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EP638｜你當然有權利談政治——只是請不要在分會裡談

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BNI PODCAST ‧ EP 638（經典重播 ‧ 原 EP 495）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一條很多分會沒有明講、但一旦破功就會很痛的界線。而 Misner 一開始就先講了一件事：他自己主修政治學，而且從 18 歲起沒有錯過任何一次大選。

為什麼要錄這一集

Misner 說明了原因：

「我決定現在錄這個主題，是因為世界上正在發生的所有事情。我比以往任何時候都更常被問到——我的立場、或者 BNI 的立場，關於某些當選的人、或者世界上正在發生的事情。」

而他的答案很直接：「在 BNI 裡談政治跟宗教不是個好主意。」

而他接著揭露了自己的背景，讓這個立場更有說服力：

「在我念研究所之前——很多人不知道這件事——我的研究所是組織行為，而我的學士學位是政治學。身為政治學畢業生，我對政治真的很有興趣。而我現在仍然有興趣。」

「但我不在 BNI 裡討論它。為什麼？因為它會讓我們的視線離開球。」

理由只有一個：使命

而他把整個論證建立在使命宣言上，並且完整念了一次：

「我們在 BNI 的使命，是透過一個有結構的、正面的、專業的轉介行銷計畫，幫助人們增加他們的生意——一個能讓他們與優質的商業專業人士發展出長期、有意義關係的計畫。」

而他的推論是：

「BNI 之所以是世界上最大、最成功的人脈組織，其中一個原因就是我們始終聚焦在我們的使命上。而任何讓我們偏離使命的東西，我認為都是干擾。」

而接下來這句是重點：

「而對一個轉介組織來說，沒有比宗教跟政治更大的一組干擾了。」

而柯維在《與成功有約》裡那句話，正好說明了為什麼這件事要拿使命來裁決：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。一份使命宣言真正的功能，就是在有爭議時提供裁決依據——而這一集就是它的實際用法。

他的個人揭露：有立場，但不在這裡講

而這一段是整集最有份量的地方，因為他沒有用「我沒有意見」來閃躲。

「我從 18 歲起就是登記選民。從 18 歲起，身為美國公民，我在每一次重大選舉中都投了票。我這輩子也在靈性上非常積極。然而，這兩項個人的實踐，都跟我的 BNI 會員身分無關。」

「我這一生參與過許多地方性、州級與全國性的政治活動。我也有相當確立的宗教信念。」

而然後是這一句：

「然而，除非你是我很親近的朋友，否則你現在不知道、以後也不會知道我的政治或宗教觀點。人們可能會對我的某些觀點——特別是政治上的——感到意外。你可能預期得到，也可能預期不到。我不討論它們。」

而他解釋為什麼：「我在 BNI 表達那些意見是不恰當的，因為它可能造成分裂，也可能讓我們偏離組織的使命。」

而他也沒有否認這些議題的重要性：「我了解有些政治、有時候是宗教的議題，是我們有強烈感受的。我當然也有一些。」

一個很少人知道的設計理由

而這一集揭露了一個 BNI 從創立初期就有的規則背後的原因，我認為非常值得知道：

「順帶一提，這也是為什麼在組織最開始的時候，我把它設計成——我們不邀請外部講者參與 BNI 的會議。」

而理由很實際：「一般來說，他們要嘛想賣一個產品或服務，要嘛想推廣一個政治或公民立場。」

而他給的分流很乾脆：

「如果他們想賣東西，他們應該加入一個分會。如果他們想推廣一個政治或靈性的立場，他們需要去別的地方講。而如果那是適合的場合，那完全恰當——而且那樣的場合有很多。」

一個跨越 70 多國的組織，沒有別的選擇

而他接著給出了規模上的理由：

「BNI 運作的國家，幾乎涵蓋了世界上所有被實踐的宗教。在我們所在的國家裡，我想不出有哪一個主要宗教是沒有被代表的。而我們也在代表了世界上幾乎每一種政治體制的國家裡。」

而結論是：「如果我們聚焦在使命以外的任何東西上，我們就不會有效。」

而他用了一個我很喜歡的說法來描述 BNI 的價值：「我們以我們正在形成的『把人們聚在一起』的傳承為榮。」

而他很坦白地承認組織裡的多元：「我認為，許多商業會員可能持有具爭議性的宗教與政治立場。但在 BNI 裡，重要的是他們聚焦在關係與轉介的使命上。」

而他也澄清了一個容易被誤解的地方：「這不代表會員——或者來參訪分會的人——是非政治的。我確信很多會員與來賓有強烈的政治與宗教信念。只是他們的意見不屬於一場會議、我們的 podcast、或者一份會訊。」

「要嚴格挑人」——但挑的是什麼？

而主持人 Priscilla 補了一句很重要的話：「BNI 對我來說似乎是一個非常包容、非歧視的組織。我很喜歡 BNI 這一點，而我認為維持這一點滿重要的。」

而 Misner 順著這個點，做了一個非常重要的澄清——因為他多年來一直說「引薦人要非常嚴格挑選」，而他要講清楚挑的是什麼：

「我多年來一直說，當你把人帶進組織時，要非常嚴格地挑選你帶進來的人。但當我這麼說時，我的意思是——要非常嚴格地挑選一位高品質的商業專業人士，而不是基於宗教、性別、政治。」

「真正優質的生意人。那才是你要嚴格的地方。當然絕對不是族裔或任何那些東西。」

而這句話值得每一位負責審核入會的夥伴記住：嚴格的對象是「專業水準」，不是「跟我們像不像」。

這條規則不是理論，是踩過雷之後的產物

而 Misner 講了一段很誠實的話，說明這個立場的來源：

「我了解，當人們不能表達自己的觀點時會很不高興，因為他們對自己的觀點感受強烈。我懂，而且我讚賞他們有那些堅定的觀點。」

「我只是也知道，那些強烈的觀點在一個 BNI 分會裡會變成分裂性的。而我之所以知道，是因為我看過。我的意思是——你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看它發生過。」

而他的結論，語氣是客氣但堅定的：

「你完全有資格持有那些立場——只是請到外面。請帶到外面去，不要在這裡面。」

而他也預先回應了那個最常見的反駁：「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教，我有權利談政治。』——是的，你有。在世界上大多數國家你都有。只是請不要在 BNI 的會議裡，因為它們傾向造成分裂，而不是把人聚在一起。」

為什麼這條界線在商業組織裡特別重要

而我認為這件事的機制，值得拆開來看。

一個轉介組織的資產是信任，而信任的建立速度很慢、破壞速度很快。而政治與宗教議題的特性是：它們會在幾分鐘之內把一群人分成兩邊，而且那個分界線一旦畫出來，就很難擦掉。

而更麻煩的是不對稱：一場愉快的政治對話，帶來的關係增益很有限（因為對方本來就跟你同一邊）；而一場不愉快的政治對話，帶來的關係損失卻可能是永久的。這是一個上檔有限、下檔很深的賭注。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的解方：「就事論事，不要被立場左右」（P067）。

而柯維在談雙贏思維時的那句「注重雙方的利益而非立場」（《與成功有約》P339），講的也是同一個原理——在分會裡，所有人的共同利益是清楚的（把生意做好）；而立場是分歧的。所以聚焦在利益上，這個團體才存在得下去。

而請注意 Misner 的立場並不是「和稀泥」。他不是說政治不重要，他也不是說大家應該沒有立場。他說的是：這個場合是為了另一件事而存在的。

放回台灣：我們的難度比美國更高一點

而這一集在台灣，我認為需要講得更細，因為我們的處境有幾個特殊之處。

第一，台灣的政治溫度高，而且滲透日常。

我們的選舉頻率很高，而且政治話題會很自然地混進閒聊裡——早餐店的電視、群組轉發的訊息、選前的造勢活動。所以在台灣，違反這條界線往往不是「有人故意演講」，而是「隨口聊兩句」。而那兩句話，可能就讓某位夥伴從此對你有了分類。

第二，台灣的宗教文化跟商業活動高度交織。

廟宇、宮廟活動、法會、教會小組——這些在台灣很多地方本來就是重要的社會連結，甚至是生意來往的場合。而這也讓界線更模糊：談自己去哪間廟拜拜，跟推廣某個信仰，中間的分界要靠自覺。

而我認為 Misner 的原則在這裡剛好可以當尺：分享個人生活（我上週去媽祖遶境）通常沒問題；試圖說服別人接受某個立場，就越線了。而判斷的標準是：你講完之後，房間裡有沒有人變得比較不自在？

第三，選舉期間的邀約壓力。

在台灣，選舉前後常會有夥伴幫忙拉票、發文宣、邀請參加活動。而 Misner 那條「不邀外部講者」的規則背後的邏輯，在這裡就非常實用——不是因為那位候選人不好，而是因為一旦這個場合被用來做這件事，下一次別人也會要求同樣的權利，而分會就變成戰場了。

而具體的做法我建議是：把它交給規則，而不是交給人情。「我們分會有一個慣例：不在會議裡處理政治與宗教議題」——這句話比「我個人不方便」好用一百倍，因為它不針對任何人。

而我也想誠實地說：要求大家在會議裡不談，不等於要求大家沒有立場。我自己有我的想法，我相信每一位夥伴也都有。而正因為每個人都有，這個房間才需要一條共同的界線——不然一個一週只見一次面的商業團體，撐不過一次選舉。

機制拆解：怎麼在不傷感情的情況下守住這條線

①先講規則，不要等出事。把「會議中不談政治與宗教」放進新會員說明、放進主席的開場慣例。事前的規則是制度，事後的提醒是指責。

②用「場合」而不是「對錯」來說明。Misner 的講法值得照抄：你完全有權利，只是這裡不是那個場合，而那樣的場合有很多。

③當場轉向，不要當場辯論。如果有人開了頭，最好的處理是把話題溫和地拉回來，而不是反駁——因為反駁本身就是在把爭議延長。

④私下處理，而不是公開糾正。公開糾正在台灣的殺傷力很大。一通會後的電話，比一次會中的制止有效。

⑤入會審核嚴格，但嚴格在專業。這是 Misner 特別澄清的那一點——挑的是專業水準與商業誠信，不是信仰、性別、族裔或政治傾向。

你完全有資格持有那些立場——只是請帶到外面去，不要在這裡面。

收束

而這一集最有說服力的地方，是說話的人本身是一位政治學畢業、每次選舉都投票、參與過許多政治活動、也有明確宗教信念的人。

而正是這樣的人說：這裡不談這個。

因為這不是冷漠，是對一個共同空間的保護——那個空間之所以有價值，正是因為它容納了原本不會坐在同一張桌子上的人。

本週行動

①把規則明講一次：在新會員說明或幹部會議中，明確加入「會議與群組中不談政治、宗教」這一條，並說明理由是使命，不是禁言。②檢查你的分會群組：LINE 群組往往是破口。若有政治或宗教內容轉發，由主席用溫和一致的方式提醒，並且對所有立場一視同仁。③準備一句你的標準回應：例如「這題我們留到會後私下聊，會裡先把時間留給生意」——事先想好，臨場才講得出口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 638《Politics, Religion, and BNI（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 495；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文旨在說明商業組織中的議題界線與運作原則，不涉及、也不評價任何政黨、候選人、政治主張或宗教信仰；文中所有相關敘述均為節目原意之翻譯與整理。各分會實際規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP637｜「你在誰的故事裡？」——這是資深會員最該問自己的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 637

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 介紹他當時的新書《The Networking Mentor》。而這本書跟他寫過的所有書都不一樣——它是一則寓言故事。而故事的副標題是一個問題：你在誰的故事裡？

一本用故事寫的書

Misner 先說明了這本書的特別之處：

「這是一本跟我寫過的每一本書都不同的書。因為它是一則寓言，它是一個故事。」

「它不只是『嘿，這是你要當一位導師該做的事』。它是用一個故事寫成的。」

而故事裡的兩個人是：Jim 是導師，Ken 是被指導者。

而他也說明了這本書的兩種讀者：「這對想要成為其他 BNI 會員的導師的人，或是想要被 BNI 會員指導的新會員來說，是一本很棒的書。」

（他還透露了一個彩蛋：書裡第一章出現的辦公室主管 Dana，其實就是他自己的助理的名字——「因為她是一位很棒的助理，我就把她的名字放進書裡了。」）

第一章：掙扎

而故事的起點，是一個很多人都認得的處境。

「書一開始講的是 Ken 在生意上正在苦撐。這聽起來對正在聽這集的任何人來說熟悉嗎？就是在生意上苦撐，你需要有人來幫你。」

而兩人的關係設定很有意思：Jim 其實是 Ken 的客戶。而 Jim 看見 Ken 正在苦撐，於是說：「嘿，我參加了一個很棒的組織，是一個人脈社團。來參觀看看。」

而這裡有一個關鍵的設定，我認為非常真實：

「有趣的是，Ken 討厭經營人脈——非常討厭。但 Jim 說：『你一定要來看看這個東西。』」

而 Jim 在書裡分享了自己的經歷：他如何在短短幾年之內，從瀕臨破產走到非常成功。

而 Misner 說，他之所以特別喜歡這一段，是因為這種故事他一直在聽到。而他講了一個幾天前才聽到的真實案例：

「我聽說一位 BNI 會員，當時瀕臨破產，住在他自己的廂型車裡。他是一位承包商，他住在他的車上。然後他加入了 BNI。」

「而在過去十年——他已經是 BNI 會員十年了——他徹底改變了他的人生。他現在有一家非常成功的公司，還有員工。他從住在車上、瀕臨破產，變成擁有一家有多位員工、經營得很好的公司。」

