按類別存檔： BNI

您現在的位置： / / BNI

EP618｜你在會場裡略過的那個角落，可能站著全場最值得認識的人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 618

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的建議只有一句話，但它可能是所有人脈技巧裡投資報酬率最高的一句：去跟房間裡那個貼著牆站的人自我介紹。

那句讓他想了很久的話

這個想法來自 Misner 的好友 Dr. Mark Goulston（一位精神科醫師與顧問，也上過這個節目）。

而他說的那句話是：

「人們應該永遠去跟房間裡那個『壁花（wallflower）』自我介紹。」

而 Misner 思考之後，補上了關鍵的洞見：

「沒有人是抱著『我要待在角落、不要被打擾』的心情來參加人脈活動的。」

那他們為什麼在角落？

「他們在那個角落，是因為技術能力最強的人，往往在社交上是害羞的。」

而他因此想到：「你永遠不知道你什麼時候會遇到下一個比爾·蓋茲。」

那場泳池邊的對話

而他自己有一個親身經歷，發生在大約十年前。

當時他受邀參加 Richard Branson 的維珍銀河（Virgin Galactic）舉辦的一場派對。而那場派對是關於「白騎士二號」的測試——也就是那架把太空船帶到高空、再讓太空船從母船發射進入外太空的母艦。

而場景是這樣的：

「我當時在那場有一大堆了不起的人的派對上。我走到派對外面，往泳池旁邊的角落看過去——那是在某個人家裡辦的派對——而那裡有一個男人獨自站著，看起來非常不自在，而且非常明顯地不在他熟悉的環境裡。」

而 Misner 認出了他是誰：

「那是 Burt Rutan，航太公司 Scaled Composites 的創辦人，也是那艘太空船的設計者。」

而畫面的荒謬之處在於：

「他一個人在那場派對上。而現場有幾百個人正在慶祝他所創立的那家公司的成果。而他一個人在泳池邊的角落。」

而 Misner 的判斷是：「我心想，這是一個我不能錯過的機會。」

開場白：一個很普通的問題

而他走過去自我介紹，然後問了一個非常安全的問題：

「你常參加這類活動嗎？」

而對方看著他說：「把這一場算進去的話嗎？」

Misner 說：「對。」

而他說：「那就是一場。」

而 Misner 追問：「所以你從來沒參加過這種活動？」——對方說沒有。

而「那你為什麼決定來這一場？」

答案是：「因為 Richard 邀請我來。」

而 Misner 說：「雖然 Burt 在那個場合看起來不太外向，但那是一場很精采的對話，所以我繼續推進下去。」

那段層層遞進的願景

而接下來這一段，是這一集最精采的部分。

Misner 說：「看見這個了不起的長期願景實現，一定很不可思議吧。」

而 Burt 說：「其實，這並不是我對這家公司能做到什麼的長期願景。」

Misner 很驚訝：「真的嗎？那你的長期願景是什麼？」

而他說：「我相信這家公司可以往前推進，超越次軌道飛行——讓太空旅客做完整的軌道飛行，繞地球一整圈。」

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而 Burt 說：「那不是我的長期願景。」

「好，那你的長期願景是什麼？」

他說：他認為這家公司可以提供軌道飛行給乘客，而乘客可以在太空中的一間旅館停留一小段時間。

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而他又說了一次：「那不是我的長期願景。」

而最後的答案是：

「我相信我們可以發射進入軌道、住在太空中的旅館，然後從那間旅館出發，繞月球一圈再回來。而那才是我的長期願景。」

而 Misner 說當時對方大約六十幾歲，所以他很輕、很溫和地問了最後一個問題：

「你覺得那個願景什麼時候會成為現實？」

而答案是：「我認為在我有生之年可以做到。」

而 Misner 用了一個英國詞來形容當下的感受：「gobsmacked（目瞪口呆）。我完全被這個人的願景震撼了。而我覺得無比榮幸有這個機會單獨跟他說話——當時沒有其他人站在那裡。他就是壁花的典型。」

而他給了這場對話一個很高的評價：

「我創立了世界上最大的人脈組織 BNI。在我任內我見過數以萬計的人。而我可以很輕易地說——那是我在任何派對或人脈活動上，跟人進行過最有趣的對話之一。」

而他自己其實也是內向者

而 Priscilla 指出了一件事：「你自己其實也有點內向，所以你看到那些壁花時可以感同身受。」

而 Misner 承認了，而且說多數人不相信：

「大部分人不相信這件事。他們聽到你這樣說會想：『Ivan 才不是壁花或內向的人。』」

而他解釋了自己的類型：

「我是所謂的『情境型外向者』——如果我在談人脈經營、或者某件我真的很興奮的事，我看起來就像外向的人。但一般來說，我是內向的。」

而他是怎麼發現的？「我做了一個測驗。我以為我是外向的人，而我太太說：『不，你不是外向的人。』」（他提到那一集是 Ep97《OMG I’m an Introvert》。）

而接下來這個推論，我認為是這一集最有洞見的一段：

「就算想想 BNI 本身——我本來可以創立一個像大型派對、大型聯誼會那樣的人脈組織。但我發展出來的，是一個讓人們每週聚在一起、認識彼此、建立關係、建立信任的網絡。」

「而那更像是一個內向者會做的事。」

而這一點值得停下來想：BNI 之所以有固定議程、有輪流發言、有一對一——這些結構本身，就是對內向者友善的設計。

而他給會員的具體指示

而他把這件事直接連回了分會：

「我認為這裡對 BNI 會員的教訓是——去跟那些安靜的人談話，因為你可能會發現一些很了不起的事。」

而他描述了這群人是誰：

「這些壁花、這些安靜的人，往往是工程師或程式設計師，是擁有驚人知識與專業的人。他們只是不太外向。而我覺得跟他們談話非常有趣。」

而他的指令非常具體：

「BNI 的夥伴們，在下一次的 BNI 會議上，去找那個站在那裡、身邊沒有人的壁花，然後跟他談一談。我想你會很慶幸你這麼做了。」

而他也很誠實地調整了期待：「不是每一個壁花都會是 Burt Rutan。但我發現其中有些最有趣的人非常值得那一段對話——因為他們來自一個我沒有的視角，別人也沒有的視角。」

而他補了一句很重要的觀察：「沒有人在跟他們講話。而他們通常非常樂意有人走過來說聲嗨、跟他們聊一聊。」

為什麼「安靜的人」值得優先

而我認為這一集背後有一個很值得拆的結構。

在任何一場活動裡，最外向、最會聊的那幾個人，已經被十個人包圍了。你要接近他，得排隊；接近了，也只能講三分鐘；而他當天會認識三十個人，你是其中之一。

而角落那位呢？沒有人在跟他講話。你可以聊二十分鐘，而且你是他當天唯一記得的人。

從投資報酬率來看，這根本不是接近的難度問題，是競爭密度問題。

而《花錢的藝術》裡有一句話，剛好可以描述這兩種人的差異：「第一種安靜且私人，第二種嘈雜且意在表演」（P241）。

而 Misner 說的「技術能力最強的人往往社交上害羞」，也解釋了為什麼這個機會被系統性地低估——因為一個人的社交表現，跟他的專業深度幾乎沒有相關性。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「主動接觸他人會有好處」（P139），說的正是那個小小的第一步。

而 Burt Rutan 那段對話真正教我們的，其實是那三次追問。

Misner 每一次都以為自己聽到了答案，而每一次他都又問了一次「那你的長期願景是什麼？」——如果他在第一次就停下來，這段對話就只是一次寒暄。

而《美好人生》裡那句「也許我們不是自己人生的專家」（P318），提醒的正是這件事：當你遇到一個視角跟你完全不同的人，多問一句，那句話的價值可能超過整場活動。

放回台灣：那個角落，我們的分會裡也有

而台灣的分會裡，這個現象非常明顯。

會前的自由交流時間，你會看到很清楚的分布：幾個很會聊的夥伴形成中心圈，幾個人在旁邊聽，而總有一兩位坐在位子上滑手機、或者站在角落喝咖啡。

而那幾位是誰？根據我的觀察，在台灣通常是：做工程的、做程式的、做會計的、做技術的師傅、以及——新來的來賓。

而這裡有一個台灣特有的加分點：我們的文化非常重視「被照顧到」。

在台灣，一個人在場子裡沒人理，那種尷尬的重量比在美國更重。所以你走過去說一句「來，這邊坐」，那個記憶會留得非常久。

而我要特別提醒的是來賓。

一位第一次來的來賓，幾乎必然是那天的壁花——他不認識任何人、不知道流程、不知道該站哪裡。而他對這個分會的全部印象，就取決於那二十分鐘有沒有人走過去。

而開場白其實不難。Misner 用的是最普通的一句「你常參加這類活動嗎？」——而台灣版本可以更簡單：「你是做哪一塊的？」「第一次來嗎？」「這邊有位子，要不要一起坐？」

而那個「多問一次」的技巧，在台灣特別有用，因為台灣人講自己的專業時通常會先謙虛地收斂。

他會說「就做一些機械加工的啦」「就幫人家記記帳」——而如果你在這裡點頭走開，你就錯過了。

而如果你多問一句「那你們做的東西是用在哪裡？」你可能會發現他做的零件用在半導體設備上、或者他服務的客戶是某家上市公司。

而最後，Misner 那句「我其實是內向者」對台灣很多老闆是一種解放。因為我們常以為「經營人脈」等於「很會social」——而創立全世界最大人脈組織的人，自己是個內向的人。

而他把這件事變成了組織設計：固定的議程、固定的發言時間、一對一——這些結構的存在，正是為了讓不擅長 social 的人也能建立關係。

機制拆解：怎麼跟角落那個人講話

①先掃一次房間。進場後花十秒鐘，找出那個身邊沒有人的人。

②用最普通的開場白。不需要機智。「你是做哪一塊的？」就夠了。

③問三次「然後呢」。這是 Burt Rutan 那段對話的核心技術。第一個答案通常是客套版本，第三個答案才是真的。

④不要急著介紹自己。對一個社交上不自在的人來說，被問問題比被推銷舒服一百倍。

⑤如果是來賓，就負責到底。幫他介紹兩三個人、告訴他流程、散會前再去打一次招呼。

沒有人是抱著「我要待在角落、不要被打擾」的心情來參加活動的。

收束

而這個故事裡最讓我印象深刻的，不是太空旅館，是那個畫面本身：

幾百個人在慶祝一家公司的成就，而那家公司的創辦人，一個人站在泳池邊。

而那天他跟一個人講到了他的完整願景——因為那個人走了過去。

而下一場活動，房間裡也會有一個那樣的人。

本週行動

①下次進場先找角落：不要先走向你熟的那一桌。花十秒鐘找出那個身邊沒有人的夥伴，走過去。②練習「多問一次」：當對方謙虛地帶過自己的工作時，追問一句「那你們的東西是用在哪裡？」——第三個答案才是重點。③認養這次的來賓：下一場例會，指定一位夥伴負責當天的來賓，從入場陪到散會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 618《Talk to the Wallflowers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；概念出自 Dr. Mark Goulston），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之對話與願景為受訪者於節目中的回憶轉述，相關太空計畫之實際進度請以各公司公開資訊為準。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP616｜你回報的那個數字，衡量的不是你賺多少——是你給了多少

