，讓離開這件事變得體面、甚至變成一個可以自己選的選項。結果是雙方都少受很多折磨。

Misner 還補了一個很實際的提醒，我覺得幹部一定要聽清楚：「當你說『換一群人、或換個時間點，歡迎考慮回來』——你並不必真的讓他回來。」而且他說，抱怨到那個程度的人，通常也沒有想回來。

節目最後 Priscilla 分享，她在同一個分會待過很多年，經歷過不同的成員組合。現在這一屆幾乎沒有人抱怨，大家彼此欣賞；但以前某些組合下，「在會員委員會裡真的很難做」，因為問題一個接一個冒出來。

Misner 的回應是：分會的組成，真的會造成天差地別的結果。而那正是領導變得極度重要的地方。他說他看過有人被談過之後真的轉變；但更常見的，是分會成功地把門打開，讓人優雅地離開。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「奧客的字典裡根本沒有「放棄」這兩個字」　P075

島田直行當律師處理無數糾紛後的結論是：跟糾纏型的人硬碰硬，只會把戰線拉長——他們不會放棄，你會先耗盡。Misner 的「開門」策略是同一個智慧：對長期抱怨者，對抗讓他找到舞台，體面的出口反而讓他自己走。幹部要學的不是贏，是止損。

本週行動

①先分辨兩種抱怨：如果好幾個人都在抱怨同一件事，那不是抱怨，那是回饋——去改那件事。如果只有一個人抱怨所有的事，那才是這集在談的問題。搞混這兩種，會處理錯人。②把那段開門的話先寫下來、念過一遍：臨場是講不出來的。重點在語氣——它必須聽起來像是為對方著想，而不是通牒。因為它本來就該是為對方著想。③幹部私下談，不要在會議上處理：公開處理會啟動對方的防衛，他會為了面子而戰。而這集整個方法的前提，就是不讓他需要為面子而戰。

收束

Misner 的收尾很輕：「抱怨也許不是奧運項目，但它是一個很難戒掉的習慣。也許有一天我們會有一個新項目，叫做『正向解決問題』。我會滿喜歡的。」

但這集真正留下來的，是那個關於「門」的洞察。

我們處理難相處的人時，直覺總是想把他推出去。而推，會讓對方抓得更緊——他抓的其實不是這個位子，是「不能被人趕走」這件事。

你把門打開，他要面對的就只剩下一個問題了：我在這裡，其實開心嗎？

而那個問題，多數時候他自己早就有答案了。

你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 811《Complaining Is Not an Olympic Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。處理分會負面氛圍的更多做法見 Ep 790。文中書籍引文出自里德・哈斯汀、艾琳・梅爾《零規則》；「心理抗拒」為傑克・布萊姆提出之心理學理論。

EP810｜你的分會最大的強項是大家都是朋友——最大的弱點也是

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BNI PODCAST ‧ EP 810

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目他在問答時間講過很多次，但從沒錄成一集。而他一開口就是一組對句：一個好的人脈團體，最大的強項是大部分成員都是朋友；一個人脈團體最大的弱點，是大部分成員都是朋友。

同一件事，為什麼兩面都是

為什麼是弱點？Misner 的理由只有一句：

「因為你必須要有當責。而當責是經營一個好網絡的關鍵——但朋友不喜歡要求朋友負責。」

派屈克・蘭奇歐尼在《克服團隊領導的5大障礙》裡把這件事列為第四個障礙：逃避責任。而他的觀察和 Misner 完全一致——真正有效的當責從來不是由上而下的，是同儕之間的；但也正因為是同儕，人們會為了不破壞關係而選擇裝作沒看見。你會替他找理由、會為了配合他而把規則彎一下。Priscilla 在節目裡也承認了這一點：「而且很難不那樣做。」

沒有結構，聚會就會漂成一場早餐閒聊

Misner 說他當初創立 BNI，正是因為他年輕時參加的那些人脈團體比較像社交團體，不像真正的商務團體。他的形容是：那些是「咖啡閒聊會」，沒什麼結構，也沒有規則。

他接著給了一個所有分會都該警惕的畫面：

「一個定期見面的人脈團體，可能危險地輕易就變成一場配著早餐的閒聊會，而幾乎沒有任何真正的人脈經營在發生。」

原因他也講了，而且用了一個他常用的比喻：「人像水一樣，傾向走阻力最小的那條路。」沒有適當的框架，議程就會慢慢變成當天的話題、變成新聞、變成主持人今天剛好在想什麼——變成一種個人觀點。而這種長期的不一致，對任何人脈團體都是問題。

他還點出一個很多分會沒想過的風險：就算團體現在有一位很強的領導者，那個人的人生總有一天會改變，或者他會倦怠。如果沒有其他人有能力教、有能力強化既有的制度，問題就從那時候開始。

