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EP552｜你給出去的幾千塊生意，對方一直沒有登記——而你的續會可能就卡在那個數字上

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BNI PODCAST ‧ EP 552

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一個很尷尬、但幾乎每個分會都存在的問題。而 Misner 說：這個問題從來沒有人問過他。

那個問題

而提問的是一位美國的會員 Charles。他的處境是這樣的：

「我的分會相當強健，大約 45 位會員，而且成立很久了。正因為如此，我們的會員委員會不是每一位到期的人都會續會。」

而 Misner 對這件事本身給了肯定：「那很好。用對的理由這樣做真的很好。你會想確保你有一群好的、投入的人。」

而問題來了：

「他們用來做決定的指標之一，是我們交給其他會員的成交感謝。而我很確定我交給其他會員好幾千美元的成交生意，但他們從來沒有登記過。我要怎麼禮貌地請夥伴把我給他們的成交生意登記上去？」

而 Misner 的短答案只有兩個字

而他先給了最短的版本：

「禮貌地問。」

而他自己也笑了：「我沒辦法用兩個字錄一集十分鐘的節目，所以我會展開一點。但那就是起點。」

而他重申了那個他講了三十幾年的原則：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，永遠是處理任何人際挑戰最好的方式。」

而長答案的核心：先講「為什麼」

而他給的方法論很值得記住：

「當你在跟人講話的時候，在你要求他們『怎麼做』之前，先跟他們談『為什麼』。在你要求他們做一件事之前，先談為什麼。當人們理解了為什麼，他們遵循的可能性會高得多。」

而他給了三個可以拿去用的「為什麼」。

為什麼之一：這對分會有好處

而他從一句資料界的老話開始：「垃圾進，垃圾出。」

而他把它翻譯成分會的版本：

「如果你拿到爛資料，你就會得到爛結果。如果你沒有資料，你就沒有結果。」

而他說明了那個實際的用途：

「重要的是分會要知道產生了多少生意，這樣他們才能判斷自己做得如何。它讓分會有機會比較——現在跟一個月前比、現在跟一年前或更久以前比。」

而他舉了一個很有畫面的例子：「我看過有分會說：『從我們成立到現在，我們交出了兩千萬美元的生意。』那太驚人了——但你能喊出那些數字的唯一方法，就是它們有被回報。」

而他下了一句結論：「你追蹤指標，才會達成目標。」

為什麼之二：那是慶祝的材料

而第二個理由，是把它接到了核心價值上：

「BNI 的核心價值之一是『肯定與表揚』。知道分會產生了多少生意，可以是一個慶祝的時刻。」

而他點出了反面：「如果數字沒有被追蹤，就沒有辦法知道你們做得多好。」

而他強調了那個價值：「我認為那種對自己成功的認可，是有真正的力量、真正的好處的。」

為什麼之三：而這一個最個人

而第三個理由，直接回應了 Charles 的處境。而 Misner 的建議是把它講成個人請託：

「如果你跟那個人關係不錯，就直接請他把資訊交上去。告訴他這對你很重要，因為你想證明自己是這個團體的貢獻者，而他可以透過回報這個數字幫你做到——同時也幫到分會。」

而他給了那句可以直接用的話：

「當我們要續會的時候，分會會看：這個人有沒有在貢獻？」

而他總結了他建議的順序：「用好的方式把它變成個人的事，我認為大概是我會用的做法。但我也會談為什麼這對分會這麼重要。禮貌地問。解釋為什麼。但最重要的是——問。」

而他太太給了一個完全不同的建議

而節目裡有一段很可愛的插曲。Misner 說他問了他太太 Beth 的意見，而她的答案是：

「賄賂。給他們一張五美元的咖啡禮物卡。」

而 Misner 的補充很關鍵：「如果有些人一直沒做——當成一個感謝。『嘿，我真的很感謝這件事。這是一點謝意。』我可能會事先跟他們說，但我更可能是事後才給。」

而請注意那個「事後」。因為事前給是交易，事後給是感謝——而這兩件事在人際上的意義完全不同。

而我想在這裡多加一句提醒：如果那個回報數字會影響續會與排名，那麼用任何形式的對價去換取「登記」，都可能讓資料失真。——而一份被扭曲的資料，比沒有資料更糟。

而 Misner 順帶談了「想太多」這件事

而主持人 Priscilla 說她會直接走過去講，而 Misner 完全同意：

「對，就是這麼簡單。我認為就是這麼簡單。我覺得我們有時候會把事情想得太複雜。」

而他順便給了另一個「想太多」的例子，而這個小技巧本身就值回票價：

「一直有人問我：要怎麼結束一場對話？我要說『我需要去認識其他人』嗎？——喔，不要那樣做。要說『不好意思，我想去跟別人聊聊』嗎？——不，不要那樣做。」

而他給的正確版本非常乾淨：

「你不需要道歉。你不需要把它搞成一件大事。就說：『嘿，很高興認識你。可以跟你要張名片嗎？這是我的名片。』」

而那個舊金山分會的故事

而 Misner 講了一個他幾個月前遇到的例子，作為「為什麼要記錄」最好的證明：

「有一個分會，他們那年的目標是一千兩百萬美元的成交感謝。我問：『你們進度如何？』他們說：『嗯，我們達不到了。』我說：『喔，那太可惜了。』」

而轉折在這裡：

「他們說：『我們已經達到了。現在才十月。我們把目標改成一千四百萬了。』」

而 Misner 的重點是：「那你怎麼會知道？只有在每個人都輸入資料的時候你才會知道。」

（提醒一句：這些金額是 2018 年美國個別分會的數字，屬個別結果，不是普遍狀況。）

而他還給了一句我很喜歡的話：「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

機制拆解：為什麼「沒登記」這件事這麼常見

而我想替那些沒有登記的人講幾句話，因為多數人不是故意的。

①登記成交感謝，是一個「利他」的動作。——好處全部給引薦人，登記的人一點都沒有。

②而它發生的時間點很尷尬。——成交的那一刻你在忙客戶，等到有空的時候你已經忘了。

③而它沒有任何提醒機制。——沒有人會來催你。

④所以它不是態度問題，是流程問題。

而這也意味著最有效的解法不是勸說，是把它綁到一個你本來就會做的動作上——例如「開發票的時候順手登記」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147），正好是 Misner 那套「先講 why」的方法論在客服領域的版本。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，解釋了為什麼講 why 有效：

「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」（P044）

而杜拉克那句「資訊必須靠人來處理」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P126），則是這整件事的前提——再好的系統，還是要有人按下那個按鈕。

放回台灣：「不好意思開口」才是真正的障礙

而我認為在台灣，這一集的難點完全不在方法，在開口。

因為在我們的文化裡，去跟人說「我給了你生意，請你登記一下」，很容易被聽成「我在跟你討人情」。

而正因為怕被誤會，多數人選擇不講——然後在心裡默默記一筆，而那筆帳會慢慢變成疏遠。

而我認為 Misner 那個「先講 why」的順序，在台灣特別重要，而且我會再加一個台灣版的技巧：把主詞從「我」換成「我們」。

而具體的說法可以是：「我們分會今年的目標還差一點，而我發現有幾筆成交好像還沒登記到。要不要我們一起把上個月的補一補？」

而這句話做到了三件事：它是「我們」的事、它不是針對你、而且它給了一個具體的時間範圍。

而如果你是幹部，我認為更根本的解法是把它變成流程，而不是靠個別會員去催：

①每月固定一次全體提醒——讓補登記變成例行公事，不是針對某個人。

②公布的是分會總額，不是個人排名——因為排名會讓數字失真。

③續會評估看的指標要事先公開——如果成交感謝會影響續會，那每一位會員都有權在期初就知道。

而第三點我認為最重要。因為 Charles 真正的焦慮，其實不是那筆數字，是「有一個會影響我去留的指標，而它不完全掌握在我手上」。

而一個好的制度，應該讓每個人都知道自己被怎麼評估——而不是等到續會的時候才發現。

你打不中你沒有在瞄準的靶。

收束

而這一集其實在講一件比記帳大得多的事：當一件事對你重要、而別人不知道的時候，你有沒有開口的能力。

而 Misner 的答案簡單到有點讓人不好意思：禮貌地問、先講為什麼、然後真的問出口。

而多數人卡住的地方，是第三步。

本週行動

①把「登記」綁到一個你本來就會做的動作上——例如開發票或請款完成時順手登記，不要靠記憶。②如果你要請夥伴補登記：先講為什麼（分會目標、慶祝、續會評估），主詞用「我們」，並給一個具體的時間範圍。③如果你是幹部：把續會評估用到的指標在期初就公開，並且每月固定提醒一次補登記——讓它是流程，不是催討。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 552《Not Reporting “Thank You For Closed Business”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、成交感謝金額與續會評估作法，為 2018 年錄製當時之個別分會情況，非普遍結果；續會評估之標準與流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中提及之「小禮物」作法，若相關數字會影響續會、排名或其他權益，以對價換取回報行為可能造成資料失真，建議改以流程化的定期提醒處理。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP551｜你第一次站起來是講你自己，第二次站起來是給別人——而中間不該再塞任何東西

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BNI PODCAST ‧ EP 551

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個看起來很小的爭議，但它順便交代了一句話的由來，也順便講了一個所有經營者都該懂的概念：功能蔓延。