第二章：那場會議

而第二章是 Ken 去參加會議。而 Misner 在這裡停下來，對所有聽眾丟出了一組問題：

「這很重要，因為你們全都是 BNI 會員。當一位來賓來訪時，會發生什麼事？你們有讓他們感到被歡迎嗎？他們走進門的時候，會覺得『哇，這太不可思議了』嗎？」

而書中 Ken 的體驗是：「Ken 走進來，他心想：『哇，這些人太厲害了。他們很有動力、他們很興奮、他們專注在做生意。這真的很令人振奮。』」

而他看到的是：會議的進行、教育時間，以及被傳遞出去的驚人數量的轉介。

而 Misner 的評語是：「他有了一次很棒的體驗。而他在此之前，從來沒有在任何人脈聚會上看過那樣的東西。」

而我想在這裡停一下：這一段其實不是在介紹書，是在提醒每一位會員——來賓的整趟旅程，就是從你們那一天的表現開始的。

第五章：那位唱衰的人

而書裡第五章的角色，我認為是最值得討論的一段，因為每個分會都遇過。

那位唱衰者在書裡叫 Barry，他曾經是 BNI 的會員。

而場景是：Barry 看到 Ken 桌上的東西，問：「等一下，你桌上這是什麼？這是那個誓約嗎？」

Ken 說：「你說的誓約是什麼意思？」Barry 說：「就那個人脈組織裡的誓約。」——他看的其實是行為準則（code of ethics）。

而 Barry 的評語是：「嘿，我以前是那個團體的會員。結果不太好。我不推薦。它跟宣傳的不一樣。」

而 Ken 的反應非常真實：「他有點慌了。他心想：『真的嗎？認真的？也許我不該加入。』」

而他做了一件對的事——他去問了他的導師。

而 Jim 的回應，是這一集我認為最值得學起來的一段話：

「聽著，Barry 曾經是會員。他並沒有真的去做他承諾要做的那些事。他已經不是會員了。你認識他，你也認識我。你想跟誰做生意？」

而 Misner 說，這是那個決定性的時刻：「因為他知道 Ken 是誠實而有道德的，而他想跟那樣的人做生意。而他知道 Barry 是有問題的、充滿戲劇性的。他為什麼要聽那個人的？」

而 Ken 最後加入了。

而這段話之所以有力，是因為它沒有爭辯 Barry 的說法對不對。它把問題從「這個組織好不好」換成了「你要相信誰」——而那是一個新人真正有能力回答的問題。

友誼因子：既是優點，也是缺點

而書裡談到「友誼因子」時，Misner 講了一句我覺得非常誠實的話：

「BNI 的其中一個強項，是我們都是朋友。但其中一個弱點，也是我們都是朋友。而你必須跨過那一點。」

而這句話值得展開來想。一個大家感情很好的分會，很容易變成一個很舒服、但不再產出的地方。因為當所有人都是朋友時，會發生幾件事：不好意思要求對方交轉介、不好意思指出對方的簡報沒進步、不好意思執行出席規定。

而 Misner 給的解法是：「你必須透過流程、系統，以及你所擁有的關係，把它們全部整合起來。」——也就是說，友誼是燃料，但制度才是引擎。

（書中其他章節還包括：決定、委員會、VCP 流程、線索與轉介的差別、把一切整合起來、轉介的文化。Misner 說：「你可以在一個半小時內讀完，這是一本短的書。」）

最後一章：Ken 成為導師

而 Misner 說書的最後一部分「極為有力」。

故事走到最後：「Ken 被訓練了。他被 Jim 指導。Ken 從一個苦撐的事業，變成一個成功的事業。那麼——接下來呢？」

「而最後一章，是關於 Ken 成為一位導師。」

而這本書的副標題，就是那個問題：

「你在誰的故事裡？（Whose story are you in?）」

而 Misner 的解釋是：「我們都有一些人在我們的故事裡。但我認為，指導這件事裡真正有力量的是——你在誰的故事裡？你正在讓誰的人生變得不一樣？」

而最後一章的名字是：「善有善報（What Goes Around Comes Around）」——「有人幫助了我，現在我要去幫助他們成功。」

為什麼「導師」比「訓練」更有效

而我認為這一集背後的機制值得拆開。

一位新會員面對的問題，通常不是「不知道規則」——規則在說明會就講完了。他真正的問題是：不知道什麼時候該做什麼、不知道自己做得對不對、以及在遇到 Barry 那種人的時候，沒有人可以問。

而這三件事，訓練課程都解決不了，只有一個「特定的人」能解決。

《美好人生》裡有一句話，說明了為什麼當導師的人也會得到東西：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上」（P153），正是這個故事的結構——Jim 幫了 Ken，而 Ken 的終點不是成功，是成為下一個 Jim。

而這也是「付出者收穫」在時間軸上的樣子：它不是一次交換，是一條鏈。

放回台灣：我們的「帶新人」常常在第三週斷掉

而台灣的分會在這件事上，我觀察到一個很常見的模式：前兩週很熱情，第三週之後就沒有人管了。

新會員入會那天，大家握手歡迎、拍照、加 LINE；第一週有人主動約 121；第二週還有人提醒他交轉介表。然後就沒有了。

而新人真正會卡住的時間點，剛好是在那之後——大約第一個月到第三個月之間，當熱情退去、而成果還沒出現的時候。

而這一集提供的解方很簡單：指定一個人，而不是靠全體的熱情。因為「大家都會照顧他」的實際意思，往往是「沒有人負責」。

而台灣還有一個特別的情況：很多新會員是被「人情」帶進來的。朋友開口、不好意思拒絕、就加入了。而這種入會方式的問題是，他從一開始就不知道自己為什麼在這裡。

而 Jim 在故事裡做對的一件事，正是處理了這個——他不是說服 Ken 加入，他是讓 Ken 自己看見。而導師的角色，就是在新人還看不見成果之前，幫他撐住那段空窗期。

而關於 Barry 那一段，台灣也完全適用。我們身邊一定有人講過：「那個社團我待過，沒用啦」「都嘛是互相捧場而已」。

而 Jim 的回應方式在台灣要調整一下——直接說「他沒做到他答應的事」在台灣可能顯得刻薄。而我認為可以換成更溫和但一樣有力的版本：「他的經驗是真的，我不會否認。而我的經驗也是真的。你要不要自己來看三次，再決定？」

因為對一個被唱衰的新人來說，最需要的不是反駁，是一個他信任的人陪著他撐過那份懷疑。

機制拆解：一位好導師實際上在做什麼

①在他還沒看見價值之前，先讓他看見場面。Jim 沒有解釋制度，他把 Ken 帶進房間裡。

②當「唱衰的人」出現時，做那個可以被打電話的人。而請注意：Ken 會打給 Jim，是因為他們之前已經有關係了。沒有事先建立的關係，就接不到那通電話。

③用自己的故事，而不是用組織的宣傳。Jim 講的是自己從瀕臨破產走過來的過程，不是簡報。

④幫他跨過「大家都是朋友」的那道舒適線。提醒他來這裡是要做生意的，而友誼是達成它的方式，不是替代它的理由。

⑤把終點設在「他也去帶人」。一位新人真正畢業的標誌，不是他拿到多少轉介，是他開始帶下一個人。

我們都有一些人在我們的故事裡。而真正的問題是：你在誰的故事裡？

收束

而 Misner 對這本書的最後一句評語很有意思：

「雖然這本書不是在談 BNI，但它完全是在談 BNI——即使它沒有說它是在談 BNI。而它談的是，你可以在別人的人生裡造成什麼樣的不同。」

而那位曾經住在廂型車裡的承包商，現在有一家公司跟一群員工。

而在那個故事裡，一定有一個把他帶進門的人。而那個人的名字，大概沒有出現在任何一份成功案例的簡報上。

本週行動

①認養一位新人：分會裡入會未滿三個月的夥伴，挑一位，主動說「這三個月我當你的導師，有任何問題直接問我」。②準備你的「Barry 回應」：先想好當有人跟你的來賓說「那個沒用啦」時，你要怎麼回答。建議版本：不反駁對方的經驗，只邀請他自己來看三次。③問自己那個問題：你現在在誰的故事裡？如果一個名字都想不出來，這週就去創造一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 637《The Networking Mentor》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述書籍《The Networking Mentor》之內容與取得方式為 2019 年節目當時狀態。節目中提及的個人事業轉變案例為個別經驗，不代表一般結果。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP636｜你準備的摸彩禮，其實是一次三十秒的品牌廣告

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BNI PODCAST ‧ EP 636

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集看起來很輕鬆——談的是摸彩禮要送什麼。但它其實藏著一個很重要的設計原理：在 BNI，摸彩禮不是「有來就有機會」，而是「有付出才有資格」。而這個差別，是 1985 年就刻進去的。

先講規則：那個很多人不知道的差別

Misner 先解釋了名詞：

「摸彩禮（door prize）通常是一個關於『出現』的詞。你出現了，你就有資格拿摸彩禮。」

而 BNI 的版本不一樣：

「在 BNI，它是一個關於『出現、並且給出一個轉介或帶來一位來賓』的詞。你給了一個轉介，或者你帶了一位來賓，你才有資格拿摸彩禮。」

而這一集後面，Misner 特別回應了一位持反對意見的會員——那位夥伴認為分會不該有摸彩禮。而他的回應把設計初衷講得很清楚：

「我尊重地表示不同意。我在 1985 年創立了 BNI 的摸彩禮制度，因為我認為我們需要正面地表揚那些對這個會員群體有所付出的人。那就是我創立摸彩禮的原因。」

（他也很有風度地說：「我不打算說出這個人的名字，因為我不同意他們，所以我不會把他們推到公車底下。」）

而這一點值得每個分會確認一次：如果你們的摸彩禮變成「來的人都能抽」，那它就從一個表揚機制退化成一個抽獎活動了。

他把問題丟給全世界的會員

而這一集的內容來源很有趣——Misner 說他決定群眾外包一個答案：

「我大約一個月前在 Facebook 上發了一則貼文，問會員們：什麼是好的摸彩禮？」

以下是他念出來的回答（皆為節目中引述的會員意見）：

Vikas：「摸彩禮應該是帶有你公司品牌的東西，而它有很好的回想價值（recall value）——會讓人想起送禮的人。」而 Misner 說：「我喜歡這個詞，回想價值。」

Rebecca：好的摸彩禮是「被記住的」，而且是「被計畫過的、有意圖的。不要隨便亂湊。」

Lagi：「摸彩禮是關於表揚肯定。我們應該珍視它。它是一個展示我們自己、以及我們所代表的公司的機會。」

Beth：她送過自製餅乾、一盆植物、另一位分會夥伴店裡的禮券、在地餐廳的禮物卡、一位攝影師印在畫布上的風景照。

而 Misner 的評語是：「老實說，我認為最好的是那些帶有個人色彩的東西——餅乾、植物、給另一位 BNI 會員的禮券。」

最受推崇的一類：跟你的專業有關

而在所有回答裡，出現頻率最高、Misner 評價也最高的，是「跟你的行業直接相關」這一類。

Michelle（牙醫）：「身為一位對健康充滿熱情的牙醫，她很喜歡送像是一支很棒的電動牙刷之類的東西，因為她知道那可以改變一個人的健康。」

而 Misner 說：「我覺得這個想法很棒……它非常具體，而且非常貼合你所在的行業。我認為這是最好的建議之一。」

Kate 分享了她整個分會的做法：「我們的地毯清潔師會帶一小瓶去漬噴劑跟一塊布。我們的汽車鍍膜師會帶跟車有關的東西。我們的窗戶安裝師曾經帶過玻璃清潔劑。」而她自己則是帶著色本跟麥克筆，讓人可以把跟她工作相關的東西塗上顏色。

而其中最有畫面的一個：「她們的按摩師曾經帶了一顆按摩球跟一瓶嬰兒油。」——Misner 說這在分會裡引起了不小的笑聲，但「非常切合那位按摩師提供的服務」。

Owen（建築師）：他送的是一座特別的鳥屋，他稱之為「鳥別墅（bird villa）」——而 Misner 的評價是：「這是他自己專業的延伸，人們很喜歡看到、也很喜歡拿到它。」（主持人 Priscilla 當場說：「不是吧。我要他來我們這一組。」）

Jackie（旅遊顧問）：她會送旅行袋、耳塞、轉接頭、一籃某個國家的食品。而她明確表示不喜歡送禮物卡，因為太沒有人情味。

第二類：讓收到的人變得更好

Marie：她最近去了一場商業發展研討會，把各個講者的書買下來當摸彩禮。而 Misner 加了一個很棒的升級：「特別是如果你能請他們在書上簽名。我認為那會是一份很棒的摸彩禮。」

Trevor：一個隨身碟，裡面存了所有的 BNI Podcast。而 Misner 說：「這一點也不貴，它就是一個隨身碟——但他花了時間把所有的 podcast 放進去。我真的很喜歡。」

Atierra：「完美的摸彩禮，應該是能夠為做簡報的那個人增加價值的東西。」

Canaan：「好的摸彩禮，是真正能在收到它的人心中創造出衝擊的那一種。」

而還有一個特別的例子：Link 送的是「付出者收穫手環」，Misner 說那是「BNI 給予哲學的持續提醒」。而他特別提到一件事：Link 把這個手環的利潤全數捐給 BNI 基金會。

