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EP612｜同一個「新點子」，他看過二十四次失敗

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BNI PODCAST ‧ EP 612

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三十四年來，至少有二十四位董事跟他說過同一個「很棒的新點子」。而他看到的是二十四次失敗。——這一集真正在講的，是為什麼失敗過的點子會一直回來。

一集沒有準備的節目

Misner 在開頭就先說清楚了：

「我們從來沒有做過完全沒準備的一集。我要根據你講過的一句話直接開講，因為我對這件事情火力很足。」

起因是 Ep610——那一集的來賓談「定時重複」是成功的關鍵之一。而 Priscilla 錄完之後問了一個很自然的問題：

「如果你一直做同樣的事，那創意要放在哪裡？你要怎麼做出更多產品、怎麼變得更好？」

而 Misner 說：「對，我的反應很強烈。我會試著在節目上收斂一點。」（他沒有很成功。）

而他的核心論點

「我認為你兩個都需要——重複和創新。但問題在這裡：

你一說「我們需要創新」，我在 BNI 看到的就是——大家開始改東西。

『喔，Ivan 說要創新。』然後他們就開始改。而他們改的，是我們以前做過的、行不通的、根本說不通的蠢東西。」

而他的處方是一個聽起來自相矛盾的詞：

「創新必須有計畫地做，必須是「被規劃的創新」。這聽起來反直覺，但你不能隨便亂創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球性組織。」

而如果一定要在兩者之間選邊站：

「多數小企業最大的錯誤，是他們沒有做重複。」

「無聊不是改變的理由」——而這條規則比它聽起來難得多

「我看到生意人做得最糟的一件事，就是他們只是因為覺得無聊，就想把東西改掉。

無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的每件事都翻掉的理由。」

而我想把這條規則為什麼難，講得更清楚一點。

因為無聊是「操作的人」的感受，不是「被服務的人」的感受。

你已經開過兩百次例會，而今天走進來的來賓，開的是第一次。

所以問題出在這裡：最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。

而診所裡完全一樣：那段術前說明你講到會背了，而坐在你面前的人是第一次聽。你覺得它老掉牙的那一刻，正是它對她最有用的時候。

所以 Misner 那句常講的話才成立：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而 BNI 自己怎麼創新：一張很陡的階梯

「BNI 創新的方式是試誤，而不是跟九千個分會說『欸，有個點子，你們試試看』。

不。我們先在一個分會試。行得通，就在五個分會試。行得通，就在二十個分會試。
行得通，我們可能在一個區試。行得通，就在一個國家試。行得通，才全球推。」

這張階梯看起來像官僚流程，但它其實是一個很精準的風險工具。

請注意這個不對稱：

如果這個點子是對的，測試讓你晚幾個月得到好處。
如果這個點子是錯的，沒有測試，損害要乘以九千。

所以這條規則可以濃縮成一句：

你測試的規模，應該跟你的把握程度成反比。

而 Misner 也列了 BNI 真的做出來的創新：教育協調人是一項創新、來賓說明會是一項創新、BNI Connect 也是。

所以他不是反對改變。他反對的是「沒有經過階梯的改變」。

而 Priscilla 用爵士樂反問了一次

這一段很值得看，因為她沒有被說服，而且她的反例很有力：

「我是從即興演奏的角度來看的，因為我彈爵士。而我們被教的就是：在一個結構之內，生出新的想法。

它確實有結構，但創意和即興還是有它的價值——你怎麼回應？」

而 Misner 的回答分成兩半。前半他不讓步：

「我不會把爵士拿來跟 BNI 例會比。它們差很多，爵士裡的即興跟商業會議裡的即興，是完全不同的東西。」

而後半，他其實接受了她的架構：

「但我相信你可以把一些即興放進 BNI 例會裡——透過你的每週簡報。

它們不應該週復一週都一樣。事實上，最糟的就是那種每週都一模一樣的。你要換掉那些。那就是把創新放進既有結構裡的方法。」

而我認為這裡浮出了整集最有用的一個設計原則：

要替「求新」指定一個房間，好讓它不會滲進承重牆。

因為想改變的衝動本身不會消失。如果沒有一個合法的地方讓它發作，它就會跑去改流程。

所以在分會裡：每週簡報和特色簡報，應該常常換；而流程，不要動。

而在診所裡，這條線畫起來更明確：

不能因為無聊而改的：療程 SOP、感染管制、術前告知與同意流程、耗材與紀錄。
應該常常換的：衛教的說法、社群內容、接待用語、教育訓練的形式。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「最大的贏家，做了最多的實驗」　P208

乍看之下，這句話跟 Misner 這一集是對立的——一個說「做最多實驗的人贏」，一個說「不要一直改東西」。

而它們其實完全不衝突，關鍵在於「實驗」這個詞。

一個實驗有三樣東西：一個假設、一個範圍、一個衡量方式。

而「因為無聊所以換個做法」三樣都沒有——它沒有預測，所以無法被推翻；它沒有邊界，所以出事會全面出事；它沒有指標，所以你永遠不會知道結果。

所以巴列特說的「多做實驗」，跟 Misner 那張「一個分會→五個→二十個」的階梯，講的是同一件事：

贏家不是改得比較多，是「改得比較便宜」。

而那個一直回來的點子

這是全集最好的一段。

「三十四年來，這件事至少發生過二十四次。有個 BNI 董事會說：『我有個超棒的點子。我們分會要開始辦交流餐會（mixer）。大家把所有人都邀來餐會，然後再邀他們來 BNI 例會。我覺得這對我們會是個顛覆性的改變！』

我跟他說：『喔拜託，不要做那個。』

『為什麼不要？這很不一樣。這是新的。這很刺激。這很好玩。』

『嗯，我看過二十四次了。而那二十四次，我看到的是二十四次失敗。』

『不不，我做過。我做過一次，效果很好。』

『對，它會很好兩、三、四個月。但五、六個月之後，你就會停掉，然後打電話跟我說我是對的。』

『不不，我會一直做下去。』

Priscilla，三十四年了。我從來沒看過有人做超過九個月，一次都沒有。」

而這個故事真正的重點，不是「餐會不好」

請注意這裡有一個很值得學的結構問題：

為什麼一個失敗過二十四次的點子，還會有第二十五個人興沖沖地提出來？

三個原因疊在一起：

① 提案的人從來沒看過它失敗。對他而言這是全新的想法——而且對他來說，它「確實」是全新的。

② 失敗沒有被記錄在任何地方。前面二十四次是安靜地停掉的，不是公開地失敗的。沒有人寫下來。

③ 而最關鍵的：它前三個月是真的有效。——這正好足夠讓提案者被說服，也足夠讓他說服別人。

所以結論是：

一個不記錄自己失敗的組織，會每隔一代幹部就把同樣的錯誤再跑一次。

而 Misner 顯然很清楚這件事——這正是他寫書的方式：

「我在寫《Givers Gain》的時候，其中一件我想做的事，就是談我自己的錯誤。

我談錯誤的原因，是我想讓大家看到這個組織不是一出生就長成這樣的。我在過程中搞砸了不少次，我是一路摸索出來的。那我們為什麼要重新發明輪子？」

（順帶一提，Misner 也提到高 I 型的行為特質——很以人為導向、非常喜歡改變。他說他太太就是。他不是在說這種特質不好，而是在說：「喜歡改變」是一種偏好，不是一個判準。）

而我要對「從來沒超過九個月」加一句

這是三十四年的個人記憶，不是一份有紀錄的資料集。「一次都沒有」是那種記憶會自動修圓的說法——中間很可能有例外，只是沒有留下印象。

但我認為這個保留不影響結論，理由是：他的論證方式本身是對的。

他沒有從理論反對餐會，他是拿二十四次觀察去對上對方的一次觀察。

而那位董事說的「我做過一次，效果很好」——那是一個樣本，而且是在失敗還沒來得及發生的時間點上取的。

本週行動

①把「無聊」從理由清單裡刪掉：厭倦這套流程的是你，不是第一次來的人。②指定一個放創意的房間：每週簡報和特色簡報常常換；流程不要動。診所版是 SOP 不動、說法常換。③改之前先問三題：我的假設是什麼？範圍多大？我要用什麼數字判斷成功？三題答不出來，那不是實驗，是換口味。④從一個開始測，不要從全部開始：測試規模應該跟把握程度成反比。⑤開始記錄失敗：把停掉的做法和停掉的原因寫下來。否則你的分會會每隔一代幹部，就把同一個錯誤再跑一次。

收束

Misner 的收尾把整件事講得很乾脆：

「如果你有一個你認為會改變 BNI 例會的好點子，去找你的董事談，設計一個能被測試的方式。

不要就這樣直接改，因為為了改變而改變，不是創新，那只是糟糕的經營。

創新來自測試與實驗、來自試誤，而且要有一套流程去衡量結果。那才是關鍵——衡量結果。」

而他還說了另一句我很喜歡的：最成功的企業懂得「找到一套系統，然後像狗咬著骨頭一樣不放。」

所以這一集其實不是在反對創新。它是在區分兩種看起來一模一樣的行為。

一種有假設、有範圍、有指標。

另一種只是因為你已經看膩了。

最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 612《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。本集為未經事前準備的即席討論，起因為 Ep610 對「定時重複」的討論。「無聊不是改變的理由」、「做六件事一千次」、一個分會到全球的測試階梯、Priscilla 的爵士即興提問、交流餐會二十四次的故事、《Givers Gain》寫入自身錯誤，以及「像狗咬著骨頭」的比喻，均為節目原文所述；分會數字為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊屬於操作者而非服務對象」「為求新指定房間」「不記錄失敗的組織會重跑錯誤」與診所版的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP611｜你的語音信箱已經滿了三個月——那可能就是轉介停掉的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 611

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep632 談的是你在會議裡的表現。而這一集要把範圍拉大：你在會議之外的每一個接觸點，也都在決定別人敢不敢轉介你。

來賓：管理五個區域的董事

來賓是 David Kauffman，當時是 BNI 德拉瓦河谷（五個區域的合稱）的執行董事，同時是 BNI 基金會的副主席。

他在 BNI 已經 18 年，已婚，有四個孩子與三個孫子，並且在當地的 YMCA 主持一個適應性水上運動計畫。他也是《Your Message》一書的作者。

「轉介信心曲線」不只發生在會議裡

而 David 的核心主張是：多數會員把這個概念看得太小了。

「這些年來，我遇到很多企業主與 BNI 會員，他們在會員成功課程裡學到轉介信心曲線，然後就以為它停在那裡。他們以為那只是關於他們在會議裡怎麼表現、在一對一時怎麼表現。」

「而它其實大得多。它會從 BNI 一路延伸到他們的事業裡。」

而他點出了那個盲點：

「他們常常沒有想到的是——人們一直在評判他們、評判他們在自己事業裡的行為方式。而那直接反映了某個人會不會使用他們的產品或服務、會不會推薦他們、會不會一再回來。」

而他點破了問題的根源：「企業主往往傾向用自己的眼睛看自己。」

第一個地雷：社群媒體

而 Misner 講了一個他親自輔導過的案例：

「我輔導過一位 BNI 會員，而社群媒體對他來說是個很大的問題。他會非常規律地在他的社群媒體上飆髒話。」

而他的反應是：「老兄，你在想什麼？」

而對方說：「什麼？那只是我的 Facebook 頁面啊。」

而 Misner 的回應是：「對，但如果有人去看你的 Facebook 頁面、而他們正在考慮要不要跟你做生意，然後他們看到這些東西……」

而結局是好的：「而我必須說，這是他的功勞——他把那些東西全部從社群媒體上刪掉了。而那立刻開始影響人們怎麼看他。」

而關於政治內容，他的分析跟 Ep638 完全一致：

「他也會發很多政治的東西，而那是一個『中性到負面』的行為。人們要嘛不在乎，要嘛會因為你講了那些話而非常火大。」

而 David 補了一個他親眼看到的案例，非常具體：

「前幾天我看到一則很有意思的貼文。有人在找推薦，於是他去一個在地社群的貼文裡，把所有被推薦的人一個一個看過。而他看到一個有很多推薦的人——但接著他去看了那個人的政治貼文，然後決定不用他。」

