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EP588｜「等一下，你人在哪裡？」——那句多餘的話，才是整個故事

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BNI PODCAST ‧ EP 588

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

她已經幫對方找到房子、也免掉了流程。故事本來可以在這裡結束。而她多問了一句：「等一下——你人在哪裡？」

一位「不擅長交際的」全國董事

來賓是 Charlie Lawson——BNI 英國與愛爾蘭的共同全國董事。而他最有意思的地方是他自己的定義：

「大多數專家談人脈經營的時候，講得好像跟陌生人說話很容易。而 Charlie 跟陌生人說話會不自在。」

Charlie 自己說：「如果我可以避開跟陌生人講話、改成跟我的朋友聊天，那容易多了。這是房間裡的大象，而我把它說出來了。」

而他一開場就丟了一個很不客氣的問題

「回想一下你上一次的分會例會，想一想那些每週簡報——它們全部都引人入勝、都很有趣嗎？都抓住你的注意力了嗎？

有一些一定有。但我猜，不是全部。」

而在一般的交流場合：「你有沒有發現自己在心裡問：『真的假的，我一定要把這段對話撐完嗎？我是不是要被無聊死了？』」

而他的動機，是一個內向者的求生術

「作為一個不擅長交際的人，我光是要跟陌生人開口就已經很吃力了。而如果我覺得自己正在把對方無聊死——我會非常在意。

我希望他們投入在對話裡。我希望被喜歡。

如果一個內向的人想要成功，他就必須把這件事變得盡可能容易。所以我想確定人們真的在聽——而我發現故事是達成這件事好得多的方式。」

這個角度值得特別標出來，因為它把「說故事」從一個技巧，變成了一個工具：

故事不只是對聽的人比較好，它對「講的人」更好。

因為講一個故事，比即興閒聊容易太多了——你知道它從哪裡開始、往哪裡走、在哪裡結束。而閒聊沒有地圖。

所以對內向的夥伴來說，這一集真正的訊息是：沒有人要求你變得健談。只要求你準備三個故事。

而 Dena 的故事

Dena 是英格蘭北部約克郡的一位 BNI 會員，經營租屋仲介。

「那是一個二月的下午，大約五點——如果你二月去過約克郡，你知道五點的時候天已經又冷又黑，而那天還在下雨。

Dena 接起電話，聽得出線的另一頭是一位顯然很慌亂的女士。她可以聽見小孩在旁邊跑來跑去、吵吵鬧鬧，那頭很混亂。

Dena 問：『發生什麼事了？我可以怎麼幫你？』」

而對方說：「我遇到一個很嚴重的問題。」——她被伴侶趕出了家門，對方說「你得去找別的地方住」，然後把她和孩子留下了。

「『我知道這種事通常沒辦法臨時處理。我知道通常要簽約、還有很多手續，還要看有沒有空房——但我今天晚上就需要一個地方住。』」

Dena 幫她找到了一間房子。而且不只如此——她暫時繞過了流程：『我們先讓你住進去，細節明天再處理。』」

而故事本來可以在這裡結束

「就在她正要掛電話、說『好，地址在這裡，你直接過來』的時候——

她說：『等一下，你人在哪裡？』

結果那位女士就站在路邊，帶著孩子、幾個行李箱和紙箱，無處可去。

她沒有車。她根本沒有辦法過去。

「所以 Dena 上了自己的車，說：『我來接你。』她去把他們接上車，載到那個地方，然後把所有事情處理好。」

而 Charlie 的問題是：「所以我問任何人：你會不會把生意引薦給 Dena？」

機制拆解：真正讓人記住的，是那句多餘的話

請注意這個故事的結構——問題其實已經解決了。

房子找到了、流程免了。到這裡為止，它已經是一個「服務很好」的故事。

而那句「等一下，你人在哪裡？」——不是她的工作。沒有人要求她問。

而正是那一句，讓這個故事從「能力」跨進了「品格」。

所以這裡有一個很實用的判準：

最好的故事，不是關於你把工作做得很好；是關於你做了一件「你的工作沒有要求你做」的事。

而那才是情感真正所在的地方。

而更值得注意的，是這個故事「沒有說」什麼

它沒有說 Dena 專業、負責、有經驗、人脈廣。它沒有提她的資歷，也沒有提她做多久了。

而你現在相信以上全部。

這就是故事的機制：它讓聽的人自己得出結論——而人對自己得出的結論，是相信的。

（而一句「我們很負責」是一個斷言，斷言需要被說服。這正是 Ep242 說的：品格沒辦法自己行銷。）

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「不是合理的說明，而是如何打動對方的情感」　P076

這本書談的是客訴現場，而它的核心主張正好是這一集的骨架：當你想讓一個人「動起來」，合理的說明是不夠的。

而請比較這兩段：

「我可以提供短期租約、臨時方案，我們的服務項目很齊全，還有物件清點服務——」

「一個二月的傍晚，一位母親帶著孩子站在雨裡的路邊，行李就在腳邊。」

第一段完全正確、完全合理、而且什麼都沒發生。

因為引薦不是一個邏輯判斷，是一個行動——而人要動起來，需要的從來不只是資訊。

而 Misner 當場把結構拆了出來

「你做的是：建立場景 → 攤開危機 → 描述她給出的解方，以及她如何幫助、服務了那位潛在客戶。那就是一個好故事的組成。

那個房間裡不會有人被無聊死。」

而 Charlie 的診斷，比「無聊」精準得多

他先示範了一個租屋仲介通常會怎麼講：

「『我可以提供短期租約和臨時方案。我的服務項目很齊全。我可以提供物件清點服務。我可以做這個、做那個。』

那不會賣掉這位仲介的服務。真正賣掉她服務的，是「我們知道我們可以放心把人交給她」這件事。」

而他接下來這句話，是全集最精準的一句：

「如果我只是列出我的產品和服務，那根本就不是我們「做出引薦」所需要的那種資訊。」

請注意這個診斷跟「講得無聊」不一樣。他說的是：那是錯的資料類型。

因為引薦發生的方式是——你在外面遇到一個「處境」，然後想起某個人。

而一份服務清單描述的是「能力」。能力和處境對不起來。

（這跟 Ep376 是同一件事：人不會說「我需要理財顧問」，人會說「我女兒剛生了小孩」。）

而故事真正的功能，是「延後生效」

Charlie 講了為什麼故事不只是比較好聽：

「它不只是讓內容更吸引人、更有趣——雖然你確實聽得比較享受——它實際上會讓我們「拿它去做事」。它變得可記憶。

而一旦它變得可記憶，它就變成那種「你會在未來某次對話裡把它再搬出來」的東西。

而下一次有人問我租屋仲介的事，我會想到誰？我會想到 Dena——因為我聽過那個有力量的故事。」

而他給的公式，只有兩個問題

（前提他也講了：「我們這裡假設你們已經有良好的關係。那是人脈經營的先決條件。」）

然後：

①在你動手之前，客戶的感受是什麼？他在什麼處境裡？
②在你完成之後，客戶的感受是什麼？

而關鍵的省略是：「描述『過程』並不重要。」

為什麼？因為過程是唯一只有你自己在乎的部分。你的方法、你的流程、你的專業判斷——那些對你來說很珍貴，因為那是你建起來的。

而對聽的人來說，那是一個黑盒子，而且它本來就應該是黑盒子。

更重要的是：前後狀態是「可以被複述」的，而過程不行。你的夥伴轉述得了「一位母親傍晚被趕出門，當晚就有地方住了」；他轉述不了你的作業流程。

（Charlie 也提醒了情緒的範圍：「我們想到情緒常常想到「悲傷」，因為那最明顯。但情緒有很多種：擔憂、焦慮、憤怒、快樂。」）

而醫療端，這套結構要換一個對象

「前 → 後」的故事結構非常有力——而它正好是台灣醫療端限制最嚴的地方。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。

所以我們能用這個結構，但要換掉主詞：

不要講「療效的前後」，講「經驗的前後」。

例如：一個人來之前很緊張、以為會被推銷一堆東西；而離開的時候，她拿到的是一張寫清楚的說明，跟一句「這個你其實不用做」。

那個前後是真的，而它描述的是服務與流程，不是療效。

本週行動

①只回答兩個問題：他來之前是什麼感覺？他離開時是什麼感覺？中間的過程跳過。②找出你的「等一下，你人在哪裡」：你做過哪一件「工作沒有要求你做」的事？那才是故事的核心。③不要說結論，讓對方自己得出：不要講「我們很負責」，講那一次你半夜接電話。④從客戶的視角講，不是從你的視角。⑤內向的夥伴特別適用：你不必變健談，你只要準備三個故事。故事有地圖，閒聊沒有。

收束

Charlie 對 Dena 那個故事的結語是：

「她做到了一件她不一定總是做得到的事——但她是善良的、有同理心的、有溫度的，而且她想幫忙。

Dena 意識到的是：那位女士處在一個真正嚴峻的處境裡，而她可以做出一點差別。」

而這整集的重點，其實可以濃縮成一個對照：

「我提供短期租約與臨時方案。」

——或者——

「二月的雨裡，她上了車去接她們。」

最好的故事，不是關於你把工作做得很好——是關於你做了一件「你的工作沒有要求你做」的事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 588《Want Referrals? Don’t Bore Me To Tears》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 英國與愛爾蘭共同全國董事 Charlie Lawson），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。Charlie 自述為「不擅長交際的人」、Dena 的完整故事、前後兩問的公式、以及 Misner 對故事結構的拆解，均為節目原文所述。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。「那句多餘的話才是核心」「服務清單是錯的資料類型」與台灣醫療法規下的替代做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP587｜你可以重新裝修那個房間，但你換不掉那扇門

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BNI PODCAST ‧ EP 587

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說：「我對這本書的興奮程度，超過我做過的任何一本書。」而這一集，是那個核心概念的第一次完整發表。