唯一一項「不要送」

而整集裡唯一的一條禁令，來自會員 Rick：「不要送酒。」

而 Misner 說這件事在他的貼文底下是有爭議的：「當我在 Facebook 上問這個問題時，有很多人說送一瓶烈酒、一瓶紅酒。而也有很多人說不要送紅酒或烈酒。」

而他的立場，加上他的自我揭露，讓這個建議特別有說服力：

「我傾向同意 Rick。而我是一個有著 1,600 個酒位的酒窖的人。我熱愛紅酒。但我不會拿它當摸彩禮，因為你永遠不知道你會送給誰。」

而他點出了具體的風險：「可能是一個不喝酒的人，也可能是一個很嚴肅地不能喝酒的人——如果你懂我的意思。而你不會想這麼做。」

而這個理由值得特別注意：問題不在酒本身，而在於摸彩禮的收禮者是隨機的。你送的當下，並不知道對方的健康狀況、宗教信仰、或者正在戒酒。

為什麼一份小禮物值得認真對待

而 Misner 在最後歸納出的原則只有一句：

「沒有人情味的——不是好的摸彩禮。有個人色彩的——是很好的摸彩禮。」

而背後的機制其實有兩層。

第一層：記憶。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的概念：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘」（P262）。

而一份跟你的行業有關的禮物，本質上就是一個放進別人生活裡的記憶線索。那支電動牙刷每天早上被拿起來一次；那座鳥屋掛在院子裡；那瓶去漬噴劑放在櫃子裡，直到某天地毯被弄髒的那一刻——而那一刻，他想到的是你。

而一張連鎖店的禮物卡呢？用掉的當下就消失了，而且從頭到尾都沒有出現過你的名字。

第二層：互惠。《大腦拒絕不了的行銷》裡寫得很直接：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。

而《大腦拒絕不了的說服術》還補了一個關鍵的操作細節：「在提供禮物或人情小惠的當下就強化它的價值」（P108）。

而這一點在分會裡的意思是：送出去的時候，要說一句話。「這是我們店裡自己烤的」「這個東西是我做這一行才知道好用」——沉默地遞出去，價值會少掉一半。

放回台灣：送禮這件事，我們其實更懂，但也更容易踩雷

台灣是一個送禮文化很成熟的社會，所以這一集的原則大多可以直接套用。但有幾點要調整。

第一，禁忌品項要避開。台灣的送禮禁忌是實際存在的——鐘（送終）、傘（散）、刀剪（斷）、鞋（走），這些在隨機送出的場合最好直接排除。而 Misner 說的酒，在台灣同樣適用，理由完全一樣：你不知道收到的人是不是要開車、在服藥、或者有宗教上的限制。

第二，「自己做的」在台灣威力很大。Beth 的自製餅乾、Priscilla 收到的那瓶自製香草精與自己調的橄欖油，這一類東西在台灣同樣受歡迎——自家烘的咖啡豆、自己曬的果乾、自己種的植栽、老家寄來的農產。成本不高，但「用心」這件事是藏不住的。

第三，買夥伴的東西當摸彩禮，是一個被低估的招式。

Beth 提到她送「另一位分會夥伴店裡的禮券」——而這一招在分會裡是一石三鳥的：你送出了禮、你給了那位夥伴一筆生意、而收到的人被引導去消費一次。台灣的分會非常適合這麼做，因為我們本來就有「捧場」的文化。

第四，我這一行有法規上的限制，值得提醒同業。

醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告規範，不能用「贈品、優惠、抽獎」等方式招攬病人。所以如果你也做這一行，摸彩禮請避開療程券、療程折扣、或任何指向醫療服務的東西——改送保養小樣、防曬、衛教書籍這類單純的日用品，會安全得多。其他受管制的行業（如金融、保險）也請先確認自家的法遵規定。

第五，別讓它變成軍備競賽。

這是我認為台灣分會最需要注意的一點。我們很容易把「用心」比成「花錢」——這個月有人送了很貴的，下個月大家就不好意思送便宜的。

而這一集的所有例子裡，沒有一個是靠貴取勝的。一個隨身碟、一包餅乾、一小瓶去漬劑、一本簽名書。如果分會裡開始出現價格壓力，那就違背了這個制度的本意。

機制拆解：挑摸彩禮的四個問題

如果要把這一集濃縮成一張檢查表，我認為是這四個問題：

①它會讓人想起我嗎？（回想價值）——最好帶有你的品牌，或者本身就指向你的行業。

②它有被想過嗎？（意圖）——臨時在超商買的東西，大家看得出來。

③它會不會讓任何人不舒服？（隨機性）——酒、禁忌品項、太私人的東西、需要特定體型或喜好的東西。

④它有沒有幫到收禮的人？（價值）——書、工具、能讓對方的生意或生活更好一點的東西。

而最後別忘了那個更根本的問題：你們分會的摸彩禮，抽的是「有來的人」，還是「有付出的人」？

沒有人情味的，不是好的摸彩禮；有個人色彩的，才是。

收束

這一集表面上在講禮物，實際上在講的是表揚肯定。

Misner 在 1985 年設計這個制度的理由只有一個：要正面地表揚那些對這個群體有所付出的人。

而一份被認真想過的小禮物，傳達的訊息從來不是禮物本身，是：「這個房間看得見你做的事。」

本週行動

①設計你的「行業版」摸彩禮：想一件跟你的專業直接相關、成本不高、但對方會用得到的東西。做一次，之後就固定用它——重複才會累積記憶。②買一次夥伴的東西：下次輪到你準備時，跟分會裡另一位夥伴買。一份禮，三個人受益。③確認你們的規則：問一下主席，你們的摸彩禮資格是「出席」還是「交轉介／帶來賓」。如果是前者，提案改回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 636《What’s a Good Door Prize?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容含多位 BNI 會員於社群平台上的投稿意見），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。摸彩禮之實施方式請以所屬分會與 BNI 官方規範為準；醫療、醫美、金融等受管制行業於贈品與招攬上另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP635｜把那句「怎麼改善客戶服務」換掉，你會得到完全不同層次的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 635

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，當他第一次看到這場演講的標題時，他猶豫了：「我該不該去聽這場？」而他後來說：「我非常慶幸我去了。」而這一集的內容，最後被 BNI 收進了自己的線上大學。

來賓：Tom Peters 的前副總裁

來賓是 Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 的總裁，也是傳奇管理大師 Tom Peters 的前副總裁。

而 Misner 講了他跟 Tom Peters 的淵源，這一段很值得知道：

「Tom Peters 和他的書《追求卓越》（In Search of Excellence），對我創立 BNI、發展 BNI 來說是一本開創性的書。」

而他們是在轉化型領導委員會（TLC）認識的。而 Misner 很坦白地講了他當時的猶豫：

「我去了他在 TLC 辦的一場活動，那場簡報叫做《愛是他媽的好生意》。我記得我當時心想：『我該不該去聽這場？』我不太確定。但我去了，而我非常慶幸我去了。」

而他對這本書的評價非常高：「如果要說我在過去 35 年推薦過的書，這本會排進我會推薦的前五名。」

為什麼「愛」不該是商業場合的禁語

而 Misner 一開始也講出了很多人的直覺反應：「一開始我想：『認真的嗎？這對我來說有點太玄了。』但當我真的想過、也聽他講過之後——它其實談的全都是熱愛你所做的事，以及熱愛你透過你所做的事對別人造成的影響。」

而 Steve 的回應，是這一集的核心論點：

「我們真的很不習慣把『愛』跟『生意』放在同一個句子裡。不管你在世界的哪個地方，這似乎都是一件很普遍的事。」

「而這真的很可惜。因為愛不只在商業的脈絡裡並不失當，它其實正是偉大的領導力最根本的地基。」

而他強調了自己說這句話的資格：「我研究領導力、教練領導者、書寫領導力、做領導力顧問，已經 30 年了。所以我不是輕率地在用那個詞。」

「愛真的是讓很多偉大領導者之所以偉大的核心，也是讓偉大企業之所以偉大的核心。」

而他也界定了範圍，避免誤解：「但它不是你想到配偶或孩子時的那種愛。它看起來不一樣，但它仍然是愛——而它真的可以帶給我們顯著的競爭優勢。」

「有人說 BNI 像邪教」

而中間有一段對話很有意思，Misner 主動提起了一個常被拿來調侃 BNI 的說法：

「有時候人們會說 BNI 有點像邪教（cult）。關於這件事我想講幾點：第一，如果 BNI 是邪教，那每個人都會照我說的去做——但他們沒有。我很努力想讓他們照我說的做。」

而他接著給了一個很好的觀察：

「cult 這個字是 culture（文化）這個字的一部分。而我認為人們並不真的了解——一個了不起的企業文化，從外面看起來可能會有點像邪教，但它其實只是一個很棒的文化，一個人們熱愛自己所做的事、熱愛自己對別人造成的影響的地方，而那個影響是正面而支持性的。」

而 Steve 完全同意，並且用成長曲線來佐證：

「如果會員們並不熱愛成為 BNI 的一份子，你們不可能在全世界有這麼多年、這樣軌跡的成長。當人們只是覺得『還可以』『還算開心』『還行啦』的時候，你不會有那種成長。」

「你之所以會成長，是因為人們熱愛它。它變成了他們是誰的一部分，變成了他們會期待的事情。」

那條鏈子：老闆 → 員工 → 顧客

而 Steve 接著把這件事拆成一條因果鏈，而這一段是整集最實用的邏輯。

他先從終點講起：「我們身為生意人的共同點就是顧客。我們都有顧客。而我們的競爭優勢，來自於創造一個顧客會愛上的體驗——不管是我們的產品、服務，或者兩者的結合。任何低於這個標準的，都不會帶給我們競爭優勢。」

然後他往回退一步：

「我們唯一能夠有意義地、且長期可持續地為顧客創造那種體驗的方式，就是創造一個人們熱愛在其中工作的文化——或者如果你偏好用這個詞的話，環境。」

然後他再退一步，退到最源頭：

「而除非你自己先愛它，否則你創造不出那樣的文化。」

而他把整條鏈子收在一組問題上：

「你熱愛你所做的工作嗎？你愛到一個程度，能夠創造出一個環境——不管是一個兩人的團隊還是兩百人的團隊——讓大家為了顧客，每天都熱愛來上班嗎？如果你能把這件事釘牢、把這一切編織在一起，那你在市場上就擁有了巨大的競爭優勢。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最有創造力的工作，一定來自熱愛」（P305），講的正是這條鏈子的起點。

具體做法：換掉那個問句

而 Misner 追問了一個非常實際的問題，我認為這是所有老闆都想問的：

「身為老闆，我對我的客戶有那種感覺很容易。但你要怎麼讓你的員工也有那種感覺？」

而 Steve 的答案，是這一集最可以立刻照做的一件事。他說關鍵在於「對你的意圖要外顯」，而具體的操作是換掉你問問題的方式：

「如果我把團隊召集起來說：『好，各位，我們來想想怎麼改善我們的客戶服務。』——這是最典型會被問的問題。也許你會針對這個做一些腦力激盪。那對任何企業來說都是個好習慣，而你會得到一些不錯的答案。」

「但如果你把問題換一個方式問：『我們可以怎麼樣更好地讓我們的顧客知道，我們愛他們？』——你會得到品質不同的答案，而且會在更高的層次上。」

而他解釋了為什麼：「因為你剛剛拉高了期待值。而你傳遞出去的訊息是：這就是我們所有人該做的事——愛我們的顧客。」

而他馬上加了一個非常重要的警告，這一段讓整套主張不流於口號：

「但這又要回到你是在什麼樣的脈絡下問這個問題。如果你是在一個人們真的很討厭工作的地方問這個問題，那得到的回應會是一堆翻白眼跟嘆氣——因為它不一致，它跟他們自己的體驗對不上。」

「所以你必須先創造一個人們熱愛待在其中的環境跟團隊，然後那個關於顧客的問題，才會是一個自然的延伸。」

「付出者收穫，就是愛」

而 Steve 講了一個他親身經歷的畫面，關於前一年在曼谷的 BNI 年會：

「我永遠不會忘記那次經驗。那一年你問了一個問題：『我們代表的是什麼？』——三千個人異口同聲回答：『付出者收穫。』」

而他說：「那不是你在這一行、跟很多不同公司合作時每天都看得到的東西。你們身為一個組織，在地上插了一根樁說：這就是我們所代表的。」

而他接著做了一個我覺得非常好的翻譯：

「如果你想想『付出者收穫』是什麼——它就是愛。它來自一個位置：『我可以提供什麼價值給你？』而我的價值會從那裡回來。」

而他也點出了這個宣示帶來的責任：「那會拉高人們第一次來參訪 BNI 分會時的期待標準——我有沒有真的看到這件事被實踐、被展現出來？還是這只是聽起來很好聽的字？」

而他用了一個很尖銳的比喻收尾：

「每當我們宣告一個對我們重要的價值——比方說，如果我印了一堆徽章，就像很多公司那樣，上面寫著『我們愛我們的顧客！』——那很容易。任何人都做得到。這個星球上每一家貼壁紙的、每一家乾洗店都說『我們愛我們的顧客』。那很容易。」

「但如果我們把它當成一個挑戰——而如果我們要說那些字，我們就應該這麼做——去拉高我們的標準、讓行為跟它一致，那會改變一切。它會改變我們做生意的方式。它會改變你聘僱什麼樣的人、政策與流程、工作的品質，一路下去全部都會改變。」

為什麼「換問句」真的有用

而我認為這個技巧背後的機制，值得單獨拆開。

「怎麼改善客戶服務」這個問題，會把人的思考導向流程層面：縮短等待時間、改進電話應對、增加回覆速度。這些都是好答案，但它們有一個共同的天花板——它們處理的是「不要出錯」。