而他的結論很中立：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」

（Misner 也再次重申了他自己的做法：「沒有 BNI 會員知道我的政治立場，因為我不分享——因為那是中性到負面的。」）

第二個地雷：那些「小事」

而 David 列出的清單，是這一集最實用的部分：

「你穿什麼來、你怎麼回應一筆轉介、你多快回應別人對你事業的詢問、你的 email、你是用縮寫還是把字拼完整，還有語音信箱。」

而語音信箱這一項，他講得特別激動：

「語音信箱讓我很驚訝！當我打給一位企業主，而它說『你的語音信箱已滿，所以你不能留言』——這讓我震驚。」

而另一個更好笑（也更真實）的例子是：

「或者有人打過去，聽到『我三月三日休假回來』——而現在已經四月了，他們還是沒有去改。」

而他點出了那個致命的認知落差：

「我認為人們不覺得這會影響他們的可轉介性。我不認為他們意識到——所有這些小片段組成了那張更大的圖。而他們以為，如果我不去擔心某件事，那件事就『沒問題』。」

而最後這一句最痛：「但他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

而 Misner 補上了那個推論的邏輯，值得每個人記住：

「因為如果你連自動回覆都懶得改，那你會去跟進他們對你產品或服務的問題嗎？對我來說，當我看到那種東西時，那就是一個判斷因素。」

第三個地雷：你的員工

而 David 接著指出了一個老闆最容易忽略的環節：

「我也認為身為企業主，我們沒有把『我們的員工、同仁或外包廠商也會影響我們的可轉介性』這件事算進去。」

「如果你去某個人的辦公室，而你發現他的員工很無禮、脾氣很差、不想處理或聆聽你的問題——所有這些都會反射回那位企業主身上。」

而他舉的例子非常具體：「我一次又一次地驚訝——我打電話回去說『我想留言給某個人』，而他們說『你為什麼不明天再打？』我心想：『可是我今天就打了。我可以留言嗎？』」

而後果是：「那完全會影響我會不會再轉介你、或再跟你做生意。」

而 Misner 加了一段很重要的補充，關於「應該要講」：

「當那種事發生時，我認為跟那位企業主談這件事非常重要——而且希望那位企業主會聽進去，因為有時候企業主只會變得防衛。」

「但當我告訴一位企業主我遇到的員工問題、或者我之前打電話遇到的問題，而他真的聽進去了，那我就比較容易原諒這件事——如果他聽見我、而且有所反應的話。」

而他也承認了現實：「但大多數人不會進行那場對話。」

而 David 解釋了為什麼：「他們不講，是因為去找別人比較容易。那就是比較輕鬆的路。」

而最終的判準：出錯的時候

而 David 講了一句我認為是整集最重要的話：

「我真心覺得，評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。」

而 Misner 立刻用一個親身經歷佐證：

大約兩三年前，一位 BNI 會員為他在奧斯汀市區的公寓安裝花崗岩檯面。而檯面最後有一道刮痕——而且是很深的刮痕。

而他拍了照片傳給對方。而值得注意的是：那位老闆本人並沒有做那個安裝，是別人做的。所以 Misner 說他當時很擔心對方會怎麼回應。

而結果是：

「那位老闆立刻處理。他們沒有試著去修補它——他們把整片花崗岩檯面拆掉，換上了一片全新的。」

而 Misner 的評語，值得所有做服務業的人記住：

「對我來說，那次的服務補救幾乎比第一次就做對還要好——因為每個人都會出錯。我也會出錯。」

「而我評判一個人，看他怎麼處理錯誤，跟看他怎麼做基本服務一樣重要，甚至更重要。」

而 David 的補充也很到位：「人們會講你的故事——好的或壞的，他們都會講。而如果你做了對的事，即使檯面被刮傷不是這位老闆的錯，他做了對的事，你就會永遠替他唱讚歌。」

（而 Misner 更正說那位老闆其實是一位女性，並且說：「我會立刻轉介她，因為她絕對做了對的事。而最後的成品非常棒！」）

而解法只有一個：去要回饋

而 David 給的結論很簡單：

「我認為這件事最大的一塊是——不要迴避回饋。回饋是你的朋友，不管它是好的還是壞的。」

而他給了一份非常具體的自我檢查清單：

「每一位企業主都應該檢視自己的事業。打自己的語音信箱，聽聽看。如果他們有辦公室的員工，用一個對方不認識的號碼打過去，看看回應是什麼。去問那些用過你公司的人給你回饋。」

而他也建議主動出擊：「我也建議企業主主動去尋求回饋。打電話給他們的客戶問：『我的員工表現如何？我有沒有什麼可以做得更好的？』」

而理由是：「因為當你拿到那個資訊、並且用它去改善顧客體驗時，他們轉介你的機會就大得多。」

而 Misner 的補充很誠實：「回饋有時候聽起來很痛苦，但你必須擁有它。」

為什麼這些「小事」殺傷力這麼大

而這一集的機制，其實是推論。

當一個潛在客戶看到你的語音信箱滿了、自動回覆停在三個月前、員工的口氣很差——他不會只是覺得「這件小事沒做好」。

他會推論：如果連這種零成本的事都沒處理，那我把案子交給他，出問題時他會處理嗎？

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「在提出事實前先建立信譽」（P364），講的是同一件事的正面版本——而這些小事，是在你開口之前就已經先扣掉的分數。

而「服務補救比做對更有效」這件事，則有另一個機制。

《客訴管理》裡有一句話講得很好：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而原因是：「第一次就做對」是你答應過的事，客戶不會特別記得；而「出錯之後扛下來」是超出預期的，所以會被記住、而且會被講出去。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181），正是那位花崗岩老闆做的事——不是她安裝的，但她整片換掉。

放回台灣：三個最常見的破口

第一，訊息已讀不回。

在台灣，語音信箱的角色已經被 LINE 取代了。而「已讀不回」在台灣的殺傷力，比美國的語音信箱滿了更大——因為對方明確知道你看到了。

而如果當下沒空回，正確的做法是先回一句：「收到，我晚點回覆你。」——三秒鐘的事，但它把「不理人」變成了「有在處理」。

第二，社群媒體上的政治。

而這一點在台灣比美國更嚴重，因為我們的臉書幾乎是半公開的商業名片。客戶會看、夥伴會看、來賓在決定要不要加入之前也會看。

而 David 那句話值得台灣的老闆貼在螢幕上：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」——這不是要你沒有立場，是要你分開帳號、分開場合。

第三，員工的口氣。

而這是我在自己這一行看得最清楚的一項。客人對一家診所的印象，八成不是由醫師決定的，是由櫃檯決定的。

因為醫師只出現十五分鐘，而櫃檯負責掛號、報價、排約、收費、術後追蹤——那才是接觸點最多的地方。

而 David 那個「用陌生號碼打自己公司」的建議，我強烈推薦台灣的老闆做一次。你會聽到你的客人每天聽到的那個聲音。

而關於「出錯時怎麼處理」，台灣有一個文化上的優勢與一個劣勢。

優勢是：台灣人對「有誠意」的評價非常高。只要老闆親自出面、態度誠懇，多數客人會給機會。

而劣勢是：我們很怕承認錯誤，因為怕被得寸進尺。於是常見的反應是先解釋、先撇清、先說「這是正常現象」。

而那位花崗岩老闆的做法值得學：她沒有解釋那不是她做的，她直接換掉。——而 Misner 現在還在替她講這個故事。

機制拆解：今天就能做的五項自檢

①打自己的電話，聽自己的語音信箱。

②用陌生號碼打自己的公司，聽員工怎麼接。

③從頭滑一次自己的社群頁面，用陌生客戶的眼光看。

④打給三位老客戶，問一句「我們有什麼可以做得更好的？」

⑤想一次最近出錯的案子，誠實問自己：我當時是在解釋，還是在解決？

評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。

收束

而這一集最讓人不安的一句，是 David 那句：

「他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

因為這些損失從來不會寄帳單給你。沒有人會打電話來說「因為你的語音信箱滿了，所以我找了別人」。

而唯一能看見它的方法，就是主動去問。

本週行動

①做一次神祕客：用一個公司不認識的號碼打進自己的店裡或辦公室，聽完整個過程。②清一次社群：用陌生客戶的眼光滑一次自己的臉書，把不適合出現在商業場合的內容處理掉。③問三位老客戶：打電話問「我們有沒有什麼可以做得更好的？」——只聽，不辯解。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 611《Your Business Has a Referral Confidence Curve》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Kauffman），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文不涉及、也不評價任何政治立場，相關段落僅說明商業場合的溝通界線。文中案例為節目中的個人經驗轉述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP610｜你每天做的決定，大部分是不經思考的——他用三個字過濾掉其中最貴的那些

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BNI PODCAST ‧ EP 610

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一副「決策鏡片」——三個用來過濾所有決定的詞。而它最大的好處，來賓講得很直接：用了它之後，該說「要」還是「不要」，決定得更快。

來賓：13 歲開了第一家公司的人

來賓是 Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》一書的共同作者之一。

而他的背景很特別：「他是一位終身創業者。他 13 歲時開了一家腳踏車修理店。從那之後，他創辦了將近二十四家公司。」

而他是九個孩子中的第七個，由一位有嚴重健康問題的母親撫養長大。他也是在麻省理工舉辦的年度執行長活動「Gathering of Titans」的共同創辦人與六屆主席。

前提：我們大部分的決定是無意識的

而 Rick 的出發點，是一個很多人不願意承認的事實：

「我們在家裡跟在公司裡常說的一句話是——我們喜歡把『意識』加進商業與個人的決定裡。」

而他引述了一個說法：「你我每天做的事情裡，有 98% 是無意識的。我們只是因為我們一直這樣做，所以就這樣做。」

而關鍵在下一句：

「而其中有一部分的決定，如果我們是有意識地做，我們會做出不同的選擇。」

而那副鏡片的三個字是：簡單（Simplicity）、機率（Probability）、槓桿（Leverage）。

而他強調這三個字不只用在公司，也用在家庭生活裡。

第一片鏡：簡單

而他舉的例子很生活化，也很有說服力。

「我太太想在離我上班的地方三十哩的地方蓋一棟房子。」

而他的回應是：「我看過三個人因為蓋房子而離婚，而且我不相信通勤這件事——所以它不符合『簡單』這個價值。」

而結果是：「她說：你說得對。所以我們買了一棟已經蓋好的房子，而且離辦公室五哩。」

而他把這件事總結成一個練習：

「我認為如果人們只用一個運作價值，去看他們在事業與個人生活裡做的每一件事，然後只問一句：這件事要怎麼樣才能盡可能簡單？」

而他引用了達文西的話：「簡單，是最終極的精緻。」而他說他們的目標是「把簡單『可操作化』」。

而 Misner 插進來一段他自己的經歷，我覺得很有份量：

「有一次我見到 Richard Branson，他說：任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。」

而他也點名了 BNI 內部的同一個病：

「我在 BNI 裡一直看到這件事發生——人們把 BNI 的系統搞得超級複雜，而它其實全部都是關於關係。就專注在跟人建立關係、把『你是誰、你做什麼』講清楚就好。」

而《向川普學談判》裡那句「簡單的解決方案很教人著迷」（P237），說的正是簡單的說服力。

第二片鏡：機率

而第二片鏡的定義是：

「機率對我們來說，就是做出那些能提高『你達成既定目標』機率的決定。」

而他先用家庭當例子（而這個例子有點爭議，Misner 也說了）：

「我跟我太太有四個年幼的孩子。而我們對孩子做的每一個決定，都是為了提高他們成為『能自給自足、獨立、有創業精神的 18 歲青年』的機率。」

而他們因此做了一些不主流的選擇：「既然那是我們的目標，我們就不會做很多主流父母會做的事——例如，我們不開車載孩子去運動。」

而理由是：「我們認為那會讓他們變成『自給自足、獨立、有創業精神』的相反。」

但他也講了他們會做的事：「不過我們會開車載他們去那些能教他們賺更多、教他們創業、或教他們自己思考的地方。」

（教養方式因家庭而異，此為受訪者個人選擇，本文僅呈現其決策邏輯，不代表任何教養建議。）

而商業版本的例子更清楚，也更犀利：

「如果你的既定目標是五年後把公司賣掉，那麼當你的辦公室主管離職時，你不會去雇用你那個沒工作、又沒有這一行經驗的小舅子。」

「你會實際出去找一個能勝任這個角色、最好的流程型人才。」

而他點出了多數人的問題：「回到無意識這件事——我們發現大多數人做的剛好相反。他們有一些習慣跟系統，正在讓事情變得更難、也在降低那個機率。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，跟這片鏡片完全一致：「創業就是管理機率。」（P246）