那位副會長的不服氣

而提問的是一位希望匿名的會員，他當時是分會的副會長：

「最近我們被告知，引薦環節裡的『我有』流程，應該只包含引薦與對會員的經驗分享，例如見證。那很好，但我們就不能站起來說我們跟誰做了一對一嗎？」

而他的理由其實很有道理：

「我覺得一對一是我們紅綠燈報告的一部分，它應該被包含在『我有』的環節裡，因為那是 BNI 在建立會員間信任這件事上的關鍵元素。」

而他還給了一個很實際的觀察：

「而且從經驗上看，其他分會來拜訪我們的時候，當我們有提到一對一，他們都說回去之後會跟自己的分會講我們在培養緊密連結上的努力。」

而他最後那句話很真誠：「而站起來說一句『跳過』，是很令人洩氣的。」

而 Misner 先講了「我有」這句話的由來

而他的第一句回應是：「首先，永遠不要說『跳過』。」

而接著他講了一段我認為很珍貴的歷史：

「其實很多人不知道『我有』這個流程的來歷——它是在 BNI 開始大約五年之後才產生的，所以大概是 1990 年。」

而他說明了原因：

「它之所以被創造出來，是因為以前大家會站起來說：『我很抱歉，我今天沒有引薦。』或是『我很抱歉我沒有引薦，但我有一段見證。』然後他們才講出那段很棒的見證。」

而那個設計的目的是：

「所以我們想出了『我有』這個說法，讓大家不要再道歉、不要跳過，直接說他們有一則引薦或一段見證。」

而這一段其實回答了那位副會長真正的痛點——他覺得「跳過」很洩氣，而 Misner 說：對，那正是這句話當初要解決的問題。而解法不是加東西，是「一定有東西可以給」。

而那個設計本身：兩次站起來

而 Misner 把整場會議的設計用兩句話講完了，而我認為這是這一集最值得記住的一段：

「你在 BNI 會議上第一次站起來，是講你自己。那全部都是關於你！那是你的每週簡報。講你做什麼、講別人可以怎麼引薦你。」

「而你第二次站起來，是『給』。給出某個具體的東西。給一則引薦，或給一段關於某位會員的見證。那就是這個節目被設計出來的樣子。」

而他重申了那個規則：「永遠不要道歉、永遠不要跳過，而是給分會裡的某個人一則引薦。而如果你沒有，就給一段見證。」

而他給了「功能蔓延」一個完整的定義

而 Misner 在這裡放進了一段很正式的定義，我認為它值得每一位經營者記下來：

「功能蔓延（feature creep）是指：新功能、產品或服務的持續擴張或增加，超出了該產品或服務的核心功能，而可能導致產品或服務的臃腫與膨脹。」

而他點出了那個最諷刺的成因：

「功能蔓延最常見的成因，是想給使用者更多！更多有用的東西！更多令人想要的產品與服務！」

而他給了那個轉折：

「然而，一旦產品已經到達它被設計來做到的那件事的程度，額外的功能實際上會導致效率的損失。」

而他對這個爭議下了判斷：「把一對一加進會議的這個部分，是功能蔓延的代表作。」

而他解釋了為什麼：「如果你開始往這個流程裡加東西，你會削弱『給予』的力量與焦點。」

而他還講了一個更直接的理由

而 Misner 給了第一個理由，關於誰在被稱讚：

「順帶一提，講一對一——『嘿 Priscilla，我這禮拜做了兩次一對一！』——那有點像是我在拍自己的背。『我好棒！看我！看我做了什麼！』我知道我稍微誇張了一點，但你想想看。」

而他把對照講了出來：「這是你感謝某個人做得很好的機會。這是你給某個人引薦的機會。」

而第二個理由更直白：

「第二，老實說，它很無聊。所有人繞一圈說『我做了一次一對一』『我做了一次一對一』——好，那很好，但它沒有替會議增加任何興奮感，也沒有增加真正有價值的資訊。」

那什麼時候該講一對一？

而 Misner 沒有把一對一趕出會議，他給了一個正確的位置，而這個做法非常漂亮：

「我告訴你什麼時候你該講那個一對一——在你給了他一則引薦、而他替你引薦的那個人做得非常好之後。」

而他直接示範了那段話：

「那時你站起來說：『我是在一次一對一裡了解到他在做什麼的，然後我引薦了他。哇，做得太好了！而他具體做的是這些事。』」

而請注意這個版本做到的事：它同時講了一對一、講了引薦、講了見證——而且全部都是在講別人。

而主持人不完全同意，而那段對話很有價值

而 Priscilla 提出了一個很合理的反駁：

「我覺得宣布一對一是可以被當成見證來用的。我在我分會聽到的版本是——有人會說：『我跟某某某做了一次超棒的一對一，她真的很擅長她做的事！我看到她的空間，太驚人了！』他們把它變成了一段關於那個人的見證。」

而 Misner 的回應點出了制度設計的核心：

「但你看得出來那就是功能蔓延嗎？因為每有一個人做得很精彩、打出全壘打，你就會有三個人只是做一個宣布。它會變成大部分是宣布。」

而他講了為什麼要守得這麼緊：「BNI 之所以成功的原因之一，是我們對自己的使命與我們做的事，聚焦得像雷射一樣。」

而 Priscilla 又提了一個更實際的情況：她的分會被外部訪客指出一對一次數不夠，而分會想用表揚去推動。

而 Misner 這裡的回答，是我認為整集最成熟的一段：

「如果一個分會想在『暫時的基礎上』做點什麼來改善表現——像是暫時加進去一段時間——那對我來說可能是不一樣的，因為他們想要真的強調它。」

但他馬上加上了那個條件：

「如果一個分會想在短時間內把一對一的活躍度拉起來，那好，加進去吧——但不要讓它變成永久的。不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。」

而他給了那個代價：「因為那些非預期的後果，可能會是平庸。」

而他還幽了自己一默：「那是我的看法啦，不過我也才做了這件事三十年而已。」

機制拆解：為什麼「暫時的例外」會變成永久

而我想把「不要為了暫時的問題改遊戲規則」這句話展開，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①一個暫時的例外，通常是為了解決一個真實的問題。——所以它一開始一定有效。

②而有效的東西沒有人會想撤掉。

③而過了一段時間，沒有人記得它當初為什麼被加進來。

④於是它就變成了「我們一直都是這樣做的」。

而唯一的解法，是在加進去的那一刻就寫下退場條件：「這件事我們做三個月，三個月後檢討要不要留。」

而杜拉克那句「建立規則或原則來解決問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204），講的正是這件事的正確做法——用原則處理反覆出現的問題，而不是用個案處理。

而劉潤那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（《底層邏輯2》P124），正好說明了為什麼一場會議的每個環節都該只做一件事。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），則是這整件事的判準：一對一的數字是急迫的（紅綠燈要看），引薦與見證是重要的（那是這個組織存在的理由）。

放回台灣：我們的議程幾乎都會膨脹

而我認為台灣的分會對這一集會特別有感，因為我們的會議議程幾乎沒有一個是不膨脹的。

而膨脹的來源通常很正面：有人想多表揚一點、有人覺得某件事很重要要宣布、有人覺得新來的會員需要多介紹一下。

而每一項都對，加起來就變成一場拖到十點半的會議。

而我認為 Misner 那個「兩次站起來」的框架，是台灣分會最該引進的一句話：

第一次站起來，講你自己；第二次站起來，講別人。

而只要用這一句去檢查，很多東西的位置就會自動歸位：你做了幾次一對一，那是講你自己，所以它屬於第一次；而某某某幫了你什麼，那是講別人，所以它屬於第二次。

而我在自己的診所也用同一套邏輯管晨會。

因為晨會很容易變成「什麼都要講」——而我後來只留一個規則：晨會只講今天會影響到客人的事，其他的都用書面。

而那讓晨會從二十分鐘變回八分鐘，而且大家真的有在聽。

而最後我想講 Misner 那句「不要為了解決暫時的問題而改變遊戲規則」。

因為這在台灣的分會裡幾乎是最常見的錯誤：今年訪客少，所以加一個環節；明年引薦少，再加一個環節。

而三年之後，那場會議已經沒有人記得原本長什麼樣子了。

不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。

收束

而這一集最值得帶走的，其實是那句貫穿全場的提醒：

「永遠要去想：一個看起來很好的點子，會有什麼非預期的後果。」

而那句話的難處在於——非預期的後果，依定義就是你當下看不到的那個。

而唯一的辦法，是每次要加東西的時候，先問一句：這會不會擠掉某個更重要的東西？

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「祕訣就在於「專注」」　P175

會議的每一個時段只做一件事，正是專注在制度上的版本。把一對一塞進引薦時段，不是多完成一件事，是讓兩件事都失去了原本的重量。

本週行動

①用那句話檢查你們的議程：這個環節是「講自己」還是「講別人」？——擺錯位置的就移回去。②如果你要加一個新環節，在加進去的同一天就寫下退場條件與檢討日期。③把一對一講在對的位置：不是「我這週做了兩次」，而是「我在一對一裡知道了他做什麼，然後我引薦了他，結果是……」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 551《Announcing One to Ones During Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，後續討論見 Ep 563，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程設計、環節名稱與紅綠燈指標為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程與區域規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP550｜你約了一小時的一對一，而對方講了六十分鐘，然後說「我得走了」

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BNI PODCAST ‧ EP 550

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問人不願具名，而我認為那件事本身就說明了問題有多普遍——因為被人講滿全場之後，連抱怨都會覺得是自己不夠大方。

那封信

而提問的是一位女性會員，她的信寫得很客氣：

「我寫信是想問一個我在好幾次一對一裡注意到的狀況。對方會不停地講他的生意跟他自己，完全不問我任何事，也不讓我講。過了一個小時或更久之後，他們說他們得走了，然後會面就結束了。這件事發生在我身上好幾次了。」