而「我們可以怎麼讓顧客知道我們愛他們」，會把思考導向關係層面：記住他的名字、在他生日那天做點什麼、在他遇到困難時多做一件不收錢的事。而這些答案處理的是「讓人記得」。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，指出了同一件事的另一面：「原因就在於對工作的熱愛程度不同」（P329）——同樣的 SOP，兩個人做出來的結果不一樣，差別不在技術。

而 Steve 那個「先員工、後顧客」的順序，是這整套主張裡最不能跳過的一步。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的說法是：「你想打造一家大家真正熱愛的公司」（P301）。

而反過來說：一個對員工苛刻的公司，去要求員工「愛顧客」，只會得到翻白眼。而 Steve 特地把這一段講出來，是這一集最誠實的地方。

放回台灣：這個字我們講不出口，但可以換個說法

而我必須先承認一件事：「愛」這個字，在台灣的職場文化裡更難說出口。

Misner 自己聽到標題都會猶豫，而台灣的老闆在晨會上說「我們要愛我們的客人」，大概會換來一片尷尬的沉默。

但我認為方法可以留下，說法可以換。而台灣有一個現成的、意思幾乎完全相同的詞：用心。

所以那個換問句的技巧，在台灣可以是：

不要問「這個月客訴要怎麼降低」，改問「我們可以怎麼讓客人覺得，我們是真的把他放在心上？」

而我在診所裡的體會是：這兩個問題會召喚出完全不同的員工。問第一個問題，資深的人會講流程；問第二個問題，會有人講出一個很小、但你從來沒想過的細節——像是某位客人每次都很晚下班、像是某位客人術後其實很緊張但不好意思講。

而 Steve 那個警告在台灣同樣關鍵：如果員工本身過得很辛苦——排班亂、薪資結構不合理、被客人罵了沒人撐——那再好的問句都只會換來沉默。

而放回分會，這一集的對應非常直接：來賓的體驗，不可能好過會員的體驗。

一個會員自己都覺得「來開會有點負擔」的分會，不可能讓來賓感受到 Ken 在上一集故事裡看到的那種「哇」。而這也給了一個很好的檢查方式：問問你的夥伴們，他們是「必須來」還是「想要來」。

而「付出者收穫就是愛」這個翻譯，我認為對台灣特別有用——因為它把一個容易被當成交換公式的口號（我給你、你給我），還原成了它原本的樣子：先關心對方過得好不好。

機制拆解：從口號到行為的四步

①先檢查源頭：你自己還熱愛這件事嗎？如果答案是否定的，其他三步都沒有意義。而這個問題值得誠實面對，不必急著給正面答案。

②先修內部，再修外部。員工體驗是顧客體驗的上游。順序反了，就會變成表演。

③換掉你的提問。把「怎麼改善服務」換成「怎麼讓對方知道我們真的在乎」。同一場會議，不同層次的答案。

④宣告了就要對齊。Steve 說得很直接：任何人都可以印徽章。而一旦你把一句話講出來，它就變成一把尺——而那把尺會回過頭來量你的聘僱標準、你的流程、你的品質。

你不會因為人們覺得「還可以」而成長；你會成長，是因為人們熱愛它。

收束

這一集最值得帶走的，是那個順序：你 → 你的團隊 → 你的顧客。

而大多數的服務改善計畫之所以無效，是因為它們從第三格開始做，卻沒有動前面兩格。

而 Steve 的主張說白了其實不玄：一個自己不喜歡這份工作的老闆，帶不出喜歡這份工作的團隊；而一個不喜歡這份工作的團隊，做不出讓人記得的服務。

本週行動

①開一次「換問句」會議：下次團隊會議，不要問「怎麼改善服務」，改問「我們可以怎麼讓客人知道，我們真的把他放在心上？」把答案全部寫下來，挑一個這個月就做。②先問內部：問你的團隊一個問題——「這裡有什麼事，是讓你上班變得比較辛苦的？」先修這一題。③檢查分會的溫度：問三位夥伴，他們每週來開會是「必須」還是「想要」。答案會告訴你，來賓會感受到什麼。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 635《Love Is Good Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Farber，Extreme Leadership, Inc. 總裁，著有《Love Is Just Damn Good Business》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之線上課程與取得方式為當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP634｜如果別人看得出來你是為了生意才去當志工，這件事會反過來害你

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BNI PODCAST ‧ EP 634（經典重播 ‧ 原 EP 362）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人做過、但很少人認真規劃過的事：做志工。而 Misner 給了九個問題，用來挑選你該投入哪一個團體——而他同時也給了一個非常嚴厲的警告。

從他的第一本書就開始講的事

Misner 先講了一段小歷史：

「大多數人不知道，《世界上最知名的行銷祕密》其實是我的第二本書。我的第一本書叫《Networking for Success》。我想它賣了 20 本。沒有人知道它。」

而重點是：「即使在那本書裡，我就談了讓你的人脈多元化的重要性。而社會服務性的組織，是我推薦的那幾種團體之一。換句話說——做志工。」

而他自己的清單很長：「從很久以前的扶輪社開始，我當了 16 年以上的活躍扶輪社員，並且參與了一個兒童中心。年輕的時候，我當過『大哥哥』。現在我在一所大學的董事會裡。而我當然還有 BNI 基金會。」

為什麼這件事對生意有用（而人們常誤判）

而他解釋了機制：

「為你的事業經營人脈的第一步之一，就是在你的社區裡更有能見度。記住，人們需要認識你、需要喜歡你、信任你，才會轉介你。」

而做志工提供的是：「一個展現你的才能、你的技能、你的正直，加上你能夠跟進、並且說到做到的能力的機會。它會立刻擴展你人脈的深度與廣度。」

而他點出了一個很常見的誤判：

「這是違反直覺的。人們不認為做志工是在浪費他們的時間——但從商業角度來看他們會這樣覺得。並不是這樣。你正在建立很棒的人脈。」

而他舉了自己的例子：「我因為參與各種服務性社團，建立了一些很棒的個人連結，後來變成了專業關係。」

而有一個例子特別值得注意：「甚至是在遊民收容所裡幫忙供餐——信不信由你，我在那裡跟其他理念相近的商業專業人士建立了很棒的連結。」

而這是那個警告

而接下來這一段，是這一集最重要的部分，也是所有想「用做公益來拓展人脈」的人最該先讀的一段。

Misner 說：

「我相信，做志工的人是在展現他們對某個理念的承諾，而不考慮個人的獲益。因此，你應該去為那些你真正有興趣、真正關心的組織做志工。」

而然後是那句警告：

「如果行政人員、其他志工、或其他參與者認為你只是為了自己的利益才在這裡，那麼這個能見度實際上會反過來對你不利，而且會破壞你的目標。」

而他接著給了一個定性：

「你必須記住，做志工不是一種休閒活動。它是一份嚴肅的承諾，去幫忙滿足社區裡的某個需求。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這件事的心法：「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280）。

而這聽起來像道德勸說，但它其實是可操作的策略——因為「有沒有在算計」這件事，人們感覺得出來。而一旦被感覺到，你原本想累積的信任會變成扣分。

那九個問題

而 Misner 給的九個問題，前五個是關於你自己，後四個是關於那個團體。

①你在空閒時間喜歡為自己做什麼？而那件事跟服務社區之間，有沒有任何連結？

②你喜歡什麼樣的嗜好？

而他自己的例子非常有說服力：「我一直很喜歡西洋棋，所以我為我兒子小學的西洋棋社當了五年志工。那是一個長期的承諾，每週一次、大約持續三個月。我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。但我很愛它。」

而他還帶出一個額外的收穫：「順帶一提，學任何東西最好的方法就是去教它。而我在教小學生的時候，學到了更多關於西洋棋的東西。」

③有什麼運動，是你熟到足以去教或指導的？

而他的例子是：「我在兒童中心教了好幾年的武術。」

④什麼事情帶給你喜悅與滿足？

他說：「對我來說，那是大哥哥計畫，現在則是大學。我想是因為我不再在大學教書了，所以至少能用一種方式保持活躍，是很棒的。對我來說，那帶來喜悅。」

⑤有什麼社會、政治或健康議題，是你充滿熱情的——因為它跟你、你的家人或朋友有關？

而他在這裡分享了一段很私人的事：「健康對我來說是相對新的一件事，從我幾年前被診斷、以及被告知我現在處於緩解狀態之後開始。」

而他說他因此開始做一件完全義務的事：「我實際上會一對一地陪伴很多人。不收錢，我就是在做志工。」

（他也順帶重申了 Ep638 談過的原則：「我在政治跟宗教上都很活躍，但我通常不在 BNI 裡談它們。我發現它們在一個人脈網絡裡會造成分裂。」）

⑥你能指認出哪三個吸引你的組織？

他給的類型很廣：「可能是青少年聯盟、圖書館、社團、倡議團體、教會團體、遊民收容所。」而他的建議是：「挑出最吸引你的那一個或兩個。我建議從一個開始。然後在網路上、在社區裡研究這個團體。」

⑦這個團體會不會給你機會，達成你的某一個專業或個人目標？

而他的問法很誠實：「如果你在那裡建立了連結，你會不會有機會認識其他能夠以某種方式在事業上支持你的人？」

而他的建議是：「先去拜訪那個團體，試穿看看。看看它適不適合你。」

⑧在你拜訪過之後，你是否仍然願意做出最終的時間承諾？

而他這裡講得很重：「做志工要花時間，而你必須對它做出承諾。沒有什麼事比你說你會去滿足一個服務組織的某個需求、然後讓他們失望更糟糕的了——尤其如果你談的對象是孩子。」

⑨這個團體裡的其他成員，對這個組織滿意嗎？

而他的做法是：「在你做出最終承諾之前，跟這個團體裡的幾個人談談。訪談他們。了解他們對這個組織的看法，以及他們在社區裡造成了什麼樣的不同。」

而他強調要問的是第一線的人：「這樣我才能從那些真正在做事、真正在前線的人那裡，聽到他們的意見。」

接下來：從能見度到可信度

而 Misner 把這件事接回了 VCP 流程（能見度 Visibility → 可信度 Credibility → 獲利度 Profitability）：

「開始為了 VCP 裡的『能見度』那一塊去做志工。而你會發現，你同時也建立起了可信度。」

而他自己的路徑是：「我在我住過的社區裡真正建立起可信度，靠的就是做志工、在我家舉辦募款活動、參與非營利組織的董事會。」

而他給了一個進階建議，我認為是這一集最容易被略過、但最有價值的一句：

「去找領導的角色。就像我建議你在 BNI 裡加入領導團隊一樣——當你做志工時，也去找領導的角色。你會發現那會把你推到前面。讓其他人看到你把你的事做得多好。」

而最後，他給了一個很好記的說法：

「記住，如果你在 BNI，BNI 是產生生意的好方法。但不要當一個穴居人（cave dweller）。走出去、跟你的社區連結——而做志工是達成這件事的好方法。」

而 Misner 對這件事的最後一句評語，是這一集裡最輕鬆但也最真實的一句：

「如果你是在你有熱情的領域做志工，它不會感覺像辛苦的工作，也不會感覺像是在壓縮你的時間。而你正在經營人脈。」

為什麼「不能算計」反而是最有效的算計

而這一集有一個表面上的矛盾：Misner 明明在教你怎麼透過做志工得到商業能見度，卻同時說「如果別人覺得你是為了自己的利益，這會反過來害你」。

而這個矛盾其實可以化解，關鍵在「選擇」與「執行」的分工。

在選擇的階段，你可以策略性地思考——第七個問題就是明白地在問「這裡會不會有對我事業有幫助的人」。這完全正當。

但在執行的階段，你必須真的在做那件事。而這就是為什麼前五個問題全部是關於「你真的喜歡什麼」——因為只有真心喜歡的事情，你才撐得住五年、每週一次、還要為它調整出差行程。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人就是幫助自己」（P082），在這裡不是精神喊話，是時序描述：先有幫助，後有回報，而且中間隔了很久。

而《更快樂的選擇》裡那句「不用付出什麼代價就可以幫助別人」（P216），則指向了另一件事——最好的志工投入，往往是把你已經有的東西（棋藝、專業、時間、場地）給出去，而不是硬擠出你沒有的東西。

放回台灣：我們的志工文化很成熟，但也有幾個坑

台灣其實是志工參與度很高的社會——慈濟、廟宇的志工隊、學校的志工爸媽、社區發展協會、獅子會與扶輪社、消防與救難志工、里長辦公室的活動。

而 Misner 的九個問題在這裡完全適用，但我想補幾個台灣特有的注意事項。

第一，最好的入口通常是孩子的學校。

Misner 那個西洋棋社的例子，在台灣的對應就是學校志工、故事媽媽、家長會、社團教練。而這件事的好處是雙重的：你既陪了孩子，又認識了一整批同年齡層、同社區、同樣有消費能力的家長。

而請注意順序：因為你想陪孩子而去，順便認識了人。而不是反過來。因為在學校這種場合，動機不純是最藏不住的。

第二，台灣的社團有「深度參與」的門檻。

很多台灣的服務性社團，真正的核心圈子是靠長期、穩定的出席跟實際做事累積出來的。掛名不做事的人，大家都知道。而 Misner 說的「找領導角色」在台灣同樣成立——當過活動組長、跑過一次大型活動的人，才會被真正接納進去。