第三片鏡：槓桿

而槓桿的定義是：

「槓桿是關於——用同樣的時間或金錢投入，完成更多的事。所以那是使用科技、使用行事曆、使用系統。」

而他的個人例子非常有畫面，也很浪漫：

「我遇到我太太的時候——那是一個星期一晚上。我說：『你下週一要不要出去？』她說好。於是我們下週一去了，然後再下一個星期一。而十五年來，每個星期一晚上七點半，我們都出去吃晚餐，而且我們傾向去同樣的那兩家店。」

而他解釋了為什麼那叫槓桿：

「保母知道、鄰居知道、那家餐廳知道、我太太知道——它不會變成『欸，你什麼時候想去？』」

而他的觀察是：「而很多夫妻就是做不到這件事，因為他們不理解槓桿。」

而商業版本：「運作得非常好的 BNI 分會就是在用這個——他們每一個月、每一週、每一年，都用同樣的方式做每一件事。而很多人沒有把槓桿制度化。」

而 Misner 接上了他常說的那句：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他描述了那個失敗模式：「太多生意人一直在追逐閃亮的新東西，最後變成把一千件事做了六次，然後想不通為什麼自己不成功。」

「有人說我很無聊」

而接下來這一段對話，我認為是整集最有趣的部分。

Rick 說：「有人說我很無聊，因為他講來講去就是簡單、機率、槓桿。」

而他的反擊是：「那我會說，Jerry Seinfeld 也很無聊。」

而理由是：他曾經在一個小場地看過這位喜劇演員的即興演出，而兩年後他在拉斯維加斯又看了一次——「而他做了完全一樣的簡報、一樣的表演。」

而他的結論是：「所以對那些真正把事情做到極好的人來說，他們是非常儀式化的。而他們正確地使用了簡單。」

而 Misner 補上了一個很誠實的判斷：

「我認為問題在於，有些創業者本身帶點藝術性、或者個性很外放。他們就是喜歡新的、不一樣的東西，他們沒辦法一遍又一遍地做同樣的事。」

而他對這些人說的話很直接：

「那沒問題。只是不要期待自己會非常成功。因為如果你不一遍又一遍地做同樣的事，你就是不會達到你想要的那種成功。」

而 Rick 給這種人取了一個名字，很傳神：

「我們稱這些人為『對「好」上癮的人』。而對『好』上癮，是通往失敗的一條保證路徑。」

第四個概念：用一百年來想

而節目最後，Rick 提到他的另一個價值：永恆主義（eternalism）。

而他的問法非常有力：

「如果我知道你跟我會當一百年的朋友——那我對你說的話會有多小心？我跟你一起做的商業決定會有多小心？我照顧這段關係會有多小心？」

而他的觀察是：「而我認為，那些有一百年願景的公司，做事情就是不一樣。而那跟今天這個世界大部分的運作方式，剛好完全相反。」

為什麼「一副鏡片」比「一堆原則」有用

而我認為這套方法真正的價值，在於它的數量。

很多人有十幾條做事原則，但十幾條等於沒有——因為在決定的當下，你來不及一條一條跑過。

而三個詞可以。它們短到可以變成一個反射動作。

而這三片鏡各自處理的其實是不同的決策失誤：

「簡單」處理的是「想太多、做太複雜」——那是聰明人最容易犯的錯。

「機率」處理的是「目標與行動脫節」——嘴上說要賣公司，手上卻雇了不適任的親戚。

「槓桿」處理的是「每次都從頭來」——而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「複利效應不是暴富效應」（P110），正是槓桿的本質：它不會讓你一夜致富，它只是讓每一次都比上一次省力一點。

而「一百年」那一片，處理的是最難的一種失誤：短期最優、長期最差的決定。

而這在轉介的世界裡特別重要——因為一次不誠實的推薦、一次沒兌現的承諾，短期看起來只是一件小事；而在一個大家會認識十年的圈子裡，它是永久紀錄。

放回台灣：三片鏡，三個常見的破口

簡單：台灣的中小企業最常敗在「什麼都做」。

一家店同時賣三十種產品、一位老闆同時經營四個副業、一個行銷計畫同時上五個平台。而每一項都做，等於每一項都做不深。

而放回分會，Misner 的提醒特別適用：不要把制度玩複雜。有些分會會自訂一大堆表格、計分、罰則——而那些東西加起來，常常還不如「認真做好 121」有效。

機率：台灣最典型的例子，就是那個「小舅子」。

而在台灣，家族企業與人情聘僱是常態。而 Rick 那個問題非常值得問一次：這個決定，是提高還是降低我達成目標的機率？

而我要說句公道話：用親戚不必然是錯的——如果那個人適任，那是穩定與忠誠的加分。問題在於「因為是親戚所以用」，而不是「因為適任所以用」。

槓桿：台灣的老闆最常缺的，是「固定的節奏」。

而 Rick 那個「十五年每週一晚上七點半」的例子，在台灣其實有現成的對應：固定的週會、固定的月結、固定的家庭日。

而我在自己的診所體會很深：沒有排進固定時段的事，永遠會被臨時的事吃掉。而排進去之後，連員工都會幫你守著。

而「用一百年來想」這一片，我認為在台灣有一個非常在地的翻譯：做人留一線。

因為台灣的商業圈子很小——同一個行業、同一個縣市，十年之後你還是會遇到同樣的人。而 Rick 的問法只是把這件事講得更清楚：如果我們會相處一百年，我現在會怎麼做這個決定？

機制拆解：怎麼建立你自己的鏡片

①選三個詞，不要更多。它們必須短到你在決定的當下想得起來。

②讓它們可以回答「要／不要」。Rick 的重點是「用了鏡片之後，決定得更快」——一個不能加速決定的價值觀，只是裝飾。

③把它們講給家人與團隊聽。因為當所有人都知道你的鏡片時，很多決定不用開會就決定了。

④把它們用在一個現在的決定上。手上正在猶豫的那件事，跑一次三片鏡。

⑤加一道百年檢查。「如果這件事會被記住一百年，我還會這樣做嗎？」

任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。

收束

而這一集最實用的部分，其實藏在那句自嘲裡：「有人說我很無聊。」

因為它揭露了一個很多人不願意接受的交換：可預測、重複、無聊——正是成果的來源。

而如果你已經追了很多年的新東西卻沒有累積，那也許問題不是你還沒找到對的方法，是你從來沒有把同一個方法做滿一千次。

本週行動

①寫下你的三個字：你做決定時最在乎的三件事是什麼？寫下來，貼在看得到的地方。②跑一次現在的決定：把你這週正在猶豫的那件事，用「簡單／機率／槓桿」各檢查一次。③固定一件事：挑一件重要但常被擠掉的事（家庭日、月結、寫作、運動），排進固定時段，連續做三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 610《Amplifying Results Using a Lens》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於教養方式之敘述為受訪者的個人選擇，不構成教養建議；聘僱決策請併同勞動法令與自身狀況評估。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》、劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP609｜如果你們分會有非營利夥伴，請不要只想到捐錢給他

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 609（經典重播 ‧ 原 EP 511）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個很實際的問題，而它其實適用於所有「不容易被轉介」的行業：如果我沒有一個可以直接賣給大家的東西，那我在這個房間裡要做什麼？

那個誠實的提問

提問者是 Christina，在美國一個公益組織工作，主要做社區外展、社區服務與家庭服務。

而她的問題是：

「我在 BNI 已經快兩年了，很多會員建議我來請教你，怎麼樣才能讓一個公益團體在 BNI 裡更有效。」

「一開始我不知道我的位置在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡的其他人受惠。」

而 Misner 的短答案很乾脆：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

而為了給出完整答案，他請教了一位專家——他的太太 Elisabeth。

而她的資歷很驚人：她在 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、曾是 BNI 最大區域的區域董事，並在 1998 年與 Misner 共同創辦了 BNI 基金會，長年主持基金會運作。

而兩人一起整理出了十個方向。

那十個方向

①轉介給其他也在做公益的公司，建立策略聯盟。

而這是最容易被忽略的一項——你要的不只是資源，還有合作對象。

②如果你有產品或服務，那就正常經營它。

Misner 舉的例子是二手義賣商店（他曾在一個有二手店的組織董事會裡），以及與身心障礙成人合作、承接包裝與物料組裝的機構——「那對 BNI 來說是非常好的一個。」

③邀請大家參加特別活動。

而他分享了一個他參與過的組織的做法，我覺得非常聰明：他們每個月辦一次開放參觀日。

而邀請的話術是：「你有沒有好奇過山坡邊那個很大的機構在做什麼？」或者「你認識的人有沒有對我們的兒童中心好奇過？每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你導覽。」

而他點出了關鍵心法：「你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。而這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工。而且是分會內外都找。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的例子，很有畫面：「快速導師制——他們讓 BNI 會員擔任導師，跟兒童的青年創業計畫合作。而那些會員就只是志願拿出一小時的時間，把他們經營事業的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員。

而他給的簡報範例非常具體：「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的一些人。而我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望能被引介認識。」

⑥爭取演講機會。——而這一項他認為最重要。

「很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、教會團體、社區組織講話，談他們在做什麼、以及他們怎麼在社區裡造成改變。」

而他的強調非常明確：「那是一個很大的項目。如果這集 podcast 裡沒有任何其他東西打中你的非營利組織，那你就從這一個開始。」

而做法是：「你可以在 BNI 會議上說：『嘿，我其實很好轉介。我很想去談我的非營利組織。所以這裡有一些信件範本，你可以用它們把我介紹給別人。』」

第七項是一個「不要」

而第七項是這一集最重要的一段，因為它是唯一一個否定句：

「⑦不要只想著要捐款。」

而他講得很直接：「不要每個星期都站起來說『我們需要錢』。」

而他給的類比非常有力：

「那就像某個人每個星期都站起來說『我需要一筆成交。現在就買我的產品』一樣。不要每週都那樣做。事實上，很少那樣做。」

而例外是：「而如果你要那樣做，就為了大型活動而做——『來參加我們的募款餐會』『來參加這個』。而其他那些事情，其實更重要。」

剩下的三項

⑧找到好員工。

而他分享了自己的經驗：「我最近才替一個我服務多年的董事會推薦了一位重要的執行助理人選，而他們錄取了。他們非常滿意。」

而他點出了非營利組織聘僱的特殊需求：「如果你是非營利組織、而且在找那些相信這個組織使命的好員工——那是 BNI 可以支持你的另一個很棒的方式。」

⑨把你的訊息磨利。

而他說這是所有會員的共同經驗：「我認識夠久的每一位 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我可以把我的訊息磨得更精準。我可以更有效地傳達我在做什麼。』」

而對非營利組織來說，這一項的價值甚至更高——因為要在一分鐘內講清楚一個社會問題，比講清楚一個產品難得多。

⑩被引介給在地的重要人士。

而他的示範句型裡，有一個關鍵的自我約束：

「我一直很想認識某某人。你們有沒有人認識可能認識他的人，願意幫我引介一下？我不會跟他要錢。我只是想跟他見個面，告訴他我們在做什麼、我們為社區做了什麼，讓他知道有我們這個組織。」