一本最短、卻寫最久的書

而他先講了這本書的來歷，這一段本身就是一個很好的創作課：

「這是我寫過最短的一本書。而它花的時間比我寫過的任何一本書都久，因為我們真的把它濃縮下來了。」

而他也說明了它跟四年前那個版本的差別：「我們保留了 BNI 版的基本前提，但我們做出了一本『極度可以行動』的書。」

而他認為它的價值是：「我真心覺得，這本書會比我做過的任何一本書，在人們的生命裡造成更大的不同。」

而那個房間的完整版本

而他把第一章的內容念了出來。而這一次的版本，比其他幾集講得更完整：

「想像你住在一個房間裡。想像你在這個房間裡過完你的一生，而你的想像力在這裡創造了你的人生。任何東西都可以被容納在這個空間裡。」

「在裡面的，是所有進來的人，以及他們帶來的所有關係與義務。」

而接下來這一句，是其他幾集沒有的、我認為很重要的一句：

「你可以更新、也可以擴建你的房間，來容納你人生裡新的可能性。」

而然後是那個限制：

「然而，這個房間有一個獨特而永久的特徵：它只有一扇門。它永遠只會有一扇門。」

「而這扇門是單向的。只進，不出。任何從這扇門走進你生命的人，以及他們帶進來的任何東西，都無法離開——永遠不行。他們會在你的房間裡陪你度過餘生。」

而請注意這個設計裡的兩件事：房間可以改建（你的人生可以重新安排），但門不能改（誰進來了就進來了）。

而他請你做一次盤點

而他給了一個很具體的練習：

「快速盤點一下。想想你的通訊錄、你的社群媒體名單、你的支票簿。誰跟你很親近？誰是你的朋友？誰是你的合作夥伴？」

而那個關鍵的問題是：

「如果你早就知道『任何進到你房間的人都會永遠留下』，你會不會做出不同的選擇？」

而他說：「大多數人會說：『對，我一定會做不同的選擇。』」

而接著是那個真正的問題：「那麼，既然你現在知道他們永遠不會離開，你要怎麼挑選你希望留在房間裡的人？」

而為什麼這不只是比喻

而他處理了那些反駁的人。而他引用了神經科學家 Daniel Amen 醫師的說法：

「任何進入你大腦的重要輸入，都會觸發一種神經活動，而那無法被簡單地抹去或刪除，好像它從來沒發生過一樣。」

而 Misner 的推論是：

「當你遇見某個人、而他被錨定下來，那段記憶不會消失。這代表人們可能已經離開了你的生活，但他們還在你的腦袋裡。而如果他們還在你的腦袋裡，他們就在你的房間裡。」

而為什麼？「因為你餘生做的每一個決定，都是基於那些你曾經讓進生命裡的人所帶來的正面與負面經驗。」

而他指出了這一點對誰特別成立：「這對那些曾經讓負面的人進來的人特別有共鳴——因為他們未來的決定，都建立在那次糟糕的經驗上。」

而他的結論是：「這些事件在你的大腦上、在你這個人身上，留下了無法磨滅的印記。你的過去，基本上被封存在你的心理狀態裡。」

而他講了一段很誠實的自我檢討

而他描述了自己開始寫這本書時的發現：

「我意識到，我生命裡存在的那些人——全都是我自己的錯。」

而他馬上做了一個很重要的但書，這一點我認為必須保留：

「那並不總是你的錯。有些事情的發生超出你的控制。」

而他要說的是另一件事：「但我的『回應』，以及我之所以會處在某些關係裡的原因——不管是個人的還是專業的——那是我的錯。是我讓它發生的。」

而這個區分很重要：發生什麼事你不一定能選，但你怎麼回應、以及你要不要讓它持續，是你能選的。

而那個核心的轉換：從不和諧到共鳴

而這一集最漂亮的部分，是那個物理學的比喻。

Misner 說他真正想做的是：「怎麼從『不和諧（dissonance）』走到『共鳴（resonance）』。」

而他解釋了共鳴的定義：「在物理學裡，共振是一種現象——當一個外力驅使某個東西以特定頻率震盪時所發生的。」

而他的共同作者 Stuart Emery 給了一個更好懂的版本：

「想像一個房間裡並排放著兩台鋼琴。如果你按下其中一台的中央 C，而同時有人踩住另一台的延音踏板——那麼另一台鋼琴的中央 C 會自己震動起來，沒有任何人碰它。」

而 Misner 的結論是：

「所以我們真正希望人們思考的，是去創造『有共鳴的關係』，而不是『不和諧的關係』。」

而我認為這個比喻的精妙之處在於：共鳴不需要施力。——對的關係不需要你一直去經營、討好、忍耐，它會自己回應你。

而他引用了一個關於臨終的研究

而 Misner 提到了一個常被引用的說法：

「當死亡逼近時，人們最大的遺憾之一是：『我希望我有勇氣過一個忠於自己的人生，而不是別人期待我過的那種人生。』」

而他把這件事接回了房間：

「我們談的是——你可以成為你自己情緒的、心智的、靈性的與生理的那個房間的建築師。」

「你需要打造一個充滿共鳴、而不是不和諧的環境。你需要建立一個讓你活起來的房間。」

而他講了一句我認為是整集最有份量的話：

「因為房間總是會贏。你為自己創造的那個人生總是會贏。而是的，人們會對你做一些你沒有預料到的事——但你怎麼回應他們，才是關鍵。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。」

而他把它接回了分會

而他做了一個很直接的連結：

「你實際上是在創造你的『人脈房間』。而你帶進那個房間的人，會決定你人脈經營的成敗。」

而他對這本書的定位很有意思：

「《Who’s in Your Room?》雖然真的是一本自我成長的書，但它其實完全是一本 BNI 的書——因為我發現，我在人脈經營中讓自己身邊圍繞著的那些人，對我在事業上的成功造成了天差地別的影響。」

為什麼「房間可以改，門不能改」是關鍵設計

而我想特別談這一集裡那個其他版本沒有強調的細節：「你可以更新、也可以擴建你的房間。」

因為這句話讓整個比喻從悲觀變成了可行動的。

而它的意思是：你沒辦法讓某些人消失，但你可以改變房間的格局——誰坐在中間、誰坐在角落、你花多少時間在誰身上。

而這正好接上 Ep598 講的那兩個技巧（善意的疏忽、同類療法劑量）——那些都不是「把人趕出去」，而是「重新安排房間」。

而那個鋼琴的比喻，則給了一個很好的判斷標準。

《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），其實就是共鳴的心理學版本——而它是雙向的：好的會傳，壞的也會傳。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），是這整本書的一句話總結。

而 Misner 那句「房間總是會贏」，則是一個很嚴肅的提醒：你可以很努力、很有才華、很拚——但如果你的房間裡都是消耗你的人，那些努力會被抵銷掉。

放回台灣：那個「共鳴」的檢查很好用

而我認為這一集對台灣讀者最實用的，是那個鋼琴的判準。

因為在台灣，我們判斷關係好壞的方式通常很表面：常不常見面、講不講得來、有沒有互相幫忙。

而共鳴給了一個更準的問法：跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

而這個問題很難騙自己。因為有些關係在社交上很成功、在情緒上卻是負的。

而放到商業上，這個判準同樣有效：有些客戶付錢很爽快，但每次合作完你都需要休息三天。——而那種客戶的真實成本，並不在報價單上。

而關於「你可以擴建房間」這一點，我認為對台灣的中年老闆特別重要。

因為到了一個年紀之後，很多人會覺得「我的圈子就這樣了」——同學、同業、老客戶，就這些人了。

而這個比喻提醒的是：門是單向的，但房間是可以擴建的。——而你四十歲之後認識的人，一樣會住進來一輩子。

而最後那句「房間總是會贏」，我想用一個台灣的說法翻譯：「近朱者赤，近墨者黑。」

而我們從小就聽過這句話。而 Misner 這一集做的，是把這句老話變成了一套可以執行的方法：盤點、篩選、設界線、重新安排。

機制拆解：當你房間的建築師

①盤點。翻你的通訊錄與行事曆，看你的時間實際上花在誰身上。

②用共鳴當判準。跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

③承認你的責任。——「是我讓他進來的」這句話很難講，但它是所有改變的起點。

④重新安排，而不是硬要清除。誰在中間、誰在角落，是你可以決定的。

⑤而最重要的：從今天起，對「誰能進來」認真一點。

房間總是會贏。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。

收束

而那兩台鋼琴的畫面，我認為是這整個系列裡最美的一個比喻。

因為它描述了一種不費力的關係——你按下一個音，另一邊自己就響了。

而如果你身邊有這樣的人，那值得珍惜。

而如果你發現自己一直在用力敲、對面卻始終沒有聲音——那也是一個資訊。

本週行動

①做一次盤點：翻開上個月的行事曆，看看你的時間實際上給了誰。那就是你房間的現況。②用共鳴檢查三個人：跟他們相處之後，你是充電還是耗電？誠實回答，不必告訴任何人。③擴建一次房間：這個月主動認識一位你欣賞、但還不熟的人——因為門雖然是單向的，但你還有很多年可以往裡面加好東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 587《Imagine You Live in One Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》（共同作者包含 Stuart Emery 等）。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述，非本文查證之研究結論；本文為人際關係的一般性討論，不構成心理諮商或醫療建議。節目中提及之線上課程資訊為 2018 年當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

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BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

做基本功，而且衡量基本功——然後你就會拿到結果。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。

本週行動

①回頭數上個月：教育單元幾則、缺席幾次、一對一幾次、引薦幾則、訪客幾位？——不要估，去查。②挑最弱的那一項，只改那一項，設一個「每週一次」的固定時段把它排進行事曆。③把五個「一」寫成一張表，帶去下一次分會，問你的引薦夥伴要不要一起記四週。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 586《Achieving the Power of 1（經典重播）》（原始集數 Ep 517，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之案例（約翰尼斯堡北區分會紅綠燈 100%）為 2017 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果，也非任何績效保證；BNI 各項指標之名稱與計算方式可能因年度與地區而異，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP585｜「因為從來沒有人這樣做過」——而他問：那哪一條規定說不可以？

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BNI PODCAST ‧ EP 585

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「不行，你不能拿那個當實驗課。」「為什麼不行？」「因為這個系從來沒有人這樣做過。」——而他問了一個把整件事翻轉的問題。

他差一門實驗課才能畢業

Misner 念大學時（主修政治學，當時打算當律師，後來也真的考上了法學院，只是改變了主意），還差一門實驗課才能畢業。

而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學實驗課。

「我基礎數學還可以，統計也考得不錯。但更高階的代數和幾何，實在不是我的熱情所在。老實說，我恨那些課。我真的很恨。」

而他做的第一件事，一點都不聰明——只是很苦

「我展開了一場搜索。把課程目錄的每一頁都翻過一遍——那是一所州立大學，目錄超級厚。

我把整所大學每一個系都翻過了，只跳過數學系，就為了找出任何一門我還沒修過、而且附實驗課的課。」

而他花的時間：「大概一個半小時，一頁一頁、痛苦地翻。也許兩個小時。」

結果他找到了一門——在旅館與餐飲管理學院：

葡萄酒學（enology）。而實驗課的部分，是品酒。

而這裡有一個很妙的轉折

「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我當時二十一歲出頭。我一點都不喜歡它。

唯一的問題是：我討厭數學，比討厭葡萄酒還多。所以就葡萄酒學了。」

而那場對話，是全集的核心

他把這個發現拿去給系上的輔導老師簽核：

老師：「不行，你不能拿那個當實驗課。」
Misner：「為什麼不行？它是一門實驗課，而且它符合學校所有的畢業要求。」
老師：「因為在這個系裡，從來沒有人這樣用過。」
Misner：「好，但它「被禁止」嗎？系上的規定裡，哪一條寫著它「不可以」被使用？」