而她表達自己需求的方式，非常有台灣人的味道：

「我其實很樂意完整了解他們，這樣我才能更清楚他們的生意、以及我可以怎麼幫他們。但我要怎麼讓他們也知道一點關於我的事？我也想講講我自己。」

而 Misner 先替對方講了話

而他回答的第一步，是先處理「為什麼會有人這樣」：

「首先，有人可能會想：為什麼有人會做這種事？坐下來做一次一對一，一路講、從來不給對方時間？」

而他選擇先給善意的解釋：

「我想給人一點善意的推定。這有可能不是故意的。這個人可能太專注在他的工作、太一直在做做做，以至於他沒有把自己的行為想清楚。」

而他點出了那個很容易產生的誤解：

「很容易就會對那個人下一個判斷，例如：『喔，那個人不在乎我。』——那可能是真的，但我常常發現，人們是太專注在做自己的事、想拿到引薦，以至於他們沒有感覺到自己的行為在別人眼中是什麼樣子。」

而這個起手式很重要，因為如果你認定對方是自私的，你接下來的每一句話都會帶著刺；而如果你認定他只是沒想到，你就可以用一個他不會難堪的方式解決它。

而他的核心原則：控制議程的人控制會議

而 Misner 給了一句他很多年前學到的話：

「控制議程的人，控制會議。」

而他的建議是：「所以要控制議程——用一種不著痕跡的方式。」

而具體的工具，是那個他反覆推薦的表單：

「用 GAINS 交換來做你所有的一對一。」

而 Priscilla 在旁邊笑說：「我就知道你會這樣講！」——而 Misner 的回應是：「對啊，因為那是一個控制議程的好方法！」

而那個做法，一步一步

而 Misner 給的操作非常具體，我把它整理成步驟：

①事先告知。——「你要事先跟對方說：你會帶著填好的 GAINS 交換來，而且會印一份給他。然後請他也填一份、帶一份給你。」

②事先講好時間怎麼分。——「告訴他，這場會面的一半是他跑他的 GAINS，另一半是你跑你的。」

③而關鍵在這裡：把計時器放到桌上。

而 Misner 描述得很細：「當你們見面、打完招呼、講完那些『太好了，我很想多了解你跟你做的事』之後——在你們開始之前，把一個計時器放到你們面前的桌上。把你設好計時的手機放在桌上，或者如果你們在餐廳，就放在桌上。」

而他給了那句要說的話：「你要確保你們兩個都有時間跑過 GAINS 交換。所以你要設定各 30 分鐘——假設你們排了一小時。」

④然後把選擇權交給對方。

而這一步是整套技巧最漂亮的地方：「然後問他們：『你想先講嗎？你要先，還是你希望我先？』」

而 Misner 解釋了為什麼這一問很關鍵：

「這樣做，你已經完全控制了議程，也就是控制了這場會議——而且是不著痕跡地做到的。而且你還給了他們選擇要誰先講。」

⑤先把換手的規則講在前面。——「如果他們說『我先講』，你就說：『太好了，你先。計時器響的時候，你收個尾，然後我有 30 分鐘、我來跑我的。』」

而他總結了這套做法的附帶效果：

「能夠不著痕跡地做到這件事，會讓你看起來有條理、專業、有效率——而且確保你有時間講話。」

而 GAINS 是什麼

而 Priscilla 請他替新聽眾解釋一次，而 Misner 給了完整的版本：

「GAINS 交換是一個縮寫，我 1998 年在《Business By Referral》這本書裡寫過。它代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。」

而他給了一個很重要的使用建議：

「我建議你不只講生意上的東西，也講一些私人的部分。以我來說，我的興趣會包括西洋棋——我很愛下棋。我有一艘船，我很喜歡出海。」

而他點出了目的：「這裡的想法是找到『興趣重疊的區域』。而當你找到重疊的興趣時，你就開始跟一個人建立關係了。」

而主持人給了一個更直接的建議

而 Priscilla 講了一段話，而且她講得很小心：

「我想用最善意的方式說——我覺得這位會員需要一點『表達自我』的練習。因為要跟人說『我也很想跟你講一點我自己的事，這樣我們才能真的互相引薦』，其實並不困難。」

而她強調了語氣：「然後用你能做到的最善意、最真誠的方式，把自己表達出來。而我相信那個人會完全理解，因為他的任務本來就是要了解你。」

而 Misner 同意了，而且他用了一個很好的判準：

「她說這個情況發生了好幾次。所以如果只發生一次，那可能是那個人的問題、或是一堆別的原因。但如果發生了兩三次，那機率就滿高的——她可能真的可以從這方面的練習裡受益。」

而這個判準我覺得很實用：一次是別人的事，三次就有你的一份。

而他太太又給了一個更乾脆的版本

而 Misner 說他把這個問題拿去問了他太太，而她的答案非常直接：

「太好了。我理解你得走了——那我們再約一次，這樣我可以講我的那一半。」

而 Misner 說明了這句話的診斷功能，這一點我認為是這一集最有價值的一段：

「而如果他們不願意那樣做，那你就知道你遇到的這個人，不是真的來給引薦的。他們只是來拿引薦的。」

而請注意這句話的力量：它不是在指責對方，它是在給你一個判斷的依據。——而拒絕再約一次，比講滿一小時本身，資訊量大得多。

機制拆解：為什麼「事先講好」比「當場打斷」有效

而我想指出這套方法真正聰明的地方。

①當場打斷別人，需要對抗的勇氣。——而多數人沒有，尤其是在對方講得正熱的時候。

②而事先講好規則，需要的只是一句開場白。

③而計時器把「打斷」這個動作從人身上轉移到了物件上。——不是我在喊停，是時間到了。

④所以整套設計的核心，是把一場人際衝突，變成一個中性的流程。

而劉潤那句「我們要時刻訓練自己的邊界感」（《底層邏輯1》P261），是這件事的底層能力。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「自己心裡要有一個明確的底線」（P216），講的是同一件事：你要先知道自己的底線在哪裡，才有辦法用平靜的語氣講出來。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「不退讓、不服務的勇氣，才能維護服務品質」（P009），雖然講的是客訴，但那個原則一樣：什麼都答應的人，最後給不出品質。

放回台灣：計時器這一招，我要提醒兩件事

而我覺得計時器這一招在台灣是可行的，但執行上要更小心，因為把計時器放在桌上，在我們的文化裡可能被讀成「你在趕我」。

而我建議兩個調整：

①把理由講在前面，而且要講成「怕我自己講太多」。

而具體的說法可以是：「我先設個時間，不然我一講就會忘記停，會佔掉你的時間。」——把責任放在自己身上，那個計時器就從監督工具變成了自律工具。

②不要用會響的鬧鈴，用震動或看得到的倒數。——因為在餐廳裡響一聲，效果會比你想的尷尬很多。

而關於「表達自我」這件事，我想替台灣的讀者多說一句。

因為在我們的文化裡，「多聽少說」被視為美德，而「爭取講話時間」很容易讓人有罪惡感。

而我想指出一件事：在一對一裡，你不講你自己，其實是在浪費對方的時間。

因為他坐在那裡的目的之一，就是要知道怎麼幫你。而你什麼都不說，他回去之後什麼都幫不了你——那對他來說也是一場白跑。

而如果換成這個框架，開口就不再是爭取，而是負責。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯訓練同仁。因為一位不敢跟客人說「這個療程不適合你」的諮詢師，其實不是溫柔，是把判斷的責任丟回給了客人。

控制議程的人，控制會議——而你可以很客氣地控制議程。

收束

而我很喜歡這一集的地方，是它同時給了三個層次的解法。

①制度層：用 GAINS 表單先框住議程。

②工具層：把計時器放到桌上。

③人際層：如果還是被吃掉，就約下一次；而對方不願意，那本身就是答案。

而三個層次都不需要跟任何人翻臉——而那正是這套方法最值得學的地方。

本週行動

①下一次一對一，事先傳一句話：「我會帶我的 GAINS 表，也麻煩你帶一份，我們各講三十分鐘。」②把計時器放桌上，理由講成「怕我自己講太多」，並且把「誰先講」的選擇權交給對方。③如果時間還是被吃掉，當場說「那我們再約一次，換我講我的」——而對方願不願意，就是你要的答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 550《Monopolizing a One to One》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，相關主題另見 Ep 5 與 Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交換出自 Dr. Ivan Misner 於 1998 年之著作《Business By Referral》；其表單版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中所述之溝通建議為一般性作法分享，非心理或人際關係之專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP549｜你跟動力團隊夥伴坐下來要問什麼？這十題裡，第一題就能讓你的見證變厲害

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BNI PODCAST ‧ EP 549

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份可以直接印出來帶去分會的清單。而它的前提只有一句：引薦是關係的產物，而不是交易的產物。

先分清楚：接觸圈與動力團隊

而 Misner 先給了定義：

「動力團隊（power team）是一群互補專業的人。他們服務同一群客戶，但他們不會搶走彼此的生意。」

而他舉了兩個很清楚的例子：

「房地產與婚禮產業是很好的例子。房仲、房貸經紀、驗屋人員、產權公司、不動產律師——他們全都在服務想買房子的客戶。而婚禮企劃、攝影師、花藝師，全都在服務準新娘。」

而他把那個運作講了出來：「如果這些專業人士組成一個動力團隊，當團隊裡的一個人拿到生意，他就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個其他成員。」