而請注意那句「我不會跟他要錢」——它把一個讓人猶豫的請求，變成了一個沒有風險的請求。

一個常見的誤解：「非營利的位置」

而 Misner 最後澄清了一件事，這一點很重要：

「我偶爾會走進一些分會，有人說：『我們的非營利席位已經有人了。』——我們沒有『非營利席位』這種東西。那就像在說『我有一個營利席位』一樣。」

而他的說明是：「BNI 裡有很多不同的行業。而如果他們專注的領域不同，一個分會是可以有超過一個非營利組織的。」

而判準是「不要有兩個做同樣事情的非營利組織」：

「也許你有一個是做身心障礙成人包裝組裝的，然後另一個是兒童服務計畫——那是完全不同的。所以是有可能有超過一個的。」

（他也補充：「我沒看過超過兩個的，但不要限制你自己。」）

為什麼這十項對所有人都有用

而我認為這一集最大的價值，是它示範了一種重新定義「我要什麼」的能力。

Christina 的問題是「我沒有產品可以賣」。而 Misner 的回答等於是說：那就不要賣產品，去要別的東西。

而他列的那十項裡，只有一項跟錢有關——而且那一項是「不要」。

而其他九項是：合作夥伴、來訪者、志工、董事、演講機會、員工、表達能力、人脈引介。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人有很多種做法」（P071），正是這一集的主旨。

而《韌力》裡那句「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114），則提醒了一件事：對一個公益組織來說，一次引介、一位志工、一場演講，價值可能遠大於一筆小額捐款。

而那個「不要每週要錢」的建議，背後其實是同一個原理：持續索取會消耗關係，而持續給予會累積關係。——而這一點對營利事業一樣成立。

放回台灣：那條法規的線要先講清楚

而在台灣談這個題目，有一件事必須先講在前面：

台灣有《公益勸募條例》。公益團體向不特定人公開募集財物，原則上需要事先向主管機關申請許可，並依規定辦理收支公開與結報。

而這對分會的實務意義是：如果分會裡有公益團體的夥伴，在會議中或群組裡發起募款，請先確認他們的勸募是否已經取得許可。而這不是刁難，是保護大家——包括那個團體自己。

而更好的消息是：Misner 那十項裡有九項完全不涉及勸募。而那九項在台灣都可以放心做。

而我認為在台灣特別有價值的是這三項：

第一，演講機會。台灣的社團非常多——扶輪、獅子會、青商、同濟、各種公會與協會，每個月都在找講師。而一位講得好的公益團體代表，是很受歡迎的講者。

而做法就照 Misner 說的：準備好一份可以直接轉寄的引介信，然後在簡報時說「我這一個月想找兩場演講機會」。

第二，找志工與董事。台灣的協會與基金會常年缺理監事、缺專業志工——而分會裡本來就坐著一群會計、律師、設計、行銷、資訊的專業人士。

而這種「專業志工」的價值，遠遠大於同額的捐款。一位會計師幫忙看一次帳、一位設計師幫忙做一次年報，省下的可能是好幾萬。

第三，開放參觀。而這一項在台灣的效果會很好，因為台灣人對「眼見為憑」的信任度很高。

而很多人不捐款不是因為不願意，是因為不知道錢會去哪裡。而一次參觀，解決的正是這件事。

而我也想對其他行業的夥伴說一句：如果你們分會有公益團體的夥伴，請不要用「反正他也不會給我轉介」的眼光看他。

因為公益團體的理事、志工、捐款人，往往是地方上最有影響力的一群人。而他認識的人，可能是你這輩子接觸不到的。

機制拆解：把「我要什麼」重新定義

而這一集的方法，其實可以套用在任何「不容易被轉介」的行業上。

①先承認：我的產品確實不好轉介。不要硬撐。

②列出「除了客戶之外，我還需要什麼」。員工、供應商、合作夥伴、通路、講台、專業建議、原料、場地。

③每週只要一項。不要每次都講一樣的。這週要志工、下週要演講機會、再下週要引介某個人。

④讓別人幫得很容易。準備好引介信、範本、名單。降低對方幫你的成本。

⑤先給，而且給得比要的多。因為那是唯一能讓你長期索取的方式。

你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。

收束

而 Christina 的問題「我沒有東西可以賣，那我的位置在哪裡」，其實是很多人心裡的問題。

而這一集給的答案是：你的位置不是由「你能賣什麼」決定的，是由「你能給什麼、你需要什麼」決定的。

而一個什麼都不賣的人，仍然可以是房間裡最有價值的那一位。

本週行動

①列出「客戶以外」的需求清單：員工、供應商、講台、專業建議、合作夥伴——寫下五項，然後每週講一項。②如果分會有公益夥伴，主動問他一句：「除了捐款，你們最需要什麼？」答案可能會讓你驚訝。③準備一封引介信：把「請幫我引介」的內容寫成一段可以直接轉傳的文字，讓別人幫你只要按轉傳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 609《Do Nonprofits Work in BNI?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 511；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。在台灣，公益團體向不特定人公開募集財物須依《公益勸募條例》辦理，並依規定申請許可與公開徵信；分會內若涉及勸募活動，請先確認其合法性。各分會之行業分類規則請以 BNI 官方與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP608｜十五個框，十一個寫著同一個名字

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BNI PODCAST ‧ EP 608

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1986 年，一間三個人的公司。他畫了一張有十五個框的組織圖——其中十一個框裡寫的都是同一個名字：Ivan Misner。包括「客訴部門」和「清潔工」。

一個他講了幾十年、卻從來沒錄過的故事

Misner 說他最近才發現，有個故事他講了好幾十年，卻從來沒有做過一集節目。所以他先寫了一篇文章，然後錄了這一集。

時間是 1986 年，BNI 成立滿一年。

而觸發點是一本書——Michael Gerber 的《The E-Myth》：

「『在你的事業裡面工作』和『在你的事業上面工作』——這個概念真的打中了我。我想要盡可能地在我的事業「上面」工作。」

於是他開始想五到十年後的事：會有多少會員？會在多少個州營運？（他說當時還沒想到「國家」。）還能為會員提供什麼額外的支持？

「而這些目標，全部歸結到同一件事：我需要一個更完整的組織結構。」

而他做的事，是畫一張「還不存在的公司」的組織圖

這是整集最關鍵的動作，而且很容易被讀過去：

「這張組織圖不是畫現在有的東西，而是畫我所想像的——我認為這家公司在五到十年後可能長什麼樣子。」

當時他有兩位兼職員工，各上班二十小時——他說「所以基本上等於一個人」。

他把三個人現在做的所有職能拆解出來，畫成了十五個框。

「他們的名字在其中四個框裡。我的名字在另外十一個。

Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，清潔工。我真的把我們的名字寫進那些框裡。」

機制拆解：為什麼「組織圖」比「待辦清單」有效得多

Misner 自己下的結論是：

「這個練習給了我毫不動搖的清晰——我知道我要怎麼把公司做大了。那就是：除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

而我想把這裡的機制講清楚，因為這是可以直接照做的部分。

如果你今天寫一張「我想要交出去的事」清單，你會得到一張洩氣的紙。上面全是你討厭的事，而且看不到盡頭——你只會覺得自己很累。

而一張五年後的組織圖不一樣。它做了三件事：

① 它把「我很忙」翻譯成「這裡有十個職缺」。前者是抱怨，後者是招募計畫。

② 你的名字出現十一次，是一個診斷結果，不是一個道德評價。看到它的時候你不會自責，你會想「這顯然不對」。

③ 它同時是地圖，也是進度條。——而這正是 Misner 接下來做的事：

「每請一個人，我就把框裡原本的名字劃掉，寫上那個取代我（或取代我第一批員工）的人。

花了七年。但原始組織圖上的每一個人，我幾乎都替換掉了。」

所以那張紙從 1986 年一路用到 1993 年。它不是一次性的規劃，是一份用七年慢慢劃掉的名單。

而他排序的方法：先處理「蠟」

Misner 說，這是五到十年計畫，而他知道至少要五年——所以他必須現在就開始。

「所以我開始想那些我討厭做的事。而會計排在第一名。」

然後是他常用的那組比喻：

「我相信創業者不是在他的火焰（flame）裡工作，就是在他的蠟（wax）裡工作。

在火焰裡的時候，他們是燃燒的、對自己做的事感到興奮——你聽得出來，也看得出來。

而在蠟裡的時候，他們是被消耗的、疲憊的，不喜歡自己在做的事。這你一樣聽得出來、看得出來。

會計就是我的蠟。」

而接下來這句，是這個比喻真正的價值所在：

「而生意最美的地方在於：某件事可能是我的蠟，卻剛好是別人的火焰。」

📚 延伸閱讀

《遠見：透視全球變局》　王力行總策畫

「待在不適合的職位上，比離職的風險更大」　P116

這句話原本是講個人的職涯選擇，而把它放進 Misner 的組織圖裡，意思會突然變得很銳利。

因為那十一個框，每一個都是一個「不適合的職位」——而坐在裡面的是老闆自己。

而老闆待在不適合的職位上，風險比員工更大：因為沒有人會來考核他，也沒有人會請他離開。

他可以在「客訴部門」那個框裡坐十年，而且完全不會有人告訴他，這件事正在讓公司停在原地。

而那個「五分錢」的故事，講的其實不是認真

「我記得我請的第一個記帳人員，她愛會計。她真的很愛。

有一天她來找我，說：『帳差了五分錢。但我找到了。』

她說她花了兩個小時。但她找到了。而她非常驕傲。」

Misner 知道大家在想什麼：

「有些人聽到這裡會想：『等一下。你付了她兩小時的薪水，去找五分錢？』

對，我付了。而且我還恭喜了她的辛勞。原因是這樣的——

如果是我，差五十塊我大概會說：喔，算了，差不多就好。因為我討厭這件事。

那你能想像如果差了五百塊嗎？她會找不到那筆錢就不回家睡覺。記帳是她的火焰。而我很慶幸它是。」

而這個故事真正在講的，是一件更可怕的事

大部分人會把「五分錢」讀成一個關於敬業的故事。

但 Misner 的論證其實更精準，而且更值得害怕：

他不是說自己「做不來」會計。他是說——在一件他討厭的事情上，他對錯誤的容忍度是沒有底線的。

差五分，算了。差五十，算了。而「算了」的門檻會自己往上飄，因為每一次「算了」都讓那件討厭的事早一點結束。

所以做自己不擅長的事，真正的代價不是「比較慢」——

是你會不知不覺地把標準降低到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。

因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。

而診所版本的組織圖，有一個特別的限制

這個練習非常適合診所，因為診所老闆的名字通常會出現在：醫師、行銷、客訴、人事、採購、排班、財務、教育訓練——至少八個框。

但這裡有一個必須先講清楚的限制：

醫療行為的框，不能因為「我很忙」就交出去。

《醫師法》規定醫師以外之人不得執行醫療業務。所以在診所的組織圖上，框要先分成兩類：

① 法律上只能由醫事人員做的
② 其他全部

而這個限制反而讓練習更有價值——因為它逼你誠實回答一個問題：

你現在花在「第二類」上的時間，佔了多少？

那個比例，就是你的成長空間。

而我要對這個故事加一句誠實的保留

BNI 今天在七十多個國家、有超過一萬兩千位加盟主、執行董事、全國董事、顧問與員工，企業總部約有一百名員工。

而 Misner 說：「這一切都始於那張手寫的、用來做願景的組織圖。」

我完全相信那張圖很重要。但要誠實地說：這是一個成功者回頭講的單一案例。

畫過雄心壯志組織圖、最後仍然是三個人的公司，也非常多——只是他們不會被邀請上節目。

所以我認為比較準確的說法是：

那張組織圖沒有「造成」成長，它讓成長變成「可執行的」。

願景如果只留在腦子裡，它會停在一種感覺；而畫成組織圖之後，它變成一份有順序的徵人計畫。

而真正說服我的其實不是那一萬兩千人，是這件事的成本結構：它只要一張紙和三十分鐘，而它最壞的結果，是你看清楚自己現在到底在做幾份工作。

本週行動

①畫五年後的組織圖，不要畫現在的：先列出「那家公司」需要的所有職能，再把現有的人（包括你自己）填進去。②數一數你的名字出現幾次——那個數字就是這個練習的全部價值。③從「蠟」開始排序：不是從最重要的框開始，是從你最討厭的那個框開始。因為那個框裡，你的標準正在無聲地下降。④診所要先分兩類框：法律上只能由醫事人員做的、以及其他全部。第二類佔掉你多少時間，就是你的成長空間。⑤把它當進度條用：每補上一個人，就在框裡劃掉一個名字。Misner 劃了七年。