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 616

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「感謝成交（TYFCB）」。而它表面上是一個系統操作的題目，實際上談的是一個更根本的問題：一個講「付出者收穫」的組織，要怎麼衡量誰真的在付出？

先講一段歷史：為什麼以前不能跨分會

Misner 在這一集揭露了一段組織早期的往事：

「很多年來，我們不允許跨分會的轉介，因為我們沒有辦法管理它們、或者確認它們是不是真的。」

而更早以前試過：「順帶一提，我們剛開始做 BNI 的時候是允許的，而那是一場災難——因為我們沒有辦法追蹤那些是不是正當的轉介。」

而他也提到了更早期的計算方式：「十年前，我們是根據我的博士論文來計算感謝成交的，我們有一套公式。而現在我們可以追蹤實際成交的生意。」

（本集錄製於 2019 年，所述之系統功能、操作路徑與開放範圍為當時狀態。實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

而這段歷史本身其實很有教育意義：一個好的想法（跨分會轉介）之所以曾經行不通，不是因為想法錯，是因為當時沒有能支撐它的工具。

TYFCB 到底是什麼？

而來賓 Jeremy Walsh（負責 BNI 全球的技術文件與支援，本身也是一位 IT 顧問公司的老闆與 BNI 會員）給的定義非常好：

「這真的是『收到一筆轉介』這件事裡的慶祝環節。」

而他把它定位成一種責任：

「這其實是我們身為會員的責任——當我們拿到一筆轉介、當某個人特地為我們的事業創造了生意，我們要表揚他給了我們這筆生意。而我們表揚的方式，就是感謝成交。」

而下面這句話，是這一集最該被記住的一句：

「在『付出者收穫』裡，這是衡量你在分會裡『作為一個給予者』的指標。」

而請注意這裡有一個很多人搞混的地方：你填的是你自己收到的錢，但那筆數字累積在「給你轉介的那個人」的成績上。

而 Jeremy 說得很漂亮：「我們的禮物是進到口袋裡的錢。而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。」

要填多少？填「營收」，不是「利潤」

而計算方式，Jeremy 先承認了它的複雜：「我不騙你，有時候它會變得有點複雜。但我們必須記住這整件事的精神。」

而原則是：

「一般來說，我們記錄的是我們公司的『總收入（gross receipts）』。我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」

「它比較是關於——我公司的營收，因為這筆交易增加了多少？」

而他用自己的行業舉例：「身為做電腦的人，如果我賣一台電腦給某個人、加上幾小時的安裝服務、也許再做一點顧問——那張發票是多少，通常就是我填進感謝成交的數字。我不覺得我需要去扣掉電腦的成本、記憶體升級的利潤那些東西。」

而 Misner 補了另一個行業的例子：「如果是房仲賣掉一間房子，那不是房子的成交價，而是那筆在經紀人之間分配的佣金總額。」

（他也提到 Ep289 與 Ep524 有更詳細的計算說明與表格。）

那「一直來的客戶」要怎麼算？

而這一段是我認為最實用、也最容易被分會忽略的討論。

Jeremy 說填寫的時機有兩種，一種明顯、一種不明顯。

明顯的那種：「只要你收到那筆轉介帶來的錢，你就應該把感謝成交交出去。」

而不明顯的那種，是「重複性收入」：

「特別是在我的行業，我們有很多重複性的收入。你可能接到一個客戶，他簽了某種服務合約。或者以乾洗店來說——你被轉介到那家店，但你每週或每兩週都把襯衫跟西裝送過去。」

而他的主張是：「那家乾洗店不應該只在客人第一次上門時給出感謝成交，而是每一次他從那筆原始轉介得到生意時都要給。」

而 Misner 的立場是同意、但把決定權交給分會：

「很多分會對這件事有疑慮，而我會把它留給分會決定——但我傾向照 Jeremy 描述的做。事實上，那個人第二次的錢跟第一次一樣真。」

「他們會再回來，這有什麼大不了的？就把功勞給那個人吧，因為你有了一個新客戶，而他每週都來跟你買東西。那是一個小數字，但那又怎樣？」

而他也承認有極端的情況：「我知道它可能走到極端。我在某一集講過，有人每週賣一令紙，然後想把那個也算進去——那就太荒謬了。」

兩個常見的困惑

而 Jeremy 點出了兩個實務上的疑問，第一個非常有意思：

「當你在系統裡送出任何東西時，很重要的一點是要記得——現在我們是立即送出的，不是只在分會裡用紙本處理。而很多時候我們會期待所有報表上的數字馬上就增加。」

而實際上：「感謝成交、轉介、一對一、以及其他所有的東西，那些數字只有在你們的會議結束、而且副主席回去點名並送出報表之後，才會正式增加。」

而他的建議是：「所以如果你期待數字在你輸入的那一分鐘就改變——退一步，等到週會之後再看那些數字變化。」

（這一段的具體流程請以現行系統為準，但那個心態提醒仍然成立：數字有它的結算節奏。）

那個很好的考題：到底要感謝誰？

而第二個問題來自英國的共同國家董事 Charlie Lawson，是一道很好的情境題：

Steve 在一場訓練活動上遇到 Sue，他提到自己的車需要保養。而他們兩位都是 BNI 會員，但在不同的分會。

Sue 立刻想到她分會裡開修車廠的 Bob，於是她把 Steve 這筆轉介給了 Bob，並且把自己的名片給了 Steve。

而 Bob 做完了工作，大家都很滿意。那麼——Bob 該感謝誰？

而 Misner 的答案很清楚：

「Bob 需要感謝 Sue，因為是她把 Steve 當成轉介給出去的。」

而他點出了關鍵的判斷邏輯：

「Steve 是不是會員，其實幾乎是不相關的。如果 Steve 不是 BNI 會員，答案也一樣——是 Sue 因為傳出了這筆轉介，而拿到那筆感謝成交。」

而這個原則值得記住：感謝成交要給的是「傳出轉介的那個人」，不是「那位客戶」。

為什麼一個數字這麼重要

而我想把這件事拉高一層來看。

「付出者收穫」是一個很美的哲學，但它有一個天生的弱點：付出很難被看見。

一位夥伴這一年替你介紹了五個客戶，而你可能完全沒有意識到——因為每一次都只是一張紙、一則訊息、一通電話。（這正是 Ep627 裡 Misner 說的：人們不一定記得你送了多少生意給他們。）

而 TYFCB 做的事，就是把不可見的付出變成可見的數字。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，用在這裡非常精準：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用微軟前執行長的話，則說明了為什麼準確度重要：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而《創投心法》裡那句「數字是一種很有效的工具」（P103），補上了最後一塊——它讓「誰在付出」這件事不再靠印象、靠感覺、靠誰比較會講。

而 Misner 在別的場合提過另一個理由：那個總數會被媒體引用、會被拿去說明這個組織的價值。而那個數字的準確性，取決於每一位會員有沒有誠實回報。

放回台灣：三個常見的漏報

而根據我的觀察，台灣的分會在這件事上有三種很常見的漏報。

第一，覺得金額太小不好意思填。

這是最典型的台灣式客氣。三千塊的生意「不好意思拿出來講」，於是就沒填。

而 Misner 那句話正好回應：「那是一個小數字，但那又怎樣？」——因為那個數字不是你的成績，是幫你的那位夥伴的成績。你不填，等於把他的功勞吞掉了。

第二，回頭客沒有繼續算。

而這在台灣的服務業特別可惜。美髮、美容、修車、餐飲、清潔、記帳——這些行業的價值，八成在回頭客身上。

而如果一位夥伴介紹來的客人變成了你三年的常客，只回報第一次的金額，等於嚴重低估了那筆轉介的真實價值。

（而做法建議依照分會共識：可以每次都填，也可以季報或年報一次總額。重點是有一致的規則，而不是各憑感覺。）

第三，怕別人知道自己賺多少。

而這一點在台灣很真實。我們對「被知道營收」是敏感的——怕被比較、怕被知道規模、怕被推銷。

而 Jeremy 那句澄清正好可以解除這個疑慮：「我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」——回報的是這一筆交易的金額，不是你的財務狀況。

而我也想提醒醫療與醫美同業：回報金額時請避免揭露到可以辨識特定客戶的程度（例如「某某小姐的療程」），只填金額與轉介人即可。客戶身分屬於個資與專業倫理的範圍。

而那道「該感謝誰」的考題，在台灣也常出現變形版：客人是 A 介紹的，但 B 幫忙講了好話、C 陪著去看——最後要算誰的？

而答案依照 Misner 的原則很清楚：誰把這個機會實際傳給你，就是誰。而其他人的幫忙，可以用見證（testimonial）來表達——不要為了做人情，把一筆生意拆成三份感謝。那會讓數字失去意義。

機制拆解：讓回報變成習慣

①綁在開發票的那一刻。這是 Jeremy 的建議——不要等到開會前才回想，在請款的當下順手做掉。

②建立你自己的對照表。哪一位客戶是誰介紹的，記在你的客戶資料裡。三個月後你不會記得。

③跟分會取得共識。回頭客要怎麼算、多久回報一次——寫下來，讓所有人用同一把尺。

④金額小照樣填。因為那不是你的成績單。

⑤填完再講一次謝謝。系統上的數字是紀錄，而當面那句謝謝才是關係。

我們的禮物是進到口袋裡的錢；而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。

收束

而這一集表面上在講一個系統功能，實際上在講的是一個組織怎麼讓善意可以被計算。

因為一個只靠感覺的互惠系統，最後一定會被少數不付出的人拖垮。而一個看得見誰在給的系統，才能讓願意給的人持續給下去。

而你手上那一筆還沒回報的成交，可能就是某位夥伴今年最好的一個數字。

本週行動

①補回報一次：翻一下這個月的成交，有沒有哪一筆是夥伴介紹來的但還沒回報？今天補上。②建立你的對照欄：在客戶資料裡加一欄「介紹人」，從今天開始每一位新客戶都填。③在分會取得共識：把「回頭客怎麼算」在幹部會議上講清楚，並且讓所有人用同一套規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 616《Cross-Chapter TYFCB》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統名稱、功能、操作路徑與開放範圍均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。回報成交資料時請避免揭露可辨識特定客戶之個人資訊，並遵守個人資料保護法及各行業專業倫理規範。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP615｜有一件事你想做十年了，卻一直沒開始——他也是

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 615

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在介紹一個新的線上學習平台。而那個平台後來已經結束營運了——但這一集裡的三件事，比那個產品本身更值得留下來。

（說明：本集錄製於 2019 年，節目中介紹的 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運。因此本文不談產品，只談這一集裡真正可以帶走的原則。）