第三，別在志工場合推銷。

這是台灣最常見的破功方式。在志工群組裡發產品訊息、在活動現場發名片、藉著服務的機會加人好友然後傳廣告——這幾件事會在很短的時間內毀掉你辛苦累積的形象。

而正確的做法是：讓別人問你。當別人知道你做什麼、又看見你把志工的事做得很細，他自然會問。而那一問的價值，遠高過你主動講一百次。

第四，量力而為，別答應做不到的事。

Misner 那句「沒有什麼比讓他們失望更糟」在台灣特別重要，因為台灣的社群很小、口碑傳得很快。一個「答應了又不出現」的紀錄，比從來沒參加過還糟。

機制拆解：把九個問題壓縮成一次決定

①先寫下三件你私下就在做的事。興趣、運動、你會為誰花時間。

②從那三件事延伸，找出三個組織。不要從「哪裡人脈好」開始找，要從「我本來就在乎什麼」開始找。

③研究、然後去一次。不承諾，只是去看。

④問三位現有成員兩個問題：你在這裡多久了？你覺得這個組織真的有做出什麼改變嗎？

⑤承諾一個你能撐一年的頻率。寧可每月一次做滿一年，也不要每週一次做兩個月就消失。

⑥一年之後，去接一個負責的角色。

做志工不是一種休閒活動，它是一份嚴肅的承諾。

收束

而這一集最好的一句話，其實藏在最不起眼的地方：

「我把我的出差行程繞著那個該死的西洋棋社排。」

一位在全球演講的組織創辦人，為了一個小學社團調整行程，連續五年。

而那份可信度，不是任何一場簡報能換來的。它是被看見的，而且是被看了五年。

本週行動

①回答前五個問題：空閒時間做什麼、什麼嗜好、什麼運動教得了、什麼帶來喜悅、什麼議題你在乎。誠實寫下來。②列出三個組織，去看一個：這個月找一次時間去現場看看，不承諾任何事。③檢查你目前的參與：如果你已經在某個團體裡掛名但沒做事，這一季挑一件實際的事情做完——或者誠實退出，把位置讓給願意做的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 634《Visibility Through Volunteering（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 362；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個人健康經歷與相關義務諮詢為受訪者個人陳述，不構成醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師。文中提及之組織與網址為節目當時狀態。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP633｜「我認識的人都邀過了」——然後她問：你翻過支票簿嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 633

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的創辦人說：「我認識的人我都邀過了，沒有人了。」然後一位會員當場把他上了一課。——她問的第三個問題，他說那是一記「顯而易見的閃電」。

場景：1985 年底，二十個分會

（這一集錄於波蘭華沙的 BNI 國際年會。Misner 說那裡有七十多國的國旗、後面整排口譯間，「像置身聯合國的活動」，而且「真的是很讓人謙卑的體驗」。）

而故事本身要回到1985 年底。當時 BNI 開了大約二十個分會，而邀請來賓到這二十個分會，是 Misner 自己的工作。

有一天他對某個分會的一位會員說：

「我認識的人我都邀過了。我沒有別人了。」

而他的原話是：「我必須告訴你，這位女士當場把我上了一課，讓我見識到我根本沒有邀過所有我認識的人。她把我送去上課了。」

她問了三個問題

「『喔，Ivan。真的嗎？你並沒有邀請所有你認識的人。』

我說：『我有啊！』

她說：『好。那你有沒有把你的 Rolodex 一張一張翻過？』」

（Misner 特別解釋了一下：Rolodex 是那種轉輪式的名片檔，一張一張手寫姓名、地址、電話。他說「很多千禧世代可能會以為我在講一支很貴的手錶」。）

「我說：『呃……沒有，沒有一張一張。』

她說：『那你有沒有把你的名片盒翻過？』」

兩題都是「沒有」。

「她說：『那就去做，然後再來跟我說你邀過任何人。』」

而第三個問題，Misner 說他自己絕對想不到：

「『去翻你的支票簿存根。你在付錢給誰？』

『因為那些你正在付錢的人，會是很棒的 BNI 會員。』」

Misner 的反應：

「我心想：天啊，這也太明顯了！前兩個我或許自己想得到，但支票簿存根我不確定我想得到。

那是一個 BFO——Blinding Flash of the Obvious（顯而易見的一記閃電）。」

而他也把這件事的尷尬點講出來了：

「我是 BNI 的創辦人，而她是一位會員！她把我徹底上了一課。」

機制拆解：「我認識的人都邀過了」到底是什麼意思

這句話值得認真拆一次，因為幾乎每個會員都說過。

它聽起來像是「名單用完了」。但它真正的意思是：「我想得起來的人用完了。」

而這兩件事差非常多，因為記憶不是按照「重要性」排序的，是按照「最近想到過」排序的。

你腦中會浮出來的名字，是那些最近聯絡過、最近吵過架、最近在社群上看到的人。大約三十個。

而一個做了十年生意的人，實際認識的人是好幾百個。

所以那位會員的建議，本質上不是「幫你增加人脈」，是「幫你打敗提取失敗」。

那些人一直都在。你只是叫不出他們的名字。

而 Misner 照做之後的反應正是這件事的證據：

「我找到一堆我沒邀過的人。我心想：『天啊，我怎麼會沒想到這個人？』

可能距離上次講話已經半年到一年了，但我跟這些人是有關係的。我認識他們。他們會接我的電話，而我可以邀請他們。」

（他後來的說法是：「我夾著尾巴回去跟那位會員說：謝謝你，那是很棒的建議。」）

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話是在講時間管理——他要主管實際記錄自己的時間花在哪裡，因為每個人對「我把時間用在哪」的印象，跟紀錄對起來幾乎都是錯的。

而這一集是同一個實驗，換了一個題目。

Misner 的記憶說「沒有人了」。而他的紀錄說：還有一堆。

重點是——他不是在說謊，他也不是不用心。他只是相信了自己的印象。

而這正是為什麼那位會員的建議這麼有力：她沒有給他新的人脈，她只是叫他去看紀錄。

而三個清單裡，支票簿為什麼是最好的那一個

前兩個清單（名片檔、名片盒）記錄的是「你見過的人」。

而支票簿記錄的是「你付過錢的人」。

這個篩選條件一次做了兩件事：

① 它證明關係是真的。你把錢交給過他——那比交換過名片強太多了。

② 它證明他在做生意，而且服務的是像你這樣的人。

所以支票簿不只是「第三張清單」——

它是三張裡面唯一一張「已經預先篩選過」的清單。

而名片盒裡有一大半的人，你其實不知道他們可不可靠。

而 2026 年的版本，有一個新的陷阱

Misner 自己也做了翻譯：「今天我會說——把你的資料庫一個一個看過。Outlook 聯絡人、Salesforce 或其他客戶管理系統。而支票簿存根，就是你的網路銀行紀錄。」

台灣版本更好找，而且更多：

網路銀行的轉帳紀錄、信用卡帳單、電子發票載具紀錄、LINE 好友清單、手機通訊錄、Google 聯絡人、公司的廠商付款明細。

但這裡有一個 1985 年沒有的陷阱，值得特別講：

手機有「搜尋」，而 Rolodex 沒有。

而搜尋只找得到你已經想起來的人——它完全解決不了這一集的問題。

Rolodex 之所以有效，正是因為它逼你一張一張翻。

所以現代版的正確做法是：

不要搜尋，要「捲」。把通訊錄從 A 捲到 Z，一個一個看過去。而不是想到誰才去查誰。

而為什麼這些人比「在活動上剛認識的人」好得多

Misner 對這一點講得很直接：

「我們邀人的方式之一，是去參加商會活動或商業聚會，然後跟某個你其實不太認識的人聊天。

那不是最好的來賓邀請，因為你不知道他們誠不誠實、有沒有職業道德。

但如果你跟某人做過生意、或認識他而且有他的聯絡方式，只是最近沒聯絡——那些才是最適合邀來 BNI 的人，因為那裡有關係存在。」

而關係帶來的是什麼？

「當有關係存在的時候，分會裡就有一個戰力倍增器——因為你可以跟大家說：『這個人我認識，我跟他做過生意，你們可以信任他，我覺得他會是很好的會員。』

我覺得這比帶一個你剛認識的人來，好太多了。」

換句話說：你帶進來的不只是一個人，還有一份你替他做的擔保。而剛認識的人，你給不出那份擔保。

而診所老闆的「付錢清單」，長度會嚇到你

這個練習對診所特別好用，因為診所的付款對象幾乎全部是經營者：

會計師、記帳士、律師、水電、冷氣保養、清潔、印刷、招牌、設計、攝影、網頁、資訊維護、保險、裝潢、耗材與儀器代理、洗衣、廢棄物清運、房東。

而這些人有三個共同點：

你確定他們是真的在做生意；你跟他們有實際往來的紀錄；而且你多半已經很久沒有好好跟他們聊過。

（順帶一提：邀請廠商來參加商業聚會，和「招攬病人」是完全不同的兩件事，不涉及醫療法規的問題。）

本週行動

①先承認那句話的真正意思：「我認識的人都邀過了」＝「我想得起來的人都邀過了」。②翻付款紀錄，不要翻腦袋：網銀轉帳、信用卡帳單、廠商付款明細。那是唯一一張「已經預先篩選過」的名單。③用捲的，不要用搜尋的：把通訊錄從頭捲到尾。搜尋只找得到你已經想起來的人。④半年沒聯絡不是問題：Misner 說的是「他們會接我的電話」。⑤帶熟人，因為你能替他背書：你帶進來的不只是一個人，是一份擔保。

收束

這一集有一個很容易被跳過的細節。

Misner 說：「我真希望我記得她的名字，我很想直接點名感謝她——但那已經是快三十五年前的事了。」

三十五年後，他還在講這三個問題，卻不記得問他的人是誰。

而這件事本身就很有意思：能看見你盲點的人，通常不是比你資深的人，只是「不在你腦袋裡」的人。

她不比創辦人懂 BNI。她只是沒有替他預設「他一定已經翻過了」。

「我認識的人都邀過了」從來不是名單用完了，是你想得起來的人用完了。而記憶不是按重要性排序的，是按「最近想到過」排序的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 633《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年波蘭華沙的 BNI 國際年會期間。1985 年底二十個分會的背景、那位會員的三個問題、BFO（Blinding Flash of the Obvious）、「夾著尾巴回去道謝」、以及「熟人才給得出擔保」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「記憶按最近想到過排序」「支票簿是唯一預先篩選過的清單」「要捲不要搜尋」與診所版的付款對象清單為改寫者所加，非節目原文。

EP632｜你在例會上滑手機的那三分鐘，別人正在決定要不要把客戶交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 632

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一句話，我認為值得每一位會員在每次進會場前想一次：「你在會議裡的行為方式，就是其他人相信你在生意裡的行為方式。」而它推導出的結論非常實際。

來賓：形象與禮儀顧問

來賓是 Tia Young，Tia Young Image and Etiquette 的創辦人。自 2002 年起，她透過禮儀訓練的專業發展課程，協助客戶學習成功所需的軟實力。

她是佛州 BNI Overachievers 分會的會員，同時擔任佛州某個核心區域的董事顧問。而她當時剛出版第一本書。

（Misner 在恭喜她時開了一個很實在的玩笑：「恭喜你、或者說節哀，看哪一個比較適合。我說節哀，是因為簡單的部分是寫書，難的部分是賣書——而那才是辛苦活開始的地方。」）

而她還有一個背景，讓她的觀點特別有說服力：她曾是國際線空服員，去過世界各地。

第一件事：穿著

而 Tia 的第一個主張很直接：

「我真心相信，你的穿著、以及你在會議上穿著的方式，跟其他人如何看待你在生意上的專業程度，是直接相關的。」

而她給的標準只有一句話，非常好記：

「你要穿得像是你要去見你最好的客戶一樣。」

而她引用了那句老話：「你永遠沒有第二次機會去製造第一印象。」

而她補了一個很重要的層次：「所以我們不只希望自己在會議上穿得專業，我們也希望這個分會給人的第一印象是welcoming（讓人感到受歡迎）的。」

而「得體」的定義，她說得很生活化：「合宜的穿著，意思是——看起來像是你在意你身上穿的東西。」

（她舉的例子是：男士可以是有領扣的襯衫或 Polo 衫；女士可以是洋裝或長褲，加上合宜的髮型、妝容與配件。各地文化與行業差異很大，請以自己所在地與行業的合宜標準為準。）

Misner 的規則：與聽眾同級，或略高一階

而 Misner 分享了他自己用了很多年的原則：

「當我對一群聽眾講話時，我會穿得跟我的聽眾同一個層級、或者略高一點，絕不會低於我的聽眾。」

而他舉了兩個方向的例子：「如果我在辦一場大型活動，我可能會穿西裝打領帶，那會是在大多數聽眾的層級或略高。如果我是在比較休閒的場合——比方說我在夏威夷或某些拉丁美洲地區對 BNI 演講——我可能就只穿一件休閒西裝外套、不打領帶。」

而他也講了一次自己抓錯的經驗，很誠實：

「我記得我第一次去夏威夷，我穿了三件式西裝，而他們穿的是夏威夷襯衫。我大概高了他們兩個層級。那大概是太過頭了。」

而 Tia 從她空服員的經驗補充了同一件事：「你必須了解你的聽眾。當我去世界各地不同的城市與文化時——某個地方可能很冷、他們的穿著可能不同；我也可能去到另一個國家，那裡的人比較放鬆。所以你必須讀懂你的聽眾，才知道該穿到什麼層級。但永遠不要低於他們穿的。」