收束

Misner 的結語是：

「每天我回頭想都覺得，哇，這東西變成這樣真的很不可思議。但了不起的橡樹，都是從一顆小橡實長出來的。」

而他建議每一個人都做這個練習——「不管你創業一年還是十年。」

而我想留下的是這一集裡最不起眼、卻最好用的一句：

「除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

因為多數人卡住的地方，其實不是不知道該長成什麼樣子。

是從來沒有把自己的名字，在紙上數過一次。

做自己討厭的事，真正的代價不是比較慢——是你會不知不覺把標準降到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 608《Little Company, Big Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年（Misner 當時人在義大利）。1986 年的十五格組織圖、Michael Gerber《The E-Myth》的啟發、火焰與蠟的比喻、記帳人員花兩小時找五分錢的故事、七年替換完成，以及 BNI 的規模數字，均為節目原文所述；數據為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。「組織圖優於待辦清單的三個理由」「討厭的事會讓標準無聲下降」「單一案例的保留」與台灣《醫師法》下的診所版做法為改寫者所加，非節目原文。

EP607｜你不敢說「不」，是因為手上沒有一句好用的句子——這裡有七句

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BNI PODCAST ‧ EP 607

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集要先講清楚立場：Misner 本人是「盡量說好」派的。正因為如此，他談怎麼說不，才特別可信。

先講前提：能說好，就說好

這一集的內容出自 Misner 與 Stewart Emery 等人合著的《Who’s in Your Room?》。

而他先把自己的立場交代清楚：

「在經營一個人脈組織的過程中，我明白盡可能說『好』是很重要的。我相信只要有可能，就對出現在身邊的機會說好。」

「但確實有些時候，你就是必須說不。」

而他引用了賈伯斯生前談蘋果時說過的一段話：

「他說他最驕傲的，是那些他們說『不』的事情。他對那些拒絕掉的事，甚至比對那些答應的事更驕傲。」

而他的主題很明確：怎麼說不，而不會讓自己看起來像個混蛋。

①分清楚「機會」與「干擾」

而第一項是所有技巧的前提：

「你必須透過『知道自己個人與專業上的使命』來辨識這個差別。你要對自己在事業與人生中的角色有一個感覺。然後當有人拿著一件會干擾那個使命的事來找你時，你才能說不。」

而他點出了這一招最適用的情況：「這個策略對那些『理論上讓你感興趣、但不見得符合你目標』的專案特別有用。」

而他舉的例子非常真實，也是每個組織都會遇到的：

「有時候人們會跟我說：『BNI 很棒，我很喜歡，但你們應該要教大家怎麼銷售，因為他們拿到轉介卻不會賣。』」

而他的回答是這一集最漂亮的一句：

「我說：那是一個很棒的使命。它只是不是我們的使命。」

而他還補上了理由：「有比我們更適合教銷售的組織……那些人才是銷售的專家。我們做出來會是他們東西的一個很糟的複製品。所以那不是我們的使命。那是很棒的使命——不是我們的。」

②「如果我答應了，我怕我會讓你失望」

而第二招，Misner 說是他自己最常用的：

「這是我最愛用的說不方式：『如果我說好，我怕我會讓你失望。』」

而他解釋了為什麼這句話有效：

「這是一個非常有效的方式，讓對方知道你不答應，同時也讓他們理解——你其實很喜歡說好，但如果你對這件事說好，你會做不到，因為你沒有那個餘裕、那個知識、或那個專業。」

「你只是不是那個最能讓這個想法或請求成功的人。你不想讓他們失望。」

而請注意這句話的結構：它拒絕的理由不是「我不想」，而是「我做不好」。——前者是關於你的意願，後者是關於對方的利益。

③把他轉介給更適合的人

而第三招是第二招的最佳搭配：

「當我對某個人說不時，我真的會試著把他轉介給一個更有資格、或更適合幫助他的人。」

而他的完整句型是把三招串起來：

「我不想讓你失望。但有一個人我可以推薦給你——這是他們的使命、這是他們的專注所在。我覺得他會是更適合幫你這件事的人。」

而他點出了為什麼這一招能保住關係：「人們會感謝你，尤其是在你要說不的時候，如果你給了他們一個替代方案。」

④「我不做那個」

而第四招最簡單，但需要一點骨氣。

而他用了一個很個人的例子：自從幾年前的健康狀況之後，他不再吃精製糖。

而場景是這樣的：「所以我常常遇到有人說：『你一定要吃一口這個蛋糕』或者派。而我就簡單地說：『謝謝，我不吃精製糖。』」

而接下來就是所有人都熟悉的劇本：「然後他們當然會繼續：『就一口。就一口嘛。』」

而他的回答我很喜歡：「就一口？好啊，那一口給你——因為我不吃精製糖。」

而他的重點是：「你就是要站穩它。那很簡單——我不做那件事。那不是我會做的事。」

⑤提出別的方案

而第五招是讓「不」不會變成句點：

「如果你沒辦法做別人請你做的事，那就提供他們別的東西。」

而書裡的例子很具體：「如果你是一位餐廳老闆，你可能沒辦法免費替一場五公里慈善路跑做外燴，但你負擔得起捐出幾張禮券，讓慈善單位拿去抽獎。」

而他的結論是：「透過提出別的方案，你仍然可以建立關係，而不是以一個『不』結束。」

而句型就是：「我沒辦法做那個，但我可以做這個。」

⑥不要「Seinfeld 化」

而第六招的名字取得很好玩，來自那部經典影集。

Misner 說：「《歡樂單身派對》裡真正好玩的一件事，是那些角色會發展出某種瘋狂複雜的藉口或詭計，最後把自己搞得比一開始就坦白還要麻煩。」

而他的建議是：「所以各位——要誠實、要直接，不要把它 Seinfeld 化。用這些技巧的其中一個，不要開始編各種藉口、然後扯到別的地方去。就保持聚焦。」

而這一點在台灣特別值得注意，因為我們拒絕的時候最常做的就是繞路——「最近比較忙」「再看看」「我再跟你說」。而那些話的實際效果是：對方會再問一次。

⑦說了就當真，必要時當一張跳針的唱片

而第七招處理的是那些不接受「不」的人。

「有時候人們就是不接受『不』這個答案。所以試著保持禮貌、微笑，然後重複你剛剛說過的話。」

而他對這件事的期待值調得很誠實：

「你應該預期這種情況會發生嗎？會，它一定會發生。你會遇到不接受『不』的人。」

而他的經驗是：「我發現如果你一直說不，他們最後就會懂。要有禮貌。不要驚訝於你可能得重複好幾次，他們才會理解你說的是認真的。」

而他自己的紀錄是：「我遇過必須把同一件事講三次的情況。講到第三次他們才終於懂了。」

而最關鍵的是那個態度：「重點是——不要在第三次禮貌地重複時生氣。」

而還有第八個（他很少用）

而 Misner 補了一個他說自己不常用的版本：

「你必須知道，『不』這個字可以是一個完整的句子。」

而他也很誠實地說明了代價：「我不喜歡在人生中燒橋。我偏好不要燒橋。但有時候，明知道會燒掉一座橋、還是得說不，那是必要的。」

而他自己的版本比較溫和：「『不』可以是一個字的句子。而我通常會把它變成三個字的句子——『不，謝謝。』」

而節目最後，他做了一個我覺得非常負責任的澄清：

「有時候我的 podcast 會被用在不是我原意的地方。所以當你聽這一集時，不要把它套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。那不是我的用意。」

「我的用意是：對那些符合你的使命、願景與目標的事情，運用好的判斷力。而當它不合適時，用適當的技巧說不。」

為什麼「說不」這麼難

而《你缺的不是努力》裡有一句話，把這件事的本質講透了：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」（P160）

而這解釋了為什麼拒絕會讓人不舒服——因為它不只是在回答一個問題，它是在宣告「我的時間由我決定」。

而《創投心法》裡那句「『拒絕』才是最難的事情」（P140），則是所有經營者的共同體會。

而 Misner 這七招的共同結構，其實可以濃縮成一句話：把「拒絕這個人」，改寫成「拒絕這件事」。

而每一招都在做同一件事：

①用使命當理由（不是我不想，是這不是我的方向）
②用能力當理由（不是我不願意，是我做不好）
③用替代方案（我不能，但這個人可以）
④用原則（我不做這件事，對誰都一樣）
⑤用降級（大的不行，小的可以）

而《剛剛好的完美主義》裡那句「需要果斷放棄的決斷力」（P195），講的正是第一招的前提——而如果你不知道自己的使命是什麼，你就沒有拒絕的依據，只剩下心情。

放回台灣：我們的拒絕，通常是拖出來的

而在台灣，拒絕的困難有一個特別的形狀：我們很少直接說不，我們用「拖」來說不。

「我再看看」「最近比較忙」「有機會再說」「我問一下我太太」——而這些話在台灣的實際意思大家都懂，但它們有兩個代價。

第一，對方會一直等。而等待本身就是成本。

第二，它會累積。五個「再看看」放在心裡，會變成你不想接電話、不想去開會、不想遇到那個人。

而 Misner 那句「不要 Seinfeld 化」，在台灣的版本就是：不要用「忙」當萬用藉口。因為對方遲早會發現你不忙，而那時候損失的是信任。

而我認為在台灣最好用的，是第二招加第三招的組合：

「這個我怕做不好，反而耽誤你。不過我認識一個做這一塊很專的，我幫你介紹好不好？」

而這句話在台灣幾乎無敵，因為它同時做到三件事：沒有否定對方、把理由放在自己身上、而且還多給了一個東西。

而第四招「我不做那個」在台灣需要一點練習，因為我們的勸酒、勸菜、勸做人情文化很強。

而 Misner 那個「就一口」的對話，換成台灣的版本就是「就一杯」「一杯而已」「不喝不給面子喔」。而他的解法很值得學：不要每次都重新找理由，就用同一句話，重複到對方放棄。

而放回分會，這一集有一個很重要的應用：當你被邀請加入你負荷不了的職位、或被要求做超出能力的事時，說不是負責任的。

因為答應了做不好，傷害比一開始就婉拒大得多。——而這正是 Misner 那句「我怕我會讓你失望」真正的意思。

而我也想對台灣的老闆說一句：那句「這是很棒的使命，只是不是我們的」，值得背下來。

因為台灣中小企業最常見的死法，不是做錯事，是什麼都做。而每一次的「順便做一下」，都是從你真正的事業裡挖走的時間。

機制拆解：一句好的拒絕，要有三塊

①理由（放在自己身上）：我怕做不好／這不是我的專長／這不是我的方向。

②替代（給對方出路）：我幫你介紹一個人／我不能做 A，但可以做 B。

③堅定（不要留模糊空間）：不要說「再看看」，而且準備好講第二次、第三次。

而在這三塊之前，還有一個更根本的功課：你要先知道自己的使命是什麼。——因為沒有使命，就沒有拒絕的標準；沒有標準，每一次拒絕都會變成一次人情的消耗。

那是一個很棒的使命——它只是不是我們的使命。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是 Misner 最後那個澄清：

「不要把這一集套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。」

因為這一集不是在教你多拒絕，是在教你把「不」留給該說的地方，好讓你的「好」變得可信。

而一個什麼都答應的人，他的答應其實沒有什麼價值。

本週行動

①寫下你的使命一句話：沒有它，你就沒有拒絕的依據。②把那句話練起來：「這個我怕做不好反而耽誤你，我幫你介紹一位更適合的好不好？」——今天就用一次。③清掉一個「再看看」：想一件你一直沒回覆的事，今天給對方一個明確的答案。不管是好還是不好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 607《Learning How to Say No》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Stewart Emery 等人合著之《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之飲食調整為受訪者的個人選擇，不構成任何醫療或營養建議；相關情形請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP606｜你們想把例會改到晚上，好讓來賓比較願意來？他 1986 年試過兩次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 606（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個 Misner 說「每年至少會被問一兩次」的問題。而它之所以值得寫，是因為他不是用理論回答的，他是用一次失敗的實驗回答的。