那個啟動了一切的問句

而這整件事的起點，是一次對話。

當時 Jared Yellin（一個線上行銷平台的創辦人）透過共同朋友的引介認識了 Misner。而他問了一個問題：

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒有做的？」

而 Misner 的回答是：

「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

而我想先停在這裡：一個創立了全球最大人脈組織、寫了二十幾本書的人，心裡也有一件擱置了十年的事。

而它被啟動的方式，不是他突然想通了，是有人問了他。

為什麼擱置十年：兩個不同的原因

而 Misner 講出的兩個原因，我認為值得分開來看，因為它們是兩種完全不同的卡點。

第一個原因：技術還沒到。

他提到很多年前有一個叫 NetworkingNow 的前身：「那是我原本的意圖。問題是，當時並不存在能做到我想做的事的技術。」

而他說：「NetworkingNow 就漸漸淡掉了。但今天的技術，剛好可以做到我當初想的那件事。」

第二個原因：他沒有時間。

而這一段很誠實：「但我沒有時間去做它。我沒有時間去處理那個平台。」

而 Jared 的回應，正好解決了第二個問題：「我可以處理平台，那個我有。你想做的是什麼？」

而這兩個原因的差別非常重要：

第一種卡點（時機未到）只能等；而第二種卡點（我沒空）可以靠合作解決。

而多數人的問題在於——把第二種誤認成第一種，然後一直等。

他真正想做的事：把東西講深

而他想做的事是什麼？

「我想做一個東西，讓我可以在那些我真的很有把握的主題上講得很深——做一小時或更長的線上課程，真正深入這些題目。」

而他跟 Priscilla 的一段對話，把這件事的動機講得很清楚。

Priscilla 說：這些主題你在 podcast 上都講過啊。

而 Misner 的回答是：「是的，我講過。但那是十分鐘的片段，而不是一個小時——一個小時我才能真的講深。」

而他也提到，其中有些內容「是我從來沒有在任何地方分享過的，連 podcast 上都沒有。」

而這一點對所有做內容的人都是提醒：短內容負責被看見，長內容負責被相信。而多數人只做前者。

而他做這件事的理由，不是錢

而這一集最動人的部分，是他解釋自己為什麼要做。

首先是財務安排：「我確實會收到版稅。而我告訴你——我拿到的版稅 100%，我都請他把支票開給基金會。」

而他說明了原因：

「我不是為了錢做這件事。我做這件事，是因為我熱愛教學。這也是我做 podcast 的原因。」

而他把自己的處境講得很清楚，而這句話有一點惆悵：

「我已經沒辦法在大學教書了，因為我旅行太多。所以我很久以前就停止在大學教書了。而這給了我一個機會，可以固定地教學、並且進行現場的對話。」

而他也交代了自己的立場：「老實說，我不需要那些版稅。我寫過二十幾本書、創立了 BNI……我在創立 BNI 的三年前就開了一家不動產開發公司。所以，生活還不錯。我很開心。但我熱愛教學。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），正是這種狀態的描述。

而《打開無路之路》裡那句「我還有更具意義的使命，必須去完成」（P075），則說明了為什麼一個什麼都有了的人，還要開一條新的軌道。

為什麼「想了十年」這件事這麼普遍

而我想把這一集的價值講清楚：它其實是一則關於「擱置」的案例研究。

而一個構想被擱置十年，通常不是因為它不好，而是因為以下三種情況之一：

①條件還沒到。——技術、市場、法規、資金。而這一種只能等，但你要持續觀察，因為條件到位的那一天，往往沒有人會通知你。

②你缺一塊你不擅長的能力。——而這一種是最可惜的，因為它其實可以用合作解決。Misner 缺的不是內容，是平台；而 Jared 缺的不是平台，是內容。

③它從來沒被排進行事曆。——而這一種是最常見的。「等我有空」等於「永遠不會」。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，值得放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而請注意 Misner 的版本：他等了十年，但他沒有放棄那個構想。而當條件到位、又剛好有人問他的時候，它在三個月內就上線了。

放回台灣：分會裡最缺的，就是那個問句

而這一集在分會裡最有用的一件事，其實是那個問句本身。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」

而我認為這是台灣的一對一（121）裡最值得問、卻幾乎沒人問的一個問題。

因為我們的 121 通常在問：你做什麼？你的客戶是誰？我可以怎麼幫你？——而這些都是關於現在的問題。

而「你想做很久卻沒做的事」問的是未來。而它會挖出完全不同的東西：想開第二家店、想把技術寫成一本書、想做線上課程、想收一個徒弟、想把工廠交棒。

而更重要的是——那件事通常卡在第②種原因上（缺一塊自己不擅長的能力）。而那正是分會可以直接補上的地方。

他想做網站但不會做，而分會裡有人做網站；他想拍影片但不敢面對鏡頭，而分會裡有人做影像；他想把制度寫下來但不會寫，而分會裡有人做顧問。

而這種合作，比一筆轉介的價值大得多。

而 Misner 那句「我熱愛教學」，我認為對台灣很多資深老闆也適用。做到一個階段之後，很多人真正想要的已經不是更多生意，是把會的東西傳下去。

而分會剛好提供了這個舞台——教育時間、簡報、帶新人、當導師。這些在台灣常被當成「義務」，但對某些階段的人來說，它其實是需求。

而最後那個「版稅全捐」的安排，也值得一提。在台灣，把商業行為跟公益綁在一起是很有力的做法——但要注意兩件事：一是要真的做到，二是不要拿它當行銷話術。而 Misner 的做法之所以可信，是因為他在講的時候幾乎是順帶提一句，而不是拿它當賣點。

機制拆解：把擱置的事情啟動

①先寫下來。那件你想很久的事，先變成一行字。沒有被寫下來的想法，永遠只是感覺。

②診斷它卡在哪一種原因。條件未到？缺能力？還是沒排時間？三種的解法完全不同。

③如果是缺能力，就去找那個人。而分會就是為了這件事存在的。

④先做一個最小版本。Misner 一開始也不是 22 個模組，是先錄第一個。

⑤在你的 121 裡問別人這個問題。你會發現這比「我可以怎麼幫你」有用十倍。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」——「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

收束

而這一集介紹的那個平台，最後結束了。

但那不影響這一集的價值——因為真正重要的從來不是那個產品，是那個把它從腦袋裡挖出來的問句。

而你身邊也一定有一位夥伴，心裡放著一件想了十年的事。

而他在等的，可能只是有人問他一次。

本週行動

①寫下你自己的那一件事：那個你想做很久卻沒開始的構想，寫成一行字，然後判斷它卡在哪裡。②在下次 121 問這個問題：「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」然後聽完，再想想分會裡誰能補上那一塊。③做一個最小版本：這個月不要規劃整套，只完成第一個單元、第一篇文章、第一支影片。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 615《Ivan’s Inner Circle》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中介紹之 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運，本文因此不介紹該產品內容，僅整理其中具長期參考價值的原則。文中提及之數據與職稱為 2019 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、保羅·米勒《打開無路之路》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP614｜拿下圍兜，換上圍裙

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 614

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個圍兜，一條圍裙。都是綁在身上的布，形狀也差不多。差別只在於——食物往哪個方向走。

「我不是那種新時代風格的人」

Misner 一開場就先幫這一集定調：

「我的博士學位今天可能會跑出來一點，會有點學術，但我想大家會覺得有意思。」

然後他說了一句很像他的話：

「認識我的人會告訴你，我不太是那種新時代（new age）風格的人。但作為一個作者、一個創辦 BNI 的生意人——我們現在在七十個國家——我真的相信「互惠法則」有巨大的力量。」

而他把這一集的動機講得很清楚，我認為這是這集最好的部分：

「對於像我這樣、懂得軟實力的價值，但也希望有一些證據支持「為什麼軟實力會有效」的人——我可以告訴你，支持互惠法則的東西其實很多。」

他搬出了三個理論

① 納許均衡（Nash Equilibrium）

（Misner 覺得它的縮寫 NET 很有趣。）他的說法是：

「最好的結果，會出現在團體裡的每一個人都同時做出「對自己好、也對團體好」的選擇的時候。最佳狀態是——在考慮過其他參與者的選擇之後，沒有任何一個人有誘因去偏離自己選定的策略。」

他也提到大家可能在電影《美麗境界》裡看過，而納許以這個概念拿了諾貝爾獎。

② 互惠利他（Reciprocal Altruism）

「它涉及集體利他與個人需求之間的公平平衡。集體利他看的是團體的需要，但不太強力地考慮個人的需要；而互惠利他，試圖同時考慮團體的需要和個人的需要。」

③ 開明的自利（Enlightened Self-Interest）

「即使在蘇格拉底和托克維爾關於倫理與政治的早期著作裡，「開明的自利」講的也都是互惠。

它主張：那些採取行動去促進他人、或自己所屬團體利益的人，最終也服務了自己的利益。

換句話說——「行善」是可以「行得好」的。讓我再說一次：做好事，是可以把事情做好的。」

而納許那一段，我想補一個技術細節（結論會更強，不是更弱）

Misner 的說法是一個流通很廣的通俗版本，但嚴格說起來，納許均衡並不保證「對團體最好」。

納許均衡只說：在均衡點上，沒有人可以靠「單方面改變策略」讓自己變得更好。它完全沒有承諾這個結果對大家有利。

最有名的反例就是囚徒困境——雙方都背叛，那是一個納許均衡，而它對兩個人都是壞的。

而我之所以要花力氣講這件事，不是為了挑錯——是因為正確的版本，反而把 BNI 的設計解釋得更好。

關鍵在於：賽局要玩幾次。

在「只玩一次」的賽局裡，佔便宜的人贏。拿了引薦不回報、每次都缺席，短期上是划算的。

而在「跟同一群人反覆玩」的賽局裡，合作才是穩定的策略。因為你今天佔的便宜，下週還要坐在同一張桌子上被記住。

而一個分會，正好就是後者的教科書範例：

同樣的四十個人、每週見一次、持續好幾年。

所以「付出者收穫」之所以會成立，不是因為自利和團體利益天生會重合——而是因為 BNI 的結構刻意讓你「一定會再遇到同一個人」。

結構製造了那個重合。

（而這也順便解釋了兩件常被當成「規定」的事其實是機制：為什麼出席那麼重要，以及為什麼會籍要以年為單位。它們是在確保這場賽局真的會重複下去。）

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「雙贏不是人際技巧」　P340

柯維這句話短，但它擋住了這一集最大的一個誤讀。

當你聽到「互惠是有科學根據的」「大腦會因為合作而分泌多巴胺」，很容易得到一個錯誤的結論：那我先給對方一點好處，他就比較會回報我。

而柯維說：雙贏不是技巧，是品格；不是話術，是一種看世界的方式。

差別在哪裡？技巧是有條件的——如果對方沒有回報，你就會停。

而只要你會停，對方就會知道你在計算。

這也是為什麼「付出者收穫」最難的地方，從來不是「付出」，是「在還沒收到任何東西的時候，繼續付出」。

而 Misner 給了一個很實際的操作原則

「人脈經營是關於建立關係。而我發現，快速跟一個人建立關係最好的方式，就是先幫助他。

如果你能幫一個人——給他一個引介、一份資訊、一篇文章——任何服務到他需求的東西——你就開始了一段專業關係。而建立關係也同時建立了信任。

而信任是有效人脈經營的基石。」

請注意他舉的例子有多小：一個引介、一份資訊、一篇文章。

這是刻意的。因為「先幫助對方」聽起來像是要做一件大事，而多數人因此什麼都沒做。而實際上這件事的門檻低到可以在今天下午完成。

而大腦那一段

「研究其實顯示，社會性合作會被我們的大腦獎賞。合作會增加大腦中多巴胺釋放的頻率。而有意思的是，缺乏社會性合作時，多巴胺會下降。」

（誠實地說一句：合作與大腦獎賞迴路有關，這個方向在研究上是有支持的；但「沒有合作就會下降」這種乾淨的因果句，通常比神經科學實際能斷言的更確定一些。這不影響這一集的實務結論，只是不必把它當成精確的生理事實來引用。）