（他們也提到了 Ep577《I Wasn’t Referable》——Meaghan Chitwood 的故事，那一集講的正是一位會員因為穿著而影響了自己被轉介的機會。）

第二件事：行為（而這一段最扎心）

而 Tia 的第二個主張，是這一集的核心句：

「我真心相信，你在會議裡的行為方式，跟其他人如何看待你在生意裡的行為方式，是直接相關的。」

而她點名了幾種常見的扣分行為：

「你在會議裡的專注與注意力非常重要。如果你在角落開玩笑、或者對會議上講的每一件事都要評論一句、或者在玩你的手機——」

而 Misner 立刻插話：「對！那是一個大問題。」

而 Tia 還指出了另一個很多人沒意識到的：「我認為，在自由交流的時間裡，你要真的起來去經營人脈，而不是只跟會議裡你最好的朋友講話。」

而 Misner 接著給了一句我認為整集最重要的觀念：

「我一直跟人們說：知覺就是現實（Perception is reality）。它可能不是你的現實，但我的知覺就是我的現實。」

「所以我對你行為的知覺，就是我的現實。而我認為人們在 BNI 裡需要更意識到這一點——因為他們會根據你在會議中實際做的事來認知你的行為，不只是根據你在那場會議之外是什麼樣的人，他們只能根據他們看見的來判斷。」

而他對手機的那個類比，是這一集最有殺傷力的一句：

「你會在開會開到一半的時候，掏出手機開始傳訊息給一位重要客戶嗎？當然不會。」

「而在一場 BNI 會議裡這麼做，同樣會給人錯誤的印象。」

第三件事：你想傳達什麼形象？

而 Tia 給的問句是：「你要問自己：我在這場會議裡試圖傳達的是什麼樣的形象？而它對我有效嗎？」

而她給的標準是兩個詞：「要真誠，而且要專業。」

而她列出了所有會被算進「形象」的東西，範圍比多數人想的廣：

「如果你一直在滑手機，你可能傳達出這場會議對你不重要。不恰當的笑話、你的用詞文法、你的俚語、或者你看起來很累——所有這些都是你的形象。加上你的行為、你的穿著，全部合起來成為你的形象的一部分。」

而 Misner 對「不恰當的笑話」這一項，講得特別重：

「不恰當的笑話從第一天起就是個問題。你把一群人聚在一起，有些人有時候就是會做那種事。而你必須在 BNI 的場合、或任何商業場合裡避開它。」

而他給了一個很精準的定性：

「那是一個雙輸的行為。事實上，它是一個『中性到負面』的行為——沒有人會愛它，而有些人真的會因此不高興。」

而這個分析很值得記住：講一個不恰當的笑話，最好的結果是沒事，最壞的結果是失去一個人。上檔為零，下檔很深。

她的檢查工具：D.B.A.

而 Tia 給了一個好記的縮寫：

「D.B.A.——Dress（穿著）、Behavior（行為）、Attitude（態度）。」

而她設計了一個很有畫面的自我檢查方式：

「假設我們說：『Misner 博士明天要來你們分會做一次臨時的突擊參訪。』——他們會改變什麼？他們還會穿一樣的衣服、有一樣的行為、有一樣的形象嗎？」

而她的結論是：「所以他們要確保自己多走一哩路，隨時保持在最好的狀態。」

而她引用了 John Maxwell 的一句話，作為「態度」那一項的註腳：

「人們也許聽到的是你的話語，但他們感受到的是你的態度。」

而她也提醒：正面積極的態度，本來就是 BNI 的核心價值之一。

最難的問題：怎麼告訴別人他的形象有問題？

而 Misner 問了最後一個問題，他自己也說這題很難：「你要怎麼禮貌地告訴某個人，他的穿著、行為或個人形象，可能正在傷害他的商業形象？」

而 Tia 的第一個答案，出乎意料地乾脆：

「你不要告訴他們。你永遠不會想給出對方不想要的建議。」

而她給了一個例外，以及做法：「如果他們問了，那你可以給一些建議，但要把它做成一個『批評三明治』——他們做得好的地方、一件他們可以改進的地方，然後再用另一件他們做得好的事情收尾。這樣就不會有太多負面的東西。」

而 Misner 追問了一個沒有事先套過的問題：如果彼此之間已經有關係、而那個人是真的關心你，那在某些情況下是不是可以提？

而 Tia 的回答補上了那個關鍵條件：

「當然可以！但你必須跟他們的關係已經到了『可信度』那個階段。他們必須處在一個認識你、喜歡你、信任你的關係裡，才有辦法接收那個資訊、並做出必要的改變。」

而 Misner 的總結很精準：「不請自來的建議很少受歡迎；但如果有關係存在，那就有可能。」

為什麼一場早餐會，會決定你的客戶去哪裡

而這一集的邏輯，其實可以壓縮成一句話：轉介是一種擔保行為。

當一位夥伴把他的客戶介紹給你，他押上的是他自己的信譽。而在他決定要不要押之前，他手上有什麼資訊？

他多半沒看過你工作。他沒去過你的公司，沒看過你怎麼對待客戶，沒看過你怎麼處理抱怨。他唯一大量觀察過你的場合——就是每週那場會議。

而這就是為什麼 Misner 那句「知覺就是現實」不是在講心靈雞湯，是在講資訊經濟學：當可用的資訊只有一種時，那種資訊就會被當成全部。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最難學的，是態度」（P211），正好解釋了為什麼 Tia 要把 Attitude 放進 DBA 的最後一格——因為它最難改，所以它最能被當成判斷依據。

而《底層邏輯2》裡引用微軟那句「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108），講的是同一個假設——能力可以教，態度不行。而轉介客戶的人，做的正是這個判斷。

而柯維那句「我可以自由選擇我的態度」（《與成功有約》P169），則提供了另一面：穿著要花錢、行為要練習，但態度是每天早上進門前可以直接選的。

放回台灣：三個實際的調整

第一，關於穿著：台灣的分會差異很大，先讀懂你的房間。

Misner 的「同級或略高」原則在台灣完全適用，而台灣的差異可能比美國更大——台北的商辦區分會跟中南部的分會，合宜的標準本來就不一樣；營造、水電、農產的夥伴，跟金融、法律、醫療的夥伴，日常裝扮也不一樣。

而 Tia 那句話依然是最好的尺：「看起來像是你在意你身上穿的東西。」——這句話的好處是它不談品牌、不談價格，只談用心程度。一件燙過的襯衫，跟一件皺的名牌襯衫，前者贏。

第二，關於手機：台灣的早餐會特別容易破功。

因為我們的例會通常在早上七點，而那正是店家開店、工班進場、員工回報的時間。所以「我真的有急事」在台灣往往是真的。

而我建議的做法不是硬撐，是把它做得得體：真的必須處理時，安靜地離席到會場外，處理完再回來。差別在於——坐在位子上低頭滑，跟起身出去處理，傳達的訊息完全相反。前者是「這裡不重要」，後者是「這裡很重要，所以我不在這裡做別的事」。

第三，關於玩笑：這是台灣最需要注意的一項。

台灣的商業聚會文化裡，開玩笑是很自然的社交潤滑劑。但 Misner 那個「中性到負面」的分析在台灣一樣成立——而且我們的高風險區很明確：外貌、體重、年齡、性別、婚姻狀況、族群、口音。

而判斷標準很簡單：如果這個玩笑的笑點來自某一個人或某一群人的特徵，那它就不值得講。因為當場笑的人不會記得你，而不舒服的人會記得很久。

而 Tia 那句「不要給不請自來的建議」，在台灣尤其重要。公開場合的形象指正，在我們的文化裡幾乎等於羞辱。而如果你真的關心某位夥伴，正確的路徑只有一條：先把關係經營到他會問你的程度，然後私下、用三明治的方式講。

機制拆解：進場前三十秒的自我檢查

D｜穿著：如果今天早上是要去見我最重要的客戶，我會穿這一套嗎？

B｜行為：接下來這 90 分鐘，我的手機要放哪裡？自由交流時間，我要去找誰講話（不是我最熟的那一位）？

A｜態度：如果現在有人在觀察我，他會看到一個「不得不來」的人，還是一個「準備好了」的人？

而 Tia 那個測試依然最有效：如果今天有一位重要人物要突擊參訪你們分會，你會改變什麼？——那些你會改變的東西，就是你平常應該做而沒做的。

你在會議裡的行為方式，就是其他人相信你在生意裡的行為方式。

收束

這一集談的東西看起來都很表面——衣服、手機、笑話。

但它們之所以重要，不是因為外表比實力重要，而是因為在還沒有人看過你工作之前，這些就是你全部的證據。

而好消息是：這三件事，沒有一件需要天分，也沒有一件需要花很多錢。

本週行動

①做一次突擊測試：下次進會場前問自己「如果今天有大人物來參訪，我會改什麼？」——然後現在就改掉。②手機定位：這週開會全程把手機收進包裡，真有急事就起身出去處理。試一次，看看你聽到多少以前漏掉的東西。③換一個聊天對象：自由交流時間，刻意去找一位你最不熟的夥伴聊三分鐘，而不是坐在熟人旁邊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 632《Maximizing Your Professional Image》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tia Young，形象與禮儀顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之服裝與禮儀建議為節目中受訪者觀點，各地文化、行業與場合標準不同，請依所在地與自身行業之合宜規範判斷。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP631｜你們分會的知識，正裝在一個一直在漏的桶子裡

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BNI PODCAST ‧ EP 631

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主角是一個概念，而它解釋了一件所有分會都會遇到、但很少被講明白的事：為什麼同一件基本功，要一直講、一直講、一直講。

來賓：紐西蘭的國家董事

來賓是 Graham Southwell，BNI 紐西蘭的國家董事（與其生活伴侶 Sue Redknap 共同擔任）。

而他們的相識過程很有意思。Misner 說：「Graham 20 年前創立了 BNI 紐西蘭。而那件事之所以發生，是因為我在英國認識了他。他當時是英國 Ealing 分會的會員，正要搬去紐西蘭，而我們有了一次談話——而我非常慶幸我們有過那次談話。」

而結果是：他現在在紐西蘭有將近 120 個分會。而 Misner 還提到另一個數字：「在紐西蘭，Graham 也為慈善募到了超過兩百萬美元。那大概是除了美國之外，BNI 基金會募得最多的。」

而 Graham 一開口就講了一句很動人的話：「回到我們多年前相遇的那個時候——那是一個改變人生的時刻，我只是想確認這一點。BNI 是發生在我身上最好的事。」

那張漏水的桶子

而這一集最核心的概念，來自 Misner 畫的一張圖。

而這張圖的來歷很好笑：Graham 在一場慈善拍賣會上，花了不少錢把它買下來。

而 Misner 的反應是：「希望你不會後悔，因為你為我那張很糟的畫花了很多錢。我完全沒有任何天分。」而 Graham 說：「其實我把那張畫裱起來了，它就掛在我後面的牆上。」

而那張圖畫的是一個漏水的桶子。而 Misner 解釋了它的意思：

「我畫了一張漏水桶子的圖，講的正是這個主題——教育就是一個漏水的桶子。」

「當我教某個人某些資訊，它會漏掉一些；然後那個人再去教另一個人，又會漏掉更多資訊。」

而他推出的結論是：

「越多人能夠從同一個來源、從直接的來源取得它，他們就越不容易有那個『漏水桶症候群』。」

他們的解法：72 個每週工作坊

而 Graham 團隊做的事，就是針對這個問題的直接解方。

「我們有 72 個每週工作坊。我們從去年三月開始製作這些東西。」

而他們的目的講得非常清楚：

「這個想法是，我們真的想要讓教育協調人（education coordinator）成功。所以每一週，我們把工作坊寄給他們。」

而規格很輕巧：「基本上就是一份只有兩三張投影片的簡短 PowerPoint，而他們可以自行編輯。而隨著時間過去，我們累積出了這個很不可思議的目錄。」

而他們也做了很體貼的備援：「我們也把其中一些整理成 PDF。所以如果某個人或某個分會沒有視聽設備，他們可以直接把它印出來讀。」

而更重要的是，他們鼓勵在地化：「我們也鼓勵他們，如果他們想的話，就把主題的精髓拿走，然後完全重新改寫。」

而 Graham 特別把功勞歸給團隊，這一段很有風度：「這其實是我一位會員 Richard Folks 的倡議，他已經當了 10 年會員。他替我照顧 11 個分會……他是這些想法背後真正的推動力，功勞是他的。」接著是營運經理 Sarah 把它做成簡報、Sue 與其他幾位董事提供意見——「非常大的程度上，這是一個團隊的成果。」

那些主題：不只是規則，是常見的卡點

而這些工作坊的內容設計原則，Graham 說得很清楚：

「這些主題基本上圍繞著 BNI 的基本功。而背後的哲學是——我們需要持續不斷地提醒會員這些基本功。我想這就是漏水桶症候群。我們需要一直提醒他們，因為一直都有新會員加進來。」

而他們也不限於 BNI 本身：「它們不只是關於 BNI，也可能是其他正在發生的事。事實上，我們會邀請會員與教育協調人告訴我們他們希望我們涵蓋哪些主題，然後我們再製作這些工作坊。」

而 Misner 舉了幾個他覺得特別好的主題：拖延、「為什麼要帶摸彩禮」、BNI 健身計畫等等。

而序列裡的第一個主題設計得很聰明：「排在最前面的第一個，是『教育的為什麼』。我們基本上是在讓教育協調人成功——給他一個機會，向分會說明他在這個職位上要做什麼、以及為什麼。」