那個提案聽起來很合理

問題來自一位 BNI 董事轉述某分會主席的想法：

「我有一個點子。每一季一次，我們把正常的會議從早上七點改到晚上，這樣我們可以邀請更多來賓。」

「一樣的會議、一樣點名。只是要讓來賓願意來可能會比較容易。我覺得我們需要做點不一樣的事，所以我真的很想試試看把其中一次會議改到晚上。」

而 Misner 先給了一個很重要的背景數據：

「全世界大多數的分會都在早上開會。非常非常少數在晚上開，稍微多一點在午餐時間開。而超過 90%——至少 90% 以上——都在早上開。」

而他說：「那應該告訴你一些事情。」

而他先處理了一件別的事

而在回答之前，Misner 先做了一個澄清，我認為這一段本身就很有價值。

那位提案的主席在信裡說：「Ep585 讓我可以在不違反規則的情況下做實驗。」

而 Misner 的回應是：

「那不是 585 說的意思。所以當你在聽 podcast 時，不要說『喔，那我就把這一集套用到我做的每一件事上』。」

而他說明了那一集真正在講什麼：「那一集其實是在講怎麼處理一個『雙輸的局面』。而我不認為在 90% 的組織都在早上開會的情況下，早上開會是一個雙輸的局面。」

而他的提醒是：「不要把我的 podcast 誤套用到其他情境上。」

而我認為這件事值得所有讀教材的人記住：一個原則被引用來支持一件它沒有在講的事，是最常見的誤用方式。

而他 1986 年就試過了

而接下來是這一集的核心：

「在不同時間開會——在這個例子裡是晚上——是我在 1986 年跟 1987 年就有過的想法。我當時覺得偶爾在晚上開會是一個很棒的點子。」

而結果是：

「我試了，而那是完全、徹底的時間與力氣的浪費。」

而他把實驗結果拆得很清楚，這一段非常重要：

「我們發現——我們確實得到了一些不會來早上會議的新來賓。」

而問題在下一句：

「問題是，他們還是不會來早上的會議。」

而總結是：「所以我們打亂了每個人的行程，而得到零位新會員。而我們做了兩次，結果一樣。」

而這個實驗設計得很漂亮——因為它把「來賓人數」跟「新會員人數」分開來看了。

而多數人的錯誤，正是把前者當成後者的代理指標。

那個邏輯：他們不是不知道，是不願意

而 Misner 把推論講得很直白：

「為所有人改變時間、希望能得到更多來賓，這件事確實可能有效。你會得到新的來賓。但問題是——這些來賓會加入嗎？」

「根據我的經驗，答案是不會。」

而他的結論句很有力：

「那為什麼要造成所有人的不便，去邀請那些『因為你們在早上開會、所以本來就不會加入』的人？」

而他也做了一個很重要的價值判斷：

「你必須記得，帶來賓的目的是什麼。那不只是多一個人來。那是要有潛在的會員。」

而他舉了一個很極端但很清楚的例子：「你可以邀請市長來，但他不是一位潛在會員。邀請某些人、某些行業的人只是為了多一個人頭，那不是你要的。」

而背後真正的原理：定時重複

而 Misner 給出了保持同一時段的正面理由：

「這是『定時重複（timed repetition）』的力量。長時間、持續地一遍又一遍做同樣的事，會產生結果。」

而他又搬出了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他也講了一句對組織來說很重要的實話：

「BNI 不是適合每一個人的。你要的是那些願意承諾在同一個時間、同一個地點每週見面的人。」

而他最後那句評語，我認為展現了很好的風度：

「我想說的是，這不是一個壞主意。我幾十年前試的時候，覺得那是一個非常好的主意。它只是結果不好。它是一個好主意，但沒有得到我希望的結果。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），正是這個原理的濃縮版。

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），補上了另一半——重複之所以難，正是因為它平凡。

那正確的做法是什麼？

而這一集沒有停在「不要做」，它給了兩個替代方案。

方案一（來自主持人 Priscilla）：辦一場社交活動。

她的建議是：「如果大家想在晚上見面、認識潛在的新會員，那為什麼不辦一場社交活動——像是品酒之夜，或者在餐廳辦一場迎賓交流？」

而 Misner 補了一個更好的升級：「在餐廳，或者有時候我看過他們在某位會員的營業場所辦。所以那是一石二鳥——你讓某位會員跟他的場地得到曝光，同時晚上有一場社交活動。」

而他的評價是：「我覺得那是一個很棒的點子，我推薦它。」

但他也加了一條界線：「但我不會用它來取代一次例會。」

方案二：用「會議刺激活動」把例會變得有趣。

而他說：「這裡有一些你可以做的事，讓會議保持活潑、有趣、好玩。」

而他舉的例子包括：籃子裡抽卡、是非問答、行業工具、產業趨勢、帶你的代理人來。

而他說：「我們有非常非常多種會議刺激活動，可以讓事情保持有趣好玩——讓來賓體驗到一場 BNI 會議，同時會員也玩得開心。」（他建議洽詢當地的 BNI 董事取得完整清單。）

為什麼這個實驗這麼有價值

而我認為這一集真正教的，其實不是「不要改時間」，是怎麼判斷一個看起來很合理的點子。

而那位主席的推論鏈是這樣的：

早上不方便 → 所以來賓少 → 改晚上 → 來賓會變多 → 會員會變多。

而這條鏈的每一步看起來都成立。而它斷在最後一步。

而 Misner 的實驗證明了一件事：「來得了一次」跟「願意每週來」是兩種完全不同的門檻。

而這裡有一個更普遍的商業教訓：當你為了降低門檻而改變產品時，你吸引到的是「只願意接受低門檻」的人。

而那正是很多促銷活動的問題——打折吸引來的客人，是為了折扣而來的客人。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「習慣是保守的機制」（P385），說明了固定時段的另一面價值：它的保守正是它的功能——因為不用重新決定，所以不會流失。

放回台灣：這個提案我們也會遇到

而在台灣，這個提案幾乎一定會被提出來，而且理由聽起來更充分：

「台灣人上班時間不固定啦」「做工程的早上要出工」「餐飲業的老闆早上在睡覺」「中南部通勤要一小時」。

而這些理由都是真的。但 Misner 的實驗結果，剛好回答了它們——那些人不是「這次來不了」，是「每次都來不了」。

而我認為在台灣真正該問的問題不是「要不要改時間」，而是：那個真的來不了早上的行業，是不是本來就不適合這個分會？

而如果那個行業對你們很重要，正確的解法不是改時間，是去找那個行業裡「作息剛好可以」的人。——因為同一個行業裡，一定有人是早起的。

而 Priscilla 那個社交活動的建議，在台灣的適配度非常高。因為我們本來就有聚餐文化。

而 Misner 那個升級版更值得做：辦在某位會員的店裡。——餐廳、咖啡廳、展示中心、診所、工廠——這在台灣不但省場地費，還讓那位夥伴得到一次完整的曝光。

而我自己的體會是：一場在會員場地辦的活動，效果比在中性場地好很多。因為主人會用心，而用心是看得見的。

而那句「BNI 不是適合每一個人的」，我認為在台灣要講得更清楚一點。

因為在台灣，我們很怕拒絕人、很怕說「你可能不適合」。但一個為了遷就少數人而改變核心規則的組織，最後會失去那些原本願意遵守規則的人。

而更誠實的說法是：「我們每週三早上七點在這裡，一年五十二次。如果這個時間你長期做不到，那可能真的不適合——而那沒關係。」

機制拆解：怎麼評估一個「改規則」的提案

①先問：這個規則存在的原因是什麼？而不是先問「可不可以改」。

②分清楚代理指標與真正的目標。來賓人數是代理指標，新會員與轉介才是目標。而很多提案能改善前者、卻傷害後者。

③問問看有沒有人試過。Misner 在 1986 年就試過了——而一個組織最寶貴的資產之一，就是那些失敗過的實驗紀錄。

④找不動搖核心的替代方案。不改例會，但加辦社交活動——這才是真正解決問題的做法。

⑤如果真的要試，先設好判準。試多久、看什麼數字、什麼情況下停。

我們確實得到了新的來賓。問題是——他們還是不會來早上的會議。

收束

而這一集最值得學的，其實是 Misner 回答的方式。

他沒有說「不行，這違反規則」。他說「我試過，而結果是這樣」。

而他甚至還替那個提案說了句公道話：「這不是一個壞主意。它只是結果不好。」

而一個組織能不能長久，很大程度取決於它有沒有這種東西——不是規則，是被記錄下來的經驗。

本週行動

①改辦一場社交活動：與其改例會時間，不如在某位夥伴的營業場所辦一場晚間交流，讓他順便曝光。②問一次會議刺激活動：跟你的執行董事索取清單，讓接下來三個月的例會每次都有一個小變化。③檢查你的判斷鏈：手上如果有一個「改規則」的提案，先問：這個規則本來是為了解決什麼問題？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 606《Meeting at a Different Time to Get More Visitors（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比例與作法為節目錄製當時狀態；各分會之會議時間與規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP605｜當你說某人「沒有付出者收穫的精神」，通常只是因為他沒做你想要的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 605（經典重播 ‧ 原 EP 330）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是核心哲學被誤用的方式。而 Misner 說得很明白：他錄這一集，是因為他最近才親眼看到它被濫用。

先把它定義清楚

Misner 先重述了「付出者收穫」的本質：

「付出者收穫是一個建立在互惠法則上的哲學。而在像 BNI 這樣的人脈團體的脈絡裡，採用這個哲學的人，會真正致力於把生意給他們的 BNI 夥伴，而不是把『自己拿到生意』當成最優先的關切。」

而結果是：「這麼做的時候，其他人自然會渴望回報你的善意，把生意送回給你。」

而接著他講出了這一集的主張，而且特別強調了一個字：

「付出者收穫是一個我們都可以套用在『自己』身上的標準——關鍵字是『自己』。」

而然後是那個核心句：

「付出者收穫不是一把劍，用來指著那些可能沒有採用這個哲學的人。」

而它被濫用的樣子長這樣

而 Misner 描述了那個典型的句子：

「當我們開始對別人指指點點、說『某某人沒有付出者收穫的態度、他整件事都做錯了』的時候，整個概念就被誤用了。」

而接下來這一句，是這一集最銳利的觀察：

「有趣的是，當我們開始這樣說別人時，那往往是因為——他們沒有在做我們認為他們應該做的事。」

而他重申了立場：「付出者收穫不是一把拿來對著『沒做我們認為他們該做的事』的人揮舞的劍。它是一個我們該套用在自己身上的標準——主要、甚至應該說只，套用在自己身上。」

而他用了一個很好記的畫面：

「很諷刺的是，當我們用食指指著某個人的時候，有三根手指是指回我們自己的。你有沒有注意過？」

而他的詮釋是：「那是一個完美的提醒——不要成為那種責怪別人的人，因為那個你需要專注的行為，是你自己的行為，不是別人的行為。」

而柯維在《與成功有約》裡那句「個人行為取決於本身，而非外在環境」（P139），講的正是同一件事。

而他也承認：這種人真的存在

而這一集有一段非常個人的自我揭露。

Misner 說：「會批評、會對別人指指點點的人，可以是很有腐蝕性的。我在 BNI 的分會裡看過、在商業組織裡看過、也在 BNI 組織的董事層級看過。」

而他接著講了自己的處境：

「我當然也有幾個這樣的人在我的生命裡，包括某一位——他似乎把批評我當成他最喜歡的消遣。」

而他點出了這種人的特徵：「有些人很愛談論你，但幾乎從來不真的來跟你談他們的問題。」

而他提出了那個關鍵問題：「那如果你真誠而持續地實踐付出者收穫，卻仍然有人在對你發動非常個人的攻擊，你該怎麼辦？」

他的答案：做你自己

而 Misner 給的答案很簡單，但也很實在：

「我認為答案很簡單：做你自己。用你能做到的每一種方式，繼續把這個哲學套用在自己身上。」

而他對那些人做了一個很寬容、但也很清醒的分析：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過辛苦的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

而他也基於個人經驗，明確排除了一個常見的反應：

「告訴某個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。我從個人經驗知道這件事。他們只會來得更兇。」

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述心理健康者的那句話，正好可以放在這裡：「不僅堅強，而且能夠不在意別人的看法」（P327）。

而真正有用的，是第三個人

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最可以行動的部分：

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的是——當別人站出來，對那個在說你壞話的人說：『你太過分了』或者『你說的話就是不恰當』。」