而最好的比喻來自一位印度的會員

Misner 說他收到一封來自印度會員 Amruth 的信：

「想像你有兩支湯匙。一支小湯匙，和一支大的公杓。我們最常用的是哪一支？

小湯匙只服務我們自己，而大杓子讓我們可以服務別人。

而我們大家愈是使用大杓子，我們每個人的小湯匙就愈是不會缺。」

Misner 說：「我超愛這個比喻。一個每個人都用大杓子的人脈團體，會為所有人帶來驚人的成果。」

而這個比喻之所以成立，有一個沒被說出來的前提，值得指出來：

鍋子裡的東西不能是固定的。

如果總量固定，那大杓子只是在搬動食物——你多我就少，換誰拿杓子都一樣。

而引薦不是固定的：當你把兩個本來不認識的人接起來，那筆生意在你介紹之前並不存在。

所以大杓子真正在做的不是分配，是把鍋子變大。

而全集最好的一句話

「我相信互惠真正的意思是：把你的圍兜拿下來，換上圍裙。

它是關於服務別人。而這種人脈經營，是「個人走進來，而社群長出來」的地方。」

這個意象值得停一下，因為它比它看起來精準：

圍兜和圍裙都是綁在身上的布，樣子也差不多。

而圍兜的功能，是在你被餵食的時候，接住掉下來的東西；圍裙的功能，是在你為別人做菜的時候，保護你自己。

所以差別完全不在於你有多努力，只在於食物往哪個方向流。

而 Misner 也引了他朋友 Bob Burg 合著的《The Go-Giver》：

「你的收入，取決於你服務了多少人，以及你服務得多好。」

而診所的「大杓子」，有一個法律上的形狀

這一集在講「先給對方好處」，而醫療端必須先把界線畫清楚：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所的大杓子不能是金錢——不能是介紹費、回饋金或抽成。

但它可以是這些，而且這些通常更有用：

把不屬於你專長的個案，誠實地轉給更合適的專科；
幫夥伴接上他真正需要認識的人；
把你懂、而對方不懂的資訊講清楚——包括「這個你其實不用做」。

而這幾件事的共同點是：它們都不能被換算成錢，所以也都無法被還價。這正是它們建立信任的原因。

本週行動

①今天下午就做一件小的：一個引介、一份資訊、一篇文章。Misner 舉的例子刻意都很小，因為門檻低才做得成。②檢查你是不是在用技巧：如果對方三次都沒回報，你會停嗎？會停，就表示你在計算——而對方會知道。③記得這是重複賽局：付出者收穫之所以有效，是因為你一定會再遇到同一個人。所以出席不是規定，是機制。④把鍋子變大，不要只是分食物：介紹兩個不認識的人，那筆生意在你開口之前並不存在。⑤診所版的大杓子不能是錢：是誠實的轉診、是把資訊講清楚、是說出「這個你不用做」。

收束

Misner 最後把幾個名字並排放在一起：

「你可以叫它納許均衡。你可以叫它互惠利他。你可以叫它開明的自利。你也可以叫它付出者收穫。」

而 Priscilla 補了一個角度：即使是那些正在低潮、有時會退縮的人，也常談到捐出自己的時間所帶來的好處。

而我想留下的，是這一集背後那個沒被說破的結構：

這些理論之所以能被搬出來支持「付出者收穫」，不是因為人性本善。

是因為當你把一群人放進一個「每週都要再見面」的房間裡，慷慨會從一種美德，變成一種划算的策略。

而分會的價值，就是把那個房間蓋出來。

圍兜是在你被餵食時，接住掉下來的東西；圍裙是在你為別人做菜時，保護你自己。差別不在你多努力，只在食物往哪個方向流。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 614《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。互惠法則、納許均衡、互惠利他、開明的自利、多巴胺與社會性合作、印度會員 Amruth 的兩支湯匙比喻、《The Go-Giver》引文，以及「拿下圍兜換上圍裙」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「納許均衡不保證團體最優、重複賽局才是關鍵」「大杓子的前提是總量不固定」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP613｜就算他最後沒加入，他也會帶生意進來——你少邀的那位來賓，是有價格的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 613（經典重播 ‧ 原 EP 522）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要打破一個很多會員都有的假設：來賓的價值，等於「他會不會加入」。而這一集告訴你——即使他不加入，他也已經帶來了東西。

來賓：一位替女兒工作的父親

來賓是 David Clegg，當時在 BNI 已經七年，負責管理六個分會。

而 Misner 請他先講自己的故事，因為那個故事本身就很值得聽：

「我常常跟人家說，我替我 18 歲的女兒工作。」

而故事是這樣的：「我女兒九歲的時候跟我要零用錢，而我說不行。我說我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。」

「所以我們在社區裡到處找狗來遛，敲了每一戶的門。而她很驚訝——真的有人會付錢請你遛他的狗。」

而接下來的發展是：「她開始在社區裡遛狗，然後我們開始在家裡照顧狗。而大約八年之後——現在總共十年了——我們有一個 12,000 平方呎的場地，做狗狗日間照護、寄宿、美容、訓練跟寵物攝影。」

而店名就叫女兒的名字。「而她有 27 位員工。」

（Misner 的評語是：「那是一個了不起的故事。」而 David 說：「我真的很以她為榮。」）

那個關鍵詞：機會成本

而 David 談到來賓時，用了一個很精準的經濟學概念：

「我相信來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每一個分會裡最大的機會成本之一。」

而他解釋了什麼是機會成本：「機會成本是——當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的能力。」

而套用到這裡：

「所以在這個情況下，當我們做出『不邀請某個人』、或者『不用策略性的方式去邀請某個人』的決定時，它其實正在讓分會損失相當多的錢。」

而《創投心法》裡那句「這個機會成本的損失又怎麼算呢？」（P208），正是這一集接下來要回答的問題。

他把那個成本算了出來

而 David 的算法是從全球規模往下推到個人。

他用的基準是：一位來賓平均會帶來大約 1,000 美元的「感謝成交」。（而 Misner 特別澄清：「他引用的數字全部來自 BNI Connect。這些不是編出來的數字。」）

而如果每一位會員每個月帶一位來賓，推算下來：

「平均一個分會，光是靠來賓，感謝成交就會增加大約 33 萬美元。」

而換算到個人：

「對正在聽這集的一般會員來說，那代表他們會額外收到大約 12,000 美元的感謝成交。」

而 Misner 補了一句必要的但書：「那是平均值。有些人更多，有些人更少。但那還是很驚人。」

（以上數字為 2016 年前後節目錄製當時的全球統計推算，僅供理解概念之用，非對任何個人或分會的收益承諾。台灣的實際狀況請以所屬區域的數據為準。）

關鍵洞見：來賓會給轉介

而這一集真正的重點在這裡。Misner 說：

「你指出了一件不是每個人都意識到的事——來賓確實會帶來轉介。他們來參加一場會議，然後心想：『天啊，我需要那個！』於是他們就給出了一筆轉介。而那個數字會被加進感謝成交裡。」

而這句話值得重讀一次：來賓不是「潛在會員」，他當天就是一位「潛在客戶」。

而 David 描述了來賓的典型反應：

「很多時候你會遇到從來沒見過像 BNI 這樣的東西的來賓。而他們會被它的組織程度震撼到：『哇，這太厲害了！』他們會真的變得很熱切，想要用分會裡的人。」

而 Misner 補了他自己聽過的版本：

「我在分會裡遇過有人會後跑來跟我說：『你知道嗎，我差點因為某某原因就不來了，而我參加過一大堆聚會。天啊！這個這麼有結構、這麼有組織，而且今天產生了這麼多生意！』」

而 David 點出了來賓最被打動的地方，這一句很精準：

「而通常，讓他們興奮的是『有一個團隊可以一起工作』這個概念。」

GRIP：一個邀請的架構

而 David 分享了兩種邀請方法。第一種是一個好記的縮寫：GRIP。

G｜Grow：你想不想讓你的生意成長？

R｜Referrals：轉介對你會有幫助嗎？

I｜Interested：那你有沒有興趣＿＿？

P｜Place：這是我們聚會的地點。

而 David 的評語是：「你走過這個縮寫，把每一個步驟都打到，那確實是有效的。」

而請注意這個結構的邏輯：前兩步都是問句，而且答案幾乎必然是「要」。——它先讓對方連續說兩次「是」，才進到邀請。

而他自己最愛的方法，是另一種

而 David 說他個人最喜歡的方法更簡單，也更聰明：不邀請他來看組織，邀請他來認識一個人。

他的示範是這樣的。假設他正在跟一位做工程的人聊天，而他分會裡有一位房仲：

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約 150 間房子——」（然後繼續講她的狀況）

而對方的反應是：「我很想認識她。」

而他的接法是：「我們滿常見面的。我這禮拜四會見到她，如果你想的話可以跟我一起去。」

而 David 點出了這一招的巧妙：

「它只是關於去認識 Jewel、只是那一個連結。然後突然之間，他們有另外 30 個人可以認識。」

而我認為這一招之所以有效，是因為它把邀請的門檻降到了最低：「來參加一個商業社團」聽起來像一個承諾；「我帶你去認識一個人」聽起來只是一個順便。

為什麼「每月一位」比「偶爾用力」更有效

而這一集背後接的是「一的力量（Power of One）」——每位會員每個月帶一位來賓。

而這個設計的巧妙之處，在於它是複利型的，而不是爆發型的。

《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），正是這個機制。

而《好好退休》裡那句「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153），則說明了最常見的失敗模式——不是做不到，是做了三個月就停了。

而 David 把它算成數字的做法特別有價值，因為它把一件「感覺不重要的小事」翻譯成了一個「你看得懂的損失」。

而這就是機會成本這個概念的力量：沒邀請不是「沒發生什麼事」，是「發生了一件你看不到的損失」。

而更關鍵的是那個認知的轉換：如果來賓的價值只在於「他會不會加入」，那邀請的成功率就很低，而你會很快放棄。

而如果來賓本身就會帶來轉介、會帶來新的視角、會讓房間裡的能量提高——那每一次邀請都是有回報的，不管結果如何。

放回台灣：邀請的那句話要怎麼講

而 GRIP 在台灣可以直接用，但語氣要調整。因為「你想不想讓生意成長？」在中文裡聽起來有點像業務開場白。

而我認為台灣版本更自然的說法是：

「最近生意怎麼樣？」（Grow）→「你們的客人主要是怎麼來的？」（Referrals）→「我們每週有一個商業早餐會，都是各行各業的老闆，要不要來看看？」（Interested）→「時間是每週三早上七點，在＿＿。」（Place）