而結果：

「他歪著頭，從眼鏡上方看著我，然後說：『好啦。把單子給我。我簽，然後你出去吧！』

我只是笑了笑，說：『非常謝謝您，教授。』然後就拿著單子走出去了。」

機制拆解：那個問題逼對方分開了兩件事

請看老師拒絕的理由：「從來沒有人這樣用過。」

那不是一條規定。那是一個關於過去的觀察。

而 Misner 那個問題——「它被禁止嗎？哪一條寫著不可以？」——做的事情非常精確：

它逼對方把兩件他原本混在一起的東西分開：

「這件事沒人做過」＝慣例。
「這件事不准做」＝規定。

而一旦這兩者被攤開來，老師手上就沒有東西了——因為那條規定根本不存在。他一句話就投降了。

所以這裡有一個可以帶走的技巧：

當有人跟你說不行，先弄清楚你撞到的是「規定」還是「習慣」。

而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，是穿著規定外衣的習慣。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「你必須有足夠強大的勇氣去對抗傳統智慧」　P159

馬克斯談的是逆向投資，而他用「勇氣」這個詞是有原因的——對抗傳統智慧不需要更聰明，需要的是承受「大家都不這樣做」那份不舒服。

而「從來沒有人這樣用過」正是傳統智慧最典型的長相：它不提出任何理由，它只是陳述一個事實，然後期待你自己退開。

而值得注意的是，Misner 對抗它的方式一點都不激烈。他沒有辯論、沒有抱怨、沒有訴諸公平。他只問了一句「哪一條規定說不可以」。

因為傳統智慧最脆弱的地方就在這裡：它經不起被要求出示條文。

而那個問題之所以有用，是因為他手上有東西

這一點很容易被忽略，而 Misner 自己特別強調了：

「這不是我隨便就能做到的事——我必須先做完我的功課，然後去跟有權決定的人談判。」

他不是走進辦公室說「我不想修數學」。他是帶著一門具體的、查證過、符合所有條件的替代課程走進去的。

而這是分界線：

沒有替代方案的反對，叫抱怨。
帶著完整替代方案的反對，叫談判。

那兩個小時翻目錄，不是這個故事無聊的部分。那是這個故事唯一有效的部分。

而他自己劃了一條很重要的線

Misner 提到《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗（Kobayashi Maru）」——一個被設計成無論如何都會輸的模擬情境。

而他說：

「你會注意到我沒有破壞規則。我遵守了規則。

小林丸——老寇克，他破壞了規則。而我沒有破壞規則。我只是去找了一個替代方案。」

這條線非常重要，因為它讓這一集不會跟其他幾集打架。

Ep250 說得很清楚：會員委員會「有權限」不等於「可以無視規定」。而 Ep386 那條不受歡迎的代理人規則，也是不能繞的。

所以這一集的技巧，是用來處理「慣例」的，不是用來處理「規定」的。

而 Misner 那個問題的美妙之處，正在於它會替你分辨——如果答案是「對，這是明文禁止的」，那正確的反應就是接受。

而還有一個誠實的細節：那門課一點都不輕鬆

很多人會把這個故事讀成「他找到了一條輕鬆的路」。而事實剛好相反：

「我在修這門課的時候發現，它比學生們以為的難得多。我沒有唬你——這門課的退選率將近 40%。

因為它其實不只是品酒。它講的是葡萄酒產業和葡萄酒法規。所以考試非常非常硬，而品酒只是課程的一部分。」

所以更準確的教訓是：

你通常沒辦法避開困難。但你常常可以「選擇」困難的種類。

他沒有找到捷徑。他找到了另一種他撐得下去的難。

而後續

「在那個當下，我完全不知道我正在修的這門課，會變成我一輩子的熱情。記住，我二十一歲的時候並不喜歡葡萄酒。」

而今天，他在奧斯汀的家裡建了一個可以放將近一千六百瓶的酒窖。

（誠實地說：這也是一次倖存者故事——我們聽到它，正是因為它剛好通向了某個地方。而還有很多「避開數學課」的決定，什麼都沒有通向。但可以帶走的部分仍然成立：你爭取的那個替代方案，不需要吸引人，它只需要「比你正在逃避的那個好」。他當時不是在追求機會，他是在逃跑——而逃跑是一個完全正當的、開始尋找的理由。）

而 Priscilla 問：這怎麼用在 BNI？

「我看過一些分會有衝突，然後他們就直接放棄了。『好，我不玩了，我不處理這個。』然後走人，或者生氣、抱怨。

但通常是有解方的——如果你跟某位會員有問題，先坐下來，跟「那位會員本人」談那個困擾。

把那個問題一起走過一遍。可能是行業別衝突，可能是你給的引薦後來沒成，可能是任何事。但要找解方。不要沉迷在問題裡。

如果那樣行不通，再去找會員委員會談。」

（這個順序——先跟當事人談，不成才上報——正是 Ep330 那條界線：跟他談，而不是談論他。）

本週行動

①下次聽到「不行」，先問那一句：「這是被禁止，還是只是沒有人這樣做過？」——多數的不行，是穿著規定外衣的習慣。②但先做完功課再問：帶著一個查證過的具體替代方案去。沒有方案的反對只是抱怨。③分清楚慣例和規定：如果答案真的是「明文禁止」，那就接受。這一集是用來拆慣例的，不是用來繞規定的。④接受「另一種難」：他沒找到輕鬆的路，他找到了一種撐得下去的難。⑤分會衝突先找當事人：先跟他談，不成再上會員委員會——不要一開始就走人。

收束

「我認為我們在商業上太常太早放棄，沒有去找出雙贏的解法。我們不需要破壞規則才做得到——你可以在規則「之內」找到替代方案。」

而這整件事的起點，其實很不浪漫。

一個二十一歲的年輕人，不想修數學，於是花了兩個小時把整本課程目錄翻完。

而四十年後，那個決定的結果是一座一千六百瓶的酒窖。

「從來沒有人這樣做過」不是一條規定，是一個關於過去的觀察。而在大多數組織裡，絕大部分的「不行」，都是穿著規定外衣的習慣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 585《My Approach to the No-Win Scenario》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年感恩節前。翻課程目錄的經過、與輔導老師的對話、40% 的退選率、小林丸測驗的對照，以及應用在分會衝突上的建議，均為節目原文所述；Misner 於節目中明言自己並未破壞規則。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「慣例與規定的分辨」「沒有方案的反對叫抱怨」與「選擇困難的種類」為改寫者所加，非節目原文。

EP584｜你在停車場聊了不到 60 秒，然後把它登記成一對一——那是禮節問題，還是道德問題？

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BNI PODCAST ‧ EP 584

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一件很小的事：一筆被灌水的一對一紀錄。而它之所以值得一整集，是因為那位會長沒有把它當成一筆紀錄來處理，而是當成一個「地基」問題。

那個停車場的 60 秒

來賓是 Rod Kuncaitis，密西根州 Traverse City 分會的會長，累積四年會員資歷、待過兩個分會。他的本業是推廣品項供應。

而他描述的場景很日常：

「我們的分會當時真的很努力要成為密西根州最頂尖的分會之一，我們設了滿高的目標。而我舉的例子是——我人在停車場，有人遇到我，開始聊一些一般性的東西。等我回到家，系統上突然就跳出來：我跟這個人在停車場做了一次一對一。」

Misner 追問了一句很關鍵的問題：「那段對話有多長？」

Rod 的回答是：「連 60 秒都不到。」

而 Rod 接下來問出的那個問題，才是這一集的核心：

「第一，這是禮節上的失誤，還是道德上的失誤？第二——你為什麼要把我一起拉進這個小小的白色謊言裡？」

請注意第二個問題。因為那筆紀錄上有兩個人的名字。——而當有人替你登記了一件你沒做過的事，你就已經被放進那個謊言裡了，不管你願不願意。

他先把兩個詞分清楚

而 Rod 沒有直接開罵。他跟會長討論之後，趁隔週教育協調人請假，自己上台講了一段教育單元。

而他的定義很簡潔：

「道德（ethics），是那些關於好與壞的道德原則。而禮節（etiquette），基本上是你在社會中的行為舉止。」

而他用高爾夫球場舉了一組對照，我認為這是整集最好記的比喻：

「有個人在球場上走過你的推桿線——那只是因為他不知道。那就是禮節，那種小事。」

而另一邊：

「但道德是——如果你親眼看到他打了 24 桿，而他回來記了 6 桿，那他還會對你說什麼別的謊？」

而這個對照的精妙之處在於：兩件事都發生在球場上、都跟規則有關、都「不是什麼大事」——但一件是不知道，一件是知道了還做。

他真正在擔心的不是那 60 秒

而 Rod 把這件小事，接到了一個大很多的問題上：

「如果我們要衝那個很高的目標，我們要蓋的是什麼樣的地基？是那種鬆鬆垮垮的地基——你當第一名當三個星期，然後它就垮了，因為它下面沒有紮實的東西？還是你想蓋一個真正紮實、有道德的地基，然後靠它繼續成長？」

而 Misner 的解讀很到位：

「聽起來你不是只想在紙上當第一名。你真的希望那是一個真實的成就。」

而 Rod 也給了他們分會當時的數字作為背景：核心會員 26、27 位，最近成長到 35、36 位，一年通過的生意接近 200 萬美元。

而這裡有個容易被忽略的重點：他們不是一個做不出成績、只好造假的分會。他們是一個做得不錯、正在衝頂的分會。

而造假往往就發生在這種時候——不是因為做不到，是因為差一點點就到了。

「你怎麼贏，是有差別的」

而 Rod 做的第二件事，是找了一句話，然後不斷重複它。

那句話是：「It matters how you win.」——你怎麼贏，是有差別的。

而他的執行方式很簡單也很笨：

「身為會長，我每週都會發一封信。而每一封信，我都用『你怎麼贏，是有差別的』結尾。我每一次開會也都用這句話結尾。就是一直把這個印象打回給大家。」

而 Misner 對這句話的評語，是我認為整集最值得抄下來的一段：

「要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。持續成功的唯一方法，是你贏的方式、你做這件事的方式。」

而請注意 Misner 講的不是道德，是可持續性。

因為灌水的一對一數字會讓你這個月的紅綠燈變綠，但它不會讓任何人多認識你一點——而下個月你還是得從零開始。

而他丟了最後一句

而 Rod 在那段教育單元裡，加了一句我認為殺傷力最大的：

「別忘了，你的小孩也在看著你。」

而他把那個滑坡講得很清楚：「你希望你的小孩看著你，然後看到那些『小小的白色謊言』——那到底要從哪一刻開始，你才算越線太多了？」

而這句話之所以有效，是因為它把一個抽象的原則，換成了一個具體的觀眾。

機制拆解：他到底做了什麼

而我想把 Rod 的做法拆開來看，因為他其實做對了四件事，而且每一件都可以複製。

①他沒有公開點名。——整段教育單元裡，他從頭到尾沒有講是誰。他處理的是行為，不是那個人。

②他先建立共同語言。把「道德」和「禮節」分清楚，讓大家有詞可以用。而沒有詞的時候，人只能沉默或翻臉，沒有中間值。

③他要求了全場的注意力。他說：「我站起來，以教育協調人的身分要求所有人注意。有時候大家的心思在別的地方。我真的要求他們專心，我確保我跟每一個人都有眼神接觸——基本上是在說：這是一場嚴肅的討論。」