而他們的傳播路徑也值得學：每週寄給教育協調人 → 上傳到 BNI 大學 → 貼在紐西蘭的部落格 → 同時發到 LinkedIn 與 Facebook——「所以我們也把它們當成社群媒體協調人的一條內容管線。」

那個最好的主題：「你忙到沒空參加 BNI 嗎？」

而 Misner 從清單裡挑了一個他覺得很棒的題目：「你太忙了以致於沒空參加 BNI 嗎？」

（Graham 當場很誠實地說：「我想我需要提醒我自己，我當初到底講了什麼。」）

而 Misner 描述了那個主題的重點：「你談了所有你認為自己太忙的事情跟理由，但事實是，它正在為你帶來生意。」

而 Graham 接上的這段話，是我認為整集最該被拿去當作教育時間素材的一段：

「就像我們都知道的，BNI 是我們事業的一部分。而如果你真的做好 BNI 的基本功與基礎，它沒有理由不成為你主要的行銷活動。」

「所以當人們說他們太忙、沒空參加 BNI 的時候，那就像是——『你在開玩笑嗎？』還有什麼比真正跟人建立連結更重要？」

為什麼「一直重複」不是浪費時間

而「漏水的桶子」這個比喻之所以有力，是因為它同時解釋了三件事。

第一，人會忘。《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是所有教育制度的前提。而分會的基本功——怎麼給轉介、121 要問什麼、簡報要怎麼準備——沒有人會在聽過一次之後永久記得。

第二，轉述會失真。這是 Misner 那張圖真正在講的事：知識每經過一次口耳相傳，就會少掉一部分、扭曲一部分。而一個十年的分會，如果內容都是「資深的教新來的」，那新人拿到的可能是第五手版本。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），正是 Graham 那 72 份投影片存在的理由——把口耳相傳換成有版本的文件，漏水速度就會慢下來。

第三，人一直在換。而這是最容易被忽略的一項。一個分會每年進出幾位會員，三年之後，房間裡有一半的人沒聽過你三年前講的那次。

而《客訴應對的100條法則》裡另一句話，說明了正確的態度：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——基本功的目標不是「知道」，是「不用想就會做」。而那只能靠重複。

放回台灣：教育時間最常出的三個問題

而台灣的分會在教育時間上，我觀察到三個常見的狀況。

第一，變成臨時演講。

教育協調人前一晚才想「這週要講什麼」，於是隨便挑一個題目、或者乾脆分享一則網路上的心靈小語。而 Graham 的解法正是針對這一點——不要讓教育協調人自己想題目，給他一份年度清單跟現成的投影片。

而這件事在台灣完全可以自己做：把一年 52 週的主題先排好，貼在幹部群組裡。光是這一件事，就能讓教育時間的品質跳一級。

第二，變成資深會員的個人心得。

這正是漏水桶的典型症狀。資深會員講的是「我的經驗」，而經過幾手之後，「我的經驗」會取代「原本的做法」。

而正確的做法是 Graham 說的那個：回到原始來源。官方教材、Podcast、教育系統上的內容——先把原始版本講清楚，再加上你的在地經驗。順序不能反。

第三，只講給新人聽。

而這是最可惜的一種浪費。當一位資深會員在教育時間開始滑手機時，那個分會就失去了一半的教育效果。

而「你忙到沒空參加 BNI 嗎」這個題目，在台灣特別需要講——因為我們的老闆是真的忙。而 Graham 那個反問句非常有力：如果你已經把基本功做好了，這件事沒有理由不是你「主要的行銷活動」。

而我想補一句台灣版本的翻譯：當你覺得「這週太忙，例會就先跳過」的時候，那句話的實際意思是——「這週太忙，所以我先暫停我的行銷。」而沒有一個老闆會在忙的時候關掉廣告。

而 Graham 那句「在地重製」的鼓勵，對台灣也很重要：教材可以照抄，但案例一定要換成在地的。紐西蘭的例子換成台南的例子，同一個道理的說服力會差十倍。

機制拆解：怎麼幫你的桶子補洞

①集中製作，分散使用。不要讓每一位教育協調人各自發明。一個區域做一次，所有分會共用。

②主題循環，不怕重複。基本功一年講兩次不是浪費，因為聽眾換了、而且沒換的人也忘了。

③留下可存取的檔案。投影片、PDF、文章。口頭講過的東西會漏光，寫下來的才會留下。

④準備低技術的備援版本。Graham 特地做了 PDF 版，是為了沒有投影設備的場合。而在台灣，這件事的對應是：一張可以貼在 LINE 群組裡的圖。

⑤讓會員點題。他們的做法是邀請會員說想聽什麼——而這也是最快找出「哪裡在漏」的方法。

⑥把教育內容當成對外內容。他們把每週教材同步發到社群平台。一份內容，對內教育、對外展示分會的專業度。

教育是一個漏水的桶子——我教一個人會漏掉一些，他再教下一個又漏掉更多。

收束

而這一集本身，其實就是一個「付出者收穫」的示範。

Graham 說：「我們把這個當成我們在紐西蘭很棒的一項資源。而顯然，本著付出者收穫的精神，我們很樂意把它分享給全世界的組織。」

而他說他最大的收穫會是什麼：「如果能想到這份資源正被世界各地的 BNI 夥伴與董事使用著，那會很美好。那會是我最大的成果。」

而 Misner 的回應是：「我向你保證，它會被世界各地很多人使用。」

而一個團隊花了一年多做出來的東西，就這樣送給了一百多個國家。而這件事本身，比任何一份講義都更有教育意義。

本週行動

①排出一季的教育主題：教育協調人不該每週臨時想題目。先把接下來 13 週的題目列出來，貼在幹部群組。②回到原始來源：這季至少有一次教育時間，直接引用官方教材或 Podcast 原文，而不是資深會員的個人詮釋。③把它寫下來：每次教育時間結束後，把重點整理成一段文字或一張圖，發到分會群組——留下來的才不會漏掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 631《Weekly Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Southwell，BNI 紐西蘭國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之教材數量、取得路徑與系統名稱為當時狀態，實際取得方式請洽所屬區域執行董事或依 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP630｜如果你每週都在講同一段自我介紹，那你是在浪費自己的時間

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BNI PODCAST ‧ EP 630

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要先破除一個很多會員都在犯的錯：把「電梯簡報」當成「每週簡報」在講。而 Misner 說得毫不客氣：如果你每週都在 BNI 做基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。

他曾經很討厭這個詞

Misner 一開始先坦白：

「我以前很討厭『電梯簡報』這個說法。它讓我覺得很煩。但全世界的人都在用它，所以我正式投降，我就用這個說法。」

而這個詞的來源是：「你字面上就在一部電梯裡，只有一分鐘或更少的時間，說出你是誰、你做什麼。你會說什麼？」

而他先定了一個很重要的性質：

「我要你記住：你的電梯簡報不是一段推銷話術。它必須有創意而且精簡。它是一種分享你是誰、你做什麼，用來在聽者心中產生興趣的方式。」

最重要的一件事：它跟每週簡報不一樣

而這一段，我認為是整集最該被畫線的地方。

「每週簡報應該是雷射般精準的，而且你每一週都應該講一個不同的產品或不同的服務。」

「那跟電梯簡報不一樣——電梯簡報比較general（概括），它用一般性的說法告訴人們你是誰、你做什麼。」

而他的結論非常直接：

「如果你每一週都在 BNI 做一段基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。不要那樣做。」

而他也說明了電梯簡報真正的使用場合：「我認為它們特別適用在像商會活動這類、你不認識在場的人的場合——你想要用一般性的說法講出你是誰、你做什麼。」

而在分會裡的唯一例外是：「也許你可以在來賓日的 BNI 場合用你的電梯簡報。」——因為那天房間裡有一群不認識你的人。

而他最後又重複了一次，可見他多在意這一點：「你的電梯簡報，跟你的每週簡報，是不同的東西。」

那七條規則

①不要在電梯裡做你的電梯簡報。

而他的理由很有畫面：「在電梯裡未經邀請的推銷，基本上就是面對面的陌生開發。我當過這種事的受害者。不要當加害者。」

「除非有人在電梯裡問你是做什麼的，否則就跟他們說聲『你好』就好。電梯簡報的用意，是被帶出電梯、帶到對的環境裡使用。」

②讓它緊緻。

「它必須很短。這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》。」

而他用了一個很好的比喻：「這段簡報應該比較像一件藝術品，而不是一個科學專題。它應該精簡而有表現力。」

而他點出了一個很關鍵的兩難：「你必須小心地練習，才能有條理而專業地介紹自己。但你也需要它是自然的。你要排練，但不要聽起來像在背稿——你要避免聽起來像是演出來的、罐頭式的。」

③K.I.S.S.（保持簡單，傻瓜）。

「不要試圖在你僅有的短時間裡解釋所有的事情——那會違反第二條規則。或者它會變得太模糊而沒有任何價值。」

「透過保持簡單，你更有機會抓住聽者的注意力、用你的創意讓他們投入，並且對你的產品或服務產生興趣。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的那句話，剛好是這條規則的完整版：「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005）——簡單不等於講得少，而是講得剛好讓人聽得懂。

④不要用行話。

而他給的判準非常明確：「如果在任何一個時間點，有人必須說『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。」

（而他還開了個玩笑：「按下一層樓的按鈕，馬上出去吧！好啦，我知道你其實不在電梯裡，但你懂我的意思。」）

⑤如果可以，講出你的 USP（獨特銷售主張）。

而他給的對照非常清楚：

平淡的一般說法：「我是一位教練顧問。」

有 USP 的說法：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造轉介。」

而他的評語是：「像那樣的說法更緊緻，而那就是他們的 USP。它簡短、有力、有資訊量。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），正是 USP 存在的理由——你跟同業的差別，才是對方記得住你的原因。

第六條：從「之後」開始講

而第六條規則，Misner 特別強調它的份量。

「在打造你的電梯簡報時，考慮從『你的聽者將會確切得到什麼好處』開始。我的朋友 Andy Bounds 稱之為『The Afters（之後）』。」

而他給的例子是：「我幫助人們把銷售提升 33%、把成交率改善到 80%，或者讓他們每個月接到的客戶數量翻倍。」

而他點出了這種說法的威力：

「他做什麼其實不重要——因為如果你對任何一位生意人講這句話，他們會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

而他的建議是：「聚焦在你提供的產品或服務『之後』會發生的事。我認為 Andy 的『The Afters』概念，是做電梯簡報最有力的概念之一。我強烈推薦它。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「更傾向於強調產品對個人的好處」（P305），講的正是同一個機制。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「給消費者一個簡單的理由去購買」（P284），則補上了另一半——「之後」之所以有效，是因為它直接就是那個理由。

第七條：眉毛測試

而最後一條，是我認為這一集最實用、也最容易照做的一個工具。

它來自 Sam Horn（《Someday is Not a Day of the Week》與《Pop》的作者）。

「你做你的電梯簡報，然後你看著聽者的眉毛。」

「如果你在電梯簡報裡說的話，讓聽者的眉毛往上揚——你抓住他們了。他們好奇了。這麼做，你會讓聽者想知道更多，而那正是你希望電梯簡報達到的效果。」

「另一方面，如果聽者的眉毛皺了下來——你把他們搞混了。去找一段新的簡報，因為那一段沒有用。」

而這個測試之所以厲害，是因為它即時、免費、而且不會說謊。沒有人會在你介紹完之後說「我聽不懂」，但每個人的眉毛都會。

為什麼「每週都講同一段」會沒有效果

而 Misner 那個「浪費時間」的判斷，值得展開來說明。

分會裡的其他會員，已經知道你是做什麼的了。當你每週站起來說「我是做保險的，我幫大家做風險規劃」，這句話對房間裡的人來說是零資訊量。

而他們真正需要的是可以拿去用的東西——一個具體的產品、一個具體的情境、一句他們聽到客戶說出來時會想起你的話。

而這就是「雷射精準」的意思：不是講你做什麼，是講「什麼時候要想到我」。

而電梯簡報的目標則完全相反——它面對的是完全不認識你的人，所以它需要的是廣度，以及一個讓對方追問的鉤子。

而兩者混用的結果是：在分會裡講太籠統，沒人記得；在陌生場合講太細，沒人聽懂。

放回台灣：我們最常犯的三種寫法

第一種：職稱式自我介紹。

「大家好，我是某某某，我是做保險的／我做房仲／我開會計事務所。」——這是身分，不是簡報。而在台灣，這是最常見的版本。

而套用「The Afters」的修法是：不要講你的職稱，講客戶跟你合作之後的狀態。「我幫小老闆在被國稅局查帳前，先把帳整理成不用怕查的樣子」——這比「我是記帳士」有力太多。

第二種：行話式自我介紹。

台灣各行各業的行話密度很高——「我做 ESG 顧問」「我做 MA 併購」「我做全通路 OMO 整合」「我做非侵入式體雕」。而 Misner 的判準在這裡完全適用：只要對方心裡冒出一次「蛤？」，你就失去他了。

而我自己這一行是重災區。醫美的專業名詞一大堆——電音波、皮秒、玻尿酸、肉毒、埋線——這些詞在同業之間很方便，但在一般人面前是有距離的。而更好的說法是講狀態：「幫在意自己看起來很累的人，讓臉看起來有精神一點。」

第三種：太長。

台灣人自我介紹很容易變成履歷朗讀——從公司成立幾年、得過什麼獎、服務過哪些客戶一路講下去。而 Misner 那句「這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》」，值得貼在每一份講稿的最上面。