而他再一次區分了兩個名詞：

「接觸圈基本上是一份『對你有共生關係的專業』的清單。而動力團隊，是那份清單裡你『實際上已經有關係』的人。」

而這一集的前提：先關係，後交易

而 Misner 把這一集的定位講得很清楚：

「這一集全部都是關於你怎麼跟你的動力團隊把關係做深。而引薦會作為那段關係的一個副產品長出來。」

而他強調了順序：「當你在建立關係、你們互相幫忙、一起工作、了解彼此——引薦會來的。但你必須先建立關係。」

而這十個問題出自他與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。

前三題：破冰與定位

①「你當初是怎麼開始做這一行的？」

而 Misner 說這是最好的破冰題，而他給的理由非常實用：

「有時候知道是什麼動機讓你的夥伴進到那一行，能讓你替他做出更有力的見證。」

而他舉了一個例子：「我曾經遇過一位脊骨神經醫師，他告訴我他之所以進到這一行，是因為他自己受過嚴重的傷，而他一直好不了，直到他開始去看脊骨神經醫師。」

而他點出了那個價值：「那是一個非常有說服力的故事。如果你不知道那件事，你不會完全理解這個人有多相信這件事的力量。」

②「你做的事情裡，你最喜歡的是什麼？」——「如果你能理解他們是從哪裡來的、他們熱愛自己工作的哪個部分，要引薦他們就容易多了。」

③「你跟你的公司，跟競爭者的差別在哪裡？」

而他說這一題開始往下鑽，而且目的很明確：「你在找的是可以快速、輕鬆地講給準客戶聽的重點，用來說明為什麼可以信任他把事情做好。」

而他提醒了那個目的：「記住，你問這些問題是在取得資訊。為什麼？這樣你才能引薦你的動力夥伴。」

中間四題：深度與洞察

④「如果有人要開始做你這一行，你會給他什麼建議？」

而這一題的功能很特別：「請教別人的意見展現了尊重，而我認為那對建立可信度是很關鍵的。」

⑤「你這一行或這個產業接下來的趨勢是什麼？」

而他點出了這一題的雙向價值：「如果你的夥伴給了詳細的資訊與怎麼從趨勢裡獲利的策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。」

而他也給了防禦面的理由：「記住，你們在互補的行業裡。他們產業裡發生的事，可能會用某種方式幫到你、或傷到你——而知道它是很重要的。」

⑥「你發現哪些策略在推廣你的生意上最有效？」——「這個問題會導向替彼此的生意腦力激盪，也會刺激行銷與推廣點子的交換。」

⑦「如果你可以改變你的生意或產業裡的任何一件事，那會是什麼？」

而 Misner 說這一題很有意思，「因為它會讓人開始思考，真的去想。」

而它的功能是：「除了建立融洽感之外，這一題讓你的夥伴可以自由地談他的生意，也給了你機會提出解法、或至少更了解那個人面對的挑戰。」

最後三題：直接指向機會

⑧「你接下來有什麼大的活動或事件？」

而 Misner 對這一題的評價最高：「這一題如果被正確地跟進，幾乎總是會產生引薦的機會。」

而他把範圍講得比想像中寬：「可能是一場商展，但也可能是一個節日、一個他們通常會、或通常不會做生意的季節。」

⑨「你目前最大的挑戰是什麼？」

而他說明了那個收穫：「答案會讓你洞察到你夥伴的生意、以及他的生意生活裡正在發生什麼。它會幫你把他當成一個『人』來理解，也可能挖出一些放在桌上沒被撿走的引薦機會。」

⑩「你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的準客戶？你的目標準客戶通常正在面對哪些具體的情況？」

而 Misner 自己說這其實是三個問題，而他解釋了為什麼要一起問：

「本質上，這是要你的夥伴畫出一幅『他在找誰、在找什麼』的鮮明圖像。而他畫得越清楚，你認出他的目標準客戶的機率就越高。」

而主持人補了一個很重要的東西

而 Priscilla 加了一個十題之外的建議：

「用一次對方的服務，其實非常能揭露真相。你會親身體驗到跟他合作、或從他那裡接受東西是什麼感覺。我覺得那非常有用。」

而 Misner 同意了，而且他把它推得更遠：

「如果你真的有一位你信任的動力夥伴，你會想聽到：哪裡做得好？哪裡我可以做得更好？」

而這一點值得記住：一位願意告訴你「你哪裡可以更好」的夥伴，比十位一直稱讚你的夥伴更有價值。

機制拆解：這十題的順序是有設計的

而我想指出這份清單真正精巧的地方——它是有梯度的。

①第 1 到 3 題問「你是誰」。——安全、好答、而且會讓對方放鬆。

②第 4 到 7 題問「你怎麼看你的行業」。——這裡開始需要信任，因為你在請他分享判斷。

③第 8 到 10 題問「你現在需要什麼」。——這是最脆弱的一段，因為它等於承認自己有缺口。

④所以如果你跳過前面直接問第 9 題，你多半會得到一句「還好啦，都差不多」。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「你希望我貢獻什麼？」（P122），其實就是這十題最後要抵達的地方。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「所謂溝通，就是傾聽對方說話」（P039），是這整份清單的使用說明——問題只是打開門的工具，真正有價值的是門後面那些話。

而劉潤那句「商業模式就是利益相關者的交易結構」（《底層邏輯2》P130，引北大魏煒教授），正好解釋了動力團隊的本質：它不是一群朋友，它是一個被設計出來的交易結構。

放回台灣：第 5 題與第 8 題最被低估

而我認為這十題在台灣都可以直接用，但有兩題被嚴重低估。

第一個是第 5 題：產業趨勢。

因為台灣的中小企業主非常忙，而「跨行業的趨勢資訊」幾乎是我們最缺、也最難靠自己補的東西。

而一場一對一如果只問到「你在找什麼客戶」，你拿到的是一則引薦；而如果問到趨勢，你可能拿到的是一個提早半年的預警。

而我自己就有過這種經驗：從一位做建材的夥伴那裡，我提早知道了缺工會有多嚴重——而那讓我把診所的裝修時程整個往前挪。

第二個是第 8 題：接下來有什麼活動。

因為台灣的商業節奏受節慶影響非常大——過年、母親節、中元、中秋、尾牙。

而知道夥伴「什麼時候最需要客人」，比知道「他要什麼客人」實用得多。因為前者告訴你「什麼時候該幫他」，而時機往往比對象更關鍵。

而我也想給一個台灣版的提醒：第 9 題「你最大的挑戰是什麼」，在我們的文化裡不容易得到真話。

因為承認困難在台灣的商業社交裡帶有風險——怕被看衰、怕消息傳出去、怕影響別人對公司的判斷。

而我的做法是先自己講：「我最近最頭痛的是○○○，你們這行有沒有類似的狀況？」——先示弱的人，才有機會聽到真話。

而最後，關於醫療端我要補一句：這十題裡的資訊全部都是「關於夥伴的生意」，不涉及第三人的個資，所以放心問。——但如果對話走到「你有哪些客戶」，那條線就必須守住。

不是交易，是關係——而關係才會帶來生意。

收束

而 Misner 給了一個很具體的行動：「我強烈建議 BNI 會員把這個印出來、帶去分會，然後開始談這些問題。」

而我認為那個建議值得照做，因為一份印出來的清單，會讓一場一對一從「聊天」變成「工作」。

而如果你只能記住一題，我建議是第一題：「你當初是怎麼開始做這一行的？」

因為那一題的答案，會變成你未來三年替他做的每一段見證的開頭。

本週行動

①把十題印出來，帶到下一次一對一，並且照順序問——不要跳過前面直接問需求。②特別問第 5 題與第 8 題：產業趨勢、以及接下來的檔期與活動。③第 9 題自己先講：先說出你的困難，對方才會說出他的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 549《Boost Your Referrals with Power Teams（經典重播）》（原始集數 Ep 237，2012 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之十個問題出自 Dr. Ivan Misner 與 Lee Abraham 合著之《Money on the Table》。文中所舉之產業例子與個案為節目中之敘述。於一對一中討論夥伴之客戶時，涉及第三人姓名、聯絡方式與需求細節者屬個人資料，請遵守《個人資料保護法》之目的限制；醫療、金融、法律等具保密義務之行業更應謹慎。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP547｜你跟人說「我們正在面談這個行業的人」——那你後來真的有面談嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 547

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是另一集的續集，而它處理的是一個很多分會沒有面對的責任：如果你用「我們在面談」這句話邀人來，那你就欠他一場真正的面談。

那句邀約話術

而 Misner 先把上一集（Ep 541）的重點複述了一次，因為這一集是接著那裡講的。

而他認為最好的邀約說法是：

「我在一個引薦團體裡，我們固定聚會。我們正在面談你這個行業的人，想找出那個行業裡最好的一位，然後把我們所有的生意都給他。」

而他接著點出了那個必然的後果：

「而我在那一集裡談的是——之後你真的必須做面談。你不能只是說你在面談候選人，然後隨便來一個就收。」

而他也坦白說了自己為什麼要錄這一集：

「我從來沒有真的花時間把問題寫出來——我做面談都是臨場想的，但我從來沒有寫下可能的問題。而這一集就是在做這件事。」

而他先講了三條使用規則

而在給題目之前，Misner 先給了三個很重要的限制。

①這是對話，不是審問。

而他的形容很好笑：「不要把他們放在一個小房間、頭上一盞大燈。也不要用一堆 BNI 會員圍著他、拿問題轟他。」

②不要問完所有的題目。——「用足夠的問題去感覺這個人的投入程度。那就是你要做的事。」

③盡量問開放式問題。

而他解釋了差別：「封閉式問題是那些用『是』或『不是』結束的。例如『你會做這件事嗎？』——他們回答是或不是。但你可以改成問『你會怎麼去做這件事？』那是一個好的開放式問題，而他們可以展開。」