④他用重複取代懲罰。一句話，每封信、每場會議，講到大家會背。

而第四點是最容易被低估的。因為多數人處理這種事的方式是：講一次、很生氣、然後就沒了。——而三個月後同樣的事又發生。

而他給的行動建議只有一句：去講

而 Misner 問他有什麼可以馬上執行的建議時，Rod 的答案是：

「在你的分會裡，如果你對禮節有疑問，不要怕問。如果你對道德有疑問或有疑慮，去跟那個人談。不要讓它化膿。直接處理掉。約他坐下來、喝杯咖啡，把話講開。」

而 Misner 補了他講了 33 年的一句話：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，是解決問題唯一的方法。它不見得每次都能解決，但如果你不講，它永遠不會被解決——它只會越來越糟。」

為什麼「被信任」比「贏」更值錢

而劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好接住這一集：

「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

「人的一生，是贏得信任的一生。」（P348）

而他還有一句講得更冷：「建立信任，特別不容易。」（《底層邏輯2》P324）

而柯維在《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306）看起來像廢話，但把它反過來讀就不是了：不誠懇、不正直的人，可以贏得排名，但贏不到信任。

而在 BNI 這種以引薦為貨幣的系統裡，這件事有很實際的後果——因為沒有人會把自己的客戶，交給一個會在紀錄上灌水的人。

而《遠見》裡那句「不是因為廠房被占據，而是信任被摧毀了」（P058），講的是國際局勢，但那個機制一模一樣：看得見的損失通常不是真正的損失。

放回台灣：我們對「小事」的容忍度特別高

而我認為這一集對台灣讀者最刺的一點，是我們的文化對這種「小小的白色謊言」容忍度特別高。

因為我們有一整套話術在替它開脫：「大家都嘛這樣」「做人不要太計較」「幫他一下而已」「數字漂亮一點大家都好看」。

而 Rod 那個問題之所以厲害，是它把「幫忙」翻譯成了「拉你下水」：「你為什麼要把我一起拉進這個謊言裡？」

而這在台灣的商業場合很常見。報價單上的品項、工程日誌上的工時、業績報表上的認列時點、活動報名的人數。——每一件都「只是小事」。

而我在自己的產業裡看得特別清楚。醫療與美容的紀錄，是有法規要求的：病歷、同意書、療程紀錄、術後追蹤，這些東西的填寫不是行政作業，是責任歸屬。

而一份為了好看而美化的紀錄，在出事的那一天會變成最不利的證據。而《醫療機構不可不知的法律風險》裡那句「有無違反『誠信原則』」（P178），在法庭上不是形容詞，是一個要件。

而還有一個台灣脈絡值得講。Rod 選擇的處理方式是「在會議上公開談原則、私下找當事人喝咖啡」。

而我們比較習慣的做法通常是兩個極端：要嘛完全不講、讓它爛在那裡；要嘛忍到爆炸、當場翻臉。

而 Rod 示範的是中間那條路：公開講原則、不點名；私下講事實、不情緒。——而這條路需要準備，但它是唯一能同時保住關係跟標準的路。

而 Rod 那句「不要讓它化膿」，我想用台灣的說法翻譯：小傷口不處理，最後要開刀的是整條腿。

要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是 Rod 沒有把它變成一場道德審判。

因為他真正處理的問題不是「有人作弊」，而是「我們正在蓋的東西，撐不撐得住我們想要的高度」。

而那是一個工程問題，不是一個人品問題——而用工程的角度來談，大家才聽得下去。

而如果你這週要在分會裡講一件事，我建議就講那句：你怎麼贏，是有差別的。

本週行動

①打開你上個月的一對一與引薦紀錄，逐筆看一次：有沒有哪一筆你自己心裡知道「其實不算」？先把自己的清乾淨。②如果有一筆別人幫你登記、但你不認同的紀錄，這週約他喝一杯咖啡，只講事實、不帶情緒——用 Rod 的那句話開場：「我想確認一下我們對一對一的定義是不是一樣。」③挑一句你要重複一整年的話，寫進你每一封分會信件的結尾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 584《Ethics vs. Etiquette》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rod Kuncaitis），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到「It matters how you win」出自某部 1970 年代電影，該段回憶的片名與年代疑有誤植，本文僅保留這句話本身，不對其出處作認定。文中分會人數與年度業績為 2018 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果；BNI University 已於 2022 年起更名為 BNI® Business Builder，其開放地區與內容以所屬區域現行公告為準。文中關於病歷與療程紀錄之敘述為一般性說明，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關函釋並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、《醫療機構不可不知的法律風險》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP583｜你以為遲到十分鐘沒差——她故意把引薦給了一個常遲到的人，而那個客戶就是她自己

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BNI PODCAST ‧ EP 583

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題只有四個字：遲到就是遲到。而來賓 Hazel Walker 在節目一開始就說：「我對這個題目真的很有熱情。」——聽完之後你會知道她為什麼有熱情。

她做了 20 年總監，拿過紅綠燈的獎

來賓是 Hazel Walker，BNI 印第安納波利斯區域的總監。她十九歲左右就加入 BNI，當了七年會員，之後擔任總監二十年。

Misner 給了她一個很特別的介紹：「她是我所知道全世界唯一一位，因為區域紅綠燈成績名列前茅而拿過獎、而且不只一年的總監。」

而 Misner 丟給她的第一個問題，是一個聽起來很輕鬆、其實很沉重的問題：

「你有沒有曾經到了 BNI 會議現場，發現全場只有你一個人？」

Hazel 的回答是：「很多次。事實上，我還遇過幾次，我到了現場，以為他們搬地方了沒告訴我。」

而接下來那一句，才是這一集真正的痛點：

「我還到過那種——現場唯一另一個人是訪客，結果變成我在接待那位訪客。」

Misner 說：「我最討厭這樣，尤其訪客比大家還早到。」

而 Hazel 補了一句畫面感很強的：「他一個人站在外面吹冷風。」

幾點算遲到？她的答案是七點零一分

而 Misner 問了那個所有分會都在閃躲的問題：不同分會開會時間不同，有的早上七點、有的中午十一點半、有的晚上——那到底幾點算遲到？

Hazel 的答案乾脆到不留餘地：

「我認為遲到就是七點零一分。」

Misner：「我完全同意。」

Hazel：「因為會議是七點開始，對吧？」

而請注意這裡的定義有一個關鍵前提：那個「七點」指的是自由交流（open networking）的正式開始時間，不是正式會議的開始時間。

而幹部的標準更前面。Misner 問：「如果你是幹部團隊，你得在七點以前到，你同意嗎？」

Hazel 的回答是：「最晚六點四十五。」

而 Misner 列出了那十五分鐘要做的事：你得布置、你得說話、你得交換一下今天預期有哪些訪客、訪客接待要準備好、桌子要擺好。

訪客不是遲到就是早到，而兩種都需要有人在

而 Hazel 講了一個很實際的觀察：

「訪客要嘛遲到、因為他們迷路了；要嘛早到、因為他們會擔心。而當我到現場、有一位訪客已經站在那裡了——他是早到的。他期待有人來迎接他。」

而她的重點不在「有沒有人在」，而在那個人到底看到了什麼。

因為一個空蕩蕩的場地，跟一個滿是人在熱烈交談的場地，對訪客的說服力差距是非常大的。

她最在意的東西：那個 buzz

而 Hazel 用了一個詞來形容她要的東西——「BNI Buzz」，那種一屋子人在講話的嗡嗡聲。

而她講了一個很妙的找路方法：

「有很多次我走進一棟大樓，我迷路了，我在找那個分會，因為他們沒有放指示牌。而我的做法是——我在大樓裡走，然後聽那個 buzz。他們在哪裡？我有沒有聽到那個嗡嗡聲？不然我就迷路了。而訪客也是這樣在找的。」

而她說明了那個聲音代表什麼：

「那個 buzz 就是能量。當我做問卷、問會員為什麼選擇加入現在這個分會，他們會說——就是一大早的那個能量，一大早就能遇到正面的人。」

而她的結論很直接：「必須要有那個 buzz。而當你遲到的時候，你就在殺掉它。」

而 Misner 補了一個馬來西亞的故事作為對照。那是一場早上的開幕會議，六點四十左右，他親眼看到一位準會員打電話把某個人叫醒：

「這太不可思議了！你現在馬上換衣服過來。你還有 35 分鐘，在他們坐下來以前趕到。你現在就過來。」

她做了一個實驗——而她把自己當成了實驗品

而這一集最狠的一段在這裡。

Hazel 說她拜訪的某個分會，有一位先生每次都遲到。而她想知道一件事：

「所以我給了他一則引薦——而我把我自己引薦給他。我說我想看看，這件事是他早上才這樣，還是他一直都這樣。」

結果是：「他赴我們的約遲到了三十分鐘。」

而她得出的那句結論，值得寫在牆上：

「持續遲到的人告訴我的是——你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。而這件事在我身上一直被證明是對的。」

而她的建議簡單到有點冷：「把鬧鐘往前調，早一點起床。會塞車、路很遠——這些都知道。」

把開會時間往後移，會發生什麼事？

而 Hazel 提到分會常見的一種「解法」：「分會會說，我們把時間改了，這樣才能配合大家。結果——同一批遲到的人還是遲到。」

而 Misner 講了一個 BNI 早期的案例，因為當時全部只有二十個分會，所以他記得很清楚：

「有個分會說：七點太早了，我們要改成七點半開始。我說好，你試試看。」

而結果是：自由交流從七點十五開始，人在七點三十五出現。於是他們再把自由交流往後挪到七點半，然後人開始在七點四十五、七點五十出現。

而 Misner 給了那個分會很高的評價：

「他們改了兩三次，然後他們說：好，我們的問題不是開會時間，我們的問題是會員。他們把時間一路改回七點。而那些還是遲到的人，他們開放了那個人的專業類別。我真的為他們感到驕傲。」

而這個案例的價值在於：他們先誠實地試過對方要的條件，試完之後才處理人。——而順序反過來就會變成鬥爭。

而遲到到底損失了什麼？

而 Misner 問了那個核心問題：遲到怎麼影響一個人在夥伴心中的可信度？

而 Hazel 的回答，是這一集的邏輯核心：

「對我、對其他人來說，人們是根據你的『行動』建立信任的，不是根據你說了什麼，而是根據你做了什麼。」

而她把它接到引薦上：

「如果我要引薦你，我需要知道你會做所有可能的事來讓我好看。如果我給了你一則引薦，而你會遲到，那並不會讓我好看——所以每次我看到你遲到一次，我給你引薦的可能性就少一分，尤其當你是持續性地這樣。」