而 David 那招「來認識某個人」，我認為在台灣比 GRIP 更好用。

因為台灣的人情文化裡，「我介紹一個人給你認識」是最自然、也最不需要理由的邀約。而「我帶你去參加一個社團」則會立刻觸發防衛：是不是要拉我入會？是不是要賣我東西？

而具體的台灣說法可以是：「我們那邊有一個做＿＿的老闆，做很久了，我覺得你們兩個滿有得聊。禮拜三早上我會見到他，你要不要一起來？」

而這句話的好處是：邀請的理由是「幫你認識人」，而不是「幫我完成任務」。

而關於「來賓會帶來生意」這一點，在台灣其實更明顯。因為台灣的老闆很習慣當場就下決定。

我看過來賓在會議中就直接跟旁邊的夥伴說「你這個我剛好需要，等一下留個電話」。——而這一筆生意，跟他後來有沒有加入完全無關。

而最後我想提醒一件事，關於那些數字：不要拿平均值去承諾別人。

邀請來賓時說「你來就會有多少生意」，在台灣不只不合適，對某些受管制的行業更是有法規風險。而更誠實、也更有力的說法是：「我不敢說你會拿到多少生意，但我可以保證你會認識三十個老闆。」

機制拆解：把「每月一位」變成可執行的事

①改變你的目標定義。目標不是「邀到會加入的人」，是「邀到一位來賓」。前者你控制不了，後者你可以。

②用「認識一個人」當邀請理由。先想好你要介紹誰、為什麼他們兩個會有得聊。

③固定一個日子。每個月的第一週就把那位人選想好，不要等到月底。

④讓來賓當天就有收穫。介紹他認識三個人、讓他有機會講一分鐘。因為他當天給出的那筆轉介，才是這件事真正的複利。

⑤不要中斷。一年十二次比一個月三次有用得多。

當我們決定不邀請某個人，它其實正在讓分會損失相當多的錢。

收束

而這一集開頭那個遛狗的故事，其實跟主題是同一件事。

一個九歲的女孩敲了每一戶的門，十年後有了 27 位員工。

而她做的事，本質上就是「每個月一位來賓」的極致版本——一戶一戶敲，然後不停下來。

本週行動

①換掉你的邀請台詞：不要邀他「來看看我們的社團」，改成「我帶你去認識一位＿＿」。這週試一次。②把目標改成「邀到來賓」：不要用「有沒有加入」來評價自己這個月做得好不好。③照顧當天的來賓：介紹他認識三位夥伴，並且確保他有機會講到自己在做什麼——他當天可能就會給出一筆轉介。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 613《The Value of Visitors（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 522；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所有金額與統計為節目錄製當時的全球平均推算值，僅供說明概念，不構成任何收益承諾；個別結果差異極大。邀請來賓時請避免對商業成果作出保證；醫療、金融等受管制行業另有招攬相關法令限制，請依規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP612｜同一個「新點子」，他看過二十四次失敗

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 612

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三十四年來，至少有二十四位董事跟他說過同一個「很棒的新點子」。而他看到的是二十四次失敗。——這一集真正在講的，是為什麼失敗過的點子會一直回來。

一集沒有準備的節目

Misner 在開頭就先說清楚了：

「我們從來沒有做過完全沒準備的一集。我要根據你講過的一句話直接開講，因為我對這件事情火力很足。」

起因是 Ep610——那一集的來賓談「定時重複」是成功的關鍵之一。而 Priscilla 錄完之後問了一個很自然的問題：

「如果你一直做同樣的事，那創意要放在哪裡？你要怎麼做出更多產品、怎麼變得更好？」

而 Misner 說：「對，我的反應很強烈。我會試著在節目上收斂一點。」（他沒有很成功。）

而他的核心論點

「我認為你兩個都需要——重複和創新。但問題在這裡：

你一說「我們需要創新」，我在 BNI 看到的就是——大家開始改東西。

『喔，Ivan 說要創新。』然後他們就開始改。而他們改的，是我們以前做過的、行不通的、根本說不通的蠢東西。」

而他的處方是一個聽起來自相矛盾的詞：

「創新必須有計畫地做，必須是「被規劃的創新」。這聽起來反直覺，但你不能隨便亂創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球性組織。」

而如果一定要在兩者之間選邊站：

「多數小企業最大的錯誤，是他們沒有做重複。」

「無聊不是改變的理由」——而這條規則比它聽起來難得多

「我看到生意人做得最糟的一件事，就是他們只是因為覺得無聊，就想把東西改掉。

無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的每件事都翻掉的理由。」

而我想把這條規則為什麼難，講得更清楚一點。

因為無聊是「操作的人」的感受，不是「被服務的人」的感受。

你已經開過兩百次例會，而今天走進來的來賓，開的是第一次。

所以問題出在這裡：最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。

而診所裡完全一樣：那段術前說明你講到會背了，而坐在你面前的人是第一次聽。你覺得它老掉牙的那一刻，正是它對她最有用的時候。

所以 Misner 那句常講的話才成立：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而 BNI 自己怎麼創新：一張很陡的階梯

「BNI 創新的方式是試誤，而不是跟九千個分會說『欸，有個點子，你們試試看』。

不。我們先在一個分會試。行得通，就在五個分會試。行得通，就在二十個分會試。
行得通，我們可能在一個區試。行得通，就在一個國家試。行得通，才全球推。」

這張階梯看起來像官僚流程，但它其實是一個很精準的風險工具。

請注意這個不對稱：

如果這個點子是對的，測試讓你晚幾個月得到好處。
如果這個點子是錯的，沒有測試，損害要乘以九千。

所以這條規則可以濃縮成一句：

你測試的規模，應該跟你的把握程度成反比。

而 Misner 也列了 BNI 真的做出來的創新：教育協調人是一項創新、來賓說明會是一項創新、BNI Connect 也是。

所以他不是反對改變。他反對的是「沒有經過階梯的改變」。

而 Priscilla 用爵士樂反問了一次

這一段很值得看，因為她沒有被說服，而且她的反例很有力：

「我是從即興演奏的角度來看的，因為我彈爵士。而我們被教的就是：在一個結構之內，生出新的想法。

它確實有結構，但創意和即興還是有它的價值——你怎麼回應？」

而 Misner 的回答分成兩半。前半他不讓步：

「我不會把爵士拿來跟 BNI 例會比。它們差很多，爵士裡的即興跟商業會議裡的即興，是完全不同的東西。」

而後半，他其實接受了她的架構：

「但我相信你可以把一些即興放進 BNI 例會裡——透過你的每週簡報。

它們不應該週復一週都一樣。事實上，最糟的就是那種每週都一模一樣的。你要換掉那些。那就是把創新放進既有結構裡的方法。」

而我認為這裡浮出了整集最有用的一個設計原則：

要替「求新」指定一個房間，好讓它不會滲進承重牆。

因為想改變的衝動本身不會消失。如果沒有一個合法的地方讓它發作，它就會跑去改流程。

所以在分會裡：每週簡報和特色簡報，應該常常換；而流程，不要動。

而在診所裡，這條線畫起來更明確：

不能因為無聊而改的：療程 SOP、感染管制、術前告知與同意流程、耗材與紀錄。
應該常常換的：衛教的說法、社群內容、接待用語、教育訓練的形式。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「最大的贏家，做了最多的實驗」　P208

乍看之下，這句話跟 Misner 這一集是對立的——一個說「做最多實驗的人贏」，一個說「不要一直改東西」。

而它們其實完全不衝突，關鍵在於「實驗」這個詞。

一個實驗有三樣東西：一個假設、一個範圍、一個衡量方式。

而「因為無聊所以換個做法」三樣都沒有——它沒有預測，所以無法被推翻；它沒有邊界，所以出事會全面出事；它沒有指標，所以你永遠不會知道結果。

所以巴列特說的「多做實驗」，跟 Misner 那張「一個分會→五個→二十個」的階梯，講的是同一件事：

贏家不是改得比較多，是「改得比較便宜」。

而那個一直回來的點子

這是全集最好的一段。

「三十四年來，這件事至少發生過二十四次。有個 BNI 董事會說：『我有個超棒的點子。我們分會要開始辦交流餐會（mixer）。大家把所有人都邀來餐會，然後再邀他們來 BNI 例會。我覺得這對我們會是個顛覆性的改變！』

我跟他說：『喔拜託，不要做那個。』

『為什麼不要？這很不一樣。這是新的。這很刺激。這很好玩。』

『嗯，我看過二十四次了。而那二十四次，我看到的是二十四次失敗。』

『不不，我做過。我做過一次，效果很好。』

『對，它會很好兩、三、四個月。但五、六個月之後，你就會停掉，然後打電話跟我說我是對的。』

『不不，我會一直做下去。』

Priscilla，三十四年了。我從來沒看過有人做超過九個月，一次都沒有。」

而這個故事真正的重點，不是「餐會不好」

請注意這裡有一個很值得學的結構問題：

為什麼一個失敗過二十四次的點子，還會有第二十五個人興沖沖地提出來？

三個原因疊在一起：

① 提案的人從來沒看過它失敗。對他而言這是全新的想法——而且對他來說，它「確實」是全新的。

② 失敗沒有被記錄在任何地方。前面二十四次是安靜地停掉的，不是公開地失敗的。沒有人寫下來。

③ 而最關鍵的：它前三個月是真的有效。——這正好足夠讓提案者被說服，也足夠讓他說服別人。

所以結論是：

一個不記錄自己失敗的組織，會每隔一代幹部就把同樣的錯誤再跑一次。

而 Misner 顯然很清楚這件事——這正是他寫書的方式：

「我在寫《Givers Gain》的時候，其中一件我想做的事，就是談我自己的錯誤。

我談錯誤的原因，是我想讓大家看到這個組織不是一出生就長成這樣的。我在過程中搞砸了不少次，我是一路摸索出來的。那我們為什麼要重新發明輪子？」

（順帶一提，Misner 也提到高 I 型的行為特質——很以人為導向、非常喜歡改變。他說他太太就是。他不是在說這種特質不好，而是在說：「喜歡改變」是一種偏好，不是一個判準。）

而我要對「從來沒超過九個月」加一句

這是三十四年的個人記憶，不是一份有紀錄的資料集。「一次都沒有」是那種記憶會自動修圓的說法——中間很可能有例外，只是沒有留下印象。

但我認為這個保留不影響結論，理由是：他的論證方式本身是對的。

他沒有從理論反對餐會，他是拿二十四次觀察去對上對方的一次觀察。

而那位董事說的「我做過一次，效果很好」——那是一個樣本，而且是在失敗還沒來得及發生的時間點上取的。

本週行動

①把「無聊」從理由清單裡刪掉：厭倦這套流程的是你，不是第一次來的人。②指定一個放創意的房間：每週簡報和特色簡報常常換；流程不要動。診所版是 SOP 不動、說法常換。③改之前先問三題：我的假設是什麼？範圍多大？我要用什麼數字判斷成功？三題答不出來，那不是實驗，是換口味。④從一個開始測，不要從全部開始：測試規模應該跟把握程度成反比。⑤開始記錄失敗：把停掉的做法和停掉的原因寫下來。否則你的分會會每隔一代幹部，就把同一個錯誤再跑一次。