而最省事的做法：整場面談從申請表就能問完

而 Misner 分享了他自己一直以來的做法，而這一招非常實用：

「你其實可以只用申請表就把整場面談做完。」

而他示範了怎麼把表格上的欄位轉成問題：

①經歷 →「跟我講一下你的經歷。你是怎麼走到你現在這個位置的？」

②從業年資 →「你做這一行 ○ 年了，那段過程如何？你是怎麼一路進展的？」

而他特別提醒不要問成封閉式的：「不要只問『你做這行十二年是真的嗎？』——那不是我們要的。」

③教育背景 →「你的教育或背景，在哪些地方幫到了你的生意？」

④出席承諾 →「你願意、而且能夠準時到每週的會議，並且待滿 90 分鐘嗎？」

而這一題他刻意保留封閉式：「那是一個是非題，而我覺得可以——因為那是一個很重要的問題。」

⑤道德準則 →「你對我們的道德準則有什麼想法？你對它的感覺如何？」

而他說明了這一題真正在測什麼：「他們大概會說很好，但你要的是感覺一下他們有多投入。」

而他舉了一個他認為很棒的答案：「『我覺得很棒。我真的認為，一個組織有道德準則、而且看起來很在意那個準則，正是我想加入的那種組織。』——那是一個很好的答案。」

⑥代理人 →「你覺得那可能會是誰？」

而他給了一個很體貼的處理：「你不需要現在就確定是誰，但你覺得可能會是誰？……而如果他們不知道也沒關係。你只是要確認他們理解這件事很重要。」

而他去 Facebook 上跟會員要了更多題目

而這一集最有意思的地方，是後半段的題目是他向全球會員徵集來的。而我把它們分成幾類。

【關於動機】

「BNI 有哪些地方吸引你？」——Misner 說：「我很喜歡這個問題！」

「你覺得一年後你的生意會走到哪裡？」

「你現在在哪些地方經營人脈？你喜歡那些組織的哪些部分？你會想改變什麼？」

【關於期待值】

而 Misner 特別推薦一種量表式的問法：「用 1 到 10 分，像 BNI 這樣的東西對你產生引薦有多重要？」——「他們會給你一個數字，然後你問為什麼，讓他們展開。」

而有一題他認為特別重要，因為它在事先設定期待：

「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？……這不是一個快速致富的方案，你可以接受嗎？」

而他強調：「問對問題有助於設定期待，而設定期待對 BNI 來說非常重要。」

而還有一題是好幾個人都提到的，角度很妙：「如果你擅長你做的事、而且照著系統走，你很可能會有一些成功、拿到引薦。那——你準備好面對引薦帶來的成功了嗎？」

【關於給予】

「我們在 BNI 的哲學是『付出者收穫』。你會怎麼把它落實到你的生意裡、以及在 BNI 裡？」

「你覺得你可以怎麼幫助這個團體？而這個團體又可以怎麼幫助你？」

「你認為自己是一個團隊型的人嗎？BNI 是一項團隊運動。」

【關於可教練性】

而有一題 Misner 特別稱讚：「作為一位新會員，你會願意讓分會裡的一位導師跟你一起工作嗎？——我覺得那是一個很棒的問題！」

【關於生意本身】

「在你所有的行銷投入裡，哪一項的投資報酬率最好？」

「你現在有多少百分比的客戶會主動介紹生意給你？你希望那個數字變成多少？」

而最後一題我最喜歡：「如果你可以揮動一支魔法棒，讓你的生意用一種不可思議的方式成長，那看起來會是什麼樣子？」

而它還有一個很漂亮的延伸：「你覺得你可以怎麼貢獻給『別人的魔法棒』？」

機制拆解：這場面談其實在測三件事

而 Misner 在最後點出了那個真正的判準：

「記住，是能力與態度。所以你不只在看他們的能力，你也在聽他們的態度。」

而我認為這份題庫其實在同時測三件事：

①能力（他做得好嗎）。——經歷、年資、差異化、行銷投報率。

②態度（他願意給嗎）。——付出者收穫、團隊、貢獻給別人的魔法棒。

③現實（他撐得住嗎）。——三到六個月的耐心、準時、90 分鐘、代理人。

而第三項最容易被跳過，也最容易在一年後變成流失。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），是這場面談的目的：你不是在找一個「不會扣分」的人，你是在找一個會把標準往上抬的人。

而杜拉克那句「他們用人時注重的是機會」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P153），提醒了一個常見的錯誤：多數人選人是在避免風險，而不是在尋找機會。

而劉潤那句「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本」（《底層邏輯2》P219），也可以套用在分會上：一個剛起步的分會需要衝勁不同的人，而一個成熟的分會反而需要一致性。

放回台灣：這場面談有兩件事要特別小心

而我認為這套做法在台灣完全可行，但有兩件事要注意。

①不要問任何與經營無關的個人問題。

因為在台灣的社交場合，很容易不小心問到婚姻狀況、有沒有小孩、年紀、宗教信仰、政治傾向——而這些跟「他能不能做好這個位置」完全無關。

而雖然入會面談不是求職面試，但《就業服務法》裡「不得詢問與職務無關的隱私資料」這個精神，我認為值得直接套用過來。

而更實際的理由是：那些問題不會給你任何有用的資訊，卻可能讓一位很好的候選人當場決定不加入。

②面談是雙向的，而我們常常忘記另一半。

因為在台灣的文化裡，「被面談」很容易被感受成「被審查」。而如果整場只有我們在問、他在答，那個權力關係會讓人不舒服。

而 Misner 那句開場白值得抄下來：

「我們想問你一些問題，因為 BNI 是一個團隊，是一群人一起工作，而我們想確認這是不是一個好的搭配。所以我們想問你一些問題——沒有一定的對錯答案，我們只是想確認跟這個團隊合不合。而如果你在過程中有任何問題，隨時可以問。」

而我自己會再加一句台灣版的：「等一下也留時間給你問我們，因為這件事要兩邊都合適才有意義。」

而關於題目本身，我認為台灣分會最該加問的是那一題「三到六個月」的期待值。

因為我們招募的時候太習慣講好處，而把「這件事會慢」講在前面，才是真正對得起那個人的做法。

而以我自己在診所面試的經驗，最有效的一題其實也是類似的：「這份工作最辛苦的部分是○○○，你能接受嗎？」——而先講辛苦的人，留下來的比較久。

不只在看他們的能力，也在聽他們的態度。

收束

而主持人 Priscilla 提出了一個很好的警告：「如果你問太多，可能會嚇到人，讓他覺得『這對我來說要求太高了』。」

而 Misner 同意了，而且他又用了那個他很愛的詞：「那就是一個看起來很好的點子的非預期後果。而它確實是個好點子，但如果你把它弄得太正式，他們就會覺得被威嚇。」

而他還加了一個很細的提醒：「我不會跟他們說『喔我們不想嚇到你』——因為光是用『嚇到』這個詞，本身就會嚇到人。」

而他最後那句承諾很有力：「我可以跟你保證，如果分會持續這樣做，你們會建立起漂亮而成功的分會。」

本週行動

①從申請表開始：把表格上的每一個欄位改寫成一個開放式問題——這樣你連題庫都不用另外準備。②一定要問期待值那一題：「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？」③留時間給對方問你們，並且避開任何與經營無關的個人隱私問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 547《Interviewing Prospective Members》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），與 Ep 541《Inviting Visitors》為一組，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之題目部分由 BNI 會員於社群上提供，並經節目整理；申請表欄位、道德準則與入會流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與表單為準。入會面談雖非求職面試，仍建議避免詢問婚姻、生育、年齡、宗教、政治傾向等與經營無關之個人隱私資料；相關精神可參照《就業服務法》對隱私資料詢問之限制。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP546｜你說得出自己的高爾夫差點——但你說得出上週替人脈做了幾件事嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 546

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很刺人的觀察：我們對自己的興趣記得非常仔細，對自己的事業卻幾乎不記錄。而這一集的工具，就是要補上那個空白。

那個來自保險業的靈感

而 Misner 先講了這個工具的由來，而那個來源很有意思：

「很多年前，在我創辦 BNI 之前，我跟一些公司的業務部門合作過。在保險業有一套系統——現在可能還在——叫做『單卡系統』。他們會追蹤業務員打了多少通陌生開發電話，然後根據那個數字去推算他們會成交多少。」

而那個推算的鏈條是：「多少通陌生電話會變成多少次約訪。多少次約訪會變成多少筆成交。」

而他當時的想法是：

「我記得很多年前我在想：一定有一個方法可以衡量『經營人脈』的活動量，來判斷你會拿到多少生意。」

而那就是「人脈計分卡」的起點。

而那個關於高爾夫的觀察

而 Misner 講了一段我認為很值得停下來想的話：

「我認為，我們很多人在追蹤自己在娛樂或個人活動上的成果時，比我們在建立事業時還要認真。」

而他舉的例子非常精準：

「舉例來說，狂熱的高爾夫球友。他們可以告訴你自己的差點是多少，而且幾乎可以把每一場球一桿一桿地重述一遍。橋牌愛好者可以講好幾個小時的策略、以及牌桌上那些精彩的夜晚。」

而那個對照是：「但我們之中沒有多少人，會去追蹤自己詳細的商業活動。」

而他給了那句結論：「而我要告訴你：那些成功的人，一般來說都有在追蹤。」

而這張計分卡在計什麼

而 Misner 說明了它的定位：

「人脈計分卡是一個工具，用來追蹤你在一週之內做的、能建立你引薦網絡有效性的那些事。」

而它的做法是：「它幫你列出一系列被證明有效的關係強化策略，並且給每一項指定一個分數。」

而他點出了它的雙重功能：「使用計分卡會提醒你去做那些你應該做的事，而且它會幫你追蹤。」

而那些被計分的項目

而 Misner 列了一部分項目，而我認為光是看這份清單就很有價值——因為它會讓你發現，「經營人脈」原來有這麼多種做法。

①寄一張感謝卡。——「當你為了跟某人見面、為了一次一對一、或是他給了你一則引薦而寄感謝卡——那是一次人脈活動，那是一個接觸點。」

②送一份感謝的禮物。

③打電話給一個引薦來源。——「這是為了維繫關係。那些是跟人保持連結的接觸點。」

④安排一次一對一。——而他說這一項分數比較高：「我們知道在 BNI 裡一對一真的很重要。」

⑤參加一場人脈活動。——分會會議算、商會活動也算。

⑥帶一個人一起去。

而他解釋了為什麼這一項要另外加分：「因為人脈經營是一項接觸性運動。而如果你把人帶進你的網絡，你會做得更好——不管是 BNI 或其他團體。」

⑦安排一場有多位引薦來源的活動。——「也許邀請一群引薦來源到你家，當成一次感謝，辦一場小烤肉。」

⑧分享或寄出一篇有用的文章。

而他示範了那個情境：「你知道有些人正面對某個挑戰，而你讀到一篇文章就分享給他們：『嘿，這是一篇關於我們那天談的那個題目的好文章。』」

⑨在你的辦公室裡擺別人的簡介。

⑩分享對方在社群上發的東西。

而他說明了這一項為什麼重要：「這比較不明顯，但真的很重要。如果你看到他們在社群上發了什麼，你轉發並且加上一句評論——那會讓人知道你有在跟他保持連結、你有在讀他的內容。」