而 Misner 用一句話收尾：

「如果我不信任你會準時出現在會議上，我可能也不會信任你準時出現在我的客戶面前——而那會影響到我的名聲。」

而 Hazel 最後的叮嚀是：「準時到。那是你的可信度、那是你的信任。而那些東西是你自己負責的，不是別人。」

機制拆解：為什麼「準時」是最便宜的信任證明

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實不是道德問題，是取樣問題。

①你的夥伴看不到你怎麼服務客戶。他沒去過你的診間、你的工地、你的辦公室。

②但他每週看得到你幾點到。——而那是他手上唯一一個高頻率、可觀測、你控制得了的樣本。

③所以他會用那個樣本去推論其他所有事。而這個推論不見得公平，但它一定會發生。

④而 Hazel 的實驗證明了，那個推論通常是準的。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段，我認為是對「遲到」最精準的數學描述：

「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這段話的關鍵是：平均值一樣，但「標準差」不一樣。而別人信任的不是你的平均值，是你的標準差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），跟 Hazel 那句「你有些時候做的事，就是你所有時候做的事」講的是同一件事，只是講法不同。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句更狠：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩。」（P386）

放回台灣：我們有一整套遲到的社交文法

而我認為這一集對台灣讀者最需要面對的，是我們對「準時」的定義本來就比較鬆。

因為我們有很多現成的說法在替遲到緩衝：「先開始沒關係」「我在路上了」「快到了快到了」「等一下人到齊再開始」。

而最傷的是最後那一句。因為「等人到齊再開始」等於在懲罰準時的人、獎勵遲到的人。

而那個訊號一旦發出去，就再也收不回來——下一週準時到的人會變少，因為他們發現準時到只是坐著等。

而 Misner 在節目最後講的那個做法，我認為特別適合台灣的人情脈絡。

他說 BNI 頭一兩年，有一位很受尊敬、生意做得很好的會員每次都遲到——而且是會議都開始了才到，自由交流整段都錯過。

而 Misner 沒有在會議上講他，他找他坐下來，說的是：

「我不知道你知不知道你在會員心中有多受尊敬。」——而 Misner 特別強調：「你做這種事的時候，你得跟他講真話。」而那些話全都是真的。

然後才是那一刀：「所以當你遲到的時候，他們會覺得他們遲到也沒關係。而你有沒有發現，越來越多人在遲到？……老實說，我覺得那是從你開始的，因為你太受尊敬了，如果他們看著你、覺得你可以，那他們也可以。我會很感謝你如果你能七點到。」

而結果是：「他開始七點到，然後砰——整個就變了。」

而這個做法在台灣特別重要，因為我們的分會裡通常真的有那麼一兩個「大家都會看他」的人。而處理那一個人，比處理十個人有效。

而 Hazel 講了一個更讓人心情複雜的後續。她說她也跟一位創始會員談過同樣的話，而對方最後跟她說：

「其實我只是在看，會員委員會到底會不會處理這件事。」

而這句話值得每一個幹部想一想：有些人的遲到不是懶，是在測試標準到底存不存在。

你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。

收束

而《美好人生》裡有一句話，把準時這件事講得比任何管理書都溫柔：

「『準時』的事件會讓我們感覺人生上軌道。」（P076）

而我很喜歡這個角度。因為準時到不只是給別人的交代，它也是給自己的——那是你今天第一件做到的事。

而《執行長日記》那句「小事累積下來就成了大事」（P201），在這裡是雙向的：每一次遲到都在扣一點點，而每一次準時也都在存一點點。

而下週你只需要做一件事：比原本早二十分鐘出門。

本週行動

①把鬧鐘往前調 20 分鐘，並且改用「一定不會塞」的那條路線——你要降低的是變異，不是平均。②提早到之後，找兩位訪客或最不熟的會員講話，把那段時間變成有產出的，你才撐得久。③如果你是幹部：先自己做到六點四十五，然後私下找那位「大家都會看他」的資深會員談一次，用 Misner 的順序——先講他真實的影響力，再講你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 583《How Late Is Late?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Hazel Walker），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開會時間、幹部到場時間、自由交流時段長度與會籍處理方式，均為 2018 年錄製當時之美國分會作法，各國與各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與分會章程為準；文中「開放專業類別」之情節為節目中之個案敘述，非通用處置建議。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP582｜你以為你教過了——但傳到第三代，那桶水只剩下一半，而少掉的部分被別人自己填了

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BNI PODCAST ‧ EP 582

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個所有經營者遲早都會撞到的問題：你把事情教給一個人，他再教給下一個人——而三、四手之後，那件事已經不是你教的那件事了。Misner 給它取了一個名字：漏水的水桶。

那個水桶的比喻

Misner 說這是他很多年前發現、並且發展出來的一個概念：

「教學與教育——這整件事就是一個漏水的水桶。你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊，然後當你訓練另一個人怎麼做某件事的時候，那些資訊會漏掉一點點。當他再去訓練別人的時候，又會再漏掉一些。」

而他點出了漏水的原因，這一句很關鍵：

「被教的人只會拿到一個有限版本的資訊——那取決於他的理解，以及他把材料講清楚的能力。」

而結果是：

「所以等到資訊傳遞到第三代或第四代的時候，你大概只剩下半桶水。你掉了一半的資訊，而且會有一種『少了什麼』的感覺。」

而真正危險的不是漏掉的那一半

而 Misner 接下來講的，才是這個概念最有價值的部分：

「當那件事發生的時候，人們會怎麼做？他們會開始放自己的東西進去。他們開始加東西，因為他們早就感覺到少了什麼。」

而問題在於：

「問題是，那不一定是好的內容。在這個過程裡，材料很少會隨著時間變得更好。」

請把這一段讀兩次。因為半桶水不會維持在半桶——空掉的地方一定會被補上東西，而補上去的東西沒有經過任何審核。

而這就是為什麼「走樣」通常不是慢慢淡掉，而是慢慢變成另一個東西。

他自己踩過的坑

而 Misner 講了他是怎麼學到這件事的，而且他說得很坦白：「我在 BNI 是用很痛的方式學到這件事的。」

因為 BNI 剛開始的時候，根本沒有「訓練訓練者」這回事：

「除了我訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，其實沒有什麼正式的訓練課程。我就跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而幾代之後，他去參加了一場分會會議：

「我看完了整場會議，而我完全認不出來那是一場 BNI 會議。我是說，他們改了太多東西。我看著它——我知道那是 BNI 的唯一原因，是他們都戴著 BNI 的名牌，而且他們一直叫我創辦人。」

而他當時的反應是：「這是 BNI 嗎？這是什麼東西？」

而他也用了一個大家都玩過的遊戲來形容：

「那就像傳話遊戲。你從一句話開始，你在別人耳邊講，他再講給下一個人，下一個人再講給下一個人。……十到十五個人之後，它就完全變成另一句話了，而且很好笑。」

他的解法：只有兩件事

而 Misner 給的解法非常具體，只有兩件事：

「最好的解法是把所有東西都寫下來，然後發展出一套『訓練訓練者』的課程，這樣系統才會有一致性。」

而他解釋了為什麼這樣有效，這一段的邏輯很漂亮：

「訓練必須用一種可規模化的方式進行，所以在教的時候，你的整桶水基本上是完整呈現給那一個人的。」

而 Misner 誠實地承認漏水沒有辦法完全消除：

「那從那個訓練者傳到下一代，還是會漏嗎？會。但如果你只在講一代的傳遞，漏掉的就不多。他們也不會用太多自己的東西去替換。」

而這裡有一個很重要的觀念轉換：「訓練訓練者」的價值不是「訓練得比較好」，而是「把所有人都拉回距離源頭只有一代的位置」。

而他的結論是：「把訓練變成一套可複製系統的一部分，是補洞最好的方法。」

那個機師的比喻

而 Misner 對幹部訓練的態度非常強硬，他說了一句幾乎沒有轉圜餘地的話：

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但是我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。」

而他的理由有兩層：「第一，他會錯過組織裡所有新的東西。第二，他會完全只靠他觀察到的資訊，沒有受過正式訓練——而那些資訊已經被過濾過一層了，而我們談的是好幾層。」

而他引用了多年前有人給他的一個比喻：

「這就像你搭飛機的時候，想像你的機師說：『我不想去受訓，我知道怎麼飛，我沒問題，我不需要什麼重新認證。』——你絕對不會上那架飛機，對吧？」

而他把這個比喻收得很漂亮：

「而這些分會幹部，他們就是我們飛機的正機師與副機師——是各自那架分會飛機的機師。」

機制拆解：為什麼「寫下來」是唯一的解

而我想把這個機制拆得更細一點，因為它有一個很少被講清楚的重點。

①漏水的來源不是不用心，是頻寬。——教的人講了十件事，聽的人記得七件，能複述的只有五件。而這跟態度無關。

②漏掉的通常是「為什麼」，留下的是「做什麼」。因為動作好記，理由難記。而少了理由的動作，看起來就很像可以省略的形式。

③一旦某個環節被判定為「形式」，它就會第一個被刪掉。

④而刪掉之後空出來的時間，會被別的東西填滿。

而寫下來之所以有效，不是因為文件比較厲害，而是因為文件不會因為講的人不熟就變短。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這件事的正面版本：

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他還有一段講運動員的話，我認為可以直接套在幹部訓練上：

「奧運選手之所以要進行大量訓練，一個很重要的原因就是訓練能讓他們學會控制那些外部微小的獨立隨機因素，讓自己的成績逐漸穩定下來。」（P209）

而這正是分會需要的東西：訓練買到的不是「更好」，是「更穩」。

而杜拉克那句「教育是最昂貴的投資」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P268），讀起來像抱怨，其實是提醒：既然這麼貴，就不該讓它靠口耳相傳流失掉。

而這件事對你的公司比對分會更重要

而 Misner 在節目最後把這件事拉回了聽眾自己的事業，我認為這是這一集最有價值的一段：

「對你來說，在生意上，我認為如果你在訓練員工的時候記住這件事——如果你把它寫下來，然後確保大家是用一致的方式被訓練的——那你的事業會比你隨機應變、或是讓某個人去訓練某個人、再讓那個人去訓練某個人，要更有可能規模化。」

而「規模化」這個詞用得很準。因為一家公司之所以做不大，往往不是市場不夠，是老闆教一個人要花三個月，而那個人再教下一個人就走樣了。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「經過訓練的人力才有效用」（P234），在援助工作的脈絡裡講的是同一件事：人不是資源，受過訓練的人才是。

