EP670｜「人脈對我沒用」——每次他一問下去，答案都是同一個

BNI PODCAST ‧ EP 670

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，因為這是他的專業，所以他常常聽到有人跟他說「這個人脈的東西對我沒用」。而每一次他深入問下去，發現的原因都一樣：那個人從來沒有真的在關係建立上「潛下去」過。而這一集，是五個很難迴避的檢查問句。

「吸引力法則」裡藏著「行動」兩個字

本集是 Ep424 的經典重播。Misner 開場先問了那個所有人都在意的問題：你們應該都希望自己投入在 BNI 的時間與金錢，能有回報吧？

而他的答案只有一個詞：「有意識的投入（thoughtful engagement），才是你投資回報的答案。」

然後他把「投入」定義得很精準：「投入是人脈流程裡絕對關鍵的一步。它包含了一個承諾，以及一個行動。所以要在 BNI 跟夥伴一起成功，你必須先承諾彼此支持——然後你必須採取行動，去兌現那個承諾。」

而他順手玩了一個很聰明的文字遊戲。他提到《秘密》這本書與電影，說他相信吸引力法則，但——

「你知道嗎，『行動（action）』這個字，就在『吸引力（attraction）』這個字裡面。所以吸引力的一部分，就是採取行動。」

而他點出唯一的方法：「要有效做到這件事，唯一的辦法就是——你跟這些人連結的深度，必須超過你跟一般商業聯絡人的深度。」

五個問句

接著他給了五個問題。而這五題的設計很聰明——它們全部都是「你有沒有花時間去⋯⋯」，所以答案只有做過或沒做過，沒有模糊空間。

第一：你有沒有花時間，定期跟團體裡的人做一對一？

他指的是在正式例會之外另外約時間，在專業層面上認識彼此。而他接著模仿了那個所有人都熟悉的反應：「我知道有人現在正在說『對啦對啦，我知道我應該做，但我沒做。』——好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

他強調這是唯一的路：「這真的是幫別人產生引薦、也幫自己產生引薦的方法。你必須做那些一對一，跟人建立比在團體會議裡更深的連結。」

第二：你有沒有花時間，定期、個別地教育你的夥伴，讓他們知道你事業的關鍵要素？

而這裡他點出了一個非常普遍的錯誤，這段是全集最重要的觀念之一：

「我們在 BNI 的例會裡傾向做的事情是『賣』。我們去那裡賣產品、賣服務——而不是去教育。我們必須記得：BNI 的例會，與其說是一個成交的機會，不如說是一個『訓練一支業務團隊』的機會。」

他甚至重複了一次這句話，然後給出那個經典的比喻：「如果我們能訓練別人怎麼引薦我們，那就是那個經典的例子——人脈經營比較像務農，而不是打獵。它是關於培育那些關係。」

第三：你有沒有花時間，去了解你夥伴事業的關鍵要素，好讓你能替他們做同樣的事？

他強調這是雙向的：「你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你沒有兩邊都做，這件事就完全不會有效運作。」

第四：你有沒有去拜訪過他們的辦公室？

而他說這一項是他很少談的：「你會第一手理解他們在做什麼。我覺得這真的很重要。這些是你的引薦夥伴啊，你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的營業處，這樣你才能看到他們的運作。而他們也應該對你做同樣的事。你做過嗎？」

他也給了一個很棒的執行建議：「我知道很多分會一年會辦三、四次聯誼。有些分會會把它辦在某位會員的場地，這樣大家就會去參觀到會員的營業地點。我覺得這是個很棒的主意。」——但他提醒：不要每個月都辦，那太多了。一年幾次就好；可以對外開放，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。

第五：你有沒有使用過他們的產品或服務？

他的理由很直接：「如果可能的話，去取得對他們品質的第一手認識。我認為這真的很重要。這全部都是『完整投入這個流程』的一環。」

那個 43%

而 Misner 引用了一項研究來支持這件事（以下為節目中引述的內容）：

「研究顯示，商業關係裡的互惠投入，會帶來更高的生產力。根據《今日心理學》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。那是一個驚人的數字。」

而他也轉述了該研究對「投入」的定義，這個定義很值得參考：「投入包含了規律的對話、工作關係的品質、對精神與價值觀的認知，以及對這段關係的認可。」

而他的結論是：「所以有效的人脈經營，真的就是關於建立有意義的關係——而那些關係，包含了我剛剛講的大部分、甚至全部的特質。」

那個他每次都聽到的答案

而接下來這一段，是這一集最有價值的診斷：

「每次我聽到有人說『人脈經營對我沒用』——而我常聽到，因為這就是我在做的事、我因為這個而為人所知——當我跟他們談過之後，我發現原因是：他們從來沒有在自己網絡的關係建立流程上，做過一次深潛。」

「他們大部分的人脈活動其實都非常表面，或者更糟——那大部分只是一種直接銷售的嘗試。」

然後他給了那句定義很清楚的話：「人脈經營不是一個面對面的陌生開發機會。至少當它被正確地做的時候不是。」

而正確的樣子是：「當它被做對的時候，它是關於建立那些長期而有意義的關係。它是一個緩慢的、培育長期關係的過程。而隨著時間，這個長期的過程會給你機會去收成大量的生意——這就是那個概念：人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