⑪替人安排一場演講機會。

⑫給一則引薦。——而他說：「那大概是最大的一項。」

而引薦的分數，是按等級算的

而這裡有一個很精緻的設計：

「給引薦這件事，我們認為分數應該根據引薦的『等級』來算。在 BNI 有五個等級。」

而計算方式是：「你會得到那個等級的四倍分數——所以一則第五級的引薦值 20 分。」

而他也讓你自問：「這是一則第一級的引薦，也就是很勉強的那種？還是第五級，幾乎已經談定了？」

而這個設計的意義很清楚：它讓「引薦的品質」也被計進去，而不是只數數量。

而目標分數怎麼訂

而 Misner 給的用法，我認為比分數本身聰明得多：

「你用計分卡的目標是——得到一個『要產生你想要的那個生意量，需要多少活動』的基準線。」

而他給了那個級距：「75 到 100 分，你是人脈經營的專家。100 分以上，你是大師級的。」

但他馬上把重點拉回個人化：

「但假設你在 75 分的時候就拿到了你需要的生意量，那你每週的目標就應該是 75 到 100 分。你確定地知道，如果你持續每週做到 75 分，你就在做所有能產生你需要的生意量的事。」

而他給了最後那個檢驗方法：「隨著時間，比較那兩個東西。分數變高對你拿到的引薦有什麼影響？兩者之間應該要有直接的相關。」

機制拆解：這張表真正的價值不在分數

而我認為這張計分卡最有價值的地方，其實不是分數，是那份清單本身。

①多數人心中的「經營人脈」只有兩件事：參加活動、約吃飯。

②而這份清單有二十幾項，其中一半你今天在辦公室裡就能做。——轉發一則貼文、寄一篇文章、打一通電話。

③所以它真正解決的問題是「我這週沒空經營人脈」。

④因為看完清單你會發現：沒空的是「見面」，不是「經營」。

而劉潤那句「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度」（《底層邏輯2》P095），是這件事的前提——而建立敏感度最快的方法，就是開始記。

而杜拉克那句「記錄自己如何運用時間」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P084），是同一個動作在時間管理上的版本。

而《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），說明了為什麼這些小動作值得被記錄：因為它們單獨看都太小，小到不記錄就等於不存在。

放回台灣：這張表可以自己做，但有三件事要調整

而我要先講一個很實際的問題：節目裡提到的那個免費 App，官方已於 2021 年公告不再提供。

而好消息是，這件事本來就不需要 App。一張紙、一個手機備忘錄、或一個最陽春的試算表，效果是一樣的。

而我建議台灣讀者在自己做的時候，做三個調整：

①把項目換成你真的會做的事。——「寄感謝卡」在台灣的使用率不高，但「傳一則語音訊息」「送一份在地的伴手禮」「在群組裡幫他轉發一次」就非常自然。

②把分數訂低一點。——因為第一週如果只拿到 20 分，多數人就不會有第二週了。先訂一個你一定做得到的數字，再慢慢往上加。

③特別加一項台灣特有的：喜宴、公祭、探病。

而我知道這聽起來很奇怪，但在台灣，人生大事的出席，是關係強度最高的訊號之一——而它的效果遠超過十次吃飯。

而我要加一個給同業的重要提醒。

「送禮給引薦來源」這一項，在醫療與醫美領域要非常小心。因為以財物或其他利益答謝「介紹病人」的行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人的規範。

所以在我這一行，這一格的正確做法是：感謝的是「人」，不是「那筆生意」——而最安全的謝禮，是把時間、知識或介紹回去給對方，而不是財物。

而最後我想講一件比較個人的體會。

因為我自己開始記錄之後，最大的收穫不是分數變高，是我發現我以為自己「一直在經營關係」，但攤開來看，那些動作全部集中在同樣的五個人身上。

而那件事，如果不記錄，我永遠不會知道。

我們追蹤娛樂的認真程度，遠超過我們追蹤事業的認真程度。

收束

而這一集其實是在做一件很樸素的事：把一個大家都覺得「很虛」的活動，變成一個看得見的數字。

而它的價值不在精準——因為沒有人真的知道「打一通電話」該值幾分。

而它的價值在於：當你開始記錄，你就開始注意；而當你開始注意，你就開始做。

本週行動

①用手機備忘錄開一張表：列出十項你真的會做的人脈動作，各給一個分數。②記一週，然後看那張表——重點不是總分，是「這些動作集中在幾個人身上」。③訂一個你一定做得到的週目標，然後連續做四週再調整。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 546《Networking Scorecard》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。人脈計分卡收錄於 Dr. Ivan Misner 之著作《Networking Like a Pro》；節目中提及之免費 App 已於 2021 年由官方公告不再提供，讀者可自行以紙本或試算表建立同樣的紀錄。文中之分數級距與引薦等級計分方式為書中之建議值，非任何績效保證，各人情況不同。於醫療與醫美領域，以財物或其他利益答謝介紹病人之行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人之規範，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP545｜你不會在最大的客戶講話時滑手機——但你在分會裡會，而大家都看到了

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BNI PODCAST ‧ EP 545

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「BNI 基本功十二週」系列的第二週。而它處理的是一件比出席更難的事：人到了之後，要怎麼真的在場。

前提：別人只能用你的行為來判斷你

而 Misner 從上一週的結論接下來：

「BNI 的成功來自於分會裡其他會員足夠信任你，願意把他們最好的引薦交給你。而你必須記住——在我們還沒體驗過你的工作之前，你必須靠展現你有多專業、靠把我們當成珍貴的客戶對待，來贏得那份信任。」

而他點出了那個殘酷的事實：

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對待我們引薦的專業度時，唯一能依據的東西。」

而他引用了朋友 Tom Connellan 書裡的一句話，我認為這是整集最好的一句：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，大聲到我聽不見你說的話。」

第一：每一週都到，而且準時

而他給了兩個理由，而第二個理由才是重點。

「第一，如果你不在，你就不會鮮明地留在大家的腦袋裡。當我們正站在一則很棒的引薦中間時，我們不會想到你。」

而第二個理由更嚴重：

「第二，如果你不出現、或你遲到，我們會假設那就是你的風格。而那意味著——你在我們給你的引薦上，也會用同樣的方式對待我們介紹給你的人。」

第二：那個只有一個答案的選擇題

而 Misner 在節目裡出了一道小考題，而我覺得它值得在每個分會問一次。

「在會議的前十五分鐘，你應該做以下哪一件事？①付餐費 ②去拿你的早餐 ③跟其他會員討論分會的事 ④經營人脈。」

而正確答案當然是第四個。而 Misner 的說法很不留餘地：

「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這個環節唯一的目的。」

而他給了一個很好用的自我檢查：

「一個很好的判準是：如果你在會長宣布第二段開始之前都沒有坐下，那你就做對了。」

而他特別點名了那個最該被注意的對象：

「你特別要去跟訪客連結。……讓他們感覺被歡迎。而另一個是開始跟他們產生連結。搞清楚他們做什麼。」

而他玩了一個很好記的文字遊戲：

「它不叫做 net-sit（網坐），也不叫做 net-eat（網吃），它叫做 net-work（網路經營）。」

而他給了那句最有畫面的話：

「當然，你的食物放著會冷掉——但訪客也會。而你的食物不會帶任何生意給你，訪客跟會員會。」

第三：百分之百地參與

而第三點，Misner 用了一個很有力的框架：

「那意味著，不管是誰在講話，你都把他當成你可能拿下的最大客戶來對待。」

而他接著問了三個問題，而每一題的答案都是「不會」：

「你會在一位大客戶講話的時候走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他把那個推論講了出來：

「如果你在 BNI 會議上對我們做這些事，我們就必須假設你對我們可能介紹給你的任何客戶也會這樣做。」

而他預判了那個辯解，並且直接堵死：

「你可能會想：『他們不會那樣想吧。』但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全在分心、沒有在注意，我就會覺得那是他平常的做事方式。」

第四：去上訓練，並且擁抱學習的文化

而第四點，他給了兩個很實際的理由：

「首先，那意味著新的人脈。第二，所有的教育都會同時強化你的生意與你作為人脈經營者的技能。」

而他也把 podcast 本身放進了這個範圍：「全心參與也意味著聽這些節目、分享這些節目。那是你沉浸並投入一個完整學習文化的方式之一。」

而他做了一個很誠實的自嘲：「當然，我現在是在對唱詩班講道。會聽這個節目的人，本來就已經相信這件事了。」

而正因為如此，他給了聽眾一個任務：「你越能讓其他 BNI 會員也參與這些節目、也來聽，他們就越會全心參與 BNI。」

而節目最後有一段意外的乾貨：會議刺激活動

而 Priscilla 問了一個很多老分會都會遇到的問題：

「如果一個分會已經在一起快六年了，你覺得會員之間有點膩了，因為三十秒簡報他們已經聽過非常非常多次——有沒有什麼事情可以替會議或關係加點火？」

而 Misner 介紹了「會議刺激活動（meeting stimulants）」，而他還開了個玩笑：「順帶一提，那不是什麼好的藥物——雖然有些分會可能真的需要。」