放回台灣：我們的「帶人」幾乎全靠師徒制

而我認為這一集對台灣中小企業主是很痛的一集，因為我們絕大多數的訓練方式，就是 Misner 描述的那個漏水版本。

因為我們最常說的一句話是：「你先跟著他做，看他怎麼做。」

而這句話等於把整桶水交給一個人，然後讓他自己決定要倒多少出來。

而在我自己的診所裡，這件事的代價是看得見的。

因為術前諮詢的說明、術後衛教的口徑、風險告知的完整度、客訴發生時的第一句話——這些如果只靠「跟著資深的學」，兩年之後兩間店就會長成兩種樣子。

而在醫療與美容產業，走樣不只是品質問題，還可能是法遵問題：該說的風險少說一句、不該保證的效果多說一句，責任就完全不同。

而我後來的做法很土：把每一段話寫成逐字的範本，錄成影片，新人先看再跟，而且由同一個人負責帶所有新人。——那就是 Misner 說的「只隔一代」。

而還有一個台灣特有的阻力值得講。我們的文化裡，「要求資深的人去上課」是件很尷尬的事。

因為那聽起來像在說「你不夠好」。而 Misner 那個機師比喻的價值就在這裡——重新認證不是因為你飛得爛，是因為那是機師這個身分本身的規格。

而分會幹部也一樣：去受訓不是因為你不會做，是因為那是幹部的定義的一部分。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的訓練設計建議，正好可以補這一集：

「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點。」（P170）——「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」（P171）

而這一點很重要，因為光教「正確做法」補不了洞，你必須同時教「常見的走樣長什麼樣子」——否則人認不出自己正在走樣。

水桶不會停在半滿——空掉的地方，一定會被別人自己填上。

收束

而 Misner 在節目最後講了一段我很喜歡的話。他說 1985 年他創立 BNI 的時候，這種技術是完全無法想像的：

「像 podcast 這種東西美妙的地方在於，它繞過了所有人。這是一個直接跟你講話的機會——沒有任何過濾，資訊沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。」

而這句話也解釋了他為什麼要每週錄。因為 podcast 本身就是一支永遠只隔一代的管線。

而如果你這週要做一件事，我建議是最土的那一件：挑一件你教過三次以上、但每次結果都不太一樣的事，把它寫下來。

本週行動

①找出你的漏水點：挑一件你教過三次以上、結果每次都不一樣的事，把它寫成一頁的書面步驟——重點是把「為什麼」也寫進去。②指定一個「訓練訓練者」：讓所有新人都由同一個源頭帶，而不是由上一個新人帶。③在下一次幹部交接前確認一件事：所有人都會去受訓嗎？——不會去的那一位，現在就處理，不要等交接後才發現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 582《The Leaky Bucket Syndrome（經典重播）》（原始集數 Ep 510，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之分會數與國家數（8,000 多個分會、70 多國）為 2017 年錄製當時之資料；幹部訓練之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於診所訓練與告知義務之敘述為經營者個人作法分享，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP581｜十頁刪到一頁，還要「連原稿一起交回來」

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BNI PODCAST ‧ EP 581

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十頁 → 五頁 → 兩頁 → 一頁。而最後一次，他還要求：「連同你們原本那份一起交回來。」——那個要求，透露了他真正在教什麼。

起因是一封信

Misner 收到一封陌生人的來信，而他的形容是：

「那封信只能用《戰爭與和平》來形容。那本書初版有一千二百二十五頁。他的訊息給我的感覺就是那樣。

它很長。長到我沒有全部讀完。長到我把它退回去給他，然後跟他講了這個故事。」

那位准將

Misner 在南加大唸博士班時，有一位教管理理論的教授，是退役的准將。

「他是一位很了不起的教授，總是分享最不可思議的故事、教最有價值的課。」

而那堂課只有十二個學生。作業是：兩週內交一篇十頁的管理主題報告。

兩週後大家都交了。而接下來發生的事情是這樣的：

「我們看著他把所有的報告收上去，就坐在講台前面，當場開始快速翻閱每一份。

然後他站起來，把報告全部發還給我們，說：『下週回來，交一份五頁的、同一個主題的報告。把所有的贅肉拿掉。直接切進問題的核心。』

我們氣壞了。我們真的氣壞了。但我們照做了。」

下一週，同樣的流程。他坐下、看過、站起來、全部發還：

「『你們還可以再刪。改成兩頁，下週交。』」

「你可以想像，我們難以置信。但我們照做了。」

再下一週：

「『現在改成一頁，下週帶回來——連同你們最原始的那一份一起交。』

我們已經不只是生氣了。我們氣到不行。但我們照做了。」

機制拆解：他為什麼不一開始就叫他們寫一頁？

這是整件事最值得想的地方。

如果第一週就出「寫一頁」的作業，會發生什麼？他們會交出一份「很薄」的一頁——涵蓋的東西很少、思考的深度很淺。

而他先要十頁，是為了逼他們把功課做完。

然後每一次刪減，逼的都是另一件事：判斷什麼是重要的。

所以那份最後的一頁，不是一篇短報告。它是——

一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。

而這也解釋了那個最後的指令：「連同你們最原始的那一份一起交回來。」

他要同時看到兩份，因為價值就在那個「差」裡面。

而這也順便解釋了他們為什麼那麼生氣：

每一輪都在銷毀他們已經做好的東西。而刪掉自己寫得很得意的段落，是會痛的。

這就是為什麼大部分人不做這件事——刪東西感覺起來像損失。所以那位將軍必須用強迫的，而且逼了四次。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「寫作是反覆思考並反覆輸出思考結果的過程」　P434

李笑來這句話的重點在「反覆」——寫作不是把腦中已經想好的東西打出來，而是在一遍又一遍的輸出中，把想法真正想清楚。

而那位准將的作業，等於把這句話變成了一門課的結構：十頁、五頁、兩頁、一頁——同一個題目，四次輸出。

而學生們以為自己在被折磨排版和字數。實際上他們每一輪都被迫回答同一個問題：這裡面哪些是真的重要的？

所以那份一頁的東西，之所以有價值，不是因為它短——是因為它是四輪思考之後剩下來的東西。而一份「一開始就寫一頁」的作業，只經過一輪。

而那堂課的內容

「在你們的職涯裡，你們會替一些極度忙碌的人工作。他們可能會要你針對某個對公司很重要的主題做一份報告。

而他們可能沒有時間去讀你那些冗長、鋪陳、鉅細靡遺、涵蓋你那些精闢建議的文章。」

（Misner 的旁白：「我覺得他那句可能帶了一點諷刺。」）

「如果你能學會把你的寫作去蕪存菁、把東西濃縮成一份簡單易懂的文件，忙碌的人會對你的成果反應好得多。

永遠要做一份「執行摘要」，用條列點出關鍵發現、建議或意見，然後把它放在長報告的最前面。

這會讓主管有機會先掌握全貌，然後如果他想要，再往下深入你完整報告裡的細節。」

而還有一個細節，是這套結構真正的關鍵：

「他也建議：你摘要裡的每一個條列點，都要註明它在完整報告裡的相關頁數或段落，以免他們想要深入了解。」

而那第三個細節，把「摘要」變成了別的東西

大部分人做的「摘要」，只是一個比較短的版本。

而加上頁碼註記之後，它變成了：

一份「附帶結論的索引」。

而這個差別很大——因為它把長報告從「你必須讀完的東西」，變成了「你可以查閱的東西」。

讀者在每一個條列點上都有選擇：接受它，或者往下鑽。

（這跟 Ep543 對整個節目資料庫的建議是同一件事：索引式，不是順序式。只是這次縮小到一份文件裡。）

而 Misner 自己的做法，比「講短一點」更精確

（順帶一提，他透露了一個數字：他最忙的那幾年，一年收到的信件——不含垃圾信——將近四萬封。）

而他的實務做法是：

「有時候我會只寄摘要，然後說：如果他們想要更多細節，我可以再寄。

……有時候他們會回：『不用了，這樣就夠了，我同意，謝謝。』有時候他們會說：『對，把細節寄給我。』然後我就寄。

而我總是靠那份摘要拿到了他們的注意力。」

這個做法的正確名稱，其實不是「簡潔」，是：

把「推」改成「拉」。

一封長信是推——你替對方決定了他要吸收多少。
而「摘要＋我有細節，要的話跟我說」是拉——由對方決定他要拿多少。

而 Misner 還給了一個很有力的邏輯：

「如果條列點都拿不到他們的注意力，相信我，《戰爭與和平》版本的信絕對更不可能。」

也就是說：摘要其實是一個測試。如果摘要沒打中，長版本也不會。所以寄長的不是「備案」，是浪費。

而那位寄長信的先生，後來怎麼樣了

Priscilla 問：他有被冒犯嗎？

「他沒有被冒犯。他說：『不不不，你必須全部讀完。』他沒有真的說『我的每一個字都是珠玉』，但他堅持他的立場：那全部都極度重要。

而事實是——我從來沒有讀過它。我說：我尊重你的意見，但我真的沒有時間看完。如果你不能做一份摘要，我就沒有時間讀它。

而他不肯做摘要。」

而一個誠實的但書

「簡短」不是永遠正確。有些東西真的需要長度——細微的分寸、證據、必要的但書。

而我認為比較精確的規則是：

長度應該對應你「已經賺到多少對方的注意力」。

一個陌生人幾乎沒賺到任何注意力——所以他只有一個條列點的額度。
一位開口要你做報告的主管，給了你一些額度。
而一位主動買了你的書的讀者，給了你很多。

那位寄長信的先生真正的錯誤，不是話多。是他花的，是他還沒有賺到的東西。

本週行動

①先寫長的，再刪：不要一開始就寫短。一頁的價值，來自它是十頁刪出來的。②把摘要放最前面，而且加頁碼：條列關鍵發現與建議，每一點註明在完整版的哪一段。那會把報告從「必讀」變成「可查」。③改推為拉：先寄摘要，加一句「細節我有，要的話跟我說」。由對方決定拿多少。④把摘要當成測試：摘要打不中，長版本更不會。⑤用注意力額度決定長度：陌生人只有一個條列點的額度。

收束

Misner 的收尾很俏皮：

「你的溝通不需要是《戰爭與和平》才有效。拜託，蓋茲堡演說只有 272 個字。這一集節目比蓋茲堡演說還長。」

而我想留下的，是那位不肯做摘要的先生。

他是對的——他信裡的每一件事，對他來說確實都很重要。

而他因此一個字都沒有被讀到。

那份一頁的報告不是一篇短文章——它是一份十頁的報告，被施加了九頁份量的判斷。所以他才要學生「連原稿一起交回來」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 581《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。四輪刪減的作業、執行摘要的三項要求、四萬封信件的數字、以及那位不肯做摘要的來信者，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「一頁是九頁判斷的結果」「摘要是索引不是短版」「推與拉」與注意力額度的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP580｜你以為你們已經進到「可信度」了——但這件事算的是對方心裡的那一格，不是你

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BNI PODCAST ‧ EP 580

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

VCP 這三個字母，每個會員都會背。但當有人問你「你跟他現在走到哪一階」，你答得出來嗎？而更麻煩的問題是——你的答案跟他的答案一樣嗎？

來賓：一年開 20 個分會的紀錄保持者

來賓是 Dawn Lyons，舊金山灣區三個 BNI 加盟區的擁有者。當時她管理 62 個分會、40 位 Director Consultant、1,800 位會員。