為什麼「深度」不能用「次數」代替

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好對應 Misner 說的「深潛」：「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）——他的研究指向一個很清楚的結論：關係的品質，不是由互動的次數決定，是由對話的深度決定。

而這解釋了一件很多會員困惑的事：為什麼我每週都出席、每週都見到這三十個人，關係卻沒有變深？因為每週的例會提供的是「頻率」，而不是「深度」。而頻率再高，也不會自動累加成深度。

《美好人生》裡有一句話講得更根本：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。你把時間與注意力放在哪裡，你的關係就長在哪裡。而 Misner 那五個問句，本質上就是在問：過去這一年，你把時間與注意力放到這些人身上了嗎？

而柯維在《與成功有約》裡的「不斷更新」原則也適用：「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（P440）。人脈這件事沒有「完成」的一天——你去年做的一對一，不會替今年的關係續命；那些關係跟肌肉一樣，需要持續的負荷。

放回台灣：第四、第五題我們幾乎沒在做

五個問句裡，台灣分會做得相對好的是第一題（一對一），做得普通的是第二、三題（互相教育），而幾乎沒在做的是第四與第五題。

第四題：拜訪對方的營業場所。我們很習慣約在咖啡廳、約吃早餐、約吃飯——但很少人真的走進對方的工廠、工作室、辦公室、店面。而這一題的價值遠超過大家的想像：你走進一間鐵工廠，看到現場的整潔、機台的維護、師傅的工作方式，你對「他做得好不好」的判斷會瞬間清楚十倍。而那正是你敢不敢把客戶交出去的關鍵。

Misner 那個「把聯誼辦在會員場地」的建議，在台灣完全可行，而且成本更低。不必找飯店、不必訂桌，就在某位會員的店裡辦一次小型交流，順便讓大家看看他怎麼做生意。一年輪個三、四次，四年下來大家就都互相看過了。

第五題：使用對方的產品或服務。這一題在台灣有一個微妙的心理障礙——我們會擔心「跟自己人買」變成人情壓力、擔心要打折、擔心做不好不好意思講。所以很多會員寧可去外面買。

但這正好本末倒置了。如果你自己都不敢用他的服務，你憑什麼把客戶介紹給他？而反過來——親自用過一次，你的引薦就會從「聽說他不錯」升級成「我自己在用」。後者的說服力是前者的好幾倍，而且不需要任何技巧。

我自己在診所的體驗完全印證這件事。那些我真的用過的夥伴——修過設備的、做過招牌的、報過稅的、剪過頭髮的——我在介紹他們的時候，講出來的東西完全不一樣。不是因為我比較用力，是因為我真的有話可以講。

而 Misner 那句「例會是訓練業務團隊、不是成交」，對台灣分會尤其是一記當頭棒喝。我們的六十秒常常在推優惠、報方案、講活動——那是在對三十個「非客戶」做銷售，效率極低。而如果換個角度：把那三十個人當成你的業務團隊，那六十秒就該用來教他們怎麼替你找客戶、怎麼開口、聽到什麼要接。

機制拆解：為什麼五題要一起做

這五個問句不是一份選項清單，它們其實是一個有順序的疊加。

第一題（一對一）建立的是接觸。沒有這一層，後面全部不會發生。
第二、三題（互相教育）建立的是能力。你們現在知道彼此在賣什麼、賣給誰、怎麼開口。
第四題（拜訪場地）建立的是判斷。你親眼看過，所以你知道他做得好不好。
第五題（親身使用）建立的是證言。你不再是轉述，你是見證人。

而它們的效果是相乘的：只做第一題，你有交情但沒東西可講；只做第二、三題，你有話術但沒有底氣；而做完五題，你替他講的每一句話都有實質支撐。

Priscilla 在節目最後補了一個很多人都有的體驗：「有一件很神奇的事——當你做完一場一對一，不知怎麼地，不是你就是對方，最後會生出一筆引薦來。真的很神奇。」

而 Misner 的回應把「神奇」拆掉了，這段很值得記住：

「它看起來很神奇，但它其實完全可以預測。你走出來的時候會想『哇，這太神奇了』。但從統計的角度看，它是完全可預測的。分會愈是推動一對一、實際做得愈多，引薦的比率就愈高。這是一個完全可預測的現象——而我可以告訴你，它來自關係建立的過程。它就是從那裡來的。」

收束

「人脈是一種接觸型運動」——這個標題的意思，其實就是：你不可能在場邊完成它。

而 Misner 那句「別再找藉口了」，聽起來嚴厲，但配上他前面那句「吸引力裡面有行動」就很清楚了：他不是在責備誰不夠努力，他是在指出——很多人以為自己在等待收穫，實際上是在等待一件他們從沒開始做的事。

而他給聽眾的功課，也留了一個很好的空間：除了他給的這五項之外，去想想「還有什麼新的方式可以支持你的人脈夥伴」。

所以，五個問句，誠實回答一次。哪一題你的答案是「沒有」，哪一題就是你接下來三個月的功課。