而他給了一個很重要的使用頻率建議：

「我建議分會大概每六週用一次。如果你每週都做，那太超過太多了。就算每個月做，也太多。」

而他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡替別人做簡報。——「每個人伸手到一個籃子裡抽一張卡，抽到誰的卡，就要幫那個人做他的 60 秒簡報。」

而他點出了這個活動真正的診斷功能：

「它會讓你知道，你把自己在做什麼溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你做什麼——那要嘛是那個人沒在注意，要嘛是你沒有把自己做什麼、什麼是好的引薦解釋清楚。」

②「NET 電台」。——「主持會議的人當 DJ，而每一位會員有 60 秒的廣告，不是 30 秒也不是 45 秒，是 60 秒。所以如果你沒有用完那 60 秒，那就是『空白播出』。」

而他說：「我跟你講，我聽過一些最好的 60 秒簡報，就是在 NET 電台的時候。」

機制拆解：為什麼「前十五分鐘」這麼關鍵

而我想解釋一下那道選擇題背後的邏輯。

①正式會議的每一段都有既定流程，你只能照著走。

②所以整場會議裡，唯一「自由」的時段就是那十五分鐘。

③而關係只能在自由的時段裡長出來。

④所以那十五分鐘不是暖身，它是整場會議裡唯一能建立關係的時間。

而《一出手就成交》裡那句話，是這件事最短的行動指令：「收起手機，走向人群。」（P059）

而《更快樂的選擇》裡那句「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239），是第三點的日常版本；而作者另一句「我們是否能讓自己專心聆聽？」（P084）則把它變成了一個要每天問自己的問題。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「我們真的一次只能專心在一件事上」（P204），是所有「我可以一邊回訊息一邊聽」的人該看的一句。

而《美好人生》裡那句「他人的存在無法由機器複製」（P155），說明了為什麼那十五分鐘不能用線上取代。

放回台灣：我們的前十五分鐘，通常在吃早餐

而我必須誠實地說：那道選擇題如果在台灣的分會問，選第二個答案（去拿早餐）的人恐怕不會少。

而這不完全是紀律問題，也有現實因素：我們的早餐會通常真的很早，很多人是空腹來的。

而我的建議是把它拆開處理：拿了早餐，站著吃、邊吃邊聊——但不要坐下。

因為 Misner 那個判準的重點其實不是食物，是「坐下」這個動作。一旦你坐下，你這十五分鐘就結束了。

而關於手機，我想講一件在台灣更嚴重的事。

因為我們的工作訊息大量集中在通訊軟體上，所以「不看手機」在台灣的成本，比在美國高得多。

而我自己的做法是：把會議那 90 分鐘設成勿擾，並且在前一天就告訴同仁「明天早上七到九點請用電話找我，不要傳訊息」。

而那個事先的交代，讓我可以真的把手機收起來。

而關於那個「抽卡替別人做簡報」的活動，我認為台灣分會非常該做一次。

因為它會非常快地暴露一件事：那些每週都在講、但沒有人講得出來的人。

而重點是，那個結果對兩邊都有用——對抽到的人是提醒，對被抽到的人是回饋。

而我在診所也做過類似的事：讓櫃檯人員解釋一次某個療程，然後由醫師聽。——而每一次做，我們都會發現有一段話被講錯了很久。

你的食物不會帶生意給你——但訪客會。

收束

而 Misner 的總結很簡潔：「準時到、經營人脈、參與、去上訓練。而為什麼要做這些事？因為那就是付出者收穫。」

而他最後開了一個很可愛的玩笑：

「你會知道你已經是一個 BNI 會員了——如果你跟家人出去吃飯，走到你們的位置之後，前幾分鐘你不坐下，而是去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就真的是 BNI 會員了。」

而那個玩笑背後其實是一個很好的檢查：你有沒有把「先看人，再坐下」變成一個習慣？

本週行動

①下次會議在會長宣布之前都不要坐下——早餐可以拿，但站著吃、邊吃邊聊。②前一天先交代同仁：會議那 90 分鐘請打電話、不要傳訊息，然後把手機收起來。③如果你是幹部：這一季找一次「抽卡替別人做簡報」，然後認真看那個結果——它會告訴你誰的訊息沒有傳出去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 545《Full Participation in BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 116；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為「BNI 基本功十二週」系列第二週，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」一句，出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》。文中之會議流程、自由交流時段長度、會議刺激活動之數量與取得方式，均為錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；文中提及之 Referral Institute 等相關單位資訊亦為當時狀態。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP544｜你問了「我可以怎麼幫你」，而對方說「我需要引薦」——你要怎麼拒絕而不傷人？

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BNI PODCAST ‧ EP 544

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是為「國際人脈週」錄的，表面上給了五個問題。但它最有價值的部分，是節目最後那段沒有標題的內容——當你問了「我可以怎麼幫你」，而對方要的東西你給不了的時候。

那個弔詭：不講自己，才會被記住

而 Misner 從一個很刺的問題開始：

「被當成一個無聊的人，最容易的方法是什麼？講你自己。」

而他點出了那個矛盾：「那為什麼會有人覺得，成功的人脈經營就是把越多人堵在角落、跟他們講你的生意？那是個很糟的主意。」

而他給了那個目標：

「所以你在人脈活動上的目標，是在不講你自己的情況下，讓自己被記住。」

而他也承認那聽起來很怪：「這聽起來很弔詭，但它真的有效。而如果你知道怎麼做，當人們回想那場活動時，你會從他們腦中浮出來。」

而他給了一句我很喜歡的話：

「一個好的人脈經營者有兩隻耳朵、一張嘴，而且按照那個比例使用它們。」

五個問題

而在給題目之前，他先給了使用說明：「不要照順序，順著對話的流走。順帶一提，不要帶一張題目清單進去、然後開始念給他們聽。」

①「你做的事情裡，你最喜歡的是什麼？」

而他解釋了為什麼不要問「你是做什麼的」：「那不見得是壞事，但當他們告訴你他們做什麼之後，你就沒什麼空間可以周旋了。」

②「你提到你在○○這一行。是什麼讓你走上那個方向的？」

而他說明了這一題的收穫：「它給了對方一個機會去談他個人的渴望、他的目標。而且它很突出——那不是人們平常會問的。」

而他還講了一個附帶的功能：「它讓你稍微看見他們對自己的專業有多投入、可能有多熟練。」

③「你平常還會在哪些地方經營人脈？」

而他點出了這一題的兩個好處：「它幫你打破自我介紹之後那段有時候有點尷尬的空檔，而且那是一個你們兩個都懂一點的話題。」

而第二個好處更實際：「它給了你一個立刻產生連結的機會。」——因為你知道下次可以在哪裡再遇到他。

④「你的生意上最大的挑戰是什麼？」

而他給了一個很重要的限制：「永遠不要用這一題開場。」

而他說明了為什麼它要放後面：「在這四題裡，如果你已經跟他建立了融洽感，這一題通常會引出最長的回答。」

而他點出了那個真正的用途：

「我講的不是賣東西給他們。而是『我認識一個可以幫你處理那個挑戰的人』。這句話我講過非常多次，而我也因此把他們引薦給了我的引薦夥伴。」

⑤「我很喜歡你在做的事。我可以怎麼幫你？」

而他對這一題加了一個非常重要的但書：「這一題只有在你是認真的時候才問。」

而 Priscilla 立刻附和了，而且講得更白：

「因為那句話真的很有力量，但你必須真的能夠跟進。如果你做不到，那它哪裡也去不了，而問那個問題就變得很荒謬。」

而這一集最有價值的部分：怎麼不說「不」地說不

而 Misner 接著處理了一個很多人怕的情況——你問了「我可以怎麼幫你」，而對方直接說：「我需要引薦。」

而他很誠實地承認那是一個尷尬的處境：「如果我對他還不夠了解，那要求引薦大概是太快了。」

而他給的回應方式，我認為是這一集最值得抄下來的技術：

「我完全可以說：『我引薦的，是那些我已經建立起關係、我知道我可以信任的人。』」

而接下來他做了一件很聰明的事——他把 VCP 這個框架搬出來，讓拒絕變成了一個階段說明：

「然後我會談 VCP 流程——能見度、可信度、獲利性。『你跟我現在在能見度這個階段，所以我很希望我們可以往下走到可信度，走到我覺得可以放心引薦你的那個位置。』」

而他給了那個具體的下一步：

「『我們再連絡吧。下個月我們在商會活動上再見一次，或是來參加我的 BNI 會議，我們把彼此再認識得深一點。』」

而他自己下了一句總結：

「所以有一些方法可以在不說『不』的情況下說不。」

機制拆解：為什麼這個拒絕法有效

而我想把這段話拆開，因為它做對的事情不只一件。

①它把拒絕從「對你的評價」變成了「對階段的描述」。——不是「我不信任你」，是「我們還在第一階」。

②它把責任放在制度上，而不是放在人身上。——是這套流程要求我這樣做，不是我對你有意見。

③它給了一個明確的下一步。——所以對方不會覺得被關上門。

④而最重要的是，它同時提高了你的可信度。

而第四點值得展開：一個「什麼人都引薦」的人，他的引薦不值錢。而一個會說「我還不夠了解你」的人，他之後給的引薦份量會重得多。

而《創投心法》裡那句話很短，但很誠實：「『拒絕』才是最難的事情。」（P140）

而《客訴管理》裡那句「不要不容分說地當場拒絕」（P099），講的就是這個技術的核心——拒絕的內容可以一樣，但過程不能省。

而《你缺的不是努力》裡那句「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160），點出了為什麼拒絕這麼難——因為它本質上是在說「這件事由我決定」。