而她入選 BNI 名人堂的理由是：在一個日曆年內開出 20 個分會——而她是史上唯一做到這件事的女性，全部也只有四個人做到過。

2017 年，她轄下的會員之間互相成交的生意，感謝金額是 1 億 3,200 萬美元。她也是《A Roomful of Referrals》的共同作者之一（Misner 是她的共同作者，兩人在節目裡還互虧了一下）。

先把 VCP 的定義釘死

而 Dawn 先做了一件很重要的事：把三個階段的定義講到不能再簡單。

「V 代表能見度（visibility），而定義就是——我知道這個人的名字、姓氏，還有他的公司名稱。對吧？我們必須讓它超級簡單。那就是能見度的定義。」

「一旦你在能見度之後，可信度（credibility）的部分是——我相信這個人在他的專業裡是個好的專家。我相信他會做到他說的事。所以在可信度這個階段，你會有一種相信、信念與信心。」

而 P 的部分，她用了另一組縮寫：

「P 代表獲利性（profitability）。我們用一個小小的縮寫：CPR——一致性（consistency）、主動（proactive）、互惠（reciprocity）。如果你在引薦上是持續的、是主動的、而且是互相的，那就會導向一段有獲利的關係。」

而請注意「能見度」那個定義的嚴格程度：你要說得出他的姓、他的名、他的公司名。——而光是這一關，很多人對分會裡一半的人就過不了。

而她發現的問題是：大家會背，但不會動

而 Dawn 講出了她做這套東西的原因：

「我最近發現的一件事是——大家理解 VCP 流程。定義很清楚也很簡單。但關鍵在於：我們實際上要『怎麼移動』這段關係？」

而她的推論很可愛：「如果一個東西在動，它就必須是活的。」——所以她做了一個縮寫叫 ALIVE。

而她描述了她問會員時得到的標準答案：

「當我問大家『你的引薦關係經營得怎麼樣』，答案是：『呃……就，在走啊。有些真的很好，有些真的很慢。』」

而這個答案的問題不是敷衍，是它沒有可以下手的地方。

A ＝ Acknowledge（確認收到）

「A 代表 acknowledge。任何時候，只要有一個全新的人給了我們一則引薦，我們要去確認、去回應這件事——我們從一個新的來源收到了一則引薦。」

而她點出了大家常犯的錯：

「我覺得太多次，我們讓那些『第一次』從縫隙裡溜掉了。像是：喔，不知道那是不是碰巧的。」

而這一點值得停下來想：第一則引薦是最脆弱的一則。因為給的人自己也在試水溫——而如果沒有得到回應，他很可能不會再給第二則。

L ＝ List（做一張表）

而 L 是整段裡最實作的部分：

「L 代表 list，而這裡是你要開始收集更好的資料的地方。我們都在做生意。我們知道資料是可以被改變的。當我們分析資料，我們就知道我們的生意正在發生什麼事。」

而她建議的欄位是：對方的姓名、專業、他引薦給你的是誰、產生了多少金額——還有「銷售週期」。

而她解釋了為什麼要記銷售週期：

「比方說 Susie 給了你一則引薦，三個星期就成交了；而 Bobby 給了你一則，花了七個月。這兩則都不是壞的引薦——只是，哇，一則比另一則久。而重點是理解那個資訊在告訴你什麼。」

而她給了一個很務實的推論：「如果 Susie 一直給你三週就成交的引薦，那你可能會想看一下，你花在她身上的時間，跟你花在 Bobby 身上的時間，比例對不對。」

而她說有一個欄位，是絕大多數人都漏掉的：

「那個欄位的標題是『這則引薦是怎麼產生的？』——被動還是主動。」

而她的定義是：「如果是被動的，那是準客戶先提出了某個想法、擔憂、問題或需求，而我們對那個資訊做出反應、提供了一個解法。而主動的引薦，是我可能主動開啟了那段對話，為了替某個我真心想幫的人產生引薦。」

而她問聽眾一個問題，然後自己給了一個很好的答案：

「我常常問人：你比較想要哪一種？被動的還是主動的引薦？……而我的答案是：為什麼不兩種都要？我們其實要的是身邊有一群人，兩種都在做。」

而 Misner 補了一個給「不會做試算表的人」的建議：把這些資訊放進你原本就在用的通訊錄或客戶管理系統裡就好。——他說以前是 Rolodex 名片轉盤，現在可能是 Outlook 聯絡人或 CRM。

I ＝ Identify（標出你在哪一階）

「I 代表 identify。這裡是你要開始標出：你跟這些關係，在 VCP 流程的哪個位置。那可以就是試算表上多加的一欄。」

而她補了一個很重要的細節：

「關鍵是——可信度這個階段可能要花上一段時間。在你往前走的過程中，你可以有低度可信、中度可信、高度可信的關係。」

而這個「可信度有三格」的說法很實用。因為 VCP 只有三階，會讓人覺得自己卡住不動；而把中間那階拆成三格，你就看得到自己其實有在前進。

V ＝ Verify、E ＝ Elevate（而這兩個才是真正的動作）

而 Dawn 說：「V 跟 E 我認為才是行動項目。而這裡的對話會非常重要。」

「V 代表 verify（確認）。如果我已經標出了我覺得我們在哪一階，我實際上必須去找對方確認。而那意味著要有一段對話。」

而她知道大家在怕什麼，所以先把門檻降下來：

「我跟 BNI 會員講的時候，他們說『我一定要約一次完整的一對一才能搞清楚這件事嗎？』——不用，這真的可以在 90 秒內完成。」

而她直接示範了那 90 秒該怎麼講：

「嘿，你知道我們在 BNI 一直在講 VCP 流程、在講怎麼推進關係嘛。我做了一點確認的功課，我自己標了一下我覺得我們在哪裡——Susie，我們只做過一次一對一，我也才入會四個月。我覺得我們大概還在能見度。你覺得呢？」

而 Misner 在這裡插了一句話，我認為是整集最鋒利的一句：

「事實上，你怎麼想並不重要。重要的是她怎麼想——因為那有點像是取最小公分母，對吧？」

而 E 是最後那個動作：

「E 代表 elevate（提升），而這是行動項目：『那 Susie，你覺得我們可以怎麼把它提升到下一階？你接下來想做什麼？』」

而她列了幾種對方可能給的答案，全部都很具體：「我想我需要去看看你的辦公室」「我想我需要搞懂你真正要找的客戶是哪一種」「我看不懂你的方案組合」「天啊，你在做資訊科技，我在做健康養生，我聽不懂你的行話，你要多教我一點」。

而她的結論很精準：「不管對方需要的是什麼，那就是這段關係需要的移動。」

而大家最常卡在哪裡？

而 Misner 問她：多數人是卡在「沒有那段對話」，還是別的地方？

Dawn 的回答是：「我認為多數人卡住的地方，就是 V——跟對方確認；還有 E——關係的下一步。那看起來是什麼樣子？我們之間需要傳遞什麼資訊？還是那只是『相信』？是不是只是要認識你到一個程度，讓我被啟發、讓我相信你，因而想要幫你？」

而她提到她在分會做過的一個練習，效果很強：

「我們有一個互動的環節，是讓大家站起來，在 90 秒以內走到夥伴面前說：『我覺得我們在這一階的關係。你覺得呢？我們接下來要做什麼才能讓關係繼續往前？』」

而她說那個結果是：「那大概是最讓人大開眼界的體驗之一——因為他們就是從來沒有過這段對話。」

而她最後強調了一句：「那必須一起做。這是一個兩個人的流程。」

機制拆解：為什麼「取最小公分母」這件事這麼重要

而我想把 Misner 那句話展開來講，因為它推翻了很多人對關係經營的直覺。

①關係的階段不是你的評估，是雙方評估中比較低的那一個。——因為關係是雙方共同持有的東西，不是你單方面擁有的資產。

②而人幾乎都會高估自己這一邊。因為你知道自己有多欣賞他、多想幫他——但他看不到那些，他只看得到你做過的事。

③所以「確認」不是禮貌，是校正誤差。

④而校正之後才問「下一步」，那個下一步才會落在對的位置上。

而柯維在《與成功有約》裡那句「確認手中地圖是否正確」（P064），講的就是這件事：你可以很努力地走，但如果地圖錯了，越努力離目標越遠。

而 Dawn 那張表的價值，《遠見》裡有一句話講得最好：「資料只在被使用時才有價值。」（P168）

而這句話反過來也成立——很多人做了紀錄卻從不回頭看，那張表就只是一種心安。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「記錄自己如何運用時間」（P084），跟 Dawn 那個「銷售週期欄位」是同一個動作：先量，才知道要調整哪裡。

放回台灣：那 90 秒的對話，我們最不會講

而我認為這一集對台灣讀者最難的，不是做表，是那段 90 秒的對話。

因為在我們的文化裡，直接問「你覺得我們算熟嗎」是一件很尷尬的事。那聽起來像在討愛，或像在興師問罪。

而 Dawn 那個示範句之所以高明，是因為她做了三件事來拆掉尷尬：

①她把責任推給制度。——「我們在 BNI 一直在講 VCP 嘛」。這句話讓整段對話變成「照表操課」，而不是「我對你有意見」。

②她先自我評低。——「我才入會四個月、我們只做過一次一對一，我覺得我們還在能見度」。先把自己放低，對方就沒有防禦的必要。

③她把主導權交出去。——「你覺得呢？」「你接下來想做什麼？」

而這三步在台灣特別好用，因為它把一段可能傷感情的對話，變成了一件公事。

而關於那張表，我要提醒一件台灣的實務問題：那張表裡會有「他引薦給你的是誰」，也就是第三人的姓名與需求——那是個人資料。

所以請把它當客戶資料在管：不要放在共用雲端資料夾、不要在群組裡傳、不要拿來做分會排名的公開素材。——在《個人資料保護法》下，蒐集與利用都有目的限制。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯在管客戶來源：誰介紹來的、多久成交、後續有沒有回診。而這件事最大的收穫不是找出誰貢獻最多，而是看到自己把時間花錯了地方。

而《更快樂的選擇》裡那句「深度對話對於幸福的人際關係」（P207），跟 Dawn 那 90 秒是同一件事的兩個尺度——深度不是靠時間長，是靠有沒有問到那個真正的問題。