而關於「排練但不要聽起來像背稿」，我想補一個台灣的實務建議：不要背整段，只背前兩句跟最後一句。中間讓它自然。因為完全背稿的中文聽起來特別假，而一開口的兩句話，就決定了對方要不要繼續聽。

而「眉毛測試」在台灣特別重要，原因跟前面幾集是一樣的：台灣人不會告訴你他沒聽懂。他會點頭、會說「喔喔，很厲害」，然後話題就轉走了。而眉毛不會客套。

機制拆解：一段可用的電梯簡報要有的三塊

①鉤子（The Afters）：對方跟你合作之後，生活或生意會變成什麼樣子。用結果，不用職稱。

②差異（USP）：同樣做這一行的人很多，為什麼是你？一句話就好。

③留白：不要把話講完。電梯簡報的成功標準不是「他聽懂了」，是「他問了下一個問題」。

而測試的方法就是那條眉毛：往上揚 = 成功；皺下來 = 重寫。

而最後別忘了那個最重要的區分：電梯簡報用在不認識你的人身上；每週簡報用在已經認識你的人身上。前者要廣，後者要準。

如果他必須問一句「那是什麼意思？」，你就已經失去他了。

收束

而這一集最有用的一句話，其實是那句聽起來像玩笑的第一條規則：不要在電梯裡做電梯簡報。

因為它點出了一件比技巧更重要的事：再好的介紹，講在錯的時機都是打擾。

而正確的用法是——把它準備好，然後等一個人問你「你是做什麼的？」

本週行動

①重寫你的第一句：把「我是做＿＿的」改成「我幫＿＿的人，變得＿＿」。今天就寫出來。②做一次眉毛測試：找三個不同行業的人講一次，觀察他們的眉毛。皺下來就重寫。③分開你的兩套講稿：一套電梯簡報（給陌生人），一套本週的雷射簡報（給分會夥伴，只講一個產品或一個情境）。下次例會就用後者。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 630《Seven Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Andy Bounds 的「The Afters」概念與 Sam Horn 的「眉毛測試」），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之數字（如成交率、成長幅度）為節目中的示範性說法，不代表任何實際承諾；台灣的醫療、金融等受管制行業於對外表述效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP629｜你以為她只是「做臉的」——全 BNI 最大的那筆轉介，就是她給的

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BNI PODCAST ‧ EP 629

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個在每個分會裡都會出現的念頭：「我們為什麼要收這個行業？他接觸的人跟我要的客戶不一樣。」而 Misner 用一個故事回答了它。

先講前情：那位做禮籃的女士

Misner 先回顧了 Ep206 的故事（他建議搭配收聽）。

當時有一位專案管理顧問走向一位 BNI 會員，那位會員做的是禮籃。而這位顧問基本上直接無視了她：

「喔，那只是禮籃嘛。你幫不了我，我也幫不了你。」——然後很沒禮貌地走開了。

而 Misner 說她覺得這件事很有意思，因為：

「她的父親經營著那個城市裡最大的製造公司。而這個人正在找製造商。但他假設——既然她做的是禮籃，她就幫不上他的忙。」

而這就是這一集的主題：你永遠不知道別人認識誰。

那筆維持多年紀錄的最大轉介

而這一集的主故事，是 Misner 講了很多年、但從來沒有放進 podcast 的一個。（緣起是一位拉脫維亞的聽眾 Merts 寫信來問細節。）

而故事是這樣的：

大約 25 到 30 年前，BNI 有史以來最大的一筆轉介，來自一位化妝品顧問。

當時她在洛杉磯一棟很大很漂亮的房子裡，正在幫一位女士做臉。

「這位女士的先生從她們兩人旁邊走過去，沒怎麼注意她們，而且一邊走一邊碎念。」

「幾分鐘後，他又走過去一次，手裡拿著一張紙，一邊碎念一邊咒罵。」

而關鍵在第三次：

「而當他第三次走過去的時候，他太太說：『親愛的，發生什麼事了？』」

而他說：「我有一個平面設計師，他就是沒把事情做好。我需要一個平面設計師，而且我現在就需要——因為我明天就要開除這個人。」

而那位 BNI 會員接話了：

「哎呀，我認識一位很棒的平面設計師。他的作品真的很好。他幫我做過一些事，也幫我朋友做過，我強力推薦他。」

而對方說：「太好了！你有他的電話嗎？」

而她的回答，是這一集最值得學的一個動作：

「我這裡就有他的名片。」——她拿出了她的 BNI 名片夾，把名片遞過去。

而她還多做了一步：「事實上，我明天就會見到他。要我請他打給你嗎？」

而對方說：「好，拜託，因為我明天就要開除這個人。所以我明天就會開始找替代的人。」

而她根本不知道那個人是誰

而隔天她去開會，交出了這筆轉介。而她說的話非常專業：

「我不知道這個人是做什麼的，也不知道那個案子是什麼。但我可以告訴你——他的動機非常強，因為他今天要開除你的競爭對手。我強烈建議你今天就打給他。」

而她之所以不知道對方是誰，是因為：「她從對方給她的名片上，其實看不太出來他是做什麼的，因為上面只寫著 CEO 跟公司名字。」

而答案是：

「結果他是一位電影製片。那份工作是一部再過幾個月就要上映的新電影的所有平面設計。」

而後續是：「他打給了那位分會裡的平面設計師，見了面，然後雇用了他。而那位設計師在那部電影上做得非常好，所以他也拿到了下一部電影。」

而總結是：「最後那是價值好幾十萬美元的生意。而它來自一位正在幫人做臉的化妝品顧問。」

「我們為什麼要收這個行業？」

而 Misner 講這個故事的目的很明確，他自己說了：

「一直都有人跟我說：『我們為什麼要接受這個行業？這個行業的人不會跟我需要的那些人來往。』——嗯，你永遠不知道那些人認識誰。」

而他更直接地講出了他聽過的話：

「我遇過有人對我說：『我們為什麼要讓那家公司進來？這不是我們這一組想要的專業層級。』」

而他的回應方式，就是講這個故事。

而他接著點出了真正該用的標準，這句話是這一集的核心：

「我們需要找的是——在他們所做的事情上做得很好的會員，不管那是什麼。你永遠不知道那些人認識誰。」

而他也舉了一些他看過的「不尋常」行業，這些人在 BNI 都做得很好：商用燈泡的業務員、寵物託運業者（他提到法國有一位專門做寵物運送的會員）。

主持人補的那個故事：餐館的女服務生

而主持人 Priscilla 補了一個她從 Brian Buffini 那裡聽來的故事，我覺得非常好：

「他在講他做房地產的時候，他常常會去一家小餐館，而有一位女服務生每次都招待他。而她最後成為他最強、最好的轉介來源——因為她認識每一個人。」

而 Misner 的評語是：「一家小餐館的女服務生，是他最好的轉介人。我覺得那是一個很棒的故事。」

而這兩個故事合起來，指向同一件事：轉介的能力，跟職業的「層級」無關，跟這個人一天接觸多少人、以及他有沒有在聽有關。

而《美好人生》裡那句「弱連結讓我們一整天感覺更好」（P303），講的正是這種關係的價值——那些看起來不重要的日常接觸，其實是資訊流動最頻繁的地方。

但如果我真的不知道怎麼幫他呢？

而 Priscilla 問了一個非常誠實、也非常常見的問題：

「有時候我會擔心，倒不是因為他們做什麼工作，而是我擔心我沒辦法幫那個職位的人找到轉介。」

而 Misner 的回答，我認為區分得非常漂亮：

「當人們有那種擔憂時，那通常是一件好事，因為他們正在思考它、在意它。」

「有問題的是那些說『我就是不會給那個人轉介，他們的品質不夠好』的人。但當人們說『我不知道要怎麼給那個人轉介』——那就是坐下來跟他做一次 121、去搞清楚要聽什麼的時候了。」

而他提到了「轉介的語言（The Language of Referrals）」這個概念，做法是：

「教人們轉介的語言。所以當人們說『我沒辦法／我需要／我想要／我不知道＿＿』的時候，你就把那個空格填上跟你的生意有關的內容。」

而他用 Priscilla 當例子示範了一次：「如果有人說『我想做 podcast，但我不知道從哪裡開始』，你就教你分會的會員——當他們聽到有人這樣說，他們可以說：『我知道有一個人最適合！我知道她跟人一起做 podcast 做了十幾年，還做很多其他的錄音。』」

而他的結論非常實用：「所以如果你遇到一個你不知道能不能幫他轉介的人——坐下來，問他要聽什麼。」

而回頭看那個做臉的故事，Misner 點出了關鍵：

「這位女士——想想看，她本來可能根本沒在注意。但她確實注意了。那個人確實說了『我明天要開除我的平面設計師』。那就是那個旗標。」

為什麼「他認識的人跟我要的不一樣」幾乎總是錯的

而這個判斷之所以常常出錯，是因為它犯了一個很基本的推理錯誤：把「一個人的職業」當成「他的社交圈」。

但實際上，每個人的人脈至少有五層跟職業無關：家人、親戚、同學、鄰居、以及他的客戶。

那位做禮籃的女士，她的父親是全市最大的製造商。而那位化妝品顧問，她的客戶住在洛杉磯的豪宅裡。而這兩件事，都不會寫在名片上。

而《創投心法》裡那句「那就是創造貴人，怎麼做？」（P189），提醒的正是：貴人不是被辨識出來的，是被創造出來的——而創造的方式，就是先去了解對方。

而這個故事還有一個常被忽略的層次：那位化妝品顧問之所以能接話，是因為她在場、而且她在聽。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），在這裡有一個非常商業的版本——轉介的起點，永遠是一句你聽見了、但別人沒聽見的話。

而她做的三個動作，每一個都值得學：①她接了話；②她當場拿出名片（她隨身帶著分會的名片夾）；③她主動提出「要我請他打給你嗎」。

而如果她少做任何一個，這筆生意都不會發生。

放回台灣：我們最容易低估的那幾種夥伴

而台灣的分會在審核新會員時，也常常出現同樣的「層級」討論。而我想說的是：台灣最容易被低估的那幾種行業，往往是資訊流量最大的。

美髮師、美甲師、美容師——客人在椅子上坐一到三小時，什麼都聊。而他們一天服務六到十位客人。

保養品或直銷的顧問——就像故事裡那位。她進得了別人的家。

房仲、水電師傅、裝潢工班——他們知道誰要結婚、誰要生小孩、誰要搬家、誰的公司要擴點。而人生所有的大消費，都跟這些事綁在一起。

早餐店、餐廳、計程車司機——這是台灣版的「小餐館女服務生」。他們每天接觸的人數，遠遠超過任何一位坐辦公室的專業人士。

而我自己做醫美，感受特別深：診所的客人在療程中會講的話，比在任何場合都多。因為那是一段被照顧的時間，人會放鬆，會講到工作、講到家人、講到最近煩什麼。而那正是「旗標」出現的地方。

而這也帶出一個台灣要特別注意的分寸：客戶在私下情境講出來的資訊，不是拿來轉賣的。

而故事裡那位顧問做對的是——她沒有把客戶的隱私講出去，她只是在對方明確表達「我需要一個平面設計師」的時候，介紹了一個人。這是幫忙，不是洩密。

界線很清楚：對方主動說出需求，你可以接；對方沒說的事，不要拿去用。尤其醫療、財務、家庭狀況這類資訊，在台灣受個資與相關法規保護，也涉及專業倫理。

而 Misner 那句「找在自己做的事情上做得很好的人」，我認為是台灣分會審核時最該用的一把尺——問的不該是「這個行業高不高級」，而是「這個人專不專業、可不可靠」。

機制拆解：怎麼讓別人幫你聽

①給他一句「旗標」。不要說「我做保險的，有需要介紹一下」。要說：「如果你聽到有人說『我媽媽最近住院，好像沒保險』，那就是我。」

②用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造句。這是 Misner 給的公式。把你的客戶最常說的四句抱怨寫下來，教給分會。

③跟每一位夥伴都做 121，尤其是你覺得「幫不上忙」的那幾位。那正是最可能藏著意外的地方。

④隨身帶著分會的名片夾。這是故事裡最不起眼、但最關鍵的道具。「我這裡就有他的名片」跟「我回去找一下再傳給你」，是兩種完全不同的成交率。

⑤交轉介時，附上急迫性的資訊。那位顧問說的是「他今天要開除你的競爭對手，我建議你今天就打」——而不是「這個人好像有需要」。

我們要找的是在自己的事情上做得很好的人——因為你永遠不知道那些人認識誰。

收束

而這個故事最耐人尋味的地方，是那位電影製片的名片上只寫著 CEO 跟公司名字。

她不知道他是誰、不知道那個案子多大、不知道那會變成幾十萬美元。

而她還是交出了那筆轉介。

而那位對禮籃女士說「你幫不了我」的顧問，則永遠不會知道自己錯過了什麼。

本週行動

①約那位你「覺得幫不上忙」的夥伴：分會裡一定有一位你從沒轉介過的人。這週約他 121，只問一句：「我要聽到什麼，才知道那是你的機會？」②寫出你的四句旗標：用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造四個句子，下次簡報就教給大家。③把名片帶著：分會的名片夾放進你的包包或車上。下一次有人抱怨的時候，你手上要有東西可以拿出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 629《You Never Know Who People Know #2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中另提及 Brian Buffini 的故事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的轉述，金額與時間為當時陳述。於服務過程中接觸到的客戶資訊，請遵守個人資料保護法及各行業之專業倫理規範，未經同意不得對外揭露或利用。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。