而《遠見》裡那句「只說知道的，不懂的也會坦承說不知道」（P079），是同一種誠實在另一個場合的樣子。

放回台灣：我們最怕的就是這一句

而我認為這一集對台灣讀者最實用的，就是那個拒絕的句型。

因為在我們的文化裡，當面拒絕一個剛認識的人幾乎是不可能的任務。而我們常見的做法是——先答應，然後不做。

而那才是真正傷關係的做法。因為對方會等，而等到最後他得到的結論不是「他做不到」，是「他說話不算話」。

而 Misner 那個句型可以直接翻成台灣版：

「我介紹人出去的時候比較龜毛，通常要合作過或認識比較久才敢介紹，不然萬一出狀況我對兩邊都不好交代。所以我們先多認識一下，下個月○○的活動我也會去，到時候再聊。」

而這句話在台灣特別有效，因為它用的理由是「我怕害到你」，而不是「我不信任你」。

而以我自己的產業來說，這件事更常發生、也更需要守住。

因為經常有人希望我介紹客人、或是希望我們的客人可以順便被推薦給他。而在醫療端，這條線是不能鬆的——不只是信任問題，還涉及客戶個資與《醫療法》對招攬的規範。

而我的說法固定是：「我們不會把客人的資料轉給任何人，這是我們的規矩。但如果你的服務真的好，我會告訴需要的人去哪裡找你。」

而那句話同時做到了拒絕與保留可能性。

而關於第五題「我可以怎麼幫你」，我想給一個台灣版的調整。

因為直接問這句話，在我們的語境裡有時會讓對方不好意思開口。而比較有效的問法是先給選項：

「我這邊有一些○○的資源，或者我認識幾個做○○的，這兩個對你有用嗎？」——先把牌攤開，對方才知道要不要拿。

有一些方法，可以在不說「不」的情況下說不。

收束

而 Misner 的總結只有一句，但我覺得它把這五個問題的目的講完了：

「記住，每個人都有一個故事。而你的工作，就是把那個故事找出來。」

而我想加一句：而如果你找到了那個故事，卻在對方開口要東西的時候含糊帶過，那個故事就白聽了。

而問問題的技術很多人會，而回答「我幫不了你」的技術，才是真正稀缺的。

本週行動

①只有在你真的願意跟進的時候，才問「我可以怎麼幫你」——而如果你不確定，就先給選項而不是開放式地問。②把那個拒絕句型背起來：講你的原則、講現在的階段、給一個具體的下一次見面。③「最大的挑戰是什麼」永遠放後面，而且聽到答案之後，想的是「我認識誰可以幫他」，不是「我可以賣他什麼」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 544《5 Great Questions to Ask at a Networking Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），錄於國際人脈週期間，相關主題另見 Ep 83 與 Ep 183，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之問句版本與台灣調整建議為本文作者所擬之示範，非專業建議。文中關於客戶資料之敘述：客戶名單與聯絡方式屬個人資料，其提供予第三人受《個人資料保護法》之目的限制拘束；醫療與醫美領域另受《醫療法》對招攬病人之規範限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、《客訴管理》、臨公子《你缺的不是努力》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP543｜一天聽兩集要 230 天——所以不要從第一集開始聽

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BNI PODCAST ‧ EP 543

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你一天聽兩集，要聽完現有的全部集數需要超過 230 天——而且還不算新出的。」——所以這一集真正的主題是：面對一座聽不完的資料庫，你該怎麼用它。

而他開場那句話，才是重點

「我發現在商業上，如果你真的坐下來想清楚「你要做什麼」和「你要怎麼做」，你就會做得更成功。

而這一集，就是在思考怎麼有效地使用這些內容。」

把這句話用在「聽教學內容」上，其實相當不尋常——因為大多數人消費內容是沒有計畫的。

聽了、點頭、覺得有道理，然後什麼都沒有改變。

而 Ep319 已經證明過：大家早就知道該做什麼了，缺的是執行。

所以最高槓桿的問題，從來不是「我接下來該學什麼」，而是——我打算拿我已經聽到的東西做什麼？

他的清單

①在辦公室聽，然後做筆記。「我喜歡對東西做筆記。那幫助我把事情想通、並且試著把它應用出來。」

①．五 把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

②在車上聽。「我在洛杉磯開了三十年的車……任何能讓你在塞車時學到東西的內容都很棒。」

③下載到手機上聽。（他有位在 San Dimas 的朋友 Tony，會在開車、在辦公室、在會議之間的空檔播。）

④教育協調人：做摘要，或播一小段。「節目大概十到十二分鐘，你沒辦法播整集，但你可以播其中一小段。」

⑤在會議上發逐字稿，然後討論它。「讓大家看過，然後討論裡面不同的部分。」

⑥依照需求指定集數。「弄清楚分會現在需要什麼，然後指定特定的集數，在會議上對話。」

⑦用搜尋功能。而這一段有一個很好笑的對話：

「常常有人問我：『你有沒有做過關於某某主題的節目？』我說：『你有搜尋過嗎？』『沒有。』『那我會這樣做。』」

⑧指定集數給你的會員。如果你正在帶一位夥伴、而他需要某些觀念或技巧——就把那一集指給他。

⑨（他當場加的）董事也應該指定集數給他們在輔導的幹部團隊，「就像導師會做的那樣」。

而 Priscilla 補的第十項：「洗碗的時候聽、做那些不需要全神貫注的雜事的時候聽。它真的會打開你的思路。」——跑步機上、在社區散步的時候也可以。

機制拆解：這十項不是同一種東西

把這份清單分一下類，會發現它其實有三層，而且效果差很多：

被動層（車上、手機、洗碗、跑步機）——這是覆蓋率。你用零碎時間把面積鋪開。
主動層（做筆記、印出來畫線）——這是吸收。
社交層（做摘要、發逐字稿討論、指定集數、指派給會員）——這才是「改變行為」的那一層。

而 Ep307 已經示範過那個機制：「有聽的人可以參與討論，沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進沙坑裡玩。」

所以誠實的排序是：在車上聽，是為了廣度；拿到會議上討論，才會改變事情。

而那些數字

這一集的起因，是一位叫 Carl 的會員問了個問題，而網站管理者 Sallie Goetsch 用小學數學回答了他：

「節目大概十分鐘，通常再長一點。已發布的集數超過 540 集，但根據我可靠的集數表格，其中 78 集是重播。

540 減 78，等於 462 集不重複的節目。乘以十分鐘（而這是保守估計），你會得到 4,620 分鐘、也就是 77 小時的內容。

我不建議你連續醒著三天把它聽完。

換個方式講：如果你一天聽兩集，要聽完「現有」的全部集數需要超過 230 天。而這還不算新出的那些。」

（那是 2018 年初的數字。而到今天，這個節目已經累積到九百多集——大約是當時的兩倍。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「為什麼很多人學不好數學？其中一個原因是不知道學了有什麼用。當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」　P044

劉潤這句話解釋了為什麼「照順序聽完 462 集」註定失敗，而「有需要才去搜」有效。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。你聽完第 97 集會點頭，然後三天後完全想不起它講了什麼——因為你當時沒有任何地方可以放它。

而如果你這禮拜正好卡在「怎麼邀來賓」，然後你去搜出那三集——那三集你會記一輩子。不是因為它們比較精彩，是因為你有地方放它們。

所以面對一座聽不完的資料庫，正確的用法是「索引式」而不是「順序式」：帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。

而 Misner 解釋了他們為什麼要重播經典集

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很好，而我一直擔心它們會被埋掉。

第 97 集——誰會回頭去聽？」

這句話其實點出了任何長期內容專案的核心問題：好東西會被自己的數量埋掉。

而他們的解法有三個：重播（把舊的推回檯面）、搜尋功能（讓人找得到）、以及分類、標籤與系列（讓人可以只取自己需要的那一段）。

而說實話——我做這個中文改寫系列的理由也是同一個。

九百多集的英文節目，對不習慣聽英文的夥伴來說，等於不存在。而它們裡面有太多我們用得上的東西。

所以這個系列真正想解決的，不是翻譯問題，是「讓這座資料庫變得搜得到、用得上」的問題。

本週行動

①不要從第一集開始聽：帶著這禮拜真正卡住的問題去搜。有地方放，才會記得住。②分清楚三層用法：車上聽＝廣度；做筆記＝吸收；拿到會議上討論＝改變。想要改變，就不能只做第一層。③教育協調人只播一小段：不用播整集，一段加十分鐘討論就夠了。④指定，不要重述：帶新人的時候，把原始那一集指給他——不要憑記憶轉述（Ep510 的漏水桶）。⑤先想「我要拿它做什麼」：沒有計畫的學習，跟沒學過的差別不大。

收束

Priscilla 最後說了一句很實在的話：「它們不長，你在很短的時間裡就可以聽完一整集——如果你在跑步機上，甚至可以聽好幾集。」

而我想留下的，是 Misner 那句擔心。

「第 97 集——誰會回頭去聽？」

那是一個做內容的人最誠實的焦慮：你做得越多，你早期最好的東西就埋得越深。

而唯一的解方，不是做得更少。是替它建一個目錄。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。所以面對一座聽不完的資料庫，要帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 543《How to Use the BNI Podcast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。九項使用方式、Priscilla 的補充、以及網站管理者 Sallie Goetsch 計算的集數與時數（2018 年 1 月數字）均為節目原文所述；今日集數已增加約一倍。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「三層用法的差別」與「索引式而非順序式」的整理為改寫者所加，非節目原文。