而他把它類比成轉介：

「就像轉介一樣，沒有什麼比得上第三方的背書——而在這個情況下，是第三方的辯護。」

而他因此對所有聽眾提出了一個很具體的請求：

「我想利用這個機會，強烈鼓勵你站直、並且開口。當刻薄的人說別人的壞話時，好人會站出來。」

而他把這件事接回了核心哲學，而這個連結非常漂亮：

「如果你把付出者收穫當成你個人的標準來實踐，那你已經知道——為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

而預防勝於處理

而 Misner 也把這件事接回了入會審核：

「我認為這是為什麼你應該對你身邊的人有所選擇——特別是在人脈團體裡。要謹慎地帶進態度正確的人。」

但他也承認這不可能百分之百：

「話雖如此，你的人生中無疑仍然會有一些沒完沒了地批評、評判的人。」

而他對分會的預期很務實：「你越能篩選，你就越有效地不用讓那些人出現在你的 BNI 會議裡。但有時候它就是會發生——某個態度很差的人會進來，某個好鬥而不是合作的人。」

而還有一種更常見的誤用

而這一集的節目摘要裡，還提到了一個非常實際的情境，我認為值得單獨拿出來講：

如果你發現自己給某位夥伴的轉介，比他給你的多很多——不要指著他。

而理由有兩層：

第一，要看的不只是數量，還有品質。五筆沒有結果的轉介，可能不如一筆成交的。

第二，也是更重要的——你給出去的東西，是從整個分會回來的，不是從那一個人身上回來的。

而這一點，我認為是「付出者收穫」最容易被誤解的地方。它從來不是一對一的記帳系統。

而《隨他們去》裡那句「幫助別人時，不要抱著任何期待」（P280），在這裡有一個更精確的版本：不要對「特定的那個人」抱著期待。

（而這也跟 Ep627 談的「適度自利」不矛盾——那一集講的是「用得體的方式開口請求」，而這一集講的是「不要用哲學當武器去指責」。前者是溝通，後者是審判。）

為什麼「用標準量自己」比較有效

而我想把這件事的機制講清楚。

當一個價值觀被拿來要求別人時，會發生三件事：

第一，它會失去說服力。因為聽的人會立刻去檢查你自己有沒有做到——而沒有人是完美的。

第二，它會製造陣營。「他沒有付出者收穫的精神」這句話一旦說出口，房間裡的人就必須選邊。

第三，它會讓那個價值觀本身變得討厭。——而這是最嚴重的。當一個美好的哲學被拿來當成指責的工具時，人們最後會連那個哲學一起排斥。

而反過來，當它被用來要求自己時：它變成一種可以被觀察、被模仿的行為。

而 Misner 那句「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來」，其實正是付出者收穫在人際保護上的應用——它把一個抽象的哲學，變成了一個具體的社交行為。

放回台灣：我們的版本叫「他很不上道」

而在台灣，這種指責有它自己的說法：

「他很不上道」「他都只拿不給」「他都沒在付出」「他來這裡只是為了自己」。

而這些話在台灣特別危險，因為我們通常不會當面講，而是在私下講。

而私下講的殺傷力更大，原因有二：第一，當事人沒有機會回應；第二，它會在小圈子裡擴散，最後變成一種共識。

而 Misner 那個「第三方辯護」的建議，在台灣執行起來需要一點勇氣，因為在別人講八卦時開口說「我覺得他不是這樣」，等於是在挑戰現場的氣氛。

但我認為台灣版本可以更溫和一點，效果一樣：「他上次有幫我一個忙耶」「我跟他 121 過，他其實滿認真的」——不必反駁，只要提供另一個事實。

而這種說法在台灣的好處是：它不會讓說話的人下不了台，但它會讓那個話題停下來。

而關於「給的比拿的多」這件事，我在台灣的分會裡看過一個很常見的心態：記帳。

而記帳本身沒問題（Ep627 甚至教你怎麼拿紀錄去談）。問題在於，當那本帳被用來評價一個人的品格時。

而我自己的做法是：把帳記在「我這一年給出去多少」，而不是「他欠我多少」。——前者是可以拿來檢討自己的資料，後者只會讓你越來越不快樂。

而最後我想說一件很實際的事：在台灣，一個分會的氣氛壞掉，通常不是因為有人做錯事，是因為有人開始在背後評價別人。

而那個過程一旦開始，它會很快。而唯一能擋下它的，就是有人在當下說一句公道話。

機制拆解：三個自我檢查

①當你想說「他沒有付出者收穫的精神」時，先把那句話翻譯一次：「他沒有做我想要他做的事。」——然後你會發現，這其實是一個溝通問題，不是一個品格問題。

②檢查你的期待是對「一個人」還是對「整個分會」。如果你只盯著某一位夥伴的回報，那你用錯框架了。

③下次有人在你面前批評另一位夥伴時，說一句公道話。不必爭辯，只要補一個事實。

而最後那個原則值得記住：如果你真的覺得某位夥伴有問題，那就直接、私下、專業地跟他談（這是 Ep642 教的）——而不是拿哲學去審判他。

它是一個要套用在自己身上的標準，不是一把用來對別人揮舞的劍。

收束

而這一集最動人的地方，是 Misner 承認了自己也有那樣的人在生命裡——一位把批評他當成消遣的人。

而他的解法不是反擊，也不是解釋，是繼續做自己該做的事，並且在別人被這樣對待時站出來。

而那句話值得記一輩子：「為別人站出來，會鼓勵別人為你站出來。」

本週行動

①翻譯一次你的抱怨：把「他沒有付出者收穫的精神」改寫成「他沒有做我期待的＿＿」，然後想想那件事你有沒有講清楚過。②說一句公道話：下次有人在你面前批評某位夥伴時，補一個你知道的正面事實。③換一本帳：把「他給了我幾筆」改成記錄「我今年給了多少」——只追蹤你控制得了的那一欄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 605《Givers Gain Is a Standard, Not a Sword（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 330；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對人際行為的描述為一般性討論，不針對特定個人，亦不涉及任何心理狀態之判定。若分會中發生涉及霸凌、歧視或騷擾之情形，請循組織正式管道與相關法令處理。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP604｜一筆轉介可以傳到地球另一端了——而讓這件事成立的不是信任，是紀錄

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BNI PODCAST ‧ EP 604

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集記錄了一個里程碑：轉介終於可以傳給世界上任何一位會員。而這一集真正有價值的地方，是那條走了 28 年的路。

（本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程與操作方式為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

Misner 說這是他的終極夢想

來賓是 Jeremy Walsh，BNI Connect 全球支援與文件的負責人（本身也是一位 IT 顧問公司老闆與 BNI 會員）。

而 Misner 的開場很興奮：

「我在 34 年多前創立了 BNI。而有史以來第一次，這個組織可以把轉介傳給世界上任何地方的任何一位會員。我們現在有了一個全球的轉介流程。」

而 Jeremy 說明了為什麼這件事花了這麼久——而理由出乎意料地實際：

「老實說，之所以花這麼久，單純是因為貨幣。」

而他解釋了問題在哪：「當你交出感謝成交時——我開發票給客戶，收到的是美元。但如果你在倫敦，你需要被認列的不是美元，而是英鎊或歐元。所以整個換算流程必須要能運作。」

而真正的故事，是那 28 年

而這一集最有教育意義的一段，是 Misner 講的那段組織早期歷史。

「在很久很久以前，1985 年跟 1986 年，我們確實允許人們把轉介給其他分會的人。」

而問題出在哪？

「但我們發現，因為沒有辦法判斷那筆轉介到底有沒有真的給出去——有些人給了假的轉介。」

而具體的樣子是：「他們會站起來說，他們上週末給了另一個分會的某個人一筆轉介。而我們發現他們並不總是完全誠實，因為那件事沒有辦法被追蹤。」

而組織的處置是：

「大約在 1986 年，我們停止允許人們把『可以計入自己分會統計』的轉介給其他分會——單純因為沒有任何問責的方式。」

而那扇門關了多久？「我們有 28 年沒辦法做跨分會的轉介。」

而重新打開的順序是：2012 年線上轉介上線 → 大約 2014 年開放跨分會 → 大約 2016 年開放跨區域 → 2018 年 11 月開放全球。

而 Jeremy 也很誠實地提到：「那時候還是有很多阻力。」

而讓它回來的東西，只有兩樣

而 Misner 問了一個很關鍵的問題：線上活動的問責怎麼做？

而 Jeremy 先描述了舊制度的破口，講得非常清楚：

「在那個你只是站起來、拿著一張紙說『喔對，我有一筆轉介要給另一個分會的 John Smith』的年代——那張單子可能到得了另一個分會，也可能到不了。」

「副主席根本沒辦法追蹤。而另一位會員甚至不知道自己收到了那筆轉介。」

而新制度加上了兩層：

第一層：通知。

「如果你傳出一筆電子轉介，對方會立刻被通知。他們的信箱會收到一封信：『嘿，你剛剛收到某某人給你的一筆轉介。』」

而 Jeremy 點出了它的心理效果，這一句是整集的重點：

「所以光是這一點，就有了個人的問責——因為他們知道，自己不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道，對吧？」

第二層：稽核報表。

「每一份 PALMS 報表都會附上一份『轉介單稽核報表』。副主席與領導團隊可以看那份清單——看出哪一筆是分會內的轉介、哪一筆是跨分會的；而如果是跨分會，是去到哪一個分會。」

而效果是：「他們現在可以把這些連起來、做後續追蹤，在會議上做實境檢核；而如果真的需要聯絡另一個分會確認，也可以那樣做。」

而 Jeremy 的總結很傳神：「所以我們真的繞了一整圈回來了。」

而它產生的實際結果

而 Misner 分享了一個他幾個月前聽到的故事：

「一位在歐洲的律師，收到了一位紐約律師給的轉介。那是那位紐約律師最大的客戶，而他們在做全球的生意，需要一位歐洲的律師。」

而結果是：「那位歐洲的律師說，這個客戶現在已經成為他們最大的客戶。所以他們從所有來源裡最大的一個客戶，來自一位紐約律師透過系統傳來的轉介。」

而 Misner 的評語是：「對我來說，那就是這個系統開花結果、這個流程開花結果。」

而他說這是他做過最難的事

而節目最後有一段我覺得很值得記錄的話。

Misner 說：「當人們問我在 BNI 做過最難的事是什麼，我永遠都會說是 BNI Connect。那是一件非常巨大的工程。」

而他特別點名感謝了一群人，而理由值得思考：

「我必須向所有那些原本擁有自己平台的 BNI 董事致意……他們都有各自不同的平台。而我必須說，那需要一些功夫，但他們全都願意一起合作，去做出一套全球統一的系統。」

而這一句話裡藏著一個很大的管理課題：整合最難的部分從來不是技術，是要說服那些已經有可用方案的人，放棄自己的方案。

為什麼「可追蹤」是信任的前提

而這一集背後的原理，我認為值得每一位經營者記住：

一個好的制度，不能只依賴人的善意；它必須讓「不誠實」變得沒有意義。

而 1986 年的問題不是「會員品德不好」——是那個設計讓謊報幾乎沒有成本。

而 2018 年的解法也不是「加強道德教育」，是一封自動寄出的通知信。

而那封信真正的作用不是抓人，是讓人在按下送出之前，就知道對方會知道。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），講的正是這件事的基礎。

而劉潤在《底層邏輯2》裡對「可靠」的定義，則說明了為什麼這件事對組織這麼重要：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