漏水的桶子：他去了一場自己認不出來的 BNI 會議

Misner 用「漏水的桶子」來解釋為什麼訓練必須制度化：

你一開始有滿滿一桶資訊。當它被教給下一個人，一部分會漏掉。那些人再教別人，又漏掉更多。到了第三、第四代，你只剩下半桶——然後人們開始把自己的東西加進去填補。

（這和我們在 Ep826 玩的傳話遊戲是同一個機制，只是這次漏掉的不是你的六十秒，是整套制度。）

而他知道這件事，是用最難堪的方式學到的。

BNI 第一年沒有手冊、沒有訓練，他讓卸任的領導團隊去訓練接任的領導團隊。有一次他去參加其中一場會議——

「我告訴你，要不是他們一直叫我『創辦人』、而且戴著寫著 BNI 的名牌，我根本不會知道我人在一場 BNI 會議上。」

就是那一刻，他決定必須要有手冊、必須要有一致的訓練。「我很早就學到，最好的解法是把所有東西寫下來，開發『訓練訓練者』的教材，讓系統保持一致。」

那位總是遲到的律師

Priscilla 說：要求朋友負責，真的很難。

於是 Misner 給了一個示範，我認為這是整集最值得逐字學起來的一段。

分會裡有一位會員總是遲到——而且不是遲到開放交流時間，是會議開始後五到十分鐘才走進來。他是一位在社區裡非常成功的律師，非常受人尊敬，而且他是 Misner 的朋友。

Misner 心裡很清楚：如果我坐下來訓他一頓、說「你不能再遲到了」，他只會變得防衛。

所以他約了對方見面。對方知道要談什麼。而 Misner 的開場是：

「我不知道你自己知不知道，你在分會裡有多受人尊敬。」

對方愣住了，因為那完全不是他預期的開場。「什麼？」

「我是說，你很成功。你是這個社區裡非常成功的律師，分會裡的人真的很敬佩你，他們看得到你的成就，而且很高興你是這個團體的一員。」

對方說：謝謝你。

然後 Misner 才切入：

「不客氣。而當你在會議開始後才進來——我不知道你有沒有注意到，但其他人也開始遲到了。你在分會裡是這麼強的一個榜樣，如果你能立下一個不一樣的示範，對整個分會會很有幫助。」

對方的反應是：「對，對，你說得對。我懂了。我會改。」

而他真的改了。然後遲到的風氣就停了——因為他是那麼強的一個榜樣。

請注意這段話的結構：Misner 沒有指控他違規，他把對方的影響力當成事實陳述出來，然後讓他自己看見那份影響力正在往錯的方向使用。他要求的不是「守規矩」，是「請你用你已經有的份量」。

Misner 的註腳還是那句老話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」（我們在 Ep832 談會員委員會時也見過這句。）他還補了一句可以直接掛在牆上的：

「在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你懂多少。」

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公事公辦，沒有私心」　P230

孫運璿用人唯才、對事不對人，靠的就是這六個字——它也是「朋友互相當責」唯一的解法：把要求掛在制度上，不掛在交情上。分會的當責之所以難，是因為朋友不好意思要求朋友；但反過來說，願意被朋友要求，才是把這段友誼當真的證明。

本週行動

①下次要糾正一位受尊敬的會員，先想好開場的那句肯定：不是客套，是具體講出他的份量在哪裡。然後把問題連到「你的示範正在影響別人」，而不是「你違反了規定」。②檢查你們的制度傳了幾代：現在的做法，是從手冊來的，還是從「上一屆是這樣做的」來的？如果是後者，去對一次原始教材——你會找到幾樣悄悄漏掉、或悄悄被加進來的東西。③每次講「怎麼做」，一定要附上「為什麼」：Misner 在這集又強調了一次——人在理解 why 之前，不會在乎 how。而如果幹部自己說不出 why，那就去問董事，不要自己編一個。

收束

Misner 說得很清楚，他不是要大家不要交朋友：「當人們在一個人脈團體裡變成很親近的朋友，我覺得那是很美的事。」

關鍵只在於：不要讓友誼減損掉這個團體存在的目的——透過人脈與引薦，把彼此的生意做大。

而那位律師的故事之所以漂亮，是因為它同時證明了兩件事：友誼確實讓當責變難——但也正是那份友誼，讓 Misner 說得出「你在這裡很受敬重」這種話，並且被聽進去。

結構不是用來取代關係的。結構是用來讓關係不必替規則背黑鍋。

朋友不喜歡要求朋友負責。所以你需要的不是更硬的心腸，是一套不必靠你硬起心腸的制度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 810《Strengths and Weaknesses of a Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自派屈克・蘭奇歐尼《克服團隊領導的5大障礙》。