收束

Misner 的收尾把整件事講得很乾脆：

「如果你有一個你認為會改變 BNI 例會的好點子，去找你的董事談，設計一個能被測試的方式。

不要就這樣直接改，因為為了改變而改變，不是創新，那只是糟糕的經營。

創新來自測試與實驗、來自試誤，而且要有一套流程去衡量結果。那才是關鍵——衡量結果。」

而他還說了另一句我很喜歡的：最成功的企業懂得「找到一套系統，然後像狗咬著骨頭一樣不放。」

所以這一集其實不是在反對創新。它是在區分兩種看起來一模一樣的行為。

一種有假設、有範圍、有指標。

另一種只是因為你已經看膩了。

最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 612《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。本集為未經事前準備的即席討論，起因為 Ep610 對「定時重複」的討論。「無聊不是改變的理由」、「做六件事一千次」、一個分會到全球的測試階梯、Priscilla 的爵士即興提問、交流餐會二十四次的故事、《Givers Gain》寫入自身錯誤，以及「像狗咬著骨頭」的比喻，均為節目原文所述；分會數字為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊屬於操作者而非服務對象」「為求新指定房間」「不記錄失敗的組織會重跑錯誤」與診所版的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP611｜你的語音信箱已經滿了三個月——那可能就是轉介停掉的原因

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 611

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep632 談的是你在會議裡的表現。而這一集要把範圍拉大：你在會議之外的每一個接觸點，也都在決定別人敢不敢轉介你。

來賓：管理五個區域的董事

來賓是 David Kauffman，當時是 BNI 德拉瓦河谷（五個區域的合稱）的執行董事，同時是 BNI 基金會的副主席。

他在 BNI 已經 18 年，已婚，有四個孩子與三個孫子，並且在當地的 YMCA 主持一個適應性水上運動計畫。他也是《Your Message》一書的作者。

「轉介信心曲線」不只發生在會議裡

而 David 的核心主張是：多數會員把這個概念看得太小了。

「這些年來，我遇到很多企業主與 BNI 會員，他們在會員成功課程裡學到轉介信心曲線，然後就以為它停在那裡。他們以為那只是關於他們在會議裡怎麼表現、在一對一時怎麼表現。」

「而它其實大得多。它會從 BNI 一路延伸到他們的事業裡。」

而他點出了那個盲點：

「他們常常沒有想到的是——人們一直在評判他們、評判他們在自己事業裡的行為方式。而那直接反映了某個人會不會使用他們的產品或服務、會不會推薦他們、會不會一再回來。」

而他點破了問題的根源：「企業主往往傾向用自己的眼睛看自己。」

第一個地雷：社群媒體

而 Misner 講了一個他親自輔導過的案例：

「我輔導過一位 BNI 會員，而社群媒體對他來說是個很大的問題。他會非常規律地在他的社群媒體上飆髒話。」

而他的反應是：「老兄，你在想什麼？」

而對方說：「什麼？那只是我的 Facebook 頁面啊。」

而 Misner 的回應是：「對，但如果有人去看你的 Facebook 頁面、而他們正在考慮要不要跟你做生意，然後他們看到這些東西……」

而結局是好的：「而我必須說，這是他的功勞——他把那些東西全部從社群媒體上刪掉了。而那立刻開始影響人們怎麼看他。」

而關於政治內容，他的分析跟 Ep638 完全一致：

「他也會發很多政治的東西，而那是一個『中性到負面』的行為。人們要嘛不在乎，要嘛會因為你講了那些話而非常火大。」

而 David 補了一個他親眼看到的案例，非常具體：

「前幾天我看到一則很有意思的貼文。有人在找推薦，於是他去一個在地社群的貼文裡，把所有被推薦的人一個一個看過。而他看到一個有很多推薦的人——但接著他去看了那個人的政治貼文，然後決定不用他。」

而他的結論很中立：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」

（Misner 也再次重申了他自己的做法：「沒有 BNI 會員知道我的政治立場，因為我不分享——因為那是中性到負面的。」）

第二個地雷：那些「小事」

而 David 列出的清單，是這一集最實用的部分：

「你穿什麼來、你怎麼回應一筆轉介、你多快回應別人對你事業的詢問、你的 email、你是用縮寫還是把字拼完整，還有語音信箱。」

而語音信箱這一項，他講得特別激動：

「語音信箱讓我很驚訝！當我打給一位企業主，而它說『你的語音信箱已滿，所以你不能留言』——這讓我震驚。」

而另一個更好笑（也更真實）的例子是：

「或者有人打過去，聽到『我三月三日休假回來』——而現在已經四月了，他們還是沒有去改。」

而他點出了那個致命的認知落差：

「我認為人們不覺得這會影響他們的可轉介性。我不認為他們意識到——所有這些小片段組成了那張更大的圖。而他們以為，如果我不去擔心某件事，那件事就『沒問題』。」

而最後這一句最痛：「但他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

而 Misner 補上了那個推論的邏輯，值得每個人記住：

「因為如果你連自動回覆都懶得改，那你會去跟進他們對你產品或服務的問題嗎？對我來說，當我看到那種東西時，那就是一個判斷因素。」

第三個地雷：你的員工

而 David 接著指出了一個老闆最容易忽略的環節：

「我也認為身為企業主，我們沒有把『我們的員工、同仁或外包廠商也會影響我們的可轉介性』這件事算進去。」

「如果你去某個人的辦公室，而你發現他的員工很無禮、脾氣很差、不想處理或聆聽你的問題——所有這些都會反射回那位企業主身上。」

而他舉的例子非常具體：「我一次又一次地驚訝——我打電話回去說『我想留言給某個人』，而他們說『你為什麼不明天再打？』我心想：『可是我今天就打了。我可以留言嗎？』」

而後果是：「那完全會影響我會不會再轉介你、或再跟你做生意。」

而 Misner 加了一段很重要的補充，關於「應該要講」：

「當那種事發生時，我認為跟那位企業主談這件事非常重要——而且希望那位企業主會聽進去，因為有時候企業主只會變得防衛。」

「但當我告訴一位企業主我遇到的員工問題、或者我之前打電話遇到的問題，而他真的聽進去了，那我就比較容易原諒這件事——如果他聽見我、而且有所反應的話。」

而他也承認了現實：「但大多數人不會進行那場對話。」

而 David 解釋了為什麼：「他們不講，是因為去找別人比較容易。那就是比較輕鬆的路。」

而最終的判準：出錯的時候

而 David 講了一句我認為是整集最重要的話：

「我真心覺得，評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。」

而 Misner 立刻用一個親身經歷佐證：

大約兩三年前，一位 BNI 會員為他在奧斯汀市區的公寓安裝花崗岩檯面。而檯面最後有一道刮痕——而且是很深的刮痕。

而他拍了照片傳給對方。而值得注意的是：那位老闆本人並沒有做那個安裝，是別人做的。所以 Misner 說他當時很擔心對方會怎麼回應。

而結果是：

「那位老闆立刻處理。他們沒有試著去修補它——他們把整片花崗岩檯面拆掉，換上了一片全新的。」

而 Misner 的評語，值得所有做服務業的人記住：

「對我來說，那次的服務補救幾乎比第一次就做對還要好——因為每個人都會出錯。我也會出錯。」

「而我評判一個人，看他怎麼處理錯誤，跟看他怎麼做基本服務一樣重要，甚至更重要。」

而 David 的補充也很到位：「人們會講你的故事——好的或壞的，他們都會講。而如果你做了對的事，即使檯面被刮傷不是這位老闆的錯，他做了對的事，你就會永遠替他唱讚歌。」

（而 Misner 更正說那位老闆其實是一位女性，並且說：「我會立刻轉介她，因為她絕對做了對的事。而最後的成品非常棒！」）

而解法只有一個：去要回饋

而 David 給的結論很簡單：

「我認為這件事最大的一塊是——不要迴避回饋。回饋是你的朋友，不管它是好的還是壞的。」

而他給了一份非常具體的自我檢查清單：

「每一位企業主都應該檢視自己的事業。打自己的語音信箱，聽聽看。如果他們有辦公室的員工，用一個對方不認識的號碼打過去，看看回應是什麼。去問那些用過你公司的人給你回饋。」

而他也建議主動出擊：「我也建議企業主主動去尋求回饋。打電話給他們的客戶問：『我的員工表現如何？我有沒有什麼可以做得更好的？』」

而理由是：「因為當你拿到那個資訊、並且用它去改善顧客體驗時，他們轉介你的機會就大得多。」

而 Misner 的補充很誠實：「回饋有時候聽起來很痛苦，但你必須擁有它。」

為什麼這些「小事」殺傷力這麼大

而這一集的機制，其實是推論。

當一個潛在客戶看到你的語音信箱滿了、自動回覆停在三個月前、員工的口氣很差——他不會只是覺得「這件小事沒做好」。

他會推論：如果連這種零成本的事都沒處理，那我把案子交給他，出問題時他會處理嗎？

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「在提出事實前先建立信譽」（P364），講的是同一件事的正面版本——而這些小事，是在你開口之前就已經先扣掉的分數。

而「服務補救比做對更有效」這件事，則有另一個機制。

《客訴管理》裡有一句話講得很好：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而原因是：「第一次就做對」是你答應過的事，客戶不會特別記得；而「出錯之後扛下來」是超出預期的，所以會被記住、而且會被講出去。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181），正是那位花崗岩老闆做的事——不是她安裝的，但她整片換掉。

放回台灣：三個最常見的破口

第一，訊息已讀不回。

在台灣，語音信箱的角色已經被 LINE 取代了。而「已讀不回」在台灣的殺傷力，比美國的語音信箱滿了更大——因為對方明確知道你看到了。

而如果當下沒空回，正確的做法是先回一句：「收到，我晚點回覆你。」——三秒鐘的事，但它把「不理人」變成了「有在處理」。

第二，社群媒體上的政治。

而這一點在台灣比美國更嚴重，因為我們的臉書幾乎是半公開的商業名片。客戶會看、夥伴會看、來賓在決定要不要加入之前也會看。

而 David 那句話值得台灣的老闆貼在螢幕上：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」——這不是要你沒有立場，是要你分開帳號、分開場合。