而一個轉介系統的價值，正是確定性——當每一筆都可以被驗證時，每一筆才有價值。

放回台灣：這個原理比那個功能更有用

而系統的操作細節會過時，但這一集的原理不會。而它在台灣有幾個很直接的應用。

第一，你的公司裡有沒有「無法驗證的承諾」？

「我有打過電話了」「我有跟客人講過了」「我有交代下去了」——而如果這些事沒有留下紀錄，它們的真實性就完全依賴那個人的自覺。

而解法通常不需要很複雜的系統。一個共用的表格、一個群組回報、一句「處理完在這裡標一下」——就足以把「說了」變成「做了」。

第二，通知本身就是問責。

而這是我認為最值得學的一招。當一個動作會自動讓「相關的另一個人」知道時，做假的動機就消失了。

而在台灣的分會裡，這件事可以很簡單：交出轉介的當下，順手在群組裡 @ 那位夥伴一聲。——而那個動作同時完成了通知、留下了紀錄、也讓那筆轉介不會不見。

第三，關於跨分會與跨區域的轉介，台灣的機會其實很大。

因為台灣的商業活動高度集中，而客戶的需求常常跨縣市：台南的客戶要在台北找律師、高雄的工廠要找桃園的設備商、中部的客戶北上就醫。

而在過去，這種需求通常就是「我幫你問問看」然後不了了之。而現在，它可以是一筆真正被記錄、被追蹤、被完成的轉介。

而我也想提醒一件實務上的事：跨分會轉介時，個資的處理更要小心。

因為對方是你不認識的人、在你不熟悉的分會。所以在把客戶的姓名與電話送出去之前，一定要先取得客戶本人的同意——這在台灣受《個人資料保護法》規範，而且它同時也是專業的表現。

而最後，那個 28 年的故事對台灣的老闆有一個很好的提醒：當你因為有人濫用而關掉一個好制度時，記得把它記下來——因為有一天條件會改變，而那時候你要記得把它打開。

機制拆解：讓一個制度值得信任的三件事

①即時通知。讓相關的人立刻知道。這是成本最低、效果最大的一項。

②可稽核的紀錄。不是為了抓人，是為了讓誠實的人不必自我證明。

③處理現實面的細節。——貨幣換算聽起來很無聊，但那正是這個功能卡了好幾年的原因。而多數好構想死掉的地方，都是這種無聊的細節。

而還有第四件，是給領導者的：願意放棄自己已經有的方案，去換一套大家共用的。

他們不會想傳一筆假的轉介，因為另一個人一定會知道。

收束

而這一集記錄的，其實是一個很經典的組織故事：

一個好構想 → 因為少數人濫用而被關閉 → 關了 28 年 → 直到技術補上了那個缺口，它才回來。

而中間那 28 年損失了多少筆生意，沒有人算得出來。

而這也是為什麼「可驗證」這件事值得被認真對待——因為信任一旦崩掉，重建它的成本是以十年計的。

本週行動

①加一個通知動作：下次交出轉介時，順手在群組 @ 對方一聲。通知＋紀錄，一次完成。②找出你公司裡「無法驗證的承諾」：挑一項最常出問題的，設計一個簡單的回報方式。③做一次跨區嘗試：手上有沒有一個「不在你服務範圍」的客戶需求？試著透過系統或執行董事，把它轉給其他區域的夥伴——記得先取得客戶同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 604《BNI Connect – World Wide Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統功能、時程、報表名稱與操作方式均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。傳遞他人聯絡資訊前，請先取得當事人同意，並遵守個人資料保護法相關規定。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP603｜「我太忙了，所以要退出」——那等於你因為身材變好，就不去健身房了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 603

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是每個分會每年都會聽到好幾次的那句話。而這一集最後還揭露了一件事：那句話常常不是真正的理由。

來賓與那個讓他困擾的現象

來賓是 Mike Macedonio，《紐約時報》暢銷書作者、創業家，當時是 BNI 灣區的共同執行董事。（他也曾兩度參加 Leadville 百哩越野自行車賽。）

而他一開口就講了他的感受：

「當我聽到企業主說他們忙到沒空參加 BNI、意思是他們要離開、要停掉自己的行銷時——那對我來說是最令人不安的事情之一。」

而他不安的理由很具體：

「因為在很多這種案例裡，我對這些人跟他們的事業熟到足以知道——他們雖然很忙、時間被壓得很緊，但他們的事業並不見得在所有汽缸上都有在運轉，而且他們肯定沒有把所有能優化的東西都優化。」

而他想問的問題是：

「好，你太忙了？那是因為你沒有在跟對的那種客戶合作嗎？你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而 Misner 的比喻讓這件事的荒謬變得很清楚

Misner 的反應是：

「我覺得這件事讓人匪夷所思。因為你之所以變忙，是因為你在 BNI 的努力——而現在，那個把你帶到今天這個位置的東西，你要停掉它。那太瘋狂了。」

而他想起了一個很久以前的廣播廣告：

「那是替『湯姆的辦公桌』做的廣告。湯姆有一張桌子要賣，但他不想賣，因為那是他的展示樣品。所以他的生意就是賣這張桌子，但他不肯真的把桌子賣掉，因為那是展示品。」

而他的結論是：「那件事的荒謬顯而易見。而我認為這是一樣的——說『我太忙了，所以我要停掉那個幫助我成功的行銷』，是完全荒謬的。」

而 Mike 補上了那個最好記的比喻：

「你不會因為身材變好了，就不去健身房了。」

關鍵概念：你在放棄的是一項資產

而 Mike 提出了這一集最重要的一個框架：

「我常說的一句評語是——當人們做這個決定時，他們正在放棄一項資產。」

而他也記錄了別人的反駁：「很多人回我說：『Mike，你不能把廣告當成資產。那比較像是投資或成本。』」

而他的回應非常精準，我認為這是整集最有價值的一段：

「我會部分同意——除了當你在做的是『關係行銷』的時候。」

「關係行銷是投入在人身上的時間。而我認為，當你有一個正在幫助你變忙的人脈網絡時，那就是一項資產。」

而這個區分很重要：廣告停掉就沒了，而關係停掉不會立刻消失——它只是會慢慢冷掉。而正因為它冷得慢，人才容易誤判它不重要。

正確的反應是：提高產能

而 Mike 給的第一個解方是：

「當我們變忙時，第一個機會是——我們要怎麼提高產能？」

而具體要問的是：「還有哪些人需要被帶進來？不管是獨立承包商、員工、或其他支援，來把那些你不該再做的事從你的盤子上拿走，或者單純服務更多客戶。」

而他也很誠實地承認：「不是說那件事很容易或很簡單。」

而 Misner 把這件事講成了一個更普遍的經營問題：

「我跟很多企業談過，他們問我：怎麼把事業規模化？嗯，第一件事就是——如果你想把事業做大，你不要停掉行銷。」

「如果你想把事業做大，你要做一件瘋狂的事，像是——雇人。」

而他的結論是：「把事業規模化是一個好得多的主意。提高你的產能，比說『我太忙了、我不要再做這件事』好得多。」

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），正好說明了為什麼這個時候停下來特別可惜——你已經付完了本金，正要開始領複利。

第二個解方：換掉一部分客戶

而 Mike 提出了另一個角度，這個角度很少人會想到：

「我們在持續行銷的同時，另一件可以檢視的事是——我們在行銷什麼？我們在吸引誰？」

而他的觀察是：「就跟很多時候一樣，當我聽到人們說他們太忙，他們仍然在接那種『對他們沒有好處』的生意——不管是情緒上還是財務上。」

而 Misner 把這件事整理成了一組可以立刻執行的檢查：

「第一，看看你現在的客戶。他們對你真的有利潤嗎？他們是你想要合作的那種客戶嗎？」

「如果不是，那當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你在事業上得到滿足的客戶的好時機——然後把你客戶的品質往上拉，讓你花的時間都在最重要的客戶身上。」

而結果是：「你其實可以因此增加你的收入。」

而杜拉克那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P179），正是這件事的原則版本。

而 Mike 的第三個工具：「不做清單」

而 Mike 最後提到了一個他自己的做法，我覺得非常實用：

「你的事業有沒有在使命上？你有沒有一個明確定義的使命？」

而他解釋了使命的一個具體用途：

「我的使命幫助我建立我的『不做清單』。而如果我變得太忙，那大概是因為——我的不做清單上有太多事情，我還在做。」

而這個工具的巧妙之處在於：它把「太忙」從一個抱怨，變成了一個可診斷的症狀。

而《更快樂的選擇》裡那句「我們必須放棄不再適用於我們的標準」（P206），講的正是這種定期清理。

而最後那個提醒最重要：「太忙」常常是掩飾

而這一集的節目摘要裡，有一段我認為所有幹部都該知道的話：

有時候，一位正在考慮離開的會員說「我太忙了」，是為了避免提到真正的理由——例如他跟另一位會員之間的衝突。

而給會員委員會的建議是：務必要問一句，這個人考慮離開還有沒有其他原因。

而這一點在我看來，可能比前面所有的技巧都重要。因為如果真正的原因是人際衝突，那你講再多「提高產能」的道理都沒有用。

為什麼「太忙」是一個危險的訊號

而我想把這件事拆得更清楚一點，因為「我太忙」其實可能代表四種完全不同的情況：

①真的滿載了。——那該做的是提高產能或篩選客戶，而不是關掉來源。

②在做不該自己做的事。——那該做的是授權。

③接了不對的客戶。——那該做的是換客戶結構。

④真正的原因是別的。——那該做的是把真正的問題談開。

而這四種裡，只有一種的解法是「離開」，而那一種其實是第四種。

而 Mike 那個「資產」的框架之所以有力，是因為它改變了計算方式：

當你把它看成「每週一個早上的成本」，它看起來很貴；而當你把它看成「一個累積了三年的關係網絡」，離開就不是省時間，是清算資產。

而那個健身房的比喻，則點出了一個很人性的錯誤：我們常常把「維持成果的行為」誤認成「達成成果的成本」。

放回台灣：這句話我們特別常說

而「太忙」在台灣幾乎是一種文化性的說法。我們用它拒絕邀約、用它解釋缺席、也用它結束一段不想繼續的關係。

而台灣中小企業主是真的很忙——老闆兼會計、兼採購、兼客服、兼送貨。而這正是問題所在。

而 Mike 那個問題在台灣特別刺：「你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而我自己在診所的體會是：老闆最容易被卡住的，是那些「自己做比較快」的小事（這正是 Ep644 談的）。而那些小事加起來，會吃掉你一整個上午。

而關於「換掉一部分客戶」，我要說這在台灣是最難的一步。因為我們對老客戶有情感，而且怕拒絕之後對方會講話。

但我認為 Misner 那句話值得認真想：「當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你得到滿足的客戶的好時機。」——因為在你不忙的時候，你根本不敢放。

而做法可以更溫和：不必開除誰，只要調整價格、調整優先順序、調整回應速度。而市場會自己完成篩選。

而最後那個「真正的原因」，在台灣的分會裡特別需要注意。

因為台灣人幾乎不會直說「我跟某某人處不來所以要走」。我們會說「最近比較忙」「公司有些狀況」「明年再看看」。

而給幹部的建議是：當有人說要離開時，一定要單獨、私下、真誠地問一句：「除了忙以外，還有沒有別的原因？如果有，我希望我們有機會處理。」

而多數時候，對方仍然會說沒有。但問這一句的價值在於——如果真的有，你就給了他一個說出來的機會。而那可能就是留住他的唯一機會。

機制拆解：聽到「我太忙」時的四個問題

①你忙的那些事，是誰的工作？——有沒有可以外包或授權的？

②你忙的那些客戶，是你要的客戶嗎？——利潤如何？合作起來如何？

③你的產能可以提高嗎？——多一位員工、一位工讀、一套系統。

④除了忙以外，還有沒有別的原因？——這一題要私下問，而且要真的想聽答案。

而如果你是那位覺得自己太忙的人，還有一個給自己的問題：我的「不做清單」上，有幾件事我還在做？

你不會因為身材變好了，就不去健身房了。

收束

而那個賣桌子的廣告，是這一集最好的畫面：

一個人的生意就是賣那張桌子，而他不肯賣，因為那是展示品。

而「因為生意太好所以要離開帶給我生意的地方」，是同一種荒謬——只是它包裝得比較合理，所以我們不會馬上笑出來。

本週行動

①寫出你的「不做清單」：列出五件你其實不該再自己做的事，然後挑一件這個月交出去。②盤點客戶：把客戶依「利潤」與「相處起來如何」分成四格。花最多時間的那一格，是不是最右上角那一格？③問那一句：如果分會裡有人說要離開，私下問他「除了忙以外，還有沒有別的原因？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 603《Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶篩選與聘僱之建議，請併同自身財務狀況、合約義務與勞動法令評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。