你怎麼想並不重要，重要的是她怎麼想——因為關係取的是最小公分母。

收束

而 ALIVE 這五個字母裡，我認為真正的分水嶺在 V 跟 E。

因為 A、L、I 三步，你一個人在家就能做完——而那三步做完之後，你仍然只是「你以為」。

而 V 跟 E 一定要有另一個人在場。而那也正是 Dawn 說的：這是一個兩個人的流程。

而如果你這週只做一件事，就找一位你「以為已經很熟」的夥伴，講那 90 秒。

本週行動

①開一張表：引薦人姓名、專業、引薦對象、金額、成交花了多久、這則是主動還是被動——先補過去六個月。②標出 VCP 階段，可信度那一階再細分低／中／高。③挑三個人講那 90 秒：先講制度、再自評低一階、最後問「你覺得我們接下來可以做什麼？」——然後照著對方的答案做，不要照你自己的想法做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 580《Keeping the VCP Process ALIVE》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dawn Lyons），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、會員數與感謝金額為 2018 年錄製當時之個別區域數據，非普遍結果或績效保證。文中建議之引薦紀錄表會涉及第三人姓名與需求，屬個人資料，蒐集、處理與利用請遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務，並避免於公開或共用場域揭露。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP579｜你的分會出席率 96%——但扣掉那 8 位代理人之後，其實只有 80%

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 579

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我認為每個幹部都該學會的算法，而它會讓很多漂亮的出席率當場現形。而 Misner 在節目裡罕見地承認：代理人制度是他覺得很好的一個點子，但它被濫用了。

來賓：分析了二十年分會數據的人

來賓是 Tom Fleming，1996 年就加入 BNI，2003 年起擔任西佛羅里達中部區域的執行總監。這是他第五次上這個節目。

而 Misner 介紹他的觀點來源時說得很清楚：「他今天在這個題目上的評論，真的是來自於他這些年參加了數千場 BNI 會議、並且分析了過去二十年分會統計數據的結果。」

而 Misner 對這個題目的態度，是我在整個 podcast 裡聽過最坦白的自我檢討之一：

「我的挫折是——我原本真心覺得這是一個好點子，就是讓大家可以派代理人。但它並沒有照我希望的方式運作，因為它被濫用了一些。」

那個算法：把代理人當成缺席

而 Tom 先強調了他的立場：「順帶一提，我認為代理人的概念是個好概念。問題只在於它被濫用的時候。」

而他的算式，用最簡單的數字講：

「假設我們是一個 50 人分會的會員。如果那天有兩個人缺席，我們的出席率是 96%。但如果你那天有兩個人缺席、加上八位代理人，那我們現在是 50 人裡有 40 位真正在貢獻的會員——而我們的出席率掉到 80%。」

而他給了一個乾淨的定義：

「所以我們定義的『有效出席率』，就是把你的代理人當成缺席來處理。」

而請注意這個算法的意義：它不是在懲罰派代理人的人，它是在告訴你今天這個房間裡真正有生產力的人有幾個。

而 Misner 追問這是理論還是實際在用，Tom 的回答是：「我們整個組織都在看有效出席率。」

而代價是可以算出來的

而 Tom 給了他們區域實際觀察到的數字：

「在有效出席率低於 90% 的那些週，相較於有效出席率高於 90% 的週，平均而言那個分會每週少交了十則引薦。」

而他把它換算成一年：「那是一年 520 則引薦。而我們這個區域每則引薦的平均營收大約是 1,300 美元。那是很多這些人可能錯過的成交感謝。」

而他用一組對照收尾：「代理人不好嗎？不。代理人被濫用不好嗎？是的。」

而這裡我要提醒一句：這些是 2018 年、單一區域的觀察值，不是保證，也不能直接套用到台灣。——但那個「有效出席率」的算法本身，是任何分會今天就能用的。

「職業代理人」——那個最糟的樣子

而 Misner 描述了他看過最極端的濫用形式：

「在某些分會裡，他們稱之為『職業代理人』。他或她就是隨時可以幫任何人代打，沒有被準備過，也真的不認識那個人。他們基本上就是分會裡的一個書籤。」

而「書籤」這個比喻我認為非常精準：它佔著那個位置，讓那一頁看起來還在，但它本身沒有任何內容。

而 Misner 說：「那對我來說，就是那個我覺得很好的點子被濫用的代表作。」

而 Tom 補了一個很常見、也很諷刺的例子：

「你看報稅季的會計師。突然之間他或她一個月都不在，全部派代理人。而我認為那反而是一個會計師最該每週出現在會議上的大好時機與季節。」

而這句話值得所有有淡旺季的行業想一想：你最忙的時候，正好是你最該被看見的時候——因為那證明你真的在做這一行。

而 Misner 描述了他看過的正面版本，這一段很值得抄下來：

「我最喜歡的是當會員的『客戶』來代打，他們代表那位會員，然後打出全壘打。他們會講那位會員是多好的服務提供者、跟他合作有多愉快。然後他們還帶引薦來。」

而他甚至看過更高段的：

「我還去過那種分會會議，代理人說：『我有一則引薦要給我今天代打的這位，而我自己也有一則引薦要給大家。』我看著那個畫面，然後想——好，這才是代理人制度本來該有的樣子。」

而這個範例的關鍵在於：好的代理人不是來「頂替」你的，是來「代言」你的。

而準備一位代理人，實際上要做哪些事

而 Tom 指出了問題的核心：「很多會員在安排代理人的時候，只安排他們做每週簡報，然後就這樣了。」

而他描述了那個大家都聽過的場景：「你常常會聽到代理人說：『喔，Sally 的引薦跟成交感謝，她下週再跟大家補。』」

而 Misner 的回應是：「對，那跟人在現場是不一樣的，對吧？」

而 Tom 講出了他真正介意的心態：

「我真的相信，有些會員一知道自己下週要派代理人，那一週對他來說就是『BNI 的休假週』。我下週不會在，所以我不需要產出任何東西。」

而兩人合起來給的準備清單是這樣的：

①把你的每週簡報交給他。——寫清楚你要他講什麼，而不是讓他自由發揮。

②如果他是你的客戶，請他做見證。Misner 的建議句是：「你介不介意講一下跟我合作的狀況？」

③把你這週的引薦單實體交給他。Misner 說：「或至少把你手上引薦的細節給他——我這週交了兩則引薦，你可以在引薦環節幫我講出來讓大家知道嗎？」

④把你的成交感謝也交給他。

⑤讓他看過分會其他人做什麼。Tom 的說法是：先給他名冊，讓他開始想自己生活裡、朋友與熟人裡，可能需要哪些產品與服務。

⑥要求他準時到、全程留下、全程參與。

而 Tom 對第六點的說明，是這一集我最喜歡的一句：

「我們遇過那種代理人，覺得『我只是來代打的』，所以晚一點進來沒關係、講完會員的簡報就先走也沒關係。——你的代理人是你的一面鏡子。你要讓你的代理人把你在分會裡的可信度最大化。」

而 Misner 最擔心的那件事

而 Misner 講了一句我認為適用於所有制度設計的話：

「我擔心的是，人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。然後分會會接受那個還算過得去的爛表現，因為他們只是在做『法律的文字』，而不是『法律的精神』——而精神是要有人真正地代表你。」

而 Tom 最後補了一段數學，這一段會讓很多人愣一下：

「BNI 允許在滾動的六個月內有三次缺席。而代理人的指引寫的是，會員在那六個月期間內派代理人不宜超過三次。所以在那 26 週裡，等於有六次是人可以不在會議上的。那是 75% 的有效出席率。那意味著一位會員每個月有四分之一的會議不在場——而我不認為那對這位會員的能見度與可信度有多大的好處，因為很不幸地，我們都活在一個『眼不見、心不念』的世界裡。」

而 Misner 的收尾就是這一集的標題：「而那意味著，你的分會比它看起來的還要小。」

機制拆解：為什麼「人數」是一個會騙人的數字

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①引薦不是從「人數」長出來的，是從「認識彼此的人數」長出來的。

②而一位代理人對房間裡的所有關係，貢獻幾乎是零。——他不認識你，他也不會記得你，下週他就不在了。

③所以他佔的不只是一個座位，他佔的是那個位置本來應該產生的所有連結。

④而這個損失是平方級的，不是線性的。因為關係的數量隨人數成長的速度，比人數本身快得多。

而《隨他們去》裡那句「和經常見面的人變得親近會容易些」（P190），講的就是這件事的心理學基礎：親近感是頻率的函數，而不是好感的函數。

而《你缺的不是努力》裡那句「無功無過的員工，最沒有存在感」（P216），套在分會裡就是：不惹事、也不出現的那位會員，是最先被忘記的那一位。

而《創投心法》裡有一句很短的話，我認為是這一集最好的註腳：「有一件事情不可『代打』。」（P125）

放回台灣：我們很擅長「派人去」

而我認為這一集對台灣讀者特別有感，因為「派人代表出席」在我們的商業文化裡是很自然的一件事。

因為我們習慣說：「我請我們家秘書過去」「我叫我兒子去坐一下」「派個人去掛個名就好」。

而在很多場合，這確實是可以的——喜宴、剪綵、研討會，人到了就算數。

而 BNI 的問題在於：它交易的東西不是「人到」，是「認識」。而認識這件事沒辦法代打。

而我想特別講一個台灣分會很常見的狀況：「反正我有派人，紀錄上不算缺席」。

而這正是 Misner 說的「做法律的文字，而不是法律的精神」。而制度只能管文字，能管精神的只有文化。

而如果你是幹部，我認為「有效出席率」是一個非常值得引進的指標——但引進的方式很重要。

不要拿它去點名，要拿它去解釋。——用它來回答「為什麼我們最近引薦變少了」，而不是用它來指認誰派了幾次代理人。

而以我自己在診所的經驗，同一件事也成立。我可以請別人幫我開會、幫我簽核、幫我回訊息——但客戶心裡認的那個人，換不掉。

而《底層邏輯2》裡那句話，是我認為對「常派代理人」最溫和也最狠的評語：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

你的代理人是你的一面鏡子——分會接受的是你這個人，不是你的代理人。

收束

而這一集真正的價值，其實不在代理人，在那個算法。

因為 96% 跟 80% 之間的那 16 個百分點，是一個分會可以長期騙自己的空間。而只要換一個算法，那個空間就沒有了。

而這也提醒了一件更普遍的事：當你的指標長期都很漂亮、但結果一直沒有變好，通常不是結果的問題，是指標的問題。

而下一次分會的幹部會議上，值得問一個問題：我們上個月的有效出席率是多少？

本週行動

①算一次你們分會上個月的有效出席率：（會員數 − 缺席數 − 代理人數）÷ 會員數。②如果你下次要派代理人，把六件事準備好：簡報稿、引薦單、成交感謝、分會名冊、見證的請託、以及「請準時到並全程留下」這句話。③檢查你自己過去六個月派了幾次代理人——如果超過兩次，先問自己：是真的走不開，還是那已經變成一個習慣？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 579《Sub Abuse, or Is My Chapter Smaller Than It Looks?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之缺席次數上限、代理人次數指引與 90% 門檻，均為 2018 年錄製當時之美國區域作法；Misner 在該集中提到國際顧問委員會當時正在檢討代理人制度，相關規定其後可能已修訂，各國與各區域規定亦不相同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中每週少交十則引薦、每則引薦平均 1,300 美元等，為單一區域之歷史觀察值，非普遍結果，也非任何收益保證。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。