第三，員工的口氣。

而這是我在自己這一行看得最清楚的一項。客人對一家診所的印象，八成不是由醫師決定的，是由櫃檯決定的。

因為醫師只出現十五分鐘，而櫃檯負責掛號、報價、排約、收費、術後追蹤——那才是接觸點最多的地方。

而 David 那個「用陌生號碼打自己公司」的建議，我強烈推薦台灣的老闆做一次。你會聽到你的客人每天聽到的那個聲音。

而關於「出錯時怎麼處理」，台灣有一個文化上的優勢與一個劣勢。

優勢是：台灣人對「有誠意」的評價非常高。只要老闆親自出面、態度誠懇，多數客人會給機會。

而劣勢是：我們很怕承認錯誤，因為怕被得寸進尺。於是常見的反應是先解釋、先撇清、先說「這是正常現象」。

而那位花崗岩老闆的做法值得學：她沒有解釋那不是她做的，她直接換掉。——而 Misner 現在還在替她講這個故事。

機制拆解：今天就能做的五項自檢

①打自己的電話，聽自己的語音信箱。

②用陌生號碼打自己的公司，聽員工怎麼接。

③從頭滑一次自己的社群頁面，用陌生客戶的眼光看。

④打給三位老客戶，問一句「我們有什麼可以做得更好的？」

⑤想一次最近出錯的案子，誠實問自己：我當時是在解釋，還是在解決？

評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。

收束

而這一集最讓人不安的一句，是 David 那句：

「他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

因為這些損失從來不會寄帳單給你。沒有人會打電話來說「因為你的語音信箱滿了，所以我找了別人」。

而唯一能看見它的方法，就是主動去問。

本週行動

①做一次神祕客：用一個公司不認識的號碼打進自己的店裡或辦公室，聽完整個過程。②清一次社群：用陌生客戶的眼光滑一次自己的臉書，把不適合出現在商業場合的內容處理掉。③問三位老客戶：打電話問「我們有沒有什麼可以做得更好的？」——只聽，不辯解。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 611《Your Business Has a Referral Confidence Curve》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Kauffman），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文不涉及、也不評價任何政治立場，相關段落僅說明商業場合的溝通界線。文中案例為節目中的個人經驗轉述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP610｜你每天做的決定，大部分是不經思考的——他用三個字過濾掉其中最貴的那些

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 610

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一副「決策鏡片」——三個用來過濾所有決定的詞。而它最大的好處，來賓講得很直接：用了它之後，該說「要」還是「不要」，決定得更快。

來賓：13 歲開了第一家公司的人

來賓是 Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》一書的共同作者之一。

而他的背景很特別：「他是一位終身創業者。他 13 歲時開了一家腳踏車修理店。從那之後，他創辦了將近二十四家公司。」

而他是九個孩子中的第七個，由一位有嚴重健康問題的母親撫養長大。他也是在麻省理工舉辦的年度執行長活動「Gathering of Titans」的共同創辦人與六屆主席。

前提：我們大部分的決定是無意識的

而 Rick 的出發點，是一個很多人不願意承認的事實：

「我們在家裡跟在公司裡常說的一句話是——我們喜歡把『意識』加進商業與個人的決定裡。」

而他引述了一個說法：「你我每天做的事情裡，有 98% 是無意識的。我們只是因為我們一直這樣做，所以就這樣做。」

而關鍵在下一句：

「而其中有一部分的決定，如果我們是有意識地做，我們會做出不同的選擇。」

而那副鏡片的三個字是：簡單（Simplicity）、機率（Probability）、槓桿（Leverage）。

而他強調這三個字不只用在公司，也用在家庭生活裡。

第一片鏡：簡單

而他舉的例子很生活化，也很有說服力。

「我太太想在離我上班的地方三十哩的地方蓋一棟房子。」

而他的回應是：「我看過三個人因為蓋房子而離婚，而且我不相信通勤這件事——所以它不符合『簡單』這個價值。」

而結果是：「她說：你說得對。所以我們買了一棟已經蓋好的房子，而且離辦公室五哩。」

而他把這件事總結成一個練習：

「我認為如果人們只用一個運作價值，去看他們在事業與個人生活裡做的每一件事，然後只問一句：這件事要怎麼樣才能盡可能簡單？」

而他引用了達文西的話：「簡單，是最終極的精緻。」而他說他們的目標是「把簡單『可操作化』」。

而 Misner 插進來一段他自己的經歷，我覺得很有份量：

「有一次我見到 Richard Branson，他說：任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。」

而他也點名了 BNI 內部的同一個病：

「我在 BNI 裡一直看到這件事發生——人們把 BNI 的系統搞得超級複雜，而它其實全部都是關於關係。就專注在跟人建立關係、把『你是誰、你做什麼』講清楚就好。」

而《向川普學談判》裡那句「簡單的解決方案很教人著迷」（P237），說的正是簡單的說服力。

第二片鏡：機率

而第二片鏡的定義是：

「機率對我們來說，就是做出那些能提高『你達成既定目標』機率的決定。」

而他先用家庭當例子（而這個例子有點爭議，Misner 也說了）：

「我跟我太太有四個年幼的孩子。而我們對孩子做的每一個決定，都是為了提高他們成為『能自給自足、獨立、有創業精神的 18 歲青年』的機率。」

而他們因此做了一些不主流的選擇：「既然那是我們的目標，我們就不會做很多主流父母會做的事——例如，我們不開車載孩子去運動。」

而理由是：「我們認為那會讓他們變成『自給自足、獨立、有創業精神』的相反。」

但他也講了他們會做的事：「不過我們會開車載他們去那些能教他們賺更多、教他們創業、或教他們自己思考的地方。」

（教養方式因家庭而異，此為受訪者個人選擇，本文僅呈現其決策邏輯，不代表任何教養建議。）

而商業版本的例子更清楚，也更犀利：

「如果你的既定目標是五年後把公司賣掉，那麼當你的辦公室主管離職時，你不會去雇用你那個沒工作、又沒有這一行經驗的小舅子。」

「你會實際出去找一個能勝任這個角色、最好的流程型人才。」

而他點出了多數人的問題：「回到無意識這件事——我們發現大多數人做的剛好相反。他們有一些習慣跟系統，正在讓事情變得更難、也在降低那個機率。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，跟這片鏡片完全一致：「創業就是管理機率。」（P246）

第三片鏡：槓桿

而槓桿的定義是：

「槓桿是關於——用同樣的時間或金錢投入，完成更多的事。所以那是使用科技、使用行事曆、使用系統。」

而他的個人例子非常有畫面，也很浪漫：

「我遇到我太太的時候——那是一個星期一晚上。我說：『你下週一要不要出去？』她說好。於是我們下週一去了，然後再下一個星期一。而十五年來，每個星期一晚上七點半，我們都出去吃晚餐，而且我們傾向去同樣的那兩家店。」

而他解釋了為什麼那叫槓桿：

「保母知道、鄰居知道、那家餐廳知道、我太太知道——它不會變成『欸，你什麼時候想去？』」

而他的觀察是：「而很多夫妻就是做不到這件事，因為他們不理解槓桿。」

而商業版本：「運作得非常好的 BNI 分會就是在用這個——他們每一個月、每一週、每一年，都用同樣的方式做每一件事。而很多人沒有把槓桿制度化。」

而 Misner 接上了他常說的那句：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他描述了那個失敗模式：「太多生意人一直在追逐閃亮的新東西，最後變成把一千件事做了六次，然後想不通為什麼自己不成功。」

「有人說我很無聊」

而接下來這一段對話，我認為是整集最有趣的部分。

Rick 說：「有人說我很無聊，因為他講來講去就是簡單、機率、槓桿。」

而他的反擊是：「那我會說，Jerry Seinfeld 也很無聊。」

而理由是：他曾經在一個小場地看過這位喜劇演員的即興演出，而兩年後他在拉斯維加斯又看了一次——「而他做了完全一樣的簡報、一樣的表演。」

而他的結論是：「所以對那些真正把事情做到極好的人來說，他們是非常儀式化的。而他們正確地使用了簡單。」

而 Misner 補上了一個很誠實的判斷：

「我認為問題在於，有些創業者本身帶點藝術性、或者個性很外放。他們就是喜歡新的、不一樣的東西，他們沒辦法一遍又一遍地做同樣的事。」

而他對這些人說的話很直接：

「那沒問題。只是不要期待自己會非常成功。因為如果你不一遍又一遍地做同樣的事，你就是不會達到你想要的那種成功。」

而 Rick 給這種人取了一個名字，很傳神：

「我們稱這些人為『對「好」上癮的人』。而對『好』上癮，是通往失敗的一條保證路徑。」

第四個概念：用一百年來想

而節目最後，Rick 提到他的另一個價值：永恆主義（eternalism）。

而他的問法非常有力：

「如果我知道你跟我會當一百年的朋友——那我對你說的話會有多小心？我跟你一起做的商業決定會有多小心？我照顧這段關係會有多小心？」

而他的觀察是：「而我認為，那些有一百年願景的公司，做事情就是不一樣。而那跟今天這個世界大部分的運作方式，剛好完全相反。」

為什麼「一副鏡片」比「一堆原則」有用

而我認為這套方法真正的價值，在於它的數量。

很多人有十幾條做事原則，但十幾條等於沒有——因為在決定的當下，你來不及一條一條跑過。

而三個詞可以。它們短到可以變成一個反射動作。

而這三片鏡各自處理的其實是不同的決策失誤：

「簡單」處理的是「想太多、做太複雜」——那是聰明人最容易犯的錯。

「機率」處理的是「目標與行動脫節」——嘴上說要賣公司，手上卻雇了不適任的親戚。

「槓桿」處理的是「每次都從頭來」——而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「複利效應不是暴富效應」（P110），正是槓桿的本質：它不會讓你一夜致富，它只是讓每一次都比上一次省力一點。

而「一百年」那一片，處理的是最難的一種失誤：短期最優、長期最差的決定。

而這在轉介的世界裡特別重要——因為一次不誠實的推薦、一次沒兌現的承諾，短期看起來只是一件小事；而在一個大家會認識十年的圈子裡，它是永久紀錄。

放回台灣：三片鏡，三個常見的破口

簡單：台灣的中小企業最常敗在「什麼都做」。

一家店同時賣三十種產品、一位老闆同時經營四個副業、一個行銷計畫同時上五個平台。而每一項都做，等於每一項都做不深。

而放回分會，Misner 的提醒特別適用：不要把制度玩複雜。有些分會會自訂一大堆表格、計分、罰則——而那些東西加起來，常常還不如「認真做好 121」有效。

機率：台灣最典型的例子，就是那個「小舅子」。

而在台灣，家族企業與人情聘僱是常態。而 Rick 那個問題非常值得問一次：這個決定，是提高還是降低我達成目標的機率？

而我要說句公道話：用親戚不必然是錯的——如果那個人適任，那是穩定與忠誠的加分。問題在於「因為是親戚所以用」，而不是「因為適任所以用」。

槓桿：台灣的老闆最常缺的，是「固定的節奏」。

而 Rick 那個「十五年每週一晚上七點半」的例子，在台灣其實有現成的對應：固定的週會、固定的月結、固定的家庭日。

而我在自己的診所體會很深：沒有排進固定時段的事，永遠會被臨時的事吃掉。而排進去之後，連員工都會幫你守著。

而「用一百年來想」這一片，我認為在台灣有一個非常在地的翻譯：做人留一線。

因為台灣的商業圈子很小——同一個行業、同一個縣市，十年之後你還是會遇到同樣的人。而 Rick 的問法只是把這件事講得更清楚：如果我們會相處一百年，我現在會怎麼做這個決定？

機制拆解：怎麼建立你自己的鏡片

①選三個詞，不要更多。它們必須短到你在決定的當下想得起來。

②讓它們可以回答「要／不要」。Rick 的重點是「用了鏡片之後，決定得更快」——一個不能加速決定的價值觀，只是裝飾。

③把它們講給家人與團隊聽。因為當所有人都知道你的鏡片時，很多決定不用開會就決定了。

④把它們用在一個現在的決定上。手上正在猶豫的那件事，跑一次三片鏡。

⑤加一道百年檢查。「如果這件事會被記住一百年，我還會這樣做嗎？」

任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。

收束

而這一集最實用的部分，其實藏在那句自嘲裡：「有人說我很無聊。」

因為它揭露了一個很多人不願意接受的交換：可預測、重複、無聊——正是成果的來源。

而如果你已經追了很多年的新東西卻沒有累積，那也許問題不是你還沒找到對的方法，是你從來沒有把同一個方法做滿一千次。

本週行動

①寫下你的三個字：你做決定時最在乎的三件事是什麼？寫下來，貼在看得到的地方。②跑一次現在的決定：把你這週正在猶豫的那件事，用「簡單／機率／槓桿」各檢查一次。③固定一件事：挑一件重要但常被擠掉的事（家庭日、月結、寫作、運動），排進固定時段，連續做三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 610《Amplifying Results Using a Lens》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於教養方式之敘述為受訪者的個人選擇，不構成教養建議；聘僱決策請併同勞動法令與自身狀況評估。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》、劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP609｜如果你們分會有非營利夥伴，請不要只想到捐錢給他

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 609（經典重播 ‧ 原 EP 511）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個很實際的問題，而它其實適用於所有「不容易被轉介」的行業：如果我沒有一個可以直接賣給大家的東西，那我在這個房間裡要做什麼？

那個誠實的提問

提問者是 Christina，在美國一個公益組織工作，主要做社區外展、社區服務與家庭服務。

而她的問題是：

「我在 BNI 已經快兩年了，很多會員建議我來請教你，怎麼樣才能讓一個公益團體在 BNI 裡更有效。」

「一開始我不知道我的位置在哪裡，因為我沒有一個實體的產品或服務，可以直接讓分會裡的其他人受惠。」

而 Misner 的短答案很乾脆：「絕對可以。非營利組織在 BNI 裡可以非常有效、非常成功。」

而為了給出完整答案，他請教了一位專家——他的太太 Elisabeth。

而她的資歷很驚人：她在 1986 年就加入 BNI，擔任過行銷總監、曾是 BNI 最大區域的區域董事，並在 1998 年與 Misner 共同創辦了 BNI 基金會，長年主持基金會運作。

而兩人一起整理出了十個方向。

那十個方向

①轉介給其他也在做公益的公司，建立策略聯盟。

而這是最容易被忽略的一項——你要的不只是資源，還有合作對象。

②如果你有產品或服務，那就正常經營它。

Misner 舉的例子是二手義賣商店（他曾在一個有二手店的組織董事會裡），以及與身心障礙成人合作、承接包裝與物料組裝的機構——「那對 BNI 來說是非常好的一個。」

③邀請大家參加特別活動。

而他分享了一個他參與過的組織的做法，我覺得非常聰明：他們每個月辦一次開放參觀日。

而邀請的話術是：「你有沒有好奇過山坡邊那個很大的機構在做什麼？」或者「你認識的人有沒有對我們的兒童中心好奇過？每個月最後一個星期四來吃午餐，我們帶你導覽。」

而他點出了關鍵心法：「你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。而這一點對非營利組織同樣適用。」

④找志工。而且是分會內外都找。

而他舉了 BNI 基金會自己做過的例子，很有畫面：「快速導師制——他們讓 BNI 會員擔任導師，跟兒童的青年創業計畫合作。而那些會員就只是志願拿出一小時的時間，把他們經營事業的知識灌注給這些孩子。」

⑤找董事會成員。

而他給的簡報範例非常具體：「這週我想談董事。以下是我們現在董事會裡的一些人。而我們一直在找像這位、這位、這位這樣的人。如果你認識這樣的人，我們很希望能被引介認識。」

⑥爭取演講機會。——而這一項他認為最重要。

「很多非營利組織都很想出去對扶輪社、獅子會、教會團體、社區組織講話，談他們在做什麼、以及他們怎麼在社區裡造成改變。」

而他的強調非常明確：「那是一個很大的項目。如果這集 podcast 裡沒有任何其他東西打中你的非營利組織，那你就從這一個開始。」

而做法是：「你可以在 BNI 會議上說：『嘿，我其實很好轉介。我很想去談我的非營利組織。所以這裡有一些信件範本，你可以用它們把我介紹給別人。』」

第七項是一個「不要」

而第七項是這一集最重要的一段，因為它是唯一一個否定句：

「⑦不要只想著要捐款。」

而他講得很直接：「不要每個星期都站起來說『我們需要錢』。」

而他給的類比非常有力：

「那就像某個人每個星期都站起來說『我需要一筆成交。現在就買我的產品』一樣。不要每週都那樣做。事實上，很少那樣做。」

而例外是：「而如果你要那樣做，就為了大型活動而做——『來參加我們的募款餐會』『來參加這個』。而其他那些事情，其實更重要。」

剩下的三項

⑧找到好員工。

而他分享了自己的經驗：「我最近才替一個我服務多年的董事會推薦了一位重要的執行助理人選，而他們錄取了。他們非常滿意。」

而他點出了非營利組織聘僱的特殊需求：「如果你是非營利組織、而且在找那些相信這個組織使命的好員工——那是 BNI 可以支持你的另一個很棒的方式。」

⑨把你的訊息磨利。

而他說這是所有會員的共同經驗：「我認識夠久的每一位 BNI 會員都跟我說過：『BNI 讓我可以把我的訊息磨得更精準。我可以更有效地傳達我在做什麼。』」

而對非營利組織來說，這一項的價值甚至更高——因為要在一分鐘內講清楚一個社會問題，比講清楚一個產品難得多。

⑩被引介給在地的重要人士。

而他的示範句型裡，有一個關鍵的自我約束：

「我一直很想認識某某人。你們有沒有人認識可能認識他的人，願意幫我引介一下？我不會跟他要錢。我只是想跟他見個面，告訴他我們在做什麼、我們為社區做了什麼，讓他知道有我們這個組織。」

而請注意那句「我不會跟他要錢」——它把一個讓人猶豫的請求，變成了一個沒有風險的請求。

一個常見的誤解：「非營利的位置」

而 Misner 最後澄清了一件事，這一點很重要：

「我偶爾會走進一些分會，有人說：『我們的非營利席位已經有人了。』——我們沒有『非營利席位』這種東西。那就像在說『我有一個營利席位』一樣。」

而他的說明是：「BNI 裡有很多不同的行業。而如果他們專注的領域不同，一個分會是可以有超過一個非營利組織的。」

而判準是「不要有兩個做同樣事情的非營利組織」：

「也許你有一個是做身心障礙成人包裝組裝的，然後另一個是兒童服務計畫——那是完全不同的。所以是有可能有超過一個的。」

（他也補充：「我沒看過超過兩個的，但不要限制你自己。」）

為什麼這十項對所有人都有用

而我認為這一集最大的價值，是它示範了一種重新定義「我要什麼」的能力。

Christina 的問題是「我沒有產品可以賣」。而 Misner 的回答等於是說：那就不要賣產品，去要別的東西。

而他列的那十項裡，只有一項跟錢有關——而且那一項是「不要」。

而其他九項是：合作夥伴、來訪者、志工、董事、演講機會、員工、表達能力、人脈引介。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「幫助別人有很多種做法」（P071），正是這一集的主旨。

而《韌力》裡那句「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114），則提醒了一件事：對一個公益組織來說，一次引介、一位志工、一場演講，價值可能遠大於一筆小額捐款。

而那個「不要每週要錢」的建議，背後其實是同一個原理：持續索取會消耗關係，而持續給予會累積關係。——而這一點對營利事業一樣成立。

放回台灣：那條法規的線要先講清楚

而在台灣談這個題目，有一件事必須先講在前面：

台灣有《公益勸募條例》。公益團體向不特定人公開募集財物，原則上需要事先向主管機關申請許可，並依規定辦理收支公開與結報。

而這對分會的實務意義是：如果分會裡有公益團體的夥伴，在會議中或群組裡發起募款，請先確認他們的勸募是否已經取得許可。而這不是刁難，是保護大家——包括那個團體自己。

而更好的消息是：Misner 那十項裡有九項完全不涉及勸募。而那九項在台灣都可以放心做。

而我認為在台灣特別有價值的是這三項：

第一，演講機會。台灣的社團非常多——扶輪、獅子會、青商、同濟、各種公會與協會，每個月都在找講師。而一位講得好的公益團體代表，是很受歡迎的講者。

而做法就照 Misner 說的：準備好一份可以直接轉寄的引介信，然後在簡報時說「我這一個月想找兩場演講機會」。

第二，找志工與董事。台灣的協會與基金會常年缺理監事、缺專業志工——而分會裡本來就坐著一群會計、律師、設計、行銷、資訊的專業人士。

而這種「專業志工」的價值，遠遠大於同額的捐款。一位會計師幫忙看一次帳、一位設計師幫忙做一次年報，省下的可能是好幾萬。

第三，開放參觀。而這一項在台灣的效果會很好，因為台灣人對「眼見為憑」的信任度很高。

而很多人不捐款不是因為不願意，是因為不知道錢會去哪裡。而一次參觀，解決的正是這件事。

而我也想對其他行業的夥伴說一句：如果你們分會有公益團體的夥伴，請不要用「反正他也不會給我轉介」的眼光看他。

因為公益團體的理事、志工、捐款人，往往是地方上最有影響力的一群人。而他認識的人，可能是你這輩子接觸不到的。

機制拆解：把「我要什麼」重新定義

而這一集的方法，其實可以套用在任何「不容易被轉介」的行業上。

①先承認：我的產品確實不好轉介。不要硬撐。

②列出「除了客戶之外，我還需要什麼」。員工、供應商、合作夥伴、通路、講台、專業建議、原料、場地。

③每週只要一項。不要每次都講一樣的。這週要志工、下週要演講機會、再下週要引介某個人。

④讓別人幫得很容易。準備好引介信、範本、名單。降低對方幫你的成本。

⑤先給，而且給得比要的多。因為那是唯一能讓你長期索取的方式。

你不必總是在跟人要錢。經營人脈比較像務農，而不是打獵。

收束

而 Christina 的問題「我沒有東西可以賣，那我的位置在哪裡」，其實是很多人心裡的問題。

而這一集給的答案是：你的位置不是由「你能賣什麼」決定的，是由「你能給什麼、你需要什麼」決定的。

而一個什麼都不賣的人，仍然可以是房間裡最有價值的那一位。

本週行動

①列出「客戶以外」的需求清單：員工、供應商、講台、專業建議、合作夥伴——寫下五項，然後每週講一項。②如果分會有公益夥伴，主動問他一句：「除了捐款，你們最需要什麼？」答案可能會讓你驚訝。③準備一封引介信：把「請幫我引介」的內容寫成一段可以直接轉傳的文字，讓別人幫你只要按轉傳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 609《Do Nonprofits Work in BNI?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 511；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。在台灣，公益團體向不特定人公開募集財物須依《公益勸募條例》辦理，並依規定申請許可與公開徵信；分會內若涉及勸募活動，請先確認其合法性。各分會之行業分類規則請以 BNI 官方與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。